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39-56
DE LA CONSULTORÍA A LA INTERVENCIÓN,
ALGUNAS CONSIDERACIONES
Esther Morales Franco1
Profesora-Investigadora del Departamento de Estudios Institucionales, uam-Cuajimalpa
Resumen
Se presenta una discusión teórica que permite un acercamiento a la comprensión de la consultoría y
a la intervención organizacional. El objetivo es identificar aspectos sustanciales entre los procesos de
consultoría y de intervención que permitan su distinción por parte de la gestión de las organizaciones.
Abstract
A theoretical discussion that allows an approach to the understanding of organizational consulting and
intervention occurs. The aim is to identify substantive issues between the processes of consulting
and intervention allowing distinction by the management of organizations. The theoretical discussion is
focused on understanding the organization from a systems approach.
Keywords: consulting, intervention, change, learning, and crisis.
DE ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO
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Esther Morales Franco, Nancy Fabiola Martínez Cervantes y Sandra Alejandra Carrillo Andrés
L
a gestión de las organizaciones requiere una El interés de grupos de investigación de diversas
comprensión de la realidad como punto de instituciones de educación superior y la transfor-
partida. Ya sea, que se refiera a una situación mación de la organización, han generado diversas
particular concreta o a una situación general de la iniciativas que proponen un tipo diferente de in-
organización. En este ejercicio de comprensión de- tervención organizacional al de la consultoría. Dos
ben incluirse aspectos epistemológicos, ontológi- ejemplos: primero, el Laboratorio de Cambio So-
cos y axiológicos, ubicados en nuestra opinión, en cial de la Universidad de Paris, fundado en 1981 por
un complejo contexto que configura dicha realidad. Vincent de Galejac, algunos de sus colaboradores
Frecuentemente, esta comprensión ha privilegia- son Eugené Enriquez y Marc Uhalde y; segundo, el
do un enfoque funcionalista que busca de manera Centro de Humanismos, Gestión y Mundialización
inmediata la resolución de un problema o conjun- en Latinoamérica, fundado en el hec de Montreal
to de problemas que enfrenta la gestión. Este es el por Alain Chanlat, Renée Bédard y Omar Acktouff.
caso de la consultoría.
Los procesos de transformación organizacio-
La consultoría, entendida en primera instan- nal exigen, desde la óptica de proyectos de in-
cia como la acción externa de expertos llamados vestigación universitaria, niveles diferenciados de
a dar una solución a problemas que una organi- compromiso, de impacto y de resultados. Esta
zación no puede resolver, es una práctica de lar- tendencia permite poner a discusión el proceso de
ga tradición. Sus orígenes se pueden ubicar en el intervención realizado por las firmas de consultoría
contexto de la revolución industrial y tenían co- respecto a su impacto en la transformación orga-
mo objetivo; resolver problemas de información nizacional.
contable, de productividad y de eficiencia en las
El objetivo del presente capítulo es identifi-
organizaciones.1
car el tránsito de la consultoría a la intervención
En la actualidad, los servicios de consultoría son organizacional. Nuestra premisa es reconocer a
una práctica común en las organizaciones de to- la consultoría como un tipo de intervención or-
dos tamaños y de todos los sectores (industriales, ganizacional que no asegura la transformación
sociales y políticos); existe un marco regulatorio y organizacional. Por su parte, los procesos de in-
se han ampliado los servicios de consultoría a as- tervención derivados de proyectos de investiga-
pectos cada vez más complejos de la organización. ción y que se alejan de la premisa del quehacer
Si bien, existe una amplia bibliografía en torno a la eficiente, permiten mayor impacto en la transfor-
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función, fin y método de la consultoría así como del mación organizacional al acercarse al aprendizaje y
perfil idóneo del consultor (Rasiel, 1999; Phillips, cambio desde una visión integral. El punto de par-
1999; Weiss, 2000), en la actualidad no está clara la tida de estos procesos de intervención deriva de
esencia de la consultoría ni los roles, ni responsa- un cambio paradigmático que posibilite nuevos
bilidades que adquiere un consultor en su relación enfoques epistemológicos, ontológicos y axioló-
con la organización y el administrador que enfren- gicos de la gestión.
tan una situación de crisis.
