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Henry Mintzberg - Diseno de Organizacione PDF
Henry Mintzberg - Diseno de Organizacione PDF
COORDINACIÓN EN CINCO
Coordinación + control + comº = 5 mecanismo coordinadores → elementos básicos de E, es el
pegamento que mantiene unidas las org. Son ajuste mutuo, supervisión directa,
estandirazación de procesos de trabajo, estandarización de produccion de trabajo y
estandarización de destrezas de trabajadores.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve + complicado, los medios preferidos de coord
parecen desplazarse del ajuste mutuo, a supervisión directa o estandarización, ya sea de
procesos, de producciones o de destrezas, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
AJUSTE MUTUO → logra coordº de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
A medida que la org sobrepasa su estado simple tiene a recurrir a un 2do mecanismo.
SUPERVISIÓN DIRECTA → logra coordº al tener una persona que toma la responsabilidad por
el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Ej: lider de
campo. Relacionada con principios adm de Fayol: unidad de mando, cadena escalar y
extensión del control.
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ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 5
LÍNEA MEDIA → une a la CE con el NO por su cadena de gerentes con autoridad formal.
La cadena corre de altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces planta) quienes
tienen autoridad directa sobre los operarios = mecanismo coord supervisión directa. Las
cadenas son escalares, corren en 1 sola linea de cima a base. Se pueden dividir y un
subordinado tiene +1 superior.
En practica, SD requiere estrecho contacto personal.
Extension de control = limite para la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente.
Jerarquía organizativa = supervisor es puesto a cargo de una cant de operadores para formar
una unidad orgánica básica, otro gerente es puesto a cargo de una cant de estas unidades para
formar una unidad de mayor nivel y asi sucesivamente.
El gerente de LM recoge info retroalimentada/feeback en el desempeño de su propia unidad y
pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo completandola en el
proceso.
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ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 5
FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL = org es un sistema de autoridad formal = la corriente de
poder formal bajando por la jerarquía. Organigrama superpuesto a logotipo. El organigrama NO
muestra relaciones informales, muestra una imagen exacta de la división de trabajo,
mostrandoa simple vista 1)qué posiciones existen 2)cómo estan agrupadas en unidades
3)cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Fayol
FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA = org como red de flujos reguladores, de trabajo de produc
a través del NO, de ordenes e instrucciones bajando por jerarquia administrativa para controlar
NO, de info retroalimentada apoyado en resultados y de info y asesoramiento llegando desde
lados a las tomas de decisiones. Visión compatible con nociones tradicionales de autoridad y
jerarquía, pone + énfasis sobre estand que sobre SD. Taylor
FLUJO DE COMUNICACIÓN INFORMAL = org como sist de com informal, enfatizando el papel
del AM en coord. Es un SOCIOGRAMA, existen centros de poder no oficiales en las org y que
las grandes redes de com informal suplementan y a veces burlan los canalas de autoridad y
regulación.
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HAY 5 CONFIGURACIONES
1) ESTRUCTURA BÁSICA: basada en SD y la CE es clave
2) BUROCRACIA MECÁNICA: basada en estand de procesos de trabajo y TE es clave
3) BUROCRACIA PROFESIONAL: basada en estand de destrezas y NO es clave
4) FORMA DIVISIONAL: basada en estand de producciones y LM es clave
5) ADHOCRACIA: basada en AM y SA (o a veces NO) es clave
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8: ESTRUCTURA SIMPLE
MECANISMO COORDINADOR: Supervisión directa
PARTE: Cumbre estratégica
PARAMETRO DISEÑO: centralización, estructura organica
FACTORES SITUACIONALES: joven, pequeña, sistema tecnico no sofisticado, ambiente
simple, dinamico, psoible hositildiad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente
general, fuera de moda.
Ej: concesionaria de autos con propietario entusiasta, flamante depto del gob, comercio
minorista de mediana dimensión, gobierno con politico autocrático, sist escolar crisis.
NO es elaborada. Tiene poca o ninguna TE, poco SA, una división de trabajo floja, minima
diferenciacion entre sus unidades y pequeña jerarquía gerencial. Poco comportamiento
formalizado y hace uso minimo de planeamiento, capacitación y dispositivos de enlace.
Organica.
Es la NO ESTRUCTURA, evita los dispositivos formales y minimiza dependencia del staff.
La coord es efectuada por SD. El poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar
centralizado en manos del director general, quien tiene una amplia extensión de control y todos
le informan a él.
Si hay agrupamiento de unidades es sobre una base floja.
El flujo de trabajo es flexible. Las tareas del NO son relativamente no especializadas e
intercambiables.
