Infraestructura de La Empresa Gestion de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologia Compras

40
79
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Ma
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
rg e
n
COMPRAS
LOGISTICA OPERACIO- LOGISTICA MARKETING SERVICIOS

INTERNA NES EXTERNA Y VENTAS POSTVENTAS
Ma
rge
n
MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor Intercade
80
El margen es el precio de venta menos el costo de la

materia prima comprada.
El margen no es una base sólida de análisis de costos y

ventajas competitivas, ya que no distingue el costo de
materias primas ni otros insumos que son adquiridos
(comprados) y que se utilizan en las actividades de una
empresa.
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
41
81
El comportamiento de los costos no puede ser

comprendido sin examinar, simultáneamente, los costos
de los insumos usados para lograrlos.
82
Los costos son considerados estratégicos en Minería

por los siguientes motivos:
• Ayudan a planificar mejor el futuro de la organización.
• Informa a tiempo a los responsables de los procesos.
• Corrige la asignación de los recursos.
• Permite lograr una ventaja competitiva.
42
83
Están basados en una filosofía de cadena de valor.
Permiten conocer la performance de los responsables

de las actividades.
Incentiva la productividad.
Es de amplia participación.
84
En la cadena de valor, se realza las relaciones entre la

empresa y sus proveedores; esto puede reducir el costo
o aumentar la diferenciación (la diferencia que una
empresa establece al proporcionar algo único que es
valioso para los compradores más allá de ofrecer un
precio bajo).
43
85
Actividades primarias
• Logística interna. Actividades relacionadas con la

recepción, almacenamiento y distribución de insumos
del producto (manejo de materiales, control de
inventarios, devolución a los proveedores, etc.).
86
Operaciones. Actividades relacionadas con la

transformación de insumos en la forma final del
producto (perforación/voladura, excavación, transporte,
chancado, molienda, recuperación de mineral,
fundición).
44
87
Logística externa. Actividades asociadas con la

recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacén de
concentrados, transporte ,embarque en puerto, etc.
88
CADENA DE VALOR
Mercadotecnia y ventas. Actividades relacionadas

con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan adquirir un producto e inducirlos a hacerlo.
45
89
CADENA DE VALOR
Servicios. Actividades relacionadas con la prestación

de servicios para realizar o mantener el valor del
producto, como energía eléctrica, reparación,
mantenimiento, etc.
90
Actividades de apoyo
• Compras. Se refiere a la función de adquirir insumos

utilizados en la cadena de valor; no, insumos
comprados en sí.
46
91
Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor

representa tecnología, sea conocimientos (know how),
procedimientos, o tecnología dentro del proceso.
92
Administración de recursos humanos. Actividades

implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo, etc. de todos el personal.
47
93
Infraestructura de la empresa. Consiste en varias

actividades: la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales, relaciones
comunitarias etc. Apoya normalmente a toda la cadena
de valor y no a actividades individuales.
94
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en

las actividades de valor y del margen.
• El margen es la diferencia entre el valor total y el costo

colectivo de desempeñar las actividades de valor.
48
95
CADENA DE VALOR EN MINERIA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Ma
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
rg e
n
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIOS

INTERNA EXTERNA Y VENTAS
Ma
control de inventarios
r ge
Transporte de
concentrados
n
Entrega de concentrados
al comprador
Muestreo
Canje de leyes
96
El margen de la empresa está limitado por el valor de sus

productos minerales, los cuales están en función a los
precios internacionales de los metales y a los costos de
sus actividades primarias y de apoyo. ¿Qué variables son
las controlables por los ejecutivos y operadores de la
empresa?
49
97
Los precios de los metales está completamente fuera de

su control del operador minero y dependen de los
mercados internacionales.
Las oferta puede presionar precio a la baja cuando el

volumen de producción aumenta por nuevos ingresantes
o mayores volúmenes de producción.
Cuando el precio cae a un punto específico, se produce

el cierre de algunas minas. El ciclo se invierte cuando
empiezan a subir los precios.
98
Por tanto, la variable costos es la única sobre la que se

puede tener cierto control.
Pero, ¿cuál es la actividad sobre la que se deben

concentrar los mayores esfuerzos para aumentar el
valor en la organización?
La respuesta a ello depende de cada empresa, pues se

requiere analizar la composición de su cadena de valor
en términos económicos.
50
99
Sin embargo, todas tendrán un común denominador: las

operaciones mina (extracción y obtención del mineral)
representan más del 70% del costo de la empresa; por
tanto, el rol que juegan los responsables de cada área
en la unidad operativa es crucial.
Asimismo, el soporte que se debe recibir de un buen

sistema de costos es determinante.
100
Bajo esas premisas, el análisis de la cadena de valor se

hace indispensable tanto para la alta gerencia como
para la gerencia intermedia.
Inclusive si se quiere tener una buena estrategia de

costos, este análisis de la cadena de valor debería ser
alcanzado a toda la línea de mando en operaciones.
51
101
La estrategia para conocer adecuadamente el

