1.tesis SMED - Lizbet - Lau

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
TESIS
“DISEÑO DE UN MODELO UTILIZANDO LA HERRAMIENTA SMED

PARA REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MÁQUINA EN
LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE AMPOLLAS EN LA EMPRESA
AMFA VITRUM S.A”
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL
ELABORADO POR
LIZBET GABY HUAYLLANI HUARANCA
ASESORA
ING. CARMEN IVONNE LAU CARRILLO
LIMA – PERÚ
2018
1
DEDICATORIA
A mis padres Orfelinda y Fredy, por su apoyo incondicional en cada momento de mi

vida y sus consejos para poder lograr mis objetivos y poder convertirme en una
profesional. A mi hermana Evelyn quien siempre ha estado junto a mí y es mi
soporte en los momentos difíciles. A mis primos Kristel, Valeria, Henry y Yanina por
su aprecio y entusiasmo por ser cada día mejores. A Mamá Gabriela por sus
cuidados y amor infinito, y a mis abuelitos que están en el cielo iluminando mí
camino.
2
AGRADECIMIENTO
A Dios por brindarme la dicha de vivir y llegar a este punto dándome fuerzas para
superar los obstáculos y dificultades a lo largo de mi vida.
A mi alma mater la UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA y profesores de

esta casa de estudios por las enseñanzas y aportar en mi formación profesional.
Finalmente, expresó mi agradecimiento infinito y admiración a mi asesora la Ing.

Carmen Ivonne Lau Carrillo, quien con paciencia y conocimiento, me oriento para
llevar a cabo la presente tesis.
3
RESUMEN
ABSTRACT
PRÓLOGO
4
INDICE GENERAL
DEDICATORIA ............................................................................................................. 2
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... 3
RESUMEN.................................................................................................................... 4
ABSTRACT .................................................................................................................. 4
PRÓLOGO ................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA................................................... 8
1.1 Descripción de la empresa.................................................................................................. 8
1.1.1 Misión ............................................................................................................................. 8
1.1.2 Visión .............................................................................................................................. 8
1.1.3 Política de calidad ........................................................................................................ 8
1.1.4 Alcance........................................................................................................................... 9
1.1.5 Productos ....................................................................................................................... 9
1.2 Organización de la empresa ............................................................................................. 10
1.2.1 Organigrama................................................................................................................ 11
1.2.2 Clientes ........................................................................................................................ 11
1.2.3 Principales competidores .......................................................................................... 12
1.3 Procesos y operaciones principales ................................................................................ 13
1.3.1 Mapa de procesos ...................................................................................................... 14
1.3.2 Máquinas del proceso productivo ............................................................................ 14
1.3.3 DOP .............................................................................................................................. 18
1.3.4 DAP............................................................................................................................... 19
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................. 20
2.1 Marco contextual ................................................................................................................ 20
2.2 Descripción de la situación problema.............................................................................. 20
2.3 Formulación del problema ................................................................................................. 26
2.3.1 Problema principal ...................................................................................................... 26
2.3.2 Problemas específicos ............................................................................................... 26
2.4 Objetivos del problema ...................................................................................................... 26
5
2.4.1 Objetivo general .......................................................................................................... 26
2.4.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 26
2.5 Formulación de hipótesis .................................................................................................. 26
2.5.1 Objetivo general .......................................................................................................... 26
2.5.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 26
2.6 Metodología ......................................................................................................................... 27
2.6.1 Tipo y nivel de investigación ..................................................................................... 27
2.6.2 Técnicas de recopilación ........................................................................................... 27
CAPÍTULO III: FUNDAMENTO TEÓRICO ................................................................. 28
3.1 Antecedentes de la investigación bibliográfica .............................................................. 28
3.2 Bases teóricas..................................................................................................................... 31
3.2.1 Diagrama Causa - Efecto .............................................................................................. 31
3.2.2 Producción Lean ............................................................................................................. 31
3.2.3 Principio de la reducción de costos ............................................................................. 31
3.2.4 Desperdicio ...................................................................................................................... 32
3.2.4.1 Concepto .................................................................................................................. 32
3.2.4.2 Tipos de desperdicios ............................................................................................ 32
3.2.5 Single Minute Exchange of Die (SMED) ..................................................................... 33
3.2.5.1 Concepto .................................................................................................................. 33
3.2.5.2 Conveniencia del SMED........................................................................................ 33
3.2.5.3 El sistema SMED: Descripción de sus etapas ................................................... 33
3.2.6 Productividad ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.7 Fábrica visual .................................................................................................................. 35
CAPÍTULO IV. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORA .......................... 36
4.1 Análisis de mejora mediante las etapas del SMED ...................................................... 36
4.1.1 Diagnóstico de la situación actual................................ Error! Bookmark not defined.
4.1.1.1 Descripción de las actividades en un cambio de formato ................................ 50
4.1.2 Desarrollar las etapas del SMED ............................................................................. 58
4.1.2.1 Primera etapa: Separación de operaciones internas y externas .................... 58
4.1.2.2 Segunda etapa: Conversión de operaciones internas en externas ................ 58
4.1.2.3 Tercera etapa: Perfeccionar las operaciones internas y externas.................. 65
CAPÍTULO V. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............................ 78
5.1 Resultados de la aplicación del SMED ............................... Error! Bookmark not defined.
5.2 Análisis de costo beneficio ................................................................................................ 78
5.3 Interpretación de resultados ............................................................................................. 79
6
ÍNDICE DE VISTAS
Vista N° 01 Productos Ampollas .............................................................................................................. 9

Vista N° 02 Productos frascos ............................................................................................................... 10
Vista N° 03 Productos viales .................................................................................................................. 10
Vista N° 04 Máquina Formadora MM30 ............................................................................................... 15
ÍNDICE DE GRÁFICAS
ÍNDICE DE ESQUEMAS
Esquema N° 01 Organigrama de la empresa ........................................................................................ 11

Esquema N° 02 Mapa de procesos de la empresa ................................................................................ 14
7
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Descripción de la empresa

1.1.1 Misión
Somos AMFA VITRUM S.A., una empresa industrial que produce y comercializa productos rentables y
de calidad, para uso farmacéutico, cosmético y afines, cumplimos con la legislación en seguridad y
salud en el trabajo, protegemos el medio ambiente e impulsamos el desarrollo de nuestros clientes y
trabajadores.
1.1.2 Visión
En AMFA VITRUM S.A. queremos lograr en los próximos cinco años ser reconocidos en el mercado
mundial, por la calidad de nuestras ampollas, frascos, viales y la elevada vocación de servicio a
nuestros clientes.
1.1.3 Política de calidad

Somos AMFA VITRUM S.A., una empresa industrial que produce y comercializa productos rentables y
de calidad, para uso farmacéutico, cosmético y afines.
8
Nos comprometemos a cumplir con los requisitos legales y de nuestro Sistema de Gestión de la
calidad a través de:
 El incremento de la satisfacción de nuestros clientes.

 El incremento del desempeño de nuestro personal
 La reducción de los productos no conforme.
 La reducción de los reclamos de nuestros clientes.
 La mejora continua de nuestro sistema de gestión de la calidad.
1.1.4 Alcance
Somos AMFA VITRUM S.A. una empresa industrial cuya sede se ubica en Calle las Herramientas 1855
– Cercado de Lima, nuestro Sistema de Gestión de la Calidad abarca la producción y comercialización
de ampollas, frascos y viales para industria farmacéutica, cosmética y afines, a nuestro sistema de
gestión de la calidad aplican todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015
1.1.5 Productos
a. Ampollas
AMFA VITRUM S.A. ofrece ampollas de vidrio hidrolítico tipo I en color ámbar e incoloro con
serigrafía o sin ella, con capacidades desde 01 ml hasta 20 ml en las siguientes formas:
Vista N° 01 Productos Ampollas
Fuente: Página Web Amfa Vitrum S.A
Elaboración: Amfa Vitrum S.A
b. Frascos
AMFA VITRUM S.A. ofrece frascos de vidrio hidrolítico tipo I en color ámbar e incoloro con serigrafía
o sin ella, desde 03 ml hasta 40 ml de capacidad para jarabes pastilleros, goteros y otras aplicaciones
en la industria cosmética, farmacéutica y afines.
9
Vista N° 02 Productos frascos
c. Viales
AMFA VITRUM S.A. ofrece viales de vidrio hidrolítico tipo I en color ámbar e incoloro con serigrafía o
sin ella, desde 02 ml hasta 30 ml de capacidad con boca de 13 mm y 20 mm, además podemos
producir viales de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Vista N° 03 Productos viales
1.2 Organización de la empresa
10
1.2.1 Organigrama
Esquema N° 01 Organigrama de la empresa
Fuente: Amfa Vitrum S.A
Elaboración: Propia
1.2.2 Clientes
La empresa cuenta con clientes principalmente del rubro farmacéutico, cosmético y
afines, los podemos dividir en dos tipos:
a. Clientes nacionales:
Rubro farmacéutico:
 Medifarma S.A
 Laboratorios Unidos S.A
 Laboratorios AC Farma S.A
 Farmacéutica Otarvasq S.A.C.
 Farmindustria S.A.
 Distribuidora Dany S.R.L
 Albis S.A
 Merck Peruana S.A
 Teva Perú S.A
 Hersil S.A
 Eurofarma Perú S.A.C
 Droguería Dany S.A.C
Rubro cosmético:
 Corporación Life S.A.C
11
 Henkel Peruana S.A.
 Laboratorio Cofem S.A.C
 Unibell S.A.C
 Unique S.A.
Rubro veterinario:
 Agrovet Market S.A
 Quimtia S.A
 Laboratorios Biologicos Y Veterinarios Biovet S.A.
b. Clientes internacionales:
Rubro farmacéutico:
 Laboratorios Cofar S.A (Bolivia)
 Laboratorio Internacional Argentino (Argentina)
 Fármaco Uruguayo (Uruguay)
 Laboratorios Fabra S.A (Argentina)
 Droguería Inti (Bolivia)
 Farma Packing S.A (Argentina)
Rubro cosmético:
 Curtis Industrial S.A de CV (El Salvador)
 Laboratorios René Chardón del Ecuador C LTDA (Ecuador)
1.2.3 Principales competidores
Amfa Vitrum S.A a nivel nacional en el año 2017 abarca el 95% del mercado de
ampollas y 72% del mercado de frascos y viales es por ello que en busca de nuevos
mercados exporta a diversos países de América como Argentina, Uruguay, Bolivia,
Ecuador y El Salvador teniendo como competidores a las siguientes empresas:
OMPI
Ompi es parte de la División de Sistemas Farmacéuticos del Grupo Stevanato,
cuenta con 70 años de experiencia en la producción de envases de vidrio para la
industria farmacéutica. Tienen plantas industriales en 09 países, dos de ellas en
México y Brasil; exporta sus productos a 150 países y es el segundo fabricante de
viales de vidrio más grande del mundo.
GERRESHEIMER
Gerresheimer desde 1987 desarrolló una nueva línea de negocio con productos
hechos de tubos de vidrio, como jeringas, viales, ampollas y cartuchos, se
desarrollarón mediante la adquisición de Bünder Glas GmbH. El amplio portafolio de
productos incluye envases farmacéuticos y productos para la administración segura
y sencilla de medicamentos: bolígrafos de insulina, inhaladores, jeringas
prellenables, viales de inyección, ampollas, y recipientes para medicamentos
12
líquidos y sólidos con sistemas de cierre y seguridad. Cuentan con plantas en
Europa, Asía, América del Norte y Sur. La planta de México, produce 1.3 billones de
unidades por año y entrega a clientes en México y exporta a los Estados Unidos,
Canadá, América Central, Brasil, Chile, Argentina, Alemania, Austria y la India, entre
otros. En el 2017 sus ingresos de la compañía fueron: 1.348,3 millones de euros.
FAVIMA
Empresa que inicio actividades en 1939, dedicada a la fabricación y comercialización
de ampollas, viales y tubos de Ensayo para la industria farmacéutica, cosmética y
veterinaria, de Chile, Sudamérica y Centroamérica. Sus productos están presentes
en 15 países de América, Asia y Europa. La capacidad productiva de la planta
asciende a 150 millones de ampollas, viales o frascos y tubos de ensayo al año.
SCHOTT
Schott grupo alemán con más de 130 años de experiencia en vidrios especiales,
materiales y tecnologías avanzadas. Es uno de los principales fabricantes mundiales
de envases parenterales para la industria farmacéutica. Sus más de 600 líneas de
producción distribuidas en 13 países, cuatro de ellas en México, Brasil, Argentina y
Colombia; producen más de 10.000 millones de jeringas, viales, ampollas, carpules y
artículos especiales de vidrio y polímero.
1.3 Procesos y operaciones principales
13
1.3.1 Mapa de procesos
Esquema N° 0 2 Mapa de procesos de la empresa
1.3.2 Máquinas del proceso productivo
a. Formadora MM30
La función principal de esta máquina es formar a los tubos de vidrio hidrolítico tipo I
mediante calor a ampollas según las medidas del plano, está máquina consta de 29
quemadores para la formación y 02 cámaras que revisan las medidas del diámetro
del cuerpo, estrangulación, bulbo, boca, espiga y altura total de las ampollas en
proceso de fabricación y corrigen a los quemadores en caso sea necesario.
14
Vista N° 04 Máquina Formadora MM30
b. Sistema de control Hot-End

Sistema electrónico que gestiona automáticamente 3 porta quemadores, los cuales
se corrigen según indicación de las dos cámaras 2 que se encuentran en la
formadora. El sistema de control Hot End también le permite conocer todas las
medidas de la ampolla y controlar la carga del cargador de tubos de vidrio.
15
c. Línea de impresión
La línea de impresión consta de cuatro secciones, el uso de estas dependerá según
la forma de rotura de la ampolla (por aro de rotura u OPC y punto), si requiere de
anillos de identificación y de la impresión en el cuerpo de la ampolla, estas cuatro
secciones son:
Sección de aro de rotura: Se encarga de realizar un canal alrededor de la zona de
estrangulación de la ampolla para que posteriormente se imprima el aro en este
canal según el color especificado en la orden de producción.
Sección de anillos de identificación: Se encarga de pintar uno o dos anillos en la

espiga de la ampolla según color(es) especificado(s) en la orden de producción.
16
Sección de OPC: Se encarga de realizar un pequeño corte a la ampolla en la zona
de estrangulación y de imprimir un punto en el bulbo según el color especificado en
la orden de producción.
Sección de impresión de texto: Se encarga de imprimir un texto en el cuerpo de la

ampolla según boceto enviado por el cliente.
d. Horno
Este horno tiene forma de túnel constituida por resistencias tipo espiral, alojadas en
refractarios especiales resistentes a altas temperatura y por medio de unas cadena
en V transporta a las ampollas a lo largo para calentar el vidrio hasta el punto de
recocido y, después, enfriarlo lentamente hasta la temperatura ambiente para
eliminar tensiones térmicas residuales en el vidrio que se genera en la formación.
Otra función del horno es la de vitrificar el aro de rotura y secar la impresión de los
anillos de identificación, punto y/o impresión de texto; este horno consta de ocho
resistencias cuatro a cada lado.
17
e. Ventilador
El ventilador enfría las ampollas que salen del horno.
f. Zona de embalaje del producto terminado

La función de esta zona es de clasificar según diámetro de punto de cierre en uno o
tres rangos según solicitud del cliente. El producto es seleccionado mediante
sensores y son colocados en unas bandejas metálicas.
1.3.3 DOP
18
1.3.4 DAP
19
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Marco contextual

El diseño del modelo planteado se desarrolla en una empresa privada industrial
de capital peruana, la cual tiene veinte años en el mercado nacional y cuenta con
presencia en otros países como Argentina, Bolivia, Uruguay y Cuba ofreciendo
envases de vidrio hidrolítico tipo I mediante la fabricación de productos de
calidad acordes con las exigencias del mercado. Está empresa fábrica ampollas,
frascos y viales para uso farmacéutico, cosmético y afines para esta línea de
productos cuenta con dos certificaciones las cuales son la BPMM versión 02-
2012 y la ISO 9001:2008.
2.2 Descripción de la situación problema

En el área de producción ocurre el incumplimiento de los plazos para la
fabricación de los envases de vidrio hidrolítico tipo I, como en la empresa se
maneja dos tipos de línea de producción elegiremos un tipo según las ventas
realizadas el año 2016:
Venta por producto

Año 2016
Ventas por producto
Año 2016 Ampollas Frascos y viales
Productos % de Venta
Ampollas 72.8%
Frascos y viales 27.2% 27%
Gráfico Nº1
73%
Fuente: Elaboración propia
20
Por presentar un mayor porcentaje de ventas se selecciona las líneas de las
máquinas ampolleteras.
El incumplimiento de los plazos para la fabricación en las líneas de ampollas ocurre

principalmente por cuatro problemas principales:
P1: Demora en las preparaciones de máquinas.