La decisión es flexible = la centralización da una respuesta rápida. Formular estrategias es la
responsabilidad del directo gral. El proceso tiende a ser intuitivo y no analítico, prosperando a
menudo sobre la incertidumbre y orientado a la busqueda agresiva de oportunidades. La
estrategia resultante refleja el punto de vista implicitio del directo general de la posición de la
org en su ambiente. Esa estrategia es una extrapolación directa de sus creencias personales,
una extensión de su propia personalidad. Maneja perturbaciones e innova. Conduce y controla
la info.
FIGURA: amplio alcance de control en la CE, sin unidades de estado mayor (Staff) y LM
insignificante.
3) Etapa de desarrollo. La org nueva tiende a ES, no importa cuál sea su ambiente o sist
tecnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su E. En los años formativos las org pasan ES
4) Muchas org pequeñas permanecen con ES más alla de ese periodo. La com informal es
conveninente y efectiva. - repetición de trabajo - estand. Algunas, incluso, confian en AM, casi
en ausencia de SD. Constituyen un híbrido "la estructura más simple" que es una ES con los
canales laterales de com abiertos de la Adhocracia.
5) Fuerzas hostiles extremas (crisis) obligan a centralizar, no importa cuál sea su E habitual.
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Caso de organización sintética: temporaria, establecidad para tratar con desastre natural,
situacion nueva y ambiente extremadamente hostil, enfasis en conduccion.
Caso de organización carismática: jefe gana poder porque sus seguidores se lo prodigan.
Caso de firma empresarial: dirección por el propietario, impide el control exterior, combina
caracteristicas estructurales y situacionales en una gestalt cerrada. Agresiva e innovadora, en
busca de ambientes riesgosos, dinamicos y simple.
4) SENTIDO DE MISIÓN: gente disfruta trabajar en org intima y chica, donde su director -
carismático- sabe a dónde al está llevando. Entonces, la org tiende a crecer rápidamente.
Muchos empleados se identifican solidamente. Otros, la perciben como altamente restrictiva
porque 1 persona marca todos los tantos y ellos no se sienten participantes.
6) DIA DE GLORIA: era de grandes trusts norteamericarons de fines siglo 19, cuando poderosos
empresarios controlaban personalmente inmensos imperios.
Actualmente seguirá siendo la configuración predominante mientras se creen nuevas org y
prefieran mantener pequeñas e informales, con ambientes temporarios extremadamente
hostiles, a la vez simples y dinamicos.
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9: BUROCRACIA MECÁNICA
MECANISMO COORDINADOR: estandarización de procesos de trabajo
PARTE: Tecnoestructura
PARAMETRO DISEÑO: formalización de comportamiento, especialización de tarea vertical y
horizontal, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande, centralización
vertical y descentralización horizontal limitada, planeamiento de la acción.
FACTORES SITUACIONALES: antigua, grande, sistema técnico no automatizado, regulador,
ambiente simple, estable, control externo, no ajustado a la moda.
Ej: oficina postal nacional, agencia seguridad, compañía de acero, prisión, línea aérea,
automotriz gigante.
Tienen trabajo operativo rutinario, bastante simple y repetitivo = sus procesos de trabajo son
estandarizados. Es E bien afinada para funcionar como máquina integrada, regulada.
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA
Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en NO,
proliferación de reglas, regulaciones, comunicacion formalizada en toda org, unidades de gran
dimensión en nivel operativo, confianza en bases funcionales para agrupar tareas, poder de
decisión relativamente centralizado, diseñada con aguda distinción entre línea y staff.
NÚCLEO OPERATIVO Corriente de trabajo racionalizada → tareas operativas simples y
repetivias, requieren minimo de destreza y poca capacitación. Esto lleva a división de trabajo en
NO, cargos definidos y especializados tanto vertical como horizontalmente. Así, el parametro de
diseño es la formalización de comportamiento. Poco ajuste mutuo. Limitada supervisión directa
porque la estandarización maneja la coord.
COMPONENTE ADMINISTRATIVO
La cerrada regulación del trabajo operativo requiere que E sea elaborada.
1) La LM está totalmente desarrollada y diferenciada en unidades funcionales. Sus gerentes
requieren contacto personal con subordinados, analistas y superiores. Tienen 3 tareas:
1) Manejar perturbaciones originadas entre trabajadores mediante la supervisión directa, las
ordenes de gerente de contacto.
2) Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la TE para incorporar sus normas hacia abajo
a las unidades operativas.
3) Apoyar las corrientes verticales de la E, agregar la info retroactiva/feedback hacia arriba por
la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.
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LA CUMBRE ESTRATÉGICA
1) Sus gerentes se ocupan de afinar las máquinas burocráticas.
Son organizaciones de desempeño (no de resolver problemas). Busqueda perpetua de
maneras eficientes de producir productos.
2) Mantener la E unida frente a sus conflictos. El conflicto NO se resuelve en la BM, mas bien
es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. Los altos gerentes frenan los conflictos a
través de su rol de manejar perturbaciones.
