NIVEL SECUNDARIO PARA ADULTOS

MÓDULO DE EDUCACIÓN SEMIPRESENCIAL

Teoría de la Organización

1
 GOBERNADOR DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

ING. FELIPE SOLÁ

DIRECTORA GENERAL DE CULTURA Y EDUCACIÓN

DRA. ADRIANA PUIGGRÓS

SUBSECRETARIO DE EDUCACIÓN

ING. EDUARDO DILLON

DIRECTOR DE EDUCACIÓN DE ADULTOS Y FORMACIÓN PROFESIONAL

LIC. GERARDO BACALINI

SUBDIRECTORA DE EDUCACIÓN DE ADULTOS

PROF. MARTA ESTER FIERRO

SUBDIRECTOR DE FORMACIÓN PROFESIONAL

EDGARDO BARCELÓ

2
El presente material fue elaborado por los Equipos Técnicos de la Dirección de
Educación de Adultos y Formación Profesional de la
Dirección General de Cultura y Educación de la Provincia de Buenos Aires.

El Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social brindó apoyo financiero

para la elaboración de este material en el marco del Convenio Más y Mejor
Trabajo celebrado con el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires.

Dirección de Educación de Adultos y Formación Profesional de la

Provincia de Buenos Aires
EQUIPO DE PRODUCCIÓN PEDAGÓGICA

COORDINACIÓN GENERAL
Gerardo Bacalini

COORDINACIÓN DEL PROYECTO

Marta Ester Fierro

COORDINACIÓN DE PRODUCCIÓN DE MATERIALES

Beatriz Alen

AUTOR
Juan Carlos Seltzer
Vanesa Repetto

PROCESAMIENTO DIDÁCTICO
Alicia Santana

ASISTENCIA DE PRODUCCIÓN
Florencia Sgandurra

CORRECCIÓN DE ESTILO
Carmen Gargiulo

GESTIÓN
Claudia Schadlein
Marta Manese
Cecilia Chavez
María Teresa Lozada
Juan Carlos Manoukian

Se agradece la colaboración de los docentes y directivos de los Centros Educativos de Nivel

Secundario de la provincia de Buenos Aires que revisaron y realizaron aportes a las versiones
preliminares de los materiales.

3
Índice

Presentación
El campo teórico
Algunas recomendaciones
Objetivos
Esquema de contenidos

Unidad 1: Las organizaciones como objeto de estudio

Concepto de organización
Características de una organización
Clasificación
Organización como sistema social
Sistema
Los componentes del sistema
Fijación de los objetivos
Los recursos necesarios
La información sobre la realidad

La misión

Unidad 2: Las organizaciones y su contexto

Contexto social, político, cultural, geográfico

Marco jurídico normativo de las organizaciones: interno y externo
La responsabilidad
Cultura y valores organizacionales
Un caso para el análisis
Relación entre los conceptos
Objetivos y metas
Programas y presupuestos
Responsabilidad social

Unidad 3: Evolución de las formas organizacionales

Evolución del pensamiento acerca del manejo de las organizaciones

Metáforas principales acerca de las organizaciones
La organización como máquina
La organización como organismo
La organización como sistema

Unidad 4: Componentes del sistema organizacional

Componentes de la organización
Recursos materiales y humanos en las organizaciones.
Formas básicas de articular tareas

4
Un ejemplo de desarrollo empresarial
Departamentalización
Delegación
Descentralización
Los ambientes de trabajo: las relaciones interpersonales
El conflicto en las organizaciones

Unidad 5: Las organizaciones y la información

Los sistemas de información

Sistema de procesamiento de transacciones
Sistema de información administrativa
Cursogramas
Documentación usual en el comercio
Clasificación: de registro y/o de archivo

Unidad 6: Las organizaciones y la decisión

La toma de decisiones
Estrategias y tácticas
Programadas y no programadas
Alternativas y Análisis

Actividad de integración

Bibliografía

5
:::.. Presentación

El hombre creyente llegará a su objetivo por el camino de la fe.

El hombre económico llegará a su objetivo por el camino más corto.
El hombre administrativo llegará a su objetivo por el camino posible.

Autor anónimo

Este módulo tiene como propósito que usted reconozca la importancia que las
organizaciones tienen en múltiples procesos de la vida cotidiana. Las
organizaciones son hoy, como en un pasado no muy remoto, protagonistas
ineludibles de nuestras vidas y de las generaciones futuras.

Durante toda nuestra vida; formamos parte de organizaciones y nos servimos de

ellas: desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas,
clubes, iglesia hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones.

Podríamos preguntarnos: ¿Qué tienen en común las entidades mencionadas?,

¿cómo definirlas?, ¿cómo nacen y se comportan las organizaciones?, ¿por qué
lo hacen de ese modo y no de otro?

Es necesario poder dar respuesta a estas preguntas. Ayudarlo a contestarlas,

es el objetivo principal de este módulo.

El módulo comienza presentando un tipo de organización pequeña

(microemprendimiento) para ayudarlo a saber qué y cómo son las
organizaciones.
Un microemprendimiento es una de las tantas organizaciones que un grupo de
personas forma para alcanzar determinados fines.

:::.. El campo teórico

Se preguntará qué es la Teoría de la Organización. La Teoría de la Organización

es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de una forma
de agrupamiento de los seres humanos: las organizaciones en general.

Así como existe la denominación “homo sapiens”, la Teoría de la Organización

parte del supuesto de identificar al hombre como un ser que se comporta con
relativo sentido común o racionalidad en la búsqueda de resultados
satisfactorios (hombre administrativo). Existe también para la disciplina un
hombre económico que es reconocido como alguien que actúa también
racionalmente pero con otra orientación: busca maximizar el beneficio.

6
La “teoría” intenta aportar a esa racionalidad del hombre administrativo, ya sea a
través de su capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo o
modificando el esquema o trazado en donde se desenvuelve, es decir: la
organización.

Creemos que los conocimientos que se adquieren en un itinerario de estudio

como el que aquí le proponemos lo ayudarán a convertirse en un ciudadano
mejor informado. Además, podrá no solamente desarrollar una posición crítica
respecto de su participación en las organizaciones, sino también una
participación más consciente incrementando su responsabilidad al conocer más
acerca de la función de las organizaciones en la sociedad

En la primera Unidad se introducirá en el campo teórico, conocerá el sentido de

la existencia de las organizaciones, en la segunda Unidad le brindaremos
contenidos y actividades para que comprenda cómo los fenómenos que se
producen habitualmente en la vida cotidiana a su alrededor se influyen
recíprocamente con estas organizaciones.

En la tercera Unidad le mostraremos la manera en que han ido evolucionando

las formas organizacionales. Esto es importante pues al tratarse de cuestiones
que cambian permanentemente para adecuarse a nuevas situaciones, conocer
cómo han ido cambiando le permitirá prever los cambios futuros y sobre todo lo
habilitará para poder adecuarse a esos cambios y también ayudar a provocarlos
para beneficio de la comunidad.

Ya en la Unidad 4 estudiará los recursos humanos y materiales que conforman

las organizaciones y también la manera en cómo se articulan las tareas dentro
de ellas. En las unidades cinco y seis le brindaremos una visión de la
organización en movimiento, con dos temas fundamentales para que las
organizaciones funcionen: la información y la toma de decisiones.

:::.. Algunas recomendaciones

En el desarrollo del módulo le presentamos diferentes actividades. Las primeras

son para que pueda acercarse al tema, desde lo que ya sabe sobre la cuestión,
conocimiento que irá ampliando con la lectura y con la resolución de otras
actividades que le propondremos. También encontrará actividades que le
permitirán integrar los conocimientos obtenidos. Recuerde ir dejando constancia
en su carpeta de todo lo que vaya realizando.
Es necesario que lea cuidadosamente todo el material que le ofrecemos y que
realice las actividades propuestas. Si se le presentan dudas, consulte con su
tutor para que cada tema le quede completamente claro antes de seguir
adelante.

7
:::.. Objetivos

Pretendemos que al finalizar el módulo alcance los siguientes objetivos

generales:

• Identificar los conceptos básicos de la teoría de la organización.

• Desarrollar procesos de observación de organizaciones de diversos tipos.
• Organizar los conocimientos previos sobre estos contenidos.
• Ampliar la comprensión de los procesos organizacionales y la capacidad
de diseño y creación de organizaciones.

Como objetivos específicos le planteamos:

• Que identifique organizaciones de acuerdo con diferentes contextos y

épocas. Esto es necesario ya que, por tratarse de algo en permanente
cambio, han ido variando a través del tiempo, vinculándose e
influyéndose recíprocamente con el contexto en el que se desenvuelven.

• Que distinga los componentes básicos de las organizaciones ya que al

tratarse de un conjunto de elementos, es forzoso conocer sus partes.

• Que reconozca los elementos vitales del accionar organizacional, es

decir, cual es la energía que la mueve y la hace perdurar y desarrollarse a
través del tiempo.

• Que vincule la información y las decisiones como elementos esenciales

en el desenvolvimiento de las organizaciones, pues saber hacia dónde se
dirigen estas entidades que se denominan “organizaciones”, cuáles son
los datos y conocimientos que la pueden conducir a “mejor puerto” y
cómo elegir entre los diferentes caminos hacen precisamente a su
perdurabilidad.

• Que analice el factor humano en las organizaciones puesto que está

conformado por y para los seres humanos.

8
 Así como muestra el dibujo, las organizaciones son un entramado, con hilos
conductores que interrelacionan todo lo que en ellas acontece. Tenga presente
esta metáfora, pues aunque las vayamos estudiando por partes nunca debemos
dejar de lado esta visión integradora.

Además, como el módulo corresponde a la orientación Economía y Gestión de

las Organizaciones con Especialidad en Gestión de Microemprendimientos, el
enfoque se enmarcará fundamentalmente en este ámbito específico.

:::.. Esquema de contenidos

Para que pueda ver íntegramente los contenidos del módulo se los presentamos
en una red conceptual que le recomendamos tenga presente consultar de
manera permanente mientras aborda el estudio del módulo

ORGANIZACIÓN
como objeto de estudio
1
Se transforma

Se manifiesta Se integra Se relaciona

con

COMPONENTES Del LA ORGANIZACIÓN Y

SISTEMA SU CONTEXTO: EVOLUCION DE
ORGANIZACIONAL : social, polìtico, LAS FORMAS
Recursos humanos y cultural, econòmico y ORGANIZA-
materiales geográfico. CIÓNALES

4 3

9
 Influida por

Para la organización
en movimiento se
requiere de
5. La información
6. La decisión

UNIDAD 1: LAS ORGANIZACIONES COMO OBJETO DE ESTUDIO

:::.. Concepto de organización

En nuestros actos cotidianos es permanente el contacto con “organizaciones” ya

que el mundo está conformado por ellas.

Las organizaciones -conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr

algún objetivo que les es común- están presentes permanentemente en la vida
de todos nosotros. Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas:
desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas,
clubes, iglesias, hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones.

De lo anterior se desprenden algunos elementos fundamentales que

caracterizan a una organización:

Conjunto de seres humanos o personas

Con expectativas comunes de logros

Para alcanzar esos logros

• se informan y deciden
• mueven recursos humanos y materiales.

ACTIVIDAD 1

10
Registre las actividades en su carpeta claramente, pues más adelante
volveremos sobre ellas.

a) Enumere algunas de las organizaciones por las que usted pasó.

b) Identifique las características que tienen en común.
c) Elabore una definición de organización.
d) Cuando asista al encuentro de tutoría compare su definición con la de
sus compañeros.

En el ensayo de comprender las organizaciones, es acertado preguntarnos:

¿Desde cuando existen las organizaciones?
Desde los inicios de la vida humana, los hombres y mujeres, con el fin de
satisfacer sus necesidades, descubrieron las diferentes formas de organizarse
para alcanzar objetivos comunes. Esta acción, necesaria, lógica y natural tenía
como condición para satisfacer esa necesidad hacer cosas en común.

Haciendo un recorrido a través de la historia y remontándonos a la prehistoria,

podemos mencionar que luego del período glaciar y ya en el paleolítico la
adaptación del hombre al medio ambiente ha diferenciado a éste de los otros
seres vivos.
Desde entonces, la asociación en pequeños grupos o tribus demostró las
ventajas del esfuerzo grupal organizado, su materialización a través de la
división del trabajo entre los distintos integrantes de estos grupos. Así, podían
distribuirse los roles y atender mejor las necesidades de todos los integrantes
del grupo, tales como alimento, defensa, vestimenta, etc.
Es decir, se creó la organización social de trabajo. Los miembros de los pueblos
nómades realizaban tareas de recolección de frutas, pesca y caza de animales
para subsistir. Para llevar a cabo las diferentes tareas se organizaban
dividiendo el trabajo por sexo y edad.

La incorporación definitiva de la agricultura dio lugar a la vida sedentaria y a la

formación de pequeñas comunidades. El aumento de la población determinó que
el hombre tuviera que organizarse de otros modos y desarrollar formas cada
vez más complejas de administración.

En la primera Unidad del Libro 5 de Ciencias sociales de EGB encontrará

ejemplos de formas de organización de tribus nómades y sedentarias
americanas.

En la antigüedad los pueblos se organizaban para trabajar de manera conjunta y

cooperar con sus semejantes con diversos fines como la conformación de sus

11
ejércitos, la construcción de sus monumentos religiosos o la recaudación de los
impuestos.
Podemos encontrar gran variedad de ejemplos de organización tanto en los
pueblos egipcios, griegos o romanos como así también en las civilizaciones
precolombinas de incas, mayas y aztecas.
La Gran Muralla China, el Partenón Griego, la Cuidad de Roma, la cuidad maya
de Tikal en Guatemala son muestras de que el ser humano supo unir sus
voluntades y lograr que los resultados lo trascendieran.

Otro ejemplo de organización en la antigüedad lo encontramos en Babilonia,

donde el rey Hammurabi reunió en un único código, llamado Código de
Hamurabi, las distintas normas jurídicas que regularían las relaciones entre sus
súbditos. Este documento nos proporciona una muestra de la organización
social y económica de su tiempo.

Durante siglos la mayor parte de la población vivió en zonas rurales

conformando sociedades de tipo agrario donde la familia y la comunidad
tenían una importancia relevante.

Relea en las unidades 1 y 2 del Módulo de Historia Mundial Contemporánea la

transformación de las sociedades a partir de la Revolución industrial.

Posteriormente las sociedades se transforman. Con el avance de la tecnología y

la Revolución Industrial desaparecen los talleres de artesanos y se centraliza la
producción dando lugar al surgimiento de las fábricas y los centros industriales
con el consecuente traslado de la población hacia las zonas urbanas.

Al surgir las grandes industrias van apareciendo formas de organización y

administración más complejas. Comienza entonces la sistematización de los
conocimientos acerca de las organizaciones.

A partir de la sistematización histórica de las diferentes formas de resolver las

necesidades que el hombre fue adoptando, tanto individual como grupalmente, y
las modificaciones que se han ido gestando en su interrelación con el medio
ambiente físico, económico y social, podemos ver el desarrollo de la humanidad
en lo referente a la cuestión organizativa.

Estas sistematizaciones, a través de escritos, estudios y documentos han ido

conformando un campo teórico relativo a las organizaciones.

12
Si le interesa conocerlos puede navegar por Internet. Recuerde colocar en su
carpeta lo que vaya encontrando. Aspectos de este tema serán retomados en la
Unidad 3.

El análisis sistemático de las organizaciones y su forma de administración es un

enfoque observable a partir de la Revolución Industrial su influencia ha marcado
el inicio de los que llamamos las Teorías Administrativas., tema que se estudiara
en profundidad en el modulo de administración de empresas.

13
 ACTIVIDAD 2

En el siguiente texto se describe una organización de la Edad Media. Al leerlo:

a) Identifique ventajas y desventajas de la organización que se describe.

b) Puntualice el contexto histórico en el que se desarrolló este tipo de

organización.

c) Explique los cambios sociales, políticos y económicos que posibilitaron su

desarrollo.

”...el régimen de trabajo ya no es de coacción, de trabajo forzado como la esclavitud o la

servidumbre, sino un régimen de profesiones cerradas y organizadas. Es el régimen
corporativo caracterizado por una estricta reglamentación profesional, válida para el
comercio como para la industria, trata de la elección de las profesiones, de su ejercicio, de
las relaciones entre patronos y obreros.

El acceso a la profesión no es libre. Los productores de un mismo oficio están agrupados en

cuerpos llamados indiferentemente corporación, maestrazgo o veeduría. Este cuerpo de
oficio es obligatorio (nadie puede ejercer la profesión sin ser miembro, cerrado (el número
de miembros es limitado; el límite es establecido por el poder público o por la misma
profesión y jerarquizado (los miembros de la profesión deben comenzar siendo aprendices,
luego oficiales y, después de una prueba técnica, la obra maestra, pueden ser promovidos a
maestros en el oficio).

Este sistema da a la vez una seguridad contra la saturación de la profesión y una garantía de
competencia, pero tiene el peligro de tender a transformar muy pronto la corporación en
casta cerrada.”

© Lajugie, Joseph, Los sistemas económicos, Eudeba, Buenos Aires, 1989.

14
:::.. Características de las organizaciones

Una organización es un grupo humano que trabaja para lograr un propósito

común. Peter Druker en su libro “La sociedad poscapitalista “1marca la diferencia
entre organización y comunidad o sociedad en general, menciona que la
organización esta hecha a propósito, con un objetivo en particular. Una
organización se define por su labor. Comunidad y sociedad se definen por un
lazo que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua, su
cultura, su historia o su geografía.

Una organización es eficaz si se concentra en una única labor, por ejemplo: una
empresa o un emprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no
a investigar sobre la problemática de alguna cultura en particular, labor que sí es
realizada por el equipo de investigación de una universidad. La función de la
organización es hacer que los saberes sean más productivos, o sea que estos
saberes le sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que
satisfagan alguna necesidad particular.

Toda organización se crea de manera conciente y deliberada y se estructura en

función de metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento.
Por ejemplo, un emprendimiento es una organización, tiene un objetivo
específico: producir y vender determinados bienes, está creada para que sus
miembros se sustenten a través de ella, para lo cual se concentra en esa única
labor de producción y venta. Por otra parte un hospital es una organización del
sistema de salud, esta creado para curar y cuidar a los enfermos, se concentra
en ese cometido y sus miembros, cada uno desde su especialidad, se dedican a
cumplir con ese propósito.

Para que una organización pueda cumplir el cometido que se propuso, es

necesario que existan sistemas de actividades, caracterizados por una
coordinación conciente y razonable, y que el mismo cree expectativas fijas de
comportamiento recíproco entre los miembros de la organización.

El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su

estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo,
tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado
de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de
organización.

1
Drucker Peter, La sociedad poscapitalista, Ed. Sudamericana. Buenos Aires, 1993.

15
Peter Drucker
Nacido en Viena, emigró a Londres
para trabajar como economista y
luego se instaló en New York para
dedicarse a la asesoría de
empresas. Escribió varias obras
sobre administración sus ideas
reflejan los métodos más modernos
de dirección aplicados en las
empresas de EEUU. Ha sido el
escritor de dirección de negocios
más influyente desde los años 40.
El rigor científico e intelectual y la
gran capacidad que posee para
interpretar el presente lo diferencian
de otros pensadores. Peter Drucker
ha escrito de manera clara y concisa
la mayor parte de las tendencias en
el ámbito de los negocios y se ha
convertido en el escritor más
influyente de los últimos 50 años,
identificando la sociedad del
conocimiento como la piedra angular
de los modernos modelos de
negocio.
Su obra es tan vasta que incluye
prácticamente todos los temas
vinculados a la administración, pero
la obra que lo lanzó a la fama fue “La
gerencia de empresas”, publicado en
1954, en el cual se destacan el
enfoque metodológico del proceso
de toma de decisiones y las
reflexiones acerca del rol de la
gerencia.
Fue autor de 39 libros de teoría
administrativa, entre los que
podemos mencionar "El ejecutivo
Eficaz" "Administración y futuro" , "El
concepto de la corporación "," El
arte de gobernar", "Gestión de
conocimiento" "La empresa en la
sociedad que viene", "Sobre la
profesión del management", "El
management del siglo XXIXXI", entre
otros.
16
 ACTIVIDAD 3

A partir del concepto de organización que hemos desarrollado y de los

comentarios de Peter Drucker, identifique cuáles de los siguientes ejemplos son
organizaciones y cuáles no lo son:

La Familia Pérez

Universidad de Buenos Aires

Grupo de alumnos universitarios estudiando

Empresa de transporte

Iglesia San Pantaleón

Cooperativa eléctrica de Luján

Hospital Fiorito

Escuela Superior Mariano Moreno

Ministerio de Desarrollo Humano de la provincia de Buenos Aires

Asociación de artesanos de plaza Francia

ARCOR S.A.

17
1
 ACTIVIDAD 4

Busque información en los módulos de Ciencias Sociales o investigue en la

biblioteca de su centro acerca de las organizaciones:

a) Prepare un texto que resuma lo que ha encontrado. Inclúyalo en su carpeta.

b) De una manera similar a como ha hecho Lajugie, elabore una descripción de

alguna institución a lo largo de la historia.

c) Determine los cambios que se produjeron en esa organización y establezca

su relación con el período histórico en el que se desarrollaron.

:::.. Clasificación

Los científicos o estudiosos, toman un hecho o fenómeno de la realidad, ya sea

natural o social, y para estudiarlo en profundidad lo separan en distintas
categorías.

Para analizar a las organizaciones, podemos agruparlas a través de distintas

clasificaciones a partir de sus características comunes.
Existen diferentes criterios para su clasificación, que a fin de una mejor
exposición, enunciaremos en el siguiente cuadro:

SEGÚN SU….
1-Actividad Sector primario
Sector secundario
Sector terciario
Sector cuaternario

Locales Imágenes de empresas

2-Ámbito de Regionales con esas
actuación Nacionales características, ejemplo:
Internacionales Locales (un negocio
chico barrial)
Regional (una
distribuidora)
Nacional (Coto)
Internacional (Unilever)
3-Finalidad Con fin de lucro (lucrativas)
Sin fin de lucro (no lucrativas)

18
1
4-Tamaño Pequeñas
Medianas Imagen de un
pyme o pequeño taller
Grandes
5-Origen del capital Públicas
Privadas imagen de una
empresa
6-Forma jurídica Sociedad anónima Imágenes de carteles
Sociedad de responsabilidad con los nombres de la
limitada empresa y su
Sociedades de hecho denominación (ejemplo
Cooperativa Sancor S.A)

Para comprender la clasificación que hemos visto en el cuadro vamos a ver

concretamente cada una de ellas según los diferentes criterios:

1- Actividad: Se clasifican según el sector económico en el que se enmarca la

actividad que la organización desarrolla. Se pueden distinguir empresas del:
• Sector primario: se refiere a la producción relacionada con la cría de
animales, cosecha, minería y pesca. Ej. empresas agrícolas, ganaderas,
mineras, pesqueras.
• Sector secundario: se refiere a la elaboración de productos, es decir a las
industrias.
• Sector terciario: referido a las empresas comerciales o de servicios.
Como por ejemplo un almacén, una proveeduría, etc.
• Sector cuaternario: referido a las actividades de servicio de alta
tecnología. Como por ejemplo empresas dedicadas a la investigación y/o
desarrollo de nuevos productos.

2-Ámbito de actuación: se clasifican de acuerdo a la extensión de su cobertura,

como locales, nacionales o regionales o internacionales y/o globales.

3- Finalidad: la finalidad y razón de ser de toda organización es satisfacer

necesidades sociales de diversa índole, su clasificación depende de la
existencia o no de fines de lucro
• Lucrativas: ponen énfasis y tienen como objetivo el logro de los resultados
económicos tales como utilidades o beneficios económicos para sus
miembros, ejemplo: empresas.
• No lucrativas: su fin no es el lucro de sus miembros, sino el logro de
objetivos no económicos. Como ejemplo podemos mencionar a las
organizaciones destinadas a defender los derechos del consumidor, cuyo
objetivo no es generar ingresos, sino que funciona con el fin de defender

19
1
 los derechos ciudadanos. También forman parte de este grupo las
organizaciones religiosas, sociales (clubes), culturales (museos,
zoológicos), intelectuales (escuelas, centros de investigación),
filantrópicas (asilos, hospitales) políticas (partidos políticos), etc.

4- Tamaño: las organizaciones también pueden clasificarse según el capital

invertido, la superficie ocupada y la cantidad de empleados que ocupa.

En general, una ley provincial o nacional regula las variables a tener en cuenta
para que se consideren pequeñas, medianas, grandes, etc.

A continuación, a modo de ejemplo transcribimos una parte del texto de la

reglamentación de la ley Nº 11.936 de la provincia de Buenos Aires referida a
las microempresas.

