UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(CREADA POR LEY N° 25265)

FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRONICA-SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO S.A.C

MEDIANTE EL USO DE LA METODOLOGÍA VIPLAN.

CURSO: Taller de Cibernética organizacional

CATEDRÁTICO: Dr. Rafael Wilfredo Rojas Bujaico

ESTUDIANTES:

1. Ramos Centeno Jorge Luis

2. Chipana Saavedra Daryl Stefano
3. Huamán Ñahuincopa Ronald Juan
CICLO: VII
Daniel Hernández – Tayacaja

2019
 ii

AGRADECIMIENTO

Expresamos nuestro grato agradecimiento a nuestro equipo de desarrollo de proyecto de

diagnóstico: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO S.A.C

MEDIANTE EL USO DE LA METODOLOGÍA VIPLAN.

de nuestro equipo de inquebrantables que buscamos la superación personal cada día.

A Dios por darnos la vida, sabiduría y la inteligencia.

A nuestros padres por su poya tan incondicional en nuestra formación profesional.

A nuestra Universidad Nacional de Huancavelica, a nuestro maestro por guiarnos en las sendas

de la sabiduría.

Finalmente agradecer a los integrantes del equipo de trabajo que colaboraron con su arduo

esfuerzo y voluntad.

Los autores
 iii

DEDICATORIA

Este trabajo dedicamos en primer lugar a Dios por darnos

el regalo tan precioso que es la vida y a nuestros padres por su
apoyo incondicional en nuestra formación profesional y a
nuestro maestro por enseñarnos con voluntad y compromiso.
 iv

PREAMBULO
 v

INDICE

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................ii

DEDICATORIA ......................................................................................................... iii

PREAMBULO ............................................................................................................iv

CAPITULO I ............................................................................................................... 1

1. ANTEPROYECTO .............................................................................................. 1

1.1. TITULO ........................................................................................................ 1

1.2. SITUACION PROBLEMÁTICA ........................................................................ 1

2.1. Aspectos Generales ..................................................................................... 1

2.1.1. Razón social: ELECTROCENTRO S.A....................................................... 1

2.1.2. Representante: Ing. Romeo Rojas Bravo ...................................................... 1

2.1.3. Dirección: JR. AMAZONAS NRO. 641 Huancayo-Junín .............................. 1

2.1.4. Teléfono: (064) 481300 ............................................................................. 1

2.2. VISION Y MISION...................................................................................... 1

2.3. UBICACIÓN: .............................................................................................. 2

3. ORGANIGRAMA .............................................................................................. 2

4. ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA ................................................................ 3

5. CINCO FUERZA DE PORTER APLICADAS A LA EMPRESA

ELECTROCENTRO S.A. ........................................................................................ 3

Rivalidad entre empresas competidoras ............................................................. 3

Entrada potencial de nuevos competidores ........................................................ 3

Desarrollo potencial productos sustituidos .......................................................... 4

Poder de negociación de los proveedores .......................................................... 4

Poder de negociación de los consumidores ........................................................ 4

6. STAKEHOLDERS ............................................................................................ 5

7. OBJETIVO:....................................................................................................... 5
 vi

7.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 5

7.2. OBJETIVO ESPECIFICO .......................................................................... 5

8. JUSTIFICACION: ............................................................................................. 5

CAPITULO II MARCO ................................................................................................ 7

2. Antecedentes ...................................................................................................... 7

2.1. Sustento teórico ............................................................................................... 7

2.2. Modelo de sistema viables (MSV)................................................................... 8

Identificación del Sistema.................................................................................... 8

CAPÍTULO III ........................................................................................................... 12

INTERVENCIÓN METODOLÓGICA .................................................................... 12

3.1. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA EN FOCO ................................................ 12

3.1.1. Sistema de referencia ............................................................................. 12

3.1.2. Identidad del sistema de referencia......................................................... 12

3.1.3. Propósito del sistema de referencia ........................................................ 13

3.1.4. Sistema al cual pertenece ....................................................................... 13

3.1.5. Proceso que cumple el sistema focalizado ............................................. 15

3.1.6. Partes del sistema focalizado que se encargan de producir el bien o brindar
el servicio .......................................................................................................... 16

3.1.7. Mapa de subprocesos de Electrocentro S.A. .......................................... 16

3.2. PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS ............... 17

3.2.1. DIMENSIÓN VERTICAL CRITERIOS Y NIVELES DE RECURSIÓN. .... 17

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD. ...................................................... 17

CRITERIOS Y NIVELES DE RECURSIÓN .......................................................... 17

MATRIZ NIVELES DE RECURSIÓN – FACTORES CRÍTICOS .......................... 19

3.2.2. DIMENSIÓN HORIZONTAL. ELECCIÓN DEL SISTEMA EN FOCO. EL

SISTEMA COMPLETO Y SUS FUNCIONES. ...................................................... 26

METASISTEMA DIRECTIVO (Sistema 5, Sistema 4 y Sistema 3) ....................... 26

 vii

SISTEMA 5: POLÍTICA (PROCESOS DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE

POLÍTICAS) ...................................................................................................... 26

SISTEMA 4: INTELIGENCIA (MECANISMOS DE PLANEACIÓN ESTRETÉGICA

Y ACTIVIDADES).............................................................................................. 27

SISTEMA (ORGANIZACIÓN/OPERACIONES: SISTEMA 3, SISTEMA 3*,

SISTEMA 2, SISTEMA 1) ................................................................................. 28

SISTEMA 3: INTEGRACIÓN (MECANISMOS DE COHESIÓN Y MONITOREO

DE INVOLUCRADOS) ...................................................................................... 28

SISTEMA 2: COORDINACIÓN (MECANISMOS DE COORDINACIÓN E

INVOLUCRADOS) ............................................................................................ 29

SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN ..................................................................... 30