3) Supervisan directamente. Intervienen en las actividades de LM para afectuar coord. Los altos
gerentes son los únicos polifacéticos en la E. Todos los demás, son especialistas.
4) Gerentes con mucho poder porque la E es bastante centralizada. El poder formal reside en
la cima, importa la jerarquia y cadena de autoridad.
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3) Son identificadas con sistemas tecnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y
permiten que se formalice. Solo varian de los más simples a los moderadamente sofisticados,
pero NO más alla. (No puede ser muy sofisticado porque los especialistas staff tendrian mas
poder. No puede ser automatizado porque se eliminaria lo rutinario).
4) Las empresas de producción en masa son las + conocidas. Sus corrientes de trabajo forman
cadenas integradas, abiertas en extremo para aceptar insumos de materias primas y luego
funcionan cerradas para procesar los insumos a través de secuencias de operaciones
estandarizadas hasta que emergen productos comerciales por el otro extremo. Las cadenas
operativas horizontales están segmentadas en eslabones que forman un departamento
funcional, que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad.
Burocracia simple: cuando no hay jerarquia administrativa ni TE. Es un híbrido entre ES y BM.
Centralizada, altamente burocrática, pero sin E administrativa.
Burocracia de control: org en el negocio de control como prisión, agencia reguladora, policia
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2) No todos pueden ocupar los puestos de trabajo. Parece haber + puestos en BM que gente
feliz de ocuparlos y demasiado pocos en las estructura + populares. Trabajadores se quejan de
monotonía, quieren + destrezas y responsabilidad, ganar +.
Las BM experimentan cada vez + resistencias de gente que no quiere estar alli. Ej: yankees. A
suizos si parece gustarle.
4) El lema parece ser "cuando haya duda, controle". Pero + de esto solo magnifica problemas.
Por eso se intentó la amplicación del cargo: JOB ENLARGEMENT = es la amplicación/
enriquecimiento de la tarea, donde a los trabajadores se les da una variadad + amplia de tareas
a desempeñar y tal vez también control sobre el diseño de estas tareas.
5) Mientras una sociedad demande bienes y servicios baratos, de producción masiva, seguiran
los trabajadores afectados en forma minima por la amplicación del cargo.
6) La BM crea problemas humanos importantes en el NO, para los que no hay soluciones
aparentes. Lo que es bueno para la producción no es bueno para la gente.
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En tiempos de cambio, cuando más necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible,
ellos están sobrecargadas con decisiones que suben por la jerarquía para ser resueltas. Se ven
reducidos a actuar superficialmente, con info abstracta e inadecuada.
El problema es que el poder para formular la estrategia está en un lugar distinto del de la info
necesaria para hacerlo.
CONCLUSIONES:
1) Las estrategias deben ser formuladas fuera de la E de BM para que sean realistas.
2) La dicotomía entre formulación y ejecución deja de tener relevancia en tiempos de cambio
impredictible. Las BM son E que se avienen mal a cambiar sus estrategias. Las máq son
diseñadas para proposito especiales, no generales.
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LA ESTRUCTURA BÁSICA
EL TRABAJO DEL NÚCLEO OPERATIVO
BP confía para la coordinación en la estand de destrezas y su parametro de diseño asociado,
capacitación y enseñanza. Contrata profesionales (especialistas capacitados y enseñados)
para el NO y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es altamente
especializado en la dimensión horizontal pero ampliado en la vertical.
La capacitación inicial tiene lugar tipicamente durante 2 años en una universidad o institución
especial. Las destrezas y conociemiento de la profesion son programados formalmente dentro
del futuro profesional. Luego, es aplicado el conocimiento formal y perfeccionada la practica de
las destrezas, bajo la estrecha supervisión de miembros de la profesión. Además, la
capacitación en el cargo completa el proceso de enseñanza. Una vez completado, la
asociación profesional determina si la persona tiene los c,d y n requeridas.
Solamente se lo evalua para un ingreso, el proceso de capacitación continúa. A medida que se
genera nuevo cyd, el profesional aumenta su grado de experiencia.
Tanto la SD como el AM impiden las estrechas relaciones del profesional con sus clientes. Esa
relacion se afirma sobre un grado alto de autonomia profesional (liberrtar de no tener que
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responder a ordenes admin y consultar con pares). Los 4 mec coord quedan reemplazados por
la estandarización de destrezas que logra la coord necesaria en el NO.
EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO
Para entenderla es util imaginarla como un repertorio de programas estándar (grupo de
destrezas que profesional usara) que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas
contingencias y estandarizadas. Ej: las escuelas estan en negocio de construir y mantener
categorías. El proceso se llama ENCASILLAMIENTO / PIGEONHOLDING.
