El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

4.1 El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

Daft y Marcic (2011), nos dicen que las iniciativas de diversidad enseñan a los
empleados actuales a valorar las diferencias, dirigir los esfuerzos corporativos
de reclutamiento, influir en las decisiones de los proveedores y ofrecen mayor
desarrollo para mujeres y minorías. Los administradores inteligentes valoran la
diversidad y la fortalecen en la toma de decisiones cotidiana.

Jones y George (2010), nos comentan que la administración eficaz de la

diversidad es mucho más que contratar empleados diversos. Significa aprender
a apreciar y a responder como es debido a las necesidades, las actitudes, las
creencias y los valores que personas muy diversas aportan a la organización.
También significa enmendar ideas equivocadas sobre el por qué el
comportamiento y desempeño varía dependiendo del tipo o grupo de
empleados y encontrar la mejor manera de aprovechar las aptitudes y los
talentos de empleados diversos.

Los gerentes deben administrar con audacia la diversidad para poder atraer y
retener a los mejores empleados y además poder competir en un entorno
globalizado. En ocasiones, sin darse cuenta, gerentes bien intencionados tratan
de manera diferente a un grupo de empleados que a otros, aunque entre los
grupos no existan diferencias de desempeño.

La diversidad plantea importantes problemas éticos y problemas de

responsabilidad social. También es un aspecto relevante para las
organizaciones porque, de no administrarse bien, puede poner a una empresa
en una situación difícil, sobre todo en nuestro entorno cada vez más global.

Nombre de la asignatura 1
Son varias las razones por las cuales la diversidad es una preocupación tan
apremiante, tanto en la prensa como para los gerentes y las organizaciones
(Daft y Marcic, 2011).

A continuación se mencionan algunas consideraciones importantes de la

diversidad en las organizaciones:

En muchas sociedades está surgiendo una fuerte reivindicación ética para que
a personas diversas se les brinden las mismas oportunidades y reciban un
trato justo y equitativo. Cabe mencionar que realizar diferencias y el trato
injusto a una persona es ilegal.

La administración eficaz de la diversidad puede mejorar la eficacia

organizacional. Cuando algunos gerentes administran la diversidad con
eficacia, no sólo animan a los demás gerentes de la organización a ser justos y
equitativos con los miembros diversos de la organización, sino también se dan
cuenta de que la diversidad es un recurso organizacional importante que puede
ayudar a una organización a obtener una ventaja competitiva.

Existe evidencia de que individuos diversos siguen siendo objeto de un trato

injusto en el lugar de trabajo como resultado de prejuicios, estereotipos y una
discriminación manifiesta. Por ejemplo, estudios han indicado que tantos
hombres como mujeres suelen pensar que las mujeres van aceptar salarios
menores que los hombres; ésta es una posible explicación de la persistente
brecha salarial entre hombres y mujeres.

Lamentablemente existen clases de empleados diversos que enfrentan

barreras aún mayores. Por ejemplo en Estados Unidos se señala que los

Administración contemporánea 2
afroamericanos1 enfrentan las mayores dificultades para ser promovidos y
ascender por la escala jerárquica, que con frecuencia los asiáticos son
estereotipados en trabajos técnicos, y que se da por hecho que los hispanos
tienen menor escolaridad que los demás grupos minoritarios. La expresión
techo de cristal (glass ceiling) en inglés, se refiere a las barreras invisibles que
impiden a las minorías y las mujeres a ser promovidas a altos puestos
corporativos.

Daft y Marcic (2011), establecen que los altos directivos dicen que sus
empresas valoran la diversidad por varias razones, algunas de estas razones
son dar a la organización acceso a una variedad más amplia de opiniones y
puntos de vista, fomentar una mayor creatividad e innovación, reflejar una
base de clientes cada vez más diversa, obtener el mejor talento en un entorno
competitivo y competir de manera más efectiva en un mercado global.

