Planeación Estratégica Caja Huancayo

1
“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ”
CATEDRA:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
CAJA HUANCAYO
CATEDRÁTICO:
Dr. MEINEL CHÁVEZ TURÍN
PRESENTADO POR:
-CASTRO ZÁRATE, WALTER

-HOSPINA SALAZAR, LIZBETH
-RÍOS LOPEZ, EDWARD
-TORRES FLORES, JANETH
-VALLADARES ROJAS, MARCO
SEMESTRE:
III
HYO-2018
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AGRADECIMIENTO
A Dios por iluminar mi camino y protegerme ante cualquier adversidad de la vida.
A mis padres Por el apoyo incondicional en cada paso y decisión que he tomado
brindándome confianza, apoyo y fortaleza cada vez que lo he necesitado.
A nuestra alma máter la Universidad Nacional del Centro del Perú, por ser nuestro
ente formador y brindarme las herramientas necesarias para la elaboración de esta
planeación estratégica dirigida a la Caja Huancayo.
Asimismo, a las personas que contribuyeron con sus experiencias y consejos en el
desarrollo y culminación del trabajo
2
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE). ..................................................................... 22

Tabla 2. Matriz perfil competitivo (MPC). .................................................................................................. 24
Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI). ....................................................................... 45
Tabla 4. Matriz FODA. ................................................................................................................................ 51
Tabla 5. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA). .............................................. 52
Tabla 6. Matriz BCG .................................................................................................................................... 55
Tabla 7. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE). .......................................................... 61
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Modelo metodológico para el análisis externo. ................................................................... 13

Ilustración 2. Modelo de las 5 fuerzas de Porter. ....................................................................................... 25
Ilustración 3. Organigrama de Caja Huancayo. .......................................................................................... 34
Ilustración 4. Proceso de Crédito en Caja Huancayo. ................................................................................. 40
Ilustración 5. Polígono resultante de la Matriz PEYEA................................................................................ 54
Ilustración 6. Matriz Boston Consulting Group (BCG). ................................................................................ 56
Ilustración 7.Matriz interna – externa (IE).................................................................................................. 57
Ilustración 8. Matriz de la gran estrategia (GE). ........................................................................................ 59
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CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................. 3
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................... 3
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 6
CAPITULO I................................................................................................................................. 8
1. SITUACIÓN GENERAL DE LA CAJA HUANCAYO ...................................................... 8
1.1 PERFIL ESTRATÉGICO ACTUAL ............................................................................ 8
1.1.1 Clientes, productos, servicios y proveedores ........................................................ 9
1.1.2 Identificación del problema ................................................................................. 10
CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 11
2. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES (propuestos) ........................ 11
2.1 MISIÓN PROPUESTA ............................................................................................... 11
2.2 VISIÓN PROPUESTA ............................................................................................... 11
2.3 VALORES PROPUESTOS ........................................................................................ 11
2.3.1 Integridad ............................................................................................................ 11
2.3.2 Innovación ........................................................................................................... 12
2.3.3 Compromiso ........................................................................................................ 12
2.3.4 Respeto ................................................................................................................ 12
2.3.5 Eficiencia............................................................................................................. 12
2.3.6 Pasión De Servicio .............................................................................................. 12
CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 12
3. ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................................... 12
3.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ............................................................................ 13
3.1.1 ANÁLISIS PESTE .............................................................................................. 14
3.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE) .... 21
3.1.3 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) ....................................................... 24
3.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA (SECTOR)............................................................. 25
3.2.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER................................................. 25
3.3 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES Y MERCADOS ......................................... 29
3.3.1 Análisis de los factores críticos de éxito ............................................................. 29
3.3.2 Análisis de los grupos estratégicos ...................................................................... 29
3.4 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ......................................................................... 30
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................ 31
4. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................ 31
4.1 ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT ............................................................................. 31
4.1.1 Análisis de la administración y gerencia (A) ...................................................... 31
4
4.1.2 Análisis de marketing y ventas (M) .................................................................... 36
4.1.3 Análisis de operaciones (O) ................................................................................ 38
4.1.4 Análisis financiero (F) ......................................................................................... 41
4.1.5 Análisis de recursos humanos (H) ....................................................................... 42
4.1.6 Análisis de Informática y Comunicaciones (I) .................................................... 44
4.1.7 Análisis de Tecnología, Investigación y Desarrollo (T) ...................................... 44
4.2 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) ............................. 45
4.3 CONCLUSIÓN DEL CAPITULO .............................................................................. 46
CAPÍTULO V ............................................................................................................................. 47
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS LARGO PLAZO ............................. 47
5.1 OBJETIVOS FINANCIEROS .................................................................................... 48
5.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................. 48
CAPÍTULO VI ............................................................................................................................ 49
6. EL PROCESO ESTRATÉGICO ......................................................................................... 49
6.1 MATRIZ FODA .......................................................................................................... 50
6.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(PEYEA) ................................................................................................................................. 52
6.3 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ....................................... 55
6.4 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) ........................................................................ 57
6.4.1 Estrategias a aplicar ............................................................................................. 58
6.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) .......................................................... 59
6.1 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) ... 60
CAPÍTULO VII .......................................................................................................................... 62
7. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 62
7.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORE CARD .................... 62
CONCLUSION GENERAL ....................................................................................................... 64
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................ 65
5
INTRODUCCION
Mediante el Decreto Ley N° 2039 del 14 de mayo de 1980 se autoriza la creación del
sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) en los concejos provinciales
del Perú, con el objetivo de impulsar la descentralización financiera y de ese modo atender
a la población sin acceso a la banca tradicional. En sus inicios, las CMAC eran dirigidas
exclusivamente por los municipios, sin embargo, en el año 1986 se impulsó el modelo de
las cajas alemanas, con lo cual se restringió la participación de estas incluyendo en el
directorio a la sociedad civil, actualmente las CMAC se rigen por la Ley N° 26702 de
diciembre de 1996. La industria microfinanciera del país actualmente está conformada
por las CMAC, Banca Múltiple, Empresas de Desarrollo de Pequeña y Microempresas
(Edpymes), Financieras Especializadas, Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC),
Organizaciones no gubernamentales (ONG) y Cooperativas de Crédito. En los últimos
años se ha experimentado en la industria una clara desaceleración, pasando de un
crecimiento promedio anual de 16% a un 3%, así como en los saldos de créditos pasando
de S/. 3.800 a S/. 1.400 millones. El sector históricamente ha sido liderado por las CMAC,
pues han pasado de tener un ROE de 28% en promedio en el año 2005 a un 12,92% en el
2014, por otro lado, la concentración de las cajas sigue siendo moderada, los tres
principales competidores concentran el 51% del total de colocaciones, sin embargo, se
evidencian incentivos y presiones hacia la consolidación del sector. Los principales
clientes de la industria son la pequeña y microempresa.
6
En suma, en el sector microfinanciero la competencia se ha intensificado y el crecimiento
se ha desacelerado, siendo, entre otras, las causas de la disminución sostenida que ha
experimentado la Caja Huancayo en cuanto a rentabilidad y participación de mercado.
El presente plan tiene como objetivos formular estrategias de la Caja Huancayo, así como
definir un modelo de implementación y control de estas. En tal sentido, en este documento
se recogen las estrategias formuladas, haciéndose énfasis tanto en el proceso de
generación de estrategias como en las estrategias mismas. El énfasis en el proceso se
evidencia en el hecho de que las estrategias seleccionadas son el resultado de un proceso
de concepción deliberado con pasos ordenados pues se utilizaron modelos y
procedimientos, diseñados para evaluar el entorno externo y las capacidades internas
buscando una concordancia entre ellas con el fin de que las estrategias así generadas
lleven a la Caja Huancayo a lograr sus objetivos estratégicos, que fueron desarrollados a
partir de la visión y misión propuestas; mientras que el énfasis en el contenido de las
estrategias se evidencia en que para su formulación se tomaron en cuenta la estructura del
sector y su dinámica competitiva, además de utilizar métodos cuantitativos para
seleccionarlas. En cuanto a la implementación y control de las estrategias, teniendo en
cuenta que existe una alta correlación entre un buen desempeño organizacional y la
ejecución sistémica de la estrategia6. Finalmente se plantean conclusiones y
recomendaciones enfocadas a una correcta implementación.
7
CAPITULO I
1. SITUACIÓN GENERAL DE LA CAJA HUANCAYO
1.1 PERFIL ESTRATÉGICO ACTUAL
Caja Huancayo, es una institución de sólido prestigio. Con presencia en las 25 regiones
de nuestro país, a través de 133 oficinas, impulsando el crecimiento y desarrollo de la
micro, pequeña y mediana empresa, por un futuro mejor.
La Caja Huancayo, se constituyó al amparo del Decreto Ley 23039, del 14 de mayo de
1980, el cual autorizó la creación de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de los
Concejos Provinciales al interior del país. Actualmente es una entidad, con autonomía
administrativa, económica y financiera, regulada por el Banco Central de Reserva del
Perú (BCRP), controlada y supervisada por la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS) y Contraloría General de la República.
Mediante el D.S. N° 191-86-EF, del 04 de junio de 1986 y la Resolución N° 599-88, del
25 de julio de 1988 , se autorizó el funcionamiento de la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito de Huancayo, quien inició sus operaciones el 08 de agosto de 1988,
constituyéndose en un importante instrumento financiero para el desarrollo económico.
Las operaciones de nuestra Institución están normadas por el D.S. 157-90-EF, del 28 de
mayo de 1990, el cual tiene fuerza de ley, y por la Ley 26702 “Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la SBS “, del 09 de diciembre de 1996,
en la que se establecen los requisitos, derechos, obligaciones, garantías, restricciones y
8
demás condiciones de funcionamiento a que se sujetan las empresas que operan en el
sistema financiero peruano.
Caja Huancayo, desde el inicio de sus operaciones no ha descuidado su más importante
objetivo estratégico como es la democratización del crédito, tal es así que se brinda
atención especial a los sectores marginados por la banca tradicional.
Uno de los rubros más importantes para Caja Huancayo es el crédito a la micro y pequeña
empresa orientado a la adquisición de bienes de capital, con la finalidad de impulsar el
emprendimiento en las zonas del país donde viene operando, fortaleciendo la economía
de los pobladores.
1.1.1 Clientes, productos, servicios y proveedores
La Caja Huancayo ofrece todos los productos y servicios autorizados por la SBS como
Caja Municipal de Ahorro y Crédito, con especial orientación hacia créditos a
microempresas, pequeñas empresas y de consumo.
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1.1.2 Identificación del problema
El propósito del plan estratégico que se desarrollará es crear valor mediante la
formulación e implementación de estrategias que permitan generar una ventaja
competitiva sostenible de la Caja Huancayo pudiendo tener de esta manera una mayor
rentabilidad y participación de mercado de manera sostenida. El mercado micro-
financiero en el Perú, se ha caracterizado por poseer uno de los mejores entornos para su
desarrollo en los últimos 7 años , esto ha atraído a nuevos y más grandes competidores
que se han consolidado a través de fusiones y adquisiciones, dando por resultado
competidores más fuertes y con mayor presencia a nivel nacional, ocasionando que las
Cajas, con el afán de no perder colocaciones se desenfoquen de su cliente natural
(MYPES) atendiendo al sector de medianas empresas, hecho que ha ido erosionando sus
rentabilidades debido al desajuste con sus competencias centrales.
Por tanto, el problema de participación y rentabilidad de la Caja Huancayo, debe ser
resuelto con un plan estratégico que responda de manera las siguientes preguntas: ¿Qué
desea lograr la Caja Huancayo en el largo plazo?, a fin de validar o replantear su razón
de ser actual y formular sus objetivos de largo plazo, ¿Qué factores externos debe
aprovechar y mitigar?, ¿Que competencias centrales necesita reforzar o adquirir para
lograr cumplir con su razón de ser?, y finalmente, ¿Qué elementos debe considerar
cambiar en su organización, cultura, etc. para lograr dar coherencia a toda la organización
en pro del logro de sus objetivos?. En suma, el plan estratégico debe ayudar a la caja a re-
enfocarse hacia sus objetivos y además debe ser lo suficientemente específico y práctico
para ejecutarlo.
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CAPÍTULO II
2. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES (propuestos)
En el presente capitulo presentamos el direccionamiento estratégico que incluye la misión
(¿Qué somos?), la visión (¿Qué queremos llegar a ser?) y los valores por la que se rige la
Caja Huancayo.
2.1 MISIÓN PROPUESTA
Brindamos acceso a soluciones financieras, acercándonos y conociendo a nuestros
clientes, preferentemente las micro y pequeñas empresas, contribuyendo a mejorar la
calidad de vida de quienes la integran y promoviendo el desarrollo responsable de las
zonas donde operamos.
2.2 VISIÓN PROPUESTA
“Ser una caja reconocida en el sector Micro Financiero de Junín al 2020, por su iniciativa
competitiva e innovadora, solidez financiera y por su atención de calidad y rapidez”.
2.3 VALORES PROPUESTOS
2.3.1 Integridad
Trabajamos con ética profesional en forma honesta, disciplina y con el sentido de
responsabilidad en el desempeño de nuestro labor generando confianza y seguridad.
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2.3.2 Innovación
Implementando mejoras continúas en los productos, servicios y procesos, en búsqueda de
una mejor atención para nuestros clientes.
2.3.3 Compromiso
Orientado al logro de objetivos institucionales.
2.3.4 Respeto
Reconocimiento, apreciación y valoración a las normas y grupos de interés generando
una ambiente de armonía.
2.3.5 Eficiencia
Añadiendo valor agregado a las funciones que venimos desempeñando, a fin de
incrementar la productividad y gestionar de manera óptima nuestros recursos.
2.3.6 Pasión De Servicio
Entregamos lo mejor de nosotros con generosidad, disponibilidad, dedicación y sacrificio
en atender las necesidades de nuestros clientes, colaboradores, proveedores y comunidad
mediante un servicio de excelencia. Nos gusta el trabajo que hacemos y que trasciende al
convertir cada oportunidad de interrelacionarnos en una experiencia inolvidable.
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS EXTERNO
12
El objetivo de este análisis para la Caja Huancayo es responder las siguientes preguntas
para el sector de las micro finanzas: ¿cuáles son los principales factores que pueden
afectar la estructura de la industria?, ¿qué tan atractivo es el sector?, ¿cuáles son las
principales fuentes de rentabilidad en el sector?, ¿quiénes son mis competidores directos
e indirectos?, ¿cuáles son las expectativas de los clientes del sector y de ellas cuáles son
las más importantes?
Con el fin de analizar el entorno de manera sistemática, consideraremos al entorno
externo conformado por un entorno lejano (o macroentorno) y otro más cercano
conformado por los competidores, mercado y en general el sector donde opera la Caja
Huancayo.
Ilustración 1. Modelo metodológico para el análisis externo.
Fuente: Elaboración propia.
3.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
Las preguntas a responder en esta sección son: ¿cuáles son los principales factores del
entorno que afectan al sector de las microfinanzas?, y ¿qué tan bien la estrategia actual
de la Caja Huancayo ha aprovechado las oportunidades y se ha cubierto de las amenazas
13
de su entorno? Para el presente caso, se incorporará al análisis PESTE y la capacidad de
respuesta a factores externos.
3.1.1 ANÁLISIS PESTE
3.1.1.1 Entorno político
Las políticas expansivas pueden ser implementadas por el lado fiscal, a través del mayor
gasto público, y mediante la política monetaria, con reducciones de la tasa de interés de
referencia. Ambas herramientas mantendrían una postura expansiva en la medida que el
crecimiento del PBI se mantenga por debajo de su nivel potencial, que es lo que podría
crecer usando los recursos de la economía a plena capacidad.
Actualmente, la brecha entre el crecimiento real y el potencial equivale al 0,8% de este
último, según el BCR. El gerente general de la autoridad monetaria, Renzo Rossini,
proyectó que el próximo año la brecha del producto también será negativa y estará
alrededor de 0,2%. “Eso hace que se pueda sostener una postura expansiva”, enfatizó.
Por el lado de la política fiscal, el viceministro de Economía, César Liendo, consideró
que el aporte será clave para el crecimiento del 2018. El funcionario explicó que casi la
mitad del crecimiento del 4% que se espera para el 2018 provendrá del incremento de la
inversión pública, en particular por las obras de la reconstrucción con cambios y por el
despliegue de la infraestructura necesaria para los Juegos Panamericanos de Lima 2019.
“Hay dos puntos del PBI concentrados en pocas bolsas. Sin ellas, el crecimiento podría
ser 2,4%”, advirtió Liendo.
14
3.1.1.1.1 Riesgos
Los principales riesgos para la economía peruana en el 2018 están en el exterior. El
principal de ellos, prevé Rossini, es que haya una sobrerreacción de los mercados
financieros, conforme la política monetaria de Estados Unidos normalice su sesgo
expansivo.
En esa línea, indicó que el BCR ha acumulado reservas con fines preventivos. Además,
dijo que se podrían reducir las tasas de encaje en dólares para hacer frente a la menor
liquidez en dicha moneda. En cuanto a China, el principal socio comercial del Perú,
Rossini opinó que la evolución de su economía se debe ver con “optimismo cauto”.
Para Liendo, sin embargo, los riesgos externos son más bien acotados. Además, apuntó
que, en el frente doméstico, dos factores podrían hacer que las proyecciones de
crecimiento se queden cortas: que la reconstrucción incentive el consumo de los hogares
y que la inversión privada muestre un mejor desempeño que el crecimiento de 3,5% que
proyecta el MEF.
Con respecto a un horizonte de corto plazo, Waldo Mendoza, presidente del Consejo
Fiscal, fue quien mostró mayor optimismo, pues calificó el contexto externo como
“buenísimo” y, consideró que, gracias a ello, la recuperación continuará
independientemente de qué se haga en cuanto a política económica.
Sin embargo, su visión a mediano plazo fue más sombría. No existe, consideró, una nueva
fuente de crecimiento además de la minería, pues ningún otro sector ofrece rentabilidades
tan interesantes. “Vale la pena analizar la política sectorial para la minería que se creó en
los años 90”, recordó.
En ese contexto, se requieren reformas de mediano plazo que, dadas las fricciones entre
el Gobierno y el Congreso, podrían ser difíciles de implementar, según Diego Macera,
15
gerente general del Instituto Peruano de Economía (IPE). Agregó que crecer 4% o 5%
por año es un ritmo muy lento para el nivel de ingresos del país.
3.1.1.1.2 Las acciones del MEF para elevar la recaudación
Durante este año, los ingresos del gobierno obtenidos a través de impuestos se han
reducido de manera importante. Según cifras del MEF, a octubre de este año la
recaudación se ha reducido a un equivalente a 12,6% del PBI.
Esta disminución tiene un componente estructural que requiere ser revertido y el MEF
tiene planes concretos para ello, dijo el viceministro de Economía, César Liendo.
Entre las acciones que se toman, el funcionario resaltó, en primer lugar, el fortalecimiento
de las instituciones como la Sunat, el Tribunal Fiscal y el Poder Judicial.
En cuanto al ente recaudador, consideró que se requiere mejorar la focalización de la
fiscalización que realiza y, en ese sentido, es clave dar mayor trazabilidad a todas las
transacciones que conforman la cadena de comercialización del país.
Los comprobantes y facturas electrónicas –agregó– son una herramienta para lograr ello
y su uso debe generalizarse.
Liendo subrayó que se requiere restringir el otorgamiento de exoneraciones tributarias
por parte del Congreso. En particular, apuntó a proyectos como el IGV justo, Alertas
Educativas, Sello Mype y la controvertida exoneración de impuestos a las aeronaves.
Todo ello tendría un costo de entre S/9.000 millones y S/15.000 millones para el fisco.
También reconoció la posibilidad de revisar la definición de tamaños de empresa. Hoy se
considera como pequeña una empresa que factura hasta S/6,9 millones anuales y una
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mediana hasta S/9,3 millones. Eso hace que las empresas tiendan a subreportar ingresos,
precisó.
3.1.1.2 Entorno económico
En lo que va del siglo XXI, la economía peruana ha presentado dos fases diferenciadas
de crecimiento económico. Entre 2002 y 2013, el Perú se distinguió como uno de los
países de mayor dinamismo en América Latina, con una tasa de crecimiento promedio
del PBI de 6,1% anual. La adopción de políticas macroeconómicas prudentes y reformas
estructurales de amplio alcance, en un entorno externo favorable, crearon un escenario de
alto crecimiento y baja inflación. El firme crecimiento del empleo y los ingresos redujo
considerablemente las tasas de pobreza. La pobreza (porcentaje de la población que vive
con menos de USD 5,5 al día) cayó de 52,2% en 2005 a 26,1% en 2013, lo que equivale
a decir que 6,4 millones de personas dejaron de ser pobres durante ese periodo. La pobreza
extrema (aquellos que viven con menos de USD 3,2 al día) disminuyó de 30,9% a 11,4%
en ese mismo lapso.
Entre 2014 y 2017, la expansión de la economía se desaceleró a un promedio de 3,1%
anual, sobre todo como consecuencia de la caída del precio internacional de las materias
primas, entre ellas el cobre, principal producto de exportación peruano. Esto generó una
contracción de la inversión privada, menores ingresos fiscales y una reducción del
consumo. Sin embargo, dos factores atenuaron el efecto de este choque externo sobre el
producto, permitiendo que, aunque más lentamente, el PBI siguiera aumentando. Primero,
la prudencia con la que se habían manejado en años previos tanto la política fiscal como
la monetaria y cambiaria. Esto posibilitó, por un lado, sobrellevar la caída de los ingresos
fiscales sin ajustes drásticos en el gasto, y por el otro, contar con las reservas
internacionales para facilitar una gestión ordenada del tipo de cambio. Segundo, el
aumento de la producción minera, debido a la maduración de los proyectos gestados
17
durante los años de auge, lo que impulsó las exportaciones y contrarrestó la
desaceleración de la demanda interna. En este contexto, el déficit por cuenta corriente
disminuyó rápidamente de 4,8% del PBI en 2015 a 1,1% en 2017. Las reservas
internacionales netas se mantuvieron en un nivel estable y, hacia agosto de 2018,
ascendieron a 27% del PBI. La inflación promedio se situó en 2,8% en 2017, dentro del
rango meta del Banco Central.
Como parte del ajuste, en los últimos años el déficit fiscal se ha venido incrementando y
cerró en 3,1% del PBI en 2017. El mayor déficit es resultado de una disminución en los
ingresos debido a los menores precios de exportación y la desaceleración económica, y
un incremento en los gastos recurrentes durante años recientes, especialmente en el caso
de bienes y servicios y salarios. A pesar de ello, con 23,7 % del PBI, la deuda pública
bruta (neta) del Perú sigue siendo una de las más bajas de la región.
Para 2018 se espera un repunte en el crecimiento del PBI a una tasa de alrededor del 4%,
impulsada por una recuperación en la demanda interna. Por un lado, los precios más altos
de las materias primas se vienen traduciendo en una nueva ola de inversiones mineras.
Por otro, se espera que el aumento de la confianza empresarial, el incremento en la
colocación aceleración de crédito y la mayor creación de empleos formales den soporte
al consumo privado. Además, la inversión pública se ha acelerado debido a una mejor
ejecución del gasto fiscal. En el mediano plazo, se espera que el crecimiento se mantenga
cercano al 4% anual. Asimismo, el proceso de consolidación fiscal permitiría una
convergencia del déficit público hacia un nivel de 1% del PBI en el 2021.
Las proyecciones de crecimiento son vulnerables a impactos externos como una caída de
precios de las materias primas o un ajuste de las condiciones financieras internacionales.
Algunos eventos que podrían desencadenar estos efectos son una escalada de las medidas
proteccionistas en el ámbito comercial, una desaceleración del crecimiento de China o

18
una mayor incertidumbre acerca de la viabilidad financiera de otras economías
emergentes. Además, la economía está expuesta a riesgos naturales, incluyendo
fenómenos climáticos recurrentes como El Niño. Frente a estos riesgos, la economía
peruana ha establecido amortiguadores monetarios, cambiarios y fiscales que permitirían
atenuar sus efectos.
3.1.1.3 Entorno social, cultural y demográfico
Durante los últimos años, la economía peruana se aceleró notablemente y mejoró
significativamente sus principales indicadores, como el Producto Bruto Interno (PBI) per
cápita, el cual creció a pesar del incremento poblacional, y se aproximó al doble de los
niveles de registrados en 2000. Asimismo, durante estos años, los índices de pobreza se
contrajeron considerablemente, apoyados por una estabilidad económica que se refleja en
los bajos índices inflacionarios y adecuadas cuentas fiscales. Sin embargo, pese a esta
significativa mejoría de las cuentas macroeconómicas, un indicador importante de la
inclusión financiera como lo es el índice de concentración bancaria, se mantiene en
niveles de 25%. Eso significa, que sólo el 62% de las provincias y el 17% de los distritos
del Perú cuentan con acceso a servicios financieros. Pero ¿cómo hacer para mejorar este
índice? Pues, lógicamente, mediante la ampliación de la capilaridad de las instituciones
financieras.
En las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), no somos ajenos a esta tendencia
de mejora de la capilaridad, y continuamente estamos innovando con la apertura de
nuevos canales alternativos; además de potenciar los ya existentes, en el marco de una
política integral de desarrollo y fortalecimiento de canales de atención. Lo anterior nos
ha llevado a contar con más de 584 agencias, 4,475 cajeros corresponsales, pasando por
348 cajeros automáticos, además de la implementación de otros canales más
19
vanguardistas tales como Mobile Banking y plataformas web, que nos permiten seguir
cumpliendo con nuestra misión de llegar allá donde no lo hacen los bancos tradicionales
y seguir incluyendo cada vez a más y más peruanos.
3.1.1.4 Entorno tecnológico
Muchas empresas peruanas decidieron invertir recientemente en software e
infraestructura tecnológica. Y ello ocurrió porque las altas direcciones ya entienden lo
que significa apoyarse en tecnologías de información para transformar su modelo de
negocio. Si seguimos en ese camino el Perú dará un gran salto tecnológico, que debe ser
acompañado de una estrategia nacional y del impulso gubernamental desde un Ministerio
de Tecnologías de Información.
Más que en otros años, las tecnologías de información se han incorporado con más fuerza
a las empresas peruanas, tanto en las medianas como en las grandes. Y la tendencia
también se observa en la pequeña empresa.
Uno de los grandes temas que favorece este proceso es un gran concepto que se está dando
y se está promoviendo aquí en el país: la transformación digital.
La incorporación de sistemas integrados ERP, por ejemplo, comienza a ser algo natural y
cada vez más organizaciones los emplean. El uso de los aplicativos móviles se ha
extendido en forma considerable: muchas empresas de diversos sectores, de la banca, de
los seguros, de salud, etc. ya trabajan con apps móviles como algo natural. Inclusive en
las universidades como ESAN ya tenemos apps y realidad virtual en el móvil.
Las empresas peruanas deben: trabajar en una estrategia digital; replantear los canales
digitales de relación con los clientes; transformar sus procesos e incorporar talento
humano que conozca de tecnología.
20
3.1.1.5 Entorno ecológico y ambiental
Entre los tipos de contaminación se encuentran la contaminación sonora y la
contaminación por emisión de residuos tóxicos, como los relaves mineros, la emisión de
Dióxido de Carbono, y quemado de plásticos (emisión de humo) que contribuyen al
recalentamiento global.
Según estudios del Banco Mundial, uno de los más completos que se haya realizado en
el Perú, indica que los problemas ambientales le cuestan al Perú equivalente a 3.9% del
PBI, y son los pobres los más vulnerables a estos problemas, son los que carga
desproporcionalmente el peso de este costo, el impacto de la degradación ambiental es
20% más alto en términos de impacto en los pobres. El problema ambiental también es el
recalentamiento global, cuyas consecuencias son el deshielo de algunos glaciares y Perú
corre el riesgo de desaparecer por cambio climático.
El crecimiento del Producto Bruto interno (PBI) en el año 2014, está explicada
principalmente por la exportación de productos tradicionales y exportaciones
tradicionales es mayormente.
El sector de las microfinanzas es también vulnerable debido a la informalidad del sector
que podría estar causando perjuicios al medio ambiente.
3.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
(MEFE)
21
Del análisis PESTE se identificaron aspectos relevantes del entorno, los cuales generan
oportunidades y amenazas para la Caja Huancayo que son resumidos en la siguiente
matriz EFE.
Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE).
Factores externos claves Peso Valor Puntaje

Oportunidades
1. Gran porcentaje de la PEA en crecimiento. 12% 4 0.48
2. Aumento de las MYPES. 10% 4 0.40
3. Tecnología de información para el mejoramiento de 8% 3 0.24
servicios financieros.
4. Departamento de Junín con crecimiento económico 6% 4 0.24

sostenido
5. Aumento de inversionistas en la bolsa de valores. 3% 2 0.06
6. Existencia de segmentos de mercados desatendidos
6% 2 0.12
en el departamento de Junín.
7. El ingreso disponible está creciendo en un 3%. 4% 4 0.16
8. Expansión, en el territorio. 12% 3 0.36
2.06
Amenazas
1. Cambio en el sistema político. 8% 3 0.24
2. Delincuencia. 3% 3 0.09
3. Perdida de personal capacitado, mejores 8% 4 0.32
expectativas laborales.
4. Incremento de competidores con productos
10% 3 0.30
sustitutos.
5. El apoyo estatal para las empresas en el ámbito
5% 2 0.10
financiero está disminuyendo.
6. La inflación tiende a crecer en un 0.3% en el año
5% 2 0.10
lectivo.
1.15
TOTAL 100% 3.21
De los resultados obtenidos en la MEFE (matriz de evaluación de factores externos)
mostrada, se concluye que la estrategia actual de la Caja Huancayo tiene una capacidad
22
de respuesta buena (3.15, frente al valor promedio de 2,5) a las oportunidades y amenazas
del sector donde opera.
23
3.1.3 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Tabla 2. Matriz perfil competitivo (MPC).
CAJA CAJA
CAJA HUANCAYO CAJA CUSCO BCP
AREQUIPA CENTRO
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
1 Alta capacidad de fondeo a costos bajos. 14% 3 0.42 2 0.28 1 0.14 1 0.14 2 0.28
Capacidad de mantener personal con experiencia en el sector
2 13% 3 0.39 2 0.26 2 0.26 2 0.26 4 0.52
microfinanciero.
Contar con tecnología crediticia y con canales de atención
3 18% 2 0.36 1 0.18 1 0.18 1 0.18 3 0.54
efectivas.
Gestión financiera adecuada, poniendo énfasis en la
4 estructura de deuda, flujo de caja y respaldo financiero y 18% 2 0.36 2 0.36 1 0.18 1 0.18 3 0.54
patrimonial.
Conocer a profundidad las necesidades y comportamiento
5 14% 3 0.42 2 0.28 2 0.28 2 0.28 2 0.28
del cliente.
6 Mantener prácticas de gobierno corporativo. 11% 4 0.44 3 0.33 1 0.11 2 0.22 3 0.33
Contar con tecnologías de información que provean

7 12% 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 4 0.48
flexibilidad y agilidad al negocio.
Total 100% 2.63 1.93 1.39 1.5 2.97

24
3.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA (SECTOR)
De acuerdo con el modelo propuesto, en este análisis se busca comprender cómo cambia
la dinámica competitiva dentro y fuera del sector, y además evaluar su atractividad. Para
ello utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
3.2.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Ilustración 2. Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
3.2.1.1 Rivalidad entre empresas competidoras
Durante los últimos años se ha incrementado la cantidad de instituciones microfinancieras
que luchan por una mayor participación en el sector que compite Caja Huancayo,
principalmente porque los competidores buscan captar clientes de la pequeña y
microempresa en las zonas rurales de provincias, ya que en las zonas urbanas como en la
costa existe una sobreoferta de estos servicios, y también por el ingreso de la banca
25
comercial, atraída por los márgenes de la intermediación microfinanciera. Por otro lado,
en el sector se observa que el crecimiento es lento y los productos y servicios tienden a
ser menos diferenciados. Estas características hacen que la rivalidad entre competidores
en este sector sea intensa, soliendo hacer que las rentabilidades decaigan, lo cual la hace
poco atractiva.
3.2.1.2 Poder de negociación de los compradores
Con relación a la demanda de crédito por la microempresa, y de acuerdo a las entrevistas
realizadas a expertos, existe consenso entre los entrevistados al decir que la demanda de
créditos por parte de las medianas y pequeñas empresas es para cubrir sus necesidades de
capital de trabajo. Por otro lado, de manera general se puede segmentar a los clientes de
los servicios microfinancieros en dos grupos: los bancarizados y los no bancarizados; el
primer grupo se caracteriza porque son sensibles al precio, además disponen de muchos
servicios sustitutos y un bajo costo de cambio de proveedor, lo cual les da un alto poder
de negociación. Sin embargo, para los clientes del segmento no bancarizado, la intensidad
del poder de negociación es baja, lo cual se evidencia en que estos clientes están
dispuestos a pagar altas tasas de interés por el solo hecho de recibir el servicio. En
conclusión, el sector microfinanciero cuenta con clientes con alto y bajo poder de
negociación, dependiendo de si han sido bancarizados o aún no.
3.2.1.3 Poder de negociación de los proveedores
Para las entidades de intermediación financiera se puede considerar dos tipos de
proveedores, los que proveen fondos y aquellos que proveen bienes y servicios. Para el
26
caso de la Caja Huancayo, entre los principales proveedores de fondos se tiene a los
siguientes: Ahorristas, líneas de crédito externos y fondos del Estado (COFIDE). Se
puede afirmar que estos proveedores tienen un intenso poder de negociación ya que son
de gran tamaño, son pocos y existe un gran costo de cambiar por otro tipo de fondeo; en
promedio, el costo de fondeo por ahorristas es de 4%, mientras que el fondearse por líneas
de crédito es de 10%, lo cual incide un poco en la atractividad del sector. De otro lado,
respecto a los principales proveedores de bienes y servicios complementarios, se puede
decir que en algunos casos presentan un fuerte poder de negociación, como por ejemplo
los proveedores de servicios de telecomunicaciones, gracias a la cobertura que mantienen
en la zona de influencia de la Caja Huancayo, mientras que los proveedores de servicios
de tecnología, servicios de seguridad y servicios de limpieza, entre otros, presentan un
débil poder para negociar dada la oferta actual.
3.2.1.4 Amenaza de ingreso de productos o servicios sustitutos
Como productos sustitutos podemos identificar a las fuentes de microcrédito informales.
Están conformadas por los agiotistas, proveedores y parientes, quienes han sido desde
hace mucho tiempo prácticamente las únicas fuentes para la MYPE. Otro producto
sustituto son las colocaciones realizadas por las organizaciones no gubernamentales
(ONG); de igual forma los microcréditos informales tienen su oportunidad y vienen
ganando participación. Por tanto, al existir estos productos y servicios sustitutos, con un
buen desempeño y un bajo costo de cambio para el cliente, se puede afirmar que existe
una amenaza considerable de productos y servicios sustitutos.
27
3.2.1.5 Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si bien es cierto existe una barrera de entrada relacionada con el monto de capital mínimo
que establece la Ley de Banca N° 26702, esta barrera es real para los potenciales
competidores como el caso de pequeños inversionistas regionales; sin embargo, no es una
barrera para grandes inversionistas, como el caso de los bancos, que optan por integrarse
horizontalmente con competidores del sector de microfinanzas. Si bien es cierto los
competidores potenciales observan la tendencia desfavorable del ROE para el sector de
las microfinanzas, este indicador no es preponderante para la Banca Múltiple que por
economías de escala (operativa y financiera) puede provocar que el ROE se eleve, y al
mismo tiempo el acceso a este mercado les permite mayor número de clientes que acceden
a los servicios complementarios que ofrecen; además, estas instituciones captan ahorros
a tasas bajas y canalizan créditos a través de las financieras ampliando su margen o
spread. Por tanto, existe una amenaza considerable de entrada de nuevos competidores al
sector.
Del análisis de las fuerzas de Porter se ha podido identificar que el sector es atractivo
para nuevos actores, y que la rentabilidad por la intermediación es mayor en el segmento
microfinanciero que en la banca tradicional, asimismo se ha identificado que la rivalidad
entre empresas competidoras, la capacidad de negociación con los proveedores y el
ingreso de productos sustitutos son las fuerzas de mayor influencia e impacto en el rubro
de microfinanzas, principalmente enfocado en el nivel de competencia, costos de fondeo
e incursión de la banca tradicional en este segmento.
28
3.3 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES Y MERCADOS
Para completar el análisis externo es indispensable conocer a mayor detalle quiénes son
los competidores directos e indirectos, además de conocer cuáles son las expectativas de
los clientes y de ellas cuáles son las más importantes. De acuerdo con el modelo planteado
utilizaremos el análisis de los factores críticos de éxito, el análisis de los grupos
estratégicos.
3.3.1 Análisis de los factores críticos de éxito
El objetivo de este análisis es identificar qué factores de la industria en la que Caja
Huancayo compite influyen sobre su capacidad para superar a sus competidores, los
factores claves de éxito (FCE) del sector, es decir aquellas variables sobre las que pueden
influir los directivos a través de sus decisiones y que pueden afectar de manera
significativa a la posición competitiva global.
3.3.2 Análisis de los grupos estratégicos
Mediante este análisis se busca responder dos preguntas: en primer lugar, quiénes son los
competidores que forman parte del grupo estratégico, y en segunda instancia, qué
posiciones de los grupos estratégicos son las más atractivas, para ello se ha tomado dos
características competitivas de la industria: la tasa activa y el número de productos
ofertados. De acuerdo con estos resultados, el grupo estratégico al que pertenece la Caja
Huancayo está conformado por BBVA, Caja Arequipa, Caja Trujillo, Scotiabank, Banco
Financiero.
29
3.4 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
Del análisis externo se han identificado factores que pueden afectar a la empresa de
manera negativa (amenazas); entre ellos, resaltamos la pérdida del personal capacitado
por mejores expectativas laborales, cambio en el sistema político y el incremento de
competidores con productos sustitutos; y los que afectan positivamente (oportunidades),
entre ellos se encuentra el gran porcentaje de la PEA en crecimiento, aumento de las
MYPES y su expansión en el territorio nacional, debido a que esto influye en las
captaciones y colocaciones. Finalmente la Caja Huancayo ha respondido adecuadamente
ante las amenazas y oportunidades del sector.
30
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS INTERNO
4.1 ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT
El análisis interno AMOFHIT tiene como finalidad identificar las fortalezas o
competencias distintivas que hacen fuerte a la organización y que la competencia
encuentra difícil de igualar, así como las debilidades de la organización, para finalmente
determinar las estrategias que permitan potenciar las primeras y neutralizar las segundas.
En el presente capítulo se presenta un análisis de las principales áreas de la Caja
Huancayo, con la finalidad de determinar sus principales fortalezas y debilidades como
organización.
4.1.1 Análisis de la administración y gerencia (A)
Las instituciones financieras están reguladas por la Superintendencias del Mercado de
Valores – SMV y por el Banco Central de Reserva – BCR, en sus respectivas
competencias, principalmente en lo que se refiere a estándares regulatorios del sistema
financiero nacional lo cual está permitiendo un crecimiento sano en términos de calidad
de cartera crediticia, de gestión de control de riesgo, de nivel patrimonial y de aplicación
de prácticas contables y de gobierno corporativo, todo ello alineado a estándares
internacionales y a lo dispuesto por el comité de Basilea en los principios de Basilea III.
El desempeño positivo del sistema financiero está muy ligado al crecimiento de la
economía y al escenario favorable de la coyuntura económica que viene atravesando el
Perú desde hace varios periodos, que está permitiendo una marcada demanda de créditos,
31
una mejor cultura crediticia y capacidad de pago de los deudores. El Perú muestra ratios
de crecimiento entre los más altos de Latinoamérica, sustentados en sólidos fundamentos
macroeconómicos y una menor sensibilidad a los efectos de crisis a nivel internacional,
confirmada con el grado de inversión otorgado a la calificación soberana de deuda
peruana en moneda extranjera por las tres principales agencias internacionales de
clasificación de riesgo.
La coyuntura por la que atraviesa el sistema financiero atrae la participación de nuevos
competidores en el mercado, principalmente para atender a nichos específicos de
mercado, de acuerdo con la especialización de operaciones observada en los últimos
periodos entre las instituciones financieras, como es el caso de: banca de consumo
vinculada a negocio retail, bancos y entidades de microfinanzas, bancos de comercio
exterior, e instituciones especializadas en créditos solidarios y negocios de inclusión,
entre otros. Eso también está permitiendo la consolidación de algunas operaciones
existentes en base a fusiones y adquisiciones.
La Caja Huancayo, se constituyó al amparo del Decreto Ley 23039, del 14 de mayo de
1980, el cual autorizó la creación de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de los
Concejos Provinciales al interior del país. Actualmente es una entidad, con autonomía
administrativa, económica y financiera, regulada por el Banco Central de Reserva del
Perú (BCRP), controlada y supervisada por la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS) y Contraloría General de la República.
Mediante el D.S. N° 191-86-EF, del 04 de junio de 1986 y la Resolución N° 599-88, del
25 de julio de 1988 , se autorizó el funcionamiento de la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito de Huancayo, quien inició sus operaciones el 08 de agosto de 1988,
constituyéndose en un importante instrumento financiero para el desarrollo económico.
32
Las operaciones de nuestra Institución están normadas por el D.S. 157-90-EF, del 28 de
mayo de 1990, el cual tiene fuerza de ley, y por la Ley 26702 “Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la SBS “, del 09 de diciembre de 1996,
en la que se establecen los requisitos, derechos, obligaciones, garantías, restricciones y
demás condiciones de funcionamiento a que se sujetan las empresas que operan en el
sistema financiero peruano.
33
La estructura orgánica de Caja Huancayo está conformada de la siguiente manera:
Ilustración 3. Organigrama de Caja Huancayo.
34
Esta estructura orgánica le ha permitido a Caja Huancayo en un inicio centrar la atención
en negocios (colocaciones) principalmente, con el soporte y apoyo de una Jefatura que
deberá realizar el seguimiento y supervisión a la formación de la cartera crediticia que
deberá ser sostenible en el tiempo. Para el presente año se ha previsto la creación del
cargo de jefe de recuperaciones, a efectos de brindar el soporte necesario para una
adecuada gestión de la cartera en mora. Así mismo el contar con un área de Operaciones
que brinda soporte y cumple la dualidad en la gestión y control en el otorgamiento de
créditos.
Caja Huancayo cuenta con una estructura orgánica que le permite promover y realizar
una adecuada gestión integral de riesgos y por lo tanto un adecuado control interno
manteniendo la independencia necesaria para tal fin. Cuenta con el Comité de Riesgos,
Comité de Gestión de Activos y Pasivos, Comité de Prevención del Lavado de Activos y
Financiamiento del Terrorismo, Comité de Auditoría, Comités Especializados para la
Gestión de Riesgos, y comités especializados para la gestión de negocios y tecnología de
la información. La Unidad de Riesgos es responsable del diseño y permanente adecuación
de los manuales de gestión de riesgos y demás normas internas que tengan por objeto
definir las responsabilidades de las unidades de negocios y sus funcionarios en el control
de riesgos de la empresa, asimismo es la encargada de apoyar y asistir a las demás
unidades de la empresa para la realización de una buena gestión de riesgos en sus áreas
de responsabilidad. La Unidad de Cumplimiento, encargada de desarrollar acciones de
verificación, revisión, mantenimiento y cumplimiento, de las normas internas y externas
establecidas para el Sistema de Prevención de Lavado de Activos y del Financiamiento
del Terrorismo de Caja Huancayo. La Unidad de Cumplimiento Normativo, responsable
de velar por el adecuado cumplimiento de la normativa que le sea aplicable a la empresa,
35
tanto interna como externa. La Unidad de Auditoría Interna, cuyas responsabilidades son
las de evaluar y controlar la eficacia de los procedimientos seguidos por Caja Huancayo
para salvaguardar sus activos y bienes, velando por el adecuado registro de las
operaciones y veracidad de la información contable, en cumplimiento de las disposiciones
emitidas por la SBS, el Directorio y la política formulada por el Presidente del Directorio
y la Gerencia General.
Los órganos de supervisión y control que cuenta Caja Huancayo son la Superintendencia
de Banca Seguros y AFP (SBS), Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), y otras
entidades de auditoria que el directorio pueda solicitar. Caja Huancayo, al estar regulada
y supervisada, cumple con todos las disposiciones emitidas por estos órganos.
4.1.2 Análisis de marketing y ventas (M)
Caja Huancayo, a través de su propuesta de valor “Orientación al Cliente Externo e
Interno”, conseguirá una distinción diferencial, que permitirá el cumplimiento del
objetivo de percepción de los beneficios por parte del cliente.
Nuestra propuesta de valor diferenciada es:
a. Calidad integral en el servicio.
b. Superación de expectativas en nuestros productos y servicios.
c. Atención rápida y oportuna de sus requerimientos.
d. Acompañamiento permanente en sus decisiones de inversión.
36
Logrando a través de la propuesta de valor que diversos sectores económicos y sociales
accedan al crédito y fomenten principalmente el ahorro, contribuyendo a crear circuitos
financieros locales a través de una asesoramiento permanente, que son la base de apoyo
para el proceso productivo regional, logrando cada año una mayor participación del
mercado regional.
Respecto a los productos que Caja Huancayo ofrece tenemos: (a) Crédito Capital de
Trabajo. (b) Crédito Activo fijo mueble. (c) Crédito Activo fijo inmueble. (d) Crédito
Personal. (e) Crédito Paralelo. (f) Crédito por campaña. (g) Tarjetas de débito y crédito.
(h) Crédito con Depósito a Plazo Fijo. (i) Crédito Administrativo y (j) Crédito MYPES.
Se ha implementado a través de nuestros procesos de evaluación, una metodología
singular que favorece, a diferencia de las empresas bancarias, la interacción con el cliente
para lograr un mejor conocimiento de sus costumbres y por ende desarrollar productos a
su medida, a través de motivar campañas y promociones mensuales de interés para cada
sector. En relación a las captaciones los productos que ofrece Caja Huancayo son: (a)
Ahorro Convencional. (b) Sueldo Cash. (c) Depósito a Plazo Fijo, con disposición de
intereses mensual. (d) Depósito a Plazo Fijo, con disposición de intereses al vencimiento.
(e) Depósito a Plazo Fijo Capitalizable, y otras modalidades de depósito a plazo fijo, que
permitan la captación de fondos del público y CTS. Una diferenciación en caso de los
depósitos son las campañas que se realizan a través de medios digitales, escritos
televisivos, en la que se considera como ventaja competitiva las tasas atractivas que se
ofrecen, tratando de posicionarse como los especialistas en Depósitos a Plazo y CTS.
Adicionalmente se viene ofreciendo el servicio de recaudaciones y comercialización del
SOAT, comercialización microseguros e implementación de los servicios electrónicos.
En la evaluación del Capítulo I, sobre la evolución de los tipos de créditos en las diferentes
instituciones de microfinanzas, podemos indicar que Caja Huacayo cuenta con diversos
37
productos de pequeña y microempresa, los cuales se encuentran dentro de los parámetros
aceptables y condiciones de las ofertas en el mercado para la atención a los sectores
principalmente al de comercio, producción y servicios, no contando con productos para
el sector agrícola en esta primera etapa, pudiendo considerar de acuerdo a las
conclusiones y necesidades del mercado en el despliegue del presente plan.
Respecto a las captaciones se cuenta con una estructura de tasas en función a plazos y
montos que permitirá pagar tasas atractivas, sin incrementar demasiado los costos
financieros en vista que puede ser un mal mensaje de inestabilidad, por lo que Caja
Huancayo se viene situando con un tarifario más atractivo pero muy cercano al
competidor local.
Respecto de los atributos de los productos se debe considerar a las tasas de interés,
promociones acompañamiento, asesoramiento y rapidez en la atención como atributo que
resaltan los clientes, de acuerdo al estudio de mercado realizado.
4.1.3 Análisis de operaciones (O)
En Caja Huancayo el área de operaciones es la encargada de brindar soporte al área de
negocios, así como ejecutar los procesos para brindar un buen servicio a nuestros clientes
y potenciales clientes. En el ciclo operativo nos permite medir el tiempo de permanencia
de un cliente en la institución, los objetivos centrales son la captación y retención de
clientes, tanto de personas naturales y jurídicas. Se puede identificar como clientes
recurrentes y esporádicos.
38
Caja Huancayo tiene identificado el proceso crediticio, con la que se busca retener a los
clientes el mayor tiempo posible, para lo cual se viene desarrollando programas y
campañas de fidelización para clientes; aunado a una adecuada e integral gestión del
riesgo de crédito.
Así mismo en el proceso de admisión se cuenta con Centrales de Riesgos que permite
identificar al cliente a través de su historial crediticio y con el valor agregado que tienen
las centrales privadas de calificaciones históricas, considerando que ahora el costo de este
tipo de servicios ha disminuido considerablemente. Así mismo existen diversos procesos,
los más representativos son las del proceso crediticio y el proceso de la apertura de una
cuenta de ahorros. Esto se manifiesta cuando una persona muestra sus necesidades por un
crédito o un ahorro, así tenemos en detalle a través del flujo siguiente:
39
Ilustración 4. Proceso de Crédito en Caja Huancayo.
Fuente: Departamento de créditos en Lima y administración en prov.
40
4.1.4 Análisis financiero (F)
Caja Huancayo en una primera etapa no mantendrá líneas de financiamiento, siendo el
componente más importante de su estructura de fondeo los depósitos en sus diferentes
modalidades.
La proyección del Patrimonio de Caja Huancayo entro es el resultado del conjunto de
operaciones proyectadas de la empresa, el Capital Social suscrito y pagado con la que
inició Caja Huancayo sus operaciones asciende a S/ 10,6 millones de nuevos soles, dicho
monto cubre el capital mínimo requerido para la constitución de una Caja Rural
establecido por el organismo regulador de S/. 1,3 millones de nuevos soles
aproximadamente.
El aporte en efectivo cubre de manera amplia los incrementos que podría tener el mínimo
requerido en los primeros años de operación, el mismo que es actualizado por la
Superintendencia de Banca, Seguros y Administradores de Fondos de Pensiones
trimestralmente.
El aporte considerado y los aportes adicionales de capital programados, tienen como
objetivo principal cubrir las pérdidas esperadas que se vienen presentando y se
presentarán en los siguientes 2 ejercicios de operación, en especial considerando la actual
situación del entorno económico internacional y nacional que podría afectar el
desenvolvimiento de Caja Huancayo, como por ejemplo:
a. Menor captación de depósitos en los primeros dos años.
b. Incrementos en los requerimientos patrimoniales por riesgos.
c. Incremento de la morosidad en los primeros 3 años, como resultado del impacto
de la crisis financiera internacional en el Perú.
41
d. Inversiones en apertura de nuevas agencias, oficinas informativas y
establecimientos de operaciones básicas.
Se estima alcanzar el punto de equilibrio en el 4to trimestre del 3er año de operaciones y
las utilidades que se obtengan a partir de dicho año y en los sucesivos, Caja Huancayo
adoptará como política capitalizar el 100% de las mismas.
4.1.5 Análisis de recursos humanos (H)
Para Caja Huancayo el recurso humano se constituye en el activo más valioso de toda la
organización, para lo cual se han desarrollado las siguientes políticas generales:
Reclutamiento de personal.- (a) Convocatoria interna; se deben realizar cuando la
institución cuente con personal que cumpla con el perfil del puesto a cubrir. Para ello se
debe invitar a todos los trabajadores que cumplan con el perfil del puesto. (b)
Convocatoria externa; se deben realizar cuando internamente no se cuenten con personal
calificado para el puesto a cubrir, en este caso se realizará un concurso público para la
selección de personal requerido. (c) Invitaciones directas, cuando se haya podido
comprobar la existencia de personal con experiencia y debidamente calificado que
cumple con el perfil requerido (d) Escuelas de formación; cursos en las cuales se forma
al personal de acuerdo al perfil requerido, los cuales son adiestrados de una manera más
personalizada a través de la relación con la Corporación Continental como un centro de
capacitación del personal.
Promoción de Personal.- La promoción de personal se realiza cuando se determina cubrir
una plaza con personal de planta de la institución, cuyo cargo actual sea de menor
jerarquía del que se necesita cubrir. Se promociona a aquellos trabajadores que hayan
42
tenido un buen desempeño o rendimiento en el desarrollo de sus funciones, los cuáles se
reflejan en sus evaluaciones periódicas de desempeño realizadas por la institución.
Evaluación de Personal.- Se realiza evaluaciones periódicas para medir el nivel de
desempeño y rendimiento de sus trabajadores de forma sistemática, permanente, racional
e imparcial y tienen como objeto determinar las necesidades de adiestramiento,
reubicación, rotación y promoción de personal.
Determinación de niveles remunerativos.- Las políticas remunerativas de los trabajadores
están sujetas a condiciones de mercado, se otorgan de acuerdo con los niveles jerárquicos
asignados a cada uno de los cargos contenidos en el cuadro de asignación de personal.
Capacitación.- Es política de la Caja Centro promover permanentemente la capacitación,
perfeccionamiento y especialización de su personal, con la finalidad de incrementar la
productividad, mejorar la calidad de los servicios que otorga la institución, actualizar y
perfeccionar los conocimientos y aptitudes de los trabajadores y prevenir riesgos
operacionales, todo ello se ejecutará a través de la alianza con la Corporación Continental.
En estos últimos años la demanda por personal especializado en microfinanzas se ha
incrementado, renuncias de sus colaboradores de las principales instituciones de
microfinanzas han sido muy tratadas en diversos foros de microfinanzas, pero también se
ha visto una disminución del grado de compromiso de los mismos buscando mayormente
solo el aspecto económico dejando de lado el tema técnico y de compromiso institucional
y visión a futuro, en esa línea se ha desarrollado planes de retención y captación del
elemento humano que se identifique a través de los procesos de evaluación continuo, para
lo cual se ha establecido beneficios monetarios y no monetarios con la finalidad de
afianzar el compromiso de estos con la institución. Se busca lograr que los mejores
talentos permanezcan en Caja Huancayo.
43
4.1.6 Análisis de Informática y Comunicaciones (I)
En el sistema financiero, la importancia del sistema de información es vital y diferencial
en algunos casos, es por ello que ha ido evolucionando año tras año, con la finalidad de
que este sea un soporte al desarrollo de sus actividades.
El sistema utilizado por Caja Huancayo, busca integrar todos los procesos y que los
sistemas de información fluyan por los canales apropiados. La interacción de los procesos
clave de productos, servicios y negocios con los sistemas de información permitirá: Medir
el grado de impacto en la rentabilidad y sostenibilidad del sistema (inductores de los
resultados financieros). Medir el grado de interacción con el cliente (fidelizar clientes y
evitar la deserción). Mejorar los canales de comunicación a nivel institucional entre el
cliente interno y externo.
Como alternativas para mejorar su posición competitiva con la ampliación de su cobertura
a nivel nacional, se priorizará los proyectos de interconexión con Cajeros Automáticos,
Cajeros Corresponsales, Oficinas Compartidas, entre otros.
4.1.7 Análisis de Tecnología, Investigación y Desarrollo (T)
En la actualidad Caja Huancayo cuenta con el soporte informático a su medida y sobre
todo muy versátil para la adaptación de productos, innovación y generación de nuevos
productos, dado que se cuenta con las fuentes para cambios significativos en la gestión
de la organización, como la creación de módulos que permitirá disminución de costo
hombre por sistematización de procesos futuros.
44
Se cuenta con una Gestión de la Continuidad del Negocio, en la cual se identifica,
cuantifica y califica los impactos en el negocio de una pérdida, interrupción o falla de los
procesos en nuestra organización y provee información para determinar las estrategias de
continuidad de negocio, en las cuales se incluye con el Plan de Recuperación de Servicios
de Tecnología de la Información.
La gestión integral de riesgos, requiere de la participación activa de todo el personal de
la Institución; por lo que Caja Huancayo cuenta con Políticas y Manuales de Gestión de
Riesgos, que le permita mantener a la institución en niveles aceptables y tolerables de
riesgos. Del mismo modo, cuenta con una adecuada gestión de la seguridad de la
información, que nos permita salvaguardar a nuestros clientes y a los intereses
institucionales.
La Gerencia de Finanzas y Operaciones, a través del Departamento de Planificación se
encarga de planificar, organizar y supervisar las actividades relativas al sistema de
administración estratégica; del presupuesto institucional, de los planes, los estudios y
proyectos de inversión, información estadística, realizar estudios de la situación socio-
económica y financiera del entorno y, evaluar su adecuada ejecución previniendo sus
posibles desvíos, planteando los correctivos necesarios.
4.2 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).
Factores externos claves Peso Valor Puntaje

Fortalezas
1. Desarrollo de tecnología crediticia propia. 8% 3 0.24
12% 4 0.48
45
2. Alto índice de colocaciones de créditos directos por
agencia (por encima del promedio).
3. Personal de mando medio competente y motivado por 7% 3 0.21
expectativas de desarrollo profesional y laboral.
4. Experiencia en el sistema micro financiero. 8% 4 0.32
5. Tasas de interés competitivas. 9% 4 0.36
6. Posicionamiento de marca en la zona de influencia. 7% 3 0.21
7. Participación del mercado sube un 24%. 8% 3 0.24
8. Personal con experiencia. 6% 3 0.18
2.24
Debilidades
1. Cultura organizacional débil y disfuncional. 4% 1 0.04
2. Poca capacidad para retener al personal de negocios. 6% 2 0.12
3. Débil cultura en la utilización de planes y análisis
estratégicos. 9% 1 0.09
4 Alto grado de injerencia política en la toma de
decisiones. 7% 1 0.07
5. Baja densidad de los canales de atención a nivel
nacional. 4% 2 0.08
6. Falta de procesos y responsabilidades asignadas en el
5% 2 0.10
planeamiento estratégico.
0.50
TOTAL 100% 2.74
De los resultados obtenidos en la MEFI mostrada, se concluye que la estrategia actual de
la Caja Huancayo tiene una capacidad de respuesta buena (2.74, frente al valor promedio
de 2,5) a las fortalezas y debilidades pertenecientes a la empresa.
4.3 CONCLUSIÓN DEL CAPITULO
Del análisis interno se han identificado factores que pueden afectar a la empresa de
manera negativa (debilidades); entre ellos, resaltamos una débil cultura organizacional en
la utilización de planes y análisis estratégicos, alto grado de injerencia política en la toma
46
de decisiones y la poca capacidad para retener al personal de negocios, estos son
reducidos de manera eficiente a través de sus fortalezas, entre los cuales resaltamos el
alto índice de colocaciones de créditos directos por agencia (por encima del promedio),
significativa experiencia en el sistema microfinanciero y tasas de interés competitivas.
Finalmente la Caja Huancayo ha respondido adecuadamente, enfrentando sus debilidades
con sus fortalezas.
CAPÍTULO V
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS
LARGO PLAZO
47
El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos
de desempeño específicos y estos deben ser específicos, cuantificables o medibles y
contienen una fecha límite para su consecución. Lo ideal es que se formulen objetivos
desafiantes pero factibles, que procuren que la organización se estire para alcanzar todo
su potencial. Por tanto, es necesario establecer dos tipos de objetivos, los objetivos
financieros y los objetivos estratégicos, ya que los primeros comunican las metas en el
aspecto financiero mientras que los objetivos estratégicos están vinculados a la posición
en el mercado y la vitalidad competitiva de la compañía a largo plazo.
5.1 OBJETIVOS FINANCIEROS
Los objetivos financieros de largo plazo propuestos son:
• Lograr una rentabilidad (ROE) del 18%.
• Lograr un índice de morosidad de 4%.
• Incrementar el ratio Créditos Directos / Empleados en 40%.
• Incrementar el ratio Créditos Directos / Número de oficinas en 8%.
5.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Basado en la visión propuesta (ver el Capítulo III), se establecen los siguientes objetivos
estratégicos para la Caja Huancayo:
• Objetivo Estratégico 1: Incrementar sostenidamente las colocaciones en el segmento de
clientes sin acceso a la banca tradicional.
48
• Objetivo Estratégico 2: Mejorar nuestro nivel de conocimiento de las necesidades,
expectativas y comportamiento de los clientes en los mercados actuales y potenciales.
• Objetivo Estratégico 3: Incrementar el nivel de confianza de los clientes en nuestras
soluciones financieras.
• Objetivo Estratégico 4: Mejorar nuestra capacidad para respaldar el crecimiento a largo
plazo de los negocios de nuestros clientes.
• Objetivo Estratégico 5: Incrementar la eficiencia operativa a niveles competitivos.
CAPÍTULO VI
6. EL PROCESO ESTRATÉGICO
De acuerdo con David (2008: 216) «el análisis y la elección de las estrategias implican
en gran parte tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva». En el
presente capítulo a partir del análisis del entorno y el análisis interno se presenta las
siguientes matrices:
49
6.1 MATRIZ FODA
Como resultado del análisis externo e interno expuesto en los capítulos III Y IV, y
tomando en consideración los aportes de los principales funcionarios de la Caja Huancayo
(entrevistas y encuestas realizadas), en la tabla 4 se muestran las estrategias generadas a
partir del cruce (o emparejamiento) de los factores internos y externos, como resultado
de este ajuste se generaron 4 tipos de estrategias, la mayoría del tipo confrontacional
(FA), y de explotación (FO), lo cual indica que la Caja Huancayo debe basar su desarrollo
en las fortalezas con las que cuenta. De acuerdo con DÁlessio (2014) la fase del
emparejamiento o proceso estratégico propiamente dicho se caracteriza por la generación
de estrategias por medio del emparejamiento, la combinación de los recursos y
habilidades internas con las oportunidades y amenazas generadas por los factores
externos.
50
Tabla 4. Matriz FODA.
Fortalezas Debilidades
F1. Desarrollo de tecnología crediticia propia D1. Cultura organizacional débil y disfuncional.
F2. Alto índice de colocaciones de créditos directos por agencia D2. Poca capacidad para retener al personal de negocios.
(por encima del promedio) D3. Débil cultura en la utilización de planes y análisis
F3. Personal de mando medio competente y motivado por estratégicos
expectativas de desarrollo profesional y laboral. D4. Alto grado de injerencia política en la toma de decisiones
F4. Experiencia en el sistema micro financiero. D5. Baja densidad de los canales de atención a nivel nacional.
F5. Tasas de interés competitivas. D6. Limitados canales de atención de servicio al cliente.
F6. Posicionamiento de marca en la zona de influencia.
F7. Participación del mercado sube un 24%
F8. Personal con experiencia
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
O1. Gran porcentaje de la PEA en crecimiento, se desempeña en FO1: Desarrollar productos innovadores e integrales, responsables DO1: Implementar y mejorar procesos de atención al cliente. (D1, D3,
el sistema informal y a la microempresa. socialmente y a tasas competitivas, como por ejemplo créditos verdes D5, O1, O4, O5).
O2. Aumento de las MYPES. aprovechando las sinergias a través de alianzas y/o convenios. (F1, F2,
F3, F5, F7, O4, O5, O6, O7, O8). DO2: Integrar la estrategia con la operación de manera sistemática. (D1,
O3. Tecnología de información para el mejoramiento de
FO2: Aprovechar el crecimiento de la región, para poder alcanzar un alto D4, D5, D6, O2, O3, O5, O7).
servicios financieros. índice de crecimiento y desarrollo. (F1, F2, F6, F7, O1, O2, O3, O4, O8).
O4. Departamento de Junín con crecimiento económico FO3: Aprovechar en mayor grado las plataformas tecnológicas y DO3: Generar y explotar la información que genere conocimiento
sostenido alianzas estratégicas para mejorar la eficiencia y cobertura en los canales relevante de los clientes actuales y potenciales. (D2, D3, D6, O2,
O5. Aumento de inversionistas en la bolsa de valores. de distribución y la atención al cliente. (F1, O3, O5, O7).
O6. Existencia de segmentos de mercados desatendidos en el FO4: Construir capacidades para evaluar riesgos de manera certera en DO4: Promover alianzas estratégicas entre las empresas que tengan como
departamento de Junín. condiciones de poca información formal e historial crediticio. (F3, F4, objetivo lograr economías de escala y alcance. (D1, D2, D4, O1, O2, O4,
O7. El ingreso disponible está creciendo en un 3%. F8, O1, O2, O7). O5, O8).
O8. Expansión, en el territorio.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
A1. Cambio en el sistema político. FA1: Impulsar y promover el crecimiento ordenado de nuestros clientes DA1: Hacer que nuestro personal y clientes se identifiquen con la caja a
A2. Delincuencia. y sus negocios a través de una asesoría y orientación profesional. (F1, través de una mejor segmentación, considerando sus necesidades y
A3. Perdida de personal capacitado, mejores expectativas F3, F8, A3, A4, A5, A6). comportamientos específicos, con el fin de atenderlos con soluciones a
medida. (D2, D3, D5, A1, A3).
laborales.
FA2: Desarrollar y mejorar la identidad del colaborador de la Caja
A4. Incremento de competidores con productos sustitutos. Huancayo, a través de un fortalecimiento del ambiente laboral. (F3, F8, DA2: Iniciar un proceso de concientización en las municipalidades sobre
A5. El apoyo estatal para las empresas en el ámbito financiero A3, A4,). el riesgo económico que genera la injerencia política. (D1, D4, A1, A5).
está disminuyendo.
A6. La inflación tiende a crecer en un 0.3% en el año lectivo. FA3: mejorar y fortalecer el posicionamiento de la Caja Huancayo en sus DA3: Mejorar y hacer que nuestra cultura organizacional permita crear
zonas de influencia y nuevos mercados. (F1,F2, F4, F5, F7, A1, A4, A5) espacios y ambientes adecuados de seguridad y bienestar (D1, D3, A1,
A2, A5).
51
6.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (PEYEA)
A continuación se elabora la matriz PEYEA (ver la tabla 5), la cual nos ayuda a identificar
la postura estratégica más apropiada dados los factores internos, ventaja competitiva (VC)
y fortaleza financiera (FF) y los factores externos, fortaleza industrial (FI) y estabilidad
ambiental (EA). Existen cuatro posturas estratégicas: la agresiva, la competitiva, la
conservadora y por último la defensiva, estas posturas pueden ser traducidas a estrategias
genéricas competitivas, lo que finalmente ayuda a definir el impulsor estratégico
apropiado para el negocio: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o defensa.
Tabla 5. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)
N° VARIABLE VALOR N° VARIABLE VALOR
1 Alto capital de trabajo 4 1 Inflación elevada e inestabilidad política -2
Aumento de los ingresos de la caja en
2 un 9% 5 2 Alta presión competitiva -3
3 Liquidez 4 3 Elasticidad de precios de demanda -3
Rango de precios de los productos
4 Gran facilidad para salir del mercado 3 4 competidores -3
5 Flujos de efectivo 4 5 Barreras para el ingreso libre al mercado -5
Uso de economías de escala y de
6 experiencia 3 6 Variación de la demanda -3
promedio 3.83 promedio -3.17
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI)
N° VARIABLE VALOR N° VARIABLE VALOR
1 Amplia cartera de clientes -2 1 Estabilidad financiera 5
2 Tecnología crediticia propia -4 2 Conocimientos tecnológicos 3
3 Calidad del servicio brindado -3 3 Utilización de recursos 4
Productividad / utilización de las
4 Lealtad de los clientes -2 4 capacidades 5
Rápida introducción de nuevos
5 productos -4 5 Pontecial de crecimiento 3
Capacidad para conseguir fondos a La eliminación de barreras para los
6 bajo costo -2 6 productos 2
promedio -2.83 promedio 3.67
Total de la coordenada X: (FI + VC)= 0.83
Total de la coordenada Y: (FF + EA)= 0.67

52
DÁlessio (2012) menciona que los dos análisis importantes a efectuarse en la matriz
PEYEA son el diagnóstico del polígono direccional y del vector resultante, los cuales
indicarán las estrategias a seguir. Luego de hacer el análisis correspondiente, el gráfico 5
para la Caja Huancayo muestra que el vector cae en el primer cuadrante, lo cual nos da
una postura agresiva. Por otro lado, la lectura del polígono nos dice que la Caja Huancayo
tiene una fortaleza financiera por encima del promedio y sus ventajas competitivas son
realmente buenas; por tanto, de los resultados obtenidos podemos decir que la Caja
Huancayo con la postura agresiva que cuenta, debe utilizar sus fortalezas internas con
el propósito de aprovechar las oportunidades externas, superar sus debilidades internas y
evitar las amenazas externas; por lo tanto es posible utilizar la penetración en el mercado,
el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás, la
integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación de conglomerados,
la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.
53
Ilustración 5. Polígono resultante de la Matriz PEYEA
MATRIZ PEYEA
6.00
Conservadora Agresiva
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
(FI+VC)
0.00
-6.00 -5.00 -4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
-1.00
-2.00
-3.00
-4.00
-5.00
Defensiva Competitiva
-6.00
(FF+EA)
54
6.3 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Tabla 6. Matriz BCG
CAJA HUANCAYO
PROPORCIÓN DE VENTAS VENTAS TASA CUOTA
VENTAS CASILLAS
PRODUCTOS VENTAS CARTERA DE SECTOR AÑO SECTOR AÑO CRECIMIENTO MERCADO
LÍDER MATRIZ BCG
NEGOCIO ACTUAL ANTERIOR MERCADO RELATIVA
Productos de
34075 30% 350000 300000 260000 0.13 0.10 Estrella
ahorro.
Productos de
80348 70% 708321 700000 680000 0.03 0.11 Vaca
créditos.
TOTAL 114423 100% 1058321 1000000 940000 0.06 0.11
55
Ilustración 6. Matriz Boston Consulting Group (BCG).
Productos de ahorro Productos de creditos
0.20
0.18
0.16
0.14
0.12 Productos de
ahorro, 30%
0.10
0.08
0.06
0.04 Productos de
creditos, 70%
0.02
0.00
0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60
De acuerdo con la distribución en la matriz BCG, se puede apreciar que el producto de créditos
se encuentra en el cuadrante que es denominado “vaca”, que indica que es el producto que
genera mayor número de ingresos para la caja lo que muestra que la Caja Huancayo realiza una
gran cantidad de créditos a la población.
Para el producto de ahorro, es el segundo producto en generación de ingresos para la Caja
Huancayo, y se encuentra en el cuadrante de los productos estrellas debido a que es uno de los
productos que ha tenido un crecimiento dentro del mercado.
56
6.4 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
La matriz interna-externa tiene dos ejes dimensionales, los cuales corresponden a los
puntajes ponderados resultantes de las matrices EFE y EFI; de esta manera, la matriz se
divide en nueve celdas inmersas en tres regiones que requieren estrategias diferentes. En
la región uno (celdas I, II, IV), se debe crecer y construir (estrategias intensivas y de
integración); en la región dos (celdas III, V, VII), se debe retener y mantener (estrategias
de penetración de mercado y desarrollo de productos); y en la región tres (celdas VI, VIII,
IX), se debe cosechar o desinvertir (estrategias defensivas).
Luego de realizar el análisis correspondiente, la Caja Huancayo se ubica en la región uno,
en la celda II, debido a que tiene un matriz EFE de valor 3.21 y matriz EFI de valor 2.74
tal como se puede ver en el gráfico 7, por lo que es recomendable aplicar las estrategias
intensivas y de integración.
Ilustración 7.Matriz interna – externa (IE).
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
4
Fuert
Total ponderado EFE
2.74; 3.21;
3
Promedi
o
EFE EFI
2
Débi
l
1
Fuert Promedi Débi
4 3 2 l 1
o
Total ponderado EFI
57
6.4.1 Estrategias a aplicar
a) Creación de nuevos productos para los mercados marginados, mercados
actuales y focalizados, estas estrategias comprenden la integración hacia
atrás, en este caso fomentar alianzas estratégicas con inversionistas y buscar
fuentes de financiamiento rentables.
b) Contar con un patrimonio adecuado, integración hacia delante, desarrollar
mejoras en nuestra cadena de distribución e integración hacia delante,
desarrollar mejoras en nuestra cadena de distribución construyendo una
plataforma soportado con tecnología de atención móvil.
c) La integración horizontal en este caso fomentar el desarrollo de alianzas
estratégicas entre las empresas del sector para aprovechar economías de
escala, optimización de procesos y adecuada gestión de riesgos.
58
6.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
La matriz de la gran estrategia (GE), la cual, según David (2008), se basa en dos dimensiones de
evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Dados los resultados obtenidos
anteriormente para la Caja Huancayo, se deduce una posición promedio (dado el análisis resumido
en la MEFI) y un crecimiento rápido del mercado (dado el análisis en la matriz BCG para su
portafolio de productos), por tanto, la matriz GE para Caja Huancayo se muestra en el gráfico.
Ilustración 8. Matriz de la gran estrategia (GE).
Rápido crecimiento del mercado
CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo de mercado. 1. Desarrollo de mercado.
Fuente: 2. Penetración de mercado. 2. Penetración de mercado.
3. Desarrollo de productos. 3. Desarrollo de productos.
4. Integración horizontal. 4. Integración directa, hacia atrás, horizontal.
5. Desinversión. 5. Diversificación relacionada.
6. Liquidación.
Posición competitiva débil Posición competitiva fuerte
CUADRANTE III CUADRANTE VI
1. Reducción. 1. Diversificación relacionada.
2. Diversificación relacionada. 2. Diversificación no relacionada.
3. Diversificación no relacionada. 3. Empresas conjuntas.
4. Desinversión.
5. Liquidación.
Lento crecimiento del mercado
Los resultados muestran que la Caja Huancayo se ubica en el cuadrante II, lo que sugiere,
de acuerdo con David (2008), estrategias orientadas al desarrollo de mercado, penetración
de mercado, desarrollo de productos, integración horizontal, desinversión y liquidación.
59
Por tanto, la Caja Huancayo, de acuerdo con este análisis, debería planificar y ejecutar las
estrategias ya mencionadas.
6.1 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
(MCPE)
Esta matriz diseñada por Fred David en 1986, sirve para determinar el atractivo relativo
de las estrategias alternativas viables, ponderando cada una de ellas respecto a los factores
claves (extraídas de la MEFE y la MEFI). Se muestran los resultados de la MCPE en la
tabla 7, pudiendo concluir que las estrategias alternativas retenidas son FO2, FA1, y DO3,
es decir quedan tres estrategias de las dieciséis que resultaron de la Matriz FODA. Es
necesario tener en cuenta que esta matriz presenta limitaciones para el caso de la Caja
Huancayo.
60
Tabla 7. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE).
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)
ESTRATEGICA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Aprovechar el crecimiento de la región, Impulsar y promover el crecimiento ordenado Generar y explotar la información que
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
para poder alcanzar un alto índice de de nuestros clientes y sus negocios a través de genere conocimiento relevante de los
crecimiento y desarrollo. una asesoría y orientación profesional. clientes actuales y potenciales
FACTORES EXTERNOS
PESO VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
OPORTUNIDADES
1. Gran porcentaje de la PEA en crecimiento. 12% 4 0,48 4 0,48 4 0,48
2. Aumento de las MYPES. 10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3
3. Tecnología de información para el mejoramiento de servicios financieros. 8% 3 0,24 4 0,32 4 0,32
4. Departamento de Junín con crecimiento económico sostenido 6% 4 0,24 2 0,12 3 0,18
5. Aumento de inversionistas en la bolsa de valores. 3% 3 0,09 4 0,12 4 0,12
6. Existencia de segmentos de mercados desatendidos en el departamento de Junín. 6% 4 0,24 3 0,18 2 0,12
7. El ingreso disponible está creciendo en un 3%. 4% 3 0,12 4 0,16 4 0,16
8. Expansión, en el territorio. 12% 4 0,48 3 0,36 3 0,36
0 0 0
AMENAZAS 0 0 0
1. Cambio en el sistema político. 8% 4 0,32 4 0,32 4 0,32
2. Delincuencia 3% 3 0,09 2 0,06 3 0,09
3. Perdida de personal capacitado, mejores expectativas laborales. 5% 4 0,2 3 0,15 4 0,2
4. Incremento de competidores con productos sustitutos. 10% 3 0,3 4 0,4 3 0,3
5. El apoyo estatal para las empresas en el ámbito financiero está disminuyendo. 5% 4 0,2 2 0,1 2 0,1
6. La inflación tiende a crecer en un 0.3% en el año lectivo. 8% 3 0,24 4 0,32 4 0,32
0 0 0
SUBTOTAL 100% 0 0 0
FACTORES INTERNOS
FORTEZAS 0 0 0
1. Desarrollo de tecnología crediticia propia. 8% 4 0,32 4 0,32 4 0,32
2. Alto índice de colocaciones de créditos directos por agencia (por encima del promedio). 12% 3 0,36 3 0,36 3 0,36
3. Personal de mando medio competente y motivado por expectativas de desarrollo profesional y laboral. 7% 4 0,28 3 0,21 2 0,14
4. Experiencia en el sistema micro financiero. 8% 2 0,16 4 0,32 4 0,32
5. Tasas de interés competitivas. 9% 4 0,36 2 0,18 3 0,27
6. Posicionamiento de marca en la zona de influencia. 7% 3 0,21 4 0,28 4 0,28
7. Participación del mercado sube un 24%. 8% 4 0,32 3 0,24 3 0,24
8. Personal con experiencia. 6% 3 0,18 4 0,24 3 0,18
DEBILIDADES 0 0 0
1. Cultura organizacional débil y disfuncional. 4% 4 0,16 4 0,16 4 0,16
2. Poca capacidad para retener al personal de negocios. 6% 3 0,18 3 0,18 3 0,18
3. Débil cultura en la utilización de planes y análisis estratégicos. 9% 2 0,18 2 0,18 3 0,27
4 Alto grado de injerencia política en la toma de decisiones. 7% 4 0,28 3 0,21 2 0,14
5. Baja densidad de los canales de atención a nivel nacional. 4% 3 0,12 4 0,16 4 0,16
6. Falta de procesos y responsabilidades asignadas en el planeamiento estratégico. 5% 4 0,2 2 0,1 2 0,1
SUBTOTAL 100%
TOTAL 200% 5,14 6,53 6,49
61
CAPÍTULO VII
7. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
La evaluación y el control constituyen la tercera etapa del proceso estratégico, dentro del
modelo secuencial. Esta parte del proceso es esencial porque brinda la retroalimentación
necesaria para hacer los ajustes y las correcciones que permitan a la compañía alcanzar
los objetivos de largo plazo, y la visión (D’Alessio, 2015).
7.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORE CARD
En cuanto a las cuatro perspectivas analizadas, resultados rentables e indicadores
financieros que resultan positivos reflejándose una adecuada gestión como se puede
demostrar en los resultados presentados, los principales resultados para las agencias y sus
233 millones de operaciones se han encontrado en el 92.3% de cumplimiento. Sin
embargo, es preciso señalar que en el planeamiento estratégico propuesto se han diseñado
31 objetivos a corto plazo, los cuales buscan lograr una trasformación en cuanto a los
procesos y principalmente el de la atención del cliente, con un trabajador bien reconocido
y altamente capacitado que busque lograr el cumplimiento de los objetivos para lograr un
mejor y mayo cumplimiento hacia la visión a corto plazo.
62
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
DETALLE DEL UNIDAD DE PERIODO DE

N OBJETIVO DE CORTO PLAZO PERSPECTIVA INDICADOR LIDER
INDICADOR MEDIDA LA MEDICION
Lograr un crecimiento de los ingresos netos en 10% durante los primeros dos años, incrementando esta meta en % de Incremento de los Finanzas y
OCP 1 Financiera Var Ingresos, N de Ingresos (Ventas) en soles Porcentaje Anual
el año tres a 18%, para luego poder ajustar la meta en 15% los siguientes siete años. Ingresos Anuales Contabilidad
Incrementar los ingresos financieros por intereses (cartera de créditos) en 5% anualmente entre los años 2017 y Var Ingresos, N de Ingresos (Ventas) en soles por % de Incremento de los Finanzas y
OCP 2 Financiera Porcentaje Mensual
2027. canal Ingresos Mensuales Contabilidad
% de Incremento anual de Finanzas y
OCP 3 Al 2027, incrementar la utilidad neta en 3% los primeros dos años y en 6% los siguientes ocho años. Financiera Resultados Financieros Porcentaje Anual
incremento de utilidades Contabilidad
Lograr una reducción en el porcentaje que representan los gastos administrativos del 1% anual entre el 2017 y el Variación mensual en el Presupuesto Mensual %Variación Anual(Real-
OCP 4 Financiera RR.HH Porcentaje Mensual
2027. Al 2016, el porcentaje es de 40.4% (Cuenta de Gastos Administrativos) Ppto)
Incrementar los ingresos por servicios de caja (prestaciones al Estado Peruano) en 2% anualmente entre los años Var Ingresos, N de Ingresos (Ventas) en soles por % de Incremento de los Finanzas y
OCP 5 Financiera Porcentaje Anual
2017 y 2027. canal Ingresos Anuales Contabilidad
Var Ingresos, N de Ingresos (Ventas) en soles por % de Incremento de los Finanzas y
OCP 6 Lograr un crecimiento en el volumen de colocaciones de 5% anual durante el 2017 y el 2027. Financiera Porcentaje Anual
canal Ingresos Anuales Contabilidad
OCP 7 Lograr un crecimiento de 15% anual en las colocaciones de tarjeta de crédito durante el 2017 y el 2027. Financiera Porcentaje Anual
OCP 8 Lograr un crecimiento de 10% anual en las colocaciones de crédito hipotecario durante el 2017 y el 2027. Financiera Porcentaje
canal Ingresos Anuales Contabilidad Anual
OCP 9 Incrementar el volumen de depósitos en 5% anualmente entre los años 2017 y 2027. Financiera Porcentaje Anual
Incrementar la cobertura nacional de agencias y oficinas especiales en 2% anualmente durante los años 2017 y Índice de Densidad por agencias y oficinas (Ratio de
OCP 10 Clientes Ratio de densidad por agencias Operaciones Unidades Anual
2027. Al 2016, el porcentaje de cobertura es de 26%. utilización de ventanilla)
Incrementar la cobertura nacional de cajeros automáticos en 5% anualmente durante los años 2017 y 2027. Al Índice de Densidad en la utilización de canales
OCP 11 Clientes Ratio de densidad por agencias Operaciones Unidades Anual
2016, el porcentaje de cobertura es de 15%. (Ratio de utilización de puntos ATM)
Incrementar la cobertura nacional de cajeros corresponsales en 5% anualmente durante los años 2017 y 2027. Índice de Densidad en la utilización de canales Ratio de utilización de
OCP 12 Clientes Operaciones Unidades Anual
Al 2016, el porcentaje de cobertura es de 63%. (Ratio de utilización de Agentes) Agentes
Incrementar en 3% anualmente durante los años 2017 y 2027 el volumen de operaciones realizadas por canales Índice de Densidad en la utilización de canales (Ratio de utilización de
OCP 13 Clientes Operaciones Unidades Anual
virtuales. Al 2016, el porcentaje de operaciones que se realiza por este canal es 19%. (Ratio de utilización de canales virtuales) canales virtuales)
Implementar cinco nuevas agencias con todos los servicios en las fronteras con mayor movimiento (Bolivia,
OCP 14 Ecuador, Chile, Colombia), se implementarán dos agencias los primeros tres años del presente plan y luego dos Clientes Número de Agencias en puntos de UOB Numero de agencias Operaciones Unidades Anual
más al octavo año, el último se deberá crear al 2027.
Al 2018, creación y lanzamiento del producto CreditoEducativo, el cual tendrá como requisito realizar un ahorro % de Incremento de los
Resultados por Cartera de Productos (N° de
OCP 15 durante seis meses consecutivos y luego utilizar esto como un historial crediticio para acceder a un crédito con el Clientes Ingresos Anuales por Operaciones Porcentaje Anual
Productos y Canales utilizados)
Banco producto
Resultados por Cartera de Productos (N° de % de Incremento de los
OCP 16 Clientes operaciones Porcentaje Anual
Al 2018, relanzar el club sueldo y la tarjeta de crédito con mayores beneficios para los clientes Productos y Canales utilizados) Ingresos Mensuales por
Al 2020, lograr una captación de 5,000 Mypes como nuevos clientes. Lograr un crecimiento de captaciones de Resultados por Cartera de Productos (N° de % de Incremento de los
OCP 17 Clientes operaciones Porcentaje Anual
10% anual entre el 2021 y el 2027. Productos y Canales utilizados) Ingresos Mensuales por
Al 2018, crear y lanzar una cuenta de ahorros disponible para los peruanos mayores de 18 años (Cuenta DNI), Evaluación de Proyectos (DNI, crecimiento mensual %Cumplimiento de
OCP 18 Clientes Marketing Unidades Anual
el número de la cuenta será el número del DNI. del número de afiliados) Proyectos
Ratios de Satisfacción: Índice de Satisfacción % Cumplimiento de Ratios
OCP 19 Incrementar el índice de satisfacción del cliente en 5% anualmente entre los años 2017 y 2027. Clientes Operaciones Porcentaje Mensual
Externa (ISE), Índice de Satisfacción en Agencias de Satisfacción
Al 2018, realizar el lanzamiento de dos productos nuevos enfocados en las Mypes: FacilLeasing y CreditoMovil,
Resultados por Cartera de Productos (N° de % de Incremento por canal
OCP 20 con la finalidad de fomentar la formalización de la empresa. El principal requisito será la formalización y el Procesos Marketing Porcentaje Mensual
Productos y Canales utilizados) y productos
beneficio será la rapidez en los procesos de evaluación, aprobación y desembolso.
Al 2018, lanzar el programa de retiro voluntario incentivado para todos los trabajadores que tengan más de 20 Variación mensual en el Presupuesto Mensual %Variación Anual(Real-
OCP 21 Procesos RR.HH Porcentaje Mensual
años de servicio. Ejecutar el mismo anualmente hasta 2027. (Cuenta de Gastos Administrativos) Ppto)
Índice de Proyectos de Mejora Continua y
OCP 22 Al 2019, certificar en eficiencia energética ISO 50000. Procesos
Certificación. Avance Real/Avance Planificado Número de Proyectos Operaciones Unidades Anual
Para el año 2018, lograr una alianza estratégica que permita lanzamientos de productos y servicios innovadores Índice de Proyectos de Transformación de %Cumplimiento de
OCP 23 Procesos Operaciones Porcentaje Mensual
en beneficio de los clientes Procesos. Avance Real/Avance Planificado Proyectos
Anualmente realizar 12 charlas informativas acerca de los beneficios del ahorro en cada departamento en el que Índice de Proyectos de Inclusión Financiera. Avance %Cumplimiento de
se tenga presencia. Real/Avance Planificado Proyectos
Índice de Proyectos de Mejora Continua y
OCP 25 Al 2018, diagramar y certificar en ISO 9001 los procesos de atención al cliente Procesos Porcentaje
Certificación. Avance Real/Avance Planificado %Cumplimiento de Proyectos Operaciones Mensual
Al 2018, creación de programa "Cliente Oculto" donde se acercarán personas contratadas dos veces al mes Índice de Proyectos de Mejora Continua y %Cumplimiento de
para evaluar el nivel de atención del mismo. Certificación. Avance Real/Avance Planificado Proyectos
Al 2019, implementar plataforma virtual de atención de quejas y reclamos de fácil uso, que permita tener una Índice de Proyectos de Transformación de %Cumplimiento de
medición nacional de los mismos Procesos. Avance Real/Avance Planificado Proyectos
Al 2019, implementar indicadores de tiempo de espera en colas, definir nivel óptimo y realizar la medición. Índice de Proyectos de Transformación de %Cumplimiento de
Cumplimiento de metas establecidas anualmente hasta el 2027 Procesos. Avance Real/Avance Planificado Proyectos
Al 2019, creación de indicadores de productividad, así como fijación anual de metas de ingresos y gastos por Variación mensual en el Presupuesto (Seguimiento %Variación Anual(Real-
OCP 29 Aprendizaje RR.HH Porcentaje Anual
agencia. Cumplimiento de metas establecidas anualmente hasta 2027. por Agencia, Zona, Departamento) Ppto)
% de Incremento de los Finanzas y
OCP 30 Al 2018, implementar un modelo de bonificación para el personal de agencia por logro de metas comerciales Aprendizaje Var Ingresos, N de Ingresos (Ventas) en soles Porcentaje Anual
Ingresos Anuales Contabilidad
Al 2018, crear y ejecutar un plan de capacitación mensual en atención al cliente, a todos los colaboradores de la Índice de Proyectos de Transformación de %Cumplimiento de
OCP 31 Aprendizaje Operaciones Porcentaje Mensual
Caja Huancayo. Procesos. Avance Real/AvancePlanificado Proyectos
63
CONCLUSION GENERAL
• En la Caja Huancayo el proceso de planeación normalmente se centraba en el diseño del
plan, cuyo objetivo principal era formular un plan para cumplir con normas externas, más
que de guía para lograr la visión y misión, es decir no se veía este proceso como una parte
de un proceso de mayor alcance o como un modelo para alcanzar la excelencia
organizacional.
• La Caja Huancayo solia planificar con los altos mandos, es decir con la cúspide, y
delegar la tarea de implementar y ejecutar la estrategia a los mandos medios, este hecho
es principalmente la causa de por qué no se ha integrado la estrategia y la operación.
• Del análisis del entorno cercano se identificó que una debilidad generalizada en los
competidores es la incapacidad de integrar estrategia y operación.
• Las estrategias formuladas, son del tipo transformacional, es decir exigen que la Caja
Maynas renuncie a negocios que actualmente viene realizando y se centre en lo que la
misión replanteada exige.
64
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Invertiren el Perú?
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66

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1

“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ”

Dr. MEINEL CHÁVEZ TURÍN

-CASTRO ZÁRATE, WALTER

A Dios por iluminar mi camino y protegerme ante cualquier adversidad de la vida.

brindándome confianza, apoyo y fortaleza cada vez que lo he necesitado.

ente formador y brindarme las herramientas necesarias para la elaboración de esta

planeación estratégica dirigida a la Caja Huancayo.

Asimismo, a las personas que contribuyeron con sus experiencias y consejos en el

desarrollo y culminación del trabajo

Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE). ..................................................................... 22

Ilustración 1. Modelo metodológico para el análisis externo. ................................................................... 13

sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) en los concejos provinciales

las cajas alemanas, con lo cual se restringió la participación de estas incluyendo en el

diciembre de 1996. La industria microfinanciera del país actualmente está conformada

por las CMAC, Banca Múltiple, Empresas de Desarrollo de Pequeña y Microempresas

(Edpymes), Financieras Especializadas, Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC),

Organizaciones no gubernamentales (ONG) y Cooperativas de Crédito. En los últimos

años se ha experimentado en la industria una clara desaceleración, pasando de un

principales competidores concentran el 51% del total de colocaciones, sin embargo, se

evidencian incentivos y presiones hacia la consolidación del sector. Los principales

clientes de la industria son la pequeña y microempresa.

se ha desacelerado, siendo, entre otras, las causas de la disminución sostenida que ha

experimentado la Caja Huancayo en cuanto a rentabilidad y participación de mercado.

definir un modelo de implementación y control de estas. En tal sentido, en este documento

se recogen las estrategias formuladas, haciéndose énfasis tanto en el proceso de

generación de estrategias como en las estrategias mismas. El énfasis en el proceso se

evidencia en el hecho de que las estrategias seleccionadas son el resultado de un proceso

de concepción deliberado con pasos ordenados pues se utilizaron modelos y

procedimientos, diseñados para evaluar el entorno externo y las capacidades internas

partir de la visión y misión propuestas; mientras que el énfasis en el contenido de las

estrategias se evidencia en que para su formulación se tomaron en cuenta la estructura del

sector y su dinámica competitiva, además de utilizar métodos cuantitativos para

seleccionarlas. En cuanto a la implementación y control de las estrategias, teniendo en

ejecución sistémica de la estrategia6. Finalmente se plantean conclusiones y

recomendaciones enfocadas a una correcta implementación.

1. SITUACIÓN GENERAL DE LA CAJA HUANCAYO

1.1 PERFIL ESTRATÉGICO ACTUAL

de nuestro país, a través de 133 oficinas, impulsando el crecimiento y desarrollo de la

micro, pequeña y mediana empresa, por un futuro mejor.

1980, el cual autorizó la creación de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de los

administrativa, económica y financiera, regulada por el Banco Central de Reserva del

Perú (BCRP), controlada y supervisada por la Superintendencia de Banca y Seguros

(SBS) y Contraloría General de la República.

Mediante el D.S. N° 191-86-EF, del 04 de junio de 1986 y la Resolución N° 599-88, del

25 de julio de 1988 , se autorizó el funcionamiento de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Huancayo, quien inició sus operaciones el 08 de agosto de 1988,

constituyéndose en un importante instrumento financiero para el desarrollo económico.

Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la SBS “, del 09 de diciembre de 1996,

en la que se establecen los requisitos, derechos, obligaciones, garantías, restricciones y

sistema financiero peruano.

Caja Huancayo, desde el inicio de sus operaciones no ha descuidado su más importante

atención especial a los sectores marginados por la banca tradicional.

empresa orientado a la adquisición de bienes de capital, con la finalidad de impulsar el

1.1.1 Clientes, productos, servicios y proveedores

Caja Municipal de Ahorro y Crédito, con especial orientación hacia créditos a

microempresas, pequeñas empresas y de consumo.

El propósito del plan estratégico que se desarrollará es crear valor mediante la

formulación e implementación de estrategias que permitan generar una ventaja

rentabilidad y participación de mercado de manera sostenida. El mercado micro-

que se han consolidado a través de fusiones y adquisiciones, dando por resultado

Cajas, con el afán de no perder colocaciones se desenfoquen de su cliente natural

rentabilidades debido al desajuste con sus competencias centrales.