ANEXO I REGLAMENTACION DE LA LEY DE PROMOCION DE MICROEMPRESAS LEY N°

11.936

ARTICULO 1°:

El Ministerio de la Producción y el Empleo, a través de la Subsecretaria de Promoción y

Desarrollo de Microempresas, tendrá a su cargo el Registro Provincial de Microempresas,
donde podrán inscribirse las unidades de producción de bienes y/ o servicios, cualquiera sea
la forma jurídica que éstas asuman, siempre que:

a) el total de personas que la integren, no superen el número de diez (10)

b) su nivel de facturación anual no sea superior a doscientos cuarenta mil

pesos ($240.000)

c) el total del activo fijo, con excepción de bienes inmuebles y rodados, que
no supere los cien mil pesos ($100.000).
Cuando el total de integrantes o activo fijo, supere hasta un 20% los
parámetros anteriormente establecidos, podrá, igualmente, procederse a su inscripción.

www.comprebonaerense.gba.gov.ar/leyes/ley_11936.

5-Origen del capital: Dependiendo de quien es el aportante del capital.

• Publicas: Entidad institucional con personería jurídica propia, constituida

con capital de titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya
finalidad es la realización de actividades productivas o la prestación de un
servicio público. Como ejemplo más relevante tenemos al PAMI

20
2
 (Programa de Atención Médica Integral) el que por el origen de sus
aportes, provenientes de los jubilados (a cargo del estado, Sector público)
y de los trabajadores en actividad, se lo considero como una persona de
derecho público no estatal.

• Privadas: Entidad que desempeña una actividad económica dentro del

sector privado. La empresa privada y el sector privado son términos que
se pueden emplear de una forma indiferenciada. El acto que distingue
ambos términos es que el sector privado se refiere a la totalidad del
segmento de la economía que no pertenece al estado y la empresa
privada se refiere de un modo mas concreto a una empresa individual que
corresponde a dicho sector, estas, pueden ser con fines de lucro
(comerciales)o sin fines de lucro en las cuales el principal fin es el bien
común.

6- Forma jurídica

He aquí una clasificación que sigue diferentes normas legales vigentes en la

Argentina.

Desarrollaremos el siguiente cuadro a fin de brindarle información. Solo se

mencionan los distintos tipos de agrupaciones, sin ahondar en cuestiones del
ámbito jurídico ya que no es la temática central de este Módulo.

PERSONAS JURÍDICAS DE CARÁCTER PRIVADO

Un grupo de personas reunidas con
Asoci
intención de realizar una actividad
acion
Principal fin: el común, por ej.:deportiva, aportando un
es
bien común. patrimonio, el cual administran.
Actividades: Son personas jurídicas que se
Asociaciones
culturales, constituyen con objeto del bien común,
Y fundaciones
políticas, sin propósito de lucro, mediante el
(Art.45 Código
religiosas, Funda aporte patrimonial de una o más
Civil)
científicas, cione personas, destinados a hacer posibles
recreativas, s sus fines. No tiene miembros
deportivas. pertenecientes a ella, sino
beneficiarios que van a obtener un
beneficio o ventaja de la entidad.

21
2
 Quienes la
conforman
Existen distintos tipos,
realizan
entre ellas:
aportes para
o Colectiva
aplicarlos a
o En comandita
la
simple o por
producción o
acciones
intercambio
o De Capital e
de bienes o
comer industria
servicios
ciales o De
participando
Responsabilidad
de los
Limitada
Sociedades beneficios y
Realizan actos o Anónima
civiles y soportando
civiles o o Anónima con
comerciales. Y las pérdidas
comerciales participación
otras estatal mayoritaria
para lograr sus
entidades
fines.

Civile No realizan “actos de comercio”

s

Cooperativas
Otras
Son entidades fundadas en el esfuerzo
entida
propio y la ayuda mutua para organizar
des
y prestar servicios.
Uniones transitorias de Empresas

Es importante saber las distintas posibilidades que da el marco jurídico para

que las organizaciones, de acuerdo con sus fines, adopten una forma u otra.
Para mejor comprensión de este tema, desarrollaremos algunas definiciones
incluidas en el cuadro en la clasificación de Sociedades civiles y comerciales y
otras entidades.

• Sociedades anónimas: es una “persona jurídica” formada por socios

que aportan el capital. Se los denomina “accionistas” porque el capital
integrado se representa por acciones.

22
2
 • Sociedades de responsabilidad limitada: es también una “persona
jurídica” en la que sus socios frente a quiebra u otras contingencias
limitan su responsabilidad al capital que ha invertido cada uno de ellos en
la sociedad. La denominación de la sociedad podrá incluir el nombre de
uno o más socios, agregándose la indicación “Sociedad de
responsabilidad limitada”" o "S.R.L." (código civil-Art. 146)

• Sociedad de hecho: es aquella que funciona como sociedad sin

haberse inscripto en ningún registro pero está sujeta a las normas que
rigen para las sociedades irregulares. A diferencia de la SRL la
responsabilidad por los actos realizados en nombre de la sociedad recae
en todos los socios de manera solidaria e ilimitada, es decir, los socios
responden con todos sus bienes. En general la mayoría de los
emprendimientos se enmarcan dentro de esta forma jurídica.

• Cooperativas: A diferencia de la sociedad anónima no es una “sociedad

de capitales” es una “asociación de personas” basada en el esfuerzo
propio y la ayuda mutua. Los socios integran cuotas sociales y los
ingresos que perciben son en función de las operaciones que efectúan (si
se trata de cooperativas de comercialización, consumo o servicios).
En las cooperativas de trabajo los socios obtienen sus ingresos en
función de los trabajos realizados.

ACTIVIDAD 5

En la Actividad 1 usted señaló organizaciones por las que pasó a lo largo de su

vida. Indique en el siguiente cuadro cómo las clasificaría, explicando su elección
en la última columna.

Organización en la que Sus argumentos...

participa o participó
1-Actividad

(Social o Económica)
2-Ámbito de
actuación

(Local, regional,
nacional, internacional
etc.)

23
2
3-Finalidad

(Con fin de lucro –

lucrativas- o sin fin de
lucro -no lucrativas-).
4-Tamaño

(Pequeñas, medianas
grandes)
5-Origen del capital

(Públicas o privadas)

:::.. Organización como sistema social

Las organizaciones han sido estudiadas para poder entenderlas, conocerlas

para hacerlas más eficientes, es decir, ayudarlas a que alcancen sus objetivos
más racionalmente.
Existen diferentes formas de explicar las organizaciones, en especial las que
tienen fines socioeconómicos, que son el eje de la especialización. En la Unidad
3 veremos la evolución de estas explicaciones.

Antes de abordar esas explicaciones y para poder continuar adentrándonos en

el conocimiento de las organizaciones, las explicaremos ahora como sistema
social.

:::.. Sistema

Usted ya ha estudiado qué es un “sistema”.

¿Recuerda como se lo definió en la Unidad 1 del Módulo de Biología dedicado a

los Ecosistemas?

¿Qué es un sistema? “Un sistema se construye simplificando alguna parte de la

realidad mediante la selección de un número determinado de elementos y
relaciones. Esta selección nos permite explicar hechos y darles una
interpretación”

¿Y en el Módulo de Física?

24
2
“Un sistema es una porción del universo cuyos límites y elementos que lo
integran se eligen arbitrariamente para su estudio. En todo sistema los
elementos que lo constituyen están relacionados entre sí”

Desde la teoría organizacional un sistema es definido como:

Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados para alcanzar un objetivo.
Si pensamos en un emprendimiento o una empresa como un sistema los elementos
que se relacionan dinámicamente en ella serian las maquinarias, las personas, los
productos, la información, etc.

En general, los sistemas pueden ser abstractos (disposición ordenada de ideas

y conceptos: sistemas sociales, culturales) o físicos (conjunto de elementos
materiales que operan orgánicamente: un sistema educativo, un sistema de
información, de contabilidad).

La teoría de sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar la

organización. Este modo de ver la realidad organizacional pone su eje en la idea
de estructuras dinámicas y se basa en el concepto de relaciones y de
interrelaciones.

El enfoque de sistemas implica un complejo de componentes funcionalmente

relacionados. De esta manera una organización empresarial es un sistema
social.
Veamos las reflexiones de algunos autores sobre la organización como sistema
social:
El sociólogo George Hommans, manifiesta que una organización esta
comprendida por un sistema ambiental externo y un sistema interno de
relaciones, los cuales son mutuamente interdependientes. Manifiesta que tres
elementos están presentes en un sistema social: las actividades; que son las
tareas que ejecutan las personas; las interacciones que ocurren mientras las
personas están realizando esas tareas, y los sentimientos desarrollados entre
las personas.2

Philip Selznick, utiliza el enfoque de sistemas en sus estudios sobre las

organizaciones, y considera a la organización como un sistema dinámico,
constantemente cambiando y adaptándose a las presiones internas y externas y
en un continuo proceso de evolución.3

2
George Hommans, El grupo humano, Harcourt, Brace & World, New York, 1950.
3
Philip Selznick, Fundamento de las teorías de las organizaciones- Editorial: La visión sociología
americana, California, Febrero 1948.

25
2
Entonces, si los elementos presentes en un sistema social son las actividades,
las tareas, y las interacciones, y estos elementos se relacionan entre sí y con el
medio externo podríamos definir a la organización como:

Un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores
compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan
actividades tendientes al logro de objetivos comunes. Es un sistema abierto, ya que
intercambia información, materiales y energía con su medio ambiente o contexto.

En la definición podemos encontrar los siguientes elementos a partir de los

cuales se pueden caracterizar las organizaciones:

-Objetivos
-Valores
-Recursos humanos y materiales.
-Información

Podemos graficarlo de la siguiente manera:

26
2
 Contexto

C Los seres humanos tienen necesidades

Para satisfacerlas se unen con otros que tengan
similares valores y objetivos.
O

N Desarrollan Se forman diferentes tipos Incorporan recursos:

distintos tipos de de • Humanos
Actividades • Materiales
T ORGANIZACIONES

E toman
DECISIONES
X
Requieren
SISTEMA DE INFORMACIÓN
T
I
O

Contexto

En el grafico se puede ver como el contexto hace explícitas distintas

necesidades de los seres humanos quienes para satisfacerlas se unen con otros
que tienen similares valores y objetivos, de esta manera se forman diferentes
tipos de organizaciones, que incorporan recursos humanos y materiales,
desarrollan distintos tipos de actividades, y para cumplir su objetivo toman
información del contexto. Así podemos ver cómo las organizaciones tienen
íntima relación con el contexto al cual pertenecen.

Esta concepción le adjudica a las organizaciones responsabilidades con sus

integrantes y con el medio en el que se encuentran, por eso hablamos de
sistema integrado entre la organización y su contexto.

27
2
Las características, comportamiento y objetivos de las organizaciones son
profundamente influenciadas por las características del medio económico,
político, cultural, social, etc., donde se desenvuelven. Tienen una relación de
interacción mutua con el medio; son determinadas por él en aspectos
importantes, y a su vez con su acción contribuyen a modelar los rasgos del
medio.

Avancemos un poco más dando a estas definiciones una complejidad creciente.

En tanto sistema, la organización está expresamente diseñada para la

concreción de algún propósito tendiente a la satisfacción de las necesidades de
sus integrantes, como así también a las del medio ambiente que lo rodea. Para
la concreción de ese propósito, se necesitan miembros dentro de la organización
que posean conocimientos profesionales y/o técnicos para la realización de las
actividades necesarias, por eso la concepción de la organización como un
sistema socio técnico integrado.

Esta postura, fue desarrollada por dos autores llamados West Churchman y
Michael Verhulst4 ,miembros del instituto de Relaciones humanas de Londres,
principales exponentes de la teoría de sistemas, que luego de numerosas
investigaciones en industrias mineras, textiles y manufactureras de Inglaterra,
han desarrollado el concepto de sistema socio-técnico en razón de la necesaria
existencia de miembros dentro de la organización que aporten sus
conocimientos profesionales y/o técnicos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales

ACTIVIDAD 6

Busque en su carpeta la definición que esbozó en el punto c de la Actividad 1

a) Reelabórela incluyendo los conceptos anteriores.

b) Analice con su profesor tutor esta definición.

4
West Churchman y Michael Verhulst, Socio-technical systems, Londres, 1963.

28
2
:::.. Los componentes del sistema

La vida social se ha ido complejizando y así como las organizaciones

constituyen un todo, requieren un acercamiento también totalizador y situado en
nuestra propia realidad.

Ubiquémonos ahora como partícipes de un emprendimiento sencillo y cotidiano.

Recordemos antes que se habla de organización cuando un grupo de personas
se propone alcanzar algún objetivo común y para ello ponen en movimiento
recursos.

En nuestro caso suponemos que somos un grupo de personas egresadas de un

curso de gastronomía con intención de dedicarnos a trabajar en ese rubro.
¿Qué mejor que pensar en un emprendimiento de gastronomía dedicado a la
organización de eventos?¿Qué tendríamos que hacer para que nuestro
propósito se concrete?

Como paso previo sería necesario que contestemos preguntas como:

¿Que servicio ofrecer?

¿Dónde localizar el emprendimiento?

¿Cuál sería la fecha más apropiada para iniciar?

¿Contrataríamos un salón y ofreceríamos solo la comida?

¿Ofreceríamos ambientación también?

¿Quién se ocupará de las compras?

¿Quién contratará a los mozos o seremos mozos nosotros mismos?

¿Quién se ocupara de cocinar?

¿Dónde cocinaremos?

¡Cuántos interrogantes!

ACTIVIDAD 7

a) En su carpeta siga planteando preguntas como las anteriores, enuncie con

bastante detalle los pasos a seguir y los integrantes del grupo que van a realizar
el emprendimiento para que este no fracase.

b) Ahora, agrupe todas las tareas que mencionó, según se relacionen con:

29
2
ELEMENTOS EJEMPLOS AQUÍ COLOQUE SUS
EJEMPLOS
La fijación de los por ejemplo., desarrollar
objetivos la profesión, trabajar
Los recursos materiales por ejemplo. dinero,
necesarios materiales para cocinar,
cocinas
Las personas necesarias por ejemplo. tres Mozos,
dos cocineros...

:::.. Fijación de los objetivos

Así como usted y su gente se están organizando para hacer un emprendimiento

gastronómico, para generarse ingresos futuros con el ejercicio de la profesión
que ha estudiado, los seres humanos pueden organizarse para lograr otros
objetivos.

Es decir que los grupos humanos se organizan con diferentes fines:

• Usted y su gente para generarse ingresos y desarrollar su profesión.

• Quienes crean una empresa, para obtener ganancias o “lucro”.
• Un grupo de amigos para organizar una fiesta
• Una asociación sin fines de lucro para defender una causa en particular.

ACTIVIDAD 8

a) Identifique cuáles son los objetivos:

1) del municipio donde usted vive al crear un hospital,

2) de la Provincia de Buenos Aires al edificar una escuela.

b) Mencione cinco organizaciones y averigüe sus objetivos.

Los objetivos pueden ser agrupados en dos grandes tipos:

• Los que se vinculan con el lucro, es decir, con la obtención de ganancias.

• Los que son diferentes del “lucro”: festejar, brindar asistencia.

30
3
A veces una cosa no impide la otra y pueden encontrarse organizaciones con
objetivos mixtos, como por ejemplo una organización que se dedique a asistir a
discapacitados en su inserción socio-ocupacional; en ella los integrantes pueden
trabajar fabricando panes, que venden y les generan un ingreso, pero el objetivo
de la organización no es solo generar ese ingreso para el sostenimiento de la
institución, sino también enseñar el oficio a personas con discapacidad.

ACTIVIDAD 9

A continuación hemos incluido información sobre tres organizaciones.

La Asociación Nuevo sol, es una organización cuyo objetivo es aliviar la condición de pobreza
de las familias de bajos recursos que viven en los barrios donde se desarrolla el programa,
buscando una mejora sustentable en sus niveles de vida. Trabaja para lograr la elevación del
ingreso y el desarrollo de capacidades, sin descuidar el incentivo de la motivación de los
emprendedores.

Para ello otorga pequeños créditos a familias con vulnerabilidad social que posean alguna
actividad económica de subsistencia -ya sea que esté en funcionamiento o sea nueva- y no
tenga acceso a préstamos de los bancos comerciales. Además, la institución orienta sus
actividades al desarrollo de la motivación de las capacidades de los microempresarios, para
apoyarlos en la marcha de su negocio. Para ello realiza acciones en las siguientes áreas:
apoyo a la gestión de los micro-emprendimientos, seguimiento de las actividades micro
empresariales, reuniones grupales generales, cursos de capacitación de diversas temáticas,
asistencias técnicas puntuales referidas a problemáticas comunes según la actividad o rubro
del emprendedor.

31
3
La ONG Italiana CISP (Comité Internacional para el Desarrollo de los Pueblos), la
Universidad Nacional de Gral. San Martín (UNSAM) y la Municipalidad de Gral. San Martín
(MGSM). Llevan adelante un programa llamado MYPEs que se constituye como un programa
integral de Cooperación internacional.

Es un programa integral de apoyo a la creación y consolidación de micro emprendimientos.

La integralidad del proyecto consiste en acompañar al beneficiario (el potencial
emprendedor) en todas las fases de desarrollo de su idea–proyecto: desde la orientación
emprendedora y formación para la preparación de un plan de negocios, a la asistencia
técnica con la modalidad de la Incubación5 (“física” en el Vivero Municipal de Empresas
“Fray Luis Beltrán”, para nuevas empresas, y “a distancia” para emprendimientos
existentes), la financiación, promoción comercial y marketing. El Programa cuenta además
con una ventanilla de servicios, que brinda información y atiende consultas de las empresas
del territorio.

Son beneficiarios del Programa grupos del Municipio de Gral. San Martín, seleccionados en
base a los siguientes criterios: personas con capacidades diferentes, mujeres jefas de
familia, adultos desocupados o subocupados, jóvenes beneficiarios del plan nacional manos
a la obra, micro empresas en crisis. Se trata en particular de población económicamente
activa del distrito de San Martín, vulnerable y/o “vulnerada” por la crisis, que posea vocación
emprendedora o alguna capacidad productiva: personas con una fuerte motivación para
mejorar sus capacidades ocupacionales, personas que necesitan adecuar su calificación
profesional a las exigencias del mercado, personas con capacidades técnicas pero con falta
de estímulos, orientación y motivación.

El programa se propone contribuir al desarrollo productivo local a través de la articulación y

posicionamiento de un conjunto de servicios para las microempresas y empresas de la
economía social; generando un circuito de información de calidad continuamente
actualizada, y dando respuestas concretas mediante la formación y capacitación, la
asistencia técnica y acciones territoriales que faciliten la toma de decisiones, la evaluación de
oportunidades y el desenvolvimiento asociativo y eficiente de las empresas.

Adaptación de documentos del Programa Mypes de Universidad Nacional de Gral. San Martín.

5
La incubación de empresas es un servicio que se realiza en el espacio físico que se le otorga al productor o
microempresario para producir (en estos casos el emprendedor no tiene gastos fijos para funcionar, ya que
el lugar cuenta con luz, gas, etc. que paga el programa que incuba) Estas condiciones sumadas a los
servicios profesionales que se le brindan como asistencia en marketing, en producción, en lo contable, etc.,
facilita mucho el desarrollo del emprendimiento

32
3
 Seguritys S.R.L

Seguritys S.R.L es una compañía de seguros fundada por un grupo de ex empleados de una
compañía dedicada a la realización de obras hidráulicas para proveer de seguros solo a
empleados de este tipo de compañías.

Estos empleados son continuamente trasladados de una ciudad a otra. Por esta razón
Seguritys S.R.L decidió organizar toda la cadena de sus servicios a través del correo y del
teléfono. Cuando un asegurado tiene un imprevisto, la empresa le brinda dos alternativas: a-
informa cuales son las dos direcciones de los “talleres socios en el servicio”, donde puede
reparar el vehículo con todos los gastos pagos por parte de la compañía; b- la empresa
extiende un cheque por un valor acordado con el asegurado, quien después puede reparar
su automóvil en el lugar que desee.

Adaptación de un caso presentado en el libro Administración un enfoque basado en

competencias, Autores: Don Hellriegel; Susan Jackson; John W. Slocum Jr; Editorial Thompson
Learning, Colombia, 2002.

a) Categorice las organizaciones del ejemplo según tengan o no, fin de lucro.

b) Señale los objetivos que se han planteado las organizaciones del ejemplo.
Reflexione sobre los objetivos y las actividades que desarrollan estas
organizaciones.

c) Escriba las respuestas en su carpeta, No se olvide de consultar con el tutor

cualquier duda.

:::.. Los recursos necesarios

Cualquiera fuera el objetivo que se han propuesto, tendrán que gestionar

recursos o “riqueza” para poder alcanzarlos (llamamos recursos a los elementos
necesarios para desarrollar una actividad: por ejemplo dinero, herramientas,
sillas, cocina, etc.).
Estos recursos son de dos clases:

• Humanos: personas
• Materiales: bienes económicos.

33
3
 ACTIVIDAD 10

Volvamos a nuestro emprendimiento. ¿Qué recursos cree usted que hace falta
para concretarlo?

a) Busque información sobre la actividad gastronómica y enumere con el mayor

grado de detalle posible los recursos necesarios.

b) Identifique y agrupe las distintas clases de recursos.

:::.. La información sobre la realidad

Las organizaciones necesitan información ,tanto interna como externa, que les
permita tomar las decisiones más acertadas para alcanzar mejor sus objetivos.

Esa información externa la vincula con su contexto, que le da su marco y con

el que se influyen mutuamente. Ahora plantearemos el tema que será ampliado
en la Unidad 2.

Encontramos entre otros:

• contexto económico: posibilidad de obtener los bienes y /o los fondos para

poder actuar.
• contexto jurídico: qué se puede y qué no se puede dentro de lo que
permiten las leyes.
• contexto social: cultura y valores del medio en que se desenvuelve la
organización.

En el siguiente cuadro, presentamos una breve explicación de los elementos de

una organización y ejemplos referidos al emprendimiento que estamos
planeando.

ELEMENTOS EXPLICACIÓN EJEMPLIFICACIÓN

Emprendimiento gastronómico
OBJETIVOS: son los fines hacia los Generar recursos para el grupo
cuales se encamina la a través del ejercicio de la
actividad de la profesión gastronomica.
organización

34
3
METAS son fines específicos, Conseguir tres clientes por fin
expresados en forma de semana (eventos cubiertos
cuantitativa el día viernes por la noche,
sábado por la noche y domingo
a la mañana).

RECURSOS son las personas o Un cocinero, un barman, dos

HUMANOS grupos que, con sus mozos.
valores, ideas y
conocimientos
trabajan en la
organización. Se
relacionan entre sí,
aportan su esfuerzo
físico e intelectual

son los medios El local o lugar

RECURSOS físicos, de la La ventilación
MATERIALES: naturaleza y El dinero para la organización
financieros de los eventos

INFORMACIÓN Datos en forma de Información sobre los gustos,

palabras o cifras las preferencias de los clientes.
útiles para decidir precios de otros eventos
similares, etcétera.

ACTIVIDAD 11

Complete en su carpeta el siguiente cuadro comparativo.

ORGANIZACIÒN
ELEMENTOS
EMPRENDIMIENTO COMEDOR ALMACEN
GASTRONOMICO COMUNITARIO
OBJETIVOS
METAS
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
INFORMACIÓN

35
3
:::.. La misión

Si las organizaciones son sistemas que forman los seres humanos para lograr
objetivos comunes, no pueden dejar de lado, sean cuales fueren esos objetivos,
sus responsabilidades para con sus integrantes y para con el medio en el que
se encuentran.

Podemos entonces definir a la organización como un sistema socio- técnico

integrado, expresamente diseñado para la concreción de algún propósito, tendiente
a la satisfacción de las necesidades de sus integrantes como así también a las del
medio ambiente que lo rodea: la sociedad en la que actúa.

Los propósitos de las organizaciones se ven reflejados en la misión, es por ello

que trabajaremos en este apartado algunas de sus características.

La misión responde a los siguientes interrogantes: ¿Quién es la organización?

¿Cuál es su función? Podemos entonces subrayar que la misión es el marco
para definir objetivos y estrategias a partir de las cuales se toman las
decisiones. Es la declaración de actitud y perspectiva de la organización que
determina el contexto en el que se trabaja, proporciona el enfoque que se
adopta definiendo un propósito, y de esta forma queda en evidencia la filosofía
organizacional y la responsabilidad social.

De esta definición ampliada se deriva el tema de la misión de las

organizaciones es decir, el deber o accionar que a cada una de ellas les
corresponde por su condición de “social”.

Simplemente significa definir el para qué se ha creado esa organización, cuál es

su razón de ser en la sociedad.

FIS empresa social S.A.

Misión: “Hacer llegar el microcrédito de manera masiva y sostenible a personas de trabajo

de todo el país, para contribuir a su desarrollo y el de su comunidad”

http://www.fis.com.ar/index_es.htm

36
3
 Sindicatura General de la Nación

Misión: Regir y dirigir el sistema de Control Interno del Poder Ejecutivo Nacional,
implementando un modelo fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia, que haga
efectivo el principio de responsabilidad del funcionario público y la rendición de cuentas de
su gestión, en el marco de la legalidad y la ética republicanas.

http://www.sigen.gov.ar/sigen/mision.asp

Fabrica de pastas Keka

Misión: Fabricar pastas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes de la localidad
de La Plata, utilizando el estilo casero para la producción de las mismas.