Es fácil valorar la diversidad al reconocer, aceptar y cultivar las diferencias

entre las personas de manera que puedan desarrollar sus talentos únicos y ser
miembros organizacionales efectivos. De aquí estos autores derivan lo
siguiente:

Etnocentrismo

El etnocentrismo es la creencia de que un grupo y la subcultura propia de ese

grupo son inherentemente superiores a los de otros grupos y culturas. El
etnocentrismo dificulta la valoración de la diversidad. Considerar que la propia
cultura es la mejor, es una tendencia natural entre la mayoría de las personas.

Además, el mundo de los negocios aún tiende a reflejar los valores, conductas
y supuestos basados en las experiencias de una fuerza de trabajo homogénea,
blanca, de clase media y masculina. La mayoría de las teorías de
administración presumen que los trabajadores comparten valores, creencias,
motivaciones y actitudes similares acerca del trabajo y la vida en general.

1
Afroamericanos. En Estados Unidos, habitante americano de raza negra que procede del
continente africano.
Administración contemporánea 3
Estas teorías suponen que un conjunto de conductas ayudan a una
organización a ser productivas y efectivas y por tanto se deben adoptar por
todos los empleados.

Los puntos de vista del etnocentrismo y el conjunto estándar de prácticas

culturales produce una monocultura, una cultura que acepta sólo una forma de
hacer las cosas y un conjunto de valores y creencias que pueden ocasionar
problemas para los empleados de minorías. Las personas de color, las mujeres,
los homosexuales, los discapacitados, los ancianos y otros empleados diversos
pueden sentirse presionados para integrarse y ser víctimas de actitudes por
estereotipos2 y puede pensarse que tienen alguna deficiencia debido a sus
diferencias. Los hombres blancos heterosexuales, muchos de los cuales no
encajan en la noción del empleado ideal, pueden sentirse incomodos con la
monocultura y resentir los estereotipos que califican a los hombres blancos
como racistas y sexistas.

Valorar la diversidad significa asegurar que todas las personas tengan una
igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo. La meta de las
organizaciones que buscan la diversidad cultural es el pluralismo, más que la
monocultura, y el etnorelativismo más que el etnocentrismo.

Etnorelativismo

El etnorelativismo es la creencia de que los grupos y subculturas son

inherentemente iguales. El pluralismo significa que una organización alberga a
varias subculturas. El movimiento hacia el pluralismo busca integrar
completamente a la organización, a los empleados que de otra manera se
sentirían aislados e ignorados. La mayoría de las organizaciones
contemporáneas están aplicando esfuerzos para cambiar de una perspectiva
monocultural a una pluralista.

2
Estereotipos: Idea o imagen aceptada por la mayoría como patrón o modelo de cualidades o de
conducta.
Administración contemporánea 4
Muchos administradores ni siquiera están conscientes de su propia cultura y no
ven que no están contratando, desarrollando ni promoviendo a minorías,
mujeres u otras personas que son diferentes. De igual manera los empleados
en una monocultura pueden no estar conscientes de sus prejuicios y
estereotipos negativos que aplican hacia las personas que representan grupos
diversos. A través de la capacitación efectiva se puede ayudar a las personas a
aceptar diferentes formas de pensar y comportarse, el primer paso para
alejarse del estrecho pensamiento etnocéntrico3.

Finalmente los empleados son capaces de integrar diversas culturas, lo cual

significa que los juicios de idoneidad, bondad, maldad y moralidad ya no son
aplicables a las diferencias raciales o culturales.

La diversidad ya no sólo es algo a respetar; se ha convertido en un imperativo

en los negocios y quizás en el factor individual más importante del siglo XXI
para el desempeño organizacional. Una razón de esto es el drástico cambio que
se está presentando en el lugar de trabajo, en la sociedad y en el entorno
económico. Estos cambios incluyen la globalización junto con la fuerza de
trabajo y la base de clientes. Las empresas que ignoran la diversidad tienen
muchos problemas para competir en el multicultural entorno global de hoy. Las
empresas que tienen éxito en este entorno adoptan formas radicales y nuevas
para hacer negocios, con sensibilidad hacia las necesidades de diferentes
prácticas culturales.

