GESTION DE VALOR GANADO

DEFINICIÓN

El análisis de valor ganado, denominado también técnica del valor ganado, es un método objetivo
para medir el desempeño de un proyecto, mediante la integración del alcance, el tiempo y el costo.
Compara lo planificado con lo realmente gastado y con lo realmente ‘ganado’.

Como un estándar de la práctica para la administración de proyectos, fue dado a conocer, en el año
2005, por el Project Management Institute (PMI).

La técnica del valor ganado se adelanta en forma puntual con el fin de medir el estado del
proyecto, mediante análisis de las respuestas, expresadas en términos monetarios o de número de
horas, a las tres siguientes preguntas:

• ¿Qué tanto trabajo se planificó? Valor planificado (Planned Value, PV)

• ¿Qué tanto trabajo realmente se ha completado? Valor ganado (Earned Value, EV)
• ¿Qué tanto ha costado completar el trabajo que realmente se ha ejecutado? Costo real
(Actual Cost, AC)

En síntesis, la gestión del valor ganado permite saber dónde se está en el cronograma, dónde se está
en el presupuesto y dónde se está en materia de trabajo logrado. Para el efecto se requiere:

• Un diseño apropiado de la estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS),

acompañada con la correspondiente ‘curva S’ de costos o inversiones.
• Un adecuado control de la línea de base del cronograma
• Mediciones del trabajo realizado (horas de trabajo, dólares, unidades, etc.)
• Buenas prácticas de administración de proyectos.

BREVE HISTORIA DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO

1967: se origina la gestión del valor ganado en el sector público, en especial de los Estados Unidos,
donde el Departamento de Defensa la implementa en sus nuevos proyectos.
1995: tuvo un desarrollo que la hizo más amigable, sobre todo por la nueva nomenclatura que se
adoptó.
1998: aparece en la Guía 748 de la American National Standards Institute (ANSI), donde, para el
efecto, proporciona lineamientos sobre:
 • Organización
• Planeación, cronograma y presupuesto
• Consideraciones sobre contabilidad
• Informes de análisis y dirección
• Revisiones y mantenimiento de la información.

El concepto moderno de la gestión del valor ganado proviene de la Ingeniería Industrial.

VARIABLES DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO

De acuerdo con la definición, la técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores
clave para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, con base en la
‘curva S’ de costos y en la contabilidad de costos del proyecto:

• CPTR: Costo presupuestado de trabajo realizado. (EV) Earned Value.

Es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad
del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.
• CPTP: Costo presupuestado del trabajo programado. PV: Present Value
 Es el costo presupuestado del trabajo programado de una actividad o componente de la EDT
hasta un momento determinado. Solo puede cambiar cuando se cambia la ‘línea de base’.
• CRTR: Costo real de trabajo realizado. (AC): Actual value
Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el
componente de la EDT durante un período de tiempo determinado, por lo general es un
valor que suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto.

ANÁLISIS DE LA PROGRAMACIÓN

VP: Variación de la programación

VP: Determina si el proyecto esta adelante o atrás en la programación. Si es (+) esta adelante, si es
(-) va atrás.

VP = CPTR − CPTP = EV − PV

La variación del cronograma, cuando se complete el proyecto, será igual a cero, porque ya se
habrán ganado todos los valores planificados.

Interpretación:

SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al cronograma)

SV < 0: atraso (el proyecto está atrasado frente al cronograma)
SV = 0: en tiempo (el proyecto va según cronograma)

%VP = Mide el porcentaje de atraso en la programación. La eficiencia que el grupo de

trabajo hace de su tiempo

IRP: Índice de rendimiento en la programación (SPI).

Este índice muestra que tan eficiente el equipo de trabajo está utilizando en tiempo.

EV CPTR
IRP = =
PV CPTP

Por cada x horas trabajadas, solamente x*IRP horas útiles de trabajo en promedio está siendo
ejecutado.

Interpretación:
SPI < 1: retraso; en tiempo se está por encima de lo programado.
SPI>1: adelanto; en tiempo se está por debajo de lo programado.
SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo programado.
El SPI, además de indicar el estado del cronograma, se utiliza para predecir la fecha de conclusión.
A veces se utiliza en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del
proyecto.

Variación del tiempo (TV)

En un momento dado o fecha de corte, la variación del tiempo (TV) es la diferencia en tiempo entre
el momento dado o fecha de corte y la fecha en la cual el valor planificado (PV) será igual al valor
ganado (EV) hasta el momento dado o fecha de corte.

TV = Fecha de corte – Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte

La variación del cronograma, cuando se complete el proyecto, será igual a cero, porque ya se
habrán ganado todos los valores planificados.

ANÁLISIS DEL COSTO.

VC: Variación en el costo. (VC).

