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Resumen Execution Premium
Resumen Execution Premium
Este enfoque comienza definiendo una visión de alto nivel del destino de la organización y
termina con los líderes y equipos ejecutivos impulsando la organización a la acción gracias a la
implementación de carteras de iniciativas estratégicas alineadas.
Declaración de misión
La misión debe describir el propósito fundamental dela entidad y, en especial, lo que brinda a
los clientes.
Declaración de valores
Los valores de una compañía definen su actitud, comportamiento y carácter.
Declaración de visión
Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización. La visión tiene 3
componentes fundamentales:
Objetivo desafiante.
Definición de nicho.
Horizonte de tiempo.
La agenda del cambio estratégico
Los líderes pueden utilizar una herramienta de gestión que nosotros llamaremos agenda del
cambio estratégico para generar la motivación sobre la necesidad del cambio
transformacional. La agenda del cambio estratégico compara el estado actual de las distintas
estructuras, capacidades y procesos organizacionales con los que ellos deben convertirse en un
lapso de tres a cinco años.
En síntesis, el inicio del proceso de desarrollo de la estrategia requiere que el equipo de líderes
reafirme la misión, valores y visión de la compañía, quizás actualizando las metas en la
declaración de visión según sea necesario. Si la compañía está a punto de embarcarse en una
nueva transformación organizacional y estratégica, el equipo de líderes debería enunciar y
comunicar una agenda de cambio estratégico para describir las transacciones culturales,
estructurales y operativas necesarias del pasado al futuro.
El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de las cuatro perspectivas del mapa estratégico
para definir una visión superior. Esta declaración de visión brinda un panorama integral delos
factores que permiten alcanzar la visión, incluyendo la propuesta de valor para el cliente, los
procesos clave y los activos intangibles delas personas y la tecnología.
Impacto y comunidad.
Servicio y calidad.
Eficiencia y entorno.
Personas y aprendizaje.
Después que se clarifico y mejoro la visión, ahora se realiza un análisis interno y externo que
incluye una evaluación amplia de propias capacidades y desempeño en relación con los de sus
competidores, así como también su posicionamiento con respecto a las tendencias de la
industria.
Análisis externo
Aquí se evalúa el entorno macroeconómico del crecimiento económico, las tasas de interés,
movimientos cambiarios, precios de los factores de producción, normativa y expectativas
generales del papel que tiene la organización en la sociedad.
Análisis interno
El análisis interno examina el desempeño y las capacidades de una organización. Una
herramienta analítica ampliamente utilizada es el Análisis de la cadena de valor, que también
fue introducida por Michael Porter.
Esta cadena identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los
productos y servicios de la compañía.
Formular la estrategia
Ahora se llega al punto donde la disciplina formal del proceso de desarrollo de la estrategia se
cruza con el arte de su formulación. En este momento, los ejecutivos deben decidir cómo
alcanzaran la agenda de la organización a la luz de sus análisis a la fecha, sus objetivos, temas,
problemas críticos, oportunidades y amenazas.
Una estrategia, sea buena o mala, finalmente completara su curso. Los competidores de una
compañía observan las estrategias exitosas y con el tiempo se adaptan para contrarrestar las
ventajas creadas por el primer entrante. Los movimientos competitivos suelen tardar tres o
más años para afectar el desempeño de una compañía.
Las nuevas estrategias generalmente tienen vida útil de tres a cinco años. Dentro de este
periodo, las compañías realizan cambios incrementales a la estrategia cada año. Solo cuando la
compañía ve que la estrategia completo su rumbo, experimenta un evento transformacional
importante o comienza a fallar, decide considerar una nueva estrategia transformacional.
El proceso para planificar la estrategia convierte a las declaraciones del rumbo estratégico en
objetivos, indicadores, metas iniciativas y presupuestos específicos que orientan las acciones y
alinean la organización para que la ejecución de la estrategia sea efectiva.
Los temas estratégicos dividen a la estrategia en varios procesos diferentes que crean valor.
Por supuesto, es preciso que cada entidad personalice sus temas estratégicos de acuerdo con
la propuesta de valor para sus propios clientes, así como los objetivos de crecimiento y
productividad de la perspectiva financiera.
Los temas estratégicos aclaran la lógica dela estrategia. Subdividen la estrategia global en
subestrategias lógicas, manejables y comprensivas que constan de objetivos relacionados
dentro de cada tema.
Se debe lograr que los objetivos estratégicos sean más significativos y ejecutables
seleccionando indicadores para ellos.
Selección de metas
Las metas son compatibles y alcanzarlas permitirá a la empresa cerrar su brecha de valor y
obtener el resultado establecido en su visión.
La selección de metas es una tarea difícil. Existen dos técnicas que facilitan la definición de
metas: la división de la brecha de valor general en metas para cada tema estratégico y la
definición de metas dentro de cada tema en función de la lógica de causa y efecto del mapa
estratégico.
Las organizaciones utilizan tres procesos para gestionar sus carteras de iniciativas estratégicas:
selección de iniciativas, provisión de recursos para ellas y asignación de responsabilidades para
ejecutarlas.
Financiamiento de la estrategia
No es sencillo relacionar a la estrategia con la acción. El presupuesto se focaliza en el
desempeño y la rendición de cuentas de los centros de responsabilidad y los departamentos
funcionales. Cada unidad de negocios, grupo de apoyo y departamento funcional cuenta con
su propio presupuesto.