P2: Paradas intempestivas de las líneas de producción.
P3: Sobre procesos en la verificación de productos por defectos.
P4: Ausentismo laboral del personal de planta.
Para seleccionar el problema que tiene mayor impacto a la situación actual se

desarrolla a continuación una matriz de ponderación de factores, cuenta con una
calificación del uno al cinco, a continuación definimos cada factor:
Retraso: Este factor se refiere a los retrasos en el proceso productivo, teniendo

impacto en la productividad, costo, eficiencia y cumplimiento de los plazos para
fabricar. Puntaje del 1 al 5, siendo 1: Menor retraso en la producción y 5: Mayor
retraso en la producción.
Inversión: Se refiere a la inversión que cada problema necesita para que se lleve a
cabo la solución. Puntaje del 1 al 5, siendo 1: Alta inversión y 5: Baja inversión.
Retorno: Este factor indica el nivel de rápido retorno al invertir en la solución del
problema. Puntaje del 1 al 5, siendo 1: Bajo retorno y 5: Rápido retorno.
Complejidad: Se refiere al nivel de complejidad para solucionar cada problema

detectado. Puntaje del 1 al 5, siendo 1: Alta complejidad y 5: Baja complejidad.
FACTOR DE DECISION
CALIFICACION
PRIORIDAD
PROBLEMAS F1 : Retraso 45% F2: Inversión 20% F3: Retorno 20% F4: Complejidad 15%
DETECTADOS
GG GP JA JPCP JP JM ST PT GG GP JA JPCP JP JM ST PT GG GP JA JPCP JP JM ST PT GG GP JA JPCP JP JM ST PT
Demora en las
preparaciones de 4 5 4 5 5 4 4.5 2 4 4 4 4 4 3 3.8 0.8 4 4 4 4 5 4 4 0.8 4 4 3 4 4 4 4 0.6 4.20 1
máquinas
Paradas
intempestivas de
3 3 2 3 3 3 2.8 1.3 2 3 4 3 3 2 2.8 0.6 4 3 4 3 3 3 3 0.7 3 3 2 2 3 3 3 0.4 2.89 3
las líneas de
producción
Sobre procesos en
la verificación de
4 5 3 5 4 3 4 1.8 2 3 2 2 2 3 2.3 0.5 4 5 5 4 5 4 5 0.9 3 2 3 3 2 2 3 0.4 3.54 2
productos por
defectos
Ausentismos
laboral del 1 2 1 1 1 2 1.3 0.6 3 3 4 3 4 3 3.3 0.7 2 3 2 3 3 2 3 0.5 1 1 2 2 2 2 2 0.3 2.01 4
personal de planta
Cuadro Nº1: Matriz de factores ponderados

21
El problema seleccionado es el P1: Demora en las preparaciones de máquinas,
analizaremos las causas mediante el diagrama de Ishikawa.
22
Diagrama Ishikawa
Figura Nº2
Las causas del problema podrán ser resueltas mediante el uso de dos herramientas de lean Manufacturing las cuales son 5S y
SMED, mantenimiento preventivo de la línea de producción, programa de capacitación y entrenamiento para los operadores y un
programa de motivación.
23
Medición de las demoras en preparación de máquina
Actualmente al presentarse un cambio de un producto a otro en las líneas de producción MA los tiempos propuestos para la
preparación de máquina por el área de PCP (Planeamiento y control de la producción) no son cumplidos siendo el tiempo real de
preparación de máquina mayor al tiempo propuesto por PCP, como se puede visualizar a continuación:
Tiempo de preparación de máquina por cambio
Tiempo
Tiempo
Línea de Producto Producto a Cambio de propuesto
Nº Cliente anterior Cliente entrante real
producción anterior fabricar producto por PCP
(hrs)
(hrs)
1 MA-01 A02A-0297 LABORATORIOS COFAR S.A. A01A-1186 LABORATORIOS UNIDOS S.A. De A02A a A01A 3 3.6
LABORATORIO INTERNACIONAL
2 MA-02 A05B-1518 MEDIFARMA S.A. A03B-0241 De A05B a A03B 4 7.5
ARGENTINO S.A.
3 MA-02 A03A-2092 CORPORACIÓN LIFE S.A.C A02A-1402 MEDIFARMA S.A. De A03A a A02A 8 8.7
4 MA-03 A15A-0589 HENKEL PERUANA S.A. A10B-0521 FARMACO URUGUAYO S.A. De A15A a A10B 5 5.8
5 MA-03 A10B-1120 LABORATORIOS COFAR S.A. A10A-2055 CORPORACION LIFE S.A.C. De A10B a A10A 2 14.6
LABORATORIO INTERNACIONAL LABORATORIO INTERNACIONAL

6 MA-03 A10A-0375 A05B-0827 De A10A a A05B 8 14.9
ARGENTINO S.A. ARGENTINO S.A.
7 MA-04 A01B-0149 MEDIFARMA S.A. A02B-2090 LABORATORIOS FABRA S.A. De A01B a A02B 5 5.9
8 MA-05 A01A-0508 A03A-1094 LABORATORIOS COFAR S.A. De A01A a A03A 3 13.4
ARGENTINO S.A.
9 MA-08 A01A-1359 MEDIFARMA S.A. A02A-0548 ALBIS S.A. De A01A a A02A 3 3.1
10 MA-09 A02A-1975 TEVA PERU S.A. A01B-0223 TEVA PERU S.A. De A02A a A01B 2 3.1
11 MA-09 A01B-0149 MEDIFARMA S.A. A01A-1047 LABORATORIOS FABRA S.A. De A01B a A01A 4 6.2
12 MA-10 A20B-1572 MEDIFARMA S.A. A20B-0851 De A20B a A20B 2 8.7
ARGENTINO S.A.
13 MA-10 A20B-0855 A20A-1123 LABORATORIOS COFAR S.A. De A20B a A20A 2 6.9
ARGENTINO S.A.
14 MA-10 A20B-1127 LABORATORIOS COFAR S.A. A03A-0545 LABORATORIOS COFAR S.A. De A20B a A03A 10 19.5
Cuadro Nº2: Tiempo propuesto por PCP vs Tiempo real (Cambio de producto) – Mes Junio 2017 24
Tiempo propuesto por PCP vs Tiempo real
(Cambio de producto) Mes Junio 2017
20
18
16
14
12
horas
10
8
6
4
2
0
De De De De De De De De De De De De De De
A02A a A05B a A03A a A15A a A10B a A10A a A01B a A01A a A01A a A02A a A01B a A20B a A20B a A20B a
A01A A03B A02A A10B A10A A05B A02B A03A A02A A01B A01A A20B A20A A03A
Tiempo propuesto por PCP (hrs) Tiempo real (hrs)

Gráfico Nº2
Como se puede visualizar en el gráfico el tiempo real es mayor al tiempo propuesto

por el área de Planificación y Control de la Producción (PCP) ante un cambio de
producto, la diferencia de los tiempos es de 60.85 horas lo cual retrasa la fabricación
de las ordenes de producción, en ventas mensuales esto representa una pérdida de
S/.30 156.97.
25
2.3 Formulación del problema
2.3.1 Problema principal
 ¿En qué medida un modelo utilizando la herramienta SMED reducirá el
tiempo de preparación de máquina en la línea de producción de ampollas en
la empresa Amfa Vitrum S.A.?
2.3.2 Problemas específicos
 ¿En qué medida el diseño de un modelo utilizando la herramienta SMED
reducirá los desperdicios en el proceso productivo en la línea de producción
de ampollas en la empresa Amfa Vitrum S.A.?
 ¿En qué medida el diseño de un modelo utilizando la herramienta SMED
reducirá los costos de producción en la línea de producción de ampollas en la
empresa Amfa Vitrum S.A.?
2.4 Objetivos del problema
2.4.1 Objetivo general
 Determinar en qué medida un modelo utilizando la herramienta SMED
disminuirá el tiempo de preparación de máquina en la línea de producción de
ampollas en la empresa Amfa Vitrum S.A.
2.4.2 Objetivos específicos
 Determinar de qué manera el diseño de un modelo utilizando la herramienta
SMED reducirá los desperdicios en el proceso productivo en la línea de
producción de ampollas en la empresa Amfa Vitrum S.A.
 Determinar de qué manera el diseño de un modelo utilizando la herramienta
SMED reducirá los costos de producción en la línea de producción de
ampollas en la empresa Amfa Vitrum S.A.
2.5 Formulación de hipótesis
2.5.1 Hipótesis general
 Con el modelo utilizando la herramienta SMED se logará reducir el tiempo de
preparación de una línea de máquina en la línea de producción de ampollas
en la empresa Amfa Vitrum S.A.
2.5.2 Hipótesis específicas
 Con el modelo utilizando la herramienta SMED reducirá los desperdicios en el
proceso productivo en la línea de producción de ampollas.
 Con el modelo utilizando la herramienta SMED reducirá los costos de
producción en la línea de producción de ampollas.
26
2.6 Metodología
2.6.1 Tipo y nivel de investigación
La investigación será de tipo investigación básica, ya que se apoya en la
herramienta de Lean Manufacturing SMED.
Nivel de la investigación es de tipo correlacional, porque se contrastará la hipótesis
general.
2.6.2 Técnicas de recopilación
Filmaciones, órdenes de producción, programas de producción, ERP y página web
de la empresa.
27
CAPÍTULO III: FUNDAMENTO TEÓRICO
3.1 Antecedentes de la investigación bibliográfica

3.1.1. Tesis de grado, “Reducción de plazos de producción e incremento de la
productividad mediante aplicación de herramientas Lean Manufacturing en
una empresa metalmecánica.” (1).
La tesis tiene como objetivo reducir los plazos de producción e incrementar la
productividad aplicando herramientas de Lean Manufacturing tales como el Mapa de
la Cadena de Valor (VSM) y el Single Minute Exchange of Die (SMED), eligió a los
productos metálicos ya que presentan la mayor participación anual en número de
órdenes de compra, unidades producidas e ingresos (77% del ingreso total en el
2015), debido a la diversidad se procedió a agrupar los productos según similitud en
operaciones resultando 18 familias de productos, desarrolla un diagrama de Pareto
de los ingresos anuales y al factor de selección por familia de producto se elige a la
familia F1 (cajoneras, gabinetes, credenzas), para la selección de la orden de pedido
para el Mapa del Estado Actual de la Cadena de Valor (CVSM) se enfoca en un
cliente considerado valioso el cual tenga un índice de satisfacción más bajo en base
a una encuesta de satisfacción. Posteriormente se determina los problemas más
relevantes que se presentan en la cadena de valor para ser solucionados, se
presenta el análisis de cada problema relacionado con el despilfarro que genera y
contrasta con el análisis de incumplimiento de fechas de entrega, luego de la
detección de los problemas más relevantes en el CVSM y los relaciona con las
causas de incumplimiento de plazos de producción, en el mapa del estado futuro de
la cadena de valor se presenta las mejoras propuestas como la aplicación de un flujo
pull mediante FIFO, SMED y el cambio de un programa de producción general a un
programa de producción por máquina y el pacemarker será la sección de corte.
En el análisis económico presenta que la aplicación del SMED causa un ahorro
anual de 35,139.06 nuevos soles por reducción de tiempo de alistamiento en la
sección plegado, teniendo la relación B/C de 4,23, un TIR de 382%.
3.1.2. Tesis de grado, “Implementación de Lean Manufacturing para incrementar

la competitividad de la línea de poliéster en la empresa textil El
Amazonas.”(2).
La tesis realiza la Implementación del Lean Manufacturing la cual busca incrementar
la competitividad de la línea de poliéster estableciendo mediante un análisis que la
línea de hilados de poliéster es estratégica detectando en esta niveles de ineficiencia
y desperdicio, desarrollan dos propuesta de mejora. En la primera desarrollan un
rediseño para la reducción del desperdicio a través de cuatro estrategias en las
cuales incluyen propuestas de un Layout más eficiente y el desarrollo de una política
de inventario y en la segunda propuesta de mejora desarrollan la implementación de
la manufactura esbelta a través del mapeo de proceso lo cual cuenta con ocho
pasos en el cual desarrollan el VSM actual a partir de esto desarrollaron tres
propuestas de mejora reducción del tiempo de ciclo (Prueba de Veteado),
28
eliminación de verificación de tonalidad por supervisión y empacado de conos sin
máquina selladora.
Posteriormente se realiza la evaluación de impacto económico, a través del Costeo
Estándar. Finalmente, realizan los análisis de beneficio de cada mejora mediante
seis indicadores obteniendo porcentajes mayores a 75% de logro.
3.1.3. Tesis de grado, “Optimización de procesos en la fabricación de termas

eléctricas utilizando herramientas de Lean Manufacturing.” (3).
En su tesis desarrolla la optimización de procesos en la fabricación de termas
eléctricas utilizando herramientas de Lean Manufacturing delimitando mediante un
análisis en los tiempos de ciclo e identificación de los desperdicios a lo largo del
proceso productivo, realiza el diagnostico utilizando el Value Stream Mapping (VSM)
para entender el proceso e identificar los desperdicios con el fin de encontrar
oportunidades de mejoramiento mediante la aplicación de las herramientas Lean
Manufacturing, entre los principales problemas utilizando un diagrama de Pareto
encontró: un desbalance de carga de trabajos para la línea de fabricación de
tanques de termas eléctricas, problemas de sobreinventarios entre los procesos y
problemas con tiempos de setup de máquinas altos por ello implementa un balance
de línea, un sistema Kanban y la implementación del sistema SMED.
Finalmente evalúa la viabilidad de las mejoras propuestas siendo justificadas con un
VAN positivo y un TIR encima del 20%.
3.1.4. Tesis de grado, “Propuesta de mejora del proceso productivo de la línea
de productos de papel tisú mediante el empleo de herramientas de
manufactura esbelta.” (4).
En la tesis se desarrolla una propuesta de mejora en el proceso productivo de papel
tisú analizando la situación actual mediante la revisión de los indicadores de calidad,
productividad, seguridad y el mapeo de flujo de valor con lo identifica los
desperdicios y oportunidades de mejora, establece una clasificación ABC de las
ventas mensuales promedios según familias de productos, luego analizó costo de
parada anual y ppm de defectos en la familia seleccionada (A) resultando finalmente
seleccionada la línea de higienicos – Sincro 7.6.
Después de la implementación de la propuesta de mejora calcula los costos y el
incremento de los indicadores de calidad de 96.79% a 97.43%, disponibilidad de
86.60% a 92.49% y eficiencia de 77.44% a 81.41, además en la evaluación
económica obtuvo un VAN de S/. 184,963.97 y un TIR de 29.67%, lo cual indica que
la propuesta de mejora es rentable.
3.1.5. Libro, “La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa.”