PROCESOS MISIONALES (Órganos de Línea) ............................................... 30

3.3. PROCESO DE DISEÑO DE LOS SISTEMAS ........................................... 33

Figura N° 3.6 .......................................................................................................... 34

Elaboración: Propia .............................................................................................. 34

Figura Nª 3.7 Diseño de autonomía de área de tecnologías de información .................... 35

Figura Nº 3.8 .......................................................................................................... 37

Elaboración: Propia .............................................................................................. 37

 0

Lista de Tablas

Tabla 1. FODA empresa Electrocentro S.A. ..................................................................... 3

Tabla 2.Matriz de niveles de recursión de la empresa Electrocentro S.A. .......................... 19
 0

Lista de figuras
 1

CAPITULO I

1. ANTEPROYECTO

1.1. TITULO

Diagnóstico de la empresa ELECTROCENTRO S.A. “mediante el uso de la

metodología VIPLAN.

1.2. SITUACION PROBLEMÁTICA

2.1. Aspectos Generales

2.1.1. Razón social: ELECTROCENTRO S.A.

2.1.2. Representante: Ing. Romeo Rojas Bravo

2.1.3. Dirección: JR. AMAZONAS NRO. 641 Huancayo-Junín

2.1.4. Teléfono: (064) 481300

2.2. VISION Y MISION

VISION:

Consolidarnos como empresa de distribución eléctrica moderna, eficiente y

reconocida por brindar servicios de calidad responsable.

MISION:

Somos una empresa de distribución eléctrica que brinda servicios de calidad con

excelente trato y oportuna atención, para incrementar la satisfacción y generación de

valor económico, social y ambiental en nuestros grupos de interés, contribuyendo al

desarrollo de nuestras áreas de influencia y la mejora continua de la gestión, con

tecnología, seguridad y talento humano comprometido, que hace uso de buenas

prácticas de gestión.
 2

2.3. UBICACIÓN:

La empresa ELECTROCENTRO S.A. está ubicado jr. Amazonas nro. 641

Huancayo-Junín.

Ilustración 1.Ubicacion geográfica empresa

Electrocentro S.A.

3. ORGANIGRAMA

Ilustración 2.Organigrama organizacional Electrocentro S.A.

 3

4. ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA

Tabla 1. FODA empresa Electrocentro S.A.

Fortalezas
Mayor empresa de generación
hidroeléctrica de la zona
central del país con bajo costo
de generación.
Contratos de suministro de
mediano y largo plazo.
Ubicación estratégica de las
instalaciones con personal
experimentado.
Oportunidades
Nuevos proyectos de inversión
que requieren fuentes de
energía rápida y a bajo costo.
Oportunidad para consolidar a
pequeñas generadoras y a
asegurar posicionamiento y
abaratar matriz de costos de
generación.
Mercado flexible de clientes.
Debilidades
Contingencias legales
significativas.
Falta de independencia en
gestión para planeamiento y
ejecución de nuevos
proyectos de investigación.
Matriz enérgica concentrada:
agua
Amenazas
Las tendencias a el uso de
energía renovable o al cambio
de recursos (gas natural).
El control en la toma de
decisiones financieras.
Los cambios climáticos que
pueden producir el bajo flujo
de agua a las instalaciones.

5. CINCO FUERZA DE PORTER APLICADAS A LA EMPRESA

ELECTROCENTRO S.A.

Rivalidad entre empresas competidoras

La empresa ELECTROCENTRO S.A. tiene rivalidades como empresas que ofrecen

el servicio eléctrico en los territorios que abarca dicha empresa, tales como Las empresas

que ofrecen el servicio las sustituyendo la generación de la energía eléctrica(hidroeléctrica)

por la energía solar, eólica, otros. La empresa ELECTROCENTRO S.A.

Entrada potencial de nuevos competidores

ELECTROCENTRO S.A. fue autorizada para iniciando sus operaciones el 01 de

julio de 1984.Con domicilio legal Jirón Amazonas No. 641, Huancayo, Departamento de
 4

Junín. De esta forma ofreciéndoles servicios de energía eléctrica a las diversas

organizaciones y hogares de las regiones que abarca.

Desarrollo potencial productos sustituidos

El servicio que brinda la empresa de energía eléctrica no tiene sustitutos; debido a

su diversificación de energías (renovables y no renovables); por consiguiente, perdura en

dar su servicio.

Poder de negociación de los proveedores

Nuestros proveedores si cuentan con el poder de negociación; debido a la calidad

(eficiencia y tiempo) en la prestación de servicios de la energía eléctrica a las diversas

empresas y hogares.

Poder de negociación de los consumidores

Nuestros clientes efectúan poder de negociación debido a que por ser una empresa

que brinda servicios cumpliendo los estándares de calidad; las empresas o los hogares

gozan de beneficio llegando a un alto nivel de satisfacción.