El entorno influye en las organizaciones, pero también las organizaciones

inciden en su entorno próximo y lejano de varias formas.

Las organizaciones no deben limitarse solamente a cumplir con sus obligaciones

legales y normativas, sino que deben tener en cuenta los efectos que ocasiona
su accionar y los procesos de producción que utilizan para la fabricación de sus
productos.

La responsabilidad social de la empresa es la obligación que ésta tiene para con

los elementos de su entorno.

El tema de la misión de las organizaciones se vincula íntimamente con el tema

de la responsabilidad social de las mismas.

Peter Drucker en su obra “La gerencia. Tareas responsabilidades y practicas”6,

preguntándose sobre los efectos de las organizaciones en la sociedad, da a
entender que todas las organizaciones para cumplir su misión deben tener un
efecto concreto sobre la sociedad en la que actúan. Así las organizaciones dan
sentido a su existencia. Por otra parte la misión y el funcionamiento de una
organización, según este autor, deben surgir y legitimarse en la posibilidad de
convertir en oportunidades, la satisfacción de necesidades y de las carencias
sociales.

6
Drucker, Peter. La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas. 1º Edición. El ateneo, Buenos Aires, 1975

37
3
 ACTIVIDAD 12

a) ¿Qué relación encuentra entre lo que afirma Peter Drucker y lo que

plantearon los pensadores George Homans, Philip Selznick, West Churchman y
Michael Verhulst?

b) Lea con atención el siguiente texto referido a una organización sin fines de
lucro escriba en su cuaderno cómo esta organización se relaciona con el
entorno, y luego comente con su tutor este artículo.

Mutual Primavera: una Institución de la Economía Social

La Asociación Mutual Primavera es una Organización sin fines de lucro con sede en la calle
Nueva Granada del Barrio Primavera de la localidad de José C. Paz, desde allí realiza
actividades de promoción de empleo solidario y organización comunitaria como marcan sus
estatutos. Esta compuesta por un Consejo Directivo de nueve miembros, por una junta
fiscalizadora de tres miembros y una Asamblea de trescientos cincuenta vecinos, jefes o
jefas de familia. Además de las cuestiones formales indicadas, la Mutual se constituye como
una Institución de la Economía Social y es una promotora- emprendedora de iniciativas
comunitarias y socioproductivas.

Nacimos ante la necesidad genuina de los vecinos de Primavera para recuperar la dignidad
del trabajo y la recuperación e identidad de un barrio que no tiene referentes a quien recurrir
por sus reclamos, entre ellas las del transporte. De allí en más nos constituimos como
empresa social del transporte. Un transporte fundamentalmente hecho para nosotros y por
nosotros los vecinos del Barrio Primavera, copiando la extraordinaria experiencia de
nuestros vecinos y actuales colegas de Moreno y su Mutual “El Colmenar”.

La Mutual Primavera, no tiene como fin competir con las actuales empresas públicas de
transporte, sino cubrir necesidades de los vecinos: transporte directo al Hospital, transporte
a los centros locales y transporte público, generar empleo genuino.

Somos una Institución de la Economía Social no solo porque no perseguimos fines de lucro,
sino porque también nos constituimos como Institución política, que participa en distintas
instancias para definir con otros qué tipo de desarrollo desde lo Local queremos7.

Toda nuestra lógica de funcionamiento está centrado en el trabajo autogestivo y asociativo

con el empoderamiento de los compañeros miembros socios de la mutual para la toma de
decisiones, donde lo que nos convoca es el Trabajo y la participación. No perseguimos

7
Coraggio, José Luis. (2001). “Economía del Trabajo: una alternativa racional a la
incertidumbre”, Trabajo presentado en el panel Fronteras de la Teoría Urbana: CGE,
Incertidumbre y Economía Popular, Seminario Internacional sobre Economía y Espacio,
organizado por el Centro de Desarrollo y Planificación Regional

38
3
acumular excedentes individuales sino construir grupos asociativos para que sean dueños
de su propio trabajo desde donde construir autonomía.

Trascendiendo la emergencia es que nuestra propuesta a largo plazo es estratégica, es

decir pensamos nuestro accionar institucional construyendo redes económicas barriales con
emprendimientos productivos que coordinados en cadenas productivas colaboren en la
construcción de mercados solidarios. La propuesta contempla la implementación de bases
sólidas de financiamiento y por supuesto el eje de capacitación y aprendizaje, aspectos
imprescindibles del desarrollo.

Una red de Organizaciones

Mutual Primavera forma parte de una Red de organizaciones barriales de la zona oeste del
conurbano bonaerense de las localidades de José C Paz, Moreno, Malvinas Argentinas y
San Miguel. En la Red Barrial de la que formamos parte perseguimos, justicia social,
redistribución legítima de la riqueza, empoderamiento de los sectores populares,
construcción y emancipación por medio de la lucha de nuestros derechos, la construcción
legítima de nuestros barrios y nuestro pueblo olvidado y desbastado.

En red también construimos la identidad de las nuevas mutuales de la economía social, son
nuevas en el sentido que no sólo se constituyen como no lucrativas sino como referentes
políticos y económicos.

Fragmento del articulo “ Mutual Primavera: una Institución de la Economía Social”, ponencia
presentada en el Foro Federal de investigadores y docentes organizados por el Ministerio de
Desarrollo Social - Año 2005.

39
3
 ACTIVIDAD 13

a- Analice qué “misión” se han impuesto:

1) las organizaciones mencionadas en la Actividad 1

2) las organizaciones con las que usted está en vinculación

3) la Mutual Primavera.

A partir de la investigación que realizo sobre los emprendimientos de

gastronomía, redacte la misión para nuestro emprendimiento de eventos.

:::.. En Síntesis

Como síntesis de esta primera Unidad le ofrecemos el siguiente esquema:

40
4
 ORGANIZACION

Está integrada por

una o varias personas o

grupos de personas
PARTICIPANTES

Que persiguen

que pueden ser SOCIALES necesitan

que se tomen
OBJETIVOS Y METAS
COMUNES
ECONOMICAS

D
E
C
y para obtenerlos hace HUMANOS I
se necesitan
falta S
ACCION
I
RECURSOS ECONÓMICOS O
N
E
INFORMACION S

Que ayuda a tomar

41
4
 UNIDAD 2: LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO

ACTIVIDAD 14

Para comenzar el desarrollo de este tema que ya hemos anticipado en la Unidad

anterior, responda a las siguientes preguntas. Anote sus respuestas y
comentarios y llévelas a la próxima tutoría para compararlas con las de sus
compañeros:

¿Tiene sentido instalar una heladería en la Antártida?

¿Y un frigorífico de carne vacuna en la India?

¿Y un comedor comunitario en los altos de San Isidro?

¿Por qué han “resucitado” fábricas que estuvieron cerradas?

:::.. Contexto social, político, cultural, geográfico

Como ya vimos en la primera unidad, las organizaciones, como sistemas

abiertos de carácter social, no están en el vacío, ni aisladas; intercambian con su
contexto, recursos, ideas, información, materiales y acciones.

Desde esta perspectiva, las organizaciones dependen para su subsistencia de

un intercambio de bienes y servicios con el contexto en donde están inmersas.

La organización funciona en equilibrio con su contexto, pero este es dinámico,

es decir, cambiante, ya que en la organización eficiente y sana se genera un
proceso que permite su adaptación a ese medio sobre el que ,a su vez, también
influye.

42
4
 ACTIVIDAD 15

a) Elija una organización y enumere los factores o elementos del medio

ambiente que pueden influir sobre su actividad o afectarla.

b) Categorice los elementos identificados estableciendo algún criterio de

agrupación (por ejemplo agrupe por elementos materiales o físicos, elementos
sociales, etc).

Ese contexto lo conforman todos los elementos externos que de una u otra
manera afectan o influyen en la actividad de la organización. En la unidad
anterior lo circunscribimos a lo económico, jurídico y social, pero puede ser
ampliado con aspectos políticos, culturales y geográficos.

Contexto socio económico

ORGANIZACIÓN

Contexto geográfico
Contexto cultural

Contexto social: incluye las actitudes, deseos y costumbres de la gente.

Con este contexto se vincula el tema de Responsabilidad Social de las
Empresas, tema que desarrollamos al final de este Módulo.

Contexto político: se manifiesta a través de las intenciones explícitas e

implícitas del accionar del poder público y por el marco jurídico que reglamenta
el accionar de las organizaciones.

Contexto cultural: incluye los valores y formas de conducta usuales.

Contexto geográfico: incluye la existencia de recursos naturales, de fuentes de

aprovisionamiento, de transportes, de energía y de medios de comercialización.

43
4
El estudio del contexto en el que se desenvuelven las organizaciones nos
permitirá conocerlas mejor y, sobre todo, gestionarlas mejor. Además podremos
obtener respuestas a preguntas tales como:

a) ¿Por qué ha aumentado el rendimiento de los cultivos de soja?

Respuesta: porque actualmente se utilizan semillas transgénicas, es decir, que
han sido genéticamente modificadas y las plantas no resultan dañadas por los
venenos que se utilizan para eliminar las malezas (Contexto tecnológico).

b) ¿ Por qué En los años 90 ha aumentado el número de organizaciones no

gubernamentales?
Respuesta: como el Estado había reducido su intervención en la vida
económico-social, necesidades que antes eran cubiertas por él requirieron su
cobertura por los propios ciudadanos autoorganizados (contexto político).

c) ¿Por qué la principal productora de aluminio se radicó en Puerto Madryn?

Respuesta: porque allí hay buena provisión de agua (situación o contexto
geográfico) y de energía eléctrica (represa hidroeléctrica de Futaleufú).

d) ¿Por qué han aumentado las ventas al exterior de lo que producen las
empresas agrícolas?
Respuesta: Porque la devaluación de la moneda argentina frente al dólar implica
que el productor puede vender sus productos en el exterior a un precio mayor
que en el mercado interno ya que el precio se establece de acuerdo a la
cotización internacional y porque de la venta de esos productos se obtienen
dólares que se convierten en más pesos que antes de la devaluación. (contexto
económico).

ACTIVIDAD 16

Lea el siguiente artículo y luego prepare en su carpeta un texto donde enumere,

agrupándolos según los criterios explicados, los factores o elementos del medio
ambiente material y social que pueden influir o afectar la actividad de la que se
habla.

44
4
 La industria del papel puede ser una tecnología limpia

Si el problema es la contaminación, el conflicto con Uruguay por la instalación de papeleras en

Fray Bentos no es insalvable.

María Cristina Area.

A partir de los años 90, en la mayoría de los países desarrollados se iniciaron fuertes
presiones sociales y gubernamentales para disminuir la contaminación producida por las
fábricas de pulpas kraft.

Las propuestas actuales para transformar al proceso kraft en una tecnología más limpia se
han tratado en comités internacionales que definieron acciones para limitar las emisiones y
descargas.

En diciembre de 2001, una comisión europea (Integrated Pollution Prevention and Control,
IPPC) emitió un documento de referencia donde se establecen las Mejores Técnicas
Disponibles para la Industria de Pulpa y Papel (Best Available Techniques in the Pulp and
Paper Industry, BAT).

Las BAT identifican la última etapa de desarrollo disponible de las instalaciones, procesos o
métodos de operación que indican la adecuación práctica de un proceso u operación
particular para limitar las descargas.

Además de lo anterior, este documento establece los niveles permisibles de los diferentes
compuestos que estas fábricas pueden emitir al agua, al aire y a la tierra. Estos niveles
garantizan la sostenibilidad de los recursos. Es así que desde el año 2001, la industria de
pulpa y papel europea se maneja con el compromiso internacional de cumplir dichas pautas
y limitar sus emisiones a los niveles permitidos.

El Convenio de Estocolmo sobre Contaminantes Orgánicos Persistentes (Persistent Organic

Pollutants, POPS) en sus Partes II y III (Categorías de fuentes), habla de la formación de las
dioxinas y furanos (elementos formados por la combinación térmica de materia orgánica y
cloro) y define las formas más adecuadas de fabricación de pulpas celulósicas y papel,
abarcando desde la recepción de la madera en la fábrica hasta el secado de la pulpa final.
Incluye también la generación y manipulación de productos químicos, el sistema de
recuperación y el blanqueo.

Sin duda, es más sencillo instalar una fábrica moderna, dotada de toda la tecnología
"anticontaminación" que adaptar a las fábricas antiguas.

Cuando se habla de instalar una fábrica nueva, habría que seguir tres pasos básicos para
asegurar que será una fábrica "limpia".

En principio, hay que exigir que cuente con todos los avances tecnológicos que harán de ella
una fábrica de baja contaminación. Los organismos estatales competentes deben realizar la
evaluación del impacto ambiental de la industria propuesta, basado en el estudio de impacto
ambiental presentado. Asimismo, es imprescindible verificar que la fábrica cuente con todos
los elementos de mitigación y tratamiento de efluentes establecidos como Mejores
Tecnologías Disponibles (BAT) por los organismos internacionales.

45
4
Como segunda medida, y para asegurar lo anterior, debe realizarse una rigurosa inspección
de las instalaciones previa al otorgamiento de la habilitación industrial.

Finalmente, y para asegurar el buen funcionamiento de la fábrica desde el punto de vista

ambiental, deberán realizarse estrictas inspecciones y controles periódicos de los efluentes,
tanto cuando la fábrica se encuentra en períodos de régimen normal, como durante los
períodos de puesta en marcha.

Por todo lo dicho, es legítimo afirmar que si el problema es la contaminación, el conflicto con
Uruguay por la instalación de papeleras en Fray Bentos no es insalvable. Hoy en día existen
las tecnologías para reducir al mínimo la contaminación producida por este tipo de fábricas.
Ahora bien, se debe contar con la buena voluntad de todas las partes involucradas.

Según mi criterio —muy técnico, personal y alejado de la política, por cierto—, debiera
conformarse una comisión binacional de expertos, con participación de profesionales de las
fábricas involucradas. Esto significa reunir a los máximos investigadores científicos (no
funcionarios) de ambos países, en el área ambiental y celulósico-papelera. La presencia de
los técnicos de las fábricas (ingenieros a cargo) garantizaría la comunicación e información.

Esta comisión debiera rever los proyectos y verificar la presencia de todos los elementos de
proceso, mitigación y tratamiento de efluentes, establecidas como Mejores Tecnologías
Disponibles en los tratados internacionales y el Convenio de Estocolmo. Si faltara algún
elemento, las empresas debieran asumir el compromiso de incorporarlo.

Una vez asegurada la limpieza tecnológica de las fábricas, debiera entrar en plena vigencia
el Estatuto del Río Uruguay, que establece el régimen jurídico sobre el mismo, cuya
reglamentación se denomina Digesto sobre el uso y aprovechamiento del río Uruguay, y fue
firmado por ambos gobiernos el 26/02/1975. Este establece la existencia de la Comisión
Administradora del Río Uruguay (CARU), encargada, entre otras cosas, de controlar la
contaminación del río.

Específicamente, el Capítulo XIII en su artículo 56 expresa que la Comisión desempeñará las

funciones de dictar las normas reglamentarias sobre conservación y preservación de los
recursos vivos y prevención de la contaminación; además de coordinar entre las autoridades
competentes de las partes la acción en materia de prevención y represión de ilícitos.

Esto significa que esta comisión binacional tiene el poder de establecer los parámetros y
niveles de descargas al aire, agua y suelo que ambos países estimen convenientes (los
cuales pueden ser tan restrictivos como se quiera) y además, es la encargada de controlar
que eso se cumpla.

Esto garantiza una total participación de nuestro país en el control de la contaminación de

las fábricas que se instalen sobre el río. Finalmente, todo se reduce a la calidad personal, los
conocimientos y la integridad de los miembros de esa comisión, para que sea un organismo
confiable y eficiente.

© Clarín, La industria del papel puede ser una tecnología limpia, 1 de marzo de 2006.

46
4
El contexto puede presentarse favorable o desfavorable a la organización.

Desde el punto de vista de su incertidumbre, puede ser calificado de estable o

de turbulento.

Por ejemplo: en la Argentina a fines del año 2001 el contexto político y el

económico era turbulento. El país había anunciado la cesación de pagos de la
deuda externa. Este ambiente puede catalogarse como favorable o
desfavorable, depende desde donde se lo mira.

ACTIVIDAD 17

¿Tiene usted recuerdos de esa época?

a. Incorpore a su carpeta relatos de vivencias propias y busque información en

diarios y revistas de la época.

b. Investigue cómo o qué hicieron algunas organizaciones para “adaptarse” al

medio ambiente turbulento.

ACTIVIDAD 18

Indique en su carpeta situaciones que ejemplifiquen los cuatro tipos de contextos

citados. Para hacerlo puede recurrir a Internet, a diarios y revistas o a otros
módulos. Discútalo con el tutor y con sus compañeros.

a) Favorable: a favor de la organización.

b) Desfavorable: afectan negativamente a la organización.

c) Estable: aspectos del contexto que se mantienen a lo largo del tiempo o que
pueden preverse.

d) Turbulento: elementos que cambian permanentemente y que no pueden

pronosticarse.

47
4
:::.. Marco jurídico normativo de las organizaciones: interno y externo

El marco jurídico normativo de las organizaciones es fundamental, ya que

reglamenta el accionar de la organización en lo que respecta a su
funcionamiento interno y en su relación con las organizaciones externas.

:::.. Marco externo

Las organizaciones, para cobrar vida y ser capaces de realizar contratos como
usted o yo (“personas físicas”), deben tener jerarquía de “personas” para lo cual
deben observar regulaciones, normas y requisitos impuestos por ley. A estas
“personas” que nacen de la ley, se las denomina “personas jurídicas”
Tanto para su constitución o nacimiento, como para su desarrollo y su
finalización tienen que observar lo que las leyes indican.

A continuación, le presentamos algunos artículos del Código Civil de la

República Argentina, donde se recopilaron todas las normas de ese carácter.

Puede ampliar el tema, recurriendo a la lectura de dicho código.

Artículo 30: Son personas todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraer
obligaciones.

Artículo 31: Las personas son de una existencia ideal o de una existencia visible. Pueden
adquirir los derechos, o contraer las obligaciones que este Código regla en los casos, por el
modo y en la forma que él determina. Su capacidad o incapacidad nace de esa facultad que
en los casos dados, les conceden o niegan las leyes.

Artículo 32: Todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraer obligaciones, que
no son personas de existencia visible, son personas de existencia ideal, o personas jurídicas.

Cita: Código Civil de la República Argentina. Libro Primero De las Personas, Sección Primera
De las personas en general, Título I De las personas jurídicas.

48
4
:::.. La responsabilidad

Las organizaciones, al tener la categoría de “personas” podrán realizar

vinculaciones con otras organizaciones dentro del marco que les fijan las leyes.

Al adquirir personería jurídica, adquiere vida propia, independiente de las

personas físicas que la integran. Es como si se tuviese un hijo que tiene vida por
sí mismo.

Por eso, un tema no menor es el de la responsabilidad de quienes las integran

frente a las personas con las que la organización contrata. Con el tema de la
“personería” se da seguridad jurídica a las transacciones que se realizan entre
organizaciones, y entre los miembros de la misma organización. De esta
manera, y para el supuesto caso de incumplimiento de una obligación, o por
cualquier otra circunstancia, es la persona jurídica la que responderá con los
bienes que posee y no las personas que la conforman con sus bienes propios o
particulares. Sus miembros responderán solo en casos especiales. Por ejemplo:
si el presidente de una cooperativa no cumple con sus obligaciones como tal,
dentro del marco que fija la ley, tendrá que responder con bienes propios por las
obligaciones de la cooperativa ,en el caso en que los acreedores de la misma lo
demandaran.

Actividad

49
4
 ACTIVIDAD 19

Lea el siguiente artículo y hable con su familia o con personas de su entorno

sobre lo que pasó con la institución que se menciona. Prepare un texto y
escríbalo en su carpeta para llevarlo a la próxima tutoría.

El banco Ciudad va a sacar a remate 24 inmuebles, pertenecientes a El Hogar Obrero, que

se utilizará para pagar una parte de los bonos Tip Hogar que la cooperativa distribuyó entre
sus ex ahorristas, a los que incautó sus depósitos en febrero de 1991. Las licitaciones serán
el martes 27 y el jueves 29.
La única vez que la cooperativa pagó una parte de esos bonos (apenas 14,8 centavos por
cada peso nominal, sin intereses, después de 12 años), se presentaron a las ventanillas del
Ciudad unos 50.000 ahorristas.
En concurso preventivo, tras dos años de intervención judicial, El Hogar Obrero está
nuevamente dirigida por sus socios. El precio de base de los inmuebles suma $ 13,3
millones, en caso de que haya oferentes en todos los casos. Para algunos de esos
inmuebles, sin embargo, dentro de la cooperativa daban ayer por descontado que habrá
puja. Algunos ejemplos son:

Flores, sobre la calle San Pedrito. Allí funcionaba un supermercado Supercoop de 2.500
m2, con 32 cocheras. La base de ese inmueble es de $ 4.250.000.

Parque Almirante Brown, sobre Avenida Roca. Es un depósito de 6.000 m2, con una base
de 340.000 pesos.

La Pampa, localidad de 25 de Mayo. Es una planta frigorífica y empacadora de frutas,

que sale a remate con una base de 600.000 pesos.

© Clarín, Remates de El Hogar Obrero, martes 13 de diciembre de 2005.

¿Conoce algún caso en que alguien se vio afectado por algún problema de
responsabilidad por ser socio de alguna entidad?

Busque en diarios y revistas noticias que se refieran a esta situación y analice

sus consecuencias.

50
5
En la Unidad 1 hemos agrupado las organizaciones teniendo en cuenta las
normas legales argentinas, este criterio de clasificación hace referencia al marco
jurídico externo. Le sugerimos que relea en dicha unidad las diferentes formas
jurídicas que pueden adoptar las organizaciones.

Veamos ahora el marco jurídico interno: como las organizaciones no son

personas de carne y hueso, necesitan seres reales que las conduzcan y dirijan.
Esto se hace a través de sus órganos y autoridades. Lo que pueden y no
pueden hacer estos órganos, así como la forma de elegir las autoridades y sus
responsabilidades, surgen de las leyes y reglamentos establecidos: estatutos,
contratos, normas y reglamentos internos, etc.

Le aconsejamos que, para un mayor acercamiento a la realidad respecto de este

tema, se acerque al club de su barrio, la cooperadora escolar o a alguna otra
organización cercana y busque información sobre estos temas... Comente con
sus compañeros el material obtenido.

Para ilustrar este tema tomaremos un modelo de organización: la cooperativa, y

estudiaremos sus formas de funcionamiento:

El máximo órgano de gobierno de una cooperativa es la asamblea de

asociados; en ella participa toda la masa societaria, que elige de forma
democrática a quienes serán sus representantes para administrarla durante un
periodo de tiempo, estipulado por los estatutos de la cooperativa.
Este grupo de personas elegido por la asamblea integrará el consejo de
administración. Son sus obligaciones:

Cumplir y hacer cumplir el Estatuto Social y Reglamentos.

Administrar los recursos económicos de la cooperativa a favor de los
asociados.
Dictar los reglamentos necesarios para el mejor funcionamiento de la
cooperativa, los cuales deberán ser aprobados por la Asamblea; no así lo
referente a la organización de oficinas, plantas industriales, etc.
Ser prudente, tolerante y actuar con tacto y cortesía.
Saber estimular el interés de los asociados y atraer nuevos socios a la
entidad.
Resolver sobre la aceptación o rechazo de las solicitudes de ingreso a la
cooperativa.
Solicitar préstamos a cualquier Institución de créditos y resolver sobre la
deuda de la entidad.

51
5
 Iniciar juicios o querella en defensa de los derechos o intereses de la
cooperativa.
Designar gerente y demás empleados necesarios, determinando sus
funciones y remuneraciones, suspenderlos y despedirlos.
Otorgar al gerente y otros empleados poderes que juzgue necesario para la
marcha de la entidad, siempre que no signifique delegación de facultades
propias del Consejo.

Convocar las Asambleas Ordinarias y Extraordinarias, asistir a ellas y

proponer todo lo que sea necesario.
Procurar el apoyo moral y material de los poderes públicos e instituciones a fin
de una mejor efectivización del objeto social de la entidad.
Resolver todo lo concerniente a la cooperativa, salvo lo que sea competencia
exclusiva de la Asamblea.
Demostrar serenidad y valentía cada vez que la cooperativa afronte una
emergencia difícil.
Ser hábiles componedores para resolver conflictos o rencillas que se pudieran
presentar en la comunidad cooperativa.
Ser rectos e intransigentes cuando éste en juego el cumplimiento de la Ley -
Estatuto o Reglamento Interno.
Ser capaces de sacrificio cuando el interés superior de la cooperativa lo
requiera.
Saber pensar y expresarse con claridad y rapidez.
Poder mantener una actitud imparcial en todo momento.
Tener habilidad para interpretar y resumir.