Determina si el proyecto esta adelantado o atrasado en el costo.

VC = CPTR − CRTR = EV − AC.

La variación del costo al final del proyecto es la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión
(BAC), y la cantidad realmente gastada.

Interpretación:
CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados
CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados
CV = 0: el costo va según presupuesto

%VC = Mide el porcentaje de atraso o adelanto del presupuesto para el trabajo ejecutado.

IRC: Índice de rendimiento en costo (CPI).

Es un indicador de la eficiencia en el costo del proyecto. Indica que tan eficientemente se están
usando los recursos.

IRC = CPI =
Por cada x pesos que se trabaja, se obtiene x*IRC pesos ganados o de trabajo realizado; o trabajo
útil por cada peso gastado.

Interpretación:
CPI < 1: existe un sobrecosto con respecto a las estimaciones; en costos se está por encima de lo
presupuestado.
CPI>1: el costo es inferior a las estimaciones; en costos se está por debajo de lo presupuestado.
CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado.

ÍNDICE COSTO–CRONOGRAMA (CSI)

Mide el grado de compensación entre el índice de rendimiento del costo (CPI), y el índice de
rendimiento del cronograma (SPI). Este índice es de mucha utilidad cuando uno de los índices (CPI
o SPI) es menor que uno y el otro es mayor que 1 para proporcionar una idea de la posibilidad de
recuperación del proyecto, mediante la compensación de costos con tiempo o al contrario.

CSI = CPI*SPI

Entre más se aleje CSI de 1, menor es la posibilidad de recuperación del proyecto.

Interpretación:

0,9< CSI < 1,2: el proyecto va bien

0,8<CSI<0,9 ó 1,2<CSI<1,3: chequear
CSI <0,8 ó CSI>1,3: alerta.

PROYECCIONES

Las técnicas de proyección ayudan a evaluar el costo o la cantidad de trabajo que falta para
completar las actividades del cronograma, lo cual se denomina estimación hasta la conclusión
(ETC). También, ayudan a determinar el costo total que al final tendrá una actividad del
cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, lo que se denomina estimación a la conclusión
(EAC).

Aunque la técnica del valor ganado para determinar la ETC y la EAC es rápida y automática, no es
tan valiosa ni exacta como las proyecciones manuales del trabajo restante, las cuales debe realizar
el equipo del proyecto.
Estimación hasta la conclusión (ETC)

La estimación hasta la conclusión (ETC) se puede obtener por tres caminos:

• Basada en una nueva estimación (sin utilizar datos del valor ganado)
• Basada en variaciones atípicas (utiliza datos del valor ganado)
• Basada en variaciones típicas (utiliza datos del valor ganado)

CEF. Costo estimado para la finalización (ETC). Para calcular cuánto costará el trabajo restante.

CEF = CRTR + CEPF

EAC = AC + ETC

CPF − CPTR
CEPF =
IRC

BAC − EV
ETC =
CPI

CPF − CPTR
CEF = CRTR +
IRC

BAC − EV
EAC = AC +
PCI

Basada en una nueva estimación

La estimación hasta la conclusión (ETC) es igual a la estimación revisada para el trabajo restante,
determinada por la organización ejecutante. Esta estimación de la conclusión más exacta y
completa es una estimación hasta la conclusión independiente y no obtenida mediante cálculos para
todo el trabajo restante, y tiene en cuenta el rendimiento o la producción de los recursos hasta la
fecha.

Basada en variaciones atípicas

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, y las expectativas del
equipo de administración del proyecto son que no se producirán variaciones similares en el futuro.

En este caso, la estimación hasta la conclusión (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusión
(BAC) menos el valor ganado acumulativo hasta la fecha (EV). Es decir:
ETC = BAC - EV

Basada en variaciones típicas

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como típicas de las
variaciones futuras. La estimación hasta la conclusión (ETC) es igual al presupuesto hasta la
conclusión (BAC) menos el EV acumulativo (lo que equivale al PV restante) dividido por el índice
de rendimiento del costo (CPI), o por el índice costo-cronograma, así:

ETC = (BAC - EV) / CPI (estimación más optimista)

ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimación más pesimista)

ETC = (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da más peso al costo que al cronograma)

Estimación a la conclusión (EAC)

La estimación a la conclusión (EAC) se puede obtener por tres caminos:

• Utilizando una nueva estimación (sin utilizar datos del valor ganado)
• Usando el presupuesto restante (utiliza datos del valor ganado)
• Usando el índice de rendimiento del costo (CPI) (utiliza datos del valor ganado)

CEF: Costo estimado a la finalización. (EAC).

Es el costo probable del proyecto. Se asume que el desempeño actual del proyecto continúa con la
misma tendencia.