CINCO FUERZAS DE PORTER

2. Entrada potencial de nuevos competidores:

 Luz del Sur
 Enel Distribución Perú
 Engie Energía Perú - Enersur
 Enel Generación Perú
 Electro Perú
 Electro Oriente
 Kallpa Generación

5. Proveedores:
 Cconsorcio Laborun
 Delaborum Plus SAC
 Hidroeléctrica Llusita
3. Productos sustitutos:  Hidroeléctrica Quicapata
Energías renovables
 Hidroeléctrica San Francisco
 Eólica 1. Rivalidad entre empresas competidores:
 Hidroeléctrica Acobamba
 Solar
 Hidrandina 
 Biomasa  Electronoroeste – Enosa
Hidroeléctrica Chamiseria
Energías no renovables  Ensa  Hidroeléctrica Concepcion
 Gas  Hidroeléctrica Huarisca
 Hidroeléctrica Ingenio
 Hidroeléctrica Machu
 Hidroeléctrica San Balvin
 Hidroeléctrica Chalhuamayo
 Hidroeléctrica Chanchamayo,etc.

4.Consumidores:
Clientes:
Diversos tipos de empresas(publicas y privadas)
Entidades del estado y hogares de las regiones que
abarca.
Comprende los departamentos:
 Cerro de Pasco
 Huancavelica
 Ayacucho
 Huánuco
 Junín
 Lima
 Cusco
 5

6. STAKEHOLDERS

7. OBJETIVO:

7.1. OBJETIVO GENERAL

Diagnosticar la empresa ELECTROCENTRO S.A. mediante la metodología VIPLAN.

7.2. OBJETIVO ESPECIFICO

Mejorar la calidad de servicio de energía eléctrica cumpliendo los estándares de calidad.

Mejorar en la contribución al desarrollo sostenible en nuestro ámbito de responsabilidad.

Planificar el desarrollo de estrategias de trabajo en equipo de una forma sistematizada y

estructurada.

8. JUSTIFICACION:

La empresa ELECTRO CENTROCENTRO S.A.C. se presenta diversos problemas en el

ámbito estructural, organizacional y en los servicios que brinda, generando quejas por parte de
los clientes y la insatisfacción.
Por las razones mencionadas en el párrafo anterior es necesario realizar un estudio a
profundo la organización y un análisis cuidadoso, con el fin de dar a conocer opciones de
 6

solución que ayuden a seguir competiendo en el mercado laboral y haciendo la diferencia de las
empresas restantes.
 7

CAPITULO II MARCO

2. Antecedentes

Electrocentro S.A. es una empresa de distribución eléctrica del Grupo DISTRILUZ; que a

través de su Sistema Integrado de Gestión y con la participación activa de todos sus trabajadores

busca la mejora continua de sus procesos y la Gestión Efectiva de Riesgos, para ello se ha tomado

este trabajo, que es de:

Diagnosticar la Empresa ELECTROCENTRO S.A. mediante la metodología VIPLAN.

Para el desarrollo de este proyecto se tuvieron que tomar algunas medidas necesarias que son:

 Coordinar algunas entrevistas con los que trabajan en la institución.

 Así mismo con la secretaria de la institución quien gustosamente nos dio unos minutos

prudentes para proporcionarnos información.

2.1. Sustento teórico

Sistema Foco:
 8

2.2. Modelo de sistema viables (MSV)

Es una interpretación manifestada en un orden estructural grafico específico, que se basa

completamente en los órdenes recursivos existentes en planos macro y micro representativos de

cualquier orden orgánico natural. Es considerado una de las bases de la cibernética organizacional,

y hoy en día es aplicado en diferentes sistemas sociales, tanto políticos como económicos.

Se compone de cinco subsistemas interactivos que trabajan recíprocamente y que pueden

ser mapeados a través de los diversos aspectos de la estructura de cada organización.

Identificación del Sistema

Esta etapa responde al cómo se encuentra actualmente dicha institución, se mencionará a

detalle el sistema bajo estudio, además se considerará su recursividad; es decir a que otro sistema

pertenece. Asimismo, se analiza que es lo que hace este sistema es decir su razón de ser.

Finalmente, en esta etapa se recopila y clasifica la información, éstas pueden ser mediante el

análisis de los instrumentos normativos, entrevistas, encuestas y hallazgos en los trámites

encontrados, etc.

Sistema 1
S1 (operación) es un sistema que contiene varias actividades primarias.

Cada actividad primaria del sistema 1 es en sí mismo un sistema viable,

 9

Sistema 2
S2 (coordinación) Representa los canales de información y los cuerpos que permiten las

actividades primarias en el sistema 1 comunicarse entre sí.

 10

Sistema 3
S3 (cohesión, sinergia) está enfocada en el “presente y la organización interna” a la que

monitorea usando S3*. Representa las estructuras y controles dispuestos para establecer las reglas,

recursos, derechos y responsabilidades del sistema 1,

Sistema 4
S4 (inteligencia) está enfocada en el “futuro y el mundo externo” de la organización; y es

esto lo que “monitorea”.

 11

Sistema 5
Es responsable de las decisiones políticas dentro de la organización en su totalidad, esto

con el objetivo de balancear las demandas de las diversas partes de la organización y dirigir la

organización en su totalidad.
 12

CAPÍTULO III

INTERVENCIÓN METODOLÓGICA

En este capítulo se realizará la identificación y diagnóstico de la situación actual de

ELECTROCENTRO S.A. y la recursividad que tiene y por último se describirá el diseño del modelo

viable a utilizar.

3.1. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA EN FOCO

3.1.1. Sistema de referencia

Se hizo necesario y conveniente presumir como sistema de referencia a Electrocentro

S.A., así como también su situación problemática donde se expresa la complejidad e

interdependencia de sus elementos que en conjunto representan un marco de diagnóstico, análisis

y síntesis.