El consejo de administración debe estar integrado como mínimo por tres

personas. Generalmente se encuentra compuesto por un presidente, un
secretario y un tesorero, a estos se les suman los respectivos suplentes.

Son obligaciones del presidente:

Conocer en profundidad las Leyes sobre Cooperativas que rigen en el país.
Tener un conocimiento acabado del Estatuto y de los Reglamentos Sociales.
Confeccionar anualmente un informe explícito sobre la labor desarrollada en
ese tiempo, para conocimiento de los asociados.
Conocer en forma actualizada las condiciones económicas y financieras de
las Cooperativas.
Reunirse con el Consejo de Administración por lo menos una vez al mes, o
cuando lo requiera alguno de sus miembros, a fin de analizar los asuntos que
hacen al accionar de la Cooperativa
Tener contacto permanente con el gerente y restantes empleados de la
entidad.

52
5
 Cambiar impresiones con el Síndico sobre los asuntos que así lo requieran y
mantenerlo informado de su labor.
Estar en contacto con las autoridades nacionales, provinciales y municipales.

Son obligaciones del secretario:

Debe ser el colaborador inmediato del presidente
Atender toda la correspondencia.
Confeccionar las actas de las reuniones del consejo de administración y de las
asambleas

Preparar el orden del día a considerar en reunión de consejo y en asamblea.

Guardar y proteger los documentos sociales, la ley, los decretos y otras
disposiciones estatales referidas a las Cooperativas para su consulta y
cumplimiento.
Intervenir en la confección del Informe Anual, o sea la Memoria
Acompañar al presidente en las visitas protocolares que realiza

Son obligaciones del Tesorero:

Administrar el dinero de la Cooperativa y efectuar o controlar los libros
exigidos por la ley.
Presentar un informe al Consejo de Administración sobre el estado económico
y financiero de la Cooperativa.
Intervenir personalmente en la confección del Balance Anual.
Conservar los archivos con todos los documentos referidos a las entradas y
salidas de fondos.

A fin de conocer un ejemplo de organización cooperativa, le sugerimos leer en

Internet la página Red de investigadores latinoamericanos de economía social y
solidaria “Cooperativa de Consumo y Vivienda Quilmes ltda.”
http://www.riless.org/experiencias_desarrollo.shtml?x=25726

ACTIVIDAD 20

a) Explique con sus palabras la importancia del consejo de administración de

una cooperativa.

b) Mencione las diferencias y similitudes que considera que existen entre las
responsabilidades del presidente de una cooperativa y las responsabilidades de
los miembros del emprendimiento de gastronomía proyectado en la Unidad 1.

Escríbalo en su carpeta y coméntelo con su tutor.

53
5
:::.. Cultura y valores organizacionales

La organización posee un conjunto de valores, creencias, normas,

lenguajes, conocimientos, códigos de comportamiento y formas de actuar
que son conocidos y compartidos por sus miembros y que además, le son
propios e identifica torios.
Estos hacen a su identidad, constituyendo su cultura.

Son elementos de la cultura organizacional:

• Los valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que
constituyen la organización. Por ejemplo la responsabilidad, la honestidad.

• Las visiones: son las ideas que los líderes de la organización tienen sobre
su futuro, qué negocios se continuarán, cuáles crecerán, cuáles se
eliminarán.

• Los impulsores: son las frases que conceptúan la misión de los líderes de
la organización. Los miembros de la organización los adoptan, creen y
trabajan con ellos.

:::.. Un caso para el análisis

Le presentamos a modo de ejemplo la visión, la misión, los impulsores y los

valores de la Universidad Nacional de Gral. San Martín (UNSAM).

Valores
Libertad académica y respeto por la pluralidad de pensamiento; espíritu de
equipo para la mejora continua de la institución; responsabilidad social y
vocación de servicio; eficiencia y transparencia en la gestión; respeto por el
trabajo ajeno y por el ambiente de trabajo.

Visión
Que la UNSAM sea reconocida por la calidad de sus actividades académicas y
por contribuir al desarrollo de la comunidad, y se distinga por su carácter
emprendedor e innovador, por su vocación asociativa y por su compromiso con
la recreación de tradiciones.

Misión
Brindar formación de calidad, integrando enseñanza, investigación y experiencia,

54
5
y realizar transferencia de conocimientos y asistencia al sector público y privado,
para mejorar las condiciones sociales, económicas y culturales de la comunidad.

Impulsores
Mejorar la calidad de vida.
Integrar mente, cuerpo y espíritu.

:::.. Relación entre los conceptos

La misión está vinculada con los valores, visiones e impulsores de una

organización y determina los objetivos y metas.

Veamos de qué modo se da esta relación:

En la Unidad 1, incluimos la misión de FIS empresa social S.A. “Hacer llegar el

microcrédito de manera masiva y sostenible a personas de trabajo de todo el
país, para contribuir a su desarrollo y el de su comunidad “.

Nos preguntaremos: con esa misión, ¿cuáles podrían ser los valores de esa
entidad? y ¿cuáles los impulsores?

55
5
 ACTIVIDAD 21

Le pedimos que manifieste sus propias ideas. Compare sus respuestas con las
que expresamos. Establezca similitudes y diferencias.

Transcriba todo en su carpeta.

a. ¿Cuáles podrían ser los valores de esa entidad?

Nuestra respuesta “Respeto por el trabajo de las personas”

Su respuesta: …………………………………………………………….

b. ¿Y los impulsores?

Nuestra respuesta:

Democratización del crédito

Mejorar la calidad de vida de las personas pobres y sus comunidades

Sus propuestas ……………………………………………..

ACTIVIDAD 22

Lea atentamente el siguiente texto:

a) Subraye las ideas principales y secundarias

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: ÚSELA, NO LA PIERDA

Cambiar la cultura corporativa se ha vuelto la última moda en administración y dirección de

empresas.

Existe, por cierto, una necesidad de cambiar algunos hábitos profundamente arraigados en
muchas organizaciones. Ahora todas las organizaciones se encuentran enfrentadas a una
competencia "despiadada", Los clientes exigen entregas a tiempo; los consumidores son
cada vez más quisquillosos con respecto a la calidad y servicio. Los empleados inician juicios
de inmediato alegando discriminación y acoso sexual. Y ante la reducción de la vida útil de
los productos, existe una necesidad urgente de cambiar drásticamente la forma en que son

56
5
concebidos, diseñados, fabricados y lanzados al mercado los nuevos productos y los nuevos
modelos, reduciendo eventualmente a meses el proceso que duraba años.

Forma y contenido

Lo que requieren estas necesidades son cambios en el comportamiento, "cambiar la cultura"

no va a producirlos. La cultura, no importa cómo se la defina, es singularmente persistente.
Hace casi "cincuenta años atrás, Japón y Alemania sufrieron las peores derrotas sus
respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus
culturas. Pero el Japón de hoy y la Alemania de hoy inequívocamente japonés y alemana en
cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquel comportamiento. De
hecho, el cambio de comportamiento funciona solamente si está basado en la”cultura”
existente.

Japón es el mejor ejemplo. Él solo, dentro de los países no occidentales, ha transformado en

una sociedad moderna, porque sus reformadores, hace cien años, conscientemente basaron
el nuevo comportamiento "occidentalizado" en los valores tradicionales japoneses y en la
cultura tradicional japonesa. Las modernas corporaciones y universidades japonesas son
enteramente "occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como "containers", por así
decir, para colocar la cultura tradicional y totalmente no-occidental de las obligaciones y
lealtades mutuas que conforma una sociedad de clanes. Ejemplo: ese compromiso de por
vida de la compañía con el empleado y del empleado con la compañía, la organización de la
industria en un "keiretsu", es decir, en grupos de firmas autónomas que se mantienen
unidas en calidad de "vasallas", con dependencia y lealtad mutuas.

Los reformadores de la India y de China, por el contrario, sintieron que tenían que cambiar
las culturas de sus países. Y los únicos resultados que obtuvieron han sido frustración,
fricciones, confusión... y ningún cambio en el comportamiento. .

Si usted tiene que cambiar hábitos no cambie la cultura. Cambie los hábitos. Nosotros
sabemos cómo hacerlo.

Lo primero que hay que hacer es definir qué resultados son necesarios. En la sala de
emergencias de un hospital, por ejemplo, todos los pacientes deben ser vistos dentro del
minuto en el que arriban y por una persona competente, que puede ser una enfermera de
emergencias. El nuevo modelo de lavarropas o de computadora portátil tiene que estar
preparado para ser probado en el mercado dentro de los quince meses del lanzamiento de
su predecesor. Todas las preguntas hechas por clientes, incluyendo sus quejas, deben
quedar clarificadas por teléfono dentro de las veinticuatro horas (ése es el tiempo estándar
para una firma de fondos mutual es bien manejada).

El siguiente paso -y el más importante- no es una "sesión de capacitación", ni una

conferencia sobre management, ni mucho menos un discurso ofrecido por el patrón. Es
preguntar: "¿En dónde ya estamos haciendo esto dentro de nuestro propio sistema?"

Marshall Field, de Chicago, fue uno de los primeros dueños de grandes tiendas para la clase
alta, ubicadas en las grandes ciudades, que tuvo dificultades en la década del 70 (y también
fue uno de los primeros en salir de esas dificultades). Tres o cuatro presidentes ejecutivos
(CEO) sucesivos de esa cadena de grandes tiendas trataron en vano de cambiar la cultura.
Luego apareció otro presidente ejecutivo nuevo que preguntó: "¿Qué es 10 que tenemos
que lograr como resultado?" Todos los gerentes de la cadena sabían la respuesta: "Tenemos

57
5
que lograr que cada uno de los clientes gaste más cada vez que viene". Entonces el
presidente ejecutivo preguntó: "¿Alguna de nuestras tiendas lo está haciendo realmente?"
Tres o cuatro de un total de treinta sucursales ya 10 hacían. Entonces el ejecutivo les
preguntó a los respectivos gerentes: "¿Pueden decirnos qué es lo que ustedes hacen para
obtener los resultados deseados?"

En cada caso en particular esos resultados deseados no se obtuvieron haciendo algo

diferente, sino haciendo sistemáticamente algo que todos sabían que tenía que hacerse, algo
que estaba en los manuales de política de la empresa, algo que había sido pregonado... pero
que sólo en pocas excepciones se había puesto en práctica.

El próximo paso, por consiguiente, es que la alta gerencia se asegure que de hecho se
practique el comportamiento eficaz que deriva de la propia cultura de la organización. Esto
significa, por sobre todo, que la gerencia senior pregunte periódica y sistemáticamente una y
otra vez: "¿Qué es lo que nosotros, en nuestra función, y toda la compañía en general,
hacemos, que de hecho les ayuda a ustedes a producir los resultados que todos
consideramos que son los necesarios?" Y también: "¿Qué es lo que nosotros hacemos que
les impide concentrarse en obtener estos resultados necesarios?" La gente que con éxito
logró que organizaciones viejas y afianzadas hicieran cosas nuevas necesarias, hacen estas
preguntas cada vez que se reúnen con sus asociados, y toman una medida de acción
inmediata sobre lo que escuchan.

lrak US. Grenada

Finalmente, cambiar los hábitos y el comportamiento requiere cambiar los reconocimientos y

las recompensas. La gente que trabaja en organizaciones, como hemos sabido desde hace
un siglo, tiende a actuar en respuesta a los reconocimientos y recompensas (todo lo demás
es prédica). Desde el momento en que un miembro de una organización es reconocido, por
ejemplo, si se le pide que explique a sus pares cómo hizo para tener éxito en el logro de los
resultados deseados, esta persona actuará para lograr ese reconocimiento. Desde el
momento en que los empleados se dan cuenta que la organización recompensa por el
comportamiento correcto, lo aceptan.

© Drucker, Peter, Administración y Futuro, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1993-

Fragmento del artículo XXVI-Página 151-154.

b) Prepare una síntesis textual.

c) ¿Cuál es su opinión sobre las ideas del texto?

58
5
:::.. Objetivos y metas

Objetivos
Son los fines generales hacia los cuales se encamina la actividad de la
organización, expresados cualitativamente. En ese sentido incluyen misiones,
propósitos, metas, fines, cuotas y plazos.
Por ejemplo, para un almacén podría ser aumentar al máximo las utilidades
esperadas, en los próximos años.

Metas
Son los fines específicos, expresados en forma cuantitativa.

Continuando con el ejemplo del almacén, una meta sería duplicar las ventas con
la misma cantidad de personal.

La fijación de metas sirve como guía para las decisiones, las actividades y
acciones que realiza la organización; tiende a evitar esfuerzos no encaminados
hacia los objetivos

Los objetivos: los establecen los niveles superiores e intermedios: el presidente

de la organización, los directivos, los jefes superiores, el titular de un
emprendimiento. Tienen amplitud y no incluyen detalles. Por ejemplo, en un
comedor comunitario, se ha decidido que se aumente el número de personas a
las que se les ofrece alimentación.

Las Metas: dependen de los objetivos y se encaminan hacia ellos. En nuestro

ejemplo del almacén, para alcanzar el objetivo fijado, de acuerdo con los
recursos con que se cuenta, se resuelve que en el próximo mes, se aumentará
en un 20% el número de personas atendidas, y en el mes siguiente en otro 50%

ACTIVIDAD 23

Para las organizaciones que usted identificó en la Actividad 1, proponga metas y

objetivos.

59
5
:::.. Programas y presupuestos

Para alcanzar el objetivo se requiere fijar metas a diferentes niveles de la

organización. Estas diferentes metas a alcanzar por los diferentes sectores
de la organización en forma específica y concreta, y la forma esperada de
llevarlos a la práctica se plasman en programas y presupuestos.

Es decir que se arma un esquema por orden de importancia y urgencia.

Por eso las metas se relacionan entre sí; dependen en algunos casos unas
de otras y constituyen toda una red que tiende al objetivo.

Continuando el ejemplo del almacén:

Si la meta es duplicar las ventas con el mismo número de personal, habrá que
establecer:

-Cómo mejorar la publicidad .

-Cómo comprar a mejores precios.
-Cómo tentar a los clientes para que compren más.

La fijación de las metas anteriores podría requerir capacitar al personal para una
“mejor atención a los clientes” ,o revisar la forma de exhibir la mercadería para
hacerla “más tentadora”. Y así sucesivamente.

La existencia de las metas requiere la posterior verificación de su

cumplimiento. Es decir comparar la situación esperada con la situación
final alcanzada.

60
6
 ACTIVIDAD 24

Lea los siguientes ejemplos y responda las preguntas en su cuaderno o carpeta.

La Confederación Uruguaya de entidades cooperativas de producción (CUDECOOP) fue

creada en 1984.

En el marco de su planificación estratégica8, CUDECOOP ha adoptado definiciones

relevantes sobre los valores que la identifican, su visión institucional y su misión.

Con referencia a los valores, asumió como propios los acordados por la alianza cooperativa
internacional: Ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad, solidaridad,
honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupación por los demás. Se propone
institucionalmente:

Ser la organización que continúe integrando y prerrentando a los diferentes sectores

cooperativos del país, en la defensa y promoción de los valores y principios del movimiento y
sus intuiciones, así como en la articulación de experiencias intercooperativas.

Crecer como receptor de necesidades, detector de oportunidades, generador de respuestas

y propuestas para el fortalecimiento y desarrollo del movimiento, la confederación, sus
entidades miembros y el llamado sector de la economía social.

Ser un actor relevante y un interlocutor reconocido a nivel nacional e internacional, contando

con una estructura eficiente, suficiente, y sustentable.

Su misión se define por representar al movimiento cooperativo Uruguayo en lo Nacional y en

lo internacional. Promover su integración y desarrollo en todas las dimensiones, así como su
capacidad de reclamo y formulación de propuestas actualizadas frente a los cambios
acelerados del mundo. Contribuir a través de estos medios a l desarrollo social integral.

Texto extraído del libro: Propuesta Programática del Movimiento cooperativo Uruguayo-
Cudeecop- 1998.

PROYECTO: HERRAMIENTA TECNOLÓGICA DE Gestión COMERCIAL Y

Administración PARA COMERCIALITAS. S.A

A corto plazo se plantea construir un sitio Web que sirva como herramienta de gestión para
aumentar la eficiencia en las funciones de compras, ventas, administración y dirección de la

8
La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a especificar su rumbo de acuerdo con la misión
que se han propuesto centrándose en los objetivos a largo plazo para cumplir con dicha misión.

61
6
empresa. Fundamentalmente, que multiplique los contactos comerciales y haga más
eficiente el proceso de cotización y cierre de las operaciones.

A mediano plazo se busca posicionar a la empresa como líder en comercialización electrónica

de bienes y servicios a nivel nacional e internacional.

A largo plazo, se espera proyectar el modelo de organización y la marca COMERCIALITAS

como franquicia para representantes y agentes de comercialización en todo el mundo, que
podrán acceder al portal y beneficiarse de sus ventajas para realizar sus propias ventas. .

A través de este proyecto, COMERCIALITAS podrá elevar sus ingresos a partir de:

Incrementar la venta de productos y servicios de cartera propia (Clientes);

Aumentar las comisiones por ventas de productos de terceros (Proveedores);

Cobrar honorarios por servicios de promoción en el portal (Clientes);

Percibir honorarios por contratos de franquicia por utilizar el sistema de información del
portal de COMERCIALITAS (Agentes y representantes asociados en red);

Servicios de consultoría especializada (Clientes).

Secciones

SECCIÓN 1: Oferta comercial (Área Clientes)

Los Clientes de COMERCIALITAS podrán suscribirse al portal, mediante la solicitud de una

Identificación de usuario y clave de contraseña, y obtener los siguientes beneficios:

Recibir periódicamente y en forma exclusiva el Newsletter de ofertas y descuentos de

productos confeccionado por el personal del departamento comercial de COMERCIALITAS.

Acceder a catálogos de los productos ofrecidos, visualizar imágenes, conocer su descripción

técnica (en distintos idiomas), posición arancelaria, certificaciones requeridas y
características específicas;

Ganar en celeridad y confiabilidad, realizando pedidos de cotización en forma ágil y rápida,

mediante el llenado de un breve formulario electrónico.

Una vez acordados los términos de la operación, podrán acceder rápidamente a una carpeta
de documentos digitalizados referidos a la operación: contrato de compra venta, factura
comercial, certificaciones, conocimiento de embarque, etc.

Finalmente, los clientes podrán realizar el seguimiento de la operación (según los términos
pactados), desde la salida de la rnercadería de la fábrica hasta su embarque en el puerto de
origen, llegada al puerto de destino, acreditación de los pagos, emisión de documentación,
etc.

62
6
Sección 1: Demanda comercial (Área Proveedores)

El Área Proveedores de COMERCIALITAS estará integrada por empresas con las cuales se
acuerde una representación comercial o intermediación. Sus productos pasarán a integrar la
oferta publicada por, COMERCIALITAS

en el portal y contarán con los siguientes beneficios:

.Promoción de la oferta de productos a partir de su inclusión en el Newsletter confeccionado

y distribuido por el departamento comercial a los clientes de COMERCIALITAS en todo el
mundo.

Publicación de los productos en los catálogos del portal, con información precisa sobre sus
características técnicas, material publicitario de fino diseño y calidad.

Recibirán asesoramiento por parte de COMERCIALITAS sobre como mejorar y/o adaptar su
oferta de productos a los requerimientos de la demanda internacional y de la legislación de
importación de los países donde se encuentren sus potenciales clientes.

Emprendimiento “La Luna nueva”

Natalia Zaragoza, tiene 41 años. Es madre de dos hijos y vive en la casa de sus padres, en
la localidad de Florencio Varela, Provincia de Buenos Aires.

Luego de un tiempo sin trabajo, en el 2003 se acercó a la organización Trabajo para todos.
Ahí le dieron contención, orientación y al poco tiempo se inscribió en un curso de gestión de
emprendimientos que se dicta en la organización.

“Yo quería entrar a un curso de gastronomía o al de pastelería, pero no estaba disponible en

es momento así que entré al de microemprendimientos, dice Natalia.

Poco tiempo antes una tía abuela le había regalado una máquina de coser semi industrial y
le presto una recta “Me dijo que ella me daba la máquina, pero que yo tenía que ponerme
en movimiento para formar mi propio taller. Así podía trabajar en la casa y estar más con
mis hijos”.

Al finalizar el curso, Natalia recibió asesoramiento para llevar adelante su taller y

organizarse. Participó además en otro curso de confección textil, y también se capacitó en
un curso dictado en la municipalidad donde aprendió a hacer confección de remeras.

De este modo comenzó a trabajar. Primero comenzó haciendo polleritas artesanales para
niñas que vendía en un puesto de la feria de su localidad, que le consiguió un amigo, donde
tenia pocos pedidos pero que le sirvieron para ir ganando experiencia. Llegó Abril y el
negocio de la feria se termino, no se vendía nada. Pasó más de un mes sin tener pedidos.
Natalia sentía que no podía seguir esperando, y se acercó a la casa de un feriante del cual
se hizo amiga en la feria, quien la contacto con una tienda que le dio trabajo y luego la

63
6
organización “Trabajo para la todos” la contactó con una empresa de confección de
remeras, que entrega a grandes distribuidores de Capital Federal.

Le hicieron un primer pedido de 150 remeras, que entregó hace 3 días. Durante nuestra
entrevista, un primo que le ayuda le llevó a su casa las telas para el segundo pedido, esta
vez de 200 remeras, que debe entregar dentro de una semana.

“Este fue mi primer gran negocio, estoy contenta porque me dijeron que si me iba bien, voy
a tener trabajo todo el año”.

Natalia es muy responsable y sabe que para conservar ese trabajo es muy importante
trabajar bien y entregar a tiempo.

Trabaja en la casa de sus papás. En un lugar del comedor instaló sus máquinas y al
momento de la entrevista, todo el espacio está ocupado con las bolsas de género para el
segundo pedido. Pese a la incomodidad, su familia la apoya. Su mamá, cuando puede, le
ayuda a coser.

Natalia sueña con seguir creciendo: “Me gustaría buscar otras fábricas para que me hagan
pedidos. Sueño con tener un taller bien instalado y más máquinas para poder generarme
mayores ingresos y también dar trabajo a otras personas que lo necesitan”.

Además de los pedidos de las remeras, Natalia está en búsqueda de un camino mucho más
personal, haciendo el diseño de sus propias confecciones, por eso esta interesada en
comenzar un curso de diseño de indumentaria para realizar sus propias confecciones.

a) Cuál es la misión de cada una de estas organizaciones, sus objetivos y cuáles

son las metas para este año.

b) Cómo ven el contexto socioeconómico de su organización.

c) Cuáles son los órganos que la conforman.

d) Identifique a qué tipo de organización corresponde cada una de las

organizaciones de los correspondientes textos.

e) Presente a su tutor un informe escrito de los datos obtenidos. Puede utilizar

cualquier formato, pero recuerde que debe ser claro, conciso, hacer referencia a
lo que se ha venido estudiando e incluir conclusiones.

64
6
:::.. Responsabilidad social

El accionar de las organizaciones incide en el contexto social. Por esa

incidencia las organizaciones son responsables.

Esta responsabilidad es muy amplia:

a) ¿Cómo afecta positiva o negativamente a su entorno lo que la

organización hace?
b) ¿Cómo reacciona la organización ante los problemas sociales del
contexto en el cual actúa?

Un ejemplo de la primera situación sería el de contaminación que generan sus

procesos productivos o la ética con que desarrolla sus negocios.

Un ejemplo de la segunda situación estaría dado por el hecho de que ayude o

no a instituciones de bien público.

La efectivización de la responsabilidad por parte de las organizaciones tiene su

costo para ellas, fundamentalmente las que se refieren a la contaminación
ambiental, pues allí hay una responsabilidad directa que no puede soslayar.

La segunda (ayuda para resolver problemas de la sociedad) es indirecta, y

dependerá de la “sensibilidad” de la organización.
Por ejemplo, una organización que se dedica a la elaboración y venta de
mermeladas y que compra las frutas para fabricar sus productos a una
cooperativa de productores, decide su compra no solo por apoyar
económicamente a la cooperativa, sino también para colaborar de manera
indirecta con la lucha por la titularidad de las tierras en las que cultivan los
productores de la misma.

Actividad

65
6
 ACTIVIDAD 25

a) Releve en su zona la existencia de organizaciones que con su accionar

provocan o provocaron daños o inconvenientes en su entorno. Si no existen
tales organizaciones en su zona presente algún ejemplo.

1- Explique cuales son los daños o inconvenientes provocados.

2- Averigüe si fueron solucionados: ¿cómo y por quién?

3- En caso de no haber sido solucionados, presente alternativas viables

para resolver el problema. Mencione las organizaciones que podrían convocarse
para colaborar en la solución del problema o qué tipo de organización podría
conformarse con el objeto de resolverlo.

b) Realice un relevamiento de organizaciones que con su accionar colaboren en

la resolución de los problemas de la comunidad o que tengan una participación
activa en la resolución de los mismos. ¿Mencione cuáles son las acciones
realizadas y los problemas que ayuda a solucionar?

Le sugerimos ver la película “Recursos humanos” de Laurente Cantet para

observar la relación de la organización con el contexto en lo referente a la
responsabilidad social de las empresas frente a situaciones como la huelga, el
desempleo y los vínculos que establece con los trabajadores.

66
6
 ACTIVIDAD 26

Para realizar la actividad:

a) Lea con detenimiento y subraye las ideas principales de:

1- el artículo periodístico que le presentamos y

2- la página del Portal del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires que incluimos
a continuación.

También podrá utilizar información de libros o de recortes periodísticos o de

cualquier página de Internet que trate el tema.

b) A partir de lo leído elabore un texto con sus comentarios acerca del tema de
Responsabilidad Social. Preséntelo en la tutoría.

NEGOCIOS & MERCADOS: ESTUDIO COMPARADO EN BRASIL Y ARGENTINA

La responsabilidad social de las empresas despierta poco interés

Según una encuesta, sólo el 37 por ciento de los políticos sigue de cerca este tema. Cuando
a los políticos argentinos se les pregunta sobre responsabilidad social empresaria —un tema
de moda tanto en el Primer Mundo como en los países en desarrollo—, muestran poco
conocimiento o interés. Según una encuesta realizada por la consultora inglesa Mori, sólo el
37% de los consultados sigue de cerca el tema. En cambio, en Brasil el porcentaje se eleva
al 91%.

Esta encuesta es parte de un estudio más global para entender la diversidad en la cultura
política de los dos países. En Argentina, se entrevistaron desde miembros del poder
Ejecutivo y Legislativo nacional, hasta funcionarios provinciales y municipales. En Brasil,
entraron en el sondeo políticos, funcionarios, dirigentes empresarios y hasta periodistas. Los
resultados no podían ser más disímiles.

Por ejemplo, en la Argentina, sólo el 8% está de acuerdo con la idea de que las empresas
están haciendo un buen trabajo en construir una mejor sociedad. En cambio, en Brasil el
51% concuerda con esta apreciación. Tal vez, haya que indagar no sólo en los políticos sino
también en las propias empresas el magro resultado que obtiene la difusión de sus trabajos
de responsabilidad social. O quizás, es que esta tarea sea menor aquí que en el país vecino.

Pero, lo cierto es que en la Argentina, el 70% de los consultados no confían en lo que dicen
las empresas cuando hablan de responsabilidad social corporativa. En Brasil, este porcentaje
se reduce al 50.

En cuanto a quién tiene mayor responsabilidad social y en el cuidado del medio ambiente, si
las empresas nacionales o las extranjeras, no parece haber una cuestión de nacionalismo ni
en la Argentina ni en Brasil. Apenas el 16% de los argentinos consideraron que las

67
6
compañías nacionales eran más responsables que las multinacionales. En Brasil, el 36%
consideró lo mismo.

En Argentina, el 36% de los políticos consultados se opone a la regulación gubernamental

sobre temas de responsabilidad social. En cambio, en Brasil el 62% sostiene que el Estado
debe quedar al margen de este tema.

El 50% de los consultados en Argentina considera que la rentabilidad y la responsabilidad

social van de la mano. En Brasil, el 80% respondió que los intereses de la empresa están
ligados a los de la sociedad en la que está.

© Clarín, La responsabilidad social de las empresas despierta poco interés, lunes 27 de febrero
de 2006.

Programa de Responsabilidad Social

Asume como objetivos prioritarios:

• Sensibilizar en torno al tema de la Responsabilidad Social a través de una estrategia global

de comunicación y la capacitación de formadores
• Formular proyectos que articulen los recursos públicos y privados; proyectos cuyos criterios
permitan viabilizar y sostener los contenidos éticos que se buscan

El Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires asume la tarea de construir un nuevo sentido

social de la responsabilidad, como algo que no sólo atañe a las instituciones públicas y al
sector productivo.
La Responsabilidad Social, refiere a la vida pública en su conjunto, involucrando a todos
aquellos agentes: las entidades económicas y empresariales, las organizaciones y
asociaciones cívicas, las actividades profesionales, y las acciones de cada uno de los
ciudadanos que puedan afectar a otro ciudadano. Las acciones de concientización sobre la
Responsabilidad Social deben comenzar con la socialización de las responsabilidades, el
avance de la noción de corresponsabilidad.

En este marco, el rol del Estado es coordinar esfuerzos para lograr objetivos de largo plazo.
Su mirada se orienta a la construcción de un espacio que articule a estos distintos actores
institucionales dentro de un proceso general y de largo alcance. Hay que pensar la
estructura del Estado como una red con un funcionamiento flexible capaz de procesar
informaciones y asegurar el proceso de decisiones compartidas.

El sector público tiene la importante tarea de liderar y desplegar una cultura de diálogo
innovador que facilite el surgimiento de un compromiso activo de la población en los temas
comunitarios y desarrollo social, en la construcción de relaciones políticas igualitarias,
confianza mutua, y respeto por la ley.

© http://www.buenosaires.gov.ar/, miércoles 22 de marzo de 2006.

68
6
Asumir una posición indiferente ante los crecientes conflictos que afectan a la
humanidad (contaminación ambiental, desorden social, pérdida de principios y
valores, y más), será un problema que, de avanzar podrá llevar a la peor de las
catástrofes.

Es importante que las organizaciones (empresariales, profesionales, el estado,

las entidades educativas, etc.) asuman una posición de liderazgo para combatir
estos flagelos. La principal causa de contaminación tiene mucho que ver con el
accionar de empresas que, inescrupulosamente, no cuidan el medio ambiente,
pero es importante destacar que todos: los niveles de estado, gobierno y sus
políticas, colegios y universidades, empresas, empleados, consumidores,
medios informativos y demás que inciden en patrones de comportamiento y en la
cultura, son igualmente responsables de los daños ocasionados, bien por
acciones directas o por omisión.

La responsabilidad social de la empresa supone una combinación de aspectos

legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no
impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema.

Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados

en las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el
impacto social, es, a lo largo del tiempo, el peor negocio que el sector productivo
pueda emprender. La estrategia actual y sus esperados beneficios desmedidos,
puede ser mañana el motivo de su fracaso.

La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos,

los primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus
asociados y accionistas, y los segundos, los externos, a clientes , proveedores,
la familia de los trabajadores, la comunidad y el entorno social, entre estos
también está el medio ambiente.

Varias organizaciones asumen hoy una responsabilidad en el cuidado y la

protección del medio ambiente. Por eso es que su conocimiento y difusión se
torna esencial.

69
6
 UNIDAD 3: EVOLUCIÓN DE LAS FORMAS ORGANIZACIONALES

Es importante que quien estudie las organizaciones conozca que tanto las
formas organizacionales como las teorías que las explican han ido cambiando a
medida que el mundo fue evolucionando. ¿Por qué estudiar esos cambios?
Porque, por tratarse de una forma social, conociendo su pasado podremos
proyectar su desenvolvimiento futuro y, sobre todo, entenderlo y anticiparnos.

En esta Unidad hablaremos de ello.

Las concepciones sobre organización no solo aparecen en el Módulo que usted

tiene entre sus manos. Ya en el Módulo de Biología, en la Unidad 2, usted en
Ecología estudió los niveles de organización, considerando las poblaciones y
en la Unidad 3 de ese mismo módulo analizó en qué consisten los “sistemas”.

Unidad 2: Estudio de las poblaciones naturales

Vimos en la unidad anterior que la Ecología estudia las relaciones entre los organismos
vivos y su ambiente. Es decir, los ecosistemas constituyen el objeto de estudio de esta
ciencia. Pero la Ecología como ciencia posee distintos niveles desde los cuales la realidad
natural puede ser analizada. Así, es posible estudiar las relaciones que mantienen los
individuos con el medio ambiente que los rodea, o conocer las características de las
comunidades de una zona determinada, o bien reconocer los principales procesos
biogeoquímicos que ocurren en la biosfera.

[...]

Las poblaciones en la naturaleza

Las poblaciones son grupos de organismos pertenecientes a una misma especie que
viven en un espacio y un tiempo determinado.
En ecología existe una ecuación que representa la dinámica de las poblaciones:

Población actual = Población anterior + Nacimientos – Muertes + Inmigración –

Emigración.

[...]

Ecología de las poblaciones

Los organismos nacen, crecen, se reproducen, emigran, mueren. Se ven afectados por
las condiciones del ambiente y por los recursos que obtienen. Ningún organismo vive
aislado. Por lo menos durante una parte de la vida, son miembros de una población. Las
poblaciones a su vez, se relacionan unas con otras.
En cualquier situación en que una población interactúa con otra, una de ellas o ambas
ven modificadas sus capacidades para crecer, sobrevivir o reproducirse. La interacción
de una población con otra también constituye una dimensión del nicho ecológico.

70
7
Si una población A crece en tamaño luego de la interacción con otra población B, los
ecólogos afirman que la relación ha sido positiva; en caso contrario será negativa o
perjudicial.
En el siguiente cuadro mostramos algunas interrelaciones posibles entre poblaciones.

En el Módulo de Geografía Mundial Contemporánea también apareció el

concepto de organización, cuando estudió Estado, nación y territorio nacional, y
conoció la existencia de organizaciones supranacionales, como la Organización
Mundial del Comercio.

Estado, nación y territorio nacional

[...]

El Estado es la organización de la nación. Esto significa que el Estado regula a un

conjunto relativamente homogéneo de personas con identidad propia, con capacidad
para gobernarse a sí mismos (con poder político propio) y con un territorio definido que
en suma forman una nación. En otros términos, el Estado es el modo de organización
tanto política como jurídica de una nación y, por lo tanto, ejerce soberanía legitimada
por Derecho Internacional sobre un territorio delimitado, al que se denomina territorio
nacional.

[...]

El mapa mundial se ha modificado profundamente a lo largo del siglo XX marcado por

los nacionalismos, el surgimiento de estados muy fuertes (especialmente en el caso del
bloque comunista), la creación de bloques económicos, las independencias y las
dependencias, las organizaciones supranacionales (como la ONU, la OTAN o la OCDE),
las guerras y la transnacionalización de la economía y debilitamiento de los Estados
nacionales.

[...]

Las organizaciones supranacionales

Las organizaciones o instituciones supranacionales, también llamadas
intergubernamentales, surgen en general a partir de la finalización de la Segunda Guerra
Mundial, están formadas por un conjunto de estados que deciden conjuntamente (con
mayor o menor poder de decisión) sobre diferentes temas. Hasta la fecha se registran
alrededor de 350 instituciones de este tipo.

En esta Unidad primero haremos un recorrido por la historia del pensamiento

acerca de cómo “ver” las organizaciones y por lo tanto cómo “manejarlas”.
Mencionaremos también algunas creaciones en cuanto a estrategias y métodos.

71
7
En segundo lugar puntualizaremos los tres enfoques principales: la organización
como máquina, como organismo y como sistema, ya que cada enfoque dará
lugar a diferentes maneras de gestionar las organizaciones.

:::.. Evolución del pensamiento acerca del manejo de las organizaciones

Todas las civilizaciones y modelos que señalan el desarrollo humano hasta

mediados del siglo XVIII han servido para aportar ideas y conocimientos y nos
ayudan a comprender cómo hemos llegado a lo que hoy conocemos como
valores, culturas, formas de organización social y política, diferentes formas
organizacionales, etc.

La Revolución industrial marcó un punto de corte a partir de la introducción de

diferentes maquinarias e ingenios, que contribuyeron a modificar estructuras
sociales preexistentes. Pero también generó la necesidad de comprender los
cambios que se producían y establecer una forma lógica y eficaz de administrar
las consecuencias del fenómeno.
El análisis sistemático de las organizaciones y cómo administrarlas es un
fenómeno observable a partir de la Revolución.
Las teorías desarrolladas en esa época pueden considerarse como la base de
las que hoy aplicamos. Haciendo abstracción del contexto en el que cada una de
esas teorías pudo convertirse en operativa, se debe reconocer en los teóricos de
antaño una enorme habilidad y conocimiento para analizar aspectos del ser
humano en las organizaciones, y del desarrollo organizacional, que se
mantienen vigentes por su profundidad y precisión.
Por eso se habla de evolución de pensamiento. Colocar estas teorías en el
entorno en que fueron enunciadas nos permite extraer lo fundamental de su
aplicación.
Hasta el 1800 la naturaleza de la sociedad era fundamentalmente agraria, el
ambiente de trabajo característico era el campo o la granja, las tareas comunes
que se desarrollaban tenían que ver con el esfuerzo físico, la agricultura y las
artesanías, el recurso clave era la tierra y el rol de la administración se centraba
en controlar el comportamiento del trabajador.

Desde el 1800 a 1930 la naturaleza de la sociedad fue principalmente industrial.

El ambiente característico de trabajo era la fábrica; la naturaleza de las
actividades más comunes eran físicas, mecánicas y rutinarias, y respondían a la
utilización de las máquinas empleadas; el recurso clave en la producción eran
las máquinas y el rol de la administración tenía su eje en maximizar la
producción en serie.

De 1930 a 1960, si bien la naturaleza de la sociedad seguía siendo industrial y

el ambiente de trabajo era la fábrica, aparece un factor clave que cambiara la
mirada de la organización, ese factor es el trabajo del operario por consiguiente

72
7
el rol de la administración pasa a centrarse en el mantenimiento del sistema
social de los empleados.

La evolución del pensamiento en lo que respecta a las organizaciones,

entrando en lo que denominamos la época moderna, (a partir del Siglo XIX)
se encuentra en varias escuelas que aportaron al desarrollo de este
pensamiento, Sin duda, los precursores del pensamiento moderno son
Frederick Taylor y Henry Fayol.

estudios universitarios por un problema

en la vista y se dedico a trabajar como
obrero en un empresa siderurgica, luego
paso a dirigir un puesto en un taller de
maquinarias y allí inició el estudió del
trabajo en las plantas industriales;
Frederick Taylor (1856-1915) fue propuso nuevos métodos para mejorar la
un ingeniero norteamericano, calidad de vida del trabajador, y que a su
proveniente de una familia vez aumentaran la productividad del
acomodada, abandono sus trabajo.

mirada más amplia de las

organizaciones, propuso la idea
que administrar es gobernar los
negocios, manteniendo una
relación equitativa de todas las
áreas de la organización.

Sostiene que sus ideas son

Fayol (1841-1925). Ingeniero y aplicables a todo tipo de
teórico de la administración de organizaciones y señala la
empresas. Nacido en el seno de necesidad de realizar una teoría
una familia burguesa tuvo una común a todas las organizaciones.

Otros pensadores han desarrollado diversas teorías que también han dado aportes al
conocimiento organizacional.

Max Weber (1864 -1920) economista y sociólogo alemán, estudió básicamente las
motivaciones de la conducta. Afirmó que ni la economía, ni la sociología por si solas
podían comprender totalmente este aspecto, se basó para formular tal aseveración en

73
7
el estudio de las zonas de interés que ambas ciencias conjugaban. Sus principales
herramientas fueron las variables de poder y de legitimación de la autoridad. Fue el
primero que analizó las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de
comportamiento. Creó así el modelo burocrático que, según él, era de aplicación
formal. Promulgó la burocracia como el método más efectivo para administrar las
organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por una
estructura de dominación legal en el cual la autoridad esta determinada por los puestos
y no por las personas.

En 1932 los estudios de Elton Mayo, (1880-1949) aportaron a la teoría organizacional

un enfoque centrado en el comportamiento humano, por ello es considerado uno de los
fundadores del movimiento de las relaciones humanas. Se concentró en realizar algunos
experimentos en la compañía Western Electric en el pueblo de Hawthorne, en los
mismos pudo observar que los trabajadores eran solitarios, ya que el trabajo no les
brindaba contacto alguno con otras personas. Para él esta era considerada una sociedad
enferma. Mayo sostenía que el comportamiento laboral individual rara vez es el
resultado de relaciones de causa y efecto basadas en principios científicos y/o
económicos, sino que ,por el contrario, esta determinado por una compleja serie de
factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo,
poder elaborar sus propias reglas y participar de las decisiones.

Otro exponente de esta escuela es Abraham Maslow (1908-1970) psicólogo estudio

en la Universidad de Wisconsin, denominó a su modelo como Jerarquía de las
necesidades, y sugirió un orden de prioridades acerca de las
necesidades humanas, desde las fisiológicas hasta las de autorrealización.

Otro pensador de la misma línea es Fred Herzberg en sus trabajos afirma que el
empleado tiene dos necesidades básicas:
1-Evitar el dolor y sobrevivir.
2-Crecer, desarrollarse y aprender

Siguiendo esta línea existen en el trabajo dos tipos de factores, los higiénicos,
denominados de esta forma porque considera que su presencia limpia la insatisfacción, y
son los siguientes: la remuneración, las condiciones de trabajo, el status, la supervisión
y la seguridad y los motivadores que son: el trabajo en si mismo, el reconocimiento, la
realización, la posibilidad de crecimiento y progreso.

Otra escuela es la japonesa que principalmente se centra en el buen uso de los insumos
y en la producción justo a tiempo, sin inmovilizar la mercadería y prestándole especial
atención a la calidad y a la fidelización de los empleados o integrantes de la
organización. Uno de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi
quien sostuvo que el interés general prima sobre el particular y que la confianza es el
eje central de la cultura organizacional, tanto dentro de la organización como en su
contexto más cercano.

74
7
 Dentro de la escuela americana se encuentran representantes como Douglas MC.
Gregor (1906-1964), psicólogo social, que desarrolló un modelo llamado ”Teoría X e Y”
y agrupó distintas suposiciones en cada una:

En la “Teoría X” agrupó:
• El ser humano tiene una aversión natural por el trabajo, por lo tanto,
• hay que obligarlo, controlarlo dirigirlo y amenazarlo con el castigo para que
ponga esfuerzo en el logro de los objetivos
• El hombre desea evitar las responsabilidades, tiene poca ambición y lo motiva la
seguridad ante todo

Mientras en la “Teoría Y” agrupó los supuestos correctos como ser:

a) El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es tan natural como el
juego y el reposo.
b) El control y las sanciones negativas no son los únicos medios de alcanzar los
objetivos. Se logra compromiso cuando hay aceptación de objetivos.
c) La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su
logro.

Mc. Gregor sostiene que la mayoría de los gerentes se basan en las primeras
suposiciones, se equivocan así en las decisiones Además la evolución de las ciencias ha
puesto en tela de juicio esas ideas convencionales agrupadas en la teoría X.

Otro exponente como Peter Drucker (1906) es el creador de la técnica conocida como
administración por objetivos, piensa que con ella se podría responder
favorablemente al medio empresarial para resolver de una manera participativa el
problema de establecer los objetivos, y generar un procedimiento para la continua
reformulación de la estrategia.

En resumen, luego de la Teoría de Taylor la preocupación se enfocó en la

estructura, más tarde, con las teorías de Fayol y Weber se enfatizó en las
personas a través de la Teoría de las Relaciones Humanas complementada
luego con las teorías del Comportamiento y el Desarrollo Humano;
posteriormente surge la teoría de Sistemas que se basa en la relación de la
organización y el ambiente como un sistema integral, y por último los aportes de
Drucker se centran en el estudio de las habilidades gerenciales alcanzadas
mediante la administración por objetivos.

ACTIVIDAD 27

Copie el siguiente cuadro en su carpeta y complételo para ir organizando los

conceptos estudiados hasta aquí. Es importante que, para ampliar la información
que aquí le brindamos, consulte otros textos, por ejemplo: Organizaciones,

75
7
estructuras y procesos de Richard Hall, Introducción a la administración de
Chicavenato o en Internet.

La evolución del pensamiento sobre las organizaciones

Autor Algunos datos Principales aportes

biográficos (año y
ciudad de nacimiento,
profesión, etc.)

:::.. Metáforas principales acerca de las organizaciones

Después de este viaje por el tiempo, ahora nos centraremos en los tres
enfoques principales de la organización: como máquina, como organismo y
como sistema.
¿Por qué es importante conocer el enfoque? Porque según sea el que se elija
dará lugar a diferentes diseños de las organizaciones y distintas formas de
gestionarlas.

Una de las formas de acercarse a su estudio es comparándolas con alguna otra

cosa que el ser humano ya conoce. Es como cuando decimos que un equipo de
fútbol es como una “máquina”, o que los obreros de una fábrica son como
“abejas en un panal”. Es decir, se recurre a lo que se conoce como metáfora.

Estas metáforas han surgido por los cambios reales en las propias
organizaciones –de pequeños grupos hasta las empresas trasnacionales__lo
que ha hecho que fuera necesario incorporar nuevas herramientas de análisis o
se identificaran otros elementos para explicarlas y comprenderlas.

Aquí retomamos lo que a modo de introducción, se planteó en la Unidad 1. Así,

los diferentes enfoques utilizados para las organizaciones pueden sintetizarse de
la siguiente manera:

• Enfoque mecanicista que explica a la organización como si fuera una

máquina. Una teoría mecanicista hará hincapié en la forma de
estructurar y ordenar las tareas, en la disciplina, el orden y la jerarquía.
Buen ejemplo de una organización de este tipo se presenta en la película
“Tiempos modernos”.

76
7
Le sugerimos que vea esta película, de ser posible en algún encuentro con su
profesor y sus compañeros, para observar lo rutinario y repetitivo de las tareas
que realizan los operarios.

• Enfoque sociológico que la explica como si fuera simplemente un grupo

u organismo viviente con interrelaciones culturales que se va adaptando
a un medio externo cambiante. Una teoría organicista tendrá en cuenta
cuestiones de conducta y participación grupal; cuestiones de liderazgo y
participación y la motivación de los integrantes. Pensemos por ejemplo
en cómo actúa un equipo de fútbol.

:| Le sugerimos que vea la película “Secretaria Ejecutiva” y observe las

relaciones que se establecen dentro de la oficina.

• Enfoque sistémico o sistemático por el cual estas entidades se

explican de manera similar a cualquier otro sistema, sea en el campo de
la física como inclusive del cuerpo humano. Precisamente este es el
enfoque que tiene este diseño, dado que es el más totalizador y permite
una mejor comprensión de lo que se ha dado en llamar “la organización”
pues no solo permite analizar sus componentes sino también sus
relaciones con el contexto en que se desarrollan.

La teoría de los sistemas analiza la organización en sus diferentes áreas y

conjuntos estructurados jerárquicamente, con funciones propias e
interdependientes, lo que provoca que el todo (la organización) sea mayor que la
suma de las partes (sistemas de compras, ventas, producción, etc.) que la
conforman.

En la película “Cambio de hábito” se pueden observar las distintas partes que

trabajan en la organización y cuál es el resultado de una buena acción conjunta.

A continuación le proporcionamos una explicación más detallada de cada una de

las metáforas mencionadas

77
7
:::.. La organización como máquina

Esta concepción se sostuvo hasta los primeros años del siglo XX. Al ser
consideradas como máquinas, carecían de propósitos propios y su única función
era servir a sus propietarios o creadores a fin de que estos sí pudieran obtener
sus objetivos personales, que podían consistir fundamentalmente en la
obtención de utilidades, pero que también podían tener objetivos de otro
carácter, como el prestigio, el poder, y similares.

En este enfoque el trabajo de las personas era considerado como una más de
las partes de una máquina, reemplazable e intercambiable en cualquier
momento y circunstancia, en donde la condición humana y los objetivos
personales de estos trabajadores no se consideraban bajo ningún aspecto.

Esta concepción se traduce en una forma de organización y de conducción

totalmente mecanicista que considera cada elemento solo como un engranaje
que debe permanecer perfectamente aceitado para que todo funcione
correctamente.
Autores como Taylor y Fayol se ocuparon de analizar las reglas para lograr que
la máquina anduviera sin problemas, aumentando la productividad del trabajo
mediante la observación de ciertas reglas como, por ejemplo, que una tarea no
entorpeciera a la otra, estudiando tiempos y movimiento que lleva cada tarea,
con incentivos según el nivel de producción, subordinación del interés general
sobre el particular, unidad de dirección y de mando, disciplina, división del
trabajo.

ACTIVIDAD 28

¿Conoce alguna organización diagramada con este criterio? Piense y redacte en

su carpeta su descripción, fundamentando su inclusión como Organización
mecanicista.

:::.. La organización como organismo

Este enfoque consiste en atribuirle vida y propósitos propios a las

organizaciones las que, al igual que cualquier otro organismo viviente, tienen
como objetivo final la supervivencia y el crecimiento de la propia organización.

Aparece el factor social como primordial, y se tiene en cuenta a la organización

informal.

78
7
Alrededor del año 1930 ganó adeptos la idea de que las personas constituían el
aspecto más importante en las organizaciones.

Así, autores como Elton Mayo (1880 -1949) analizaron aspectos sicológicos y
sociológicos dentro de las organizaciones, fundamentalmente las conductas
humanas y su influencia en las organizaciones, como también la importancia de
los grupos de trabajo y la participación y motivaciones del factor humano.

De esta concepción se derivan una serie de analogías con organismos vivientes.

Así se considera que la administración era el cerebro de las organizaciones,
que los empleados eran los órganos encargados de llevar a cabo las tareas, que
la información era el aparato circulatorio y que las utilidades representaban el
oxígeno necesario para la vida.

:::.. La organización como sistema

Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-14972), biólogo de profesión, formuló la

Teoría de sistemas.
Se centró en la concepción del organismo como un sistema abierto en el que
la ciencia es capaz de investigar con su método.
La formulación de su teoría la realizó en "La Teoría General de Sistemas" y la
desarrolló en detalle en 1969 en el libro que se llamó de igual manera.
Se basó en esos principios para explorar y explicar temas científicos y
filosóficos, incluyendo una concepción humanista de la naturaleza humana,
opuesta a la concepción mecanicista.

79
7
Sus ideas trasladadas al campo de nuestro estudio, indican que la organización
es el sistema y los subsistemas se conforman por las diferentes áreas.(compras,
ventas, producción, finanzas, etc.) con funciones propias y con otras
interdependientes.

Al decir de Volpentesta, Jorge9 en Estudio de Sistemas de Información (1993)10l

esta concepción adjudica a las organizaciones otras responsabilidades con sus
integrantes y con el medio en el que se encuentran. Por ejemplo cuando se
incorporan nuevas tecnologías en los procesos que llevan a cabo las
organizaciones, deben diseñarse conjuntamente los equipos y herramientas
(sistema técnico) y tenerse en cuenta el grupo de trabajadores (sistema social)
para poder alcanzar niveles de eficiencia y satisfacción adecuados en la
actividad específica.
Si así no se hiciera podría ocurrir que, al cambiarse la tecnología de la
productividad, el personal reaccionará de forma negativa, contrarrestando los
beneficios de esa nueva tecnología. Por ejemplo, cuando en la época de la
revolución industrial se incorporaron maquinarias en las fábricas, lo que hacía
que sobrara personal, los obreros, para defenderse, echaban su calzado
(zuecos) dentro de las máquinas para romperlas. De la palabra zueco, en
francés “sabor”, deriva precisamente el término sabotaje.

Quién es Peter Senge?

Peter Senge, Es director y profesor del Centro de aprendizaje organizacional del MIT
(Instituto Tecnológico de Massachussets), Se graduó en ingeniería en la universidad
de Stranford. Se centró en el estudio de cómo las organizaciones pueden adquirir
aptitudes de adaptación en un mundo cada vez mas complejo y con incesantes
cambios Sostiene que las organizaciones que sobrevivirán en el futuro son aquellas
que ,él denomina “organizaciones inteligentes” que utilizan el concepto de sistemas
aplicado a la organización considerándola un sistema como principio fundamental para
una filosofía revolucionaria del management.
Senge presentó sus ideas en la obra titulada La quinta Disciplina –publicada por
primera vez en 1990.

© Del Prado Luís y Spitzanagel Guillermo, Administración, Editorial EDUCA. Buenos Aires,
Marzo 2003.

Como conclusión compartimos con usted unas reflexiones extraídas de una

entrevista realizada a Peter Senge por la revista Fast Company .
9
Volpentesta, Jorge: Estudio de Sistemas de Información, Buenos Aires, Osmar Buyatti, 1993

79
7
En este artículo, el autor expresa claramente la relación que existe entre las
lógicas dominantes (mecánicas vs. biologistas) y el tipo de abordaje que la
organización elabora respecto del “cambio”.

Actividad

ACTIVIDAD 29

Lea con cuidado el texto, destaque las ideas principales y anótelas en su

carpeta. En la próxima tutoría coméntelas con sus compañeros y con su tutor.

¿Por qué las empresas son tan inhumanas?

La metáfora de la empresa vista como una máquina ya no sirve. Los ejecutivos deben actuar
como jardineros, para sembrar el cambio

FAST COMPANY. Especial para Clarín

Pasaron casi diez años desde que Peter Senge, de 51 años, publicó La quinta disciplina: el arte y la práctica
de la organización que aprende. Este libro convirtió a Senge en uno de los principales pensadores de
management, creó un lenguaje de cambio para gente de toda clase de empresas y ofreció una visión de
lugares de trabajo más humanos y de empresas construidas alrededor del concepto de aprendizaje.

Para saber más sobre la evolución del aprendizaje empresarial, la revista Fast Company
entrevistó a Peter Senge en -¿Cómo evalúa los resultados de los grandes esfuerzos de
cambio empresarial durante la última década? -Mi propia experiencia en el MIT y en SoL
estuvo mayormente relacionada con las grandes empresas. ¿Cuánto cambiaron en realidad?
Si tomo suficiente distancia y me pregunto: ¿Cuál es el resultado?, tengo que pensar que la
inercia está ganando por un amplio margen. Por cierto, hubo suficientes excepciones a esta
conclusión que muestran que el cambio es posible. Puedo citar 20 a 30 casos de empresas
que sostuvieron esfuerzos de cambio muy importantes dentro de SoL. Por otro lado, hay
muchas compañías que no llegan ni a primera base cuando se trata de un cambio real, y
muchas otras que dejaron de intentarlo. Cuando analizo los esfuerzos para operar cambios
en las grandes empresas durante estos últimos 10 años, debo decir que hay suficiente
evidencia de éxito para afirmar que el cambio es posible, y suficiente evidencia de fracaso
para decir que el cambio es improbable. Ambas conclusiones son importantes. -¿Cuál es la
explicación más profunda del fracaso en los esfuerzos por cambiar que hacen las empresas?
-En el nivel más profundo, creo que estamos asistiendo al pasaje de una época a otra. El
desafío más grande que enfrentamos es la transición de considerar a nuestras instituciones
humanas como máquinas a verlas como personificaciones de la naturaleza. Vengo pensando
en este vuelco desde hace 25 años o quizá más: debemos tomar conciencia de que
formamos parte de la naturaleza, en vez de considerarnos ajenos a ella. Pensemos en
cualquier problema ambiental de hoy: el clima terrestre, los recursos o las crisis
poblacionales. O en los problemas que parecen afectar a la gente en las organizaciones:
¿Por qué las empresas contemporáneas son tan inhumanas? Y entre las cuestiones
ambientales y las personales, están los asuntos institucionales: Cualquiera sea el nivel que

80
8
consideremos -macro, personal o institucional-, todos los interrogantes apuntan a la misma
dirección: el verdadero espíritu de una época se manifiesta en cómo condiciona nuestros
pensamientos, y en cómo esto, a su vez, condiciona nuestros actos. La manera de pensar y
actuar de los últimos 200 años -alimentada en Europa, fuertemente estimulada en los
Estados Unidos y hoy difundida en todo el mundo- está determinada por una mentalidad de
máquina. Esta mentalidad afecta en forma directa nuestra manera de considerar a las
empresas y, por ende, lo que pensamos sobre generar cambios en esas empresas. -¿Qué
consecuencias tiene una mentalidad de máquina en las compañías que quieren cambiar? -En
la era industrial, la empresa misma se transformó en una máquina, una máquina para hacer
dinero.La palabra compañía no podría estar más reñida con la idea de una máquina.
Compañía tiene raíces que se remontan a mucho antes de la era industrial. De hecho, tiene
la misma raíz que la palabra companion, que significa compartir el pan. De alguna manera,
durante la Revolución Industrial, cambió este sentido muy humano del vocablo compañía, y
la compañía se volvió cada vez más parecida a una máquina. En general, funcionó la
asociación compañía-máquina. Hay quienes diseñan esta máquina: ensamblan las partes y la
ponen a trabajar. Son los fundadores. Hay quienes operan o controlan la máquina: son los
gerentes. La máquina también tiene dueños y, cuando funciona correctamente, genera
ingresos para ellos. Todo es una cuestión de control: una buena máquina es una máquina
controlable y al servicio de los objetivos de sus dueños. El modelo compañía-máquina encaja
perfectamente en cómo la gente considera y maneja las empresas clásicas. Y, por supuesto,
se adecua a cómo la gente piensa acerca de cambiar esas empresas tradicionales: si usted
tiene una empresa quebrada, debe introducir cambios, solucionar los problemas. Contrata
entonces a un mecánico, quien saca las piezas viejas y rotas y le coloca piezas nuevas para
que la máquina funcione bien. Por eso necesitamos agentes de cambio y líderes capaces de
conducir el cambio. Pero volvamos atrás y consideremos toda la evidencia en el sentido de
que la mayoría de los esfuerzos para cambiar no tiene mucho éxito. Esta es nuestra primera
explicación razonable: las empresas son verdaderos organismos vivos, no máquinas. Eso
explicaría por qué nos resulta tan difícil llevar a buen puerto nuestros esfuerzos para
producir cambios. Quizás al tratar a las compañías como máquinas les impedimos que
cambien o les dificultamos el cambio. Seguimos recurriendo a mecánicos, cuando lo que
necesitamos son jardineros. Seguimos tratando de conducir el cambio, cuando lo que
necesitamos es sembrar el cambio. Es sorprendente que esta mentalidad mecánica pueda
afectar a quienes buscan cambios humanos a través de empresas que aprenden, con la
misma intensidad con que afecta a quienes pilotean cambios más tradicionales, como ocurre
con las fusiones y las reorganizaciones. -¿Qué sucede si consideramos a una empresa como
parte de la naturaleza? -Se modifica sustancialmente la manera de pensar el liderazgo y el
cambio. Con mentalidad de máquina, tendrá líderes que intentan pilotear el cambio a través
de programas formales de cambio. Con mentalidad basada en los sistemas vivos, tendrá
líderes que encaran el cambio como si estuviesen sembrando algo, en vez de cambiando
algo. Incluso en gran escala, la naturaleza no modifica las cosas en forma mecánica. No se
trata de sacar lo viejo y reemplazarlo con lo nuevo. Algo nuevo crece y finalmente sustituye
a lo anterior. -Volviendo a la primera pregunta: a una década de la publicación de The Fifth
Discipline, cree que las grandes empresas pueden cambiar? -El aprendizaje de las empresas
consiste en que crezca algo nuevo. ¿Dónde se produce ese nuevo crecimiento? Muchas
veces en medio del sistema anterior. En realidad, lo nuevo suele crecer de lo viejo. ¿Cuál
será la reacción de lo viejo? La única expectativa realista es que el sistema tradicional de
management, como solía llamarlo (W. Edwards) Deming, se esforzará cada vez más para
seguir vigente. Pero hacer crecer algo nuevo no necesariamente implica una pelea con lo
viejo. No tiene que provocar un enfrentamiento entre los que creen y los que no creen en el
cambio..

81
8
Traducción de Susana Manghi

© Clarín, ¿Por qué las empresas son tan inhumanas?, domingo 4 de julio de 1999.

ACTIVIDAD 30

a) ¿Con cuál de las siguientes afirmaciones está más de acuerdo? ¿Por qué?

1. Una organización tiene que andar como un “relojito”.

2. Una organización es equivalente a un panal de abejas

3. Una organización es similar a una manada de elefantes

4. Una organización actúa como un equipo de fútbol

5. Una organización es como un cuerpo humano.

b) Identifique la concepción de organización que se utiliza en las expresiones

anteriores y justifique su elección.

c) Analice la definición de organización que ha venido construyendo.

Reelabórela e incluya los conceptos referidos a la metáfora organizacional que
considere más adecuada.

d) Preséntela a su tutor en el próximo encuentro.

UNIDAD 4: COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

:::.. Componentes de la organización

En esta Unidad seguiremos la línea conceptual que nos propone Jorge

Volpentesta, en su obra Estudio de Sistemas de Información, que le
recomendamos especialmente como bibliografía de consulta.11

Por oposición a los sistemas mecánicos donde existe una relación directa de
causa y efecto entre las condiciones de un estado inicial y un estado final, en las
organizaciones se pueden lograr los objetivos comunes de más de una manera,
el administrador puede utilizar toda una gama de elementos o componentes de
las más variadas formas a fin de obtener los resultados esperados.

11
Volpentesta, Jorge Roberto. Estudio de sistemas de información para la administración, Buenos Aires,
O D Buyatti, 1993 .

82
8
Ya hemos presentado una definición de las organizaciones como sistemas socio
técnicos abiertos intercambian información, materiales y energía con su medio
ambiente.

Desde esta concepción, se considera a la organización constituida por cuatro

componentes interrelacionados:

 Tareas
 Personal
 Tecnología
 Estructura

Algunos teóricos incluyen un quinto componente: la cultura organizacional ya

que es un modelo de supuestos básicos que establece un conjunto de reglas
formales e informales, que determinan los modelos mentales, los
comportamientos y lo que las personas asumen como verdades.

La cultura esta compuesta por las creencias, los valores y los supuestos que
prevalecen en la organización. Conocer e interpretar la cultura de la
organización es importante ya que afecta tanto a la puesta en marcha de
estrategias como a la productividad.
Al diseñar el sistema organizacional según sea el criterio del diseñador, se suele
hacer hincapié en alguno de los componentes en desmedro de los otros. Por
eso preferimos el enfoque “socio técnico” donde se tiene en cuenta todos los
componentes, constituyéndose cada uno de ellos en subsistemas.

A continuación explicaremos la relación entre cada uno de los componentes que

conforman la organización y el subsistema respectivo.

• El componente “tareas” remite al Subsistema Administrativo: cubre a

toda la organización. Es el encargado de las relaciones con el medio
ambiente, de promover la fijación de objetivos y de adecuar los recursos
para la obtención de esos objetivos. En el caso de nuestro
emprendimiento de gastronomía el subsistema administrativo encara,
precisamente, definir el tipo de servicio a ofrecer y conseguir y distribuir
los recursos para realizarlo.

• El componente “personal” es el Subsistema Sicosocial: conformado

por las personas y los grupos que ellas constituyen. Aquí se consideran
aspectos tales como las necesidades, valores, motivación los que, junto
con otros elementos (actitudes, expectativas, sentimientos, aspiraciones)
crean el clima organizacional, que es el ambiente en el cual se
desarrollan las tareas. En nuestro ejemplo se referirá a que el grupo de
personas que conforma el emprendimiento esté constituido por

83
8
 profesionales de la gastronomía, con ganas de trabajar, con habilidad
para trabajar en equipo, entre otras cuestiones.

• La tecnología da lugar al Subsistema Técnico: se refiere al

conocimiento técnico, al equipamiento y a la estructura necesaria para
realizar las tareas como son por ejemplo las técnicas, los equipos y las
instalaciones. En el emprendimiento que hemos propuesto este
subsistema estaría constituido por los conocimientos adquiridos en el
curso de gastronomía, la cocina, el local, las mesas y sillas, la vajilla, la
mantelería y similares,

• El componente estructura refiere al Subsistema Estructura: remite a

la manera en que se dividen las tareas y cómo se coordinan. Es decir,
cómo se diferencian y luego cómo se integran. Responde a las preguntas
¿cuáles son las tareas que hay que hacer en un evento? ¿quienes
tendrán a su cargo cada una de ellas?

• El componente “cultural” origina el Subsistema de Objetivos y

Valores: representa la cultura organizacional; muchos de los objetivos y
valores los toma de su entorno sociocultural.

La cultura organizacional es la personalidad de la organización. El

concepto de cultura organizativa puede ser definido como un “modelo de
supuestos básicos que un grupo aprende, ya que le ayuda a resolver los
problemas de adaptación externos y de integración interna”.12

Cuando hablamos de supuestos básicos nos estamos refiriendo al

conjunto de reglas que determinan los modelos mentales, los
comportamientos y las acciones de una organización. Estos supuestos
son valorados porque han sido útiles para la organización, y las personas
los asumen como verdades dentro de la misma.

12
Schein, Edgard H. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Plaza&Janés,
Barcelona, 1988.

84
8
 La cultura organizacional esta integrada por dos conjuntos de elementos:
los visibles y los menos visibles. Nos centraremos en aquellos indicadores
y manifestaciones de la cultura que son observables. En primer lugar
tenemos los ritos, rituales y ceremonias que son manifestaciones sociales
de los valores que predominan en la organización, luego podemos
mencionar, como señala Cardozo los símbolos y metáforas, que son
maneras rápidas de identificar, reconocer a la organización y sus
productos13

Otro elemento integrador de la cultura es el lenguaje que es la propia

lengua o jerga que se emplea en la organización, y que a veces actúa
como barrera para otras personas que no son parte de la misma Por
ejemplo una empresa de sistemas que tiene sus propios códigos, por
tratarse de una disciplina que utiliza un vocabulario muy técnico, utiliza
un lenguaje poco comprensible para quienes no forman parte de la
organización.
La estructura física es otro de los elementos de la cultura organizacional,
comprende el diseño, el sistema de distribución, tamaño de las oficinas,
localización de las mismas, espacios; por ejemplo las áreas integradas
facilitan la comunicación.

Pero ninguno de los cinco componentes de la organización que hemos

mencionado existe en forma aislada. Usted ya ha analizado a la organización
como un “sistema” y, al hacerlo, habrá notado que es casi imposible hablar de
uno de sus componentes sin vincularlo con los otros.

Por eso es que le ofrecemos a continuación una explicación precisamente

“integrada” e integradora, haciendo hincapié en el aspecto de las personas, de
las tareas y de la estructura o articulación.

Le sugerimos retomar la relación de las organizaciones con los diferentes

elementos del contexto que se mencionan en la Unidad 2 centrándose en el
punto en el que se habla sobre Cultura y valores organizacionales.

El componente tecnológico será tratado en módulos específicos de la

orientación: Tecnología de la Información y la Comunicación y Tecnologías de
Gestión.

ACTIVIDAD 31

Identifique una organización de su entorno, complete el siguiente cuadro, haga

referencia a todos los componentes que hemos desarrollado a lo largo del texto,
13
Cardozo Alejandro, Administración empresarial. 4ta Edición, Editorial temas, Marzo de 2005.

85
8
escríbalo en su cuaderno y llévelo a la siguiente tutoría. A modo de ejemplo
completamos la primera fila, tomando como organización a una escuela
primaria.

Componente Subsistema Identificación en la

organización elegida
Personal Sicosocial -alumnos con
predisposición para
aprender.
-Docentes capacitados
y con predisposición
para enseñar
-Directivos coordinando
las actividades
educativas.
-cooperadora
colaborando con el
sostenimiento de la
institución.

:::.. Recursos materiales y humanos en las organizaciones

Sabemos que las organizaciones utilizan, para alcanzar los fines

propuestos, recursos humanos, es decir, las personas o grupos de personas
que trabajan en la organización y se relacionan entre sí, aportando su
esfuerzo físico e intelectual, así como sus valores, ideas y conocimientos.
También incorporan recursos materiales que son los medios físicos,
naturales y financieros.

Todos estos recursos son puestos en movimiento en la organización, es decir en

ella se realizan tareas que se deducen de los objetivos que se hayan
establecido. Por tratarse de grupos humanos, es necesario indicar quién hará
cada cosa. Así se distribuyen entre cada uno de los miembros de la

86
8
organización, pero de forma tal que quede todo articulado para poder alcanzar
los fines propuestos.
Las diferentes tareas deben dividirse racionalmente para llevar a cabo las
actividades necesarias en forma ordenada y eficiente.

ACTIVIDAD 32

Vuelva a la Unidad 1 y a la lista de tareas que redactó en la organización de

nuestro emprendimiento. Agrúpelas de tal manera que sean cumplidas con
mayor eficiencia (que lleguen al objetivo con el menor esfuerzo) y escríbalas en
su carpeta. Quizá pueda agruparlas en: tareas de aprovisionamiento, de
acondicionamiento del local, de contratación de mozos, de elaboración de la
comida y similares, de administración del dinero.

:::.. Formas básicas de articular tareas

Notamos que:
Las diferentes actividades se realizarán mejor si las agrupamos con algún
criterio, por ejemplo en base a la semejanza de la tarea o por cuestiones de
eficiencia. Por ejemplo no sería necesario que cada persona limpiara su lugar
de trabajo, parece más lógico que haya algunas que se dediquen especialmente
a esta actividad, dejando a las demás libres para que cumplan otras “funciones”.
Al hacer esta asignación es bueno que la tarea asignada se adapte al interés, la
conducta, la experiencia y la capacidad del empleado.

Estos agrupamientos se denominan “unidades de trabajo” o a veces, sectores

de tareas.

Pero con esto no alcanza. Además de establecer la relación de cada empleado

con su actividad, también es necesario indicar la interacción entre uno y otro
empleado, sea que ambos estén en un mismo sector o en diferentes unidades
de trabajo.

En el siguiente gráfico se esquematizan las tareas (numeradas). El mismo

número está asignado a cada empleado y unido con una flecha, se indica que es
esa persona la encargada de llevarla a cabo. Con línea de puntos se marca con
qué otros empleados se relacionan los encargados directos de las tareas.

87
8
En la parte de “Relaciones” está esquematizada la jerarquía entre los diferentes
agentes de la organización. Esta parte del gráfico se repite más abajo y se lo
vincula con algo denominado “Ambiente”, que refiere a que, como las tareas no
se desarrollan en el vacío, también se incluirán los medios físicos y el clima
general dentro del que los empleados realizarán su labor. La ubicación, las
máquinas, los escritorios, los formularios, la luz, el espíritu general y las
actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen
significativamente en los resultados obtenidos en la tarea de organizar.

Tareas

© TERRY, G.R, Principios de Administración, Buenos Aires, El Ateneo ,1973.

De la división y atribución de tareas surge la estructura de la organización que

indica el flujo de interacciones en su seno: qué hacer, quién lo ordena a quién,
quién responde y quién realiza qué trabajo. Esta estructura, en forma de
diagrama, forma lo que se denomina organigrama. Con este elemento se
ayuda a tener una visión concreta de la organización formal.

88
8
En este gráfico se observa:

Quién manda o supervisa a quién

A quién responde cada uno

Con quién se relaciona cada uno

ACTIVIDAD 33

a) Presente un organigrama de su lugar de trabajo o del centro donde concurre.

b) Elabore un organigrama y defina los roles de cada integrante para la

organización de nuestro emprendimiento:

Podemos resumir las reglas para diseñar la estructura así:

• Que todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la
organización se encuentren cubiertas

• Que cada unidad esté en condiciones y con capacidad de cumplir con las
funciones asignadas a ella.

• Que la asignación de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada persona

busque la eficiencia, es decir, que cada persona tenga asignada una
cantidad de tareas tal que las pueda cumplir y, a la vez, que ocupe la
totalidad de su tiempo disponible.

89
8
• Que las tareas homogéneas sean asignadas a la misma unidad, a los efectos
de obtener economías por especialización.

• Que las interacciones entre las distintas unidades sean las mínimas
necesarias, a los efectos de facilitar la coordinación y el cumplimiento de los
objetivos.

:::.. Un ejemplo de desarrollo empresarial14

El primer paso consiste en considerar la dotación de recursos humanos y

materiales:
Se trata de una empresa que tiene 100 empleados, un capital social de $
1.000.000 y se dedica a la producción de yogur.

En el segundo paso recién podremos considerarla organizada cuando se hayan

establecido claramente:

a) Los objetivos del grupo

Por ejemplo, conseguir una ganancia anual no menor a la del año anterior.

b) La división del grupo en sub-grupos más pequeños

¿Cómo es la distribución de los empleados?
- en Dirección, 4 empleados
• en la sección Ventas, 25 empleados –
• en la sección Administración, 15 empleados y
• 56 empleados en la Fábrica.

c) La asignación de trabajos concretos a cada grupo

Por ejemplo, la fábrica producirá yogur, la sección Ventas se ocupará de
conseguir clientes y publicitar el yogur.

d) Las relaciones de jerarquía y/o dependencia entre las distintas áreas de la

empresa.
¿Quién dará las órdenes a quién?
Los departamentos de Administración, Producción, y Comercialización estarán a
cargo de un Jefe de Departamento. Los tres jefes tendrán un mismo rango y
serán controlados por la Dirección General.

14
SELTZER y SOSISKY: El laberinto administrativo. . Buenos Aries Osmar Buyatti, 1994.

90
9
 DIRECCIÓN GENERAL

PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN COMERCIALIZACIÓN

Cuando se analiza o se diseña el sistema organizacional, es necesario dejar

preestablecida la asignación de tareas y responsabilidades de cada puesto,
para que las reglas de juego estén claras.

Para llevar a cabo lo antedicho, es necesario tener presente y profundizar los

siguientes conceptos:

a) Departamentalización
b) Delegación
c) Descentralización

:::.. Departamentalización

Es el proceso que tiene lugar en las diferentes empresas, cualquiera sean sus
características, y que consiste en el agrupamiento de actividades en secciones.
Esto se hace con fines de dirección, logrando relaciones de autoridad y
sistemas de información. Este proceso puede realizarse teniendo en cuenta
diferentes pautas, por ejemplo:

 por productos o servicios: en una gran empresa de electrodomésticos, se

podría departamentalizar de la siguiente manera:, el departamento de
electrodomésticos, el de audio y video, el de cobranzas, etc.
 por clientes: empresas, particulares, listas de casamientos
 por localización geográfica: las diferentes sucursales dentro de la ciudad y
en otras ciudades.

:::.. Delegación

Es recomendar a otro la realización de determinadas tareas. Tomemos como

ejemplo un emprendimiento familiar dedicado a la fabricación de calzado,
podemos pensar que el titular del mismo (el padre de la familia) se dedica a
fabricar el calzado, que la madre se dedica a la compra de las materias primas
necesarias y que los hijos se dedican a la venta. En este ejemplo, el titular

91
9
delega en su mujer la realización de la tarea de compra y en sus hijos la venta
de los productos que fabrica.

Si esa delegación trae aparejada autoridad, hablamos de responsabilidad.

Siguiendo con el ejemplo del emprendimiento de fabricación de zapatos, cada

vez que el hijo se dispone a realizar una venta no tiene que pedir autorización a
su padre para realizarla, sino que, sabiendo la capacidad de producción que
existe, puede comprometerse con cierta cantidad de productos para vender, esto
es lo que se llama delegación.
Si en algún momento el emprendimiento crece y tiene que tomar vendedores
para poder llevar adelante la venta de la producción, el hijo seguramente será el
responsable de la tarea de coordinar al equipo de vendedores; en esta instancia
el será el que tiene la autoridad sobre los mismos, lo que implica una
responsabilidad sobre las decisiones tomadas en ese aspecto.
Ahora bien, si cada vez que se encuentre en situación de vender tiene primero
que ser autorizado por su padre, lo que tiene encomendado es la realización de
una tarea determinada, la cual no implica responsabilidad sobre las decisiones
tomadas en cada caso.

Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua; autoridad. (Del lat.

auctoritas). 1. f. Poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho. 2. f.
Potestad, facultad, legitimidad. 3. f. Prestigio y crédito que se reconoce a una persona o
institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia. 4. f.
Persona que ejerce o posee cualquier clase de autoridad.

Para una mejor comprensión, podemos pensar el siguiente ejemplo: cuando el

gerente general de una gran empresa permite que el jefe de cada sucursal dirija
a los vendedores de esa sucursal, está delegando autoridad, es decir, parte de
su autoridad se la pasa a los jefes de sucursal. Por ese motivo, estos últimos
son responsables por la actividad que desarrollan los vendedores de la sucursal
a su cargo.

:::.. Descentralización

La descentralización es un tipo de delegación en la cual la responsabilidad

adquirida esta acompañada de cierta autonomía sobre las decisiones.
Cuando se produce una concentración de las decisiones en la cúspide de la
organización, se denomina centralización. Por el contrario, cuando en los
puestos de niveles organizativos más bajos, se encomienda cierta capacidad
para tomar decisiones, es decir, se otorga cierto grado de autonomía y de
responsabilidad, se denomina descentralización.

Cuanto mayor sea el grado de autoridad otorgado, mayor será la

descentralización.

92
9
A mayor descentralización, mayor participación en las decisiones y en la
elaboración de los objetivos generales.

En la empresa de yogur; ¿se dieron estos procesos que hacen a un mejor

desempeño?

Resolvamos la siguiente actividad para obtener una respuesta:

ACTIVIDAD 34

Responda y fundamente sus respuestas a los siguientes interrogantes.

En nuestra fábrica de yogurt:

¿hubo delegación de funciones?

¿se departamentalizó?

¿existió descentralización?

Consulte las respuestas elaboradas con su tutor.

ACTIVIDAD 35

He aquí otro organigrama aplicable a la fábrica de yogurt (no es única la

asignación de puestos y la definición de sus funciones). Veamos a continuación
otro tipo de estructura. Lo que figura con línea de puntos indica que asesora a
quien tiene la máxima autoridad.

93
9
En el primer nivel reemplace el término “Dueño” por el nombre de las personas
que usted elegiría para formar la organización.

Indique el título profesional que deberían tener quienes estuvieran a cargo de las
tareas de asesoramiento administrativo y jurídico. (los que están con líneas de
puntos “asesoran” al dueño.

En el segundo nivel, reemplace lo escrito (“Encargado” 1, 2 y 3), colocando los

nombres de los tres sectores que conforman la empresa de yogur.

En el tercer nivel, usted verá que en todos los casos se menciona “Obrero”.

¿Usted está de acuerdo con que sean “Obreros”?

Proponga lo que considere necesario para mejorar el organigrama., Justifíquelo

No se olvide de hacer todo por escrito en su carpeta y llevarlo a la próxima

tutoría.

:::.. Los ambientes de trabajo: las relaciones interpersonales

Los autores Cortagerena y Freijedo en “Administración y Gestión de las

Organizaciones” (2000)15; tratan el tema de la relaciones interpersonales en las
organizaciones y consideran que una organización es tanto una entidad social
15
Cortagerena y Freijedo en Administración y Gestión de las Organizaciones, Buenos Aires,
Ediciones Macchi, 2000

94
9
como una estructura económica. Brinda un estímulo social que afecta a la
mayoría de las personas, vale decir, la organización afecta al individuo y éste, a
su vez, afecta a la organización.

Los grupos sociales influyen en el comportamiento de sus miembros:

-el hecho de que el grupo apruebe o desapruebe las conductas individuales de

sus miembros es socialmente muy importante porque hace que la conducta
guiada por la motivación individual se manifieste o no, colaborando entonces
para la armonía grupal en pos de los objetivos comunes.

-el grupo proporciona numerosas creencias y valores a sus miembros. Algunas

se construyen grupalmente como fruto de la convivencia laboral y otras las
proporciona el contexto social.

-el grupo influye para que el cambio sea visto con buenos ojos aunque no
siempre ocurre así pues el individuo y algunos grupos sienten aversión al
cambio, pues se siente como amenaza de destrucción de sus normas habituales
de conducta.

Por eso en las organizaciones es conveniente identificar las fuerzas sociales

existentes y los papeles que desempeñan sus integrantes, como ser:

• Quiénes son los líderes y si son negativos o positivos, es decir, si ayudan

o no a que el grupo alcance sus objetivos, haciendo propuestas y
movilizando a los otros.
• Quienes son los seguidores: los que se dejan llevar por decisiones
ajenas.
• Quienes son optimistas y quienes pesimistas: los que ven todo bien o por
el contrario, todo difícil o mal.

95
9
 ACTIVIDAD 36

a) Mencione la importancia que tiene para una organización el ambiente

interpersonal que se genera.

b) En el emprendimiento de gastronomía:

1. Identifique los diferentes roles: líderes, seguidores, características personales

que se podrían llegar a dar

2. Distribuya las tareas

c) Teniendo en cuenta lo estudiado en este apartado explique en que aspectos

se debería poner especial atención

Identificando las fuerzas sociales intervinientes – los líderes, sus seguidores, los
negativos y optimistas- podrán diagramarse mejor las conductas formales y
prever las informales.

¿A que nos referimos con Conducta formal e informal?

Ya hemos visto que las organizaciones tienen una estructura que indica el flujo
de interacciones en su seno y que marca qué hacer, quién lo indica a quién,
quién responde y quién realiza qué trabajo. Sin embargo, las cosas no siempre
suceden como lo indica la estructura, no solo porque esta puede no estar
completa, sino también porque estamos tratando con seres humanos que tienen
distintas reacciones según sus respectivas personalidades.

Tal vez, en alguna oportunidad, usted ha hecho algún reclamo ante una
organización por no haber sido atendido como estimaba que correspondía.
Dentro de la misma organización su reclamo pudo haber sido atendido de
diferentes modos: con más simpatía, por ejemplo, o con menos consideración.
Bueno, a eso es a lo que nos referimos cuando hablamos de conducta informal.

Seguramente esta pautado como debe atenderse a un cliente, pero hay

personas que le agregan un “toque personal” a su conducta.

La conducta de las personas que trabajan en las organizaciones puede ser de

diferentes tipos, nosotros consideraremos solo dos tipos:

• formal: prescripta por la estructura formal de la organización

96
9
• informal: no prescripta pero que coexiste con la estructura formal, supliendo
muchas veces lo que esta no ha contemplado.

:::.. El conflicto en las organizaciones

Cuando una conducta esperada no se cumple, quien interactúa no sabe qué

esperar; entonces nace el conflicto. Por ejemplo: si vamos a reclamar a una
organización por un servicio incumplido (nos cortaron la luz por falta de pago y
habíamos pagado) vamos esperando que nos presten atención como clientes
cumplidores, que nos pidan disculpas y reconozcan el error. Si al llegar nos
encontramos con una larga fila de gente, pocos empleados atendiendo, y
cuando nos corresponde el turno nos gritan, seguramente surgirá una discusión
como manifestación del conflicto entre lo que esperábamos y lo que
encontramos.

Así también, dentro de los grupos de trabajo ocurren situaciones similares. El

conflicto está siempre potencialmente en las interrelaciones del grupo que
trabaja en las organizaciones. Pero es necesario arbitrar los medios para
prevenirlo y una vez ocurrido, solucionarlo; sea por las mismas personas
involucradas en el conflicto o por los superiores jerárquicos.
En los emprendimientos familiares, en general, los conflictos se desencadenan
por cuestiones que tienen que ver con el propio trabajo, pero también por
cuestiones personales existentes en la misma vida familiar, por este tema es
imprescindible trabajar profundamente con los roles y funciones de cada uno
hacia adentro del emprendimiento.

Pero, ¿que son los conflictos? Es el desacuerdo entre los miembros de una
organización, este desacuerdo puede darse porque deben compartir recursos
escasos, o realizar actividades con las que no se esta de acuerdo, o también
porque no comparten las ideas y los valores de la organización o de algunos
otros miembros o simplemente por celos profesionales entre unos y otros.
En cualquier caso, los miembros que defienden cada posición procuran hacer
que su causa o punto de vista prevalezca sobre la de los demás.

La comunicación eficaz, la participación y la negociación son medios útiles

para neutralizar y/o resolver situaciones de conflicto.

La comunicación, que es el proceso que posibilita la transmisión de información

entre las personas, para que sea eficaz, es decir, que cumpla los objetivos, debe
utilizar los medios y modos más adecuados para que el mensaje (lo que se

97
9
quiere comunicar) llegue realmente al destinatario, evitando los “ruidos” o
interferencias.

La participación se da cuando existe un compromiso de la gente con los

resultados que generen sus tareas. Hay formas para alentar la participación
como los denominados “círculos de calidad”16 para resolver problemas de
coordinación y productividad, o los equipos de tareas para llevar a cabo un
proyecto en conjunto haciéndose responsables por los resultados (la cogestión).

La negociación es el proceso por el cual, de una manera amigable y con la

ayuda de una persona ajena al conflicto, se logran acuerdos en los que cada
parte “cede” parte de sus pretensiones.

ACTIVIDAD 37

Describa situaciones que podrían surgir en nuestro emprendimiento de

gastronomía, que puedan afectar las relaciones entre los miembros.

¿Cree que una buena comunicación y la participación activa de los miembros

puede aportar para que esos conflictos no surjan? ¿Por que? Fundamente su
respuesta y coméntela con su tutor y con sus compañeros en la próxima
reunión.

En la unidad anterior se sugirió que mirara la película Secretaria Ejecutiva.

Le recomendamos que vuelva a verla e identifique situaciones de conflicto.
Escríbalas en su carpeta. Señale también las escenas donde se manifiestan los
temas vistos en cuanto a comunicación, participación, negociación.

16
Los círculos de calidad son reuniones periódicas y voluntarias de un grupo de personas
que, bajo la dirección de un coordinador competente, buscará y propondrá soluciones creativas,
apuntando a mejorar los niveles de calidad del conjunto de acciones de la organización.

98
9
 ACTIVIDAD 38

Indique Verdadero o Falso y explique o fundamente su respuesta.

- Las organizaciones son entidades sociales y económicas al mismo tiempo.

- Por definición, los grupos sociales dentro de una organización desgastan la

estructura formal de una organización.

- El equipo de tareas es un grupo organizado para el cumplimiento de un

proyecto determinado. No es un organismo permanente.

- Si las pautas reales de interacción difieren de las establecidas en la estructura

de la organización, esto indica que esa estructura está mal hecha.

- La conducta informal no está prescripta en la organización formal, por lo tanto,

es una conducta inaceptable.

- El empleado recurre a la conducta informal por despecho.

- Un organigrama es un resumen de la organización formal de la empresa.

- Es probable que los individuos de características similares o que se hallan en

circunstancias semejantes, constituyan un grupo informal.

- Una camarilla es un grupo informal cuyo objetivo puede oponerse a un objetivo

de la compañía.

ACTIVIDAD 39

Redacte una experiencia vivida por usted en una organización donde haya
manifestado alguna “conducta informal”. Indique por qué la considera informal,
cuáles fueron los motivos que lo llevaron a comportarse de esa manera, cuáles
fueron las consecuencias o los resultados.

99
9
 UNIDAD 5: LAS ORGANIZACIONES Y LA INFORMACIÓN

:::.. Los sistemas de información

Nuestro Emprendimiento!!! Que el lugar en donde lo vamos a instalar mida 50m2

constituye un dato, es decir, una simple puntuación o conocimiento de algo. Pero
si además nos dicen que se estima que a cada evento concurrirían entre 150 a
200 personas y que usualmente se considera que se requiere un m2 por
persona para que puedan estar cómodos, no solo tenemos datos sueltos, sino
también tenemos información, entonces, algo tendremos que hacer al respecto.

Por eso se dice que la información es un conjunto de datos que se presentan

en forma entendible al receptor. Son datos procesados en forma significativa
para el receptor, con valor real y perceptible para decisiones presentes y futuras.
Los datos deben ser procesados de alguna forma para producir información, ya
que esta es más que simples datos.

Le anticipamos que este tema es el núcleo temático de un módulo posterior; por

eso es que no se desarrolla aquí en profundidad. Sirva el texto siguiente como
introducción a la temática.
Siguiendo a Shannon Claude y Warren Weaver17 todo acto de comunicación
verbal se compone de 4 factores constitutivos del propio proceso, esos factores
son:

• Un emisor: es la persona que tiene algún mensaje para comunicar a otra

u otras personas, podría ser información, necesidad o deseo,
• Un canal de comunicación: es el medio formal de comunicación entre un
emisor y un receptor por el cual son conducidos los mensajes. Este canal
puede ser sonoro (en el caso del habla), visual en el caso de la
información escrita).
• Un mensaje: es la información que se quiere trasmitir por medio del habla,
los gestos, la grafica, las posiciones corporales, etc., y la cual va a ser
recibida por el receptor

• Un receptor: es la persona que recibe el mensaje que intenta trasmitir el

emisor, Al devolver a cambio otra información el receptor se convierte en
emisor dando origen al proceso denominado retroalimentación.

Si pensáramos en un ejemplo que haga referencia a un microempredimiento

podríamos pensar en una comunicación como la que se representa en el
17
Shannon Claude y Warren Weaver. The mathematical theory of communication, Urbana IL, 1964

100
1
siguiente
diagrama:

Mensaje: Ofertas del mes

Emisor Canal: Folleto Receptor

(Emprendedor) (Clientes)

Como los individuos recurren a múltiples fuentes de información (charlas

informales, informes, memos, comunicaciones telefónicas, observación, etc.) se
debe elaborar algún tipo de sistema que filtre, condense, almacene y trasmita
toda esa información.
La información vincula todos los componentes de una organización: hombres y
mujeres, maquinas, dinero, material, etc.
Contar con información no es contar con simples datos aislados, consiste en
tener datos ordenados, ciertos y validados.
Contar con un sistema de información consiste en tener un sistema que logra
darle forma a los datos, validarlos, ordenarlos, es darle un sentido a un material
que de otro modo carecería de importancia.

Los sistemas administrativos actúan como procesadores de información, donde

se generan flujos de información que se movilizan por toda la organización pero
bajo esquemas y modelos determinados, que se agrupan bajo la denominación
de Sistemas de Información.

En forma global los sistemas de información tienen como finalidad procesar

entradas (captando datos), crear y mantener archivos de datos relacionados con
la organización y producir información, reportes e informes.

1 2

101
1
Entonces siguiendo a Volpentesta, podemos arribar a la siguiente definición:

Sistemas de información: extenso conjunto integrado y coordinado de personas,

tecnología y procedimientos que transforman los datos en información, a fin de
apoyar las actividades de las organizaciones tales como las operaciones, la
administración y la toma de decisiones, de modo que aquellas se desarrollen más
eficientemente.

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de información.

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las
entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que
se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas
son datos o información que provienen, o son tomados, de otros sistemas o
módulos. Si pensáramos en un microemprendimiento que quiere comenzar a
diseñar un sistema de información referido al control de clientes podría realizar
la entrada de la información con los siguientes elementos:

 Datos personales del cliente: nombre, dirección, teléfono, tipo de cliente,

etc.
 Políticas de créditos: información sobre la forma de pago con la que el
cliente habitualmente opera en el mercado, plazo de pago, etc.
 Pedidos realizados
 Pagos de los clientes

Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las

actividades o capacidades más importantes, ya que a través de esta propiedad
el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso
anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información
denominadas archivos. Siguiendo con el caso del emprendimiento, el

102
1
almacenamiento de la información requiere el uso de los siguientes datos y
registros:

• Movimientos mensuales de la cuenta de cada cliente (pagos, depuraciones).

• Catálogo de clientes.
• Facturas.
• Pedidos

Procesamiento de Información: es la capacidad del Sistema de Información

para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones
preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos
recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta
característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en
información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace
posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección
financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un
balance general. Pensando en el caso del microemprendimiento que vamos
planteando, seria interesante que se concentrara en este punto en calcular los
siguientes ítems:

• Cálculo de antigüedad de saldos: ya que nos permite saber cuanto tiempo

hace que tenemos un saldo pendiente.
• Cálculo de intereses: este ítem nos permite conocer y por ende tomar
decisiones sobre los intereses que se nos aplica por comprar la
mercadería a plazo o tomar un crédito.
• Cálculo del saldo de un cliente, nos permitirá tener información sobre la
deuda actualizada de un cliente en particular.

Salida de Información: la salida es la capacidad de un Sistema de Información

para sacar la información procesada ,o bien datos de entrada, al exterior. Es
importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede constituir la
entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este caso, existe una vía
automática de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una
vía automática de salida con el Sistema de Contabilidad. Siguiendo con el
emprendimiento del ejemplo, seria interesante contar en este paso con la
siguiente información:

• Reporte de pagos: al emitirlo se recopila la información de los pagos que nos

han realizado en un periodo de tiempo.
• Estados de cuenta: este informe nos permite saber cuál es la situación de la
cuenta de los diferentes aspectos, podríamos saber le estado de cuentas
bancarias, de cuenta con determinados clientes, etc.
• Reporte mensual de compras: permite conocer la cantidad y el monto de
dinero invertido en compras de mercaderías o de materias primas.

103
1
Los sistemas de información procesan entradas de datos que se producen en
todas las transacciones rutinarias que a diario se realizan en la organización.

Los métodos de captación pueden ir tanto desde un sistema manual hasta

sistemas de identificación automática. Los datos deben ser capturados lo más
cerca posible de las transacciones, tanto en tiempo como en espacio.

Los datos captados deberán registrarse de acuerdo a las características del

equipo utilizado por el sistema, a fin de que sean utilizables por dicho sistema.
Los medios de registros van desde los más modernos hasta los más primitivos.
Por ejemplo los registros son conjuntos completos de datos relacionados
pertenecientes a una entrada, tal como una factura que es un documento
portador de información acerca de una transacción denominada compraventa.

Los datos recolectados deben sistematizarse a fin de que puedan ser utilizables
por la organización; la creación y el mantenimiento de los archivos cumplen esa
función.
Uno de los productos más importantes para los usuarios de un sistema de
información son las salidas que este produce. Los más significativos son los
informes, generalmente programados con anticipación para satisfacer
requerimientos de situaciones repetitivas. Y también informes especiales
pedidos específicamente, como ejemplo podríamos tomar el caso de una
empresa que quiere saber cuantos clientes han pedido extensión de plazo para
realizar los pagos pactados, este informe si bien no es un informe habitual puede
brindar un dato que podría llevar a tomar la decisión de pactar plazos de pago o
cobranzas mas largos.

Por ser subsistemas del sistema administrativo, los sistemas de información

se diseñan considerando las diferentes actividades y funciones
(comercialización, compras, finanzas, etc.) que realiza el sistema
administrativo en su función de administrar las organizaciones
(planeamiento y control).

104
1
Así tendremos sistemas especializados para proveer de información en
cualquier nivel:

• Sistema de procesamiento de transacciones

• Sistema de información administrativa

:::.. Sistema de procesamiento de transacciones:

Una transacción es cualquier tarea, actividad o suceso, interno o de fuera de la

organización, que afecta a esta. Se refiere a ventas, compras, cobranzas,
pedidos, pagos, depósitos y similares.

ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA

TRANSACCIONES DOCUMENTOS
EXTERNAS:
1. Ventas al contado; 1. Facturas

2. Compras y servicios 2. Facturas de proveedores

3. Cobranzas; 3.Recibos de cobranzas,

4. Pedido de suministros 4.Notas de pedido

5. Pagos 5. Cheques a proveedores

ARCHIV0
DE DATOS de bienes y de servicios.

TRANSACCIONES
INTERNAS.
1. Pase de materiales al
proceso productivo INFORMES
2. Tarjetas de tiempo de
empleados; 1. Ordenes de trabajo
Materiales
2. Ordenes de trabajo: Mano
de Obra

105
1
:::.. Sistema de información administrativa

Del archivo de datos almacenados como consecuencia del procesamiento de

transacciones más la información de archivos especiales y del exterior relevante
es posible construir informes para las decisiones administrativas. Por ejemplo, si
se pensara en cambiar el precio de un artículo se podrían generar informes
como:

De archivos de
Del archivo de De archivos maestros especiales. información
transacciones exterior
relevante:

Nivel de ventas Presupuestos de ventas estimadas por Respecto de la

actual artículo y por mes. competencia:
Nivel histórico de Desvíos entre lo presupuestado y lo
ventas efectivamente realizado. Cambios en su
Precios asociados Análisis de volúmenes de ventas por estrategia
a esos niveles de producto, cliente o región geográfica
ventas Contratación y entrenamiento del Cambios de
Utilidades de los personal de ventas presentación de
productos a los Confección de presupuestos sus productos
actuales precios Comparación de resultados reales contra
Fecha del último planeados
cambio de precio Formulación de programas de publicidad
Variación de Venta y promoción de productos o
costos de materias servicios
primas y de Investigaciones de mercados
fabricación. Desarrollo de nuevos producto

ACTIVIDAD 40

Identifique a que sistema de información corresponden los siguientes datos.

Marque con una cruz el casillero correspondiente para indicar:

si corresponde al sistema de información de transacciones

si corresponde al sistema de información administrativa.

No olvide de transcribirlo a su carpeta.

106
1
 Informa Información
Dato ción de administrativa
transacc
iones
Venta de mercaderías
Selección de un proveedor para comprarle materias
primas
Contratación de un empleado
Cantidad de clientes que posee la organización
Depósito en cuenta corriente bancaria
Resultado favorable de una investigación para lanzar
un nuevo producto al mercado
Lanzamiento de un nuevo producto por el competidor

Los sistemas de información indican:

a) La interrelación de las diferentes tareas.
b) La oportunidad en que tienen lugar.
c) Su orden de precedencia (cuál va primero y cuáles siguen).

Para ello se valen de procedimientos o circuitos que pueden estar impresos o

disponibles para su consulta vía computadora.

Aquí tiene un listado de informes, indicando su utilidad y el sistema que lo

origina.

Informes Utilidad Originado en el

sistema de
Cursogramas Mediante diferentes símbolos Control administrativo
gráficos se describe el flujo de los
comprobantes y el de las tareas
Manuales de Exponen en forma de narración las Control administrativo.
procedimientos acciones que tienen lugar en cada
área y su encadenamiento
Diagrama de flujo Grafican con símbolos la red de Control administrativo
de datos funciones y almacenamiento de
información en forma interconectada
Manuales de Dan instrucciones acerca de los Control administrativo
usuario instrumentos que se utilizan para
que funcione el sistema de
información

107
1
Estado de Resumen de los bienes y deudas de De transacciones
situación una organización en un momento
patrimonial determinado, expresados en
moneda.
Registro de socios Listado de las personas propietarias Control administrativo
de la organización
Informes Expresión en cantidades (moneda u Control administrativo
proyectados con otra unidad de medida) de los planes
indicación de las de acción de una organización.
metas
Informes Lista de cantidades (en pesos o en De transacciones
estadísticos de unidades físicas) de las ventas de la
ventas organización en uno o varios
períodos, sea por totales o
clasificados por artículo, líneas de
productos, zonas geográficas,
clientes.
Informes de la Lista de personas a quienes la De transacciones
nómina de organización les compra, agrupados De Control
proveedores por por productos con indicación de administrativo
productos y totales anuales en pesos y en
compras anuales volumen
totales en
unidades
monetarias y
físicas

:::.. Cursogramas

El cursograma sirve para describir una operatoria determinada dentro de una

organización, en nuestro caso la compra de bienes.
Por ejemplo: vemos que la orden de compra se distribuye en distintos sectores:
proveedores, gerencia general y almacenes.