CPF CPF CRTR

CEF = = = CPF ∗
IRC CPTR CPTR
CRTR

BAC
EAC =
CPI

Utilizando una nueva estimación

La estimación a la conclusión (EAC) es igual a los costes reales hasta la fecha (AC) más una nueva
estimación hasta la conclusión (ETC) que proporciona la organización ejecutante.
Este enfoque se utiliza cuando el rendimiento anterior muestra que las asunciones de las
estimaciones originales eran básicamente defectuosas o ya no son pertinentes debido a un cambio
en las condiciones. En este caso:

EAC = AC + ETC

Usando el presupuesto restante

La estimación a la conclusión (EAC) es igual a la AC más el presupuesto necesario para completar

el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusión (BAC) menos el valor ganado (EV).

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, y las expectativas del
equipo de administración del proyecto son que no se producirán variaciones similares en el futuro.
En este caso:

EAC = AC + (BAC – EV)

Usando el índice de rendimiento del costo (CPI)

La estimación a la conclusión (EAC) es igual a los costos reales hasta la fecha (AC) más el
presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el presupuesto hasta la
conclusión (BAC) menos el EV, modificado por un factor de rendimiento (a menudo el CPI).

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran típicas de las variaciones
futuras. En este caso:

EAC = AC + ((BAC – EV) / CPI)

ó
EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI*SPI))
ó
EAC = AC + ((BAC – EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))

Cada uno de los tres enfoques anteriores puede ser el correcto para cualquier proyecto dado, y le
proporcionarán al equipo de administración del proyecto una señal, si las proyecciones para la
estimación a la conclusión (EAC) no están dentro de las tolerancias aceptables.

IRPC: Índice de rendimiento a la finalización (TCPI).

Este indicador ayuda al equipo del proyecto a determinar la eficiencia que debería alcanzar sobre el
trabajo por ejecución para llegar al presupuesto al costo presupuestado a la finalización CPF
(BAC).
 BAC − EV
TCPI =
BAC − AC

CPF − CPTR
IRPC =
CPF − CRTR

IRPC: Significa que para alcanzar el proyecto, debe mejorar su desempeño de un IRC (CPI)
determinado a un IRPC (TCPI) para el desempeño del trabajo.

Variación a la conclusión (VAC)

VAF. Varianza a la finalización (VAC). Este indicador determina si se va a estar por encima o por
debajo del presupuesto previsto. Es la diferencia entre lo presupuestado a la conclusión (BAC) y la
estimación a la conclusión (EAC):

VAC = BAC – EAC

Interpretación:

VAC > 0: se espera concluir con menores costos que los presupuestados
VAC < 0: se espera concluir con mayores costos que los presupuestados
VAC = 0: se espera concluir con los costos presupuestados

VAF = CPF − CEF

VAC = BAC − EAC

VAF
%VAF =
CPF

VAC
% VAC =
BAC

Estimación del tiempo para terminar (TTC)

Es un estimativo del tiempo que falta para terminar el proyecto, basada en el índice de rendimiento
del cronograma, así:

TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI

Estimación de la duración total del proyecto (TAC)

Es un estimativo de lo que será la duración total de la ejecución del proyecto.

TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC

Variación de la duración total del proyecto (VTAC)

Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará el proyecto, en relación con lo
planeado, si no se toman medidas para estar al día.

Es la diferencia entre el tiempo total programado y la estimación de la duración total del proyecto
(TAC):

VTAC = Tiempo total programado – TAC

Interpretación:

VTAC > 0: se espera concluir antes de la fecha programada

VTAC < 0: se espera concluir después de la fecha programada
VTAC = 0: se espera concluir en la fecha programada

RESULTADOS DE ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE LA EJECUCIÓN DE

PROYECTOS

Con base en una muestra de 70 de proyectos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos
se llegó a la siguiente conclusión: cuando se ha completado el 20% de un proyecto:

• El índice de rendimiento del costo (CPI), es estable y se puede emplear para pronosticar el
costo total del proyecto. En otras palabras, si se tiene un sobrecosto cuando se está en el
20% de avance del trabajo, a la terminación del proyecto también se tendrá un sobrecosto.
Más aun, el porcentaje de sobrecosto a la conclusión será mayor que el porcentaje de
sobrecosto a la fecha.
• Si en ese momento existe un retraso o un sobrecosto, el retraso total en el proyecto o el
sobrecosto total en el mismo, será al menos igual al actual.
• A partir de este momento, los proyectos con dificultad mejoran su índice de rendimiento del
costo, CPI (aun si todo permanece igual); su variación no será mayor a 10%.
En los Estados Unidos, casi un tercio de los proyectos se abandonan después de haberlos iniciado.

La gestión del valor ganado se justifica para todo proyecto con duración superior a 20 días.

¿Por qué surgen estas preguntas?

