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IDICE
PORTADA
CARTA DE PRESENTACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS
TABLA DE CONTENIDO
I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA
V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE

PARMALAT LTDA
V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN

INTERNA EN PARMALAT LTDA
VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE

PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS”
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
PLA DE COMUICACIÓ ITERA PARA PARMALAT LTDA.
DAYAA MOCAYO GUTIÉRREZ
POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA

FACULTAD DE COMUICACIÓ Y LEGUAJE
COMUICACIÓ SOCIAL
BOGOTÁ, D.C.,
2008
PROPUESTA DE PLA DE COMUICACIÓ ITERA
PARA PARMALAT LTDA.
DAYAA MOCAYO GUTIÉRREZ
Trabajo de grado para optar al título de

Comunicadora Social
Énfasis Organizacional
Directora de Tesis
Dra. Teresa Del Pilar iño Benavides
MSC, Comunicación Social
POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA

FACULTAD DE COMUICACIÓ Y LEGUAJE
COMUICACIÓ SOCIAL
BOGOTÁ, D.C.,
2008
Bogotá D.C., 30 de Julio de 2008
Doctor
Jürgen Horlbeck B.
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad.
Respetado Señor Decano:
Reciba un saludo cordial y mis mejores deseos por el éxito en sus labores.
Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicación Interna para

PARMALAT LTDA. “Parmalat alimenta tus sueños”, de la alumna Dayana Moncayo
Gutiérrez.
La autora realizó una investigación de campo y vinculó la teoría a la práctica en el área de

la gestión de la comunicación en las organizaciones. Considero que la señorita Moncayo
Gutiérrez, alcanzó sobresalientemente los objetivos propuestos en su anteproyecto.
Con una metodología rigurosa identificó las variables, los reactivos y los indicadores que
le posibilitaron una intervención diagnóstica importante en la citada organización, para
luego formular de manera creativa y novedosa un plan estratégico de comunicaciones que
le permitirá, a PARMALAT LTDA, optimizar sus procesos de comunicación interna.
Cordialmente,
TERESA DEL PILAR IÑO BEAVIDES

Coordinadora Cpo. Prof. Comunicación Organizacional
AGRADECIMIETOS
A Dios,
por ayudarme a culminar este proyecto.
A mi directora Teresa Niño,
por confiar en mí
en este camino.
A mi mamá,
por hacer de mí una persona integra,
por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida,
por guiarme y apoyarme en cada una de mis decisiones,
por su sabiduría, entendimiento, por su infinita paciencia y,
por respetar mis silencios.
A mi hermana Andrea,
por estar conmigo y
por no dejarme desistir en los momentos difíciles.
A mi hermana mayor,
por ser mi ejemplo y
por su constante apoyo.
A mi hermano,
por su colaboración
y cariño reservado e incondicional.
A mis pequeñas adoraciones,

mis sobrinos,
mis ángeles de la guarda,
el todo de mi vida.
A mi tío Armando.
Sin él no hubiese sido posible.
A Carlos, mi cuñado,
por compartir sus conocimientos conmigo.
A mi familia,
por su apoyo y colaboración permanente.
A Adriana González,
por sus conocimientos.
A cada una de las personas
que hicieron realidad este sueño.
A la PUJ,
por sus enseñanzas académicas.
A mi mamá, mis hermanos,
mis sobrinos, que aunque no saben leer,
algún día lo harán.
A los comunicadores…
TABLA DE COTEIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................... 4
1. UN ACERCAMIENTO A LA COMUNICACIÓN Y SU DINÁMICA ..................................................... 5
1.1. Elementos de la comunicación ........................................................................................................... 6
1.2. Funciones de la comunicación ........................................................................................................... 9
2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 11
2.1. La comunicación interna ................................................................................................................. 16
2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna .............................................................. 24
3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 29
3.1. Clima organizacional....................................................................................................................... 36
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LAS
ORGANIZACIONES .................................................................................................................................. 49
4.1. Matriz DOFA .................................................................................................................................. 51
II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN............................................ 53
III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA
.............................................................................................................................................. 56
1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ................................................................................... 57
1.1. Misión y visión corporativa ............................................................................................................. 57
1.2. Objetivos corporativos ..................................................................................................................... 58
1.3. Políticas y estrategias ...................................................................................................................... 60
2. ÁREAS FUNCIONALES ........................................................................................................................ 69
2.1. Producción ....................................................................................................................................... 69
2.2. Investigación y desarrollo ................................................................................................................ 69
2.3. Mercadeo ......................................................................................................................................... 70
2.4. Fuerza de ventas .............................................................................................................................. 70
2.5. Plaza / Distribución ......................................................................................................................... 70
2.6. Servicio al cliente............................................................................................................................. 71
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN .............................................................................................................. 71
4. SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................................................. 73
IV. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE
PARMALAT LTDA. ........................................................................................................... 76
1. METODOLOGÍA .................................................................................................................................... 76
1.1. Resultados pretest y observación y análisis de información de la organización ............................ 77
V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN
INTERNA EN PARMALAT LTDA.................................................................................... 87
1. SELECCIÓN DE HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................. 87
1.1. Población ......................................................................................................................................... 87
1.2. Determinación de la muestra ........................................................................................................... 88
1.3. Elaboración de la encuesta .............................................................................................................. 90
1.4. Presentación de resultados (tabulación de las encuestas) ............................................................... 94
2. ANÁLISIS POR VARIABLES.............................................................................................................. 138
2.1. Comunicación ................................................................................................................................ 138
2.2. Cultura organizacional .................................................................................................................. 140
2.3. Clima organizacional..................................................................................................................... 142
2.4. Ambiente Laboral........................................................................................................................... 142
3. MATRIZ DOFA COMO ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................... 145
VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE
PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS” ... 150
1. IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA COMÚN O DESEADA ......................................................... 150
2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN .................................................... 151
3. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ............................................................................................ 151
3.1. Plataforma estratégica de stakeholders ......................................................................................... 152
3.2 Plan de medios o criterios de acción ............................................................................................. 160
4. PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................... 198
5. MONITOREO, MEDICIÓN Y REVISIÓN CONTINUA..................................................................... 199
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 201
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 203
ANEXOS ............................................................................................................................ 206
ANEXO 1 - ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 207
ANEXO 2 - ENCUESTA ........................................................................................................................... 228
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Elementos de la Comunicación ................................................................................ 8

Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones ............................................ 10
Tabla 3. Flujos de la Comunicación ..................................................................................... 12
Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional ...................... 13
Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial ..................................... 15
Tabla 6. Tipos de comunicación interna ............................................................................... 18
Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones ........ 20
Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna.................... 24
Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones ................................................ 26
Tabla 10. Características de la cultura organizacional ......................................................... 30
Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comunicación
organizacional ....................................................................................................................... 32
Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional ................................................. 34
Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional ........................................... 35
Tabla 14. Características medibles del clima organizacional ............................................... 37
Tabla 15. Clasificación de las eras organizacionales en el Siglo XX................................... 40
Tabla 16. Dimensiones de la gestión del talento humano .................................................... 45
Tabla 17. Correlación entre intereses y objetivos según origen ........................................... 47
Tabla 18. Proceso de gestión del talento humano ................................................................ 49
Tabla 19. Variables e indicadores de investigación ............................................................. 54
Tabla 20. Distribución del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional .............................. 68
Tabla 21. Líneas de investigación de Parmalat Ltda. ........................................................... 69
Tabla 22. División de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales ....... 75
Tabla 23. Comunicación interna en Parmalat Ltda. ............................................................. 77
Tabla 24. Clasificación de personal ...................................................................................... 79
Tabla 25. Sistemas de Información ...................................................................................... 80
Tabla 26. Sistema de Comunicaciones ................................................................................. 83
Tabla 27. Aspectos críticos de la comunicación en Parmalat Ltda. ..................................... 85
Tabla 28. Población de Parmalat Ltda. en la planta de Chía (Cundinamarca) ..................... 87
Tabla 29. Distribución de la población de operarios ............................................................ 88
Tabla 30. Distribución de la muestra .................................................................................... 88
Tabla 31. Distribución de la muestra según cargos y áreas .................................................. 89
Tabla 32. Distribución de la muestra según rangos de edad ................................................ 89
Tabla 33. Distribución porcentual de la muestra objeto de estudio según sexo ................... 90
Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos .............................. 91
Tabla 35. Síntesis de análisis de resultados ........................................................................ 143
Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA........................................................................... 145
Tabla 37. Grupos de valor estratégico ................................................................................ 153
Tabla 38. Factores de Análisis............................................................................................ 155
Tabla 39. Plataforma estratégica de Stakeholders .............................................................. 156
Tabla 40. Plan de comunicación interna para Parmalat Ltda. ............................................ 159
Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo ...................................................... 163
Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa ................................................... 165
Tabla 43. Red de comunicación corporativa ...................................................................... 165
Tabla 44. Segmentación de medios .................................................................................... 166
Tabla 45. Características de la Intranet .............................................................................. 167
Tabla 46. Contenidos específicos de la intranet ................................................................. 168
Tabla 47. Propuesta de Diseño Parmalat te informa .......................................................... 173
Tabla 48. Propuesta de Diseño Parmalat al día .................................................................. 176
Tabla 49. Propuesta de diseño Parmalat te informa – Boletín –......................................... 180
Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat ...................................................................... 184
Tabla 51. Programas ........................................................................................................... 184
Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitación y actualización ................................ 185
Tabla 53. Modelo de contenido programático para cursos ................................................. 188
Tabla 54. Tabla modelo contenido programático para talleres .......................................... 189
Tabla 55. Modelo de contenido programático para conferencias ....................................... 190
Tabla 56. Eventos de Integración ....................................................................................... 191
Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia ......................................................................... 193
Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicación .............................................. 195
Tabla 59. Mapa de implementación e indicadores de gestión ............................................ 200
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Elementos de la comunicación ............................................................................. 7

Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones ............................ 17
Gráfica 3. Organigrama Parmalat Ltda................................................................................ 72
Gráfica 4. Identificación de remitentes en mensajes de la organización ............................. 96
Gráfica 5. Recepción de información sobre eventos y actividades ..................................... 97
Gráfica 6. Acceso a información ......................................................................................... 99
Gráfica 7. Instancias de información ................................................................................. 101
Gráfica 8. Tipo de información dada por jefes .................................................................. 102
Gráfica 9. Acceso a diálogo con jefes ............................................................................... 104
Gráfica 10. Percepción sobre la estructura de comunicación interna ................................ 105
Gráfica 11. Claridad en los mensajes ................................................................................ 106
Gráfica 12. Oportunidad en los mensajes .......................................................................... 108
Gráfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicación interna ............................. 109
Gráfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compañeros ..................................... 110
Gráfica 15. Gusto por el diseño de medios de comunicación interna ............................... 111
Gráfica 16. Valoración de la información en términos de interés ..................................... 113
Gráfica 17. Percepción sobre el impacto de los medios de comunicación interna ............ 114
Gráfica 18. Preferencia sobre medios de comunicación entre compañeros ...................... 115
Gráfica 19. Opinión sobre medios eficaces en la recepción de información .................... 116
Gráfica 20. Uso de medios de comunicación .................................................................... 117
Gráfica 21. Tipo de medio de comunicación a implementar en Parmalat Ltda. ............... 118
Gráfica 22. Medios mediante los que se recibe información ............................................ 119
Gráfica 23. Identificación con los valores ......................................................................... 120
Gráfica 24. Acceso a los medios de comunicación interna ............................................... 121
Gráfica 25. Valoración de jefes sobre el rumor ................................................................. 122
Gráfica 26. Divulgación de valores de Parmalat Ltda. ...................................................... 123
Gráfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos ................................. 124
Gráfica 28. Percepción sobre el conocimiento de procedimientos .................................... 125
Gráfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda. .......................................................... 126
Gráfica 30. Percepción sobre el personal directivo ........................................................... 127
Gráfica 31. Acatamiento de los conductos regulares ........................................................ 128
Gráfica 32. Percepción sobre opinión libre ....................................................................... 129
Gráfica 33. Percepción sobre la opinión en la toma de decisiones.................................... 130
Gráfica 34. Consideración sobre el trato por parte de jefes directos ................................. 131
Gráfica 35. Estrategias de divulgación de actividades extracurriculares .......................... 132
Gráfica 36. Preferencia por actividades extralaborales ..................................................... 133
Gráfica 37. Valoración del tiempo para realizar actividades............................................. 134
Gráfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas ................. 135
Gráfica 39. Percepción sobre estabilidad laboral .............................................................. 136
Gráfica 40. Actividades laborales en fin de semana .......................................................... 137
Gráfica 41. Reglamentación pausas de trabajo .................................................................. 138
Gráfica 42. Comunicación corporativa .............................................................................. 152
Gráfica 43. Grupos de valor estratégico en Parmalat ........................................................ 154
Gráfica 44. Estructura del DirCom .................................................................................... 160
Gráfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 163
ITRODUCCIÓ
La comunicación interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas,

ya que esta es una de las formas de potenciar el cliente interno y de esta manera dar
respuestas satisfactorias a los clientes externos, en ese sentido, si no existe una estrategia de
comunicación organizacional previamente establecida que tenga como objetivo satisfacer
las necesidades de comunicación de los empleados, se creará un ambiente de incertidumbre,
rumores, desorientación, falta de motivación por parte de los diferentes miembros de la
organización.
Gracias a la comunicación se puede generar un buen clima laboral, lo cual se verá

reflejado en el aumento de productividad de la empresa, ya que gracias a los adecuados
procesos de intercambio, los individuos comprenden, interpretan y coordinan, aspectos
fundamentales en los procesos internos de toda organización, fomentando el compromiso,
motivando al equipo de empleados, interiorizando la cultura organizacional, con el fin de
potenciar el sentido de pertenencia a la misma.
La falta de estrategias claras de comunicación genera lentitud en los procesos, retrasa

las respuestas, produce entropía e insatisfacción lo cual se verá reflejado en la cultura y
clima organizacional.
Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el

papel que cumplen dentro de la organización, pero esto solo es posible si cada uno de ellos
está informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organización, la
misión, visión, filosofía, estrategia, necesidades y objetivos y, se sienten identificados con
ellas, para así contribuir con su esfuerzo personal en el logro de esos objetivos. Por último,
1
la comunicación interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la
incertidumbre a nivel interno de la organización.
El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan de comunicación interna para

Parmalat Ltda., basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa,
apoyado en la implementación de medios de comunicación estructurados, que les permitan
a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus
diversas tareas. Una organización que se considere culturalmente comunicativa, promueve
el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y
promoviendo la construcción de ideas y sugerencias.
Así, en el capítulo I se exponen conceptos básicos sobre los cuales se debe crear un
plan de comunicación interna, como la comunicación, las funciones, los elementos, la
comunicación organizacional, los flujos de comunicación en las empresas, la comunicación
interna, los tipos, los recursos de comunicación interna, el rumor, el DirCom (Véase Ritter,
2005) y sus características, la cultura organizacional, el clima y el ambiente laboral y, como
parte final de este capítulo el diagnóstico organizacional, conceptos que, de forma directa o
indirecta, son el resultado de una acertada estrategia de comunicación interna.
En el siguiente capítulo, se presenta de forma general la metodología bajo la cual se

ejecuta la investigación, y, se explica en este capítulo el trabajo desarrollado por fases.
De esta forma, el siguiente capítulo corresponde a la primera fase de la investigación,

capítulo III, en el cual se presenta información de la multinacional Parmalat Ltda., historia,
misión, visión, destinos de comunicación, sectores económicos, áreas funcionales,
organigrama y sistemas de información, con el fin de conocer de forma general las
necesidades de Parmalat respecto a la comunicación, y, así sentar las bases necesarias para
la implementación de la estrategia adecuada y precisa, como un camino en el logro de las
metas de Parmalat Ltda.
2
Posteriormente, la segunda fase, correspondiente al capítulo IV, se presenta el
prediagnóstico, resultado de la investigación general de la organización, metodología,
clasificación del personal, estilo de organización, sistemas de información, realidad
comunicacional y premisas.
La tercera fase, capítulo V, corresponde al diagnóstico general de la comunicación

interna en Parmalat Ltda., basado en las variables determinadas, la creación de la
herramienta de recolección de información conducente al análisis global de cada una de las
variables seleccionadas: comunicación, cultura organizacional, clima, ambiente laboral. Se
logra a partir de éste conocer las necesidades reales de la empresa respecto a la
comunicación y se presentan los resultados de la investigación, ubicándolos por variables,
que permitieron formular las estrategias para el fortalecimiento de las necesidades de
Parmalat, por último en este mismo capítulo se presenta el análisis DOFA de Parmalat.
Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las

ventajas de los canales de comunicación efectivos, pues éstos contribuyen en la
minimización de conflictos o interpretaciones erradas, o sentimientos de frustración por
parte de los empleados y de los clientes externos de la empresa. En este contexto, es
necesario crear nuevos canales de comunicación de forma organizada y coherente para que
la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura
organizativa de la empresa.
Paso seguido, la cuarta fase, por último se presentan las conclusiones

correspondientes al capítulo VI, en el que se formula el Plan de comunicación interna, el
cual puede ser una oportunidad para mejorar y satisfacer las necesidades de comunicación
interna de Parmalat.
Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigación y los anexos

de la misma –entrevistas realizadas, encuesta aplicada y las respectivas fichas técnicas de
las herramientas de recolección de información–.
3
I. LA COMUICACIÓ Y LAS ESTRUCTURAS ORGAIZACIOALES
Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización está definido por
la comunicación, en ese sentido, los analistas organizacionales han reiterado la importancia
que este proceso tiene en la vida de las organizaciones “porque la estructura, extensión y
alcance de la organización están casi enteramente determinados por las técnicas de
comunicación” (Barnard, 1938:91). Bajo esta perspectiva, el esfuerzo por construir un
“Plan de Comunicación Interno para la Multinacional Parmalat Ltda.”, propósito
fundamental del trabajo investigativo que aquí se presenta, implicó entender a las
organizaciones como sistemas de procesamiento de información, es decir, entender que “las
organizaciones atrapan y filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han
aprendido, la interpretan, la cambian y por último actúan sobre ella” (Hall, 1996).
La relación entre la comunicación y las organizaciones se define desde dos

horizontes: el organizacional y el individual. En ese sentido, se hace evidente que “el
insumo organizacional en el proceso de comunicación proviene de los canales de
comunicación estructurados y de la posición que la gente ocupa. (…) La interpretación de
las comunicaciones por los individuos está muy influenciada por sus posiciones
organizacionales” (Hall, 1996: 179).
Teniendo en cuenta lo anterior, en este capítulo se presentarán los aspectos

esenciales del proceso comunicativo al interior de estructurales organizacionales abordando
para ello los componentes y las funciones de la comunicación, como un acto mediado por el
lenguaje; la comunicación organizacional en términos de la comunicación interna; la
4
cultura organizacional; el clima organizacional; y, finalmente, el diagnóstico organizacional
como herramienta de análisis de las organizaciones o estructuras organizacionales1.
1. U ACERCAMIETO A LA COMUICACIÓ Y SU DIÁMICA
Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible

entonces señalar que a partir de éste los individuos toman conciencia de sí, objetivando su
mundo exterior y convirtiendo de esta forma su realidad en una realidad comunicable e
interpretable para los demás. En el marco de tal complejidad, la comunicación se ha
configurado como objeto de estudio de las ciencias de la comunicación, pero dado también
el interés de otras disciplinas como la sociología, la psicología, la antropología, la política,
la lingüística, la administración entre otras, ésta no se ha reducido simplemente a entender
el proceso mediante el cual se construye la información y se operacionaliza en la vida, todo
lo contrario, se ha convertido en un campo rico de interrogantes y propuestas
interdisciplinarias.
En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicación como

objeto de estudio, a manera de ilustración la psicología se aproxima a la comunicación
desde una corriente interaccionista, en la que los individuos se reconocen a través de la
reciprocidad en la información, definida por la comprensión e interpretación que los
individuos hacen de la misma, sin distinción entre comunicación no verbal y verbal y, la
comunicación interindividual o intergrupal (Hall, 1996).
Para el enfoque lingüístico la comunicación se define como el proceso de

transmisión de información desde un emisor a un receptor a través de un medio, proceso en
el que se hace necesario que en la transmisión y la recepción de dicha información se
utilice un código específico, respondiendo a dos operaciones cognitivas básicas:
codificación por parte del emisor y decodificación por parte del receptor (Alonso, 1998).
1
En adelante la noción de organizaciones y la noción de estructurales organizacionales serán asumidas de manera
indistinta
5
En suma, la comunicación implica un proceso de interrelación entre dos o más
individuos a través del cual se transmite un tipo de información, como se mencionaba
anteriormente. Se considera entonces que la información parte de un emisor, en donde ésta
asume un código preestablecido, lo cual significa que el emisor codifica la información,
con el propósito de que el receptor pueda decodificar la información recibida, siempre y
cuando ésta se produzca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitará
la comunicación, toda vez que éste determinará el carácter cognitivo, valorativo y
procedimental que la comunicación adquiere en el momento en que la información es
apropiada y significada por los individuos.
1.1. Elementos de la comunicación
La comunicación, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra

una serie de elementos constitutivos entre los que se registran una serie de relaciones en
diferentes sentidos, como se observa en la gráfica siguiente: fuente; emisor o codificador;
código - reglas del signo, símbolo -; mensaje primario - bajo un código -; receptor o
decodificador; canal; ruido - barreras o interferencias – y, la retroalimentación o
realimentación - feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario -.
6
Gráfica 1. Elementos de la comunicación
Fuente: (“La Comunicación”, 2008)
De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicación, se entiende que la

fuente se define como el lugar del cual surge la información o, en otros términos, el lugar
en el que nace el mensaje primario; por su parte, el emisor o codificador, identifica los
signos adecuados para transmitir el mensaje; lleva a cabo la operación de codificación del
mensaje, dando inicio al acto comunicativo para lo cual es necesario que exista el receptor
o decodificador, destinatario del mensaje que puede ser un receptor pasivo o receptor
activo2, quien interpreta y le da sentido al mensaje primario.
Las relaciones entre el emisor y el receptor están mediadas a su vez por el código, el
mensaje, el canal, el referente, la situación, la interferencia o barrera y la
retroalimentación; en ese orden, cada uno de dichos elementos cumple con un propósito
dentro del proceso comunicativo, dando sentido al mismo (Véase al respecto la tabla 1).
2
El receptor pasivo, sólo recibe el mensaje y, el receptor activo o perceptor, recibe el mensaje, lo percibe y lo
almacena dando origen a la retroalimentación.
7
Tabla 1. Elementos de la Comunicación
Elemento Descripción
Fuente Conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que
el emisor organiza para trasmitir su mensaje.
Mensaje Contenido de la información (ideas, sentimientos, acontecimientos
expresados por el emisor) bajo el propósito de comunicarse con el
emisor.
Canal Medio a través del cual se transmite la información-comunicación,
estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Es también
conocido como el soporte material o espacial por el que circula el
mensaje (espectro electromagnético, las telecomunicaciones, el aire en
el caso de la voz o el hilo telefónico en el caso de una conversación
telefónica.
Referente Realidad que es percibida a través del mensaje.
Situación Tiempo y lugar en que se desarrolla el acto comunicativo.
Interferencia o Perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede
barrera dar en cualquiera de sus elementos, concretamente, las distorsiones del
sonido en la conversación o la distorsión de la imagen de la televisión,
la alteración de la escritura en un viaje, la disfonía del hablante, la
sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor,
el alumno que no atiende aunque esté en silencio. También se
denomina como ruido.
Retroalimentación Condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,
o realimentación siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea
(mensaje de deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor,
retorno). puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa
(cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Es
importante destacar que la retroalimentación completa el ciclo de la
comunicación.
8
1.2. Funciones de la comunicación
La comunicación cumple con una serie de funciones, entre ellas se pueden señalar
principalmente tres tipo de funciones: informativa, afectivo-valorativa y reguladora.
En el caso de la función informativa, ésta se encuentra relacionada con la transmisión

y recepción de la información. A través de ella se proporciona al individuo todo el caudal
de la experiencia social e histórica, así como proporciona la formación de hábitos,
habilidades, convicciones, entre otros aspectos sobre los que los sujetos reciben
información y la apropian.
Respecto a la función afectivo-valorativa de la comunicación, el emisor otorga a su

mensaje la carga afectiva que él mismo demande, de ahí que no todos los mensajes
conlleven la misma emotividad. Este tipo de función se advierte de suma importancia en la
estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construcción de una imagen de sí
mismo y de los demás.
Por su parte, la función reguladora está determinada por la intención de regular la

conducta de las personas con respecto a sus semejantes; en ese orden, de la capacidad
autorreguladora de la comunicación del individuo depende el éxito o fracaso del acto
comunicativo. En efecto, en el proceso de comunicación el individuo logra mayor claridad
si el mensaje que emite está siendo entendido y comprendido y, en caso contrario
autorregula la comunicación que se emite para orientarla de nuevo.
Valdría la pena señalar que los procesos comunicativos al interior de las

organizaciones, cumplen, además de las funciones arriba esbozadas, funciones de control,
motivación, expresión emocional e información como se describen en la Tabla 2.
9
Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones
Función Descripción
Control Función en la que la comunicación formal o informal controla el
comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquías de
autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados.
Motivación Se da en la medida en que se esclarece a los empleados qué es lo que se
debe hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben
hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento
de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia el logro
de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, se
constituyen en factores de motivación.
Expresión Gran parte de los empleados de una organización observan su trabajo
emocional como un medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten
fracasos y de igual manera satisfacciones.
Información La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución
de problemas, se le puede denominar facilitadora en la toma de
decisiones, en la medida que brinda la información requerida y evalúa las
alternativas que se puedan presentar.
Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicación, por lo que

ha dado origen a cuestionamientos sobre la naturaleza misma de la comunicación, de allí
que existan diversos abordajes conceptuales al respecto, muchos de los cuales se
circunscriben a determinados campos o intereses de la ciencia. Sin embargo, su definición
básica principal consiste en la transmisión de información de un sujeto a otro en un
contexto determinado.
Finalmente, la comunicación puede concebirse como parte constitutiva del contexto

social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicación por fuera de éste. Por
consiguiente, la comunicación se fundamenta esencialmente en el comportamiento humano
y en las estructuras de la sociedad, no es posible entonces excluir lo social y los eventos del
10
comportamiento; se trata, por decirlo de algún modo, de una antropología de la
comunicación, perspectiva bajo la que este trabajo investigativo se inscribe.
2. LA COMUICACIÓ ORGAIZACIOAL
La comunicación organizacional se define como el conjunto de instrumentos y

mecanismos cohesionadores e identitarios de las organizaciones, orientados a la integración
de los miembros de las organizaciones a proyectos estratégicos y administrativos, con clara
conciencia de su pertenencia y compromiso con los valores y propósitos misionales
definidos por la organización.
De otro lado, la comunicación organizacional también contribuye en el logro de la

coherencia interna de las organizaciones en la toma de decisiones y acciones dentro de sus
áreas, o dependencias y, desde un componente subjetivo, la comunicación organizacional
orienta las actitudes de los miembros de éstas, los cuales deben corresponder a la cultura
organizacional deseada.
En consecuencia con lo anterior, la comunicación organizacional es el componente

principal en la estructuración de las organizaciones, de vital importancia en la difusión de
políticas organizacionales, la identificación clara y precisa de los objetivos o propósitos, en
el diseño de las estrategias, los planes, los programas, y los proyectos a través de los cuales
la organización cobra sentido. Asimismo, la comunicación organizacional convoca a los
miembros de las organizaciones a compartir los valores de la organización. Este último
aspecto es crucial en virtud al papel que desempeña la comunicación en la construcción de
una imagen corporativa, tanto al interior como al exterior de la organización.
En una organización eficiente y eficaz la comunicación circula en varias direcciones

- véase la tabla 3 - “lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas
concretas, que incidan en los principales flujos de comunicación, a saber, la comunicación
descendente, comunicación ascendente y comunicación cruzada” (Pizzolante, 2001).
11
Tabla 3. Flujos de la Comunicación
Flujo Descripción
Comunicación Esta fluye desde los miembros ubicados en niveles altos hacia
descendente otros que ocupan niveles inferiores en la jerarquía
organizacional. Una desventaja de este flujo de comunicación es
que la información se pierde o se distorsiona al descender por la
cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos por
parte de la alta dirección no asegura la comunicación; de hecho,
muchas de las órdenes no se comprenden y ni siquiera se leen.
Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de
retroalimentación para determinar sí la información se percibió
tal como era la intención del emisor.
Comunicación Viaja desde los subalternos hacia los superiores y continúa
ascendente ascendiendo por la organización. El problema que presenta este
flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los
mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en
especial, la información desfavorable. Sin embargo, la
transmisión objetiva de información es esencial para fines de
control. La alta dirección necesita conocer específicamente los
hechos sobre el desempeño de los procesos y de sus funcionarios.
Comunicación cruzada Se utiliza para acelerar la circulación de la información, mejorar
la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los
objetivos organizacionales. Incluye el flujo horizontal de
información entre funcionarios de niveles organizacionales
iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de
niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia
directa entre sí.
Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de

globalización ha jalonado una gran revolución tecnológica basada en las
12
telecomunicaciones, la informática y la comunicación, las cuales tienen el poder de
amplificar y hacer posible procesos sociales, económicos, políticos y culturales que afectan
y transforman todo lo que la sociedad produce y consume. Esta revolución, además de
hacer evidente la importancia de los aparatos tecnológicos a los que la mayoría de personas
y organizaciones tienen acceso, se convierte en un catalizador cultural que, gracias a la
comunicación termina por estructurar los modos de pensamiento que imponen conductas y
cohesionan comportamientos (Ibid.). Para ampliar la información sobre los intereses
concretos a los que se ha visto abocada la comunicación véase la tabla 4 basada en la
periodización que al respecto hace Pizzolante.
En este contexto, la comunicación organizacional se convierte en el elemento

primordial con el cual las organizaciones hacen una gestión económica, por ejemplo,
coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios
en diferentes partes del mundo. “Es en este punto donde radica la importancia de la
comunicación organizacional, entendida como la integración de todas las formas de
comunicación de una organización, con el propósito de fortalecer y fomentar su identidad,
y por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar
sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y
transmitirla” (Ibid.).
Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional
Período de Tendencia investigativa

análisis
1940 La prioridad de estudio de la comunicación residía en determinar las
formas para que los medios de comunicación descendente dirigida a
los empleados fueran óptimos. En esta década se consideraba que un
empleado informado era un empleado feliz y productivo. Las empresas
emitían publicaciones escritas.
1950 En esta década se estudian tres importantes aspectos de la
comunicación organizacional:
13
análisis
a. Los efectos de las redes de comunicación de grupos reducidos en el
rendimiento de la organización y en las actitudes y comportamiento de
cada miembro del grupo.
b. La relación que existe entre las actitudes y la percepción de los
miembros de la organización respecto de la comunicación
(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el
trabajo.
c. La distorsión de los mensajes en la comunicación ascendente
1960 En esta década la investigación sigue el camino iniciado en la década
anterior, además de concluir que un supervisor eficiente es aquel que
está orientado hacia la comunicación, pidiendo y persuadiendo en
lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Además es
abierto para transmitir la información a los empleados. También se
concluyó que los enfoques participativos en la toma de decisiones
llevan a niveles más altos de estado de ánimo y satisfacción en el
empleado.
1970 Las investigaciones orientadas a identificar líderes eficaces
concluyeron que no existe un estilo particular de comunicación que
sea “el mejor” en todas las organizaciones, sino que cada
organización exige una combinación diferente de actitudes y
conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Además se probó
que los empleados tienden a distorsionar más los mensajes que son
negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables).
1980 En la segunda parte de los ochenta y primera de los noventa se
observó una incipiente preocupación por analizar las rutinas
productivas, valores profesionales y condicionantes organizacionales
de medios de comunicación (González Molina, 1985, 1986, 1988), así
como el acceso desigual de partidos políticos y candidatos a los
medios informativos, principalmente en los procesos electorales
14
análisis
(González Molina, 1990; Arredondo, Fregoso y Trejo Delarbre, 1991,
Aceves, 1993).
Era de la Se concibe convertir el conocimiento en algo útil y productivo. En la
Información actual era de la información, el empleo se desplazó del sector
(Actual) industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue
sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era
de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector
terciario. De este modo, la tendencia actual de las organizaciones es
la de propiciar una posición interactiva en la que se puede cuestionar
a los demás de manera franca, asì se tienen mejores oportunidades de
llegar a un acuerdo del grupo.
Es necesario señalar que de conformidad con la teoría de las organizaciones, la

comunicación organizacional establece el modelo de organización y el esquema de poder
empresarial. Fayol (1970), considerado padre de la administración general, señalaba tres
(3) principios estrechamente relacionados con la comunicación organizacional: unidad de
dirección, cadena de escalafón y unidad de mando, los cuales representan una estructura
piramidal en las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y
sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones (“Teoría de las organizaciones”, 2008).
Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial
Principios Estructura
Unidad de dirección Un sólo superior por área, para evitar distintas
interpretaciones de los mensajes recibidos desde la
dirección, está relacionado con el flujo descendente de la
información (comunicación vertical).
Cadena de escalafón El orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de
información, está relacionado con un flujo ascendente y
15
Principios Estructura
descendente de la información, de igual modo con la
comunicación horizontal.
Unidad de mando Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de
un empleado si quiere comunicarse con este último, está
relacionado con el flujo descendente de la información.
Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a

determinar que uno de los aspectos importantes dentro de un modelo empresarial - la
satisfacción en el trabajo de los empleados - está relacionada con la retroalimentación
recibida por parte de sus superiores.
2.1. La comunicación interna
Dentro de la comunicación organizacional y dentro de estructuras organizacionales se

advierte la importancia que tiene la comunicación interna, se afirmaba en el apartado
anterior que ésta es la clave de la motivación, permitiendo que la gente reconozca la
libertad para expresarse, reconozca que sus ideas son escuchadas, valoradas; por supuesto
que redundará en mayores niveles de satisfacción en su lugar de trabajo y en una mayor
fidelización de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso, así como una
reducción de situaciones de conflicto con los públicos externos.
No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestión de comunicación

interna no son tan frecuentes al interior de las organizaciones. Paradójicamente, esto se
debe a que la comunicación es una facultad inherente a la condición de cada individuo; sin
embargo, la comunicación interna de una organización precisa de una estructura adecuada
que debe ser liderada y orientada conforme a un objetivo preciso.
Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicación

organizacional Ritter ha afirmado que:
16
En la mayoría de las organizaciones, todos son los ‘dueños’ de las comunicaciones
internas. El personal porque interactúa y cuando lo hace define sus propias pautas
de comunicación en el marco de la cultura en la que convive. Los directivos porque
creen que cuando ‘bajan líneas’ comunican, al igual que los supervisores y gerentes.
El área de recursos humanos porque está en la propia naturaleza de los programas
de inducción y capacitación, comunicar. Los comunicadores institucionales y de
marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la comunicación,
principalmente las mediáticas. El mayor problema es cuando, a raíz de esta
superposición de áreas de incumbencia, la comunicación interna pasa a ser ‘tierra de
nadie’ y la dirección no tiene política en absoluto al respecto, porque entiende bajo
el concepto de comunicación algo totalmente distinto a lo que es realmente
(2005:65)
Ahora bien, es importante también no pasar por alto que la comunicación interna
está dirigida a los clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la
organización, por tanto ésta surge como respuesta a las nuevas necesidades de las
compañías por motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones
Fuente : (Gómez, 2007)
De acuerdo a lo anterior, la comunicación interna en las organizaciones puede

definirse según su grado de formalidad (informal o formal) o, según el sentido adoptado
(horizontal o vertical – ascendente o descendente –). De otra parte, también puede ser
clasificada la comunicación interna de las organizaciones en ascendente, descendente y
oblicua o transversal (Tabla 6).
17
Tabla 6. Tipos de comunicación interna
Tipos de Comunicación Estructura