comportamiento de los costos dentro de la cadena de
valor debería incluir los siguientes puntos o
consideraciones:
102
Determinar qué actividades pueden generar mayor valor

por medio de índices de productividad, el
establecimiento de programas serios de reducciones de
dilución, modificaciones de mallas de perforación,
mejoras en el uso de energía por TM, etc.
52
103
¿Qué tecnología se puede comprar? Software

especializado, controladores electrónicos de procesos
en planta, nuevas formas de proteger el movimiento de
concentrados minerales, etc.
¿Qué área genera el mayor costo y en qué tipo de

gasto?. A su vez, ¿cuál es el mayor tipo de gasto y qué
área lo genera?
104
El sistema de costos actual, ¿permite medir y reportar a

los operadores el resultado de las acciones que se
toman? O, ¿es de uso solo contable?
¿El sistema de costos se "comunica" con el de

presupuestos ?, ¿se reportan comparativos en los
diferentes aspectos de la empresa?
Las condiciones comerciales, el planeamiento tributario.
53
105
¿La infraestructura empresarial es la adecuada para la

operación?, ¿se administra adecuadamente el recurso
humano?
También se puede crear valor mediante la revisión del

detalle de las ventas, infraestructura empresarial y la
administración de recursos humanos.
106
Como se aprecia, las actividades de la cadena en las que

se debe de enfocar con prioridad la empresa minera hoy
son desarrollo de tecnología, operaciones y logísitica
externa.
54
107
4. POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO
108
POSICIONAMIENTO
Una empresa debe crear una posición en la mente de sus

stakeholders (quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de la empresa). Una posición que debe
tener en cuenta no solo sobre las fortalezas y debilidades
de la compañía, sino también acerca de sus competidores.
55
109
PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Defina el sector económico
de la empresa
Posicione Identifique ventajas

comparativas
Defina la
Confirme el percepción de las
engranaje ventajas
comparativas
Determine el
Combinación
posicionamiento de
atributos del cliente
los competidores
110
1. Defina el sector económico en el que se competirá.

Mercado
• Tamaño
• Comportamiento de la oferta/demanda
• Particularidades del mercado
Competidores directos e indirectos

• Tamaño en relación a nuestra empresa
• Fortalezas/debilidades
• Relaciones con la comunidad/ gobiernos
• Responsabilidad social/ medio ambiental
56
111
2. Identifique las ventajas comparativas de la empresa.
Por gestión de los costos

• Obtención de economías de escala por medio de
la tecnología.
• Efectos de la curva de experiencia o de
aprendizaje.
• Estrecho control de los costos.
• Optimización de los costos mediante el
establecimiento de vínculos con los proveedores
y los clientes a fin de obtener costos finales
óptimos.
112
Por diferenciación e imagen empresarial

• Se debe establecer vínculos con los gobiernos
locales y regionales.
• Se debe establecer vínculos con la comunidad.
• Considerar la responsabilidad medio ambiental,
de seguridad y calidad.
• Tener en cuenta la responsabilidad tributaria.
57
113
Areas geográficas donde se compite
• Características económicas, sociales y culturales.

• Accesibilidad, presencia del estado, etc.
• Infraestructura de carreteras, electricidad,
servicios básicos, etc.
• Presencia de otras empresas de mismo sector.
114
3. Reúna información de los stakeholders sobre su

percepción de los atributos más relevantes.
Estructure un plan de marketing institucional.

Realice seminarios, talleres, encuestas, jornadas.
Obtenga información de su empresa y la
competencia y con ella realice un mapa
perceptual.
58
115
4. Determine el posicionamiento actual de los

competidores.
Imagen o percepción
Costos, tecnología, innovación
Relación con la comunidad/estado
5. Determine la combinación preferida de atributos que

deben ser asimilados por los stakeholders; esto se
conoce como el vector ideal.
116
6. Confirme el engranaje entre la posición de los

competidores, la posición de su empresa y la posición
del vector ideal.
7. Colocar su producto por medio de las diversas

estrategias de posicionamiento.
59
117
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Posicionamiento por identidad corporativa
Se utiliza el posicionamiento global de la empresa

para tratar de posicionar la compañía en un país,
región o comunidad específica.
Se utiliza para implicar la reputación empresarial para

influir en los stakeholders.
118
Posicionamiento por endoso de marca
Se explota el éxito de la percepción de la empresa (marca)

en operaciones similares para ingresar a una nueva región.
Se conoce como “marca paraguas”.
Ser cuidadoso para balancear cuánto se va a enfatizar en la

operación existente (marca existente), y cuándo se hará la
nueva operación.
60
119
Posicionamiento relacionado a los beneficios
Se debe enfatizar los beneficios de la empresa con

respecto a los stakeholders (trabajo, sueldos, canon,
tributos, obras, seguridad, etc.).
120
LA PROPUESTA DE VALOR
Para crear la propuesta de valor debemos tener en cuenta

lo siguiente:
¿Quiénes son nuestros stakeholders?

¿Qué haremos por ellos?
¿Por qué lo que haremos es diferente de las ofertas
del resto de competidores?
¿Por qué la solución que ofrecemos le importa al
mercado objetivo?
61
121
Partes interesadas Partes interesadas externas

internas
Proveedores
Empleados Sociedad
Gerentes EMPRESA Gobierno
Propietarios Acreedores
Clientes
122
Debemos seguir los siguientes pasos:
1. Evalúe
2. Defina y clarifique
3. Compruebe lo que dice
4. Haga una prueba con su propuesta única de valor
(PUV)
62
123
1. Evalúe
Las fortalezas de la empresa.

• Cómo mejora la actividad de la empresa en la
vidas de las comunidades.
• Qué lo enorgullece de su negocio.
• Qué dicen los stakeholders sobre la empresa.
• En dónde radica su pericia.
124
2. Defina y clarifique
Una propuesta de valor efectiva debe poder ser

explicada en una o dos oraciones.
No lo haga solo, reúnase con varias partes

interesadas y defina los beneficios más apreciados
de su empresa.
63
125
3. Compruebe lo que dice
Utilice testimonios de sus comunidades, empleados y

proveedores sobre
a. Qué buen trabajo hizo usted.
b. Lo rápido que resolvió sus problemas.
c. Cuán frecuentemente usted estuvo en contacto.
d. Cuánto tiempo y dinero ahorraron trabajando con
usted.
La gente le creerá más a los otros que a usted mismo.
126
4. Haga una prueba con su propuesta única de valor

(PUV)
Pruebe en la comunidad o con las personas

implicadas.
Utilizar su sitio web.
Analice la validez de su PUV.
Analice los resultados y tome los correctivos de ser
necesario.
64
127
MAPAS PERCEPTUALES
1. Se toman atributos de la empresa que sean apreciados

por los stakeholders.
2. En un plano cartesiano, se ubican los extremos de

cada atributo uno en el eje de las ‛x’ y otro, en el eje de
las ‛y’.
3. Lleve a cabo una pequeña y rápida investigación a los

consumidores preguntando su percepción sobre cómo
cada competidor se desempeña en ambos atributos.
128
MAPAS PERCEPTUALES
4. Es buena idea darle a una escala de 1 a 4 (1 menor

desempeño y 4 mayor desempeño).
5. Se puede acoplar varios factores, para analizar

combinaciones de dos factores por cada mapa.
6. Grafique las posiciones en el plano utilizando las

escalas ofrecidas y las calificaciones.
65
129
MAPAS PERCEPTUALES
A
C B
Buen lugar para trabajar

D
Respeta el medio ambiente
130
GESTION DE LA ESTRATEGIA
CON EL MODELO DELTA
¿Qué es estrategia?
A continuación, anotamos los tres postulados de una
estrategia:
El logro de un desempeño económico superior.

El establecimiento de un vínculo con el cliente a
través de una proposición de valor única y
diferenciada.
La creación de un espíritu de éxito a través de la
incorporación y retención de talento superior.
66
131
Vínculo con el cliente
Entendemos el profundo conocimiento y la cercana

relación entre nuestra empresa, sus clientes y
stakeholders.
En vez de desarrollar y vender productos

estandarizados y aislados, buscamos proveer un
portafolio coherente de productos y servicios
destinados a expandir la capacidad de nuestros
clientes para crear riqueza.
132
En lugar de enfocarnos al interior de nuestra cadena de

valor, buscamos desarrollar una que sea expandida e
integre a nuestros clientes y complementadores clave.
En lugar de enfocarnos en lo que están haciendo

nuestros competidores y buscar imitarlos, nos
dedicamos a redefinir las maneras en que podemos
atraer y servir a nuestros clientes al consolidar un
conjunto de competencias propias, construyendo
alianzas con complementadores, de manera que
podamos enriquecer nuestra proposición de valor.
67
133
Consolidación
del sistema
Solución integral Visión Mejor

al cliente producto
Gestión de la estrategia Análisis de relaciones

con clientes
con el modelo Delta:
Misión
Alcance del negocio
Posicionamiento Competencias
estratégico
Análisis de la red de valor Análisis de la red de valor
externa interna
Formulación
Strategy map
Strategic business plan
Balanced scorecard
Gestión de relaciones con

clientes
Gestión de operaciones Gestión de innovaciones
Gestión de relaciones con

otros agentes
Implementación
Strategic business plan
Balanced scorecard
134
MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Consolidación del sistema

Atrayendo de los complementadores
Solución integral Mejor

para el cliente producto
Reduciendo sus costos, Menos costo,
incrementando sus ingresos más características
68
135
MEJOR PRODUCTO
La opción Diferenciación busca atraer clientes
Consolidación ofreciéndoles características distintivas en los
productos, características por la cuáles están
del sistema incluso dispuestos a pagar un precio más alto.
Por ejemplo, los televisores SONY WEGA
ofrecen como distintivo un diseño moderno y
coordinado con equipo de audio y video de
Sony.
Diferenciación
Bajo costo
La opción bajo costo busca atraer clientes
ofreciéndoles una ventaja de precio. Por ejemplo,
Nucor pronto será el productor de acero más grande en
los Estados Unidos al obtener un precio-por-tonelada
de $40 a $50 más barato que cualquier productor.
136
Mejor producto
• El cliente es atraído por las características inherentes al

producto (por ejemplo, bajo costo), el cual proporciona un
ventaja de precio al cliente. También, se le puede convencer
por la diferenciación, pues el producto presenta características
únicas que los clientes valoran y por las cuales están
dispuestos a pagar un precio más alto.
• La debilidad de este enfoque es que genera la relación más

débil con el cliente (menor vínculo con el cliente), ya que
siempre existe la amenaza de que los competidores ofrezcan
un menor costo. Por otro lado, la opción de diferenciación no
es sostenible a largo plazo, porque los competidores pueden
siempre igualar las características del producto.
69
137
SOLUCION INTEGRAL PARA EL CLIENTE

La opción de integración con el
cliente puede tomar la forma de Consolidación del
un outsourcing o la facilitación sistema
de actividades realizadas
previamente por el cliente.
Ejemplos:
EDS, Dell.
Integración con el cliente

Portafolio extendido

Redefiniendo la
experiencia del cliente
La opción de portafolio Esta opción comprende el replanteamiento de
extendido consiste en proveer la relación con el cliente desde el momento de
un conjunto más completo de adquisición del producto o servicio a lo largo
productos y servicios alrededor de todo el ciclo de vida del este: Ejemplos:
de las necesidades del cliente. Saturn y Digital Island.
Ejemplos: MCI WorldCom,
Fidelity y Amazon.
138
Solución integral para el cliente

• Comprende un posicionamiento estratégico
completamente opuesto a mejor producto.
• En esta opción, buscamos lograr conocer a

profundidad a nuestros clientes para desarrollar
proposiciones que se ajusten a sus necesidades.
• En vez de enfocarnos en superar a nuestros

competidores, dirigimos nuestra atención en
profundizar la relación con nuestros clientes (mayor
vínculo). Se ofrece un conjunto más completo de
productos y servicios que incrementen el valor que
perciben.
70
139
CONSOLIDACION DEL SISTEMA

Un negocio que se encuentra en esta opción
crea una interfaz entre compradores y
vendedores. Una vez que un negocio logra
una masa crítica, es muy difícil de desplazar.
Ejemplos: Páginas amarillas, Visa/Master
Card. Un negocio que ha logrado
posicionarse con éxito con
estándares propietarios atrae a
En este caso, los competidores Consolidación sus clientes debido a la extensa
están restringidos en el acceso del sistema red de complementadores que
para el cliente, ya que el canal utilizan el estándar. Ejemplos:
tiene capacidad limitada para Intercambio
Microsoft, Intel.
manejar múltiples proveedores. dominante Estándares
Ejemplos: Bimbo, Sabritas. Acceso propietarios
restringido

140
Consolidación del sistema
El posicionamiento estratégico consolidación del sistema

tiene el alcance más amplio, al incluir a la empresa
extendida a nuestra empresa, nuestros clientes,
nuestros proveedores y, sobre todo, nuestros
complementadores.
• Los complementadores son aquellos proveedores de

productos y servicios, cuyos ofrecimientos
incrementan el valor que perciben nuestros clientes
en los productos y servicios que ofrecemos.
71
141
La variedad y la profundidad de la relación con nuestros

complementadores ayuda al lock-in de nuestro producto
o servicio en el sistema, y al lock-out de la competencia
fuera del sistema.
142
5. CAUSALES DE COSTO
72
143
Los costos son impulsados por muchos factores. Estos

también explican las distintas variaciones de costos en
cada actividad.
En la contabilidad tradicional, el costo es una única

función del volumen de producción; en cambio, en la
gerencia estratégica, se introducen otros factores que
causan variaciones en los costos, lo cuales pueden ser
estructurales o de ejecución.
144
El control gerencial depende de la estrategia elegida

para obtener la ventaja competitiva.
La estrategia responde a la formulación de la misión y a

la opción de la empresa en la ventaja competitiva:
• Liderar en costos
• Diferenciación del producto en el sector
73
145
En minería, la gestión de los costos es la estrategia

competitiva a optar, debido que es un sector que
depende directamente de los precios internacionales de
los metales.
Es decir, que la variable controlable por los operadores

mineros es el costo del proceso. Entonces, los costos
en la actividad minera deben de ser calificados como
estratégicos, debido a que las decisiones que se tomen
en torno a ellos tendrán impacto sobre la viabilidad de la
empresa.
146
Veremos los dos enfoques de la aplicación de la ventaja

competitiva.
• Jhon Shank plantea que la ventaja competitiva se

logra a partir de una gerencia estratégica de
costos, es decir, depende exclusivamente del
control de estos en el proceso.
• Michel Porter plantea que, dependiendo de la

empresa y el sector, puede haber un liderazgo en
costos o una diferenciación del producto.
74
147
VENTAJAS COMPETITIVAS
Gestión estratégica
John Shank
de costos
Michael Porter Estrategias

competitivas
Dos tipos básicos de ventaja competitiva
Liderazgo en costos
Diferenciación de
producto
148
Respecto del concepto de posicionamiento estratégico,

es necesario señalar que el análisis de costos puede
variar sensiblemente, según la manera de competir que
haya elegido la empresa.
De acuerdo con Porter, una empresa puede competir,

bien teniendo costos bajos (liderazgo en costos), o bien
ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación
de productos).
75
149
Diferenciación de productos Liderazgo en costos
Papel desempeñado por costos No muy importante Muy importante

de ingeniería del producto al
evaluar el desempeño.
Importancia del concepto De moderada a baja De alto a muy alto

de presupuestos flexibles
para el control de costos de
fabricación.
Importancia dada al De moderada a baja De alto a muy alto

cumplimiento de presupuestos.
Importancia de análisis de Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia sobre

costos de marketing. bases informales
Importancia del costeo de Baja Alto

producto en calidad de
elemento para tomar decisiones
de precios.
Importancia del análisis de Baja Alto

costos de la competencia.
150
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Reducción de costos
• Llegar a ser el producto de menor costo en su

sector industrial.
• Se debe realizar un análisis de los elementos

estratégicos que permiten la reducción de costos.
76
151
Fuentes de la Son variadas

ventaja en costos Dependen de la
estructura del sector
industrial
Riesgos del Los competidores imitan

liderazgo en costos La tecnología cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos
Posición
Precios equivalentes Mayores retornos
de costo que la competencia
Precios menores
bajo
152
Diferenciación de los productos
• El producto debe ser único en el sector y debe

poseer características ampliamente valoradas por
los compradores.
• Selecciona atributos que muchos compradores

perciben como importantes. Es exclusiva para
satisfacer esas necesidades.
77
153
Diferenciación Se recompensa con un

precio superior
• Producto
Bases para la • Servicio
diferenciación • Precio
• Distribución
154
Los mayores costos de la diferenciación deben ser

inferiores al mayor precio obtenido.
Los mayores costos de la diferenciación se deben

cubrir con mayor volumen si el precio es igual.
78
155
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS (GEC)
Consiste en la utilización que la gerencia hace de la

información de costos para tomar decisiones que
incrementen el valor de los accionistas.
La GEC resulta de la combinación de tres temas

fundamentales: análisis de la cadena de valor, del
posicionamiento estratégico y de causales de costos.
156
La cadena de valores, en cualquier área de la empresa,

define el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor. Se extiende durante todos los
procesos, desde la consecución de fuentes de materias
primas para proveedores de componentes hasta que el
producto terminado se entrega finalmente al
consumidor.
79
157
En la contabilidad gerencial tradicional, el costo está,

básicamente, en función a un solo causal de costos: el
volumen de producción.
En la GEC, el volumen de producción capta muy poco

de la riqueza del comportamiento de los costos, según
esto, las causales de costos se dividen en dos grandes
clases:
• Las causales estructurales
• Las causales básicas de ejecución
158
CAUSALES DE COSTO
Los costos son causados o impulsados por diversos

factores que se interrelacionan en forma compleja.
Entender el comportamiento de los costos significa

comprender las compleja reciprocidad del conjunto de
causales de costo.
80
159
Estructurales Escala
Relacionadas con la Extensión

estructura Experiencia
económica, causan
posición de costos Tecnología
para un grupo
determinado. Complejidad
CAUSALES
De ejecución Compromiso del grupo de trabajo
DE
COSTOS Gerencia de calidad total
Son decisivos para
establecer la
posición de costos Utilización de la capacidad
de una empresa.
Dependen de la Eficiencia en la distribución de la planta
habilidad en el
manejo de los Configuración del producto
costos para
Aprovechamiento de lazos, a través de la
alcanzar el éxito. cadena de valor
160
IDEAS CLAVES DE CAUSAL DE COSTOS
En el análisis estratégico, generalmente, el volumen no

es el mejor medio para explicar el comportamiento de
costos.
En un sentido estratégico, es mejor explicar la posición

de costo en función a las opciones estructurales y de las
habilidades de ejecución que configuran la posición
competitiva de la empresa.
Para cada causal de costos, existe un marco individual

de análisis, el cual es decisivo para el entendimiento del
posicionamiento de una compañía.
81
161
162
6. BALANCED SCORECARD
82
163
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?
El balanced scorecard es una metodología de trabajo

que ayuda a las empresas a traducir la estrategia en
términos mesurables, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas hacia
el logro de los objetivos estratégicos.
Es la organización enfocada
en la estrategia.
164
Los principios de la organización enfocada en la estrategia

Movilizar el cambio a través del liderazgo
directivo
Movilización
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestión estratégica
Hacer que la estrategia sea
ance
Traducir la estrategia a un proceso continuo
al
términos operativos
Vincular presupuestos y estrategias
Mapas estratégicos
B
Sistemas analíticos y de información

Balance scorecard
Aprendizaje estratégico
ESTRATEGIA
rd
co
S
reca
Alinear la organización Hacer que la estrategia sea
con la estrategia trabajo de todos
Papel de la empresa Conciencia de la estrategia

Sinergias de las unidades de negocios BSC personales
Sinergias de los servicios compartidos Sueldos conectados a incentivos
83
165
¿PERO COMO NOS

ASEGURAMOS QUE TODAS
LAS INICIATIVAS
ESTRATEGICAS SE
IMPLEMENTEN?
166
ALTERNATIVA 1: METODO TRADICIONAL
Asignando responsables y fechas de cumplimiento.
Factores a tomar en cuenta:

• Que no se llegue a realizar.
• ¿Por qué?
a) El corto plazo se impone al largo plazo.
b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo
estratégico.
c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se
considera que lo estratégico es un trabajo extra y
no parte del trabajo.
84
167
ALTERNATIVA 2: BALANCED SCORECARD

Es un método que nos organiza y otorga disciplina.
Es una metodología que integra y balancea corto y largo plazo.
Permite traducir la estrategia en acciones concretas.
• La estrategia se traduce en objetivos concretos y

medibles para los distintos niveles de la organización.
Permite alinear la organización con la estrategia.
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso para

realizar la estrategia.
168
METODOLOGIA
I. Definición del foco estratégico

II. Establecimiento de mediciones a través del
balanced scorecard (tablero de comando)
III. Despliegue del tablero de comando hacia abajo y
alineamiento
IV. Establecer las pautas de ejecución de los trabajos
85
169
Los cuatro pasos indicados son indispensables para

alcanzar los objetivos estratégicos.
II
Medición
I III
Foco Alinear
IV
Cultura
170
UN CONJUNTO DE INDICADORES NO ES UN
BALANCED SCORECARD
La mayoría de las empresas cuentan con indicadores
operacionales; sin embargo
• Usan algunas perspectivas según les acomode.
• No están relacionados con los objetivos estratégicos.
• No tienen las relaciones articuladas causa-efecto.
• Se usan básicamente para emitir informes.
Un BSC captura tanto impulsores como resultados.
El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica.
El BSC promueve el aprendizaje y la acción.
86
171
I. COMO SE LOGRA EL FOCO ESTRATEGICO
Construyendo el mapa estratégico o mapa de relación

causa-efecto (visión hacia futuro).
172
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FORMULACION IMPLEMENTACION
Objetivos Estrategias
Conclusiones
Obj. 1 Estr
Realizar -Oportunidades 1.1
análisis
del -Amenzas
entorno
Obj. 2 Estr
2.1 Asignar
Balanced
Generación recursos
scorecard
y
Establecer Fijar la evaluación
misión misión de plan
actual y futura
objetivos
estratégico
Obj. 3 Estr
3.1
Conclusiones
Realizar sobre la
análisis organización Obj. n Estr
interno n.1
-Fortalezas
-Debilidades
87
173
La estrategia del crecimiento del ingreso La estrategia de la productividad

“Mejorar la estabilidad mediante la ampliación de las “Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los
fuentes de ingresos que se obtienen de los clientes actuales” clientes a canales de distribución más efectivos”
Perspectiva Mejorar
financiera retornos
Ampliar combinación Mejorar eficiencia

de ingreso operativa
Perspectiva del Incrementar la confianza Incrementar la satisfacción

cliente del cliente en nuestra del cliente mediante un
consultaría financiera desempeño superior
Perspectiva
interna
Entender los Desarrollar Vender a nivel Trasladar al Minimizar Proporcionar
segmentos productos general la línea canal problemas una respuesta
de clientes nuevos de productos apropiado rápida
Perspectiva de Incrementar la
productividad de
aprendizaje y los empleados
desarrollo
Desarrollar Alinear los

Tecnología de
capacidades objetivos
información
estratégicas personales
174
Mapa estratégico Objetivos
88
175
II. COMO SE LOGRA LA MEDICION
Construyendo el balanced scorecard o tablero de

comando.
176
LA PREMISA DEL BSC ES QUE LAS

MEDICIONES MOTIVAN EL COMPORTAMIENTO
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
scorecard
89
177
El BSC DESPLIEGA INDICADORES DEL

DESEMPEÑO DEL NEGOCIO DESDE DISTINTAS
PERSPECTIVAS (NO SOLO FINANCIERO)
Perspectiva
financiera
¿Cómo son nuestros

resultados financieros?
Perspectiva
Perspectiva
de los procesos
de los clientes
¿En qué procesos
¿Cómo nos ven
debemos lograr la
nuestros clientes?
excelencia ?
Perspectiva
de aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los

RR. HH. y las
tecnologías de información
para crear valor?
178
EN CADA PERSPECTIVA SE DEFINEN

OBJETIVOS, MEDIDAS, METAS Y MEDIOS
( LAS 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente Procesos Internos

Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios
ESTRATEGIA
Aprendizaje y crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
90
179
SIGNIFICADO DE LO QUE SE ENTIENDE POR

MEDICIONES, METAS Y MEDIOS ( LAS 3 M )
Mediciones o indicadores (key performance

indicator, KPI)
• La forma en la que se van a medir los objetivos.

• Deben ser lo más cuantitativo posible.
• Consistentes simples en la estrategia.
• Pueden ser uno o más indicadores.
• Pensados como un sistema de gestión.
180
METAS
Logros concretos a conseguir.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para
lograr metas.
91
181
RELACION ENTRE EL OBJETIVO Y LA ACCION
Objetivo Dirección deseada ¿Qué queremos?
¿Cómo sabemos si
Mediciones Control del nivel de logro
vamos bien?
Metas Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?
Planes o proyectos para

Medios lograr el objetivo
¿Cómo lo lograremos?
Implementación, avance de Acciones, productos,

Planes de acción medios y aprendizaje tiempos, responsables
Y recursos
182
EJEMPLO DE LAS 3 M
Dirección Medidas Metas Inductor
Toma de Plan de
Objetivos Medidas Metas Inductor Proyecto
decisiones acción
Indicador Reducir costo -Qué

Optimizar
de minado Gerencia Compra
C1 -Cómo
permama- máquinas
Indicador Incrementar Acciones -Quién
nentemente recuperación Superintendente
el costo de C2 operativas -Cuándo
Mejora PAD
la UM Indicador Bajar inventarios Jefe de área -Cómo
SX/EW
C3 -Para qué
¿Cómo me ¿Cuánto voy a

¿Qué quiero
aseguro ¿Cómo logro la meta?
lograr? conseguir en un plazo?
de lograrlo?
92
183
MEDIOS
Es importante señalar que los medios que se utilizarán

para obtener el resultado esperado deben transformarse
en un plan de acción concreto.
El plan de acción concreto se debe transformar en un

presupuesto de gastos e inversión.
Finalmente, se debe establecer un diagrama de Gantt

de implantación.
184
CASO PRACTICO 1
Objetivo
Optimizar permanentemente los costos de la unidad.
Indicador C.1. Costo (total y por centro de costo) de producción de cobre fino, en
centavos por libra, controlado con un reporte mensual a cargo del gerente de
operaciones.
Indicador C.2. Cantidad de dinero inmovilizado en inventarios controlados a través de

un reporte mensual a cargo del área de contabilidad.
Indicador C.3. Cantidad de dinero inmovilizado en activos fijos controlados a través

de un reporte mensual a cargo del área de contabilidad.
Responsable
Gerente de la unidad (todos los SI)
93
185
Este objetivo se logrará cuando se alcancen las

siguientes metas:
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Meta C.1 1.54 1,27 1,04 1,04 1,06
Mina 0.67 0.57 0.47 0.47 0.47
Planta 0.57 0.47 0.37 0.37 0.37
Mant. y SA 0.09 0.08 0.07 0.07 0.07
Administración 0.20 0.15 0.13 0.13 0.13
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Meta C.2 2 MM 1.5 MM 1 MM 0.75 MM .5 MM
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Meta C.3 20 MM 18MM 15MM 15MM 15MM
186
Objetivo
Optimizar permanentemente los costos de la empresa.
Iniciativas de mina
• Reducir costos en explotación superficial.
•Adquirir equipos propios para la explotación superficial.
Iniciativas de planta
• Incrementar la recuperación de cobre en las pilas.
• Incrementar el uso de lo disponible en la planta.
• Reactivar y utilizar el centro de control de mando (CCM).
Iniciativas de otras áreas

• Optimizar nivel de rotación de inventarios en suministros críticos.
• Optimizar el uso de activos.
94
187
Objetivo operativo
Reducir costos de explotación superficial.
Meta operativa
Reducción sostenida del costo de producción en tajo abierto.
Acciones operativas Año 2011 Año 2012

S O N D E F M A M J J A S O N D Resp.
Análisis y plan de reducción de Sup.
costos en tajo abierto mina
Informe comparativo mensual de Sup.

costos y operaciones unitarias mina
Mantener y mejorar el consumo Sup.

de explosivos y combustibles mina
Mantener/mejorar el costo de Sup.

explotación de tajo abierto mina
Responsable
Superintendente de mina
188
Objetivo operativo
Adquirir equipos propios para la explotación superficial.
Meta operativa
Completar adquisición de equipos propios en el segundo trimestre 2012.
Acciones operativas Año 2011 Año 2012

1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T Responsable
Elaboración de proyecto de adquisición de Sup.

equipos propios planeamiento
Elaboración de AFE Sup.

planeamiento
Aprobación de AFE Gerente
unidad
Licitación y compra de equipos Gerente
logística
Licitación de servicios de mantenimiento Gerente

logística
Responsable
Gerente de la unidad
95
189
Objetivo operativo
Incrementar la recuperación de cobre en las pilas.
Meta operativa
Lograr recuperación de cobre a 90%.
Acciones operativas E F M A M J J A S O N D Responsable
Optimizar granulometría del mineral Sup. planta
chancado a un P 80-10 mm
Optimizar la adición de raff y acido, Sup. planta

modificando el sistema de inyección
de raff y ácido
Optimizar la conductividad del Sup. planta

mineral aglomerado
Implementar nueva tecnología de Sup. planta

riego en las pilas de lixiviación
mediante la aplicación del LRR
Responsable
Superintendente de planta
190
III. COMO SE LOGRA EL ALINEAMIENTO
Se logra a través de la comunicación e integración.
96
191
¿QUE ES ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE?
Es lograr que todos los miembros de una empresa,

desde el gerente hasta el empleado recién contratado,
compartan un entendimiento de lo que es la compañía,
su misión y objetivos.
Es lograr que todo los miembros de la mina sepan cómo

contribuyen en la estrategia.
Es lograr la participación en la elaboración de los planes

de la gente que los ejecuta.
192
Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y

abajo) en la empresa.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinación operativa,

involucramiento y compromiso
97
193
¿COMO SE APLICA EL ALINEAMIENTO O

DESPLIEGUE?
Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard
con las distintas unidades organizacionales de la
empresa: dirección, operación, procesos y negocios.
Se debe lograr que los procesos de la compañía tengan
conexión y consistencia con la estrategia y las
necesidades de los clientes (internos y externos).
Cada unidad operativa y de apoyo desarrolla un plan y
su propio BSC que concuerde con las estrategia
generales.
194
Los planes y BSC deben servir para crear sinergias

entre todas las unidades operativas o de apoyo e
incrementar el valor de la empresa.
Planes y relaciones con stakeholder para que

concuerden con la estrategia de la unidad de negocio.
98
195
IV. COMO SE LOGRA LA CULTURA

DE EJECUCION
Se logra principalmente a través de un proceso de

alineación de competencias e incentivos.
196
Estrategia
Recursos Evaluación
humanos
Selección
Tradicional
Satisfacción
Capacitación
Pobre
Compensación
desempeño
Falta de alineación
99
197
Estrategia
Procesos Selección
alineados C
Evaluación O
M
P
Capacitación E
T
E
Alto BSC
N
C
I
desempeño A
Compensación S
Satisfacción
198
¿CUANDO SE LOGRA UN BUEN BALANCED

SCORECARD?
Involucramiento de los directivos. Los directivos

deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones.
Relaciones causa-efecto. Cada objetivo debe ser parte
de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
Balance entre indicadores. Debe existir un balance
entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan
la gestión.
100
199
Enlace financiero. Cada objetivo debe poder

relacionarse con un resultado financiero.
Relación entre iniciativas y mediciones. Cada

iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta.
200
BENEFICIOS AL APLICAR EL BSC

Mejora la efectividad, ya que permite tener una visión
ejecutable de la estrategia.
Asegura la obtención de resultados.
Optimiza los recursos asignados para implementar la

estrategia.
Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada para la consecución de los objetivos de la
institución.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor, pues

permite tomar decisiones más informadas.
101
201
¿QUE PUEDE FALLAR EN UN PROCESO

DE BSC?
Falta de compromiso de directivos.
Mantener el BSC solo en los niveles superiores.
Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
Pensar que el BSC es un proyecto de RR. HH.
Pensar que el BSC es un proceso de una sola vez.
202
IDEAS IMPORTANTES
El problema más importante radica en la implementación
de la planificación estratégica.
El BSC es una herramienta para facilitar la

implementación de la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones,

metas concretas y medios que se utilizarán para lograrlos
en la estructura organizacional de la institución.
La medición es el lenguaje de los negocios, el cual da

claridad a la estrategia.
102
203
La disciplina es la clave para su implementación.
El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la

institución.
El BSC debe llegar a las personas que laboran en la

empresa, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas
de control de gestión de RR. HH.
204
7. HERRAMIENTAS
DE GESTION
103
205
Las herramientas de gestión empresarial son técnicas de

administración o gestión que permiten a una empresa
hacer frente a los constantes cambios del sector, así como
asegurar una posición competitiva en este.
206
Estas pueden ser

• Estratégicas
Empoderamiento
Outsourcing
Benchmarking
Downsizing
Reingeniería
Calidad total
• Operacionales, las cuales se usan para la aplicación

y control del software (ISO, OSHA, etc.).
104
207
Empoderamiento
Es una técnica o herramienta de gestión que

consiste en delegar, otorgar o transmitir poder,
autoridad, autonomía y responsabilidad a los
trabajadores o equipos de trabajo de una empresa
para que puedan tomar decisiones, resolver
problemas o ejecutar tareas sin necesidad de
consultar u obtener la aprobación de sus superiores.
208
Un principio de liderazgo: Delegue lo que otros puedan

hacerlo, estimule las ideas, iniciativas y toma de riesgos;
asegúrese de que la gente tenga metas; desarrolle e
infunda empoderamiento: asesore para asegurar el
éxito, refuerce el buen trabajo y los buenos intentos.
Valore, confíe y respete a cada persona.
Con la canalización de energías para un objetivo común,

se logra que se hagan las cosas que no se puedan
realizar individualmente; esto es SINERGIA

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