(5).
El autor en el libro explica que si ser competitivos en el mundo actual, es
imprescindible: Mejorar de forma continua la productividad, gestionar
29
adecuadamente la gestión del conocimiento, y estar adaptado a un mundo en
constante cambio, la búsqueda de la excelencia será voluntaria o nuestros clientes y
competidores nos obligarán a hacerlo.
Menciona que todos los fallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son
evitables. No son el resultado de la “mala suerte” o fatalidad, sino que son la
consecuencia de una mala gestión y explica que para conseguir una adecuada
gestión es necesario:
- El firme compromiso de la dirección.
- El seguimiento por parte de la estructura de mando de este compromiso.
- Una decidida implicación de los trabajadores.
El autor finalmente engloba la mejora de la productividad en cuatro ámbitos:
- Mejorando la calidad del producto
- Mejorando la gestión medioambiental del proceso
- Mejorando la prevención de riesgos laborales.
- Mejorando la relación con la comunidad que nos rodea.
3.1.6. Artículo científico, “Factores claves de éxito en la implementación de Lean

Manufacturing en algunas empresas con sede en Colombia.” (6).
El artículo identifica los factores claves que permiten implementar con éxito las
herramientas de Lean Manufacturing, teniendo en cuenta a cinco empresas
colombianas de diferentes rubros las cuales son Yamaha S.A., Siemens S.A., Único
Interior S.A.S., y dos compañías más, una del sector textil y otra de
electrodomésticos, quienes reservaron sus nombre a petición de los directivos.
Para iniciar su investigación diseñaron un formulario que contenía cinco secciones.
La primera abordó generalidades de la metodología de gestión de la empresa,
definición de Lean Manufacturing, herramientas, fases de ejecución y beneficios. La
segunda y tercera contiene componentes motivacionales, organizacionales y de
seguimiento. En la cuarta busca información acerca de las características y
requerimientos previos a la adopción del Lean. La quinta busca documentar las
barreras y dificultades que se dieron durante la implementación de las herramientas
y filosofía.
Finalmente la investigación determinó que hay cuatro factores claves en el éxito de
la aplicación de la filosofía Lean:
1. El compromiso de la alta dirección (gerencias, presidencias, vicepresidencias
y direcciones de área).
2. El seguimiento continuo, con indicadores de gestión apropiados.
3. El liderazgo
4. El entrenamiento, el cual consta de cinco importantes aspectos:
a. El entrenamiento debe ser llevado a cabo por los gerentes y por los
líderes Lean.
b. El entrenamiento se hace en el campo de trabajo.
30
c. Se deben entender los principios del Sistema de Producción Toyota
TPS.
d. Los líderes deben desarrollar conocimientos y competencias Lean.
e. Desarrollo de crecimiento de gerentes y líderes.
Otros hallazgos son:
- Capacidad financiera, ninguna empresa en el artículo cuantifico con exactitud
el costo de la implementación.
- El desarrollo de proveedores, las empresas que implementaron Lean
decidieron las capacitaciones y metodologías a los proveedores más
importantes de su organización.
Herramientas implementadas, fueron 5S, celdas de manufactura, gestión visual,
TPM, Six sigma y SMED.
3.2 Bases teóricas

3.2.1 Diagrama Causa - Efecto
El diagrama causa-efecto es una descripción de las causas de un problema, que se
conjugan en la forma de una espina de pescado, y que les sirve a los equipos de
mejora para analizar y discutir los problemas. Las principales causas de problemas
en las organizaciones se agrupan generalmente en seis aspectos: medio ambiente,
medios de control, mano de obra, materiales y métodos de trabajo.
3.2.2 Producción Lean
El sistema de producción Lean es un sistema a de negocios que sirve para organizar
y administrar el desarrollo, la operación, proveedores y relaciones con los clientes de
los productos. Este sistema requiere menos esfuerzo de la gente, menos espacio,
menos capital y menos tiempo para hacer productos con menos defectos.
Este sistema fue desarrollado por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial y
requiere típicamente la mitad del esfuerzo humano, la mitad del espacio de
manufactura y una fracción del tiempo de producción comparado con la producción
en masa (Liker, 1998). El sistema Lean es un proceso o sistema que produce un
flujo continuo de materiales y productos manejados por una programación fija,
ordenada y nivelada, utilizando la flexibilidad y los conceptos de Lean Manufacturing
con un mínimo de actividades que no agregan valor.
3.2.3 Principio de la reducción de costos
La administración está constantemente bajo presión de los clientes para reducir los
costos y tiempos de entrega, manteniendo una alta calidad.
El pensamiento tradicional dice que hay que calcular el precio de venta, calculando
los costos y aumentando el margen de utilidad; pero en la economía actual esto es
un problema ya que el mercado actual es demasiado competitivo. El cliente
frecuentemente pone el precio y el productor no puede darse el lujo de incrementar
el margen de utilidad. Bajo estas condiciones, el único camino que queda es eliminar
31
el desperdicio en la cadena de valor, es decir, aplicar el principio de reducción de
costos.
3.2.4 Desperdicio
3.2.4.1 Concepto
Toda actividad que no agregue valor es considerada como desperdicio o despilfarro
(muda). El objetivo principal de Lean es eliminar todo tipo de desperdicio. Ohno
considera desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de equipos,
materiales, partes, espacio, mano de obra, absolutamente esencial para añadir valor
al producto (Ohno, 1988).
3.2.4.2 Tipos de desperdicios
Ohno determina que los desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un
octavo desperdicio fue añadido por Womack:
 Sobreproducción. Hacer el producto antes, más rápido o en cantidades
mayores a las requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.
 Demoras o tiempo de espera. Operarios o clientes esperando por material o
información.
 Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o
terminada. Ocupan espacio y requieren de instalaciones adicionales de
administración.
 Transporte. Mover material en proceso o producto terminado de un lado a
otro. No agrega valor al producto.
 Defectos. Reparación de un material en proceso o repetición de un proceso.
 Desperdicios de procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o
servicio desde el punto de vista del cliente.
 Movimiento. Cualquier movimiento de personas o máquinas que no agreguen
valor al producto o servicio.
 Subutilización del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas
del personal (habilidad creativa, física y mental).
32
3.2.5 Single Minute Exchange of Die (SMED)
3.2.5.1 Concepto
SMED es un acrónimo de los términos en lengua inglesa “Single Minute Exchange
Of Die”, cuya traducción es “cambio de útiles en pocos minutos”. Este concepto
introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar
los minutos en un solo dígito). La paternidad de este concepto se atribuye a Shigeo
Shingo, uno de los mayores contribuyentes, junto a Taiichi Ohno, del Just in Time
(JIT), Sistema de Producción de Toyota.
Las técnicas SMED tienen como meta reducir drásticamente los tiempos de cambio
de útiles, las preparaciones de máquinas y líneas de producción, posibilitando hacer
lotes más pequeños de tamaño.
3.2.5.2 Conveniencia del SMED
Actualmente los clientes desean una amplia variedad de productos, en cantidades
limitadas y en un plazo reducido. Esperan elevada calidad, buen precio y entregas
rápidas (calidad, coste y plazo). Para empresas que quieren incrementar su
flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al
mínimo los tiempo, tanto para los cambios de herramientas como para las
preparaciones. Eliminar el concepto de lote de fabricación, reduciendo al máximo el
tiempo de preparación de máquinas y de materiales, es en esencia la filosofía
SMED.
El SMED ayuda a las empresas a satisfacer todas las necesidades con menos
despilfarro haciendo efectiva, en costes, la producción de artículos en pequeñas
cantidades y lotes. Numerosas empresas producen artículos en grandes lotes
simplemente porque los tiempos de cambio de útiles preparación de las máquinas
hacen demasiado costoso cambiar frecuentemente de serie de producto.
3.2.5.3 El sistema SMED: Descripción de sus etapas
A. Situación inicial
Tradicionalmente se cree que los procedimientos de preparación son muy variables
y complejos, en función del tipo de industria, la maquinaria, equipos y herramientas.
Sin embargo, si analizamos estos procedimientos en profundidad, podremos
observar cómo se repite siempre una secuencia de operaciones. Dicha secuencia se
muestra en la siguiente tabla:
Descripción de la tarea %Tiempo
Preparaciones, ajustes post-proceso y verificaciones 30%
Montar y desmontar útiles 5%
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones 15%
Producción de piezas de ensayo y ajustes 50%
33
 Preparación, ajuste post-proceso y verificaciones: En este primer paso
nos aseguramos de que todos los componentes necesarios están disponibles
y en perfecto funcionamiento. En este proceso también se incluye el proceso
de retirada y limpieza una vez realizado el cambio.
 Montar y desmontar útiles: Se incluye la retirada de piezas y de
herramientas una vez concluido el lote que se estaba fabricando, Se colocan
las piezas y herramientas necesarias para el siguiente lote.
 Centrar, dimensionar y colocar otras condiciones: Incluye todas las
medidas y calibraciones necesarias para realizar una operación de
producción.
 Producción de piezas de ensayo y ajustes: Tras realizar una pieza de
prueba se efectúan los ajustes pertinentes. Estos ajustes serán más fáciles
cuanto mayor sea la precisión de las medidas y calibraciones del punto
anterior.
Este último punto, producción de piezas de ensayo y ajustes, es el de
frecuencia y duración más variable, ya que dependerá de la habilidad del
operador.
La mayor dificultad de una operación de preparación estriba en el correcto ajuste
del equipo.
B. Etapas del SMED
Primera etapa: Separación de operaciones internas y externas
Un cambio de máquinas es una tarea que, como cualquiera de las otras que se han
estudiado, sigue una secuencia de operaciones. Estas operaciones de la tarea de
cambio de máquinas se pueden dividir en internas y externas:
 Operaciones internas: Son aquellas que hay que hacerlas con la
máquina parada. Por ejemplo, un cambio de cuchilla en un torno.
 Operaciones externas: Son aquellas que se pueden hacer con la
máquina en marcha. La más habitual es el desplazamiento al almacén
de utillajes para el siguiente lote.
Es el paso más importante en la realización del sistema SMED. Se debe diferenciar
entre preparaciones internas y externas. Se debe hacer un especial esfuerzo y ser
meticulosos en diferenciar todas las operaciones que realmente son externas, pues
esta diferenciación puede reducir entre un 30 y un 50 % del tiempo de preparación
interna.
Segunda etapa: Conversión de operaciones internas en externas

El siguiente paso es detectar que operaciones internas pueden realizarse mientras la
máquina trabaja y pasar a ser externas. Esto se consigue con la mejora de métodos
o una simple modificación de equipamientos o de útiles.
Tercera etapa: Perfeccionar las operaciones internas y externas
34
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de las operaciones de
preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tanto
internas como externas).
A continuación, se muestra un gráfico con el resumen de las tres fases del SMED:
3.2.6 Fábrica visual

Lograr una fábrica visual requiere que primero se establezca una fábrica visible, que
respete y estimule el conocimiento y experiencia de todos los empleados, además
de que el contacto físico con la alta dirección sea en los propios puntos de trabajo y
el lugar sea común.
La fábrica visual es tal que la comunicación está a la vista del que la contempla. El
objetivo es que las técnicas utilizadas atraigan al público hacia el mensaje, más que
situar datos o reportes ante un selecto grupo de directivos y supervisores.
Para producir y lograr los resultados deseados, todo el personal de la compañía
debe estar informado y trabajar en conjunto para lograrlo.
Todos los equipos deben estar identificados en las condiciones críticas de operación
para que cada persona de la compañía, con una imple observación, pueda verificar
esas condiciones críticas o contribuir a que se cumplan todas las normas de
seguridad.
Los controles visuales se establecen en los lugares de trabajo, con el propósito de
buscar transparencia.
35
La fábrica visual puede contribuir a que las personas que no estén muy
familiarizadas con la operación de la fábrica comprendan qué ocurre en cada punto,
además de captar la condición de cada área.
CAPÍTULO IV. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
4.1 Diseño del modelo utilizando la herramienta SMED
Se propone el modelo que tiene como objetivo la disminución de los tiempos de