De acuerdo a Jones (2010), hay varios factores a considerar dentro de la

diversidad a efecto de que la administración se vuelva efectiva y son:

3
Etnocéntrico. partidario o practicante de esta doctrina. Los etnocéntricos adoptan
comportamientos racistas.
Administración contemporánea 5
 La edad

El género

La raza y etnia

La religión

Las aptitudes y capacidades diferentes

Antecedentes socioeconómicos

Orientación sexual

Tomando en consideración la información de los Estados Unidos, con respecto

a la edad laboral de su población y el envejecimiento, esto obliga a los
gerentes a vigilar que los empleados no sean discriminados a causa de su
edad. Además los gerentes necesitan asegurarse de que las políticas y los
procedimientos de su empresa traten imparcialmente a todos los empleados
sin considerar su edad. Así mismo administrar con eficacia la diversidad
significa que los empleados de edades diversas puedan aprender unos de
otros, trabajar juntos y beneficiarse de las diferentes perspectivas que cada
uno tiene que ofrecer. Esto sucede igual en nuestro país.

Con respecto al género en los Estados Unidos, las mujeres y hombres integran
casi por igual la fuerza laboral. Sin embargo, se calcula que el ingreso semanal
medio de las mujeres es de 572 dólares, en comparación con el de 714 dólares
de los hombres. Por lo mismo, la diferencia salarial por género parece estar
tan viva y sana como el techo de cristal.

La diversidad racial y étnica de la población estadounidense está creciendo en

forma exponencial, al igual que la composición de la fuerza laboral. La
creciente diversidad racial y étnica de la fuerza laboral, así como de la

Administración contemporánea 6
población en general, acentúa la importancia de administrar la diversidad con
eficacia. En un plano general, a gerentes y organizaciones se les recuerda cada
vez más que los grupos de interés de su entorno son diversos y que esperan
que las decisiones y acciones organizacionales reflejen esa diversidad.

Para los gerentes, un aspecto clave relacionado con la diversidad religiosa es el

de reconocer y estar pendiente de las distintas religiones y sus credos, además
de prestar atención a los días en que caigan las fiestas religiosas. Por ejemplo,
no se deben programar reuniones importantes en un día de guardar para los
miembros de cierta fe, y los gerentes deben ser flexibles y conceder tiempo a
las personas para sus prácticas religiosas.

Aptitudes y capacidades diferentes

Algunas personas con verdaderas discapacidades4 que requieren de

adaptaciones en sus lugares de trabajo temen revelar sus discapacidades a sus
patrones y reclamar las adaptaciones que merecen. Un reto clave para los
gerentes consiste en crear un ambiente propicio para que los empleados que
necesiten adaptaciones tengan la confianza suficiente para revelar sus
necesidades, y al mismo tiempo, en cuidar que tales adaptaciones no sólo
permitan a quienes están discapacitados realizar su trabajo con eficacia, sino
también consideren a todos aquellos que no lo están. Para enfrentar este reto,
a menudo los gerentes deben de aprender e instruir a sus empleados acerca
de las dificultades que enfrentan las personas discapacitadas, pero también de
las aptitudes reales de éstos.

La expresión antecedentes económicos suele referirse a una combinación de

clase social y factores relacionados con los ingresos. Desde una perspectiva
gerencial, la diversidad socioeconómica (en especial, la diversidad salarial)
obliga a los gerentes a mostrar sensibilidad e interés ante las necesidades e
inquietudes de individuos a los que pudiera no irles tan bien como a los demás.

4
Discapacidades. Limitación para llevar a cabo ciertas actividades provocada por una deficiencia
física o psíquica.
Administración contemporánea 7
La población estadounidense está conformada en un 2% y 10% por gays y
lesbianas, aunque ninguna Ley Federal Estadounidense prohíbe la
discriminación basada en la orientación sexual, hay 14 estados que tienen
leyes a este respecto. Por lo que hay muchas medidas que los gerentes pueden
tomar para que la orientación sexual no sea un pretexto para llevar a cabo una
discriminación injusta entre los empleados. Si bien se han logrado grandes
avances en cuanto a conseguir un trato equitativo en el lugar de trabajo, es
mucho lo que aún queda por hacer. Muchos gerentes ya están tomando
medidas positivas para educar y capacitar a sus empleados en temas
relacionados con la orientación sexual (Daft y Marcic, 2011).

