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Módulo 4.
1
Operaciones del Sector de
Manufactura
En la elaboración de
este material
colaboró:
Desarrollo
Tecnológico y
Negocios SC
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de M. en C. Ana María
Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso
autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no
podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total
Pérez Novara
sin autorización previa por escrito, de esta última.
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____________________________________________________________ Módulo IV.1 Operaciones del sector de manufactura
Módulo 4.1
Operaciones del sector de manufactura
Objetivo general del módulo.
Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos de las

empresas del sector de manufactura para aplicar un diagnóstico y proponer
propuestas de mejora a la empresa que atienda.
4.1 Operaciones del sector de manufactura
4.1.1 Proceso de fabricación .......................................................... 3

4.1.1.1 Estructura de proceso ............................................................................ 3
4.1.1.2 Sistemas de manufactura....................................................................... 4
4.1.1.3 Planeación y control de la producción .................................................... 5
4.1.2.Estudio del trabajo ............................................................... 18

4.1.2.1. Planeación Sistemática de Lay out (distribución de planta). ............... 19
4.1.2.2. Análisis de flujo de proceso................................................................. 41
4.1.2.3. Mapeo de Procesos............................................................................. 44
4.1.3.KAIZEN................................................................................... 48
4.1.3.1. Mejora de operaciones ........................................................................ 48
4.1.3.2. Procedimiento de mejora..................................................................... 48
4.1.3.3. Estudio. ............................................................................................... 50
4.1.3.4. Formulación de la nueva Propuesta. ................................................... 51
4.1.3.5. Pruebas. .............................................................................................. 52
4.1.3.6. Implementación. .................................................................................. 53
4.1.3.7. Seguimiento ........................................................................................ 54
4.1.4.Mudá (desperdicios)............................................................. 55
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derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados 1
para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.
Programa Consultores PYME con Metodología JICA____________________________________________________________
4.1.5 5´s. .......................................................................................... 59

4.1.5.1. Objetivos de las 5´s ............................................................................. 60
4.1.5.2. Ventajas para los trabajadores............................................................ 61
4.1.5.3. Como impulsar 5´s .............................................................................. 62
4.1.5.4. Implantación ........................................................................................ 64
4.1.5.5. Escalamiento de las 5´s. ..................................................................... 65
4.1.6 Mantenimiento (TPM) ........................................................... 66

4.1.6.1 TPM desafiando los límites. ................................................................. 67
4.1.6.1Maximización de la efectividad de los equipos...................................... 72
4.1.6.3 Organización para la implementación del TPM. ................................... 79
4.1.7 Calidad ................................................................................... 91

4.1.7.1 Conceptos básicos. .............................................................................. 91
4.1.7.2 Gestión de la Calidad Total (TQM) ....................................................... 94
4.1.7.3 Herramientas del control de calidad (QC) ............................................ 95
4.1.7.4 Inspección .......................................................................................... 105
4.1.8 Sistemas de calidad. ISO 9000:2000................................ 106

4.1.8.1 Significado.......................................................................................... 106
4.1.8.2 Normas de sistemas de la calidad...................................................... 108
4.1.8.3 Registro al ISO 9000 .......................................................................... 113
4.1.8.4 Auditoria de seguimiento .................................................................... 116
4.1.9 Adquisición de materiales y control de inventario. ....... 118

4.1.9.1 Planeación de materiales. .................................................................. 118
4.1.9.2 Método para levantar pedidos ............................................................ 119
4.1.9.3 Control de fabricación externa. Subcontratación................................ 121
4.1.9.4 Control de inventarios y almacenes.................................................... 123
4.1.10 Higiene y Seguridad Industrial........................................ 129

4.1.10.1Reglas concernientes a la seguridad e higiene. ................................ 129
4.1.11 Medio ambiente................................................................. 138

4.1.11.1 Conceptos básicos ........................................................................... 138
4.1.11.2 Normatividad .................................................................................... 139
4.1.11.3 ISO 14000 ........................................................................................ 140
4.1. Operaciones del sector de manufactura
4.1.1. Procesos de fabricación.
4.1.1.1. Estructura de proceso.
Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de

proceso:
1. Procesos continuos. Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al

día para evitar costosas detenciones y arranques. Las industrias de
proceso, como la del acero, la de los plásticos, la química, la cervecera, y
la del petróleo, son típicas de este tipo de procesos.
2. Procesos repetitivos. En los procesos repetitivos se producen artículos

en grandes lotes durante un periodo considerable, siguiendo la misma
serie de operaciones empleada para los artículos anteriores. Este tipo de
proceso es típico de la producción en masa con líneas de producción,
como las que existen en las industrias de automóviles, de dispositivos
eléctricos, de componentes electrónicos, de prendas para vestir, listas para
usarse, y de juguetes.
3. Procesos intermitentes. En los procesos intermitentes, los artículos se

procesan en pequeños lotes, muchas veces de acuerdo con las
especificaciones de un cliente. Estos procesos son típicos de los talleres
de trabajo, que a la vez se distinguen por ordenes individuales que siguen
diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requiere
frecuentes arranques y detecciones.
Algunos ejemplos comunes son las reparaciones, la manufactura de bienes de

producción y la de prendas de vestir a la medida. En la clasificación de intermitentes
está la producción por unidad: artículos únicos o fabricados de uno en uno, como en
el caso de la manufactura de grandes turbinas, aeroplanos o buques y la de
proyectos mayores, como los de construcción.
4.1.1.2. Sistemas de manufactura.
La dirección de operaciones administra los sistemas de producción; éstos pueden

considerarse como un conjunto de componentes cuya función es convertir un
conjunto de insumos en un producto deseado, por medio de lo que llamamos
procesos de transformación. Un componente puede ser una máquina, una persona,
una herramienta o un sistema de dirección; un insumo puede ser una materia prima,
una persona o un producto terminado de otro sistema. Algunas de las
transformaciones son:
Físicas, como en la manufactura.

De ubicación, como en el transporte.
De intercambio, como en la venta al menudeo.
De almacenamiento, como en las bodegas.
Fisiológicas, como en el cuidado de la salud.
Informativas como en las telecomunicaciones.
Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo,

se establece una tienda de departamentos para que los compradores puedan
comprar precios y calidad (informativa), para conservar artículos en inventario hasta
que se requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio).
Las diferentes modalidades de producción

Criterio de Modalidad de
Descripción Observaciones
clasificación producción
Por tipo de Producción por Se prepara la producción de acuerdo Casi siempre es producción
pedido pedido con cada pedido. Los productos en de poco volumen y gran
general son de especificaciones variedad así como producción
especiales por lo cual se define individual.
nuevamente el diseño y el método de
procesamiento para cada producción.
Los pedidos no son estables por lo que
el grado de operación varía
enormemente.
Producción por Se produce de acuerdo con una Casi siempre es producción
estimación estimación de la demanda. Los clientes masiva
(Producción son numerosos e indefinidos, por lo cual
preparativa) mientras que las ventas van bien, la
producción en la planta es fácilmente
planeable.
Criterio de Modalidad de
Descripción Observaciones
clasificación producción
Por la relación Volumen alto y El trabajo es estable ya que la variedad Principalmente producción
entre la variedad poca variedad y el volumen varían poco. El control de preparativa y producción
y el volumen de (Producción procesos es simple y fácil, pero cuando continua
producción masiva) existen muchos cambios en el plan, se
presentan problemas. Es importante
apoyarse en un plan estable a largo
plazo.
Volumen Estilo entre la producción masiva y la Producción preparativa o por
mediano producción de volumen bajo y mucha lotes
variedad.
Volumen bajo y Cada mes hay cambios frecuentes en la Principalmente producción
mucha variedad y el volumen de la producción. individual o por pedido
variedad En el piso de producción surgen
muchos ajustes debido a los cambios
de procesos, lo que hace inestables la
operación y el control de procesos.
4.1.1.3. Planeación y control de la producción.
1. Planeación de la Producción.
La empresa debe planificar sus actividades de manufactura en distintos niveles y

operarlos como un sistema. En el siguiente cuadro se presenta una perspectiva
general de la planeación y muestra cómo se relaciona la planeación agregada con
otras actividades de una empresa de manufactura. La dimensión temporal se indica
como corto, medio y largo plazo.
La planeación a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada año, considerando un

horizonte superior a un año. La planeación a medio plazo por lo general cubre el
periodo de 6 a 18 meses, con incremento de tiempos mensuales o trimestrales. La
planeación a corto plazo abarca el periodo de un día a seis meses, generalmente con
incrementos de tiempo semanales.
a) Planeación a largo plazo.
La planeación a largo plazo comienza con una declaración de los objetivos de la

organización y las metas para los diez años siguientes. La planeación estratégica
corporativa establece cómo alcanzar estos objetivos y metas de acuerdo con las
capacidades de la compañía y el entorno político y económico, según lo proyectado
en su pronóstico de negocios. Los elementos del plan estratégico incluyen delinear
las líneas de productos, los niveles de calidad, y precio y las metas de penetración
en el mercado.
La planeación de producto y mercado traduce estas características a objetivos

individuales para el mercado y las líneas de productos e incluye un plan de
producción a largo plazo (básicamente un pronóstico de los artículos que se deberán
de fabricar en los próximos dos años o más).
La planeación financiera analiza la factibilidad de estos objetivos en relación con los

requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones. La planeación de
recursos identifica las instalaciones, el equipo y el personal necesario para cumplir
con el plan de producción a largo plazo, por lo que muchas veces se le conoce como
planeación de la capacidad a largo plazo.
b) Planeación a medio plazo
Planeación agregada de la producción. Esta actividad específica los requisitos de

producción por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajo
necesarias o en unidades de producción por periodos mensuales, hasta 18 meses en
el futuro. Sus entradas principales son los planes de producto y mercado y el plan de
recursos. La planeación agregada de la producción pretende encontrar la
combinación de niveles de inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimice los
costos relacionados con la producción durante el periodo de planeación.
Pronósticos de artículos. Este tipo de pronósticos ofrece una estimación de los

productos específicos (y piezas de recambio) que, al integrarse con el plan agregado
de producción, se convierten en los resultados necesarios del programa maestro de
producción. Al proceso de supervisión e integración de esta información se le
denomina administración de la demanda.
Planeación de la producción:
Planeación
Pronóstico de estratégica Planeación
negocios corporativa financiera
Largo plazo
Planeación de
productos y Planeación de
mercados
recursos
(capacidad)
Planeación
agregada de la
producción.
Medio plazo
Programa Planeación aproximada

Pronostico de maestro de de la capacidad (RCP)
artículos producción (MPS)
Programación del Planeación de Planeación de las

montaje final (FAS) materiales (MRP). necesidades de
capacidad (CRP)
Corto plazo Control de

actividades de Planeación y
Esquema general producción (PAC) control de
de las actividades compras
de planeación de
la manufactura
Planeación y control de entradas y salidas
Programa Maestro de Producción (MPS). El MPS genera las cantidades y fechas

para la fabricación de productos específicos. Por lo general, el Programa Maestro de
Producción es fijo a corto plazo (seis a ocho semanas). Después de ese lapso
pueden efectuarse diversos cambios, con la posibilidad de realizar modificaciones
radicales después de seis meses. Como se indica en el cuadro anterior, el MPS
depende de los planes de producto y mercado y del plan de recursos descrito en el
plan agregado de producción.
Planeación aproximada de la capacidad. Esta actividad revisa el MPS para

asegurar que no existen restricciones obvias de la capacidad que requieran cambios
en el programa. La planeación aproximada de la capacidad incluye verificar que se
haya asignado capacidad suficiente a las instalaciones de producción y
almacenamiento, al equipo y a la fuerza de trabajo, para proporcionar los materiales
cuando se requieran.
c) Planeación a corto plazo.
Planeación de materiales. También se conoce como planeación de necesidades de

materiales (MRP), por sus siglas en inglés (Materials Requirements Planning), toma
las necesidades del producto final del PMP, y los divide en sus piezas o partes y
submontajes componentes. El plan de materiales especifica cuándo hay que elaborar
las órdenes de compra y de producción de cada parte y submontaje para terminar a
tiempo los productos.
Planeación de necesidades de capacidad. En realidad, a la planeación de

necesidades de capacidad (CRP, capacity requirements planning) se le debería
conocer como programación de necesidades de capacidad, ya que proporciona un
programa detallado de cuándo hay que ejecutar cada operación en un centro de
trabajo y cuánto tardará el proceso. La información que utiliza proviene de las
órdenes planificadas y abiertas del plan de materiales. En si el CRP ayuda a validar
el plan aproximado de capacidad.
Programación del montaje final. La programación del montaje final presenta las
operaciones necesarias para que el producto obtenga su forma final. En esta etapa
se programan las características especiales o finales del producto. Por ejemplo, en
esta etapa de programación, un fabricante de impresoras especificaría, de varias
opciones disponibles, la configuración del panel de control.
Planeación y control de entradas y salidas. La planeación y el control de entradas

y salidas se refieren a diversos informes y procedimientos relacionados con las
demandas programadas y las restricciones de capacidad del plan de materiales.
Control de actividades de producción (PAC planning activity control). Es un

término relativamente nuevo que se usa para describir la programación y las
actividades de control del taller. El PAC comprende la programación y el control de
las actividades cotidianas del taller. En este punto se traduce al plan maestro de
producción a las prioridades inmediatas de los programas de trabajo diarios.
Planeación y control de compras. Tiene que ver con la adquisición y el control de

los artículos comprados, una vez más, de acuerdo con el plan de materiales. Se
requiere la planeación y el control de entradas y salidas para asegurar que las
compras no sólo consisten en conseguir materiales a tiempo para cumplir con el
programa, sino también en tomar en cuenta que hay pedidos que, por varias
razones, requieren reprogramar las compras.
En resumen, todos los métodos de planeación tratan de equilibrar la capacidad

requerida y la capacidad disponible, para luego programar y controlar la producción
de acuerdo con los cambios en equilibrio de capacidad. Un buen sistema de
planeación debe ser completo, sin ser excesivo, y tener la confianza de los usuarios
en todos los niveles de la estructura de la organización.
2. Pronóstico de Ventas.
El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas las

fuentes de demanda para que el sistema productivo pueda usarse de manera
eficiente y para que el producto se entregue a tiempo.
¿De dónde viene la demanda del producto o servicio y que puede hacer la empresa
al respecto? Existen dos tipos básicos de demanda: la dependiente y la
independiente. La demanda dependiente de un producto o servicio se debe a la de
otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1000 triciclos, no hay
duda de que habrá una demanda de 1000 ruedas delanteras y 2000 traseras. Para
este tipo de demanda no se requieren pronósticos, sólo tabulaciones. Ahora, a la
cantidad de triciclos que puede vender la empresa se le llama demanda
independiente, porque no está condicionada a la demanda de otros productos. Una
empresa no puede hacer mucho para la demanda dependiente; hay que satisfacerla
(aunque se pueda comprar el producto en lugar de producirlo internamente).
Sin embargo, hay mucho que se puede hacer con respecto a la demanda
independiente. Si la empresa así lo desea. La empresa puede:
1. Asumir un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede

aplicar presión a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos a los clientes y su
propio personal, iniciar campañas para vender productos, o reducir los
precios. Todas estas acciones pueden aumentar la demanda. Pero su
reducción se puede provocar aumentando precios o reduciendo el esfuerzo
de ventas.
2. Asumir un papel pasivo y sólo responder a la demanda. Son varias las

razones de que una empresa no trate de cambiar la demanda y de que
sólo acepte lo que suceda. Si una empresa opera a toda su capacidad, es
probable que no quiera cambiar la demanda. Tal vez no pueda cambiarla o
el costo anunciarse sea muy elevado; quizás el mercado sea fijo y estático
o la demanda este fuera de su control (por ejemplo si hay un proveedor
único). Hay también razones competitivas, legales, ambientales, éticas y
morales para aceptar pasivamente la demanda.
Se requiere mucha coordinación para administrar estas demandas activas y pasivas,

dependientes e independientes, que se origina tanto en forma interna como externa,
y pueden ser nuevos productos para la venta que provienen del área de
mercadotecnia, recambios para la reparación de productos previamente vendidos,
reabastecimientos provenientes del almacén de la fabrica y suministros para la
manufactura. En este capítulo, nuestro interés principal son los pronósticos para los
artículos independientes.
3. Tipos de Pronósticos.
Los pronósticos se pueden clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativos, análisis de

series de tiempo, relaciones causales y simulación.
Las técnicas cualitativas son de carácter subjetivo y se basan en estimaciones y

opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que se pueden usar
los datos relacionados con la demanda del pasado para realizar pronósticos. Los
datos del pasado pueden incluir varios componentes, como la tendencia, la
estacionalidad o las influencias cíclicas. Los pronósticos causales, suponen que la
demanda está relacionada con uno a más factores del ambiente. Los modelos de
simulación permiten al pronosticador recorrer una gama de suposiciones sobre la
condición del pronóstico.
I. Cualitativos (Subjetivo, sentencioso, se basa en estimaciones y opiniones)
1. Método Delphi. Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un

moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que
se presenta al grupo. De esta manera existe un proceso de aprendizaje
para el grupo, al recibir nueva información, y no hay influencia de la
presión de grupo o de un individuo dominante.
2. Investigación de mercados. Recopila datos de varias maneras

(encuestas, entrevistas, etcétera) para probar hipótesis formuladas con
respecto al mercado. Por lo general se usa para pronosticar ventas a
largo plazo y de nuevos productos.
3. Consenso grupal. Intercambio abierto en reuniones. La idea es que la

discusión en grupo producirá mejores pronósticos que si lo hace un
individuo, los participantes pueden ser ejecutivos, personal de ventas o
clientes.
4. Analogía histórica. Relaciona lo que se pronostica con un artículo similar.

Es importante para la planeación de nuevos productos donde se puede
derivar un pronóstico de la histórica de un producto similar.
5. Niveles inferiores. Obtiene un pronóstico compilando datos que

proporcionan las personas de la parte más baja de la jerarquía, quienes
tienen contacto con lo que se pronostica. Por ejemplo, se puede obtener
un pronóstico global de ventas al combinar la información de cada agente
de ventas, quien está relacionado con su propio territorio.
II. Análisis de series de tiempo. Se basa en la idea de que se puede usar la

historia de sucesos durante un periodo para hacer pronósticos.
1. Promedio móvil simple. Se promedia un periodo que contiene varios

puntos de datos, dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el
número de puntos. Así, cada punto tiene la misma influencia.
2. Promedio móvil ponderado. Ciertos puntos se ponderan más o menos

que otros, según se considere conveniente de acuerdo con la
experiencia.
3. Reducción exponencial. Los puntos de datos más recientes tienen mayor

peso; este peso se reduce exponencialmente conforme los datos son
más antiguos.
4. Análisis de regresiones. Ajusta una línea recta a datos pasados, por lo

general relacionando el valor del dato con el tiempo. El método de ajuste
más común es el de mínimos cuadrados.
5. Técnica Box Jenkins. Muy complicada, pero al parecer la más precisa de

las técnicas estadísticas disponibles. Relaciona una clase de modelos
estadísticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por
medio de distribuciones bayesianas a posteriori.
6. Series de tiempo de Shiskin. (también llamado X-11). Desarrollado por

Julius Shiskin, de la oficina del Censo de Estados Unidos. Un método
eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacionalidad,
tendencia e irregulares. Requiere por lo menos tres años de datos
históricos. Muy bueno para identificar puntos de cambio, por ejemplo, en
ventas de una compañía.
7. Proyección de tendencias. Ajusta una línea de tendencia matemática a

puntos de datos y la proyecta hacia el futuro.
III. Causales. Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno

del artículo que se pronostica. Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas
por publicidad, calidad y competencia.
1. Análisis de regresiones. Parecido al método de mínimos cuadrados que

se emplea en el análisis de series de tiempo, pero puede contener más
variables. Se basa en que el pronóstico se debe a la presentación de
otros fenómenos.
2. Modelos econométricos. Intenta describir un sector de la economía por

medios de una serie de ecuaciones interdependientes.
3. Modelos de entrada/salida. Se centra en las ventas de cada industria a

otras empresas y al gobierno. Indica los cambios en ventas que puede
esperar una industria productora debido a cambios en las compras de
otra industria.
4. Indicadores guía. Estadísticas que se mueven en la misma dirección que

la serie que se pronostica, pero que anteceden a la serie, como sería un
aumento en el precio de la gasolina, que indica una reducción en el
futuro de las ventas de automóviles grandes.
IV. Modelos de simulación. Modelos dinámicos, por lo general basados en

computadores, que permiten al pronosticador hacer suposiciones sobre las
variables internas y el ambiente externo del modelo. Dependiendo de las
variables en el modelo, el pronosticador puede plantear preguntas como
¿Qué pasaría con mi pronóstico si aumentara el precio en 10%? ¿Qué
efecto tendría sobre mi pronóstico una leve recesión económica nacional?
4. Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).
Muchas operaciones de manufactura se administran en una forma más o menos

caótica. Los inventarios están inflados, se aceleran partes para sacar pedidos a
tiempo y prevalece una atmósfera de olla de presión.
Hoy en día es posible remediar esta situación mediante el uso de un sistema

computarizado de planeación y control que recibe el nombre de Planeación de
Requerimientos de Materiales (MRP) por sus siglas en inglés.
Los inventarios de demanda independiente, no están sujetos a las condiciones del

mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto
dentro del programa maestro de producción. Ejemplos de inventarios de demanda
dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en sí.
Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los “artículos
finales” o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de
producto en proceso y de materias primas deben depender del programa maestro y
deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro.
Cuando se están planeando los inventarios de materias primas y de producto en

proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro
sea exactamente igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente
cambian, el programa maestro es, por mucho, un mejor punto de partida que la
demanda pasada para la planeación de los inventarios de materias primas y producto
en proceso.
Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro “explota” en su sentido figurado

(proporciona) órdenes de compra por materias primas y órdenes de taller para
programar la fabrica. Por ejemplo, supóngase que el producto en el programa
maestro es una calculadora de mano. El proceso de detallar las partes todas las
partes y componentes necesarias para fabricar un número específico de
calculadoras. Este proceso de detalle de partes requiere una lista completa de

materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar
cualquier artículo final dado en el programa maestro. Las partes que se requieren
pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y partes
compradas. El detalle de partes resulta entonces en una lista completa de partes de
las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido.
En el proceso de detalle de partes, es necesario considerar los inventarios de partes

que ya se tienen a la mano u ordenadas. Por ejemplo, una orden de 100 artículos
finales puede requerir un nuevo pedido de únicamente 20 piezas de una materia
prima en particular debido a que 50 piezas ya están en el almacén y 30 piezas están
pedidas.
Otro ajuste realizado durante el detalle de las partes es en los tiempos de producción
y de espera de las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte
manufacturada o comprada se afecta (es decir, es ordenada con anterioridad) por la
cantidad de tiempo que toma el fabricarla o conseguirla (el tiempo de espera). Este
procedimiento sirve para tratar de asegurar que cada componente estará disponible
para cumplir con el programa maestro.
Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para

satisfacer las órdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producirá
un plan válido de acciones de abastecimiento y manufactura. Si no se tiene
disponible suficiente capacidad será necesario planear nuevamente el programa
maestro o cambiar la capacidad.
No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera

sencilla, se pueden utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce
a los tres tipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuación:
a) Tipo I: Un sistema de control de inventario. Es un sistema de control de

inventario que no toma en cuenta manufactura y órdenes de compra para las
cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa
maestro. Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de
productos en proceso y materias primas, mediante la programación apropiada
en tiempo de la colocación de órdenes. El sistema tipo I, sin embargo, no
incluye la planeación de la capacidad y supone capacidad infinita.
b) Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El sistema MRP

tipo II es un sistema de información utilizado para planear y controlar
inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II,
las órdenes que resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si
se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifica ya sea
la capacidad o el programa maestro.
El sistema tipo II tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el
programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este
tipo de sistema recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; sirve para controlar
tanto inventarios como la capacidad.
a) Tipo III: Un sistema de planeación de recursos de manufactura. El sistema

MRP tipo III se utiliza para planear y controlar todos los recursos de
manufactura: inventario, capacidad, recursos monetarios, personal,
instalaciones y equipo de capital. En este caso el sistema de detalle de partes
del MRP también sirve para dirigir todos los otros subsistemas de planeación
de recursos de la compañía.
5. Sistema Kanban.
Una de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación, es

producir lo necesario en el tiempo exacto, sin sobrantes, ni faltantes, para lograr esto
se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que
se pueda modificar rápidamente.
Para poder hacer estos cambios se necesita dar instrucciones constantes en el área
de trabajo, ya que para producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de
trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados.
También sabemos que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes

tratando de prevenir la demanda ya que nos podemos generar altos inventarios o no
cumplir la demanda de producto, lo conveniente es producir lotes pequeños, este es
el concepto fundamental.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un

producto como un sistema continuo desde el:
Diseño Manufactura Distribución Servicio al

cliente
para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es conocido como
Kanban
KANBAN = JUSTO A TIEMPO
KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS
Pero es un concepto equivocado, aunque se relaciona con estos dos términos el

Kanban necesita además de otros elemento del JIT, tales como calendarización de
producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de
producción.
Kanban significa en japonés:

“Etiqueta de instrucción”.
La etiqueta de Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es
su función principal, en otras palabras que se va a producir, en qué cantidad,
mediante qué medios y cómo transportarlo.
En el sistema de producción de Toyota, ha hecho posible la idea de "cuando

necesite, produce (transporta) lo que necesite y sólo cuanto necesite", a través de
una mentalidad totalmente contraria a la tradicional, es decir, el método de ser
recogido por el proceso posterior, en que éste va a recoger al proceso previo.
Dicho de otro modo, se indica el plan de procedimiento productivo al último proceso

para ir a recoger al proceso previo las partes que se utiliza en la última línea de
producción, mientras que en el proceso anterior se produce para completar solo la
cantidad recogida por el proceso consecutivo.
De tal manera, retrocediendo por orden en cada uno de los procesos, se ha

sincronizado en cadena desde la adquisición de materias primas y partes hasta el
último proceso.
a) Historia del sistema de Kanban
Se dice que este sistema se ha inventado inspirándose en un supermercado, es una

tienda en que los clientes pueden comparar las mercancías necesarias cuando las
necesiten. Desde el punto de vista del supermercado (tienda), siempre debe tener
surtidas varias mercancías para que sus clientes puedan venir a comprar lo que
quieran y cuando quieran.
Utilizando tal pensamiento en el piso de producción, ha nacido el sistema de

supermercado en el sistema de producción de Toyota.
b) Mecanismo e ideología del sistema de Kanban.
En el piso de producción, utilizando este pensamiento, el proceso posterior (el

cliente) irá a recoger (comprar) las partes necesarias (las mercancías) al proceso
anterior (el supermercado) cuando las necesite y por la cantidad que quiera. Mientras
que el proceso anterior (el supermercado) completará la producción (las mercancías)
sólo por la cantidad recogida (comprada).
c) Función de Kanban
El Kanban es una herramienta para lograr el justo a tiempo, es decir, funciona como
el nervio autónomo de la línea de producción, según lo cual, el trabajador mismo del
piso de producción puede empezar la operación y saber el avance de producción
hasta determinar las horas extras.
De tal manera, empleando una operación correcta de Kanban, se van a manifestar

"las necesidades de mejora", es decir, "cuáles son los problemas actuales y hasta
qué nivel se deben mejorar dichos problemas" y se llega a aclarar la función de
gerente ó supervisor.
Las funciones de Kanban son las que se indican a continuación:
Función Reglas en su uso
1 "Información para recoger" ó "Información Una vez que el Kanban esté fuera de su
instructora del manejo de materiales" lugar, el proceso posterior irá a recoger al
proceso previo.
2 "Información instructora de producción" El proceso anterior fabricará los productos
que tienen suelto su Kanban, solo por la
cantidad de Kanban suelto y por orden de
suelta.
3 Prevenir "exceso de producción" y "exceso de Cuando no existe el Kanban suelto, no se
transportación" producirá ni se transportará nada.
4 Herramienta para el "control tangible" El Kanban deberá ser colocado en el
producto.
5 Es el sistema para "prevenir los productos No se enviarán al proceso posterior los
defectuosos", por lo tanto, para apenar al productos defectuosos.
proceso en que se ha producido los
defectuosos.
6 Herramienta para "manifestar los problemas" y Tendrá el Kanban con un número reducido.
"controlar los inventarios".
4.1.2. Estudio del trabajo

Para poder aplicar acertadamente el Sistema Kanban, es necesario conocer el
proceso del trabajo, saber de qué manera se está haciendo una actividad, de manera
que la mejora que se plantee para dar mayor efectividad en el trabajo, simplifique o
modifique el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo o el uso
antieconómico de recursos y se fije el tiempo normal para realizar una actividad. Esto
en ingeniería industrial es llamado “estudio del trabajo”, que dicho en otras palabras
es: “El examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de
mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento
con respecto a las actividades que se están realizando”
La enorme diferencia entre la aplicación del estudio del trabajo al modo occidental en
el marco de la ingeniería industrial, y el sistema Kanban, se realiza normalmente por
especialistas ajenos a la empresa y al proceso, y se emite un informe. En tanto en el
modo de producción japonés este estudio de trabajo se realiza en el interior mismo
de la planta,incorporado a las actividades diarias y se discute y consensa con el
personal involucrado aunque por supuesto también participen especialistas en el
estudio y su implementación.
Se enfocará entonces la mejora de las actividades tomando en cuenta dos aspectos:

El tiempo (Tiempos predeterminados, Tiempos estándar) y el espacio (Planeación
Sistemática del Layout
4.1.2.1. Planeación Sistemática de Lay out (distribución de

planta).
Procedimiento de SLP
a) Análisis de P-Q (producto-cantidad)
La planeación de layout se empieza por la identificación precisa del producto

(Product) y la cantidad (Quantity). El análisis de P-Q se emplea para determinar el
método de layout así como la forma de producción.
En este análisis de P-Q, se toma la cantidad de producción en el eje horizontal y los

productos ó las partes en el vertical y se colocan los productos por el orden de mayor
cantidad de producción. De tal manera, se estudia la división y/o la integración de los
productos para la planeación de layout.
Según la siguiente figura, la zona M es apta para "lo rápido en el movimiento", es

decir, la forma de producción con gran cantidad, sobre todo, es apropiada para el
layout de tipo flujo. Por otro lado, la zona J es apta para "lo lento en el movimiento",
es decir, la forma de producción con pocos lotes ó individual y es apropiada para el
layout funcional ó fijo.
Análisis de P-Q
M
Q (Cantidad de producción)
Q
Curva de P-Q
J
）
P (Producto)
b) Relación de actividades.
Al elaborar el layout, se necesita aclarar cómo esta la relación entre las actividades
(denominación general de los componentes relacionados con la planeación de
layout), es decir, la proximidad entre las mismas.
En la figura a, se muestra la correlación de actividades en que se evalúa y se registra

toda la correlación de cada una de las actividades, considerando cuáles actividades
se deben distribuir aproximándose ó alejándose.
En la figura b, se muestran los valores de evaluación sobre la proximidad y cuanto

más arriba aparece el valor, se representa más proximidad.
La figura c, representa las razones de sus respectivas relaciones entre cada una de
las actividades.
Figura a. Correlación de actividades
Superficie
面積
1
,20 1 Procesamiento
0 加工
A
1 O
8
00 2 Tratamiento
処理
O 1 O
1 O 1 E
8
00 3 Ensamble
部分組立 parcial
E 1 U 1 O
Ensamble final
1
.3 U U 2 X
1
,20
0 4 最終組立
I U U 2
1 E O
8
00 5 Almacenamiento
貯蔵
E 1 I 4
1
.6 O 4
Inspección
4
00 6 検査
I 6
2
4
00 7 Oficina
事務所
5
,60
0
Figura b. Proximidad
Valor Evaluación de
proximidad
A Absolutamente
necesaria
E Específicamente
importante
I Importante
O Proximidad normal
U No necesaria
X No deseable
Figura c. Razones
Código Razón
1 Flujo de materiales
2 Conveniencia
3 Facilidad de
supervisión
4 Control de
producción
5 Ruido y oscilación
6 Control de
materiales
c) Diagrama de correlación de actividades.
Con base en las actividades, en el diagrama de correlación de actividades se

representa con puntos la relación de ubicación geográfica. Al elaborar el diagrama de
correlación, se utilizan los símbolos de las figuras d y e.
Procedimiento
Se selecciona los pares de actividades que tienen el valor de evaluación A

y se distribuyen aproximándolas.
Se agregan los pares de actividades que tienen el valor de evaluación E al
resultado de.
Se modifica la relación de ubicación de A y E, y se agregan las actividades

relativas al valor de evaluación I al resultado de.
Continuando de misma manera, se agregan por orden de O, U y X, y se
modifica nuevamente para que se distribuyan aproximándose las que
tienen más líneas.
Se ajusta nuevamente para que se distribuyan de manera óptima todas las
actividades y se anota la superficie determinada.
Si se elabora el diagrama de correlación de actividades con base en el
procedimiento mencionado arriba.
Figura d. Explicación de símbolos
Símbolo Color Descripción
Rojo Operación ó producción (ensamble parcial y ensamble)
Verde Operación ó producción (tratamiento ó fabricación)
Amarillo Transportación (recepción y envío)
Amarillo Almacenamiento
Azul Inspección, prueba y cotejo
Azul Servicio (mantenimiento, fuerza y beneficios sociales)
Café Oficina
Figura e. Símbolo de proximidad
Evaluación Color Número de línea

A Rojo 4 Líneas rectas
E Amarillo 3 Líneas rectas
I Verde 2 Líneas rectas
O Azul 1 Línea recta
U －　　　0
× Café 1 Línea quebrada
×× Negro 2 Líneas quebradas
Figura f. Diagrama de correlación de actividades
6 1
,20
0
4 7 6 4
4
00 4
00
5 5
8
00
3 3
8
00
1 2 1 2
1
,20
0 8
00
d) Diagrama de correlación de espacios
A continuación, se debe determinar la superficie de las actividades, puesto que ya se

determinó la distribución geográfica entre las mismas en el inciso (3). Al elaborar el
diagrama de correlación de espacios tomando en cuenta la superficie.
e) Evaluación de propuesta alternativa
A través del procedimiento de SLP, se elaborarán varias alternativas y luego se debe

seleccionar, de entre éstas, la propuesta más apropiada. Se emplea, como una
manera de seleccionarla, el método de análisis de elementos. Se lleva a cabo
dividiendo el problema en los elementos y analizando cada uno de ellos. Si se realiza
el análisis de elementos con el ejemplo arriba mencionado.
7 6 4
Oficina
（400） Ensamble final
Inspección
（1,200）
（400）
Almacenamiento 5 Ensamble
（800） 3 parcial
(300）
1
Procesamiento 2
（1,200） Tratamiento
（800）
Figura g. Diagrama de correlación de espacios.
Figura h. Evaluación de propuesta alternativa
Elementos a
Ponderación A B C
evaluar
E I I
Flujo de materiales 10 20 20
30
I O E
Conveniencia 6 6 18
12
A I A
Facilidad de
7 14 28
supervisión
28
O E I
Control de
5 15 10
producción
5
O A A
Ruido y oscilación 8 32 32
8
I O O
Control de
6 6 6
materiales
12
Total 95 93 114
A Casi perfecta 5
E Muy excelente 4
I Excelente 3
O Regular 2
U No excelente 1
X Sin necesidad 0
4. Tiempos predeterminados.
Durante la operación
Operación manual Vigilancia (avance automático)
Operación preparatoria
Operación principal
Manejo
Todos los Otras operaciones Transporte Transporte
Movimientos
Medición de objetos
procesados
Caminar
Caminar entre las plantas
Margen de holgura Conversación
Ausencia
Limpieza
No trabajar
Otros 1.4% Conversación 2.3%

No trabajar1.6%
Operación
manual
mecánica Ausente 8.6%
13.7%
No presentarse al
Paro por trabajo 4.2%
ausencia
Trabajo 18.1% Reparación y
principal ajustes 5.5%
Operación 34.1% Paro
automática
20.4% Trabajo
59.5% Descomposición
6.9%
Otros trabajos
25.4% Detenido
Preparación 10.0%
productos Limpieza 2.3%
procesados
10.4% Preparación Medición de
maquinaria y Productos
herramienta procesados
6.9% 5.8%
Composición del tiempo estándar y del tiempo real trabajado
Tiempo Tiempo necesario antes y después del trabajo

de ajustes específico para la operación
Tiempo
Tiempo principal
laborado
Tiempo
neto Tiempo de manejo de
Tiempo productos procesados
aleatorio Tiempo de manejo de los equipos
Tiempo de inspección y medición
Tiempo neto de operaciones real
Tiempo
estándar Tiempo de
holgura en Retrasos que ocurren
el trabajo accidentalmente pero que son
inherentes e inevitables para el
trabajo.
Tiempo de holgura Retrasos que no se pueden

en el lugar de evitar a menos que se cambie el
trabajo método de control de ese lugar
Tiempo de de trabajo.
holgura
Retrasos por razones fisiológicas
y para proteger los derechos del
Tiempo de pérdida Tiempo de holgura trabajador.
administrativa personal
Tiempo real Retrasos por cansancio del
trabajado trabajo.
Tiempo de holgura
por fatiga
Tiempo sin trabajar

Tiempo Tiempo para trabajos diversos
excluido Tiempo privado, etc.
Descripción de los rubros que conforman el tiempo estándar
Rubros Descripción
Tiempo real trabajado Jornada de trabajo (desde la hora que inicia hasta que termina)
menos el tiempo de descanso.
Tiempo laborado Tiempo real requerido para llevar a cabo una operación bajo
ciertas condiciones de trabajo, sin incluir tiempo de holgura. En
otras palabras, consiste en el tiempo de ajustes y el tiempo neto
de trabajo.
Tiempo de ajustes y La suma del tiempo de recepción del orden de trabajo,
preparación preparación del lugar de trabajo y de maquinaria y herramientas,
más el tiempo para recoger el lugar después del trabajo. Surge
una única vez para producir una “x” cantidad de un producto.
Horas de trabajo neto El tiempo real requerido para procesar un producto; se conforma
del tiempo principal donde la materia prima se transforma y el
tiempo aleatorio que requiere para labores auxiliares.
Tiempo principal Tiempo donde se transforma la materia en su forma, medidas,

posición, naturaleza y estado. Tiempo en que se aplican cortes,
rectificación, prensado, etc. y se transforman las formas y
medidas. Tiempo en que se cambia el estado del objeto por
galvanoplastia, pintura, ensamble, etc. Tiempo en que se cambia
la naturaleza del objeto por tratamientos térmicos y en que cambia
su posición por labores de transporte.
Tiempo aleatorio Tiempo necesario de labores auxiliares para el trabajo principal.
En el caso del trabajo mecánico, se constituye del tiempo de
manejo de producto procesado, del tiempo de manejo de
maquinaria y del tiempo de inspección y medición.
Tiempo de manejo de Tiempo para manejar el producto procesado, y consta del manejo
productos procesados previo y el posterior, que se hacen previos o posteriores al trabajo
principal, más el manejo intermedio que se hace en medio.
Labores como fijar, quitar, mover, etc. del producto procesado.
Rubros Descripción
Tiempo de manejo de Tiempo en el que se maneja la maquinaria a mano y que no están

equipos incluidos en el tiempo principal, el tiempo de manejo de productos
procesados y el tiempo de inspección y medición. Labores como
girar la mesa de corte, enviar la hoja de corte ó recuperarla, enviar
la mesa, arrancar y parar maquinas, etc.
Tiempo de inspección y Tiempo requerido para los movimientos inherentes a una

medición inspección y medición. Por ejemplo, tiempo necesario para una
medición con un micrómetro.
Tiempo de holgura El tiempo irregular de demora que surge inevitablemente en la

vida del trabajador en la planta. Se le puede dar un valor promedio
en un período “x”. Se divide en los tiempos de holgura en el
trabajo, en el lugar de trabajo, personal y por fatiga.
Tiempo de holgura en el Es un elemento de trabajo directamente relacionado con la

trabajo operación. Tiempo de retraso que surge irregularmente por la
particularidad del trabajo. Ejemplos: Cambio y reparación de
herramientas, rectificación de hojas de corte intermedia.
Tiempo de holgura en el Tiempo de retraso que no tiene que ver directamente con el
lugar de trabajo trabajo, pero surge como resultado del sistema de control o de la
vida cotidiana de la planta. Por ejemplo, el tiempo de espera para
recibir órdenes o instrucciones, tiempo que se usa en
comunicación, en llenado de registros, etc.
Tiempo de holgura Retrasos que surgen debido a razones fisiológicas y de salud de

personal los trabajadores y para proteger los derechos individuales de ellos
como; tomar agua, ir al baño, sonarse la nariz, etc.
Tiempo de holgura por Tiempo de retraso que se genera para recuperarse de la fatiga
fatiga causada por el trabajo, que se ejecuta de acuerdo con las normas
establecidas por la planta. Tiempo de descansos o tiempo para
fumar, por ejemplo.
Rubros Descripción
Tiempo excluido Tiempo de garantía que por causa de descomposturas en las

máquinas, educación, salud e higiene el trabajador tenga que realizar
trabajos indirectos por lo cual no realiza su trabajo principal. Es el
tiempo sin trabajar no contemplado o no incluido en el tiempo de
holgura; tiempo de espera para un trabajo, revisión médica y/ó tiempo
de ausencia por razones personales.
Tiempo sin trabajar Tiempo en el que no se trabaja debido a la falta de energía eléctrica,
a la espera de materiales, a la descompostura de maquinaria, etc.,
cuando sobrepasa el tiempo holgura previsto.
Tiempo para Tiempo dedicado a instruir, capacitar, prevenir incendios, rescatar a

trabajos diversos otras personas u otras actividades, que no tienen que ver
directamente con la producción.
Tiempo privado, Tiempo en que no se trabaja debido a las salidas del trabajador por
etc. razones particulares, etc.
Los 8 pasos del estudio de tiempo
Recaudación de información.
Disgregación de la operación en elementos
Medición y análisis
Categorización
Determinación del tiempo neto
Elaboración de la tabla maestra
Elaboración de tablas y documentos estándares oficiales
Definición del tiempo estándar
Los tiempos predeterminados se basan en la inteligente idea de que todo el trabajo

se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces, se pueden
determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un
cronómetro o películas, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco
de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que
involucre los movimientos básicos.
Se han desarrollado varios sistemas de tiempos predeterminados, los más comunes

son el factor del trabajo, el estudio del tiempo de movimientos básicos (BTM) y los
métodos de medición de tiempo (MTM). Los movimientos utilizados en el sistema
MTM son “alcanzar”, “empuñar”, “mover”, “girar”, “aplicar presión”, “colocar”, y
“desenganchar”. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se
puede describir en términos de estos cinco movimientos básicos.
El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos

predeterminados de tiempos es como sigue: Primero, cada elemento de trabajo se
descompone en sus movimientos básicos. En seguida, el movimiento básico se
califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición
variable, por ejemplo, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el objeto en una
posición fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada
movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los
tiempos básicos del movimiento para dar el tiempo normal total. Se aplica entonces
un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar.
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados,

encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de
exactitud se atribuye al número grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas
iniciales de tiempos predeterminados.
Sin embargo, se han tenido algunas dificultades al utilizar los métodos de tiempos
predeterminados. Para establecer un estándar, el análisis debe descomponer un
trabajo en movimientos básicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento.
Analistas diferentes, desarrollarán movimientos básicos distintos y asignarán
diferentes grados de dificultad a cada uno. Esto resulta en algunas variaciones en los
estándares para el mismo trabajo.
Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se

encuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronómetros, y que
además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Las calificaciones,
basadas en un gran número de observaciones de diferentes personas, están ya en
las tablas. Existen, sin embargo, algunos trabajos que no entran en el marco de
referencia de los sistemas de tiempos predeterminados. Ejemplo de ello son los
trabajos que en naturaleza no son altamente rutinarios. Los estándares para estos
trabajos se deben aún establecer mediante cronómetros. Es también práctica común
en las compañías que utilizan los sistemas de tiempo predeterminado verificar
ocasionalmente algunos estándares predeterminados con un cronómetro.
5. Tiempos estándar.
El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero

los datos comprenden clases más grandes de movimientos que los tiempos
predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener
datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos
materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación; los
tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar
no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación; se incluyen
únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de
datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras
condiciones.
Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos

predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para
la medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran
número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar.
Los sistemas de tiempos estándar son útiles cundo existe un gran número
operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo, en una fábrica de
muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble
posiblemente podría basarse en el número de pies cuadrados de superficie. En un
grupo de mecanógrafas, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta
podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para
los bloques del encabezado y de la firma. Utilizando relaciones de este tipo para
establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estándar tienen algunas de las mimas ventajas que los datos
predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden
utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante
el uso continuo y el refinamiento de los datos.
1. Muestreo de trabajo.
El muestreo del trabajo (Work Sampling) es un método común para el análisis de

observaciones instantáneas que nos sirve para detectar los tipos de retrasos y
demoras en el proceso productivo, o para identificar los problemas que impiden la
producción.
El tipo de información que se genera con este método es netamente cuantitativa.
Las fuentes de información son operadores y máquinas en el área de producción y la

metodología es de observación directa de acuerdo a los pasos que a continuación se
enumeran.
La técnica de muestreo de trabajo incluye el monitoreo de actividades que son

puntos predeterminados en el tiempo, los datos generados en esta secuencia serán
usados como base para la aplicación de inferencias estadísticas en el patrón global
de la actividad.
Procedimiento
1. Determinar el objetivo. A quien se va a monitorear operador o máquinas, o

bien a ambos.
2. Buscar el entendimiento y cooperación de las partes involucradas. Es

importante obtener primero la aprobación de todos los empleados en el área
sujeta a estudio, explicando acerca de lo que se va a hacer y así asegurar su
cooperación para que el trabajo avance.
3. Determinar los alcances del área elegida para análisis. Listar todos los
objetivos a observar, tales como supervisores, ajustadores, operadores,
encargados de manejo de materiales, etc. Teniendo en mente el objetivo del
estudio.
4. Separar los campos de observación en categorías más específicas.
 Operadores: separe los grupos de operadores de acuerdo a su

ubicación, tipo de trabajo, sexo, experiencia, etc.
 Máquinas: separe las máquinas en grupos de acuerdo a su ubicación,
tipo capacidad, etc.
Los datos obtenidos durante el lapso de observaciones deberán ser analizados y los
resultados del análisis usados como base para determinar algunas alternativas de
solución.
5. Determinar el total de los objetos de observaciones para cada categoría.

Antes de iniciar el proceso de observación primero hay que analizar el área de
trabajo.
a) Analice cuidadosamente el área de actividad y anote la totalidad de

elementos que puedan intervenir.
b) Anote los elementos principales tan detallados como sea posible. Evite las
cosas que generan referencias abstractas. Los elementos deben
observarse también en el mismo punto cada vez.
c) La distinción entre las categorías similares, como “reunión”, “discusión”,
“aguardar”, y “tomar un descanso”, es a juicio del observador como análisis
rápido.
d) Cuando se esta observando al operador en una máquina de trabajo, es
importante distinguir entre observación hecha con la máquina en operación
y la hecha con la máquina apagada.
e) Cuando hay más de un observador hacer exactamente las observaciones
desde el mismo sitio y ángulo.
f) Al final se usa la línea “ausencia”, este punto es importante para totalizar el
número de operativos durante el período de observación haciendo la
diferencia con la sumaria de los presentes.
6. Decidir el total de los números de observaciones que se han de hacer.

En número de observaciones que ha de realizar es encontrada por medio de la
siguiente fórmula:
Número de observaciones = (el número de observaciones objetivo) (el
número de observaciones de cada objetivo).
Entre mayor número de observaciones nos da un estimador más cercano a la

realidad. Este número lo podemos seleccionar de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla de error absoluto
Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de Número de
Propósito de la observación.
ocurrencia. error absoluto ĕ% error relativo ĕ% observaciones n
Investigación de los problemas que
15 ± 1.5 - 2.5 ± 10 - 17 800 – 2,200
interfieren en la operación.
Determinación del rango de
20 ± 1.2 - 1.8 ±6-9 2,000 – 4,500
concesión.
Determinación del tiempo del
70 ± 1.4 - 2.1 ±2-3 2,000 – 5,000
proceso por ciclo.
7. Establecer el programa de muestreo (horarios de observación)
Procesar utilizando la tabla aleatoria. Del tiempo de trabajo, excluir el horario

de comida y los minutos de descanso en la mañana o en la tarde.
a) Escoger una de las columnas del 1 al 10 en la tabla de tiempos por números

aleatorios.
b) Cada columna está dividida por la mitad, ambos tienen números aleatorios 1
al 40, los cuales nos indican tiempos. Los tiempos hacen referencia a la
jornada de trabajo.
c) Escoger los tiempos que se requieren comenzando con el tiempo
correspondiente al número uno en la columna izquierda y así sucesivamente.
Si un tiempo cae en hora de comida se descarta.
d) Seleccione diferentes columnas de la tabla de tiempos aleatorios para
preparar la programación de las observaciones para cada día subsecuente.
e) Determinar la ruta, los puntos de observación y las consideraciones.
Seleccionar la ruta más eficiente de observación, para evitar duplicar las
observaciones sobre todo en la salida y el regreso.
f) Preparar los formatos para anotar observaciones. Ver formatos en el muestreo
realizado.
g) Realizar observación preliminar. Antes de iniciar el programa principal de
observación, se recomienda realizar un programa preliminar, con el objeto de
confirmar los objetos de observación si son los apropiados y que la ruta y los
puntos de observación son los convenientes.
h) Preparar el estudio principal y para ello debes de tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Nunca actúe de manera imperativa, lo cual puede hacer sentir

incómodo al operador.
Una observación puede hacerse en un momento, pero esto no siempre
basta para confirmar lo que está haciendo el operador, en ocasiones es
necesario tomara como referencia las operaciones subsecuentes del
operador para poder deducir la actividad que estaba ejecutando en el
momento de la observación.
Hacer anotaciones en el momento en el que se observo a la persona o
en el momento en el que la encontraste.
Como regla es mejor monitorear un solo operador en ese momento.
Si el operador se percata de que es observado, él dejará de hacer lo
que está haciendo y se pondrá a hacer otras cosas.
Es buena idea que el observador esté familiarizado con el trabajo que
esté realizando el operador.
El día de la observación, colecte todos los datos relativos a la
producción.
Procedimiento de muestreo de trabajo
Decidir el total de los números de observaciones que se han de hacer
Determinar el objetivo
Determinar los alcances del área elegida para análisis
Establecer el programa de muestreo
Determinar los puntos de observación y consideraciones
Preparar los formatos para anotar las observaciones
Realizar observación preliminar
Preparar el estudio principal
TABLA DE TIEMPOS ALEATORIOS (MUESTREO DE TRABAJO)

DIEZ CICLOS, 40 VECES/CICLO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 4.1 1 6.2 1 2.1 1 9.5 1 5.4 1 0.0 1 4.5 1 3.3 1 9.0 1 4.1
6 8 5 6 0 9 8 5 9 0
2 5.3 2 4.0 2 5.0 2 0.2 2 9.4 2 4.0 2 1.4 2 0.5 2 7.0 2 6.2
4 1 5 3 8 4 6 2 1 1
3 2.0 3 6.4 3 2.3 3 9.3 3 4.0 3 7.1 3 6.0 3 9.3 3 5.3 3 2.0
9 8 6 5 2 0 8 4 5 1
4 6.5 4 0.0 4 8.2 4 7.2 4 2.1 4 4.4 4 5.3 4 1.3 4 1.4 4 7.3
6 4 7 4 9 0 5 0 4 1
5 7.4 5 4.3 5 3.3 5 4.0 5 6.0 5 1.3 5 7.0 5 6.4 5 3.3 5 5.3
9 8 2 5 1 6 8 1 9 2
6 2.1 6 9.1 6 1.3 6 8.0 6 2.5 6 5.0 6 8.4 6 6.5 6 9.2 6 2.4
3 9 5 1 5 2 0 5 9 6
7 5.4 7 2.0 7 4.5 7 0.4 7 2.0 7 6.3 7 3.2 7 5.0 7 7.5 7 4.3
5 4 0 1 7 8 5 2 2 4
8 3.0 8 7.2 8 4.4 8 7.2 8 6.4 8 1.1 8 0.4 8 0.3 8 7.3 8 4.4
6 3 5 1 3 2 8 4 0 9
9 0.0 9 1.1 9 8.3 9 6.3 9 3.2 9 0.1 9 2.4 9 2.2 9 9.5 9 9.0
5 8 0 7 9 6 6 7 5 0
10 3.2 10 8.1 10 8.1 10 2.0 10 6.1 10 9.2 10 8.1 10 9.0 10 0.3 10 0.5
0 2 9 6 9 3 9 2 7 3
11 6.1 11 8.2 11 5.4 11 8.5 11 9.1 11 6.2 11 2.5 11 0.2 11 8.0 11 6.4
0 7 6 3 8 4 9 5 2 3
12 7.3 12 3.4 12 2.5 12 7.0 12 8.4 12 7.5 12 9.3 12 6.2 12 0.5 12 9.3
0 0 6 0 5 1 4 9 0 3
13 3.3 13 0.4 13 3.5 13 1.3 13 9.1 13 9.4 13 0.2 13 6.1 13 2.4 13 8.2
4 4 9 2 0 5 6 5 5 7
14 4.5 14 4.1 14 0.4 14 0.0 14 8.1 14 5.2 14 7.0 14 7.3 14 2.2 14 9.0
4 8 4 1 5 9 2 2 3 6
15 7.1 15 6.5 15 5.5 15 3.1 15 9.2 15 0.3 15 3.5 15 1.3 15 3.1 15 5.3
2 2 0 5 5 8 7 4 6 4
16 0.1 16 2.3 16 7.1 16 3.0 16 1.4 16 0.1 16 6.5 16 1.2 16 2.5 16 0.3
7 1 5 6 7 2 1 3 0 9
17 7.2 17 1.4 17 9.4 17 3.2 17 4.1 17 7.3 17 1.4 17 4.1 17 0.1 17 7.0
2 9 5 8 4 2 8 6 4 8
18 1.0 18 8.0 18 1.2 18 1.1 18 0.1 18 3.0 18 4.2 18 8.0 18 8.4 18 1.5
1 7 0 2 5 0 6 5 1 5
19 8.4 19 2.5 19 6.3 19 6.4 19 7.2 19 8.2 19 6.1 19 2.3 19 0.4 19 0.1
5 5 0 8 5 7 8 6 8 1
20 0.4 20 5.2 20 6.3 20 2.1 20 7.3 20 9.0 20 8.0 20 4.2 20 1.1 20 1.5
3 7 8 0 4 4 5 0 8 1
21 7.0 21 5.5 21 0.2 21 5.3 21 3.1 21 0.3 21 8.0 21 5.2 21 4.0 21 4.5
2 6 8 8 0 3 0 9 8 7
22 2.4 22 1.3 22 0.3 22 8.5 22 1.3 22 2.2 22 2.5 22 3.0 22 6.3 22 5.0
7 7 6 0 6 9 7 2 4 8
23 8.3 23 4.4 23 6.0 23 8.2 23 0.5 23 5.4 23 0.5 23 4.3 23 6.5 23 4.0
4 8 5 9 5 1 8 5 7 0
24 9.2 24 6.5 24 9.2 24 4.3 24 6.2 24 7.2 24 2.4 24 8.4 24 6.0 24 2.2
2 1 9 2 7 2 0 5 2 0
25 1.5 25 9.0 25 1.3 25 7.4 25 0.0 25 7.0 25 6.4 25 1.5 25 8.1 25 2.1
3 7 8 4 3 0 9 8 6 4
26 2.0 26 0.5 26 1.1 26 0.5 26 5.3 26 4.1 26 6.2 26 5.4 26 3.3 26 5.5
6 0 5 0 0 5 6 1 0 8
27 8.0 27 7.3 27 7.3 27 0.3 27 3.3 27 1.5 27 4.2 27 1.3 27 3.2 27 2.2
1 8 4 0 8 9 8 7 3 1
28 5.3 28 3.2 28 7.5 28 1.5 28 1.1 28 4.0 28 9.0 28 3.1 28 7.2 28 1.3
8 9 0 2 8 8 6 5 2 0
29 1.2 29 9.5 29 0.5 29 2.4 29 3.2 29 0.3 29 2.5 29 4.0 29 9.3 29 3.1
5 2 8 3 3 7 6 3 3 0
30 3.0 30 3.1 30 9.0 30 6.0 30 4.5 30 5.2 30 2.2 30 2.4 30 2.1 30 8.4
3 7 6 8 1 1 5 8 2 4
31 7.2 31 7.2 31 4.1 31 2.5 31 2.3 31 5.0 31 6.3 31 4.4 31 1.0 31 8.1
8 6 1 7 7 7 9 2 5 7
32 0.2 32 4.5 32 6.1 32 0.1 32 3.0 32 0.5 32 8.4 32 7.4 32 5.1 32 1.1
8 6 2 5 2 4 9 9 2 1
33 9.4 33 0.2 33 5.3 33 3.4 33 8.0 33 8.1 33 6.4 33 9.2 33 7.1 33 4.1
6 3 3 2 4 6 1 1 0 4
34 7.1 34 1.3 34 2.3 34 3.1 34 8.0 34 8.3 34 4.4 34 9.3 34 7.4 34 6.4
8 0 0 7 6 6 5 0 6 4
35 2.2 35 5.5 35 5.1 35 5.0 35 5.5 35 8.4 35 9.5 35 5.2 35 4.3 35 8.3
3 8 4 9 0 6 3 1 8 4
36 8.5 36 2.2 36 3.5 36 3.3 36 5.1 36 1.2 36 3.0 36 5.0 36 3.0 36 8.1
9 6 0 0 2 6 9 7 7 1
37 8.2 37 8.4 37 6.2 37 7.0 37 6.1 37 7.4 37 2.1 37 6.3 37 4.1 37 7.2
0 5 9 8 0 6 0 5 7 0
38 0.0 38 2.4 38 3.3 38 2.2 38 0.0 38 1.3 38 5.1 38 8.2 38 6.0 38 3.4
1 4 7 6 8 5 2 5 7 2
39 9.0 39 6.3 39 2.4 39 8.4 39 8.1 39 3.3 39 3.4 39 8.5 39 0.4 39 8.4
5 9 6 1 0 7 7 7 4 1
40 5.0 40 5.1 40 0.5 40 5.4 40 1.5 40 0.0 40 4.3 40 1.1 40 5.2 40 7.3
7 7 2 7 6 5 3 3 2 4
6. Fundamentos de productividad.
Hoy en día, nos encontramos en la época en que se tiene como objetivo aumentar el
rendimiento no en la sustancia con vista principal en la producción sino en la
sustancia confirmada por el costo.
Por lo tanto, en la actualidad, se pone la mayor importancia en las actividades para

reducir los costos, y al mismo tiempo obviamente se deben tomar en cuenta el
criterio para evaluar exactamente los costos así como su resultado. En particular, se
necesita evaluar, cuantitativamente y desde el punto de vista en el proceso de
producción, sobre el costo de materiales, mano de obra, gastos de manufactura,
gastos administrativos generales y la tasa de interés, etc.
Sobre todo, los índices de productividad son importantes como uno de los métodos
para evaluar si están bien ó mal las actividades empresariales. Hay varios tipos de
índices de productividad.
a) Productividad: Volumen de generación (output) / Volumen de carga (imput)

b) Grado de operación: Volumen de producción real / Volumen de producción
estándar
c) Cantidad de preparación con la tasa de conformidad: Cantidad de producción
prevista × (1 + Tasa de defectos)
d) Tasa de rendimiento: Volumen de uso neto real / Volumen de materias primas
usadas
e) Tasa de operación: Horas de operación real / Horas totales
4.1.2.2. Análisis de flujo de proceso.
El análisis de diagramas de flujo de proceso es aquél que describe el proceso de

transformación que se usa para convertir insumos en productos. Este análisis puede
usarse para describir flujos de materiales o flujos de información.
Es evidente que debe prestarse mucha atención al recurso humano en el análisis del
flujo del proceso productivo, no sólo para diseñar un nuevo sistema sino también
para ganar aceptación a los cambios que se sugieran.
Al estudiar los flujos de procesos, se analizará cómo se fabrica un producto o cómo

se produce un servicio. Al analizar la secuencia de los pasos que deben emplearse
para convertir los insumos en productos, casi siempre es posible descubrir mejores
métodos o procedimientos.
Al emplear el enfoque sistemático para analizar un proceso productivo mediante
diagramas de flujo debe llevarse a cabo los siguientes pasos:
Decidir acerca de los objetivos del análisis, por ejemplo mejorar la

eficiencia, la efectividad la capacidad de producción o la moral del
trabajador.
Seleccionar un proceso (o sistema) productivo relevante para su
estudio, como la totalidad de la operación o parte de ella.
Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de
flujo y mediciones de eficiencia.
Desarrollar un mejor diseño de proceso mediante la revisión de los
flujos del proceso y/o de los insumos que se emplean.
Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso
revisado.
Poner en práctica el diseño del nuevo proceso y hacer la medición de la
mejora lograda.
Después de examinar el flujo del proceso, el administrador puede
combinar ciertas operaciones, eliminar otras, o simplificar algunas
operaciones para mejorar la eficiencia global.
Un punto clave para analizar es formular los siguientes tipos de
preguntas:
 Qué ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Pueden algunas

operaciones eliminarse, combinarse o simplificarse? ¿debería rediseñarse el
producto de tal modo que se facilite la producción?
 Quién: ¿Quién ejecuta cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación de

tal modo que se use mano de obra menos calificada o menos horas de mano
de obra? ¿Pueden combinarse las operaciones de tal modo que se enriquezca
el trabajo y se mejore la productividad o las condiciones de trabajo?
 Dónde: ¿Dónde se lleva a cabo cada operación? ¿Puede mejorarse la

distribución de planta para reducir las distancias que deben recorrerse o para
que las operaciones se hagan más accesibles?
 Cuándo: ¿Cuándo se ejecuta cada operación? ¿Existe alguna demora o

almacenaje excesivos? ¿Algunas operaciones están creando cuellos de
botella?
 Cómo: ¿Cómo se realiza la operación? ¿Se pueden usar mejores métodos,

procedimientos o equipos? ¿Debería revisarse la operación con el fin de
hacerla más fácil o para que consumiera menos tiempo?
Simbología utilizada en la elaboración de flujos de proceso.
Operación (una tarea o actividad).
Inspección (Inspección del producto, para verificar

cantidad o calidad).
Transporte (movimiento de material de un punto a otro).
Almacén (inventario o almacenaje de materiales en

espera de la siguiente operación).
Demora (retraso en la secuencia de operaciones).
4.1.2.3. Mapeo de Procesos.
Es una representación gráfica de los pasos, eventos, operaciones y relaciones de los

recursos contenidos en un proceso.
Elementos de un Proceso
Input Output
Proceso
Proveedor Cliente
 Cliente. Quienquiera que reciba el output de su proceso.
 Output. El material o los datos que resulten de la operación de un proceso.
 Proceso. Las actividades que usted debe realizar para satisfacer los
requerimientos de su cliente.
 Input. El material o los datos a los que un proceso les hace algo, o hace algo
con ellos.
 Proveedor. Quienquiera que proporcione el input para su proceso.
Empezar con el cliente y trabajar hacia atrás
Control
Input Proceso Output
Mecanismo
Elementos de un Proceso
 Control. El material o los datos que se utilizan para decirle a un proceso qué
puede o debe hacer a continuación.
 Mecanismo. Los recursos (gente, máquinas, etc.) que están relacionados con
un proceso para cambiar el input en un output.
 Límites del Proceso. Los límites del proceso, normalmente identificados por
los inputs, outputs y controles externos que separan de su medio ambiente lo
que está dentro del proceso.
Mapas de Proceso
Input Output
X1 Proceso CTQ1
X2 CTQ2
Para prepararse:
 Establecer los límites del proceso
 Observar el proceso en operación
 Enumerar los outputs, clientes y sus requerimientos clave
 Enumerar los inputs, proveedores y los requerimientos clave de usted
Beneficios de los Mapas de Proceso

 Pueden revelar los pasos innecesarios, complejos y redundantes de un
proceso. Esto hace posible simplificar y detectar y corregir problemas.
 Pueden comparar los procesos reales contra el proceso ideal. Se puede ver lo
que estuvo mal y dónde.
 Pueden identificar los pasos donde se pueden recolectar datos adicionales.
Percepciones de un Proceso
Qué apariencia pensamos

que tiene:
Qué apariencia tiene

realmente:
Qué apariencia
desearíamos que tuviera:
Construir un Mapa
Determinar el alcance.
 ¿Qué tan complejo y detallado necesita ser su mapa para que le brinde lo
que usted quiere?
Determinar los pasos en el proceso.
 No se preocupe por el orden.
 No se preocupe por las prioridades.
 ¡Sólo enumérelas!
Arreglar los pasos en orden.
Asignar un símbolo (Ver la siguiente página)
Revisar los símbolos del mapa del proceso
 ¿Están los pasos del proceso correctamente identificados?
 ¿Se cierra cada ciclo de retroalimentación?
 ¿Cada flecha tiene un punto de inicio y uno final?
 ¿Hay más de una flecha desde una caja de actividad? Quizá debería ser
un diamante.
 ¿Se abarcan todas las etapas?
Validar el Mapa de Proceso
 Recorrer el Proceso Otra vez
 Realizar las Preguntas
 ¿Qué sucede si…?
 ¿Qué podría salir mal?
 ¿Quién…?
 ¿Cómo…?
 ¿Cuándo…?
Actualizar el mapa
Evaluar un mapa de proceso
¿Cada operación agrega valor?
¿Están los criterios de medición y control bien establecidos?
¿Están ocurriendo las “Re’s”?
 Retrabajar
 Revisar
 Repetir
 Repasar
¿Es necesario el paso?
4.1.3. KAIZEN
4.1.3.1. Mejora de operaciones
Es un método que elimina los “desperdicios” “lo forzado” y las “irregularidades” para
aligerar la fatiga, mejorar la calidad, acortar tiempos y reducir gastos. Los objetos del
estudio son personas, maquinas y materiales.
a) Simplificación de operación con un diagrama de proceso de operaciones
b) Análisis de movimientos básicos (Therblig analysis)
c) Principio de economía de movimientos
d) Sistema de estándar de tiempo predeterminado
e) Check lists de; 5W1H、CC、VA, etc.
f) Diseño de trabajo
g) Estudio de fatiga y de hábitos de vida
4.1.3.2. Procedimiento de mejora.
1. Establecim iento de
objetivos
2. Análisis
Investigación de la situación actual

Anális is observativo
3. Estudio
Graficación de datos
Extracción de problem as
4. Formulación de Nueva propuesta
Estudio de propuesta concreta

Elaboración del plan
5.Pruebas
Pruebas
Definir mejoras al plan
6. Im plementación
Capacitación
Im plementación
7. Seguim iento
A continuación se describe el procedimiento de las mejoras.
Objetivo de la mejora
Reducir los costos de procesamiento

Reducción de costos.
materiales y gastos.
Incremento de volumen de Mejorar el balance elevar la tasa
producción. operación.
Estandarización de operarios
calificados, reducción de defectos,
Estabilización de calidad.
mantenimiento de buenas
condiciones.
Reducir tiempo de trabajo, hacer
Acortar tiempo de producción. eficientes los movimientos, reducir el
inventario de productos en proceso
Prevenir accidentes peligrosos,
Mantener la seguridad. disminuir la fatiga, crear un ambiente
laboral adecuado.
Procedimiento de análisis
 Investigar la situación actual.

Recabar la información preliminar de cada área como costo, volumen de
producción, calidad, ciclo de producción y prepararse para poder realizar
un análisis apropiado al objetivo.
 Selección de la metodología.
Con base al resultado de la investigación de la situación actual, se
selecciona un método analítico de acuerdo al objetivo.
 Análisis
Para poder estudiar concretamente los resultados del análisis y así
poder captar la dirección de las mejoras con precisión, se exponen
problemas de forma cuantitativa.
4.1.3.3. Estudio.
Una vez que se haya recabado la información verídica de los trabajos en cuestión, se
agrega un estudio crítico del trabajo actual. Este es un paso importante para
identificar los problemas existentes y para formular y plantear nuevos métodos. A
continuación se describen los puntos clave de este procedimiento.
Tener la capacidad para cuestionar los métodos actuales de trabajo

En muchas ocasiones, la gente está convencida de que “no existe otra forma
para hacer las cosas” o “que el método actual es el mejor”. Esto es más común
en la gente que tiene mucho tiempo haciendo el trabajo de esa manera ó que
tiene mayor antigüedad en el trabajo.
Identificar la causa real y empezar por atacar los problemas más grandes.
Invertir grandes esfuerzos en resolver problemas pequeños no es eficiente ya
que los resultados obtenidos también serán pequeños. Es importante empezar
con los problemas más grandes, los que tendrán un mayor impacto en la
eficiencia ó los que se puedan atacar al inicio.
Con relación al contenido de los estudios, se debe escuchar cuidadosamente

las opiniones de los involucrados.
Las propuestas de mejora presentadas sin consulta previa son difíciles de
aceptar no obstante lo bueno que puedan ser. Por otro lado, puede haber
razones por las cuales un trabajo se tiene que hacer de alguna manera
específica. Es muy importante escuchar las opiniones de la gente que conoce
bien tanto el lugar de trabajo como el trabajo en sí.
Haga las preguntas básicas de los 5W1H.

En cuanto se recabe la información de la situación actual en la etapa de
análisis, se deben hacer las preguntas 5W1H (donde, cuando, por qué, qué,
quien y cómo) para estudiar su objetivo, lugar, orden, operadores y
herramientas y plantear las dudas.
Aplicación del “Check list”.

Las mismas preguntas 5W1H se deben volver a hacer con los “check lists”
que correspondan a métodos de análisis más concretos.
4.1.3.4. Formulación de la nueva Propuesta.
Las mejoras efectivas nacen de ideas ingeniosas. Lo ideal es enlistarlas según

surjan, estudiarlas ordenadamente y resumirlas en una propuesta de mejoras. Sin
embargo, para incitar la creatividad y desarrollarla, podríamos pensar en las
siguientes cuestiones:
1) Reglas básicas que queremos tener en mente para extraer propuestas

concretas
1. Adaptabilidad (Adecuación)
2. División de trabajo.
3. Mecanización Motorización.
4. Sincronización.
5. Estandarización.
6. Sintetización.
2) Aplicar el Check List

Para concretar las medidas para la solución de problemas, se requiere de
mucha creatividad, sin embargo, para esto es recomendable utilizar el principio
de economía de movimientos y los check lists.
3) Propuesta
1. Se deberá hacer una evaluación sintética de los resultados del estudio y
resumir la propuesta de mejora en la opción que tenga los mejores
resultados y a su vez que sea altamente realizable. Por otro lado, en la
implementación de un nuevo método, se deberán estudiar los puntos
problemáticos y tener preparadas las contramedidas.
2. Hacer un plan de implementación.
4) Elaboración del plan

Se deberán llevar registros sobre el nuevo método y esclarecer los puntos
modificados, la manera de llevar a cabo el nuevo método y los resultados
estimados. Se recomienda que las siguientes partidas estén integradas:
1. Comparación de las partes modificadas (antes y después)

 Nuevo flujograma
 Procedimientos de trabajo, guías y herramientas
 Marco General de la distribución
 Otras partidas modificadas
2. Resultados estimados
 Costos necesarios para implementar el nuevo método
 Resultados del nuevo método
4.1.3.5. Pruebas.
Con relación al nuevo método propuesto, siempre se deberá llevar a cabo una
prueba antes de implementarlo. En primera instancia se deberá implementar el
método de acuerdo al borrador de la propuesta que se muestra paso por paso para
posteriormente formular la propuesta final de un nuevo método.
Se deberá estudiar si este método es el mejor bajo las condiciones actuales. Si los
resultados de la prueba muestran que los objetivos y goles iniciales han sido
cumplidos, se deberá proseguir a la siguiente etapa y repetir el estudio hasta lograr la
mejor propuesta.
1) ¿Satisfacen los valores objetivos de la mejora?

 ¿Se redujeron los procesos como se había planeado?
 ¿Se ahorró en materias primas como se había planeado?
 ¿Se simplificó el trabajo?
 ¿Se llegó al volumen de producción planeado?
2) ¿Está dentro de las condiciones restrictivas?

 ¿Se pudo hacer la mejora dentro del presupuesto planeado?
 ¿Se logró garantizar la seguridad?
 ¿Se logro mantener ó elevar la calidad?
 ¿Se logró cumplir con la fecha programada?
3) ¿Es la mejor de las mejoras propuestas?

 ¿Es práctica?
 ¿Es económica?
 ¿Es eficaz?
4.1.3.6. Implementación.
Estandarizar, implementar, evaluar y mantener el trabajo mejorado.
1) Lograr la plena comprensión y convencimiento del trabajador.
Antes de llevar a cabo la propuesta de mejora, hay que explicar detalladamente

el objetivo de la mejora, las diferencias entre el método antiguo y el nuevo y los
puntos a ser mejorados a los trabajadores. Si se logra convencerlos, la
capacitación dentro de la implementación será más fácil de hacer y los resultados
serán aun más eficaces.
Por otro lado, en caso de una reducción de personal debido a algún cambio
mayor, se deberán cuidar las relaciones humanas ya que esto puede afectar
enormemente la motivación del lugar de trabajo.
2) Estandarización del método de trabajo.
Si la mejora es aprobada, es importante resumir el contenido del trabajo en unas

tarjetas de orientación de trabajo para poder implementar y mantener el nuevo
método como trabajo estándar. Se debe escribir el método de trabajo de los
trabajadores de una manera sencilla sin utilizar símbolos complicados de los
cuales los trabajadores no estén familiarizados. Las tarjetas de orientación de
trabajo deben contener lo siguiente:
 Herramientas y maquinaria a utilizar, condiciones generales de trabajo

 Descripción del método de trabajo
 Un plano(distribución) del lugar de trabajo
3) Capacitación de los trabajadores.
Después, se les pide que hagan el trabajo estándar de acuerdo a las tarjetas de
orientación de trabajo. El contenido de la capacitación va cambiando de acuerdo
al método de capacitación del nuevo sistema, característica del trabajo y nivel de
cambio. Los cambios en métodos utilizados durante muchos años son aceptados
con mucha dificultad y se tiende a regresar con facilidad al método anterior. Estos
casos son los que requieren de mayor capacitación.
En la capacitación es muy efectivo el uso de videos para mostrar como se hacían

las cosas anteriormente con el método antiguo. Al hacer esto, se crea la
oportunidad para aprender el nuevo método y por ende es más fácil aceptarlo.
Generalmente, cuando se hace el cambio a un nuevo método de trabajo, toma

mucho tiempo alcanzar cierta velocidad aún cuando la velocidad de trabajo va
mejorando de acuerdo a la curva de aprendizaje. Es muy importante estar
consciente de esto al capacitar a los trabajadores.
4.1.3.7. Seguimiento
Se debe dar seguimiento para ver si el trabajo realizado se ha hecho conforme a la

propuesta, y no debemos olvidar que ese método se debe mantener. Al dar
seguimiento, podemos sacar nuevas propuestas de mejoras.
1) Resumen del resultado

Como última tarea de la mejora del trabajo, se debe hacer un reporte de la
mejora y presentarla.
2) Mantenimiento del Nuevo método

Aún cuando la mejora haya sido implementada y los estándares establecidos,
pueden cambiar las condiciones de trabajo y a veces por descuido o pereza de
los administradores, puede que se regrese al método antiguo o que se vaya
modificando el nuevo.
Si se lleva un control de tiempo estándar, se pueden detectar las anomalías

por la diferencia del estándar y lo real. Por lo tanto se persigue la causa de la
irregularidad y se deben tomar medidas. Aún cuando no se establecieran
tiempos estándares, se debe investigar si esa labor se está efectuando
correctamente de vez en cuando.
El seguimiento se debe llevar a cabo bajo responsabilidad de los

administradores. Sin embargo los analistas también deben investigar los
resultados de la propuesta periódicamente y necesitan confirmar los resultados
nuevamente.
Por supuesto que uno no debe quedar satisfecho con una sola mejora. Sin
embargo, los cambios en los métodos de trabajo con demasiada frecuencia
tampoco son buenos desde el punto de vista psicológico. Adicionalmente,
administrativamente hablando, traen consigo cambios tediosos en los procesos
por lo cual es necesario mantener una situación estable por lo menos durante un
período. De esta manera, el estudio e implementación de una mejora requiere de
mucha precaución.
4.1.4. Mudá (desperdicios)
Mudá significa el trabajo innecesario y los desperdicios. Lo que no agrega valor en el

trabajo. Y como se estableció anteriormente Kaizen es eliminar esos trabajos
innecesarios y desperdicios en todos sentidos. Por lo que es importante descubrir en
donde generalmente tenemos esos desperdicios y por qué.
Desperdicio. Es cualquier actividad que interfiere dentro del proceso y no genera

valor agregado.
De manera práctica, podemos clasificar los desperdicios (MUDA) de 7 formas:
1. MUDA al fabricar demasiado.
Fabricar lo innecesario, en cantidad innecesaria cuando no es necesario.
Este desperdicio se encuentra con frecuencia en nuestras PYMES, al no haber una

coordinación ni un pronóstico de ventas, ni una programación de la producción, se
fabrica para llenar los almacenes “por si sale una venta” o “para que no falte el
producto”. Los resultados son catastróficos en términos de capital invertido e inmóvil,
ocupación de espacio, movimiento de materiales y obsolescencia o degradación del
producto que no se vendió. Se dice que es el peor MUDA.
De todos los desperdicios el exceso de producción es el peor. Este da a las personas

un falso sentido de seguridad, contribuye a encubrir todo tipo de problemas y oculta
aquella información que puede suministrar indicios para Kaizen en la zona de
producción. Producir más de lo necesario genera un tremendo despilfarro: el
consumo de materias primas antes de que éstas se necesiten; el consumo
derrochador de mano de obra y de servicios públicos; las adiciones de maquinaria; el
incremento en las cargas de los intereses; el espacio adicional por almacenar; el
exceso de inventario; los costos agregados de administración y transporte.
Normalmente el pretexto que se esgrime es que así se cubre un pedido repentino,

cuando no se tiene programación ni sistematización en ventas y producción, todos
los eventos son “repentinos”, cuando se tiene esta situación se deberá recurrir a la
programación en base a históricos y tratar de equilibrar la producción programando y
sistematizando. Esto se observa mejor en planta evaluando los almacenajes de

productos semiterminados y por supuesto la rotación de los almacenajes, tanto de
entrada como de salida.
2. MUDA de tiempo en espera
Tener equipo o personal sin laborar esperando que llegue material o subensambles
del proceso anterior o peor aún, tiempo sobrante del personal mientras el equipo
trabaja.
Esta situación también se presenta con frecuencia en las PYMES por diversos
motivos, lo más frecuente es que se haya adquirido equipo automático o
semiautomático y a la operación ya se le tenía asignado personal y por costumbre o
desconfianza en el equipo se deja al personal simplemente “cuidando” la maquinaria.
Esto se observa por ejemplo cuando se tienen bordadoras, cortadoras,
estampadoras, selladoras automáticas y el personal simplemente cuida la
alimentación de la maquinaria.
El desperdicio de espera también se presenta cuando las manos del operador están
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operación de las
máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta
realiza un trabajo que agrega valor.
Para eliminar este desperdicio se deberá encargar a un solo operario de varias

máquinas, aquí el principal problema es mantener la coordinación, para implementar
esta mejora es aconsejable primero acortar la distancia entre maquinaria o
estaciones, lo más posible.
3. MUDA de transporte
Tomar, colocar, mover, amontonar, contar, para después volver a mover
Todas estas actividades no agregan ningún valor al producto ni al proceso, sin

embargo en la mayoría de las empresas la mayor parte del tiempo del personal se
dedica a desplazamientos con y sin material, esto porque no hay una ubicación
congruente de la maquinaria y personal o se trató de dividir las operaciones o las
secciones de un proceso sin evaluar este tiempo perdido que además genera otros
desperdicios, cuellos de botella, maltrato y pérdida del material o el producto.
El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales

o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños
durante el transporte. Dos procesos separados requieren transporte.
Para eliminar el desperdicio de transporte y movimientos innecesarios deberá

revisarse el lay out, acortar lo más posible la distancia entre maquinaria y estaciones
de trabajo, poner las mesas, charolas, etc. a una altura cómoda para evitar que el
trabajador tenga que agacharse, levantar, etc., procurar procesos continuos y no
almacenar sub ensambles o entre procesos.
4. MUDA en operaciones innecesarias
Este desperdicio es de dos tipos: operaciones que se tienen que hacer porque el
proceso anterior está mal diseñado u operaciones que se realizan que son
redundantes o inútiles.
Esto también es consecuencia de una falta de cuidado al cambiar los procesos y falta
de evaluación, revisión y análisis sistemático en los mismos.
Algunas veces, la tecnología y el diseño inadecuados conducen a desperdicio en el

trabajo de procesamiento en sí. Un acceso indebidamente distante o un acceso en el
procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las
virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos de
desperdicio de procesamiento que se puede evitar.
Con frecuencia, la eliminación del desperdicio del procesamiento puede lograrse con
una técnica de sentido común y de bajo costo.
Para eliminar este desperdicio es necesario revisar diseños de producto y proceso
5. MUDA en almacenamiento
Este MUDA es consecuencia del 1. Fabricar demasiado
Al fabricar demasiado cuando no es necesario generamos desperdicio de

almacenaje tanto de materia prima como de producto en proceso y producto
terminado. Esto impacta directamente al flujo de efectivo, además de otros
desperdicios ya señalados como obsolescencia, deterioro, pérdidas, etc.
Los productos finales, los productos semi terminados o los repuestos y los
suministros que se mantienen en inventario no agregan ningún valor. Por el contrario,
aumentan el costo de operaciones por que ocupan espacio y requieren equipo e

instalaciones, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados
de bandas transportadoras. Además, una bodega requiere recursos humanos
adicionales para su operación y administración. Con frecuencia, el inventario se
compara con el nivel de agua que oculta problemas. Cuando el nivel de inventario es
alto, nadie posee la seriedad suficiente para manejar problemas como calidad,
tiempo de no trabajo u operación de las máquinas, ausentismo y, por consiguiente se
pierde una oportunidad para el Kaizen.
Lo primero que debe hacerse para eliminar este desperdicio es establecer mínimos y
máximos en días y cantidades en almacenes de entrada, salida y reducir al mínimo el
almacenaje en proceso, no debe haber almacenaje en proceso.
6. MUDA de movimiento
Los movimientos innecesarios no generan ningún valor y desgastan recursos.
Son consecuencia de la mala distribución de planta, falta de procesos sistematizados

y de supervisión cuidadosa, estos movimientos van desde ir a buscar
constantemente materia prima, herramientas, materiales adicionales, hasta la mala
colocación entre los productos procesados, terminados, en proceso, materia prima,
etc., provocan que el personal a mas de tener que desplazarse tenga que agacharse,
subir, voltearse, etc. y consumen gran parte del tiempo del personal además de
fatiga innecesaria.
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente

con la adición de valor, es improductivo.
Para eliminar este MUDA hay que dar congruencia al Lay Out, disminuir distancias,
poner mesas, sillas y aditamentos auxiliares cómodos y sobre todo no improvisar al
producir.
7. MUDA en productos defectuosos
Esto es, seguir produciendo artículos defectuosos o mal terminados
Muchas veces por falta de controles adecuados o supervisión, se fabrican lotes

enteros de productos con defectos que habrá que retrabajar, eliminar o peor aún se
envían al cliente con todas las consecuencias en tiempo, dinero y prestigio.
El rechazo de productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una

costosa repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben
descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo.
Establecer POKA YOKE. Revisar la causa de los defectos y eliminarla
Conclusión.- Considerando estos 7 desperdicios, se debe descubrir la MUDA de

trabajo por medio de las 5´s, a continuación se deberá eliminar la MUDA por medio
de KAIZEN, se deberá establecer el método de producción mejorado y realizar la
disminución de costos por el nuevo método de producción.
Para evitar que vuelva a aparecer la MUDA se deberá impulsar 3 s (SEIRI, SEITON,
SEISOU) y de esta manera observar MUDA en la planta. A continuación estandarizar
el trabajo y cumplirlo completamente (SEIKETSU) e indicar la responsabilidad del
trabajador para que realice su trabajo en forma adecuada “disciplinadamente”
(SHITSUKE)
Hay que tomar en cuenta que MUDA genera más MUDA. MUDA de fabricar
demasiado provoca MUDA de almacenamiento, la que a su vez genera MUDA de
transporte, etc.
4.1.5. 5´s.
Las 5´s es una metodología que nació en, por y para las pequeñas empresas
japonesas en los difíciles tiempos posteriores a la 2ª Guerra Mundial.
5´s es un movimiento al interior de la empresa, que consiste básicamente en

organizar las áreas de trabajo, mantenerlas ordenadas, limpias, con procesos
estandarizados y manteniendo la disciplina que se requiere para hacer un buen
trabajo.
El nombre 5´s, proviene de las primeras cinco letras de los cinco términos japoneses:
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu y Shitsuke, que corresponden a los conceptos de
clasificación/selección, orden, limpieza, mantenimiento/estandarización y disciplina,
respectivamente.
El sistema de las 5´s requiere de perseverancia, determinación, esfuerzo constante,

habilidad para detectar lo que es importante y poner atención a los detalles.
El proceso de integración de las 5´s es un proceso de Mejora general para cada

empresa.
La mayor dificultad en su implantación es que se pierden de vista los objetivos. 5S´s

no es un sistema solo para mantener limpio un lugar.
4.1.5.1. Objetivos de las 5´s
Los objetivos principales de las 5´s son:
1) Elevar la productividad de la empresa. Esto se conseguirá mediante la

organización de forma adecuada y en los lugares debidos de las materias primas, los
componentes, los inventarios en proceso, los moldes, etc. y de esta forma poder
eliminar desperdicios de tiempo, buscando disminuir tiempos de traslado, esperas y
de operaciones, incrementando de esta manera la productividad.
2) Disminuir inventarios. En la mayoría de las empresas sin 5´s se generan

inventarios innecesarios o en exceso. Ya que no hay control, se hacen los pedidos
con errores de especificaciones o de cliente.
3) Elevar la calidad. En las empresas fabricantes de productos de alta tecnología

como los artículos electrónicos, en algunos casos, sus productos son defectuosos en
cuanto a los estándares de calidad debido a que se infiltra polvo en su interior, no
permitiendo el buen funcionamiento de estos. Por otra parte, en las ensambladoras
se generan deficiencias en sus productos por causa del desorden existente en
almacenes de materia prima, componentes en línea, etc. Así mismo, por ejemplo, en
las empresas de maquinado, se generan operaciones incorrectas por falta de
limpieza de polvos metálicos, es decir, la ausencia de limpieza constante y adecuada
de los residuos, producto de los procesos.
4) Disminuir las averías de la maquinaria. Al realizar actividades de mantenimiento e

inspección en la maquinaria, podemos observar pequeñas averías. Reparar dichas
averías nos permite prevenir y evitar problemas aún más grandes.
5) Elevar la seguridad. Ya que la acción de 5´s pone énfasis en que se aseguren los
espacios de tránsito y operación, es necesario tomar medidas en las cuales se tenga
la certeza de que al almacenar materiales y al limpiar las plantas productivas, se
cuente con la seguridad necesaria para todos los operarios. Al garantizar la
seguridad de los operarios podemos garantizar, por ende, la seguridad en toda la
planta.
6) Disminuir el costo. Referidos específicamente a los costos de manufactura, sobre

todo porque aquí se generan la mayoría de los costos totales de producción en la
empresa.
7) Elevar la imagen de la empresa. Es de alto impacto benéfico para la empresa,

puesto que cuando un cliente entra a la empresa y la empresa se ve limpia,
ordenada y trabajando, no hay desperdicios a la vista y el personal luce orgulloso de
su trabajo, la impresión es buena. Esto eleva las ventas y el ambiente de trabajo
entre otras cosas y se facilita el reclutamiento de nuevos empleados.
4.1.5.2. Ventajas para los trabajadores
Es importante recalcar las ventajas que la implantación de 5´s tiene hacia los
trabajadores, el entender esto es importante con el fin de transmitirselo y lograr su
participación y colaboración.
1) Crear sitios cómodos. Esto es con el fin de que si los operarios se sienten a gusto
y cómodos en su espacio de trabajo, tendrán un mejor rendimiento productivo.
2) Crear sitios confortables. Que los espacios de trabajo no se generen en

desperdicios de movimiento. Seiri y Seiton, clasificando, ordenando y eliminando lo
que no es necesario.
3) Crear sitios muy seguros. Clasificando los objetos y ampliando el espacio libre.
4) Crear sitios de los que los trabajadores se sientan orgullosos. Para que los
trabajadores se sientan orgullosos de sus sitios de trabajo y por ende de la empresa,
ganando también lealtad.
4.1.5.3. Como impulsar 5´s
Como cualquier sistema ligado con la mejora en la empresa, existen algunos puntos
que deben observarse rigurosamente.
1) Participación. 5´s es en su esencia un proyecto participativo. El secreto del éxito

es que los directivos, supervisores y todos los empleados entiendan bien el propósito
de esta implementación, ya que este sistema es una acción práctica con la
participación de todos cubriendo toda la empresa. Esto requiere de un esfuerzo
constante por parte de todos.
2) Conocimiento e involucramiento desde el Director General hasta el nivel de

operarios. Es muy importante que el Director General, Dueño, Gerente General, la
autoridad máxima en la empresa, conozca, se involucre y participe, es muy
importante que el personal vea que los altos directivos participan en la limpieza y el
poner en orden, sin perder de vista el objetivo básico que es la productividad.
3) Establecimiento de un Comité para la implantación de 5´s. Es imprescindible que

se establezca y organice un comité compuesto por miembros de todas las áreas
básicas para implantar 5´s. La cantidad de miembros variará dependiendo del
tamaño de la empresa y algunas veces se necesitará personal que se dedique única
y exclusivamente a 5´s.
4) Establecer un Programa de Trabajo. Las buenas intenciones no bastan. Al

conocimiento e involucramiento de la Dirección hay que acompañarlo de un
PROGRAMA que debe ser rigurosamente seguido. Se deberán formar los grupos de
trabajo, nombrar los responsables, fijar metas específicas para cada grupo y
establecer tiempos de realización. En las reuniones de información deberá
compararse lo establecido con lo alcanzado y actuar en consecuencia.
5) Reuniones de información y Capacitación periódica. Por la experiencia obtenida

en las PYMES mexicanas se ha observado que la implantación de la 1ª etapa (Tres
primeras 5´s) requiere al menos 6 meses. Es importante tomar fotografías de antes y
después e informar periódicamente los avances e impactos (no se debe de perder de
vista que el objetivo principal es incrementar la productividad, disminuir costos y
tiempos, etc.). Se recomienda hacerlo mediante reportes periódicos mensuales.
Hay que mantener el sentido de participación de todos y cada uno de los que forman
parte de la empresa.
Es recomendable que los diferentes grupos que conforman la empresa hagan su

presentación ante el resto de la empresa y muestren sus avances o mejoras.
Si llega a haber alguna modificación en las etapas del procedimiento del sistema se
recomienda que en paralelo, se capacite a todo el personal involucrado.
5) Completar totalmente. Si el proceso de implantación del sistema no se prepara

bien, se ocasionarán muchos problemas. Sin embargo lo más importante desde la
primera acción de 5S´s es completar hasta el final el sistema. Al terminar cada una
de las etapas se deberá reflexionar y evaluar acerca de las dificultades, lo que se
hizo y no se hizo, para mejorar en forma continua.
6) Establecer un sistema de premiación. Crear un sistema de premiación ayuda a la

empresa a conseguir el éxito. Se recomienda que cuando se decida establecer el
sistema se informe el sistema de premiación. No se recomienda que sea la
premiación individual y en efectivo, deberá premiarse a los grupos con alguna
comodidad o alguna actividad colectiva, p/ej. Un horno de microondas para calentar
su comida, arreglarles un área para comer con comodidad, uniformes para sus
equipos deportivos, balones, etc.
4.1.5.4. Implantación
CLASIFICAR ( SEIRI )
DEFINICIÓN MÉTODO DE IMPLANTACIÓN
Clasificar lo necesario Desechar alguna cosa cuando:

y lo innecesario, 1. Esté descompuesta y no se pueda usar.
desalojando lo 2. Se tenga otra cosa mejor.
innecesario 3. No exista la posibilidad de usarlo.
decididamente
ORDENAR ( SEITON )
Crear un lugar organizado desde el
punto de vista de: 1. Las cosas se encuentran en el lugar debido.
Operatividad, 2. Se sabe a simple vista donde se encuentran las cosas.
Seguridad, y 3. Se puede sacar las cosas al instante y usarlas
Belleza
LIMPIAR ( SEISOU )
Limpiar 1. Limpiar diariamente

continuamente alrededor de si mismo y los sitios de
alrededor de si mismo trabajo
y su lugar de trabajo 2. Limpiar regularmente
los sitios comunes
para todos
3. Erradicar las causas
por las que se
ensucian
MANTENER ( SEIKETSU )
Mantener el ambiente 1. Repetir los 3 pasos

confortable para el anteriores
trabajo, logrando 2. Mantener limpio
clasificar, ordenar y Los Pasillos
limpiar. Las Maquinas y
Los uniformes
< Estandarizar > con el mayor
esfuerzo
DISCIPLINA ( SHITSUKE )
1. Acostumbrarse a 1. Observar lo que se decidió hacer.

obedecer lo decidido (reglas) 2. Continuar hasta que la disciplina forme parte de la cultura y
2. Cumplir correctamente con el costumbres de la empresa.
trabajo por si mismo de manera
disciplinada.
( Formación de Hábitos)
4.1.5.5. Escalamiento de las 5´s.
El implementar adecuadamente las 5S´s nos proporciona una sólida plataforma para
establecer otros sistemas de mejora y calidad.
Uno de ellos es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El correcto Mantenimiento incrementa la eficiencia y la productividad de una planta y

en general de las instalaciones. En producción distinguimos básicamente varios tipos
de mantenimiento:
a. Mantenimiento de Producción
······································································Mantenimiento preventivo
(P.M Preventive Maintenance).Medicina preventiva
······································································Mantenimiento posterior
(B.M Breakdown Maintenance) .Reparar descompostura
······································································Mantenimiento correctivo
(C.M Corrective Maintenance).Mejorar la constitución...del equipo y
maquinaria.
····································································Mantenimiento preventivo
Existen además otros enfoques de mantenimiento como el Mantenimiento Predictivo
y el Mantenimiento basado en condición.
Un paro inesperado o no programado en planta no solamente impacta la

productividad. También puede perjudicar las relaciones con clientes y vecinos. Por
esta razón es básico el mantenimiento preventivo. En este sentido una correcta
implementación de 5S´s y su adecuado seguimiento es una ayuda muy valiosa en los
programas de mantenimiento y es la base en los programas de Mantenimiento
Productivo Total.
Implementación de Mantenimiento Preventivo
······································································Mantenimiento
diario（prevención del deterioro）
······································································Inspección
periódica（medición del deterioro）
······································································Manutención
(restauración del deterioro)
4.1.6 Mantenimiento (TPM)
El TPM es mantenimiento llevado a cabo por todos los empleados a través de los
equipos de trabajo. Al igual que QTC, el TPM se desarrolla sobre las bases de la
compañía.
Con frecuencia se dice que la calidad depende del proceso, pero es más apropiado
decir que la calidad depende de los equipos.
La productividad, los costos, inventario, seguridad y salud y el nivel de ventas, al

igual que la calidad, dependen en gran medida de los equipos.
Aunque se incremente la automatización hasta niveles en que se reduce en extremo

la participación del hombre, el mantenimiento aún depende fuertemente de la
participación del hombre. Sin embargo, la importancia y delicadeza de este
mantenimiento va más allá de los conocimientos básicos de un trabajador promedio.
La meta DUAL de TPM es Cero paros de equipos y cero defectos.
TPM no se alcanza de la noche a la mañana, en promedio se requiere de tres años

para obtener los resultados óptimos planeados. La compañía deberá invertir
inicialmente en la restauración de equipos y llevarlos a las condiciones apropiadas y
también en capacitación (educación) del personal involucrado con el equipo.
El costo actual de la producción depende de la cantidad y de la calidad del

mantenimiento. Dado que la productividad se incrementa, estos costos son
rápidamente traducidos a beneficios, por eso TPM es frecuentemente referido como
“el beneficio del TPM”.
Alcanzando “cero paros” la meta industrial.
Uno de los requisitos previos es la conducta y práctica de orden y limpieza.
Los puestos de trabajo y la fábrica entera deben ser vistos como la casa, limpia y
ordenada.
Para los japoneses, Zashiki o “parlor” es la sala donde se reciben los invitados, los
puestos de trabajo y los equipos debe ser vistos como un Zashiki, que sea difícil de
creer que se está en una industria.
“No man” “no dust” en los lugares de trabajo, automatización, poka yoke y otros
sistemas participan para evitar paros y defectos en los productos. La automatización
requiere de reorganizar el plan de la compañía para mejorar la administración de la
producción.
Conducto de “lugar de trabajo limpio” eslogan: “crear nuestro lugar de trabajo con
nuestras propias manos”.
Aplicación de las 5´s (seiri, seiton, seisu, seiketsu y shitsuke) más una sexta “S”
llamada shikkari-yarou “hagámoslo con ganas”, lo cual significa que cada persona
debe mostrar iniciativa y hacer su esfuerzo especial.
4.1.6.1TPM desafiando los límites.
DEL PM AL TPM. Después de la segunda guerra mundial, la industria japonesa tomo

como referencia las técnicas de administración y control observadas en los Estados
Unidos, hizo las adaptaciones necesarias y desde entonces los productos japoneses
han sido reconocidos por su calidad, ahora la atención se centra sobre las técnicas
de administración japonesa.
Lo mismo ha pasado en el campo del mantenimiento de equipos. Hace

aproximadamente 40 años que Japón importó PM de los Estados Unidos, después
importó MP (prevención del mantenimiento) y reingeniería, todo este conjunto que
Japón denomina ahora TPM, no es más que el mismo estilo americano del
mantenimiento productivo, solo que adaptado y modificado para el entorno de la
industria japonesa. El caso es que muchas naciones centran su atención, al entrono
japonés.
No debe de perderse de vista que el conjunto de técnicas fue adaptado por la

industria japonesa. Es seguro que deba modificarse para otras naciones, dado el
particular entorno industrial.
Las cuatro etapas del desarrollo del TPM. El mantenimiento fue introducido en los
50´s y junto con el mantenimiento productivo se estableció en los 60´s. El desarrollo
del TPM comenzó en los 70´s. El periodo antes de los 50´s puede establecerse como
el período de mantenimiento en paros.
Etapa I: Mantenimiento en Paros.
Etapa II: Mantenimiento Preventivo.
Etapa III: Mantenimiento Productivo
Etapa IV Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Recientemente, ambos, mantenimiento predictivo y las técnicas de diagnóstico de

equipo, han llamado particularmente la atención para los japoneses. Estas técnicas
indicarán el futuro desarrollo del Mantenimiento Productivo. Hasta 1970 en
mantenimiento preventivo en Japón consistía sólo en eso, mantenimiento preventivo
basado en servicio de mantenimiento en periodos fijos de tiempo o de reparación.
Después de 1980 el mantenimiento preventivo está siendo rápidamente reemplazado
por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en las condiciones reales.
El Mantenimiento Predictivo usa modernas técnicas de monitoreo y análisis para

diagnosticar las condiciones del equipo durante la operación, con el propósito de
identificar signos de deterioro o de falla inminente.
Definición y aspectos distintivos del TPM. TPM es frecuentemente definido

como “Mantenimiento Productivo con Participación Total”, lo que significa que
todas las actividades de PM son llevadas a cabo por los trabajadores y
efectuadas en completa autonomía en el piso. La efectividad del TPM radica
en que se implemente en toda la base de la compañía.
Desafortunadamente muchas empresas abandonan TPM por que falla el apoyo a los
trabajadores o las gerencias no se involucran.
Una definición completa de TPM incluye los siguientes 5 elementos:
TPM ayuda a maximizar la efectividad de los equipos.

TPM se establece a través del sistema de PM para toda la vida del equipo.
TPM es implementado en varios departamentos (Ingeniería, Operaciones,
mantenimiento)
TPM involucra a cada empleado, desde la gerencia hasta los trabajadores
de piso.
TPM está basado en un sistema de incentivos de PM a través de “Equipos
de Trabajo”.
La palabra “total” en TPM, tiene tres significados principales que describen las
características de TPM:
Efectividad total (referida al primer punto de la lista anterior) indica el

propósito de TPM de efectividad económica o rentabilidad.
Sistema de mantenimiento Total (referido al segundo punto de la lista
anterior) incluye prevención del mantenimiento (MP) y mantenimiento
mejorado (MI), así como PM.
Participación Total de todos los empleados (tercer, curto y quinto punto de la
lista anterior) incluye el mantenimiento autónomo a través de “equipos de
trabajo”.
El primer distintivo del TPM es la “efectividad Total” ó “PM rentable” que también se
enfatiza en el mantenimiento predictivo y preventivo.
El segundo distintivo, un “sistema de mantenimiento total”, concepto introducido

durante la etapa del mantenimiento productivo. Éste establece un plan de
mantenimiento para toda la vida útil del equipo incluye la prevención del
mantenimiento (MP: diseño libre de mantenimiento), el cual tiene su efecto durante la
etapa de diseño del equipo. Una vez que el equipo es ensamblado, un sistema de
mantenimiento total requiere de Mantenimiento
Preventivo (PM: medicina preventiva para el equipo) y mantenimiento mejorado (MI:

reparación y modificación del equipo para prevenir paros y para facilitar su
mantenimiento), este último es llevado a cabo con “mantenimiento autónomo por
operadores” (equipos de trabajo), si no hay sistema y el mantenimiento se efectúa
por el departamento de mantenimiento implica una división del trabajo.
Procuración de la efectividad de todos los equipos. El objetivo de las

actividades de mejoramiento de la producción es la productividad mediante la
minimización de las entradas y maximización de las salidas. Mas que ver
cantidades en las salidas, estas incluyen también calidad, reducción de
costos, conocimiento de las fechas de entrega de los productos terminados,
además se incrementa la moral y las condiciones de seguridad e higiene y el
ambiente de trabajo en general.
Las entradas consisten en: Mano de obra, máquina y materiales.
Las salidas consisten en: Producción (P), Calidad (Q), Costo (C),
Entrega (D), seguridad, salud y medio
ambiente (S) y Moral (M).
Las entradas se correlacionan directamente con las salidas. A medida que la

automatización se incrementa las salidas son cada vez más dependientes del
mantenimiento de los equipos.
TPM procura maximizar las salidas (PQCDSM), manteniendo las condiciones ideales
de operación y operando los equipos efectivamente. Una pieza de un equipo sujeto a
paro, que experimenta pérdidas periódicas de velocidad, o falla de precisión y
produce defectos no está operando efectivamente.
El costo del ciclo de vida (LCC Life Cycle Cost, el costo incurrido durante la vida útil
del equipo), requerido para mantener el equipo a su nivel óptimo es limitado. TPM
procura alcanzar toda la efectividad del equipo mediante la maximización de las
salidas y la minimización de las entradas.
Para alcanzar la efectividad de los equipos, TPM trabaja para eliminar las “seis
grandes pérdidas”
Pérdidas de tiempo:
1. Fallas de equipo: paros de máquinas.
2. Configuración y ajuste: cambios de dados en máquinas de inyección y moldeado,
etc.
Pérdidas de velocidad.
1. Retrasos e interrupciones: debido a la operación anormal de sensores, bloqueos
de trabajo en descargas, etc.
2. Reducción de velocidad, debido a discrepancias entre la velocidad de diseño y la
velocidad actual del equipo.
Defectos:
1. Defectos de proceso: debido a desperdicios y defectos de calidad al ser
reparados.
2. Reducción del rendimiento: debido a tiempo de arranque de la máquina y para
estabilizar la producción.
Cero defectos y TPM: sistemas de prevención de defectos. El movimiento ZD (cero

defectos) va a Japón desde los Estados Unidos en 1965, a través de los conceptos
de Philip Crosby, el creador de ZD, quien define la calidad como “conforme a los
requerimientos”, establece el concepto de la administración de la calidad bajo los
siguientes cuatro principios:
1. La definición de la calidad es conforme a los requerimientos del cliente.

2. El sistema de calidad es Prevención.
3. El objetivo de la calidad es “cero defectos”.
4. La mediad de la calidad es el precio de la mala calidad.
La meta de cero defectos es un medio de promover la prevención. Cero defectos y

Mantenimiento Productivo tienen una filosofía en común. Mientras que “cero
defectos” busca prevenir los defectos, el Mantenimiento Productivo enfatiza la
importancia de prevenir los paros. Dado que la falla de un equipo es un tipo de
defecto, ambos, ZD y PM son sistemas que ayudan a la eliminación de defectos de
calidad.
El sistema de producción Toyota y el TPM. El sistema de producción Toyota

establece que los fabricantes de autos en Japón alcanzan su mejor productividad a
través de la práctica de cero defectos por los proveedores de auto partes. A
diferencia del esfuerzo tradicional de obtener calidad por inspección, el estilo japonés
de ZD está basado en prevenir los defectos, para ello, los mismos operadores son
los inspectores responsables para el seguimiento de la calidad.
ZD es considerado como un factor de éxito de un sistema de producción Justo a

Tiempo. Si hubiera defectos en las partes suministradas por los proveedores, un
sistema Justo a Tiempo, así como un nivel de cero inventarios no sería posible.
El sistema de producción Toyota esta basado en la absoluta eliminación de los

desperdicios, asimismo elimina los defectos y los inventarios en producción Justo a
Tiempo para producir “los objetos necesarios, cuando son requeridos y en las
cantidades requeridas”. El sistema de producción Toyota alcanza un nivel de cero
defectos y cero inventarios, lo cual es en esencia el ZD.
Con el objetivo de Cero Paros de Máquinas, TPM promueve la producción libre de

defectos, la producción Justo a Tiempo y la automatización. Por lo tanto, es correcto
decir, que sin TPM, el sistema de producción Toyota no podría funcionar.
La relación entre TPM Terotecnología y logística. Dennis Parkers, creador de la

tecnología en Inglaterra, indica que TPM en Japón y logística en los Estados Unidos
tienen las mismas metas que la Terotecnología.
“Terotecnología” es un término acuñado en Inglaterra en 1970 y de acuerdo con la

British Standars Institution, significa “una combinación de administración, finanzas,
ingeniería y otras prácticas aplicadas para la búsqueda del costo del ciclo de vida
más bajo (economic life cycle cost), LCC, en términos generales se refiere a métodos
de selección de especificaciones claras para diseño, construcción e instalación de

maquinaria, tomando en cuenta la retroalimentación necesaria con el objetivo de
reducir los costos y mejorar la calidad, lo mismo que TPM está buscando.
“Logística” es un término militar bastante viejo, que se refiere al soporte de la línea

frontal, mediante la procuración, almacenamiento, transportación y mantenimiento de
buenas prácticas y sistemas de manufactura.
Aunque es cierto que TPM, Terotecnología y Logística tiene un LCC económico

como meta común, estos difieren en términos de precisar el objetivo y la ubicación de
la responsabilidad.
Logística establece objetivos en un campo muy amplio incluyendo bienes

manufacturados, sistemas, programas, información y equipo. La Terotecnología
involucra el proveedor de equipo, la firma de ingeniería y el usuario de equipo, en
tanto que TPM, se enfoca únicamente al usuario de equipo.
4.1.6.2Maximización de la efectividad de los equipos.
Si dijéramos que la efectividad del equipo en la planta X es más del 85%, se asume
razonablemente que el equipo opera eficiente y efectivamente, pero ¿Cómo se
calculó la efectividad del equipo? Y ¿Cuál fue la base de cálculo? Muchas
compañías usan el término de relación de efectividad de equipo, pero sus métodos
varían ampliamente.
Equipo usado a la mitad de su efectividad. La efectividad del equipo se refiere a la

tasa de efectividad o disponibilidad.
Medición de la disponibilidad:
La tasa de operación está basada en una relación de tiempo de operación,
excluyendo el tiempo de paro. La formula es como sigue:
Tiempo de Operación
Disponibil idad  Tiempo Disponibel Total
Tiempo disponible  Tiempo de Paro no Pr ogramado

Disponibil idad  Tiempo Disponible Total
El “Tiempo disponible” es el tiempo disponible por día (o por mes) y es derivado de

sustraer el tiempo de paro planeado del tiempo total disponible por periodo de
tiempo. El tiempo de paro planeado se refiere a la cantidad de tiempo de paro
oficialmente programado en el plan de producción, el cual se destina para
mantenimiento programado y actividades administrativas.
Un día = 8 horas = 480 minutos

Tiempo programado de paro = 20 minutos
Tiempo disponible = 460 minutos
El tiempo de operación se obtiene restando el tiempo de paro no programado al

tiempo real disponible, etc.

Tiempo de paro no programado = 20 minutos
Tiempo de ajuste = 20 minutos
Tiempo real de operación = 400 minutos
Disponibilidad = (400/460) X 100 = 87%
Algunas compañías no registran tiempos de fallas a menos que se rebasen los 30

minutos de paro, esta es una práctica sin sentido. Si se quiere un TPM rentable, el
seguimiento de los dos siguientes factores es crucial.
Primero: debe mantener un registro exacto de los tiempos reales de operación

y causas de paro.
Segundo: se debe disponer de una escuela precisa para medir las condiciones
de operación de los equipos.
Eficiencia de performance (desarrollo): Es el producto de la tasa de velocidad de

operación y la tasa neta de operación.
La tasa de velocidad de = ciclo de tiempo teórico / ciclo de tiempo actual.
Ejemplo: Si tiempo de ciclo estándar (teórico) = 0.5 minutos

Si tiempo de ciclo actual (real) = 0.8 minutos
Tasa de velocidad de operación = (0.5 / 0.8) X 100 = 62.5%
Tasa neta de operación, mide la estabilidad de una velocidad dada a un periodo

dado,
Tiempo de Pr ocesamient o actual

Tasa Neta de Operación  Tiempo Dsiponible de Operación
Tasa Neta de Operación  Cantidad Pr ocesada X Ciclo de Tiempo Actual

Tiempo Disponible de Operación
Ejemplo:
Ítems por día = 400

Ciclo actual por ítem = 0.8 minutos
Tasa neta de operación = [(400 ítems X 0.8 minutos) / (400 minutos)] X 100 = 80%
Por lo tanto el cálculo de la eficiencia del performance es:
Eficiencia de performance = (Tasa Neta de Operación) X (Tasa de Velocidad e

Operación)
Eficiencia de performance = (0.625 X 0.80 X 100) = 50%
Si la tasa de producto de calidad es de 98% entonces la efectividad total de los

equipos se calcula como sigue:
Efectividad Total de los Equipos = Disponibilidad X Eficacia de Performance X Tasa

de Productos con calidad = (0.87 X 0.50 X 0.98 X 100) = 42.6%
En realidad estos datos representan al promedio general de las compañías, en

esencia los números revelan que los equipos sólo se han usado a la mitad de su
efectividad.
Las condiciones ideales son:
Disponibilidad mayor a 90%

Eficiencia del Performance mayor a 95%
Tasa de productos con calidad mayor a 99%
Por lo tanto lo ideal para la efectividad total de equipos es de:

0.90 X 0.95 X 0.99 X 100 = 85 %
Aún así, esto no es ninguna meta preestablecida.
Los paros y las interrupciones menores impiden la automatización.
Aun cuando muchas industrias están tratando de reducir la participación de los

trabajadores en la producción, el sistema de manufactura flexible (FMS) no a
alcanzado la total automatización y se requiere de la participación de mantenimiento
para corregir fallas del sistema. Cuando los paros totales o interrupciones menores
ocurren durante la noche, las entradas de información al sistema automatizado
“dispara” o para el sistema. Muchos procedimientos se han actualizado pero no el
mantenimiento preventivo.
El sistema puede parar por acumulación de producto en descarga, falla de la

apertura de descarga, cuando un interruptor de limite esta fuera de posición, o
cuando un censor se activa porque un defecto de calidad ha ocurrido, al igual que 5´
s se debe eliminar toda causa de falla del sistema, haciendo limpieza diaria a
instrumentos de medición, verificando su calibración, su lubricación , y estableciendo
planes de inspección a fin de lograr una área de trabajo limpia y libre de polvo: no
man-nodust: automatización.
Los paros aceleran el deterioro de los equipos.
De la misma forma que la medicina preventiva incrementa la vida media de los seres
humanos, así también el mantenimiento preventivo incrementa el tiempo de vida útil
de los equipos. Diariamente el mantenimiento del equipo tiene el mismo propósito.
Una lubricación diligente, limpieza y ajustes a especificaciones (tal como bandas) y
una conducta de inspección permitirá que el deterioro sea preventivo y que las fallas
potenciales sean advertidas.
El mantenimiento diario de los equipos es responsabilidad del operador del equipo.

Esta es la premisa básica detrás de “mantenimiento autónomo por operadores del
equipo”. Más aun, el personal de mantenimiento, es responsable de inspecciones
periódicas (auditorias de funcionamiento) y de efectuar reparaciones preventivas
(reemplazos anticipados como tratamiento temprano). Así, el mantenimiento
preventivo reduce el número de paros, incrementa la vida útil del equipo.
El costo de mantenimiento preventivo es mínimo comparado con el costo de un

mantenimiento correctivo y reparaciones mayores. Cuando el polvo y la suciedad se
adhiere a las partes móviles o se adhiere a la superficie de la máquina, se causa
deterioro, más aún si la lubricación es negligente, excesiva fricción puede corregir y

en ciertas condiciones causar incendio, desperdicio de energía.
El mantenimiento preventivo no elimina los paros por sí solo.
Una compañía reporta que a pesar de lo largo del mes de más de 10 años ha
efectuado mantenimiento preventivo, el número de paros e interruptores de
máquinas no ha disminuido significativamente. Entonces se le hizo ver que el PM por
si solo no elimina los paros e interrupciones de máquina, y se les encauso para que
implementara TPM, lo cual efectuaron con éxito, ahora han logrado ganar el premio
PM prize.
De acuerdo con los principios de reingeniería, la causa de falla de los equipos

cambia con el paso del tiempo. Si hay problema de diseño, entonces el equipo tendrá
una taza alta de falla al principio después alcanza una etapa de relativa estabilidad,
en el que pueden ocurrir fallas por accidentes o fallas de operación, pero al final de la
vida útil del equipo viene un periodo en que la taza de fallas se incrementa
nuevamente.
Las causas de falla en el primer periodo, se deben principalmente a fallas de diseño

y/o de fabricación. En la etapa más estable, las fallas pueden ocurrir por errores del
operador y la medida más efectiva para evitar eso, es asegurar la capacitación de los
operadores para que opere el equipo apropiadamente.
Las fallas después de la vida útil, son generalmente naturales. El objetivo es que la
vida útil del equipo se alargue tanto como sea posible mediante el PM y MI (cambios
de diseño), al menos puede reducir la taza de fallas en la etapa final. La prevención
de mantenimiento (MP) es efectivamente en los tres tipos de fallas, por lo tanto es
recomendable que el diseño de equipos libres de mantenimiento se incorpore a la
etapa de planeación y diseño.
Las 5 medidas más importante para tener cero paros.
Idealmente, con MP se podría evitar las fallas y paros no programados, sin embargo
este ideal está lejos de alcanzarse por completo. Una falla representa una perdida de
la función estándar del equipo. Las fallas inesperadas con fallo completo son
llamadas “fallas con pérdida de función” luego de un deterioro del equipo por
descuidos y negligencia aparece otro tipo de fallas denominadas “fallas por reducción
de función”.
Los defectos que no son detectados y no son tratados se llaman “defectos ocultos”,
si no se descubren y siguen sin tratamiento entonces posteriormente causaran una
falla o paro, por lo tanto es importante exponer todos los defectos ocultos y
restablecer las condiciones óptimas antes de que la falla ocurra, las siguientes cinco
medidas ayudaran a eliminar los fallos:
1. Mantener las condiciones básicas bien controladas (limpieza, lubricación y

tensada).
2. Apegarse a los procedimientos propios de la operación del equipo.
3. Corregir cualquier deterioro observado.
4. Mejorar aspectos débiles del diseño del equipo.
5. Mejorar las habilidades de operación y mantenimiento del equipo.
Operaciones inadecuadas del equipo autorizado
El resumen, esto trata de que hay empresas de que están participando activamente
en el diseño y desarrollo del equipo de operación que realmente están necesitando,
es algo así como hecho en casa, lo cual permite que se implemente todos los
detalles observados en equipos que se operen después de su vida útil por otro lado
hay empresas que solo les importa que su personal se capacite en la forma de
arranque y operación inicial de equipos de alta tecnología, que debido al
desconocimiento de esa operación, se incurrirá en muchas fallas por error de operar,
confundiéndose con las fallas por diseño del equipo. El uso inadecuado de equipo
sofisticado es lo que se ha dado en llamar “operación no licenciada” u operación
inadecuada.
Errores en inversión de equipo
Generalmente ocurre que la selección de bienes de consumo o inversiones de corto

o largo plazo se selecciona muy a la ligera, sobre la base del costo actual más bajo.
Una compañía tiene dos ofertas de venta para cierto equipo, la oferta A tiene un
precio de venta de $100,000 y la oferta B es de $70,000, muchas compañías
comprarían sobre la base de la oferta B, por que “es más barata”, pero es un error
basarse en el precio de compra únicamente. En otras palabras se debe considerar el
costo de ciclo de vida (NCC), y así, durante el periodo de los 5 años estimados de
vida útil, considerar los costos de mantenimiento ($30,000 para la oferta A y $60,000
para la oferta B), además de un 10% de taza de interés.
Se debe considerar el valor del dinero en el tiempo, usando ingeniería económica.

Hay tres métodos de comparación disponible:
a) Convertir todos los flujos de entrada y salida a valor actual (BPN).

b) Estimando el valor de rescate para ambas alternativas.
c) Usando el método de valor anual equivalente a estimar los gastos
anuales.
Después de efectuar este análisis, es claro que la oferta B no es la adecuada, pero si

la oferta A. En resumen no se debe dar por sentado la selección sobre la base del
precio de venta, aun en equipos pequeños, computadoras, copiadoras, etc. Se debe
calcular el beneficio o rentabilidad empleando algún método como el del valor anual
equivalente, esto implica incluir LCC, además se deben incluir gatos de
mantenimiento así como cargos por otros servicios.
Las 5 actividades para desarrollar TPM
El desarrollo de TPM debe ir a lo particular de cada compañía, pues los problemas

deben considerarse como propios y particulares. Cada compañía debe desarrollar su
propio plan de acción.
Generalmente una implantación exitosa de TPM, requiere de:
1. Eliminación de las seis grandes pérdidas para mejorar la efectividad de los

equipos.
2. Un programa de mantenimiento autónomo.
3. Un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento.
4. Incrementar las habilidades del personal de mantenimiento y de operaciones.
5. Un programa inicial de administración de equipos.
Estas actividades constituyen al requerimiento mínimo para desarrollar TPM.
4.1.6.3Organización para la implementación del TPM.
Se ha observado que se requiere de al menos tres años para lograr una implantación
competitiva del TPM, algunos pueden decir “si ellos lo implantan en tres años yo lo
puedo implantar en un año”, pero debe tenerse mucho cuidado porque este tipo de
optimismo ha llevado a muchos a fallar, perdiendo el control de la inversión y de la
visión de TPM.
Para eliminar las 6 grandes pérdidas, primero se debe cambiar la actitud de los
trabajadores, incrementar sus habilidades mediante programas de multi habilidades.
Incrementar su motivación (Yaruki) y su competitividad (Yaruude) maximizará la
efectividad de los equipos y de la operación. Un tercer requisito previo es el
desarrollo de un ambiente de trabajo sano (Yaruba). Se debe de crear un ambiente
de trabajo sano que soporte el establecimiento de un programa sistemático para la
implementación de TPM.
La implementación de TPM cubre tres grandes etapas:
1. Preparación
2. Implementación
3. Estabilización
Al final de la etapa de estabilización, la compañía debe evaluar (medir) los resultados

actuales contra los objetivos de TPM (en Japón, las compañías son evaluadas
generalmente por el comité de PM Prize).
PASO 1: anuncie la decisión de la alta dirección para introducir el TPM.
El primer paso es anunciar oficialmente la decisión de implementar TPM. La alta

dirección debe comprender y creer en el concepto de TPM antes de implantarlo. Es
la alta gerencia la que debe de anunciar a los empleados esta decisión y efectuarla
en forma entusiasta. Se debe acompañar de una presentación de los conceptos
principales de TPM, de los objetivos y las metas que se plantean alcanzar. Explique
las razones para implantar TPM y emplea todos los medios internos de comunicación
para que todo el personal se dé cuenta del proyecto. Se debe tener una participación
total, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de la línea de producción.
Desde ya, se debe promover la creación del mantenimiento autónomo, esto solo
puede ocurrir con estilos de supervisión no autoritaria. Se deben eliminar todas las
dudas de los trabajadores.
PASO 2: Inicie una campaña educativa.
El segundo paso en el programa de desarrollo de TPM es el entrenamiento y la

promoción, los cuales deben comenzar tan pronto como sea posible después de la
introducción del programa de TPM.
El objetivo de la educación en TPM no es solamente para explicar TPM, sino también

para alcanzar cambios en la moral y a la resistencia al cambio de los trabajadores,
en este caso, al TPM.
La resistencia al cambio puede tener varias causas, entre otras, el trabajador de la

línea puede ver TPM como una carga adicional de trabajo, en tanto que el personal
de mantenimiento se muestra escéptico acerca de las habilidades de los
trabajadores para realizar mantenimiento preventivo.
Durante la etapa de educación de TPM, se debe promover una campaña de

entusiasmo para la implementación de TPM. En Japón frecuentemente se usan
banderas, pancartas, banderines, y concurso de eslóganes a favor de TPM.
PASO 3: Cree una estructura organizacional para promover TPM.
Una vez que la etapa de educación se ha completado, la construcción de un sistema

promocional de TPM puede comenzar.
La estructura promocional de TPM está basada en una matriz organizacional,

formada por grupos en nivel horizontal, tales como comités o equipos de trabajo.
Esto a su vez ocurrirá en cada nivel en dirección vertical de la estructura
organizacional.
Los objetivos de cada nivel, desde la dirección a hasta el nivel más bajo y desde
abajo hacia arriba deben estar alineados o tener concordancia con los objetivos de la
compañía. La presencia de equipos de trabajo en el piso de trabajo es crítica. Los
círculos de calidad pueden promover exitosamente TPM.
La formación de nuevos equipos de trabajo o círculos de calidad pueden darse en la

estructura TPM, asignando responsabilidades a líderes de estos grupos. Los líderes
de los equipos de trabajo, pueden a su vez formar un equipo de trabajo de mayor
nivel, es decir, pueden servir de enlace entre niveles
PASO 4: Establezca las políticas y métodos básicas para TPM.
La jefatura staff de TPM debe comenzar por establecer las metas y políticas. Aunque
a TPM le lleve 3 años eliminar defectos y paros de equipos, una de las políticas
básicas es buscar el compromiso a TPM, mediante planes a mediano y largo plazo.
Las políticas deben ser claras, los objetivos debes ser precisos y medibles, cada
objetivo debe indicar el qué, cuánto y cuándo.
Por ejemplo una política básica puede ser: “Reducir las pérdidas mediante la
eliminación de paros, defectos y accidentes que afectan la rentabilidad de la
compañía, creando un ambiente laboral apropiado para todos los trabajadores”.
Es un hecho que no se pueden eliminar completamente los paros, eso sería una
meta intangible, pero se pueden establecerse ahora objetivos cuantificables en un
periodo de tiempo dado.
Se debe comenzar por reconocer la situación actual, la cantidad de paros e

interrupciones para poder llevar una estadística de los beneficios de TPM. En
algunas compañías esta información no existe y se debe comenzar por identificar la
situación actual. Los objetivos deben ser claros y congruentes con la situación actual,
deben ser posibles de alcanzar. Los objetivos deben poderse manejar por los
trabajadores de la línea o de piso y ser debidamente manejados por los equipos de
trabajo.
PASO 5: Formule un plan maestro para el desarrollo del TPM.
El siguiente paso, es que el comité staff de TPM realice un programa maestro, en

este programa deben contemplarse todas y cada una de las fases de TPM,
comenzando con la preparación y después con la fase de implementación.
Algunos programas maestros pueden centrarse sobre los siguientes puntos.
1. Mejora de la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes

pérdidas (llevada a cabo por equipos de proyectos, círculos de calidad o equipos
de trabajo).
2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo (por operador), siguiendo el
método de los 7 pasos.
3. Establezca un programa de mantenimiento planeado por el departamento.
4. Educación y entrenamiento para elevar las habilidades.
PASO 6: Arranque de TPM (“Kickoff”).
El Kickoff del TPM es el primer paso en la implementación, el comienzo contra la

batalla a las seis grandes pérdidas en equipo. Durante la etapa de preparación
(pasos 1-5) la gerencia y el staff de profesionistas deben de dominar las reglas del
juego, y asegurar la forma en que los trabajadores se moverán de sus actividades de
rutina de su trabajo diario para comenzar a practicar TPM. Cada trabajador sigue
ahora un papel crucial que apoya las políticas de la alta dirección a través de su
esforzó por eliminar las seis grandes pérdidas.
El Kickoff es una oportunidad para reunir o todos los trabajadores y reunirlos con
representantes de los clientes más importantes de compañías que ya han
implementado TPM, se puede firmar un protocolo de acuerdos por parte del
representante de los trabajadores, en donde se establece el acuerdo común de
alcanzar las metas y gana algún premio establecido.
PASO 7: Mejorar la efectividad de los equipos.
TPM es implementado a través de las 5 actividades básicas descritas en el punto 3,

la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que
experimenta pérdidas.
Ingeniería, mantenimiento, los supervisores de línea y los equipos de trabajo estarán

organizados en equipos de proyectos que realizarán mejoras para eliminar las
pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos para la compañía.
Al principio habrá duda del potencial del TPM para producir resultados, sobre todo al
principio de la etapa de implementación, aún cuando se les muestre cómo TPM ha
producido en otras compañías un incremento en la calidad y la productividad,
reducción de costos, mejoras en los resultados del negocio y creando un ambiente
de trabajo aceptable.
Para eliminar estas dudas, el esfuerzo de los equipos de trabajo se deben orientar
hacia las pérdidas más crónicas de la producción, entonces verán en un muy corto
plazo los beneficios y se verán motivados a aportar su experiencia acerca de los
equipos a los departamentos de ingeniería y de mantenimiento, aún mejor, los
equipos de trabajo pueden mejorar otros equipos en los puntos individuales de
trabajo.
PM ANÁLISIS. (Desarrollado por UIMP consultan Kunio Shirose), es una técnica

efectiva para eliminar las pérdidas críticas de los equipos.
La “P” viene de la palabra “problem” y “M” viene de “mechanism”, “machine”,

“material”, man power”
PM ANÁLISIS consiste de los siguientes 7 pasos:
1. Definir el problema: Examinar el problema (pérdida) cuidadosamente,

comparando sus síntomas, condiciones, partes afectadas y ver que equipos han
tenido un caso similar.
2. Efectuar un análisis físico del problema: Aclarar detalles ambiguos y

consecuencias. Todas las pérdidas debe ser explicadas por simples leyes físicas,
así por examen de puntos de contacto se especifican áreas problemas y factores
relevantes que contribuyen a los efectos.
3. Aislar toda condición que pueda causar problemas: Un análisis físico del
fenómeno de paro revela los principios que controlan su ocurrencia. Explore todas
las posibles causas.
4. Evalué el equipo material y métodos: evalué cada una de las condiciones
encontradas con relación al equipo, herramientas, materiales, métodos de
operación y haga una lista de factores que pueden influenciar la aparición de las
condiciones de falla.
5. Haga un plan de investigación: Haga un plan cuidadoso y defina claramente la
dirección de la investigación de cada uno de los factores. Establezca claramente
que se va a medir, como medir y como se colectaran los datos.
6. Investigue la mal funcionalidades: Mantenga en mente las condiciones óptimas
del equipo, evite la selección aproximada de factores, es decir, no ignore
problemas que puedan, de otra manera, considerarse inofensivos.
7. Formule planes de mejora.
PASO 8: Establezca un programa autónomo de mantenimiento para los operadores.
El segundo de las cinco actividades para desarrollar TPM, es mantenimiento

autónomo, este será octavo paso del programa de desarrollo, y debe ser tomado
justo después de efectuado el Kickoff de TPM.
Esta es una característica muy particular de TPM, en el que los operadores son los
que realizan el mantenimiento de los equipos que poseen, de los cuales asumen una
total responsabilidad. Es claro que esta actitud no se puede cambiar de la noche a la
mañana, se debe desarrollar a los operadores para que, por si mismos desarrollen
un plan de mantenimiento autónomo, de otra manera, el asumir que son capaces sin
haberles dado entrenamiento, ocurrirán situaciones desagradables y se verá que no
se realiza inspección, lubricación y limpieza.
Las hojas de chequeo de equipo revelaran la actitud de los operadores y hay casos
en que tales hojas son llenadas solamente por llenarse y sin efectuarse el chequeo,
además de que hay casos en la hoja está llena para el día siguiente, esto se verá
claramente reflejado en los equipos porque no tienen un mantenimiento adecuado.
La abrasión, la vibración, las pérdidas de capacidad, la contaminación y la corrosión
causaran paros o retrasos de capacidad y defectos de calidad.
El mantenimiento autónomo en 7 etapas.
1. Limpieza inicial.
2. Medidas a tomar para las causas y efectos de suciedad y polvo. Apoyo de

Ingeniería y Mantenimiento.
3. Estándares de limpieza y lubricación. Tiempo limitado para detectar fallas y

aplicar estándares.
4. Inspección general. Inicialmente guiada por el supervisor o el staff.
5. Inspección autónoma. Los equipos de trabajo crean su propio plan de

mantenimiento, los estándares de los equipos de trabajo deben compararse
con los estándares de mantenimiento para corregir omisiones y eliminar
traslapes de operaciones. La responsabilidad de estos grupos debe ser
claramente definida.
6. Organización y limpieza. Apego a la ejecución de las 5´s. Los supervisores y

jefes deben llevar el liderazgo y el aseguramiento de la implantación y la
evaluación del rol de los operadores, así como en clarificar sus
responsabilidades. Además del mantenimiento de las condiciones básicas y
de inspección de equipos, el operador es responsable de:
Corregir la operación y de efectuar ajustes.

Detectar y dar seguimiento a condiciones anormales.
Registrar datos sobre operación, calidad y condiciones de
procesamiento.
Atenciones menores de máquinas, moldes y herramientas.
7. Implementación completa de mantenimiento autónomo. A través de los

equipos de trabajo liderados por el supervisor, los trabajadores son personas
de mayor nivel moral, de más alta experiencia, independientes y confiables.
Auditorias de mantenimiento autónomo.
Las auditorias de los supervisores y staff, juegan un papel muy importante en el

éxito del sistema de mantenimiento autónomo. Es importante, que los supervisores y
el staff conozcan apropiadamente el centro de trabajo.
PASO 9: Establezca un programa de mantenimiento para el departamento de

Mantenimiento.
El mantenimiento de los grupos de trabajo debe ser coordinado con respecto al del
Departamento de Mantenimiento. La asistencia del Departamento de Mantenimiento
en los centros de trabajo puede ser requerida, incluso en mayor frecuencia que antes
de la implementación de TPM. Estas actividades deben planearse como parte del
programa del departamento y el papel principal es evitar los paros accidentales. Los
paros accidentales ocurrirán con mayor frecuencia al principio si no se tiene la
asistencia apropiada, pero finalmente se reducirá.
La demanda del tiempo de parte de los operadores no debe subestimarse y si es

necesario, otras actividades de mantenimiento se deben subcontratar, de otra
manera los operadores perderán el entusiasmo e interés en desarrollar
mantenimiento autónomo.
PASO 10: Conducir entrenamiento para mejorar las habilidades de Operación y

Mantenimiento.
Muchas compañías subestiman el valor del entrenamiento, especialmente el

entrenamiento en técnicas de mantenimiento, La inversión de este tipo rinde muchos
beneficios. Los operadores deben desarrollar sus habilidades, el personal de
mantenimiento debe ser competente. Es la única manera de elevar la calidad del
mantenimiento de los equipos.
PASO 11: Desarrolle un programa inicial de Control de Equipos.
Cuando un equipo nuevo es instalado, ocurren frecuentemente fallas durante la

etapa de pruebas de operación generalmente el personal de ingeniería y el
departamento de mantenimiento están tan ocupados en los problemas de arranque
que normalmente se descuidan los aspectos de inspección, lubricación y limpieza, lo
cual prolonga los tiempos fuera de la máquina, incluso en paros menores.
El programa inicial de control de equipos es desarrollado principalmente para los

ingenieros de producción y personal de mantenimiento como parte importante de la
Prevención de mantenimiento (MP), diseño libre de mantenimiento.
Si los problemas se registran desde que se inicia la etapa de instalación de los

equipos, entonces se podrán establecer bases para fortalecer el diseño libre de
mantenimiento.
Estas actividades ayudaran a:
Establecer los niveles más altos posibles dentro de los límites establecidos
para la inversión planeada.
Reducir el periodo desde el diseño hasta la operación estable
Recorrer este periodo de forma más eficiente, con menor participación
laboral y menos desbalances de producción.
Asegurar que el equipo diseñado está al más alto nivel de seguridad,
operación económica, capacidad, etc.
PASO 12: Implemente TPM completamente orientado hacia las metas principales.
La etapa final en el programa de desarrollo de TPM reafirmar la implantación y

reorientarlo con las más altas metas para el futuro. Durante el periodo de
estabilización cada uno de los trabajadores mejora los resultados por TMP, por lo
que se pueden tener expectativas por algún tiempo. Nunca se alcanza un nivel
aceptable de TPM, siempre se está en un nuevo principio. Cada vez las metas de la
compañía pueden tener nuevas variantes y cada vez se debe fortalecer TPM para
soportar o respaldar los objetivos globales de la compañía.
TPM: los “grupos pequeños” o equipos de trabajo.
Los equipos de trabajo han llamado la atención de muchos países, incluyendo a los
Estados Unidos donde gradualmente se están implementando.
 Integración de los equipos de trabajo en la estructura organizacional
En el estilo Japonés, los equipos de trabajo comienzan como círculos de control de

calidad, o simplemente círculos de calidad, en 1962. Desde entonces el concepto de
ZD se ha combinado con círculos de QC, con el propósito de diferenciar el tipo de
actividades, estos se han dividido en dos categorías, una que conserva el esquema
original de QC y otros para el movimiento ZD.
Los círculos de calidad empezaron enseñando en piso las técnicas de control de

calidad, involucrando pequeños equipos y grupos de trabajo. Los círculos se
organizan por temas a tratar con problemas específicos dentro del programa de
TQC. En términos de la teoría organizacional ellos son organizaciones informales,
formadas por trabajadores, son independientes de la estructura organizacional
existente y su participación es voluntaria.
Los nuevos grupos de ZD. Se emplearon primero en los Estados Unidos para
resolver problemas de retraso de envíos. El concepto fue “importado” por Japón y
adaptado como equipos de trabajo. En Japón, los grupos ZD participan activamente
en la búsqueda de soluciones para problemas de la compañía y trabajan para
alcanzar las metas propuestas.
Estos nuevos equipos, si forman parte de la estructura organizacional de la

compañía y son “organizaciones formales”, mientras que en los círculos de calidad,
los miembros seleccionan su líder, en los grupos ZD es el supervisor quien
generalmente asume el cargo de líder, a menos que tenga demasiados
subordinados. Los círculos de control de calidad trabajan, generalmente, fuera de
sus horas normales de trabajo, en cambio, el trabajo de los grupos ZD es durante las
horas normales de trabajo, aunque no quiere decir que no emplean parte de su
tiempo libre.
Aun cuando los círculos de QC y los ZD tienen rasgos distintivos, ambos pueden
trabajar juntos y su influencia es tan grande entre sí que muchas veces la diferencia
se pierde. Muchas compañías emplean los equipos de trabajo sin establecer
distinción alguna.
 Las metas de los equipos de trabajo coinciden con las metas de la

compañía.
Porque integrar a los Equipos de trabajo TPM en la estructura de la compañía:
 Porque promueve y satisface sus propias metas como las de la

compañía a través de actividades concretas.
 Establecen metas compatibles con las de la compañía y las alcanzan a
través de trabajo en equipo.
Las compañías o fábricas de baja producción, ignoran el factor humano y se enfocan

únicamente en las variables del producto, esa es la diferencia entre estas estructuras
organizacionales, donde unas tienen una administración “autoritaria” mientras su
contraparte es de forma “participativa”.
La administración de tipo “participativa” promueve la confianza entre los empleados y

promueve en forma consistente la alta productividad. Por el otro lado, la
administración “autoritaria” basa su desarrollo en el temor de los trabajadores.
Consecuentemente, aún si una alta productividad puede ser alcanzada en corto
tiempo, la baja moral de los empleados repercutirá en la productividad.
Irónicamente, las compañías americanas están comenzando a estudiar a los equipos

de trabajo de Japón. EL control de calidad en muchos ha sido el mismo caso:
muchas compañías americanas no reconocen la importancia de las enseñanzas de
Juran, Deming y Crosby sino hasta después de que Japón aplica sus métodos y
sorprende a USA por la calidad de sus productos.
 Evaluación de la madurez de los equipos de trabajo.
El progreso de los equipos de trabajo puede ser medido por el grado en que los
equipos contribuyen a alcanzar las metas de la compañía.
Etapa 1: Autodesarrollo. Al principio, los miembros del grupo deben dominar las
técnicas, su motivación se incrementa, así como el reconocimiento de la importancia
de cada individuo.
Etapa 2: Actividades de mejora: Las actividades de mejora del equipo se proponen y

se implantan.
Etapa 3: Solución de problemas: En esta etapa, las metas del grupo que
complementan a las de la compañía se seleccionan y el equipo trabaja activamente
en la solución de los problemas.
Etapa 4: Administración autónoma: El grupo selecciona las metas con mayor

congruencia con las políticas de la compañía y organiza su trabajo en forma
independiente.
 La función de la alta dirección en los equipos de trabajo.
Muchos expertos dicen que la clave del éxito de los equipos de trabajo se debe a tres
condiciones: motivación, habilidad y un adecuado ambiente de trabajo. La dirección
es responsable de promover activamente estas tres condiciones.
De estas condiciones, la motivación y la habilidad depende mucho de los

trabajadores, pero la creación de un ambiente laboral esta fuera de su control. EL
ambiente laboral tiene a su vez dos componentes más, el físico y el psicológico,
mismos que deben satisfacerse.
La primera responsabilidad de la dirección es proveer un entrenamiento especial, con

lo cual se puede dar la motivación. El segundo compromiso de la dirección es
eliminar las condiciones físicas y psicológicas que afecten negativamente a los
trabajadores.
William G. Ouichi (Teoría Z), comparó los estilos de administración de Japón y de los
Estados Unidos, y descubrió que si las empresas americanas siguen los métodos de
administración japonesas se convierten en compañías exitosas. Ouichi las llamó
compañías tipo Z.
TPM no puede ser implementado si la alta dirección falla al proveer un

ambiente de trabajo, física y psicológicamente apto, que promueva una
verdadera participación.
4.1.7Calidad
4.1.7.1Conceptos básicos.
“Es la resultante total de las características del producto definid a través del estudio
de mercado y realizada a través de ingeniería, fabricación y mantenimiento para
satisfacer las necesidades del cliente” a.v. Feigenbaum
“Es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de

los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto”. J.m: Jurán
“Grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos” ISO

9000:2000 sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
Calidad: cumplimiento de los requisitos

industriales
Calidad: cumplimiento de los requisitos del

usuario
Calidad: adecuación al uso
Técnicas y Metodologías de Calidad
Las 7 Etapas del CWQC

Larry Sullivan - Quality Progress May 86
100% Despliegue de la Función

de Calidad - QFD
Reducción desde el Diseño

Función de Pérdida de Taguchi
Calidad desde el Diseño

Métodos Taguchi
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Círculos

Cooperación de Controldel
Internacional deJapón)
Calidad
con
Educación
por escrito, y
deEntrenamiento
40%
para su reproducción parcial o total sin autorización previa esta última.
Contribución al CWQC en Japón

Larry Sullivan - Quality Progress May 86
100%
QFD
DAE
Quality
Diseño y Function
Análisis Deployment
CEP de
Control Estadístico Experimentos
del Proceso
Muestreo de Aceptación de Lotes
0% 1950 1964 1978 1985
4.1.7.2Gestión de la Calidad Total (TQM)
Se define como la gestión integral de la empresa de manera tal que todas las
dimensiones de sus productos o servicios sean excelentes para sus clientes.
Otra manera de definirla es que TQM es un sistema no finito de mejora para integrar
los elementos organizacionales dentro del diseño, desarrollo y esfuerzos de
manufactura, lo anterior con el fin de proveer productos con una relación costo –
efectividad adecuada o servicios completamente aceptados por el cliente final.
Kezner 1998
Aunque el concepto data de la segunda mitad del siglo 20, es hasta finales de este
siglo, con la evolución de las normas de calidad ISO del concepto Aseguramiento al
concepto Gestión cuando empieza a tomarse en cuenta el concepto en toda su
dimensión.
Gestión. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
Gestión de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad
Aseguramiento de la calidad. Conjunto de actividades planeadas y

sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y demostradas según
se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento
cumplirá con los requisitos de calidad
Evolución de las Normas ISO 9000

ISO 9001:1994.- Sistemas de Calidad – Modelo para el Aseguramiento de la
Calidad en diseño, desarrollo, producción y servicio.
ISO 9000:2000.- Sistemas de Gestión de la Calidad.
4.1.7.3Herramientas del control de calidad (QC)
1. Gráficos de control.
Tipos de los gráficos de control
Valor de Gráfico de control Límite de control Aplicación

Característi superior
ca Límite de control
inferior
Valor de Gráfico de control x x＋A 2 R Longitud, resistencia, peso
medición
xR R
x  A2R
Gráfico de control x x x  E2 R Volumen de producción,
unidad original
x  E2 R
Gráfico de control ~
x ~ ~ Características de la
x x  m3 A 2 R
calidad del valor de
medición
~
x  m3 A 2 R
Valor de Gráfico de control p P  
P 1 P
Tasa de no conformidad
cálculo P3 de los productos y las
n
partes
P3
 
P 1 P
n
Gráfico de control pn Pn 
Pn  3 P 1  P  Número de no conformidad
de los productos y las
partes

Pn  3 P 1  P 
Gráfico de control c c c3 c
Número de defectos
c 3 c
Gráfico de control u u u
Número de defectos en
u3 caso de la unidad diferente
u
u
u3
u
Ejemplo del gráfico de control x
Causa anormal
UCL (Límite alto de control)
_
CL (Línea central)
X
LCL (Límite bajo de control)

Causa accidental
Cómo leer un gráfico de control
Irregularidades principales
 Fuera de los límites de control
 Corrida run
 Cambio en la tendencia trend
 Cambio en el ciclo cycle
①Cuando el punto se sale del límite de control
Éste está raro.
UCL
_
CL
X
LCL
Éste esta raro.
②Cuando aparece una corrida más larga que 7 ③Cuando muestra una tendencia
Ésta parte está rara.
Corrida de largo 7 = Anomalía T endencia a la alza
UCL UCL
_ _
X CL X CL
LCL LCL
④Cuando es cíclico ⑤Cuando existen anomalías en las olas

T iene 2 picos altos y 2 bajos. Se observan las olas grandes ó las pequeñas.
Distancia
UCL UCL
entre olas
_ _
X CL X CL
LCL LCL
⑥Cuando hay dispersiones

De repente se crece la dispersión.
UCL
_
X CL
LCL
2. Histograma.
Se hacen pequeñas escalas a los valores medidos y se elabora una tabla mostrando
la frecuencia de incidencias (número de veces). A esto se le llama tabla de
distribución de frecuencias. La distribución de frecuencias expresada a través de un
diagrama es el Histograma.
a) Estratificación
_
X
Clasificar la población utilizando
algún tipo de parámetro. A esto se le
30 llama estratificación. Por ejemplo, se
(Número de veces)
analiza la tasa de defectos de todos

20 los productos en general por tipo de
productos ó por tipo de proceso. A
través de ello, se vuelve más fácil
10
elaborar una contramedida para
solucionar la incidencia de defectos y
se pueden perseguir las causas.
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Estratificación por Proceso

Tasa de
Defectos
20%
10%
Por
1er 2er 3er 4er Proceso
Proceso Proceso Proceso Proceso
3. Gráfico de Pareto.
Se suma la frecuencia de incidencias de productos defectuosos clasificando por sus

causas. Lo cual se ordena empezando por el concepto que tenga la mayor
reincidencia y al expresar el histograma de frecuencia en el eje vertical nos dará el
gráfico de Pareto. En el cual, se ponen puntos de los valores acumulados de
frecuencia de cada concepto y se unen con línea. Será fácil controlar si se
representan los valores acumulados con el porcentaje de acumulación. Para manejar
el gráfico de Pareto, se toman como conceptos de control las causas que tengan
hasta un 80% de acumulación.
Gráfico de Pareto
×× ×
×
××
× × ×
×
× ×
Gráfico de dispersión Gráfico estratificado
estratificada
25 100
Pérdidas por defectos y retrabajos (10,000 yens)
20 80
15 60
10 40
5 20
0 0
Otros
Defectos de materiales
Insuficiente
Defectos por corte (largo)
Rasguños
Defectos en el acabado
Defectos de proceso de la cabeza
Defectos de procesamiento de tuercas
para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última. 0
4. Hojas de revisión.
Se le llama hoja de revisión a una lista y/o un esquema que se elaboran con el fin de
obtener el resultado a través de registrar los datos por tipo y/o revisar para alguna
confirmación.
Respecto a los problemas que se generan en el piso de producción, se elabora la

hoja de revisión para que se registren efectivamente los datos y que sea fácil de
ordenar los resultados.
Es efectivo para conocer de la situación real, por ejemplo, qué tanto se está
registrando el concepto de defectos y el número de defectos.
Se puede elaborar varios tipos de hoja de revisión diseñando de acuerdo con sus
respectivos objetivos.
Hoja de revisión
Línea de
No. demarcación Valormedio
Fr
ecuenci
a
del grado delgrad
o
1 0 ～ 10 5
2 10 ～ 20 15
3 20 ～ 30 25
4 30 ～ 40 35
5 40 ～ 50 45
6 50 ～ 60 55
7 60 ～ 70 65
8 70 ～ 80 75
9 80 ～ 90 85
10 90 ～ 100 95
5. Diagrama de causa y efecto.
Se ordenan y se clasifican las causas de los defectos en los conceptos grandes,

medianos y pequeños y se expresan en forma de una espina de pescado. A esto se
le llama el diagrama de causa y efecto. Se recomienda tomar las 4 M’s (Mano de
obra, Maquinaria, Material y Método) para las espinas grandes.
Diagrama de causa y efecto
Mano de obra Maquinaria

Descuido Nervios Precisión Velocidad T erritorio
Carácter Potencia
T alento Experiencia Operación Cuidado
Capacidad Manejo
Característica
de Calidad
Humedad Condiciones
de rectificado Rasguño T orcido
Condiciones Defecto
Método Herramientas
Forma Rigidez
de uso utilizadas
Método de
trabajo Característica
Método Material
6. Gráfico de dispersión.
Al trazar sobre un plano los valores medidos de las 2 características de muestra X e

Y, se logra obtener que se muestra en la parte de abajo. A esto se le llama gráfico de
dispersión. Sus respectivos datos de los ejes X e Y del gráfico de dispersión
representan el histograma. En otras palabras, se puede decir que el gráfico de
dispersión es un diagrama que representa de manera bidimensional 2 fenómenos a
través de una distribución simultánea. En el gráfico de dispersión, el objetivo principal
es la investigación de frecuencia correlacionada (coeficiente correlacionado) entre los
2 fenómenos.
Gráfico de dispersión
Gráfico de dispersión
Peso
Altura
Varios tipos del gráfico de dispersión
y y y
x x x
Si se incrementa x, también y. Si se incrementa x, también y. No existe una relación
(correlación positiva) (Parece existir una correlació específica entre x e y.
n positiva.) (Sin correlación)
y y
××
××
××
×× ×
×
×××
×
×
x x
Si se incrementa x, No existe una relación específica
se disminuye y. en general, sin embargo, si lo
(correlación negativa) estratifica, parece existir una
correlación positiva.
4.1.7.4Inspección.
Al realizar la clasificación según el método de inspección, se encuentran la

inspección total y la inspección por muestreo.
1. Inspección total.
Se necesita la inspección total para garantizar que todos los productos del lote son
conformes. La inspección total se emplea en los siguientes casos:
a) Cuando se genere una pérdida fatal por solo un producto defectuoso.

b) Cuando sea poco el número de los productos.
c) Cuando sean costosos los productos.
d) Cuando se pueda realizar fácil y seguramente la inspección.
2. Inspección por muestreo.
De una masa de los productos, se saca una parte para realizar una prueba y se
compara con el criterio de evaluación para determinar si es aprobado ó reprobado la
totalidad del lote. A este método de inspección se le llama inspección por muestreo,
la cual se emplea en los siguientes casos:
a) Cuando se necesite una prueba destructiva.

b) Cuando los productos sean de gran cantidad y/o tengan muchos conceptos a
probar.
c) Cuando cueste demasiado costo y/o tiempo por la inspección.
d) Cuando los productos tengan la vulnerabilidad con los daños y deterioros.
4.1.8 Sistemas de calidad. ISO 9000:2000
4.1.8.1 Significado
Organización Internacional de Estandarización
La organización Internacional de estandarización (ISO), formada en 1946, es un

consorcio compuesto por más de 110 cuerpos nacionales de normas, expresando a
cada un país diferente. El American National Standards Institute (ANSI) es el cuerpo
miembro que representa a los Estados Unidos. El acrónimo de la organización, ISO
se deriva de la palabra Griega “isos” que significa “igual”.
Con base en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional de Estandarización creó

la serie de normas para la gestión del sistema de la Calidad conocido como ISO
9000.
El único propósito para el desarrollo de la norma ISO 9000, fue el de simplificar el

intercambio internacional de mercancías y servicios, al desarrollar un juego común
de requisitos aceptados internacionalmente
ISO 9000, descendiente de la norma BS 5750 y de la norma militar Americana MIL-Q

9858A, es un serie de normas de aseguramiento de la calidad y de gestión de la
Calidad. La norma no especifica para los productos o servicios, sino que se aplican a
los procesos que lo crean; fueron diseñadas con el propósito de ser genéricas, para
poder ser usadas por cualquier industria, en cualquier lugar del mundo. Las normas
especifican metas, objetivos y filosofía, pero no procedimientos.
Normas de Aseguramiento de la Calidad ISO
ISO 9000 es una serie de normas de aseguramiento de la Calidad y gestión de la

Calidad.
ISO 9000 fue creada por la Organización Internacional de Estandarización (ISO):
Fundada en
1946
Con base en
Ginebra, Suiza
Más de 800
normas nuevas y revisadas emitidas anualmente
El representante de E.U. en ISO es el

American National Standards Institute (ANSI)
Desde su nacimiento, ISO 9000 ha servido de base para la creación de muchas

normas, como son la norma QS-9000 de los tres grandes, la FDA de Estados
Unidos, Buenas Prácticas de Elaboración (GMP) y Q9000, que es una variante de
ISO 9000.
La siguiente página presenta una tabla con más información sobre las diferentes
normas de la Calidad del mundo, que se han armonizado con ISO 9000:
ISO 9000
BS 5750
Q9000
EN 29000
4.1.8.2Normas de sistemas de la calidad
Normas de Gestión y Sistemas de Calidad:

Aseguramiento de la Modelo para el Directrices del
Cuerpo del Estándar (país) Calidad. aseguramiento de la Calidad Sistema de la Calidad y
Directrices: Para la en la producción, desarrollo, Gestión de la Calidad.
selección y el uso diseño, instalación y servicio
ISO ISO 9000-1 ISO 9001 ISO
Australia AS 3900 AS 3901

Austria ONORM EN 29000 ONORM EN 29001
Bélgica NBN-EN 29000 NBN-EN 29001
Canadá CAN/CSA-ISO 9000 CAN/CSA-ISO 9001
China GB/T 19000 GB/T 19001
Dinamarca DS/ISO 9000 DS/ISO 9001
Finlandia SFS-ISO 9000 SFS-ISO 9001
Francia NF-EN 29000 NF-EN 29001
Alemania DIN ISO 9000 DIN ISO 9001
Hungría MSZ EN 29000 MSZ EN 29001
India ISI 14000 ISI 14001
Irlanda I.S/ISO 9000/EN I.S/ISO 9001/EN
29000 29001
Italia UNI/EN 29000 UNI/EN 29001
Japón JIS Z 9900 JIS Z 9901
Malasia MS-ISO-9000 MS-ISO-9001
Holanda NEN-ISO 9000 NEN-ISO 9001
Nueva Zelanda NZS 9000 NZS 9001
Noruega NS-ISO 9000 NS-ISO 9001
Afrecha del Sur SABS/ISO 9000 SABS/ISO 9001
España UNE 66 900 UNE 66 901
Suiza SS-ISO 9000 SS-ISO 9001
Suecia SN EN 29000 SN EN 29001
Túnez NT 110.18 NT 110.19
Reino Unido BS 5750 Part 0 BS 5750 Part 1
Estados Unidos ANSI/ASQ Q9000 ANSI/ASQ Q9001
Rusia GOST 40.90018
Unión Europea EN 29000 EN 29001
Arquitectura de ISO 9000
Las cuatro normas son:
 ISO 9000 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario.

Este documento reemplaza a la ISO 8402 e ISO 9000-1, simplifica el lenguaje
de la Calidad, el cual consiste en términos, definiciones y principios que
acompañan alas normas. Se espera que disipe las dudas acerca del
significado de las normas, al cambiar los términos y definiciones utilizados en
el ISO 8402 y el ISO 9000-1, en un documento de fácil comprensión. Además
de la revisión del vocabulario, esta norma incluye una introducción de
conceptos de la calidad.
 ISO 9001 Sistema de Gestión de la calidad – Requisitos. Como se ha

mencionado anteriormente, este documento reemplaza al ISO 9003 versión
1994. Se han direccionado los requisitos del Sistema de la Calidad en las
organizaciones con la finalidad de demostrar su capacidad de satisfacer los
requerimientos del cliente y su aplicación a todas las categorías genéricas de
productos como el hardware, software, materiales procesados y servicios.
Esta norma puede ser ajustada a la operación de la organización, mediante la
reducción en el alcance de la misma, es por eso que se han eliminado las
versiones ISO 9002 e ISO 9003. Sección 1.2 Aplicación. “Todo los requisitos
de esta norma internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables
a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no
se pueden aplicar, debido a la naturaleza de la organización y de su producto.
Pueden considerarse para su exclusión. Cuando se realicen exclusiones, no
se podrá alegar conformidad con esta norma internacional, a menos que
dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el
capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad
de la organización para proporcionar productos que cumplan los requisitos del
cliente y los reglamentos aplicables.”
 ISO 9004 Sistema de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Esta norma, la cual reemplaza ala ISO 9004–1, proporciona directrices a
través del ISO 9001 hacia el desarrollo de un sistema de Gestión de la Calidad
comprensivo para mejorar el desempeño de toda organización. Aunque siga la
misma estructura de ISO 9001:2000, no podrá considerarse como una
implementación o conformidad con la ISO 9001. En su lugar, da las directrices
de todos los aspectos del Sistema gestión de la calidad basado en los

principios de Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participación del personal,
Enfoque del Sistema para la Gestión, Mejora Continua, Enfoque basado en
hechos para al toma de decisión y Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor. ISO 9004 será muy útil en la efectividad de la compañía en la
Gestión los Sistemas de la Calidad, con el fin de alcanzar los objetivos de
todas las partes interesadas a través de la satisfacción del Cliente.
 ISO 19011 Directrices para la Auditoria de Sistemas de Gestión Ambiental y

de la Calidad. En un principio, el ISO 10011, Directrices para la Auditoria de
Sistemas de Calidad, fue el borrador para el ISO/TC 1976, la cual integraría y
reemplazaría los requisitos de la Evaluación a los Sistemas de la Calidad del
ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3. En su lugar el “Joint Working Group” (JWG)
en Auditorias de la Calidad Ambiental, integrado por expertos del ISO/TC
176/SC3, Auditores y ISO/TC 207, gestores ambientales, SC-2, auditores
ambientales, han acordado juntar la auditoria a los Sistemas de Gestión
Ambiental y la Calidad en la ISO 19011. Se aplicará en auditorias de primera,
segunda y terceras partes; en el criterio de calificación de auditores y en los
programas de auditorias. Se aplicará en auditorias. Se espera su liberación en
el 2002 y reemplazará el ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3 junto con los de
lugar, da las directrices de todos aspectos del Sistema de Gestión de la
Calidad, basado en las normas de auditorias ambientales ISO 14010, 14011 y
14012.
Objetivos y Alcance de ISO 9001
Cuando existe un contrato entre dos partes, se aplicarán los siguientes principios de
ISO 9001:
Primordialmen
te dirigido a prevenir inconformidades.
Se deben
establecer requisitos del diseño y del producto.
Identificar las
capacidades del diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 9004:2000 Señala los ocho principios de gestión que son la base a la norma
9001:2000, que será cubierta detalladamente más adelante. Estos principios también
pueden ser encontrados en ISO 9000:2000, en la Sección 0.2.
Los ocho Principios de la Gestión de la Calidad
ISO 9004:2000, Sección 4.3 el ISO 9000:2000, Sección 0.2 establecen ocho
principios de la Gestión de la Calidad que han sido identificados como directrices
para una organización hacia el desempeño de la mejora. Estos principios son la base
de ISO 9001:2000, y son:
a) Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberán crear y mantener un ambiente interno, el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
d) Enfoques basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
e) Enfoques de sistemas para gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces

se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus

proveedores son independientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear un valor.
ISO 9000:2000: Proceso, Estructura Básica y Cláusulas.
Las normas revisadas utilizan una simple estructura básica de proceso, que es más
genérico que la vieja estructura de 20 elementos; es consistente al ciclo de mejora de
planear – hacer – verificar utilizado en ISO 14000, las normas de sistemas de gestión
ambiental, y adopta la estructura de la gestión de procesos, que es ampliamente
utilizada en los negocios actualmente.
Esta estructura básica de proceso crea una visión completamente diferente para ISO
9001:2000. Los 20 elementos han sido reemplazados por cinco cláusulas que
contienen 23 elementos. ISO 9001 Y 14001 son más compatibles bajo este
acercamiento, haciéndolo más fácil para integrar los sistemas de gestión y combinar
la documentación.
Las Cláusulas principales de ISO 9001:2000 son:
1. Sistemas de Gestión de la Calidad. (2 elementos), que resumen los requisitos

generales, junto con la documentación requerida como el manual de calidad,
procedimientos, instrucciones de trabajo y registros. Dirige procesos para la
producción de un buen producto o servicio y permite la mejora continua.
2. Responsabilidad de la Dirección. (6 elementos), bajo los cuales la dirección define

políticas, objetivos, planeación y requisitos de sistemas de gestión de la calidad,
mientras proporciona retroalimentación a través de la revisión de la dirección para la
autorización de cambios e iniciación de la mejora. Especifica la responsabilidad de la
dirección para establecer un sistema que continuamente cubra las expectativas y
necesidades del cliente, aún cuando existan cambios organizacionales. Esta
responsabilidad incluye objetivos de calidad para funciones organizacionales a cada
nivel.
3. Gestión de los Recursos. (4 elementos), en donde los recursos necesarios, tales

como recursos humanos y plantas, están determinados y aplicados. Estos recursos,
que incluyen nuevos elementos que cubren la infraestructura y ambiente de trabajo,
son requeridos para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad.
4. Realización del Producto. (6 elementos), bajo los cuales los procesos, tales como
los procesos relacionados con el cliente, diseño, compras, producción y provisión de
servicios, son establecidos e implementados. Estos procesos son necesarios para la
manufactura del producto y/o servicios de entrega, desde su recepción hasta su

entrega. Las organizaciones deben definir y describir sus procesos únicos de
negocio, pero no se encuentran obligadas a utilizar la estructura de la norma.
5. Medición, Análisis y Mejoras. (5 elementos), en dónde los resultados son

medidos, analizados y mejorados a través de auditorías internas, control de no
conformidades y mejora continua. Se requiere que las organizaciones midan y
monitoreen procesos, y la conformidad de productos y/o servicios. Los datos
recopilados deben ser analizados para iniciar acciones correctivas y preventivas
para la mejora continua.
ISO 900:2000 ha sido revisado y ha modernizado los 20 elementos de la norma en

cinco cláusulas que contienen 23 elementos. De igual manera aparecen los debes
indicados en los procedimientos. Como en la versión de 1994, la versión 2000
contiene notas que son recomendaciones, no requisitos.
4.1.8.3Registro al ISO 9000
Una instalación se registra a ISO 9000 a fin de obtener una verificación objetiva por
parte de una tercera entidad, de que su sistema de la calidad conforma con ISO
9001:2000.
La instalación puede someterse al proceso de registro, simplemente para reforzar su

propio programa de calidad y compromiso. Existen otras razones también. Algunas
instalaciones se certifican:
 Como un paso positivo para oponerse a la competencia y asegurar nuevos

negocios, especialmente en la Comunidad Europea (EU);
 En respuesta a una amenaza competitiva;
 En respuesta a los requisitos del cliente; y,
 En respuesta a los requisitos de la oficina matriz. Este es, a menudo, el caso
entre multinacionales.
Y algunas, muy pocas en este momento, pero su número puede crecer, se registran
porque están obligadas por la autoridad legal y/o reguladora.
Antes de solicitar el registro a ISO 9001, es imperativo que su instalación haya:
 Implementado un sistema de la calidad que cumpla con los requisitos técnicos

de la parte de la norma del sistema de la calidad de ISO 9001 en la que usted
busca registro.
 Documentado el sistema de calidad con un manual de calidad y

procedimientos subordinados, instrucciones de trabajo y otra documentación;
y,
 Operado el sistema con éxito durante al menos tres meses preferiblemente
seis.
Habiendo cumplido estos requisitos, la instalación común sigue los siguientes pasos
para obtener el registro a ISO 9001:
 Establecer una relación con una oficina de registro de ISO 9001, cuyo alcance
de acreditación cubra su campo actividad;
 Presentar una solicitud formal;
 Someterse a una auditoria de documentación
 Someterse a una auditoria, en planta, del sistema de calidad;
 Remediar no conformidades, completando cualquier petición de acción
correctiva requerida;
 Haber pagado los honorarios correspondientes.
Así pues, un
ingrediente clave de la “receta de calidad de ISO 9001” es el registro de
terceras partes.
Una compañía no puede registrarse hasta que establezca una relación de negocios
formal con una oficina de registro acreditada, el tercer partido, que llevará a cabo una
auditoria detallada del sistema de calidad de una organización.
Como mencionamos anteriormente, la oficina de registro es responsable de recoger

evidencia objetiva para determinar si el sistema de la calidad de una compañía
cumple con los requisitos aplicables de ISO 9001.
La evaluación incluye un examen de la política de calidad de la compañía,

documentación del sistema de calidad, registros de calidad y una detallada auditoria
en planta, para determinar el cumplimiento a la norma aplicable.
Finalmente, la oficina de registro es la que decide si concede o no el registro a una

compañía. Conociendo esto, usted debe estudiar cuidadosamente las credenciales
de las oficinas de registro potenciales.
Ante todo, asegurarse de que el alcance de la oficina de registro cubre a

instalaciones como la suya. Entonces, haga las siguientes preguntas:
¿Está calificada la oficina de registro para garantizar registro al modelo de sistema

de calidad que usted ha implementado?
¿Cuenta la oficina de registro con auditores calificados para efectuar auditorias en su

industria en particular?
 En base a cada instalación

 Sistema de la calidad documentado, que cumple con las normas publicadas.
 Sistemas de la calidad usado diariamente
 1-2 evaluaciones/auditorias al año
Asegúrese de que la oficina de registro satisface los códigos apropiados de norma de

clasificación industrial (SIC) para el alcance de su negocio.
Para que una oficina de registro tenga validez, debe estar acreditada por un
organismo de acreditación reconocido, llamado cuerpo autoritativo en la Comunidad
Europea. Estos organismos licencian o acreditan formalmente a las oficinas de
registro para que realicen auditorias de sistemas de calidad.
Auditoria de Registro
Cuando la oficina de registro se ha convencido de que el sistema de calidad

representado en el manual de calidad conforma a las normas ISO 9001, programa
una auditoria de instalación en planta. Normalmente, se permite que la instalación
escoja la fecha para esta auditoría. En esa Fecha, la instalación debe estar
preparada para someterse a una inspección completa de su planta, sistema de
calidad, registros y otra documentación, por parte del equipo de auditores.
Las no conformidades menores no necesariamente bloquean el proceso de registro,

asumiendo que la gerencia de la instalación las corrija antes de la primera auditoria
de seguimiento. Las no conformidades mayores pueden detener el proceso de
registro allí mismo. Hasta que sean corregidas.
Cuando se concluye esta fase, la oficina de registro emite un certificado de registro.
Después del Registro
El registro no es el final del proceso, sino solamente el principio.
Desde ese momento en adelante, la instalación y la oficina de registro están, de

hecho, “Casados”.
Los elementos básicos de la relación son:
 El pago de un honorario anual;

 Auditorias de seguimiento; y,
Corrección rápida de las no conformidades.
Después del Registro
 Pago de una cuota anual.

 Auditorias de seguimiento anual.
 Corrección rápida de las no
conformidades.
4.1.8.4Auditoria de seguimiento
Cada año o cada 6 meses, la oficina de registro llevará acabo “auditorias de

seguimiento”. Estas “mini” versiones de la auditoria de registro se llevan a cabo para
verificar que el sistema de calidad continúa en conformidad con los requisitos.
Normalmente estas auditorías no llevan a cabo una revisión completa y exhaustiva

del sistema de calidad total. Generalmente examinan:
Elementos del
sistema de calidad elegidos cuidadosamente, basados en la madurez del
sistema de calidad que se revisa.
Resultados de
Acciones correctivas pasadas;
Áreas que han
generado no conformidades en el pasado; y,
Manteniendo el registro
El registro es fácil de mantener, siempre y cuando se paguen las facturas y el

sistema de calidad permanezca consistente con la norma ISO 9001. El Registro
puede ser suspendidos por varias razones:
Serias no
conformidades;
Abuso del
logotipo de registro o documentos; u,
Las suspensiones pueden durar como mínimo hasta que la instalación implemente y
documente las acciones correctivas. El no corregir no conformidades graves puede
resultar en la terminación de registro.
Excluyendo estos tipos de sucesos, la mayor parte de las instalaciones encuentran

que el registro a ISO 9000 es fácil de mantener. Cuando están totalmente
implementados, los sistemas de calidad ISO 9000 tiende a auto imponerse, auto
reforzarse y son casi una segunda naturaleza, tan centrales a la instalación como el
producto o servicio que ésta produce.
4.1.9 Adquisición de materiales y control de inventario.
4.1.9.1Planeación de materiales.
Procedimiento de la planeación de materiales (los generales).
División No Tema Observación
Planeación 1 Se preparan las Sin las políticas, no se puede empezar.

preliminar. políticas de la
planeación de
materiales.
2 Se pronostican la En un tema difícil, por lo tanto, como
demanda y la oferta de una alternativa, se puede encargar a un
los asuntos especialista.
relacionados.
Planeación 3 Se seleccionan el Si se tienen determinados previamente
principal. nombre y el tipo de y de manera absoluta, no se necesitará
materiales. Es decir, Se este procedimiento.
implementará un
método del análisis de
valor.
4 Se determina la calidad Esto se realiza desde el punto de vista
de materiales. igual que arriba. Con el tema
mencionado arriba, también se les
llama reelección de los materiales.
5 Se miden los materiales, Se le llamaba antes la asignación de
se determinan la materiales. La división se refiere a la
cantidad, combinación medición del patrón para el trabajo de
así como la división. chapa.
6 Se determina la tasa de Se prepara un estándar provisional.
rendimiento de los
materiales.
7 Se elabora la lista de Por cada unidad de productos. A esto
estándar de los no se incluye la reserva.
materiales.
8 Se determina la Se refiere a una reserva para que no se
planeación de la obstaculice principalmente la
reserva. producción.
9 Se calcula la cantidad Se incluye la reserva.
necesaria.
10 Se determina la tasa de Se realiza por cada producto principal.
rotación de los
materiales.
11 Se planea el tratamiento Se refiere a la planeación para tratar los
de los materiales. materiales adquiridos.
División No Tema Observación
12 Se planea el tiempo necesario para Se determina el tiempo

los materiales. verdaderamente necesario.
13 Se elabora la lista de planeación de Se elabora en un formato
materiales. determinado.
Planeación 14 Se planea el uso de la lista de Tras conseguir la
posterior. planeación de materiales. autorización.
15 Se estudia el resultado de lo No se deben dejar las cosas
realizado según la planeación de después de la planeación.
materiales. Se prepara el método
para esto.
16 Si está mal el resultado, se prepara Es decir, se refiere a la
un procedimiento que permite retroalimentación.
planear de nuevo.
4.1.9.2Método para levantar pedidos

Sistema Sistema de pedidos de cantidad fija Sistema de pedidos de intervalo fijo
Comparación
Método  Se pide siempre por una cantidad fija.  Se pide en cada período
determinado previamente.
Tiempo de  Intervalo irregular de pedidos.  Intervalo regular de pedidos.
pedidos
Cantidad de  Fija  Variable para cada pedido.
pedidos
Punto esencial  Mayor importancia en el costo (reducción  Mayor importancia en el capital
para el control de los gastos de adquisición y el trabajo) (ahorro del capital de
así como en el servicio (prevención de operaciones) y en el servicio.
falta de inventario).
Ventaja  Se puede simplificar y automatizar el  Sigue a la variación de la
control. demanda.
 Se asegura el control de inventario.  Se adquieren de una vez
(Eliminación de la vista subjetiva) diversos productos.
 Se racionaliza la cantidad de pedidos.  Se reduce el volumen de
(Cantidad de pedidos económica) inventario.
 Se puede simplificar el trabajo  Se aplica a los productos de la
administrativo. clasificación A.
 Se reduce el gasto por el manejo de
materiales.
 Se aplica a los productos de la
clasificación B y C.
Sistema Sistema de pedidos de cantidad fija Sistema de pedidos de intervalo fijo

Comparación
Problemas  No puede seguir a la variación de la  Se complica el trabajo

demanda. administrativo.
 Se realiza formalmente la operación.  No se puede igualar la cantidad
(descuidadamente) de trabajos.
 Se eleva el costo. (Pedidos de intervalo  Se necesita el cuidado para
irregular) esforzar en el control.
 No es apto para los materiales que se
entregan a corto plazo.
 Se aumenta el volumen de inventario.
Objeto para su  Los que tienen su precio unitario bajo.  Los materiales esenciales que
aplicación  Los que tienen algo común en su uso. tienen su precio alto.
 Los que se necesitan adquirir  Los que necesitan el ajuste de
urgentemente. inventario.
 Los que se consumen de manera estable.  Los que se hacen anticuados
pronto.
 Los que necesitan largo tiempo
para su adquisición.
Puntos clave  Fortalecimiento de la comunicación con el  Control cuidadoso (Variación de
departamento de producción. la cantidad de pedidos)
 Revisión periódica del volumen de  Precisión en el pronóstico de la
inventario (re-cálculo del punto de demanda.
pedidos) y el método de operación.
Condición  La demanda de los productos es constante sin variación durante el tiempo
previa determinado.
 El tiempo de adquisición es constante sin variación.
 El precio por la unidad de productos es invariable.
 El costo de inventario se considera por el valor promedio de un período
determinado.
 El gasto por cada pedido y preparación es invariable.
 No se permite el agotamiento de materiales.
 Se ignora la unidad comercial y la característica física.
4.1.9.3Control de fabricación externa. Subcontratación

Subcontratación. Control de fabricación externa
Estudio
Exploración de los subcontratistas.
Estudio del mercado de subcontrato
Elaboración del estándar de precio
Definición de la políticas de unitario.
Estudio de las actividades de Control de la calidad y la
subcontrato
subcontrato. fecha de entrega
Políticas básicas de subcontrato Elaboración del estándar de
Políticas de formación de inspección
subcontrato Inspección de la recepción, Medidas
Políticas de la decisión de la para los defectuosos
fabricación interna y externa Control de la fecha de entrega
Plan de subcontrato
Determinación de la Control de la tecnología y

fabricación interna y externa los m ateriales
Determinación del precio unitario
y la fecha de entrega Herramientas de préstamo, Control
Plan de entrega de la maquinaria
Método de fabricación, Asesoría de
nueva tecnología
Compra de materiales,
Función del control de
Almacenamiento
fabricación externa
Trámite
adm inistrativo
Emisión de la orden de pedido Control del capital
Trabajo del pago
Suministro de los materiales
Recepción de la orden de
entrega Plan de liquidación del pago a
subcontratistas
Diseño del plan de
financiamiento
Control de avance
Aseguramiento de la fecha
de entrega Reducción del costo Asesoría y
Medidas para el retraso
Elaboración del plan para capacitación
Medidas para el cambio del plan
reducir los costos
Estudio desde el punto de vista Asesoría y consejo de la
de IE (ingeniería industrial), administración general
VE (ingeniería de análisis Apoyo para elevar la capacidad
de costos), administrativa
VA (análisis de costos), Apoyo en el aspecto del capital
QC (control de calidad) así como las instalaciones y
equipos
a) Inspección de la recepción de materiales.
El trámite de la recepción y la inspección se llevan a cabo según el siguiente

procedimiento:
Trámite de la recepción.
 Se traen los materiales al lugar de recepción (acompañados por la orden de

entrega).
 Recepción para la inspección provisional: El personal encargado recibe los
materiales, confirma el nombre de productos así como el número de paquetes y
entrega el acuse de recibo al proveedor.
 Inspección principal: El personal inspector realiza la inspección de materiales
entregados. (Inspección de la calidad y la cantidad)
 Se colocan los materiales aprobados en el almacén.
 Se informa el resultado de la inspección a los encargados de compra,
demanda y proceso así como al proveedor.
 Se realiza el trámite respecto a los materiales reprobados.
 El personal contador prepara el pago. (Se registra en el libro de la cuenta por
pagar).
 Se realiza el trámite para cobrar al proveedor. (Se entrega la factura).
Método de inspección.
El método de inspección se lleva a cabo a través del procedimiento que se indica en

la siguiente figura:
Almacenaje Almacén
Materiales
aprobados Envío Planta
directo
Materiales Inspección
Reenvío Proveedor
Materiales
reprobados
Deshacer
Uso especial
Sistema sin inspección.
Existe un sistema en que se omite la inspección en la parte receptora de los

materiales, en caso de que un inspector del fabricante acreditado por la empresa que
hizo pedidos realice la inspección. De tal manera, se puede omitir el trabajo doble en
realizar la inspección en cada parte del fabricante y del pedidor.
Esto se llama el sistema sin inspección, el cual permite racionalizar la inspección de

aceptación. Sin embargo, también existe algunas reglas en este sistema y se
necesita seguir por pasos.
4.1.9.4Control de inventarios y almacenes.
La administración de inventarios se encuentra entre las funciones más importantes

de la administración de costos para una empresa donde su punto de fortaleza es la
atención al cliente y la entrega inmediata, esto debido a que el inventario requiere de
gran cantidad de recursos de capital y porque afecta la entrega de productos al
cliente.
Un inventario es una provisión de materiales que tiene por objetivo facilitar la

producción o satisfacer la demanda de los clientes. Por lo general, los inventarios
incluyen materia prima, productos en proceso y artículos terminados.
Propósito de los inventarios. El propósito principal de los inventarios es separar las

diversas etapas de las operaciones. El nivel de inventario sirve entonces como un
amortiguador entre las diversas etapas del proceso, para así absorber los cambios
drásticos entre la oferta y la demanda por poner un ejemplo.
Dentro de este propósito general de separación de funciones, existen razones para

mantener un inventario y son:
1. Protección contra incertidumbre. En los sistemas de inventarios, existen

incertidumbres en el abastecimiento, en la demanda, y en el tiempo de
entrega. En los inventarios se mantienen ciertos niveles de seguridad para
protegerse contra estas incertidumbres. Con el objeto de mantener el nivel
deseado de servicio al cliente.
2. Permitir que las compras y la producción sean económicas. A menudo resulta

económico producir los materiales en lotes. En la compra de materia prima
surge una situación similar. Debido a los costos de pedido, los descuentos por
cantidad y los costos por transporte, con frecuencia resulta económico
comprar grandes lotes, aún cuando estos se mantengan en inventario para
usarse después.
3. Cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen distintos

tipos de situaciones donde los cambios en la demanda o en la oferta pueden
anticiparse. Un caso es aquél en el que se espera que le precio o la
disponibilidad de la materia prima cambie. Otra fuente de anticipación es una
promoción planeada de mercado donde pueda almacenarse una gran
cantidad de artículos terminados antes de una barata.
4. Estructura del costo del inventario. Como podemos inferir la función principal
de control de inventarios es disminuir el costo de los mismos sin poner en
riesgo el nivel de servicio al cliente. Muchos problemas de decisión de
inventarios puede resolverse empleando criterios económicos. Sin embargo,
uno de los prerrequisitos más importantes es que se tenga una estructura de
costos apropiada. Muchas de estas estructuras de costos incorporan los
cuatro tipos de costos siguientes:
a) Costo del artículo. Este costo se deriva de comprar o producir los artículos
individuales del inventario. Algunas veces se aplica un descuento al costo del
artículo si se compran suficientes unidades en una sola vez.
b) Costo de ordenar (o costo fijo). El costo de ordenar no depende del número de

artículos que se piden, si no que se asigna a todo el lote. Este costo incluye la
mecanografía de la orden de compra, la expedición de la orden, los costos de
transporte, los costos de recepción, etc.
c) Costos de mantener inventarios. El costo de mantener es aquél que se asocia

con la conservación de los artículos en un inventario durante un cierto período.
Los costos de mantener usualmente se forman de tres componentes que son:
a) Costos de capital. Cuando se conservan artículos en un inventario, el capital

invertido no está disponible para otros propósitos. Esto representa un costo de
oportunidad desaprovechada en cuanto a otras inversiones. Este costo se
asigna al inventario como un costo de oportunidad.
b) Costo de almacenaje. Este costo incluye el costo variable del espacio, los
seguros y los impuestos. En algunos casos, una parte del costo de
almacenaje es fija; por ejemplo, cuando el almacén es propiedad de la
empresa y no puede usarse para otros propósitos. Dichos costos fijos no
deben incluirse en el costo de almacenaje del inventario. Del mismo modo, los
impuestos y los seguros deben incluirse sólo cuando varían con el nivel del
inventario.
c) Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida. Los costos de obsolescencia

deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de convertirse en
obsoletos. Los costos de pérdida incluyen los costos por robo o por ruptura
asociados con la conservación de artículos en el inventario.
d) Costos de faltantes. Los costos de faltantes reflejan la consecuencia de

quedarse sin inventario. Puede haber una pérdida de imagen o de
negociaciones futuras asociadas con cada orden atrasada debido a que el
cliente ha tenido que esperar.
Modelo de cantidad económica de pedido (EOQ).
La derivación del modelo EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
a) La tasa de demanda es constante y conocida.

b) El tiempo de entrega es constante y se conoce.
c) No se permiten inexistencias.
d) El material se adquiere o produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el
inventario todo a la vez.
e) Se utiliza una estructura de costo específica de la siguiente manera: el costo
unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes.
f) El producto es un producto singular; no existe interacción con otros productos.
Intervalo entre
orden
Cantidad en existencia
Tamaño del Nivel promedio de

lote Q inventario = Q/2
Tiempo
La compensación entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede

representar por una ecuación matemática que utiliza los siguientes símbolos:
D = Tasa de demanda unidades al año.

S = Costo de fincar un pedido, o costo de colocación, pesos por orden.
C = Costo unitario, pesos por unidad.
i = Tasa de “interés” por llevar el inventario, porcentaje de valor en pesos al año.

Q = Tamaño del lote, unidades.
TC = Total del costo de compra más el costo de llevar inventario.
D
Costo de compra al año = (costo por pedido) (pedidos al año).  S Q
Costo por Costo por

llevar llevar Costo Inventario
inventario = inventario unitario promedio
al año al año
Costo por
llevar
inventario
al año
=
iCQ
2
Costo total al año = Costo de compra al año + Costo de inventario al año.
($/año)(TC)
Costo anual
Costo total
S D iCQ
 Costo de
Q 2
Costo inventario
Mínimo iCQ
2
Costo de orden
de pedido
SD
Q
EOQ
Tamaño del
lote Q
SD iCQ
Costo total al año =
TC  Q
 2
Modelo de revisión continúa.
En este modelo todas las otras suposiciones de la EOQ con excepción de la

demanda constante y las no existencias seguirán aplicándose.
La compensación entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede
representar por una ecuación matemática que utiliza los siguientes símbolos.
R = Punto de reorden.
M = Demanda media (promedio) durante el tiempo de entrega.
s = Inventario de seguridad o existencia tope.
z = Factor de seguridad.
Γ = Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega.
Donde: S=z*Γ
R=m+z*Γ
Intervalo
entre orden
Cantidad en existencia
Tamaño Nivel promedio de

del lote Q inventario = Q/2
R
L
Tiempo
R = Punto de reorden.
Q = Cantidad de la orden.
L = Tiempo de entrega.
4.1.10 Higiene y Seguridad Industrial.
4.1.10.1 Reglas concernientes a la seguridad e higiene.
El cumplimiento de las reglas se vincula fuertemente con la protección de uno

mismo. Las reglas concernientes a la seguridad e higiene constituyen una parte de
las reglas del trabajo.
Es necesario cumplir sin falta las reglas establecidas, sobre todo las reglas
relacionadas a la seguridad e higiene que se han venido creando con base en las
víctimas; de la sangre derramada y de la pérdida de la vida de personas; a fin de
evitar recurrencias. Es importante aprender y cumplir lo antes posible las reglas
propias de los lugares de trabajo.
Se suele pensar que las reglas de higiene son sólo por uno mismo, sin embargo
muchas tienen como objetivo la protección del lugar entero de trabajo. Aunque
parezca, por ejemplo, que el uso del protector es una cuestión individual, la
existencia de una persona que incumpla las reglas provocará otra desobediencia. Así
que las reglas del trabajo no valen a menos que todo el mundo, sin excepción, las
cumpla.
1. Seguridad en el trabajo.
a. Revisiones antes del comienzo del trabajo.
Las máquinas y los instrumentos tienen que usarse siempre en el estado normal. El
desgaste, aflojamiento, deforme, ranura, escape (del lubricante, por ejemplo), ruido
anormal etc. pueden ser la causa de la avería de las máquinas las cuales
provocarían la generación de accidentes. Lo importante es su revisión, sin falta,
antes del trabajo.
Cuando descubra una anomalía, infórmela inmediatamente a los responsables, sólo

se debe iniciar el trabajo cuando se han realizado las reparaciones correspondientes
y confirmado la seguridad.
b. Confirmación de las señales.
Cuando trabajan más de dos operadores en un trabajo, las operaciones se llevan a

cabo mediante las señales previamente fijadas. Estas varían de acuerdo con el país,
la religión y el lugar de trabajo. Por lo tanto antes del inicio del trabajo es necesario
confirmar el significado de las señales.
c. Trabajos irregulares.
Cuando sucede algún problema o acontece el cambio de modelo del producto en la

línea de producción, es obligado, a veces, hacer ajustes, revisiones y vertido del
lubricante irregularmente fuera de la orden del trabajo. En este caso no dejen de
informarlo a los responsables y llevar a cabo el trabajo siempre después de la
confirmación de la seguridad, por ejemplo, apagando el enchufe de la fuente
eléctrica.
Acciones inseguras.
Es menester evitar absolutamente los accidentes mediante atenciones recíprocas

que no pasarán por alto ni las pequeñas infracciones ni las menores acciones
inseguras.
Listas de las acciones inseguras que nunca se deben hacer.
1. Manejo, incorrecto e inseguro de las máquinas y también la manera de apoyo

o la de cogida incorrecta e insegura de los materiales.
2. Acercamiento o entrada a lugares peligrosos, tales como aproximarse a
máquinas en operación y a cargas colgadas así como entrada y acceso a
lugares inseguros.
3. Limpieza, inyección de lubricante, inspección o reparación de las máquinas e
instrumentos en operación, en calentamiento o con el enchufe puesto.
4. Movilización brusca de las máquinas, de los carros u objetos, o tomar las
acciones siguientes sin avisos o señales.
5. Selección incorrecta de las máquinas e instrumentos, Utilización de los
mismos fallos o el uso de los mismos para otros objetivos que los propios.
6. Abandono de las máquinas en operación. Dejar las máquinas y materias en un
estado o lugar inseguro o inestable.
7. Quitar los instrumentos de seguridad o hacer perder su funcionamiento.
8. Movimiento con saltos. Operaciones manuales en lugar de usar las

herramientas.
9. Omisión de los protectores, selección y utilización incorrecta de ellos.
Vestimenta insegura.
Comprensión de las señales de la seguridad e higiene.
a) Retiro de los accidentes, mediante el cumplimiento de las señales de

seguridad e higiene.
Las señales de seguridad e higiene son puestas en los sitios peligrosos así como en
los lugares donde son almacenados los objetos dañinos, además de en los puntos
donde los operadores tienden a cometer errores.
Es indispensable conocer el significado de las señales.
b) Reglas en las señales de seguridad e higiene.
1. Fiel cumplimiento de las señales.

2. No deben desplazarlas ni quitarlas.
3. Es necesario limpiar sus manchas y colocarlas en lugares visibles.
c) Vestimenta.
El arreglo en la vestimenta es el primer paso de la seguridad en trabajo. La

vestimenta desarreglada es prueba de falta de concentración, además las mangas,
las chaquetas desabotonadas y los pantalones, corren el peligro de ser atrapadas
por las máquinas.
Puntos de verificación en la vestimenta de trabajo.
 Si los protectores (por ejemplo gorros o cascos de seguridad) están puestos

correctamente o no.
 Si la vestimenta causa o no el atrapado por las máquinas.
 Si no hay roturas en las mangas o dobladillos de los pantalones.
 Si están bien puestos los botones y ganchos o no.
 Si se dejan el pelo largo suelto o no.
 Si son usados o no los guantes.
 Si la vestimenta facilita las acciones o no.
 Si la talla es justa o no.
 Si la vestimenta no está engrasada o mojada, (porque hay peligro de
inducción eléctrica así como de fuego)
 Está absolutamente prohibido trabajar desnudo.

 Si se lleva calzado de fácil movimiento o no. (No se deben usar
sandalias o zapatos resbaladizos.)
d) Máquinas e instrumentos de seguridad.
Los instrumentos de seguridad son instalados en las máquinas y sirven para prevenir
los accidentes en las máquinas, que funcionan cuando las máquinas fallan en las
operaciones o los operadores yerran en su manejo. Los instrumentos de seguridad
son un fuerte soporte de prevención de los accidentes.
Para su óptimo funcionamiento deben cumplirse los siguientes puntos, sin descuidar
las constantes revisiones.
1. Nunca se deben quitar ni se debe hacer perder su funcionamiento por

razón de mermar la eficiencia.
2. En caso de avería, informar a los superiores inmediatamente para llevar a
cabo las reparaciones lo antes posible.
3. Se tienen que usar las herramientas auxiliares en lugar de meter las manos
en los lugares peligrosos aunque los instrumentos de seguridad se
mantengan en un buen funcionamiento.
4. Cuando hay que quitar los instrumentos de seguridad, se debe
desconectar la fuente eléctrica e intensificar los avisos y comunicaciones
previendo de antemano los posibles peligros.
e) Prevención de los accidentes por las herramientas y utensilios manuales.
1. Selección de las herramientas y utensilios manuales aptos al trabajo.

Mantenimiento de los mismos siempre en buen estado, reparando y
cambiándolos acorde con la revisión del aflojamiento del martillo, desgaste de
lima, etcétera.
2. Quitar bien la grasa de las herramientas, utensilios y productos semielaborados, a
fin de prevenir los accidentes a causa de resbalones.
3. Fiel cumplimiento del uso, puesto que el manejo inverso o violento causa los
accidentes.
4. Empezar el trabajo reafirmando la base del suelo así como el entorno.
f) Peligro de sustancias químicas.
Dejemos de tocar sin precaución las cosas desconocidas.

Se llaman en general sustancias peligrosas a las inflamables de alto grado explosivo

y de alto grado de posibilidad de incendio. Existe una ley especial sobre las
sustancias peligrosas y hay estipulaciones establecidas para prevenir los accidentes.
1. Sustancias explosivas.
Son sustancias peligrosas que fácilmente prenden y explotan a causa de
calentamiento, impacto o fricción.
Es aconsejable ir memorizando los nombres y señales de estas sustancias, usadas
en el lugar de trabajo, y tener conocimiento de cómo y dónde tratarlas aunque haya
sustancias químicas de nombres muy difíciles.
2. Sustancias que prenden fuego con facilidad.

Entre estas sustancias se puede mencionar los fósforos rojos y amarillos que tienen
el peligro de inflamarse al exponerse al aire, así como el carburo y sodio metálico, los
cuales suelen inflamarse por estar mojados.
3. Sustancias inflamables.
Los gases como el carbónico, acetileno y propano, no solamente se inflaman, sino
que, también explotan en llamas al mezclarse en cierta proporción con el aire.
La gasolina y otros disolventes explotan fácilmente. Un pequeño error en su

tratamiento puede causar un serio accidente, de modo que es indispensable cumplir
las reglas fijadas. Nunca se debe cometer el mismo error, procurando recordar las
instrucciones.
g) Peligro de electricidad.
Prevención de descarga eléctrica.
Es necesario prestar mayor atención a la electricidad por su naturaleza: 1. invisible y

2. fácil de tratar. En especial aumenta el riesgo de accidente por descarga eléctrica
debido al sudor y a la poca ropa que se usa durante el verano caliente y húmedo.
Prevención contra los accidentes de descarga eléctrica
1. Tener buen conocimiento de la electricidad.
2. Si se encuentran irregularidades, por ejemplo en los cables, se ha de avisar

inmediatamente a los jefes y recurrir a personal autorizado para remediarlo.
3. No deje de mantener cerrada la tapa del panel de control ni de quitar aquello
que impida su apertura.
4. Colocar el cable de toma de tierra.
5. Afirmación del funcionamiento del interruptor de fuga eléctrica, así como del
equipo preventivo de los choques eléctricos antes del uso.
6. El encendido y apagado del interruptor tiene que llevarse a cabo después de
confirmar la seguridad de los que trabajan.
7. Las máquinas eléctricas tienen que ser apagadas.
8. Se requiere especial atención a los objetos electrificados tales como cables
tendidos en el aire, cuando se trabajo cerca de ellos.
9. No se debe trabajar desnudo o casi desnudo.
h) Peligro que se provoca por acciones de trabajo.
Desplazamiento.
Es menester aprender completamente la manera del desplazamiento libre de los

accidentes, para cumplir con la seguridad del trabajo en el transporte.
 Utilizar a lo máximo los utensilios o máquinas de transporte tales como los

carretones de mano o elevadores de balanceo.
 Es preferible que los objetos difíciles de tratar, como las cosas pesadas y
agudas, sean transportados en cooperación y en un envase.
 Se debe procurar transportar por un camino determinado.
 Cuando se levanten objetos, es aconsejable levantarlos estirando la columna
con la fuerza en la cadera y pies, manteniéndolo, al transportar, lo más cerca
al punto de gravedad del cuerpo.
Prevención del dolor de cadera.
Las acciones forzadas de trabajo son la causa del dolor, es recomendable mantener
siempre una postura recta y caminar con la columna estirada. Al levantar cargas se
recomienda:
1. Mantener la cadera baja, doblando las rodillas. La cadera se puede dañar por
la carga excesiva.
2. Hay que procurar doblar los brazos. La proporción de la carga sobre la cadera
entre cuando se lleva la carga acercando al cuerpo los brazos doblándolos y
cuando se alejan los brazos estirándolos, es 1 contra 3.
3. Procuren doblar el cuerpo con el menor grado posible. Cuanto mayor grado se
dobla el cuerpo, mayor carga se impone sobre la cadera, Supongamos que la
carga sobre la cadera será de “uno” en el momento de estar de pie, esta carga
es doble cuando se inclina el cuerpo a 10 grados y 7 veces más cuando se
dobla a 50 grados.
4. Estirar la columna. Cuando se curva la columna, la carga es doble que cuando
está recta.
5. Hacer frente al objeto sin torcer el cuerpo. La estructura de la articulación de
las vértebras lumbares flexibiliza el movimiento hacia adelante y atrás. Tiende
a provocar el dolor de cadera la torsión brusca del cuerpo, cuando se
endurece el muslo después de mantener la misma postura por largo tiempo.
i) Peligro de sustancias dañinas.
Monóxido de carbono.
Hay peligro de intoxicación de monóxido de carbono donde quiera que haya fuego,
tanto en la planta como en la oficina. El monóxido de carbono es un gas, algo más
liviano que el aire, sin color ni estímulo. Sin embargo es peligroso por ser causante
de asfixia, privando del oxígeno la sangre.
En trabajos que conlleva el peligro de intoxicación.
1. Afirmar previamente la densidad con el detector de gas.

2. Ventilar el lugar introduciendo el aire fresco hasta que la densidad del gas en
el aire sea menos de 50 ppm (0,005%).
3. Ponerse la máscara de protección dispuesta.
4. Usar la respiradora de aire, respiradora de oxígeno o la máscara de aerolínea
cuando la densidad de gas es alta o la de oxígeno es baja.
Polvos.
La enfermedad causada por los polvos respirados es neumoconiosis. Es una

enfermedad peligrosa por que nunca se puede recuperar la salud por completo. Para
la prevención, es necesario mejorar el ambiente y métodos de trabajo, evitando la
generación de polvos en los lugares de trabajo. Al no poder cumplirlo, es menester
usar las máscaras antipolvos.
Correcta utilización de máscaras antipolvos.

1. Se debe poner justo sin dejar espacio entre la cara y la máscara por el cual
pudiera pasar el polvo.
2. No dejen de ponerse la máscara en los lugares donde se exige su utilización
aunque parezca limpio el lugar.
3. No se debe usar en el aire que carece de oxígeno así como en gas tóxico.
4. Se deben guardar en un sitio de buena ventilación y cambiar las telas de
filtración frecuentemente.
5. El uso de las máscaras antipolvos sencillas se limitan a los trabajos
extraordinarios.
Peligro por carencia de oxígeno.
Los accidentes de carencia de oxígeno suelen ocurrir en los sótanos, tanques y

túneles de excavación etc. Es causa de graves accidentes, puesto que afecta
directamente a las actividades cerebrales y se tarda en descubrir y rescatar porque
suelen ocurrir en lugares cerrados a donde escasamente se accede. Para evitar los
accidentes a causa de la carencia de oxígeno, se necesita tener cuidado en los
siguientes 3 factores.
 Confirmación de la densidad.
 Ventilación.
 Rescate urgente.
Trabajo en lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno:

1. Al entrar en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, tales como
tanques y fosas, hay que ventilarlos suficientemente.
2. Nadie debe entrar en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, aparte
de los operadores de trabajo.
3. Cuando se trabaja en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, hay
que obedecer las indicaciones de los jefes de trabajo y procurar mantener la
densidad del oxígeno a menos del 18%.
4. En caso de que sea imposible ventilar, por características del trabajo, hay que
utilizar los aparatos auxiliares de respiración tales como respiratorios de aire,
de oxígeno y de mascara de manguera.
5. Cuando haya peligro de caída en caso de carencia de oxígeno hay que

disponer una banda o una cuerda de seguridad.
6. Inspección de los protectores auxiliares antes del inicio del trabajo.
7. En caso de accidente por la carencia oxígeno, la gente de rescate dispuesta

con los aparatos auxiliares de respiración, mencionados en el punto 4, (las
máscaras de protección de sustancia tóxicas no sirven para proteger de la
carencia de oxigeno) se deben trasladar a los heridos lo antes posible al aire
libre y aplicarles la respiración artificial.
Estrictas atenciones en la ventilación.
En los lugares de trabajo, es necesario prestar atención debidamente a la ventilación,

a favor de la salud de los trabajadores. Sobre todo en los lugares de alta humedad o
temperatura, así como en los sitios donde genera el gas, polvo o vapor por las
sustancias como solventes orgánicos. La falta de ventilación no solamente
desagrada a los trabajadores causándoles dolor de cabeza o asco, sino también
provocaría una serie de problemas de salud debido a las sustancias tóxicas.
j) Examen médico.
Necesidad innegable de examen médico.
No hay ninguna enfermedad grave si se descubre y se trata enseguida. Por lo tanto

hay que tener en cuenta que el examen médico periódico tiene como objeto apoyar
que todos sigan trabajando en buena salud.
Cuando ocurre un accidente.
Cuando ocurre un accidente, antes que nada, hay que tomar las medidas
establecidas, con calma. Es necesario mantener la tranquilidad para hacer lo
correcto, pronta y justamente, tomar una medida incorrecta, después de lo ocurrido
provocaría algo muy grave como los casos siguientes:
 Oyendo un grito “¡FUEGO!”, mucha gente que acudió al incendio, se mató e

hirió innecesariamente por una explosión inmediatamente después del fuego.
 Los que fueron a rescatar a sus compañeros intoxicados, entraron al foso sin
protector y también cayeron intoxicados.
 Con intención de salvar a los camaradas electrocutados, los tocaron e
igualmente resultaron sacudidos por la descarga eléctrica.
 Un herido con una púa clavada en dedo sin consultar a médico, pensando que
era algo leve, empeora la herida y se vio obligado a que le cortaran el dedo.
 Tratando de quitar el polvo en el ojo por su cuenta no recurriendo al oculista
se causó un grave daño al ojo, y en peor caso podría perder la vista.
En caso de accidente, se debe obrar como sigue;

1. Trate de calmarse haciendo respiración profunda, por ejemplo, sin ponerse
nerviosos.
2. Controle la mente para no actuar irrazonablemente.
3. Cuando se vea obligado a tomar alguna medida, trate de pensar el resultado
de la misma.
4. Comunique pronta y correctamente a los demás, sin malentendidos.
5. Obedezca las indicaciones de los superiores o de mayor experiencia.
6. Tomen acciones sin cambiar mayormente el orden del procedimiento.
7. Informar sin falta, a los jefes, sobre los accidentes de menor importancia y
sobre heridos leves.
4.1.11 Medio ambiente
4.1.11.1 Conceptos básicos
Medio Ambiente. Conjunto de recursos naturales, aire, suelo y agua que

soportan cualquier tipo de vida, así como los organismos vivientes que
dependen de dichos recursos
Equilibrio Ambiental. El medio ambiente cuenta con una serie de de ciclos en

equilibrio, los cuales procesan sustancias emitidas por los seres vivientes.
Hasta el Siglo XVIII dichos ciclos se habían mantenido en equilibrio.
Desequilibrio Ambiental. A partir de la Revolución Industrial, la necesidad de

proveer alimentos, agua, vivienda, energía y otras necesidades a una cantidad
creciente de población, aunado a la utilización de tecnologías de producción
mas “eficientes” impone presiones al medio ambiente con graves impactos.
Impacto ambiental. Cambio en el Medio Ambiente, adverso o beneficioso, total

o parcialmente resultante de las actividades humanas
Contaminación. Presencia de algún material o sustancia donde no es

deseable y que afecta al sistema en que se encuentra.
Prevención de la Contaminación. Utilización de los procesos, prácticas,

materiales o productos que evitan, reducen o controlan la contaminación, lo
que puede incluir el reciclado, el tratamiento, los cambios de procesos, los

mecanismos de control, el uso eficiente de los recursos y la sustitución de
materiales.
Indicadores globales para valorar las condiciones ecológicas:

 Calentamiento global. En aumento.
 Biodiversidad. En relativo equilibrio.
 Desertización. En aumento.
 Presencia de compuestos químicos en el ambiente. En aumento.
 Lluvia ácida. En relativo equilibrio.
 Capa de ozono. Disminución del 30%. Recuperación para 2050.
 Derretimiento de los casquetes polares. En aumento.
 Deforestación. Pérdida de 140000 km2 en selvas. Aumento del 10% de
bosques en países desarrollados.
Acuerdos mundiales para paliar los impactos ambientales

 Medidas contra el calentamiento global
 Fomento al comercio y medidas para reducir la pobreza
 Combatir enfermedades infecciosas
 Proyectos tecnológicos que frenen la brecha entre los países desarrollados y
en vías de desarrollo
 Seguridad alimentaria
 Evitar conflictos militares
4.1.11.2 Normatividad
Como parte de los avances en estos temas y las presiones de una sociedad cada
vez más preocupada y sensibilizada, las empresas deben implantar medidas para
evitar el deterioro del medio ambiente y la contaminación. Como parte de estas
acciones que han desarrollado Normas que ayudan a gestionar y sistematizar las
actividades encaminadas a evitar la contaminación y los impactos ambientales de las
empresas.
Las normas más conocidas en este sentido son la serie ISO 14000 Sistemas de
Gestión ambiental. Otras menos conocidas pero con una importancia cada vez
mayor son la Serie ISO 14040 Ciclo de Vida.
4.1.11.3 ISO 14000
Sistemas de Gestión Ambiental

 ISO 14001:1996. Sistema de gestión ambiental.
 ISO 14004: 1996. Sistema de administración ambiental.
 ISO 14050: 1996. Administración ambiental. Vocabulario
 ISO 14031: 1999. Gestión ambiental. Evaluación del desempeño.
 ISO 19011:2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la
calidad y/o ambiental.
Objetivo global de la serie ISO 14000

Apoyar la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con
las necesidades socioeconómicas
ISO 14001
Requisitos del Sistema de Gestión Ambiental

4.1 Requisitos Generales
4.2 Política Ambiental
4.3 Planeación
4.4 Implementación y operación
4.5 Verificación y acción correctiva
4.6 Revisión por la Dirección
4.1 Requisitos Generales

El sistema de gestión ambiental proporciona un proceso estructurado para obtener
mejoras continuas.
Aunque se pueda esperar alguna mejora en el desempeño ambiental gracias a la

adopción de un enfoque sistemático, deberá entenderse que es una herramienta que
capacita a la organización para alcanzar y controlar sistemáticamente el nivel de
desempeño ambiental que se propone.
4.2 Política ambiental

Deberá reflejar el compromiso de la alta dirección en lo referente al cumplimiento de
la legislación pertinente y la mejora continua
4.3 Planeación
 Aspectos ambientales
 Requisitos legales
 Objetivos y metas
 Programas de gestión ambiental
4.4 Implementación y operación

 Estructura y responsabilidad
 Formación, toma de conciencia y competencia
 Comunicación
 Documentación
 Control de la documentación
 Control operacional
 Preparación y respuesta ante emergencias
4.5 Verificación y acción correctiva

 Seguimiento y medición
 No conformidades, acción correctiva y acción preventiva
 Registros
 Auditoria del sistema de gestión ambiental
4.6 Revisión por la dirección

La dirección deberá revisar y evaluar el sistema a intervalos definidos.
Ciclo de vida. ISO 14040
ISO Ciclo de Vida

 ISO 14040: 1997 Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Principios y
marco de referencia.
 ISO 14041: 1999 Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Definición del
objetivo y del alcance y Análisis del inventario.
 ISO 14042. Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Evaluación de
impacto de Ciclo de Vida.
 ISO 14043 Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Interpretación de
Ciclo de Vida.
Evaluación de Ciclo de Vida. Enfoque
Considera los impactos ambientales a lo largo de toda la vida del producto (“de la
cuna a la tumba”), desde la adquisición de las materias primas hasta la producción,
uso y disposición final o recuperación. Los impactos ambientales que deben
considerarse incluyen el agotamiento de recursos, la salud humana y la salud de la
ecología.
Constituye un proceso de investigación analítico desarrollado con el propósito de

ofrecer elementos para orientar la selección de productos manufacturados con base
en los impactos que pueden tener desde su producción hasta su disposición final,
tanto ambientales como económicos, sociales o culturales.
Evaluación de Ciclo de Vida. Aplicación

 Concepto. Es un proceso de juicios que guía la selección de opciones de
diseño y mejoras.
 Metodología. Elabora un inventario cualitativo/cuantitativo de las cargas y
emisiones y considera alternativas para mejorar el desempeño ambiental.

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Módulo 4.

Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos de las

4.1 Operaciones del sector de manufactura

4.1.1 Proceso de fabricación .......................................................... 3

4.1.2.Estudio del trabajo ............................................................... 18

4.1.5 5´s. .......................................................................................... 59

4.1.6 Mantenimiento (TPM) ........................................................... 66

4.1.7 Calidad ................................................................................... 91

4.1.8 Sistemas de calidad. ISO 9000:2000................................ 106

4.1.9 Adquisición de materiales y control de inventario. ....... 118

4.1.10 Higiene y Seguridad Industrial........................................ 129

4.1.11 Medio ambiente................................................................. 138

4.1.11.3 ISO 14000 ........................................................................................ 140

4.1. Operaciones del sector de manufactura

4.1.1. Procesos de fabricación.

4.1.1.1. Estructura de proceso.

Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de

1. Procesos continuos. Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al

2. Procesos repetitivos. En los procesos repetitivos se producen artículos

3. Procesos intermitentes. En los procesos intermitentes, los artículos se

Algunos ejemplos comunes son las reparaciones, la manufactura de bienes de

4.1.1.2. Sistemas de manufactura.

La dirección de operaciones administra los sistemas de producción; éstos pueden

Físicas, como en la manufactura.

Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo,

Las diferentes modalidades de producción

4.1.1.3. Planeación y control de la producción.

La empresa debe planificar sus actividades de manufactura en distintos niveles y

La planeación a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada año, considerando un

a) Planeación a largo plazo.

La planeación a largo plazo comienza con una declaración de los objetivos de la

La planeación de producto y mercado traduce estas características a objetivos

La planeación financiera analiza la factibilidad de estos objetivos en relación con los

b) Planeación a medio plazo

Planeación agregada de la producción. Esta actividad específica los requisitos de

Pronósticos de artículos. Este tipo de pronósticos ofrece una estimación de los

Programa Planeación aproximada

Programación del Planeación de Planeación de las

Corto plazo Control de

Planeación y control de entradas y salidas

Programa Maestro de Producción (MPS). El MPS genera las cantidades y fechas

Planeación aproximada de la capacidad. Esta actividad revisa el MPS para

c) Planeación a corto plazo.

Planeación de materiales. También se conoce como planeación de necesidades de

Planeación de necesidades de capacidad. En realidad, a la planeación de

Planeación y control de entradas y salidas. La planeación y el control de entradas

Control de actividades de producción (PAC planning activity control). Es un

Planeación y control de compras. Tiene que ver con la adquisición y el control de

En resumen, todos los métodos de planeación tratan de equilibrar la capacidad

El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas las

1. Asumir un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede

2. Asumir un papel pasivo y sólo responder a la demanda. Son varias las

Se requiere mucha coordinación para administrar estas demandas activas y pasivas,

Los pronósticos se pueden clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativos, análisis de

Las técnicas cualitativas son de carácter subjetivo y se basan en estimaciones y

I. Cualitativos (Subjetivo, sentencioso, se basa en estimaciones y opiniones)

1. Método Delphi. Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un

2. Investigación de mercados. Recopila datos de varias maneras

3. Consenso grupal. Intercambio abierto en reuniones. La idea es que la

4. Analogía histórica. Relaciona lo que se pronostica con un artículo similar.

5. Niveles inferiores. Obtiene un pronóstico compilando datos que

II. Análisis de series de tiempo. Se basa en la idea de que se puede usar la

1. Promedio móvil simple. Se promedia un periodo que contiene varios