preparación de máquina, esta se divide en tres fases. A continuación, se muestra el
modelo planteado:
Donde:
El tiempo de preparación de máquina (T 2) es menor al tiempo de preparación de
máquina (T1).
T2 < T1
El modelo planteado se divide en tres fases la cual se detalla a continuación:
Fase 01: Elección de cambio de formato
36
Debido a la existencia de 306 tipos de cambio de formato en las líneas ampolleteras,
está fase define mediante una matriz de factores ponderados (Costo de oportunidad,
cantidad de ampollas vendidas y participación del cliente) en que cambio se aplicará
para un mayor efecto.
Fase 02: Desarrollo del modelo
El modelo planteado está constituido principalmente por la herramienta SMED la
cual nos permitirá mediante sus etapas lograr la reducción de los tiempos de
preparación de máquina, en la segunda y tercera etapa es donde nos apoyaremos
en las herramientas descritas a continuación:
Las 5S nos permite la reducción de los desperdicios de transporte y movimiento en
el transcurso del cambio de formato, lo cual favorece al perfeccionamiento de las
operaciones internas y externas.
El Check List permitirá al trabajador contar con un listado de operaciones,
consideraciones para la formación de una ampolla, preparación de materiales y
verificación de las partes principales de la línea ampolletera; estos facilitaran el
desarrollo del trabajo y asegura la disposición de materiales y equipos en el puesto
trabajo.
El mantenimiento preventivo evita las fallas recurrentes de las partes principales
de la formadora y línea de impresión, lo cual eliminará el tiempo en realizar los
mantenimientos correctivos en el cambio de formato.
Poka Yoke nos ayuda con la reducción en los errores de ajustes de las partes de la
línea de producción.
El Control visual comunica de manera eficaz el estado de algo con una sola
visualización, en el presente trabajo se aplicará para la visualización de la presión de
entrada del oxígeno, gas natural y aire.
Fase 03: Sostenibilidad del modelo
Para mantener todo lo trabajado en la fase 02 es necesario trabajar en dos
aspectos:
La mano de obra requiere de competencias específicas según su puesto de trabajo
para un cambio de formato en una línea ampolletera, es por ello que se identificará
esas competencias y se plasmarán en un formato. Finalmente, para la motivación y
compromiso del personal se realizará un programa de reconocimiento.
Estandarización nos servirá para evitar que se pierda todo lo alcanzado en el
presente modelo.
37
4.2 Aplicación del modelo
4.2.1 Elección de cambio de formato
38
Línea Tiempo de
Prod Produ Cambios de formato
Mes de Cliente anterior Cliente entrante preparación de
ucto cto (De __ a__)
Prod. máquina (min)
Jun-17 MA-01 A02A Laboratorios Cofar S.A. A01A Laboratorios Unidos S.A. A02 (OPC) A01 (AR) 215
Jun-17 MA-02 A05B Medifarma S.A. A03B Laboratorio Internacional Argentino S.A. A05 (AR) A03 (AR) 450
Jun-17 MA-02 A03A Corporación Life S.A.C A02A Medifarma S.A. A03 (AR) A02 (AR) 520
Jun-17 MA-02 A02A Farmacéutica Otarvasq S.A.C. A03A Laboratorios Cofar S.A. A02 (AR) A03 (OPC) 580
Jun-17 MA-03 A15A Henkel Peruana S.A. A10B Fármaco Uruguayo S.A. A15 (AR) A10 (OPC) 520
Jun-17 MA-03 A10B Laboratorios Cofar S.A. A10A Corporación Life S.A.C. A10 (OPC) A10 (AR) 580
Jun-17 MA-03 A10A Laboratorio Internacional Argentino S.A. A05B Laboratorio Internacional Argentino S.A. A10 (AR) A05 (AR) 320
Jun-17 MA-04 A01B Medifarma S.A. A02B Laboratorios Fabra S.A. A01 (AR) A02 (AR) 355
Jun-17 MA-05 A01A Laboratorio Internacional Argentino S.A. A03A Laboratorios Cofar S.A. A01 (AR) A03 (OPC) 805
Jun-17 MA-05 A03A Fármaco Uruguayo S.A. A03B Medifarma S.A. A03 (OPC) A03 (AR) 425
Jun-17 MA-09 A02A Teva Perú S.A. A01B Teva Peru S.A. A02 (AR) A01 (AR) 280
Jun-17 MA-10 A20B Laboratorio Internacional Argentino S.A. A20A Laboratorios Cofar S.A. A20 (AR) A20 (OPC) 415
Jun-17 MA-10 A20B Laboratorios Cofar S.A. A03A Laboratorios Cofar S.A. A20 (OPC) A03 (OPC) 1170
Jul-17 MA-01 A01A Medifarma S.A. A02A Medifarma S.A. A01 (AR) A02 (AR) 320
Jul-17 MA-02 A03B Laboratorios Cofar S.A. A03B Medifarma S.A. A03 (OPC) A03 (AR) 280
Jul-17 MA-02 A03A Corporación Life S.A.C A02A Albis S.A. A03 (AR) A02 (AR) 545
Jul-17 MA-02 A02A Medifarma S.A. A02A Laboratorios Cofar S.A. A02 (AR) A02 (OPC) 665
Jul-17 MA-02 A02A Laboratorios Cofar S.A. A10B Laboratorios Cofar S.A. A02 (OPC) A10 (OPC) 719
Jul-17 MA-03 A05B Albis S.A. A05A Laboratorios Cofar S.A. A05 (AR) A05 (OPC) 600
Jul-17 MA-03 A05A Fármaco Uruguayo S.A. A10B Laboratorios Ac Farma S.A A05 (OPC) A10 (AR) 390
Jul-17 MA-03 A10B Laboratorios Unidos S.A A20B Laboratorios Cofar S.A. A10 (AR) A20 (OPC) 850
Jul-17 MA-03 A20A Laboratorios Cofar S.A. A10A Medifarma S.A. A20 (OPC) A10 (AR) 780
Jul-17 MA-05 A03B Laboratorio Internacional Argentino S.A. A02B Hersil S.A. A03 (AR) A02 (AR) 420
Jul-17 MA-05 A02B Hersil S.A. A01A Laboratorios Ac Farma S.A A02 (AR) A01 (AR) 325
Jul-17 MA-09 A01A Laboratorios Fabra S.A. A02A Laboratorios Fabra S.A. A01 (AR) A02 (AR) 360
Jul-17 MA-10 A03A Fármaco Uruguayo S.A. A13A Corporación Life S.A.C. A03 (OPC) A13 (AR) 452
39
Ago-17 MA-01 A02B Laboratorio Internacional Argentino S.A. A01A Laboratorio Internacional Argentino S.A. A02 (AR) A01 (AR) 400
Ago-17 MA-01 A01A Medifarma S.A. A02A Medifarma S.A. A01 (AR) A02 (AR) 338
Ago-17 MA-01 A02A Laboratorio Internacional Argentino S.A. A02A Laboratorios Cofar S.A. A02 (AR) A02 (OPC) 655
Ago-17 MA-02 A10B Fármaco Uruguayo S.A. A20A Laboratorios Cofar S.A. A10 (OPC) A20 (OPC) 827
Ago-17 MA-03 A10B Medifarma S.A. A15A Henkel Peruana S.A A10 (AR) A15 (AR) 400
Ago-17 MA-03 A15A Henkel Peruana S.A. A20B Medifarma S.A. A15 (AR) A20 (AR) 480
Ago-17 MA-03 A20B Medifarma S.A. A10B Laboratorios Unidos S.A. A20 (AR) A10 (AR) 300
Ago-17 MA-05 A01A Laboratorios Ac Farma S.A A02A Laboratorio Internacional Argentino S.A. A01 (AR) A02 (AR) 317
Ago-17 MA-10 A13B Corporación Life S.A.C A05A Fármaco Uruguayo S.A. A13 (AR) A05 (OPC) 540
Ago-17 MA-10 A05B Fármaco Uruguayo S.A. A03B Albis S.A. A05 (OPC) A03 (AR) 570
Ago-17 MA-10 A03A Albis S.A. A05B Medifarma S.A. A03 (AR) A05 (AR) 615
40
Para seleccionar un cambio de formato se efectúa una ponderación de tres factores
(Costo de oportunidad, cantidad de ampollas vendidas Jun-Ago 2017, participación
del cliente 2017) para desarrollar el estudio de las etapas de la herramienta SMED,
Para desarrollar el estudio de las etapas de la herramienta SMED se debe elegir el
cambio de formato resultante de una ponderación de tres factores (Costo de
oportunidad, cantidad de ampollas vendidas Jun-Ago 2017, participación del cliente
2017); el detalle de cada factor y el resultado en los siguientes cuadros:
Factor - Costo oportunidad
Para este factor se determina el costo de oportunidad multiplicando tiempo de
preparación de máquina (min), velocidad (amp/min) y precio por milla de cada tipo
de ampolla (S/.), en el cuadro se podrá visualizar en la última columna el costo de
oportunidad de cada cambio de formato:
Tiempo de Costo de
Líneas de Cambios de formato Velocidad Precio por
Mes preparación de oportunidad
producción (De __ a__) (amp/min) ampolla
máquina (min) (T*V*P)
Jun-17 MA-01 A02 (OPC) A01 (AR) 215 75 S/ 80.70 S/ 1,301.36
Jun-17 MA-02 A05 (AR) A03 (AR) 450 75 S/ 97.49 S/ 3,290.25
Jun-17 MA-02 A03 (AR) A02 (AR) 520 75 S/ 90.25 S/ 3,519.75
Jun-17 MA-02 A02 (AR) A03 (OPC) 580 75 S/ 93.74 S/ 4,077.66
Jun-17 MA-03 A15 (AR) A10 (OPC) 520 65 S/ 174.93 S/ 5,912.57
Jun-17 MA-03 A10 (OPC) A10 (AR) 580 65 S/ 192.42 S/ 7,254.27
Jun-17 MA-03 A10 (AR) A05 (AR) 320 75 S/ 130.72 S/ 3,137.23
Jun-17 MA-04 A01 (AR) A02 (AR) 355 75 S/ 90.25 S/ 2,402.91
Jun-17 MA-05 A01 (AR) A03 (OPC) 805 75 S/ 93.74 S/ 5,659.52
Jun-17 MA-05 A03 (OPC) A03 (AR) 425 75 S/ 97.49 S/ 3,107.46
Jun-17 MA-09 A02 (AR) A01 (AR) 280 62 S/ 80.70 S/ 1,401.03
Jun-17 MA-10 A20 (AR) A20 (OPC) 415 55 S/ 208.86 S/ 4,767.26
Jun-17 MA-10 A20 (OPC) A03 (OPC) 1170 75 S/ 93.74 S/ 8,225.63
Jul-17 MA-01 A01 (AR) A02 (AR) 320 75 S/ 90.25 S/ 2,166.00
Jul-17 MA-02 A03 (OPC) A03 (AR) 280 75 S/ 97.49 S/ 2,047.27
Jul-17 MA-02 A03 (AR) A02 (AR) 545 75 S/ 90.25 S/ 3,688.97
Jul-17 MA-02 A02 (AR) A02 (OPC) 665 75 S/ 85.84 S/ 4,281.12
Jul-17 MA-02 A02 (OPC) A10 (OPC) 719 75 S/ 174.93 S/ 9,433.00
Jul-17 MA-03 A05 (AR) A05 (OPC) 600 75 S/ 121.04 S/ 5,446.59
Jul-17 MA-03 A05 (OPC) A10 (AR) 390 65 S/ 192.42 S/ 4,877.87
Jul-17 MA-03 A10 (AR) A20 (OPC) 850 55 S/ 208.86 S/ 9,764.27
Jul-17 MA-03 A20 (OPC) A10 (AR) 780 75 S/ 192.42 S/ 11,256.62
Jul-17 MA-05 A03 (AR) A02 (AR) 420 75 S/ 90.25 S/ 2,842.88
Jul-17 MA-05 A02 (AR) A01 (AR) 325 75 S/ 80.70 S/ 1,967.18
Jul-17 MA-09 A01 (AR) A02 (AR) 360 62 S/ 90.25 S/ 2,014.38
Jul-17 MA-10 A03 (OPC) A13 (AR) 452 65 S/ 197.04 S/ 5,788.97
Ago-17 MA-01 A02 (AR) A01 (AR) 400 75 S/ 80.70 S/ 2,421.14
Ago-17 MA-01 A01 (AR) A02 (AR) 338 75 S/ 90.25 S/ 2,287.84
Ago-17 MA-01 A02 (AR) A02 (OPC) 655 75 S/ 85.84 S/ 4,216.74
41
Ago-17 MA-02 A10 (OPC) A20 (OPC) 827 55 S/ 208.86 S/ 9,500.06
Ago-17 MA-03 A10 (AR) A15 (AR) 400 65 S/ 213.97 S/ 5,563.12
Ago-17 MA-03 A15 (AR) A20 (AR) 480 55 S/ 243.76 S/ 6,435.14
Ago-17 MA-03 A20 (AR) A10 (AR) 300 65 S/ 192.42 S/ 3,752.21
Ago-17 MA-05 A01 (AR) A02 (AR) 317 75 S/ 90.25 S/ 2,145.69
Ago-17 MA-10 A13 (AR) A05 (OPC) 540 75 S/ 121.04 S/ 4,901.93
Ago-17 MA-10 A05 (OPC) A03 (AR) 570 75 S/ 97.49 S/ 4,167.65
Ago-17 MA-10 A03 (AR) A05 (AR) 615 75 S/ 130.72 S/ 6,029.37
Posterior al cálculo se procede a la asignación de puntaje según el cuadro siguiente:

Cuadro N°
Intervalo Puntaje
[ S/.0 ; S/.2000 > 1
[S/.2000 ; S/.4000 > 2
[S/.4000 ; S/.6000 > 3
[S/.6000 ; S/.8000 > 4
[S/.8000 ; ∞ > 5
Cuadro N° Puntaje obtenido según el factor de costo de oportunidad

Cambios de formato Cantidad de cambios
Suma total Puntaje obtenido
(De __ a__) de formato
A01 (AR) A02 (AR) 5 S/ 11,016.82 5
A01 (AR) A03 (OPC) 1 S/ 5,659.52 3
A02 (AR) A01 (AR) 3 S/ 5,789.36 3
A02 (AR) A02 (OPC) 2 S/ 8,497.85 5
A02 (AR) A03 (OPC) 1 S/ 4,077.66 3
A03 (AR) A02 (AR) 3 S/ 10,051.59 5
A03 (AR) A05 (AR) 1 S/ 6,029.37 4
A05 (AR) A03 (AR) 1 S/ 3,290.25 2
A05 (AR) A05 (OPC) 1 S/ 5,446.59 3
A10 (AR) A05 (AR) 1 S/ 3,137.23 2
A10 (AR) A15 (AR) 1 S/ 5,563.12 3
A10 (AR) A20 (OPC) 1 S/ 9,764.27 5
A13 (AR) A05 (OPC) 1 S/ 4,901.93 3
A15 (AR) A20 (AR) 1 S/ 6,435.14 4
A15 (AR) A10 (OPC) 1 S/ 5,912.57 3
A20 (AR) A10 (AR) 1 S/ 3,752.21 2
A20 (AR) A20 (OPC) 1 S/ 4,767.26 3
A02 (OPC) A01 (AR) 1 S/ 1,301.36 1
A02 (OPC) A10 (OPC) 1 S/ 9,433.00 5
A03 (OPC) A03 (AR) 2 S/ 5,154.73 3
A03 (OPC) A13 (AR) 1 S/ 5,788.97 3
42
A05 (OPC) A03 (AR) 1 S/ 4,167.65 3
A05 (OPC) A10 (AR) 1 S/ 4,877.87 3
A10 (OPC) A10 (AR) 1 S/ 7,254.27 4
A10 (OPC) A20 (OPC) 1 S/ 9,500.06 5
A20 (OPC) A10 (AR) 1 S/ 11,256.62 5
A20 (OPC) A03 (OPC) 1 S/ 8,225.63 5
Factor - Cantidad de ampollas vendidas Jun-Ago 2017

Este factor suma la cantidad de ampollas vendidas del mes de junio, julio y agosto
del 2017 por tipo de ampolla según rotura (Aro de rotura u OPC), ver detalle en el
siguiente cuadro:
Cuadro N°
Tipo de ampolla según Cantidad de ampollas
rotura vendidas (Jun-Ago 2017)
A01 (AR) 5,259,534
A02 (AR) 8,759,993
A03 (AR) 2,335,847
A04 (AR) 0
A05 (AR) 1,786,219
A10 (AR) 327,586
A13 (AR) 193,303
A15 (AR) 202,951
A20 (AR) 408,858
A01 (OPC) 0
A02 (OPC) 3,052,893
A03 (OPC) 826,365
A04 (OPC) 0
A05 (OPC) 1,227,060
A10 (OPC) 465,500
A13 (OPC) 0
A15 (OPC) 0
A20 (OPC) 142,912
Intervalo Puntaje
[0 ; 1.8 Millón> 1
[1.8 Millón ; 3.6 Millón > 2
[7.2 Millón ; ∞ > 5
43
Cuadro N° Puntaje obtenido según el factor cantidad de ampollas vendidas (Jun-Ago
2017)
Cantidad de ampollas
Cambios de formato
vendidas Puntaje obtenido
(De __ a__)
(Jun-Ago 2017)
A01 (AR) A02 (AR) 8,759,993 5
A01 (AR) A03 (OPC) 826,365 1
A02 (AR) A01 (AR) 5,259,534 3
A02 (AR) A02 (OPC) 3,052,893 2
A02 (AR) A03 (OPC) 826,365 1
A03 (AR) A02 (AR) 8,759,993 5
A03 (AR) A05 (AR) 1,786,219 1
A05 (AR) A03 (AR) 2,335,847 2
A05 (AR) A05 (OPC) 1,227,060 1
A10 (AR) A05 (AR) 1,786,219 1
A10 (AR) A15 (AR) 202,951 1
A10 (AR) A20 (OPC) 142,912 1
A13 (AR) A05 (OPC) 1,227,060 1
A15 (AR) A20 (AR) 408,858 1
A15 (AR) A10 (OPC) 465,500 1
A20 (AR) A10 (AR) 327,586 1
A20 (AR) A20 (OPC) 142,912 1
A02 (OPC) A01 (AR) 5,259,534 3
A02 (OPC) A10 (OPC) 465,500 1
A03 (OPC) A03 (AR) 2,335,847 2
A03 (OPC) A13 (AR) 193,303 1
A05 (OPC) A03 (AR) 2,335,847 2
A05 (OPC) A10 (AR) 327,586 1
A10 (OPC) A10 (AR) 327,586 1
A10 (OPC) A20 (OPC) 142,912 1
A20 (OPC) A10 (AR) 327,586 1
A20 (OPC) A03 (OPC) 826,365 1
44
Factor – Participación de cliente (2017)
Para este factor se determina el mediante el % de participación de cliente según las
ventas realizadas en el año 2017, ver detalle en el siguiente cuadro:
% Participación
Cliente de ventas
(2017)
MEDIFARMA S.A. 25.40%
LABORATORIOS FABRA S.A. 10.37%
FARMACEUTICA OTARVASQ S.A.C. 8.78%
LABORATORIOS COFAR S.A. 7.69%
FARMACO URUGUAYO S.A. 7.18%
LABORATORIOS UNIDOS S.A. 5.74%
Teva Peru S.A. 5.60%
LABORATORIO INTERNACIONAL ARGENTINO S.A. 5.08%
DISTRIBUIDORA DANY S.R.L. 4.69%
ALBIS S.A. 3.09%
FARMINDUSTRIA S.A. 2.79%
Laboratorios Ac Farma S.A 2.16%
Henkel Peruana S.A 1.98%
DROGUERÍA INTI S.A. 1.68%
CORPORACION LIFE S.A.C. 1.30%
FARMA PACKING S.A. 1.29%
DROGUERIA DANY S.A.C. 0.90%
HERSIL S.A. 0.70%
LABORATORIO ALYN E.I.R.L. 0.35%
LABORATORIOS RENE CHARDON DEL ECUADOR 0.34%
EUROFARMA PERU S.A.C. 0.23%
MERCK PERUANA S.A. 0.22%
QUIMTIA S.A. 0.19%
Otros clientes 2.25%

Cuadro N°
Intervalo Puntaje
[0% ; 5% > 1
[5% ; 10% > 2
[10% ; 15% > 3
[15% ; 20% > 4
[20% ; ∞ > 5
45
Debido a que por cada cambio de formato cuenta con un cliente diferente según
descripción del siguiente cuadro, se realizará el promedio correspondiente para la
asignación en el cuadro N° W
Cuadro N°
Cambios de formato % Participación Puntaje