3.1.2. Identidad del sistema de referencia

La identidad de ELECTROCENTRO S. A. está determinado por el propósito que tienen

los actores relevantes, implícita o explícitamente a la organización. Esto se llevó acabo

generando un espacio de reflexión al interior de esta, para consensuar una definición de “que es”

ELECTROCENTRO S. A. y que se desea “que sea”. El modo de efectuar esta, se hizo por medio

de entrevistas e interrelación con la secretaria en la determinación de las políticas de la

organización (Misión y Visión).

ELECTROCENTRO S.A. tiene por misión y propósito, la distribución eléctrica

cumpliendo los estándares de calidad, para incrementar la satisfacción y generación de valor

económico, social y ambiental en los grupos de interés, contribuyendo al desarrollo de las áreas

administrativas, financieras, tecnológicas de información, etc. y la mejora continua de la gestión

 13

comercial, con tecnología, seguridad y talento humano comprometido, que hace uso de buenas

prácticas de gestión.

La organización con su entorno. Interacción entre la organización con su Management y el

entorno.

3.1.3. Propósito del sistema de referencia

La finalidad que tiene ELECTRCENTRO S.A. es distribuir energía eléctrica cumpliendo

estándares de calidad para incrementar la satisfacción y generación de valor económico, social

y ambiental en nuestros grupos de interés, contribuyendo al desarrollo de nuestras áreas

administrativas y la mejora continua de la gestión comercial.

3.1.4. Sistema al cual pertenece

Según la división territorial y política en el Perú, es la siguiente: Nacional y Regional

actúa igualmente como subdivisión de cada uno de las regiones por lo que abarca y como sede

principal la provincia de Huancayo del departamento Junín.

 14

Recursividad de Electro centro S. A, que está dentro del sistema provincial y este a su vez es
parte de la región.
 15

3.1.5. Proceso que cumple el sistema focalizado

El modelo estructural nos permitirá describir los procesos (misionales, estratégicos y de

apoyo) en los que puede agruparse las actividades que se llevan a cabo diariamente en

ELECTROCENTRO S.A. brindar servicios y funcionalidades, en armonía con las políticas y

planes Nacionales, Regionales, Provinciales y local de desarrollo.

Figura Nª 3.3 Mapa de procesos de Electrocentro S. A.

 16

Un proceso se puede ver como un conjunto de recursos y actividades interrelacionados

que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Es aquí donde podemos observar

los procesos del Gerencia General quienes se encargan de dar las políticas y es la máxima

autoridad administrativa de la empresa Electrocentro S.A., también tenemos apoyo de Gerencia

Regional y administrativo (quienes se encargan de ejecutar las acciones relacionadas con la

misión y objetivos; controlando la distribución de energía a los clientes.

3.1.6. Partes del sistema focalizado que se encargan de producir el bien o

brindar el servicio

 Gerencia institucional
 Directorio
 Gerencia general
 Gerencia regional
 Administrativa
 Gerencia técnica
 Gerencia comercial
 Recursos
 Empleados
 Productos
 Empresas privadas y publicas
 Clientes

3.1.7. Mapa de subprocesos de Electrocentro S.A.

 17

3.2. PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS

3.2.1. DIMENSIÓN VERTICAL CRITERIOS Y NIVELES DE RECURSIÓN.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD.

CRITERIOS Y NIVELES DE RECURSIÓN

Según la división territorial y política en el Perú, es la siguiente: Nacional, Regional y la

Provincia actúa igualmente como subdivisión de cada uno de las regiones y está dividida a su

vez en Provincias.

En el siguiente gráfico N° 3.5 se muestra la recursividad de Electrocentro S.AC., que está

dentro del sistema Nacional.

Figura Nº 3.5 Desdoblamiento de complejidad según la división territorial y política en el

Perú
18
 19

MATRIZ NIVELES DE RECURSIÓN – FACTORES CRÍTICOS

Tabla 2.Matriz de niveles de recursión de la empresa Electrocentro S.A.

Dimensión horizontal
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Nivel Ámbito Aspectos Organizac Stakeholder Instituciones/ Legislación Acciones Medios Canales de
espacial ión s Organismos Aplicable formuladas comunicación
de relevantes/
Recur Propósito Influyentes
-sión
Nivel Grupo Grupo Distriluz Empresa Empleados, MINEM, La Ley n.° Plan de Equipo La gestión de
0 Distriluz y continuar en el s Empresas OSINERGMI 27510, de desarrollo técnico capacitación y
asociados a permanente Nacional asociadas, N, creación del concertado, calificado, desarrollo del
nivel nacional proceso de es y proveedores, Dirección Fondo de plan estratégico inducción personal fue
implementación privadas. población, General de Compensación institucional, y una de las
de Código de gobierno Electricidad. Social Eléctrica plan operativo, capacitació mayores
Buen Gobierno Clientes. central y Gobierno (FOSE), . n preocupaciones
Corporativo, gobierno local, Ley n.° 28832, a los de la
logrando cada regional. Gobierno Ley para trabajadore administración.
año un avance Regional Asegurar el s.
en su aplicación, Desarrollo
lo que redunda Eficiente de la .
en un ambiente Generación
de mayor Eléctrica,
transparencia y
profesionalismo
en su gestión.
 20

Nivel Departamento De mantener un Empresa Empleados, MINEM, La Ley n.° Plan Programa Programa
1 s crecimiento s proveedores, OSINERGMI 27510, de Estratégico del de intensivo
que abarca planificado y Nacional Directorio, N, creación del período 2019- Capacitaci orientado
ELECTROCE sostenible de la es y Gerencia Dirección Fondo de 2021, ón y principalmente
NTRO S.A.: infraestructura privadas. Regional General de Compensación constituido Desarrollo a los
Junín, Pasco eléctrica. población, Electricidad. Social Eléctrica sobre la base de de profesionales,
Ayacucho, Además, Clientes. gobierno Gobierno (FOSE), cinco pilares Personal, funcionarios,
Cuzco contribuyen central y local, Ley n.° 28832, que han para personal
Huánuco, al cumplimiento gobierno Gobierno Ley para sustentado optimizar técnico
Lima, de la misión, regional. Regional Asegurar el nuestro los niveles operativo y de
Huancavelica visión y Desarrollo desarrollo de apoyo.
objetivos Eficiente de la como competenc cursos
estratégicos de Generación corporación: 1) ia de los generales y
la empresa, Eléctrica, maximizar la colaborado específicos
haciendo frente creación de res y sobre seguridad
a los valor propiciar
retos que económico, 2) el Gerencia
plantea la crear valor desarrollo Administrativa
creciente social, de e higiene
demanda de los 3) mejorar la métodos y ocupacional,
clientes en el imagen procedimie sistema de
país. empresarial, 4) ntos de gestión de
mejorar los trabajo calidad,
procesos de para formación de
gestión interna mejorar la auditores, entre
y gestión y otros.
gobierno nuestro
corporativo y 5) clima
fortalecer el laboral
talento
humano.
48
 21

Nivel Sede central Encargados Directorio Empleados, MINEM, MOF, ROF, Formular Personal
2 de de ejecutar proveedores, OSINERGMIN, RIT, CAP, Plan Estratégico calificado y
ELECTROCENTRO las acciones Directorio, Dirección Ordenanzas del período
S.A. Provincia relacionadas Gerencia General de Municipales 2019-2021, capacitado,
Huancayo con la Misión General, Electricidad. y constituido cumplimiento
departamento Junín. y objetivos de Gerencia, Gobierno local, Decretos de sobre la base de
de metas y
la Empresa, áreas Gobierno Alcaldía. cinco pilares que
objetivos.
teniendo diversas, Regional han sustentado
como marco Regional La Ley n.° nuestro
orientador, población, 27510, de desarrollo como
las gobierno creación del corporación: 1)
competencias, central y Fondo de maximizar la
atribuciones y gobierno Compensación creación de valor
funciones; así regional. Social económico, 2)
como los Eléctrica crear valor
lineamientos (FOSE), social,
de política Ley n.° 3) mejorar la
establecidos 28832, imagen
por los Ley para empresarial, 4)
órganos de la Asegurar el mejorar los
alta dirección. Desarrollo procesos de
Eficiente de la gestión interna y
Generación gobierno
Eléctrica. corporativo y 5)
fortalecer el
talento humano
y/o
responsabilidades
que indican el
MOF y ROF.
 22

Gerencia Empleados, MINEM, MOF, ROF, Formular Personal

general proveedores, OSINERGMIN, RIT, CAP, Plan Estratégico calificado y
Directorio, Dirección Ordenanzas del período 2019-
Gerencia General de Municipales 2021, constituido capacitado,
General, Electricidad. y sobre la base de cumplimiento
Gerencia, Gobierno local, Decretos de cinco pilares que
de metas y
áreas Gobierno Alcaldía. han sustentado
objetivos.
diversas, Regional nuestro
Regional La Ley n.° desarrollo como
población, 27510, de corporación: 1)
gobierno creación del maximizar la
central y Fondo de creación de valor
gobierno Compensación económico, 2)
regional. Social crear valor
Eléctrica social,
(FOSE), 3) mejorar la
Ley n.° imagen
28832, empresarial, 4)
Ley para mejorar los
Asegurar el procesos de
Desarrollo gestión interna y
Eficiente de la gobierno
Generación corporativo y 5)
Eléctrica. fortalecer el
talento humano
y/o
responsabilidades
que indican el
MOF y ROF.
 23

Area de Empleados, MINEM, MOF, ROF, Formular Personal

calidad proveedores, OSINERGMIN, RIT, CAP, Plan Estratégico calificado y
Y Directorio, Dirección Ordenanzas del período 2019- capacitado,
fiscalización. Gerencia General de Municipales 2021, constituido cumplimiento
General, Electricidad. y sobre la base de de metas y
Gerencia, Gobierno local, Decretos de cinco pilares que objetivos.
áreas Gobierno Alcaldía. han sustentado
diversas, Regional nuestro
Regional La Ley n.° desarrollo como
población, 27510, de corporación: 1)
gobierno creación del maximizar la
central y Fondo de creación de valor
gobierno Compensación económico, 2)
regional. Social crear valor
Eléctrica social,
(FOSE), 3) mejorar la
Ley n.° imagen
28832, empresarial, 4)
Ley para mejorar los
Asegurar el procesos de
Desarrollo gestión interna y
Eficiente de la gobierno
Generación corporativo y 5)
Eléctrica. fortalecer el
talento humano
y/o
responsabilidades
que indican el
MOF y ROF.
 24

Area de Empleados, MINEM, MOF, ROF, Formular Personal

tecnología proveedores, OSINERGMIN, RIT, CAP, Plan Estratégico calificado y
de Directorio, Dirección Ordenanzas del período 2019- capacitado,
información. Gerencia General de Municipales 2021, constituido cumplimiento
General, Electricidad. y sobre la base de de metas y
Gerencia, Gobierno local, Decretos de cinco pilares que objetivos.
áreas Gobierno Alcaldía. han sustentado
diversas, Regional nuestro
Regional La Ley n.° desarrollo como
población, 27510, de corporación: 1)
gobierno creación del maximizar la
central y Fondo de creación de valor
gobierno Compensación económico, 2)
regional. Social crear valor
Eléctrica social,
(FOSE), 3) mejorar la
Ley n.° imagen
28832, empresarial, 4)
Ley para mejorar los
Asegurar el procesos de
Desarrollo gestión interna y
Eficiente de la gobierno
Generación corporativo y 5)
Eléctrica. fortalecer el
talento humano
y/o
responsabilidades
que indican el
MOF y ROF.
 25

Gerencia Empleados, MINEM, MOF, ROF, Formular Personal

Comercial proveedores, OSINERGMIN, RIT, CAP, Plan Estratégico calificado y
Directorio, Dirección Ordenanzas del período 2019-
Gerencia General de Municipales 2021, constituido capcitado,
General, Electricidad. y sobre la base de cumplimiento
Gerencia, Gobierno local, Decretos de cinco pilares que
de metas y
áreas Gobierno Alcaldía. han sustentado
objetivos.
diversas, Regional nuestro
Regional La Ley n.° desarrollo como
población, 27510, de corporación: 1)
gobierno creación del maximizar la
central y Fondo de creación de valor
gobierno Compensación económico, 2)
regional. Social crear valor
Eléctrica social,
(FOSE), 3) mejorar la
Ley n.° imagen
28832, empresarial, 4)
Ley para mejorar los
Asegurar el procesos de
Desarrollo gestión interna y
Eficiente de la gobierno
Generación corporativo y 5)
Eléctrica. fortalecer el
talento humano
y/o
responsabilidades
que indican el
MOF y ROF.
3.2.2. DIMENSIÓN HORIZONTAL. ELECCIÓN DEL SISTEMA EN FOCO.
EL SISTEMA COMPLETO Y SUS FUNCIONES.

METASISTEMA DIRECTIVO (Sistema 5, Sistema 4 y Sistema 3)

SISTEMA 5: POLÍTICA (PROCESOS DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO

DE POLÍTICAS)

 Los procesos de dirección están basados en el propósito del sistema, partiendo

de esta podemos definir el enfoque. Estos son:

 Brindar servicios de calidad cumpliendo los estándares establecidos como

mencionan el ISO 9001:2008.

 Cumplir con la gestión ambiental basándose en el ISO 14001,

 Cumplir los reglamentos establecidos por el MINEM Y OSINERGMIN.

 Contar con sistema de información para automatizar los procesos.

 Asumir la responsabilidad ambiental, social y cultural para el desarrollo

sostenible de la región.

 Desafíos para la mejora continua del desarrollo de la personalidad y la mejora

de la actitud positiva y optimista en el campo laboral de los trabajadores.

El desarrollo de políticas está dado por:

Políticas de Calidad: Electrocentro S.A. cuenta con la certificación de Sistema

de Gestión de la Calidad bajo los estándares de la norma ISO 9001:2008, por el periodo

comprendido entre mayo de 2016 a mayo de2018. Además, logra ampliar el alcance de

la certificación en mención a los servicios eléctricos mayores Valle Mantaro, Pasco y

Tingo María. Dicha Certificación tiene alcance en los siguientes procesos:

Políticas de Gestión: Cumplir la Ley n.° 28832, Ley para Asegurar el Desarrollo

Eficiente de la Generación Eléctrica, para brindar el servicio de la energía eléctrica en

los departamentos que abarca.

26
 Políticas de Gestión: En la gestión medio ambiental, se ha elaborado la parte

documentaria para la implementación del sistema de gestión ambiental en base a la

norma ISO 14001, que incluye: instructivo de plan de manejo ambiental, manejo de

residuos, manejo de material peligroso, manejo de RAEE, monitoreo ambiental, eco

eficiencia, contingencias, transporte de materiales y residuos peligrosos, otorgamiento

de incentivos ambientales, proceso de atención de documentos, certificaciones y

autorizaciones ambientales, capacitaciones en medio ambiente, inspección de EPP´s,

entrenamiento en temas ambientales, reporte de accidentes ambientales e inducción y

sensibilización de medio ambiente.

DEFICIENCIAS DEL SISTEMA 5

• Falta de innovación de políticas como:

- Políticas en la gestión comercial

- Políticas en las áreas de tecnologías de información.

- Políticas de gestión financiera.

SISTEMA 4: INTELIGENCIA (MECANISMOS DE PLANEACIÓN

ESTRETÉGICA Y ACTIVIDADES)

ELECTROCENTRO S.A. cuenta con plan estratégico como sector multianual los cuales

son: sector minero, que conforman el Desarrollo Sostenible: Sostenibilidad Económica,

Sostenibilidad Ambiental y Sostenibilidad Social. Esto responde a la necesidad de plantear una

gestión pública basada en la capacidad, entre otros, de lograr el fortalecimiento institucional y,

así, satisfacer las necesidades de la generación actual de las generaciones futuras a través del

fortalecimiento de la competitividad del Sector Energético, a partir del respeto al Estado de

Derecho y la Constitución.

El Sector Energético, definiéndose las principales tendencias para el sector y los

cambios que se presentarían por los eventos futuros del Sector Energético, permitiendo,

además; identificar las variables estratégicas que representan los cambios en las condiciones y

27
necesidades de los ciudadanos o en el entorno en los que estos se desenvuelven y, de ser el caso,

también en otras Entidades del Estado.

DEFICIENCIAS DEL SISTEMA 4

• Los proyectos de remodelaciones orientados a reducir las pérdidas de energía a
niveles reconocidos por la autoridad, subsanar deficiencias observadas por
OSINERGMIN,
• ELECTROCENTRO S.A. invierte en el desarrollo de proyectos de generación,
transmisión y distribución de energía orientados a ampliar el servicio y asegurar el
mantenimiento adecuado de las instalaciones y así contribuir al desarrollo sostenible
de la región donde se presta el servicio.
• Las barreras para la implementación o ejecución de nuevos proyectos.

SISTEMA (ORGANIZACIÓN/OPERACIONES: SISTEMA 3, SISTEMA 3*,

SISTEMA 2, SISTEMA 1)

SISTEMA 3: INTEGRACIÓN (MECANISMOS DE COHESIÓN Y

MONITOREO DE INVOLUCRADOS)

El mecanismo de monitoreo está encargado por el área de tecnologías de información;

ya que favorece realizar los reportes de las actividades que realiza en las diversas regiones que

abarca y como la sede central para el control de las diversas áreas que conforma dicha empresa

para la toma de decisiones.

El control es frecuente a los trabajadores administrativos en sus respectivas oficinas. En

cambio, el control de los empleados que trabajan en los proyectos de instalaciones,

mantenimiento de energía eléctrica se ve la deficiencia; no cuenta con una herramienta para

medir la eficiencia y eficacia; para ello se plantea las medidas correctas para optimizar

resultados esperados.

DEFICIENCIAS DEL SISTEMA 3

• La empresa no cuenta con el medio por el cual se realice la auditoria y monitoreo
de las diversas acciones que realiza.

28
 • El control de los trabajadores administrativos se realiza con el lector de huellas
en cambio a los trabajadores técnicos se les toma el control de asistencia mediante
listas.

• La comunicación inefectiva sobre las responsabilidades y deberes por cada

función, dificulta en el control.

• La decisión es tomada por parte le directorio y el gerente general lo cual influye

la participación de las todas áreas.

SISTEMA 2: COORDINACIÓN (MECANISMOS DE COORDINACIÓN E

INVOLUCRADOS)

La coordinación entre las diferentes áreas, sub áreas y unidades de la empresa es de

modo verbal, electrónica y escrito, los mismos trabajadores administrativos comunican sus

avances a si mismo los gerentes regionales informan e avance de los proyectos según su

jurisdicción, pero aun la comunicación no es fluida y clara por las razones climatológicas de

las jurisdicciones que en donde falta implementar las tecnologías de información.

La coordinación o regulación local y regional de las actividades está a cargo de los jefes

de cada área. Para este trabajo se realiza reuniones semanales con la Gerencia general, gerencia

regional y el directorio para la toma de decisiones en el momento indicado.

DEFICIENCIAS EN EL SISTEMA 2
• Cada Gerencia regional, áreas y Unidades tienen objetivos parciales, olvidándose
de los objetivos sistémico es así el surgimiento fácil de conflictos internos.

• Carencia de información por parte de los gerentes regionales frente a los avances
de proyectos en provincias y distritos.

• Pésima acción por la parte administrativa regional que limitan las actividades,
ausencia de coordinación en servicios urgentes en la reparación de las fallas
eléctricas.

El Directorio necesita más información y otras estrategias para asegurar la

efectividad en el nivel operativo, también cumpliendo con la responsabilidad que en

29
 la empresa el trabajo se realice de forma eficiente. Para ello se sugiere el

establecimiento del canal de comunicación, a través del cual fluye una información

más organizada de la organización y se viabiliza que las actividades misionales

logran su ajuste por mutuo acuerdo sin que se requiera de la intervención superior de

manera permanente.

SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN

PROCESOS MISIONALES (Órganos de Línea)

A. Área de Calidad y Fiscalización.

La Sub Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Rural es el órgano

de línea encargada de planificar, organizar, ejecutar, supervisar y evaluar la calidad

de los servicios brindados en toda a región central del Perú, en coordinación con

actividades de estudios y proyectos, obras y acondicionamiento territorial en el

ámbito del distrito de Pazos en concordancia con la Dirección General de Energía y

Minas, Plan Estratégico, Plan de Desarrollo Interno y las normas ISO(14001, 18000,

26000, 27001 y 37001).

Funciones:
• Ejecutar, supervisar y evaluar los proyectos programados por el Área
Administración de Proyectos, en concordancia con el presupuesto institucional.

• Elaborar y mantener actualizado el Indicador de hallazgos de OEFA

subsanados.

• Autorizar las nuevas instalaciones de los servicios con la calidad mínima

permitida según reglamento.

• Normar el otorgamiento de licencias y supervisar los productos y servicios,

remodelaciones de servicios públicos y privados de conformidad con el
Reglamentos de Calidad de Servicios.

• Realizar los estudios de calidad de los servicios de a acuerdo a los reglamentos.

• Emitir certificados de calidad del servicio.

30
 • Coordinar con la Sub Gerencia de Servicios Públicos, la ejecución de obras de
mantenimiento de los servicios para una prestación de calidad del servicio
público.

• Formular su Plan Operativo y Presupuesto correspondiente.

El área de calidad y fiscalización, se organiza internamente en unidades

funcionales según el volumen y complejidad de las actividades a su cargo. Dichas

unidades están compuestas por áreas y que funcionan como equipo de trabajo, estos

son: Área legal y control interno; los responsables de estas tienen cargo de jefe de

cada área.

B. Área de Tecnología de la información

Parte fundamental de la empresa, ya que se encarga de los proyectos de la

empresa, en conjunto con las áreas de fiscalización, administración, calidad, control

interno y directorio de la empresa.