La creciente diversidad del entorno laboral, que a su vez incrementa la

diversidad laboral de una organización, aumenta los retos que los gerentes
enfrentan para administrar con eficacia la diversidad.

Jones y George (2010), establecen que cada una de las distintas diversidades
plantea un conjunto particular de aspectos que los gerentes deben ponderar
antes de que puedan responder a ellos con eficacia. Esos aspectos no siempre
son fáciles de comprender, es crucial investigar la forma en que los grupos
diferentes suelen ser tratados, así como los prejuicios inconscientes que
pueden afectarlos negativamente, porque eso ayuda a los gerentes a tomar
conciencia en las muchas formas (sutiles y discretas) en que los grupos de
empleados diversos pueden llegar a ser tratados injustamente con el paso del
tiempo.

Existen muchas medidas más que los gerentes pueden tomar para
sensibilizarse en los efectos de la diversidad sobre sus organizaciones,
aprovechar todas las contribuciones que puedan aportar los empleados
diversos y prevenir que estos últimos sean tratados en forma injusta.

Debido a la autoridad formal que los gerentes tienen en las organizaciones, por
lo general ellos tienen más influencia que los empleados comunes. Cuando los
gerentes se comprometen a apoyar a la diversidad, su autoridad y su posición
de poder y prestigio influyen en los demás miembros de su organización para

Administración contemporánea 8
que éstos a su vez, adquieran un compromiso similar. Las investigaciones
realizadas sobre influencia social confirman ese vínculo, porque las personas
suelen ser más propensas a dejarse influir y persuadir por quienes tienen un
estatus más alto que ellas.

Cuando los gerentes se comprometen con la diversidad, su compromiso

legitima los esfuerzos de los demás para administrar la diversidad. Además
dedican recursos a ese fin y todos los miembros de la organización se
convencen de que sus esfuerzos relacionados con la diversidad son apoyados y
valorados. Dos factores igualmente importantes recalcan por qué los gerentes
son tan esenciales para una administración eficaz de la diversidad. El primer
factor es que las mujeres, los afroamericanos, los hispanos y las demás
minorías a menudo parten con una ligera desventaja por la impresión que de
ellos temen no pertenecen a los demás grupos miembros de la organización,
sobre todo en los entornos laborales donde son minoría.

Una mujer no entra a una sala de juntas con el mismo estatus que un hombre
de su misma jerarquía, porque ella tiene menos probabilidades que él de ser
considerada una profesional seria.

El segundo factor es que hay ligeras diferencias en el trato y estas diferencias

pueden irse acumulando hasta convertirse en disparidades importantes con el
paso del tiempo. Incluso diferencias pequeñas como un leve prejuicio a
favorecer a los hombres en las promociones, con el paso del tiempo pueden
dar lugar a diferencias importantes entre la cantidad de gerentes hombres y la
de gerentes mujeres.

Una vez más, los gerentes tienen la obligación, desde el punto de vista moral y
de negocio, de cuidar que en las organizaciones no surjan diferencias grandes
o pequeñas en el trato y en los resultados debidas a distinciones como la raza
o la etnia.

Administración contemporánea 9
4.2 Ética en administrar la diversidad

Koontz y Weihrich (2008), indican que la ética en los negocios es cada vez más
atendida en seminarios y conferencias. Los administradores, en especial los
altos gerentes, son responsables de crear un ambiente organizacional que
promueva la toma de decisiones éticas mediante su institucionalización. Esto
significa aplicar e integrar conceptos éticos en las acciones diarias. Se sugiere
que pueden lograrse de tres maneras.

Establecer una
política de
compañía o un
código de ética
apropiado

Establecer un
Enseñar ética
comité de
en programas
ética
de desarrollo
formalmente
administrativo
designado

La forma más común para institucionalizar la ética es el establecimiento de un

código de ética; menos común es usar comités de ética.

