Fernández CGC-Fernández GZM-SD

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Aplicación de la metodología 5’S para mejorar la productividad en una

empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTORES:
Fernández Carrera, Gian Carlo (ORCID: 0000-0003-0372-6512)
Fernández Guevara, Zayda Miliana (ORCID: 0000-0002-2222-5433)
ASESOR:
Dr. Diaz Dumont, Jorge Rafael (PhD) (ORCID: 0000-0003-0921-338X)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
LIMA – PERÚ
2020
.
DEDICATORIA
A Dios, por estar siempre fortaleciéndonos

espiritualmente y manteniéndonos firmes en
nuestras decisiones.
A nuestros padres que son nuestro impulso diario

para seguir adelante por su constancia, cariño,
crianza llena de amor y valores que nos han
brindado.
A todos nuestros seres queridos por siempre

animarnos y por todos los buenos momentos que
compartimos.
ii
AGRADECIMIENTO
A todas y cada una de las personas que

creyeron en nosotros y respaldaron nuestras
decisiones en todo nuestro proceso académico.
A mi asesor Dumont Díaz, Jorge, por las
enseñanzas y la paciencia.
iii
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César

Vallejo presento ante Ustedes la Tesis titulada “APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5’S PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN

UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE SUELAS DE CAUCHO,
PUENTE PIEDRA, 2020”, la misma que someto a vuestra consideración y
espero que cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el título
Profesional de Ingeniero Industrial.
……………………………………… .………………………………………….
Gian Carlo Fernández Carrera Zayda Miliana Fernández Guevara

DNI: 48274345 DNI: 75169283
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARATULA ................................................................................................................... i
DEDICATORIA ............................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... iii
PRESENTACIÓN ..........................................................................................................iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS .............................................................................................v
ÍNDICE DE TABLAS .....................................................................................................vii
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................ix
ÍNDICE DE ANEXOS ....................................................................................................xii
RESUMEN ................................................................................................................xiii
ABSTRACT ................................................................................................................xv
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 16
II. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 31
III. MÉTODO ........................................................................................................ 57
3.1. Tipo y diseño de investigación ..................................................................... 58
3.1.1. Tipo de investigación .......................................................................... 58
3.1.2. Diseño de investigación...................................................................... 59
3.2. Operacionalización de las Variables ............................................................ 59
3.2.1. Variable Independiente: Metodología 5’S ........................................... 59
3.2.2. Variable Dependiente: Productividad ................................................. 62
3.3. Población, muestra y muestreo .................................................................... 64
3.3.1. Población............................................................................................ 64
3.3.2. Muestra .............................................................................................. 64
3.3.3. Muestreo ............................................................................................ 64
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ... 64
3.4.1. Técnicas ............................................................................................. 64
3.4.2. Instrumentos....................................................................................... 65
3.4.3. Validez................................................................................................ 65
3.4.4. Confiabilidad....................................................................................... 65
3.5. Método de Análisis de datos ........................................................................ 70
3.5.1. Análisis Descriptivo ............................................................................ 70
3.5.2. Análisis Inferencial ............................................................................. 70
3.6. Aspectos éticos ............................................................................................ 71
3.7. Desarrollo de la propuesta ........................................................................... 71
vi
3.7.1. Situación Actual .................................................................................. 71
3.7.2. Propuesta de Mejora .......................................................................... 87
3.7.3. Implementación de la Propuesta de Mejora ....................................... 95
3.7.4. Resultados de la Implementación .................................................... 125
VI CONCLUSIONES ............................................................................................... 163
VII RECOMENDACIONES ...................................................................................... 165
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 167
ANEXOS ................................................................................................................. 172
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Lluvia de problemas .................................................................................... 20
Tabla 2: Matriz Vester ............................................................................................... 21
Tabla 3: Matriz Técnica de Grupo Nominal............................................................... 26
Tabla 4: Multiplicación total de Matriz Vester y Matriz Técnica de Grupo Nominal... 27
Tabla 5: Valores del Diagrama Pareto ...................................................................... 27
Tabla 6: Estratificación de problemas ....................................................................... 29
Tabla 7: Matriz de Priorización ................................................................................. 30
Tabla 8: Validación de Expertos ............................................................................... 65
Tabla 9: Auditoria...................................................................................................... 66
Tabla 10: Ficha de Implementación de las 5’S ......................................................... 67
Tabla 11: Ficha de Diagrama de Actividades de Proceso para determinar el tiempo
promedio programado ............................................................................................... 68
Tabla 12: Ficha para Medir la Eficiencia ................................................................... 68
Tabla 13: Ficha para Medir la Eficacia ...................................................................... 69
Tabla 14: Ficha para Medir la Productividad............................................................. 69
Tabla 15: DAP actual ................................................................................................ 76
Tabla 16: Eficiencia Pre Test .................................................................................... 77
Tabla 17: Eficacia Pre Test ....................................................................................... 79
Tabla 18: Productividad Pre Test.............................................................................. 81
Tabla 19: Comportamiento de la Productividad y sus dimensiones .......................... 82
Tabla 20: Auditoría Pre-Test ..................................................................................... 84
Tabla 21: 5S PRE-TEST ........................................................................................... 86
Tabla 22: Cronograma de Aplicación de las 5S ........................................................ 88
Tabla 23: Parámetros de Evaluación para Clasificar ................................................ 91
Tabla 24: Parámetros de Evaluación para Orden ..................................................... 92
Tabla 25: Parámetros de Evaluación para Limpieza ................................................ 93
Tabla 26: Parámetros de Evaluación para Estandarización ..................................... 93
Tabla 27: Fases para la Implementación de la Metodología 5S ............................... 95
Tabla 28: Comité 5S ................................................................................................. 96
viii
Tabla 29: Plan de Acción de Limpieza y Mantenimiento en cada área ..................... 97
Tabla 30: Plan de Acción de Limpieza y Mantenimiento, con encargados en cada
área ........................................................................................................................... 99
Tabla 31: 5S - Antes de la Implementación ............................................................ 106
Tabla 32: Las 5'S - Antes de la Implementación ..................................................... 107
Tabla 33: Clasificar Herramientas Necesarias - Área de Molienda......................... 109
Tabla 34: Clasificar Herramienta de Necesarios - Área de Prensado..................... 110
Tabla 35: Clasificar Herramientas Necesarias - Área de Pesado ........................... 111
Tabla 36: Clasificar Herramientas Necesarias - Área de Corte .............................. 111
Tabla 37: Parámetros de Evaluación para Clasificar .............................................. 112
Tabla 38: Resultado de la Auditoria de la 1S .......................................................... 112
Tabla 39: Orden de Herramientas Necesarias - Área de Molienda ........................ 113
Tabla 40: Orden Herramientas Necesarias - Área de Prensado............................. 114
Tabla 41: Orden Herramientas Necesarias - Área de Pesado ................................ 115
Tabla 42: Orden Herramientas Necesarias - Área de Corte ................................... 115
Tabla 43: Parámetros de Evaluación para Orden ................................................... 116
Tabla 44: Resultado de la Auditoria de la 1 y 2S .................................................... 117
Tabla 45: Lista de Herramientas para el Programa de Limpieza ............................ 118
Tabla 46: Parámetros de Evaluación para Limpieza .............................................. 119
Tabla 47: Resultado de la Evaluación de la 1, 2 y 3 S ............................................ 119
Tabla 48: Áreas de la Empresa .............................................................................. 120
Tabla 49: Parámetros de Evaluación para Estandarización ................................... 121
Tabla 50: Resultados de la Evaluación de la 1,2, 3 y 4S ........................................ 122
Tabla 51: Ficha de Plan de Acción de Disciplina .................................................... 123
Tabla 52: Evaluación de la 1,2, 3, 4 y 5S ............................................................... 124
Tabla 53: Resultado de la Evaluación de la 1, 2, 3, 4 y 5S ..................................... 125
Tabla 54: Auditoria Post Test.................................................................................. 126
Tabla 55: 5S POST-TEST ...................................................................................... 127
Tabla 56: DAP POST TEST.................................................................................... 128
Tabla 57: Eficiencia Post Test ................................................................................ 129
Tabla 58: Eficacia Post Test ................................................................................... 131
ix
Tabla 59: Productividad Post Test .......................................................................... 133
Tabla 60: Comportamiento de la productividad y sus dimensiones Post Test ........ 134
Tabla 61: Recursos de Materiales Utilizados .......................................................... 136
Tabla 62: Recursos de Mano de Obra empleada ................................................... 137
Tabla 63: Costos Indirectos de Fabricación ............................................................ 137
Tabla 64: Gasto Total de Implementación .............................................................. 138
Tabla 65: Datos del departamento de producción .................................................. 138
Tabla 66: Análisis Económico ................................................................................. 139
Tabla 67: Análisis Económico Financiero ............................................................... 140
Tabla 68: Análisis descriptivo de pre-test y del post-test de la eficiencia ............... 143
Tabla 69: Análisis descriptivo del pre-test y del post-test de la eficacia ................. 145
Tabla 70: Análisis descriptivo del pre-test y del pos-test de la productividad ......... 147
Tabla 71: Prueba de normalidad de la productividad .............................................. 149
Tabla 72: Rangos de la hipótesis general ............................................................... 150
Tabla 73: Prueba de Wilcoxon para la hipótesis general ........................................ 150
Tabla 74: Prueba de normalidad de la eficiencia .................................................... 151
Tabla 75: Rangos de la hipótesis específica 1........................................................ 152
Tabla 76: Prueba de Wilcoxon para la hipótesis específica 1 ................................. 153
Tabla 77: Prueba de normalidad de la eficacia ....................................................... 154
Tabla 78: Rangos de la hipótesis específica 2........................................................ 155
Tabla 79: Prueba de Wilcoxon para la hipótesis específica 2 ................................. 155
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Producción Mundial del calzado 2018/2017 .............................................. 17
Figura 2: Destino de la producción Nacional de calzado en el Perú, 2018 .............. 18
Figura 3: Uso de la producción de calzado en el Perú, 2018 ................................... 19
Figura 4: Gráfico de la Matriz Vester ........................................................................ 22
Figura 5: Diagrama Ishikawa .................................................................................... 24
Figura 6: Diagrama Pareto ....................................................................................... 28
Figura 7: Estratificación de problemas ..................................................................... 30
Figura 8: Croquis de la empresa. Google maps ....................................................... 72
Figura 9: Organigrama de la empresa ...................................................................... 73
Figura 10: DOP ........................................................................................................ 74
Figura 11: Eficiencia Pre Test .................................................................................. 78
Figura 12: Eficacia Pre Test ..................................................................................... 80
Figura 13: Productividad Pre Test ............................................................................ 82
Figura 14: Resultados de la Productividad y sus dimensiones................................. 83
Figura 15: Comité 5S ............................................................................................... 96
Figura 16: Política 5S ............................................................................................... 97
Figura 17: Funciones del Comité 5S ........................................................................ 98
Figura 18: Diapositivas Elaboradas para la capacitación de las 5S ....................... 100
Figura 19: Área de Molino - Antes de la Implementación ....................................... 101
Figura 20: Área de Molino - Antes de su implementación ...................................... 102
Figura 21: Área de Molino - Antes de la Implementación ....................................... 102
Figura 22: Área de Pesado - Antes de la Implementación ..................................... 103
Figura 23: Área de Corte - Antes de la Implementación ......................................... 104
Figura 24: Área de Prensado - Antes de la Implementación .................................. 105
Figura 25: Área de Prensado - Antes de la Implementación .................................. 105
Figura 26: Tarjeta Roja ........................................................................................... 108
Figura 27: Eficiencia Post Test ............................................................................... 130
Figura 28: Eficacia Post Test .................................................................................. 132
Figura 29: Productividad Post Test ........................................................................ 134
xi
Figura 30: Resultados de la Productividad y sus dimensiones Post Test .............. 135
Figura 31: Gráfico de cajas y bigotes del pre-test y el post-test de la eficiencia .... 144
Figura 32: Gráfico de cajas y bigotes del pre-test y el post-test de la eficacia ....... 146
Figura 33: Gráfico de cajas y bigotes del pre-test y el post-test de la productividad
................................................................................................................................ 148
xii
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Declaratoria de autenticidad de los autores Error! Bookmark not defined.
Anexo 2: Declaratoria de autenticidad del asesor ....... Error! Bookmark not defined.
Anexo 3: Encuesta 1 .............................................................................................. 174
Anexo 4: Encuesta 2 .............................................................................................. 177
Anexo 5: Encuesta 3 ............................................................................................. 178
Anexo 6: Encuesta 4 ............................................................................................. 179
Anexo 7: Encuesta 5 ............................................................................................. 180
Anexo 8: Encuesta 6 ............................................................................................. 181
Anexo 9: Matriz de Coherencia ............................................................................. 182
Anexo 10: Matriz de Operacionalización de Variables .......................................... 183
Anexo 11: Certificado de validez de contenido de la variable independiente 1 ..... 184
Anexo 12: Certificado de validez de contenido de la variable dependiente 1 ........ 185
Anexo 17: Termino del prensado .......................................................................... 188
Anexo 18: Área de prensado ................................................................................. 189
Anexo 19: Molde de suelas ................................................................................... 189
Anexo 20: Plantillas en acabado de prensado ...................................................... 190
Anexo 21: Plantillas enfriando ............................................................................... 190
xiii
RESUMEN
El objetivo principal de esta investigación titulada, “APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA 5’S PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA
EMPRESA DE FABRICACIÓN DE SUELAS DE CAUCHO, PUENTE PIEDRA,
2020”, es poder determinar de qué manera la Metodología 5’S aumenta la
productividad y mejora el entorno laboral dentro del área de producción. La razón
por la cual se ha realizado este proyecto de investigación es a causa de la poca
gestión en mejorar las condiciones de trabajo. En consecuencia, la productividad
dentro de la empresa es baja teniendo todos los recursos necesarios, es por ello
que en la investigación se trabajó con dos variables; La Metodología 5’S y la
productividad.
Esta investigación es de enfoque cuantitativo, el diseño es cuasi experimental, la

población en este caso es la cantidad de suelas producidas durante 4 meses. La
técnica es de recolección de datos, mediante la observación. Para la validar los
instrumentos se utilizó el criterio de juicios de expertos. Para poder analizar los
datos se utilizó Microsoft Excel y con ellos se analizaron en el SPSS.
Después de esta implementación, se pudo concluir que la Metodología 5’S a

brindando una mejor comodidad a los trabajadores dentro de su área laboral y de
esta forma contribuido en que el trabajo sea más eficaz, estructurado y que los
trabajadores tengan un mejor desempeño dentro de los mismos. Con la
implementación de esta metodología se han podido realizar capacitaciones y
auditorias donde se mejora la productividad, calidad y entorno laboral.
Palabras clave: Metodología 5’S, productividad, calidad
xiv
ABSTRACT
The main objective of this research titled, "APPLICATION OF THE 5'S

METHODOLOGY TO IMPROVE PRODUCTIVITY IN A RUBBER SOLES
MANUFACTURING COMPANY, PUENTE PIEDRA, 2019", is to determine how the 5'S
Methodology increases improvement and improves development labor within the
production area. The reason why this research project has been carried out is a cause
of little management in improving working conditions. Consequently, productivity within
the company is low having all the necessary resources, which is why research requires
two variables; The 5’S Methodology and productivity.
This research is quantitative in approach, the design is quasi-experimental, the

population in this case is the number of soles produced during 4 months. The technique
is data collection, through observation. To validate the instruments, the criteria of expert
judgment will be used. In order to be able to analyze the data, Microsoft Excel was
analyzed and with them they were analyzed in the SPSS.
After this implementation, we conclude that Methodology 5'S provides better comfort to
workers within their work area and thus contributed to more efficient, structured
maritime work and that workers perform better within them. . With the implementation
of this methodology, training and audits have been carried out to improve productivity,
quality and the working environment.
Keywords: 5'S Methodology, productivity, quality.
xv
I. INTRODUCCIÓN
16
El mercado del calzado a base de caucho a nivel mundial ha notado grandes entradas
en la industria cauchera de suelas, el tener una visión más global de ella nos hace ver
el posicionamiento que este ah tiene a nivel mundial y de esta manera nos permitió
hacer un análisis más amplio de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en este sector y como esto influye en el país.
Figura 1: Producción Mundial del calzado 2018/2017

Fuente: World Footwear
Como se puede denotar en la Figura N°1, la fabricación del calzado se encontró

concentrada en los países asiáticos, liderados por China, que se mantuvieron en
cuatro de los primeros puestos y en siete del total. China es el líder indiscutible de la
producción del calzado a nivel global y se mantiene como el primer proveedor mundial
de calzado con suela de caucho y otros materiales. Esta posición que mantiene China
como el principal exportador a nivel mundial afecta a diversos mercados de destino a
precios ampliamente diferenciados. Las empresas chinas se encuentran en capacidad
de fijar y cambiar precios para exportar calzados en distintos mercados a nivel
internacional debido a su método aplicado para permitir la productividad a gran escala.
La industria nacional del calzado con base de suela de caucho es indudablemente una
de las más competitivas; las variaciones provocan que sean frecuentemente
sustituidos por métodos innovadores. En el Perú existen diferentes empresas de
17
bienes de consumo que se encuentran en pleno crecimiento, en la cual está el de la
manufactura de suela de caucho. Según el Ministerio de la Producción, (2019), la
fabricación de suela de caucho es insuficiente para satisfacer la demanda interna,
muchas veces por falta de organización y no tener un método apropiado para aumentar
la productividad.
Figura 2: Destino de la producción Nacional de calzado en el Perú, 2018

Fuente: INEII – IEES – SIN
En la Figura N°2, según datos publicados por el INEI se puedo observar que la
elaboración de calzado en el Perú se designa mayoritariamente al mercado interno del
país con un 98.6%, controlando principalmente a la demanda final en un 92.3%.
Mientras que en el mercado exterior solo se designa un 1.4% de la producción
nacional. Esto nos mostró que la producción de calzado en nuestro país se da
internamente, pero no satisface los requerimientos para el mercado externo.
Actualmente el país, no cuenta con un plan estratégico que pueda mejorar la calidad
de servicios que brinda y que pueda ayudar aumentar la producción de los productos
que se ofrece para poder globalizarlo.
18
Figura 3: Uso de la producción de calzado en el Perú, 2018
Fuente: INEII – IEES – SIN
En la Figura N°3, según datos publicados por el INEI se puedo apreciar que su uso es
sumamente importante en el sector de edificaciones (34.4%), elaboración de calzado
(18.7%), servicios de protección y seguridad (8.9%), En menor cantidad por otras
industrias manufactureras, comercio, educación pública y otros que cuentan con un
0.5%. La menor escala se da por parte de las actividades de soporte a la extracción
de petróleo y gas natural con un 0.3%. Lo que en el Perú se busca es combatir la
informalidad que existe dentro de este rubro y que las compañías formales y ya
consolidadas que se encuentran posicionadas brinden productos que cumplan los
requisitos y estándares de calidad necesaria para hacer que este producto sea
comercializable internacionalmente.
La compañía de fabricación de suelas de caucho de nuestra investigación está situada

en Lima en el distrito de Puente Piedra. En esta compañía se produce suelas de
zapatos a base de caucho. Está es una pequeña empresa con presencia en Lima que
cuenta con clientes ya fijos y su producto lo distribuye a nivel distrital, provincial y muy
pocas veces a nivel internacional hacia Bolivia. Está empresa tiene 10 años de
presencia en el mercado y ha presentado una sucesión de inconvenientes en la zona
de producción:
19
Tabla 1: Lluvia de problemas
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla N°1, se pudo recolectar, analizar y enlistar la información de los problemas

recurrentes que se dan dentro de la empresa. Mediante esta lluvia de ideas se buscó
dar soluciones a los problemas que lo generan y aplicar diferentes métodos que
ayuden a mejorar la investigación con el fin de tener un conocimiento más amplio de
los percances que ocurren frecuentemente en la compañía.
Con la finalidad de determinar cuáles fueron las principales problemáticas, se

desarrolló la matriz Vester que contó con una puntuación de 0 hasta 3; donde: 0, es
cuando no existe una causa; 1, es cuando la causa es indirecta; 2, cuando la causa es
moderada y 3 cuando la causa es directa:
20
Tabla 2: Matriz Vester
21
Figura 4: Gráfico de la Matriz Vester
22
En la Tabla N° 2, se pudo observar la influencia de los problemas con respecto a otros.
Se llegó a la conclusión que nuestros problemas influentes fueron los procesos
productivos ineficientes (P1), largas distancias de recorrido (P6), mala distribución de
planta (P12) y retrasos de producción (P14). Los problemas con mayor dependencia
fueron los Tiempos muertos (P3), Retrasos de producción (P14), Procesos productivos
ineficientes (P1) y la disminución de la producción (P13).
Posteriormente se realizó el grafico de la Matriz Vester el que se puede observar en

la Figura N° 4, se nota un plano cartesiano conformado por cuatro cuadrantes. El
primer cuadrante es el llamado Críticos, aquí se encuentran los que tienen mucha
influencia y dependencia, en este cuadrante es donde se encuentran los problemas
centrales. En el segundo cuadrante están los llamados Pasivos que son los efectos
del problema central. En el tercer cuadrante están los llamados Indiferentes que son
los problemas que no influyen en los demás. En el último cuadrante tenemos a los
llamados Activos que son las causas raíces de los demás problemas.
Con toda información expuesta se realizó el Diagrama Ishikawa que nos ayudó a
buscar la causa y efecto. En las matrices mostradas se pudo identificar que la
primordial dificultad se genera en el área de producción la cual se encuentra
relacionada con la productividad, ya que para aumentar la productividad se tienen que
mejorar sus estándares de fabricación, si se puede mejorar estos estándares entonces
se habrá economizado recursos y esto se manifestara en el aumento de la utilidad así
como en el proceso.
23
Figura 5: Diagrama Ishikawa
24
En la Figura N° 5, se puedo observar las distintas causas que fueron clasificadas según
las 6M, estás dieron como efecto el inconveniente primordial de la baja eficacia dentro
de la compañía empezando por la mano de obra. Aquí se sugirió que el plantel
ejecutaba excesivas cargas, esto causaba fatiga y cansancio, además el trabajador
recorría largas distancias, había tiempos en los cuales el trabajador debía aguardar
para llevar a cabo el siguiente desarrollo como es la situación del prensado. Los
trabajadores de ese sector tenían que aguardar en tanto que llegará la matriz y los
rollos de caucho precisamente 15 minutos sin producir, en relación a la segunda M los
materiales que traían los suministradores se colocaban en el piso ya que no había un
comercio correcto. En relación a la falta de tiempo, significaba que al instante de mover
el material de un sector a otro se recorrían largas distancias con los materiales en la
mano. En maquinarias se hallaron problemas como el caos en las utilidades de trabajo
ya que no había un espacio para ellas y estas se encontraban dispersas, y la máquina
del molino estaba muy distante con la máquina prensadora. Esto hacia que no se logre
trabajar de forma secuencial y continua; en el medio ambiente, los problemas
encontrados fueron las malas condiciones en las que trabajaban los operarios, las
maquinarias generaban un ruido muy fuerte esto es primordialmente en el molino y al
trabajar con esta máquina botaba polvo lo cual provocaba que este sector no esté en
condiciones óptimas. En procedimiento hubieron dos problemas: el desarrollo
productivo ineficiente ya que no se estaba utilizando el tiempo oportunamente y la mala
organización de las superficies lo que significaba que el procedimiento en los procesos
no era el correcto; la más reciente M es la medición, en la compañía hubieron retrasos
y reducción de producción y esto fue corroborado por el jefe de fabricación mediante
de la observación recurrente de los procedimientos. Por todo lo antes explicado se
concluyó que la consecuencia de estas graves causas fue la baja eficacia que está
afectando a la compañía fabricadora de suelas de caucho en Puente Piedra.
A continuación, se realizó una matriz técnica de grupo nominal con los mismos
problemas planteados donde se contó con una puntuación de 0 y 1; donde 0, es
cuando la causa no es importante y 1, es cuando la causa es importante adquiriendo
puntuaciones a través de las encuestas empleadas a los operarios de la compañía
25
(Anexo 3 - 8), con la finalidad de ver la realidad problemática dentro de la misma. De
esta manera se pudo saber cuál de estos problemas aquejaban más a los trabajadores
y cuáles fueron las que lo generaban.
Tabla 3: Matriz Técnica de Grupo Nominal
En la Tabla N° 3, se puedo notar que las áreas desordenadas (P9), disminución de la

producción (P13) fueron algunas causas que se encontraron en el nivel de criticidad
alta según los operarios entrevistados.
Posteriormente, se requirió llevar a cabo un diagrama de Pareto para localizar el 20%

de las causas y así poder hallar el 80% de los efectos. Para esto se procedió a realizar
la multiplicación del total de puntajes adquiridos en la Matriz Vester con la Matriz
Técnica de Grupo Nominal.
26
Tabla 4: Multiplicación total de Matriz Vester y Matriz Técnica de Grupo Nominal
En la Tabla N° 4, se presentó la multiplicación de puntajes totales de la Matriz Vester

y la Matriz Técnica de Grupo Nominal, por lo tanto, con esta frecuencia adquirida se
procederá a ejecutar el Diagrama Pareto.
Tabla 5: Valores del Diagrama Pareto
27
En la Tabla N° 5, se estableció las causas de la problemática de manera descendente
de acuerdo a los puntajes determinados; así mismo se pudo determinar el puntaje
ponderado acumulado con la finalidad de apreciar en el diagrama el nivel de la causa
que más perjudica a la disminución de la productividad dentro de la compañía.
Figura 6: Diagrama Pareto
En la Figura N° 6, nos permitió obtener un resultado de las fallas en un 80% las cuales
son: Áreas desordenadas, Proceso productivo ineficiente, Largas distancias de
recorrido, Mala distribución de la planta, Condiciones inadecuadas, Mala disposición
de las áreas, Material en el piso, Disminución de la producción y Excesivas cargas. De
esta manera también se pudo identificar las fallas en un 20% las cuales son: Retrasos
de producción, Desperdicios de insumos, Personal no capacitado, Maquinarias
distantes y Tiempos muertos. El trabajo de investigación se enfocó en el 20% de los
errores para así dar resultado al 80% de los mismos.
28
Así mismo se procedió a desarrollar la división de problemas en las diferentes áreas
correspondientes para realizar la estratificación con el propósito de definir el área
donde se encuentra la mayor problemática, lo cual está generando la baja
productividad de suelas.
Se puedo apreciar las causas dentro de cada macro proceso permitiéndonos así
evaluar, donde es que se genera la mayor problemática dentro de la compañía, en
este caso es las zonas de procesos y las principales causas que la afectan son:
Procesos productivos ineficientes, Tiempos muertos, Material en el piso, Áreas
desordenadas y Disminución de la producción. Esto se puede apreciar mejor en la
Tabla N°6 de Estratificación de problemas y posteriormente en la Figura N°7:
Tabla 6: Estratificación de problemas
Fuente: Elaboración Propia
29
Figura 7: Estratificación de problemas
En la Figura N° 7, se pudo apreciar que la baja productividad se genera en la zona de

procesos, por lo tanto es importante orientar una solución para aumentar la
productividad, rendimiento y calidad del producto dentro zona de fabricación.
Tabla 7: Matriz de Priorización
En la Tabla N° 7, se efectuó la Matriz de Priorización que nos sirvió para elegir entre
las diferentes alternativas de solución cual es la más óptima según la aplicación de
criterios y en base a las ponderaciones realizadas.
30
II. MARCO TEÓRICO
31
Benavides y Castro (2010), en su investigación “Diseño e implementación de un
programa de 5S en industrias metalmecánicas San Judas LTDA”, Universidad de
Cartagena, Colombia. Desarrollaron la metodología 5S en la compañía de Industrias
Metalmecánicas San Judas Ltda., la cual se ocupa de la elaboración de piezas
metalmecánicas, con el objetivo de perfeccionar la apariencia de los lugares de empleo
dentro de la zona de fabricación con respecto al orden y limpieza, ofreciendo un
entorno seguro y acogedor para los trabajadores, por ello las cualidades de los
artículos que se elaboran. La realización de la herramienta 5S se compone de
diferentes fases, la primera hace alusión a Clasificar, donde se colocaran tarjetas rojas
a todos los elementos inservibles, para posteriormente quitarlos de la zona de
producción. La segunda fase (Orden), se ordenó el espacio dentro de la zona, para la
adecuada colocación de las herramientas de trabajo; la tercera fase (Limpieza), se
empleó una política de limpieza, para esto se organizaron grupos de labores, y cada
grupo constaba de un jefe. La estandarización o cuarta fase, se emplearon políticas
sobre las 3 primeras S que fueron ideadas por la organización y los operarios de la
compañía. En la última S, se alude a la disciplina, para lo cual se emplean
seguimientos continuos y primordialmente la contención de los trabajadores para no
volver a lo que la empresa era antes.
Los resultados mostraron mejoras de un 6% dentro del área de fundición, se logró
mejorar el Tiempo de Ciclo en donde se desarrollaron avances dentro del proceso de
moldura, elaboración de horno y acabados. Antes de la implementación la moldura se
llevaba a cabo en tres días, por lo que en el cuarto día se elaboraba la chatarra para
el horno. Actualmente, el horno se elabora el tercer día de moldura, reduciendo el
tiempo en 25%, el tiempo de fundición se sostuvo, y el proceso de acabado pudo
disminuirse en 12.5%, debido a la organización de las instrumentos empleados dentro
de los procesos. En general el tiempo total de ciclo se pudo disminuirse en
aproximadamente 19.6%.
Zapata y Buitrago (2012), en su investigación titulada “Implementación de la

Metodología 5´S en una empresa de fabricación y comercialización de lámparas”.
Facultad de San Buenaventura Seccional Medellín, Colombia. La utilización de las 5´S
32
se ejecutó en las superficies de producción y corte, siendo estas las más vulnerables
de la compañía, en la cual están las enormes fallas para el fluido del desarrollo. Con
esta utilización consiguieron como resultado una buena organización del área y fluido
de recursos, superficies limpias y correctas para el mejor desempeño laboral, se
implementó el boceto de una ficha de reporte de fabricación permitiendo tener un
correcto registro de toda la fabricación; Asimismo se ordenó un comercio en el
estacionamiento de la compañía con elementos que están desfasados pero con
mejores cualidades, y de esta forma minorar el registro que había en el sector de corte.
Los resultados obtenidos fueron satisfactorios, a lo largo de la ejecución en la zona de
producción y corte, se logró obtener información autentica donde se pudo hallar los
puntos más vulnerables donde se localizaban mayores problemas y demoras en el
proceso. Para la aplicación de la primera S (selección), se hizo uso de tarjetas para
reconocer y quitar los objetos que no son necesarios logrando el aprovechamiento del
lugar para localizar artículos de trabajo y de esta manera se pudo minimizar el tiempo.
En la ejecución de las siguientes dos S (Orden y limpieza), se remodelo las zonas de
dichas áreas para optimizar la distribución de máquinas, personal y emplear acciones
de limpieza dentro de cada área laboral, quitando los principales focos de suciedad. El
procedimiento para la ejecución de la Estandarización, se obtuvieron y analizaron los
resultados de la evaluación del formulario de auditoría 5´S. Para la última S, se
asignaron distintas actividades a cada trabajador dentro de su área de trabajo y de
esta manera disminuir el tiempo y generar buenos resultados. En los resultados
adquiridos se pudo verificar que un 80% del espacio era ocupado por cajas y
acumulación de objetos de esta manera se pudo utilizar mejor los espacios y disminuir
el tiempo ineficiente en la zona de producción.
Chávez (2013), en su investigación titulada “Metodología 5S y estudio de trabajo del

área de producción de Lim Fresh, Ecuador. Facultad Central del Ecuador. Tuvieron
como objetivo emplear las 5S y el estudio de trabajo en las zonas de construcción de
la Compañía ecuatoriana LIM FRESH, dedicándose a la preparación y repartición de
servicios de aseo. Plantearon en reformular una de sus maquinarias más importantes,
con el propósito de incrementar su efectividad. Mediante el avance de métodos de
33
administración, compilaron la exploración alusiva al uso de las 5S, los profesionales
de la compañía, realizaron un estudio referente a los procedimientos productivos. Por
medio del análisis de etapas y traslado de los trabajadores y las maquinarias, logrando
así la eficacia lograda.
Los resultados mostraron que la ejecución de la propuesta ayudo al clima laboral, lo
que genero mejor aptitud entre los empleados a la hora de realizar sus actividades,
también, genero un ambiente más seguro, ya que se ha concientizado a los
trabajadores de la importancia de los EPP’S para no poner en riesgo sus vidas. Se
pudo observar el progreso de la eficacia en el sector productivo, de igual modo, se
enfatizó en el hábito de buenas costumbres de fabricación en los trabajadores,
incrementando la eficacia de la compañía en un 14%. (p. 14).
López (2013), en su investigación titulada “Implementación de la metodología 5S en

área de almacenamiento de materia prima y producto terminado de una empresa de
fundición”, Colombia. Facultad Autónoma de Occidente, tuvo como finalidad
implementar la herramienta de las 5S en los almacenes de la compañía encargada de
la fundición de bronce, cobre y aluminio, sobresaliendo un resultado conveniente que
representa a la compañía desde los criterios de perfeccionamiento financiero,
estableciendo un trabajo adecuado y una buena conformidad operativa, poniendo al
alcance los objetos correctos, cambiándolos a lugares seguros y agradables. Para
ofrecer un comienzo al emprendimiento, que partirá de un sector piloto, reconociendo
distintos residuos, teniendo como resultado ocupaciones improductivas; por medio de
la construcción de procedimientos se pudo realizar un sinfín de acciones que por medio
de su realización va a generar elecciones para la satisfacción de los inconvenientes
que no generan valor al área laboral, así como: el atraso en relación a distribución de
encargos, la mala organización de las bodegas en relación al recurso terminado y
materiales utilizados. De la misma manera, amontonamiento de materia prima sin
desplazamiento. Se implementó en los registros la categorización ABC en relación con
el examen del depósito de seguridad, con el objetivo de que la gestión sepa en relación
al desempeño de su depósito de artículos finalizados y orientarlos de manera efectiva
aún determinado lugar, el producto finalizado va al depósito y de esta manera
34
incrementa la liquidez. De esta forma además, se examina la menor materia prima
para vigilar más sus componentes y reducir el área de los depósitos. En el desarrollo
de fundición, el examen accedio admitir las etapas ineficaces que influyeron el
desempeño de los depósitos. Finalmente, se implementaron tres procesos para la
estandarización de la limpieza y las acciones de las superficies implicadas. (p. 15).
Immonen (2016), en su investigación titulada “Implementación de la Metodología 5S,

Caso Transval Group”, Helsinki Metropolia University of Applied Science. El
investigador tuvo como objetivo principal poner su teoría en práctica dando a conocer
la importancia de un entorno de trabajo bien organizado y seguro. La implementación
se llevó a cabo en el almacén del cliente de Transval Groups. Todo el proyecto en sí
mismo se dividió en nueve subgrupos diferentes. Su investigación se centra
principalmente en los dos primeros subproyectos. Previo a la aplicación de las 5S
había elementos innecesarios en las zonas que no pertenecían allí. Ahora, como lo
muestran las evidencias, los botes de basura y otras herramientas tienen lugares
establecidos y los otros artículos se reubicaron en otro lugar, liberando más espacio
para que los empleados realicen su trabajo.
Los resultados mostraron el éxito general de los dos primeros subproyectos que se
midieron con unas encuestas, realizadas antes y después de la implementación de 5S.
El investigador pidió a ocho empleados de diferentes posiciones que respondieran la
encuesta antes y después de la implementación. Los ocho encuestados respondieron
la encuesta. El análisis de la encuesta demuestra que el proyecto de implementación
de 5S fue un éxito. El cambio entre la primera y la segunda encuesta aumentó de un
promedio total de 3.46 a 4.54. Cuando el proceso de implementación estaba a punto
de llegar a su fin, el equipo del proyecto con la ayuda de los empleados se dio cuenta
de que no había instrucciones en ciertas estaciones de trabajo que los requerían.
Ahora, después de implementar las 5S, todas las estaciones de trabajo que requerían
de instrucciones ya cuentan con una. En el área de partida hay una hoja de códigos
de colores para todas las diferentes compañías de transporte, instrucciones para el
reconocimiento de paletas e instrucciones para el uso de la máquina de envoltura de
35
plástico. Como resultado final se pudo observar el completo orden y limpieza dentro
de las zonas laborales del operador.
Olivas (2017) en su investigación titulada “Aplicación de las 5S para incrementar la

productividad del área de producción de Tubos de Cartón en la Empresa Intucart
S.A.C”. El tipo de estudio es de tipo aplicada, ya que quiere con la herramienta de las
5S brindar una resolución rápida a un inconveniente en general, para así promover el
crecimiento de la productividad de la empresa en la cual se va ejecutar la variable
independiente 5S para su influir sobre la variable dependiente productividad. Tuvo
como finalidad revelar que mediante la aplicación de la herramienta 5S pueda resolver
los conflictos encontrados en la zona de producción como, recorridos innecesarios,
residuo de materiales y articulo culminados, como objetivo se obtuvieron demoras en
el periodo de entrega y la mala ubicación de materia prima.
El resultado obtenido en la zona de fabricación de tubos de cartón en la compañía se
precisó y examino los resultados principales en cuanto a la productividad con un
porcentaje del 0.56, y al implementar la 5S, se alcanzó un aumento de 25%, lo que
nos da como productividad del 0.81%. Siguiendo con el logro obtenido de la primera
vez en la zona de fabricación de tubos de cartón en la compañía Intucart se estableció
y examino los resultados preliminares en cuanto a la eficiencia con un porcentaje del
0.79 y luego de implementar las 5S dio como resultado un aumento del 12% lo que
con los nuevos resultados nos da como eficiencia actual del 0.91%. Finalmente se
obtuvieron los logros de la primera vez en zonas de fabricación de tubos de cartón en
la compañía Intucart donde estableció y se examinó los logros iniciales en cuanto a la
eficacia con un porcentaje de 0.71 y luego de implementar las 5S se generó un
aumento en un 18% lo que nos da como resultado final de eficacia de 0.89%. Como
conclusión se puede resaltar que mediante la Metodología de las 5S se llegó a ordenar
las herramientas de trabajo las cuales no se encontraban a simple vista y no contaban
con la adecuada localización de materiales lo que originaba desperdicios de tiempo ya
que no se encontraban cerca a la maquina troqueladora.
36
Cabrera (2017) en su investigación titulada “Aplicación de las 5S para la mejora de la
productividad en el área de producción de la empresa Print Metal S.A”. El tipo de
proyecto es aplicada y de diseño cuasi experimental. Tuvo como objetivo mejorar la
disposición de los trabajadores y los tiempos poco productivos que se generaron
mediante el procedimiento, así como la realización de láminas litografiadas en el zona
de fabricación, de esta manera se señaló los tiempos indispensables dentro de la tarea
que generan pérdidas, como sobre tiempos en la empresa y mercancías en mal
estado, en la cual también se identificó que se perdía tiempo en los puestos de trabajo
y la falta de organización.
En el resultado final, se puede contemplar que la Metodología 5S aumenta la
productividad en las zonas de fabricación de la compañía Print Metal S.A. En las
evaluaciones estadísticas que se emplearon, se muestran las evaluaciones en una
etapa de 30 días antes y después, se puede exhibir que el promedio de la
productividad, antes era de 0.54, que es inferior al promedio de la productividad
después 0.71, con esto se puede afirmar que hay una conexión entre la variable
independiente y dependiente. En resumen, luego de la aplicación 5S se observó
mejoras en la productividad de 32%, también se logró una eficiencia de 17% y una
mejora en la eficacia de 13%. La contribución de esta tesis es que mejora el ambiente
de trabajo de los operarios y su organización obteniendo un incremento notable en la
productividad de la empresa.
Urquia (2017), en su investigación titulada: “Implementación de la metodología 5S para

incrementar la productividad en el área de producción en la empresa Artimoda S.A. en
SJL”. La tesis es aplicada ya que desarrolla una mejora. Tuvo como objetivo mejorar
las zonas de fabricación que se involucran directamente en la productividad en el cual
se pudo observar varias series de problemas una de las principales como la
desorganización (MP y equipos), el acumulación de polvillo ocasionado por la pelusa
de la tela y la ausencia de motivación por el ambiente de trabajo en el que se
encuentra. El resultado obtenido demuestra notoriamente la disminución de
componentes superfluos de un 23.9% a un 8.5% en las zonas de fabricación también
en la disminución de zonas sin señalización de un 78.3% a un 29.1%, el aumento de
37
zonas limpias de un 54.4% a un 87.5% en las zonas de fabricación se denota
notoriamente el aumento de estándares de tareas creadas de un 19.2% a un 61.6% y
el aumento de auditorías de 0 auditorías hasta 3.5 auditorías por semana en el sector
de fabricación. Se puede concluir que una adecuada administración de las 5S aumenta
la productividad en donde el incremento fue de un 14.5%, el aumento de la eficiencia
fue de un 10.2% y la eficacia fue de un incremento de 5.7%.
El aporte de la presente tesis que se puede resaltar es cómo las 5S mejora el orden
donde van están ubicadas las herramientas de los trabajadores, la disciplina en la cual
se hacían auditorias para verificar como se va implementando en el transcurso de los
días y la motivación de los trabajadores da como recompensa un aumento notorio en
la productividad.
Villanueva (2018), en su tema titulada “Implementación de la Metodología 5S en el

área de producción de la empresa calzados Viarelli para la mejora de productos en el
distrito del porvenir”. Tiene como objetivo aumentar la productividad aplicando la
herramienta de la 5S en sus 4 procesos productivos dentro de la empresa. Se puede
apreciar dificultades en cuanto a la localización de los trabajadores ya que no cuentan
con un área de trabajo adecuado para realizar sus labores; además, en cuanto a la
materia prima, no se observa el orden. Cabe resaltar que los tiempos de fabricación
no son fijos, ocasionando situaciones que dan como resultado la demora del tiempo
de entrega, careciendo de un método que les facilite conseguir las metas propuestas.
En los resultados se generó una muestra de la fabricación de un mes antes de la
aplicación de la herramienta 5S y luego de su aplicación , ejecutándose un estudio
de análisis pre-experimental, logrando un aumento del 15% en la productividad de la
compañía, para constatar los resultados se ejecutó la prueba T-Student con la finalidad
de diferenciar la productividad, la prueba ejecutada en la productividad antes y luego
de la implementación de las 5S fue de 0.000, por lo consiguiente de acuerdo la norma
de determinación, al ser menor de 0.05 se descarto la hipótesis nula, siendo incluida
la hipótesis de investigación. Con los datos obtenidos se pudo concluir las ventajas de
las herramientas 5S, un resultado de 1.52, fue un incremento notable de la
productividad. El aporte de la investigación de la herramienta 5S facilito el trabajo de
38
los operarios, la estandarización de los procesos permitió obtener mercancías de
buenas características en un tiempo de entrega más exacto.
Cuadros y Piedra (2017), en su tema titulada: “Estudio para la mejora en el área de

producción de la empresa Textiles MAG&M S.A.C. Aplicando la metodología 5S”.
Tiene como finalidad la herramienta de 5S en las zonas de producción para generar
hábitos que repercutan en mejorar la utilización de los recursos, mejorar el clima
laboral, brindar procesos organizados y lograr productos a menor costo. La
Metodología será ejecutada en toda las zonas de fabricación ya que en estas áreas
de la compañía se encuentro la mayor parte de tareas y procesos para la elaboración
de cintas rígidas y elásticas la cual esta implementación se dio en dos fases: la zona
1 que implica los procedimientos de retorcido, urdido y termo fijado, un sector de
maquina sin funcionamiento , un sector de cintas de procesos y un estante de carretes
en proceso debido al alto volumen de materia prima determinado, varias herramientas,
desperdicios, desorganización en los sectores y la falta de señalización de zonas de
trabajo para los operarios. Es vital nombrar que los sectores que simboliza
aproximadamente el 37% de toda la zona de producción e implica el 60% de procesos
de la elaboración de cintas rígidas y elásticas.
En conclusión, luego de la implementación de la herramienta se lograron los resultados
positivos de un 33% de espacio liberado: espacios de tránsitos, señalización de los
sectores como las máquinas y la disminución del tiempo esperado en un 31% en la
zona de urdido, 1.70% en la zona de termo fijado, 2.50% en la zona de enrollado y
3.30% en el procedimiento de embolsado. El aporte del proyecto de investigación es
resaltar que al implementar las 5S se logró la reducción de residuos, mejora de
espacios de tránsito y reducción del tiempo en las estaciones.
La Metodología 5’S se enfoca en impulsar el estudio de la gente que trabajaban en las

organizaciones por medio de su sencillez y rapidez por hacer cambios sutiles para
mejorar con el objetivo de presenciar y estudiar de ellas (Aldavert, Vidal, Lorente y
Aldavert; 2016, p.6)
39
La utilidad 5S retribuye a la mejora de la forma y innovación de una cultura novedosa
de labor de los ayudantes por medio de un procedimiento de evaluación y estudio de
las ocupaciones laborales. De esta forma establece una de las tácticas que
proporciona sustento al desarrollo de optimización usada por la manufactura esbelta y
su primordial propósito es conseguir modificar la conducta del trabajador para gestión
de su labor. (Bonilla, Díaz, Kleeberg, & Noriega; 2012).
La Metodología llamada 5S nos permite implementar un plan metódico para sostener

posteriormente la clasificación, el orden y la limpieza, que nos proporcionan de manera
rápida una mejor productividad, mejor ambiente laboral, calidad, eficiencia y esto se
reflejara en la mejor competitividad dentro de la organización. (Chavez, Luisana; 2013,
p.3).
La Metodología 5’S es el soporte para la ejecución de la filosofía Lean. Comenzó en

Toyota con el objetivo de obtener áreas laborales más organizadas, ordenados,
limpias y estables para obtener una mejor productividad y un buen clima laboral.
(Lopez, Liliana; 2013, p.33).
La metodología 5’S es una filosofía de trabajo para oficinas, talleres que pretende
programar tareas de orden, limpieza y señalización de lugares en el área laboral, por
su accesible implementación todos dentro de la empresa pueden participar de manera
individual o grupal, esto genera un clima laboral estable, protección al personal,
máquinas y mejor productividad. (Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly; 2012, p.23).
La herramienta 5’S, es una metodología japonesa, basada en fundamentos básicos.

Fue aplicada por Toyota en 1960, con la finalidad de brindar mejores condiciones en
las zonas laborales, una mejor estructura, sitios más organizados y limpios de manera
estable con el objetivo de aumentar la productividad y mejorar el clima laboral. Las 5’S
ha sido implementada por diversas compañías que la ejecutan alrededor del mundo.
Aunque son simples y no solicitan que se dicte una intensa instrucción a todo el
personal, ni de profesionales que impartan conocimientos complejos, si es básico
establecerlas mediante técnicas drásticas y estrictas. La Metodologia se enfoca en
gestionar de manera estructurada los artículos y herramientas de una zona laboral de
40
acuerdo a las 5 etapas establecidas, teóricamente son muy sencillas pero que exigen
de empeño y constancia para mantenerlas.
La utilidad de las 5S toma el nombre de los cincos vocablos japoneses que

corresponden a las fases que componen la misma. Ahora, se describen la intención
de cada una ellas:
Seiri (Clasificar y Descartar): Separar y remover del sector de trabajo a todos los
componentes insignificantes para la labor que se ejecuta. Se enfoca en dividir lo que
se requiere de lo que no y vigilar el fluido de cosas para evadir obstáculos que originan
residuos como el incremento de procedimientos y traslados de materiales, objetos;
pérdidas de tiempo en detectar las cosas, elementos o materiales mal ubicados. El
trámite es muy sencillo puesto que radica en usar unas tarjetas rojas para detectar
elementos innecesarios y se escoge si hay que estimar como un residuo. (Hernández,
Juan Carlos y Vizán, Antonio; 2013, p. 38).
Implica cambiar de las zonas laborables todo aquello que no se va a utilizar dentro de
la producción. El procedimiento de clasificación a seguir para eliminar o reubicar los
elementos pocos necesarios de la zona laboral son:
• Detectar áreas que pudieran pasar desapercibidas.
• Diferenciar los objetos que realmente son necesarios y lo que no lo son.
• Identificación de los elementos clasificados.
• Evaluación de los elementos clasificados. (Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly;
2012, p.23).
Consiste en seleccionar todo lo que se halle en la zona, considerando como criterios

lo que se necesitara y lo que no se va a utilizar siendo este último eliminado. Su
realización se basa en reconocer si los artículos están de sobra y pueden ser de gran
ayuda en otra zona, si no sirven se deberá eliminar y si tiene algún defecto se debe
evaluar si se reparara. (Lopez, Liliana; 2013, p.34).
La primera S (Clasificar) se enfoca en quitar lo que no es necesario, para

posteriormente retirar todo aquello que no sirve dentro del área laboral y nos
cercioramos de darle un buen uso aquello que si se utilizará, para esto establecemos
41
parámetros. Se puede implementar tarjetas rojas para marcar todo aquello que no es
necesario dentro del área de trabajo para posteriormente eliminarlas. A través de esta
etapa podemos decir los elementos necesarios son aquellos que vamos a emplear
continuamente y son innecesarios los que no se van a emplear en un futuro. Por
consiguiente, debemos determinar las condiciones de los necesarios e innecesarios
siendo prácticos. Posteriormente saldremos a identificar estos elementos
etiquetándolos y analizando la causa de su aparición, siendo críticos y conservando
aquello que vamos a utilizar. Al culminar esta etapa se habrán quitado todos los
elementos que no sirven y se evitara comprar objetos de los cuales ya no se disponen.
Seiton (Organizar): La finalidad del Seiton es de ofrecer un orden a los elementos

que se ha clasificado sabiendo su correcta localidad, saber la suma correcta y sus
frecuencias de uso teniendo en cuenta el regreso a su posición inicial, facilitando los
pedidos en el sector de trabajo. La implementación del Seiton implica:
• Señalar los parámetros de las superficies dentro de las áreas de trabajo.
• Preparar un espacio correcto, donde cada cosa este en su sitio.
Para practicar hay que saber dónde detectar las cosas y como organizarlas sabiendo
la continuidad de uso, bajo el método de seguridad, calidad y efectividad. Hablamos
de llegar a un grado de orden exacto para producir con calidad y eficacia asignando a
los trabajadores un ámbito de trabajo que beneficie la buena realización. (Hernández,
Juan Carlos y Vizán, Antonio; 2013, p. 39).
Planificar los elementos imprescindibles, hallándolos de manera conveniente para

ubicarlos y después, devolverlos a su sitio de origen. Para efectuar el procedimiento
de orden se realiza:
• Planificar las zonas laborables.
• Implementación de señales, para identificar las áreas de trabajo.
• Organizar las zonas laborables.
• Plantear normas y seguirlas. (Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly; 2012, p.26).
Se basa en ordenar las herramientas por el uso que se les da para disminuir el tiempo
de búsqueda y poder localizarlo en el mismo sitio posterior a su uso; se reconocen los
42
artículos y herramientas de las zonas usando ficha o tarjetas de colores de tal manera
que se pueda observar si falta algún artículo dentro del lugar en el que debería estar.
(Lopez, Liliana, 2013, p.34).
En la Segunda S (Organizar), se basa en organizar lo que se necesitara, se establece

un área para cada objeto y se localiza cada objeto en su área. Asimismo hallaremos
todos los objetos y herramientas de la zona, dentro de un lugar en específico. Haciendo
que todos los trabajadores de la empresa sepan donde puedan encontrar los
instrumentos, materiales, entre otras cosas que emplearan, ahorrándoles tiempo y
facilitándoles la búsqueda de los objetos. Los artículos clasificados en la etapa anterior
deben estar accesibles y cerca del lugar de uso para que al decidir los criterios de su
localización se considerare la frecuencia de uso. Además, esta segunda S identifica
cada objeto, donde cada uno tiene su nombre y debe ser clara y evidente a través de
señales y etiquetas. Se detectara las necesidades de ubicación, recordando que no
debe haber nada directamente en el piso, se debe mejorar la accesibilidad, colocación
del stock ajustado e inventarios actualizados.
Seiso (Limpieza e Inspección): Seiso implica limpiar, examinar el ámbito para

remover los residuos. De esta forma los trabajadores tienen que ser responsables del
sector donde laboran y debe estar impecable su área laboral. La utilización del seiso
conlleva:
• A incorporar la limpieza como parte de la labor periódica.
• Comprometerse con la limpieza, haciendo de esta una supervisión necesaria.
• Enfocarse tanto o más en la supresión de la mugre que en sus secuelas.
• Mantener los componentes del área laboral en óptimas condiciones, haciendo
que su utilización sea más eficaz y recobrar aquellas áreas que no se trabajan
o que están siendo arregladas transitoriamente.
La limpieza es el tipo de supervisión que se hace a las herramientas, de ahí su enorme
consideración. Por medio de la limpieza se puede sacar a relucir los pequeños
defectos dentro de la planta que están generando daños o pérdidas, de esta manera
43
se podrá examinar y modificar para dar una solución. (Hernández, Juan Carlos y Vizán,
Antonia; 2013, p. 39).
Conservar en adecuadas condiciones de limpieza y funcionalidad. El procedimiento de

aseo que se debe acompañar con una constante supervisión para mantener una zona
laboral siempre en buenas condiciones, estos son los pasos que se debe seguir:
• Definir un proyecto de limpieza.
• Emplear procedimiento de limpieza para cada una de las tareas.
• Crear un área de disciplina. (Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly; 2012, p.27).
En esta etapa se reconoce y se descartan toda la suciedad y se realizan las tareas

necesarias para prevenir su aparición; se determinan los objetivos de limpieza, las
responsabilidades, los procedimientos y las herramientas. Su principio es que, aunque
el sitio este más limpio no es el más aseado, el más aseado es el que menos a
ensuciado. (Lopez, Liliana; 2013, p.34).
En la tercera S (limpiar), se basa en reconocer y descartar las fuentes de suciedad de

esta manera podremos realizar acciones necesarias para que no vuelvan aparecer. Lo
que se realiza en esta etapa es crear una concientización en los trabajadores de orden
y limpieza para evitar problemas dentro del área laboral, de esta manera también se
pueden evitar accidentes dentro de las áreas de trabajo. El objetivo de esta tercera S
es que las áreas de trabajo se mantengan limpias, basándose en descartar todo foco
de suciedad. Así mismo, la limpieza no debe considerarse como actividades de otro si
no como una tarea más de todas las personas de la zona de trabajo, sin distinción de
cargo. Posteriormente se tiene que averiguar el inicio o causa para decidir la manera
en la que se eliminara para establecer las medidas preventivas correctas y que no
vuelvan manifestarse.
Seiketsu (Estandarizar): En esta etapa se piensa continuar con el procedimiento para

gestionar un preciso trámite de forma que la organización sea el causante esencial. El
primordial enemigo del seiketsu es el comportamiento errático de los trabajadores,
44
cuando se dice “hoy sí y mañana no”, lo genera que este comportamiento se trasmita
de uno a más trabajadores. Su uso tiene diversas ventajas:
• Conservar los escenarios obtenidos en la clasificación, orden y limpieza.
• Realizar estándares de limpieza y corroborar que se ejecuten de manera
correcta.
• Comunicar al plantel la iniciativa de la consideración de utilizar los estándares.
• Establecer hábitos dentro de la organización.
• Evitar inconvenientes en el aseo, ya que se da la posibilidad de ocasionar
accidentes. Para establecer una limpieza estandarizada, debe apoyarse en tres
pasos:
✓ Designar compromiso de los 3 primeros pilares. Los trabajadores tienen que
entender cuándo, dónde y cómo se desarrollara.
✓ Integrar las ocupaciones de la herramienta dentro del área laboral.
✓ Verificar el grado de cuidado de los tres pilares iniciales. Una vez aplicada
las 3S se podrá definir las responsabilidades y tareas que se llevaran a cabo,
hay que considerar la eficacia y la severidad en la que se encuentra.
(Hernández Juan Carlos y Vizán, Antonio; 2013, p. 40).
La estabilidad de los procesos y las técnicas aseguran que la selección, organización

y limpieza, sean realizadas zonas laborales. La estandarización comprende:
• La incorporación de las tareas de las 5S en la labor regular.

• Evaluación de los resultados. (Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly; 2012, p.28).
La estabilidad para cumplir con los procesos, tareas y ejercicios se realiza

permanentemente y de forma regular para fijar la correcta ejecución de las 3S
anteriores. Se tiene características importantes para el reconocimiento de tareas
irregulares o anómalas que no llegan a los estándares planteados. Su normativa es
decir lo que haces, hacer lo que se dices y demostrarlo. (Lopez, Liliana, 2013, p.34).
En la cuarta S (estandarizar), se realiza un seguimiento de las tres primeras S, ya que

si una de estas tres no se cumplen no habrá una correcta estandarización de los
problemas dentro de las áreas laborales. Para la detención de anomalías, se espera
45
identificar las anomalías dentro del proceso y a simple vista, no se refiere solo a la
maquina sino a todos los objetos que se encuentran dentro del área donde hay un flujo
de entradas y salidas. Los elementos de estandarización pueden ser diversos en
función del elemento que queramos controlar, lo esencial es evitar que estas
situaciones se salgan de control.
Shitzuke (Disciplina): La intención Shitsuke es transformar el hábito en la

implementación de los procedimientos estandarizados y aceptar el empleo
normalizado. Su ejecución está relacionado al avance de una creencia disciplinaria
donde se busca llevar a cabo el emprendimiento de las 5S. Este propósito hace que
esta etapa sea la más simple y complicada a la vez. La más simple porque se enfatiza
en establecer normas para sostener el estado de las cosas. La más complicada porque
su aplicación es dependiente de las 5S en todo el emprendimiento de implementación.
Los dirigentes de la implementación Lean implementaron distintos instrumentos para
el control visual, como: flechas, etiquetas, luces y alarmas para ubicar errores, etc.
(Hernández, Juan Carlos y Vizán, Antonio; 2013, p. 40).
Para lograr el seguimiento de la disciplina se necesita trasformar una costumbre en las
tareas de las 5S, sosteniendo adecuadamente los procedimientos efectuados
mediante el compromiso de todos. (Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly 2012, p.29).
Significa que los trabajadores deben poner en práctica las 4S anteriores con la
finalidad de tener un proceso continuo; en esta etapa se procura que los procesos se
conviertan en costumbres. (Lopez, Liliana, 2013, p.35).
Para la última S (Disciplina), se basa en que mediante la disciplina podremos seguir

mejorando, es decir, verificar el correcto mantenimiento y mejora de las 5S a lo largo
del tiempo. La aplicación de cada una de las 5S, se lleva acabo siguiendo cuatro pasos:
1. Prepararnos y organizarnos, con la herramienta 5S, donde aprendamos a
planificar actividades.
2. Se pasa a realizar la acción, en la metodología se llama reconocimiento de las
áreas donde buscamos e identificamos innecesarios como mugre, necesidades
de identificación y localización, etc.
46
3. Se examinará los equipos y las propuestas de mejora que posteriormente se
realizan.
4. Se registran las conclusiones establecidas, en los pasos previos y las
conclusiones que se han determinado en los pasos precedentes.
Las 3 primeras S: selección, orden y limpieza, son funcionales. La cuarta S, mediante

la inspección visual ayuda a sostener el estado logrado en las etapas pasadas
mediante el uso de estándares. La quinta etapa posibilita la práctica y el empleo de la
mejora continua de la labor diaria. (Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly; 2012, p.29).
El uso de este método solicita la responsabilidad de los trabajadores para que la

compañía tenga un prototipo legítimo de organización personal de limpieza, seguridad
e higiene. Los primeros en aceptar esta responsabilidad son los gerentes y los jefes,
pues su empleo es el ejemplo más claro de los resultados a corto lado. (Chavez,
Luisana, 2013, p.5)
Para saber sobre la correcta aplicación de las 5S, se debe hacer un seguimiento de
que la implantación realmente está aumentando la productividad o está generando
cambios dentro de la empresa. Para ello la elección del área piloto es importante
porque se necesita observar los desenlaces, ya que se pueden propagar a todas las
áreas rápidas y también se pueden expandir a todas las áreas de la empresa de esta
manera esto influirá en la motivación de todo el personal. Es importante para la 5S
contar con una metodología ya que dicha lo que va a proporcionar es llegar a
consensos sobre que materiales son necesarios e innecesarios y no caer en
discusiones que puedan alargar las fases, su aplicación va a consolidar cada fase de
la implantación y va evitar que una vez implantada las 5S caiga en desuso y se vuelva
al sistema anterior de caos, suciedad, etc. La aplicación de las 5S requiere de
planificación, aportación de recursos y sobre todo una implicación al 100% de todo el
personal de trabajo.
47
Las 5’S en la producción apoya a que todos los trabajadores se preparen y acepten
las 5´S y así puedan tener autodisciplina, superando los inconvenientes que se dan en
el procedimiento, esto es importante para la exclusión de pérdidas y restos,
reconociendo los recursos dañados, la demasía de inventarios y el porcentaje de
reproceso que se realizarán durante la fabricación, aumentando asi de esta manera la
eficiencia y la efectividad en la labor, incrementando así el grado de fabricación.
(Zapata, Dora y Buitrago, Mayerly; 2012, p.21).
Los métodos de producción cuya aplicación se pretende realizar bajo las normativas
de la producción adecuada, basándose en evadir tareas y adquisiciones de recursos
no útiles se ven muy beneficiados con sus objetivos de la herramienta “5S”, cuya
contribución a la mejora de la eficiencia es directa y total (Cuatrecasas, Luis; 2010,
p.138).
La metodología de 5S dentro de la zona de fabricación, tiene como objetivo generar

un hábito de trabajo que influya en mejorar el uso de los bienes, creando un clima
laboral favorable, generando procedimientos organizados y lograr productos al menor
costo. (Cuadros Guillermo y Piedra Fernando; 2017, p.8)
La metodología 5S se realiza en cada etapa en un orden correcto, que es el de

desarrollar costumbres en las ocupaciones de la compañía. Estas costumbres tienen
que ser puestos en práctica siempre para garantizar su correcto funcionamiento. La 5s
se dirige en estudiar los consumos de materiales y tiempos teniendo la posibilidad de
disminuir ocupaciones para evadir fallos, bajar peligros y poder incrementar la eficacia
de los procesos para a su vez reducir tiempos. Es una filosofía establecida para
sostener el orden, la limpieza y costumbre, así como optimizar la utilización de
recursos.
Objetivos de la aplicación 5’S:

• Aumentar la calidad y productividad
• Mejorar la zona laboral
• Favorecer el dialogo laboral
48
• Desarrollar la imaginación permitiendo el crecimiento
• Desarrollar enseñanzas organizacionales (Urquia, Lesly; 2017, p.23)
La finalidad de las 5S está conectada con los trabajadores:

• Se basa en reducir las malas costumbres y desarrollar las actitudes disuadiendo
el comportamiento de los trabajadores dentro de la organización.
• Fomentar en los trabajadores la mejora continua en el ámbito personal y
profesional.
• Abandonar las teorías equivocadas, lo cual genera el emprendimiento del
colaborador.
• Descartar prototipos que no ayuden al desarrollo de buenos hábitos.
(Villanueva, Miller; 2018, p.19)
La Metodología 5S, tiene como objetivos:

• Mejorar las áreas laborales y organizacionales de la empresa.
• Ahorro de espacios y eliminación de recursos innecesarios.
• Fomentar un ambiente laboral adecuado.
• Implementar en los trabajadores responsabilidades y un hábito de disciplina.
• Estandarización de procesos y reducción de residuos.
La productividad busca el crecimiento de procedimientos productivos por consiguiente

el aumento adecuado entre la cantidad de recursos empleados así como bienes y
servicios producidos. Es por ello que la productividad se relaciona con lo desarrollado
por un método de bienes empleados para su producción. (Carro, Roberto y Gonzales,
Daniel; 2012).
La productividad se relaciona con los procesos dentro de un método donde se busca

aumentar los resultados con los menores bienes empleados. (Gutiérrez, Humberto;
2014, p. 20).
La productividad mide la conexión entre entradas, recursos y bienes empleados, esto

permite medir la influencia de los factores al termine del producto. Es por ello que en
este proceso se hace imprescindible la inspección de la productividad. Cuanto más
49
sea la productividad menor son los costos en la producción y esto permite un aumento
en la competitividad dentro el rubro en que nos movamos. (Cruelles, Jose; 2012, p.10).
La productividad es la dependencia del uso de todos los factores internos como

materiales, recursos humanos, máquina y energía. También como la capacidad de
producción por unidad de tiempo así mismo la relación de cantidad producido y la
cantidad de bienes que hemos utilizado para la producción teniendo en cuenta que
muy pocas veces se puede mejorar la productividad reduciendo la materia prima que
se utilizan exclusivamente en otros recursos como la cantidad de mano de obra
necesaria, el tiempo empleado o el costo de las infraestructuras.
Una de las formulas frecuentes para medir la productividad suelen ser:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
Fuente: Productivos e incentivos
De la misma manera Gutiérrez, Humberto; (2012, p.22) da una opinión diferente la cual
nos señala que la productividad es la mejora continua de los procedimientos y más
que aumentar la producción, se trata de mejorar la productividad. Y nos deja la
siguiente formula:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
Fuente: Calidad total y productiva
Prokopenko, Joseph; (1989, p.9) da a conocer 2 tipos de factores de la

productividad:
Factores Internos de la Productividad: Son aquellos que están sujetos a un control
en la compañía. Se clasifican en:
• Factores duros: Son aquellos que no cambian con sencillez. Por ejemplo:
artículos, el diseño de la planta, las herramientas, la tecnología, recursos y
energía.
• Factores blandos: Son los factores que cambian con sencillez. Por ejemplo:
trabajadores, estructura organizacional, métodos de trabajo, gerencia.
50
Factores Externos de la Productividad: Son aquellos en la cual la compañía no
tiene control sobre ellos, pero maneja conexión con ella. Se clasifican en:
• Ajustes Estructurales: Financieros, limitantes y colectivo.
• Recursos Naturales: Personal de trabajo, territorio, energía y recursos
• Administración e infraestructura: Mecanismos institucionales, normas y
proyecciones, infraestructura y empresas públicas.
La elaboración de la productividad puede plantearse de tres maneras:

Productividad de múltiples factores:
Para la implementación de este indicador se considera la razón de múltiples causas
las cuales deben incorporarse en todos los bienes realizados siendo estos las
entradas y servicios elaborados en la compañía que vienen hacer las salidas de los
productos finalizados en la empresa para ello se considera la mano de obra, material,
energía y capital (Render, Barry y Heizer, Jay; 2009. p.15)
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 + 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠
Productividad parcial:
La productividad parcial se conecta con toda lo producción por un método de (salida)
con uno de los recursos empleados (entrada). (Carro, Roberto y Gonzales, Daniel;
2012. p.3)
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑈𝑛𝑎 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎
Productividad Total:
La productividad total implica todos los bienes empleados por el método; es decir, el
numerador entre la salida, mas el agregado conjunto de entradas. (Carro, Roberto y
Gonzales, Daniel; 2012.p.3)
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
51
𝐵𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑦 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 + 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠
“La eficiencia calcula la conexión de materia prima y fabricación, propone disminuir el

costo de bienes empleados. En periodos numéricos, es el motivo de la fabricación real
conseguida y la fabricación esperada.” (Cruelles, Jose; 2013, p.723).
“Eficiencia: Es el efecto entre la fabricación que verdaderamente ha conseguido la

compañía y la fabricación esperada, de tal manera que está relacionada con el uso de
bienes de la compañía.” (ICB Editores, 2014, p.6).
Según Medianero, David (2016, p.38) sostiene que: La eficiencia, se representa

mediante:
𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Según Gutierrez, Humberto (2014, p.20) sostiene que: La eficiencia es la conexión en

medio de resultados logrados y bienes empleados, debe ser medida según los
siguientes parámetros:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
La eficiencia principalmente es lograr el objetivo con los menores recursos posibles y

en mejor tiempo así se podrá saber cuan eficiente es una empresa. La eficiencia es la
productividad, que promedia el tiempo máximo en que una persona pueda realizar una
actividad. Se relaciona con cuanto una persona puede ser eficiente, es decir como una
persona puede producir igual o más empleando menos recursos. La eficiencia significa
un grado de utilidad dentro de un procedimiento en la cual se emplea la menor cantidad
de recursos para producir la mayor cantidad de mercancías. La eficiencia se conecta
con el manejo de todas las materias primas en la fabricación de cualquier recurso,
incorporando el tiempo de los trabajadores y la fuerza. La eficiencia es medible,
siempre y cuando se determine la conexión entre la utilidad útil y el total.
52
“La eficacia es el grado en el en que se alcanzan las metas. Se reconoce como la
mejora de los objetivos, es realizar todo de manera correcta” (Cruelles, Jose; 2012,
p.11)
“Nivel en que se llega alcanzar los objetivos planteados. Se encuentra relacionado con
el cumplimiento.” (ICB, 2014, p.7)
Según Medianero, David (2016, p.38) recalca que: La eficacia establece la conexión
en medio de los resultados alcanzados y los términos planteadas. Su representación
es la siguiente:
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠
Según Gutierrez, Humberto; (2014, p.22) sostiene que: La eficacia es el grado en que
se ejecutan las tareas planteadas, se consiguen los resultados planteados y debe ser
medida según los siguientes parámetros:
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = × 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
La eficacia es ejecutar las metas proyectadas. Tiene que ver con la capacidad en que
una persona realiza una actividad, pero no dice cómo. Mayormente en las compañías
la eficacia es vista de buena manera, porque se está logrando que el trabajador cumpla
con el trabajo propuesto demostrando el hecho de por qué fue contratado, pero
siempre conveniente ser más eficaz, es decir, demostrar que puedes hacer las mismas
actividades en el menor tiempo o con los menores recursos.
Problema General
¿De qué manera la aplicación de la Metodología 5’S mejora la productividad en una
empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019?
Problema Específico 1
¿De qué manera la aplicación de la Metodología 5’S mejora la eficiencia en una
empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019?
53
Problema Específico 2
¿De qué manera la aplicación de la Metodología 5’S mejora la eficacia en una empresa
de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019?
Justificación Práctica
La presente investigación tiene una justificación práctica, porque busca establecer una
base que nos permita mejorar las condiciones de organización, orden y limpieza dentro
de las zonas laborales de producción por los bajos índices de productividad que se
vinieron registrando desde hace 10 meses, lo cual repercutió en la mala organización
dentro de la empresa. Es por ello, que se diseñó un plan de gestión donde se
estableció un entorno de trabajo ordenado y limpio, eliminando los despilfarros o
desperdicios que fueron las causas de los problemas principales en las zonas de
producción. Además, se buscó incrementar la productividad aplicando los
conocimientos de la 5’S, lo cual contribuyo a la mejoría de la calidad en la
organización.
Justificación Técnica
Se buscó hacer un cambio tecnológico en el desarrollo de preparación de suelas de
caucho con la implementación de la 5´S, se consiguió aumentar su eficacia y a
consecuencia de esto se logró la disminución del precio en la fabricación, tiempos de
producción, y un incremento de la eficacia laboral, se necesitó acortar las distancias
recorridas entre cargos laborales, se mejoró el fluido de los materiales, recorridos de
los operario, más producción en menos tiempo, impecable utilización de espacios.
Justificación Económica
El principal objetivo fue perfeccionar la eficacia y eficiencia de la compañía por medio
de la herramienta 5´S, la aplicación de este procedimiento ayudo a disminuir costos,
evadiendo tiempos muertos y movimientos insignificantes, efectuando más producción
con los menores elementos y más que nada garantizando la calidad de los productos.
54
Justificación Ambiental
Fue posible y provechoso implementar las 5S como inicio hacia una mejora continua,
pues ayudo a una mejora notable en el entorno a trabajar, ya que con la aplicación de
las 5S se pudo disminuir en un 70% el polvo que salía de la molienda hacia las áreas
de prensadoras, generando esta mejora un ambiente de trabajo saludable y cómodo.
Justificación Social
La presente investigación facilito mejorar el ambiente de trabajo de los obreros, con la
aplicación de las 5S se buscó que los operarios tengan un ritmo de trabajo continuo y
sin interrupciones donde pudieran realizar sus trabajos sin ningún tipo de
inconvenientes. Lo que se requirió con esta metodología es que no solo sea aplicada
en la compañía sino también en la vida cotidiana de los trabajadores, manteniéndolos
activos y con una autodisciplina y compromiso tanto dentro y fuera de la empresa
siendo este último la base del proyecto.
Hipótesis General
La aplicación de la Metodología 5’S mejora la productividad en una empresa de
fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019.
Hipótesis Específica 1
La Metodología 5’S mejora la eficiencia en una empresa de fabricación de suelas de
caucho, Puente Piedra, 2019.
Hipótesis Específica 2
La Metodología 5’S mejora la eficacia en una empresa de fabricación de suelas de
Objetivo General
Determinar como la aplicación de la Metodología 5’S mejora la productividad en una
empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019.
55
Objetivo Específico 1
Determinar como la Metodología 5’S mejora la eficiencia en una empresa de
Objetivo Específico 2
Determinar como la Metodología 5’S mejora la eficacia en una empresa de fabricación
de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019.
Con respecto a lo planteado en el Anexo 9, mostraremos de manera resumida y en

forma adecuada la relación de coherencia que existe entre el problema general, los
problemas específicos, objetivo general, objetivos específicos, hipótesis general y sus
hipótesis específicas, para después medir el grado de relación y la conexión lógica que
existe entre ellas.
56
III. MÉTODO
57
3.1. Tipo y diseño de investigación
3.1.1. Tipo de investigación
3.1.1.1. Por su finalidad es aplicada
La investigación aplicada realiza el deseo de solucionar problemas. (Hernández,
Fernández, y Baptista, 2010, p. 27).
El trabajo de investigación es de tipo aplicada, porque mediante la metodología 5S
ofreceremos una resolución a un problema en particular, de este modo se aumentará
la productividad de la compañía.
3.1.1.2. Por su nivel es explicativa

El nivel de investigación es explicativo porque hay eventualidad en las variables (causa
-efecto), esto significa que debe haber dos variables en la investigación, para
implementar las distintas causas que ocasiona el fenómeno, se empleara la estadística
descriptiva y analítica para implementar una solución. (Hernández, Fernández y
Baptista, 2014, p.95).
El trabajo de investigación es explicativo, porque se basa en la causa del problema y
los efectos que generaran en la productividad dentro del área de producción de la
compañía.
3.1.1.3. Por su enfoque es cuantitativa

El enfoque es cuantitativo porque se utilizara documentación numérica para la
investigación, esto hace referencia a que los resultados son medibles y son objetivos,
se realizara la estadística analítica y descriptiva. (Hernández, Fernández y Baptista,
2014, p.3)
Esta investigación es cuantitativa, puesto que se realizara documentación de registros
de producción, ya que esta documentación es manejada numéricamente para poder
obtener resultados, ya sea continua o discreta.
58
3.1.2. Diseño de investigación
3.1.2.1. Experimental de tipo cuasi - experimental
Se nombrarán cuasi experimentos, a los diseños experimentales donde los grupos no
son planteados por el inspector y las personas no se unen por casualidad, sino que
dichos grupos ya se encuentran integrados antes del experimento: son grupos
“inmóviles”. (Gómez, 2016, p.90)
Nuestro diseño de investigación experimental, ya que se va aplicar o modificar la
variable independiente para así poder analizar los cambios ocasionados en la variable
dependiente, dentro del diseño experimental se aplica el diseño cuasi experimental
porque el grado de control es de un muestreo aleatorio.
3.1.2.2. Por su alcance temporal es longitudinal.

Esta investigación por su alcance temporal es longitudinal, puesto que se analizarán
la documentación de los registros en un periodo establecido. (Valderrama, 2013, p.71).
La presente investigación por su alcance es longitudinal ya que se implementará la
investigación en un tiempo de 14 semanas seleccionadas por la compañía. De esta
manera podremos reunir los registros del pre y post test.
3.2. Operacionalización de las Variables

3.2.1. Variable Independiente: Metodología 5’S
3.2.1.1. Definición conceptual
La 5´S está basada fundamentalmente en 5 etapas las cuales su primera letra
comienza con S del nombre original en japonés. En 1960, fue planteado por primera
vez por Toyota con la finalidad de obtener una mejor organización en las zonas
laborales de manera constante con el fin de incrementar la productividad y mejorar el
campo de trabajo de los empleados.
Las 5S retribuyen al mejoramiento del ambiente y la cultura laboral de los trabajadores
al encontrase en un entorno limpio y ordenado. De esta forma se disminuyen los
accidentes laborales y se aumenta la calidad en la fabricación incrementando
59
sutilmente la gestión de tiempos y compromiso de parte de los empleados. (Bonilla,
Díaz, Kleeberg, & Noriega, (2014).
3.2.1.2. Definición operacional

Mantener una cultura de trabajo organizado, limpio, estandarizado y disciplinado con
el objetivo de optimizar resultados, se medirá mediante la observación sistemática y
cooperación de los trabajadores. De esta manera, poder tener un sistema de trabajo
optimo, organizado donde cada operador realice su trabajo correctamente.
3.2.1.3. Dimensiones
A) SEIRI
“La primera de las 5S representa seleccionar y se basa en desechar y descartar los
objetos inservibles del espacio de trabajo” (Hernández, Juan Carlos y Vizán, Antonio;
2013, p.38).
𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝐶𝐿𝐴 = × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
Donde:
CLA = Clasificación
B) SEITON
“Radica en ubicar lo indispensable, obteniendo una mejor estructura dentro del área
laboral para realizarlo eficazmente, la finalidad es implementar un orden en la identidad
y disposición de los instrumentos imprescindibles con el objetivo de ubicarlos,
emplearlos o cambiarlos de una forma más asequible y veloz” (Hernández, Juan
Carlos y Vizán, Antonio; 2013, p.39).
𝑁𝑟𝑜. 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑠𝑒ñ𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑂𝑅𝐷 = ×100%
𝑁𝑟𝑜. 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑠𝑒ñ𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠+𝑁𝑟𝑜. 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑒ñ𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Donde:
ORD = Orden
60
C) SEISO
“Se basa en descartar los focos infecciosos, así como realizar las medidas preventivas
indispensables para que no puedan retornar consolidando que el entorno este
adecuada en condiciones laborables” (Hernández, Juan Carlos y Vizán, Antonio; 2013,
p. 40).
𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑙𝑖𝑚𝑝𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝐿𝐼𝑀 = × 100%
𝑁𝑟𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠
Donde:
LIM = Limpieza
D) SEIKETSU
“Se basa en implantar políticas y técnicas con el objetivo de proveer la aparición de la
mugre, desaseo y desorganización, la finalidad de esta fase es acordarse que el orden
y limpieza es de todos los días” (Hernández, Juan Carlos y Vizán, Antonio; 2013, p.
40).
𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑆𝑇𝐷 = × 100%
𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Donde:
STD = Estandarización
E) SHITSUKE
“Es conservar la disciplina y el deber, se deben ir promoviendo los esfuerzos y
acciones. Está fase es la más primordial porque de no ser así la herramienta 5S pierde
su eficacia. Aquí se requiere laborar de forma firme y constante de acuerdo a lo
empleado” (Hernández, Juan Carlos y Vizán, Antonio; 2013, p. 41).
𝐷𝐼𝑆 = 𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 × 100%
Donde:
DIS = Disciplina
61
3.2.2. Variable Dependiente: Productividad
3.2.2.1. Definición conceptual
La productividad es producir más salidas a partir de la menor implementación de
bienes. La productividad viene hacer la conexión del producto y servicio que tenemos
contra los recursos e insumos que utilizamos para producir. Entonces la productividad
dentro de nuestra empresa es tener mayor número de productos o servicios con menor
número de insumos obteniendo una mayor productividad. De aquí parte el tema de
menores recursos mayor productividad o a mayor recurso menor productividad ya que
la relación es inversamente proporcional. Los insumos o recursos pueden ser
materiales, técnicos y financieros es decir que la productividad puede depender de un
factor o de múltiples factores.
La productividad se relaciona con los procesos dentro de un sistema donde se busca

lograr mayores resultados con los menores bienes utilizados. (Gutiérrez, Humberto;
2014, p. 20). A partir de esto podemos concluir que los procedimientos de fabricación
de suelas de caucho se basan principalmente en los procesos productivos ineficientes,
ya que estar en áreas desordenadas y condiciones inadecuadas genera que el clima
del trabajo no sea grato para los operarios.
El indicador que se utilizará para medir nuestra productividad de manera genera será:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
Fuente: Calidad total y productiva
3.2.2.2. Definición Operacional

La productividad se expresará a través de la eficiencia y eficacia que represento el
logro de la producción establecida.
3.2.2.3. Dimensiones
A) EFICIENCIA
“La eficiencia calcula la conexión de materia prima y fabricación, propone disminuir el
costo de bienes empleados. En periodos numéricos, es la razón entre la producción
real conseguida y la producción esperada.” (Cruelles, Jose; 2013, p.723).
62
La eficiencia principalmente es lograr el objetivo con los menores recursos posibles y
en mejor tiempo así se podrá saber cuan eficiente es una empresa. De acuerdo con
los autores se determinara el indicador.
𝑇𝑅𝑃𝑆
𝐸𝐹𝐼 = 𝑥 100%
𝑇𝑃𝑃𝑆
Donde:
EFI = Eficiencia
TRPS = Tiempo real de producción de suelas
TPPS = Tiempo programado de producción de suelas
B) EFICACIA
“Es el nivel en que se alcanzan las metas. Se reconoce como la mejora de los objetivos,
es decir, realizar todo de manera correcta” (Cruelles, Jose; 2012, p.11)
La eficacia fundamentalmente es lograr los objetivos planteados. Posteriormente de
acuerdo con el autor se determinará el indicador de eficacia:
𝐶𝑆𝑃
𝐸𝐹 = 𝑥 100%
𝐶𝑆𝑃𝑅
Donde:
EF = Eficacia
CSP = Cantidad de suelas producido
CSPR = Cantidad de suelas programado
Posteriormente, se presentó la Matriz de Operacionalización (Anexo 10). Está matriz

es planteada para saber la ejecución del desarrollo de nuestro proceso de
investigación. En está matriz reflejaremos en su totalidad las partes esenciales de
nuestro proyecto de investigación y presentaremos el método en que ejecutaremos las
dimensiones de nuestras principales variables.
63
3.3. Población, muestra y muestreo
3.3.1. Población
Según Tamayo, Mario; (1997). La población es un grupo a analizar donde sus
unidades tienen unas cualidades semejantes entre sí, este grupo se observa, ya que
da inicio al estudio del proyecto (p.67).
Este estudio constituye en la empresa de calzado, para nuestro proyecto se tomó
como población la producción de suelas de caucho mediante un tiempo de 25 días
laborables, de esta manera se podrá promediar el grado de mejora de la productividad
en relación a la implementación de la herramienta 5S en la zona de fabricación de la
compañía, se ayudará con instrumentos de medición.
3.3.2. Muestra
Para Bernal, Cesar; (2010). La muestra es una parte de la población que será
estudiada, en la cual se emplearan mediciones para la técnica de recolección de datos,
con el fin de obtener la instrucción requerida para la implementación del proyecto.
En el presente proyecto se tomará una muestra en la producción diaria de suelas de
caucho en un tiempo de 25 días laborables.
3.3.3. Muestreo
Según Behar, Daniel; (2008, p.52). Define que el muestreo es un procedimiento en el
cual se va analizar la muestra para examinar los fenómenos según el proyecto (p.52).
Por ello en este estudio no se encuentra el muestreo, por lo que la población es
semejante a la muestra.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

3.4.1. Técnicas
Hernández, Baptista y Fernández (2014). Mencionan que la recolección de datos se
basa en el registro metódico, confiable y valido de la situación y comportamiento
observable. (p.19).
Por consiguiente utilizaremos la técnica de observación y registro de datos.
64
3.4.2. Instrumentos
Para Valderrama, Santiago; (2013). Los instrumentos de recolección de datos son
herramientas que son utilizados por el inspector para agrupar información, además es
fundamental la selección correcta de instrumentos que serán utilizados en variables
estudiados (p. 88).
Para la medición de datos en este presenta proyecto se empleará los siguientes
instrumentos; ficha de registro y cronometro.
3.4.3. Validez
Valderrama, Santiago; (2013). Afirma que la validez de instrumentos es aquello que
determina el grado en ítems, y que debe ser validado por expertos. (p. 206). El
presente proyecto será validado por medio de juicio de expertos integrado por tres
Ingenieros de la escuela académico profesional de Ingeniería Industrial, UCV Lima-
Norte. (Anexo 11 - 16)
Tabla 8: Validación de Expertos
3.4.4. Confiabilidad
Según Valderrama, Santiago; (2013). La confiabilidad señala el grado de relación de
medición de un instrumento mediante resultados determinados, implementado en
diferentes situaciones, para la misma necesidad. (p. 216). En el presente estudio los
datos obtenidos del antes son efectivamente reales, lo cual fue obtenido atreves de
cronometraje y hoja de registro.
65
Tabla 9: Auditoria
66
Tabla 10: Ficha de Implementación de las 5’S
67
Tabla 11: Ficha de Diagrama de Actividades de Proceso para determinar el tiempo promedio
programado
Tabla 12: Ficha para Medir la Eficiencia
68
Tabla 13: Ficha para Medir la Eficacia
Tabla 14: Ficha para Medir la Productividad
69
3.5. Método de Análisis de datos
Para la obtención de análisis de información se comenzará a realizar la aplicación de
las 5S en el programa Excel 2013 en el cual se evaluará los resultados antes de aplicar
la herramienta 5S donde se ingresarán datos de cómo está conformado la empresa
antes de su aplicación. Posteriormente, después de su implementación se analizará
con el programa SPSS los datos obtenidos en el área de producción.
3.5.1. Análisis Descriptivo

Para mejorar el resultado de análisis nuestra investigación sobre la aplicación de las
5S como una mejora continua, es fundamental el empleo de la Metodología que señale
de forma sencilla la interpretación. Así mismo, se utilizara gráficos, tablas, etc., que
describan el crecimiento de la variable independiente y dependiente para generar
diversos cambios. Luego de la implementación de las 5S se realizara la estadística
descriptiva como la media, mediana, moda o varianza. Es indispensable tener definido
los criterios a plantear en relación a los porcentajes elevados de no respuesta y los
eventuales que se puedan presentar, ya que sirven para poder describir el
comportamiento de una variable en una población o en el interior de una subpoblación.
3.5.2. Análisis Inferencial

El trabajo de investigación es de tipo aplicada y establece bajo un sistema científico
que será apoyada con la contratación de hipótesis implicando muestras estadísticas
que puedan tener una comparación de promedios, siendo examinados en la “t de
student”, si que las dos variables son paramétricas, serán analizadas con la prueba
Wilcoxon si es que las variables no son paramétricas. Se hará anticipadamente la
contratación de hipótesis un análisis denominado como prueba de normalidad con el
cual se determinará la conducta de los datos. De acuerdo a la recolección de datos
establecidos en la prueba de Kolgomorov-Smirnov y si los datos son mayores o iguales
a 30 o de lo contrario se ejecutará la prueba se Shapiro wilk, para establecer si
nuestros datos son paramétricos o no paramétricos.
70
3.6. Aspectos éticos
La presente investigación, respecto a los aspectos éticos, salvaguarda en primer lugar,
la propiedad intelectual de los autores, respecto a las teorías y conocimientos diversos;
citándolos apropiadamente y precisando las fuentes bibliográficas en donde se
encuentra lo referenciado; respecto a los indicado, Diaz (2018), refiere que: “La
propiedad intelectual abarca los derechos de autor y propiedad industrial; en este
contenido la propiedad intelectual escrita propiamente, está aludiendo a los derechos
de autor; sin embargo, es solo una parte; puesto que abarca el derecho de propiedad
de la obra por el autor; la cual tiene su génesis cuando se materializa. En esta realidad
deben estar mecanismos ejecutados por el Estado peruano que amparen al autor” (p.
18). En segundo lugar, respecto a la reserva de información, por tratarse de
información que corresponde al accionar y/o gestión de la organización, se consideró
contar con las autorizaciones respectivas, para su exhibición o publicación en los
medios digitales correspondientes, como lo es el caso del repositorio institucional
académico. En tercer lugar, los procedimientos y metodologías propuestas,
desarrolladas e implementadas en la presente investigación, constituyen “de por sí”,
“de hecho”; propiedad intelectual, en cuanto a su contextualización y aplicación en la
realidad organizacional exhibida por el autor del presente estudio. Por último, en cuarto
lugar, se mantiene en reserva, la identidad de la mayoría de las personas incluidas en
el presente estudio; a excepción de los personajes que, por su trascendencia,
autorizaron su identificación.
3.7. Desarrollo de la propuesta

3.7.1. Situación Actual
Es una empresa comprometida en el rubro de elaboración de suelas de caucho, donde
producen diferentes tipos de suelas a base de caucho. Está compuesta por un equipo
de trabajo que se dedica principalmente a permanecer estable durante el proceso
productivo. Antes de comenzar la implementación de la 5’S es preciso explicar la
situación actual de la empresa, examinando si se cuenta con una adecuada
clasificación, orden, limpieza, estandarización y buena disciplina por parte de los
71
operarios de la empresa. Los pasos para obtener información de la compañía antes
de la ejecución de la 5’S, es la formulación de problemas mediante la observación y
entrevistas a los trabajadores. Se elaboró la realidad problemática mediante el uso del
Diagrama de Ishikawa que evidencia la baja productividad en el área de producción
además se usó la Matriz de Correlación, Pareto, Matriz de Estratificación y la
alternativa de solución en la cual se definió las 5S como mejor solución.
3.7.1.1. Descripción de la Empresa

Rubro: Fabricación y Venta de Plantas de Caucho
R.U.C: 10094026828
Estado: Activo
Fecha de fundación: 18/06/2003
Actividad económica: Elaboración de plantas de Caucho
Representante legal: Sr. Victor Soriano Amaru
Dirección: Av. Los Libertadores, Chacra Cerro. Comas 15316
Distrito: Puente Piedra
Departamento: Lima
Teléfono: 954266255
Figura 8: Croquis de la empresa. Google maps
72
La empresa de fabricación de suelas de caucho, tiene la misión y visión de:
• Misión: Brindar productos de calidad, innovadores a un precio razonable y que
satisfagan los gustos de los clientes.
• Visión: Ser una empresa reconocida en la industria de suelas de caucho y exportar
a nivel nacional e internacional donde seamos reconocidos por la calidad del
producto.
3.7.1.2. Organigrama
Figura 9: Organigrama de la empresa
73
3.7.1.3. DOP del proceso productivo
Figura 10: DOP
74
3.7.1.4. Descripción del Proceso Productivo
A. Recepción de Materia Prima
Los productos son seleccionados por los trabajadores los cuales se encargan
de llevar al área de preparado de Materia Prima, donde se inspecciona el
material para tener un mejor control de lo que hay y registrarlo.
B. Preparación de Materia Prima
La materia prima pasa por un proceso de preparación donde es llevada para
realizar las especificaciones y cantidades exactas de materiales que se
utilizaran.
C. Producción
Una vez preparado el caucho queda en forma de un plástico moldeable donde
se corta para ponerlos en las moldeadoras durante 8 minutos a una temperatura
de 460°. Una vez culminado se deja reposar para recortar las rebabas de las
plantillas que son arrojadas como un producto no utilizable.
D. Almacenamiento
Todas las plantillas son colocadas en el almacén de acuerdo a los pedidos
realizados por los clientes, si son productos en stock se colocan según el
modelo y tallas.
3.7.1.5. Datos de la Pre test

A. Variable dependiente
PRE TEST; para poder determinar la fabricación diaria se realizó distintos estudios de
métodos en un periodo de 7 días, basándonos solo en turno día de la línea de
producción de elaboración de suelas. Posteriormente se mostrará los procesos de
determinación y los resultados actuales tanto de eficiencia, eficacia y productividad
actual de la empresa.
En TABLA N°15, se pudo apreciar las etapas de la elaboración de suelas, donde la

producción real de 30 kilos de caucho equivale a 36 unidades de suelas en un tiempo
de 88 minutos en promedio. Es decir, se produce esa cantidad en 1 hora con 43
minutos.
75
Tabla 15: DAP actual
76
• EFICIENCIA
Para determinar la eficiencia, se registró los tiempos tanto como tiempo
programado y tiempo real de producción de suelas de zapato correspondientes a
26 días hábiles y 8 horas laborales. En la tabla siguiente se muestra los datos
determinados.
Tabla 16: Eficiencia Pre Test
El registro de datos determina la eficiencia de los operarios durante un periodo de

25 días de trabajo programado de 8 horas tiene como resultado promedio la
eficiencia de 76%.
77
Figura 11: Eficiencia Pre Test
• Eficacia
Para determinar la eficacia, se registró la cantidad de suelas de zapato producidos
y la cantidad de suelas de zapato programados correspondientes a 25 días
hábiles. En la tabla siguiente se muestra los datos determinados.
78
Tabla 17: Eficacia Pre Test
Se tiene un registro del total de producción de suelas en trabajo programado de 8

horas para la producción de 540 unidades de suelas. Teniendo como resultando
una eficacia promedio de 84%.
79
Figura 12: Eficacia Pre Test
• Productividad
Para determinar la productividad, se utilizó los datos determinados de eficiencia y
eficacia. En la tabla siguiente se muestra la información actual de la productividad.
80
Tabla 18: Productividad Pre Test
La productividad antes de aplicarse las 5’S, muestra un valor de 64%. Según la

eficiencia y la eficacia de cada producción en un periodo de 25 días de trabajo
programado de 8 horas para la producción de 540 unidades de suelas de calzado.
Por lo tanto, se puede determinar que la productividad es muy baja.
81
Figura 13: Productividad Pre Test
Tabla 19: Comportamiento de la Productividad y sus dimensiones
En la tabla 19 mostrada, se observa que la producción tiene una eficiencia del 76%
y una eficacia de 84% generando una productividad en el proceso de 64%. Por lo
tanto tomando en cuenta los resultados obtenidos se considera que el porcentaje
de productividad es muy bajo y que la empresa no está cumpliendo con sus
objetivos.
82
Figura 14: Resultados de la Productividad y sus dimensiones
El gráfico nos determina que el promedio de la eficiencia es de 76% y la eficacia

es de 84% esto provoca que la productividad muestre un porcentaje bajo de 64%
en la producción de suelas de caucho de la empresa sin embargo estos resultados
pueden mejorarse aplicando la Metodología 5’S, lo cual va a provocar un
incremento en la productividad.
B. Variable independiente
PRE TEST; para poder determinar el estado actual de cada área de trabajo se procedió
a realizar una auditoría de las 5S. A continuación se muestra el resultado obtenido:
83
Tabla 20: Auditoría Pre-Test
84
En la Tabla N°20, se puede apreciar la auditoría implementada al coordinador del
área de producción para saber las medidas a tomar en cuenta para la Aplicación
de las 5S. El puntaje fue 41 de 100 puntos.
• LAS 5’S
El orden y limpieza en una empresa es fundamental, ya que se considera el punto
de inicio de la cultura que el factor humano expone en su puesto de trabajo en
cualquier área de una organización manufacturera y servicios. En la empresa de
elaboración de suelas existen factores relacionados con el desorden. En el área
de proceso productivo donde se realiza la transformación del caucho se hace un
previo análisis y evaluación del estado actual de la empresa donde se determinó
herramientas, objetos, materiales, etc. fuera de su lugar establecido, lo cual hace
que se genere un desorden total en dicha área. Como evaluación inicial de
situación actual se realizó una auditoria de la herramienta 5S.
85
Tabla 21: 5S PRE-TEST
86
3.7.2. Propuesta de Mejora
En la implementación se ejecutará la propuesta de aplicación de las 5S, que tienen un
alcance input, pasando por todo el proceso productivo hasta el producto final de suela
de calzado. Además, algunos puntos más destacados a tener en cuenta para la
beneficiosa adaptación es la capacitación de los operarios dando a conocer los
beneficios de la Metodología de las 5S para aumentar la productividad dentro de la
compañía. El objetivo de las 5S debe ser aplicada en términos del proceso productivo
en la elaboración de suelas con la finalidad de que todos los operarios conozcan y
tengan un solo objetivo para mejorar la productividad.
Los problemas fundamentales están conectados con el desorden en la zona de

fabricación, la falta de procedimiento estandarizado, ausencia de control de proceso y
poco espacio en ambiente laboral. Por ello la aplicación de las 5S será fundamental
para así poder contemplar en su totalidad la política que se implementará dentro de la
empresa.
A inicio del mes de septiembre, se inició con este trabajo de investigación, el cual se
espera poder aplicar exitosamente en el mes de diciembre, como se muestra en el
siguiente cronograma de actividades a realizarse, la ejecución de las herramientas
5S, tiene una duración de 7 días hábiles.
87
Tabla 22: Cronograma de Aplicación de las 5S
88
3.7.2.1. Aplicación de las 5S
La aplicación de la herramienta 5S procede habitualmente de 5 pasos cuya
implementación compromete la retribución de la materia prima, consideración de
aspectos humanos, adaptación a la cultura de la organización de calzado de suelas de
caucho.
3.7.2.2. Lista de Mejora de las 5S

Después de realizar la inspección visual, dialogar con los operarios de la zona de
producción, los cambios planteados son:
• Elaborar una clasificación de los materiales que debemos dejar en la zona de
producción, y las que no son utilizadas deben ser quitadas.
• Redistribución del área del sector analizado, con la finalidad de ejecutar normativas
de seguridad, orden y limpieza.
• Realizar una distribución de la planta (layout).
• Eliminar tareas que no colaboran con el proceso productivo, tales como: botar al
suelo las rebabas, reducción de movimientos innecesarios, esto se verá en el
incremento de la productividad.
• Enseñar a los trabajadores el valor de laborar en un lugar impecable y la comodidad
que esto va a producir
• Crear un manual funcional del área de trabajo, para designar a las personas
encargadas de la revisión y verificación de las funciones de los operarios.
• Hacer un manual de procedimientos de los procesos en la zona de producción, ya
sea: recepción, almacenamiento y utilización de materias primas, procedimientos
de fabricación, control y almacenamiento de productos.
• Controlar el aseo y mantenimiento a equipos, implementos y máquinarias.
• Controlar la producción, mediante registro de producción. Control de la materia
prima, mediante el uso de orden de producción.
89
1. Preparación
En necesario llevar a cabo una reunión con los miembros de la empresa antes de
comenzar con la implementación, para que así de esta manera podamos darles los
alcances de los beneficios que se obtendrán en conjunto tanto la compañía como los
trabajadores al aplicar las 5S, y comprometerlos a ejecutar cada paso de las 5S los
cuales son:
Primera Fase: Clasificar
El objetivo de clasificar es seleccionar las cosas importantes de las que no son nada
importantes en el área de proceso productivo:
• Identificación de elementos innecesarios: Se basa en la identificar los objetos
inservibles dentro de la zona de fabricación y posteriormente se elabora un listado
de dichos objetos. En este listado se registra el número de elemento innecesario,
su localización, la utilidad que se le da, y si no hay acción sugerida se espera su
pronta eliminación.
• Tarjetas Rojas: Este tipo de tarjetas permitirán identificar si la zona laboral hay
algo insignificante y tomar una medida correctiva. Las tarjetas rojas se deben
poner a todos los componentes de baja utilización, que deseamos eliminar dentro
de la zona de fabricación.
• Plan de acción: Una vez observadas las tarjetas con los artículos de poco uso, se
debe trasladar el producto a un nuevo lugar y si no se utiliza se deberá eliminar.
• Evaluación: Luego de la implementación de los pasos anteriores se comenzara a
realizar una evaluación y un proyecto final sobre las medidas a tomar.
90
Tabla 23: Parámetros de Evaluación para Clasificar
Segunda Fase: Ordenar

Es este tiempo se realizaran señalizaciones a cada zona: almacén, molienda, corte y
prensado lo cual posteriormente se les pondrá etiquetas a las herramientas que se
utilizarán dentro de cada área, con el objetivo de promover el control visual, a su vez
se transforman en controles visuales y cuando esto sucede solo hay un sitio para cada
objeto:
• Señalización de áreas: Radica en delimitar las áreas referentes de los pasillos,
transito de máquina, localización de desechos, etc. Por consiguiente se empleará
pinturas en el suelo, de tal manera que sean identificados por todo los trabajadores
de la compañía.
• Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar: Consiste en determinar una
organización para cada objeto necesario en las áreas laborables, luego de la
aplicación de teniendo en cuenta su uso diario.
• Evaluación: Luego de la aplicación de las actividades, se evaluará lo efectuado,
a través de un análisis de los resultados efectuados.
91
Tabla 24: Parámetros de Evaluación para Orden
Tercera Fase: Limpieza

Quiere decir descartar todo tipo de suciedad de todas las áreas de una empresa. En
esta etapa se procederá a limpiar toda el área de laboral como equipos, materiales,
así como el piso, paredes. Etc.
• Planificar la limpieza. En esta tarea se elaboran equipos de trabajo a
implementar, así como reducir el tiempo de tarea de los trabajadores. Se sugiere
que la división de los maquinas se ejecuten teniendo en cuenta las áreas laborales,
debido a que cada uno de los operarios conoce los focos de suciedad que están
en su puesto de trabajo y quitarlos sería mucho más sencillo. De igual manera se
debe asignar un líder dentro del equipo de trabajo para realizar una correcta
inspección del trabajo efectuado. Esta tarea se debe registrar en un cronograma
de actividades donde se muestre el compromiso de cada trabajador.
• Elaboración de Manual de Limpieza: Se sugiere establecer una política de
limpieza, en donde se determinen las tareas y técnicas a utilizar para limpiar las
áreas de la compañía, que permita visualizar los diversos focos de suciedad y
posibles causas.
• Preparar utensilios de limpieza: De acuerdo al plan de limpieza, se preparara
los recursos de aseo que serán esenciales para la implementación del mismo.
• Implementar: En esta etapa se efectuará el Manual de limpieza elaborado.
• Evaluar: Luego de la aplicación de las actividades, se evaluará lo efectuado, a
través de un análisis de los resultados.
92
Tabla 25: Parámetros de Evaluación para Limpieza
Cuarta Fase: Estandarización

Se basa mantener el área limpia y organizada. Esto se logrará con la aplicación de las
3 primeras “S”, el Seiketsu solo se logra cuando se ejecutan firmemente las tres fases
anteriores; implica establecer estándares de limpieza y de inspección para tomar
acciones de autocontrol permanente:
• Políticas de Orden y Limpieza: Se propone establecer políticas y reglas que
faciliten el mejoramiento y evolución de lo alcanzado con la herramienta de las 5S
anteriores, con el fin de estandarizar.
• Asignación de trabajos y responsables: En estas tareas se asignan
responsables y acciones a cumplir a cada uno de los operarios de la compañía,
donde se designan jefes de grupos para la verificación de las actividades.
• Integración de las 3 primeras S en los trabajos de rutina: Se debe ejecutar un
seguimiento a las tareas con el objetivo de obtener y mantener mejores
condiciones en las áreas laborales, manteniéndose así día a día.
Tabla 26: Parámetros de Evaluación para Estandarización
Quinta Fase: Disciplina.

El último aspecto es el más importante y además más difícil, ya que tiene que ver
con el estilo de vida que lleva cada persona que trabaja dentro de la empresa, ya que
93
en este punto aprenderemos a mantener hábitos que fueron estudiados
anteriormente como: clasificación, orden, limpieza y disciplina. Lo que se plantea
lograr es que estos perduren en el tiempo. Se plantea realizar:
• Seguimiento y control: Se establece preservar todas las técnicas en buenas
condiciones, esto quiere decir evitar regresar al lugar donde se encontraba la
empresa antes de la implementación de las 5’S para lograr este nivel de mejora
de debe examinar de manera continua los formatos de evolución para cada técnica
aplicada.
• Auditoría: Se deberán realizarse en un periodo semanal con la participación activa
de los operarios de la compañia, incluido los altos mandos. Se continuará con las
revisiones y observaciones que forman parte de las revisiones semanales para no
permitir que ningún tipo de anomalía pueda afectar al funcionamiento de las 5S.
Para promover condiciones que favorezcan la aplicación de la disciplina, se asignaran

las siguientes responsabilidades para la gerencia de la empresa:
✓ Capacitar a los trabajadores sobre los fundamentos de las 5S.
✓ Implementar grupos laborales y líderes
✓ Administrar los recursos para la aplicación de la 5S.
✓ Incentivar y participar para promover actividades 5S.
✓ Revisar el progreso y evolución de la implantación en el área.
✓ Colaborar con las auditorías
✓ Probar el compromiso de la empresa para la implantación de las 5S.
Al igual que la dirección, los trabajadores también deberán tener las siguientes
responsabilidades:
✓ Estar a la vanguardia del aprendizaje acerca de las 5S.
✓ Asumir compromisos con la herramienta metodológica 5S.
✓ Implementar los estándares de conservación en el área laboral.
✓ Realizar auditorías una vez a la semana.
94
3.7.3. Implementación de la Propuesta de Mejora
En la Tabla 27, apreciamos las fases en que se implementó la Metodología 5’S
correctamente, los cuales fueron desarrollados entre el 6 de Enero al 13 de Marzo del
2020.
Tabla 27: Fases para la Implementación de la Metodología 5S
FORMACIÓN DEL COMITÉ PARA LA APLICACIÓN DE LAS 5S

FASE 1:
A) Comité 5S
La Implementación de esta metodología es el compromiso por parte de cada uno de
los trabajadores dentro de la empresa, por ello la selección de un comité de 5S tiene
que ser compuesto por personas con mayor compromiso en la empresa.
95
Tabla 28: Comité 5S
En la tabla 28, detallamos el nivel de compromiso de nosotros para cada miembro de

la empresa, en la cual podemos verificar que las personas más calificadas para optar
para ser nuestro comité de 5s. En la Figura 15 se observa al comité conformado por:
Gerente General (Victo Soriano), Jefe de Producción (Eduardo Soriano), Contador
(Alex Soriano) y estudiantes de Ingeniería Industrial (Fernandez Gian Carlo y
Fernández Guevara Miliana); estos trabajadores han sido seleccionados en base al
compromiso que tienen con la empresa y el conocimiento que manejan sobre ella.
Figura 15: Comité 5S
96
B) Política 5S
Posteriormente, se procedió a realizar la Política 5S de la empresa.
Figura 16: Política 5S
En la Figura 16, mostramos los objetivos y dirección de las actividades que se

desarrollarán, teniendo como base la Política General de la empresa.
C) Plan de Acción
En esta etapa nos encargamos de identificar todas las actividades que se tendrán que
desarrollar para lograr los objetivos de las 5S.
Tabla 29: Plan de Acción de Limpieza y Mantenimiento en cada área
La Tabla 29, representa el plan maestro que detalla actividades y fechas que se
tomarán en cuenta para desarrollar y obtener los resultados deseados.
97
ENTRENAMIENTO AL PERSONAL
FASE 2:
D) Asignar Responsables
Un punto importante para obtener buenos resultados en la aplicación de esta
metodología es contar con el compromiso de los trabajadores, ante ello y buscando
cumplir el Plan de Acción de la Implementación en su totalidad se designó colocar
responsables en cada Área para tener un mejor control.
Figura 17: Funciones del Comité 5S
En la tabla 30, se menciona las actividades, funciones y perfil de cada miembro del
comité, buscando que cada responsabilidad sea claramente definida y entendida.
Si bien el comité de 5s se encarga también de la selección de facilitadores, en esta
oportunidad por ser una Pequeña Empresa, ellos tomarán el roll de facilitadores y
auditores por ser un personal reducido.
98
Tabla 30: Plan de Acción de Limpieza y Mantenimiento, con encargados en cada área
99
E) Capacitación a los responsables
En la figura 18, se muestra la capacitación que se dio a los responsables de cada área,
para que así ellos puedan desarrollar sus funciones correctamente.
En esta capacitación se detalló el plan maestro de actividades, se dio a conocer a los
responsables de cada área ante todos los trabajadores, las funciones que
desarrollarán cada responsable y la Política de la Empresa.
Figura 18: Diapositivas Elaboradas para la capacitación de las 5S
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
FASE 3:
F) Lanzamiento de la Implementación
Esta iniciación debe enfocarse en incrementar la motivación del personal, para su
mayor compromiso. Para este lanzamiento de la propuesta, se debe organizar una
reunión en la cual participen todos los trabajadores y en la cual la Gerencia da a
conocer los objetivos a cumplir y el trabajo que se desarrollará.
Para una mayor adaptación a la implementación también se crea herramientas y
recursos promocionales, tales como: Afiches, Carteles y Slogan, Reproducción de
videos de empresas que implementaron las 5s, Reuniones, etc.
100
ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO
FASE 4:
G) EVALUACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS
En la figura 19, 20 y 21, podemos apreciar el área de Molienda, en la cual se puede
observar un desorden en el área debido a la falta de ubicación de la materia prima y
herramientas que se emplean en esta área.
Los materiales en el suelo (barriles, insumos, plásticos) son utilizados en el área de
molienda los cuales se utilizan dependiendo su necesidad, se puede evidenciar que
hay muchos insumos alrededor de la molienda lo que genera un mal tránsito y
desorden. Esta situación provoca un mal ambiente laboral para la persona que opera
la molienda y los que transitan en dicha zona. Además, esto produce tiempos
improductivos por la búsqueda de los materiales.
En este caso la idea de mejora es realizar una reubicación de los insumos y materiales
de trabajo, colocar cerca todo aquello que se utilizara y los insumos sellados definirlos
en el área de almacén, para así eliminar el desorden.
Figura 19: Área de Molino - Antes de la Implementación
101
Figura 20: Área de Molino - Antes de su implementación
Figura 21: Área de Molino - Antes de la Implementación
De esta manera, damos a conocer el área de pesado de insumos (ver Figura 22), en
la cual se podrá apreciar la falta control de limpieza y orden. En esta área, el desorden
de los insumos es evidente, generando un mal aspecto en el área de trabajo y es algo
que sucede permanentemente. Además, que los materiales e insumos que se
encuentran a su al redor no cuentan con un lugar definido.
102
El principal problema en esta área se ve reflejada en la falta control de los materiales
a utilizar, en las cuales el desorden ocasiona que en ciertas oportunidades el operario
no pueda confundir las cargas, ocasionando un mal manejo de material.
La idea de solución para esta área es implementar señalizaciones de ubicación de
materiales, así como clasificarlos según el uso, color y día de fabricación. Además, de
proporcionar un separador para un mejor control de las ellas.
Figura 22: Área de Pesado - Antes de la Implementación
En la figura 23, podemos ver el área de Corte de caucho, donde se puede apreciar
desorden y suciedad, así como elementos innecesarios dentro del área.
El principal problema en esta área es la falta de organización, debido a que hay
suciedad por estar cerca a el área de la molienda ya que el polvo se esparce hasta
está área, posteriormente el caucho cortado muchas veces es dejado al costado de la
máquina cortadora, acumulando materiales que tienen que ir al área de prensado o
mesa de trabajo. Se cuenta con poco espacio para la comodidad del trabajador.
Ante ello, las soluciones que planteamos es colocar separadores para poder tener un
orden con los rollos de cebra, implantar señalizaciones para la colocación de las
herramientas y repisas.
103
Figura 23: Área de Corte - Antes de la Implementación
En la figura 24 y 25, encontramos el área de Prensado la cual resalta por la mala

ubicación de las herramientas e implementos de trabajo, así como mermas en el piso.
El principal problema en esta área es que las suelas de caucho los trabajadores optan
por ponerlas encima de la prensadora para esperar su enfriado lo que posteriormente
puede ocasionar un accidente laboral.
La idea de solución para esta área es implementar señalizaciones de lugares tanto
para las herramientas, como para los lubricantes y otros implementos que se utilizan
recurrentemente en esta zona laboral. Además de proporcionaremos una mesa de
trabajo para colocar las suelas de caucho cuando salda de la prensadora y esperar su
enfriado, de esta manera se puede evitar un incidente en el área y con los trabajadores.
104
Figura 24: Área de Prensado - Antes de la Implementación
Figura 25: Área de Prensado - Antes de la Implementación
105
Tabla 31: 5S - Antes de la Implementación
106
Tabla 32: Las 5'S - Antes de la Implementación
107
La Tabla 31 y 32, fueron las últimas evaluaciones realizadas antes de la
implementación de la 1S. Los resultados que nos brinda han sido muy bajos por lo cual
tenemos grandes expectativas para su mejora en cuanto la empecemos a
implementar.
CLASIFICAR
FASE 5:
H) EJECUCIÓN DE LA 1S
Esta 1S, consiste en que los trabajadores deben tener en su lugar de trabajo todas las
herramientas y materiales que serán utilizadas para desarrollar sus actividades diarias,
a su vez deben estar en un buen estado y con un fácil acceso para la comodidad del
trabajador. Para ello vamos a detallar los criterios adecuados para la eliminación o
almacenaje de las herramientas y materiales que se puedan encontrar en el área de
trabajo y los pasos son los siguientes:
• Tarjetas Rojas: Este tipo de tarjetas permitirán conocer si en el área laboral hay
algo insignificante y tomar una medida correctiva. Las tarjetas rojas se deben
poner a todos los componentes de baja utilización, que deseamos eliminar dentro
de la zona de fabricación.
Figura 26: Tarjeta Roja

Fuente: Estrategia 5S
108
• Identificación de los elementos innecesarios: Se basa en identificar los objetos
inservibles dentro de la zona de fabricación y posteriormente se elabora un listado
de dichos objetos. En este listado se registra el número de elementos innecesarios,
su localización, la utilidad que se le da.
Teniendo los conocimientos de como clasificar las herramientas y materiales,
realizamos clasificación de las diferentes áreas para ver cómo se encuentran
actualmente. En la cual detallaremos todos los materiales, herramientas u objetos
que encontremos en el área de trabajo y la clasificaremos. De esta manera, se
espera tener en el área de trabajo los elementos necesarios, en cuanto a los
objetos y herramientas que no sean necesarias para la ejecución de la actividad
serán evaluados para determinar su destino final, que podría ser: descartar.
Tabla 33: Clasificar Herramientas Necesarias - Área de Molienda
En la tabla 33, podemos apreciar toda la lista de innecesarios y necesarios que

encontramos en el área de Molienda, teniendo como resultado 4 tarjetas rojas.
109
Tabla 34: Clasificar Herramienta de Necesarios - Área de Prensado

encontramos en el área de Prensado, teniendo como resultado 3 tarjetas rojas.
110
Tabla 35: Clasificar Herramientas Necesarias - Área de Pesado

encontramos en el área de Pesado, teniendo como resultado 4 tarjetas rojas.
Tabla 36: Clasificar Herramientas Necesarias - Área de Corte
111
encontramos en el área de Corte, teniendo como resultado 4 tarjetas rojas.
I) Auditoria de la 1S
Luego de la implementación de los pasos anteriores se comenzara a realizar una
evaluación y un proyecto final sobre las medidas a tomar.
Tabla 37: Parámetros de Evaluación para Clasificar
En la Tabla 37, apreciamos la evaluación de la 1s en la cual hemos obtenido un

resultado de 14 pts, el cual es un resultado muy favorable y ello indica que se ha
desarrollado bien la 1s.
Tabla 38: Resultado de la Auditoria de la 1S
En la tabla 38, podemos notar los resultados obtenido en la evaluación de la 1s, en la

cual se percibe un logro alcanzado de un 78%, el cual es muy favorable e indica que
ya estamos listos para implementar la 2s.
112
ORDEN
FASE 6:
J) Ejecución de la 2S
Es este tiempo se realizaran señalizaciones a cada zona: almacén, molienda, corte y
prensado lo cual posteriormente se les pondrá etiquetas a las herramientas que se
utilizarán dentro de cada área, con el objetivo de promover el control visual, a su vez
se transforman en controles visuales:
• Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar: Consiste en determinar una
organización para cada objeto necesario en las áreas laborables, luego de la
aplicación de teniendo en cuenta su uso diario.
Ya teniendo conocimiento de las herramientas y objetos que se utilizan en cada
área de trabajo procederemos a elaborar una tabla en la cual se determine los
artículos necesarios, cantidad necesaria y ubicación de cada herramienta para su
fácil acceso y comodidad del trabajador, la cual será colocada en las diferentes
áreas para que los trabajadores tengan conocimiento de ello y puedan desarrollar
esta actividad favorablemente.
Tabla 39: Orden de Herramientas Necesarias - Área de Molienda
En la tabla 39, detallamos las herramientas que son necesarias para el área de
Molienda, debido a su frecuencia de uso y a la importancia que tiene esta en la
operación que se realiza. En el área de molienda se dieron cambios ya que en esta
113
área había demasiado baldes e insumos, lo que generaba desorden y que no haiga
un buen tránsito por el área, no se contaba con lugar fijo para poder colocar los
materiales y ello llevaba a tiempos improductivos debido a que el trabajador tenía
que buscar sus materiales entre el desorden. Ante ello se procedió apartar todo
aquello que no pertenecía a dicha área.
Tabla 40: Orden Herramientas Necesarias - Área de Prensado
La tabla 40, detalla las herramientas necesarias que se utilizarán en el área de

Prensado. El principal problema con el que contaba el área de prensado era el
desorden producido por las herramientas de trabajo. Ante ello y como solución se
organizaron las herramientas de trabajo, para tener una mayor organización.
Asimismo se señalizo el lugar de cada herramienta, buscando así que el personal
tenga conocimiento de donde corresponde cada una.
114
Tabla 41: Orden Herramientas Necesarias - Área de Pesado
La tabla 41, detalla las herramientas necesarias que se utilizarán en el Área de

Pesado. El principal problema en esta área era el desorden y se encontraban
materiales que no pertenecían al área, así que simplemente con una programación
de orden y limpieza se puede mantener esta área en buen estado
Tabla 42: Orden Herramientas Necesarias - Área de Corte
En la tabla 42, detallamos las herramientas que son necesarias para el Área de
Corte, debido a su frecuencia de uso y a la importancia que tiene esta en la
operación que se realiza. En el Área de Corte el principal problema era la falta de
115
orden y limpieza por lo que con un programa del mismo se podrá tener esta Área
en buen estado.
K) Auditoría de la 1 y 2S
Luego de la aplicación de las actividades, se evaluará lo efectuado, a través de un
análisis de los resultados efectuados.
Tabla 43: Parámetros de Evaluación para Orden
En la Tabla 43, apreciamos la evaluación de la 1s y 2s en la cual hemos obtenido un

resultado de 26pts y de 20pts respectivamente, el cual es un resultado muy favorable
y ello indica que se ha desarrollado bien la 1s y 2s.
Posteriormente en la tabla 44, podemos notar los resultados obtenido en la evaluación
de la 1s, en la cual se percibe un logro alcanzado de un 83%, el cual es muy favorable
e indica que ya estamos listos para implementar la 3S.
116
Tabla 44: Resultado de la Auditoria de la 1 y 2S
LIMPIEZA
FASE 7:
L) Ejecución de la 3S
Quiere decir descartar todo tipo de suciedad de todas las áreas de una empresa. En
esta etapa se procederá a limpiar toda el área de laboral como equipos, materiales,
así como el piso, paredes. Etc. A continuación, se describen en qué consisten y la
secuencia de las mismas:
• Planificar la limpieza. En esta tarea se elaboran equipos de trabajo a
implementar, así como reducir el tiempo de tarea de los trabajadores. Se sugiere
que la división de los maquinas se ejecuten teniendo en cuenta las áreas laborales,
debido a que cada uno de los operarios conoce los focos de suciedad que están
en su puesto de trabajo y quitarlos sería mucho más sencillo. De igual manera se
debe asignar un líder dentro del equipo de trabajo para realizar una correcta
inspección del trabajo efectuado. Esta tarea se debe registrar en un cronograma
de actividades donde se muestre el compromiso de cada trabajador.
• Elaboración de Manual de Limpieza: Se sugiere establecer una política de
limpieza, en donde se determinen las tareas y técnicas a usar para limpiar las
áreas de la compañía, que permita visualizar los diversos focos de suciedad y
posibles causas.
117
Tabla 45: Lista de Herramientas para el Programa de Limpieza
En la tabla 45, podemos apreciar la lista de herramientas correspondiente de cada

área de trabajo y además de cada responsable que ejercerá la limpieza en los
diferentes sectores, esta lista tiene como finalidad que los trabajadores puedan tener
en claro las actividades que realizarán, las herramientas que utilizarán para limpieza y
sobre todo la frecuencia con la que se realizará dicha actividades.
M) Auditoría de la 1, 2 y 3 S
Luego de la aplicación de las actividades, se evaluará lo efectuado, a través de un
análisis de los resultados.
118
Tabla 46: Parámetros de Evaluación para Limpieza
En la Tabla 46, apreciamos la evaluación de la 1s, 2s y 3s en la cual hemos obtenido

un resultado de 14, 10pts y 6pts respectivamente, el cual es un resultado muy favorable
y ello indica que se ha desarrollado bien la 1s, 2s y 3s.
Tabla 47: Resultado de la Evaluación de la 1, 2 y 3 S
119
En la tabla 47, podemos notar los resultados obtenido en la evaluación de la 1, 2 y 3S,
en la cual se percibe un logro alcanzado de un 78%, 83% y 75% respectivamente, el
cual es muy favorable e indica que ya estamos listos para implementar la 4S.
ESTANDARIZACIÓN
FASE 8:
N) Ejecución de la 4S
Se basa mantener el área limpia y organizada. Esto se logrará con la aplicación de las
3 primeras “S”, el Seiketsu solo se logra cuando se ejecutan firmemente las tres fases
anteriores; implica establecer estándares de limpieza y de inspección para tomar
acciones de autocontrol permanente:
• Políticas de Orden y Limpieza: Se propone establecer políticas y reglas que
faciliten el mejoramiento y evolución de lo alcanzado con la herramienta de las 5S
anteriores, con el fin de estandarizar.
Para un correcto orden y limpieza procederemos identificaremos cada área con un
color respectivo y a su vez cada herramienta tendrá un sticker que represente el
área a la que corresponde.
Tabla 48: Áreas de la Empresa
En la Tabla 48 vemos representada las áreas de trabajo ya con su color respectivo;

Área de Molienda (azul), Área de Prensado (rosado), Área de Pesado (verde) y
Área de Corte (anaranjado), los cuales nos ayudarán a que los trabajadores
tengan una idea clara de que herramienta corresponde en cada área, ello permitirá
que toda herramienta que sea encontrada en otra área sea identificada
rápidamente y posteriormente llevada a su área correspondiente.
120
O) Auditoría de la 1, 2, 3 y 4S
Tabla 49: Parámetros de Evaluación para Estandarización
En la Tabla 49, apreciamos la evaluación de la 1s, 2s, 3s y 4s en la cual hemos

obtenido un resultado de 14, 10, 6 y 7 pts respectivamente, el cual es un resultado muy
favorable y ello indica que se ha desarrollado bien la 1s, 2s, 3s y 4s.
121
Tabla 50: Resultados de la Evaluación de la 1,2, 3 y 4S
En la tabla 50, podemos notar los resultados obtenido en la evaluación de la 1s, 2s, 3s
y 4s en la cual se percibe un logro alcanzado de un 78%, 83%, 75% y 88%
respectivamente, el cual es muy favorable e indica que ya estamos listos para
implementar la 5s.
DISCIPLINA
FASE 9:
P) Ejecución de las 5S
El último aspecto es el más importante y además más difícil, ya que tiene que ver
con el estilo de vida que lleva cada persona que trabaja dentro de la empresa, ya que
en este punto aprenderemos a mantener hábitos que fueron estudiados
anteriormente como: clasificación, orden, limpieza y disciplina. Lo que se plantea
lograr es que estos perduren en el tiempo. Se plantea realizar:
• Seguimiento y control: Se establece preservar todas las técnicas en buenas
condiciones, esto quiere decir evitar regresar al lugar donde se encontraba la
empresa antes de la implementación de las 5’S para lograr este nivel de mejora
de debe examinar de manera continua los formatos de evolución para cada técnica
aplicada.
• Auditoría: Se deberán realizarse en un periodo semanal con la participación activa
de los trabajadores de la empresa, incluido los altos mandos. Se continuará con
las revisiones y observaciones que forman parte de las revisiones semanales para
no permitir que ningún tipo de anomalía pueda afectar al funcionamiento de las
5S.
122
Para promover condiciones que favorezcan la aplicación de la disciplina, se asignaran
las siguientes responsabilidades para la gerencia de la empresa:
✓ Capacitar a los trabajadores sobre los fundamentos de las 5S.
✓ Implementar grupos laborales y líderes
✓ Administrar los recursos para la aplicación de la 5S.
✓ Incentivar y participar para promover actividades 5S.
✓ Revisar el progreso y evolución de la implantación en el área.
✓ Colaborar con las auditorías
✓ Probar el compromiso de la compañía para la implantación de las 5S.
Al igual que la dirección, los trabajadores también deberán tener las siguientes
responsabilidades:
✓ Estar a la vanguardia del aprendizaje acerca de las 5S.
✓ Asumir compromisos con la herramienta metodológica 5S.
✓ Implementar los estándares de conservación en el área laboral.
✓ Realizar auditorías una vez a la semana.
Tabla 51: Ficha de Plan de Acción de Disciplina
Se realizará una evaluación de las auditorias cada fin de mes y los resultados serán
enviados a cada representante de área, para que en la reunión puedan presentar su
plan de acción (ver tabla 51), indicando sus medidas de solución de algún problema
presentado.
123
Q) Auditoría de la 1, 2, 3, 4 y 5S
Tabla 52: Evaluación de la 1,2, 3, 4 y 5S
En la Tabla 52, apreciamos la evaluación de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s en la cual hemos

obtenido un resultado de 14, 10, 6, 7 y 14 pts respectivamente, el cual es un resultado
muy favorable y ello indica que se ha desarrollado bien la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s.
124
Tabla 53: Resultado de la Evaluación de la 1, 2, 3, 4 y 5S
En la tabla 53, podemos notar los resultados obtenido en la evaluación de la 1s, 2s,
3s, 4s y 5s en la cual se percibe un logro alcanzado de un 78%, 83%, 75%, 88% y
86% respectivamente, esto indica que la implementación de la metodología 5s ha
sido muy favorable y se realizó correctamente.
3.7.4. Resultados de la Implementación

3.7.4.1. Post-Test variable Independiente: Metodología 5S
Después de implementar la Metodología 5S en el área de producción de la empresa,
se recopilo los datos de necesarios de las dimensiones de la variable independiente
que es la disponibilidad y la confiabilidad, estimados en el mes de Febrero y Marzo del
año 2020.
En la Tabla N°54, se puedo apreciar la auditoría implementada al coordinador del área

de producción para saber cómo ha mejorado la producción desde que se ha Aplicado
las 5S. El puntaje fue 76 de 100 puntos, donde se ve una mejora considerable
125
Tabla 54: Auditoria Post Test
126
Resultado de las 5S.
Tabla 55: 5S POST-TEST
127
En la Tabla 55, se puede apreciar una mejora considerable dentro de cada S, lo que a
generado buenos resultados a nuestra implementación.
3.7.4.2. Post-Test variable Dependiente: Productividad

Con respecto a análisis descriptivo se analizará el cambio que tuvo la variable
dependiente productividad, a través de la medición de las dimensiones eficiencia y
eficacia, es decir se mostrara el después de la implementación de la Metodología 5S.
Tabla 56: DAP POST TEST
En TABLA N°56, se pudo apreciar el proceso productivo de la elaboración de suelas,

donde la producción real de 30 kilos de caucho equivale a 36 unidades de suelas en
un tiempo de 88 minutos en promedio. Es decir se produce esa cantidad en 1 hora con
8 minutos.
128
EFICIENCIA
Para determinar la eficiencia, se registró los tiempos tanto como tiempo programado y
tiempo real de producción de suelas de zapato correspondientes a 26 días hábiles y 8
horas laborales. En la tabla siguiente se muestra los datos determinados.
En la siguiente tabla se muestra los datos determinados de eficiencia después de la
implementación:
Tabla 57: Eficiencia Post Test
129
Figura 27: Eficiencia Post Test
El registro de datos determina la eficiencia de los operarios durante un periodo de 25

días de trabajo programado de 8 horas tiene como resultado promedio la eficiencia
de 89%.
EFICACIA
Para determinar la eficacia, se registró la cantidad de suelas de zapato producidos y
la cantidad de suelas de zapato programados correspondientes a 25 días hábiles. En
la siguiente tabla se evidencia datos de eficacia después de la implementación:
130
Tabla 58: Eficacia Post Test
131
Figura 28: Eficacia Post Test
Se tiene un registro del total de producción de suelas en trabajo programado de 8 horas

para la producción de 540 unidades de suelas. Teniendo como resultando una eficacia
promedio de 91%.
PRODUCTIVIDAD
Para determinar la productividad, se utilizó los datos determinados de eficiencia y
eficacia. Posteriormente en la tabla siguiente se muestra la productividad estimada
después de la implementación en un periodo de 25 días.
132
Tabla 59: Productividad Post Test
133
Figura 29: Productividad Post Test
La productividad antes de aplicarse las 5’S, muestra un valor de 81%. Según la

eficiencia y la eficacia de cada producción en un periodo de 25 días de trabajo
programado de 8 horas para la producción de 540 unidades de suelas de calzado. Por
lo tanto, se puede determinar que la productividad ha incrementado
considerablemente.
Tabla 60: Comportamiento de la productividad y sus dimensiones Post Test
En la tabla 60, se observa que la producción tiene una eficiencia del 89% y una eficacia
de 91% generando una productividad en el proceso de 81%. Por lo tanto tomando en
cuenta los resultados obtenidos anteriormente se considera que el porcentaje de
134
productividad ha incrementado considerablemente en comparación al anterior. Lo que
quiere decir que la empresa está cumpliendo con sus objetivos.
Figura 30: Resultados de la Productividad y sus dimensiones Post Test
El gráfico nos determina que el promedio de la eficiencia es de 89% y la eficacia es de

91% esto provoca que la productividad aumente a un 81% en la producción de suelas
de caucho de la empresa sin embargo estos resultados pueden mejorarse aplicando
si se sigue aplicando la Metodología 5’S, lo cual va ha provocado un incremento
considerable en la productividad.
3.7.4.3. Análisis Económico Financiero

En este punto se muestra los diferentes tipos de gastos que se emplearon para
implementar la Metodología 5’S en la fabricación de suelas de caucho además se
contrasto mediante el flujo de caja y los resultados obtenidos del VAN y el TIR para
verificar si el proyecto es aceptable o se rechaza.
Para la implementación de la Metodología 5’S en la línea de producción de suelas de
caucho se emplearon los siguientes gastos:
135
Costos de Recursos Materiales Utilizados
De acuerdo con la Tabla 61, se observa los diferentes recursos que se emplearon para
la implementación de la Metodología 5’S en función de recursos materiales, con lo que
se llega obtener un monto total de S/ 503.80
Tabla 61: Recursos de Materiales Utilizados
Costos de Recursos Humanos Empleados

Con relación de la Tabla 62, se observa los costos en función de los recursos de mano
de obra utilizada, en las cuales se les tuvo que realizar la capacitación al encargado
del área, al personal de las máquinas, como también al jefe del departamento de
producción, ya que estos están involucrados con la implementación de la Metodología
5’S en la línea de producción de suelas de caucho.
136
Tabla 62: Recursos de Mano de Obra empleada
Costos Fijos de la Empresa

Con relación de la Tabla 63, se observa los costos en función a los gastos permanentes
que se hacen dentro de la empresa, como es el caso del agua, luz y otros, ya que
estos están involucrados con la implementación de la Metodología 5’S en la línea de
producción de suelas de caucho.
Tabla 63: Costos Indirectos de Fabricación
Costo Total de Implementación

De acuerdo con la Tabla 64, se observa el gasto total que se necesitó para implementar
la Metodología 5’S en la línea de producción de suelas de caucho, teniendo la suma
del costo de Recursos Materiales Utilizados, Mano de Obra Empleada y Costos
Indirectos de Fabricación, el resultado es de S/ 28,003.80.
137
Tabla 64: Gasto Total de Implementación
Con relación de la Tabla 65, se muestra los datos necesarios del departamento de
producción, ya que con ello nos servirá para poder hallar el coste beneficio del
proyecto.
Tabla 65: Datos del departamento de producción
De acuerdo con la Tabla 66, se procede a realizar los análisis económicos en base a
la diferencia de la productividad y después de la implementación de la Metodología 5’S
en la línea de producción de suelas de caucho así mismo se verifica los costos e
ingresos estimados en un periodo anual.
138
Tabla 66: Análisis Económico
139
Tabla 67: Análisis Económico Financiero
140
De acuerdo con la Tabla 67, se realizó el análisis económico del proyecto, en las cuales
se estimó 12 meses del flujo de caja, ya que la tasa de descuento es del BBVA, así
mismo estos datos fueron tomados de la diferencia de la producción del antes y
después que es S/23,763.20, en las cuales esta expresado en dinero de tipo soles por
cada mes, en las cuales se obtiene como resultado un VAN que es de S/289,203.83,
esto quiere decir que el proyecto es aceptado, porque es mayor que 0, siguiendo del
siguiente criterio:
✓ Si el VAN es mayor a 0, el proyecto se acepta.
✓ Si el VAN es menor a 0, el proyecto se rechaza.
También se obtiene la tasa interna de retorno TIR que es 47.16%, esto significa que el
proyecto es aceptado por que es mayor que la tasa efectiva, siguiendo del siguiente
criterio:
✓ Si el TIR es mayor o igual a TREMA, el proyecto se acepta.
✓ Si el TIR es menor que la TREMA, el proyecto se rechaza.
Así mismo se calculó la ratio el costo - beneficio, en las cuales es dividir el monto de
la venta anual entre los costos de fabricación anual más el costo de la implementación
del proyecto.
𝐁 𝟏, 𝟏𝟔𝟎, 𝟕𝟑𝟏. 𝟐 𝐁
= = 𝟐. 𝟐𝟔 = 𝟐. 𝟐𝟔 > 1
𝐂 𝟒𝟖𝟒, 𝟖𝟔𝟐. 𝟒 + 𝟐𝟖, 𝟎𝟎𝟑. 𝟖 𝐂
Además, se tiene como resultado un beneficio - costo que es de 2.26, es decir mayor
que 1, en consecuencia, la inversión es viable, tomando del siguiente criterio:
✓ Si BC > 1 se considera rentable el proyecto
✓ Si BC = 0 debe ser reevaluado y analizado el proyecto
✓ Si BC < 1 es rechazado el proyecto
Esto representa que, por cada sol invertido en el proyecto, la ganancia será de 1.26
soles en la línea de prensado de la empresa. Por otro lado, se observa que la inversión
se recupera en el tercer mes, por ello se consideró el análisis en 12 meses.
141
IV. RESULTADOS
142
4.1. Análisis descriptivo
En primer lugar, se analizó la estadística descriptiva para conocer las distribuciones
de los valores del pre-test y el post-test de la eficiencia, eficacia y de la productividad.
Tabla 68: Análisis descriptivo de pre-test y del post-test de la eficiencia

Estadísticos
Pre - Eficiencia Post - Eficiencia
N 25 25
Media 68,5000 88,5000
Desv. Desviación 10,897247 8,003905
Asimetría ,066 -,065
Curtosis -,487 -,313
Rango 37,500 25,000
Mínimo 50,000 75,000
Máximo 87,500 100,000
En la tabla 68, se observa los estadígrafos descriptivos de la mejora de la eficiencia.

En primer lugar, se observa los promedios de las eficiencias, los cuales se incrementan
del pre-test al post-test, es decir de 68,5% al 88,5%. Por su parte, la desviación
estándar se reduce de 10,897 del pre-test a 8,003 del post-test, lo cual indica en
definitiva menor dispersión con respecto al promedio, de manera que hay una mejor
agrupación. Por otro lado, el valor máximo de la eficiencia en el post-test alcanzó un
valor de 100% mientras que en el Pre-Test fue hasta 87,5%. Igualmente, el de la
asimetría negativa implica que hay un ligero predominio de índices altos en el Post
Test, lo opuesto es en Pre Test donde el valor positivo implica el predominio de índices
bajos. Finalmente los datos de la curtosis al ser menores que 3 implica que en ambos
casos los índices se acercan alrededor de la media; sin embargo una situación más
favorable se observa en el Pos test.
143
Figura 31: Gráfico de cajas y bigotes del pre-test y el post-test de la eficiencia
En la figura 31 se aprecia la distribución de los datos de la eficiencia con respecto a

sus cuartiles. En el pre-test los datos son más heterogéneos en comparación con los
datos del post-test. En el pre-test principalmente se acumulan entre el primer y el
segundo cuartil, es decir hay valores compactados entre el 25 al 50% de los datos,
mientras que entre el 0 y 25% de los datos, y el 75 al 100% de los datos hay la misma
dispersión de datos. El segundo cuartil (la mediana) del pre-test se ubica cerca del
valor 60. Por otro lado, el segundo cuartil del post-test (a diferencia del pre-test) se
ubica cerca del valor 90. Asimismo, se observa que los datos acumulados entre
cuartiles del pos-test muestran una distribución compactada. Por otro lado, se aprecian
datos extremos los cuales se encuentran en el valor 100 y en menor medida en entre
el valor 70 y 80.
144
Tabla 69: Análisis descriptivo del pre-test y del post-test de la eficacia
Estadísticos
Pre - Eficacia Post - Eficacia
N Válido 25 25
Perdidos 0 0
Media 68,41481 90,69630
Desv. Desviación 10,437678 6,515186
Rango 44,444 21,852
Mínimo 48,148 77,778
Máximo 92,593 99,630
a. Existen múltiples modos. Se muestra el valor más pequeño.
En la tabla 69, se aprecia los estadígrafos descriptivos sobre la mejora de la eficacia.

En primer lugar, se aprecia los promedios de las eficacias, los cuales aumentan de
68,414 en el pre-test a 90,696 en el post-test. Por otro lado, la desviación estándar se
reduce de 10,437 del pre-test a 6,515 del post-test, lo cual quiere decir que finalmente
hay menor dispersión con respecto al promedio, de forma que hay una mejor
agrupación. Por su parte, el valor máximo de la eficacia en el post-test alcanzó un valor
de 99,630% mientras que en el pre-test fue hasta 92,593%. En cuanto al valor mínimo,
se incrementó de 48,148% del pre-test a 77,778% del post-test. Por otro lado, la
curtosis da un valor de -0,330% en el pre-test y de -0,057% en el post-test, por lo cual
finalmente los valores se concentraron más con respecto a su media. Por último, en lo
concerniente a la asimetría se aprecia que de 0,098% pasó a ser -0,769% lo cual indica
que los valores se fueron agrupando más hacia al lado positivo de la media
145
Figura 32: Gráfico de cajas y bigotes del pre-test y el post-test de la eficacia
En la figura 32, se aprecia la distribución de los datos de la eficacia con respecto a sus
cuartiles. En el pre-test los datos son más heterogéneos en comparación con los datos
del post-test. En el pre-test principalmente se acumulan entre el segundo y el tercer
cuartil, es decir hay valores que se aglomeran entre el 50 al 75% de los datos. Por su
parte se aprecia mayor dispersión de datos entre el 75 y 100% de los datos. El segundo
cuartil (la mediana) del pre-test se ubica cerca del valor 70. Por el contrario, el segundo
cuartil del post-test se ubica cerca del valor 90. Así también se aprecia que entre el
primer y segundo cuartil hay la mayor acumulación de datos. Por otro lado, se aprecian
algunos datos extremos, los cuales inferiormente se encuentran cerca del valor 80.
146
Tabla 70: Análisis descriptivo del pre-test y del pos-test de la productividad
Estadísticos
PRE - POST -
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
N Válido 25 25
Perdidos 0 0
Media 47,82037 80,68148
Desv. Desviación 14,149042 12,324996
Rango 56,944 41,296
Mínimo 24,074 58,333
Máximo 81,019 99,630
En la tabla 70, se observa los estadígrafos descriptivos de la mejora de la

productividad. En primer lugar, se observa los promedios de las productividades, los
cuales se incrementan del pre-test al post-test, es decir de 47,82% al 80,681%. En lo
concerniente a la desviación estándar se reduce de 14,149 del pre-test a 12,325 del
post-test, lo cual indica en definitiva menor dispersión con respecto al promedio, por lo
cual hay una mejor agrupación. Por otro lado, el valor máximo de la productividad en
el post-test alcanzó un valor de 99,63% mientras que en el pre-test fue solo de
81,019%. En cuanto al valor mínimo, hubo un aumento de 24,074% del pre-test al
58,333% del post-test. Por su parte, la curtosis indica un valor de -0,411% en el pre-
test y de -0,328% en el post-test, por lo cual los valores se concentraron más con
respecto a su media luego de la aplicación de la metodología de las 5’S. En cuanto a
la asimetría se observa que de 0,284% pasó a ser -0,162% lo cual indica que los
valores se fueron agrupando más hacia al lado positivo de la media
147
Figura 33: Gráfico de cajas y bigotes del pre-test y el post-test de la productividad
En la figura 33, se aprecia la distribución de los datos de la productividad con respecto

a sus cuartiles. En el pre-test los datos se muestran más heterogéneos en
comparación con los datos del post-test. En el pre-test mayormente se acumulan entre
el primer y el segundo cuartil, es decir hay valores que se aglomeran entre el 25 al
50% de los datos. Por otro lado, entre el 75% y el 100% de los datos se aprecia mayor
dispersión. El segundo cuartil (la mediana) del pre-test se ubica cerca del valor 40. Por
el contrario, el segundo cuartil del post-test se ubica cerca del valor 80. Se aprecia a
su vez que los valores del post-test se aglomeran más entre el primer y el segundo
cuartil. Por otro lado, se aprecian datos extremos los cuales se encuentran cerca del
valor 100 y en menor medida cerca del valor 60.
148
4.2. Análisis inferencial
4.2.1. Análisis de la hipótesis general
Hipótesis de la prueba de normalidad
H1: Los datos de la variable productividad poseen distribución normal.
H0: Los datos de la variable productividad no poseen distribución normal.
Nivel de significancia para la prueba:

0,05
Regla para tomar una decisión:

Si Sig. <0,05 → se rechaza la H0
Si Sig. >0,05 → no se rechaza la H0
Estadístico a utilizar:
Tabla 71: Prueba de normalidad de la productividad
Fases Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Pre-Test ,949 25 ,233
Productividad Post-Test ,911 25 ,031
Decisión:
Para la prueba de normalidad de la productividad en el Pre-Test indicó un valor de
0,233; es decir superior al nivel de significancia (Sig.>0,05). De manera que en esta
distribución de datos existe normalidad. Para la prueba de normalidad de la
productividad en el Post-Test indicó un valor de 0,031; es decir inferior al nivel de
significancia (Sig.<0,05). De manera que en esta distribución de datos no existe
normalidad.
Al no existir normalidad en una de las dos distribuciones de datos analizadas entonces

se debe utilizar la prueba no paramétrica de Wilcoxon para analizar si la aplicación de
la Metodología 5’S mejora la productividad en una empresa de fabricación de suelas
de caucho, Puente Piedra, 2019.
149
Hipótesis general
H1: La aplicación de la Metodología 5’S mejora la productividad en una empresa de
H0: La aplicación de la Metodología 5’S no mejora la productividad en una empresa
de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019.
Tabla 72: Rangos de la hipótesis general

N Rango Suma de
promedio rangos
POST - Rangos negativos 1a 1,00 1,00
PRODUCTIVIDAD Rangos positivos 24b 13,50 324,00
PRE – Empates 0c
PRODUCTIVIDAD Total 25
a. POST - PRODUCTIVIDAD < PRE - PRODUCTIVIDAD
b. POST - PRODUCTIVIDAD > PRE - PRODUCTIVIDAD
c. POST - PRODUCTIVIDAD = PRE - PRODUCTIVIDAD
En la tabla 72, se observa que luego de la implementación de la mejora respecto a la

productividad 24 mediciones incrementaron su valor, 1 disminuyo y no existieron
empates. Con el propósito de corroborar que el post-test de productividad resulta
mayor de forma significativa con respecto al pre-test de productividad, se utilizó la
prueba no paramétrica de Wilcoxon.

0,05

Tabla 73: Prueba de Wilcoxon para la hipótesis general
Estadísticos de pruebaa
POST - PRODUCTIVIDAD - PRE - PRODUCTIVIDAD
Z -4,345b
Sig. asintótica(bilateral) ,000
150
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
Decisión
En la tabla se observa que la significancia dio un valor de 0,00; por lo cual se rechaza
la hipótesis nula y se puede indicar que la aplicación de la Metodología 5’S mejora la
productividad en una empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra,
2019.
4.2.2. Análisis de la hipótesis específica 1

H1: Los datos de la variable eficiencia poseen distribución normal.
H0: Los datos de la variable eficiencia no poseen distribución normal.

0,05

Tabla 74: Prueba de normalidad de la eficiencia
Pruebas de normalidad
Fases Shapiro-Wilk
Eficiencia Pre-Test ,882 25 ,008
Post-Test ,786 25 ,000
Decisión:
Para la prueba de normalidad de la eficiencia en el Pre-Test indicó un valor de 0,008;
es decir inferior al nivel de significancia (Sig.<0,05). De manera que en esta distribución
de datos no existe normalidad.
151
Para la prueba de normalidad de la eficiencia en el Post-Test indicó un valor de 0,000;
de datos tampoco existe normalidad.
Al no existir normalidad en ninguna de las dos distribuciones de datos analizadas

entonces se debe utilizar la prueba no paramétrica de Wilcoxon para analizar si la
Metodología 5’S mejora la eficiencia en una empresa de fabricación de suelas de
Hipótesis específica 1
H1: La Metodología 5’S mejora la eficiencia en una empresa de fabricación de suelas
H0: La Metodología 5’S no mejora la eficiencia en una empresa de fabricación de
suelas de caucho, Puente Piedra, 2019.
Tabla 75: Rangos de la hipótesis específica 1

Rangos
N Rango Suma de
promedio rangos
Post - Eficiencia - Rangos 0a ,00 ,00
Pre – Eficiencia negativos
Rangos 22b 11,50 253,00
positivos
Empates 3c
Total 25
a. Post - Eficiencia < Pre – Eficiencia
b. Post - Eficiencia > Pre – Eficiencia
c. Post - Eficiencia = Pre – Eficiencia
En la tabla 75, se aprecia que en los rangos no hay valores negativos mientras que en
los rangos positivos hay 22 valores. Ello indica que los datos recopilados en el post-
test resultan mayores que los datos recopilados en el pre-test. De esta manera el rango
promedio positivo es 11,50 y la suma de rangos es 253,00.
152
Con el propósito de corroborar que el post-test de eficiencia resulta mayor de forma
significativa con respecto al pre-test de eficiencia, se utilizó la prueba no paramétrica
de Wilcoxon.
0,05

Tabla 76: Prueba de Wilcoxon para la hipótesis específica 1
Post - Eficiencia - Pre
- Eficiencia
Z -4,175b
Decisión
En la tabla 76, se observa que la significancia dio un valor de 0,00; por lo cual se
rechaza la hipótesis nula y se puede indicar que la Metodología 5’S mejora la eficiencia
en una empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019.
4.2.3. Análisis de la hipótesis específica 2

H1: Los datos de la variable eficacia poseen distribución normal.
H0: Los datos de la variable eficacia no poseen distribución normal.

0,05
153
Tabla 77: Prueba de normalidad de la eficacia
Pruebas de normalidad
Fases Shapiro-Wilk
Eficacia Pre-Test ,955 25 ,327
Post-Test ,909 25 ,029
Decisión:
Para la prueba de normalidad de la eficacia en el Pre-Test indicó un valor de 0,327; es
decir superior al nivel de significancia (Sig.>0,05). De manera que en esta distribución
de datos existe normalidad.
Para la prueba de normalidad de la eficacia en el Post-Test indicó un valor de 0,029;
de datos no existe normalidad.
Al no existir normalidad en una de las dos distribuciones de datos analizadas entonces

se debe utilizar la prueba no paramétrica de Wilcoxon para analizar si la Metodología
5’S mejora la eficacia en una empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente
Piedra, 2019.
Hipótesis específica 2
H1: La Metodología 5’S mejora la eficacia en una empresa de fabricación de suelas de
H0: La Metodología 5’S no mejora la eficacia en una empresa de fabricación de suelas
154
Tabla 78: Rangos de la hipótesis específica 2
Rangos
N Rango Suma de
promedio rangos
Post - Eficacia - Rangos 1a 1,00 1,00
Pre - Eficacia negativos
Rangos 24b 13,50 324,00
positivos
Empates 0c
Total 25
a. Post - Eficacia < Pre – Eficacia
b. Post - Eficacia > Pre – Eficacia
c. Post - Eficacia = Pre – Eficacia
En la tabla 78, se aprecia que en los rangos hay solo 1 valor negativo mientras que en
los rangos positivos hay 24 valores. Ello indica que los datos recopilados en el post-
test resultan mayores que los datos recopilados en el pre-test. De esta manera el rango
promedio positivo es 13,50 y la suma de rangos es 324,00.
Con el objeto de corroborar que el post-test de eficacia resulta mayor de forma

significativa con respecto al pre-test de eficacia, se empleó la prueba no paramétrica
de Wilcoxon.
0,05

Tabla 79: Prueba de Wilcoxon para la hipótesis específica 2

Post - Eficacia - Pre -
Eficacia
Z -4,346b
155
Decisión
En la tabla 79, se observa que la significancia dio un valor de 0,00; por lo cual se
rechaza la hipótesis nula y se puede indicar que la Metodología 5’S mejora la eficacia
en una empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019.
156
V.DISCUSION
157
A nivel mundial se ha percibido elevadas entradas en la industria cauchera de suelas.
Por su parte, la industria nacional del calzado empleando suela de caucho es una de
las más competitivas. Sin embargo, en base a datos publicados por el INEI (2019), en
el 2018 se puedo observar que la elaboración de calzado en el Perú se designa
predominantemente al mercado interno del país con un 98.6%, controlando
principalmente a la demanda final en un 92.3%. Mientras que en el mercado exterior
únicamente se designa un 1.4% de la producción nacional. Esto indica que la
producción de calzado en el Perú se da internamente, pero no satisface los
requerimientos para el mercado externo. Una causa fundamental es que el Perú no
cuenta con un plan estratégico que pueda mejorar la calidad de servicios que brinda y
que pueda ayudar aumentar la producción de los productos que se ofrece para poder
globalizarlo. A partir de ello se hace importante mejorar la industria del calzado en
cuanto a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
En base a lo expuesto, en la presente investigación se buscó validar la hipótesis

general, la cual indica que la aplicación de la Metodología 5’S mejora la productividad
en una empresa de fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019. Para
analizar ello se sacó el promedio de la productividad de los 25 días de análisis, tanto
del pre-test y del pos-test. Por lo cual la productividad en el pre-test fue de 47,82%
mientras que en el post-test fue de 80,68%. Ello da un aumento de 32,86% de
productividad. Por su parte, el resultado inferencial de la hipótesis general, mediante
la prueba de Wilcoxon, dio una significancia de 0,00 por lo cual se pudo comprobar
que la aplicación de la Metodología 5’S mejora la productividad en una empresa de
fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019. Este resultado tiene
coincidencia con el de Olivas (2017) en su tesis titulada “Aplicación de las 5S para
incrementar la productividad del área de producción de tubos de cartón en la Empresa
Intucart S.A.C”. Este investigador confirmó que una adecuada administración de las
5S aumenta la productividad en el área de producción de tubos. De un porcentaje de
56% de productividad en el pre-test, pasó a registrar un porcentaje de productividad
de 81% en el post-test. Con ello se obtuvo un aumento de 25% de productividad. Por
su parte, mediante el análisis inferencial, empleando la prueba de Wilcoxon, se obtuvo
158
una significancia de 0,00, con lo cual se pudo afirmar que la aplicación de las 5S
incrementa la productividad del área de producción de tubos de cartón en la Empresa
Intucart S.A.C Por otro lado, el resultado de la hipótesis general también coincide con
el resultado de Cabrera (2017) en su estudio titulado “Aplicación de las 5S para la
mejora de la productividad en el área de producción de la empresa Print Metal S.A”.
De esta manera Cabrera analizó mediante datos recopilados en una etapa de 30 días
el promedio de la productividad. De esta manera antes de la aplicación de las 5S
registró un índice promedio de 54 mientras que el promedio de la productividad
después dio un índice de 71, es decir la productividad aumento en un índice de 17.
Asimismo, analizando inferencialmente, se obtuvo una significancia de 0,00 mediante
la prueba de T de Student para muestras relacionadas. Esto indicó que la aplicación
de la 5S mejora la productividad en el área de producción de la empresa Print Metal
S.A.
Asimismo, el resultado de la hipótesis general de la presente tesis, guarda similitud

con lo encontrado por Villanueva (2018), en su trabajo titulado “Implementación de la
Metodología 5S en el área de producción de la empresa calzados Viarelli para la
mejora de productos en el distrito de El Porvenir”. Este investigador generó una
muestra de datos de todo un mes, tanto de antes como después de la aplicación de
las 5S; de manera que el promedio del índice de productividad en el pre-test fue de
1,32, mientras que en el post-test fue de 1,52, por lo cual hubo un aumento de índice
de 0,20. Por otro lado, en el análisis inferencial se pudo conocer, mediante la prueba
T-Student para muestras relacionadas, con una significancia de 0,00, que la
implementación de la Metodología 5S en el área de producción de la Empresa
Calzados Viarelli mejora la productividad. Las coincidencias descritas indican que la
aplicación de la metodología de las 5S resulta significativamente productiva. De esta
manera se guarda concordancia con lo indicado por Cuadros y Piedra (2017). De
manera que la metodología de 5S dentro de la zona de fabricación, genera un hábito
de trabajo que influye en mejorar el uso de los bienes, creando un clima laboral
favorable. Por otro lado, los resultados descritos también guardan concordancia con lo
159
indicado por Carro y Gonzales (2012), quienes indicaron que la productividad se
relaciona con lo desarrollado por un método de bienes empleados para su producción.
Por otro lado, en la presente investigación se pretendió validar la hipótesis específica

1, la cual indica que la Metodología 5’S mejora la eficiencia en una empresa de
fabricación de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019. Para evaluar ello se identificó
el promedio de las eficiencias de los 25 días de análisis; tanto en el pre-test como en
el post-test. De manera que se observó que los promedios de las eficiencias, aumentan
de 68,5% en el pre-test a 88,5% en el post-test. Por lo cual se da un aumento de
20,0%. Por otro lado, se aplicó estadística inferencial mediante la prueba de Wilcoxon.
Esta prueba indicó un valor de significancia de 0,00, por lo cual se pudo indicar que la
Metodología 5’S mejora la eficiencia en una empresa de fabricación de suelas de
caucho, Puente Piedra, 2019. Este resulta coincide con lo indicado por Urquia (2017),
en su tesis titulada: “Implementación de la metodología 5S para incrementar la
productividad en el área de producción en la empresa Artimoda S.A. en SJL”. Mediante
este estudio Urquia logró que las 5S aumenten la efectividad en el área de producción
de la empresa Artimoda S.A. De tener una eficiencia del 79,4% en el pre-test pasó a
tener un 89,6% en el post-test. Por lo cual hubo un incremento de 10,2% de eficiencia.
Por su parte, Urquía, utilizando la prueba de T de Student para muestras relacionadas,
dio con una significancia inferencial de 0,00, por lo cual se pudo afirmar que la
implementación de la metodología 5S incrementa la eficiencia en el área de producción
en la empresa Artimoda S.A. en S.J.L, 2017.
A su vez, el resultado de la hipótesis específica 1 se asemeja descriptivamente al

resultado del trabajo de Benavides y Castro (2010). Los cuales realizaron un estudio
titulado “Diseño e implementación de un programa de 5S en industrias metalmecánicas
San Judas LTDA” Estos investigadores logrando reducir en un 19,6% el tiempo total
de procesos en las industrias metalmecánicas de San Judas LTDA, empleando las 5S.
A su vez el resultado del objetivo 1, también guarda parecido con el de Zapata y
Buitrago (2012), en su investigación titulada “Implementación de la Metodología 5´S
en una empresa de fabricación y comercialización de lámparas”. Este investigador,
160
empleando las 5S, observó que hubo un 80% de espacio que era ocupado por cajas y
acumulación de objetos en una empresa de fabricación y comercialización de
lámparas. De esta manera se pudo utilizar mejor los espacios y disminuir el tiempo
ineficiente en la zona de producción. Mediante ello, los resultados descritos sobre la
hipótesis específica 1, guardan coherencia con lo mencionado por Gutierrez (2014)
quien indicó que la eficiencia es el cociente de haber relacionado el tiempo útil y el
tiempo total, lo cual en definitiva organiza mejor el tiempo de producción.
Finalmente, en la presente investigación se buscó validar la hipótesis específica 2, la

cual indica que la Metodología 5’S mejora la eficacia en una empresa de fabricación
de suelas de caucho, Puente Piedra, 2019. Para analizar ello se evaluó el promedio
de las eficacias de los 25 días de recolección de datos; tanto en el pre-test como en el
post-test. Por lo cual se observó que los promedios de las eficacias, aumentan de
68,41% en el pre-test a 90,69% en el post-test. Por lo cual se da un aumento de 22,28%
de eficacia. Luego se empleó la estadística inferencial por medio de la prueba de
Wilcoxon. Esta prueba dio una significancia de 0,00, por lo cual se pudo indicar que la
Metodología 5’S mejora la eficacia en una empresa de fabricación de suelas de
caucho, Puente Piedra, 2019. Este resultado coincide con lo encontrado por Cabrera
(2017). En su investigación mencionada sobre aplicación de las 5S para la mejora de
la productividad en el área de producción de la empresa Print Metal S.A, Cabrera logró
mejorar el índice de eficacia de la empresa. Del índice de 0,69 en el pre-test, logró
aumentarlo a 0,81 en el post-test. A su vez este autor, utilizando la prueba de Wilcoxon
evidenció, con una significancia de 0,00, que la aplicación de las 5S mejora
significativamente la eficacia en el área de producción de la empresa Print Metal S.A.
Por otro lado, el resultado de la hipótesis específica 2 de la presente tesis también
guarda coincidencia con lo evaluado por Olivas (2017) en su investigación sobre
aplicación de las 5S para incrementar la productividad del área de producción de Tubos
de Cartón en la Empresa Intucart S.A.C. Este investigador pudo aumentar la eficacia
de la empresa luego de aplicar las 5S. Del pre-test que era de 71%, pasó a ser 89%
en el post-test. Con lo cual se obtuvo un aumento de 18%. Asimismo, mediante la
161
prueba de Wilcoxon, se logró una significancia de 0,000. De manera que Olivas, pudo
evidencia que la aplicación de las 5S incrementa la productividad del área de
producción de Tubos de Cartón en la Empresa Intucart S.A.C. Por medio de lo descrito
a cerca de los resultados de la eficacia, se guarda concordancia con lo indicado por
Gutierrez (2014) quien indicó que la eficacia es el grado con el que se llevan a cabo
las tareas propuestas. De esta manera se consigue alcanzar las metas proyectadas.
162
VI CONCLUSIONES
163
- La presente investigación demostró respecto a la hipótesis general que la Aplicación
de la metodología 5’S mejora la productividad en la fabricación de suelas de caucho
.De manera que se puede evidenciar que la productividad antes de la aplicación de la
metodología 5’S el valor de 48% según la (Tabla 19),mientras que luego de la
aplicación obtuvo un valor de 81% según la (Tabla 60).Con lo que se obtiene una
mejora de la productividad en un 33%, en las cuales dicho resultado nos indica que ha
mejorado los cumplimientos en la producción de suelas de caucho .así mismo mejoro
el ambiente laboral que antes eran no conforme debido que había desorganización en
la fabricación de las suelas .
- La presente investigación demostró respecto a la primera hipótesis especifica que la

Aplicación de la Metodología 5’S mejora la eficiencia en la fabricación de suelas de
caucho .De manera que se puede evidenciar que la eficiencia antes de la aplicación
tenía el valor de 69% según la (Tabla 17),mientras que luego de la Aplicación se
obtuvo un valor 89% según la (Tabla 58).Con lo que se obtiene una mejora de la
eficiencia en un 20% en las cuales dicho resultado, en las cuales dicho resultado nos
indica que se ha mejorado el tiempo programado de producción esto es debido que
se has establecido una organización en la producción de suelas y una inspección
continua .
- La presente investigación demostró respecto a la segunda hipótesis especifica que

la Aplicación de la Metodología 5’S mejora la eficacia en la producción de suelas de
caucho. De manera que se puede evidenciar que la eficacia antes de la aplicación
tenía el valor de 68% según la (Tabla 18), mientras que luego de la aplicación se
obtuvo un valor de 91% según la (Tabla 59).Con lo que se obtiene una mejora de la
eficacia en un 23% en las cuales dicho resultado nos indica que ha mejorado la
cantidad de suelas programadas al establecer normas y procedimientos.
164
VII RECOMENDACIONES
165
A la gerencia de la empresa, para mejorar la producción de las suelas de caucho,
implantar las 5S propuestas en la presente investigación. Ello conlleva realizar las
actividades primigenias, como clasificar los materiales, ordenar el área de producción,
realizar limpiezas continuas, estandarizar los métodos, y disciplinar las acciones. A su
vez entregar estímulos a los trabajadores por medio de premiaciones lo cual haría
hincapié en un sobresaliente desempeño para optimizar el programa de las 5S.
A los encargados del área de producción, para mejorar la eficiencia de la producción

de suelas de caucho, asignar responsabilidades a cada uno de los trabajadores
enfocando sus habilidades y alentarlos a entregar lo mejor de sí para una mejora
sustancial en los tiempos programados. Por otro lado, realizar reportes y registros en
el área de producción ya que mediante ello se podría identificar posibles fallos
inesperados, y de estar manera poder cumplir con el tiempo programado de
producción de suelas de caucho y seguir aumentando la eficiencia
A los supervisores de la producción, para mejorar la eficacia de la producción de

suelas de caucho, monitorear, inspeccionar y generar reportes lo más sistemáticos y
precisos posibles. A su vez, comparar los resultados de cada día, y si es que hubiera
un descenso en la producción promedio se tendría en cuenta los procedentes. Por
otro lado, separar a aquellos trabajadores que no están dispuestas a comprometerse
para un mejor funcionamiento de la empresa.
Por otro lado, a los estudiantes de ingeniería industrial, seguir realizando informes de
investigación enfocados en el aumento de la productividad, utilizando el método
estudiado en la presente tesis u otro que se adecúe más al contexto de la empresa.
Además, coordinar de forma continua con los encargados de la producción y seguir a
fondo el estudio de una mejora. Finalmente realizar estudios más profundos, con más
muestra o con más tiempo para tener resultados más sostenibles y más precisos sobre
el sistema implementado de mejora.
166
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171
ANEXOS
172
Anexo 1
173
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4:
Encuesta 1
Anexo 5:
Encuesta 2
Anexo 6:
Encuesta 3
Anexo 7:
Encuesta 4
Anexo 8:
Encuesta 5
Anexo 9:
Encuesta 6
Anexo 10:
Matriz de Coherencia
Anexo 11: Matriz de Operacionalización de Variables
Anexo 12: Certificado de validez de contenido de la variable independiente 1
Anexo 13: Certificado de validez de contenido de la variable dependiente 1


Anexo 18: Termino del prensado
Anexo 19: Área de prensado
Anexo 20: Molde de suelas

Anexo 21: Plantillas en acabado de prensado
Anexo 22: Plantillas enfriando

Anexo 23

Fernández CGC-Fernández GZM-SD

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

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Fuente: Elaboración propia

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Chávez (2013), en su investigación titulada “Metodología 5S y estudio de trabajo del

López (2013), en su investigación titulada “Implementación de la metodología 5S en

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Olivas (2017) en su investigación titulada “Aplicación de las 5S para incrementar la

Urquia (2017), en su investigación titulada: “Implementación de la metodología 5S para

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