Funciones:
• Organizar, planificar, dirigir, ejecutar y supervisar el desarrollo de los
proyectos.

• Administrar, gestionar y disponer de las herramientas y materiales para las

instalaciones nuevas y/o mantenimiento de las mismas.

• Solicitar, verificar y mantener los estándares de calidad de los servicios.

• Realizar actividades de inspección de los equipos en conjunto con las empresas

y/o municipalidades.

• Generar el plan de contingencia en caso de fallos.

• Organizar, dirigir, ejecutar y supervisar el funcionamiento la presa hidráulica.

• Generar los planes de respaldo en caso de fallos para las empresas que lo
necesiten.

• Organizar, dirigir, ejecutar y supervisar el funcionamiento del servicio público.

31
 • Realizar los estudios para las nuevas instalaciones públicas.

La Sub Gerencia de servicios públicos, se organiza internamente en áreas

funcionales según el volumen y complejidad de las actividades a su cargo. Funciona

como equipo de trabajo con las siguientes áreas: Área de administración de

proyectos, unidad técnica y unidad de investigación; así mismo realiza las

coordinaciones necesarias con el área de legal, control interno y con las

municipalidades o empresas.

C. Gerencia Comercial
Encargada de generar, proponer, supervisar y ejecutar las políticas, estudios

y panes dirigidas a las actividades productivas de marketing, estudios de mercado y

la administración, promoviendo la competitividad y el incremento de la

productividad empresarial. Está a cargo de un Sub Gerente Comercial, depende del

directorio y gerente general. Elabora los proyectos correspondientes a su ámbito.

Funciones:
• Formular los planes de marketing y estudio de mercados.

• Realizar los estudios y reportes del mercado comercial.

• Realizar la planificación de estrategias para incrementar la productividad de la

empresa.

• Realizar y ejecutar los planes de capacitación al personal.

• Identificar mercados para la colocación de la producción distrital, provincial.

• Promover las mesas de concertación de mercados y cadenas productivas.

• Programar, organizar, ejecutar y supervisar las actividades sociales relacionadas

con el marketing.

• Velar por la correcta atención de todas las sucursales.

• Promover las mejores prácticas para el proceso de negociación.

32
 La gerencia comercial trabaja de a mano con las siguientes áreas: Área de

administración y Marketing; también se encarga de mantener una buena

comunicación con los proveedores y suministradores de las herramientas y

materiales.

3.3. PROCESO DE DISEÑO DE LOS SISTEMAS

Diseñar nuevas estructuras organizacionales; y señalar las debilidades

estructurales que subyacen situaciones problemáticas específicas. Centra su atención en

la enorme complejidad que es inherente a las organizaciones.

3.3.1. DISEÑO DE AUTONOMÍA Y VIABILIDAD DE PROCESOS

En el diseño de autonomía se considera que cada una de las operaciones posee sus

recursos y algún grado de independencia para realizar sus tareas (autonomía), por lo cual

necesitará tener su propia organización y responder a su medio ambiente relevante,

constituyéndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene.

En la siguiente figura N° 3.6 se muestra el diseño de autonomía de la unidad

operativa: Estudios y proyectos, obras, infraestructura y acondicionamiento territorial.

33
 Figura N° 3.6
Diseño de autonomía de Área de Calidad y Fiscalización

Elaboración: Propia

34
Figura Nª 3.7 Diseño de autonomía de área de tecnologías de información

35
 El diseño del área de gestión de tecnologías de información sirve para visualizar

las funciones que estos realizan los sistemas de información, automatizando los procesos

en el momento deseado para la toma de decisiones

Ayuda en el monitoreo de las acciones que realiza la empresa tales como:

instalaciones eléctricas, reparación de fallas técnicas, ayuda a llevar bien organizado los

planes que se planifican a corto, mediano y largo plazo.

Mejora el control de los trabajadores administrativos, técnicos y operativos para

mejorar la eficiencia en sus respectivas labores. Así mismo también ayuda a dar en

conocer el estado financiero actual de la empresa.

La unidad de investigación realiza estudios necesarios para la inversión en

proyectos que se presentan ya sean para el estado o para organizaciones privadas.

36
 Figura Nº 3.8
Diseño de autonomía de Gerencia comercial
Elaboración: Propia

37
 En el diseño de autonomía de necesidades de un servicio de mayor calidad de

energía eléctrica de parte de clientela se establece y define el propósito de la unidad

operativa:

Planifica, organiza, ejecuta, supervisa y evalúa las tareas programadas por

Electrocentro S. A.,

En coordinación con dirección general de electricidad regional. Para distribuir

energía eléctrica cumpliendo estándares de calidad para incrementar la satisfacción y

generación de valor económico, social y ambiental en nuestros grupos de interés. de acuerdo

a ello supervisa las tareas en el control interno de la organización de conformidad con los

reglamentos del estado.

Realizar los estudios de inversión referidos a la clientela para el beneficio a los

usuarios de energía. controlar las acciones legales del servicio que brinda. Coordinar con

gerencia general, para los procesos de desarrollo, mantenimiento e innovación del servicio

eléctrico. Formular su Plan Operativo y Presupuesto correspondiente y las demás funciones

de su competencia que le sean asignadas.

Se establecen límites de autonomía en caso de no cumplir el propósito. Un indicador

de límite de autonomía es la brecha generada por los resultados vs los propósitos y metas.

La coordinación a nivel local está organizada por gerencia general o directorio.

38