Aprovisionamientos y toma de decisiones logísticas

La gestión de compras o aprovisionamientos

La importancia de la gestión de compras o aprovisionamientos radica en tres puntos
fundamentales:
1) Aseguran el funcionamiento de los sistemas productivos.
2) Proporcionan los insumos para realizar las actividades de transformación
3) Un factor esencial del área compras es la reducción de costos.

Puede considerarse al área de compras como una interfase entre la empresa y el

mercado de proveedores.

Pueden citarse cuatro factores preponderantes del área de compras:

A) Los ahorros en los materiales comprados suponen un beneficio instantáneo con fuerte
poder multiplicador del beneficio:

Ejemplo:

Situación Alternativa
Base a) b) c) d) e)
Ventas Totales 100 200 105 100 100 100
Costo de Bienes y Servicios 50 100 50 50 50 45
adquiridos
Costos de Mano de Obra Directa 30 60 30 25 30 30
Gastos Generales 15 30 15 15 10 15
Beneficio antes de int. e imp. 5 10 10 10 10 10

Observando la tabla anterior es posible establecer que para doblar el beneficio una
empresa con los datos enunciados debería:

Alternativa a) Aumentar las Ventas Totales en un 100%

Alternativa b) Aumentar los precios en un 5%
Alternativa c) Disminuir los salarios en un 16,66%
Alternativa d) Disminuir Gastos Generales en un 33,33%
Alternativa e) Disminuir el costo de bienes y servicios adquiridos 10%

Como puede verificarse en la situación planteada, para obtener un doble de beneficios en

relación a la situación base deberían incrementarse las ventas totales en un 100%
aumentando proporcionalmente todos los costos con respecto a sus niveles originales.
Esta situación es bastante difícil de poner en práctica debido a que incrementar las ventas
al doble de la situación original resulta una situación poco probable en mercados maduros
en donde exista competencia y sin que esto signifique un aumento de costos importante
debido al mayor esfuerzo de ventas necesario.

La alternativa b) plantea una situación en la que para aumentar los beneficios la doble
habría que incrementar los precios de los productos vendidos en un 5% sin que varíen los
costos y los niveles de demanda originales. Como sabemos, dada la ley de demanda, un
aumento en el precio de los bienes comercializados implicará una disminución de las
cantidades demandadas por los consumidores y, dependiendo de la elasticidad precio de

1
la demanda, los ingresos por ventas podrían incluso disminuir ante una demanda elástica.
Asimismo, el poder de la competencia en el mercado haría poco probable un aumento de
precios sin que ello provoque disminuciones importantes de cantidades vendidas.

Otra alternativa planteada es la c), que considera una disminución de los salarios a la
mano de obra en un 17% aproximadamente. Esta alternativa puede ser viable, pero
podrán surgir efectos no deseados como la disminución de la productividad de los
trabajadores que realizarán sus tareas disconformes, por ejemplo. En épocas de auge
(bajos niveles de desempleo) se fomentará la renuncia de aquellos trabajadores más
productivos y que pueden obtener mayores salarios en empleos alternativos. De esta
forma, se reemplazarán los trabajadores más productivos por otros nuevos trabajadores
con menos experiencia y productividad. Con todo esto, es incierto el efecto sobre los
beneficios que una política de disminución de salarios puede acarrear.

La alternativa d) muestra una situación en la que deberían disminuirse los gastos

generales en un 33,33% para lograr el objetivo de aumento de los beneficios en un 100%.

La alternativa e) presenta la oportunidad de disminuir los costos de las compras de

materiales y productos utilizados en los procesos productivos en un 10% para obtener un
aumento en los beneficios de un 10%.

Queda claramente reflejado en este ejemplo, la importancia de la gestión de compras en

la generación de beneficios de la empresa. La obtención de descuentos o disminuciones
de costos de adquisición en un 10% resulta una situación bastante probable y que reporta
el aumento deseado del 100% de los beneficios.

B) Es un área poco tecnificada y con alto potencial de mejora.

C) Requiere inversiones no tan altas comparadas a otras áreas, dado que las mejoras en
el área de aprovisionamientos o compras surgen habitualmente de mejoras
organizacionales, sin necesidad de que operen cambios tecnológicos importantes que
impliquen mayores inversiones en activos fijos.

D) Los cambios propuestos desde el área compras crean pocos problemas laborales
internos, mejorando el costo de los productos. Así, por ejemplo, la falta de materiales
puede provocar demoras en la producción, tanto en las máquinas cuanto en los
trabajadores, que se traducirán en aumentos de costos de producción y pérdidas de
clientes por entregas fuera de los términos pactados. La falta de uniformidad en la calidad
de los insumos puede afectar la calidad de los productos finales, provocando la pérdida
de ventas consecuente.

Las principales funciones del área de compras o aprovisionamientos pueden resumirse

en:

a. La anticipación de las necesidades de los clientes.

b. La interpretación de las tendencias de precios en los mercados.
c. La localización y determinación de fuentes fiables de suministro.
d. La negociación con los proveedores.

2
 La concepción tradicional de los sistemas productivos y el cambio de orden
económico mundial.

Según una concepción tradicional de los sistemas productivos puede definirse a la

producción en la empresa como el proceso de transformación por medio del cual se
obtienen productos a partir de la combinación de factores productivos o insumos (capital y
trabajo, en términos amplios).

Los sistemas productivos como proceso de transformación

Fuente: Prida Romero (1996).

Siguiendo esta concepción tradicional puede decirse que el objetivo fundamental de la

producción era aumentar el volumen de artículos, cumpliendo con las restricciones
impuestas por la disponibilidad de recursos para disminuir el costo de los recursos
empleados mejorando la productividad.

Los supuestos o características de desarrollo del esquema tradicional pueden resumirse

en los siguientes:

a) Mercados estables con demanda creciente.

b) Escasa variedad de productos.

c) Clientes preocupados por disponibilidad del producto.

d) Mercados altamente segmentados y oferta escasa.

e) Bajas tasas de interés e inexistencia de inflación.

La función de producción entonces, intenta trabajar independientemente en un entorno

que se presupone estable para maximizar la productividad interna de la firma. Está
basada en previsiones (realizadas por el Departamento Comercial) e intenta proteger el
sistema productivo de los errores de previsión que pudieran impedir la consecución de la
productividad esperada.

Con el transcurso del tiempo la mayoría de los sectores han producido cambios en los
principales recursos que utilizan los sistemas productivos.
Por ejemplo, los procesos de automatización han provocado una menor utilización de
horas de trabajo de la mano de obra directa. Las inversiones en equipos de producción
han crecido evidenciando un proceso de mecanización y automatización. La integración

3
vertical de empresas se ha convertido en una estrategia importante para disminuir costos
de producción de materiales y obtener insumos de calidad. Asimismo, una mayor
sofisticación y diversificación de productos ha provocado un aumento en los niveles de
inventario de materias primas y productos en proceso. Todo esto unido a los aumentos en
los costos de financiación (tasas de interés) ha incrementado la importancia de la gestión
de materiales o gestión de compras de las empresas.

La visión tradicional de los sistemas productivos reconoce la importancia de conocer, a

menos globalmente, la demanda del mercado para determinar la capacidad de
producción. Una vez pronosticada la demanda se elaboran planes generales y programas
de producción. Los planes futuros se van ajustando con respecto a la demanda real que
enfrenta la empresa. La necesidad de información se ha incrementado a medida que
existe mayor variedad y complejidad de los productos y procesos de producción.

El enfoque tradicional de los sistemas productivos, organiza recursos y funciones

utilizando la división del trabajo en sus tareas más simples y separando la concepción y
planificación de la ejecución de dichas tareas. Las organizaciones se diseñaron como una
línea de montaje, con flujos de trabajo secuenciales y una estricta separación entre las
actividades desempeñadas por cada área funcional.

Ante desvíos de los pronósticos basados en una realidad estable del mercado, el sistema
productivo no reacciona de manera rápida, razón por la cual se recurre a establecer
barreras para proteger al sistema productivo de los desvíos indeseables por razones del
entorno.

Las barreras utilizadas para proteger al sistema productivo en el enfoque tradicional son:

A) Los trabajadores. La dirección define la división del trabajo y deja al departamento de

personal que negocie con los sindicatos con respecto a lo único negociable: la
remuneración de los trabajadores. Cualquier otro planteo se interpreta como una
concesión paternalista que desvía a la organización de su objetivo de lograr la máxima
productividad. Se considera a los trabajadores como máquinas sustituibles.

B) Ignora el entorno o medio ambiente de la fábrica. Existe un interés en el producto hasta

que sale de fábrica y un desinterés por toda responsabilidad en el uso y eliminación
posterior del mismo.

C) Los clientes son un concepto abstracto. Las previsiones de mercado realizadas por los
departamentos comerciales se constituyen en el instrumento que guía toda la producción.
El lanzamiento de nuevos productos y el cambio de diseños para satisfacer la demanda
se consideran como una pérdida inevitable de la eficiencia de producción.

D) Los proveedores son poco confiables y realizan entregas de insumos de baja calidad,
en cantidades equivocadas y con fechas de entrega retrasadas, intentando aumentar los
precios en lo posible. Por lo tanto, la función de compras o aprovisionamientos se
convierte en una barrera adicional que protege al sistema productivo de las cambiantes
situaciones externas.

La gestión de aprovisionamientos en el enfoque tradicional

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En el enfoque tradicional la gestión de compras o aprovisionamientos se constituye en
una barrera para proteger el funcionamiento del sistema productivo de las actuaciones de
los proveedores.

Las políticas básicas empleadas por las empresas dentro del enfoque tradicional son:
1) Tendencia a la integración vertical en situaciones en que no haya abundante oferta.
2) Tendencia a la negociación entre empresas competidoras (cuando el mercado sea de
competencia)
3) La función de aprovisionamientos queda marginada de las decisiones
estratégicas1,ocupándose de actividades administrativas relativas a la compra de
artículos, la búsqueda de fuentes alternativas de suministro y la negociación con los
proveedores para obtener menores precios de compra. Como una consecuencia de esta
marginación, la función de aprovisionamientos no evalúa su actuación considerando el
valor que percibe el cliente final.

Objetivos de la función de compras dentro del enfoque tradicional

Dentro del enfoque tradicional se reconoce el triángulo calidad-precio-plazo de entrega,

objetivos cuya consecución muchas veces se ve contrarrestada por la relación entre el
área de compras y los proveedores. En el siguiente esquema se caracterizan estos tres
objetivos dentro del enfoque tradicional.

CALIDAD

PRECIO PLAZO DE ENTREGA

Muchas veces estos tres objetivos no se cumplen debido a la acción de proveedores y

compradores. Bajo la concepción tradicional, los proveedores no rechazan pedidos a
pesar de que no puedan cumplir con los plazos pactados. El área de compras a menudo
acepta ofertas de descuentos por compras en cantidad a pesar de que ello implique un
aumento de los costos de mantenimiento de inventarios.

Otro problema que se presenta a menudo está relacionado con la falta de conocimiento
del área de compras en relación a los procesos productivos de los proveedores, por lo
que la calidad de los productos se desconoce hasta que son recibidos.

La calidad actúa como una restricción a cumplir más que como una variable estratégica y
no es parte de la gestión de aprovisionamientos. "Compras" especifica el insumo
requerido basándose en los informes de los departamentos técnicos que especifican el
producto requerido según las necesidades de clientes captadas por el área comercial.

1
Más adelante el lector podrá analizar cuáles son estas decisiones estratégicas de las que el área
de compras queda marginada y cuáles son algunos métodos cuantitativos utilizados para lograr
una buena planificación.

5
Aunque existe una sucesión de especificaciones técnicas y márgenes de tolerancia para
los materiales comprados prevalece la falta de confianza en el proveedor, razón por la
cual se torna imprescindible el control de calidad a través de una función especializada a
tal efecto. Cuando la producción y la competencia en los mercados de los productos que
vende la empresa se incrementan, los departamentos de control de calidad soportan
grandes volúmenes de trabajo, recurriendo a técnicas de muestreo para controlar la
calidad de los insumos que entran al proceso productivo. Aún utilizando estas técnicas de
muestreo los departamentos de control de calidad se convierten en “cuellos de botella” del
proceso productivo.

El plazo de entrega en el enfoque tradicional está determinado por la interacción entre el

área de compras con el resto de la empresa y con los proveedores.

El proceso de establecimiento del plazo de entrega es el siguiente:

a) El planificador de materiales: especifica la necesidad de compra.
b) El comprador emite orden de compra enviándola al proveedor apropiado.
c) El proveedor acepta el pedido si puede cumplirlo. Si no puede hacerlo, según sus
disponibilidades de inventario o su ritmo de producción, puede proponer modificaciones
de fechas o cantidades a entregar. Esto genera un proceso de renegociación tedioso que
puede llevar a cambiar de proveedor con una mayor urgencia por recibir los pedidos
necesarios sin llegar a parar la producción.

En muchas ocasiones la mala calidad de las entregas detectada por el departamento de

control de calidad lleva a que el proveedor tenga que reponer el material defectuoso o si
existe urgencia para el uso del material y éste puede ser recuperado, se suelen hacer las
modificaciones necesarias para arreglarlo notificando al proveedor de su mala actuación.
Existen también penalizaciones económicas para los proveedores que entregan productos
defectuosos, especificadas en los contratos de compra.
En el enfoque tradicional, al área de compras trata de que los planificadores de
producción establezcan claramente la calidad necesaria de los materiales a comprar y el
plazo indicando un margen de tiempo razonable con el que se pueda contar en el proceso
de recepción de los pedidos.
Aún así, pueden surgir imprevistos que obliguen al área de aprovisionamientos a utilizar
un instrumento de última instancia, el aumento de los niveles de inventario de materias
primas. Este aumento de los niveles de stock de materiales protege al sistema productivo
y al área de aprovisionamientos ante variaciones externas no previstas. Sin embargo,
puede provocar costos innecesarios para la empresa y oculta información útil para la
mejora de la gestión de los aprovisionamientos.

La gestión de inventarios de materias primas puede realizarse por dos métodos: la gestión
de stock de demanda independiente y la gestión de stock de demanda dependiente. En el
primero, se planifican los niveles de inventarios en forma independiente de las
necesidades de materiales para la producción, tratando de minimizar los riesgos de tener
faltantes de materiales. Existen diversos métodos de gestión de stock de demanda
independiente que serán estudiados más adelante. En el segundo, se realiza una
planificación de pedidos de materiales siguiendo un plan maestro de producción que
especifica la cantidad de productos que serán manufacturados en un periodo de tiempo
futuro predeterminado. A partir de esta previsión de la producción total se realiza un
pronóstico de las cantidades a producir de los distintos tipos de productos fabricados y
con esta información se planifican las compras de materiales para que estén disponibles
en el proceso productivo en el momento preciso. Este tipo de planificación se denomina

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Material Requirement Planning (MRP) o en español, planificación de los requerimientos
de materiales. Esta planificación permite contar con un seguimiento de los niveles de
inventarios de materiales a través del tiempo, minimizando la posibilidad de que se
verifiquen “cuellos de botella” en la producción, de allí el nombre de gestión de inventarios
de demanda dependiente, ya que esta gestión de inventarios depende de las previsiones
de demanda de productos realizada.

En el enfoque tradicional, la gestión de stock de materiales se realiza por los métodos de

demanda independiente, razón por la cual, cuando las entregas no se realizan con la
calidad o puntualidad necesarias, la presión por cumplir con las urgencias leva a cambiar
de proveedor para acelerar las entregas, aumentando la incertidumbre de llegar a cumplir
con los objetivos de la empresa y que no se produzcan paradas en la producción.

El precio es la única variable que puede utilizar el área de compras para influir en los
costos de la empresa, una vez fijados la característica del producto a comprar, su calidad
y el plazo de entrega.

En el enfoque tradicional el área de compras se ocupa de:

1º) Seleccionar el proveedor, que se realizará ante la decisión de no fabricar los
materiales requeridos por cuenta propia. Existen dos objetivos que deben cumplirse al
seleccionar a los proveedores:
a) Minimizar el riesgo de interrupción de suministro
b) Obtener precios más bajos
En general, se trata de que la empresa se aprovisione externamente de productos poco
diferenciados de manera de mantener el control sobre el diseño de los productos finales y
como una forma de minimizar los riesgos asociados al cambio de proveedor.
En el enfoque tradicional, la gestión de compras se realiza manteniendo un pool de
proveedores amplio estableciendo relaciones de corto plazo entre la empresa y estos
últimos. De esta manera, la empresa utiliza la amenaza de cambio de proveedor como
estímulo de la competencia para obtener menores precios.
2º) “Compras” determina la cantidad de pedido y en general, estableciéndose una relación
con los proveedores de corto plazo que comienza y acaba con cada pedido
En esta relación o juego entre comprador y proveedor, la estrategia del proveedor se basa
en:

Aumentar el tamaño del pedido para:

- Asegurar un negocio mayor
- Conseguir economías de escala en el proceso de producción.

Mientras que la estrategia del comprador se fundamente en:

- La negociación de descuentos por cantidad
- Las licitaciones (peticiones de oferta)

Ambos tienen incentivos a ocultar información. El proveedor, por razones técnicas, oculta
sus procesos de fabricación y por razones económicas oculta sus costos. El comprador
aumenta sus cantidades potenciales de pedido para obtener mejores precios y además
oculta los usos del insumo o producto ya que el proveedor podría convertirse en un
competidor en el futuro.

Cuando se realizan peticiones de oferta (licitaciones), el proveedor debe ofertar un precio

por materiales bien especificados. Su estrategia entonces se basará en tratar de

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conseguir el contrato de aprovisionamiento al menor costo para luego renegociar las
condiciones económicas del mismo basándose en incrementos de costos.

Por su parte, el comprador sabe que puede negociar bajas de precios por pedidos en
grandes cantidades debido a las posibles economías de escala del proveedor. El
proveedor, conociendo esta estrategia del comprador, y puede tratar de conseguir el
contrato esperando que no se cumplan las grandes cantidades de pedido y luego
renegociar aumentos de precios.

Los resultados del proceso del juego de la negociación entre comprador-proveedor

generan una constante incertidumbre, generando los siguientes resultados:
a) Los proveedores no invierten en investigación y desarrollo (I+D) para los productos
específicos de un cliente.
b) Los proveedores planifican actividades sin contar con las expectativas de compra de un
cliente concreto.
c) Se trata de un juego con información incompleta e imperfecta.
d) El comprador no conoce costos ni calidades del proveedor, ni capacidades de
producción.
e) El riesgo aumenta al cambiar de proveedor.

3º) El control del proveedor en el enfoque tradicional se realiza “a posteriori", pidiendo

bajas de precios en presentaciones de ofertas futuras basadas en las malas experiencias
debidas a fallas en sus envíos anteriores.

A modo de resumen pueden citarse las características más importantes del enfoque
tradicional en la gestión de aprovisionamientos:
1. Existe una fuerte competencia entre comprador y proveedor.
2. El sistema de comunicación es lento y el intercambio de información entre comprador y
proveedor es el mínimo indispensable para definir la orden de pedido.
3. Existen relaciones a corto plazo siempre que el mercado lo permita, es decir, siempre
que el mercado de proveedores sea en cierta forma competitivo.
4. Existe un amplio pool de proveedores.
5. El objetivo principal de la función compras dentro del enfoque tradicional es el precio.
6. Las compras se realizan en grandes lotes y con entregas poco frecuentes para
aprovechar las ganancias obtenidas de descuentos por cantidad.
7. Los niveles de inventario de seguridad se usan por ineficiencias de comunicación y no
por pronósticos de variabilidad incierta de la demanda.
8. El transporte y la logística de aprovisionamientos está a cargo del proveedor, que debe
cumplir con los plazos de entrega pre-establecidos.
9. El comprador debe inspeccionar el material recibido, controlando la calidad y
verificando si cumple con los requerimientos establecidos.

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 La crisis del enfoque tradicional de aprovisionamientos

A principios de los años 70 los mercados se encontraban sin saturar, existiendo excesos
de demanda de productos. La fuerza de ventas era el elemento principal del éxito. La
producción tradicional se realizaba en lotes grandes con mínimos cambios y
preparaciones. La introducción de la variedad de productos produjo el empeoramiento de
la calidad tratando de mantener costos de producción bajos. Los controles de calidad se
hicieron más débiles provocando un aumento en las devoluciones de artículos. El simple
intercambio de información entre áreas utilizado en el enfoque tradicional era incapaz de
resolver los problemas que se presentaban.
Desde los 70 se vislumbraron una serie de factores que afectaron a la función de compras
principalmente como consecuencia de cambios en las características de los mercados,
entre ellos:
• La saturación de los mercados por aumento de oferta.
• El aumento de la competencia por apertura de mercados.
• La globalización de la economía hizo posible una mayor interrelación entre
compradores y proveedores más alejados unos de otros.
• La crisis del petróleo puso de manifiesto la importancia de los inventarios unida a
las alzas en las tasas de interés (que representa el costo de los productos
inmovilizados), evidenciando el hecho de que es imposible competir en costos si
deben financiarse excesos de inventario.
• Desde la crisis del petróleo los tipos de cambio han experimentado grandes e
imprevisibles variaciones, con lo cual se torna más difícil pronosticar los
intercambios comerciales entre empresas de distintos países.
• Los clientes se mostraron cada vez más exigentes en: calidad, precio, rapidez de
respuesta y variedad de productos.
• Los ciclos de vida de productos se acortaron como consecuencia del avance
tecnológico y las mejoras en la comunicación de las innovaciones.
• La calidad de los productos se exige como un requisito y ya no es una ventaja
competitiva, es imprescindible para que la empresa pueda sobrevivir en el
mercado.

También existieron cambios tecnológicos y en la organización de los sistemas

productivos. Entre ellos pueden citarse:

• La fabricación en módulos de grupos de productos conjugada con una mayor

variedad de productos demandada por los clientes. Se ha tendido a la fabricación
en módulos introduciendo la variedad de productos al final del ciclo de fabricación.
• Tendencia a utilizar un mayor número de máquinas dedicadas a (o especializadas
en) la fabricación de partes le da mayor flexibilidad al sistema productivo. Las
grandes inversiones realizadas en forma aislada pueden conducir al aumento de
los inventarios de productos en proceso complicando la producción y generando
cuellos de botella en el proceso productivo.
• La utilización de sistemas de organización más participativos ha permitido llegar a
nuevas soluciones organizativas basados en la mejora continua y el trabajo en
grupo.
• El avance en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones ha
permitido realizar mejoras en la gestión de los sistemas productivos, disminuir los
tiempos y recursos empleados en la comunicación.

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Entonces, cabe que a estas alturas nos preguntemos ¿por qué ha sobrevivido el sistema
tradicional tanto tiempo?. La respuesta es sencilla, gracias a que permitía la supervivencia
de la firma en un entorno estable y con baja exigencia de los consumidores. Este modelo
tradicional se basaba en la optimización de una sola variable: el precio, fijando
previamente compromisos con otras áreas estableciendo restricciones como el plazo de
entrega o la calidad de los productos.

La crisis del enfoque tradicional se vio reflejada en tres variables fundamentales, el precio,
la calidad y el plazo de entrega. La incapacidad del enfoque tradicional para reaccionar a
las nuevas demandas del mercado se suele manifestar en disminuciones de la
productividad de los proveedores pequeños que deben mantener altos niveles de
inventario de productos para no perder ventas. Al entrar en crisis este enfoque tradicional,
los “remedios” aplicados a menudo son peores que la “enfermedad”. La solución se basa
en el aumento de la competencia entre proveedor y cliente, reflejado en la existencia de
compromisos a cortísimo plazo y cambio de proveedor cada vez que se emite un nuevo
pedido, un aumento en el número de proveedores para estimular la competencia y evitar
el riesgo de interrupción del suministro, aumento de las campañas publicitarias que
buscan aumentar ventas y producen grandes fluctuaciones de la demanda que se traduce
en un flujo irregular de pedidos a los proveedores, una mayor separación entre los
procesos de diseño de productos y los procesos de producción y un mayor esfuerzo de
control de calidad de productos provenientes de distintos proveedores buscando
uniformidad de las compras realizadas.

En este proceso de crisis, la comunicación con los proveedores es cada vez más
antagónica.

La crisis del enfoque tradicional reflejada en la calidad se produce principalmente por el

aumento en la complejidad y variedad de productos que genera una mayor dificultad de
efectuar una definición estricta de las especificaciones de los productos a comprar para
realizar su control posterior. Este incremento en la complejidad del producto plantea los
siguientes problemas a la función tradicional de aprovisionamientos: una difícil
comprensión por parte del proveedor dada la mayor complejidad de los aspectos técnicos
de los productos, una deficiente definición de las características de los productos basada
solamente en medidas dimensionales controladas por los departamentos de control de
calidad, una mayor lentitud en la detección de problemas de calidad de productos y
comunicación de errores debido a una separación estricta de funciones y
responsabilidades entre distintos departamentos relacionados dentro de la empresa.
Como resultado, en muchas ocasiones el proveedor tratará de cumplir plazos para
satisfacer las presiones del cliente descuidando la calidad (o saltando parte de los
sistemas establecidos de control de calidad). En otras ocasiones, podrá cumplir con la
calidad pedida de manera estricta pero a costa de no cumplir con los plazos de entrega.
Como una solución a este problema, el comprador implementará un control de calidad
riguroso en la recepción de productos a un costo elevado.

La crisis del enfoque tradicional reflejada en el plazo de entrega se cristaliza

fundamentalmente en la incertidumbre generada en los plazos de reaprovisionamiento
(lead times) por parte de los proveedores. En tiempos de crisis se suele utilizar la
capacidad instalada de las fábricas utilizada para épocas de auge en las que la
producción se realiza en series largas y con tiempos de cambio largo entre procesos
productivos. Esto provoca un aumento de los tiempos de espera al inicio de cada proceso
productivo (colas de espera), con lo cual los plazos de reaprovisionamiento se hacen cada

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vez más largos y variables, es decir, imprevisibles. Asimismo, al aumentar la necesidad
de realizar controles de calidad de los productos que entrega el proveedor, puede retardar
aún más los plazos o por lo menos hacerlos más impredecibles. La solución de aumentar
los niveles de inventarios de materiales para cubrir a la empresa de las deficiencias en los
plazos de entrega de los proveedores se hace una práctica común, tratando de estabilizar
los plazos en el proceso productivo. Por el lado del departamento de compras o
aprovisionamientos de la empresa, la solución de aumentar el plazo de
reaprovisionamiento asignado a los proveedores adelantando las órdenes de pedido
empeora la situación. Esto es así, debido a que además de aumentarse el stock (con su
costo asociado), también implica que el proveedor recibe una señal incierta a través de
órdenes de pedido que no están de acuerdo con las necesidades reales de la producción
de la firma que realiza el pedido. Cuando las exigencias de plazos a los proveedores son
fluctuantes, a través por ejemplo de cambios constantes en las órdenes o prioridades
transmitidas, existirá un incentivo para que los proveedores actúen en su propio interés
tratando de agrupar lotes para conseguir economías de escala sin considerar seriamente
estas exigencias de plazo fluctuante.

Finalmente, la crisis del enfoque tradicional reflejada en el plazo de entrega se concreta

en el aumento de los costos a largo plazo como consecuencia de tratar de reducir los
precios a corto plazo. Reducir los precios de compra de productos en el corto plazo es el
principal objetivo de la función de aprovisionamientos en el enfoque tradicional. Bajo este
enfoque, el departamento de compras de la firma intenta disminuir el precio que se paga
por los artículos empleando el conocido mecanismo de promover una feroz competencia
entre los proveedores. Además, este departamento desconoce los costos reales de sus
proveedores e intenta “adivinarlos” con ayuda de técnicos especializados, para de esa
manera aumentar su poder de negociación de los precios de compra.

El proveedor, que a menudo no contará con estos equipos de técnicos especializados y

sin una orientación clara de cómo reducir sus costos verá que sus beneficios se diluyen e
intentará disminuir la calidad o aumentar los plazos de entrega. En épocas de crisis, estas
prácticas no son compatibles con la evolución del entorno donde las presiones se ejercen
no sólo en reducciones de precio, sino también en mejoras del servicio (calidad y plazos
por ejemplo).

La presión por parte de los clientes en momentos de crisis económica conduce a muchos
proveedores, que tienen que soportar costosos controles de calidad e inventarios, a
ofrecer precios que a mediano plazo provocan su insolvencia o lo obligan a abandonar la
provisión de bienes en estos sectores y dedicarse a mercados menos exigentes. La
consecuencia de esta desaparición de los proveedores para el cliente (departamento de
aprovisionamientos de la firma) será una búsqueda constante de nuevas fuentes de
suministro que incrementan los costos internos del área. También se incrementará su
carga de trabajo, aumentando el papeleo y la emisión de órdenes, las visitas de
vendedores, el tiempo al teléfono, que hacen que su tarea sea cada vez menos eficaz.

Ante la existencia de esta crisis del enfoque tradicional surge la necesidad de encontrar
un nuevo enfoque para gestionar los aprovisionamientos. En esta línea de pensamiento,
pueden enumerarse los desarrollos recientes que permiten superar de alguna manera los
problemas del enfoque tradicional de aprovisionamientos, entre ellos:

a) La presión sobre proveedores para que se realice un “control de calidad” serio.

b) La profesionalización y tecnificación de la función de “aprovisionamientos”.

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 c) La aplicación de tecnologías de información en la gestión de la producción, del tipo
MRP y MRP II (Material Requirements Planning).
d) La aplicación de tecnologías de comunicación en la gestión de la producción,
denominadas EDI (Electronic Data Interchange) que significa intercambio
electrónico de datos.
e) Desarrollo de capacidad de Investigación y Desarrollo (I+D) en algunos
proveedores.

En definitiva, algunas empresas que se ven presionadas por un entorno cada vez más
competitivo inician un proceso de evolución hacia nuevas soluciones que permitan reducir
costos y mejorar el servicio al cliente al mismo tiempo.

Referencias Bibliográficas:

Ballou, Ronald (1991). LOGISTICA EMPRESARIAL. Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Madrid.
Cooper, J. (1994). Logistics and Disribution Planning. Kogan Page.
Marchant, Bryan (1996). Distribution: A Practical Guide to Planning and Operation, Kogan
Page.
Prida Romero, Bernardo y Gil Gutiérrez Casas (1996). Logística de aprovisionamientos. El
cambio en las relaciones proveedor – cliente, un nuevo desafío para la empresa
del siglo XXI. Ed. Mc. Graw Hill. España.
Revista Énfasis Logística. Varios Números.
UTN - Universidad Tecnológica Nacional (2006). El Transporte Automotor de Cargas en la
Argentina. Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial (C3T).
http://www.utn.edu.ar/secretarias/extension/c3t.utn. Secretaría de Extensión
Universitaria. Universidad Tecnológica Nacional (U.T.N.). Argentina.

Páginas web relacionadas:

http://www.fadeeac.org.ar/: Federación Argentina de Entidades Empresarias del

Autotransporte de Cargas.

http://www.cedol.org.ar/home.htm : Cámara Empresaria de Operadores Logísticos

http://www.indec.gov.ar/ : Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC)

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