166

331

10. ANALISIS
DE PRESUPUESTO

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332

Administración basada en actividades (ABM)

• Para que se desarrolle el ABM, debe apoyarse en la

información que se obtiene del ABC. Este sistema
(ABM) pueda comprender y hacer cambios
beneficiosos dentro de la organización.

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 167
333

ABC con relación al ABM

Objetivos

• Medir el costo de los recursos consumidos.

• Identificar y eliminar los costos sin valor añadido.

• Determinar la eficacia y eficiencia de las actividades

principales.

• Identificar y evaluar nuevas actividades que puedan mejorar

el desempeño futuro.

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334

PRESUPUESTO

Un presupuesto es un documento que traduce los

planes en dinero: dinero que necesita gastarse para
conseguir actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costos de finalización
del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las
necesidades en términos monetarios para realizar un
trabajo.

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 168
335

Es la expresión cuantitativa de las metas de la gerencia

y un medio de control de logro de estas metas.

Pueden cubrir periodos de acuerdo con el tipo de

planeamiento (largo plazo o corto plazo).

Se deben elaborar para cada proceso o actividad. Es

necesario que cada responsable conozca sus funciones
en la elaboración y control.

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336

¿Para qué presupuestar?

• Es un instrumento de programación, ejecución y

control.
• Sirve para coordinar entre diferentes áreas y
establecer responsabilidades.
• Mide la eficiencia y el compromiso para lograr las
metas.
• Es un instrumento para la asignación de recursos y
desarrollo.

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 169
337

El presupuesto indica cuánto dinero se necesita para

llevar a cabo las actividades.

El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las

consecuencias de la planificación de actividades. Hay
momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario obliga a replantear los planes de acción.

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338

El presupuesto constituye una buena base para la

contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos
pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido,
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre
discrepancias.

No se puede recaudar dinero de accionista o bancos a

menos que se tenga un presupuesto. El presupuesto se
utiliza como base para decidir si lo solicitado es
razonable y está bien planificado.

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 170
339

Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica

cuándo se requerirán ciertas cantidades de dinero para
llevar a cabo actividades.

El presupuesto permite controlar ingresos y gastos e

identificar cualquier tipo de problemas.

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340

Presupuesto maestro o general

• Es el documento que contiene el resumen de los
objetivos de toda la empresa (de cada una de las
áreas funcionales)

• Debe incluir
Comercialización
Producción
Administración
Finanzas

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 171
341

Presupuesto de ventas
Comercialización

Producción

.
Administración

Finanzas

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342

TIPOS DE PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

FINANCIEROS
NO FINANCIEROS
Cuantifican expectativas con
Respaldan presupuestos
respecto
financieros
a la utilidad, estados
Ej.: TM de cátodos producidos.
financieros, etc.

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 172
343

CICLO
PRESUPUESTAL

Planificacíón de Análisis de
Análisis de resultados Planificación periodo
desempeño compañía y desviaciones y
reales vs. planificado siguiente
subunidades. acciones correctivas

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344

VENTAJAS

• Promueven la coordinación y la comunicación entre

las subunidades dentro de la compañía.

• Proporcionan un marco de referencia para evaluar el

desempeño.

• Motivan a los gerentes y a los empleados.

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 173
345

IMPORTANCIA

• Minimiza riesgo en las operaciones .

• Mecanismo para la revisión y dirección de políticas y

estrategias de la empresa.

• Cuantifican en términos financieros los diversos

componentes de su plan total de acción.

• Sirven como guías durante la ejecución de programas

de personal en un determinado periodo.

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346

Ayuda a la determinación adecuada de capital, costos e

ingresos necesarios en una organización.

Ayuda a la debida utilización de los recursos disponibles

acorde con las necesidades de cada una de las
unidades y departamentos.

Suministra expectativas definidas acerca de los

resultados de las decisiones.

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 174
347

Limitaciones

• Solo es una estimación.

• No debe sustituir a la administración.

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada

hecho o actividad.

• Atribuye demasiado énfasis a los datos provenientes

del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.

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348

Están basados en estimaciones y pronósticos, no

permite la consideración de hechos imprevisibles, como
cambios de preferencia del mercado o acciones
sorpresivas de la competencia.

Su objetivo no es minimizar el riesgo: si una actividad es

riesgosa, lo que hará el presupuesto es simplemente
reflejar dicho riesgo.

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 175
349

PRESUPUESTO DE VENTAS

El objetivo es determinar el pronóstico de ventas sobre

la base del volumen en períodos anteriores: las
condiciones económicas e industriales, los estudios de
investigación de mercado, las políticas de fijación de
precios, promociones, competencias, etc.

Base sobre la cual descansan los demás presupuestos.

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350

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Está estrechamente relacionado con el presupuesto de

ventas y los niveles de inventario deseado.

Muestra lo que se necesita producir para cumplir con los
niveles de venta esperados.

Unidades Unidades Inv. final Inv. inicial

de producción = de venta + productos - productos
presupuestadas presupuestadas terminados terminados

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 176
351

PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO
Y COMPRA DE MATERIA PRIMA

El número de unidades a producir es clave.

Dependen de la eficiencia con la cual se consumen los
materiales.

Compra Uso Inv. final Inv. inicial

material = material + material - material
directo directo directo directo

Costos compra Cantidad

Costos
material = compra material x de compra
directo directo

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352

PRESUPUESTO DE COSTOS MANO

DE OBRA DIRECTA

Diagnóstico para contar con factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de producción planeados.
El número de unidades a producir es clave.

Dependen de los salarios, métodos de producción y

planes de contratación.

Costos mano
Horas de MOD Costo hora
obra directa = x
requeridas MOD
(MOD)

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 177
353

PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS

DE FABRICACION

Son estimaciones que, directa o indirectamente,

intervienen en toda la etapa del proceso de producción.
Son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Se sustentan horas hombre requeridas, operatividad de

máquinas y equipos, stock de accesorios y lubricantes,
entre otros.

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354

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCION

Y COSTO VENTA

Es el presupuesto del total de los costos de fabricación
en los que se incurrirá.

Costo de Inv. inicial Costo Inv. final

bienes = productos + bienes - productos
vendidos terminados fabricados terminados

Costo de Material Mano obra Costo

bienes = directo + directa + indirecto
fabricados utilizado utilizada fabricación

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 178
355

PRESUPUESTO DE GASTOS,
ADMINISTRACION Y VENTAS

Comprende gastos fijos y variables.

Comprende todo el marketing.

Es base para calcular el margen de utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocación de un producto.

Amplía mercado de consumidores.

Son gastos considerados dentro del precio que se fija al
producto o servicio.

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356

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

Resume todos los presupuestos operativos: ventas,

costo de ventas, gastos administrativos, entre otros.

Muestra el resultado neto de las operaciones del periodo

presupuestado.

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 179
357

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

Ventas (presupuesto de ventas)

(-) Costo de ventas (presupuesto de costo de ventas)

(=) Utilidad bruta

Gastos operacionales:
• Gastos de venta
• Gastos administrativos
• Gastos de intereses

(-) Total gastos operacionales

(=) Utilidad neta antes de impuesto

(-) Impuesto a la renta

(=) Utilidad neta

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358

BALANCE GENERAL PROYECTADO

Resume todos las cuentas presupuestadas de activo y

pasivo.

Muestra el resultado neto de las operaciones del periodo

presupuestado que debe coincidir con el que se obtuvo
en el estado de resultados.

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 180
359

BALANCE GENERAL PROYECTADO

Activos
• Circulante
• Fijos
• Otros

Pasivos
• Exigible C/P
• Exigible L/P
• Capital

Activos – (Pasivos + Capital) = Util.(Pérdida del ejercicio)

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360

ESTADO FLUJO EFECTIVO PROYECTADO

Ayuda a evitar cambios arriesgados en la situación de

efectivo que puedan poner en peligro la posición de
crédito de la empresa.

Son útiles en la toma de decisiones, en cuanto a

endeudarse o invertir en determinado momento.

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 181
361

Entradas de caja
• Ingresos por ventas al contado
• Recaudación cuentas x cobrar

Salidas de caja
• Pago de proveedores
• Pago de sueldos
• Pago de créditos (capital e interés)
• Pago de gastos

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362

Saldo inicial de caja

(+) Entradas estimadas
(=) Cantidad esperada de dinero disponible cada mes
(-) Salidas esperadas de caja
(=) Superávit o déficit de caja al final del mes

Superávit: inversión a corto plazo

Déficit: préstamo bancario

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 182
363

PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES

(ABB)

Para este tipo de sistema, se necesita que la empresa

haya elaborado sus estimaciones sobre la base de
actividades con este tipo de información.

Tiene por objetivo evaluar la actuación y el rendimiento

alcanzado por la empresa, para lo cual se efectúan
comparaciones entre las previsiones y las realizaciones.

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364

Con este sistema, también se trata de medir el impacto

que tiene la estrategia sobre las actividades.

Este sistema pondrá de manifiesto los costos

correspondientes sobre cuáles son los inductores y
cómo pueden comportarse ante diferentes
circunstancias.

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 183
365

Sin duda lo que primero se deberá evaluar es la cadena

de valor que resulta más apropiada para la empresa, a
fin de establecer la estrategia que se empleará. Por lo
mismo, se deberá tener un exhaustivo presupuesto de
las actividades.

Una vez identificadas las actividades se procederá a

presupuestar; por lo tanto, a estimar el consumo de
factores necesarios en cada una de las actividades.

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366

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de valor

Desarrollo de Administración de
Elaboración de Ventas y
MARKETING productos y servicios la distribución y la
productos y servicios servicio al cliente
logística

Procesos de soporte
Mejora de procesos Administración financiera

Administración ambiental Administración de los recursos humanos

Administración de relaciones externas Administración de los servicios legales

Administración de servicios corporativos Compras

Planificación Desarrollo y mantenimiento de sistemas

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 184
367

Estrategias

Previsión y
planificación

Estudio de la
cadena de valor

Costes y
rendimientos de
actividades

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368

Análisis de
actividades
y procesos
Desarrollo de
actividades y
sus costes
Determinación
de costes
presupuestados

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 185
369

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE ABB

Y PRESUPUESTO TRADICIONAL

No se parte del presupuesto de ventas, sino de unos

costes y rendimientos objetivos para las actividades.

Por tanto, el presupuesto de producción no viene

determinado por las previsiones de venta.

No se ofrece la clasificación funcional de los costes

presupuestados.

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370

ANALISIS DE DESVIACIONES

Desviaciones sobre costes y rendimientos de

actividades

Desviaciones de ventas

Desviaciones sobre costes directos

Desviaciones sobre costes indirectos

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 186
371

11. COSTOS OPERATIVOS

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372

La gestión de costos operativos en minería es

importante, porque de ella dependen los resultados
financieros de la empresa.

En minería, se debe optimizar los costos en toda la

cadena de valor; sin embargo, los costos de operación
representan más del 70% de la actividad.

Según la ley de Pareto, debemos optimizar estos costos.

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 187
373

Para una buena gestión de costos, se requiere una

visión global del proceso de minado, para ello se
necesita:

• Entender la manera en que se generan los costos

a lo largo de todo el proceso.

• Identificar las causales de costo (inductores).

• Conocer el comportamiento del costo en función

de los factores operacionales.

• Medir parámetros e insumos.

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374

Para una buena gestión de costos operativos, se

necesita definir indicadores sobre la base de insumos y
parámetros operacionales. Esto sirve para establecer el
comportamiento del costo a lo largo del tiempo.

Los indicadores no deben tener relación con variables

externas a la operación, ya que traen distorsiones al
momento de evaluar las mejoras en el tiempo.

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 188
375

Para tener una visón completa de lo que sucede en el

proceso, se debe responder las siguientes preguntas:

• ¿Dónde y en qué se gasta?

• ¿Cómo cambian los costos por variaciones del

proceso?

• ¿Cuál es el flujo de dinero a través de la cadena

de producción?

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376

Identificar los causales del costo y definir su relación de

valor permiten hacer gestión.

• En caso de los costos fijos, los causales son las

decisiones de los responsables de la ejecución del
presupuesto (gerentes, superintendentes, jefes de
área, etc.).

• Para los costos variables (insumos), los causales son

variables del proceso.

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 189
377

Entonces, identificar las variables y conocer el proceso

adecuadamente nos permite entender y determinar los
costos operacionales.

Estos costos se determinan para cada fase del proceso

y si se requiere mayor detalle para cada subfase.

En la práctica, se asignan centros de costos, los cuales

relacionan cada actividad del proceso con el gasto que
realizamos.

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378

• Gerencia
• Superintendencia de perforación y
voladura
• Superintendencia carguío y
transporte
Centro de costo • Superintendencia de
planeamiento corto plazo y control
de procesos
• Superintendencia de
mantenimiento
• Superintendencia de servicios

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 190
379

• Insumos o suministros

• Recursos o máquinas
El costo se categoriza por
su naturaleza de gasto
• Dotación o mano de obra.

• Gastos coorporativos

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380

Costos por categoría [US$]

Area Insumos Recursos Rotación
Gerencia 270 722 641 204 470 602 148 029 1 530 557
Suptcia C y T 45 498 778 1 873 822 18 103 577 41 574 65 517 751
Suptcia P y T 21 841 415 2 913 187 72 669 25 776 097
Suptcia CP y CP 211 292 1 001 724 2 257 226 0 3 470 242
Suptcia mantención 30 263 062 30 802 563 10 557 806 1569 71 625 001
Suptcia servicios 6 19 .862 6 392 978 6 303 796 18 902 295
Total 104 277 133 43 625 479 38 641 832 277 499 186 821 942

Tabla 2: costos según categoría

Costos por categoría [US$]

Area Insumos Recursos Rotación
Gerencia 0,14% 0,34% 0,25% 0,08% 0,82%
Suptcia C y T 24,35% 1% 9,69% 0,02% 35,07%
Suptcia P y T 11,69% 1,56% 0,51% 0,04% 13,8%
Suptcia CP y CP 0,11% 0,54% 1,21% 0% 1,86%
Suptcia mantención 16,2% 16,49% 5,65% 0% 38,34%
Suptcia servicios 3,31% 3,42% 3,37% 0,01% 10,12%
Total 55,82% 23,35% 20,68% 0,15% 100%

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 191
381

Estructura del proceso

• Para poder determinar todos los costos que

intervienen en el proceso, se estructura un diagrama
donde se detallan los costos según su naturaleza.

• Para determinar los costos en cada fase, se

privilegian las fases que tienen los equipos
principales, ya que son los que mayor gasto generan.

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382

Esquema de proceso

Actividades Petróleo
Gerencia Energía eléctrica
Explosivos Insumos
Planificación Detonadores
Repuestos
Mantención Perforación ...
Equipos
Recursos
Servicios Tronadura Talleres
...
Carguío
Dotación
Dotación supervisores
Transporte

Mineral
Lixiviable Necesidades del proceso
Estéril

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 192
383

Línea mineral

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384

Posteriormente, se definen las tareas que no son

asignables a ningún equipo, pero que representan un
costo considerable.

Generalmente, esta partición se asigna como un centro

de costo y se codifica cada máquina o actividad para
poder asignar los costos correspondientes.

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 193
385

ACTIVIDADES DE PRODUCCION
Area Actividad Función
Perforadora N.º 6
Perforadora N.º 7
Superintendencia Perforación y Perforación Perforadora N.º 8
Tronadura Perforadora N.º 9
Perforadoras arrendadas
Tronadura Tronadura

area Actividad Función

Pala Bucyrus N.º 3
Pala Bucyrus N.º 5
Pala Bucyrus N.º 6
Carguío Pala Demag N.º 4
Superintendencia Carguío y Cargador N.º 6
Transporte

Servicios eléctricos
Flota camiones 830-E
Transporte
Flota camiones 930-E

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386

ACTIVIDADES DE APOYO
Area Actividad Función
Gerencia Gerencia Gerencia

Area Actividad Función

Aljibe
Bulldozer
Motoniveladoras
Rodillos
Wheeldozer
Retroexcavadores
Servicios Camión salero
Manipulador
Camión Kenworth
Cargador 980-G
Eléctricos alta
Drenaje mina
Laboratorio predictivo

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 194
387
Area Actividad Función
Aljibe
Bulldozer
Motoniveladoras
Rodillos
Wheeldozer
Retroexcavadoras
Camión salero
Cargador 980-G
Cargadores menores
Superintendecia Mantención Camión Kenworth
Mantención
Manipulador
Otros equipos
Flota camiones 830-E
Flota camiones 930-E
Pala Bucyrus N.º 3
Pala Bucyrus N.º 5
Pala Bucyrus N.º 6
Pala Demag N.º 4
Cargador N.º 6
Cargador N.º 7
Perforadora N.º 6
Perforadora N.º 7

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388

Perforadora N.º 8

Area Actividad Función

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 195
389

El siguiente paso es relacionar todos los centros de

costos con los gastos que generan.

Cada fase de la operación genera actividades

principales (operacionales) que tienen gastos y también
actividades de apoyo que deben ser costeadas.

El siguiente diagrama muestra esta relación en una

mina.

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390

Gerencia

Perforación
Mantención

Servicios Tronadura

Planificación
Corto Plazo y Carguío
Control de
Procesos

Transporte

Actividades de producción

Actividades de apoyo

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 196
391

Para asignar los costos de todas las actividades de la

mina, se debe establecer el siguiente modelo:

• Asignar costos por actividad (centro de costo).

• Asignar costo por cuenta (naturaleza de gasto).

• Asignar costo por ítem (costo unitario)

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392

Item de costo 1

Cuenta 1

Item de costo N
Actividad 1

Cuenta N Item de costo 1

Actividad N

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 197
393

• Se asignan los costos

El siguiente unitarios o del ítem (costo
diagrama unitario).
muestra un • Estos se asignan a cada
ejemplo de equipo (costo por cuenta).
cómo se deben • La suma de costos es el
asignar los costo de la actividad (costo
gastos. del centro costo).

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394

Gastos propios

Pala 3
Energía eléctrica

Pala 5

Repuestos
Pala 6
Actividad carguío

Pala Demag

Petróleo Cargador 6

Cargador 7

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 198
395

Para poder hacer esto, se debe establecer la clase de

costo en los que se incurrirá y codificar cada ítem.

Esta codificación sirve para poder automatizar el

proceso de asignación de costos operativos.

Es importante tener en cuenta que el usuario es el que

mantendrá la base de datos, es decir, que debe reportar
todos los costos debidamente asignados (por centro de
costo y ítem).

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396

INSUMOS
300-OTROS REACTIVOS
301-CONDUCTORES, CABLES
303-MOTORES Y GENERADORES
305-ARTICULOS Y [Link] GRAL.
309-REPUESTOS ELECTRICOS
311-FULMINANTES/CONECTOR
314-NITRO CARBONITRATOS/ANFO
319-OTROS EXPLOSIVOS
324-EXTRACTANTES
329-ACIDO SULFURICO
332-COMBUSTIBLES GASEOSOS
334-GASOLINA 93/95/97
335-PETROLEO DIESEL/MEZC.
338-LUBRICANTES, GRASAS Y OTROS
339-GAS NATURAL
344-MANGUERAS HIDRAULICAS-FRENOS
348-NEUMATICOS/CAMARAS/CADENAS PROTEC.
351-ACEROS DE PERFORACION (BITZ. BARRA, TRICONO)
353-ORUGAS-GANCHOS Y CADENAS PARA NIEVE
355-ACEROS DE DESGASTE (LABIOS, BALDES)
359-OTRO ACEROS
360-REPUESTOS

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 199
397

366-REPUESTOS PARA CHANCADORES

376-REPUESTOS VARIOS
392-UTILES DE DIBUJO Y OFIC./FORM.
399-VARIOS SUMINISTROS Y MATERIALES DE OPERACION
801-ENERGIA ELECTRICA
812-OTROS SERVICIOS

DOTACION
121-SUELDO BASE SUPERIOR VISORES
129-FACTOR BENEFICIO SUPERVISORES
131-SUELDO BASE EMPLEADOS
134-SOBRETIEMPO EMPLEADOS
139-FACTOR BENEFICIO EMPLEADOS
141-MANO DE OBRA MANTENCION
192-DISTRIBUCION MANO DE OBRA

RECURSOS
342-REVESTIMIENTOS
343-CORREAS TRANSPORTADORAS
368-TRANSMISION
369-CHASSIS Y ESTRUCTURA

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398

370-MATERIALES MECANICOS
379-ITEMS REPARADOS
381-HERRAMIENTAS VARIAS
382-EQUIPO E INSTRUM. DE LABORAT.
383-EQUIPO DE MEDICION
384-EQUIPO DE COMUNICACION
394-MATERIALES DE SEGURIDAD
396-ROPA DE TRABAJO
701-TRANSP. MATERIALES
706-TRANSP. DE PERSONAL
708-TRANSP. ESPECIALES
713-MAQUINARIA, EQUIPOS, CAMIONETAS Y OTROS
719-CAMIONETAS Y JEEPS
730-ALIMENTACION
731-ASEO (OFIC. CAMP.,ETC)
733-CAPACIT. Y ENTRENAM. D
734-CAPACIT. Y ENTRENAM. D
736-SUBSIDIO AL PERSONAL
737-GASTOS PREOCUPACIONAL
740-CONTRATISTAS PARA PR.
741-OTROS TRABS. REALIZADS POR CONTRATS. PARA MANT.
742-OTROS TRABS. REALIZADS POR CONTRATS. PARA OPERACIONES
743-ESTUDS. Y ASESORIA DE CONTRATISTAS
744-CONTRATOS MANTENCION EQUIPOS MINA

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 200
399
748-CONTRATOS DE SONDAJES
750-SOFTAWARE, HARDWARE DE SISTEMAS
751-SOFTAWARE DE APLICACION
753-COMPUTARS. T PERIFERICOS
754-SERVICIOS DE COMPUTACION Y COMINICACIONES
759-MANTENCION DE SISTS. COMPUTACIONALES
760-TALLERS MESTRANZA, TERCEROS
780-GASTOS DE VIAJE, PASAJES, ALIMENTACION Y ESTADIA
781-HOTELES Y ALOJAMIENTO
784-OTROS GASTOS DE VIAJE
804-PERSONAL A TECEROS
807-SERVICIOS DE VIGILANCIA
809-AVISOS PUBLICITARIOS
814-EXAMENES (OCUPACIONAL, LABORATORIOS Y OTROS)
995-MATERIAL OBSOLETO

GASTOS CORPORATIVOS
803-GASTOS MISCELANEOS
853-GASTOS LEGALES Y NOTARIALES
858-IMPTOS. SOBRE LA PROPIEDAD Y PATENTES
861-INTERESES Y MULTAS POR ATRASO
862-SERVIDUMBRE
863-IVA NO RECUPERABLE

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400

ANALISIS DE COSTOS

Se debe determinar los gastos de mayor impacto en el

proceso de minado.

Normalmente, los costos de gran impacto son los que

determinan el costo final del proceso.

La forma de determinar estos costos es con el Análisis

de Pareto.

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 201
401

El Análisis de Pareto es la comparación cuantitativa y

ordenada de los elementos según su contribución a un
determinado efecto.

En nuestro caso, es la identificación de los costos de

mayor impacto en el proceso.

En el ejemplo, se va a proceder a aplicar este concepto

para identificar los pares costo-proceso en la operación
y su impacto en el costo total.

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402

Pares costo-proceso Total costo

[Nº] [US$]

18 670 525 10% del costo

4415 pares

168 151 417 90% del costo

297 pares

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 202
403

De este resultado, se puede seguir filtrando los costos

más relevantes, es decir, que se puede hacer un nuevo
análisis para los 297 pares que representan el 90% del
costo.

Luego de examinar el resultado del análisis, notaremos

que los costos de los pares insumos-proceso son los
más relevantes. En el ejemplo representan el 94% del
costo total.

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404

Pares costo-proceso Total costo

[Nº] [US$]

6 692 862 6% del costo

1854 pares

97 584 271 94% del costo

130 pares

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 203
405

Lo siguiente es determinar cuáles son los insumos y cuál

es su peso porcentual dentro del costo.

Costos en insumos relevantes (%)

Otros insumos
Aceros de desgaste
13% Petróleo diésel
Lubricantes 2%
3% 39%

Energía eléctrica
3%

Neumáticos
3%

Explosivos Repuestos
14% 17%

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406

Clases de costo Total (US$)

Petróleo diésel 37 445 800
Repuestos 16 526 547
Explosivos 13 281 698
Neumáticos 9 065 073
Energía eléctrica 3 4003 448
Lubricantes 2 848 879
Aceros de desgaste 2 411 261
Otros servicios 2 369 302
2 305 213
Artículos y mat. elec. gral. 1 785 238
Suministros de operación 1 702 564
Orugas, ganchos y cádenas 1 185 768
Aceros de perforación 1 024 958
Otros aceros 572 707
Repuestos mecánicos 563 140
Repuestos eléctricos 349 018
Conductores, cables, etc. 302 668
Mangueras hidráulicas frenos 213 203
Reactivos 124 846
Gasolina 1 059 398

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 204
407

La gestión de costos necesita establecer relaciones de

su tipo de costo en función al factor causal, en este
caso, insumo causal (ƒ).

La forma de establecer estas relaciones es mediante

diagramas de dispersión, en los que se muestren los
insumos consumidos en el mes y los factores causales
del mes.

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408

Veremos este diagrama para el petróleo, que es el

insumo que más impacta de acuerdo con el Análisis de
Pareto

El insumo es el petróleo y el factor causal, el consumo

en la flota de camiones 930 en base a T-km.

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 205
409

Litros [lt]
Consumo petróleo vs. T-km Flota Camiones 930
2 500 000
y= 0,0718x + 92125
R 2 =0,9648
2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

0
0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000 30 000 000

T-km [Tkm]

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410

Es necesario determinar bien el factor causal; este debe

representar los que queremos evaluar.

• En el ejemplo, la elección de factor causal T-km es

mejor que la de litros-hora, porque, como se ve en el
gráfico, representa mejor la relación entre el costo y
la producción (costo que nos interesa evaluar).

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 206
411

También es necesario determinar la relación del insumo

con las actividades relevantes; en el caso que
mostramos, el petróleo es el insumo de muchas
máquinas, así que se debe determinar una función para
cada una de estas. []

Este análisis se extiende a todos las fases de las

operaciones y de la actividad de la empresa.

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412

Coeficiente (Y=AX + B)
Tipo de gasto Función Factor casual
A B
Flota 830 0,0719 163 857
Flota 930 0,0718 92 125
Cargador 6 167,57 19 967
Cargador 7 190,22 12 917
Pala Demag 167,69 10 779
Petróleo Bulldozers 48,166 33 579
Motoniveladoras 21,803 2049
Aljibes 52,14 0
Wheeldozers 54,312 15 223

Retroexcavadora 42,895 1011

Rodillos 8,129 1173

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 207
413

Consumo energía vs. Horas operacionales, perforadora N.º 7

y = 951,92x + 20360
2
R = 0,7739

300 000

200 000
150 000

50 000
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Horas operacionales [h]

Consumo explosivo ANFO Eq. vs. Toneladas tronadas

2 500 000
y = 218,52x
R 2 = 0,7438
2 000 000

1 500 000

1 000 000

500.000

0 0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000
Toneladas tronadas [Kton]

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414

[N.º] Consumo neumático vs. T-km Flota Camiones 930

16

14

12

10

0
0 5 000 000 10 000 000 12 000 000 20 000 000 25 000 000 30 000 000
T-km [Tkm]

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 208
415

Si analizamos los gráfico, observamos que la mayoría

tiene una intersección con el eje y diferente de cero.

Esto se explica porque no se ha discriminado en el

análisis (real) si la máquina estaba operativa o estaba
parada por cualquier razón (mantenimiento).

El hecho de que la máquina esté parada implica que

existen costos fijos en los que se incurre; esta es la zona
del origen al punto de intersección con el eje ‛y’.

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416

Litros [lt]
Consumo petróleo vs. T-km Flota Camiones 830
2 000 000
1 800 000
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
0
0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000
T-km [Tkm]

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 209
417

INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI)

Podemos determinar los KPI en función a los causales

de costo; esto hace que este indicador sea más preciso.

La razón de que sean más precisos radica en que

representan analíticamente la dependencia funcional
con los factores que los generan (insumos con los
factores físico/químicos que determinan su uso).

Es importante que estos indicadores se realicen sobre la

base de unidades físicas del proceso para evitar sesgos.

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418

Es importante notar que, cuando un KPI es igual a una

constante, se genera un error de definición que conduce a
errores de evaluación y gestión del proceso.

Por ejemplo, si definimos un KPI = 80 (lt x hora), como

constante, y lo comparamos con nuestro gráfico real vemos:
• Antes de las 200 h el KPI subestima el valor real (1).

• Sobre las 350 h el KPI sobreestima el valor real (4).

• Los puntos (2) y (3) están en el rango, pero no

representan el mejor valor esperado.

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 210
419

Litros [lt] Consumo petróleo vs. Horas operacionales, cargador N.º 7

140 000
Límite superior 4
120 000 Límite inferior
Relación Banda de
100 000 Línea KPI
3 { desviación
Proyecciones
80 000

60 000
2
40 000

20 000 1
0
0 100 200 300 400 500 600

Horas operacionales [h]

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420

Finalmente, establecer un análisis gráfico de los costos

en función de su factor causal permite lo siguiente:

• Establecer costos futuros (presupuestos).

• Controlar que el costo esté en el rango.

• Determinar los factores que haces que el

indicador esté fuera de rango.

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 211
421

Litros [lt]

2 000 000
1 800 000
MALO
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
BUENO
600 000
400 000
200 000
0
0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000

T-km [Tkm]

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422

12. INCREMENTO
DE VALOR DE LA EMPRESA

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 212
423

¿QUE ES VALOR ?

Se crea valor cuando se produce algo que vale más que

los recursos utilizados para producirlos (mano de obra,
materia prima y capital).

El valor es obtener un rendimiento sobre la inversión que

supere el costo de esta última, en la que se incluya,
además, el costo de capital (o el costo de oportunidad
del capital), a través del tiempo en el que la inversión
tuvo el capital comprometido.

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424

¿CUAL ES LA ESENCIA DEL NEGOCIO?

Es incrementar su valor mediante

• Productos más valiosos para sus clientes.

• Aumento de sus ventas.

• Minimización de los costos de operación.

• Optimización del financiamiento.

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 213
425

¿QUE ES INCREMENTO DE VALOR

EN LA EMPRESA?

El incremento de valor de la empresa es el objetivo de
toda buena gerencia. Si el objetivo era antes la
maximización del beneficio contable, ahora este objetivo
de beneficio ha sido suplantado por la creación de valor.

Es lo que queda una vez que se han cubierto todos los

gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada
por parte de los accionistas. En consecuencia, se crea
valor en una empresa cuando la rentabilidad generada
supera el costo de oportunidad de los accionistas.

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426

¿QUE ES EL EVA? (ECONOMIC VALUE ADDED)

El EVA es una forma de medir el incremento de valor en

una empresa.

Es el dinero ganado por una compañía, menos el costo

de capital necesario para conseguir estas ganancias.

El EVA es también un conjunto de herramientas

administrativas (management) que tiene muy en cuenta
la cantidad de ganancia que se debe obtener para
recuperar el costo de capital empleado.

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 214
427

Es una herramienta que permite calcular y evaluar la

riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el
nivel de riesgo con el que opera.

Es un indicador orientado a la integración, puesto que

considera los objetivos principales de la empresa.

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428

La evaluación de la gestión gerencial y operativa en la

toma y ejecución de decisiones estratégicas se
sintetizan en cuatro grandes elementos:

• Medición

• Sistema gerencial

• Motivación

• Evaluación

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 215
429

Los anteriores elementos deberán integrase para lograr

excelentes resultados en el manejo de EVA .

EVA es una de las medidas más conocidas de

productividad, y su grado de aceptación se refleja por la
demanda de parte de los administradores y accionistas
de las empresas.

Implementando en forma adecuada la medición del EVA,

se pueden convertir resultados contables en ganancias
reales, en tesorería y, finalmente, en mayor valor de la
empresa.

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430

Medición

• Para el cálculo del EVA, inicialmente, se requiere hacer

algunos ajustes a las ganancias que reflejan las cifras
contables tradicionales.

• El objetivo es eliminar discrepancias en el capital

invertido y, en lo posible, expresar las ganancias y el
costo del capital contable de forma más realista.

• Entre algunas de las cuentas del balance general que

deben ajustarse se encuentran por ejemplo: el costo del
inventario, depreciación, provisión de deudas malas,
reestructuración de deudas, amortizaciones.

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 216
431

Cada empresa, de acuerdo con el impacto de su manejo

financiero, deberá ajustar las cuentas del balance general
que impliquen una mejora en su desempeño.

Como mecanismo de control en la gestión del EVA se

tienen en cuenta:

• Resultados tangibles

• Disponibilidad de la información financiera y operativa

• El cambio que produce implementar las decisiones que

afectan en una forma positiva el costo efectivo de la
empresa.

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432

Administración

• El EVA afecta varios aspectos: las decisiones

administrativas, incluyendo la planeación estratégica,
la cual fija metas anuales mediante la toma de
decisiones operativas y financieras.

• El proceso de cambio que conlleva a una empresa a

manejar el sistema de EVA puede, al principio,
cambiar la estructura y su sistema de administración,
para evitar decisiones erradas.

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 217
433

Uno de los aspectos de mayor impacto en la

implementación del EVA es la seguridad que los
administradores deben sentir al momento de tomar
las mejores decisiones a favor de los accionistas.

Existen varias formas de incrementar el valor para los

accionistas y para la empresa:
a) Incrementar el valor de los activos sin
necesidad de invertir en capital.
b) Invertir en capital adicional.
c) Hacer inversiones de capital en donde el
negocio crezca agresivamente con el retorno
esperado.

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434

Motivación

• Bajo el sistema del EVA, los administradores

obtienen bonificaciones por los logros en las metas
anuales y por exceder las expectativas de los
accionistas.

• El valor del bono debe estar relacionado directamente

con el aumento esperado en el nivel del EVA.
Además, el valor del bono debe involucrar metas de
largo plazo para que los administradores puedan ser
medidos cuantitativamente por los accionistas.

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 218
435

Mentalidad

• La implementación del EVA como sistema corporativo

causa un “trastorno” en la cultura de la empresa.
Para lograr resultados exitosos con el sistema, es
necesario llegar hasta el nivel de la operación y
función de los empleados, con el objetivo de hablar el
“mismo idioma” en toda la empresa.

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436

El EVA integra todas las divisiones de la empresa e

involucra la planeación estratégica de los departamentos
financieros y logísticos.

El marco del EVA es un sistema de manejo corporativo

interno, que direcciona a los empleados y
administradores hacia el logro de mejores resultados
para los accionistas.

La clave para implementar la cultura corporativa del EVA

es hacer que este sea el punto central de las decisiones,
de la planeación y del manejo, en general, de todos en
la empresa.

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 219
437

Existen dos requerimientos relevantes en el manejo del

sistema:

• El EVA no se deberá incluir como una medida de

desempeño adicional a otros sistemas
tradicionales. Si se añade, se generará una
confusión en el sistema de desempeño .

• El EVA deberá incluirse en el proceso de toma de

decisiones.

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438

CALCULO DEL EVA

En término sencillos, el valor económico agregado EVA

puede ser representado de la siguiente manera:
EVA = UNODI - CCPP * CE

EVA = Valor económico agregado

UNODI = Utilidad neta operativa después de
impuestos
CCPP = Costo de capital promedio ponderado
CE = Capital neto empleado

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 220
439

UTILIDAD NETA OPERATIVA DESPUES

DE IMPUESTOS UNODI
Ingresos operativos (IO)

- Costo de la operación (CO)

= Margen bruto operativo (MO)

- Gastos de adm. y ventas (GAV)

= Utilidad operativa (UOAI)

- Impuestos operativos (IMPO)

= UNODI

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440

COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

El costo de capital promedio ponderado es una medida

de la mínima tasa de retorno que los inversionistas
esperan recibir por invertir en otras opciones de riesgo
comparable.
CCPP = Kp * P / VM + Kd * ( 1 - T ) * D /VM

Donde:
Kp Costo del patrimonio
P Valor de mercado del patrimonio
VM Valor de mercado de la empresa
Kd Costo de la deuda
D Valor en libros de la deuda
T Tasa marginal de impuestos

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 221
441

CAPITAL NETO EMPLEADO:

DOS PUNTOS DE VISTA
Operativo Financiero
Capital
de trabajo neto
Deuda

Propiedad
planta
y equipo
Patrimonio
Otros activos

Ajustes EVA Ajustes EVA

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442

ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR

EVA = ( RSCE - CCPP ) * CE

1. Operar para aumentar

retorno sobre el CE
RSCE = UNODI/CE

2. Invertir cuando el retorno

exceda el CCPP

3. “Desinvertir” para reubicar el capital

cuando el retorno no satisfaga el CCPP

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 222
443

LA ESTRATEGIA FINANCIERA Y EL COSTO

DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

La estrategia financiera óptima, que minimiza el costo de
capital promedio ponderado, estará basada en la mayor
proporción de deuda que sea consistente con el riesgo
total del negocio, y flexible al punto de apoyar las
exigencias de las estrategias de inversión y
adquisiciones.
• Deuda (variable, fija, convertible etc.)
• Capital de riesgo (acciones preferenciales, normales, etc.)
• Método de distribución de excedentes de caja a los
accionistas
Política de dividendos
Recompra de acciones (subasta holandesa)

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444

EL EVA GENERA ENFASIS PARA LA

ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Planeación estratégica
Definición Toma de
de metas decisiones

Plan de
Presupuesto
incentivos EVA anual

Asignación
Comunicación Análisis de desempeño de recursos
del negocio
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 223
445

VENTAJAS DEL SISTEMA EVA

Enfoque en una sola medida de desempeño.

Toma en cuenta el costo de capital.

Extiende la perspectiva del gerente en la toma de
decisiones.

Coloca en línea el interés del gerente con el de los
accionistas.

La generación del EVA es la base de una empresa

valiosa.

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446

EL VALOR DE LA COMPAÑIA
Incremento
esperado
EVA
EVA
VAN EVA
(premio) EVA

Nivel actual de VEA

Valor de Capital VAN es igual al
mercado = valor presente neto
total Deuda de los EVA futuros
+
Patrimonio

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 224
447

SOBRE MEDIDAS EQUIVOCAS

RSCE

RSCE ≥ CCPP
No Sí

Destrucción Creación
de valor de valor

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448

GUIARSE POR LA GENERACION

DE UTILIDADES PUEDE SER AMBIGUO

Negocio nuevo Negocio actual

Utilidades
+
Nuevas
utilidades
Sí
Solo si RSCEn > CCPP
Creación
de valor?
RSCEn < CCPP
No

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 225
449

GUIARSE POR LA RENTABILIDAD SOBRE

EL CAPITAL PUEDE SER AMBIGUO

Negocio nuevo Negocio actual

RSCEn RSCEa

RCEa
<
RCEn

Sí
Solo si RSCEn > CCPP
Creación
de valor?
RSCEn < CCPP
No

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450

GUIARSE POR LA RENTABILIDAD SOBRE

EL CAPITAL PUEDE SER AMBIGUO

Negocio nuevo Negocio actual

RSCEn RSCEa

RSCEa
>
RSCEn

Sí
Solo si RSCEn > CCPP
Creación
de valor?
RSCEn < CCPP
No

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 226
451

¿Porqué necesitamos el EVA? (¿Las mediciones

tradicionales pueden engañar?)

¿Si el costo de capital de una empresa fuera del 15%, un

proyecto que genere un 17% de retorno agregaría valor?

¿Qué pasaría si el proyecto disminuye su retorno del 23 al

20%?

¿Invertiría usted en ese proyecto?

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452

Negocio Nuevo Resultado

Concepto
existente negocio neto

UNODI 230 170 400

Capital 1000 1000 2000

RSCE 23% 17% 20%

CCPP 15% 15% 15%

Cargo de capital 150 150 300

EVA 80 20 100

Una inversión puede disminuir el retorno sobre la

inversión, pero incrementar el EVA.

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 227
453

Negocio Nuevo Resultado

Concepto
existente negocio neto

UNODI 70 65 135

Capital 1000 500 1500

RSCE 7% 13% 9%

CCPP 15% 15% 15%

Cargo de capital 150 75 225

EVA (80) (10) (90)

Una inversión puede aumentar el retorno sobre la

inversión, pero disminuir el EVA.

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454

EL FLUJO DE CAJA LIBRE

Valoración con EVA

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UNODI 0 84 324 324 324 324
Depreciación 0 0 300 300 300 300
Capital Inicial 0 1,500 1,200 900 600 300
Costo de capital 12% 12% 12% 12% 12% 12%
Cargo de capital 0 180 144 108 72 36
EVA 0 -96 180 216 252 288

VPN EVA 535.09

Valoración con FCL

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UNODI 0 84 324 324 324 324
Inversión neta 1,500 -300 -300 -300 -300 -300
Flujo de caja -1,500 384 624 624 624 624

VPN FCL 535.09

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 228
455

DIAGRAMA DE INVERSIONES

Retorno
sobre
capital
2. Neutral
[Link]ón
de valor

CCPP
3. Destrucción
de valor

No
Invierte invierte

Capital

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456

PLAN DE COMPENSACION VARIABLE

ENFOQUE TRADICIONAL

Desempeño
sin recompensa
Meta de
bonificación

Desempeño
sin penalización

80% 100% 120%

Utilidades presupuestadas

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 229
457

PLAN DE COMPENSACION VARIABLE

El plan de incentivos provee un perfil

de desembolsos similar al del patrimonio. Bonos
Está basado en la mejora continua del EVA positivos
y no en presupuestos; “no tiene techo ni piso”.

Meta de
bonificación

Bonos Ventana
negativos de desembolsos

Meta de Desempeño
desempeño sobresaliente

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458

LAS CUATRO CARACTERISTICAS

FUNDAMENTALES DE UN SISTEMA EVA

Medición. El EVA mide el verdadero valor económico de
un negocio en lugar de solo su valor contable. Esto
motiva a los gerentes a considerar el costo de
oportunidad del capital que emplean en cada decisión
del negocio. Es una medida sin equívocos de la
generación de valor.

Gerencia. El EVA está directamente alineado con la

creación de valor para los accionistas; asimismo, es una
herramienta de asignación de recursos óptima.
Conectado con el valor agregado de mercado (VAM),
comunica las señales correctas al mercado de capitales.

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 230
459

LAS CUATRO CARACTERISTICAS

FUNDAMENTALES DE UN SISTEMA EVA

Motivación. El EVA requiere de un plan de

compensación basado en bonificaciones. Introduce un
sistema de cuentas que transfiere al ingreso de los
empleados los conceptos de desempeño sostenido y
riesgo.

Mentalidad. El EVA genera una cultura organizacional

de extraordinaria fuerza pues alinea los intereses de los
empleados a todo nivel con los de los accionistas
facilitando el empoderamiento y la liberación de las
energías generadoras de valor en toda la compañía.

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460

13. DUE DILLEGENCE

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 231
461

¿Qué es una due diligence?

• Se presenta luego de un periodo de negociación y

aproximación entre los vendedores y los inversores
(compradores), y una vez que el inversor muestre un
interés real, normalmente reflejado mediante una
“carta de intenciones”, en la que, precisamente, se
muestra la intención de adquirir la totalidad o una
parte de una sociedad en determinadas condiciones.

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462

El proceso denominado de due diligence o diligencias es

cuando el comprador de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio,
a fin de conocer con mayor profundidad aquello que se
desea adquirir.

Para la mayoría de los compradores, esta es la primera

oportunidad de conocer el negocio al detalle.

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 232
463

¿Por qué debería llevarse a cabo una due diligence?

El principal propósito de la due diligence es reducir el

riesgo de la transacción: al comprador se le presenta
una evaluación independiente y detallada del
negocio, en la que se revisa la existencia de posibles
pasivos ocultos o contingencias en todas las áreas
de estudio o revisión.

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464

.

Se enfoca en las siguientes acciones profesionales:

• Las empresas interesadas en comprar o

fusionarse con otras empresas tengan la menor
cantidad de riesgos.
• Verificar la situación legal, laboral, tributaria y
ambiental a fin de contribuir con la decisión.
• Investigar los aspectos significativos de su pasado,
presente y futuro predecible.

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 233
465

Permite evaluar a la empresa en marcha: sus activos y

pasivos.

Conocer los aspectos legales, contratos y estatutos, y el
cumplimiento de la legislación vigente, así como marcas
registradas y activos intangibles.

Determinar riesgos contingentes del negocio, juicios
actuales y potenciales y determinar la existencia de
pasivos ocultos, reales o potenciales.

El informe final contiene observaciones y
recomendaciones base para la negociación del acuerdo
final referidos a potenciales riesgos contingentes,
cláusulas de garantías, etc.

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466

Al due diligence se conoce como auditoría de compra.

Es un error creer que para obtener un due diligence no

se necesita más que adaptar los procedimientos de
auditoría de estados financieros.

Con el due diligence, el auditor busca cierta certidumbre

de la compra.

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 234
467

Ayuda a evaluar la empresa en la que se está

interesado, y evitar, posteriormente, enfrentarse a
fuertes problemas financieros y legales.

Es un error pensar que un equipo de administración

puede sacar adelante un due diligence financiero.

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468

¿POR QUE EL VENDEDOR DESEA VENDER

SU EMPRESA?

Esto puede ser por varias razones, por ejemplo:
• Intención de cambiar el giro del negocio.

• Carencia de resultados esperados.

• Falta de fondos y, a su vez, dificultades para obtener

financiamiento.

• Mudarse a otra población o país.

• El conocer los motivos de la venta pueden brindar ciertas

pautas para que el inversionista y auditor se eviten problemas
al decidir la adquisición.

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 235
469

Un due dilligence es un proceso de revisión de los

aspectos financieros, impositivos y operacionales del
negocio.

Aspectos a tener cuenta:
• El sostenimiento de los ingresos reportados.

• La existencia de estrategias de crecimientos

temporales en los ingresos: introducción de nuevos
productos, descuentos adicionales o promociones
especiales.

• La estacionalidad de las ventas.

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470

OBJETIVO PRINCIPAL DE LA REVISION

Revisar impuestos de los últimos cuatro años.

Diferenciar los principios contables, referidos al
reconocimiento de ingresos o la valuación de activos.

Revisar contratos y compromisos a largo plazo:
• Legales
• Tributarios
• Laborales
• Concursales
• Registrales

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 236
471

¿POR QUE FRACASAN LAS ADQUISICIONES?

Compradores: solicitar una carta de intención, en la que

el vendedor se comprometa a no recibir más ofertas y a
indemnizar al comprador en caso de decidir no vender o
cambiar las condiciones acordadas.

Razones frecuentes:
• Ser demasiado optimista, pagar un valor alto no
acorde con la realidad actual.
• Es común tener una visión general, sin profundizar en
la realidad de la entidad.
• Desconocer la cultura corporativa de la organización
adquirida.

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472

Desconocer los antecedentes de la empresa y su

potencial futuro.

Desconocer todos los giros de la entidad económica. Es

frecuente que, al estudiar a la entidad económica, se
detecte que los ingresos son de uno de los giros y que
otros operan negativamente. Además, que se haya
adquirido porque se tenía una visión diferente del
negocio.

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 237
473

La información financiera altera de manera significativa,

el proceso de adquisición.

El desconocimiento de razones de éxito del negocio del

vendedor ocasiona que cambie la forma de operar y la
pérdida de recursos económicos y tiempo.

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474

Es común que, en la adquisición, se sustituya a uno o

varios funcionarios de la dirección por personal de
confianza de la otra entidad. Si las personas que fueron
retiradas eran líderes e idóneas para el puesto y se
coloca a otras que carezcan de estas características, es
frecuente que no se cumplan las expectativas; no
siempre el colocar “gente de confianza” es sinónimo de
éxito.

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 238
475

BENEFICIOS

Históricamente, la adquisición de empresas ha

representado, en la mayoría de los casos, gratos
beneficios para los inversionistas.

No obstante, si se decide invertir sin realizar una

adecuada auditoría a la empresa que se tiene interés en
adquirir, se puede generar muchos inconvenientes más
que posibilidades de expansión para cualquier entidad.

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476

ANALISIS DE INFORMACION FINANCIERA

Ratios financieros
• Liquidez
• Solvencia
• Gestión
• Bursátiles
• Rentabilidad

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 239
477

RATIOS FINANCIEROS

Estructura
ANALISIS
DE RATIOS

LIQUIDEZ SOLVENCIA

GESTION RENTABILIDAD

RATIOS BURSATILES

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478

RATIOS FINANCIEROS

Son únicamente una forma de recopilar grandes

cantidades de datos financieros y comparar la evolución
de las empresas.

Se realizan en función de los estados financieros y sus

correspondientes limitaciones.

No hay cifras perfectas, dependen de la industria, giro y

situación general. El análisis puede tener
interpretaciones distintas para cada persona.

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 240
479

No indican problemas ni sus causas, solo muestran las

áreas que podrían ser problemáticas o que requieren
mayores investigaciones.

No es necesario calcular todos los ratios, sino los que se

necesitan para cada caso.

Los ratios ayudan a plantearse preguntas que no se

responden habitualmente.

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480

Ratios financieros: de liquidez

• Indican la capacidad del negocio para satisfacer sus

obligaciones a corto plazo.

• El efectivo es clave en tiempos de crisis.

• Es importante complementar el análisis con el flujo de

caja proyectado (presupuesto de caja).

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 241
481

Liquidez general = Activo corriente

Pasivo corriente

Una razón mayor a 1 indica que parte de los activos corrientes están siendo
financiados con pasivos a largo plazo o patrimonio.

Si es muy bajo, puede indicar un margen insuficiente de seguridad para
pagar los pasivos corrientes.

Si es muy alto, puede indicar la presencia de inventarios excesivos y de un
exceso en las cuentas por cobrar.

El ratio ideal depende de la industria, el negocio y las condiciones
económicas generales.

En empresas con fondos estables, los ratios son más bajos que en aquellos
negocios que se caracterizan por tener mercados con elevada
incertidumbre.

Debe interpretarse con cautela, pues no se toma en cuenta la liquidez de
los componentes del activo corriente.

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482

Prueba ácida = Activo corriente – Inventarios – Gastos pagados por anticipado

Pasivo corriente

Prueba defensiva = Caja y bancos + Valores negociables

Pasivo corriente
Ratios de Liquidez

Prueba ácida
• Descarta los activos de más difícil realización.
• Es usualmente menor a 1, pues se supone que las
existencias se venderán en el ciclo normal del negocio.

Prueba defensiva
• Es más exigente, ya que solo considera activos de
realización inmediata, descartando, así, la incertidumbre
de lo exigible y realizable.
• Es usualmente 0,10 a 0,20.

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 242
483

Días disponible para enfrentar los pagos = Caja y valores negociables

Pasivo corriente / 365

Capital de trabajo = Activo corriente – Pasivo corriente

Días disponible para enfrentar pagos

• Válido en empresas que no tengan estacionalidad en
cobros y pagos.
• Indica el número de días en los que se podrán atender
los pagos con el dinero disponible.

Capital de trabajo
• Indica con cuánto dispone la empresa luego de hacer
frente a todos sus obligaciones inmediatas.

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484

Ratios financieros: de solvencia

• Indican hasta qué punto la empresa está endeudada.

• Evalúan el respaldo que tienen frente a las deudas

totales.

• Permiten monitorear la relación deuda/patrimonio.

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 243
485

Grado de endeudamiento = Pasivos totales

Activos totales

Indica el apalancamiento financiero de una empresa. El

porcentaje de deuda de una empresa en relación a sus activos
totales.

Una razón alta indica mayor apalancamiento financiero; por lo
tanto, mayor riesgo por el uso de este financiamiento.

Una razón baja indica mayor fuerza financiera a largo plazo, ya
que se hace un menor uso de deudas.

La magnitud del ratio depende del tipo y tamaño del negocio,
estabilidad de los ingresos, utilidades y susceptibilidad ante
cambios económicos.

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486

Grado de propiedad = Patrimonio total

Activo total
Endeudamiento patrimonial = Pasivo total
Patrimonio total
Cobertura del activo fijo = Deuda a largo plazo + Patrimonio
Activo fijo

La relación entre el pasivo y el patrimonio puede ser medida

de varias maneras.

Un bajo nivel de endeudamiento no significa capacidad de la

empresa para pagar sus deudas.

Cobertura del activo fijo, indica las veces en las que el activo
es financiado con recursos de largo plazo. Mientras más alto,
indica mayor solvencia financiera.

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 244
487

Cobertura de intereses = Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)

Gastos financieros

Mide la capacidad para pagar los cargos provenientes del

financiamiento .

• Relaciona los fondos disponibles con las operaciones

periódicas y los requerimientos de intereses. El número de
veces que el interés está cubierto por las utilidades indica la
capacidad de la empresa para manejar los pasivos o atender
sus obligaciones.

• Se usa antes de impuestos, porque los intereses son de

crédito fiscal.

• Algunos contratos de bonos y préstamos exigen ratios

mínimos en el futuro.

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488

Costo de la deuda = Gastos financieros

Pasivos con costo financiero

Mide el costo del financiamiento.

• Cuanto menor sea el ratio, más barata será la deuda.

• Debe compararse durante varios periodos para ver la

consistencia de los gastos financieros.

• Debe compararse con el costo financiero del mercado

para comprobar si el financiamiento tiene un costo
razonable.

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 245
489

El endeudamiento ideal varía en función de la estabilidad

de los flujos de caja de la empresa.

Un bajo endeudamiento no significa que la empresa

tenga capacidad para asumir una nueva deuda. Si una
empresa tiene pérdidas antes de intereses e impuestos,
perderá más con los gastos financieros de la deuda.

Un buen complemento del análisis es un cuadro de las

deudas, vencimientos, costos financieros y garantías.

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490

Ratios financieros: de gestión

• Permiten evaluar los efectos de las decisiones y
políticas seguidas por la empresa para la utilización
de sus recursos respecto a cobros, pagos,
inventarios, activos.

• Miden la eficacia con la que se han utilizado los

recursos disponibles a partir del cálculo de rotaciones
de determinadas partidas del balance general, la
estructura de las inversiones y el peso relativo de los
diversos componentes del gasto sobre los ingresos.

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 246
491

Rotación de cuentas por cobrar = Ventas al crédito

Promedio de cuentas por cobrar
Días promedio de cobro = 365
Rotación de cuentas por cobrar

Mide la velocidad o lentitud con la que las cuentas por cobrar se

convierten en efectivo.

• Mientras más alta sea la rotación, más corto será el intervalo

entre la venta y la cobranza en efectivo.

• Los días promedio de cobranza deben compararse con las

políticas crediticias. Si se acerca a la política de créditos, la
eficiencia en la cobranza es buena.

• Un incremento constante en los días de cobranza puede indicar

una situación que se está saliendo de control.

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492

Rotación de cuentas por pagar = Compras (costo de ventas)

Promedio de cuentas por pagar
Días promedio de pago = 365
Rotación de cuentas por pagar

Indica los días promedio de pago de las cuentas.

• En general, es preferible un periodo promedio de pago alto,
siempre que los costos financieros asociados sean
convenientes.

• Si es muy bajo respecto a la industria, puede indicar que la

empresa es considerada como de alto riesgo.

• Se debe comparar el periodo medio de pago con el de cobro

para analizar el periodo de efectivo. Vender al contado y pagar
a 60 días puede ser una ventaja competitiva importante.

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 247
493

Rotación de inventarios (veces) = Costo de ventas

Promedio de inventario
Rotación de inventarios (días) = 365
Rotación de inventarios

Indica la velocidad con la que el inventario disponible se vende

normalmente y se convierte en cuentas por cobrar o en efectivo.

Puede revelar una sobre inversión o subinversión en inventarios.

Si disminuye constantemente, puede indicar una inversión
inadecuada para satisfacer el volumen actual de ventas (política,
fondos).

Si aumenta constantemente, puede indicar una inversión excesiva.

Depende de la industria: las joyas rotan menos que artículos de
consumo masivo.

Ambos ratios indican el tiempo total promedio que transcurre antes
que un inventario se convierta en efectivo. Mientras más
prolongado resulte es peor.

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494

Rotación del activo (veces) = Ventas

Activos total

Indica el rendimiento que se obtiene de los activos.

Mientras más elevado sea este rendimiento es mejor,

porque incrementa la rentabilidad.

Es importante conocer esta situación en los diferentes

sectores de la economía.

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 248
495

Ratios financieros: bursátiles

• Se usan cuando se analiza una empresa que cotiza

en términos de bolsa.

• Muestran cuán alta es la valoración de la empresa

para sus inversionistas.

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496

PER (price earnings ratio) = Precio de mercado de la acción

Utilidades por acción

Dividendos por acción (DPS) = Dividendos____

Número de acciones

Utilidades por acción (EPS) = Utilidades

Número de acciones

Rentabilidad por dividendo (Dyield) = Dividendos por acción

Precio de mercado de la acción

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 249
497

Ratios financieros: de rentabilidad

Analizan la eficiencia de la empresa en el uso de

sus activos.

ROTACION
Activo Ventas

APALANCAMIENTO
MARGEN NETO

Patrimonio Utilidad
RENTABILIDAD

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498

Rendimiento sobre los activos (ROA) = Utilidad neta

Total activos
Rendimiento sobre el patrimonio (ROE) = Utilidad Neta
Total patrimonio
Margen neto, margen operativo y margen bruto

Reflejan el poder de generación de utilidades de la

empresa.

Debe calcularse sobre saldos promedio y realizar los

ajustes necesarios.

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 250
499

ENFOQUE DUPONT

El modelo Dupont analiza el rendimiento de la empresa
utilizando las herramientas tradicionales de medición.

Su simplicidad permite su implementación; sin embargo, no

incluye el costo de capital, ya que se elabora a una fecha
determinada.

Relaciona el ROA de la empresa con su retorno sobre el

patrimonio ROE, a través del multiplicador de apalancamiento
financiero (MAF).

La ventaja es que permite a la empresa dividir su retorno sobre

el patrimonio ROE en un componente de utilidad sobre las
ventas (margen de utilidad neta), un componente de eficiencia
en el uso de activos (rotación de activos totales) y un
componente de uso de apalancamiento financiero (MAF).

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500

Rentabilidad sobre activos (ROA) = Margen de utilidad neta * Rotación de activos totales

ROA = Utilidad neta x Ventas

Ventas Total activos

ROE = Utlidad neta x Ventas x Total activos

Ventas Total activos Total patrimonio

Rentabilidad sobre patrimonio (ROE) = ROA x MAF

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 251
501

ENFOQUE DUPONT
The DuPont Model
Net Profit Margin x Total Assets Turnover = Return on Assets
Net Operating
Profit After Taxes x Sales
= Return on Assets
Sales Average Net Assets
Cost of
Goods Sold Sales
Measures of the
effectiveness with
S, G & A -
Expenses
which assets are Interest Income
Expense -/-
used to produce
Income Net Profit
revenues. Taxes Sales Margin

Cash
Measures of Accounts Return on
investments in Receivable x Assets
working capital Inventories Current
Assets
assets needed for Marketable
sustaining ongoing Securities Sales Total Assets
Turnover
operations. Other -/-
Total
+ Assets
Land
Measures of Buildings
investments in long- Non - Current
Machinery & Assets
term, revenue-
producing assets.

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502

14. BIBIOGRAFIA

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 252
503

Saavedra García María Luisa (2002). Valuación de

empresas. Enfoques teóricos y aplicación de los
modelos Black y Scholes, valor económico agregado y
flujo de efectivo disponible en México: 1991-2000. Tesis
de Doctorado en Administración, FCA-UNAM.

Stewart Bennett (1991). The quest for value. The EVA

management guide. EE. UU.: Harper Collins, Plubishers
Inc.

Stewart Bennett (2001). All About EVA The real key to

creating wealth. EE. UU.: Evaluation, Stern Stewart y
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Kaplan Robert (1993). En defensa de la gestión basada

en el costo por actividades. España: Revista Costos y
Gestión, septiembre 1993.

Manuel López A. Análisis y gestión de costos en

explotación minera a tajo abierto. Memoria para optar el
título de ingeniero de minas. Universidad de Chile
(2008).

Luis Mejía Robles (2006). Valor económico agregado.

. Carlos Aliaga Valdez. Costo y presupuestos, MBA.

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