Interna
Comunicación ascendente Se lleva a cabo desde abajo hacia arriba en la jerarquía, es
decir, de los empleados a los directivos, su principal
objetivo es reportar las novedades o resultados relacionados
con los trabajos desarrollados
Comunicación descendente Se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía, es decir
de los directivos a los empleados, su principal objetivo es
dar instrucciones sobre las tareas que deben desarrollarse en
el trabajo
Comunicación oblicua o Se realiza en los diferentes sentidos y escalas jerárquicas de
transversal la organización, su principal objetivo es la integración de
todo el personal.
Fuente: (Gómez, 2007)
En este orden, la comunicación interna contribuye en el propósito de incrementar la

calidad del clima laboral en términos de:
• Conocimiento claro sobre la organización posibilitando la construcción del
sentido de pertenencia.
• Integración de las áreas de la organización estancadas respecto a las
actividades aparentemente independientes.
• Establecimiento y divulgación de conductos regulares, disminuyendo la
incertidumbre y la indeterminación de procesos organizacionales, reduciendo por
tanto, tiempos y costos.
• Difusión de los logros conseguidos por la empresa.
• Confianza por parte de los empleados para expresarse ante la dirección
general, o la instancia que haga sus veces, cualquiera que sea su posición en la
escala jerárquica de la organización.
18
• Promoción de la comunicación a todas las escalas jerárquicas.
• Fluidez de la información en todos los sentidos - multidireccional -.
• Descentralización de la información, lo que permite el uso colectivo de la
información.
• Creación de espacios para el intercambio de información y opinión.
No obstante, para que la comunicación interna sea dinámica y funcional, es preciso

generar una serie de acciones a través de diversos sistemas, medios y espacios de
comunicación, por ejemplo reuniones formales e informales, elaboración de balances
sociales que superen la simple legalidad del balance financiero, capacitaciones y
entrenamientos, uso de la internet y la intranet para mantener cohesionados los objetivos
organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicación y
sugerencias, las oficinas de atención a diferentes públicos, entre otras estrategias.
Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se recurre a tres medios que
fungen de puente de comunicación como son las carteleras, correo interno y el memorando;
sin embargo, ninguno puede considerarse como un medio completamente eficaz. A modo
de ejemplo, las carteleras, no todo el personal les presta la atención necesaria, no existe una
especie de cultura de información a través de ellas; el correo interno, no todo el personal
tiene acceso a un computador y, por tanto, no hay acceso permanente al correo electrónico
como canal de comunicación; y por último memorandos, herramienta más usada, pero que
en muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos.
Una necesidad de las organizaciones es la de realizar análisis detallados sobre los

medios usados al interior de la empresa, sobre la calidad de su contenido y plantear nuevos
medios de comunicación que puedan ser implementados, que sirvan como canales de
comunicación para el personal de la organización y, replantear, en consecuencia, los
medios existentes de forma lógica y periódica que le brinde la información a todos los
empleados en el momento oportuno. Una serie de recursos de comunicación útiles al
interior de las organizaciones se presentan en la siguiente tabla.
19
Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones
Recurso Ventajas/desventajas
Tradicionales
Convenciones Herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los
anuales equipos que intervienen a nivel comercial y de ventas.
Publicaciones Herramienta que sirve para la recolección de información básica y
institucionales, general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la
revista interna o opinión y colaboración de los empleados. Es un medio que
!ews mantiene informado a todos los empleados sobre las novedades
que ocurren en el interior de la organización.
Manual del Guías en las cuales se encuentran respuestas a las preguntas
empleado relacionadas con las funciones y los cargos que desempeñan los
empleados, las condiciones y reglamentos de la empresa.
Comunicaciones Comunicación breve, de contenido limitado que se emplea
escritas o internamente en las empresas para mantener una adecuada
memorandos información entre los diferentes miembros que pertenecen a la
organización jerárquica de cada institución, son un medio útil para
transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas y
procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual
del empleado.
Boletín informativo Publicación, generalmente semanal o mensual, en la que se puede
encontrar información de acontecimientos importantes, reuniones
o novedades de la organización.
Reuniones Las reuniones son un espacio de comunicación que tiene el
propósito de integrar, informar, capacitar, reflexionar, tomar
decisiones, etc. Es necesario determinar previamente la agenda de
la sesión y transmitir la convocatoria a todo el personal.
Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales entre
empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por
encontrarse separados.
20
Comunicaciones Comúnmente llamados rumores. También aluden al intercambio
informales espontáneo de información que se produce entre los empleados de
la organización.
Gestión mediante Utilizada para controlar la comunicación informal, consiste en un
paseos recorrido que el director realiza por toda la empresa para que los
empleados de todos los niveles tengan la oportunidad de hacer
sugerencias, comentarios o reclamos.
Carta al personal o Textos escritos, generalmente de estructura enunciativa, que
circular tienen por objeto presentar a diversas personas, empresas o
entidades una información de interés general. Este tipo de texto se
caracteriza porque es la reproducción en serie de un mismo
contenido dirigido a diversos lectores que tienen interés en él. Las
cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir
informaciones importantes tales como resultados, cambios en la
organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez con la que llega
al receptor y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se
aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario
común sino personalizado.
Carteleras Es un medio de comunicación muy efectivo. Debe estar ubicado
en un lugar de acceso a todo el personal. Puede contener
información general, normativas institucionales e informaciones
que intercambia el personal. Es necesario que su contenido esté
ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el
cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar
malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su
fecha.
Cuadernillo de Cualquier persona que ingresa a una institución necesita saber a
bienvenida qué organización se ha incorporado. Para ello algunas
organizaciones diseñan este material que tentativamente puede
incluir una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama,
21
sus integrantes, etc.
Folletos Sobre temas particulares como las coberturas de las Aseguradoras
de Riesgos Profesionales (ARP) o Qué hacer frente a un accidente
laboral. Se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el
personal en el contexto de campañas de concientización interna.
Línea abierta o línea Línea telefónica a la cual llamar, dejar preguntas, hacer
directa sugerencias, temores, etc. Pueden utilizarla todos los integrantes
de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su
nombre y área a la que pertenecen. Los mensajes serán revisados
por el responsable, quien a los pocos días debe dar respuesta a
los mensajes
Buzón de Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen
Comunicaciones con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la
organización sus inquietudes y planteamientos. No deben tenerse
en cuenta los mensajes anónimos.
uevas tecnologías
Videoconferencia o Se están convirtiendo en una de las herramientas más utilizadas en
la intranet la comunicación empresarial. Por su inmediatez e interactividad
permiten potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los
empleados
E-mail Rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del
destinatario. El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante
el cual los distintos empleados de una empresa pueden
comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que
son enviados mediante los terminales de las computadoras
personales conectados a una red. Uno de los problemas es que al
ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya
un exceso de información.
Intranet Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e
instantáneo. Sólo requiere un acceso a red.
22
Listas de Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas
distribución y foros herramientas y estimular su pertenencia.
de discusión por
Internet.
2.1.1. El rumor
El rumor o comúnmente llamado el radio pasillo, según Ritter (2005), es el flujo de

información a través de canales no institucionalizados por la organización. Generalmente,
la información transmitida es considerada como importante y, por supuesto, de interés para
los empleados; no tiene en cuenta escalas jerárquicas, circula en todos los sentidos debido
al carácter de informalidad.
El rumor o radio pasillo puede ser incluso más eficiente que los canales formales de
información, teniendo como destinatarios una diversidad de actores - clientes internos y
externos -; además el mensaje llega antes o más rápido de que sea transmitido oficialmente,
pues no tiene que cumplir ningún tipo de norma establecida por la empresa y, tampoco
tiene que contar con su aprobación para ser divulgado.
El radio pasillo transciende las barreras de la organización. Los empleados de la

organización abren nuevos espacios de información y comunicación en lugares y
circunstancias como bares, restaurantes, clubes, medios de transporte, horas de almuerzo y
merienda, encuentros esporádicos que terminan en conversaciones acerca de temas de
interés relacionados con el trabajo. Sin embargo, esta información que circula a través de
estos canales informales, puede ser verídica o no y, en muchas ocasiones puede ser una
amenaza para la institución.
23
2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna
Actualmente la comunicación interna está siendo reconocida por las empresas que la
aplican como un factor clave para la rentabilidad y, un aliado para conseguir sus objetivos
estratégicos en situaciones de cambio. Una adecuada gestión de la comunicación dentro de
las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información,
disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflicto (Morales, 2001:1).
Aunque la comunicación es consustancial a todo tipo de organizaciones, han sido

las empresas e instituciones consideradas como excelentes en virtud a la preocupación por
la calidad en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras en desarrollar modelos de
comunicación importantes. Y son estas organizaciones las que la consideran como una
herramienta de gestión y un signo exterior de modernidad (Ibid.).
En el trabajo de investigación español titulado “El liderazgo en comunicación

interna” y elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital
Humano (2002), se concluyó que un modelo de estructuración de la comunicación interna
se soporta en tres elementos, los cuales pueden ser concebidos como las variables del
modelo de comunicación: la responsabilidad y el compromiso del equipo directivo y el
fortalecimiento de medios internos basados en nuevas tecnologías como la intranet. Véase
al respecto la tabla 8.
Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna
Elementos Descripción
Variables del modelo Participación de todas las instancias y los miembros de la
de comunicación organización.
Suma de escucha, información y emoción.
Creación de departamentos de comunicación interna que actúen
como facilitadores, estructurando las funciones de comunicación y
prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienes deben asumir el
24
Elementos Descripción
liderazgo interno (equipo directivo).
Destinar partidas presupuestales que permitan realizar auditorías y
contratar consultoría; crear planes estratégicos de comunicación
interna; formar a los directivos y equipos que colaboren con la
comunicación; y, reforzar las estructuras internas tanto en equipo
como en posiciones dentro del organigrama.
Responsabilidad y La apropiación por parte del equipo directivo de la comunicación
compromiso del interna como una herramienta de gestión y un aspecto fundamental
equipo directivo de las responsabilidades directivas, lo cual implica un necesario
cambio de mentalidad. Preocupación por las habilidades
comunicacionales de los equipos directivos y la creación de un
departamento de comunicación interna como garante del modelo.
Fortalecimiento de Potenciar la intranet, como la herramienta que más se adapta a las
nuevas tecnologías actuales necesidades de comunicación interna, para ello se hace
para la comunicación necesario crear un portal del empleado que contemple las tres
características imprescindibles para consolidar un modelo de
liderazgo y prevención de cambios fuertes: inmediatez,
interactividad y estilo coloquial.
El modelo es sostenible si a lo anterior se complementa con canales tradicionales de

comunicación interna. El punto débil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto
porcentaje de los miembros de la organización no tienen acceso a ordenadores conectados a
la red (mayoritariamente el personal de producción). Si este personal queda al margen del
sistema el modelo no será efectivo.
2.2.1. La figura del director de comunicaciones (DirCom)
Hoy en día las empresas han ido modificando sus objetivos tradicionales, ahora no
sólo se enfocan en el hecho de ofrecer servicios y productos, sino que se preocupan por
25
transmitir una buena imagen corporativa, la cual se fortalece en el interior de las
organizaciones. De esta forma, surge la necesidad de una persona que desempeñe ese nuevo
rol de gerenciar la comunicación de forma estructurada en la organización (Véase Ritter,
2005).
Así, aparece el nuevo rol del director de comunicaciones (DirCom), figura

responsable de la gestión estratégica de la comunicación externa e interna de la
organización, cumpliendo para ello diferentes roles: director de comunicaciones, director de
comunicación empresarial y responsable del flujo de las comunicaciones dentro de la
organización.
Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones
Características Descripción
Estratega eficaz Saber comunicarse con todos, mantener buenas relaciones, tanto
como habilidad propia como para la organización. Los estrategas
deben estar dentro y fuera de la empresa al mismo tiempo, ver lo
inmediato y proyectarse a largo plazo.
Generalista Tener una visión integral e integradora, visión holística de la
organización, tiene que ser capaz de ver a la empresa como un todo
formado de interdependencias, es decir entender que la empresa es
una suma de todos los departamentos o áreas y, que sin la
interacción de éstas y un trabajo en equipo, es imposible cumplir
los objetivos propuestos para el bienestar de la organización. Por el
contrario, si se logra un trabajo en equipo mejoran los resultados de
la empresa, ya que todos los empleados conocen las necesidades y
objetivos para los cuales ejercen.
Polivalente Asumir la diversidad de funciones y responsabilidades que tiene
todo director de comunicaciones, éste es el creador de modos de
acción, es el estratega de políticas internas y externas de
comunicación, se encarga del buen funcionamiento de los canales
26
formales internos de comunicación de la organización, apoya
procesos de investigación organizacional, apoya proyectos de
imagen corporativa, relaciones públicas, colabora en el área de
recursos humanos, es asesor directo de las instancias de poder y,
por último, es consultor incondicional en todo lo relacionado con
estrategia de comunicación de la empresa.
El éxito de la dirección de comunicaciones reside en asumir el reto de definir y

gestionar la identidad, la cultura y un buen nivel de imagen y reputación de la
organización3, por consiguiente la dirección de comunicaciones debe orientarse bajo un
pensamiento, actitud e intención estratégica.
La actitud es el reto para hacer de la eficiencia y eficacia el punto de partida en la

satisfacción de las necesidades tanto de los trabajadores como de la organización, por tanto
es una instancia que requiere de un individuo persistente para lograr desarrollar una buena
función dentro de la organización, con la capacidad de entender el proceso y de lograr los
objetivos. Como individuo, el responsable de la dirección de comunicaciones debe ser un
gran comunicador y desarrollar funciones ejemplares dentro de la organización.
Se hace necesario que asuma una actitud crítica, no conformista, ya que debe
proponer soluciones, innovando y dando respuestas a los problemas surgidos en el entorno;
debe ser una persona flexible a los cambios, situándose en la interacción de las fuerzas del
entorno teniendo en cuenta las competencias y ventajas competitivas de la organización.
3
La imagen es el balance de la organización, es la percepción que se crea en el público de la organización en
determinado momento, mientras que la reputación es la suma de todas estas imágenes. Dicha imagen es controlada por la
misma empresa, es construida teniendo como eje principal la publicidad y a través del tiempo; genera expectativas en el
público. Por otro lado, la reputación es un activo intangible. Los intangibles no se pueden ver, ni tocar pero nos ayudan a
proporcionar tangibles, es decir, ganancias, como el hecho de influir en los diferentes stakeholders de la empresa, la
reputación es controlada directamente por el público, en oposición a la imagen, la reputación no se construye sino se
gana, gira en torno al mercado y a la cultura organizacional; no genera expectativas, genera valor.
27
La dirección de comunicaciones debe tener una actitud integradora, capaz de
agrupar, no de excluir, a todos los empleados en todos los procesos, programas y tareas que
se proponga la organización; debe generar confianza tanto en los empleados como en el
personal administrativo de la empresa, debe ser un emprendedor y debe preocuparse por
adquirir nuevos conocimientos acordes a un mundo global que exige diariamente más
competencias y conocimientos.
El responsable de la dirección de comunicaciones debe asumir la actitud de

liderazgo estratégico, ya que debe conducir, dirigir, coordinar, armonizar y definir la
totalidad de las acciones comunicacionales de la organización.
Un liderazgo que identifique metas posible así como planear la forma en que se
deben adquirir habilidades necesarias para la realización de tareas; un liderazgo orientado a
apoyar los trabajadores para que desarrollen conocimientos y habilidades relacionadas con
sus respectivas funciones.
La dirección de comunicaciones alcanza su objetivo a partir de:
• Un líder que concede importancia al rendimiento de los miembros de la
organización;
• un líder que estimule y apoye la autonomía de los trabajadores generando
sentimientos de competitividad y pertenencia hacia la organización.
• un líder preparado para tomar decisiones acertadas e inteligentes;
• un líder con capacidad para gestionar y resolver conflictos, estar atentos a las
objeciones y estar abiertos a los cambios externos.
Del buen desempeño de la dirección de comunicaciones depende la evolución y el

éxito de la organización. Una adecuada y correcta organización, planeamiento e
implementación de estrategias lleva a obtener más y mejores resultados, tanto para la
dirección como para el funcionamiento de la organización, proyectando una buena imagen
y reputación al público, ganando su respaldo y confianza .
28
3. CULTURA ORGAIZACIOAL
La cultura podría concebirse como el conjunto de normas sociales que hacen posible
la unión en una organización, en este sentido, expresa los valores, ideales sociales y
creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, los cuales se manifiestan
en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento, cumpliendo las funciones de:
• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organización.
• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
• Reforzar la estabilidad del sistema social.
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración,
transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y
facilitando la cohesión del grupo y, el compromiso con metas relevantes.
Por esta razón, es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que

gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas que rigen el
comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorecen directamente la comunicación
entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia.
Adicionalmente, a través de una cultura organizacional y, una bien establecida,

estrategia de comunicación interna se podrán obtener mejores resultados en el interior de la
organización. Suele haber discrepancias en cuanto a la definición de cultura
organizacional, sin embargo, hay consenso “en el hecho de que la cultura organizacional
29
designa un sistema de significados comunes entre los miembros y que distingue a una
organización de otras” (Becker citado en Robbins, 1987:440).
Un análisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete

características, que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una
organización: Autonomía individual, estructura, apoyo, identidad, tolerancia, desempeño-
premio, tolerancia frente al conflicto y tolerancia frente al riesgo (Campbell et al.,
1970:393). Tales características se presentan en un continuo, que va desde lo alto a lo bajo
y, en su conjunto estructuran el panorama que es la base del significado compartido por
todos los miembros respecto a la organización (Véase tabla 10).
Tabla 10. Características de la cultura organizacional
Autonomía Hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y
individual oportunidades para ejercer la propia iniciativa en la organización.
Estructura Es el grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión
directa que la organización utiliza para vigilar y controlar el
comportamiento del empleado
Apoyo Se refiere al grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes
a sus subordinados.
Identidad Es el grado en que los miembros se identifican con la organización
en su conjunto y no con un grupo o campo de trabajo en particular.
Desempeño-premio Es el grado en que la distribución de premios o reconocimientos
dentro de una organización se basan en criterios relativos al
desempeño.
Tolerancia al Es el grado de conflicto permitido en las relaciones entre
conflicto compañeros y equipos pos de trabajo, así como el deseo de ser
honesto y sincero ante las diferencias.
Tolerancia al riesgo Es el grado en que se anima empleado para que tome la iniciativa,
realice innovaciones y asuma riesgos
30
Es importante aclarar que la cultura se refleja en los valores, en las normas y en las
costumbres existentes en el entorno de trabajo y, no necesariamente en aquellas que a la
dirección de la organización le gustaría que existiesen.
Si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover desde la dirección al

interior de la organización, “la cultura refleja aspectos de la vida cotidiana empresarial que
se dan por descontado, entre ellos, podemos enumerar ‘cómo se hacen las cosas dentro de
la empresa’, ‘qué es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores’ o, ‘las normas y
costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guían a los individuos dentro de
lo que es lo aceptado en la organización” (Sabater et al.,2005).
Lo anterior es de suma importancia, pues si la dirección conoce bien la estructura de

la cultura organizacional que se ha formado al interior de su organización, entonces antes
que procurar moldearla, puede ser aprovechada como un factor que, sabiéndolo gestionar,
puede ayudarle a alcanzar los objetivos que pretende.
Las ideas son las proposiciones o valores reconocidos como válidos por los
miembros de una organización independientemente de su validez objetiva, es decir, lo que
los miembros de una organización reconocen legítimamente. De este modo, los valores
pueden ser definidos como “los ideales que comparten y aceptan, explícita o
implícitamente, los miembros de una organización, y que influyen fuertemente en su
comportamiento” (Niño y Cerro, 1990: 13).
No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por
los miembros de una organización tienen una relación de causa-efecto generando conductas
y actitudes acordes con dichas creencias. De este modo, habrá sanciones, o por lo menos
recriminaciones, para quien actúe al margen de lo reconocido como verdadero por los
miembros de la organización.
Se llega así al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador de las

ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organización. En
31
efecto, “del hecho de que en el discurso puedan crearse intelecciones pero no siempre las
correspondientes motivaciones, se sigue la necesidad de reglas dotadas de sanción y, con
ello, la necesidad de las normas. Esto demuestra [que las creencias reconocidas como
verdaderas por los miembros de una organización] pueden alcanzar importancia práctica
sólo si se insertan en un contexto normativo” (Alexy, 1994:150 y 151).
En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se destaca su

utilidad en la definición de fronteras al crear lo distintivo entre la organización respecto a
las demás, y, en segundo lugar, transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
De igual forma, la cultura organizacional también fomenta el compromiso más allá

del interés personal de cada individuo que hace parte de la organización; incrementa la
estabilidad del sistema social al cumplir una función de cohesión social que ayuda a unir a
la organización al proporcionar los estándares orientadores del actuar de los miembros. Por
último, “la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados” (Robbins, 1990:601).
Existe una estrecha relación entre la comunicación organizacional y la cultura

organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentación de sus informes
financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una adecuada gestión de la comunicación
organizacional fortalecen su good will o buen nombre de marca así como su reputación
corporativa.
Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de

comunicación organizacional
Aspectos organizacionales
Objetivos, misión, visión y principios de la organización
Procesos de reorganización empresarial
Cambios en la imagen corporativa
32
Aspectos organizacionales
Imagen de solidez corporativa (no financiera)
Cambios en la estrategia corporativa
Estrategias laborales de alto impacto
Sistemas de control y auditoria
Calificación de valores
Desarrollo organizacional
Promoción de la calidad de vida
Preservación y cuidado del entorno y del medio ambiente
Relaciones favorables con la comunidad en donde opera
Desarrollo de buenas prácticas y relaciones laborales
Los aspectos organizacionales fortalecidos mediante la gestión de la comunicación

expuestos en la tabla 11, representan un capital valioso para la organización, que no puede
ser desperdiciado; por el contrario, una adecuada gestión de comunicación organizacional
contribuye a que dicho capital de cultura organizacional trascienda y comunique lo que
realmente hace y pretende la empresa, pues es desde la comunicación y a través de ella, que
se direcciona una organización hacia sus objetivos y se logran establecer relaciones sólidas
y duraderas con todos los stakeholders o integrantes internos y externos de la organización.
Es de esta manera que la comunicación organizacional permite que el concepto de

responsabilidad social empresarial amplíe sus horizontes y no se limite a informar
solamente a los inversionistas; puesto que existen otros grupos de interés, tanto internos
como externos, de importancia y beneficio para la organización, al informarles y
comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas prácticas, se fortalece y se
promueve tanto la identidad como la imagen corporativa.
De esta forma se integra la comunicación organizacional a la cultura organizacional.

Sólo a través de la comunicación se puede crear una relación fundada en valores comunes
que genere confianza, estructure los modos de pensamiento, imponga conductas y
cohesione comportamientos. Así, con una oportuna, coherente y consistente comunicación
33
estratégica y corporativa, la responsabilidad social empresarial gestionada con claros y bien
diferenciados roles y enfoques de sus grupos de interés, cuida la reputación de la empresa
como un todo, es decir, gerencia la confianza, como un esfuerzo sostenido y planificado
para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensión entre una organización y sus
audiencias.
De este modo, el aporte de la comunicación organizacional al logro de la cultura

organizacional es primordial en el fortalecimiento de prácticas éticas y socialmente
responsables, por este motivo se debe proponer una comunicación estratégica que debe ir
más allá de las relaciones públicas o la publicidad hasta llegar a una “simétrica actitud
empresarial donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que
hacemos, no sólo de aquello que decimos” (Pizzolante, 2004:230).
De esta manera, la comunicación organizacional le permite a una organización

construir percepciones en el juicio colectivo al anunciar lo que hace a todos sus
stakeholders y, de esta forma constituir una red de aliados, conformada por organizaciones
y personas que están dispuestas a “defenderla y hacer públicas sus opiniones para que
continúe existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la
organización, dentro y fuera. No se trata de vociferar a los cuatro vientos lo buena que es la
empresa, para ello hay estrategias éticas y transparentes que pueden buscar el punto de
equilibrio del hacer y del decir qué hago” (Ibid.:229).
Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional
Condiciones Descripción
Drástica crisis Las crisis son la oportunidad propicia para convencerse de la
necesidad de cambios.
Rotación en el Un nuevo liderazgo a alto nivel promueve nuevos valores con gran
liderazgo energía y perseverancia.
Incipiente Cuanto más joven es una organización, menos arraigada es su
organización cultura organizacional
34
Condiciones Descripción
Cultura débil Las culturas débiles son más dóciles al cambio que las culturas
fuertes.
Pero la cultura organizacional no siempre es una ventaja. Si bien la cultura es un

importante catalizador del compromiso organizacional que repercute en beneficio de la
organización, la cultura organizacional termina también por ser “una desventaja cuando los
valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organización. Y
ello suele suceder cuando el [entorno en el que opera] la organización es cambiante. En los
casos [en los que el entorno] está pasando por un cambio rápido, la cultura arraigada quizá
ya dejó de ser adecuada” (Robbins, 1999: 445). De este modo, el arraigo en la cultura
organizacional tradicional es una ventaja en entornos estables, pero puede representar una
carga que dificulta la adaptación a las transformaciones en entornos cambiantes.
De necesitarse un cambio en la cultura organizacional, es importante considerar la

aplicación de algunas estrategias, las cuales, no obstante, al aplicarse no garantizan
plenamente sí habrán cambios inmediatos. Al respecto, el proceso puede durar años, sin
embargo, la persistencia en ellos coadyuva en el logro del cambio necesario (Véase tabla
13).
Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional
Estrategias organizacionales
Diseñar modelos de alta gerencia como modelo positivo a seguir
mostrando su comportamiento como ejemplo.
Crear nuevos relatos, símbolos y rituales para remplazar a los
tradicionales
Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan los
nuevos valores que se buscan
Rediseñar el proceso de socialización para ajustarlo a los nuevos
valores
Cambiar el sistema de recompensas para estimular la aceptación
35
Estrategias organizacionales
del nuevo conjunto de valores
Remplazar las normas no escritas con normas y reglamentos
formales que deben cumplirse con rigidez
Sacudir las subculturas actuales mediante transferencias,
rotación de puestos y/o despidos
Promover el consenso y de paso la legitimidad de los cambios
mediante la participación de los empleados y la creación de un
clima con alto nivel de confianza
3.1. Clima organizacional
Muy ligado a la cultura organizacional se encuentra el clima organizacional,

definido como un conjunto de propiedades medibles en un ambiente de trabajo,
propiedades percibidas por quienes trabajan en él. Bajo esta perspectiva, el clima
organizacional, es un elemento básico en la obtención de buenos resultados para la
empresa, de ahí que sea imperiosa la necesidad de adelantar investigaciones dirigidas a
identificar los puntos críticos que afectan al personal, investigaciones y estudios que se
convierten en un elemento clave para mejorar el logro de objetivos por parte de los
empleados y reduzcan a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su motivación o
desempeño.
Para cualquier empresa es importante conocer el clima organizacional, ya que este

puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el
clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y
otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se hace mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se
quiera medir, aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir
el clima organizacional, la mayoría coinciden en la necesidad de medir las características
del clima organizacional en dos partes: una, el clima organizacional existente en la
36
actualidad, y otra, el clima organizacional ideal o como debería ser. La brecha entre ambas
mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran
ser posteriormente explorados y corregidos (Véase a la tabla 14).
Tabla 14. Características medibles del clima organizacional
Características Definición
Representa la percepción que tienen los colaboradores acerca
Estilo de supervisión de los supervisores. Si éstos son abiertos o cerrados,
(relación con la jefatura) apoyadores o directivos, considerados o no, firmes o débiles,
si mantienen canales adecuados de comunicación con los
subordinados, etc..
Oportunidad de desarrollo Representa el grado en que el individuo siente que su trabajo
le da la oportunidad para su crecimiento personal, ya que
percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de
ser realizadas.
Motivación laboral y Representa el grado en que los empleados muestran interés
compromiso por su trabajo, tratan de prosperar, son leales y están
(involucramiento/identidad) comprometidos con su trabajo y la organización.
Equipo y distribución de Corresponde a la percepción de los miembros sobre los
personas materiales y la distribución de las personas como medio para
un buen funcionamiento en el grupo y operaciones de trabajo
eficientes y efectivas.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
Recompensas adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien
(reconocimiento) hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo o viceversa
Representa la percepción que tienen los miembros acerca de
Estructura la claridad o limitaciones de las reglas, procedimientos y
trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo
Estabilidad laboral Es el grado en que el trabajador percibe que su permanencia
en la Organización está asegurada en la medida que cumpla
37
Características Definición
las normas vigentes
Nivel de trabajo Corresponde a la percepción de los empleados acerca del
monto de trabajo, la presión por alcanzar metas y objetivos,
los tiempos involucrados y las probabilidades de dar
cumplimiento a las exigencias de trabajo, dentro de los
márgenes prefijados
Relación entre compañeros Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo
de trabajo (integración) como personas amistosas, solidarias y cooperadoras
Corresponde a la percepción que las personas tienen respecto
Beneficios a beneficios que se asocian con necesidades de orden básico
como salud, descanso, fallecimiento, permisos, etc.
Corresponde a la percepción que las personas tienen sobre el
Autonomía grado de independencia y/o libertad que poseen para realizar
el trabajo, la forma de solucionar los problemas, el nivel de
responsabilidad en la toma de decisiones
Corresponde a la representación mental que se forma a partir
Imagen de la organización de la percepción que las personas tienen sobre el
funcionamiento global, niveles de decisión, status y la
estabilidad de la organización. Son juicios valóricos que
permiten diferenciar a la organización de otras.
Metas comunes Corresponde a la percepción que tienen las personas con
relación a la convergencia entre los objetivos
organizacionales y los propios
Se refiere a la percepción que las personas tienen respecto a
Comunicación disponer de la información necesaria, tanto en cantidad y
calidad, como en oportunidad, para desempeñar su trabajo y
sentirse integrado a la Organización
Fuente: Martín, s.f.
38
3.1.1. Ambiente laboral y gestión del talento humano
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano, por lo que está directamente ligado con la satisfacción laboral y, por
tanto, en la productividad. Asimismo, está relacionado con el saber hacer del directivo, con
los comportamientos de las personas, con las formas de trabajo, con las modalidades de
relaciones laborales, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno
de uno de los miembros.
El área de recursos humanos (ARH) es una de las áreas más impactadas por los
recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas advirtieron la
importancia de considerar las personas como elemento esencial de su sistema nervioso
porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Lo
anterior desvirtúa el principio organizacional de tratar a las personas como recursos
organizacionales, puesto que es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto,
para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento
humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en
función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y
colaboradores del negocio de la empresa (Chiavenato, 2002:23).
Los múltiples cambios en el escenario mundial han transformado el esquema del

trabajo; de un esquema de dominación y poder se ha transitado a un esquema corporativo
de colaboración mutua y coordinada.
El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron

significativamente en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es
un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a
pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. En este sentido, durante el siglo XX se
pueden distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era
industrial neoclásica y la era de la información (Véase tabla 15).
39
Tabla 15. Clasificación de las eras organizacionales en el Siglo XX
Eras Contextos
La era de la Corresponde al periodo que sigue a la Revolución Industrial
industrialización clásica y que se extendió hasta mediados de 1950, cubriendo la
primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la
intensificación del fenómeno de la industrialización en todo
el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o
industrializados. En este largo periodo de crisis y
prosperidad, las empresas adoptaron la estructura
organizacional burocrática caracterizada por su forma
piramidal y centralizada que hace énfasis en la
departamentalización funcional, la centralización de las
decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de
normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar
el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la
administración y el modelo burocrático surgieron como
medida exacta para las organizaciones de esa época. El
mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles,
progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual,
lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las
organizaciones era conservador y se orientaba al
mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía
desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con
los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones
se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus
problemas internos de producción: la eficiencia era la
preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias
medidas de estandarización y simplificación, así como la
especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de
producción mayores a costos menores. El modelo
40
Eras Contextos
organizacional se basaba en un diseño mecanicista
característico de la lógica del sistema cerrado
La era de la Corresponde al periodo que va de la década de 1950 a la
industrialización 1990. Se inició después de la Segunda Guerra Mundial
eoclásica cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e
intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera
progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del
ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose
cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la
competencia entre las empresas. La teoría clásica fue
sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el
modelo burocrático fue replanteado por la teoría
estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue
sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este
periodo surge la teoría del sistema y, al final, la teoría de la
contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria
(holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la
teoría administrativa.
El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y
piramidal, utilizado para formar las estructuras
organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar
los cambios y transformaciones del ambiente. Las
organizaciones intentaron construir nuevos modelos
estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a
las condiciones externas cambiantes.
La estructura matricial, una especie de soporte o puntual para
reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización
funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque
matricial trataba de conjugar departamentalización funcional
con un esquema lateral de estructura por productos y
41
Eras Contextos
servicios que proporcionara características adicionales de
innovación y dinamismo y alcanzara mayor competitividad.
Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y
desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el
mejoramiento de la arquitectura organizacional de las
grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logró
cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y
burocrática sobre la cual se sustentaba.
No obstante lo anterior, se aprovecharon sus ventajas en la
fragmentación y descomposición posteriores de las grandes
organizaciones en unidades estratégicas de negocios para que
fueran más administrables, más ágiles y estuvieran más
cerca del mercado del cliente. Al poco tiempo, la cultura
organizacional imperante en las empresas dejó de privilegiar
las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en
el presente, permitiendo que el conservadurismo y el
mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al
cambio de hábitos y de manera de pensar y actuar.
La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida
por una nueva manera de administrar a las personas, que
recibió el nombre de administración de recursos humanos.
Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las
personas como recursos vivos e inteligentes y no como
factores inertes de producción; los RH se convirtieron en el
más importante recurso organizacional y factor determinante
del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble
e intenso desarrollo y comenzó a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que
participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los
cambios eran cada vez más veloces y acelerados.
42
Eras Contextos
La era de la información Periodo que tuvo su origen en la década de 1990. Es la época
en la que se vive actualmente. Su característica principal son
los cambios, que se tornaron más rápidos, imprevistos,
turbulentos e inesperados. La tecnología de la información,
que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó
desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una
verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la
Revolución Industrial en su época. La información cruzó el
planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la
información suministró las condiciones básicas para el
surgimiento de la globalización de la economía: la economía
internacional se trasformó en economía mundial y global. La
competitividad se volvió intensa y compleja entre las
organizaciones. En una época en que todos disponen de la
información en tiempo real, las organizaciones capaces de
recolectar la información y transformarla con rapidez en una
oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que
otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero
dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al
conocimiento. En estas circunstancias, los factores
tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital)
generan retornos cada vez menores. Es la época del
conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El
conocimiento se vuelve básico y el desafió primordial es la
productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento
en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la
gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó
del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo
manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca
el camino de la era de la posindustrialización, basada en el
43
Eras Contextos
conocimiento y en el sector terciario.
En la era de la información, las organizaciones requieren
agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para
enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un
ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los
procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven
más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que
interrelacionan la organización. Los órganos (departamentos
o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los otros
cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón
de los cambios que se producen en el ambiente y la
tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera
continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En
organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la
estructura organizacional abandonó los órganos fijos y
estables para apoyarse en equipos multifuncionales de
trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a
misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así
surge la organización virtual, que funciona sin límites
espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente
el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a
sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de
retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una
organización virtual vinculada electrónicamente y sin
papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más
cerca del cliente
Fuente: Chiavenato, 2002:23
En concordancia con los cambios y las concepciones nuevas, la actual gestión del
talento humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
44
requeridas por una organización y, desarrollar las habilidades y las aptitudes del individuo
para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve. De
este modo, el término talento humano, como gestión de personas o gestión del talento
humano puede responder a una serie de sentidos y significados -como función o
departamento, como prácticas de recurso humanos y como profesión- los cuales redundan
en la estructuración de las organizaciones de acuerdo a la concepción que asuma dicha
organización (Véase Tabla 16).
Tabla 16. Dimensiones de la gestión del talento humano
Dimensiones Descripción
Función o departamento Unidad operativa que funciona como órgano de accesoria
(staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las
áreas de reclutamiento, selección, entretenimiento,
remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral,
beneficios, etc..
Prácticas de recurso Se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de
humano reclutamiento, selección, entrenamiento, renumeración,
beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial y,
Profesión Se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo
completo en cargos directamente relacionados con recursos
humanos; seleccionadores, entrenadores, administradores de
salarios y beneficios. Ingenieros de seguridad, médicos, etc.
En cuanto al contexto de la gestión del talento humano, éste está conformado por las
personas y las organizaciones. Por una parte, las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, y éstas últimas dependen de las personas para operar y
alcanzar el éxito y, de otra, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal, por
consiguiente separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi
45
imposible, debido a la importancia y al efecto que tiene sobre ellas. Las personas dependen
de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones. Estas dos dimensiones -organizacional e individual- mantienen una
relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Este es un
ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.
En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las

personas y el de las organizaciones. Estas operan a través de las personas que forman parte
de ellas, que deciden y actúan en su nombre, las cuales son definidas como funcionarios,
empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.. Algunas organizaciones
clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas
(obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas
respectivamente.
De otro lado, las organizaciones presentan una serie de formas según el objeto de
actividad: industrias, comercio, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas,
entidades prestadoras de servicios; según el tamaño pueden ser grandes, medianas o
pequeñas; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la
sociedad necesita se produce en las organizaciones.
Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba

antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones -lucro,
productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros,
reducción de costos- eran incompatibles con los objetivos de las personas -mejores salarios
y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo,
desarrollo y progreso personal-.
46
Al respecto, la alternativa empleada era del tipo ganar-perder, es decir, una parte
toma todo, la otra queda sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una
parte gana más, indudablemente lo hará a costa de la otra; una solución limitada, estrecha y
de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la
mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas
también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En
la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual
requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzo.
En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está

representado por las organizaciones y las personas. Como se ha anotado anteriormente, las
organizaciones están conformadas por personas y dependen de éstas en el logro de sus
objetivos y el cumplimiento de su misión. En este sentido, las organizaciones se
constituyen en un medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y
con el menor esfuerzo y conflicto. El logro de objetivos individuales jamás podría
conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen entonces para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas, sin
organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano.
Ahora bien, términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al

interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la
capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad
de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de
sus miembros (Véase la tabla 17).
Tabla 17. Correlación entre intereses y objetivos según origen
Objetivos organizacionales Objetivos individuales

Supervivencia Mejores trabajos
Crecimiento sostenido Mejores beneficios
Rentabilidad Estabilidad en el empleo
47
Calidad en los productos y servicios Seguridad en el trabajo
Reducción de costos Satisfacción en el trabajo
Participación en el mercado Consideración y respeto
Nuevos mercado Oportunidad de crecimientos
Nuevos clientes Libertad para trabajar (autonomía)
Competitividad Liderazgo participativo
Imagen en el mercado Orgullo de la organización
Fuente: Chiavenato, 2002

En este punto resulta entonces posible una mayor aproximación al concepto de
gestión del talento humano. Si bien la gestión del talento humano es un área muy sensible a
la mentalidad que predomina en las organizaciones, es posible proponer una concepción en
la cual se considere a las personas como socias de la organización, es evidente que
actualmente las organizaciones amplían así, su visión y su actuación estratégica.
A modo de esclarecimiento. La relación entre estructuras organizacionales y los

individuos inmersa en un proceso productivo se realiza con la participación conjunta de
diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso: los proveedores
contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los accionistas e
inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero
para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y
habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la
organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios
colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo, esperando
tener un retorno por su inversión. En este contexto, las alianzas estratégicas constituyen
medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y
consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
Retomando a Chiavenato (2002), la gestión del talento humano entraña una serie de
procesos interrelacionados como la admisión de personas, la aplicación de personas, la
compensación de personas, el desarrollo de personas, el mantenimiento de personas y el
48
monitoreo de personas. Como se observa, de acuerdo con este autor, la gestión del talento
humano reside en una concepción positiva y valorativa de los individuos involucrados en
las estructuras organizacionales (Véase tabla 18).
Tabla 18. Proceso de gestión del talento humano
Admisión de Aplicación Compensación Desarrollo de Mantenimiento Monitoreo

personas de de personas personas de personas de personas
personas
Reclutamiento Diseño de Políticas de Programas de Políticas de Creación de

y selección cargos y remuneración, cambio, disciplina, bases de
evaluación beneficios y entrenamiento higiene, datos y de
del servicios y seguridad y sistemas de
desempeño comunicación calidad de vida información
y de relaciones gerencial
con los
sindicatos
Fuente: Chiavenato (2002)
4. DIAGÓSTICO ORGAIZACIOAL: HERRAMIETA DE AÁLISIS DE LAS

ORGAIZACIOES
El diagnóstico organizacional se puede definir como el proceso que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado, con el propósito de descubrir sus
problemas y sus áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas. En consecuencia, en el diagnóstico se examinan y se mejoran los sistemas y
prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y,
sus producciones comunicacionales como folletos, informes, correos, carteleras y los
comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias, para ello se
49
recurre a una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de
las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles
específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, es el primer paso para perfeccionar el

funcionamiento comunicacional de la organización y, para llevarlo a cabo se tiene como
criterios los siguientes (Meza y Carballeda):
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del talento humano de la
organización.
2. El talento humano de la organización debe dar amplias facilidades al consultor

(interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
De otra parte, los elementos del diagnóstico organizacional se puede dividir al en

tres etapas principales (Ibid.):
1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
50
a. La forma en que se recolecta la información, las herramientas
y los procesos utilizados.
b. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual
sigue dos corrientes: Los métodos usados para obtener información
desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para
obtenerla desde el consultor (observación).
c. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual
depende de la estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar

tres aspectos claves:
a. El diseño de procedimientos para el proceso de la
información.
b. El almacenamiento apropiado de los datos.
c. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de
consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar

los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
4.1. Matriz DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones

viables mediante el cruce de variables, bajo el supuesto de que las acciones estratégicas
deben ser acciones posibles y, que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del
sistema.
Por ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del
propósito, sólo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El
51
instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los
factores positivos.
El análisis DOFA se compone de dos dimensiones, una interna y otra externa: La

dimensión interna relacionada con las fortalezas y las debilidades de la organización,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control y, la dimensión externa determina
las oportunidades que ofrece el contexto y las amenazas que debe enfrentar la organización
en dicho contexto. Aquí se evidencia la necesidad de desarrollar capacidades y habilidades
para aprovechar tales oportunidades y, para minimizar o anular las amenazas,
circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo.
52
II. METODOLOGÍA GEERAL DE LA IVESTIGACIÓ
Para dar cuenta de las necesidades y el desempeño de la comunicación en Parmalat

Ltda. es imprescindible abordar metodológicamente el talento humano de la organización,
es decir, abordarlo como objeto de estudio en forma sistemática y ordenada, aplicando
instrumentos de análisis confiables y válidos.
La investigación que aquí se presenta es de carácter descriptivo, en virtud al propósito

que mediante las estrategias de observación y trabajo de campo se logró alcanzar. En otros
términos la investigación se enmarca en la descripción e interpretación sobre el proceso de
comunicación a nivel interno de la multinacional Parmalat Ltda., su cultura organizacional,
su clima organizacional y, por último, su ambiente laboral.
La investigación estuvo orientada por un proceso de observación de la realidad de

Parmalat Ltda., con el fin visualizar y acercarse en forma directa a la dinámica cotidiana de
la empresa, sus características, el perfil comunicacional de sus empleados y su
funcionamiento en general. De este modo se identificaron los problemas en el aspecto
comunicacional de Parmalat Ltda., que buscan ser resueltos a través del mejoramiento de la
comunicación interna en la organización.
El proceso de recolección de información tuvo como base dos estrategias de

investigación para la aplicación de técnicas e instrumentos de recolección de información.
La primera, consistió en la observación directa de la empresa a nivel interno, lo cual
implicó una revisión sistemática de las características, comportamientos, cultura y clima
organizacional, análisis de información de Parmalat Ltda. (misión, visión, organigrama).
53
La segunda estrategia, permitió la aplicación a su vez de dos herramientas: La
primera, una entrevista con el personal de Parmalat Ltda. que permitió la construcción del
prediagnóstico general, y la segunda, la aplicación de una encuesta dirigida a la
construcción del diagnóstico en su profundidad.
En síntesis, la investigación se desarrolló en cuatro fases a saber:

1. Proceso de observación y análisis de documentos sobre Parmalat Ltda.
2. Elaboración del prediagnóstico organizacional.
3. Diagnóstico Organizacional
4. Formulación de la propuesta “Plan de comunicación interna para la
Multinacional, Parmalat Ltda.”.
Cada fase aquí presentada se desarrolla en los capítulos siguientes. Es importante

hacer explícito que la investigación estuvo guiada por cuatro (4) variables -comunicación,
cultura organizacional, clima organizacional y ambiente laboral-, aspectos definitorios del
estado de la comunicación interna en Parmalat Ltda. (Véase Tabla 19)
Tabla 19. Variables e indicadores de investigación
Variables Indicadores
Emisor, mensaje, Código, canal y
Comunicación
receptor
Valores, identidad y pertenencia:
Grado de divulgación y
conocimiento de los valores e ideas
Cultura de la empresa.
organizacional Normas organizacionales: Grado de
satisfacción, conocimiento y
divulgación del personal con la
normativa de Parmalat Ltda.
54
Variables Indicadores
Actitudes: reacciones del personal
Clima
ante un estímulo.
organizacional
Comportamientos
Ambiente de trabajo: relación con
Ambiente laboral compañeros/jefes. Sumatoria de las
tres variables anteriores.
55
III. PRIMERA FASE - LA MULTIACIOAL PARMALAT LTDA. DE
COLOMBIA
El punto de partida en el diseño de estrategias comunicativas de carácter

organizacional lo constituye el conocimiento que el consultor, asesor o investigador tenga
sobre la organización, en este sentido uno de los elementos fundamentales del proceso
investigativo “Plan de Comunicación Interno para la Multinacional Parmalat Ltda.”, fue
justamente conocer la estructura de la organización, sus valores corporativos, sus objetivos,
sus políticas y estrategias y, en general, la dinámica de la empresa.
Parmalat Ltda. inició sus operaciones en 1961 en la ciudad de Collechio, Provincia de

Parma en la zona agrícola del Valle Padana, Italia, como envasadora de leche. A mediados
de la década del sesenta esta compañía comienza su rápido desarrollo obteniendo una gran
reputación, llegando por esa vía a ser reconocida internacionalmente como líder en la
producción y comercialización de leche de larga duración UTH -Ultra High Temperatura-
y como la industria procesadora de alimentos más importante de Italia.
Hoy en día la empresa italiana está presente en más de 40 países alrededor del
mundo, entre los más importantes se encuentran Italia, Canadá, Estados Unidos, Brasil,
Venezuela, Australia, Sudáfrica, España y Portugal. Hoy, la empresa se dedica a la
actividad industrial de fraccionamiento de la leche, productos a base de leche e importación
de otros productos como galletas, salsas, café, etc.
Parmalat Ltda. pertenece al segundo sector económico, es decir, al sector industrial,

en la medida en que su principal objetivo es el fraccionamiento de leche para obtener
nuevos productos.
56
1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA
1.1. Misión y visión corporativa
Parmalat Ltda. ha definido su misión y su visión a partir de la que se cristalizan una

serie de valores orientadores de su quehacer empresarial. La misión de Parmalat Ltda. está
enfocada al bienestar de los consumidores en Colombia, a través del suministro de
alimentos fabricados o importados que satisfagan sus expectativas de calidad y servicio,
que le permitan a la empresa ser competitiva en el mercado, ocupando posiciones de
vanguardia y satisfaciendo las expectativas de los accionistas y todos sus colaboradores. La
misión de Parmalat Ltda. está enmarcada dentro de una filosofía de calidad integral, trabajo
en equipo, confianza y respeto al talento humano.
Por su parte, la organización Parmalat Ltda. desarrolla sus actividades bajo una visión
enfocada hacia las necesidades de los clientes, tanto externos como internos. En efecto, la
razón de ser de Parmalat Ltda. son las necesidades de los clientes y el talento humano se
convierte en el eje del desarrollo presente y futuro de esta política organizativa. Así la
imagen y experiencia de Parmalat Ltda. en el mundo son el mayor activo de la compañía.
La calidad para Parmalat Ltda. es un derecho del consumidor y una obligación de la

gestión de la organización, por tanto las necesidades del cliente guían las especificaciones
de sus servicios. A su vez la equidad, honestidad, seriedad y profesionalismo guían las
acciones de sus directivos y trabajadores.
De otra parte, los proveedores externos son parte fundamental en el camino del éxito;
son respetuosos del medio ambiente, los recursos naturales, las leyes, los credos y la
libertad del pensamiento.
Como se observa Parmalat Ltda. es una multinacional que basa su actuar estratégico y
focalizado a partir de poner en claro ¿Qué es? y ¿Qué quiere hacer? entre otras cosas. De
esta forma, Parmalat Ltda. comienza por hacer y construir una misión clara, con el fin de
que la población en general conozca su propósito. Asimismo, Parmalat Ltda. deja claro su
misión de contribuir con el bienestar de la población colombiana a través del suministro de
57
alimentos fabricados e importados que satisfagan las expectativas de calidad y servicio de
cada persona.
En la misión se evidencia la preocupación por la responsabilidad social y la

importancia del personal interno como de los clientes y proveedores. Con ayuda de los
consumidores y proveedores, Parmalat Ltda. trabaja para el mejoramiento de los productos
y servicios y así alcanzar estándares de calidad más altos.
De la misma forma, su misión responde a las cuatro preguntas esenciales que debe
tener la misión de cualquier organización: ¿Qué hace? ¿Para quién lo hace? ¿Para qué lo
hace? y finalmente ¿Cómo lo hace?
Teniendo en cuenta que la visión de una empresa debe tener como parámetros
fundamentales el carácter de proyección, un lenguaje claro y concreto, además de un tono
motivador y unas metas claras, específicas, alcanzables, es evidente que Parmalat Ltda. usa
un lenguaje concreto, en el que pone de manifiesto las políticas fundamentales a cumplir.
Establece metas u objetivos que son claros, específicos y razonables y, por tanto,
realizables.
Finalmente es claro el tono motivador que manejan, pues adoptan a los consumidores
haciéndolos parte de sus principales objetivos.
1.2. Objetivos corporativos
De conformidad con los criterios asumidos Parmalat Ltda. se ha propuesto el logro de

los siguientes objetivos:
Objetivos generales
1. Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y

bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con
58
responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio ambiente
y a la sociedad.
2. Comercializar productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en

donde todos los productos cuentan con aportes vitamínicos y proteicos de
acuerdo a la ingesta diaria recomendada especificada.
3. Administrar, producir y comercializar productos con la más alta calidad,

manteniendo estrategias claves que produzcan ventajas competitivas y que
lleven a la organización a ser una empresa exitosa.
Objetivos de calidad
1. Lograr la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.

2. Mantener el mejor recurso humano en un clima de permanente capacitación,
desarrollo y participación.
3. Mantener y mejorar continuamente el sistema de calidad.
4. Hacer de la calidad la principal ventaja competitiva ante nuestros competidores
nacionales y en los mercados de exportación.
5. Desarrollar proveedores y clientes que compartan nuestra preocupación por la
calidad y adopten los sistemas adecuados para satisfacer nuestras exigencias.
6. Prevenir, investigar, analizar y corregir nuestros errores, reaccionando a tiempo
en cada situación.
7. Cumplir con las disposiciones legislativas, el más alto estándar de higiene,
seguridad y respeto al ambiente.
Parmalat Ltda., según su misión y visión, tiene tres objetivos generales que pueden
ser desarrollados a corto y a largo plazo, pues están propuestos por periodos, en cada
objetivo se plantea la estrategia operativa, de tal forma que lo propuesto sea alcanzable.
59
Parmalat Ltda. Ltda. ha delimitado bien sus objetivos, para alcanzar la satisfacción
de necesidades de los clientes. Así entonces, la producción y comercialización de
productos, se convierten en elementos prioritarios sin dejar de lado la calidad productiva
en cada etapa.
1.3. Políticas y estrategias
1.3.1. Política de calidad

La política de calidad Parmalat Ltda. orienta cada actividad realizada por cada uno
de sus trabajadores, por lo que la calidad “voluntaria” es un compromiso que se evidencia
en el estilo de comportamiento de su gente.
Parmalat Ltda. busca satisfacer los deseos del consumidor, manteniéndolo y

sorprendiéndolo, a través de productos innovadores, seguros y de calidad superior. Es por
ello, que en Parmalat Ltda. administran, producen y comercializan calidad junto con los
proveedores y clientes, como estrategia clave para lograr ventajas competitivas y ser una
expresa exitosa.
1.3.2. Comunicación externa
Parmalat Ltda. no cuenta con un manual de crisis establecido, el cual podría ser útil
en el esfuerzo por minimizar situaciones de peligro y/o bajar los índices de incidencia en el
público, las finanzas, la organización y en sus empleados y clientes, al preservar la
identidad de la empresa en circunstancias amenazantes, los cuales podrían afectar
directamente a la organización y su nombre.
La forma de comunicación y divulgación definida por Parmalat Ltda. para informar a

sus clientes sobre los productos ofrecidos se basa, principalmente, en cinco tipos o
estrategias de transmisión (aleatorios y complementarios):
60
1. La transmisión voz a voz de los clientes entre sí, quienes divulgan el desempeño de
la empresa, los productos y servicios que ofrece así como por los productos que se
destacan en el mercado.
2. La transmisión publicitaria en medios masivos de comunicación como televisión,

radio y prensa.
3. Mediante el mercadeo personalizado con cada cliente a través de sus asesores de

venta y con la utilización de medios impresos como flyers y los afiches publicitarios
en almacenes de cadena y tiendas o supermercados.
4. Ubicación de stands promocionales en reconocidos almacenes de cadena.
5. La publicación de un brochure, con el cual se ilustra al cliente acerca de un pequeño

portafolio de productos4.
Todo esto implica que la experiencia de acercamiento que realiza la empresa hacia el
consumidor se dé en forma personal y directa, posibilitando así que éste sepa de manera
continua e inmediata lo que Parmalat Ltda. ofrece, priorizando que el consumidor sea
quien opte y decida sobre su consumo, evitando de este modo que la organización ejerza
algún tipo de presión sobre el consumidor y deje la elección a su libre albedrío.
4
El brochure al que se hace mención aún se encuentra en fase de diseño. El propósito fundamental es
actualizarlo para incluir nuevos productos con el fin de mantener a los clientes informados plenamente de los
cambios e innovaciones, Este brochure se enviará al correo electrónico de cada una de las personas que están
en la base de datos de Parmalat Ltda.
61
1.3.3. Comercialización y mercadeo
En cuanto al concepto y estrategia aplicada en la comercialización y el mercadeo, así

como en la dotación y asignación de personal, se encontró que los empleados de Parmalat
Ltda. es un grupo altamente calificado, con estudios afines a la razón de ser de la empresa,
con una apertura mental que abarca no sólo conocimientos de la empresa y sus funciones,
sino que también poseen conocimientos sobre sus propias experiencias personales y
proyectos similares, relacionados con el fraccionamiento, comercialización y mercadeo de
productos lácteos. Lo anterior implica que los empleados sean capaces de resolver
cualquier tipo de problemas e inconvenientes que puedan presentarse en cada uno de sus
departamentos de trabajo.
La empresa Parmalat Ltda. ocupa un espacio representativo en el mercado, al tratarse

de una multinacional que se encuentra posicionada en la mente de los consumidores,
demostrando año tras año que cuenta con productos que poseen estándares altos de calidad
y reconocimiento en el mercado.
Parmalat Ltda. cuenta con competidores de alta categoría como lo son las otras
empresas distribuidoras de productos lácteos, las cuales poseen gran reconocimiento y
desempeño en la sociedad como Alpina, empresa que produce productos similares a los que
ofrece Parmalat Ltda. a sus consumidores y Colanta, empresa también del sector y
competencia directa de Parmalat Ltda.
1.3.4. Recursos humanos
El personal que trabaja en Parmalat Ltda. se puede clasificar como una población con
un nivel de escolaridad medio, técnico profesional y profesional universitario,
especializados en el área de su desempeño dentro de la organización.
A pesar de tratarse de personas con estudios afines con las tareas a realizar, se les
brinda una capacitación inicial, mediante la cual se puedan desempeñar mejor en la
62
empresa, y, a partir de su experiencia puedan adquirir conocimientos adicionales que les
permita convertirse en verdaderos expertos. La capacitación interna, se propone entregar a
los trabajadores, las herramientas, enfoques y métodos usados para la producción y
distribución de los productos Parmalat Ltda.
1.3.4.1. Administración del personal
El departamento de recursos humanos, con el apoyo del jefe de selección de personal,

es el responsable de la contratación de los empleados vinculados a la planta de personal de
Parmalat Ltda., para esto se recurre al manual de funciones en donde se explicita la relación
entre el cargo a desempeñar y el perfil requerido. De igual forma, este departamento es el
responsable de realizar las respectivas sesiones de inducción y capacitación a todos
aquellos empleados que ingresan y/o ejercen laboralmente en la organización.
Con el fin de darle un perfil calificado a sus empleados, se elabora un plan de carrera
basado en la ideología de la institución. Es importante señalar que la edad establecida para
pensionarse en Parmalat Ltda., en el caso de las mujeres, es a los 55 y, en el caso de los
hombres, es a los 62 años de edad.
El hecho de brindar una capacitación a los futuros empleados y se presente la

metodología empleada por Parmalat Ltda., implica que los empleados tengan un
conocimiento global de la institución en sí, lo cual se deriva en que éstos puedan ejercer sus
funciones de manera efectiva.
Por otro lado, clasificar y categorizar el personal según los niveles de escolaridad y
especialización permite que los funcionarios se desempeñen en el cargo ideal de forma
efectiva y eficiente ofreciendo calidad y seguridad a todos sus usuarios.
63
1.3.4.2. Bienestar
El departamento de recursos humanos, bajo la supervisión de la secretaría general, es

el responsable efectuar el pago oportuno de los salarios básicos según la legislación
colombiana - Ley 278 de 1996 - . De la misma forma, Parmalat Ltda. tiene un código donde
se menciona el grado a que pertenece cada empleado, de acuerdo al nivel de la estructura
jerárquica en el que se ubica. Estos niveles se estratifican dándole una denominación
específica a cada empleado de acuerdo con el cargo que ejerce: Ejecutivo, profesional,
técnico y asistencial.
En el salario básico establecido para el empleado de Parmalat Ltda., se le reconocen

las primas legales y los derechos adquiridos por las convenciones laborales, que implican
otorgarle al trabajador un salario completo mensual sin descuentos por haber laborado doce
meses continuos, este valor se puede repartir de dos maneras ya sea semestral o
anualmente, a este último también se le conoce como prima de Navidad.
Se pagan las primas técnicas, la bonificación por servicios prestados, las primas de
vacaciones, etc. La prima de vacaciones equivale a quince días de salario sin descuentos y,
en algunos casos se reconoce la prima de antigüedad, la cual depende de los años laborados
y del escalafón. Cada quinquenio se cancela una prima de antigüedad.
Respecto al sistema de salud, según la ley 100 de 1993, se establece la obligatoriedad

de todo patrono, tanto del sector público como privado de afiliar a sus trabajadores a una
empresa prestadora de salud (EPS), y a una caja de compensación familiar. Los empleados
nombrados por nómina, tienen derecho a ser afiliados a una EPS, en la cual Parmalat Ltda.
aporta el sesenta por ciento (60%) y el empleado aporta el cuarenta por ciento (40%) de su
cuota de afiliación. Este último, se distribuye tanto para salud como para pensión,
porcentaje que es descontado a los empleados mensualmente.
La cobertura en salud hace que el cotizante (el empleado) y sus beneficiarios (hijos
menores de 18 años o mayores que estén estudiando y, sean dependientes económicamente
64
del cotizante, o padres o hermanos en caso de que no tenga hijos), tengan derecho a pensión
y atención en salud tanto básica como especializada, dándole el empleador al empleado,
beneficios de seguridad en salud tanto para él como para sus beneficiarios.
Parmalat Ltda. tiene un convenio con la caja de compensación familiar Cafam, donde
los funcionarios pueden acceder a sus servicios a nivel recreativo (clubes sociales donde
pueden pasar fines de semana y realizar diferentes tipos de actividades como deportes,
talleres de costura, repostería y otras artes manuales que caracteriza a las cajas de
compensación). Por otro lado, cada empleado está en libertad de escoger la EPS a la cual
se afiliará.
De otra parte, al igual que las EPS y las cajas de compensación los empleados, eligen
el fondo de pensiones y cesantías al cual afiliarse. Esto quiere decir, que el dinero aportado
anualmente de sus cesantías es invertido en fiduciarias, para darle un debido rendimiento
económico al mismo, lo que también implica que haya un servicio de ahorro provisional de
alta calidad acorde con las necesidades de los empleados de Parmalat Ltda., por lo que se
ofrece tranquilidad y confianza, con el manejo prudente y profesional de estos recursos
encomendados.
Las cesantías pueden ser liquidadas parcialmente sólo para obtener vivienda o
remodelarla, de tal suerte que la acumulación de capital o cesantías por medio de un fondo
de afiliación obligatoria, es una ventaja que Parmalat Ltda. ofrece para todos aquellos
funcionarios que pretendan utilizar su ahorro como medio que les genere beneficios de
vivienda, por ejemplo.
El hecho de contar con las dependencias que paguen a tiempo y sin problemas el
salario de los empleados de Parmalat Ltda., brinda de inmediato una seguridad y
tranquilidad a los mismos, puesto que reconocen que trabajan con una organización seria y
responsable.
65
De la misma forma, es importante que cada nuevo empleado conozca claramente el
valor del salario que le pagaran, las condiciones en las que se encuentra y las reglas del
juego, con el fin de saber el tipo de limitaciones y oportunidades que su vinculación
conlleva.
El hecho de clasificar a los empleados por niveles y categorizarlos por nivel de

escolaridad, y, por ende, de desempeño, permite que el trabajo sea de calidad y confiable,
pues, dependiendo de la especialización en la que se encuentre cada empleado, Asimismo
se le asignará un cargo acorde con su nivel formativo y de experiencia.
1.3.4.3. Relaciones laborales
En Parmalat Ltda. se expiden certificados sobre el desempeño laboral de sus

empleados. Estos certificados incluyen información acerca del tipo de trabajo, la duración
en el mismo y el tipo de funciones ejercidas; esto implica que las organizaciones a las
cuales se remiten los empleados del Parmalat Ltda. tengan un conocimiento previo acerca
de los mismos y de esta forma puedan establecer una contratación segura y estable, con el
fin de que se puedan desempeñar en forma adecuada y efectiva en un cargo futuro.
Parmalat Ltda., al ser una empresa del sector privado, solicita cartas de
recomendación a todos los aspirantes a un cargo de trabajo en la organización, de este
modo la empresa no basa sus contrataciones en recursos de ayuda externa (familiares,
amigos, etc..), si no en la experiencia laboral, lo cual convierte la selección de personal en
un proceso justo y estricto, soportado en pruebas de conocimiento para medir y valorar las
aptitudes requeridas en el cargo al cual se aspira.
66
1.3.5. Destinos de la comunicación
1.3.5.1. Destino mercantil
• Gran público: Los clientes a los cuales van dirigidos los productos de
Parmalat Ltda., son todas aquellas personas, hombres y mujeres, de las
diferentes edades, desde bebés hasta personas adultas, quienes consumen sus
productos a base de leche o productos importados como galletas, salsas, café,
etc.
• Clientes: Entre sus clientes se encuentran diferentes empresas
comercializadoras de productos alimenticios, hipermercados, supermercados,
almacenes de cadena y pequeñas tiendas entre otros, lo cual permite instituirse
en muchos nichos de mercado que posean un mismo interés comercial,
quienes se encargan de la distribución de los productos de Parmalat Ltda.
1.3.5.2. Destino interno
El personal de la empresa se convierte en el primer destinatario de la comunicación.

Parmalat Ltda. cuenta con 1150 empleados a nivel nacional, como se aprecia en la tabla
siguiente.
67
Tabla 20. Distribución del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional
DISTRIBUCIÓ PERSOAL A IVEL ACIOAL PARMALAT LTDA. LTDA

CARGO ÚMERO DE
PERSOAS
ADMINISTRATIVOS Directores 6
Gerentes 30
GERENCIA MEDIA Jefes de departamento 60
Supervisores de producción 24
Supervisores de ventas 60
Personal área administrativa 70
Vendedores 430
OPERARIOS Operarios de producción 410
Secretarias y recepcionistas 18
Personal de seguridad 42
TOTAL 1150 PERSOAS
Actualmente existen dos Sindicatos en la empresa: Sindicato de trabajadores de la

industria de la leche – Sintrainduleche – y sindicato de trabajadores de la industria de
alimentos – Sintrainal –. Los sindicatos cuentan aproximadamente con 120 afiliados, el
número restante de trabajadores se rige por medio de un pacto colectivo de trabajo firmado
entre la empresa y los empleados, en el cual le brindan protección y estabilidad laboral a
cada uno de sus trabajadores. Los sindicatos se convierten en otro de los destinatarios de la
comunicación.
La Alta Gerencia o Dirección, es otro de los actores destinatarios de la comunicación

en la empresa, así dependiendo del nivel de decisiones o de inversiones que se deseen
hacer, algunas por su monto deben ser consultadas con la casa matriz en Italia, de lo
contrario las decisiones se toman directamente en Colombia por el comité de directores
según el Organigrama.
68
A la organización Parmalat Ltda. pertenecen las empresas Parmalat Ltda. de
Colombia Ltda. y Procesadora de leches S.A., Proleche, son filiales de ésta, contando con
seis fábricas en el país, catorce centrales de acopio de leche y ocho centros de distribución.
2. ÁREAS FUCIOALES
2.1. Producción
El área de producción cuenta con seis fábricas en Bogotá, Chía, Cali, Medellín,
Barranquilla y Cereté, las cuales empacan productos que comercializan en sus áreas de
influencia. En Parmalat Ltda. en total se empacan 98 referencias que se comercializan a
nivel nacional, para ello se han establecido agentes que se encargan de los controles de
calidad, quienes son responsables de verificar las materias primas y los productos cumplan
con los estándares establecidos por la compañía.
2.2. Investigación y desarrollo
Este departamento es el responsable de diseñar investigaciones de mercados, con el

propósito de establecer tendencias de consumo y desarrollar nuevos productos, los cuales
se adapten a las tendencias y demandas del mercado. De esta forma, se aumenta el nivel de
oferta para los clientes actuales y se abren nuevos mercados hacia los clientes potenciales.
El propósito fundamental de esta área es conformar un equipo de investigadores

para generar espacios de construcción de conocimiento e impulsar líneas de investigación,
que respondan a las necesidades de innovación y mejoramiento de los productos de la
organización.
Tabla 21. Líneas de investigación de Parmalat Ltda.
69
Líneas de Investigación
Innovación en productos lácteos
Control bacterial en producciones lácteas industriales
Seguridad de procesos
Las líneas de investigación formuladas por Parmalat Ltda. contribuyen a la

transferencia y adopción de tecnologías; al desarrollo de métodos y procesos propios de la
industria láctea a gran escala; al mercadeo de productos y servicios, de acuerdo con las
necesidades de los usuarios, al igual que a la construcción de indicadores de la producción
y consumo de lácteos.
2.3. Mercadeo
Es el departamento responsable del marketing de los productos, su responsabilidad es

la de desarrollar estrategias que permitan posicionar cada uno de los productos en la mente
de los consumidores, a través de campañas publicitarias, eventos en instituciones y
degustaciones en puntos de venta.
2.4. Fuerza de ventas
El departamento comercial es el responsable de negociar con las cadenas de

hipermercados, supermercados y todos los puntos de venta cada uno de los productos que
se producen en las fábricas a nivel nacional.
2.5. Plaza / Distribución
La distribución Parmalat Ltda. la realiza a través de canales directos, en la medida en

que cuentan con un punto propio a través del que se comercializan cada uno de los
productos de forma directa al consumidor, y canales indirectos a través de una serie de
70
intermediarios, quienes son los responsables de la comercialización de los productos,
transportando a cada punto de venta el producto que el área de fuerza de ventas ha
negociado previamente.
2.6. Servicio al cliente
En Parmalat Ltda. existe una dependencia denominada atención al cliente, encargada

de recibir y atender las inquietudes, reclamos, sugerencias y brindar orientación
especializada a los consumidores acerca de los productos de la empresa.
3. DEPARTAMETALIZACIÓ
El organigrama de Parmalat Ltda. está diseñado según las funciones del personal y se
corresponde con su organización jerárquica, presenta subdivisiones por áreas, rangos y por
estratificación de tareas concretas para cada una de sus funciones. Se pueden encontrar
también las diferentes direcciones o departamentos en cada una de las áreas las cuales son
responsables directas de la ejecución de los procesos.
En la distribución de tareas de la organización, un organigrama elaborado por

funciones facilita la realización de labores específicas para cada departamento y
dependencia, lo que permite delimitar una gestión por áreas y darle un buen funcionamiento
al servicio que tienen bajo su responsabilidad.
Sin embargo, el tipo de organigrama manejado por Parmalat Ltda., de forma vertical,
reduce la cooperación entre sus empleados, lo cual hace que cada departamento se interese
por lo suyo, y trae como consecuencia un trabajo por áreas, más no como empresa,
soslayando la importancia de la organización como un todo integral. Al reducir la
cooperación entre los empleados, cada trabajador aplica los conocimientos necesarios y
requeridos según el departamento al cual se vincula, restando posibilidad a iniciativas de
búsqueda de información sobre las actividades de los demás departamentos.
71
Gráfica 3. Organigrama Parmalat Ltda.
72
4. SISTEMA DE IFORMACIÓ
Parmalat Ltda. usa un sistema de información empresarial denominado ERP

(Enterprise Resource Planning), el cual responde al sistema BPCS (Business Planning and
Control System).
El BPCS permite mejorar y hacer más efectivos los procesos de la estructura

Cliente/Servidor presente en las organizaciones, más cuando se trata de una multinacional
con prestigio y reconocimiento como Parmalat Ltda. a través de dicho sistema se permite a
los usuarios de la empresa tener mayor organización de sus clientes, distribuidores,
proveedores y de las relaciones con los mismos, bajo el propósito de garantizar un mayor
control sobre cada una de las acciones que se hacen dentro y fuera de la empresa.
Ahora bien, el conocimiento sobre los clientes es esencial, puesto que es

imprescindible para los propósitos organizacionales tener información actualizada y válida
que permita eventualmente optimizar las actividades y ahorrar tiempo. En este sentido, el
sistema de BPCS ha ayudado a sistematizar sus procesos de acercamiento y juicio del
cliente y sus asociados, con el fin de mantener relaciones significativas.
Las dependencias tienen la posibilidad de compartir información entre sí, actualizar y

modificar datos que sean necesarios para contar con información de calidad, precisa,
actualizada y confiable. De la misma manera, es posible que cada una de las fuentes de
información o almacenamiento de datos -léase computadores- ofrezcan la información
requerida y oportuna para la racionalización de los procesos de producción y
comercialización y, que esta información pueda ser compartida en red con el resto de
computadores y servidores.
Al contar con una tecnología para el manejo de información, se cuenta con medios
que facilitan los procesos empresariales, pues brindan la posibilidad de elegir el servidor
de su preferencia, al igual que el proveedor con el que quieren operar.
73
El ERP les brinda la posibilidad de integrar en un solo servidor, todos los datos e
informaciones registrados en todos los departamentos y dependencias de la empresa, desde
los recursos humanos hasta las ventas, pasando por la planificación estratégica del
marketing, las actividades de soporte para el callcenter, las ventas y la distribución de sus
productos a nivel tanto global como local.
Por su lado, la BPCS les ayuda a reunir, de manera completa e integrada, todas las
aplicaciones dirigidas a resolver las necesidades de los sistemas centrales de las empresas
ubicadas a nivel local e internacional, incluyendo tanto industrias propias como ajenas.
Este tipo de tecnología se ha convertido como una especie de web enabled, es decir,
compatible con una tecnología internet (o muy similar a ésta), debido a que el tiempo que
transcurre entre un requerimiento y otro, dentro y fuera de la empresa, se hace más corto a
medida que el tiempo avanza y los clientes (proveedores, distribuidores, compradores,
consumidores y usuarios) aumentan.
Se ha implementado la ERP para dividir los requerimientos de las aplicaciones en el

ámbito organizacional de las aplicaciones empresariales, definiendo por un lado los
procesos de información operativa, los procesos de información táctica y los procesos de
información estratégica:
74
Tabla 22. División de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales
Proceso de información Proceso de información Proceso de información

operativa táctica estratégica
Contabilidad. Materiales. Generación de ventajas
Inventario. Insumos. competitivas.
Nómina. Control de recursos. Beneficios para el cliente.
Control de producción Planeación de producción Tratamiento con el cliente
Flujos de caja (proveedores, distribuidores,
compradores, etc.)
El uso de una tecnología ERP ha permitido que los sistemas y procesos se

simplifiquen y se hagan más accesibles al público en general (interno y externo de la
empresa), haciendo que el BPCS se convierta en una de las principales, esenciales y más
importantes herramientas de trabajo para la sistematización de los procesos en Parmalat
Ltda. obteniendo como resultado final mayor eficiencia y condensación de la información,
al presentarla de forma ordenada y entendible, se dejan de lado los grandes archivadores
que ocupaban espacios inmensos y, en ocasiones, resultaban tan aparatosos.
75
IV. SEGUDA FASE - PREDIAGÓSTICO DE LA COMUICACIÓ ITERA
DE PARMALAT LTDA.
El prediagnóstico es una fase de la investigación realizada a través del proceso de

observación, análisis del material y registro documental de carácter interno sobre Parmalat
Ltda.. Esta fase cumplió el propósito de caracterizar previamente la realidad
comunicacional actual de la organización, se constituyó en una fase casual e informal,
permitiendo así una aproximación a la estructura interna de Parmalat Ltda.
1. METODOLOGÍA
En el desarrollo metodológico del prediagnóstico se priorizaron dos estrategias: la

observación directa de los procesos internos de comunicación en Parmalat Ltda. y la
realización de una entrevista dirigida a través de un pretest.
Se realizaron un total de nueve (9) entrevistas dirigidas al personal de Parmalat

Ltda., la selección de candidatos tuvo en cuenta los siguientes criterios de participación5:
1. Alta gerencia: Director administrativo y financiero, Director de recursos
humanos y Director industrial.
2. Media Gerencia: Gerente de auditoría, Jefe de selección de personal y Jefe de
seguridad industrial.
3. Operarios: Personal de seguridad, Secretaria y Operario de producción.
Las entrevistas fueron estructuradas de acuerdo a las variables e indicadores definidos

para la investigación.
5
Ver formato de entrevista en Anexo.
76
1.1. Resultados pretest y observación y análisis de información de la organización
1.1.1. Comunicación interna
En el análisis del contexto general se abordaron las dimensiones referidas a los

comportamientos, el clima y la cultura de la organización (Véase tabla 23):
Tabla 23. Comunicación interna en Parmalat Ltda.
Comunicación Interna
Comportamientos Los empleados de Parmalat Ltda. se caracterizan por actuar
tranquila y amigablemente. La relación que manejan es de
colaboración entre colegas; cuentan con una gran debilidad, y es
que los trabajos y tareas asignadas se realizan individualmente
y/o por departamentos, no se generan condiciones para la
colaboración a nivel grupal de la empresa como un todo, donde
todos y cada uno de sus empleados podrían conocer y podrían
desempeñarse en cargos diferentes a los que se les fija. El trato
entre los trabajadores de la organización es respetuoso, poniendo
un poco de confianza en la forma en que se relacionan unos con
otros. Para la interacción con el cliente, los empleados reconocen
que debe existir una distancia visible, caracterizada por la
consideración y el respeto, mostrando simpatía y generando
confiabilidad en sus usuarios de ésta forma los empleados de
Parmalat Ltda. hacen sus tareas con gusto, dedicación y amor y
promueven la fidelización de los clientes .
Clima El clima de la organización es tranquilo, se crea un ambiente de
familiaridad entre los empleados y con el cliente; asimismo, la
atmósfera en la cual se desenvuelven los empleados se
77
Comunicación Interna
caracteriza por la confianza. El respeto determina el ambiente de
la organización. Los lazos de amistad son evidentes han
comenzado a generar una cultura de fidelidad, lealtad y
sinceridad entre los empleados, y para con todo su público
objetivo. Debido a la colaboración existente ente los
funcionarios, se percibe un ambiente sano, sereno, despejado y
viable a la hora de permitirles a sus empleados trabajar
efectivamente y brindar resultados eficientes a sus usuarios.
Cultura La cultura creada dentro de la organización se genera a través de
la puntualidad que los empleados tienen en el momento de
presentarse a desempeñar sus cargos. El servicio al cliente es uno
de los puntos clave en el desempeño de la organización; ya que,
como es sabido por todos al interior de la organización, lo más
importante radica en la calidad en la prestación del servicio.
Asimismo, la satisfacción de los usuarios con respecto al
producto y servicio deseado, frente a sus expectativas, es lo
fundamental para los empleados y, por consiguiente, para
Parmalat Ltda.
1.1.2. Ambiente físico
Los tangibles que constituyen la planta física de la organización son apropiados y

debidamente seleccionados, con el único fin que sus empleados se sientan a gusto dentro de
la empresa, sus desempeños sean más efectivos y los resultados más satisfactorios.
1.1.3. Ambiente social
78
A nivel social, la empresa se caracteriza por tener empleados que con un alto nivel
de adaptación e interacción con la sociedad, por tal motivo, el trato entre los funcionarios es
amigable y leal.
1.1.4. Clasificación de personal
La clasificación del tipo de personal responde al análisis de sus actitudes,

motivaciones y expectativas (Véase tabla 24).
Tabla 24. Clasificación de personal
Aspectos Descripción
Actitudes Las actitudes de los empleados son positivas, debido a que la
relación existente entre los mismos es de simpatía y amistad; esto
posibilita el buen desempeño en sus cargos y la efectividad a la
hora de ver los resultados.
Motivaciones A los empleados se les motiva a mejorar su desempeño, a través
de incentivos como la premiación y reconocimiento a su buen
cumplimiento; por otro lado, no existen actividades de
integración, como celebraciones de cumpleaños u otras fechas
especiales, este es un punto desfavorable, pues a partir de este
tipo de eventos los empleados perciben que su presencia y
crecimiento, tanto a nivel espiritual como moral, son tan
importantes como su trabajo profesional dentro de la
organización.
Expectativas Los empleados esperan que en la empresa se les dé un trato
amable y respetuoso, a la vez que la relación con su público
objetivo, en general, sea de confianza y lealtad. Asimismo, que
su labor sea bien apreciada y recompensada al hacer de los
productos y servicios de la organización, elementos óptimos y
eficaces.
79
1.1.5. Estilo de la organización
Los funcionarios de la empresa son en un principio contratados para desempeñarse en

un cargo específico; pero si éstos tienen conocimiento en otros campos y su
desenvolvimiento en los mismos es eficaz, cuentan con probabilidades de ascender y/o
rotar. De manera contraria, si la forma en que el empleado ejerce en el campo asignado es
deficiente, cabe la posibilidad, también, de que pueda ser removido de su cargo actual y
trasladarse a uno nuevo de nombramiento inferior, o por el contrario, prescindir de sus
servicios.
1.1.6. Sistemas de información
En el análisis de los sistemas de información de la organización se tienen en cuenta

la información de contexto y la información interna (Véase tabla 25).
Tabla 25. Sistemas de Información
Sistema de Descripción
información
Información de La recolección o captura de la información externa que puede
contexto modificar el comportamiento de la organización, es elaborada y
procesada principalmente para considerar las fortalezas y
debilidades propias, ya que es preciso tener en cuenta el contexto
en el que la organización opera.
Información Interna El personal de la organización es debidamente escogido,
calificado y entrenado para desempeñar las funciones que
demandan el sostenimiento y desarrollo de ésta empresa. En tal
sentido, la organización tiene una gran preocupación por
estructurar un plan de comunicación interna que atienda con
80
información
calidad y conocimiento las iniciativas orientadas a la gestión del
recurso humano de la organización.
1.1.7. Realidad comunicacional
A pesar de la importancia que se le asigna a la gestión de comunicación interna en

las empresas, Parmalat Ltda. registra un problema interno de comunicación, en la medida
en que la información no fluye en los diversos sentidos, se evidencia que no existen claros
mecanismos, conductos y estrategias que permitan aumentar el nivel de satisfacción con
sus clientes internos y externos.
En Parmalat Ltda. existe un problema de comunicación interno. No hay canales de

comunicación previamente establecidos, que ofrezca a cada uno de los miembros la
información sobre los sucesos y acontecimientos de la empresa. Por otro lado, la
información no es transmitida con exactitud y oportunidad, los mensajes no llegan a su
destino final y, cuando lo hacen, éstos llegan en forma confusa o incompleta.
Con ayuda del Departamento de mercadeo se intenta difundir la información

importante a los empleados de cada departamento. Ésta llega solamente hasta los jefes de
departamento, quienes no logran replicar la información en su equipo de trabajo, es decir, la
información no fluye, se queda en las gerencias de cada área, discriminando al resto de los
empleados y privándolos del derecho de la información.
Por estas razones, es necesario que la empresa comience a manejar en forma estricta y
responsable estrategias claras de comunicación interna con ayuda de medios de
comunicación estructurados, que permitan a cada uno de los trabajadores conocer y
desarrollar de forma correcta y satisfactoria sus diversas tareas. Por otro lado, es
importante que cada uno de los empleados tenga información sobre lo que pasa en las
81
diversas áreas y no sólo la información se reduzca a su área de trabajo o departamento,
puesto que la empresa es una unidad indivisible, un todo que para obtener los resultados
deseados tiene que trabajar de forma integral.
Con la estrategia de comunicación interna que aquí se propone se busca concientizar

y fomentar el trabajo en equipo en todos los miembros de los diferentes niveles de la
organización, siendo ésta una forma de crear redes de comunicación con sus miembros,
potenciar una cultura de puertas abiertas, donde cualquier persona pueda llegar hasta los
directores, gerentes y, su propio Jefe, cuando así se requiera. Una organización que se
considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las relaciones
interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y la generación de sugerencias.
Internamente Parmalat Ltda. maneja tres medios de comunicación que sirven de

puente de comunicación: carteleras, correo interno y memorando, sin embargo, ninguno se
puede considerar como un medio eficaz. Carteleras, no todo el personal les presta la
atención necesaria; correo interno corporativo, porque no todo el personal tiene acceso al
computador y, por tanto al correo electrónico, además en muchas ocasiones llegan
demasiados mensajes a los buzones, lo que produce sensación de pereza en los usuarios y
no los leen y, memorandos que se usan con cierta regularidad, pero en muchas ocasiones el
personal hace caso omiso de ellos.
1.1.8. Comunicación basada en nuevas tecnologías
Parmalat Ltda. cuenta con un sistema de comunicaciones basado en nuevas

tecnologías fundamentalmente intranet e internet (Véase Tabla 26)
82
Tabla 26. Sistema de Comunicaciones
comunicación
Intranet Esta red es diseñada y actualizada exclusivamente por el
departamento de sistemas. Lamentablemente la empresa no
cuenta con un departamento de comunicaciones que articule la
ayuda de los diferentes departamentos para la estructura y
construcción de algunos de sus contenidos. De otro lado, se
reconoce que facilita la comunicación entre funcionarios de la
empresa. Y permite compartir archivos de forma inmediata y a
un menor costo. El responsable de publicar el contenido en el
sitio de la empresa es el administrador de la red.
Internet
Parmalat Ltda. Web El usuario tiene la posibilidad de ingresar a la página oficial de
Parmalat Ltda., www.parmalat.com, y así poder conectarse con
las otras sedes ubicadas en el resto del mundo.
Soluciones en línea Esta aplicación, administrada por el departamento de sistemas,
tiene como finalidad responder y dar soluciones a los
requerimientos de soporte técnico relacionados con los servicios
de red, con el hardware y software de los equipos de cómputo
asignados a los trabajadores de cada departamento de Parmalat
Ltda. Al final de la información presentada en ésta página existe
una opción dedicada a enviar sugerencias a la oficina de sistemas
para que los trabajadores opinen acerca del funcionamiento de
este servicio; además, cuando el usuario envíe el problema que
tiene con su equipo se debe registrar con su número de acceso
que es igual al número de cédula y de esta manera, el sistema
detecta su lugar de ubicación. Esta aplicación funciona a manera
de password.
83
comunicación
En el momento en que el trabajador envía su problema es posible
que en línea haya un asesor que le este proporcionando tanto
respuestas a sus inquietudes como soluciones a sus problemas.
De ésta forma se posibilita que tanto el funcionario como el
servidor principal tengan una comunicación en línea, de tal
manera que la solución de problemas e inquietudes se haga más
efectiva y rápida, permitiendo que el trabajo sea más eficaz, y
evitando, de cualquier manera, que éste se deba suspender en el
momento en que exista alguna falla o se presenten
complicaciones a la hora de ejecutar algún programa.
Informativos Al abrirse esta ventana, en la página principal se pueden
encontrar fragmentos de noticias publicadas en la prensa escrita
(Portafolio, Hew York Times, El Tiempo) a nivel local, nacional e
internacional. Notas periodísticas que tienen relación con la
empresa y las empresas competidoras como Alpina, Colanta
entre otras.
En la parte superior derecha de la misma página, se encuentran

diferentes links con los que se puede acceder a los distintos tipos
de información, estos son:
Inicio: regresa a la página principal.
Parmalito: es un registro de todos los boletines que se hacen
durante el año. En este listado se encuentran organizados los
boletines según el número de edición, la fecha y la opción “ver”
con la cual se accede al documento.
Eventos: Aquí se encuentra un listado por meses y si se hace clic
en cada uno de ellos, aparece el listado de eventos
correspondientes a la programación del mes respectivo. Si se
selecciona el evento del cual se desea tener mayor información,
84
comunicación
aparece una breve descripción y datos como lugar, fecha y
personal a quien va dirigido.
Página Web: contiene los nombres de las personas que
realizaron la actualización de la página Web especificando el
tema, la fecha y un breve detalle.
Productos En esta sección de productos se encuentra la información acerca
de cada producto (bebidas, leche, panadería, etc.). Todos los
funcionarios pueden tener acceso a estadísticas de los productos
más pedidos, sugerencias sobre como mejorar en calidad y
rendimiento, entre otros. De esta manera, se hace más confiable
la elaboración, la distribución y consumo de cada uno de los
productos y servicios que brinda Parmalat Ltda.
De acuerdo a los aspectos abordados en el prediagnóstico se logran evidenciar

algunos aspectos críticos, que urgen ser intervenidos y transformados por un plan de
comunicación interna, en la tabla siguiente se hace una sistematización y síntesis de los
aspectos abordados.
Tabla 27. Aspectos críticos de la comunicación en Parmalat Ltda.
Descripción
Debido a que la empresa tiene relación diaria y estrecha con diferentes públicos, es
indispensable la creación del departamento de comunicación, el cual se encargaría de
establecer estrategias para que dentro y fuera de la empresa se haga más visible la
proyección de la organización.
No existen canales de comunicación suficientes que faciliten el proceso de transmisión
de información y que garanticen la calidad en los mensajes.
Los canales de comunicación existentes carecen de la adecuada estructuración y diseño
85
Descripción
de contenidos, lo que produce apatía y desinterés por parte de los empleados a la hora
de tener contacto con estos.
No hay una estructura de comunicación interna que identifique a Parmalat Ltda.
Parmalat Ltda. hace poco uso de la comunicación interna con lo cual favorece el
surgimiento de la incertidumbre.
Los modelos de comunicación interna de la organización no tienen en cuenta las
necesidades y los modos de comunicación de los colaboradores.
No hay referencia a valores corporativos en los mensajes de comunicación interna de
Parmalat Ltda.
Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. no son lo suficientemente
claros.
Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. contribuyen muy poco con el
mejoramiento de las relaciones laborales.
Los canales de comunicación interna no están disponibles para todos los colaboradores
en igualdad de condiciones o están sometidos a trámites jerarquizados o burocratizados.
Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. no son percibidos como
mensajes institucionales.
Algunos de los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. contribuyen en la
eficiencia, otros sólo recargan los procedimientos y las funciones de trabajo.
No hay un esquema estructurado de respuesta o retroalimentación a los mensajes de
comunicación interna de Parmalat Ltda.
El acceso selectivo a los canales de la comunicación interna de la organización genera
incertidumbre entre quienes no pueden acceder a aquellos y generan una posición
dominante para quienes si tienen acceso.
La falta de una estructura de comunicación interna genera retrasos en la comunicación.
Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda., no son claros, precisos, ni
oportunos por tanto, hay un bajo grado de participación y respuesta ante los mismos.
86
V. TERCERA FASE - DIAGOSTICO GEERAL DE LA COMUICACIÓ
ITERA E PARMALAT LTDA.
1. SELECCIÓ DE HERRAMIETA DE RECOLECCIÓ DE IFORMACIÓ
Para el diagnóstico general se diseñó una encuesta, la cual arrojó datos sobre las fallas
en los flujos de información, relacionadas con carencia de medios, mal manejo de los
mismos o en la falta de respuesta de los destinatarios. En esta tercera fase se aplicó la
encuesta a una muestra total de 50 personas, equivalente al 33% de la población que
conforma el personal de operarios y de Gerencia media de la planta productora ubicada en
Chía. Es importante señalar que la encuesta se nutrió de los datos arrojados por las
entrevistas que se realizaron.
1.1. Población
La población total de la planta de Chía (Cundinamarca), conformada por 155

personas, se distribuyó de la siguiente forma:
Tabla 28. Población de Parmalat Ltda. en la planta de Chía (Cundinamarca)
Cargo úmero de
Personas
Alta gerencia 5 personas
87
Media Gerencia 36 personas
Operarios 114 personas
TOTAL 155 personas
Tabla 29. Distribución de la población de operarios
Cargo úmero de Personas

Secretarias 6 personas
Mantenimiento y Seguridad 18 personas
Operario de producción tipo 1 36 personas
1.2. Determinación de la muestra
Se trata de una muestra total de 50 personas encuestadas, la cual es equivalente al

33% de la población total que hace parte de la planta de Chía de Parmalat Ltda. La muestra
está dividida en el personal de la gerencia media y el personal de los operarios. Hay una
diferencia significativa entre la población de operarios (38) frente a la población de la
Gerencia media (12), las gráficas y su respectivo análisis se hace sobre la distribución
porcentual, lo cual a su vez facilita la comparación entre los dos grupos poblacionales
analizados en el presente trabajo.
Tabla 30. Distribución de la muestra
CARGO PERSOAS
Gerencia media 12 personas
Operarios 38 personas
88
Tabla 31. Distribución de la muestra según cargos y áreas
Cargo Área de la Organización Población

Gerente Planta Chía Gerencia media 1
Jefe de Área Administrativa Gerencia media 1
Jefes de Producción Gerencia media 4
Jefe de seguridad industrial Gerencia media 1
Jefes de Mantenimiento Gerencia media 2
Jefes de control de Calidad Gerencia media 2
Supervisor de logística comercial Gerencia media 1
Total Gerencia media 12
Secretarias Operativa 4
Mantenimiento Operativa 6
Operario de producción tipo 1 Operativa 12
Total Operativa 38
Total población 50
Tabla 32. Distribución de la muestra según rangos de edad
Rangos de Muestra
edad úmero de personas Participación porcentual
21-30 19 43,85
31-40 23 42,10
89
41-50 8 14,05
Total 50 100%
Tabla 33. Distribución porcentual de la muestra objeto de estudio según sexo
Sexo Muestra
úmero de personas Participación porcentual
Hombres 30 60%
Mujeres 20 40%
Total 50 100%
1.3. Elaboración de la encuesta
Teniendo en cuenta, que el principal objetivo es el de identificar las necesidades de

comunicación de personal de Parmalat Ltda., se diseñaron 38 preguntas orientadas bajo dos
propósitos fundamentales:
1. Conocer la relación de los empleados con los medios de comunicación

internos existentes (cartelera, correo electrónico, revista)
2. Conocer los sentimientos de los empleados hacia la empresa (¿cómo ven a
Parmalat Ltda.? y ¿cómo se sienten en Parmalat Ltda.?).
En la construcción de las preguntas de la encuesta se tuvieron en cuenta las cuatro

variables de la investigación: comunicación organizacional, cultura organizacional, clima
organizacional y ambiente laboral (Véase tabla 34).
90
Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos
VARIABLES IDICADORES REACTIVOS

Cuando recibe un mensaje de
Emisor comunicación interna ¿Identifica
claramente quién se lo envía?
¿A través de qué medios se entera de las
actividades de la organización?
¿Recibe información sobre eventos y
actividades que desarrolla Parmalat
COMUICACIÓ Mensaje Ltda.?
¿Tiene acceso a información sobre
aquellas cosas relacionadas con su
trabajo?
¿A través de quién recibe la información
relacionada con su trabajo?
¿Son claros los mensajes que recibe?
Código ¿La información transmitida a través de
los medios de comunicación es
interesante?
¿Parmalat Ltda. posee una estructura de
comunicación interna propia que Usted
identifica?
¿Conoce los medios de comunicación
interna que posee Parmalat Ltda.?
Canal ¿Le gusta el diseño de los medios de
comunicación existentes en Parmalat
Ltda.?
¿Le impacta el diseño de los medios de
comunicación de Parmalat Ltda.?
91
¿Cuál es el medio de comunicación que
usted prefiere para enviar información a
sus compañeros de trabajo?
¿Cuál considera que es el medio más
eficaz para recibir información?
De la siguiente lista de los medios que
existen, señale únicamente aquellos que
ha usado por lo menos una vez:
¿Qué medio de comunicación debería
implementar Parmalat Ltda. para
mejorar la comunicación interna?
¿Son oportunos los mensajes que
recibe?
¿Es fácil contactarse con los demás
empleados que hacen parte de su
departamento de trabajo?
¿Qué clase de información recibe por
Receptor parte de su jefe?
¿Considera que tiene un jefe con el cual
puede establecer cualquier tipo de
diálogo?
De la siguiente lista de valores de
Parmalat Ltda., enumere, en orden de
mayor importancia Usted con cuales se
Valores, identidad y siente identificado.
pertenencia: Grado de ¿Parmalat Ltda. da a conocer los valores
divulgación y de la organización?
CULTURA
conocimiento de los ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la
ORGAIZACIOAL
valores e ideas. familia Parmalat Ltda.?
¿Usted puede acceder fácilmente a los
92
canales de comunicación interna de
Parmalat Ltda.?
¿Piensa que su jefe hace caso a rumores
Normas o información que algunos le transmiten
organizacionales: sobre usted o sus compañeros de
Grado de satisfacción, trabajo?
conocimiento y ¿Conoce el manual de normas y
divulgación del procedimientos de Parmalat Ltda.?
personal con la ¿Considera que todos conocen los
normativa de Parmalat procedimientos de trabajo en su área?
Ltda.
¿El personal Directivo es receptivo a sus
opiniones y sugerencias?
¿Puede expresar su opinión en Parmalat
Actitudes: reacciones Ltda.?
del personal ante un ¿Su opinión es tenida en cuenta para la
estímulo. toma de decisiones importantes?
¿El trato que recibe por parte de los
CLIMA jefes directos es respetuoso?
ORGAIZACIOAL
¿Tiene en cuenta los conductos
regulares para solucionar sus
inquietudes?
Comportamiento ¿Parmalat Ltda. cuenta con estrategias
de divulgación para que usted participe
en las actividades de integración en
horarios extra a los horarios laborales?
¿Qué clase de actividades le gustaría
que realizara Parmalat Ltda. para la
integración de todo el personal?
¿El tiempo que utiliza es suficiente para
93
realizar su trabajo?
¿El trabajo que usted realiza está de
Ambiente de trabajo: acuerdo con sus capacidades y
AMBIETE relación con conocimientos?
LABORAL compañeros /jefes. ¿Considera que existe estabilidad
laboral?
¿Trabaja los fines de semana?
¿Están reglamentadas más de dos
pausas (15 minutos) o descansos
durante la jornada de trabajo?
El cuestionario presenta 38 preguntas, de las cuales 33 son cerradas, con posibilidad

de calificación según la Escala de Likert, con cinco opciones de respuesta (Siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca).
Las cinco (5) preguntas restantes son semiabiertas, es decir, cada pregunta tiene cierto
número de opciones de respuesta, en la cual el encuestado señala una o más opciones,
según su afinidad. Por último, se optó por abrir un campo de sugerencias y comentarios en
el cual el encuestado puedo expresar sus opiniones acerca de la encuesta o sobre los temas a
evaluar.
1.4. Presentación de resultados (tabulación de las encuestas)6
En la primera parte de la tabulación de las encuestas se presenta un análisis

cuantitativo y cualitativo sobre cada una de las preguntas agrupadas a través de variables.
En este orden, se hace un análisis cuantitativo en cada una de las gráficas que sintetizan la
6
La tabulación de los datos arrojados por la encuesta se realizó a través del programa Excel.
94
información, según cada segmento de muestra y, posteriormente se realiza un análisis
cualitativo general sobre las respuestas a cada pregunta y los datos que a ésta se refieren.
Asimismo, se hace una comparación entre los resultados obtenidos a partir de las
encuestas aplicadas a los operarios frente a los resultados arrojados por las encuestas
aplicadas a la gerencia media. En los párrafos siguientes se realiza la presentación de los
resultados según variable.
1.4.1. Comunicación
Pregunta 1. ¿Cuando recibe un mensaje de comunicación interna identifica

claramente quién se lo envía?
Al respecto un 66% de la población sin discriminar entre operarios y Gerencia media,

considera que “algunas veces” identifica el remitente de los mensajes, el 10% que no
identifica claramente el remitente de los mensajes y el 24% restante que “casi siempre”.
Del 100% del grupo de los operarios, un 71% manifiesta que “algunas veces”
identifica el emisor de los mensajes, el 16% dice que “casi siempre” identifica el emisor y
el 13% restante manifiesta que “casi nunca” identifica el remitente de los mensajes.
Por otro lado, del grupo de Gerencia media, a diferencia del grupo de los operarios, el
50% de la muestra manifiesta que “casi siempre” identifica el emisor de los mensajes, en
tanto que el 50% restante manifiesta que solo “algunas veces” identifica el remitente de los
mensajes.
Esa respuesta es muy indicativa del nivel jerárquico con el que es manejada la
comunicación interna, pues en contraste con el grupo de operarios, la respuestas de
Gerencia media tienen la misma participación porcentual en las categorías “algunas veces”
y “casi siempre”, lo cual podría entenderse como una mayor apropiación y manejo de la
información en este grupo de estudio.
95
La hipótesis anterior puede ser fortalecida por el hecho de que la sumatoria de las dos
opciones de respuesta -“algunas veces” y “casi nunca”- comprenden el 84% de la población
de operarios, es decir un porcentaje significativo sobre la no identificación del emisor del
mensaje, frente a la participación porcentual de las respuestas de gerencia media que
califican casi en un 50% que siempre identifican el remitente o casi siempre
Sobre la base de estos datos se podría conjeturar que la población de operarios no
tiene claridad respecto a los emisores de mensajes en la organización, lo que redundaría en
una deficiencia en respuestas y reacciones claras ante los comunicados. Asimismo, al
presentar dudas sobre los mensajes o inquietudes frente a los mismos, los funcionarios
desconocerían a quien dirigirse específicamente para despejar las dudas.
Gráfica 4. Identificación de remitentes en mensajes de la organización
Pregunta 2. ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla

Parmalat Ltda.?
Un 71% de los operarios manifiesta que “algunas veces” recibe información sobre
eventos y actividades, frente un 16% que dice “casi siempre” recibir información sobre
eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.
96
Por su parte, un 75% de quienes componen la gerencia media manifiesta que “casi
siempre” recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.,
frente a un 8% que dice “casi nunca” recibir información de este tipo.
A través de los resultados se percibe una segmentación y jerarquización pronunciada

en la comunicación interna, pues según los datos existiría la probabilidad de que se
privilegie a la gerencia media para tener a esta población enterada sobre eventos y
actividades que desarrolla Parmalat Ltda.
Se presenta una bajo nivel de información por parte de los operarios, frente a las
actividades programadas por la empresa. Esto podría estar representado en un bajo nivel
de participación de los mismos en los eventos y actividades que desarrolla la organización,
por lo que podría agudizarse la estratificación y la carencia de integración.
Gráfica 5. Recepción de información sobre eventos y actividades
Pregunta 3. ¿Tiene acceso a información sobre aquellas cosas relacionadas con su

trabajo?
Del 100% de los operarios, un 79% de los operarios opina que “algunas veces” tiene
acceso a la información relacionada con su trabajo, el 13% manifiesta que “casi nunca”
tiene acceso a dicha información y el 8% restante dice que “casi siempre” tiene acceso a
información de carácter laboral.
97
En el grupo de la gerencia media, del 100% de los encuestados, el 50% manifiesta
“casi siempre” tener acceso a la información relacionada con aspectos del trabajo y el 50%
restante manifiesta que “algunas veces” tiene acceso a dicha información.
Según los resultados se evidencia en los operarios un desconocimiento de la

información sobre aspectos relacionados con el trabajo en la empresa, hecho que podría
representar un alto nivel de desconocimiento de funciones y roles laborales y operativos en
esta la población. Respecto a la gerencia media es indudable que los canales de
comunicación son más fluidos para este tipo de información.
Aquí también se marca la tendencia de polarización de los resultados. El 100% de las

respuestas del grupo de operarios se ubicó en los dos rangos de calificación más próximos
al de deficiencia total -casi nunca y nunca-, mientras que el 100% de las respuestas de la
Gerencia media se ubicaron en los rangos de calificación más próxima al de excelencia -
casi siempre y siempre-.
La fluidez en la comunicación incide en la forma como cada grupo desempeña su

trabajo. Así, mientras para la Gerencia media la información relacionada con el trabajo
fluye con más facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en un contexto de
trabajo en el que la información necesaria para el cumplimiento del mismo no fluye
adecuadamente. Sin duda alguna, esto afecta la dinámica de su trabajo y el resultado final
del mismo.
98
Gráfica 6. Acceso a información
Pregunta 4. ¿A través de quién recibe la información relacionada con su trabajo?
Las respuestas a esta pregunta evidencian la diferencia entre el modelo de

comunicación utilizado para el grupo de operarios frente al modelo de comunicación usado
para la gerencia media. Mientras para el grupo de operarios la información relacionada
con el trabajo proviene de la Alta gerencia en el 5% de las veces, en la gerencia media
parece no haber una comunicación directa con ésta, a no ser por intermedio del jefe
inmediato, el cual comunica la información relacionada con el trabajo en el 50% de las
veces. En lo que coinciden el grupo de operarios y el grupo de Gerencia media es en el
escaso papel de la Alta gerencia como fuente de la información relacionada con el trabajo.
También llama la atención el poco papel protagónico del jefe inmediato del grupo de
operarios como fuente de la información relacionada con el trabajo, pues sólo en el 2,6% de
los casos da origen a la información relacionada con el trabajo, esto implicaría que el
personal no tuviera definido un líder a quién dirigirse en caso de necesitarlo, lo que podría
ocasionar, dudas, incertidumbre e insatisfacción a la hora de desarrollar tareas.
99
La gerencia media concentra sus fuentes de información de los temas relacionados
con el trabajo en el jefe inmediato y en los compañeros de trabajo, lo cual da idea de la
integración que se da al interior de dicho grupo. En contraste, la fuente de la información
relacionada con el trabajo para el grupo de operarios es dispersa pues tiene origen en varias
fuentes, sin que ninguna de ellas llegue a predominar. Se trata de un esquema de
comunicación difusa y dispersa, en contraste con el esquema concentrado de comunicación
de la Gerencia media.
Esto deja ver claramente la ausencia de canales formales de comunicación o la falta
de penetración y eficacia de los canales existentes, para el proceso de difusión de
información relacionada con el trabajo. Se enteran mas fácilmente por compañeros de
trabajo que por canales formales de comunicación lo que dejaría espacio para la formación
de canales informales el rumor o radio pasillo, que en ocasiones puede traer beneficios,
pero en otras se generan y difunden mensajes sin confirmar, ocasionando problemas a la
organización.
Estos rumores podrían confundir al personal lo que implicaría baja participación del
mismo en las diferentes tareas, actividades y eventos propuestos por Parmalat Ltda. Se
enteran primero por otras personas que por el jefe directo.
La gerencia media manifiesta recibir información de primera mano por parte de la

alta gerencia, lo que pone en evidencia que la información que llega hasta la gerencia media
no sigue fluyendo hasta el grupo de operarios; de este modo, los directivos de cada
departamento no tienen en cuenta la necesidad de divulgar de la información al resto del
personal en el momento oportuno.
Sólo algunos operarios se enteran de los mensajes a través de los medios lo que
indica que no todos leen la cartelera de la organización o no tienen acceso a su correo
electrónico.
También es preciso destacar que en el equipo de la Gerencia media, ninguno recibe la

información a través de medios impresos, lo que pone en evidencia que no hay medios
100
estructurados de comunicación diseñados específicamente para ellos y para difundir este
tipo de información.
Gráfica 7. Instancias de información
Pregunta 5. ¿Qué clase de información recibe por parte de su jefe?
En el grupo de los operarios el 53% de ellos manifestaron que la información que

reciben se relaciona con el trabajo. Con esto se aprecia que la relación que se establece
entre los operarios y sus jefes es estrictamente laboral, lo cual podría ser un indicio de una
percepción sobre un jefe distante con el que quizá, no se pueden establecer diálogos
abiertos sobre temas distintos al laboral.
También es indicativo de la carencia de espacios de comunicación abiertos entre jefes

y empleados, quienes se ciñen a divulgar información referida a los aspectos estrictamente
operativos, lo cual podría llevar a que los operarios no manifiesten todas sus inquietudes o
problemas por temor a las reacciones de los jefes. La relación con el jefe se percibe como
estrictamente laboral. En contraste, con la respuesta a la misma pregunta dada por el grupo
de Gerencia media que no presentó mayor desviación.
101
Respecto a la información de desarrollo, es decir la relacionada con eventos,
actividades y que procuran el mejoramiento en las relaciones humanas entre el personal,
sólo 5 operarios (13%) manifiestan recibir este tipo de información frente al 100% de la
Gerencia media gerencia que manifiesta recibir todo tipo de información, en la que se
encuentra incluida la de desarrollo. El que la Gerencia media si pueda establecer cualquier
tipo de relación con la Alta gerencia o administrativos deja ver el grado de distancia entre
las escalas jerárquicas de Parmalat Ltda.
Otro contraste se evidencia al encontrar que el 2% de la información del grupo de

operarios es de tipo personal y el 32% que se refiere a todas las anteriores. El jefe del grupo
de Gerencia media emite información personal en el 8% de las veces y de todos los
aspectos en el 92% de las veces, con lo cual se evidencia un jefe más asequible a la
comunicación en todos sus aspectos que el jefe de operarios.
Las respuestas dejan entrever las diferencias en la interacción de los jefes de cada
grupo de los grupos. El jefe del grupo de operarios emite información de trabajo en el 52%
de las veces, de relaciones humanas en poco más del 13% de las veces, personal en el 2%
de las veces y de todos los aspectos en el 31% de las veces.
Gráfica 8. Tipo de información dada por jefes
102
Pregunta 6. ¿Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo
de diálogo?
Del 100% de la muestra de operarios, un 48% considera que “algunas veces” tiene un
jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo, el 5% considera que tiene un
jefe con el cual “siempre” puede establecer cualquier tipo de diálogo frente a un 5% que
opina que tiene un jefe con el cual “nunca” pueden establecer algún tipo de diálogo.
En cuanto a la muestra de gerencia media, un 83% considera que “algunas veces”

puede establecer cualquier tipo de diálogo con su jefe y un 17% restante manifiesta que
“casi siempre” puede establecer cualquier tipo de diálogo con éste.
Esto implicaría que los operarios solo se acercarán a sus jefes inmediatos en caso de
necesitarlo en aspectos relacionados con las tareas y funciones laborales, ya sea porque no
cuentan con los espacios, porque es muy difícil acceder a una cita con ellos, porque no
tienen tiempo, porque son conversaciones muy planificadas o, porque no cuentan con la
suficiente confianza con ellos, en la medida en que éstos reducen el espacio a asuntos
operativos, lo que genera que vean a sus jefes como distantes en el sentido personal.
La media gerencia pone de manifiesto que casi siempre pueden establecer cualquier
tipo de diálogo con sus jefes, lo que deja ver claramente que entre la alta gerencia y la
gerencia media además de estructuras formales de comunicación y temas estrictamente
laborales, existen espacios para la comunicación informal generando relaciones más
abiertas y humanas.
Se interesan más por lo laboral que por la parte humana, olvidando la integridad de
cada persona, lo cual conllevaría que los niveles de producción disminuyeran, pues si existe
estabilidad emocional y sicológica aumentaría el nivel de concentración y se podrían
desarrollar las tareas de mejor forma y en menor tiempo.
103
Gráfica 9. Acceso a diálogo con jefes
Pregunta 7. ¿Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicación interna propia

que Usted identifica?
Del 100% de los operarios, el 68% manifiesta que “algunas veces” Parmalat Ltda.
posee una estructura de comunicación interna que identifica claramente, un 11% afirma que
“casi siempre” es posible identificar la estructura de comunicación interna que posee
Parmalat Ltda. y el 21% restante manifiesta que “casi nunca” identifica la estructura de
comunicación interna que posee Parmalat Ltda.
En cuanto, al segmento de gerencia media, del 100% de los encuestados un 67%

manifiesta que “algunas veces” identifica la estructura de comunicación interna que posee
Parmalat Ltda., el 8% manifiesta que “casi siempre” identifica dicha estructura y el 25%
restante manifiesta que “casi nunca” identifica una estructura de comunicación interna en
Parmalat Ltda.
Se evidencia una similitud de los resultados de ambos grupos la cual tiende a

demostrar la ausencia de percepción de una estructura clara de comunicación interna, la
falta de claridad acerca sobre a quién dirigirse en caso de necesitarlo, desconocimiento de
104
la forma en que pueden transmitir un mensaje de interés general que pueda proporcionar
bienestar para la organización y sus miembros.
Esto implicaría que existiera un alto grado de imprecisión sobre las vías a seguir en
la resolución de dificultades y problemas, ya sea de orden laboral o de orden personal.
Indicaría también que se presenta una suerte de inhibición para divulgar información
importante y beneficiosa para la organización. En la medida en que los miembros de la
organización no conocen los medios formales de comunicación por tanto no participan de
ellos.
Gráfica 10. Percepción sobre la estructura de comunicación interna
Pregunta 8. ¿Son claros los mensajes que recibe?
En cuanto a la claridad de los mensajes recibidos, el 71% de los operarios opina que
“algunas veces” los mensajes son claros frente a un 29% que manifiesta que “casi siempre”
éstos cumplen con esa característica. En la Gerencia media el 58% manifiesta que “casi
siempre” los mensajes que recibe son claros, frente un 42% que opina que “algunas veces”.
Es alto el porcentaje de operarios que señala que “algunas veces” son claros los
mensajes de comunicación interna que reciben. Existe entonces la posibilidad de que se
presente un inadecuado lenguaje o contenido utilizado en los mensajes, lo que a su vez
105
implicaría que por falta de conocimiento no participen de actividades o no desarrollen sus
tareas y actividades de la forma esperada por la organización.
Por su parte, casi las dos terceras partes del grupo de encuestados pertenecientes a la
gerencia media manifiesta que “casi siempre” los mensajes son claros, es decir, consideran
que su contenido y lenguaje son los pertinentes, lo cual indica una mayor facilidad para la
realización de sus tareas al contar con mayores conocimientos relacionados con el trabajo.
Gráfica 11. Claridad en los mensajes
Pregunta 9. ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?
Uno de los aspectos más importantes de la comunicación es la agilidad, la prontitud y

la pertinencia con la que llegan los mensajes. En la medida en que la información recibida a
tiempo es una condición para el adecuado desarrollo de las actividades humanas y una de
las formas de verificación de las mismas. Sobre este punto, un 73% de los operarios
manifiesta que “algunas veces” los mensajes son oportunos, el 16% dice “casi siempre” son
oportunos y el 11% restante manifiesta que casi nunca son oportunos los mensajes que
recibe.
106
En la gerencia media, el 58% de sus integrantes manifiesta que “casi siempre” son
oportunos los mensajes que recibe, frente un 42% que dice que solo “algunas veces” dichos
mensajes son oportunos.
Los resultados de ambos grupos señalan poca preocupación de la organización por la

oportunidad o tiempo en que se hacen llegar efectivamente los mensajes de comunicación
interna a sus destinatarios finales. El caso más grave es registrado en el grupo de operarios
en donde el 11% de ellos manifiesta la extemporaneidad de los mensajes, lo cual
obviamente retrasa la realización de tareas y causa desconfianza de los empleados frente a
la comunicación.
Estos retrasos también generan mayores volúmenes de trabajo. La comunicación

tardía deriva en acciones mal ejecutadas, por tanto los productos mal elaborados deben ser
repetidos. De igual forma, se presenta una suerte de desgaste toda vez que se necesita
redoblar esfuerzos para reportar tardanzas, problemas de calidad, devoluciones, correctivos,
etc.
Por parte de la gerencia media, si bien presenta mejores niveles de oportunidad en la

llegada de los mensajes o comunicaciones, no por ello se puede juzgar como oportuno el
tiempo en que llegan los mensajes a dicha área. Este es un aspecto a corregir en ambas
secciones.
107
Gráfica 12. Oportunidad en los mensajes
Pregunta 10. ¿Conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat
Ltda.?
La mayoría de operarios como de Gerencia media manifiestan conocer los medios de

comunicación manejados al interior de Parmalat Ltda. Las respuestas constatan la igualdad
de condiciones en ambos grupos respecto a la pregunta. En efecto, la respuesta afirmativa
del grupo de operarios equivale al 68% del total del grupo y la respuesta afirmativa del
grupo de Gerencia media equivale al 66% del total de dicho grupo. Importante también es
tener en cuenta que en ambos grupos poco más del 30% de la población no conoce los
medios de comunicación interna que posee Parmalat Ltda.
No se enteran de las actividades o acontecimientos a través de dichos medios y

tampoco son partícipes en el diseño de los contenidos de los mismos, por lo que se deduce
una relación mínima entre el conocimiento relativo de los medios y los niveles de
participación de los miembros de la organización. Es decir, si bien conocen los medios
existentes, no participan de ellos ni como receptores, ni como emisores de mensajes a
través de ellos, no se involucran directamente con ellos, ni los hacen propios.
108
Gráfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicación interna
Pregunta 11. ¿Es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su
departamento de trabajo?
Un 66% de los operarios manifiesta que “algunas veces” es fácil contactarse con los
demás empleados que hacen parte de su departamento de trabajo, el 21% que “casi
siempre” y el 13% restante que “casi nunca”.
En el segmento de gerencia media, un 50% de sus integrantes manifiesta que “casi

siempre” es fácil contactarse con compañeros de su mismo departamento de trabajo, el 33%
que “siempre” y el 17% restante manifiesta que “algunas veces”.
De este modo, los resultados obtenidos son pobres si se tiene en cuenta que a nivel
de área, la comunicación no debe tener mayores barreras de acceso, en ese sentido, es
preocupante que los grupos manifiesten inconvenientes para comunicarse con los
compañeros de su área.
Los resultados indican una poca fluidez de la comunicación, aún a nivel de cada
sección o área. Cabe señalar que la facilidad para comunicarse con compañeros del área de
trabajo es un factor clave para el logro de las funciones del cargo; la información pertinente
109
con las funciones de cada cargo suele manejarse a nivel de área o de sección, por tanto la
facilidad de contacto e información con los compañeros de área, sin duda contribuye al
logro de los objetivos de productividad.
Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que

éstos sean efectivos es imprescindible que existan relaciones interpersonales ágiles y
cooperadas entre los miembros de la organización con el fin de desarrollar confianza entre
ellos, comunicarse de forma eficaz y generar unión.
Gráfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compañeros
Pregunta 12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en

Parmalat Ltda.?
Un 49% de los operarios manifiesta que casi nunca” o “nunca” les gusta el diseño de
los medios de comunicación existentes en Parmalat Ltda., un 15% señala que “algunas
veces” le gusta y tan solo un 5% afirma gustarle el diseño de los medios existentes a nivel
interno de Parmalat Ltda.
110
En el grupo de gerencia media, el 50% de sus integrantes manifiesta que “casi nunca”
le gusta el diseño de los medios, frente el 42% al que “algunas veces” le gusta el diseño de
los medios.
La mayoría de personas, tanto operarios como gerencia media manifiestan que el

diseño de los medios de comunicación existentes casi nunca les gusta, esto implicaría que
los funcionarios de Parmalat Ltda. no se interesen por leer o acceder a estos medios, ya que
puede ser un ejercicio monótono o aburrido. En consecuencia, el personal no se apropia de
la información, no se entera de acontecimientos y asuntos importantes que son transmitidos
a través de estos medios, y redunda a su vez en el bajo grado de participación en dichas
actividades.
Un bajo porcentaje de operarios y de gerencia media manifiestan gusto por el diseño

de los medios de comunicación lo cual indica, en primer lugar, que la empresa no presta
mayor atención al diseño de sus soportes comunicacionales, ni al grado de penetración que
puedan tener. Esto también sería un índice de que probablemente son los únicos que se
interesan por acceder a dichos canales de comunicación, para informarse acerca de
actividades y acontecimientos de la organización; para los demás miembros de la
colectividad, resulta evidente que no se sienten motivados hacia ellos.
Gráfica 15. Gusto por el diseño de medios de comunicación interna
111
Pregunta 13. ¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es
interesante?
Un 52% del grupo de los operarios manifiesta que “algunas veces” la información
transmitida a través de los medios de comunicación es interesante, el 37% afirma que “casi
nunca” o “nunca” y el 11% restante dice “casi siempre”.
En el segmento de gerencia media, el 51% manifiesta que “algunas veces” la

información es clara, el 41% manifiesta que “casi siempre” o “siempre y el 8% restante
opina que “casi siempre” la información es interesante.
Es un alto porcentaje de personas el que manifiesta una respuesta negativa ante dicha
pregunta. Una simple mirada sin mayor análisis a los resultados arrojados por la encuesta
deja en evidencia la tendencia que siguen las respuestas a la pregunta sobre el grado de
importancia de los mensajes y al diseño de contenidos sobre la información seleccionada
está relacionado con una baja importancia para el personal sobre los aspectos señalados.
Las consecuencias de la falta de claridad implican barreras a la comunicación, pues los
empleados no generan respuestas a mensajes que no les resultan claros. También acarrea
mayor volumen de trabajo representado en espera a hacer claridad sobre el mensaje
recibido, en correcciones a los mensajes y en repetición de mensajes y de trabajos mal
efectuados a causa de haberse entendido o interpretado subjetivamente, debido a la falta de
precisión.
112
Gráfica 16. Valoración de la información en términos de interés
Pregunta 14. ¿Le impacta el diseño de los medios de comunicación de Parmalat

Ltda.?
Un 86% de los operarios opina que “casi nunca” o “nunca” le impacta el diseño de
los medios de comunicación que posee Parmalat Ltda., el 11% dice que “algunas veces” y
el 2% restante manifiesta que “casi siempre”.
En el grupo de gerencia media, un 84% opina que “casi nunca” o “nunca”le impacta
el diseño de los medios de comunicación existentes, frente un 16% que manifiesta que
“algunas veces” le impacta el diseño de dichos medios.
El impacto no sólo tiene que ver con el agrado que produce el diseño de un medio o
de un mensaje, sino que además es un indicador de su grado de eficiencia, en este caso,
dicha eficiencia se mide por su nivel de penetración. La utilidad e impacto de los diseños de
comunicación no es entonces algo que merezca poca importancia, pues su descuido
significa nada menos que la pérdida de la inversión financiera, humana, logística y de
tiempo en el diseño de soportes de comunicacionales que no logran impactar, y en
consecuencia, no tienen ningún grado de eficiencia o de penetración.
113
En las respuestas obtenidas se aprecia que el diseño de los medios de comunicación
de Parmalat Ltda. no es impactante, lo cual explica y reitera la falta de interés observada en
las respuestas analizadas líneas atrás sobre la relación entre el personal y los medios de
comunicación de la organización. En todas esas preguntas la tendencia muestra que los
empleados no tienen interés por acceder estos medios, pues consideran que no es
impactante y no cautiva su atención.
Gráfica 17. Percepción sobre el impacto de los medios de comunicación interna
Pregunta 15: ¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar
información a sus compañeros de trabajo?
La escogencia o preferencia por la selección de los medios de comunicación de cada

grupo estudiado en la muestra, obedece más a las características estructurales de cada grupo
y, a los modos de ser y de comunicarse propios de cada uno de ellos.
En efecto, los medios de comunicación empleados por la gerencia media son los
habituales de quienes trabajan en un grupo cerrado en donde debe primar la comunicación
con soporte escrito. Nótese que la comunicación voz a voz de la gerencia media representa
el 11% de las veces frente al 30% que representa para el grupo de operarios.
114
Con igual tendencia el correo electrónico en la gerencia media representa el 33% de
las veces, mientras que para los operarios, dicho medio es empleado en el 15% de las
ocasiones.
El teléfono presenta similar proporción de uso por parte de ambos grupos, lo mismo
que el uso de la carta como medio de comunicación. Es importante destacar el alto grado de
uso de la informalidad comunicacional por parte de los operarios, en efecto, a la hora de
comunicarse los operarios prefieren hacerlo en manera informal, es decir, mediante el
esquema de voz a voz o conversaciones abiertas, sin estructuras ni canales altamente
formalizados de comunicación.
Gráfica 18. Preferencia sobre medios de comunicación entre compañeros
Pregunta 16. ¿Cuál considera que es el medio más eficaz para recibir información?
La gerencia media concentra el 58% de sus preferencias en el correo electrónico y la

intranet, mientras que el grupo de operarios ofrece opciones dispersas que no se inclinan
notoriamente por ninguna de las opciones, salvo un poco por su preferencia por la cartelera,
la cual representa un porcentaje del 25%.
115
La principal consecuencia o implicación de esta preferencia en la comunicación
interna es la imposibilidad de asignar una responsabilidad individual por la comunicación
que se emite y que se presume es recibida. Se trata de un medio para comunicar aspectos
generales a un público general; de este modo, cualquier responsabilidad frente a la
comunicación emitida se hace difusa y difícil de individualizar.
Gráfica 19. Opinión sobre medios eficaces en la recepción de información
Pregunta 17: ¿Cuáles son los medios de comunicación que ha usado por lo menos
una vez?
En las respuestas a la anterior pregunta llama la atención que tanto para el grupo de
operarios como para el de gerencia media, el medio más empleado resulte ser la cartelera.
No obstante, en las respuestas ofrecidas por ambos grupos se continúa con la tendencia
diferenciadora en las preferencias de cada grupo, mientras que el grupo de gerencia media
concentra un 63% de su uso frecuente de carteleras y reuniones; el grupo de operarios se
dispersa sin opción preferente o clara en todas las respuestas.
Tanto la aparente preferencia por la cartelera, como la dispersión de respuestas que

impide ver una tendencia clara de preferencia por alguno de los medios de comunicación,
116
podría considerarse como un indicador de la poca formalización de la comunicación interna
de la organización.
Gráfica 20. Uso de medios de comunicación
Pregunta 18. ¿Qué medio de comunicación debería implementar Parmalat Ltda.

para mejorar la comunicación interna?
En el análisis de los datos se continúa con la tendencia concentrada del grupo de

gerencia media frente a la tendencia dispersa del grupo de operarios. El grupo de Gerencia
media se concentra en sugerir el 72% de las veces a los boletines y la intranet como medios
que la organización debería implementar para mejorar la comunicación interna.
Por su parte, el grupo de operarios tiende a preferir las reuniones, sus preferencias se
dispersan en proporciones similares en todas las opciones de respuesta.
De esta forma, se puede ver claramente como el grupo de operarios manifiesta que
preferiría recibir la información importante, por medio de reuniones, lo que indica que
prefieren un contacto interpersonal con los emisores de los mensajes.
117
Gráfica 21. Tipo de medio de comunicación a implementar en Parmalat Ltda.
Pregunta 19. ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la

organización?
La gerencia media se entera de las actividades de la organización en las reuniones y el

correo electrónico en el 58% de las veces. Por el contrario, el grupo de operarios, si bien
muestra dispersión en sus respuestas, se recurre en este grupo a la voz a voz como medio de
comunicación, representado en un 36%.
Se evidencian las diferencias en el uso de los medios de comunicación empleados por

la organización a la hora de comunicarse con uno u otro grupo. El voz a voz es el medio de
más fácil acceso para los operarios, los cuales, aunque tienen correo electrónico no cuentan
con equipos destinados o al alcance de ellos, y por tanto no tienen acceso al correo
electrónico. Así entonces la información transmitida no llega eficazmente a sus
destinatarios pues no se genera ninguna respuesta a dichos mensajes y, el proceso de
comunicación es interrumpido pues la información no llega a los receptores.
118
Por parte de la gerencia media en la mayoría de las veces se recibe la información a
través de correo electrónico, ya que ellos cuentan con equipos que le facilitan el alcance a
dicho medio. También están formalizadas las reuniones pues en dicho grupo están
establecidas semanalmente, ocasión para recibir instructivos y orientaciones pertinentes
por parte de sus jefes.
Gráfica 22. Medios mediante los que se recibe información
1.4.2. Cultura organizacional
Pregunta 20. Valores de identidad en Parmalat Ltda.
Las respuestas muestran una cierta similitud en la preferencia por el respeto en ambos
grupos, característica muy arraigada en la cultura organizacional latinoamericana. Es
preciso tener en cuenta que los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el
respeto como un valor de gran importancia. Sin el respeto, el paternalismo que es propio de
nuestra cultura sería muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el buen trato
que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí.
Es conveniente valorar formalmente el establecimiento de relaciones personalizadas,

de respeto mutuo, en las que cada trabajador siente que es reconocido como persona. El
mayor grado de autoconcepto positivo que se suele evidenciar en los trabajadores
119
latinoamericanos puede verse apoyado de este modo. A pesar de la importancia creciente de
las relaciones contractuales, el vínculo empresa-trabajador sigue siendo personalizado. Los
trabajadores buscan encontrar motivación en el trabajo y, parte importante de ésta tiene que
ver con el reconocimiento. El reconocimiento es siempre personalizado y se basa en el
otorgamiento de respeto.
Gráfica 23. Identificación con los valores
Pregunta 21. ¿Usted puede acceder fácilmente a los medios de comunicación interna
de Parmalat Ltda.?
Del 100% de los operarios, un 60% de los operarios opina que “algunas veces”
puede acceder fácilmente a los canales de comunicación existentes en Parmalat Ltda., el
37% opina que “siempre” o “siempre” y el 3% restante dice que “casi nunca” puede
acceder a los medios de comunicación existentes.
De los encuestados de la gerencia media, el 33% afirma que “algunas veces” puede
acceder fácilmente a los canales de comunicación existentes, el 50% opina que “casi
siempre” y el 17% restante opina que “casi nunca.
120
No parece haber un nivel de acceso adecuado a los canales de comunicación para
ninguno de los dos grupos. Esto sólo puede ser indicativo de restricciones a dicho acceso,
bien por escasez de medios, o bien por restricciones o condicionamientos frente a su uso.
Es preocupante advertir limitaciones en este aspecto para acceder a los medios de
comunicación interna.
Gráfica 24. Acceso a los medios de comunicación interna
Pregunta 22. ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le
transmiten sobre usted o sus compañeros de trabajo?
Un 58% de los operarios opina que “algunas veces” su jefe si hace caso a rumores o
información transmitida por otros compañeros de trabajo, frente un 42% que manifiesta que
su jefe “casi siempre” hace caso a este tipo de información.
En cuanto al segmento de la gerencia media, el 50% manifiesta que el jefe “algunas

veces” hace caso a la información o rumores frente un 50% restante que manifiesta que
“casi siempre”.
El rumor es una práctica generalizada en las organizaciones de América Latina. La

información circula en ocasiones antes que se dé a conocer por los canales oficiales. Todo
121
tiene interpretaciones que provienen “de buena fuente”, pero que no tienen su origen en lo
formalmente reconocido. Los corrillos a la hora del café son particularmente atractivos por
la posibilidad de encontrar en ellos nuevos rumores: “¿Has sabido algo?”.
Incluso, existen empresas en las que el rumor está tan difundido, que llega casi a
institucionalizarse, mediante la circulación clandestina de hojas impresas con “las últimas
novedades”.
Pero el rumor tiene que ver con la necesidad de información confiable. No es

necesariamente algo negativo. Tiene cierta base en la necesidad de sociabilidad propia de
nuestra cultura, por lo que resulta difícil de erradicar. Sólo es negativo cuando es más
creíble que la información oficial, dado que -en esos casos- representa un indicador de
carencia de confianza. Se debe, entonces, tratar de compensar sus efectos negativos. Más
que prohibirlo o intentar que desaparezca, se deben buscar formas de hacerle perder
influencia sobre los colectivos laborales.
Gráfica 25. Valoración de jefes sobre el rumor
122
Pregunta 23. ¿Parmalat Ltda. da a conocer los valores de la organización?
Un 32% del grupo de operarios manifiesta que “casi siempre” Parmalat Ltda. da a
conocer los valores, un 54% opina que “algunas veces” y un 14% restante opina que “casi
nunca” los da a conocer. En cuanto al segmento de la gerencia media, un 83% manifiesta
que “algunas veces” Parmalat Ltda. da a conocer sus valores y un 17% restante opina que
“casi siempre” Parmalat Ltda. lo hace.
Se nota poca preocupación de la organización por divulgar oficialmente sus valores,

aspecto que nunca se debe dejar a lo que surja espontáneamente, pues de lo que se trata es
de la construcción y consolidación de la cultura organizacional, en cuyo propósito lo
primero que cuenta es el establecimiento y divulgación de los valores con los que se
identifica.
Gráfica 26. Divulgación de valores de Parmalat Ltda.
Pregunta 24. ¿Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda.?
Un 79% de los operarios manifiesta conocer “algunas veces” el manual de normas y

procedimientos de Parmalat Ltda., el 13% “casi nunca” y el 8% restante dice que “casi
siempre” lo conoce. En cuanto al segmento de gerencia media, un 67% dice que “algunas
123
veces” lo conoce, el 25%”casi siempre y el 8% que “casi nunca” conoce el manual de
normas y procedimientos de la organización.
Las normas son las que permiten la concreción, realización y verificación de los
valores establecidos por la organización, en ese sentido, una pobre divulgación y
conocimiento de las mismas, puede dar origen a una organización con una precaria cultura
organizacional y un clima organizacional sin punto de encuentro en torno a valores y
normativas reconocidas y aceptadas por todos.
Gráfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos
Pregunta 25. ¿Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su

área?
Un 69% de los operarios considera que “algunas veces” todos tienen claro los
procedimientos de trabajo en su área, el 18% considera que “casi nunca” y el 8% considera
que “casi siempre”.
En contraste, en el grupo de gerencia media el 92% de sus integrantes considera que

“algunas veces” se tienen claro los procedimientos de trabajo y el 8% restante considera
que “casi siempre”.
124
No deja de preocupar la gran diferencia de resultados entre un grupo y otro frente a
temas tan neurálgicos como la claridad frente a los procedimientos específicos del área. En
una organización tan grande debería existir un alto grado de conocimiento específico de
las funciones de cada cargo en niveles mayores al 90%. Lo anterior sólo es indicativo de la
precaria calidad en la comunicación interna y de su bajo nivel de efectividad.
Gráfica 28. Percepción sobre el conocimiento de procedimientos
Pregunta 26. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat Ltda.?
Los resultados son bastante similares en ambos grupos. Los operarios respondieron
que “casi siempre” en un 71% y “algunas veces” en el 29% se sienten orgullosos de
pertenecer a la familia Parmalat Ltda. Por su parte, en el grupo de gerencia media la
distribución para las mismas opciones fue de 75% y 25% respectivamente.
Esta última pregunta sobre cultura organizacional sintetiza las fallas que se presentan
en el mal aprovechamiento de los recursos mediante una adecuada comunicación interna,
garante de un alto nivel de cultura organizacional.
125
Gráfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda.
1.4.3 Clima organizacional
Pregunta 27. ¿El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?
Las respuestas de ambos grupos a esta pregunta presentan una tendencia porcentual
similar. La distribución porcentual entre las opciones “casi siempre”, “algunas veces” y
“casi nunca” es, en el grupo de operarios de 48%, 39% y 13% y, en el grupo de Gerencia
media esta distribución es de 50%, 42% y 8% respectivamente.
Las respuestas a la pregunta en cuestión por parte del grupo de operarios evidencia la
poca receptividad que los jefes y la organización ofrecen a las inquietudes de los operarios.
En un contexto como el nuestro en el que prima el paternalismo eso significa el poco
reconocimiento de la gerencia a las percepciones e iniciativas del trabajador. Ya se
mencionaba anteriormente que en el contexto latinoamericano, los trabajadores pretenden
encontrar motivación en el trabajo y, parte importante de ésta tiene que ver con el
reconocimiento que debe ser siempre personalizado.
126
Gráfica 30. Percepción sobre el personal directivo
Pregunta 28. ¿Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus
inquietudes?
Un 55% manifiesta que “algunas veces” tiene en cuenta los conductos regulares, el
24% dice “casi siempre” y el 21% restante manifiesta que “casi nunca” o “nunca” sigue los
conductos.
En cuanto al segmento de la gerencia media, un 84% manifiesta “algunas veces”

tener cuenta los conductos regulares, el 8% dice que “casi siempre” y un 8% manifiesta
“casi nunca”.
Con los anteriores resultados, se puede observar un gran desconocimiento por el

respeto y sometimiento a los conductos regulares para la resolución de conflictos por parte
del grupo de operarios, lo cual contrasta con el grupo de gerencia media que concentra el
92% de las veces en los rangos de calificación “algunas veces” y “casi siempre”.
Como fue visto en el eje de cultura organizacional ambos grupos presentan similares
niveles de desconocimiento frente a las normas y la metodología de resolución de
conflictos. En cuanto a su formalización se presenta más aceptación de procedimientos en
127
la gerencia media que en el grupo de operarios. Ahora bien, es importante considerar que
los datos aquí consignados deben ser vistos a la luz del tamaño muestral de la investigación.
Recordemos que el rumor está más arraigado en el grupo de operarios que en el de

gerencia media, lo cual ayuda a entender que ésta puede ser una práctica para la resolución
de conflictos o el alivio de “tensiones” por parte del grupo de operarios, mientras que en el
grupo de gerencia media se han aceptado unos procedimientos formales para la resolución
de conflictos.
Gráfica 31. Acatamiento de los conductos regulares
Pregunta 29. ¿Puede expresar su opinión en Parmalat Ltda.?
Un 39% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” puede expresar su opinión y
el restante 61% expresó que podía expresar su opinión “algunas veces”. Por parte de los
integrantes de la gerencia media, el 83% opinó que “casi siempre” podía expresar su
opinión y el restante 17% opinó que “algunas veces”.
Ante todo es importante destacar que es inversamente proporcional la relación de los

resultados de un grupo con relación al otro, siendo evidente que en la gerencia media hay
un mejor clima en la medida en que hay más confianza para expresar opiniones que la
128
existente en el grupo de operarios. Esto podría obedecer al esquema de trabajo y de
organización propio de cada grupo.
Los resultados ya analizados en anteriores preguntas llevan a pensar que los espacios
de comunicación y participación se reducen drásticamente en el grupo de operarios. De este
modo, cualquier expresión u opinión surgida en el grupo de operarios es desconocida o no
es tenida en cuenta en las decisiones de la gerencia media.
Gráfica 32. Percepción sobre opinión libre
Pregunta 30. ¿Su opinión es tenida en cuenta para la toma de decisiones

importantes?
Un 21% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” es tenida en cuenta su
opinión; un 76% expresó que su opinión era tenida en cuenta “algunas veces” y el restante
3% opinó que “casi nunca”.
Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 8% opinó que “casi siempre” era
tenida en cuenta su opinión y el restante 92% opinó que “algunas veces”. Similar a los
datos de la pregunta 29, se registra un resultado del grupo de operarios inversamente
129
proporcional al resultado obtenido en la tabulación de las encuestas realizadas a la gerencia
media. Se podría deducir que en la Gerencia media hay un mejor clima en la medida en que
hay mayores oportunidades de expresión y, que a su vez éstas sean tenidas en cuenta.
Lo anterior indicaría que esto no obedece solo al esquema de trabajo y de

organización propio de cada grupo, sino que en contraste con los resultados ya analizados
en anteriores preguntas se puede pensar que los espacios de comunicación y participación
se reducen drásticamente en el grupo de operarios. De este modo, cualquier expresión u
opinión surgida en el grupo de operarios es desconocida o no es tenida en cuenta en las
decisiones de la Gerencia media.
Gráfica 33. Percepción sobre la opinión en la toma de decisiones
Pregunta 31. ¿El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?
Un 66% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” es respetuoso el trato que
recibe por parte de los jefes directos; el 26% expresó sólo “algunas veces”; el 5% opinó que
“casi nunca” y el restante 3% opinó que “nunca”. Por parte de los integrantes de la gerencia
media, Un 66% opinó que “casi siempre” es respetuoso, el 17% opinó que “algunas veces”
y el 17% restante opinó que “casi nunca”.
130
Al mismo tiempo que sorprenden estos resultados, pues no es lo que se espera de una
organización multinacional, también alarman y preocupan los mismos. Ambos grupos
presentan indicadores muy altos de prácticas de mando entradas en desuso hace ya mucho
tiempo, de lo cual se concluye fácilmente que el esquema de mando está basado en una
comunicación vertical, concebida más para el dominio que para la búsqueda de consenso,
adhesión y participación voluntaria.
Gráfica 34. Consideración sobre el trato por parte de jefes directos
Pregunta 32. ¿Parmalat Ltda. cuenta con estrategias de divulgación para que usted
participe en las actividades de integración en horarios extra a los horarios laborales?
Un 8% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 81% expresó sólo
“algunas veces”; el 8% opinó que “casi nunca” y el restante 3% opinó que “nunca”. Por
parte de los miembros de la gerencia media, un 25% opinó que “casi siempre”, el 67%
opinó que “algunas veces” y el 8% restante opinó que “casi nunca”.
Los datos podrían considerarse como un indicador de la baja preocupación de la

empresa por estructurar estrategias de divulgación, disminuyendo así la posibilidad de
participar en actividades de integración en horas diferentes a las estrictamente laborales. A
131
esta altura del análisis se podría inferir que la empresa prioriza lo estrictamente laboral,
restándole quizá importancia a la promoción del desarrollo humano de sus integrantes.
Gráfica 35. Estrategias de divulgación de actividades extracurriculares
Pregunta 33. ¿Qué clase de actividades le gustaría que realizara Parmalat Ltda.
para la integración de todo el personal?
Las respuestas demuestran un consenso de ambos grupos en su preferencia por las

actividades de integración como la celebración de cumpleaños, días de celebración
reconocidos como día de la mujer, amor y amistad, en esa medida optan por considerar que
deberían ser implementadas por Parmalat Ltda., como parte de las estrategias de
integración.
A partir de este consenso, el grupo de operarios prefiere las reuniones seguidas de los
días campestres. En contraste, con las preferencias de la gerencia media que propone
actividades como las cenas y las reuniones.
Diferentes formas de estructuras sociales y laborales posibilitan diferentes

preferencias de socialización e integración. Sin embargo, el consenso en la preferencia por
la celebración de fechas especiales puede ser una sugerencia que bien empleada por la
132
organización, podría generar mayores niveles de integración, no sólo entre los integrantes
de cada grupo, sino también entre los mismos grupos.
Gráfica 36. Preferencia por actividades extralaborales
5.4.4. Ambiente laboral
Pregunta 34. ¿El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?
Un 13 % del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 69% expresó

sólo “algunas veces”; y el 18% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes
de la gerencia media, el 25% opinó que “casi siempre”, el 67% opinó que “algunas veces” y
el 8% restante opinó que “casi nunca”.
Se evidencia el descontento general frente a los tiempos para la realización de tareas,

lo que deja entrever una especie de desconocimiento por parte de la empresa sobre la
importancia de estos aspectos para el logro de un buen ambiente laboral. El tiempo para la
realización de tareas debe estar sincronizado con el ciclo biológico del trabajador, la
demanda de concentración de la tarea, los recursos o herramientas disponibles para el logro
de la tarea y la complejidad misma de la tarea. El desborde de estos indicadores sólo
133
acarrea retrasos en la realización de la tarea y altos niveles de estrés que se traducen en
tareas mal realizadas que a la larga, afectan la salud del trabajador.
Gráfica 37. Valoración del tiempo para realizar actividades
Pregunta 35. ¿El trabajo que usted realiza está de acuerdo con sus capacidades y
conocimientos?
“algunas veces”; y el 11% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de
la Gerencia media, el 59% opinó que “casi siempre”, el 33% opinó que “algunas veces” y el
8% restante opinó que “casi nunca”.
Al igual que con las respuestas a la pregunta inmediatamente anterior, en esta ocasión
se halla nuevamente una suerte de descontento general frente a la pertinencia de la labor
desarrollada con relación a la formación, capacidades o conocimiento de cada integrante.
Aquí se evidencia, o bien un inadecuado proceso de selección, o bien una política laboral
que tiende a desconocer las potencialidades y talentos de su recurso humano.
134
Gráfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas
Pregunta 36. ¿Considera que existe estabilidad laboral?
Un 47% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; un 45% expresó
sólo “algunas veces”; y un 8% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes
de la gerencia media, un 67% opinó que “casi siempre” y un 33% restante opinó que
“algunas veces”. De este modo, la percepción de estabilidad laboral es mayor en la gerencia
media que en el grupo de operarios.
Actualmente existe en el mercado laboral una tendencia por la constante rotación de

personal, e incluso el trabajador moderno no aspira a quedarse mucho tiempo en una
empresa. No obstante, la percepción de estabilidad laboral es de vital importancia tanto
para el logro de mayores niveles de eficiencia y rendimiento del trabajador, como para el
logro de un buen ambiente laboral. En efecto, la percepción de estabilidad laboral genera
más confianza en el trabajador, el cual se muestra más dispuesto a ofrecer su capacidad
humana y laboral en el logro de las metas de la organización.
135
Gráfica 39. Percepción sobre estabilidad laboral
Pregunta 37. ¿Trabaja los fines de semana?
“algunas veces”; y el 11% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de
la gerencia media, un 8% opinó que “casi siempre”, el 59% opinó que “algunas veces” y el
33% restante opinó que “casi nunca”. Se podría afirmar que hay un mayor requerimiento de
trabajo en los fines de semana para la gerencia media que para los operarios.
El acudir al trabajo los fines de semana es síntoma de asignación inadecuada de

tiempos para la realización de algún tipo de tarea o una posible desorganización en el
trabajo, causadas por razones diversas, las cuales pueden traducirse por ejemplo en
instalaciones inadecuadas (mala iluminación, falta de ergonomía), entrega extemporánea de
material de trabajo por parte de superiores o sobrecarga de trabajo.
No es un buen síntoma de ambiente laboral el recurrir con frecuencia al trabajo de

fines de semana y sólo contribuye al deterioro de la calidad de vida del trabajador, lo que
podría generar una serie de resistencias al trabajo, impidiendo por supuesto su realización
personal.
136
Gráfica 40. Actividades laborales en fin de semana
Pregunta 38. ¿Están reglamentadas más de dos pausas (15 minutos) o descansos
durante la jornada de trabajo?
Llama la atención la nula reglamentación de descansos en la jornada de trabajo para

ambos grupos: “casi nunca” para los operarios y “nunca” en la gerencia media. El que no
se tengan reglamentados descansos en el desarrollo de la jornada de trabajo evidencia la
poca preocupación de la organización por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con
organizaciones pequeñas que de manera generalizada han incorporado esta práctica, que
más que un descanso fomenta un espacio de comunicación entre las jornadas.
137
Gráfica 41. Reglamentación pausas de trabajo
2. AÁLISIS POR VARIABLES
Los resultados obtenidos se presentan siguiendo la estructura de las variables

propuestas para esta investigación y que componen el estudio de comunicación interna de
la organización: la comunicación, la cultura organizacional, el clima organizacional y el
ambiente laboral. A su vez, dichos resultados se derivan de las encuestas aplicadas a los dos
segmentos abordados en la muestra – operarios y gerencia media –.
2.1. Comunicación
• Se observa que los públicos internos desconocen, en algunos casos, la

identidad del emisor en los mensajes que reciben en su día a día.
• Se percibe una segmentación y jerarquización pronunciada en la distribución
de la comunicación interna, pues en detrimento del grupo de operarios, se
privilegia notoriamente a la gerencia media para informarla acerca de los
eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.
138
• Mientras que para la gerencia media la información relacionada con el trabajo
fluye con más facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en
un contexto de trabajo en el que la información necesaria para el
cumplimiento del mismo no fluye adecuadamente. Sin duda alguna, esto
afecta la dinámica de su trabajo y el resultado final del mismo.
• Se evidencia una diferencia en el modelo de comunicación utilizado para el
grupo de operarios frente al modelo utilizado en la comunicación con la
gerencia media, pues la información relacionada con el trabajo fluye sin
problemas hasta la gerencia media, mientras que en el grupo de operarios
tiende a estancarse.
• Se puede observar, que en la gerencia media cuentan con un jefe más
asequible a la comunicación interpersonal, en contraste con la calidad de la
comunicación ejercida por el jefe de operarios, que resulta más distante y
ceñida a la labor.
• En el grupo de operarios hay un mayor interés por lo laboral que por la parte
humana, olvidando la integridad de cada persona. Esto implicaría que los
niveles de producción disminuyeran, pues si existe estabilidad emocional y
sicológica aumentaría el nivel de concentración y se podrían desarrollar las
tareas de mejor forma y en menor tiempo.
• Los dos segmentos de la muestra manifiestan la ausencia de una estructura
clara de comunicación interna, la falta de claridad acerca de a quién dirigirse
en caso de necesitarlo y el desconocimiento de la forma en que pueden
transmitir un mensaje de interés general que pueda proporcionar bienestar
para la organización y sus miembros, son indicadores de esta situación.
• Se observa varias deficiencias de organización en el momento de transmitir
mensajes e informaciones claras y oportunas que garanticen la eficacia del
proceso de comunicación interna hasta sus destinatarios finales.
• Tanto en la gerencia media como en el grupo de operarios un poco más del
30% de la población desconoce la existencia de los medios de comunicación
interna que posee Parmalat Ltda., son quienes no se enteran de las actividades
139
o acontecimientos y tampoco participan en el diseño de contenidos de los
mismos.
• Existe una limitada fluidez de la comunicación a nivel interno de cada
departamento o área, para un alto porcentaje de la población encuestada no es
fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su núcleo
laboral.
• Se observa la deficiencia de la organización en materia de formalización de la
comunicación y un reducido interés de la empresa por comunicar a sus
clientes internos mensajes de forma atractiva, agradable e impactante.
• Hay deficiencias por parte de la organización, en el momento de difundir los
mensajes, lo cual indica que en el diseño de contenidos no se utiliza un
lenguaje claro y específico.
• La ausencia de canales formales estructurados, con diseños impactantes y
llamativos, aumenta la preferencia, por parte de los operarios, de medios
informales, como el voz a voz, lo cual conlleva a conversaciones abiertas e
informales que pueden derivar en aumento de la incertidumbre.
2.2. Cultura organizacional
• Los resultados obtenidos en la variable de cultura organizacional muestran la

tendencia de ambos grupos por calificar dicho eje temático en los rangos de
calificación “algunas veces” y “casi siempre”.
• Pese a la aparente coincidencia en la tendencia de ambos grupos, una mirada
más detallada revela contrastes que evidencian que la organización da un trato
diferenciado a cada grupo, restándole importancia a la divulgación de los
componentes de la cultura organizacional en el segmento de operarios.
• Siguiendo el orden de las preguntas, ambos grupos tienen similar facilidad de
acceso a los canales de comunicación de la organización.
140
• Los encuestados manifiestan el bajo nivel de sentido de pertenencia hacia
Parmalat Ltda., expresan su deficiente nivel de sentimiento de orgullo por
pertenecer a la organización.
• Las respuestas en general muestran similitud de tendencia en ambos grupos,
con excepción de la respuesta frente a la importancia que le dan al trabajo en
equipo, el cual es preferido en la Gerencia media en el 30% de las veces frente
al 16% de preferencia que tiene para el grupo de operarios.
• Si bien esto puede deberse a las características propias de las tareas
desarrolladas por los integrantes de cada grupo, una adecuada gestión de la
comunicación interna podría ayudar a articular la comunicación grupal y a su
vez el trabajo en equipo, mejorando los resultados y logrando un mejor
desempeño de la organización.
• Los resultados, permiten observar la reducida preocupación de la
organización por una estructura adecuada, para la gestión de su comunicación
interna, que les permita potenciar su talento humano, lo cual se podría ver
reflejado negativamente en el nivel externo de la organización
• Se observa un bajo nivel de conocimiento del manual de procedimientos, lo
cual es crítico para la organización, ya que este documento define las pautas
de comportamiento, las reglas de juego que se manejan de puertas hacia
adentro de Parmalat Ltda. y, que compromete al personal con la empresa para
encaminarlo en la búsqueda de los objetivos establecidos.
• A manera de conclusión de los resultados obtenidos para la variable de cultura
organizacional, es preciso reconocer que estos resultados son críticos frente a
la expectativa que siempre se tiene de las organizaciones de alto perfil y
posicionadas en el mundo empresarial. En efecto, empresas multinacionales
similares hacen cuantiosos esfuerzos logísticos y financieros tendientes a
consolidar una sólida cultura organizacional, con lo cual resulta difícil
imaginar que una empresa multinacional como Parmalat Ltda. no muestre una
actitud hacia tal objetivo.
141
2.3. Clima organizacional
• Es preocupante que en un 8% de los operarios y en un 17% de gerencia media,

manifiesten que “nunca” o “casi nunca” es respetuoso el trato que reciben por
parte de los jefes directos. Un síntoma de deficiencia en el clima
organizacional, el cual da a entender una comunicación jerárquica vertical y
enfocada más a la dominación que al logro de la aceptación e integración
colaborativa.
• Se pueden observar prácticas ya entradas en desuso hace mucho tiempo y una
comunicación reducida orientada más a la dominación que a la búsqueda de
reconocimiento y participación activa.
• Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y además minimiza
los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura
organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones
exitosas.
2.4. Ambiente Laboral
• Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y además minimiza

los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura
organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones
exitosas.
• Es importante que exista un ambiente laboral tranquilo, en el cual haya un
trabajo en equipo que les permita alcanzar los objetivos propuestos, que los
empleados se sientan a gusto y satisfechos por trabajar en Parmalat Ltda., lo
cual se verá reflejado en el aumento de la productividad.
• Se evidencia el descontento general frente a la asignación de los tiempos para
la realización de tareas y frente a la pertinencia de la labor desarrollada en
atención a la formación, capacidades o conocimiento de cada funcionario.
142
• La percepción de estabilidad laboral es mayor en la Gerencia media que en el
grupo de operarios. Hay más trabajo los fines de semana para la Gerencia
media que para los operarios. Por último, llama la atención la nula
reglamentación de descansos en la jornada de trabajo para ambos grupos.
• Se refleja una reducida preocupación de la organización por un adecuado
ambiente laboral, célula a partir de la cual se estructura la comunicación que a
su vez coadyuva a consolidar la cultura organizacional y el clima
organizacional. La inexistencia de descansos reglamentados, en el desarrollo
de la jornada de trabajo, evidencia la escasa preocupación de la organización
por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con pequeñas organizaciones que
de manera generalizada han incorporado esta sana práctica, que más que un
descanso, fomenta un espacio de comunicación en la jornada.
• A manera de conclusión general, es preciso revelar la precariedad de la
incipiente estructura de comunicación interna de la organización Parmalat
Ltda., la cual afecta e incide sobre la posibilidad de consolidar una adecuada
cultura organizacional y un buen clima y ambiente laboral.
Tabla 35. Síntesis de análisis de resultados
Síntesis de análisis de resultados

No existe un grupo de talento humano que fomente las buenas relaciones entre empleados,
y por tanto, aporte al adecuado manejo del clima laboral.
Se desconoce la presencia de un líder definido, quien se encargue de aspectos relacionados
con la comunicación interna de Parmalat Ltda., y tenga la capacidad de organizar, integrar,
dirigir y orientar los diferentes comportamientos, aptitudes y actitudes de forma precisa
para alcanzar las metas propuestas, en medio de un excelente clima organizacional.
Se percibe una comunicación vertical, lo cual genera burocracia , pues en la mayoría de las
ocasiones no tienen en cuenta las opiniones de los empleados y a la hora de la divulgación
de información hay ciertos privilegios para la Gerencia media.
143
Se puede generar autodesconfianza en el trabajo por parte de los operarios, pues no
cuentan con estrategias (premios) que los motiven a un desempeño mejor.
Se perciben deficiencias en el trabajo en equipo, predomina el individualismo, lo que
genera un ambiente de trabajo aburrido, monótono y tenso.
No hay actividades de integración del personal, lo cual podría fomentar el trabajo
individual desconociendo la importancia del trabajo en equipo, en el proceso para alcanzar
objetivos, de esta forma potencializar la aparición de relaciones estrictamente laborales.
Se presentan deficiencias en el nivel de conocimiento de identidad corporativa, como la
misión, visión, valores, objetivos de la empresa, lo cual podría generar bajo sentido de
pertenencia de los empleados con Parmalat Ltda.
Existe una profunda división del personal de Parmalat Ltda. en grupos según los cargos,
no se considera como una unidad, sino por Departamentos y cargos de trabajo.
El hecho de que no tengan en cuenta en alto grado la opinión de los operarios podría
restringir la participación de los mismos, lo que generaría una comunicación vertical,
dejando relegados a los operarios y volviendo fría y limitada la comunicación.
La toma de decisiones está a cargo de la alta o media gerencia. Además, el poco contacto
de gerentes con operarios limita al resto del personal a una comunicación cerrada y tímida
en donde sienten temor de expresar espontáneamente sus pensamientos y opiniones.
Se percibe el alto grado de importancia de la comunicación informal o comúnmente
llamada “radio pasillo” lo cual se podría considerar como una amenaza para Parmalat
Ltda.
Debido a la insatisfacción del personal con diferentes aspectos de Parmalat Ltda. como
estímulos, descansos, actividades de integración, se podría generar un clima
organizacional tenso.
Debido al poco impacto de los medios y el difícil acceso a los mismos, los operarios no
sienten los medios de comunicación existentes a nivel interno de Parmalat Ltda. como
propios, lo que disminuye la participación en los mismos y se deja de lado el flujo de
información, olvidando la importancia y el soporte de los mismos para las diferentes
tareas, actividades y en general el desarrollo de Parmalat Ltda..
Los medios de comunicación internos de Parmalat Ltda. tienen un nivel de aceptación y
144
penetración diferentes en cada segmento del personal.
La actual forma de difusión de ideas y valores es deficiente.
Se percibe un bajo nivel de impacto de los medios de comunicación internos, no logran
capturar la atención de los empleados, ni motivarlos a que se interesen por la información
publicada en cada uno de ellos.
Como elementos finales de reflexión, es importante no perder de vista que a partir de

una fuerte estructura comunicacional, una cultura organizacional cohesionada, un clima
organizacional adecuado y una ambiente laboral saludable, la totalidad de los miembros de
a empresa podrían mostrar mayores niveles de aceptación y participación, que repercutirían
en el aumento de la productividad tanto de tangibles como de intangibles.
La investigación adelantada persiguió ese propósito, bajo la idea de que la gestión

comunicacional logra la integración sólida de todas las áreas y departamentos, unidas por
valores y objetivos claros y compartidos por todos los integrantes de la organización.
3. MATRIZ DOFA COMO AÁLISIS DE LA ORGAIZACIÓ
A continuación se presentan los datos obtenidos a través del diagnóstico organizacional en

su doble dimensión de análisis -interno y externo-.
Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA.
Dimensiones/Variables Fortalezas Debilidades

Análisis interno Capital humano con capacidad de No existe un departamento de
gestión comunicaciones, ni un grupo
Posee visión de crecimiento. específico destinado a esa tarea.
Son conscientes del problema de No hay un plan de comunicaciones.
comunicación interno. Centralización de la información
145
Voluntad por parte de la gerencia (gerencias, gerencias medias), la
para iniciar un proceso de información no fluye en todos los
implementación de plan de departamento.
comunicaciones. Los empleados no conocen los
Existencia de medios de manuales de funciones y procesos.
comunicación internos (cartelera, Existe poca comunicación entre los
intranet) empleados de los diferentes
Cuentan con los recursos humanos, departamentos.
tecnológicos, físicos y financieros, Existen pocos canales de
para implementar un plan de comunicación internos previamente
comunicación interna. establecidos, ordenados
También cuentan con la cultura de periódicamente que permitan que
“apertura al cambio” lo cual facilita haya comunicación entre las
la adaptación de nuevas estrategias diferentes escala jerárquicas de los
que les permitan una comunicación miembros de la organización.
de todo el personal de los diferentes (Empleados, directivos, gerentes).
departamentos que conforman Los canales existentes son poco
Parmalat Ltda. llamativos.
Usos de medios como circulares, La información no es clara ni
cartas y memorandos. oportuna.
Acceso a medios como el teléfono, No hay una estructura de
para comunicarse con otros comunicación interna que identifique
departamentos. a Parmalat Ltda.
Parmalat Ltda. cuenta con un sistema Se desaprovecha un recurso valioso
de información moderno y actual, como lo es una estructura de
llamado BPCS (Business Planning comunicación interna para
and Control System), que los ayuda, la divulgación y afianzamiento de los
entre otras cosas, a controlar el valores de cultura organizacional.
incremento de sus sistemas La ausencia de una estructura de
informáticos. comunicación interna viene
Acceso a internet para algunos de los generando incertidumbres, por tanto
trabajadores. aumentan los procesos que generan
La empresa cuenta con un correo costos.
corporativo, herramienta que utiliza Algunos de los canales de
para adelantar y hacer más efectivas comunicación de Parmalat Ltda. no
las actividades necesarias dentro de la son los adecuados para el mensaje o
146
misma. tipo de comunicación interna, pues no
Quieren iniciar un proceso de tienen en cuenta las necesidades y
reestructuración de la intranet de la modos de comunicación de los
empresa, pues son conscientes que el stakeholders.
diseño de forma y contenidos es Los canales de comunicación interna
deficiente. no están disponibles para todos los
Parmalat Ltda. cuenta con un Call colaboradores en igualdad de
Center, que es una línea 01 8000, ya condiciones o están sometidos a
que para ellos, como empresa, es de trámites jerarquizados o
gran importancia mantener relaciones burocratizados.
de mutuo beneficio, con nuestros El esmero en la retroalimentación se
clientes, proveedores, etc. da principalmente entre los cargos de
Reuniones mensuales con los alta gerencia y Gerencia media y
trabajadores. tiende a desaparecer en los cargos de
Oportunidades de crecimiento y personal de planta, personal en el que
desarrollo personal predomina el rumor por encima de la
información precisa.
Desconocimiento por parte de los
empleados de la cultura
organizacional de Parmalat Ltda.
Por problemas de comunicación
internos, el clima laboral se observa
un poco tenso, desordenado, alterado,
entropía e incertidumbre por parte de
los empleados en muchas ocasiones.
No hay conocimiento, ni relaciones
extra laborales entre el personal de
Parmalat Ltda.
Los operarios no cuentan con ningún
tipo de acceso a internet, por tanto, no
acceden a intranet.
No cuentan con una cuenta de correo
electrónico de uso personal de cada
empleado.
No existe una inducción sobre la
cultura corporativa para los
147
empleados.
No cuentan con un buzón de
sugerencias.
No hay eventos de interacción e
integración entre empleados de todas
las áreas.
Los gerentes no tienen relación, ni
diálogo con los empleados.
Los gerentes presentan deficiencias
para comunicarse con los demás
empleados.
Los empleados no participan de la
creación de los medios de
comunicación existentes.
No cuentan con espacios de diálogo
para expresar sus opiniones.
Oportunidades Amenazas
Análisis externo Reestructuración de los medios Por problemas de comunicación
internos existentes. internos el clima laboral se nota un
Parmalat Ltda. cuenta con poco tenso y desordenado,
recursos necesarios, lo cual les confusiones, entropías e
facilita la implementación y incertidumbres por parte de los
reestructuración de estrategias y empleados. En muchas ocasiones
nuevos medios de comunicación, los procesos no se siguen de forma
que contribuyan al flujo de correcta, afectando el conducto
información y en general, aporten regular.
grandes beneficios a Parmalat Los empleados no atienden los
Ltda. como organización. mensajes de las carteleras.
Creación de programas y No existe sentido de pertenencia
sesiones de capacitación que por la organización. Trabajan por
fomenten el conocimiento de la necesidad y sin amor.
cultura interna de Parmalat Ltda. No hay respuesta a los mensajes
Formulación de cursos de por falta de información clara y
capacitación sobre las normas y oportuna. (no asisten a reuniones
reglamentos de Parmalat Ltda. por fala de información).
148
Oportunidades Amenazas
Capacidad e intenciones para la Bajos niveles de participación en
adopción de nuevas estrategias las actividades que planea la
que les propicien un mejor sitio organización. (capacitaciones,
de trabajo, en medio de relaciones cursos, seminarios, talleres)
tranquilas y armoniosas.
Facilitar herramientas que
permitan el acceso a los medios
de comunicación a todo el
personal.
Nuevas técnicas de integración de
personal que orienten a un mejor
ambiente laboral.
Aumento del sentido de
pertenencia por parte de los
empleados.
Satisfacción del cliente interno.
Nuevas bases de datos para
acercamiento con todo el
personal.
149
VI. CUARTA FASE - PLA ESTRATÉGICO DE COMUICACIÓ ITERA DE
PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMETA TUS SUEÑOS”
1. IDETIFICACIÓ DE LA CULTURA COMÚ O DESEADA
A partir de la pregunta ¿Qué valores, principios, procedimientos y comportamientos

debemos crear para lograr nuestra misión? se estructura el punto de partida del programa
estratégico de comunicación interna. Así, para cumplir con la misión de Parmalat, los
empleados deben estar actualizados en todos los asuntos de la empresa y cada uno de éstos
debe ser el reflejo de valores de calidad, confianza y excelencia en las relaciones con los
clientes y con otros empleados.
La meta más importante del plan de comunicación interna es fomentar la cultura

organizacional a través de la comunicación: Promoviendo el trabajo en equipo, el sentido
de pertenencia de los empleados con la empresa y la transmisión de información veraz,
precisa y oportuna; garantizando el mejor desempeño de los empleados.
Es importante crear un clima laboral, en el que predomine la confianza y las buenas

relaciones entre empleados, y, en consecuencia, optimice los procesos de calidad y
productividad de cara a los clientes externos.
El personal interno orientado por los principios del trabajo en equipo y por la
identidad organizacional hará posible alcanzar el principal objetivo: alimentar los sueños de
los clientes internos.
150
2. OBJETIVOS DEL PLA ESTRATÉGICO DE COMUICACIÓ
Objetivo general
• Diseñar un programa estratégico de comunicación interna que facilite
la transmisión de información, integración y motivación de los
diferentes los públicos internos de Parmalat.
Objetivos específicos
• Implementar canales o medios de comunicación internos formales
efectivos, que faciliten el desarrollo, la coordinación y el
cumplimiento formal de tareas que beneficien a la organización y, que
reduzcan la aparición de canales informales, como el rumor en aras de
mejorar el clima organizacional y el ambiente laboral.
• Fomentar el uso de los medios de comunicación internos existentes,

involucrando al personal activamente en el diseño de forma y
contenidos de cada uno de ellos.
• Fomentar relaciones eficientes entre los públicos internos de Parmalat

que redunden en un clima laboral armonioso.
• Informar de forma clara, precisa y oportuna con el fin de disminuir la

práctica del rumor dentro de Parmalat.
• Promover una cultura empresarial que fomente el sentido de

pertenencia en los empleados de la organización, adoptando y
apropiándose de los valores organizacionales (misión y visión),
mensajes institucionales y, todo tipo de información acerca de la
empresa.
3. PLA DE COMUICACIÓ ITERA
151
“En diferentes sectores de públicos, conviven acciones de comunicación que
podríamos definirlos en tres ámbitos: institucional, organizacional y productivo (…), la
articulación de los tres ámbitos en un programa de acciones estratégicas permite trabajar en
diferentes públicos sobre sus percepciones (lo institucional, presencia, público interno),
sobre sus actitudes (lo organizacional, integración, público interno) y sobre sus
experiencias (la producción o difusión, públicos externos)” (Manucci, s.f.).
El programa, de acuerdo a lo anterior, está orientado al ámbito institucional y al

ámbito organizacional: Por un lado, en el ámbito institucional el programa busca fortalecer
la identidad, los valores corporativos y el sentido de pertenencia en cada uno de los
públicos internos de Parmalat y, de otro lado, en el ámbito organizacional se pretende la
integración del personal de los diferentes departamentos internos de Parmalat, a través de
actividades que los motiven a alcanzar las metas de la empresa.
Gráfica 42. Comunicación corporativa
3.1. Plataforma estratégica de stakeholders
152
Es importante el análisis de los públicos que integran cada sector para focalizar los
destinatarios de las acciones de comunicación y las implicaciones de las estrategias en cada
uno de los públicos de Parmalat. Al respecto, Marcelo Manucci (s.f.) identifica cinco
grupos de valor estratégico para analizar el impacto de las decisiones de cada grupo en la
inserción, aceptación y permanencia de la propuesta (Véase Tabla 37 y Gráfica 43).
Tabla 37. Grupos de valor estratégico
Grupos de Valor
Descripción
estratégico
Grupo del que depende la sustentación económica o
Inversores institucional de la organización, sea por su aporte
económico o por la determinación de las decisiones.
Grupo de los formadores de opinión que pueden tener
Referentes distintas categorías según el grupo de opinión. Pueden
ser individuos u otras organizaciones del sector.
Clientes Clientes externos de la organización
Está formado por los distintos sectores de la sociedad
Entorno que tienen relación indirecta con la propuesta de la
organización.
Es el talento humano formado por los distintos
estamentos que llevan adelante los procesos de los
Cliente interno
cuales depende el desarrollo de la propuesta.
153
Gráfica 43. Grupos de valor estratégico en Parmalat
La propuesta se focaliza de diferente forma en cada grupo estratégico, para satisfacer

las diferentes necesidades e intereses de los sectores, partiendo del supuesto que cada uno
interviene de manera particular y distinta. A continuación, se explican los factores de
análisis orientados a cada sector específico teniendo en cuenta las necesidades e intereses
de cada grupo (Véase Tablas 38, 39 y 40).
154
Tabla 38. Factores de Análisis
Descripción
Es la decisión que necesita obtener la organización en
Decisiones objetivo
cada sector de público.
Circunstancias Es la función que cumple la propuesta en cada sector, lo
decisión/ promesa que promete a cada sector.
Son las potencialidades particulares que posicionan de
Factores manera diferente la propuesta respecto de otros
diferenciales ofrecimientos.
Son las amenazas y debilidades de la propuesta en cada
sector. Pueden ser factores físicos (otras propuestas),
simbólicos (otras marcas, personas), conductuales
Factores
(hábitos, cultura, compra automática, etc.) y efectivos
competencia
(actitud, imagen, reputación).
155
Tabla 39. Plataforma estratégica de Stakeholders
PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE STAKEHOLDERS

SECTOR DECISIÓ PROMESA F. DIFERECIALES F.COMPETECIA
OBJETIVO
I!VERSORES: -Aceptación del plan de -La correcta comunicación - Propuesta para satisfacción - Nuevos proyectos y
Sociedad Anónima. comunicación interna y interna en los procesos se ve del cliente interno, estrategias que se están
-Diversos accionistas apoyo en términos reflejada en los clientes normalmente las nuevas implementando en el área de
económicos para su externos. A mejor estrategias están focalizadas desarrollo e investigación en
implementación. comunicación y clima hacia los clientes externos. Parmalat.
laboral, mayor producción, -Adquisición de nuevas
menos tiempo en los tecnologías de producción.
procesos, más clientes y por
lo tanto mayor beneficio
económico.
REFERE!TES: -Difusión de la propuesta y - Participar de un proyecto - Opinar, criticar o admirar el - Actitud negativa hacia el
-Competencia sus beneficios para la con objetivos para el plan de comunicación interna plan, por ser dirigido hacia
-Medios especializados (del organización internamente. desarrollo, integración y de Parmalat, reflejado en el otro sector diferente.
sector). -Proyección de una imagen bienestar de los empleados. comportamiento
-Personal interno. positiva de Parmalat. Nuevas estrategias de organizacional de cada
unificación. empleado.
- Crear opiniones en el resto
- Ser formadores de opinión de públicos de la
acerca del plan. organización acerca de la
156
OBJETIVO
propuesta.
CLIE!TES: -Agregado en la cadena de
-Grandes superficies valor. - Tener acceso a información -Preocupación por la - Actitud negativa frente al
-Cadenas - Atraer más clientes gracias de procesos clara y completa. satisfacción de las plan, al estar dirigido hacia
-Tiendas a la efectiva comunicación - Mejor servicio de atención necesidades de los clientes otro sector diferente al de los
-Particulares interna que repercute en el al cliente con base en valores desde el interior de la clientes.
buen clima laboral y por lo empresariales. organización, con base en
tanto, un buen equipo de - Satisfacción de necesidades valores.
capital humano y en la buena de forma íntegra.
reputación externa.
E!TOR!O: - Obtener reconocimiento de - Ser facilitadores y partícipes -No sólo el producto como tal - Poca importancia, al ser un
-Gremios (ADI, Parmalat como excelente, al de empresas íntegras satisface necesidades, una proyecto de carácter interno,
ASOLECHE,FEDEGA) preocuparse por la calidad y preocupadas por sus procesos buena política y estructura de el cual no está dirigido
-Aseguradoras bienestar del talento humano. internos que repercuten en la comunicación interna son un directamente al entorno.
- Ganaderos -Reconocimiento de Parmalat calidad del ambiente laboral agregado para la cadena de
-Ingenios azucareros como empresa con excelente de sus trabajadores y un buen valor.
- Fabricantes empaques política de comunicación servicio.
- Proveedores materias interna.
primas
I!TER!O: - Compromiso con el plan de - Unidad organizacional - Participar de una empresa - Falta de sentido de
- Directores comunicación interna, con el - Seguridad laboral estructurada, la cual valora la pertenencia.
157
OBJETIVO
- Administrativos fin de crear sentido de -Crecimiento profesional importancia de la - Falta de compromiso con las
- Supervisores pertenencia y así poder - Excelente clima laboral comunicación interna. acciones estratégicas.
- Operarios de ofrecer servicios de calidad a - Comunicación fluida, - Poco interés y participación
producción sus clientes. eficaz, clara y oportuna. en las estrategias.
- Vendedores - Actividades motivadoras.
- Secretarias - Procesos e instrucciones
- Personal de seguridad completas.
158
Tabla 40. Plan de comunicación interna para Parmalat Ltda.
PLA DE COMUICACIÓ ITERA PARA PARMALAT LTDA.

COCEPTO PROGRAMAS ACCIOES IDICADORES
- Nivel de liderazgo y aceptación del

1. Programa de comunicación departamento en la organización.
Plan de comunicación interna para Parmalat
corporativa Creación del grupo de comunicaciones.

- Nivel de progreso de la organización
“Parmalat alimenta tus sueños”
en los procesos internos.
1. Red de comunicación corporativa: - Nivel de innovación.

- Medios electrónicos - Nivel de eficacia de medios.
Ltda.
- Medios impresos - Grado de participación
2. Integración cultural/fomento de sentido de - Cultura organizacional.

pertenencia: cara - cara - Nivel de participación.
- Training - Nivel de integración
- Eventos - Grado de conocimiento.
-Reuniones
2.Programa de Cultura corporativa - Retroalimentación
3. Zona de contacto: - Grado de intervención.
- Buzón de comunicaciones - Grado de satisfacción.
159
3.2 Plan de medios o criterios de acción
Según los resultados obtenidos en el trabajo de campo, el plan de comunicación

interna está dividió en dos programas.
3.2.1. Director de Comunicaciones: DirCom
Gráfica 44. Estructura del DirCom
Es la primera acción de comunicación propuesta. El director de comunicaciones,

DirCom (Ritter, 2005 y Costa, 1999) será el responsable de todos los asuntos de
comunicación, motivación, integración y bienestar del primer público de la organización -el
que sostiene la empresa, es decir, el personal interno de Parmalat-.
Se propone un espacio específico dentro de la organización responsable del proceso

de investigación y transmisión de información relevante para los miembros del personal
interno de Parmalat, de esta forma se busca que los miembros que hacen parte de dicho
departamento se encuentren informados y asimismo puedan informar permanente, clara y
oportunamente sobre todos los aspectos internos y externos de la organización a otros
empleados.
El DirCom, ejercerá de la mano con el departamento de Recursos Humanos de

Parmalat, pues dentro de sus funciones se encuentra apoyar a dicho departamento en todas
160
las tareas en las que se encuentre involucrado el personal interno - seguridad industrial, los
procesos de selección de personal, resolución de conflictos internos -, tareas en el que el
DirCom, ejercerá una posición de intermediario entre los empleados y los directivos
pertinentes.
Por otra parte, el DirCom ejercerá la función de asesor o consultor de la alta Gerencia
de Recursos Humanos, quién ayudará en todos los procesos de gestión humana en
Parmalat. El cargo de DirCom se complementará con dos nuevos cargos en la
organización: diseñador y coordinador de comunicaciones (Véase Gráfica 45).
161
Grafica 45: Estructura de la Dirección de comunicaciones
El Director de Comunicaciones debe ser un profesional en el área de

comunicaciones con capacidades en recursos humanos y gestión.
Además, debe ser una persona activa, responsable y con actitudes y
DIRCOM
habilidades para ejercer liderazgo.

Función; Integrar, diseñar, coordinar y ejecutar estrategias de
comunicación, a través de criterios de acción específicos.
Teniendo en cuenta, la presencia del DirCom, el Departamento de recursos humanos,

se correspondería con la siguiente estructura presentada en la gráfica.
162
Gráfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos
Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo
Funciones
Gerenciar el desarrollo y ejecución del programa de comunicación interna de Parmalat.
Diseñar estrategias de comunicación interna, que contribuyan a mejorar el clima y ambiente
organizacional, generando compromiso y satisfacción en administrativos, gerencias y empleados de
la organización.
Ser facilitadores e intermediarios de información en todos los sentidos de la organización.
Gestionar todos los flujos y canales de comunicación interna, con el fin de mejorar todos los
procesos de transmisión de información.
Mantener informado a todo el personal sobre las diversas actividades, logros, pérdidas y demás
procesos de Parmalat, de forma clara, precisa y oportuna.
Fomentar la integración de todo el personal interno de Parmalat, directores, administrativos,
operarios, sin importar su posición en la escala jerárquica, con el fin de mejorar la cultura
organizacional.
Generar espacios de participación e integración de todo el personal interno, actividades recreativas,
culturales y de desarrollo profesional, para reforzar el clima laboral.
Diseñar estrategias que fomenten el sentido de pertenencia y la cultura organizacional.
Promover la comunicación bidireccional de forma eficaz, siendo mediadores de comunicación entre
directivos y operarios.
Buscar permanentemente información sobre todos los procesos y actividades que se desarrollan al
interior de la organización, y, también, toda aquella información interna que afecte directa o
indirectamente a Parmalat, con el fin de informar al personal de forma efectiva y en el momento
indicado.
163
Funciones
Hacer partícipes a todos los empleados de Parmalat de los medios de comunicación internos
existentes, de esta forma fluirá la información en toda la organización, involucrándose el mayor
número de actores posibles.
Seleccionar voceros de comunicación en cada departamento de Parmalat.
Organizar actividades de integración, como celebración de fechas especiales, concursos, actividades
deportivas.
Promover tres tipos de comunicación: Comunicación diaria, comunicación personal y comunicación
a través de medios.
Comunicación diaria: Comunicación del día a día, sobre tareas relacionadas con el trabajo y que
ameritan ser comentadas a nivel interno del departamento, entre empleados y directivos.
Comunicación personal: Oportunidad de comunicarse con la figura de jefe inmediato y gerentes
generales para tratar temas personales de suma urgencia y que ameritan ser comentados
inmediatamente, sin necesidad de seguir un conducto regular.
Comunicación a través de medios: Oportunidad para enterarse y expresarse a través de los medios
de comunicación interna. Es un espacio para informar a todos los departamentos lo que está
ocurriendo en cada segmento de la organización, es decir, enterar a los directivos, sobre los
operarios, enterar a los operarios sobre lo que sucede en los altos cargos.
Desarrollar capacitaciones y talleres para fortalecer una cultura organizacional.
Fomentar y apoyar estrategias relacionadas con el bienestar y desarrollo profesional de cada
persona.
Informar constantemente para evitar el rumor.
Desarrollar técnicas para medir la eficiencia de las estrategias previamente establecidas, y, según los
resultados tomar las correctivas necesarias.
3.2.2. Programa de cultura corporativa
El segundo programa definido se relaciona con el fortalecimiento de una cultura

corporativa a través de una serie de estrategias que posibilitan dicho fortalecimiento, en lo
que sigue se presentarán una serie de estrategias propuestas para fortalecer la cultura
organizacional de Parmalat.
164
Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa
Integración cultural/fomento de
Red de comunicación
sentido de pertenencia: cara – Zona de contacto
corporativa
cara
Training: Cursos, talleres,
Uso de medios electrónicos y
conferencias e inducción. Buzón de comunicaciones
medios impresos
Reuniones y eventos.
3.2.2.1. Red de comunicación corporativa
Tabla 43. Red de comunicación corporativa
Red de Comunicación corporativa
Medios electrónicos Medios impresos
Rediseño de carteleras
Intranet
Boletín impreso
Email
Cartas al empleado
Boletín virtual
Directorio
Buzón de comunicaciones
Manual del empleado
165
Tabla 44. Segmentación de medios
SEGMETACIÓ DE MEDIOS
TIPO DE
PÚBLICO MEDIO
MEDIO
Medios electrónicos:
Intranet: email – boletín Primario
Administrativos y
virtual-
Gerentes
Medios impresos: Secundario o de
Todos refuerzo
Medios impresos:
- Cartelera
- Boletín impreso
Primario
- Directorio
Operarios
- Cartas personalizadas
Medios electrónicos:
Primario
Perifoneo
3.2.2.1.1. Medios electrónicos
1. Intranet - Parm@eT Colombia
Objetivos
1. Fomentar el flujo de información bidireccional entre los empleados y los
directivos, contribuyendo a optimizar los procesos internos de Parmalat.
2. Agilizar los procesos de comunicación a nivel interno de Parmalat.
3. Fomentar la cultura organizacional.
166
Características
Las estrategias comunicativas, a nivel de imagen y contenido, buscan
otorgarle tres características esenciales a la Intranet de Parmalat: fácil
acceso, usabilidad y carácter intuitivo (Véase Tabla 45).
Tabla 45. Características de la Intranet
Característica Descripción
Es necesario simplificar el acceso del usuario a la información

requerida. La principal meta, es llegar al tema de interés, después
de no más de dos clicks. Para optimizar esta aplicación, es
Fácil acceso
necesario agregar una “Barra de búsqueda” que le permita al
trabajador acceder a una determinada sección por medio de una
palabra o frase clave.
Con el ánimo de hacer más partícipe al empleado en los planes de

desarrollo creados, se dispondrá de un link llamado “únete a
Parmalat”, el cual se subdividirá en: “Sabías que”, “el
Usabilidad Parmamensaje”, el directorio llamado “Parmalat más unido”,
capacitaciones, preguntas frecuentes. Se dispondrá también de
links de interés general que les permita a los trabajadores acceder
a información actualizada.
Se recurrirá al uso de imágenes y títulos que manejen un lenguaje

sencillo y entendible, para que el usuario de la Intranet acceda a
Carácter intuitivo la información requerida, sin necesidad de conocer con
anticipación, el contenido de cada uno de los iconos que se
encuentran en la página.
Propuestas de imagen y contenido

Contenidos
Noticias, eventos, servicios, boletines, información corporativa,
encuestas, etc.. a través de la plataforma virtual desarrollada para tal
fin.
167
Interactividad en el contenido
La barra ubicada en la parte superior de la Intranet va a ser una
constante en todas sus páginas y el movimiento rotativo de la flor que
funciona como logo será permanente. Esta interactividad pretende
captar la atención del usuario, interactuar con él y ejemplificar que la
participación del mismo, no se limita a los servicios que ofrece la
Intranet, sino que también puede ser medida en la parte visual o
gráfica.
Tabla 46. Contenidos específicos de la intranet
Contenido Descripción
En esta sección se encontrará información sobre la empresa (historia, misión, visión,
metas, logros, departamentos, organigrama), con el propósito que los empleados
¿Quiénes somos?
conozcan la organización para la cual trabajan y, de esta forma, se consolide una
cultura organizacional, pues se fomenta el sentido de pertenencia en los empleados.
Este espacio funciona como vitrina de clasificados, está diseñado para que los
empleados puedan anunciar sus ofertas, ya sea de carros, equipos u otros objetos y
servicios que quieran poner a disposición del resto de personal. Además, es un
espacio creado para que los empleados puedan hablar acerca de temas de interés que
Vitrina virtual
sean de agrado, como precios, calidad, acreditaciones, nuevos productos. En este
espacio los trabajadores pueden aportar ideas para la comercialización y publicidad
de los productos y su impacto comercial en el mercado.
La sección podrá ser alimentada por cualquier trabajador de la organización, con lo
que se logrará potenciar las relaciones a nivel interno.
Se publicará quincenalmente un listado de los empleados que cumplan años, éste
Cumpleaños contendrá nombre completo, departamento y el día de su cumpleaños. Además el
día del cumpleaños de cualquier empleado, aparecerá un recordatorio en la página
principal de la intranet.
Este espacio está diseñado para que los trabajadores escriban pequeños artículos o
Comentarios frases en las que comenten u opinen sobre algún tema de interés. Con esta opción se
busca que haya mayor tráfico en las visitas al sitio y, que los colaboradores se
puedan expresar sobre algún tema relacionado con Parmalat, el país o el mundo.
Convocatorias Sirve para que el usuario se entere de las vacantes que hay en Parmalat, ya sea de la
168
sede principal (Bogotá) o de las demás oficinas y, así se estructure un plan de
carrera o se pueda tener acceso a nuevos empleados, por medio de los mismos
trabajadores de la empresa.
Partiendo de una de las principales funciones que cumple la Intranet, comunicar a la
gente, se creará una publicación diaria de una noticia actualizada que estará
relacionada con la organización interna de Parmalat.
oticia del día
Esta noticia será actualizada diariamente con el fin de que la Intranet se convierta en
el sitio preferido de los trabajadores, porque encontrarán en ella información de
interés general. La voy redacción estará a cargo de una persona de cada
departamento, la cual rotará de forma semanal.
Con esta opción, el usuario puede optimizar su búsqueda, sin necesidad de navegar
Barra de Búsqueda:
por la Intranet. Esta aplicación es vital porque el servicio que se ofrece es más
“¿Qué estas
eficaz y agiliza el acceso a cualquier sección; además, el campo de búsqueda es un
buscando?”
elemento que refuerza la posibilidad de acceso intuitivo que se le quiere dar a la
Intranet.
“Parmalat” permite a los usuarios tener a mano toda la información de cada persona
que hace parte del personal interno de Parmalat (contactos de sus compañeros de
departamento, de otras áreas, gerencias medias, alta gerencia y stakeholders de
interés).
Directorio “Parmalat Para que ésta aplicación tenga un mejor funcionamiento se recomienda agregar al
más unido” contenido información de nombres completos, correo electrónico y teléfonos (fijo y
celular) de cada trabajador. La búsqueda seguirá siendo a través de las cuatro formas
mencionadas anteriormente: por nombre, por las letras iniciales, según la función, ya
sea proveedores, clientes, o trabajadores o, por departamentos.
Esta base de datos interna será periódicamente actualizada por el encargado de la
Intranet.
Semanalmente se realizará un foro en línea, el tema, la fecha y hora, será definido
por el director de comunicaciones y su equipo, quienes serán los encargados de la
organización, logística, divulgación y participación de los empleados en el mismo.
Los temas a tratar serán lo más sencillos, que puedan aportar algún tipo de beneficio
Foro para la empresa, según el tema a tratar semanalmente se deberá escoger a la persona
más indicada, que tenga dominio en éste para satisfacer las inquietudes de los
empleados.
Los temas a tratar cada semana, en algunas ocasiones serán escogidos a partir de los
resultados de las encuestas de la semana, publicadas en “Parm@Net”.
Encuesta Es un instrumento que le permite a la empresa medir el clima organizacional de sus
169
empleados, su percepción de las decisiones que toma Parmalat y finalmente, opinar
sobre la pregunta de la semana, sobre el tema semanal del foro así como sugerir
temas para posteriores encuestas y, por supuesto, para mejorar las actividades
internas del la organización.
En la sección de “e-learning Parmalat”, se pone a disposición de los empleados la
actualización de los distintos cursos, seminarios, talleres que se realizarán en la
Capacitaciones
empresa. Proporciona información sobre las facilidades de pago para cursos que los
empleados quieran realizar por fuera de la empresa.
Parmalat se interesa en la opinión de sus empleados, como parte de la cultura
corporativa. Por esa razón, en la intranet existe la posibilidad de retroalimentar los
contenidos de la página y de la organización en general, mediante el buzón de
Buzón de
sugerencias llamado “exprésate”.
Sugerencias:
Es un espacio en el cual los empleados de Parmalat pueden expresar sus
“Expresáte”
pensamientos, ideas, sugerencias y comentarios, que contribuyan al beneficio,
desarrollo y crecimiento de Parmalat. De esta forma, se podrán mejorar los
procedimientos, cultura, clima y ambiente organizacional.
FAQs: (Frecuently Es una sección que funciona como las FAQs (Frecuently Asked Questions) de las
Asked Questions): páginas de Internet. Allí, Parmalat ofrece soluciones a los más comunes
Preguntas frecuentes interrogantes e inquietudes de los empleados que conciernen su lugar en la empresa,
“¿necesitas ayuda?” beneficios y derechos, entre otras.
2. Email: “Mi ParmaCorreo”
Objetivo
Fomentar la comunicación bidireccional, de forma inmediata
y en tiempo real.
Características
1. Se transmite información de forma detallada, específica y
personalizada, según la necesidad.
170
2. Se usa para enviar invitaciones a los empleados: invitación a los
foros, la encuesta de la semana, eventos, actividades, novedades,
sirviendo de apoyo a los otros medios de comunicación internos.
3. Brinda Información clara, precisa y veraz.
4. Fomenta la retroalimentación, contribuye en la generación de

respuestas casi de modo inmediato.
5. Fomenta la comunicación en todos los sentidos, al crear cercanía

entre todos los departamentos de Parmalat.
6. Es importante moderar la cantidad de información que se envía,

debe comunicarse lo estrictamente necesario. El exceso de
información puede ser perjudicial, ya que la gente no se motiva a
leer todo.
• Chat “Parmacorreo”
Los empleados de Parmalat tendrán un servicio de mensajería

instantánea, que funcionara solo a nivel interno de la empresa, para
tratar temas laborales, unificar el personal de los diferentes
departamentos, transmitir archivos de forma más rápida y, a un menor
costo.
Además, los empleados contarán con servicio de chat en

determinados horarios, en el cual podrán consultar temas, dudas o
inquietudes acerca de su bienestar, desarrollo profesional y beneficios
que ofrece la empresa.
• Parmainformación
171
Información por departamentos “Tu Departamento informa”.
Es un espacio destinado para cada departamento, en el cual podrán
publicar, semanalmente noticias, avances, logros obtenidos,
proyectos que se gestionan al interior del mismo.
• Sabías que…
Está destinada específicamente a suministrar información útil a

los colaboradores y trabajadores de Parmalat sobre los servicios que
están dirigidos a sus intereses y necesidades. La idea es que la
sección sea encabezada por la frase “Sabías que…” y a continuación
se suministre la información restante sobre las novedades de la
empresa.
• Frase del día
En este espacio los empleados podrán encontrar la frase

motivadora del día, puede ser de un autor famoso o la de algún
empleado.
172
3. Boletín Virtual : “Parmal@T te informa”
Objetivo
Informar a todo el personal interno sobre aspectos relacionados
con la organización.
Características
1. Información soft ligth o información presentada de forma clara,
fácil y sencilla.
2. Tendrá una periodicidad semanal.
3. Se distribuye a través del correo interno de la empresa y al
correo personal de cada empleado, además se encontrará
publicado en la intranet, en la que también estarán todas las
ediciones anteriores.
Tabla 47. Propuesta de Diseño Parmalat te informa
Titulo: “Parmalat te informa”
Número de boletín y fecha.
Editorial: escrita por algún directivo o gerente.
Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa.
Tinta: policromía; 4 tintas, imagen y tipografía a color.
Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa.
Tamaño: Máximo dos páginas tamaño carta.
Contenidos: igual contenido que el boletín impreso de forma breve.
173
Tipo de comunicación
1. Construcción de la comunicación operativa: Información sobre

hechos, procesos, tareas y acciones productivas del día a día que
afecten al personal interno o a la organización (traslados,
cambios, nuevos empleados).
2. Construcción de la comunicación de desarrollo: aspectos

relacionados con las actividades que fomenten la parte humana,
integración, cultura organizacional, clima y modos de pensar de
los empleados (Noticias de interés, clasificados, cumpleaños de
la semana, empleados del mes, agenda de eventos de la semana,
noticias breves acerca de los empleados, y sus familias como
matrimonios, nacimientos, bautizos, fallecimientos y
agradecimientos.)
Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarán

ordenadas por fecha las ediciones anteriores del boletín.
4. Línea interna de sugerencias: “Directo Parmalat”
Objetivo
Fomentar la comunicación ascendente de los empleados hacia
la media y alta gerencia.
Características:
1. Es una línea telefónica gratuita, a la cual todos los empleados
pueden llamar y dejar sus preguntas, inquietudes, sugerencias
174
y/o comentarios. Junto al mensaje deben dejar nombre, teléfono,
área de trabajo, para garantizar una respuesta.
2. Acceso para todos los empleados de Parmalat.
3. El departamento de comunicaciones se encargará de dar
respuesta a los mensajes, con apoyo de cada departamento,
según las necesidades o los intereses de quienes se comunican,
en un tiempo máximo de una semana.
5. Perifoneo
Objetivo
Divulgar información de forma clara, precisa y oportuna.
Estará dirigido por el equipo de comunicaciones, quienes serán los
encargados de la selección y redacción de la información que será
divulgada a través de este medio.
Características
1. Será un medio de uso diario, en periodos de tiempo determinados,

ya sea en una cantidad de tiempo o, en espacios de descanso,
como propuestas a considerar.
2. Es un medio destinado específicamente para el público que
permanece al interior de la planta, como los operarios.
3. La característica más importante de este medio, es que permite la
divulgación de la información de forma clara, precisa y oportuna,
además de ser un medio constante que genera recordación. Los
principales temas son recordación de eventos, actividades,
invitaciones, información que se encuentra en otros medios.
4. Es un medio directo, inmediato y eficaz.
5. Información específica para determinado grupo de personas, en
lenguaje cotidiano, de fácil entendimiento.
175
3.2.2.1.2. Medios impresos
1. Rediseño de cartelera: “Parmalat al día”
Objetivo
Informar a los empleados y operarios sobre lo que acontece a
nivel interno en la empresa.
Características
Es un medio destinado a empleados y operarios que no tienen
siempre acceso a computadores o medios tecnológicos.
Tabla 48. Propuesta de Diseño Parmalat al día
Titulo: “Parmalat al día”

Editorial: escrita por empleados y gerentes
Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa.
Ilustraciones, gráficas tipografía atractiva.
Tamaño: Pliego 90 x 100
176
Tipo de información
Noticias generales, noticias por departamentos, clasificados,
frase de la semana, invitaciones, eventos, comentarios de los
empleados, convocatorias y concursos.
Responsables
Los encargados de comunicaciones serán los responsables de
los contenidos de la cartelera, que sean interesantes y motiven a los
empleados a leerla, el diseñador será el responsable de la creación y
diseño de la cartelera, que sea impactante y atractiva, de esta forma
capturará la atención de los empleados.
Todos los empleados de cada departamento deben participar de

forma activa en la creación de contenidos, para ello contarán con el
apoyo de los voceros de comunicación de cada departamento y de los
encargados de las comunicaciones.
Frecuencia
La cartelera será actualizada semanalmente, bajo la dirección
del DirCom, coordinador de comunicaciones y diseñador y, con la
participación de los empleados de todos los departamentos.
Ubicación
Las carteleras estarán ubicadas en lugares estratégicos de las
oficinas y planta, en los lugares de alto tráfico, es decir, por aquellos
caminos donde frecuentemente pasan los empleados y no pueden
evadir la información que allí se consigna.
177
2. Boletín impreso: “Parmalat te informa”
Objetivo
Informar al personal de forma general y estandarizada sobre
hechos, actividades y sucesos importantes que ocurren en la empresa
Características
1. Se propone la creación de un equipo de personal voluntario “comité
editorial”, formado por empleados de cada departamento, quienes en sus
momentos libres, aporten ideas, noticias, información y sugerencias de
interés general para los empleados. Este equipo rotará mensualmente,
con el objetivo que todos los empleados participen mínimo una vez al
año en su elaboración.
2. Debe ser distribuido quincenalmente a todos los empleados (para incluir

los que no tienen Internet o no pueden acceder al uso de computadores).
Incluye mensajes del presidente, fechas de eventos y fiestas para la
semana.
3. Información soft ligth presentada de forma clara, fácil y sencilla.
4. Se publicará semanalmente y la distribución se realizará de forma

personal y directa a cada empleado, para tener seguridad que la
información llegue a su destino final.
5. Igual contenido que el boletín electrónico.
Tipo de comunicación
178
1. Comunicación operativa: Hechos, procesos, tareas y acciones
productivas del día a día que afecten al personal interno o a la
organización; traslados, cambios, nuevos empleados, uso de intranet,
participación en nuevos cursos, formas de acceso a los beneficios que
ofrece Parmalat Ltda. a sus empleados, nuevas estrategias.
Participación de la media y alta gerencia en la creación de estas
secciones.
2. Comunicación de desarrollo: Aspectos relacionados con las

actividades que fomenten la parte humana, integración, cultura
organizacional, clima y modos de pensar de los empleados; noticias de
interés, clasificados, cumpleaños de la semana, empleados del mes,
agenda de eventos de la semana, noticias breves acerca de los
empleados y sus familias como matrimonios, nacimientos, bautizos,
fallecimientos y agradecimientos.
Concursos con temas corporativos como sopas de letras, crucigramas

con premios pequeños como incentivos para participar en ellos.
Participación de los empleados y operarios en la creación de estas
secciones.
Debe existir una sección en la que se promocionan, los cursos, talleres y

seminarios que propone la organización.
Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarán ordenados por

fecha las ediciones anteriores del boletín.
179
Tabla 49. Propuesta de diseño Parmalat te informa – Boletín –
Titulo: “Parmalat te informa”

Número de boletín y fecha.
Editorial: escrita por algún directivo o gerente.
Uso de colores corporativos para
Tamaño: Máximo 4 carillas tamaño carta.
3. Cartas personalizadas en fechas especiales
Objetivo
Crear contacto de forma personal, íntima y directa con cada empleado
de Parmalat.
Características
1. Generalmente se usa este medio para transmitir información de
carácter operativo. Se elaboran cartas en ocasiones especiales como
cumpleaños, bienvenida a empleados nuevos, despedida a empleados
retirados, agradecimientos.
2. El coordinador de comunicaciones será el encargado de la redacción
de los contenidos y de estar atento del momento oportuno para
transmitir el mensaje.
3. Las cartas serán firmadas por el gerente general, siguiendo un
protocolo de jerarquías en la identificación de los responsables
180
directos de la comunicación, adicionalmente, se favorece al contacto
cercano entre empleado y media y alta gerencia.
4. Encuestas
Objetivo
El principal objetivo de la encuesta es fomentar la participación
de los empleados, a través de sugerencias, opiniones y posiciones
frente a sucesos de la empresa y que en muchas ocasiones no
manifiestan por temor.
Características
Se propone realizar una encuesta trimestral con el fin de
conocer el clima y la cultura organizacional, con el propósito de
medir la aceptación, penetración y eficiencia de los medios de
comunicación internas, y, de esta forma, tomar las medidas
necesarias, ya sea para replantear, modificar o simplemente redefinir
nuevas estrategias. Será realizada bajo la dirección del DirCom y su
equipo de apoyo.
5. Directorio: “Parmalat te une”
Contiene la misma información que el directorio de intranet,

con la diferencia de ser distribuido en forma impresa, para facilitar la
información a aquellas personas que no tienen acceso a
computadores. De esta forma no se excluye a nadie del acceso a la
información.
“Parmalat te une” permite a los usuarios tener de forma impresa

la información general sobre la empresa y sus empleados, facilitando
la comunicación y ubicación en caso que sea necesario entre gerentes
y empleados.
181
Para que esta aplicación tenga un mejor funcionamiento se
recomienda agregar al contenido información de nombres completos,
correo electrónico y teléfonos (fijo y celular) de cada trabajador.
6. Manual de reconocimiento
Objetivo
Fomentar la cultura organizacional y desarrollar el sentido de
pertenencia de los empleados hacia Parmalat (valores y normas).
Características
1. El contenido versará sobre la normativa de Parmalat, identidad
corporativa, misión, visión, objetivos, historia, estructura jerárquica,
organigrama, derechos y deberes de los empleados, identidad visual,
logotipo, colores, señalética, políticas, normas y procedimientos a
seguir al interior de la empresa.
2. Se distribuirá a todo el personal actual y a cada empleado nuevo en el

proceso de inducción.
3. Semestralmente se hará una evaluación y teniendo en cuenta los

resultados se hará la actualización
182
3.2.2.2. Integración cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara - cara
1. Training y eLearning: Cursos/Talleres/Conferencias
Objetivos
1. Capacitar sobre los procesos de comunicación y los medios
existentes a nivel interno, además cumple el papel de motivar a
participar de cada uno de estos medios, brindando herramientas y
técnicas para comunicarse de forma efectiva.
2. Capacitar a todo el público interno de Parmalat sobre la cultura

empresarial, tanto a operarios como jefes y alta gerencia, con el fin
de que todos estén en condiciones de ofrecer charlas institucionales
y, hacer los recorridos empresariales, a los diferentes visitantes, ya
sea a nuevos empleados, colegios, universidades, etc.
3. Participar en el proceso de desarrollo personal de los empleados,

ofreciéndoles conocimientos que potencializan las diferentes
habilidades y competencias.
4. Integrar a todo el personal interno de Parmalat a través de los talleres

de presencia obligatoria, en el que se realizan actividades en grupo.
183
Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat
Actividades ya sean capacitaciones o talleres, implementados en Parmalat para sus
empleados, con el fin de lograr adiestramiento, entrenamiento y perfeccionamiento
Training
respecto a temas de comunicación, cultura organizacional, clima y ambiente laboral,
lo cual proporcionará beneficios a la organización.
Capacitaciones y cursos, que podrán realizar los empleados en forma virtual. La lista
E-learning
de cursos la encontraran en Parm@neT (intranet de Parmalat).
Tabla 51. Programas
Cursos Descripción
Se desarrollará un nuevo programa de Bienvenida a nuevos empleados denominado
"PARMALAT On boarding". Este programa ofrece a los nuevos empleados la
posibilidad de incorporarse a sus actividades productivas más rápido y, a los
supervisores la posibilidad de dar a un nuevo empleado una mejor inducción y
Programa de
bienvenida a PARMALAT. Los cuatro componentes del programa son:
inducción “On
Bienvenido a la intranet “Parm@NeT Colombia” (Página inicial temporal de
Boarding”
Inducción a Parmalat en Parm@neT Colombia”)
Paquete de Bienvenida: Manual de reconocimiento o del empleado.
Lista de tareas para el supervisor
Certificación Institucional On Boarding en Parmalat Learning
184
Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitación y actualización
TRAIIG
CAPACITACIOES OMBRE CAAL PÚBLICO
Curso: Comunicación interpersonal- comunicación eficaz E- learning Administrativos – gerentes
Presencial empleados
Curso: cómo gestionar la comunicación organizacional Presencial Administrativos – gerentes
Curso: Escribir con una finalidad E – learning Administrativos – gerentes
Presencial Empleados
Curso: Habilidades para escuchar E – learning Administrativos - gerentes
Curso: Formación de líderes de comunicación interna Presencial Voceros de comunicación
“comunicación efectiva”
Taller: Comunicación efectiva entre departamentos Presencial Administrativos – gerentes

COMUICACIÓ
Taller: Cómo persuadir con la palabra Presencial Administrativos - gerentes
Taller: Desarrollo de habilidades de comunicación gerencial Presencial Administrativos – gerentes
Taller: Elaboración de contenidos: Escribir para publicar Presencial Empleados
Taller: Habilidades para escribir: Redacción, gramática y ortografía E –learning Administrativos – gerentes
Taller: Cómo dirigir una reunión de forma efectiva. Presencial Administrativos – gerentes –
voceros de comunicación
Conferencia: Qué medios tiene Parmalat? Cómo participar en ellos? Presencial Empleados
Conferencia: Qué deben comunicar los gerentes Presencial Administrativos – gerentes
Conferencia: La comunicación, fundamento para el trabajo en equipo Presencial Administrativos – gerentes
Conferencia: Comunicarse con su jefe. Presencial Gerentes - empleados
185
TRAIIG
Conferencia: Comunicación eficaz entre empleados y jefes. Presencial Gerentes - empleados
Curso: Cultura organizacional: Misión, visión, valores, identidad corporativa. Presencial Administrativos – gerentes
CULTURA ORGAIZACIOAL
Curso: Normativa institucional E – learning Administrativos - gerentes

Información Corporativa
Taller: Gerencia en valores E – learning – Administrativos - Gerentes
Presencial
Taller: Conociendo a Parmalat Presencial Empleados
Taller normativa Presencial Administrativos – gerentes
Empleados
Taller : Fortaleciendo el sentido de pertenencia Presencial Empleados
Conferencia: Manual de reconocimiento: misión, visión, valores y normas de Parmalat. Presencial Empleados
Curso: Cómo administrar su tiempo E - learning Administrativos - gerentes

presencial Empleados
CLIMA ORGAIZACIOAL
Voceros de comunicación
Curso: estrategias para crear un buen clima laboral E - learning Administrativos – gerentes
Curso: Desarrollando competencias laborales en sus empleados E - learning Administrativos - gerentes
Curso: Gestión de la actitud y personalidad E-learning Gerentes
Curso: Inteligencia emocional en el trabajo e-Learning Gerentes
Curso: Comportamiento organizacional E-learning Gerentes
Curso: Pensamiento estratégico E-learning / Gerentes
Presencial
Taller: Fundamento del trabajo en equipo Presencial Empleados
186
TRAIIG
Taller: Motivación laboral E- learning Administrativos - empleados
Presencial empleados
Taller: Formación de lideres Presencial Empleados
Taller: Desarrolle liderazgo gerencial Presencial Gerentes
Taller: Inteligencia emocional en el trabajo Presencial Empleados
Taller: Integración empresarial Presencial Toda la empresa
187
Tabla 53. Modelo de contenido programático para cursos
MODELO
MODELO
DE COTEIDO
DE COTEIDO
PROGRAMÁTICO
PROGRAMATICO
PARA CURSOS
Tema Curso: comunicación interpersonal – comunicación eficaz
Dirigido a: empleados/ operarios Intensidad: 4 horas
Es importante que todo el personal desarrolle habilidades para comunicarse de forma,
Justificación clara, precisa y eficaz, de esta forma, se obtendrán mejores resultados en todos los
procesos.
Facilitar herramientas de comunicación que ayuden a desarrollar las habilidades
Objetivo General
propias de los empleados, para aumentar su capacidad de persuasión en los demás.
- Definir y practicar conceptos y habilidades de comunicación que fomenten la eficacia
de comunicación interna en la empresa.
Objetivo específico - Desarrollar habilidades de comunicación interpersonal de los empleados.
- Brindar herramientas que sirvan para mejorar la comunicación interpersonal.
- Inculcar la importancia de la comunicación eficaz al interior de las organizaciones.
- ¿Qué es la comunicación?: definiciones de comunicación.
- Elementos para una comunicación eficiente
- La comunicación eficaz en la empresa
- Importancia de la comunicación eficaz
- El proceso de comunicación
Contenido - Aspectos personales de comunicación.
-Comunicación verbal: Voz, vocabulario.
-Comunicación no verbal: contacto visual, postura, movimientos, gestos y
expresiones.
- Formación en técnicas comunicativas.
- Procesos de comunicación en la empresa.
- Participación activa de los asistentes a las sesiones de trabajo.
- Explicación de términos y conceptos.
- Explicación de un caso empresarial.
Metodología
- Lluvia de ideas (por los participantes al curso)
- Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar las
herramientas vistas durante el curso.
Apoyos didácticos Exposición con diapositivas, computador, video beam y tablero.
- Participación de los empleados en el curso medida a través de su participación en la
lluvia de ideas.
Evaluación
- Evaluación de conceptos vistos durante el curso.
- Asistencia que será revisada al final de cada sesión.
188
Tabla 54. Tabla modelo contenido programático para talleres
MODELO DE COTEIDO PROGRAMATICO

Tema Taller: El trabajo en equipo/ los equipos de trabajo.
Hoy en día, es importante que los empleados aprendan a ver la empresa como un todo
indivisible, y no como unidades separadas, por esta razón, es indispensable brindarles
Justificación
herramientas para aprender a trabajar y desarrollarse en equipo, y así alcanzar los
objetivos propuestos por Parmalat unificadamente.
- Identificar la importancia del trabajo en equipo, como estrategia para mejorar
Objetivo General el clima organizacional y ambiente laboral, lo cual se refleja en el aumento de
la productividad.
- Conocer los conceptos, características e importancia del trabajo en equipo.
- Establecer diferencias entre grupos y equipos de trabajo.
- Motivar al personal de Parmalat a trabajar en equipo, aceptando la ayuda de
sus compañeros y ofreciendo ayuda y apoyo en caso de que alguien lo
necesite.
Objetivos - Desarrollar habilidades de comunicación para trabajar en equipo, basados en
específicos el respeto, que permitan la consecución de los diferentes objetivos de la
empresa.
- Potencializar la capacidad de cada uno de los empleados para trabajar en
equipo, como estrategia en el aumento de la productividad y eficacia laboral.
- Aplicar las diferentes habilidades en ejercicios prácticos específicos en
equipo de trabajo.
- El trabajo en equipo
- Características del trabajo en equipo
- Importancia del trabajo en equipo.
- Diferencias entre grupo y equipo de trabajo.
- ¿Cómo formar un verdadero equipo de trabajo?
Contenido - Características de los equipos de trabajo exitosos.
- Habilidades para trabajar en equipo.
- Normas para trabajar en equipo.
- Técnicas de negociación de los equipos de trabajo.
- Solución de conflictos interpersonales en los equipos de trabajo.
- ¿Cómo tomar decisiones en equipo?
- Participación activa de los asistentes a las sesiones de trabajo.
Metodología
189
- Explicación de un caso real.
- Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar
las herramientas vistas durante el curso.
- Desarrollo ejercicio práctico: caso real de trabajo en equipo.
- Cierre
Exposición con diapositivas, computador, video beam y tablero.
Apoyos didácticos
Pliegos de papel y marcadores.
- Participación a las dos sesiones del taller.
Evaluación
- Rol que ejerce el participante en el ejercicio práctico.
Tabla 55. Modelo de contenido programático para conferencias

Conferencia: Manual de reconocimiento: misión, visión, valores y normas de
Tema
Parmalat.
Es de vital importancia que todo el personal conozca el manual de reconocimiento,
de esta forma se fomenta una cultura organizacional común, la cual fomente el
Justificación sentido de partencia. Además es importante, que los empleados sepan como deben
actuar en ciertas situaciones laborales, conductos laborales, y que conozcan sus
derechos su deberes empresariales.
- Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat, en el que se
Objetivo General
encuentran la misión, visión, valores y normas de Parmalat.
- Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat.
- Reconocer los elementos de la cultura organizacional.
- Reconocer la importancia de la misión y visión de Parmalat como gestora
de la cultura organizacional.
Objetivo específico
- Identificar los derechos y deberes de cada uno como empleados de
Parmalat.
- Conocer los conductos regulares o procedimientos para llevar a cabo los
diferentes procesos al interior de la organización.
- Definición manual de reconocimiento Parmalat.
- Definición cultura organizacional
Contenido - Definición de la cultura organizacional de Parmalat.
- Conociendo el manual de reconocimiento de Parmalat.
- Normas de Parmalat.
190
- Diferentes conductos regulares.
Metodología - Explicación del manual de reconocimiento de Parmalat.
- Cierre
Exposición con diapositivas, computador, video beam y tablero.
Apoyos didácticos
Manuales de reconocimiento de Parmalat.
- Participación a la conferencia, que será medida a través del control de
Evaluación
asistencia al final de la sesión.
2. Eventos de integración
Objetivo
Integración, socialización y recreación del personal de Parmalat.
Tabla 56. Eventos de Integración
EVETOS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓ FRECUECIA PUBLICO COTEIDO
- Temas corporativos
Expo - Parmalat Feria Anual Todos - Divulgación de
productos
- Plan eventos
Convención
Encuentro Anual Todos - Planes estratégicos
Parmalat
- Planes corporativos
- Evento- fiesta- cena
Parmalat celebra Celebración de cumpleaños Mensual Todos
Fechas especiales, cenas, - Día de la mujer

Celebraciones almuerzos, desayunos, días Permanente Todos - Día del trabajo
campestres. - Día de la secretaria
Campeonatos de fútbol por
Eventos departamentos.
Semestral Todos - Diferentes deportes
deportivos -Otros deportes según
intereses del personal interno.
191
EVETOS
-Identidad
corporativa
Outdoor training Carreras de observación Semestral Todos
-Cultura y clima
organizacional
Celebración a través de un día
Día De la Familia campestre de integración de
-Sentido de
Parmalat. todos los empleados, puede
pertenencia
(celebración del ser un bazar, un bingo, un
-Cultura y clima
día de almuerzo en un restaurante
Anual Todos organizacional.
cumpleaños de campestre, en donde se
Parmalat) rompan las escalas jerárquicas
de la organización
3. Reuniones
Objetivo
Socializar, integrar e intercambiar ideas que ayuden a romper barreras
entre empleados y gerentes, creando ambientes de confianza.
Características
1. Creación de comités por departamentos, quienes representarán a los

demás empleados en las reuniones con los directivos.
2. Semanalmente se realizarán reuniones por comité en el cual se
expresarán las necesidades, objetivos, requerimientos, etc. Se deben
realizar en ambientes diferentes de los habituales de trabajo, con el fin
de lograr menor tensión y formalismo, promoviendo que los
empleados se sientan en un ambiente más tranquilo e informal y
puedan expresarse en un ambiente de mayor confianza.
192
Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia
Periodicidad Descripción
Formación y coordinación de cada empleado con el gerente del departamento con

Reuniones trimestrales el fin de tratar temas personales, expresar su opinión sobre procesos, necesidades,
de formación y inconformidades por parte del empleado, evaluación de desempeño,
coordinación comportamiento, habilidades, fortalezas, deficiencias, desarrollo profesional,
plan de carrera, salario a cargo del gerente
Reuniones al interior de cada departamento para analizar rendimiento, logros,
debilidades, cosas por mejorar, estrategias, metas. En cada reunión los empleados
contarán con un espacio destinado para que se manifiesten si lo necesitan. Estas
Reuniones quincenales reuniones son de carácter obligatorio, para que el empleado se sienta involucrado
con los objetivos de la empresa, además después de cada reunión, se escogerá un
empleado, quien será el encargado de realizar el informe, que hará parte del
archivo de actas.
Intercambio con administrativos, gerentes de cada departamento y representantes
de empleados por departamento. Se debe informar logros obtenidos, logros
truncados, resultados financieros, estrategias a implementar, balances,
Reuniones Anuales
perspectivas. Después de estas reuniones de los gerentes de departamento con el
presidente y administrativos, cada gerente de área deberá realizar informes y
reuniones con sus empleados de departamento para comunicar lo sucedido.
3.2.2.3. Zona de contacto
1. Buzón de comunicaciones: “Únete”
Objetivo
Fomentar la comunicación ascendente.
Características
1. En la oficina del DirCom existirá un buzón de comunicaciones en
el que cada empleado podrá dejar sus notas manifestando sus
193
sentimientos hacia la empresa, ya sea hacia sus jefes, directivos,
proyectos. También podrán manifestar opiniones, comentarios,
preguntas y sugerencias libre de tensiones, sin temor de recibir
algún tipo de represalia.
2. A través de este buzón, los empleados podrán expresar sus ideas

que consideren que aportan beneficios para la empresa, las cuales
serán expuestas mensualmente en las reuniones con la media y
alta gerencia. En cada departamento existirá el mismo buzón, pero
será manejado directamente por el DirCom.
3. “Únete” es un medio para que el empleado pueda participar de la

toma de decisiones importantes, tanto de su departamento como de
interés general de la empresa.
4. El DirCom y su equipo de apoyo serán los encargados de dar

respuesta a las notas relacionadas con comunicación, recursos
humanos y todos los aspectos relacionados con el bienestar de los
empleados. El DirCom debe dirigir aquellas preguntas que no
pueda responder a cada departamento, con el fin de que este brinde
una respuesta completa y satisfactoria.
194
Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicación
MEDIOS OMBRE FRECUECIA DESTIATARIO RESPOSABLE COTEIDO

Electrónicos/
PLA DE COMUICACIÓ ITERA “PARMALAT ALIMETA TUS
Tecnológicos
Noticias, eventos, servicios,
“Parm@net Personal con acceso a medios Área de comunicaciones: boletines, información
RED DE COMUICACIÓ CORPORATIVA
Intranet Permanente
Colombia” tecnológicos Dircom – equipo de apoyo. corporativa, encuestas,
concursos.
Gerencias – administrativos –
Área de comunicaciones: Información personalizada,
E-mail Email personal Permanente personal con acceso a medios
Dircom – equipo de apoyo. invitaciones.
tecnológicos
Gerencias – administrativos –
“Parm@lat te Área de comunicaciones: Noticias, eventos, temas
Boletín virtual Semanal personal con acceso a medios
inform@” Dircom – equipo de apoyo. solicitados.
tecnológicos
Área de comunicaciones:
Línea interna de Sugerencias, opiniones,
Directo Parm@lat Permanente Todo el personal interno Dircom – equipo de apoyo.
sugerencias inquietudes, preguntas.
Gerencias de departamento
SUEÑOS”
Esporádicamente , en caso
Área de comunicaciones -Recordación eventos, noticias,
Perifoneo de emergencia o necesidad Operarios
Voceros de cada departamento temas establecidos
de carácter urgente.
Impresos
Área de comunicaciones Temas solicitados o temas
Cartelera “Parmalat al día” Semanal Operarios
Voceros de cada departamento corporativos establecidos.
“Parmalat te Área de comunicaciones Divulgación temas corporativos
Boletín impreso Quincenal Operarios
informa” Voceros de cada departamento y temas solicitados de interés.
Contactos de todo el personal,
Área de comunicaciones
Directorio “Parmalat te une” Semestral Operarios nombre, e-mail, teléfonos, fechas
Voceros de cada departamento
de cumpleaños
Cartas Esporádicamente, según la Felicitación, agradecimiento,
“Correo directo” Operarios Voceros de cada departamento
personalizadas necesidad bienvenida, despedida.
Manual de
Área de comunicaciones Normas, procedimientos,
Manual reconocimiento Anual Todo el personal
Voceros de cada departamento políticas, derechos, deberes.
Parmalat
“Conociendo Cultura y clima organizacional.
Encuestas Trimestral Todo el personal Voceros de cada departamento
resultados” Necesidades.
195
196
Cara a cara:
1.Training
Comunicación Formas de comunicación, medios.
efectiva
Entrenamiento, capacitación y Temas de identidad corporativa
Información
actualización: Cursos, talleres Permanente Todo el personal Área de comunicaciones
corporativa Liderazgo, trabajo en equipo,
y conferencias. Voceros de cada departamento
Clima inteligencia emocional.
organizacional
“ On Boarding
Inducción Permanente Nuevos empleados
FOMETO DE CULTURA
Parmalat”
-Temas personales
ORGAIZACIOAL
Reuniones Semanal, quincenal, -Temas de departamento
Reuniones Todo el personal Voceros de cada departamento
Parmalat mensual, semestral, anual. - Temas generales de Parmalat
Gerencias de departamentos
- Temas de identidad corporativa
Eventos
Divulgación productos
ExpoParmalat Feria anual Todos Voceros de cada departamento
Temas corporativos
Plan eventos
Planes estratégicos
Convención anual Convención anual Todos Voceros de cada departamento
Planes corporativos
Lanzamientos
Celebración cumpleaños Celebración Mensual Todos Integración- clima organizacional
Celebración fechas especiales Celebración Permanente Todos Integración
Eventos deportivos Semestral Todos Voceros de cada departamento -Deportes
Carrera de
Outdoor training Semestral Todos Voceros de cada departamento Temas de cultura organizacional
observación
Día campestre. Área de comunicaciones Fomentar sentido de pertenencia e
Celebración día Parmalat Anual Todos
Bingo – bazar. Voceros de cada departamento integración.
COTACTO
ZOA
- Sugerencias, comentarios,
DE
Área de comunicaciones opiniones, inquietudes, preguntas.

Buzón de comunicaciones “Únete” Permanente Todos
197
4. PLAIFICACIÓ E IMPLEMETACIÓ
El DirCom (Véase Ritter, 2005) con su equipo de comunicaciones, serán los

encargados de apoyar las estrategias propuestas, con apoyo del departamento de recursos
humanos y un representante o vocero de comunicación de cada una de las divisiones de la
empresa.
El equipo de comunicación interna se responsabilizará de la creación de formas y

contenidos de cada uno de los medios propuestos, como el contenido de la intranet, el
boletín, la cartelera, capacitaciones y actividades de integración y asegurarse que todos los
empleados reciban los mensajes. Primero, los representantes de cada división deben
participar en la creación del boletín y la cartelera, contribuyendo con noticias de sus propias
divisiones. También, deben estimular la participación por parte de los empleados sobre sus
propias divisiones para promover una identidad unificada, creando sentido de pertenencia.
El representante de cada departamento también tendrá buzón donde cualquier

empleado puede poner una contribución o sugerencia para el boletín o para el
departamento. El representante dirigirá los mensajes a quienes pertenecen. Los mensajes
que pertenecen al boletín deben ser dirigidos al responsable de éste, mientras que las quejas
y sugerencias deben ser remitidas al encargado del Departamento directamente
involucrado.
Un miembro del equipo de comunicación interna será responsable de mantener, cada

día, la sección de noticias en la Intranet, como la noticia del día y el boletín. Otro miembro
del equipo será responsable de mantener la sección de comunicación entre empleados, que
incluye las secciones de clasificados y fechas de cumpleaños.
El DirCom, ejercerá la función de coach, encargado de la planificación de coaching,

quien desarrollará talleres y foros para los empleados, desarrollando las habilidades del
personal.
198
5. MOITOREO, MEDICIÓ Y REVISIÓ COTIUA
Como parte de la comunicación interna, Parmalat debe realizar continuamente un

proceso de evaluación de las estrategias y medios, con el fin de implementar o eliminar
parte de los componentes del sistema.
Para este objetivo, se propone una serie de revisiones periódicas de cada una de las
estrategias propuestas anteriormente, para cada uno de los programas La medición o
monitoreo se explica detalladamente en las tablas siguientes.
199
Tabla 59. Mapa de implementación e indicadores de gestión
MAPA DE IMPLEMETACIÓ/IDICADORES DE GESTIÓ

PROGRAMAS IDICADORES FRECUECIA TECICA/ ¿CÓMO? RESPOSABLE
1.PROGRAMA COM. CORPORATIVA
Director de - Nivel de liderazgo y aceptación Trimestralmente. -Medida por encuestas - Consultor externo de
comunicaciones: DirCom del departamento en la trimestrales a personal de comunicaciones.

organización. diferentes cargos de Parmalat.
- Nivel de progreso de la -Estudio de resultados,
organización en los procesos rendimiento y desempeño de la
internos. organización
2.PROGRAMA CULTURA CORPORATIVA

1.Red de comunicación - Nivel de innovación. -Bimestralmente. -Evaluación de medios. -DirCom
corporativa: - Nivel de eficacia de medios. -Bimestralmente. -Número de visitas a intranet.

- Nivel de participación -Coordinador de comunicaciones
2. Integración - Cultura organizacional. -Semestralmente. -Encuesta cultura organizacional -DirCom
cultural/fomento de sentido - Nivel de participación. -Encuesta clima laboral
de pertenencia: - Nivel de integración -Evaluación de conocimientos -Coordinador de

- Grado de conocimiento. -Semestralmente sobre aspectos de identidad comunicaciones.
cara – cara
- Grado de conciencia. organizacional de Parmalat.
- Grado de comprensión. -Trimestralmente
3. Zona de contacto: - Retroalimentación -Trimestralmente -Número de sugerencias, -DirCom
- Grado de intervención. opiniones y aportes en el buzón -Coordinador de comunicaciones
- Grado de satisfacción. de comunicaciones. -Recursos humanos
200
COCLUSIOES
1. A manera de conclusión del eje temático de comunicación, es evidente que la

comunicación interna de Parmalat Ltda. se ha estructurado espontáneamente sin
obedecer a una estructura diseñada previamente por expertos de la comunicación.
Es más una comunicación reactiva que se estructura sobre la base de las necesidades
coyunturales y adolece de una perspectiva de largo plazo y de integración y
coordinación de todas las áreas de la organización.
2. Es necesario que todo el personal de Parmalat Ltda. tenga clara la misión, visión,
valores y objetivos de la organización y, de esta forma creen un sentido de
pertenencia con la misma, la hagan parte de sus vidas, se apropien de ella, se sientan
orgullosos de hacer parte de la empresa y puedan participar de forma activa en todas
las actividades planeadas por la empresa y, así cumplan metas y alcancen logros en
el sector industrial, proyectando una imagen positiva a sus públicos externos,
ganando posicionamiento en la mente de los consumidores.
3. Para crear un ambiente laboral ameno, armonioso, que se vea reflejado en la clima y
cultura organizacional, es necesario la concepción, diseño y ejecución de una
estructura de comunicación interna, que no sea un resultado espontáneo de
necesidades coyunturales de momento, sino fruto del trabajo de profesionales
competitivos, que conciban dicha estructura de comunicación interna sobre la base
de lo expuesto en el presente diagnóstico y de las características propias de la
organización.
201
4. El plan de comunicación, basado en el rediseño e implementación de medios de
comunicación internos, se convierte en una oportunidad para que Parmalat Ltda.
fortalezca los aspectos identificados como débiles en la investigación, logrando así
elevar los niveles de satisfacción de sus clientes internos y dimensione las
necesidades de comunicación existentes. En consecuencia, el plan de comunicación
redundará en la consolidación de una cultura organizacional, basada en principios y
valores corporativos.
202
BIBLIOGRAFÍA
Alexy, Robert. (1994) Una concepción teórico-discursiva de la razón práctica, Barcelona,

Gedisa.
Alonso, Luis Enrique (1998). La mirada cualitativa en sociología, Barcelona, Editorial

Fundamentos.
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Prees.
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205
AEXOS
206
AEXO 1 - ETREVISTAS
Diagnóstico de la comunicación en la cultura organizacional de Parmalat.

Cargo: De alta gerencia; Área: Director administrativo y financiero
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicación
1. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que sea identificada por
todos los miembros de la organización como distintiva de la empresa?
No, La organización no ha estructurado un modelo de comunicación interna, nos guiamos por

formas comunes de las empresas pero no hay uno propio
Emisor
2. ¿Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organización dentro de su

esquema de comunicación interna?
No, las comunicaciones internas son breves y sólo hacen referencia a lo que se quiere
comunicar pero sin hacer referencia o recordatorios de valores corporativos.
3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son genéricos o incorporan aspectos

Mensaje de los valores corporativos de la organización?
Suelen ser genéricos
4. ¿Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicación interna?
Como tal no, los canales suelen ser el correo electrónico
Canal o medio
5. ¿Todos los miembros de la organización conocen y distinguen los canales de de
comunicación interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?
No, la imagen que se percibe de Parmalat lo es más por su posicionamiento externo
207
6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un
mensaje de la organización Parmalat o como un mensaje del área que se lo envió?
Receptor
Salvo los mensajes con referencia a eventos muy especiales, por lo general los mensajes se
entienden emitidos por el área
7. ¿Identifica dentro de la organización algún esquema estructurado para responder a los

mensajes de comunicación interna de Parmalat?
Retroalimentación
No, no hay tal esquema
208
Cargo: De gerencia media; Área. Gerente de Auditoría

comunicación
No, se usa lo que es costumbre
Emisor

Pasa muy pocas veces, en especial cuando invitan a eventos

Casi siempre son de aspecto general
No, no la conozco
Canal o medio

Los cargos administrativos suelen tener acceso a los canales de uso frecuente

Receptor
209
De quien lo envió sin desconocer su vínculo con la organización

No lo hay
Retroalimentación
210
Cargo: De planta/ operarios; Área: Personal de seguridad

comunicación
Que yo sepa no
Emisor

A veces lo reúnen a uno para contarle de los beneficios de la empresa pero no por medio de
escritos

Siempre es de lo que le quieren informar a uno
Nosotros los de planta tenemos que acudir a un supervisor para contarle de algún comentario
Canal o medio

Los de administración son los que manejan eso

Receptor
211
A mi sólo me llegan mensajes de mi supervisor

Retroalimentación
Los mensajes de mi supervisor los recibo y contesto de palabra
212
Diagnóstico de la comunicación en el clima organizacional de Parmalat.
Cargo: De alta gerencia; Área: Director de Recursos Humanos

comunicación
1. ¿Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicación interna para informar de manera
completa y evitar incertidumbre o lo hace esporádicamente?
De manera formal no, aún cuando de manera informal sí
Emisor
2. ¿Parmalat recurre al uso de la comunicación interna de manera oportuna o de manera

retrazada?
La información tiende a retrasarse a medida que se disemina hacia escalas jerárquicas inferiores
3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son claros y completos?

Mensaje
Sí lo son pero con menor eficiencia en las escalas jerárquicas inferiores
4. ¿Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo
de mensaje?
Haría falta implementar canales acordes con la jerarquía de la organización, no es lo mismo una
comunicación a nivel gerencia que a nivel de planta
Canal o medio
5. ¿ Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son habitualmente los
mismos o sin previa divulgación son empleados otros canales?
Por lo general son los mismos

mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trámite más que cumplir?
Receptor
Como una información que completa mi labor
213
7. ¿Debe responder los mensajes de la comunicación interna mediante un procedimiento
establecido o simplemente sigue la instrucción o responde verbalmente?
Retroalimentación No hay un procedimiento establecido
214
Cargo: De gerencia media; Área: Jefe de selección de personal

comunicación
Para la comunicación habitual sí
Emisor

retrazada?
Considero que es oportuna

Mensaje Suelen ser claros, pero a veces incompletos
de mensaje?
Sí, al menos en la parte administrativa
Canal o medio
Suelen ser los mismos

Receptor Hay algunos mensajes que lo llenan de más trabajo
215
Retroalimentación No hay ese procedimiento establecido
216
Cargo: De planta/ operarios; Área: Secretaria

comunicación
No
Emisor

retrazada?
Al personal de planta le llega tarde

Mensaje Casi siempre es de palabra lo que genera problemas
de mensaje?
La comunicación de palabra trae malos entendidos
Canal o medio
Los mismos

Receptor A veces el supervisor es claro con nosotros
217
Respondo verbalmente
Retroalimentación
218
Diagnóstico de la comunicación en el ambiente laboral de Parmalat.
Cargo: De alta gerencia; Área: Director Industrial

comunicación
1. ¿Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicación interna?

No
Emisor
2. ¿Parmalat busca y tiene en cuenta la percepción de sus colaboradores para el diseño de su
No ha habido una convocatoria en tal sentido
3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones

Mensaje laborales?
Sólo se han estructurado para comunicar
4. ¿Los canales de comunicación interna de Parmalat son de fácil acceso y cómodos para ser
usados por los miembros de la organización?
Esto se cumple para el personal de administración y en menor grado para el personal de planta
Canal o medio
5. ¿Todos los miembros de la organización tienen acceso a todos los canales de comunicación
interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios?
Esto se cumple para el personal de administración y en menor grado para el personal de planta

mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo?
Receptor Sí, si está bien emitido
7. ¿Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicación interna de
la organización pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo?
219
sí
Retroalimentación
220
Cargo: De gerencia media; Área: Jefe de seguridad industrial

comunicación

No
Emisor
No, la comunicación es la de la mayoría de empresas

Mensaje laborales?
Cuando es buena sí
Estos son en especial para el personal de administración
Canal o medio
Estos son en especial para el personal de administración

Receptor Sí
221
Sí, así me evito contratiempos
Retroalimentación
222
Cargo: De planta; Área: operarios de producción

comunicación
No
Emisor

No

Mensaje laborales?
Sí, cuando son claros
Eso es para los de las gerencias
Canal o medio
Si debo comunicar debo hacerlo mediante mi jefe inmediato
223
Receptor
Sí
Siempre debo responder a mi jefe inmediato
Retroalimentación
224
Ficha técnica de Encuesta
FICHA TECICA
Grupo objetivo Operarios de la planta de Chía de
Parmalat Ltda.
Técnica Cualitativa.
Clase de investigación Percepción y análisis de la
comunicación interna en Parmalat
S.A
Instrumento Formulario de preguntas.
Total de contactos Total: 38
Secretarias:4
Mantenimiento:6
Operador de máquina:28
Trabajo de campo Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de
2008
Duración promedio 15 minutos
cada encuesta.
Realizado por: Dayana Moncayo Gutiérrez.
Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez.
225
Ficha Técnica de Encuesta
FICHA TECICA
Grupo objetivo Personal de cargos de Media
Gerencia Parmalat Ltda.
Técnica Cualitativa.
Clase de investigación Percepción y análisis de la
comunicación interna en Parmalat
S.A
Instrumento Formulario de preguntas.
Total de contactos Total: 12
Trabajo de campo Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de
2008
Duración promedio 15 minutos
cada encuesta.
Realizado por: Dayana Moncayo Gutiérrez.
Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez.
226
Ficha Públicos encuestados
Público Instrumento de Tamaño de la

medición muestra
Operarios Encuestas. (Formulario 38 encuestas
de preguntas)
Media Gerencia Sesión de encuestas 12 encuestas
Total de población diagnosticada 50

Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez
227
AEXO 2 - ECUESTA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

MULTINACIONAL PARMALAT S.A
ENCUESTA
En mi calidad de estudiante de comunicación social de la Facultad de

Comunicación y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, y
autorizada por PARMALAT DE COLOMBIA S.A., estoy realizando un estudio sobre
la comunicación en la empresa para diseñar una propuesta de plan de
comunicación interna para la misma.
Por lo anterior, agradezco su colaboración al responder con precisión las preguntas

de la presente encuesta.
Área: ________________________ Cargo: __________________________

Tiempo De Vinculación:
0 a 5 años: ____ 6 a 10 años: ____ Más de 10 años: ____
Genero: Masculino ____ Femenino ____ Fecha: _______________________
Por favor marque con una X (equis) la opción que más se acerque a su pensamiento
o preferencia.
1. Cuando recibe un mensaje de comunicación interna ¿Identifica claramente quién se lo

envía?
a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___
2. ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat?

3. ¿Tiene acceso a información sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo?

228
4. ¿A través de quién recibe la información relacionada con su trabajo?
a. Alta Gerencia _____
b. Jefe inmediato ____
c. Compañeros de área ____
d. Compañeros de otras áreas ____
e. Medios (cartelera- revista) ____
f. Ninguno de los anteriores _____
5. ¿Qué clase de información recibe por parte de su jefe?

a. De trabajo __ b. De relaciones humanas __ c. Personal __ d. Todas las anteriores __
6. ¿Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
7. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que Usted identifica?
8. ¿Son claros los mensajes que recibe?

9. ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?

10. ¿Conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat?

Si ____ No ____ ¿Cuáles? ____________________
11. ¿Es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su departamento
de trabajo?
12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en Parmalat?

229
13. ¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es interesante?
14. ¿Le impacta el diseño de los medios de comunicación de Parmalat?

De las preguntas de la 15 a 20 por favor señale, las opciones que más se acerquen a
su pensamiento o preferencia.
15. ¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar información a sus
compañeros de trabajo?
a. Voz a voz ___
b. Correo electrónico ___
c. Teléfono ___
d. Cartas ___
e. Otro ___ ¿Cuáles? ____________________
16. ¿Cuál considera que es el medio más eficaz para recibir información?
a. Boletín _____
b. Plegable _____
c. Cartelera _____
d. Reuniones ____
e. Revista _____
f. Actas _____
g. Cartas _____
h. Memorandos _____
i. Circulares ______
j. Eventos ______
f. Intranet _____
g. Correo electrónico _____
17. De la siguiente lista de los medios que existen, señale únicamente aquellos que ha
usado por lo menos una vez:
230
a. Intranet _____
b. Cartelera _____
c. Reuniones ____
d. Manuales _____
e. Correo electrónico ____
18. ¿Qué medio de comunicación debería implementar Parmalat para mejorar la
comunicación interna?
a. Reuniones____
b. Revista _____
c. Intranet _____
d. Periódico_____
e. Otros _____ Cuáles ______________
19. ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la organización?

a. Voz a voz _____
b. Circulares _____
c. Cartelera _____
d. Reuniones _____
e. Correo electrónico ____
f. Otro ____ Cuales? ___________________
20. De la siguiente lista de valores de Parmalat, señale únicamente Usted con cuales se
siente identificado.
a. Respeto ____
b. Satisfacción al cliente ____
c. Calidad _____
d. Trabajo en equipo ____
e. Integridad _____
f. Otro _____ ¿cuál? ____
21. ¿Usted puede acceder fácilmente a los canales de comunicación interna de Parmalat?
231
22. ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le transmiten
sobre usted o sus compañeros de trabajo?
23. ¿Parmalat da a conocer los valores de la organización?

24. ¿Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat?

25. ¿Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su área?

26. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat?

27. ¿El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?

28. ¿Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus inquietudes?
29. ¿Puede expresar su opinión en Parmalat?

30. ¿Su opinión es tenida en cuenta para la toma de decisiones importantes?

31. ¿El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?
32. ¿Parmalat cuenta con estrategias de divulgación para que usted participe en las
actividades de integración en horarios extra a los horarios laborales?
232
33. ¿Qué clase de actividades le gustaría que realizara Parmalat para la integración de
todo el personal?
a. Reuniones ____
b. Almuerzos ____
c. Cenas ____
d. Celebración de fechas especiales (cumpleaños, día de la mujer, día del amor y la
amistad) ____
e. Días Campestres ____
f. Otro ____ ¿Cuál? ____
34. ¿El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?

35. ¿El trabajo que usted realiza está de acuerdo con sus capacidades y conocimientos?
36. ¿Considera que existe estabilidad laboral?

37. ¿Trabaja los fines de semana?

38. ¿Están reglamentadas más de dos pausas (15 minutos) o descansos durante la
jornada de trabajo?
Sugerencias y Comentarios:
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________.
Gracias por la atención y sinceridad prestada a la encuesta.
233

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IDICE

CARTA DE PRESENTACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS

I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA

V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE

V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN

VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE

DAYAA MOCAYO GUTIÉRREZ

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA

DAYAA MOCAYO GUTIÉRREZ

Trabajo de grado para optar al título de

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA

Respetado Señor Decano:

Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicación Interna para

La autora realizó una investigación de campo y vinculó la teoría a la práctica en el área de

TERESA DEL PILAR IÑO BEAVIDES

A mis pequeñas adoraciones,

Tabla 1. Elementos de la Comunicación ................................................................................ 8

Gráfica 1. Elementos de la comunicación ............................................................................. 7

La comunicación interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas,

Gracias a la comunicación se puede generar un buen clima laboral, lo cual se verá

La falta de estrategias claras de comunicación genera lentitud en los procesos, retrasa

Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el

El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan de comunicación interna para

En el siguiente capítulo, se presenta de forma general la metodología bajo la cual se

De esta forma, el siguiente capítulo corresponde a la primera fase de la investigación,

La tercera fase, capítulo V, corresponde al diagnóstico general de la comunicación

Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las

Paso seguido, la cuarta fase, por último se presentan las conclusiones

Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigación y los anexos

La relación entre la comunicación y las organizaciones se define desde dos

Teniendo en cuenta lo anterior, en este capítulo se presentarán los aspectos

1. U ACERCAMIETO A LA COMUICACIÓ Y SU DIÁMICA

Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible

En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicación como

Para el enfoque lingüístico la comunicación se define como el proceso de

1.1. Elementos de la comunicación

La comunicación, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra

Fuente: (“La Comunicación”, 2008)

De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicación, se entiende que la

En el caso de la función informativa, ésta se encuentra relacionada con la transmisión

Respecto a la función afectivo-valorativa de la comunicación, el emisor otorga a su

Por su parte, la función reguladora está determinada por la intención de regular la

Valdría la pena señalar que los procesos comunicativos al interior de las

Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicación, por lo que

Finalmente, la comunicación puede concebirse como parte constitutiva del contexto

La comunicación organizacional se define como el conjunto de instrumentos y

De otro lado, la comunicación organizacional también contribuye en el logro de la

En consecuencia con lo anterior, la comunicación organizacional es el componente

En una organización eficiente y eficaz la comunicación circula en varias direcciones

Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de

En este contexto, la comunicación organizacional se convierte en el elemento

Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional

Período de Tendencia investigativa

Es necesario señalar que de conformidad con la teoría de las organizaciones, la

Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial

Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a

2.1. La comunicación interna

Dentro de la comunicación organizacional y dentro de estructuras organizacionales se

No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestión de comunicación

Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicación

Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones