PAUTAS PARA LA ADOPCION DE ESTRATÉGIAS1

Para una mejor comprensión de los aspectos a tener en cuenta al desarrollar

estrategias, a continuación se presentan una serie de pautas para las decisiones
estratégicas.

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE:

 Cuando los distribuidores actuales de la organización son costosos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la
empresa.

 Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto

ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

 Cuando una empresa compite con una industria creciente y se espera que
continúe creciendo aceleradamente este factor se debe a que la integración
hacia adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en
caso que su industria básica falle.

 Cuando una organización posee tanto los recursos humanos como de capital
necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios
productos.Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente
buenas; esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la
predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración
hacia adelante.

 Cuando distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de

rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa puede de forma rentable

1
“THE EVOLUTION OF BUSINESS STRATEGY”: R.RUMELT. Ed. Business Policy and Strategy
Management (New York-2003).
 distribuir sus propios productos y fijarles precio de forma más competitiva
mediante la integración hacia adelante.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS:

 Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente
costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa
en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.

 Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores es

grande.

 Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente, este
factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia delante, hacia
atrás y horizontal) reducen la habilidad de una empresa para diversificarse en
una industria decreciente.

 Cuando una organización posee tanto los recursos humanos como de capital
necesario para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias
materias primas.

 Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este

factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus
materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración
hacia atrás.

 Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad, hecho

que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria
dada es una actividad productiva.

 Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma

rápida.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL:
 Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en una
área o región particular sin tener problemas con el gobierno por tratar en forma
sustancial de reducir la competencia.

 Cuando una organización compite en una industria creciente.

 Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas

importantes.

 Cuando una organización posee tanto el capital como el talento humano

necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada.
 Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimientos
gerenciales o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee,
tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de
que a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación general de
las ventas en la industria.

PENETRACIÓN EN EL MERCADO:
 Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o
servicio particular.

 Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se puede aumentar de forma

significativa.

 Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más

importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la
industria están aumentando.

 Cuando la correlación entre ventas en dólares y los gastos de mercadeo en

dólares ha sido históricamente alta.

 Cuando las economías de escala aumentadas dan ventajas competitivas

importantes.

DESARROLLO DE MERCADO:
 Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son
confiables, de bajo costo y buena calidad.
 Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.

 Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.

 Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital
necesario para administrar operaciones ampliadas.

 Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.

 Cuando la industria básica de una organización está creciendo rápidamente a

escala mundial.

DESARROLLO DE PRODUCTO:
 Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la
etapa de madurez, en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para
que prueben los nuevos productos (mejorados), con base en su experiencia
positiva con los productos o servicios actuales de la organización.
  Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por
rápidos desarrollos tecnológicos.

 Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a

precios comprables.

 Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento.

 Cuando una organización tiene capacidades de investigación y desarrollo

especialmente fuertes.

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA:
 Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.

 Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento

en las ventas de productos actuales.

 Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente

competitivos.

 Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas

que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.

 Cuando los productos de una organización están en la etapa de declinación

del ciclo de vida.

 Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.

DIVERSIFICACIÖN DE CONGLOMERADO:
 Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución de
utilidades y ventas anuales.

 Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial

requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria.

 Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no

relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión.

 Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa

adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de
conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común
con respecto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda
se debe basar más que todo en consideraciones de utilidad.
  ALIANZAS:
Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa
poseída por el público, hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de
propiedad privada, como ser de propiedad cerrada. En las empresas de
propiedad de gran número de personas, también existe la ventaja de tener
acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las
ventajas únicas de ser de propiedad pública o privada pueden combinarse
de forma sinérgica en una asociación.

 Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una
compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la
oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así
los riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país
anfitrión.
 Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan
recíprocamente especialmente bien.

 Cuando un proyecto es potencialmente rentable pero requiere de recursos

en forma significativa y grandes riesgos.

 Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a

competir con una firma más grande.

 Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.

REDUCCIÓN:
 Cuando una empresa es competente en cierta área pero ha dejado de
cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma
consecuente.

 Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una

industria específica.

 Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja

rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas
que buscan mejorar el rendimiento.

 Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas,

de reducir a un mínimo las amenazas externas, de sacar ventaja de las
fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo.

 Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se

requiere una reorganización interna importante.
DESPOSEIMIENTO:
 Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra
las mejoras requeridas.

 Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que
la empresa puede suministrar.

 Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización, esto

puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores
o necesidades radicalmente diferentes.

 Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y el

no se puede obtener de forma razonable de otras fuentes.

 Cuando una acción anti monopolística del gobierno amenaza una

organización.

LIQUIDACIÓN:
 Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategia de reducción
como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.

 Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación

es una alternativa ordenada y planificada para obtener el mayor dinero
posible de los activos de una empresa. Una empresa puede declararse
legalmente en quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el
objeto de obtener el capital deseado.

 Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus

pérdidas mediante la venta de los activos de una organización.
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION DE ESTRATEGIAS2

COHERENCIA:
Una estrategia no debe mostrar metas y políticas inconsistentes. Los conflictos en
la organización así como las disputas entre áreas son a menudo síntomas de
desórdenes administrativos, pero dichos problemas pueden ser también signo de
“incoherencia estratégica”. R. Rumelt ofrece tres pautas para ayudar a establecer
los problemas de la organización tienen origen en inconsistencias de la estrategia :

 En caso que los problemas gerenciales continúen a pesar de efectuar cambios

en el personal y en caso que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la
gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
 En caso que el éxito para un área de la organización signifique, o se interprete
como un fracaso para otra área, entonces es posible que las estrategias sean
inconsistentes.

 En caso que los problemas y asuntos relacionados con política de la firma sigan
llegando hasta las altas esferas de la organización para ser resueltos, entonces
es posible que las estrategias sean incoherentes.

CONSONANCIA:
Se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen conjuntos de tendencias
así como tendencias individuales en la evaluación de estrategias. Una estrategia
debe representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios
críticos que ocurran en él. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y
externos claves de una empresa en la formulación de estrategias, la mayor parte de
las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias.

FACTIBILIDAD:
Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles, ni originar
problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en
su factibilidad: ¿puede la estrategia llevarse a cabo dentro del contexto de los
recursos físicos, humanos y financieros de la organización?

Los recursos financieros de una empresa son fácilmente cuantificables y

normalmente la primera limitación con respecto a la cual se evalúa una estrategia.

Se olvida con frecuencia por ejemplo, que son posibles los enfoques innovadores
con respecto a finanzas: Mecanismos como los de subsidiarias financieras
captadoras, arreglos de venta y el enlace de hipotecas de planta con contratos a
largo plazo, se han usado en forma efectiva para colaborar con la obtención de
posiciones claves en industrias que experimentan ampliación súbita.

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“THE EVOLUTION OF BUSINESS STRATEGY”: R. RUMELT. Ed. Business Policy and Strategy
Management. (New York-2003).
Una limitación más rígida pero menos cuantificable con respecto a selección de
estrategias, es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el
proceso de evaluación de una estrategia es de gran importancia analizar si la
organización ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas,
idoneidades y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.

VENTAJA:
Una estrategia debe prever la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva
en un área seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente
el resultado de superioridad en una de las tres áreas siguientes:

 RECURSOS

 DESTREZAS

 POSICIÓN

La idea que el despliegue adecuado de nuestros recursos puede incrementar su

efectividad combinada es familiar para los teóricos militares, los jugadores de
ajedrez y los diplomáticos. La posición puede también tener un papel defendible, lo
cual significa que es tan difícil de capturar que los rivales se ven disuadidos de
efectuar un ataque a gran escala.

La ventaja posicional tiene la tendencia a ser autosostenida, mientras los factores

ambientales e internos claves sobre los cuales ella se basa se mantengan estables.

Es por ello que empresas que han experimentado procesos de solidificación son
difíciles de desplazar, aún si sus niveles de destreza son sólo a nivel del promedio.