Cliente
(De __ a__) de ventas 2017 obtenido
A02 (OPC) A01 (AR) Laboratorios Unidos S.A. 5.74% 2
A01 (AR) A02 (AR) Medifarma S.A. 25.40% 5
A02 (AR) A01 (AR) Laboratorio Internacional Argentino S.A. 5.08% 2
A02 (AR) A02 (OPC) Laboratorios Cofar S.A. 7.69% 2
A03 (OPC) A03 (AR) Medifarma S.A. 25.40% 5
A03 (AR) A02 (AR) Albis S.A. 3.09% 1
A02 (OPC) A10 (OPC) Laboratorios Cofar S.A. 7.69% 2
A15 (AR) A10 (OPC) Farmaco Uruguayo S.A. 7.18% 2
A10 (OPC) A10 (AR) Corporacion Life S.A.C. 1.30% 1
A05 (OPC) A10 (AR) Laboratorios Ac Farma S.A 2.16% 1
A10 (AR) A15 (AR) Henkel Peruana S.A 1.98% 1
A20 (AR) A10 (AR) Laboratorios Unidos S.A. 5.74% 2
A01 (AR) A02 (AR) Laboratorios Fabra S.A. 10.37% 3
A03 (AR) A02 (AR) Hersil S.A. 0.70% 1
A02 (AR) A01 (AR) Laboratorios Ac Farma S.A 2.16% 1
A02 (AR) A01 (AR) Teva Peru S.A. 5.60% 2
A01 (AR) A02 (AR) Laboratorios Fabra S.A. 10.37% 3
A03 (OPC) A13 (AR) Corporacion Life S.A.C. 1.30% 1
A13 (AR) A05 (OPC) Farmaco Uruguayo S.A. 7.18% 2
A05 (OPC) A03 (AR) Albis S.A. 3.09% 1
46
Cuadro N° W Puntaje promedio obtenido según el factor participación de cliente
Cambios de formato
Puntaje obtenido
(De __ a__)
A01 (AR) A02 (AR) 3.60
A01 (AR) A03 (OPC) 2.00
A02 (AR) A01 (AR) 1.67
A02 (AR) A02 (OPC) 2.00
A02 (AR) A03 (OPC) 2.00
A03 (AR) A02 (AR) 2.33
A03 (AR) A05 (AR) 5.00
A05 (AR) A03 (AR) 2.00
A05 (AR) A05 (OPC) 2.00
A10 (AR) A05 (AR) 2.00
A10 (AR) A15 (AR) 1.00
A10 (AR) A20 (OPC) 2.00
A13 (AR) A05 (OPC) 2.00
A15 (AR) A20 (AR) 5.00
A15 (AR) A10 (OPC) 2.00
A20 (AR) A10 (AR) 2.00
A20 (AR) A20 (OPC) 2.00
A02 (OPC) A01 (AR) 2.00
A02 (OPC) A10 (OPC) 2.00
A03 (OPC) A03 (AR) 5.00
A03 (OPC) A13 (AR) 1.00
A05 (OPC) A03 (AR) 1.00
A05 (OPC) A10 (AR) 1.00
A10 (OPC) A10 (AR) 1.00
A10 (OPC) A20 (OPC) 2.00
A20 (OPC) A10 (AR) 5.00
A20 (OPC) A03 (OPC) 2.00
47
Para determinar los pesos de cada factor se procede a comparar los factores usando
para la calificación los puntajes de la escala de Saaty, a continuación la tabla:
Comparación de los factores para determinar su ponderación:

Cantidad de
Participación
Costo de ampollas Factor de
de cliente Suma
oportunidad vendidas ponderación
(2017)
(Jun-Ago 2017)
Costo de
9 9 18.0 83.5%
oportunidad
Cantidad de
ampollas
1/9 3 3.1 14.4%
vendidas
(Jun-Ago 2017)
Participación de
cliente 1/9 1/3 0.4 2.1%
(2017)
21.6
Matriz de factores ponderados para seleccionar el cambio de formato
48
Cuadro N° X
Costo de Cant. Ampollas en

Cambios de formato Cliente
Oportunidad los tres meses Total
(De __ a__)
83.5% 14.4% 2.1%
A01 (AR) A02 (AR) 5.00 5.00 3.60 4.97
A01 (AR) A03 (OPC) 3.00 1.00 2.00 2.69
A02 (AR) A01 (AR) 3.00 3.00 1.67 2.97
A02 (AR) A02 (OPC) 5.00 2.00 2.00 4.51
A02 (AR) A03 (OPC) 3.00 1.00 2.00 2.69
A03 (AR) A02 (AR) 5.00 5.00 2.33 4.95
A03 (AR) A05 (AR) 4.00 1.00 5.00 3.59
A05 (AR) A03 (AR) 2.00 2.00 2.00 2.00
A05 (AR) A05 (OPC) 3.00 1.00 2.00 2.69
A10 (AR) A05 (AR) 2.00 1.00 2.00 1.86
A10 (AR) A15 (AR) 3.00 1.00 1.00 2.67
A10 (AR) A20 (OPC) 5.00 1.00 2.00 4.36
A13 (AR) A05 (OPC) 3.00 1.00 2.00 2.69
A15 (AR) A20 (AR) 4.00 1.00 5.00 3.59
A15 (AR) A10 (OPC) 3.00 1.00 2.00 2.69
A20 (AR) A10 (AR) 2.00 1.00 2.00 1.86
A20 (AR) A20 (OPC) 3.00 1.00 2.00 2.69
A02 (OPC) A01 (AR) 1.00 3.00 2.00 1.31
A02 (OPC) A10 (OPC) 5.00 1.00 2.00 4.36
A03 (OPC) A03 (AR) 3.00 2.00 5.00 2.90
A03 (OPC) A13 (AR) 3.00 1.00 1.00 2.67
A05 (OPC) A03 (AR) 3.00 2.00 1.00 2.81
A05 (OPC) A10 (AR) 3.00 1.00 1.00 2.67
A10 (OPC) A10 (AR) 4.00 1.00 1.00 3.51
A10 (OPC) A20 (OPC) 5.00 1.00 2.00 4.36
A20 (OPC) A10 (AR) 5.00 1.00 5.00 4.42
A20 (OPC) A03 (OPC) 5.00 1.00 2.00 4.36
En el cuadro anterior se ponderó todos los factores y se concluyó que se procederá

a estudiar el tipo cambio de formato de una ampolla de capacidad 01 ml con aro de
49
rotura a una ampolla de capacidad de 02 ml con aro de rotura por ser la que obtuvo
el mayor puntaje.
4.2.2 Desarrollo del modelo

4.2.2.1 Descripción de las actividades en un cambio de formato
Para el diagnóstico se procederá a levantar la información mediante una filmación al

personal involucrado (regulador, operador y verificador) de una línea de producción
que realiza un cambio de formato de ampolla con Aro de rotura e impresión de texto
de 01 ml a una ampolla con aro de rotura e impresión de texto de 02 ml.
Después de examinar las grabaciones se obtuvo lo siguiente:
A. Actividades del regulador en un cambio de formato
HOJA DE ESTUDIO DE ACTIVIDADES DEL REGULADOR EN UN CAMBIO DE
FORMATO
Producto Producto
Características
Línea: Ampolletera anterior: nuevo:
Color de ampolla Ámbar Ámbar
Aro de Aro de
Hora de parada la máquina: 07:15 a. m. Forma de rotura
rotura rotura
Impresión de texto Si Si
Hora de máquina en marcha: 12:48 p. m.
Capacidad 01 ml 02 ml
Tiempo
Nº Operaciones
(hh:mm:ss)
1 Cerrar llaves de gas natural, aire y oxígeno 00:00:50
2 Esperar enfriamiento de la formadora 00:21:28
3 Buscar vernier 00:00:36
4 Ajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:21:23
5 Abrir llaves de gas natural, aire, oxígeno 00:00:15
6 Buscar cartón para encender los quemadores y encender 00:00:43
7 Encender quemadores (abrir llave del gas natural) 00:02:30
8 Verificar presión del gas natural, oxígeno y aire 00:01:15
9 Ajustar velocidad de la máquina 00:00:20
10 Alistar algunas herramientas 00:04:32
11 Buscar trapos industriales 00:01:41
12 Observar especificaciones del producto (plano) 00:00:50
13 Ajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:06:38
14 Regular quemadores (gas natural, oxígeno y aire) 00:17:10
15 Austar quemadores 00:01:14
16 Buscar pinza para sujetar ampolla formada 00:02:47
17 Verificar dimensiones de una ampolla 00:04:21
18 Reajustar regulación de quemadores (gas natural, oxígeno y aire) 00:10:20
50
19 Reajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:04:30
21 Buscar y trasladar el equipo de medición de espesor fondo 00:08:35
22 Medir el espesor de fondo de la ampolla 00:00:15
23 Ajustar la altura de los quemadores 00:02:00
26 Reajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:03:35
27 Reajustar la altura de los quemadores 00:02:36
32 Medir del espesor de fondo de la ampolla 00:00:26
33 Buscar patrones para verificar la verticalidad y excentricidad 00:06:48
34 Verificar la verticalidad y excentricidad de la ampolla 00:00:50
37 Reajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:01:49
40 Ajustar horquillas de rail regulable 00:01:12
42 Reajustar horquillas de rail regulable 00:00:09
43 Cerrar llaves de gas natural, aire y oxígeno 00:00:48
44 Desmontar quemadores para revisar (02) 00:20:05
45 Buscar limpiaboquillas 00:05:17
46 Limpiar los quemadores (02) 00:03:27
47 Montar quemadores revisados y limpios (02) 00:17:51
48 Reajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:03:40
49 Abrir llaves de gas natural, aire, oxígeno 00:00:13
50 Buscar cartón para encender los quemadores y encender 00:00:40
51 Encender quemadores (abrir llave del gas natural) 00:02:20
54 Reajustar quemadores 00:00:15
56 Buscar herramientas debido a préstamo de herramientas 00:02:19
57 Ajustar tuerca de nueces 00:00:10
60 Reajustar tuerca de nueces 00:00:06
51
69 Ajustar manguera celeste del quemador N° 02 00:00:16
75 Realizar prueba de verticalidad de ampollas 00:01:06
76 Verificar excentricidad de la ampolla 00:00:50
89 Ajustar manguera celeste del quemador N° 10 00:00:13
91 Ajustar moleta 00:04:45
92 Verificar formación de la estrangulación de la ampolla 00:00:15
93 Bajar media carga de tubos de vidrio 00:00:51
Esperar al operador que termine con cuadre de la línea de impresión, horno
95 00:25:01
y zona de rangos
96 Esperar llenado de documentos 00:06:59
97 Esperar pruebas que realiza la analista de calidad a la ampolla fabricada 00:11:15
98 Buscar medidor de espesor y vernier digital 00:00:55
100 Verificar dimensiones y espesor de una ampolla 00:02:05
102 Verificar dimensiones y espesor de una ampolla 00:01:45
Esperar verificación del operador (impresión del texto de la ampolla y
103 00:01:09
fuerza de rotura)
Resumen de la secuencia de operaciones del regulador en su tiempo de trabajo:
52
Preparación, Intercambio de Mediciones,
Descripción de la Pruebas,
verificación de partes (montajes, calibraciones,
tarea Reajustes
materiales desmontajes) seteos
Tiempo (hh:mm:ss) 00:54:01 00:37:56 01:02:52 01:42:30

Porcentaje 21.1% 14.7% 24.4% 39.8%
B. Operaciones del operador en un cambio de formato
HOJA DE ESTUDIO DE ACTIVIDADES DEL OPERADOR EN UN CAMBIO DE

FORMATO
Producto Producto
Características
Aro de Aro de
rotura rotura
Tiempo
Nº Operaciones
(hh:mm:ss)
Trasladar y revisar documentación del producto nuevo (O/P, boceto, plano,
1 00:01:25
etiquetas y etc)
2 Levantar la tapa superior del horno para enfriamiento 00:01:06
Solicitar entrega de tubos de vidrio hidrolítico tipo I al almacén y bandejas de
3 00:00:45
cartónplast
4 Revisar pantalla vs boceto del nuevo producto 00:01:00
5 Dar conformidad de entrega del tubo vidrio y bandejas de cartónplast 00:00:45
6 Verificar si la nueva O/P ha sido iniciada en el ERP por el supervisor 00:01:02
7 Buscar herramientas llaves mixtas, juego de llaves allen, tijera y cuchilla 00:01:15
Verificar estado de cinta teflón de la plataforma de capacidad de la
8 00:00:22
formadora
9 Buscar cinta teflón 00:03:09
10 Cubrir con cinta teflón la plataforma de capacidad de la formadora 00:03:10
11 Buscar guantes de hilo blanco y cuchilla 00:01:00
12 Abrir paquetes de tubos de vidrio 00:00:29
13 Transportar y cargar tubos de vidrio hidrolítico tipo I a la formadora 00:07:30
14 Ajustar perno de la cadena de la caída de la formadora 00:02:00
15 Desechar la merma del producto anterior de los tachos metálicos 00:00:42
16 Limpiar canaleta de descarga del producto a la línea 00:01:20
Verificar estado de cinta teflón en la canaleta de descarga del producto a la
17 00:00:28
línea
18 Buscar herramientas llaves mixtas, destornilladores y juego de llaves allen 00:00:51
19 Desmontar canaleta de descarga 00:01:00
20 Cubrir con cinta teflón la canaleta de descarga del producto a la línea 00:03:54
21 Montar canaleta de descarga 00:01:22
22 Limpiar el interior del horno 00:12:46
23 Buscar thinner y trapos industriales 00:01:31
53
24 Desmontar envase de pintura del aro de rotura 00:01:09
25 Limpiar envase de pintura del aro de rotura 00:06:04
26 Retirar pantalla de impresión del producto anterior 00:00:25
Limpiar porta pantalla, espátula porta goma y línea de impresión de las
27 00:03:55
manchas de pintura
28 Esperar formación de ampolla 01:17:51
31 Programar el sistema Hot-End según dimensiones de la ampolla 00:03:35
32 Verificar parámetros dimensionales en el sistema Hot-End 00:00:50
33 Verificar distancia de la cadena al tope la regleta 00:00:39
Buscar llave allen para aflojar y mover el ancho de la cadena de la línea de
34 00:00:27
impresión
Ajustar los pernos para mover el ancho de la cadena de la línea de
35 00:03:51
impresión
Reajustar los pernos para mover el ancho de la cadena de la línea de
36 00:01:55
impresión
37 Mezclar pintura del aro de rotura con aceite serigráfico 00:01:35
38 Montar depósito de pintura del aro de rotura 00:01:22
39 Regular sistema de aro de rotura 00:15:02
40 Regular la línea de impresión de texto 00:19:10
Realizar pruebas de fuerza de rotura y verificación de la impresión de texto
41 00:05:04
en las ampollas
42 Revisar estado de disco de aro de rotura 00:01:10
43 Solicitar un nuevo disco de aro de rotura a mantenimiento 00:10:44
44 Desmontar disco de aro de rotura desgastado 00:00:53
45 Montar nuevo disco de aro de rotura 00:01:02
46 Reajustar regulación del sistema de aro de rotura 00:13:02
47 Reajustar regulación de la línea de impresión de texto 00:07:15
Realizar pruebas de fuerza de rotura y verificación de la impresión de texto
48 00:02:31
en las ampollas
50 Realizar pruebas de verificación de la impresión de texto en las ampollas 00:01:40
52 Realizar pruebas de verificación de la impresión de texto en las ampollas 00:00:49
53 Buscar destornillador 00:01:31
Retirar protectores que cubren los ejes de movimiento de la cadena
54 00:03:09
transportadora
55 Limpiar la zona de los ejes de movimiento de las cadenas 00:01:15
56 Ajustar cadena del horno 00:20:01
Colocar protectores que cubren los ejes de movimiento de la cadena
57 00:03:00
transportadora
58 Sincronizar cadena del horno con cadena de transporte a la zona de rangos 00:02:33
59 Ajustar el sistema electrónico de la zona de rangos 00:08:05
Revisar transcurso de ampollas desde la zona de impresión hasta la zona de
60 00:01:15
rangueo
61 Ordenar zona de impresión, horno y zona de rangos 00:02:25
Reajustar funcionamiento de la línea de impresión, sincronización al horno y
62 00:07:47
clasificación de rangos
54
63 Esperar llenado de documentos 00:06:59
Reajustar funcionamiento de la línea de impresión, sincronización al horno y
65 00:13:50
clasificación de rangos
66 Verificar impresión de texto en la ampolla 00:00:27
67 Verificar fuerza de rotura 00:00:42
Resumen de la secuencia de operaciones del operador en su tiempo de trabajo:

tarea Reajustes
Tiempo (hh:mm:ss) 01:20:50 00:06:48 01:14:56 01:04:01

Porcentaje 35.6% 3.0% 33.0% 28.4%
C. Operaciones del verificador en un cambio de formato

HOJA DE ESTUDIO DE ACTIVIDADES DEL VERIFICADOR EN UN CAMBIO DE
FORMATO
Producto Producto
Características
Aro de Aro de
rotura rotura
Tiempo
Nº Operaciones
(hh:mm:ss)
1 Ordenar y limpiar mesa de revisión 00:03:25