El 70% de los proyectos tienen sobrecostos y/o se atrasan.

52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial.
Y, en muchos casos, después de enormes inversiones en tiempo y en dinero, los proyectos no se
terminan.

NOMENCLATURA

PV: valor planificado (planned value)

AC: costo real (actual cost)

EV: valor ganado (earned value)

CV: variación del costo (cost variance)

SV: variación del cronograma (schedule variance)

TV: variación del tiempo (time variance)

CPI: índice de rendimiento del costo (cost performance index)

SPI: índice de rendimiento del cronograma (schedule performance index)

CSI: índice costo-cronograma (cost-schedule index)

ETC: estimación hasta la conclusión (estimate to complete)

EAC: estimación a la conclusión (estimate at completion)

BAC presupuesto a la conclusión (budget at completion)

TTC estimación del tiempo para terminar (time to completion)

TAC estimación de la duración total (time at completion)

En el reporte de desempeño se ve:“Adelante en la programación y por debajo del presupuesto”

VC>0 y IRC>1, VP>0 y IRP>1

VC>0 y IRC<1, VP>0 y IRP>1
VC<0 y IRC>1, VP>0 y IRP>1
VC<0 y IRC<1, VP>0 y IRP>1
PROBLEMA DE SEGUIMIENTO.
Se van a construir 10 casas de vivienda con un costo de $1´000.000/ casa. Cada casa se construye
en un mes al sexto mes se han gastado $8´000.000 y se lleva el 20% de avance de obra.

Línea de Balance
11

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

CPTP: Costo presupuestado del trabajo programado. Línea de base acumulada (Programación
inicial), es la promesa.
CPTR: Costo presupuestado del trabajo realizado (valor ganado).
CRTR: Costo real del trabajo realizado
VP: Variación en la programación.

CPTP = $6’000.000
CRTR = $8’000.000
CPTR = 0.2*$10´000.000 = $2’000.000

VP = OB − OA (Da Negativo)
&' = (')* − (')' = $2´000.000 - $6´000.000 = -$4´000.000

VP
%VP =
CPTP

4.000.000
%VP = = 66,7%
6.000.000

VC = Variacion de costo

VC = OC − OA 3Para que de negativo8.

VC = VPTR − CRTR = 2′ 000.000 − 8′ 000.000 = −$6.000.000.

VC
%VC =
CPTR

−6,0
%VC = = 300%
2,0

IRC = Í>dice de rendimiento en costo

CPTR 2′
IRC = = = 0,25 = 25%
CRTR 8′

Por cada peso que se gasta, se obtiene un trabajo equivalente a $ 0,25. Por cada peso de trabajo
programado, solo se invirtió $ 0,25.

IRP = Indice de rendimiento en programacion.

CPTR 2′
IRP = = = 0,33 = 33%
CPTP 6′

De las 8 horas de trabajo diarias, el trabajo efectivo es de 33% 0 2,64 horas de trabajo efectivo.

CPF= Costo presupuestado a la finalización.

CEF= Costo estimado a la finalización.
VAF= Variación a la finalización.

CPF − CPTR 1O′ − 2′

IRPC = = = 4,0 = 400%
CPF − CRTR 10′ − 8′
Para que el proyecto alcance el CPF, debe mejorar su desempeño de IRP=0,33 a un IRPC=4,0.

CPF 10′
CEF = = = 40′
IRC 0,25

CEF = CRTR + CEPF

CPF − CPTR 10′ − 2′

CEPF = = = 32′
IRC 0,25

CEF = 8′ + 32′ = 40′

VAF = CPF − CEF = 10′ − 40′ = −30′

30
%VAF = = 3,0 = 300%
10

Si la tendencia de desempeño continúa así, el proyecto costara 30’ millones de pesos más de lo
presupuestado.

PROBLEMA:
Se debe realizar un reporte de seguimiento. Si se hace un corte en la mitad de ejecución del
proyecto, el CPTP a la fecha de corte es de $4000, el CPTR de la actividad A y B, es de $1600, A
se ha completado en 100% y B en 80%, con un costo real (CRTR) de $3000 para A y $2000 para B.

CPTP = 4000
CPTR A = 1600
CPTR B = 1600 ∗ 0,8 = 1280
CPTR = 2880
CRTR A = 3000
CRTR B = 2000
CRTR = 5000
VP = CPTR − CPTP = 2880 − 4000 = −1120

VP 1120
%VP = = 28%
CPTP 4000

CPTR 2880
IRP = = = 72%
CPTP 4000

% Avance = 0,50 ∗ ,72 = 36%

VC = CPTR − CRTR = 2880 − 5000 = −2120

VC 2120
%VC = = = 74% esta pasado en 74% del presupuesto
CPTR 2880

CPTR 2880
IRC = = = 0,58
CRTR 5000