Aunque no todas las ventajas posicionales están asociadas con el tamaño, es cierto
que las organizaciones de mayor tamaño tienen la tendencia a funcionar en
mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en ventaja, mientras
que las firmas de menor dimensión buscan posiciones producto/mercado que
explotan otro tipo de ventajas.

La característica principal de una buena posición radica en que ella permite que la
empresa obtenga ventajas de políticas que similarmente no beneficiarían a rivales
que carecen de su posición. Por tanto, al evaluar estrategias, las organizaciones
deberían analizar la naturaleza de las ventajas posicionales en relación con una
estrategia específica.
ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD PARA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis de factibilidad busca responder si es posible desarrollar la estrategia

con los recursos Financieros, Humanos, Físicos, Tecnológicos disponibles.
Es necesario evaluar la siguiente lista de chequeo para determinar el nivel de
factibilidad:

 Puede financiarse la estrategia?

 La empresa puede alcanzar los niveles de calidad, servicio, desempeño
deseados?
 La empresa puede reaccionar efectivamente frente a las acciones de los
competidores?
 La empresa cuenta con los recursos tecnológicos necesarios para competir
exitosamente?
 La empresa puede disponer de los recursos y servicios necesarios para
desarrollar la estrategia?
 La empresa posee habilidades para resolver los problemas originados por
la implementación de la estrategia?
 El personal directivo y operativo posee las habilidades necesarias para
enfrentar las diferentes situaciones derivadas de los cambios?
 La estrategia presenta un reto atractivo y motivante para los integrantes de
la empresa?

TIPOS DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS GENËRICAS:

 DIFERENCIACIÖN: Estrategia competitiva utilizada en los mercados masivos

y en la cración de un bien o servicio para que sea percibido como único
dentro de la industria.

 ENFOQUE

 LIDERAZGO EN COSTOS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:

 INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE: Alcanzar mayor control sobre

distribuidores o detallistas.

 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS : Alcanzar mayor control sobre proveedores.

 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Alcanzar mayor control sobre competidores.

ESTRATEGIAS DE MERCADO / PRODUCTO ( ANSOFF):

 PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Buscar mayor participación en el

mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante
mayores esfuerzos de mercadeo.

 DESARROLLO DE MERCADO: Introducción de productos actuales a nuevas

áreas geográficas.

 DESARROLLO DE PRODUCTO: Buscar mayores ventas mejorando o

modificando el producto actual.

 DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA: Añadir nuevos productos relacionados.

 DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADO: Añadir nuevos productos no

relacionados.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS:

 EXPORTACIÓN: Comercializar en el exterior los bienes o servicios de la empresa.

 LICENCIAS:

 FRANQUICIA: Ua empresa concede los derechos de explotación de un producto

o actividad para que otra empresa o individuo abra una sucursal en su país
usando el nombre del franquiciador y su sistema de operación.

 ALIANZAS ESTRATÉGICAS: Asociación de dos o más empresas para

alalcanzar los objetivos estratégicos más importantes mutuamente
beneficiosos.

 FUSION: Transacción en la que dos o más empresas se fusionan y sobrevive

solamente una.

 MULTIDOMESTICA: La empresa adapta sus productos o servicios a las

características del mercado objetivo, se deben tener en cuenta las
características socio-culturales del país.

 GLOBAL: La empresa mantiene la estandarización de los productos o servicios

sin importar el mercado objetivo.
 CREACIÓN DE MARCA:

 INVERSIÓN DIRECTA:

 INTERNET: Desarrollo del negocio mediante la utilización de la red, adoptando

cualquiera de los formatos del Comercio Eléctronico.

 REDUCCIÓN: Una empresa que se reestructura mediante reducción de

costos y de activos para disminuir el impacto por declinación en ventas.

 DESPOSEIMIENTO: Venta de una división o parte de una organización.

 LIQUIDACIÓN: Venta de todos los activos de la empresa por partes, por su

valor tangible.

 COMBINACION: Una organización que sigue dos o más estrategias

simultáneamente