La publicación de un código de ética no es suficiente, por lo que algunas

compañías exigen a sus empleados suscribir el código e incluso criterios éticos
en la evaluación de su desempeño. Algunas empresas relacionan la
compensación y las recompensas con el comportamiento ético de sus
empleados. Asimismo, los gerentes también deben aprovechar cualquier
oportunidad para alentar y publicitar el comportamiento ético y los empleados
Administración contemporánea 10
deben ser alentados a reportar prácticas carentes de ética. Pero lo más
importante es que los gerentes deben ser un ejemplo mediante
comportamiento y prácticas éticas.

Un código de ética es una declaración de políticas, principios o reglas que guían

el comportamiento ético no sólo de la empresa, sino que también deben guiar
el comportamiento de personas de todas las organizaciones en la vida diaria.

Dafth y Marcic (2011), nos comentan que determinar lo que es correcto es

difícil para los administradores. Por consiguiente, la ética siempre ha sido una
preocupación. Sin embargo, los recientes equívocos morales y los escándalos
financieros corporativos tan difundidos llevan el tema a un primer plano y
presionan a los demás administradores, en las grandes y pequeñas empresas
por igual, para que coloquen a la ética en la parte superior de su lista de
prioridades. Las corporaciones se apresuran a adoptar rigurosos códigos de
ética, a reforzar las salvaguardas5 éticas y a desarrollar políticas socialmente
responsable.

Puesto que la ética y la responsabilidad social son temas apremiantes en el

entorno corporativo se apuntan los enfoques fundamentales que ayudan a los
gerentes a medir a fondo los aspectos éticos. La comprensión de esos
enfoques ayuda a los administradores a construir unos cimientos sólidos sobre
los cuales sustentan la futura toma de decisiones.

Es complicado definir en una forma precisa a la ética. En un sentido general, la

ética es el código de principios y valores morales que regulan el
comportamiento de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o
incorrecto:

La ética establece normas acerca de lo que es bueno o malo en el

comportamiento y en la toma de decisiones

5
Salvaguardas. Proteger de un daño, perjuicio o ataque. Sostener una idea o causa contra la
opinión ajena. Responder bien en una actividad o situación difícil.
Administración contemporánea 11
La ética aborda los valores internos que son una parte de la cultura corporativa
y modela las decisiones concernientes a la responsabilidad social respecto al
entorno externo

Un problema ético está presente en una situación cuando las acciones de una
persona o de una organización pueden dañar o beneficiar a otros

La ética se puede comprender con mayor claridad cuando se compara con las
conductas reguladas por las leyes y por la libre elección

A medida que los principios de la ética y la responsabilidad social se reconocen,

las empresas pueden utilizar los códigos de ética y sus culturas corporativas
para gobernar el comportamiento, así eliminan la necesidad de leyes
adicionales y evitan los problemas de la elección desencadenada.

Debido a que los estándares éticos no están codificados, a menudo ocurren

desacuerdos y dilemas acerca del comportamiento apropiado. Un dilema ético
surge en una situación concerniente a lo que es correcto o incorrecto cuando
los valores entran en conflicto y no es posible identificar con claridad lo que es
correcto o incorrecto.

Jones y George (2010), nos comentan que en la administración eficaz de la

diversidad no sólo tiene sentido desde el punto de vista de negocios, sino que
es una exigencia ética de la sociedad. Dos principios morales sirven de guía a
los gerentes en sus esfuerzos por cumplir esta exigencia: la justicia y la justicia
procesal.

El principio de la justicia distributiva señala que la distribución de aumentos,

promociones, títulos de puestos, asignaciones de trabajo interesantes, espacios
de oficina y otros recursos organizacionales entre los miembros de una
organización debe ser equitativa. La distribución de estos resultados debe
basarse en las aportaciones significativas que los empleados hayan hecho a la
organización (como niveles de tiempo, esfuerzo, educación, aptitudes,
capacidades y desempeño) y no en características personales irrelevantes
sobre las cuales los individuos carecen de control (como género, raza o edad).