108
1
Establecer Verificar
canon cumplimiento
si
n
o Mandar nueva
Aprobad inspección
o
si
n
o Ingresar a hoja
Visitado de ruta

Expediente en Pasar a
inspección inspector de

109
1
 Evaluación de un crédito
para emprendimientos
productivos

si
Produce

no
Comité de En cartera
credito

n
Aproba Administ Comunicación
o ración con titular
do

si
Reformu- n
Desembolso lación o
si

110
1
 ACTIVIDAD 41

A continuación le presentamos dos informes. Después de leerlo determine para

cada uno quién lo emite, para quién se emite y cuál es su utilidad. Transcriba
sus observaciones en su carpeta y llévelas a la próxima tutoría.

MEMORIA DE COMISIÓN DIRECTIVA DEL CLUB ATLÉTICO LANUS

PERIODO SEPTIEMBRE DE 1998- AGOSTO DE 1999.

En el ejercicio institucional anterior, era advertible con facilidad un dejo de sana

preocupación por los próximos períodos de conducción en la certeza de que el Club debía
afrontar desafíos complejos en su desenvolvimiento económico-financiero para mejorar
ostensiblemente sus rendimientos, achicar el déficit operativo, sin claudicar en su política de
crecimiento sostenido.

No cabe duda de que la dirigencia del Club, que incluye a todos los directivos, a los
dirigentes que integran departamentos y subcomisiones, socios y allegados que desempeñan
importantísimas y estratégicas áreas de asesoramiento y comparten en cierto modo la
responsabilidad de la conducción, avisados del panorama social y económico del país
pusieron su mejor dedicación a fin de proveer de las herramientas necesarias para sortear
las dificultades.

Como es habitual la Convención Anual de Dirigentes, sumó casi un centenar de ellos a

comienzos del año actual, para proceder a una exhaustiva evaluación de pautas
presupuestarias que importaban en la práctica un ajuste riguroso que no entorpeciera las
dos prioridades conferidas a la terminación del Estadio y del Gimnasio de Uso Múltiple en el
complejo polideportivo.

Con espíritu solidario, cada una de las actividades fue recortando sus gastos operativos
aumentando al máximo sus potencialidades económicas a fin de coadyuvar al proceso de
saneamiento de manera de obtener un resultado global promisorio, pero fundamentalmente
sin comprometer el crecimiento institucional, objetivo irrenunciable patentizado a través de
muchos años de sostenida incorporación de capitales, infraestructura deportiva,
instalaciones, mejoras, etc.

Es justo y oportuno significar que como para tantos otros temas trascendentales de la vida
institucional, la unidad política del Club ha favorecido el esfuerzo mancomunado para lograr
los ideales propuestos.
En tal sentido vaya el reconocimiento a las agrupaciones internas y a sus referentes
dirigenciales pues han demostrado una vez más que son capaces de anteponer la validez del
proyecto común al de los intereses sectoriales.
Ha sido posible entonces redimensionar presupuestariamente al Club, oxigenando su
economía y, sobre manera sus finanzas, que sufrieron la lógica conmoción del crecimiento
espectacular de cuyo mérito no hablamos nosotros, sino la opinión autorizada de los medios

111
1
especializados de todo el país.

Tal cual fuera señalado en la memoria anterior, se concluyeron los pagos de procesos
judiciales de una antigüedad superior a los diez años procediéndose además a la
regularización total de los aportes y tributaciones establecidos en la legislación nacional.

Lo positivo de la situación descripta es que ha sido posible un ajuste sin resignar

crecimiento: en el plano social se ha duplicado el numero de grupos familiares,
incrementándose permanentemente el número de socios y deportistas: en algunas
actividades el crecimiento ha sido significativo y permanece constante en otras, pero
siempre y en todos Los casos, se han optimizado la cantidad y calidad de los servicios,
llenándonos de orgullo las estadísticas deportivas de cada uno de los departamentos y sub-
comisiones.

También lo es que tanto la sede social como el complejo polideportivo persisten en

constantes tareas de mejoras con recursos genuinos y que no causan gravamen al
presupuesto general.
Prácticamente terminado el nuevo gimnasio multideportivo tanto por su uso intensivo y por
la variada cantidad de disciplinas, revela no sólo su utilidad, sino su extrema necesidad en la
concreción de la obra, pese a conocidos cuestionamientos en sus orígenes.

Con satisfacción podemos afirmar que todos y cada uno de los proyectos en trámite
esbozados en la memoria anterior, han sido cumplidos, inaugurados sin ceremonia ni otra
difusión que la simple vista por los asociados y que lo más auspicioso es precisamente que a
un año de! ejercicio pasado, se han superado las expectativas más ambiciosas.
Por ejemplo, el reciclamiento total de los vestuarios y concentraciones de futbolistas
juveniles, junto a nuevos ámbitos de entrenamiento para primera división e inferiores, está
usándose provocando ahorros importantes en locaciones de predios anteriormente
utilizados.

También es una realidad la conclusión de obras de riego, la de cabina de media tensión con
el transformador de energía absolutamente pagado, y la remodelación de vestuarios en la
planta inferior, de la zona de balneario.
El Estadio ha tenido un nuevo y significativo avance a! inaugurarse dos cuerpos de sanitarios
en las dos cabeceras y un nuevo codo sobre la calle Arias y sobre el filo de esta memoria
nuevos accesos a zona de palcos sobre la platea Esquiú, sanitarios en otros sectores y
finales de obras que son fácilmente advertibles a quienes concurren al cada vez más cómodo
estadio granate.

112
1
 Informe de gestión 2006

Emprendimientos “Viandas naturales”

La empresa Viandas naturales se dedica a la elaboración de comidas bajas en calorías ,y el

envío a domicilio de comidas especiales para todo tipo de dietas o régimen de comidas.

En el transcurso del 2006, el emprendimiento ha tenido un crecimiento significativo, se han

realizado conexiones con centros de salud y nutricionistas quienes han derivado pacientes
para adquirir el servicio.

En lo que respecta a la relación con la competencia la empresa se encuentra relativamente

bien posesionada, ya que aun cuando existen actualmente grandes empresas de renombre
en el mercado, la misma se diferencia por su buen precio, calidad y variedad de los
productos ofrecidos, así como el trato personalizado con cada cliente.

Su facturación mensual ronda los $ 5200, y el costo total promedio mensual de $ 2640,
obteniéndose una rentabilidad aproximada de $2560.

Actualmente la empresa esta buscando franquiciar su marca para desarrollar esta idea en
otros puntos del país.

:::.. Documentación usual en el comercio

Este tema forma parte puntualmente del Módulo “Tecnologías de Gestión” que
usted abordará más adelante. He aquí un anticipo:

Los documentos comerciales son constancias escritas de la realización de

operaciones. Permiten individualizar a las partes intervinientes y los detalles de
la/s operación/es que documentan.

Asimismo, sirven como medio de prueba ante eventuales controversias que

pudieran surgir en el futuro.

Actúan tanto como respaldatorias de la existencia jurídica de la propia

organización como de los actos jurídicos que la misma realice: compras y
ventas, pagos y cobros u otras situaciones. Por lo tanto, sirven de respaldo para
la realización del sistema contable.

Actividad

113
1
 ACTIVIDAD 42

a) Observe los documentos presentados.

b) Enumere los datos que aparecen en los documentos.

c) Identifique semejanzas y diferencias de los documentos presentados.

d) Identifique las funciones de cada uno.

114
1
 ACTIVIDAD 43

El Código de Comercio de la República Argentina esta divido en distintos libros,

busque, analice y transcriba en su carpeta el titulo de cada uno de los 4 libros en
los que esta dividido y realice una pequeña reseña sobre que temas trata cada
uno.

También, transcriba en su cuaderno el art. 67 del Código de Comercio. En él se

habla de la conservación de la documentación. El Código de Comercio puede
encontrarlo en la página Web del Ministerio de Justicia y derechos humanos 18
o en la biblioteca de su centro.

:::.. Clasificación: de registro y/o de archivo

La documentación puede ser clasificada de distintas maneras, que dependen

del criterio que se aplique. Mencionaremos algunas:

• Según corresponda su registro y/o archivo:

• Documentación que se archiva, que solo se guardará como

comprobante de algún hecho, a título de recordación, pero que no
se combinará con otra para generar algún informe. Por ejemplo, la
correspondencia.

• Documentación que se registra y se archiva: se registran los datos

en ella contenida para dar lugar a la generación de informes. Por
ejemplo en el caso de nuestra fiesta, las facturas de compras de
sándwiches y bebidas, que luego darán lugar a un informe de lo
gastado.

• Según la función que cumpla en las operaciones:

• De compraventa
• De cobros y pagos
• De transporte de bienes

Actividad
18
Biblioteca Digital del Ministerio de Justicia y derechos humanos
http://www.biblioteca.jus.gov.ar/codigo-comercio.html

115
1
 ACTIVIDAD 44

Clasifique la documentación analizada en la Actividad anterior considerando los

dos criterios explicados.

ACTIVIDAD 45

Volviendo al tema de nuestro emprendimiento de gastronomía:

a) Identificar recursos necesarios

b) Qué transacciones se deberán realizar.

c) Qué datos se deberán recabar en los momentos previos a la puesta en

marcha de nuestro emprendimiento

d) Qué datos se deberán tener en cuenta en la distribución de las tareas.

e) Cuál documentación será necesaria. Y ¿por qué?

Con todas sus respuestas prepare un informe y concurra con él a su próxima

tutoría. En su redacción tenga en cuenta lo que ha estudiado en esta unidad
respecto del emisor, el canal, el receptor, etc.

116
1
 UNIDAD 6: LAS ORGANIZACIONES Y LA DECISIÓN

:::.. Toma de decisiones

¿Recuerda cuando comenzamos a pensar sobre la instalación de un

emprendimiento de gastronomía? ¡Cuántos interrogantes! ¿Dónde hacerlo?,
¿cuál sería el lugar mas apropiado?, ¿cuándo comenzar?, ¿qué servicios
ofrecer?

Tenemos que responder a estos interrogantes. Para eso tenemos que decidir
entre varias alternativas.

La decisión es un proceso para elegir una alternativa, entre dos o más, para determinar una
opinión o un curso de acción. La selección de las diferentes alternativas se realiza en función de
las metas fijadas (que también fueron fruto de decisiones); de ahí que la decisión esté vinculada al
proceso de planificación.

Siguiendo a Cortagerena y Feijedo, constantemente y en todos los niveles se

están tomando decisiones, por parte de una persona o de un grupo de personas
dentro de la organización.

:::.. Estrategias y tácticas

La toma de decisiones en una organización involucra a una serie de personas

que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas más importantes.
Dentro de las organizaciones hay decisiones de diferente importancia:

• Las estratégicas: son las vinculadas a los objetivos de la organización:

ampliar la organización, trasladarla de lugar, etc.

• Las tácticas: son las que se toman para llevar a cabo las acciones
conducentes a lograr los objetivos estratégicos. Por ejemplo, definir la
forma de hacer la mudanza

Las decisiones también pueden ser clasificadas por su frecuencia o rutina, así
encontramos a las Programadas y no programadas

 Programadas: las que atienden situaciones frecuentes, repetitivas u

ordinarias. Tienen que ver con la operatoria habitual.

117
1
  No programadas: para enfrentar situaciones nuevas, imprevistas y muy
importantes para la organización.

:::.. Alternativas y Análisis

Al tomar decisiones se trabaja con cuestiones que hasta cierto punto son
desconocidas o por lo menos inciertas.
Y como la decisión se hace en base a alternativas, la misma selección de las
alternativas se basa siempre en criterios: bajar costos, ahorrar tiempo, grado de
receptividad del personal a las decisiones tomadas, etc.

Para cada una de las alternativas se prevén los resultados posibles. Estos
resultados se los evalúa en función de su contribución para alcanzar mejor el
objetivo buscado. Por eso se habla de racionalidad administrativa a la hora de
decidir.
El proceso de decisión es un proceso con limitaciones dadas por el contexto de
la organización y por el nivel de información disponible. Se toma la decisión que
mejor conduce al objetivo (más eficiente) con la información y
recursos disponibles. Por ejemplo, si al realizar una investigación de mercado
para el lanzamiento de una nueva línea de productos, compuesta por 6
productos básicos, de los cuales se verificaron como muy atrayentes para el
mercado tres de ellos, y sus costos de producción son de $ 10, $20 y $ 50
respectivamente, es la mejor decisión comenzar con los dos mas económicos
para probar la línea y luego, según el resultado, ver la posibilidad de lanzar el
tercero.

Según la cuestión sobre la que hay que decidir, existen técnicas que ayudan
para valorar las consecuencias de elegir una alternativa u otra, como las
psicológicas, la intuición, la experiencia, la experimentación o el análisis.
Veamos esta última, ya que estamos en el ámbito de lo que se denomina la
“racionalidad”: se trata de tomar la decisión más eficiente con la información y
los recursos disponibles en cada momento.

Análisis: se puede facilitar la toma de una decisión, en un caso dado,

descomponiendo el problema en sus partes y estudiando cada una de ellas
individualmente y en relación con las otras.
De este modo se llevan a primer plano los aspectos principales de la decisión y
se pueden identificar las relaciones de causa y efecto. En muchos casos se
emplean preguntas para ayudar en el análisis.

Por ejemplo si el objetivo es duplicar las utilidades, las alternativas podrían ser
aumentar los precios o comprar más barato.
¿Cuál de ambas alternativas me llevará a conseguir mejor el objetivo de
duplicar las utilidades?
Veamos:

118
1
Aumentar los precios, sí lo puedo hacer, pero, ¿cuál será el efecto o
consecuencia?, ¿realmente los clientes seguirán comprándome a esos precios?,
¿cómo puedo valorar esa consecuencia?

Para ello tendré en cuenta:

• El comportamiento de los consumidores de mi producto
• El poder adquisitivo de ellos
• La existencia o no de competidores y sus políticas de precios.

Comprar más barato: ¿cómo lo lograré?,¿bajaré la calidad?,¿buscaré

proveedores diferentes?
Muchas son las preguntas que debemos hacernos para decidir, con la mirada
en los objetivos y metas organizacionales.
De más está decir que para poder responder a estas preguntas, se requiere
contar con información adecuada y suficiente, según se vio en el punto anterior.

ACTIVIDAD 46

a) Para cada una de las preguntas que se plantearon referidas al

emprendimiento de gastronomía, plantee diferentes alternativas posibles.

b) Qué decisiones se tomaron y quiénes las tomaron.

c) Cuál fue la mayor preocupación en el momento de tomar las decisiones.

d) Qué podría ocurrir con la elección de cada una de las alternativas

planteadas.

119
1
 ACTIVIDAD 47

Para el emprendimiento de la fábrica de yogur,

a) Plantee preguntas que puedan surgir al momento de diseñar la organización,

por ejemplo:

¿Cuáles podrían ser los objetivos?

¿Cómo se distribuirá la gente en los diferentes sectores?

¿De qué se ocupará cada sector?

¿Quién dará las órdenes a quién?

b) Proponga diferentes alternativas posibles a las preguntas planteadas

ACTIVIDAD 48

a) Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas:

Solo toman decisiones los que están en los puestos más altos de las
organizaciones.

La incertidumbre en la decisión se refiere a la existencia de dos o más

alternativas, de las cuales debe escogerse una.

Las decisiones programadas se dan cuando la persona recurre a sus decisiones

previas como guía para tomar las decisiones del momento.

b) Presente tres ejemplos de decisión:

1-Estratégica

2-Táctica

120
1
 ACTIVIDAD 49

Para el siguiente planteo:

a) agregue alternativas

b) identifique consecuencias de las alternativas.

La organización “Cielito”, que atiende un comedor comunitario, se plantea como

nuevo objetivo elaborar comida para vender.

Complete con sus respuestas un cuadro como el que aquí se presenta como
modelo.

Alternativas Consecuencias
a través de locales instalados en zonas
cercanas muy pobladas

por venta telefónica

por un grupo de asociados, en forma

directa a domicilio a posibles
interesados

c) A partir de las consecuencias identificadas para cada alternativa plantee,

fundamentando, cuál podría ser la alternativa mejor, tenga en cuenta la misión
que una entidad de este tipo tiene.

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1
 ACTIVIDAD 50

Lea el siguiente texto y elabore una síntesis en la que se incluyan las ideas
principales del autor y los conceptos que se han desarrollado acerca de la toma
de decisiones.

DECISIÓN

"El gerente de un sistema social se desenvuelve en un ambiente abierto. Las decisiones

comerciales o industriales suelen tomarse en el marco de la empresa, la cual ha sido definida
como entidad artificial, invisible, intangible y existente solo a los ojos de la Ley. Pero la
empresa económica está constituida por personas (clientes, accionistas, empleados, el
público en general), y las decisiones administrativas que afectan el "ritmo vital" de las
personas que se combinan para formar estos grupos no juzgadas por esas personas. El
gerente profesional ve el resultado de sus decisiones reflejado en el estado de ganancias y
pérdida de su empresa, en el bienestar del personal y en la salud económica de la
comunidad. Las decisiones que toman los gerentes profesionales pueden ser más o menos
críticas que la de los médicos o científicos, pero las suyas influyen en muchas personas.

La carrera de un gerente no se hace solo con una buena decisión; en realidad, debe estar
marcada por una serie de decisiones que en última instancia sean aceptables para los
grupos. Por lo tanto, estima Levitt, a diferencia del abogado, del científico o del médico, "el
gerente es juzgado no por lo que sabe acerca del trabajo que se realiza en su campo de
acción, sino por la calidad de su desempeño".

Para sobrevenir en su cargo el gerente debe ser un "decididor" profesional. La profesión del
médico es la medicina, del científico es la biología, la química u otro sector de las ciencias,
pero la profesión de gerente es tomar decisiones. Aunque los procesos racionales de decidir
implícitos en el concepto de "hombre económico" empleado en la economía clásica pocas
veces intervienen en las decisiones personales, incumbe al gerente ser racional al ejercer
control sobre el sistema del cual es de algún modo responsable".

© Flippo, E. B. y Munsinger, G. M., Dirección de Empresas, Buenos Aires, El Ateneo, 1982.

Es importante, en el proceso de toma de decisiones, analizar las condiciones

bajo las cuales se pueden tomar las mismas.
Existen tres tipos de condiciones a partir de las cuales se toman las decisiones:
certeza, riesgo y un ambiente incierto.

Certeza: existe en un medio ambiente la certeza cuando el administrador puede

predecir los resultados esperados (contando con información confiable) con un

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1
100% seguridad en cada opción. Por ejemplo, si un emprendimiento de
parquizaciones esta intentando conseguir el permiso de exclusividad en uno de
los country que trabaja, y ha ofrecido un presupuesto de $ 1.000 al mes,
teniendo la información que otros jardineros pasaron un valor entre $ 1500.-
$1800.

Riesgo: cuando se tiene que resolver un problema y no se tiene la certeza

acerca de los resultados de sus acciones, pero tampoco se está completamente
inseguro acerca del cuál puede ser el resultado. Sin embargo, se puede asignar
una probabilidad al resultado de cada opción. Esta es una de las situaciones
más frecuentes que enfrentan los administradores. Podríamos citar como
ejemplo el caso de una empresa que fabrica alimentos para perros y esta por
colocar su producto en una cadena de criaderos, el gerente del mismo le
aseguro que por el precio ofrecido y por la calidad del producto ,seguramente, el
jefe del criadero estaría dispuesto a comprar, pero tiene que consultarlo.

Medio ambiente incierto: cuando existe incertidumbre, los administradores no

pueden asignar una probabilidad a los resultados de las opciones que se
generan en la solución de problemas. Se producen situaciones no estructuradas,
complejas y no anticipadas, por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto en
el mercado, sin medir el éxito que pueda tener.

:::.. Tipos de problemas y decisiones

Los problemas se clasifican en dos categorías: los estructurados y no

estructurados, y anticipados o sorpresivos.

a) Los problemas estructurados son aquellos que ocurren sobre una base
rutinaria y en la que rápidamente se identifican sus atributos (factores
involucrados y sus interrelaciones). Este tipo de problemas tienen un estándar
de soluciones casi automáticas: con frecuencia se resuelven aplicando reglas o
soluciones programadas.

Loa problemas no estructurados no son rutinarios; son problemas complejos en

los que se presenta una dificultad para identificar los atributos, lo que lleva a
decisiones no programadas. Generalmente este tipo de problema no se ha
presentado con anterioridad. Para resolver este tipo de problemas se requiere
de intuición, creatividad y heurística (arte o ciencia de descubrir o crear nuevos
métodos).

b) Problemas anticipados. Los buenos administradores se anticipan a los

problemas que pueden ocurrir, ya sean o no el resultado de sus acciones o
decisiones. Deben anticiparse a los problemas potenciales de cualquier situación
en la que se encuentren, independientemente de las decisiones que los llevaron

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1
a ellos , por ejemplo, si se ha decidido realizar baja producción de algún artículo,
prever que posiblemente se tendrá problemas de suministro hacia los clientes.

Algunos problemas sorpresivos pueden ser menos complejos (por ejemplo

descomposturas en la maquinaria, falla en la energía eléctrica). Este tipo de
problemas pueden reconocerse con el transcurso del tiempo y de la experiencia
por lo que algunas sorpresas o la ocurrencia de ciertos eventos pueden llegar a
anticiparse de alguna forma.

Sin embargo, al gestionar una organización se puede llegar a enfrentar una

crisis (que significa la forma más extrema de un problema no anticipado) y tomar
una inmediata solución bajo condiciones de gran tensión. Por ejemplo, si una
empresa dedicada a la venta de artículos comestibles tiene problemas de
humedad en sus depósitos, la solución de este problema debe ser inmediata
porque se echaría a perder la mercadería. Tal vez ese problema no hubiese
aparecido si en su momento se hubieran tomado las medidas necesarias para el
mantenimiento del edificio.

Tal como mencionamos anteriormente, el contar con información confiable es

imprescindible a la hora de tomar decisiones dentro de las organizaciones.

ACTIVIDAD 51

a) Identifique las siguientes situaciones según el tipo de problema.

Renuncia de un empleado

Reducción de ventas

Falta de una materia prima esencial para la producción en el mercado habitual

donde la empresa acostumbra comprar

Saturación de la empresa por el incremento de la cantidad de clientes

Rotura de una maquina que andaba mal

b) Plantee las alternativas posibles en cada caso y proponga una solución a

tales problemas.

Seguir procedimientos y tomar decisiones son aspectos importantes de cualquier

organización. De hecho, la administración misma es, esencialmente, toma de
decisiones.

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1
Las decisiones y procedimientos son de importancia para el analista cuando se
están estudiando los sistemas de información y decisión dentro de la
organización
Cuando se analizan procedimientos y decisiones, el primer paso es identificar
condiciones y acciones, conceptos comunes a todas las actividades.

Las condiciones son los posibles estados de una entidad (persona, objeto,
lugar), estas cambian y por esta razón son llamadas variables de decisión. Por
ejemplo, en una empresa, el manejo de una factura esta basado en una
condición que constituye una variable de decisión. Algunas organizaciones
insisten en que todas sus facturas lleven una firma (quizás del controlador, o del
encargado, etc.) como requisito para autorizar le pago. En tales casos existen
dos alternativas para la recepción de la factura por parte de la organización: con
firma o sin ella. La misma factura también puede ser descripta por otras
condiciones: autorizada o no autorizada, con el monto correcto o incorrecto.

Al documentar la decisión sobre cómo procesar facturas (o cualquier otro

procedimiento) se deben identificar las condiciones permisibles y las relevantes
que pueden presentarse en determinada situación.

Tener diferentes interpretaciones o formas de decir la misma cosa trae

dificultades de comunicación, por lo tanto, es interesante utilizar árboles de
decisión en el que se describan las decisiones y así se evitarán dificultades de
comunicación.

El árbol de decisión es un diagrama que representa en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar,
cuáles en segundo y así sucesivamente. También permite mostrar la relación
existente entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con
ella.

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1
 Capital 100 negocios____200 Km.

Solo provincia de Bs. As

Zona Sur 30 negocios---110 Km.
Provincia
Zona oeste 80 negocios___80 Km.

Ventas
Noa__300 negocios-________700 Km.

En el interior del país

Sur __ 100 negocios ______ 800 Km.

ACTIVIDAD 52

Desarrolle un árbol de decisión para el emprendimiento gastronómico que

vinimos pensando desde las actividades anteriores, grafíquelo en su carpeta y
llévelo a la tutoría.

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1
 ACTIVIDAD 53

DE INTEGRACIÓN

Acérquese a una de las organizaciones con las que ya tomó contacto a lo largo
del curso. Esta vez tratará de completar su observación de la misma, indagando
sobre los aspectos que se correspondan con todos los conceptos trabajados en
este Módulo que aquí finaliza. De esta manera podrá tener una visión integrada.

Previamente confeccione una guía de observación que le facilitará y ordenará la

tarea. Preséntela a su tutor para que lo ayude a perfeccionarla.

Compare los resultados de su observación con los de otros compañeros de

estudio, establezca diferencias y similitudes entre las organizaciones reales que
han analizado u observado.

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