La discusión teórica se desarrolla en tres apar-
Es indiscutible que tanto los sistemas econó- tados: Primera, discusión sobre la postura pa-
mico, político, social y ambiental imponen a las radigmática, consideramos pertinente referir al
organizaciones situaciones de crisis permanente, construccionismo social y a las ciencias de la com-
generando así la necesidad de buscar la interven- plejidad a partir de la perspectiva sistémica de las
ción de un experto. Este no es un aspecto menor. La teorías de la gestión; segundo, presentamos un
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presencia simultánea de fenómenos que interac- breve análisis histórico y metodológico de la con-
túan con mayor dinamismo y con una gran variabi- sultoría; tercero, advertimos algunas distincio-
lidad de interacciones genera complejos contextos nes de un proceso de intervención que aspire a la
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funcional:
a la comprensión.
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Tabla 1
(Pasa de un foco
subjetivista a uno
relativista).
La realidad inven- Piaget y Kelly Vygotsky y Bruner Kenneth Gergen
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tada de Watzlavik
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tuación de crisis se reconstruye a partir de nuevos vista la realidad del tejido fenoménico en la
marcos de referencia. cual estamos y que constituye nuestro mun-
do. Se ha hablado también de monstruos, y
yo creo, efectivamente que lo real es mons-
Complejidad, crisis y organizaciones truoso. Es enorme, está fuera de toda norma,
escapa, en última instancia, a nuestros con-
En párrafos previos referimos a la situación de crisis ceptos reguladores, pero podemos tratar de
como un fenómeno que pone en riesgo la estabi- gobernar al máximo a esa regulación (Morin,
lidad e incluso la sobrevivencia de la organización. 1990).
La sensación de riesgo, es producto de una situa-
ción de perplejidad en la que se encuentran las Así, el problema como caso concreto que se en-
personas. La imposibilidad de comprender, de ac- frenta y del cual se busca la solución adquiere una
tuar y de asegurar un resultado se traduce en una dimensión temporal permanente. La solución, por
certeza de una situación de peligro, de riesgo. Esta su parte, se convierte en situacional; particular para
sensación tiene su fundamento en las transforma- la práctica de la gestión en el desarrollo.
ciones de la humanidad que precisan una forma de Advertimos la emergencia de diferentes inter-
interpretación distinta a la impuesta por la moder- pretaciones en la gestión que constituyen espacios
nidad.2 de complejidad que imponen retos a las organiza-
La modernidad no acabo con la incertidumbre ciones. Observamos la Teoría de la Complejidad
a partir de la aplicación de saberes fragmentados con Morin (2006), tanto al interior como exterior de
propios del pensamiento descartiano. En la actuali- las organizaciones, como una realidad de su exis-
dad, los saberes deben integrarse para la compren- tencia visualizado como un todo de la mano con la
sión de fenómenos que constituyen situaciones de incertidumbre, el orden, el desorden, en otras pala-
crisis con características particulares, situaciones bras: la certeza de la crisis permanente.
que sólo son asequibles a partir de un pensamien- Morin (2009), muestra dicha, complejidad, al
to diferente al pensamiento racional de la moder- observar al ser humano como una universalidad ya
nidad. que no son parte sino un todo, conjunta el mun-
La nueva forma de pensamiento, implica nue- do biológico y el mundo de las ideas no somos
vas concepciones de lo humano, de las organiza- sólo lo uno o lo otro, sino que somos todo, misma
ciones, de los dispositivos creados por los humanos analogía que trasladamos a la organización. Así,
y de las interacciones. ¿La realidad ha cambiado?, elementos de diferente naturaleza interactúan, ge-
como; problema, solución, aprendizaje son cuestio- terrelacionadas. Aquí tendremos que rescatar dos
nadas bajo una nueva óptica de bienestar, creci- ideas que pueden ser validas en donde el todo es
miento y desarrollo. más que la suma de sus partes o bien, el todo pue-
de ser menos que la suma de sus partes. Hay que
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La complejidad no es un fundamento, es el
principio regulador que no pierde nunca de ser capaz de concebir la pluralidad en lo uno.