Administración contemporánea 12
Los gerentes tienen la obligación de cuidar que en su organización haya justicia
distributiva, pero eso no significa que todos los miembros de una organización
reciban recompensan idénticas o similares; más bien, significa que quienes
reciban más que otros sean quienes hayan hecho contribuciones
sustancialmente mayores o más importantes a la organización.

En muchos países, los gerentes no sólo tienen la necesidad ética de esforzarse

por lograr la justicia distributiva en sus organizaciones, sino también la
obligación legal de tratar equitativamente a todos los empleados. Además
corren el riesgo de ser demandados por los empleados que consideren que no
les otorgan un trato equitativo.

El enfoque de la justicia afirma que las decisiones morales se deben sustentar

en normas de equidad, justicia e imparcialidad y que una de ellas es la justicia
distributiva.

Ésta requiere que los diferentes tratos a las personas no se basen en

características arbitrarias. Los individuos que son similares en formas que son
pertinentes para una decisión deben recibir un trato similar. Por consiguiente,
los hombres y las mujeres no deben recibir salarios diferentes si desempeñan
el mismo trabajo. Sin embargo, las personas que difieren de forma importante,
en habilidades o responsabilidades en el trabajo, deben recibir un trato
diferente en proporción con las diferencias en las habilidades o la
responsabilidad entre ellas. Esta diferencia debe tener una relación clara con
las metas y tareas organizacionales (Daft y Marcic, 2011).

El principio de la justicia procesal exige a los gerentes que empleen

procedimientos equitativos para determinar la forma de distribuir recompensas
entre los miembros de la organización. Este principio se aplica a
procedimientos usuales, como el de evaluar el desempeño de los subordinados,
decidir quién debe recibir un aumento o una promoción y decidir quién debe
ser despedido si la organización se ve obligada a reducir su tamaño.

La justicia procesal se ejerce, cuando los gerentes evalúan cuidadosamente el

desempeño de un subordinado, toman en cuenta los obstáculos del entorno
Administración contemporánea 13
que impiden a un subordinado tener un alto desempeño, como podría ser la
falta de suministros, las descomposturas de las máquinas o la disminución de
la demanda de un producto por parte de los clientes y, por último hacen caso
omiso de características personales irrelevantes como la edad o la etnia de un
subordinado. Al igual que la justicia distributiva, la justicia procesal es
necesaria no sólo para garantizar un comportamiento ético, sino también para
evitar costosas demandas legales.

La justicia procedimental requiere que las reglas se administren con justicia;

éstas se deben expresar con claridad y hacer cumplir de forma consistente e
imparcial. La justicia compensatoria significa que la parte responsable debe
compensar a los individuos por el costo de sus lesiones. Además, no se debe
responsabilizar a los individuos por cosas sobre las cuales no tienen ningún
control (Jones y George, 2010).

Los administradores llevan al trabajo su personalidad y características

conductuales específicas. Las necesidades personales, la influencia de la familia
y los antecedentes religiosos conforman el sistema de valores de un
administrador. Las características de personalidad específicas, como fortaleza
del ego, confianza en sí mismo y un poderoso sentido de independencia
permiten que los administradores tomen decisiones éticas.

El desarrollo moral se puede concebir en tres niveles (Jones y George, 2010):

Administración contemporánea 14
 Nivel 1.
Preconvencional

Nivel 2.
Convencional

Nivel 3.
Postconvencional

En el nivel Preconvencional, los individuos se preocupan por las recompensas y

los castigos externos y obedecen a la autoridad para evitar consecuencias
personales perjudiciales. En un contexto organizacional, este nivel puede estar
asociado con los administradores que utilizan un estilo de liderazgo autocrático
o coercitivo, en donde los empleados están orientados a un logro que depende
de las tareas específicas.

En el nivel Convencional, las personas aprenden a amoldarse a las

expectativas del buen comportamiento, como la definen los colegas, la familia,
los amigos y la sociedad. Es importante cumplir con las obligaciones sociales e
interpersonales. La colaboración con el grupo de trabajo es la forma preferida
de lograr las metas organizacionales y los administradores utilizan un estilo de
liderazgo que alienta las relaciones interpersonales y la cooperación.

Administración contemporánea 15
En el nivel Postconvencional, o nivel de Principios, los individuos están guiados
por una serie de valores y estándares internos e incluso desobedecerán las
reglas o leyes que violen esos principios. Los valores internos se vuelven más
importantes que las expectativas que las de otras personas importantes.

Cuando los administradores operan desde el nivel más alto del desarrollo,
utilizan el liderazgo transformador o servidor, que se enfoca en las necesidades
de los seguidores y en alentar a otros para que piensen por sí mismos y
busquen niveles más altos de razonamiento moral; aplican el empowerment
con los empleados y les brindan oportunidades para una participación
constructiva en la administración de la organización.

Las personas en el nivel 3 pueden actuar de forma independiente y ética, sin

importar las expectativas de otros dentro o fuera de la organización. Los
administradores en el nivel 3 del desarrollo moral tomarán decisiones éticas,
sin importar cuales sean las consecuencias organizacionales para ellos.

La globalización hace que los aspectos éticos sean todavía más complicados
para los administradores de hoy.

Por ejemplo, aun cuando la tolerancia al soborno está disminuyendo, los

sobornos todavía se consideran como una parte normal de hacer negocios en
muchos países. Transparencia Internacional, una organización que monitorea
la corrupción, publica un informe anual para clasificar a los países con base en
cuantos sobornos ofrecen en sus negocios internacionales.

De los resultados del informe disponible de la organización, se encontró que los

negocios internacionales ubicados en países como Rusia, China, Taiwan y
Corea del Sur, utilizan el soborno a una escala excepcional e intolerable. Sin
embargo las empresas multinacionales en Estados Unidos, Japón, Francia y
España también revelaron una propensión relativamente alta a pagar sobornos
en el extranjero.

Administración contemporánea 16
Muy rara vez las acciones corporativas éticas o no éticas se pueden atribuir
exclusivamente a los valores personales de un sólo gerente. Los valores
adoptados dentro de la organización son importantes, en especial cuando la
mayoría de las personas se encuentran en la etapa del nivel 2 de desarrollo
moral, lo que significa que creen que su deber es cumplir con las obligaciones
y expectativas de otros.

Investigaciones comprueban que estos valores influyen poderosamente en las

acciones y en la toma de decisiones de los empleados. En particular, la cultura
corporativa, permite que los empleados sepan cuáles son las creencias y
conductas que apoya la empresa y las que no tolerará. Si un comportamiento
no ético se tolera o incluso se alienta, entonces se convierte en algo rutinario.
En muchas empresas los empleados creen que si no las aceptan, sus trabajos
estarán en peligro, o no se ajustarán a la empresa.

Reflexión

En un sentido el concepto de la responsabilidad social, lo mismo que el de la

ética, es fácil de comprender: significa distinguir entre lo correcto y lo
incorrecto y hacer lo correcto.

La responsabilidad social significa ser un buen ciudadano corporativo. La

definición formal de responsabilidad social corporativa es el deber de la
gerencia de hacer elección y emprender acciones que contribuirán al bienestar
y los intereses de la sociedad, así como de la organización.

Por muy directa que parezca esta definición, puede ser difícil comprender el
concepto de la responsabilidad social, debido a que diferentes personas tienen
distintas creencias acerca de cuáles son las acciones que mejoran el bienestar
social.

¿Consideras que en tu organización existe una diversidad en el personal?

¿Qué pasa actualmente en las empresas mexicanas con la ética profesional?

¿Consideras que existe?

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Referencias

Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introducción a la administración. México:

CENGAGE Learning.

Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administración contemporánea. México:

Edit. McGraw Hill.

Koontz, H. & Weihrich, H. (2008). Administración. Una perspectiva global y

empresarial. México: Edit. McGraw Hill.

Sitios de interés
 Biblioteca digital Universidad del Valle de México.
http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/

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