2 Ordenar documentación del producto nuevo 00:01:01
3 Buscar trapos industriales 00:01:15
4 Limpiar pizarra donde se coloca la identificación del producto 00:01:30
Colocar datos del producto nuevo en la pizarra de identificación del
5 00:00:55
producto
6 Limpiar zona de rangos 00:04:35
7 Limpiar la línea de producción 00:13:50
8 Trasladar bandejas de cartonplast debajo de la mesa de revisión 00:01:20
9 Esperar fabricación de la ampolla 04:22:07
Llenar registros de producción (despeje de línea, control de procesos y
10 00:06:59
orden de trabajo)
Esperar ajuste de regulación y verificación de la impresión del texto de la
12 00:14:59
ampolla
Resumen de la secuencia de operaciones del verificador en su tiempo de trabajo:
55
tarea Reajustes
Tiempo (hh:mm:ss) 00:34:50 00:00:00 00:00:00 00:00:00

Porcentaje 100% 0.0% 0.0% 0.0%
A continuación en el cuadro X se muestra el diagrama de actividades múltiples

actual el cual nos muestra la correlación del regulador, operador y vericador en el
cambio de formato (Ampolla de 01 ml a 02 ml).
56
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES
Línea: Am pollas DAM: N°01
Elaborado por: Lizbet Huayllani Método: Actual
Escala total Escala parcial
(min) (min) Regulador Operador Verificador
0.8 0.8
22.3 21.5
27.9 5.6
60.4 32.5
138.3 77.9
265.0 126.7
290.1 25.1
297.0 6.9
308.3 11.3
322.1 13.8
323.2 1.1
333.0 9.8
Tiempo de trabajo
Tiempo de espera
Resumen de los porcentajes de utilización del personal (regulador, operador y

verificador) asignado para el cambio de formato serán los siguientes:
Puesto de Tiempo de trabajo Tiempo de espera Tiempo de ciclo
% Utilización
trabajo (min) (min) (min)
57
Regulador 257.32 75.70 333.02 77.27%
Operador 227.10 105.92 333.02 68.19%
Verificador 34.83 298.18 333.02 10.46%
Según los porcentajes se puede visualizar que la mayor sobrecarga la tiene el

regulador, los puestos de operador y verificador cuentan con mayores tiempos de
espera. Se trabajará en los siguientes puntos en disminuir los tiempos de esperas y
aumentar el porcentaje de utilización del personal a cargo del cambio de formato
para un mejor uso del recurso humano.
4.2.3 Desarrollar las etapas del SMED

4.2.3.1 Primera etapa: Separación de operaciones internas y externas
Al realizar la descripción de las operaciones del regulador, operador y verificador en
el punto anterior, se observó que todas estas se iniciaron al parar la máquina para el
cambio de formato.
4.2.3.2 Segunda etapa: Conversión de operaciones internas en externas

Se procede a revisar cada operación interna del regulador, operador y verificador
para convertirla en operación externa teniendo en cuenta la seguridad del trabajador,
a continuación, el detalle por puesto de trabajo:
 Regulador
58
HOJA DE CONVERSIÓN DE OPERACIONES INTERNAS EN EXTERNAS
REGULADOR
Primera Segunda
etapa etapa
Tiempo
Externa
Externa
Nº Operaciones
Interna
Interna
(hh:mm:ss)
1 Cerrar llaves de gas natural, aire y oxígeno 00:00:50 x x

2 Esperar enfriamiento de la formadora 00:25:31 x x
3 Buscar vernier 00:00:36 x x
4 Ajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:21:23 x x
5 Abrir llaves de gas natural, aire, oxígeno 00:00:15 x x
6 Buscar cartón para encender los quemadores y encender 00:00:43 x x
7 Encender quemadores (abrir llave del gas natural) 00:02:30 x x
8 Verificar presión del gas natural, oxígeno y aire 00:01:15 x x
9 Ajustar velocidad de la máquina 00:00:20 x x
10 Alistar algunas herramientas 00:04:32 x x
11 Buscar trapos industriales 00:01:41 x x
12 Observar especificaciones del producto (plano) 00:00:50 x x
13 Ajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:06:38 x x
14 Regular quemadores (gas natural, oxígeno y aire) 00:17:10 x x
15 Ajustar quemadores 00:01:14 x x
16 Buscar pinza para sujetar ampolla formada 00:02:47 x x
17 Verificar dimensiones de una ampolla 00:04:21 x x
Reajustar regulación de quemadores (gas natural, oxígeno y
18
aire) 00:10:20 x x
19 Reajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:04:30 x x
21 Buscar y trasladar el equipo de medición de espesor fondo 00:08:35 x x
22 Medir el espesor de fondo de la ampolla 00:00:15 x x
23 Ajustar la altura de los quemadores 00:02:00 x x
24
aire) 00:07:00 x x
26 Reajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:03:35 x x
27 Reajustar la altura de los quemadores 00:02:36 x x
28
aire) 00:06:36 x x
30
aire) 00:04:00 x x
32 Medir del espesor de fondo de la ampolla 00:00:26 x x
33 Buscar patrones para verificar la verticalidad y excentricidad 00:06:48 x x
34 Verificar la verticalidad y excentricidad de la ampolla 00:00:50 x x
35
aire) 00:07:06 x x
59
37 Reajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:01:49 x x
38
aire) 00:05:57 x x
40 Ajustar horquillas de rail regulable 00:01:12 x x
42 Reajustar horquillas de rail regulable 00:00:09 x x
43 Cerrar llaves de gas natural, aire y oxígeno 00:00:48 x x
44 Desmontar quemadores para revisar (02) 00:20:05 x x
45 Buscar limpiaboquillas 00:05:17 x x
46 Limpiar los quemadores (02) 00:03:27 x x
47 Montar quemadores revisados y limpios (02) 00:17:51 x x
48 Reajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:03:40 x x
49 Abrir llaves de gas natural, aire, oxígeno 00:00:15 x x
50 Buscar cartón para encender los quemadores y encender 00:00:40 x x
51 Encender quemadores (abrir llave del gas natural) 00:02:20 x x
53
aire) 00:00:12 x x
54 Reajustar quemadores 00:00:15 x x
56 Buscar herramientas debido a préstamo de herramientas 00:02:19 x x
57 Ajustar tuerca de nueces 00:00:10 x x
60 Reajustar tuerca de nueces 00:00:06 x x
69 Ajustar manguera celeste del quemador N° 02 00:00:16 x x
73
aire) 00:00:14 x x
75 Realizar prueba de verticalidad de ampollas 00:01:06 x x
76 Verificar excentricidad de la ampolla 00:00:50 x x
79
aire) 00:00:06 x x
60
81
aire) 00:01:16 x x
84
aire) 00:01:20 x x
89 Ajustar manguera celeste del quemador N° 10 00:00:13 x x
91 Ajustar moleta 00:04:45 x x
92 Verificar formación de la estrangulación de la ampolla 00:00:15 x x
93 Bajar media carga de tubos de vidrio 00:00:51 x x
Esperar al operador que termine con cuadre de la línea de
95
impresión, horno y zona de rangos 00:25:01 x x
96 Esperar llenado de documentos 00:06:59 x x
Esperar pruebas que realiza la analista de calidad a la
97
ampolla fabricada 00:11:15 x x
98 Buscar medidor de espesor y vernier digital 00:00:55 x x
99
aire) 00:04:55 x x
100 Verificar dimensiones y espesor de una ampolla 00:02:05 x x
101
aire) 00:04:10 x x
102 Verificar dimensiones y espesor de una ampolla 00:01:45 x x
Esperar verificación del operador (impresión del texto de la
103
ampolla y fuerza de rotura) 00:01:09 x x
104
Resumen
Actual Propuesto
Operación Operación Operación Operación
interna externa interna externa
Cantidad 104 0 88 16
Tiempo (hh:mm:ss) 05:33:01 00:00:00 04:51:17 00:41:44
Porcentaje (%) 100% 0.0% 87.5% 12.5%
La conversión de operaciones internas a externas en esta fase para el puesto de

regulador disminuye en un 11.8% las operaciones internas.
 Operador
61
OPERADOR
Primera Segunda
etapa etapa
Tiempo
Externa
Externa
Nº Operaciones
Interna
Interna
(hh:mm:ss)
Trasladar y revisar documentación del producto nuevo (O/P,

1 x x
boceto, plano, etiquetas y etc) 00:01:25
2 Levantar la tapa superior del horno para enfriamiento 00:01:06 x x
Solicitar entrega de tubos de vidrio hidrolítico tipo I al
3 x x
almacén y bandejas de cartónplast 00:00:45
4 Revisar pantalla vs boceto del nuevo producto 00:01:00 x x
Dar conformidad de entrega del tubo vidrio y bandejas de
5 x x
cartónplast 00:00:45
Verificar si la nueva O/P ha sido iniciada en el ERP por el
6
supervisor 00:01:02 x x
Buscar herramientas llaves mixtas, juego de llaves allen,
7
tijera y cuchilla 00:01:15 x x
Verificar estado de cinta teflón de la plataforma de capacidad
8
de la formadora 00:00:22 x x
9 Buscar cinta teflón 00:03:09 x x
Cubrir con cinta teflón la plataforma de capacidad de la
10
formadora 00:03:10 x x
11 Buscar guantes de hilo blanco y cuchilla 00:01:00 x x
12 Abrir paquetes de tubos de vidrio 00:00:29 x x
Transportar y cargar tubos de vidrio hidrolítico tipo I a la
13
formadora 00:07:30 x x
14 Ajustar perno de la cadena de la caída de la formadora 00:02:00 x x
Desechar la merma del producto anterior de los tachos
15
metálicos 00:00:42 x x
16 Limpiar canaleta de descarga del producto a la línea 00:01:20 x x
Verificar estado de cinta teflón en la canaleta de descarga
17
del producto a la línea 00:00:28 x x
Buscar herramientas llaves mixtas, destornilladores y juego
18
de llaves allen 00:00:51 x x
19 Desmontar canaleta de descarga 00:01:00 x x
Cubrir con cinta teflón la canaleta de descarga del producto
20
a la línea 00:03:54 x x
21 Montar canaleta de descarga 00:01:22 x x
22 Limpiar el interior del horno 00:12:46 x x
23 Buscar thinner y trapos industriales 00:01:31 x x
24 Desmontar envase de pintura del aro de rotura 00:01:09 x x
25 Limpiar envase de pintura del aro de rotura 00:06:04 x x
26 Retirar pantalla de impresión del producto anterior 00:00:25 x x
Limpiar portapantalla, espátula portagoma y línea de
27
impresión de las manchas de pintura 00:03:55 x x
28 Esperar formación de ampolla 01:17:51 x x
Programar el sistema Hot-End según dimensiones de la
31 00:03:35
ampolla x x
62
32 Verificar parámetros dimensionales en el sistema Hot-End 00:00:50 x x
33 Verificar distancia de la cadena al tope la regleta 00:00:39 x x
Buscar llave allen para aflojar y mover el ancho de la cadena
34
de la linea de impresión 00:00:27 x x
Ajustar los pernos para mover el ancho de la cadena de la
35
linea de impresión 00:03:51 x x
Reajustar los pernos para mover el ancho de la cadena de la
36
linea de impresión 00:01:55 x x
37 Mezclar pintura del aro de rotura con aceite serigráfico 00:01:35 x x
38 Montar depósito de pintura del aro de rotura 00:01:22 x x
39 Regular sistema de aro de rotura 00:15:02 x x
40 Regular la línea de impresión de texto 00:19:10 x x
Realizar pruebas de fuerza de rotura y verificación de la
41
impresión de texto en las ampollas 00:05:04 x x
42 Revisar estado de disco de aro de rotura 00:01:10 x x
43 Solicitar un nuevo disco de aro de rotura a mantenimiento 00:10:44 x x
44 Desmontar disco de aro de rotura desgastado 00:00:53 x x
45 Montar nuevo disco de aro de rotura 00:01:02 x x
46 Reajustar regulación del sistema de aro de rotura 00:13:02 x x
47 Reajustar regulación de la línea de impresión de texto 00:07:15 x x
Realizar pruebas de fuerza de rotura y verificación de la
48
impresión de texto en las ampollas 00:02:31 x x
49 Reajustar regulación de la línea de impresión de texto 00:04:04 x x
Realizar pruebas de verificación de la impresión de texto en
50
las ampollas 00:01:40 x x
51 Reajustar regulación de la línea de impresión de texto 00:03:04 x
Realizar pruebas de verificación de la impresión de texto en
52
las ampollas 00:00:49 x
53 Buscar destornillador 00:01:31 x x
Retirar protectores que cubren los ejes de movimiento de la
54
cadena transportadora 00:03:09 x x
55 Limpiar la zona de los ejes de movimiento de las cadenas 00:01:15 x x
56 Ajustar cadena del horno 00:20:01 x x
Colocar protectores que cubren los ejes de movimiento de la
57
cadena transportadora 00:03:00 x x
Sincronizar cadena del horno con cadena de transporte a la
58
zona de rangos 00:02:33 x x
59 Ajustar el sistema electrónico de la zona de rangos 00:08:05 x x
Revisar transcurso de ampollas desde la zona de impresión
60
hasta la zona de rangueo 00:01:15 x x
61 Ordenar zona de impresión, horno y zona de rangos 00:02:25 x x
Reajustar funcionamiento de la línea de impresión,
62
sincronización al horno y clasificación de rangos 00:07:47 x x
63 Esperar llenado de documentos 00:06:59 x x
64
Reajustar funcionamiento de la línea de impresión,
65
sincronización al horno y clasificación de rangos 00:13:50 x x
66 Verificar impresión de texto en la ampolla 00:00:27 x x
67 Verificar fuerza de rotura 00:00:42 x x
68
63
Resumen
Actual Propuesto
Cantidad 68 0 54 14
Tiempo (hh:mm:ss) 05:33:01 00:00:00 05:17:49 00:15:12
Porcentaje (%) 100% 0.0% 95.4% 4.6%
operador disminuye en un 4.6% las operaciones internas.
 Verificador

VERIFICADOR
Primera Segunda
etapa etapa
Tiempo
Externa
Externa
Nº Operaciones
Interna
Interna
(hh:mm:ss)
1 Ordenar y limpiar mesa de revisión 00:03:25 x x

2 Ordenar documentación del producto nuevo 00:01:01 x x
3 Buscar trapos industriales 00:01:15 x x
4 Limpiar pizarra donde se coloca la identificación del producto 00:01:30 x x
Colocar datos del producto nuevo en la pizarra de
5 00:00:55
identificación del producto x x
6 Limpiar zona de rangos 00:04:35 x x
7 Limpiar la línea de producción 00:13:50 x x
Trasladar bandejas de cartonplast debajo de la mesa de
8 00:01:20 x
revisión x
9 Esperar fabricación de la ampolla 04:22:07 x x
Llenar registros de producción (despeje de línea, control de
10
procesos y orden de trabajo) 00:06:59 x x
11 x x
ampolla fabricada 00:11:15
Esperar ajuste de regulación y verificación de la impresión
12 00:14:59 x x
del texto de la ampolla
13 x x
ampolla fabricada 00:09:50
Resumen
Actual Propuesto
Cantidad 13 0 10 3
Tiempo (hh:mm:ss) 05:33:01 00:00:00 05:16:26 00:16:35
Porcentaje (%) 100% 0.0% 95.0% 5.0%
64
verificador disminuye en un 5.0 % las operaciones internas.
En los tres puestos de trabajo las operaciones internas convertidas a externas son
en preparaciones y verificaciones para el cambio de formato.
4.2.3.3 Tercera etapa: Perfeccionar las operaciones internas y externas
En esta etapa se revisa las operaciones internas y externas en cada puesto de

trabajo (regulador, operador y verificador) para disminuir los tiempos de las
operaciones.
Perfeccionar las operaciones externas

Para disminuir el tiempo de las operaciones externas, se procede a alistar lo
siguiente:
- Listado de operaciones externas (LOE)
- Listado de preparación de materiales (LPM)
- Listado de almacenamiento de materiales (LAM)
- Listado de verificación a la línea Ampolletera (LVLA)
- Cinturón del operador y regulador con las herramientas a utilizar. (COR)
- Mantenimiento preventivo a las partes principales de la línea ampolletera.
(MPLA)
- Mesa de pruebas de medida (MPM)
- Dispositivo para encender la formadora (DEF)
Regulador
HOJA DE REDUCCIÓN DE LAS OPERACIONES EXTERNAS

