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GRUPO LOS MILLENNIALS CIENCIAS ECONÓMICAS USAC

Material de apoyo, primer examen parcial, Curso:

ADMINISTRACIÓN 2

Quinto Semestre, Escuela de Administración de Empresas

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Proceso Administrativo

Es un método sistemático para llevar a cabo actividades interrelacionadas o funciones


administrativas, con el propósito de alcanzar un fin.

Etapa Mecánica Etapa Dinámica

Planeación Organización Integración Dirección Control

Elementos:
Elementos: Liderazgo
Elementos: Comunicación
Reclutamiento:
Elementos: Funciones Motivación
Convocatoria
- Misión Jerarquías Supervisión
Selección: Elementos:
Puestos
- Objetivos y Metas Contratación Estándares y controles
- Estrategia Inducción: Operación de los
General controles
- Políticas
Especifica Evaluación de
-Procedimientos resultados
Capacitación: Principios:
- Programas
Desarrollo De la coordinación de
- Presupuestos intereses:
- Normas De la impersonalidad
del mando:
- Reglas
De la vía jerárquica:
- Tácticas
De la resolución de
Principios:
los conflictos:
De la especialización.
Del aprovechamiento
De la unidad de Principios: del conflicto
mando.
De cosas:
Del equilibrio de
autoridad – Del abastecimiento
responsabilidad. oportuno
Del equilibrio de De la instalación y
dirección – control. mantenimiento
Principios:
De la definición de De Personas: Principios:
De la precisión Medios:
puestos. De la adecuación de Del carácter
De la flexibilidad hombres y funciones - Toma de administrativo del
De la unidad de De la provisión de Decisiones control
dirección elementos - Autoridad De los estándares
De consistencia administrativos - Poder Del carácter medial del
De la rentabilidad De la importancia de la - Influencia control
introducción adecuada
De participación - Mando De excepción
- Delegación
- Coordinación
Planeación:

Proceso para fijar un curso alternativo de acción, estableciendo los objetivos organizacionales y
departamentales, así como la determinación de los medios para alcanzar el fin deseado.

Le permite a la empresa el logro de resultados y una mejor adaptación al medio en que se desenvuelve,
por lo que es necesario que el proceso se desarrolle de forma objetiva para facilitar el alcance de
objetivos institucionales.

Organización:

Proceso para ordenar y distribuir las actividades a desarrollar, la autoridad y los recursos, con el
propósito de alcanzar los objetivos.

Es importante porque permite a las organizaciones tener una estructura técnica de las relaciones que
deben darse entre las funciones, jerarquías y obligaciones individuales, necesarias en un organismo
social para lograr su mayor eficiencia.

Integración:

Proceso para obtener e implementar los recursos necesarios para realizar las actividades que
permitirán alcanzar los objetivos.

Su importancia radica en que le permite a la organización, la integración constante de los recursos


humanos, materiales, financieros y tecnológicos, necesarios para alcanzar los objetivos planteados.

Dirección:

Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organización, para lograr que
contribuyan a los objetivos de la empresa.

Su importancia radica en ser la parte esencial y central de la administración, supone “hacer a través
de otros” por medio de un liderazgo efectivo, la motivación del personal, el establecimiento de los
canales de comunicación y supervisar la ejecución de las tareas.

Control:

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las planificadas. Es establecer
estándares, medir el desempeño con estos y corregir las variaciones de estos y los planes.

Es importante porque permite evaluar o medir los resultados actuales y pasados con los esperados,
con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
El Proceso de Planeación

Fase del proceso administrativo que consiste en la determinación del curso de acción que se ha de
seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones
necesarias para alcanzarlo y la fijación de criterios, tiempos, unidades, etc., necesarias para su
realización.

Principios de la Planeación

1. Factibilidad: Todo lo que se prevé debe ser congruente (realizable) con la realidad y las
condiciones objetivas que actúan en el ambiente.
2. Flexibilidad: Al planear es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas.
3. Objetividad y Precisión: Cuando se hacen planes es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, más que en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos
arbitrarios.
4. Cambio de rumbo: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo) se vuelve
necesario reelaborarlo para mantener el curso hacia un objetivo establecido.
5. Contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es
contribuir y promover el logro de los objetivos de la organización.
6. Primicia de la planeación: La planeación precede a todas las otras funciones administrativas,
puesto que establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
7. Eficiencia o Rentabilidad de los planes: La eficiencia o rentabilidad de un plan se mide por
cuanto contribuye a la consecución de los objetivos, con un mínimo de consecuencias
imprevistas y con resultados mayores respecto a su formulación y operatividad.

Elementos de la Planeación:

1. Misión o Propósito: Es una visión a largo plazo de una empresa la que la distingue de otras
similares, en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir; es decir, la actividad que va
a realizar la empresa. Preguntas claves para definir la misión:
 ¿Quiénes somos?
 ¿Cuál es la naturaleza del negocio?
 ¿Cuál es nuestro producto o servicio?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
2. Objetivos y metas: Son los fines hacia los cuales se dirige las actividades, lo que queremos
alcanzar. Los objetivos deben ser factibles, medibles, cuantificables y retadores. Estos pueden
ser generales o específicos.
3. Estrategias: Son cursos de acción o alternativas que muestran la dirección y el empleo general
de los recursos y esfuerzos de toda la organización para alcanzar los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
4. Políticas: Guías de pensamiento para orientar la toma de decisiones, coordina y delimita el
área dentro del cual una acción debe ser tomada de acuerdo a los objetivos de la organización.
Estas ayudan a determinar lo que debe hacerse con objetivo de efectúa un trabajo. Ejemplo de
las diversas políticas:
5. Programas: Son fijaciones de tiempo para cada acción, especifican las más importantes, su
orden y oportunidad, así como la unidad responsable de realizar cada paso. Se utilizan una sola
vez e incluyen: metas, objetivos, políticas y procedimientos.
6. Presupuestos: Programas que indican: unidades, cantidades, costos y los pronósticos en los
que estos descansan. Establecen formal y cuantitativamente los recursos asignados para un
plazo determinado en términos financieros.
7. Procedimientos: Describen detalladamente la secuencia de pasos que deben seguirse para
ejecutar ciertas actividades, los cuales deben mantenerse dentro los límites señalados por las
políticas.
8. Normas: Creencias compartidas sobre la forma en que las personas deben pensar y
comportarse.
9. Reglas: Establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no permitirán
que existan desviaciones.
10. Tácticas: Curso detallado de acción mediante el cual debe activarse o realizarse una estrategia.
Es el esquema específico del empleo de recursos dentro de una estrategia general.

Planeación Estratégica

Es el conjunto de acciones en el presente para lograr resultados en el futuro y que permitirán tomar
decisiones con más certeza.

Proceso de Planeación Estratégica

1. Análisis ambiental (interno y externo)


2. Filosofía empresarial (misión, visión y valores)
3. Fijación de los objetivos (estratégicos y financieros)
4. Determinación de la estrategia competitiva
5. Implementación de la estrategia.
6. Evaluación de la estrategia.

Estrategias que se desarrollan en la Matriz FODA

La estrategia FO se basa en el uso de fortalezas internas de una empresa, con el objetivo de


aprovechar las oportunidades externas (maxi – maxi).

Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas, valiéndose de las
oportunidades externas (mini – maxi).

La estrategia FA se basa en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas (maxi – mini).

La estrategia DA tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y evitar las amenazas externas
(mini- mini).

Estrategias de Diferenciación

Estrategia de diferenciación de precios:

 La forma elemental para diferenciar un producto o servicio, es simplemente venderlo a bajo


precio.
 Se debe tomar en cuenta que, en el caso de los productos idénticos o similares, la mayoría de
las personas, terminaran decidiéndose por el producto más barato.
 Este tipo de diferenciación se puede aplicar de cualquier forma con los productos no
diferenciados, como un diseño estándar o quizá mercancía de primera necesidad.
 El productor absorbe el margen de pérdidas o se repone mediante volumen de venta más alto.

Estrategia de diferenciación de la imagen

 En ocasiones la mercadotecnia es utilizada, para aparentar una diferenciación donde en


realidad no la hay. Con esto se crea una imagen para el producto.
 Se puede incluir diferencias estéticas del producto que de ninguna manera repercutan en su
desempeño.
Estrategias de apoyo a la diferenciación

 Más sustancial, aunque sin efecto en el producto mismo, es la diferenciación sustentada en algo
que va acompañando al producto.
 Este apoyo se puede referir tanto a las ventas como a los servicios.
 El ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con el de la venta.

Estrategia de diferenciación de la calidad

 Esta tiene que ver con las características del producto, que lo hacen mejor, no necesariamente
diferente, si no mejor.
El producto se desempeña con:
1. Una confiabilidad inicial mayor
2. Un lapso mayor de durabilidad
3. Un desempeño superior o ambos

Estrategia de diferenciación del diseño

 Esta ofrece algo que sea de verdad diferente, que rompa con el diseño dominante, se es que
existe, para proporcionar características únicas.

Estrategia de No diferenciación

 Constituye también una estrategia, por cierto, muy común, de hecho, se puede buscar de una
forma deliberada.
 En consecuencia, existe un espacio vacío del círculo.
 Los espacios abiertos del mercado y las administraciones sin capacidad o voluntad, para
diferenciar lo que venden dan pie a los imitadores

Estrategias de Alcance

Estrategia sin segmentación

 Lo que la estrategia de segmentación realmente significa es que mediante una configuración


básica del producto que ofrece, la organización trata de captar una porción amplia del mercado.
 La “Unitalla” el modelo “T” de la Ford, la sal de mesa.
Estrategia de segmentación

 Es posible distinguir un rango que va desde una estrategia de segmentación sencilla (tres
tamaños básicos de clips para papel), hasta una estrategia de segmentación hiperfina (La
iluminación para un diseñador)
 Algunas organizaciones buscan ser integrales, para así atender a todos los segmentos mientras
que otras prefieren ser selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos.

Estrategia de Nicho

 Esta únicamente se enfoca en un solo segmento de mercado.


 Al igual que el oso panda encuentra su nicho biológico en el consumo de los vástagos de
bambú, la compañía de canoa encuentra su nicho de mercado en la fábrica de canoas de
competencia.
 Ninguna organización puede ser todas las cosas, para todas las personas, la estrategia que
engloba todo no puede de ninguna manera ser considerada una estrategia.

Estrategia de fabricación sobre pedido

 Esta representa el caso extremo de la segmentación:


1. La disgregación de mercado de un grado tal, que cada cliente en sí mismo constituye un
segmento único.
2. El producto es creado a partir de cero para cada cliente.

Estrategia de negocios medulares

Estrategia de penetración

 Funcionan a partir de la base de productos y mercados existentes, buscando penetrar en el


mercado, mediante el incremento de la participación que de él tiene la organización
 Esto se puede lograr por medio de la expansión directa, mediante de la incorporación de la
competencia existente.
 El tratar de aumentar las ventas sin ningún cambio fundamental, ni en el producto ni en el
mercado.
Estrategia de desarrollo del mercado

 En este caso implica la promoción de los productos existentes en nuevos mercados, a saber,
la ampliación del alcance del negocio a través de nuevos segmentos del mercado, para ser
atendidos mediante nuevos canales.

Estrategia de expansión geográfica

 Representa una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la oferta de productos


existentes a nuevas áreas geográficas, a cualquier lado, a la calle siguiente o al otro lado del
mundo.

Estrategia de desarrollo de productos

 Otra manera común de elaborar un negocio medular es ofrecer productos nuevos modificados
en el mismo negocio de base.
 Basada en añadir nuevas funcionalidades a un producto ya existente, puede señalarse un
caso habitual en el sector de la alimentación.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estudio de estas cinco fuerzas permite llegar a un mejor entendimiento de la organización y


posibilita la formulación de estrategias.

 Poder de Negociación de los Compradores

El Comprador (cliente) tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la


competencia, situación que se hace más visible si existen varios proveedores potenciales. El
comprador tiene la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar precio, aumentar exigencia
en (calidad, plazos de entrega etc.) repercutiendo en reducción de nuestros beneficios.

 Poder de la Negociación de los Proveedores

Necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de negociación,


especialmente si el proveedor tiene características que valoramos. Tendrá menos impacto con
proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. Cuanta menos base de proveedores
tendremos menor poder de negociación tendremos.
 Riesgo de Participantes Nuevos

Tomaremos como participantes nuevos (Competidores) a empresas con características

o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos

competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente para

nosotros.

 Riesgo de Sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama sustituto, la
amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si el sustituto
es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: La disponibilidad, poca
publicidad de los productos, lealtad de los clientes, costo de facilidad del cambio.

 Intensidad de la Rivalidad

El quinto factor, es realmente el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la


organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento
de mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás.
Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.

FUERZAS DE PORTER CON SUS RESPECTIVAS DETERMINANTES

1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES


1.1. Determinantes del poder del comprador
1.1.1. Apalancamiento de la negociación
▪ Concentración del comprador contra concentración de la empresa
▪ Volumen del comprador
▪ Costos fluctuantes de la empresa
▪ Información del comprador
▪ Habilidad para la integración en el sentido inverso
▪ Sustitución de productos
▪ Superación
1.1.2. Sensibilidad de los precios
▪ Precio / Total de las compras
▪ Diferencias de productos
▪ Identidad de marca
▪ Impacto de calidad / desempeño
▪ Utilidades del comprador
▪ Incentivos para los que toman decisiones
2. PODER DEL PROVEEDOR
2.1. Determinantes del poder del proveedor
▪ Diferenciación de los insumos
▪ Costos fluctuantes de proveedores y empresas en la industria
▪ Presencia de insumos sustitutos
▪ Concentración del proveedor
▪ Importancia del volumen para el proveedor
▪ Impacto de los insumos en el costo en la diferenciación
▪ Riesgo de integración inversa por las empresas en la industria

3. RIESGOS DE PARTICIPANTES NUEVOS


3.1. Elementos de la estructura de la industria
3.1.1. Barreras de entrada
▪ Economía de escala
▪ Diferencias patentadas en productos
▪ Identidad de marca
▪ Costos fluctuantes
▪ Necesidades de capital
▪ Acceso a la distribución
▪ Ventajas absolutas en costos
o Curva de aprendizaje de patentes
o Acceso a los insumos necesarios
o Diseño de producto de bajo costo patentado
▪ Política gubernamental
▪ Reacción esperada
4. RIESGOS DE SUSTITUTOS
4.1. Determinantes de riesgos en la sustitución
▪ Desempeño relativo en precios de los sustitutos
▪ Costos fluctuantes
▪ Propensión del comprador al sustituto

5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
5.1. Determinantes de la rivalidad
▪ Crecimiento de la industria
▪ Costos fijos (o de almacenamiento) costo / valor agregado
▪ Capacidad excesiva intermitente
▪ Diferencias en productos
▪ Identidad de marca
▪ Costos fluctuantes
▪ Concentración y equilibrio
▪ Complejidad informática
▪ Diversidad de competidores
▪ Intereses corporativos
▪ Barreras a la salida

Adriana Ixcot/Grupo Los Millennials, Febrero 2020

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