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Puede haber orden pero no hay un orden. El or- Las organizaciones y su relación con el
den ya no es el rey, ni es esclavo, es interdepen- cambio y la adaptación: algunos enfoques
diente. El orden ha dejado de ser absoluto se ha
vuelto relativo y relacional. Con el enfoque de la contingencia (1960-1970) se
Morin (2009). marca el inicio de los estudios contemporáneos más
importantes sobre las organizaciones. En esta pers-
El método de la complejidad no tiene como mi- pectiva, las organizaciones son consideradas como
sión volver a encontrar la certidumbre perdida organismos que existen y se desarrollan en un me-
y el principio Uno de la verdad. Por el contrario, dio ambiente con el que sostienen una interrela-
debe construir un pensamiento que se nutra de ción necesaria para su sobrevivencia. La principal
incertidumbre en lugar de morir en ella. premisa es que los componentes estructurales de
Morin (2006). las organizaciones deben estar integrados pa-
ra que la organización sobreviva. Por tanto, un
El reconocimiento de la naturaleza compleja de la cambio en un elemento estructural debe estar
realidad, demanda el desarrollo del pensamien- seguido de cambios adaptativos y otros elemen-
to. El pensamiento deberá transitar de lo rutinario tos para que la coherencia se mantenga. Más aún,
y convencional a un desarrollo crítico que cues- los teóricos de la contingencia argumentan que el
tione, que busque comprender; posteriormente, desempeño depende del logro de un casamien-
al creativo que refiere a la divergencia y transgre- to entre varios atributos situacionales (Khandwa-
sión del estado de las cosas; después la necesidad lla 1973; Lawrence y Lorsh 1969; Hinings y Turner
de ser un pensamiento emocional que integre la 1971, citados en Demers, 2007). Los teóricos de la
reacción mental frente a estímulos externos provo- contingencia no discuten específicamente el pasa-
cando miedo, ira, alegría, etcétera. Las siguientes je de un grupo de características organizacionales
fases del pensamiento tienen como eje transversal a otro, pero si ven implicados a los gerentes como
la perspectiva sistémica que considera tres fases de tomadores racionales de decisiones y como los res-
pensamiento: la sistemática, la estratégica y final- ponsables de modificar las características organi-
mente el pensamiento complejo. zacionales, para adaptarlas a su ambiente.
El transito al pensamiento complejo implica re- Posteriormente, algunos autores elaboraran
flexionar sobre las formas que surgen en la gestión teorías alternativas de adaptación donde los ge-
para la atención de la realidad. Los procesos de con- rentes asumen más libertad de acción. Hay quienes
sultoría, caracterizados por el conocimiento de ex- proponen el modelo de elección estratégica para
Gestión y estrategia Núm. 48, Julio / Diciembre, 2015
pertos, en nuestra opinión, se sitúan en la fase de la toma de decisiones y quienes se inclinan por la
pensamiento sistémico con el objetivo de dar la so- dependencia de recursos.
lución a un pensamiento específico. Sin embargo, la Pfeffer y Salancik (1977) propusieron un mode-
realidad obliga a la gestión trascender a un pensa- lo alternativo, uno que puede ser llamado mo-
miento complejo que permita comprender y hacer delo de coaliciones. Básicamente esta perspectiva
asequible la organización. Un cambio de paradigma alternativa en las organizaciones maneja que la
en materia de comprensión de la realidad a partir de información está limitada y sirve ampliamente
los marcos post modernos como el construccionis- para justificar las decisiones o posiciones ya to-
mo con una perspectiva de pensamiento complejo, madas; las metas, las preferencias y los criterios de
consideramos, constituyen el primer marco de refe- efectividad son problemáticos y conflictivos; las or-
rencia analítica para exponer y develar las diferencias ganizaciones están libremente ligadas a sus ambien-
entre la práctica de la consultoría y de la interven- tes sociales, las organizaciones son coaliciones de
ción en las organizaciones que se encuentran en
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va intenta explícitamente reconocer la naturaleza plica que no es un suave proceso continuo, sino
social de las organizaciones. que involucra cambios abruptos y discretos en las
En el enfoque de la adaptación orgánica en- políticas organizacionales, sus contextos y estruc-
contramos las propuestas de Cyert y March (1963, turas. Debe notarse que esta interpretación de la
citado en Demers, 2007); estos autores caracteri- naturaleza discontinua del cambio se relaciona al
zaron a la firma como un “sistema adaptativamen- contexto del cambio, el ámbito y la magnitud de
te racional”, propusieron una teoría de sistemas de las diferencias entre los estados, y no está derivada
decisiones que busca explicar cómo se adaptan las de un estudio sistemático del proceso de cambio.
firmas. En su visión, las firmas no son instrumen- A finales de los 70’s, algunos autores se empeza-
tos maleables en manos de los gerentes. Las orga- ron a cuestionar si el propósito de la adaptación es
nizaciones son “arenas políticas” constituidas de realmente la principal fuerza detrás de los cambios.
subgrupos con diferentes intereses, en los cuales Dos enfoques sobresalen como particularmente
la adaptación es un proceso emergente que de- importantes, ya que cuestionan algunas de las pre-
pende en “qué metas están siendo evocadas y qué misas básicas compartidas en el campo: la Ecología
parte del sistema está involucrado en el proceso de Poblacional y el Nuevo Institucionalismo.
toma de decisiones”. La respuesta de la firma es go- La ecología poblacional, como modelo teóri-
bernada por procedimientos y reglas de decisión, y co tiene su origen en la Biología con el trabajo de
es influenciada por la coalición dominante. Darwin; intenta explicar porqué algunas formas o
Selznick (1957 citado en Demers, 2007), elabo- tipos de organizaciones sobreviven y se multipli-
ró una teoría de cambio como un proceso de ins- can mientras otras desaparecen. Los investigado-
titucionalización. Los trabajos iniciales de Philip res de esta corriente distinguen tres procesos en el
Selznick tratan de captar el proceso por el cual las análisis evolutivo: la creación de la variedad, la se-
organizaciones desarrollan estructuras, capacida- lección de unas formas sobre otras y la retención
des y tendencias distintivas (institucionalización), de estas formas (Barba y Solís, 1997: 78).
por lo que, este autor propone una historia natural El nuevo institucionalismo está basado en la
de las organizaciones. Para Selznick las organiza- idea de que las organizaciones adoptan nuevas es-
ciones tienen vida propia (Barba y Solís, 1997: 64). tructuras no porque sean necesariamente más
El estudio de las organizaciones formales lo lle- eficientes, sino para propósitos simbólicos, para
va a constatar que estas son diseñadas de tal ma- incrementar su legitimidad y posibilidad de super-
nera como instrumentos racionales para alcanzar vivencia, independientemente de la inmediata efi-
ciertas metas, sin embargo puede que estas estruc- cacia de los procedimientos y prácticas adquiridos
tados en Demers, 2007). La mayoría de autores ven acciones inmediatas que se traduzcan en cálculos ad-
los patrones de cambio como metafóricos y enfa- ministrativos.
tizan la discontinuidad entre los estados. Child y
Una de las acciones a las cuales con frecuencia
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aporte, ya que este mismo cumple un papel fun- ejecución de la tarea de la misma, sino que ayuda
cional-aplicativo y no interpretativo como se abor- a los que lo son”.
dará más adelante. Greiner y Metzger, citados en Kubr (1997) mues-
tran que “la consultoría de empresas es un servi-
cio de asesoramiento contratado y proporcionado
La consultoría
a organizaciones por personas especialmente ca-
Los servicios de consultoría no son nuevos, su sur- pacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
gimiento data del siglo XIX con un objetivo que se manera objetiva e independiente a la organización,
centraba en resolver problemas de información cliente para poner al descubierto los problemas de
contable, de productividad y de eficiencia en las gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos
organizaciones. Uno de los primeros registros de problemas y coadyuvar” de manera inmediata.
una empresa especializada en la consultoría data La Organización Internacional del Trabajo (oit),
de 1914 en Chicago, se trata de Booz & Company, por su parte, la caracteriza como: “un servicio pro-
fundada por Edwin Booz. Sus servicios se enfoca- fesional que ayuda a los directores de empresas a
ban en la investigación e informes de negocios y analizar, resolver problemas prácticos y a transferir
a resolver problemas para sus clientes. En 2014, prácticas eficaces de una empresa a otra”.
se une a Price Waterhouse and Coopers Lybrand Edgar Shein, destacado consultor e investiga-
(PwC). (Strategy & pwc, 2015). Por su parte, PwC dor de la Massachussets Institute of Technology
forma parte de un privilegiado grupo de consul- (mit), describe tres formas de hacer consultoría:
toras que son reconocidas como las Big. 3 Se tra- El modelo de la Compra: Es el que prevalece
ta de las firmas Deloitte, PwC, kpmg y Ernst and más que los otros, y consiste en la compra de in-
Young, todas ellas concentran más de 90% del formación experta o de servicio experto; el com-
mercado en consultoría empresarial a las corpora- prador, un gerente o un grupo de organizaciones
ciones más grandes del mundo. determina una necesidad y se cree que la propia
Resulta relevante que la historia de estas em- organización no tiene el tiempo o la capacidad
presas surgió en el ámbito del control contable y necesaria para ello, buscará a un consultor que sa-
financiero. En la actualidad, sus servicios han tran- tisfaga la necesidad.
sitado desde los enfoques tradicionales en mate- El modelo del Médico-Paciente: Uno o más
ria contable, jurídica y laboral hacia enfoques más ejecutivos de la organización deciden llamar a un
integrales de responsabilidad social, jurídica, am- consultor o a un equipo de consultores para que
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que permite mejorar las prácticas de gestión; pa- en esencia un servicio de asesoramiento profe-
ra otros autores como Fritz Steele citado en Kubr sional externo que pretende ayudar a alcanzar los
(1997) la consultoría es “la forma de proporcionar objetivos y fines que persiga la organización me-
ayuda sobre el contenido, proceso o estructura
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sal (ejemplo de ello es el clima organizacional); en trata a los consultores para dirigir organizaciones
algunos casos los consultores podrán realizar ob- o para tomar decisiones en nombre de directo-
servaciones, vislumbrar áreas de oportunidad y ac- res en dificultad, su función consiste en brindar
ciones concretas para solucionar un problema en consejos de calidad e imparcialidad, es responsa-
específico. En el Cuadro 2 se muestra una caracte- bilidad del directivo seguir o no el consejo (Her-
rización de los tipos de consultores que podemos nández 2008).
encontrar. En este sentido los dos primeros tipos de con-
Observamos que la consultoría es esencialmen- sultoría descritos anteriormente (modelo compra
te, asesoría/consejería eso significa que no se con- y médico-paciente) no profundizan en el conoci-
Cuadro 1
Procedimiento de las consultorías
• Elaboración de soluciones
• Evaluación de opciones
3. Planificación
• Propuestas al cliente
• Contribuir a la aplicación
4. Aplicación • Propuestas de ajustes
• Capacitación
• Evaluación
• Informe final
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Cuadro 2
Tipos de consultores
RESULTADOS
El tercer modelo que nos propone Edgar Schein permanente, con una dinámica irregular, de gran
consiste en elaborar el diagnóstico en colabora- interdependencia e interconexión de todos sus
ción con el cliente, generando en él la capacidad pa- elementos. Por otro lado, debe reconocerse la di-
ra diagnosticar, esto para obviar los problemas que námica misma de comprensión de la realidad al in-
se presentan con los dos primeros modelos, en los terior de la organización, Pacheco (2014) propone
cuales el “cliente” no participa en la elaboración una doble dimensión en las organizaciones: se tra-
del diagnóstico ni en las recomendaciones, por ta de la existencia de dos mundos que habitan en
lo tanto, no se va a sentir de igual manera com- ella; estamos ante el mundo de las cosas y el mun-
prometido en llevar dichas recomendaciones a do de los significados.4
la práctica. La vida diaria de las organizaciones se encuen-
tra inmersa en una diversidad de fenómenos com-
plejos y ambiguos, de momentos, de tensiones,
La intervención organizacional
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yen un universo heterogéneo de unidades únicas, ventores, administradores o directivos deben com-
irrepetibles, dinámicas, cambian en todo momen- prender y analizar para entender a la organización
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per se, como a los procesos y acciones que de ella atravesamiento institucional que marca a la orga-
se derivan en la vida organizacional, para tomar nización, esto debido a que en ella existen y coe-
decisiones y acciones de mejoras en y alrededor de xisten modelos hegemónicos que se imponen y se
la organización. materializan en los grupos sociales. Las organiza-
La intervención parte de la necesidad de cono- ciones no sólo son producto de múltiples atrave-
cer a la organización a profundidad; mediante la samientos institucionales y modelos hegemónicos
teoría y la praxis se busca generar conocimiento, sino que, al ser particulares se oponen a la universa-
la intención no es por tanto saber cómo se produce lidad de los modelos hegemónicos dando origen
sino como usarlo para generar nuevo conocimien- a actividades instituyentes que niegan la totaliza-
to a fin de lograr un cambio en la organización. No ción de los instituidos sociales (Véase Figura 2).
solamente hace falta considerar que no se sabe, La intervención organizacional pudiera ubicar-
también hace falta asumir que se puede aprender. se entre la afirmación y la negación de los modelos
Para Schejter (2006) la intervención también hegemónicos, entre la dialéctica, entre lo instituido
es investigación, una que produce efectos por- e instituyente, dentro de la verticalidad de los atra-
que se busca que la organización y el investiga- vesamientos institucionales y la horizontalidad de
dor conozcan en forma participativa y compartida las organizaciones particulares (Schvarstein, 1998;
su realidad, es decir, los actores organizacionales Castoriadis, 1983).
indagan con el investigador, preguntándose sus Siguiendo a Goodin (2003) podemos deducir
dudas y construyendo conocimiento en un cami- que existen, en términos generales, tres maneras
no conjunto. básicas en las que las organizaciones sociales pue-
Desde la intervención, “nuestro rol, entonces, es den surgir y transformarse en el tiempo: la primera
instalar un dispositivo para poder investigar juntos; como accidental; la segunda como transformación
es ayudar a crear condiciones para que esta investi- y finalmente, puede ser producto de la interven-
gación-acción se ponga en marcha” Schejter (2006). ción intencional.5
Por otra parte, Schejter (2006) distingue algunas Es intencional porque se construye un pro-
etapas iniciales de la intervención que pueden ayu- yecto colectivo entre los actores involucrados, es
dar al tránsito de la consultoría a la intervención. intencional porque es una guía para concretar un
nuevo diseño, es intencional porque es también
La primera de ellas es palpar qué disposición
hacer, y es intencional porque es un proceso pla-
hay para un cambio y la segunda sobre la credibi-
nificable y gestionable (Pacheco, 2014).
lidad que hay en un futuro distinto. Con estas dos
Aunado a lo anterior es oportuno mencionar que venir entre la realidad y la teoría, entre el interven-
la intervención organizacional también deja ver el tor y los miembros de la organización; una vez que
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Figura 2
Atravesamientos institucionales
instrumentos que se requieren para que el sujeto interventor pueda llevar a cabo
con Pacheco
Fuente: elaboración(2015) en: como
propia tomando teoría,
punto metodología y técnica
de referencia la propuesta como se muestra en la
de Schvarstein.
figura 3.
Figura 3
Figura 3. Instrumentos
Instrumentospara laintervención
para la intervención
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Intervención
Metodología
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desarrollo, los tres pilares son fundamentales desde el pilar de la teoría ya que ahí
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• Recopilación de información
2. Recabación de
• Primeros acercamientos para conocer de manera
la información general a la organización
• Visualizar la situación que se anuncia como
problema
5. Diseño de
estrategias • Construir la estrategia de intervención
• Evaluación de la intervención
5. Evaluación
• Realizar ajustes pertinentes
y ajustes
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te de ahí y puede llevar a cabo soluciones a proble- pactos de las transformaciones en la sociedad y
mas específicos, no se limita a eso sino que lleva a en el medio ambiente y viceversa, a partir de su
cabo un diagnóstico integral que le revela el ver- propio conocimiento en cuanto a su naturaleza,
dadero problema de la organización, creando so- complejidad, contradictoriedad, fragmentación y
luciones ad hoc a cada organización, reconociendo ambigüedad.
su heterogeneidad. La intervención organiza desorganizando, a par-
tir de un sujeto interventor que indaga y actúa,
partiendo de una reflexión guiada y un enfoque
Reflexiones
integral. Debemos considerar que la intervención
Transitar de la consultoría a la intervención no es si bien utilizará una o varias herramientas técnicas,
cosa fácil, observemos como ejemplo una de las no serán las únicas sino además se tendrán que
herramientas mayormente utilizadas por el con- considerar instrumentos que nos sirvan de guía pa-
sultor, como es el clima organizacional. Éste nos ra darle coherencia a la acción interventora, enmar-
entrega un diagnóstico instantáneo y estático con cadas en la perspectiva epistemológica elegida.
capacidad de predicción y manipulación a la car- Por lo descrito anteriormente, la consultoría en
ta sin reflexionar sobre el origen y desarrollo que sí misma no es una actividad rechazada por las que
arroja, así como sus posibles implicaciones y solu- ahora escribimos este texto sino más bien la conce-
ciones. bimos como el primer contacto entre un directivo y
Si bien es cierto que la simplicidad Descartiana “un experto”, sin embargo, debiera transitar a una
que critica Morin debilita parte del conocimiento transformación integral, reflexiva y planeada de lo
también es cierto que es un método que nos ha que una organización es y cómo se quiera ver, re-
ayudado a comprender. Ahora pensando en es- conociendo que el camino es la intervención como
ta simplicidad debemos reconocer que tendremos una acción construida, planeada y gestionable.
que estudiar más a fondo la importancia de las
relaciones sociales, las vinculaciones, la forma de Notas
trabajar en red, el liderazgo, etcétera, de manera
particular para profundizar en la comprensión de 1
La revisión de historia de las principales firmas
estos. de consultoría empresarial y de negocios deve-
En la consultoría se genera la receta al pacien- la su origen en materia de asesoría contable y
te sin un seguimiento al tratamiento, bajo linea- fiscal. Entre ellas encontramos a Deloitte (1845),
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mientos normativos universales, bajo el supuesto Price Waterhousse Cooper (1849), Ernst and
de que las organizaciones son homogéneas, en Young (Fusión en 1989 de firmas fundadas en
cambio, en la intervención se desarrollan acciones 1903, y 1906) y kpmg (Fusión en 1987 de firmas
de aprendizaje mutuo entre interventor y organi- creadas en 1870, 1897 y 1917).
zación, gracias a un trabajo conjunto entre teoría, 2
Un visión crítica de la segmentación del saber
praxis y técnica. en disciplinas es expuesto por Bruno Latour
Desde la intervención se visualiza a la organiza- en su ensayo “Nunca hemos sigo modernos”
ción como dinámica y en constante movimiento, (2007). En la revisión de la crisis de la crítica,
no predeterminada. Consciente de ello, la inter- refiere precisamente a la naturaleza de los he-
vención intenta que los directivos asuman una chos, la imposibilidad de marcos de compren-
visión comprensiva y a la vez única de su organiza- sión y la crisis del quehacer científico dividido
ción, como una actividad deliberada desde el exte- artificialmente en disciplinas (Latour, 2007).
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rectivos una concepción de la organización como quien se asoció posteriormente como Edwin
una célula generadora de espacios de realización Waterhouse, juntos abrieron su primera oficina
a nivel individual y colectivo, considerando los im- en Estados Unidos en 1890. Actualmente son
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una de las principales firmas de consultoría de Castoriadis, Cornelius (1983), La institución imagi-
negocio y finanzas y ofrecen asesoría legal, fis- naria de la sociedad 1, Barcelona, España, Tus-
cal y de auditoría de cuentas. En el PwC Global ques Editores.
Annual Review 2015, se presentan como una Capra, F. (2006), La trampa de la vida. Una nueva
red de firmas presente en 157 países. (Price Wa- perspectiva de los sistemas vivos, 3ª edición, Bar-
terhouse Cooper, 2015. celona, Anagrama.
4
Otras importantes propuestas de atender en Demers, Cristiane (2007), Organizational change
esta doble dimensión las ubicamos en Roeht- theories. A synthesis. eua, sage publications, pp.
lisberger (1966) con su propuesta de Sistemas 1-46 y 229-234.
socio-técnicos a nivel organización, quien iden-
Gergen, Kenneth (1996), Realidades y relaciones.
tifica dos lógicas de operación que distinguen a
Aproximaciones a la construcción social, Barcelo-
los dos sistemas de toda organización: la lógi-
na, Paidós.
ca de costos y eficiencia en el sistema técnico,
y la lógica de sentido en el sistema social. Otra Gergen, Kenneth y M. Gergen (2011), Reflexiones
interesante propuesta, y quizá en una discusión sobre la construcción social, España, Paidos Ibe-
paradigmática, es la desarrollada por Bruno La- rica.
tour en su ensayo de “Nunca Hemos sido mo- Goodin, Robert E. (2003), “Las instituciones y su
dernos”, donde sostiene que la modernidad se diseño”, en Goodin, Robert E. (Comp.), Teoría
caracteriza por dos conjuntos de prácticas: las del diseño institucional, Barcelona, Gedisa, pp.
hibridas que son resultado de la combinación 13-73.
del mundo de la naturaleza y la culturas, y las de Kubr, M. (2005), Management consulting: a guide to
purificación, consideradas como aquellas que the profession, New Delhi, Brokwell.
surgen como zonas ontológicas totalmente di- Latour, Bruno (1999), La esperanza de Pandora. En-
ferentes entre sí (humanas y las no humanas sayos sobre la realidad de los estudios de la cien-
(Latour, 2007, p. 28). cia, Barcelona, Editorial Gedisa.
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