REGULADOR
Tiempo
Nº Operaciones actual Nota
(hh:mm:ss)
3 Buscar vernier 00:00:36 COR
6 Buscar cartón para encender los quemadores y encender 00:00:43 DEF
10 Alistar algunas herramientas 00:04:32 LPM
11 Buscar trapos industriales 00:01:41 LPM
16 Buscar pinza para sujetar ampolla formada 00:02:47 LPM
21 Buscar y trasladar el equipo de medición de espesor fondo 00:08:35 MPM
33 Buscar patrones para verificar la verticalidad y excentricidad 00:06:48 MPM
45 Buscar limpiaboquillas 00:05:17 MPLA
65
50 Buscar cartón para encender los quemadores y encender 00:00:40 DEF
56 Buscar herramientas debido a préstamo de herramientas 00:02:19 COR
69 Ajustar manguera celeste del quemador N° 02 00:00:16 LVLA
89 Ajustar manguera celeste del quemador N° 10 00:00:13 LVLA
98 Buscar medidor de espesor y vernier digital 00:00:55 MPM
Operador

OPERADOR
Tiempo
(hh:mm:ss)
Trasladar y revisar documentación del producto nuevo (O/P, LOE
1
boceto, plano, etiquetas y etc.) 00:01:25
Solicitar entrega de tubos de vidrio hidrolítico tipo I al almacén y LOE
3
bandejas de cartónplast 00:00:45
4 Revisar pantalla vs boceto del nuevo producto 00:01:00 LOE
Dar conformidad de entrega del tubo vidrio y bandejas de LOE
5
cartónplast 00:00:45
Buscar herramientas llaves mixtas, juego de llaves allen, tijera y COR
7
cuchilla 00:01:15
Verificar estado de cinta teflón de la plataforma de capacidad LVLA
8
de la formadora 00:00:22
9 Buscar cinta teflón 00:03:09 LPM
11 Buscar guantes de hilo blanco y cuchilla 00:01:00 LPM
12 Abrir paquetes de tubos de vidrio 00:00:29 LPM
Desechar la merma del producto anterior de los tachos LOE
15
metálicos 00:00:42
Buscar herramientas llaves mixtas, destornilladores y juego de COR
18
llaves allen 00:00:51
23 Buscar thinner y trapos industriales 00:01:31 LPM
Buscar llave allen para aflojar y mover el ancho de la cadena de COR
34
la linea de impresión 00:00:27
53 Buscar destornillador 00:01:31 COR
Verificador

VERIFICADOR
Tiempo
(hh:mm:ss)
3 Buscar trapos industriales 00:01:15 LPM
4 Limpiar pizarra donde se coloca la identificación del producto 00:01:30 LOE
66
7 Limpiar la línea de producción 00:13:50 LOE
Resumen, se propone lo siguiente:
Operación Tiempo Mejora propuesta, Tiempo
externa Ahorro Responsabilidad
actual preparar y/o ejecutar: propuesto
Buscar Cinturón del operador y
herramientas regulador con las
00:20:40 00:02:21 00:18:19 Regulador
herramientas a utilizar.
(COR)
Buscar cartón Dispositivo para
para encender 00:01:23 encender la formadora 00:00:16 00:01:07 Regulador
quemadores (DEF)
Buscar trapos
industriales, Listado de preparación
thinner, cinta 00:09:05 de materiales (LPM) 00:04:30 00:04:35 Operador
teflón, etc
Buscar equipo de
espesor de Mesa de pruebas de
00:16:18 00:00:10 00:16:08 Regulador
medida y medida (MPM)
patrones
Buscar Mantenimiento
limpiaboquillas preventivo a las partes
00:05:17 principales de la línea 00:00:00 00:05:17 Técnico
ampolletera. (MPLA)
Ajustar manguera
celeste del
Listado de verificación a
quemador y
00:00:51 la línea ampolletera 00:00:45 00:00:06 Regulador
verificar estado
(LVLA)
de cinta teflón de
la plataforma
Operaciones de
Listado de operaciones
preparación y 00:19:57 00:15:02 00:04:55 Operador
externas (LOE)
limpieza
1:13:31 0:23:04 0:50:17
En total el tiempo de operación externa sería 00:23:04.
Perfeccionar las operaciones internas
Para disminuir el tiempo de operaciones internas, se procede a alistar y/o desarrollar

lo siguiente:
- Listado de operaciones internas del regulador (LOI-R)
- Listado de operaciones internas del operador (LOI-O)
- Listado de operaciones internas del verificador (LOI-V)
67
- Mantenimiento preventivo a las partes principales de la línea ampolletera.
(MPLA)
- Mesa de pruebas de medida (MPM)
- Dispositivo para encender la formadora (DEF)
- Uso de guantes térmicos (UGT)
- Cuadro visual de parámetros iniciales de regulación de la formadora (CPIRF)
- Cuadro visual de velocidades de la formadora (CVF)
- Patrón de distancia entre tubo de vidrio y quemador (PDTQ)
- Muestra de ampolla a fabricar (MAF)
- Registro de consideraciones para la formación de una ampolla (RCFA)
- Prueba de control de calidad (PCC)
- Espera de formación de ampolla (EFA)
- Poka Yoke en el cuadre de pantalla de impresión (PYCPI)
Regulador
HOJA DE REDUCCIÓN DE LAS OPERACIONES INTERNAS

REGULADOR
Tiempo
(hh:mm:ss)
1 Cerrar llaves de gas natural, aire y oxígeno 00:00:50 CPIRF
2 Esperar enfriamiento de la formadora 00:21:28 UGT
4 Ajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:21:23 PDTQ
5 Abrir llaves de gas natural, aire, oxígeno 00:00:15 CPIRF
7 Encender quemadores (abrir llave del gas natural) 00:02:30 DEF
8 Verificar presión del gas natural, oxígeno y aire 00:01:15 CPIRF
9 Ajustar velocidad de la máquina 00:00:20 CVF
12 Observar especificaciones del producto (plano) 00:00:50 LOI-R
13 Ajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:06:38 LOI-R
14 Regular quemadores (gas natural, oxígeno y aire) 00:17:10 RCFA
15 Ajustar quemadores 00:01:14 RCFA
17 Verificar dimensiones de una ampolla 00:04:21 RCFA
18 Reajustar regulación de quemadores (gas natural, oxígeno y aire) 00:10:20 RCFA
19 Reajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:04:30 LOI-R
22 Medir el espesor de fondo de la ampolla 00:00:15 MPM
23 Ajustar la altura de los quemadores 00:02:00 LOI-R
26 Reajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:03:35 PDTQ
27 Reajustar la altura de los quemadores 00:02:36 LOI-R
68
32 Medir del espesor de fondo de la ampolla 00:00:26 MPM
34 Verificar la verticalidad y excentricidad de la ampolla 00:00:50 LOI-R
37 Reajustar soporte regulador de altura de cuerpo 00:01:49 LOI-R
40 Ajustar horquillas de rail regulable 00:01:12 LOI-R
42 Reajustar horquillas de rail regulable 00:00:09 LOI-R
43 Cerrar llaves de gas natural, aire y oxígeno 00:00:48 CPIRF
44 Desmontar quemadores para revisar (02) 00:20:05 MPLA
46 Limpiar los quemadores (02) 00:03:27 MPLA
47 Montar quemadores revisados y limpios (02) 00:17:51 MPLA
48 Reajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio 00:03:40 MPLA
49 Abrir llaves de gas natural, aire, oxígeno 00:00:15 MPLA
51 Encender quemadores (abrir llave del gas natural) 00:02:20 MPLA
52 Observar especificaciones del producto (plano) 00:00:40 MPLA
53 Reajustar regulación de quemadores (gas natural, oxígeno y aire) 00:00:12 MPLA
54 Reajustar quemadores 00:00:15 MPLA
55 Verificar dimensiones de una ampolla 00:00:39 MPLA
57 Ajustar tuerca de nueces 00:00:10 LOI-R
59 Verificar dimensiones de una ampolla 00:01:22 LOI-R
60 Reajustar tuerca de nueces 00:00:06 LOI-R
61 Reajustar quemadores 00:00:08 RCFA
75 Realizar prueba de verticalidad de ampollas 00:01:06 LOI-R
76 Verificar excentricidad de la ampolla 00:00:50 LOI-R
69
91 Ajustar moleta 00:04:45 LOI-R
92 Verificar formación de la estrangulación de la ampolla 00:00:15 LOI-R
93 Bajar media carga de tubos de vidrio 00:00:51 LOI-R
94 Verificar dimensiones de una ampolla 00:02:01 LOI-R
Esperar al operador que termine con cuadre de la línea de LOI-O
95
impresión, horno y zona de rangos 00:25:01
96 Esperar llenado de documentos 00:06:59 LOI-V
Esperar pruebas que realiza la analista de calidad a la ampolla PCC
97
fabricada 00:11:15
100 Verificar dimensiones y espesor de una ampolla 00:02:05 RCFA
102 Verificar dimensiones y espesor de una ampolla 00:01:45 RCFA
Esperar verificación del operador (impresión del texto de la LOI-O
103
ampolla y fuerza de rotura) 00:01:09
104
fabricada 00:09:50
Operador

OPERADOR
Tiempo
(hh:mm:ss)
2 Levantar la tapa superior del horno para enfriamiento 00:01:06 LOI-O
Verificar si la nueva O/P ha sido iniciada en el ERP por el LOI-O
6
supervisor 00:01:02
10 Cubrir con cinta teflón la plataforma de capacidad de la formadora 00:03:10 LOI-O
Transportar y cargar tubos de vidrio hidrolítico tipo I a la LOI-V
13
formadora 00:07:30
14 Ajustar perno de la cadena de la caída de la formadora 00:02:00 LOI-O
16 Limpiar canaleta de descarga del producto a la línea 00:01:20 LOI-O
Verificar estado de cinta teflón en la canaleta de descarga del LOI-O
17
producto a la línea 00:00:28
19 Desmontar canaleta de descarga 00:01:00 LOI-O
Cubrir con cinta teflón la canaleta de descarga del producto a la LOI-O
20
línea 00:03:54
21 Montar canaleta de descarga 00:01:22 LOI-O
22 Limpiar el interior del horno 00:12:46 LOI-V
24 Desmontar envase de pintura del aro de rotura 00:01:09 LOI-V
25 Limpiar envase de pintura del aro de rotura 00:06:04 LOI-V
70
26 Retirar pantalla de impresión del producto anterior 00:00:25 LOI-V
Limpiar portapantalla, espátula portagoma y línea de impresión LOI-V
27
de las manchas de pintura 00:03:55
28 Esperar formación de ampolla 01:17:51 MAF
29 Observar especificaciones del producto (plano) 00:00:40 LOI-O
30 Verificar dimensiones de una ampolla 00:00:17 LOI-O
31 Programar el sistema Hot-End según dimensiones de la ampolla 00:03:35 LOI-O
32 Verificar parámetros dimensionales en el sistema Hot-End 00:00:50 LOI-O
33 Verificar distancia de la cadena al tope la regleta 00:00:39 LOI-O
Ajustar los pernos para mover el ancho de la cadena de la linea LOI-O
35
de impresión 00:03:51
Reajustar los pernos para mover el ancho de la cadena de la LOI-O
36
linea de impresión 00:01:55
37 Mezclar pintura del aro de rotura con aceite serigráfico 00:01:35 LOI-V
38 Montar depósito de pintura del aro de rotura 00:01:22 LOI-V
39 Regular sistema de aro de rotura 00:15:02 LOI-O
40 Regular la línea de impresión de texto 00:19:10 PYCPI
Realizar pruebas de fuerza de rotura y verificación de la LOI-O
41
impresión de texto en las ampollas 00:05:04
42 Revisar estado de disco de aro de rotura 00:01:10 MPLA
43 Solicitar un nuevo disco de aro de rotura a mantenimiento 00:10:44 MPLA
44 Desmontar disco de aro de rotura desgastado 00:00:53 MPLA
45 Montar nuevo disco de aro de rotura 00:01:02 MPLA
46 Reajustar regulación del sistema de aro de rotura 00:13:02 MPLA
47 Reajustar regulación de la línea de impresión de texto 00:07:15 MPLA
Realizar pruebas de fuerza de rotura y verificación de la MPLA
48
impresión de texto en las ampollas 00:02:31
Realizar pruebas de verificación de la impresión de texto en las MPLA
50
ampollas 00:01:40
Realizar pruebas de verificación de la impresión de texto en las MPLA
52
ampollas 00:00:49
Retirar protectores que cubren los ejes de movimiento de la LOI-V
54
cadena transportadora 00:03:09
55 Limpiar la zona de los ejes de movimiento de las cadenas 00:01:15 LOI-V
56 Ajustar cadena del horno 00:20:01 LOI-O
Colocar protectores que cubren los ejes de movimiento de la LOI-O
57
cadena transportadora 00:03:00
Sincronizar cadena del horno con cadena de transporte a la zona LOI-O
58
de rangos 00:02:33
59 Ajustar el sistema electrónico de la zona de rangos 00:08:05 LOI-O
Revisar transcurso de ampollas desde la zona de impresión hasta LOI-O
60
la zona de rangueo 00:01:15
61 Ordenar zona de impresión, horno y zona de rangos 00:02:25 LOI-V
Reajustar funcionamiento de la línea de impresión, sincronización LOI-O
62
al horno y clasificación de rangos 00:07:47
63 Esperar llenado de documentos 00:06:59 LOI-V
64
fabricada 00:11:15
65 Reajustar funcionamiento de la línea de impresión, sincronización 00:13:50 PYCPI
71
al horno y clasificación de rangos
66 Verificar impresión de texto en la ampolla 00:00:27 LOI-O
67 Verificar fuerza de rotura 00:00:42 LOI-O
68
fabricada 00:09:50
Verificador

VERIFICADOR
Tiempo
(hh:mm:ss)
1 Ordenar y limpiar mesa de revisión 00:03:25 LOI-V
2 Ordenar documentación del producto nuevo 00:01:01 LOI-V
Colocar datos del producto nuevo en la pizarra de identificación LOI-V
5 00:00:55
del producto
6 Limpiar zona de rangos 00:04:35 LOI-V
8 Trasladar bandejas de cartonplast debajo de la mesa de revisión 00:01:20 LOI-V
9 Esperar fabricación de la ampolla 04:22:07 LOI-R
Llenar registros de producción (despeje de línea, control de LOI-V
10
procesos y orden de trabajo) 00:06:59
11
fabricada 00:11:15
Esperar ajuste de regulación y verificación de la impresión del LOI-R
12 00:14:59
texto de la ampolla LOI-O
13
fabricada 00:09:50
Resumen, se propone lo siguiente:

Tiempo Mejora propuesta, Tiempo
Operación interna Ahorro Responsabilidad
actual preparar y/o ejecutar: propuesto
Abrir, cerrar las
Cuadro visual de
llaves gas natural,
parámetros iniciales de
oxígeno y aire, y 00:02:20 00:01:21 00:00:59 Regulador
regulación de la
también revisión de
formadora (CPIRF)
las presiones
Esperar
Uso de guantes térmicos
enfriamiento de la 00:21:28 00:00:00 00:21:28 Regulador
(UGT)
formadora
Ajustar y reajustar
Patrón de distancia entre
distancia de los
00:24:58 tubo de vidrio y quemador 00:05:33 00:19:25 Regulador
quemadores al tubo
(PDTQ)
de vidrio
Dispositivo para encender
Encender
00:02:30 la formadora (DEF) 00:01:01 00:01:29 Regulador
quemadores
Cuadro visual de
Ajustar velocidad de
00:00:20 velocidades de la 00:00:18 00:00:02 Regulador
la máquina
formadora (CVF)
72
Operaciones de Listado de operaciones
ajustes, mediciones internas del regulador
00:33:30 - - Regulador
y reajustes del (LOI-R)
regulador.
Regular Registro de
quemadores (gas consideraciones para la
natural, oxígeno y 01:41:04 formación de una ampolla 01:06:19 00:34:45 Regulador
aire) y reajustar (RCFA)
quemadores
Medir espesor de Mesa de pruebas de
fondo de la ampolla 00:00:41 medida (MPM) 00:00:29 00:00:12 Regulador
Limpiar Mantenimiento preventivo

quemadores y a las partes principales
01:36:26 00:00:00 01:36:26 Técnico
cambio del disco de de la línea ampolletera.
aro de rotura. (MPLA)
Operaciones de
Listado de operaciones
limpieza, ajuste,
01:57:15 internas del operador - - Operador
montaje y pruebas
(LOI-O)
del operador.
Operaciones de
preparación, Listado de operaciones
limpieza, montaje y 00:59:50 internas del verificador - - Verificador
desmontaje del (LOI-V)
verificador.
Esperar pruebas
que realiza la Analista de
Prueba de control de
analista de calidad 00:21:05 - - control de
calidad (PCC)
a la ampolla calidad
fabricada
Operador espera
formación de una
Muestra de ampolla a
ampolla para la 01:17:01 00:00:00 01:17:01 Operador
fabricar (MAF)
regulación de la
línea de impresión
Regular la línea de
impresión de texto y
Poka Yoke en el cuadre
reajustar
00:33:00 de pantalla de impresión 00:11:23 00:21:37 Operador
funcionamiento de
(PYCPI)
la línea de
impresión de texto.
07:09:06 01:28:24 04:33:34
A continuación en el cuadro W se muestra el diagrama de actividades múltiples

propuesto el cual nos muestra la correlación del regulador, operador y vericador en
el cambio de formato (Ampolla de 01 ml a 02 ml).
73
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES
Línea: Am pollas DAM: N°02
Elaborado por: Lizbet Huayllani Método: Propues to
Escala total Escala parcial
(min) (min) Regulador Operador Verificador
59.8
92.1
109.2
59.8 59.8
92.1 32.3
76.5
28.3
109.2 17.1
11.3
120.5 11.3
125.6 5.1 6.0 5.1

126.5 0.9
9.8 11.0
136.3 9.8
Tiempo de trabajo
Tiempo de espera
Resumen de los porcentajes de utilización del personal (regulador, operador y

verificador) asignado para el cambio de formato serán los siguientes:
Puesto de Tiempo de trabajo Tiempo de espera Tiempo de ciclo
% Utilización
trabajo (min) (min) (min)
Regulador 115.25 20.98 136.33 84.61%
Operador 97.18 39.15 136.33 71.28%
Verificador 59.83 76.50 136.33 43.84%
Por los porcentajes se puede visualizar que se realiza un mejor aprovechamiento de
la mano de obra (Regulador, operador y verificador), se tiene una disminución de los
tiempos de espera.
74
4.2.4 Sostenibilidad del modelo
Para mantener todo lo alcanzado hasta la fase anterior se procede a trabajar la
mano de obra y la estandarización.
 Mano de obra
Se define las competencias que cada puesto de trabajo debe tener para poder
desarrollar los cambios de formato en una línea ampolletera, para esto se crea los
perfiles de competencias de cada puesto de trabajo según cambio de formato. Para
la competencia de cada trabajador por operación se utilizará una escala Likert que
otorgará la información necesaria para poder designar al personal en un cambio de
formato o en caso contrario pase una capacitación.
Las operaciones serán medidas con la siguiente escala:
Calificación por competencia
Sabe pero
Domina sin Domina y puede
No sabe Está aprendiendo necesita
supervisión enseñar
supervisión
0 1 2 3 4
Perfil de competencias
Regulador
PERFIL DE COMPETENCIAS
Nombre del puesto de trabajo: Regulador
Tipo de cambio de formato: Ampolla de 01 (AR) a 02 (AR) ml
Mínima Óptima
Nivel de competencia para cada
operación
Operaciones:
1 Interpretar plano.
2 Ajustar manguera de los quemadores.
3 Verificar estado de cinta teflón de plataforma.
4 Preparar mesa de pruebas de medidas.
5 Preparar dispositivo para encender la formadora.
6 Preparar cinturón del operador y regulador con las herramientas a utilizar.
7 Abrir y cerrar las llaves gas natural, oxígeno y aire.
8 Revisar las presiones de los manómetros.
9 Usar guantes térmicos.
10 Ajustar distancia de los quemadores al tubo de vidrio .
11 Regular quemadores (gas natural, oxígeno y aire).
12 Ajustar quemadores.
13 Verificar dimensiones de una ampolla.
75
14 Ajustar soporte regulador de altura de cuerpo.
15 Ajustar la altura de los quemadores.
16 Verificar la verticalidad de la ampolla
17 Verificar excentricidad de la ampolla
18 Ajustar horquillas de rail regulable
19 Ajustar tuerca de nueces
20 Ajustar moleta
21 Bajar carga de tubos de vidrio
Operador
Nombre del puesto de trabajo: Operador
Mínima Óptima
operación
Operaciones:
2 Preparar materiales (trapos industriales, thinner, cinta teflón, etc).
3 Revisar documentación del producto nuevo.
Solicitar y dar conformidad de entrega de tubos de vidrio y bandejas de cartónplast
4
del almacén.
5 Revisar pantalla vs boceto del nuevo producto.
6 Desechar merma del producto anterior de los tachos metálicos.
7 Limpiar pizarra donde se coloca la identificación del producto.
8 Limpiar la línea de producción.
9 Levantar la tapa superior del horno para enfriamiento.
10 Verificar si la nueva O/P ha sido iniciada en el ERP por el supervisor.
11 Cubrir con cinta teflón la plataforma de capacidad de la formadora.
12 Ajustar perno de la cadena de la caída de la formadora.
13 Verificar estado de cinta teflón en la canaleta de descarga del producto a la línea.
14 Montar y desmontar canaleta de descarga.
15 Limpiar canaleta de descarga del producto a la línea.
16 Cubrir con cinta teflón la canaleta de descarga del producto a la línea.
17 Verificar dimensiones de una ampolla.
18 Programar el sistema Hot-End según dimensiones de la ampolla.
19 Verificar parámetros dimensionales en el sistema Hot-End.
20 Verificar distancia de la cadena al tope la regleta.
21 Ajustar los pernos para mover el ancho de la cadena de la linea de impresión.
22 Regular sistema de aro de rotura.
23 Verificar impresión de texto en la ampolla.
24 Verificar fuerza de rotura del aro.
25 Utilizar topes para el cuadre de la pantalla de impresión.
26 Ajustar cadena del horno.
27 Colocar protectores que cubren los ejes de movimiento de la cadena
76
transportadora.
28 Sincronizar cadena del horno con cadena de transporte a la zona de rangos.
29 Ajustar el sistema electrónico de la zona de rangos.
30 Alistar muestra de ampolla a fabricar.
Verificador
Nombre del puesto de trabajo: Verificador
Mínima Óptima
operación
Operaciones:
2 Transportar y cargar tubos de vidrio hidrolítico tipo I a la formadora.
3 Montar y desmontar envase de pintura del aro de rotura.
4 Limpiar el interior del horno.
5 Limpiar envase de pintura del aro de rotura.
6 Retirar pantalla de impresión del producto anterior.
Limpiar portapantalla, espátula portagoma y línea de impresión de las
7
manchas de pintura.
8 Mezclar pintura del aro de rotura con aceite serigráfico.
9 Retirar protectores que cubren los ejes de movimiento de la cadena transportadora.
10 Limpiar la zona de los ejes de movimiento de las cadenas.
11 Ordenar zona de impresión, horno y zona de rangos.
12 Ordenar y limpiar mesa de revisión.
13 Ordenar documentación del producto nuevo .
14 Colocar datos del producto nuevo en la pizarra de identificación del producto.
15 Limpiar zona de rangos.
16 Trasladar bandejas de cartonplast debajo de la mesa de revisión.
Llenar registros de producción (despeje de línea, control de procesos y orden de
17
trabajo).
 Estandarizar
Se crea los formatos para la estandarización de los check list:
- Listado de operaciones
- Listado de consideraciones para la formación de una ampolla,
- Listado de preparación de materiales
- Listado de verificación de las partes principales de la línea ampolletera
- Cuadros visuales
- Perfil de competencias regulador.
77
- Perfil de competencias operador.
- Perfil de competencias verificador.
CAPÍTULO V. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Se evalúa el impacto económico que resultaría al aplicar el modelo propuesto

mediante un análisis de beneficio costo seguida de su interpretación.
5.1 Costos
Los costos de todo lo propuesto se detalla en el siguiente cuadro:
Recurso Frecuencia Unidad Costo Costo anual

Elaboración de formatos Una vez - S/ 125.00 S/ 125.00
Cinturón portaherramientas Una vez 2 S/ 144.00 S/ 144.00
Guantes térmicos Anual 1 S/ 25.00 S/ 25.00
Patrón de distancia Una vez 1 S/ 30.00 S/ 30.00
Dispositivo para encender la formadora Una vez 1 S/ 30.00 S/ 30.00
Mesa de pruebas de medida Una vez 1 S/ 490.00 S/ 490.00
Topes para cuadre de pantalla Una vez 1 S/ 60.00 S/ 60.00
Mantenimiento preventivo en limpieza de
Mensual - S/ 9.40 S/ 112.80
quemadores y disco de aro de rotura
Comprar herramientas para la línea Anual - S/ 180.00 S/ 180.00
S/ 1,196.80
5.2 Ahorro
En el capítulo anterior se desarrolló el modelo propuesto en el cual se demuestra
que un cambio de formato de ampolla de 01 (AR) a 02 (AR) ml disminuye el tiempo
de preparación de máquina.
Tiempos de preparación de máquina

Tipo de cambio de formato Actual (min) Propuesto (min) Ahorro de tiempo (min)
A01 (AR) a A02 (AR) 333.02 136.33 196.69
Por tanto se cuenta con un ahorro 196 minutos por cada regulación de este tipo de
cambio de formato, en porcentaje representa en ahorro un 59.1%.
78
En el año 2017 se han presentado 23 regulaciones de este tipo de cambio de
formato,
5.3 Análisis de beneficio costo
5.4 Interpretación de resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
 Se deben incluir en los planes de entrenamiento del personal las

capacitaciones en las operaciones del cambio de formato.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Quispe S. K. Reducción de plazos de producción e incremento de la

productividad mediante aplicación de herramientas Lean Manufacturing en
una empresa metalmecánica (Tesis para optar el título profesional de
Ingeniero Industrial).Lima: Universidad Nacional de Ingeniería; 2016.
2. Contreras M. G. y Mejía Z. S. Implementación de Lean Manufacturing para
incrementar la competitividad de la línea de poliéster en la empresa textil El
Amazonas (Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial). Lima:
Universidad Nacional de Ingeniería; 2013.
3. Baluis F. C. Optimización de procesos en la fabricación de termas eléctricas
utilizando herramientas de Lean Manufacturing (Tesis para optar el título
profesional de Ingeniero Industrial) Lima: Pontificia Universidad Católica del
Perú; 2013.
4. Lema C. H. Propuesta de mejora del proceso productivo de la línea de
productos de papel tisú mediante el empleo de herramientas de manufactura
esbelta (Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial) Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú; 2014
79
5. Fernández G., R. La mejora de la productividad en la pequeña y mediana
empresa. Alicante: Club Universitario; 2013.
6. Gonzales H., León G. Marulanda N. Factores claves de éxito en la
implementación de Lean Manufacturing en algunas empresas con sede en
Colombia. Revista científica Tendencias, 2016; 18 (1): 85-100.
7. Cantú J. Desarrollo de una cultura de calidad. 4ta ed. México: Mc Graw Hill;
2011
8. Rivera L. Justificación conceptual de un modelo de Implementación de Lean
Manufacturing. Revista Heurística, 2008; 15 (1): 91-106.
9. Bonilla E., Díaz B., Kleeberg F. y Noriega M. Mejora continua de los procesos
Herramientas y técnicas. Lima: Universidad de Lima Fondo Editorial; 2010.
10. Galindo C. y Villaseñor C. Conceptos y reglas de Lean Manufacturing. 2da ed.
México: Limusa; 2016.
11. VIII LACCEI Latin American and Caribbean Conference for Engineering and
Technology. Arequipa; 1-4 de Junio 2010: Universidad Católica de Santa
María; 2010.
12. Prokopenko J. La gestión de la productividad. Ginebra: OIT; 1989.
13. Agustín C., José. Mejora de métodos y tiempos de fabricación. 1ra Edición.
Barcelona España: Marcombo; 2012.
ANEXOS
La Escala de Likert es un sistema de medición que se aplica a las encuestas con el objeto de
analizar opiniones o medir posiciones en base a formatos de pregunta que incluyen una variedad
de respuestas fijas, normalmente cinco o siete, entre las que el encuestado deberá elegir.
El uso de la Escala de Likert es una opción muy ventajosa porque los resultados se podrán
observar de manera gráfica y de forma bastante rápida, lo que ayudará en la agilidad del
proceso de toma de decisiones.
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/la-escala-de-likert-y-la-planificacion/
80

1.tesis SMED - Lizbet - Lau

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1.tesis SMED - Lizbet - Lau

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

“DISEÑO DE UN MODELO UTILIZANDO LA HERRAMIENTA SMED

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

A mis padres Orfelinda y Fredy, por su apoyo incondicional en cada momento de mi

A mi alma mater la UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA y profesores de

Finalmente, expresó mi agradecimiento infinito y admiración a mi asesora la Ing.

Vista N° 01 Productos Ampollas .............................................................................................................. 9

Esquema N° 01 Organigrama de la empresa ........................................................................................ 11

1.1 Descripción de la empresa

1.1.3 Política de calidad

 El incremento de la satisfacción de nuestros clientes.

Vista N° 01 Productos Ampollas

Fuente: Página Web Amfa Vitrum S.A

Elaboración: Amfa Vitrum S.A

Fuente: Página Web Amfa Vitrum S.A

Elaboración: Amfa Vitrum S.A

Vista N° 03 Productos viales

Fuente: Página Web Amfa Vitrum S.A

Elaboración: Amfa Vitrum S.A

1.2 Organización de la empresa

Fuente: Amfa Vitrum S.A

1.3 Procesos y operaciones principales

Fuente: Amfa Vitrum S.A

Elaboración: Amfa Vitrum S.A

1.3.2 Máquinas del proceso productivo

Fuente: Amfa Vitrum S.A

b. Sistema de control Hot-End

Fuente: Amfa Vitrum S.A

Sección de anillos de identificación: Se encarga de pintar uno o dos anillos en la

Sección de impresión de texto: Se encarga de imprimir un texto en el cuerpo de la

f. Zona de embalaje del producto terminado

2.1 Marco contextual

2.2 Descripción de la situación problema

Venta por producto

El incumplimiento de los plazos para la fabricación en las líneas de ampollas ocurre

P1: Demora en las preparaciones de máquinas.

Para seleccionar el problema que tiene mayor impacto a la situación actual se

Retraso: Este factor se refiere a los retrasos en el proceso productivo, teniendo

Complejidad: Se refiere al nivel de complejidad para solucionar cada problema

Cuadro Nº1: Matriz de factores ponderados

LABORATORIO INTERNACIONAL LABORATORIO INTERNACIONAL

Tiempo propuesto por PCP (hrs) Tiempo real (hrs)

Como se puede visualizar en el gráfico el tiempo real es mayor al tiempo propuesto

3.1 Antecedentes de la investigación bibliográfica

3.1.2. Tesis de grado, “Implementación de Lean Manufacturing para incrementar

3.1.3. Tesis de grado, “Optimización de procesos en la fabricación de termas

3.1.5. Libro, “La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa.”

3.1.6. Artículo científico, “Factores claves de éxito en la implementación de Lean

3.2 Bases teóricas

Segunda etapa: Conversión de operaciones internas en externas

3.2.6 Fábrica visual

CAPÍTULO IV. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORA

4.1 Diseño del modelo utilizando la herramienta SMED

Se propone el modelo que tiene como objetivo la disminución de los tiempos de

El modelo planteado se divide en tres fases la cual se detalla a continuación:

Fase 01: Elección de cambio de formato

4.2.1 Elección de cambio de formato

Posterior al cálculo se procede a la asignación de puntaje según el cuadro siguiente:

Cuadro N° Puntaje obtenido según el factor de costo de oportunidad

Factor - Cantidad de ampollas vendidas Jun-Ago 2017

Posterior al cálculo se procede a la asignación de puntaje según el cuadro siguiente:

Posterior al cálculo se procede a la asignación de puntaje según el cuadro siguiente: