El caso Arcor

El sueño de cuatro familias de inmigrantes italianos

La multinacional argentina, hoy más conocida en el mundo por sus
golosinas, nació en un pequeño pueblo de la provincia de Córdoba. Su
estrategia de crecimiento durante 50 años se convirtió un caso de estudio
realizado por el equipo argentino de la consultora Booz, Allen & Hamilton.

Hace casi 53 años, en un pueblito de 4.000 habitantes de la provincia de Córdoba,

cuatro familias de inmigrantes italianos, lideradas por el hijo de un panadero de apellido
Pagani, decidieron fundar en julio de 1951, en tiempos del carismático presidente
Juan Perón, una pequeña fábrica de caramelos bautizada Arcor (Ar de Arroyito - el
nombre del pueblo - y Cor de Córdoba).

El pequeño pueblo cordobés de los años 50 tiene hoy 23 mil habitantes y es el

epicentro de una de las multinacionales argentinas que todavía permanece en
manos de la familia fundadora y que se ha transformado en la mayor empresa
productora de golosinas a nivel mundial y la principal exportadora en su rubro en el
Mercosur.

La fabriquita de Arroyito creció y se convirtió en un grupo compuesto por 31 unidades

fabriles diseminadas por Argentina (25 fábricas), Brasil (2), Chile (3) y Peru (1), dando
trabajo a 13 mil personas y exportando a 103 países.

El grupo, hoy liderado por Luís Alejandro Pagani, perteneciente a la segunda generación,
supo hacer oídos sordos a los cantos de sirena de los "raiders" extranjeros y rechazar
una estrategia familiar "rentista" que quería vender el 93% de su participación en
Arcor. Luís continuó con la apuesta industrial de don Fulvio Salvador Pagani, el hijo del
panadero, de sus hermanos Renzo y Elio, y de los amigos Tito, Pablo y Vicente
Maranzana, Mario Seveso y Enrique Brizio.

La historia es narrada y analizada desde el punto de vista académico, en el libro

«Globalizar desde Latinoamérica - El caso Arcor», editado por McGraw-Hill
Interamericana y elaborado por un equipo liderado por el economista Bernardo Kosacoff.
Kosakoff es analista de la CEPAL (Naciones Unidas) y profesor de la Universidad Nacional
de Quilmes.
Los grupos familiares argentinos con proyección internacional se cuentan con los
dedos de las manos - en el área farmacéutica están los Laboratórios Bagó y
Roemmers, a los que se le agregan algunos conglomerados, como el ítalo-argentino
Techint, Pescarmona y Perez Companc.

En un país que, entre los años 30 y 80 del siglo XX pasó por diversas dictaduras y
gobiernos populistas, ¿cómo pudo Arcor desarrollar una estrategia sostenible
enfrentando la turbulencia social y los zig zag de la política económica?

Kosacoff: El comienzo de sus actividades y la atención inicial de mercados en el interior

de Córdoba beneficiaron a Arcor con la "barrera natural" que representaba su
posición en mercados alejados de los grandes centros de consumo, menos atractivos
para competidores líderes a nivel nacional. Durante la mayor parte de las décadas del 60
y 70, la expansión de Arcor estuvo centrada en el desarrollo de los mercados del interior
argentino, evitando una entrada masiva, frontal y costosa en la capital del país.

Mientras el avance sobre esos mercados aumentaba la escala del negocio, la dirección
de la empresa fortaleció las capacidades de productor de bajo costo y articuló un
sistema de distribución efectivo que enfatizó el canal tradicional y los kioscos, creando
un modelo de negocios altamente consistente, bajo presiones competitivas y de canales
de comercialización acotadas.

Al comienzo de sus actividades, los mercados del interior beneficiaron a la empresa con
una suerte de barrera natural durante su primer período de vida

¿Cuáles fueron las principales virtudes de esta estrategia inicial "discreta" ?

La estrategia deliberada de enfocarse en mercados mal servidos y menos desafiables,

junto con un modelo de negocios claramente alineado, contribuyó doblemente al
sendero expansivo de Arcor. Por una parte, le dio tiempo para desarrollar sus
capacidades competitivas en las áreas de producción, distribución, innovación y
desarrollo de productos y gestión y para familiarizarse con las posibilidades y las
perspectivas de la normativa promocional. Por la otra, le permitió dominar aquellos
mercados paulatinamente y establecer así un robusto "bastión" en el interior del país.

En la década siguiente, profundizaría desde allí su ataque al gran centro de

consumo de la capital Argentina, donde enfrentaría el surgimiento y concentración
del canal supermercados y a los competidores líderes en su propio territorio. Sin
embargo, este aumento de intensidad competitiva encontraría a Arcor con fuertes
capacidades en producción y distribución, costos competitivos y una masa crítica de
negocios aportada por mercados en los que su posición no era fácilmente erosionable.

Otro aspecto que sobresale de su libro es el espíritu de inversión a contracorriente por

parte de Arcor...
Justamente son estas decisiones micro económicas un rasgo que distingue a Arcor, la
conducta que la diferenciaría fuertemente de la mayoría de las empresas argentinas se
daría durante los 80. Mientras estas se concentraron en la atención de los aspectos
financieros de su negocio como respuesta al contexto inflacionario y el comportamiento
de las tasas de interés, Arcor mantuvo una política de fuertes inversiones y de
profundización de capacidades productivas y de distribución. Si bien esta
estrategia tuvo un costo significativo, al punto de llevar a la empresa a una difícil
situación financiera al final de la década, la colocó en una posición inmejorable para
beneficiarse de la explosión de consumo que se verificaría durante la primera mitad de
los 90.

Probablemente, la característica microeconómica más saliente y peculiar de Arcor sea la

extensión y profundidad en la integración vertical de su proceso productivo, la
que, a la vez, se constituyó en uno de sus principales atributos diferenciales y
generadores de ventajas competitivas. La figura de Fulvio Salvador Pagani fue clave en
los primeros cuarenta años de la firma, posteriormente el liderazgo de Luis A. Pagani ha
sido esencial para la implementación de las nuevas estrategias.

Aún a contracorriente, la empresa mantuvo una política de fuertes inversiones y las

familias fundadoras continuaron la vocación industrial, desarrollando inclusive en los
últimos años, una estrategia de internacionalización productiva
Esa voluntad estratégica de Arcor contrasta con lo ocurrido en los años 80, en los
que muchos grupos argentinos aceptaron los "take overs" extranjeros y el dinero
de la operatoria, para refugiarse en el rentismo puro o en negocios sin vocación
exportadora e internacional.

¿Por qué los Pagani no aceptaron el rentismo y no se dejaron llevar por la onda de
desnacionalización del tejido empresarial argentino?

Hay dos características particularmente evidentes en nuestro tejido empresarias en los

últimos años: la gran profundización del proceso de transnacionalización -
particularmente en la industria- y la decidida preferencia de los grupos locales por
colocaciones en el amplio proceso de privatizaciones de servicios y activos públicos -
generalmente transferidos como mercados cautivos en condiciones monopólicas-. Las
capacidades competitivas edificadas por Arcor a lo largo de su historia y su decidida
vocación industrialista le permiten continuar su expansión, concentrarse en su
core business manufacturero, competir exitosamente en condiciones de economía
abierta y desarrollar su propio proceso de internacionalización productiva.

Hablando ahora de la internacionalización, aparentemente, Arcor siguió con éxito una

"clásica" estrategia paso-a-paso...

Arcor constituye uno de estos casos excepcionales y, en su trayectoria, es posible

identificar el desarrollo evolutivo de su estrategia exportadora, basada en el aprendizaje
y sofisticación permanentes de sus capacidades de internacionalización. Pueden
reconocerse en su historia varios elementos generalmente presentes en la literatura
sobre exportadores exitosos : la utilización temprana de mercados sofisticados como
señal de calidad para la producción propia, la continuidad de las operaciones en el
exterior con relativa independencia de las fluctuaciones de precios para no
perder clientes y posiciones conquistadas, el aprovechamiento de oportunidades y
preferencias de acceso a los mercados regionales y vecinos para ganar progresivamente
volumen y experiencia, el desarrollo progresivo de una red propia de representación y
distribución comercial y el desarrollo de emprendimientos productivos en el exterior para
potenciar marcas y avanzar en estrategias de especialización y complementación. La
preocupación por el volumen y el consecuente establecimiento de una corriente de
exportaciones relativamente significativa comienza a satisfacerse posteriormente
desarrollando una red de distribución en los mercados de los países limítrofes, Paraguay,
Uruguay, Chile y, finalmente Brasil, aprovechando preferencias comerciales negociadas
en el marco de la ALADI, las que posteriormente fueron ampliadas y profundizadas en el
proceso de negociación y constitución del Mercosur.

¿Cuáles fueron los factores que determinaron el éxito de esa estrategia?

Creo que los dos aspectos claves en esta fase de la estrategia de internacionalización
residen en la naturaleza de los productos exportados (son los mismos que se
producen para el mercado interno, no hay problemas de escala o de organización de
la producción introducidos por el establecimiento de líneas especiales "para exportar") y
en la constitución de una red propia de atención a la demanda en dichos mercados.

También en una fase temprana, Arcor consolida su marca y presencia en el mercado

regional desarrollando capacidades de producción en el exterior a través de inversiones
directas en empresas ya establecidas, lo que le permite combinar y aprovechar
diferentes ventajas de localización. Este proceso se profundiza y asume un salto
cualitativo en la década de 1990.

¿En qué consistió ese salto cualitativo?

Arcor se encuadró en el marco de una estrategia avanzada de internacionalización que

supone multiplicar instalaciones productivas y diversificar ampliamente los
mercados atendidos. La trayectoria recorrida y las habilidades acumuladas en este
proceso posibilitan que Arcor se constituya actualmente como una empresa global que
produce y exporta bienes diferenciados.

Como consecuencia de esta trayectoria, Arcor no sólo se ha consolidado como productor

y exportador de golosinas en América del Sur, sino que ha generado una dinámica
corriente de ventas hacia importantes mercados fuera de la región. La
penetración del mercado de China y el desarrollo de alianzas de largo plazo para
ingresar fuertemente en América del Norte constituyen uno de sus logros más
significativos.

¿Cómo reaccionó Arcor al contexto de la nueva política económica de los '90,

concretamente a la paridad peso-dólar y su impacto negativo en la exportación?
La nueva economía de los años noventa en Argentina encontró a Arcor en plena
madurez de un proceso evolutivo de 40 años, a lo largo del cual había desarrollado
ventajas competitivas específicas, afirmadas en fuertes capacidades de producción,
comercialización y distribución y en la calificación de sus recursos humanos. Contaba ya
con un proceso de manufactura moderno y altamente integrado, con producción a gran
escala y bajo costo y asistido por una incorporación permanente de las mejores prácticas
internacionales. En los noventa, se planteó avanzar rápidamente en un nuevo modelo
organizativo, desarrollar una nueva imagen corporativa y potenciar las capacidades de
marketing -con un desarrollo agresivo de nuevos productos-, desplegar agresivamente
el proceso de internacionalización -vía exportaciones y a través de inversiones directas
en el exterior -, reducir su grado de integración productiva -externalizando actividades-
y modificar el patrón de especialización -concentrándose en el core business-.

¿Y cómo se desarrolló el proceso más reciente de internacionalización?

En ese aspecto, el proceso de ocupación paulatina de diversos mercados internacionales,

fue clave, en especial, la región del Mercosur y Chile. Se adoptó un plan integral de
expansión comercial que resultó en un crecimiento y diversificación acelerada de
exportaciones y nuevos destinos. Este proceso se complementó con la conformación de
una verdadera empresa multinacional latinoamericana.

¿Cuál es el balance de la empresa en la década de los 90, en términos de desempeño,

comparativamente a la economía argentina?

La comparación es muy favorable con cualquier indicador del comportamiento de la

economía y el sector industrial argentinos. La tasa de crecimiento de la facturación
de Arcor es tres y cinco veces más alta que las correspondientes a la
producción total e industrial de Argentina, respectivamente. Mientras toda la
economía argentina creó 10.1% de puestos de trabajo adicionales y la industria
manufacturera expulsó un 22.4% de sus ocupados, la ocupación en Arcor aumentó
85.3%. En este marco, la productividad de la firma evolucionó aún más favorablemente
que los agregados nacionales. Las ventas externas de Arcor se quintuplicaron , mientras
las exportaciones globales de Argentina no llegaron a duplicarse. Esta performance
acentuó la ya relativamente mayor orientación externa de Arcor, cuyo coeficiente de
apertura exportadora pasó del 9.5% en 1991 al 17.4% en 1999.

A pesar de ser un grupo familiar, decidió desarrollar una gestión integrada de Recursos
Humanos y su profesionalización, mediante un proceso muy agresivo de detección e
incorporación de profesionales universitarios

Siendo un grupo creado por cuatro familias - y liderado por una de ellas - ¿qué medidas
se tomaron para profesionalizar el management?

El cambio principal y estratégico en recursos humanos puede ser sintetizado en dos

grandes acciones constitutivas:
 i) el desarrollo de una gestión integrada de Recursos Humanos;
ii) la profesionalización de la gestión de Recursos Humanos.

Estas acciones se materializaron en la adopción de estrategias particulares y en la

definición de aspectos organizativos, de desarrollo de los recursos, de administración de
personal, de selección e incorporación, de formación y capacitación y de relaciones
sindicales. Los sistemas de administración de personal fueron modernizados a
través de la informatización de procesos y del establecimiento de un sistema
completo de indicadores de gestión y de evaluación de desempeño, basado en un
benchmarking internacional. Se desarrolló un agresivo proceso de detección e
incorporación de profesionales universitarios en algunas áreas de la firma en las que
había un menor componente de tal nivel de educación formal: Ventas, Recursos
Humanos, Calidad y la primera línea de supervisión en el área industrial. La selección de
profesionales universitarios, mandos medios y gerentes incorporó herramientas
novedosas. Los requisitos de calificación formal para el personal de las líneas de
producción fueron asimismo elevados. Como consecuencia de los nuevos perfiles
establecidos, tendió a bajar la edad promedio del personal, ubicada actualmente en 35
años para el grupo y en 25 años para las plantas más nuevas. Todas estas acciones
fueron acompañadas por una estrategia deliberada de desarrollo de los recursos
humanos, basada en tres pilares principales: capacitación, evaluación e incentivos por
resultados.