El prof tiene 2 tareas:
1) Clasificar la necesidad del cliente en terminos de una contingencia, lo que indica qué tarea
estándar usar → diagnóstico
2) Aplicar, ejecutar ese programa
FIGURA: estructura chata con una delgada línea media y una delgada TE y un staff de apoyo
totalmente elaborado.
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Hasta ahora, se sugiere que E es altamente democrática para los profesionales del NO, ya que
controlan su propio trabajo y buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los
afectan (decisiones de contratar colegas, promoverlos, distribuir recursos). El control de estas
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Esta E administrativa confia en el AM para coordinación. Así, los dispositivos de enlace son
parametros de diseño importantes en la LM.
Organizaciones "colegiadas" → por poder de sus operadores. A los profesionales les gusta
describirse a si mismo como pirámides invertidas, donde los operadores profesionales ocupan
la cumbre y los gerentes están muy abajo para servirlos.
1) Esto subestima el poder del gerente profesional
2) Para el staff de apoyo no existe democracia, solo la oligarcia de los profesionales. Ej: cocina,
limpieza, imprenta son manejadas desde lo alto. Por lo que existen constelaciones burocráticas
mecánicas dentro de la BP.
2) Los de nivel superior sirven roles claves en los límites de la org, entre los profesionales de
adentro y las partes interesadas en el exterior, como gobierno, asociaciones de clientes.
EN CONCLUSIÓN:
1) El poder fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo
administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien.
Los gerentes de la BP pueden ser los más debiles de las 5 config pero están lejos de ser
impotentes. Individualmente son MÁS PODEROSOS que los profesionales individuales aun si
este poder puede ser facilmente sobrepasado por el poder colectivo de los profesionales.
(director gral poderoso)
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Es logico pensar en una estrategia personal para cada profesional, dada la autonomia de c/u
(estrecha relacion con clientesy libre relacion con colegas)
Cada uno selecciona sus propios clientes y sus propios métodos de tratar con ellos → elige su
propia estrategia producto-mercado. PERO, en realidad, no eligen al azar porque están
significativamente restringidos por las normas profesionales y destrezas que aprendieron. Es
decir, las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la org tienen
un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional.
1) Las estrategias de BP son en gran parte de los profesionales individuales dentro de la org
tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella. En gran parte, pero no
completamente.
Estas estrategias representan el efecto acumulado a lo largo del tiempo de los proyectos o
iniciativas estratégicas, que sus miembros fueron capaces de convencerla a emprender.
(comprar nueva pieza en hospital, nuevo programa de grado). La mayoria de las propuestas
son hechas por miembros de NO/empresarios profesionales.
2) Los factores de edad y dimension son de menor importancia → puede haber tanto mayores,
pequeñas como jovenes BP.
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5) Los mercados son frecuentemente diversificados. Hipotesis 11: tal diversidad alienta el uso
del criterio de cleinte para el agrupamiento de profesionales.
PROBLEMAS DE COORDINACIÓN
La estandarización de destrezas es, a lo sumo, un mecanismo coordinaron flojo, que no logra
contender con muchas de las necesidades que se originan en la BP.
1) Problemas entre profesionales y staff de apoyo → prof da ordenes pero el miembro de SA
está entre dos sistemas de poder, el poder vertical de linea de autoridad que está por encima
de el y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado.
2) Más serios problemas entre mismos profesionales → la BP no son entidades integradas, son
colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyo comunes pero
que por lo demás quieren ser dejados en paz. Mientas el proceso de encasillamiento funcione,
esto es posible. Pero ese proceso nunca puede ser tan bueno que las necesidades del cliente
no caigan en las grietas entre los programas estándar. Algunas tiendan a forzarse a caer en
una u otra categorías. Ej: paciente cae entre psquiatria y medicina interna
El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de BP.
PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDAD
La llibertad es apropiada para los profesionales que son competentes y conscientes.
Lamentablemente no todos lo son. La BP puede facilmente tratar con profesionales que son o
imcompetentes o inconscientes.
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Mas preocupante es el profesional inconsciente, el que rehusa poner al día sus destrezas
despues de la graduación, que se ocupa + de sus ingresos que clientes, o que se olvida de
necesidades de clientes.
La discrecionalidad permite a muchos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes y
alienta a ignorar las necesidades de la org. Estos prof no se consideran parte del grupo. La org
es incidental, una lugar conveniente. Son leales a su profesión, no al lugar donde la practican.
Pero la org tiene necesidad de lealtad y de cooperación.
PROBLEMAS DE INNOVACIÓN
La innovación importante tambien depende de la cooperación.
1) BP es una E inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada
para adaptarse a la producción de las nuevas. Esta diseñada para perfeccionar programas
destinados a contigencias que pueden predecirse, NO son E de resolución de problemas
diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían visto antes.
RESPUESTAS DISFUNCIONALES
1) Quienes no pertenecen a la profesión (clientes, admin no prof, sociedad y gob) ven los
problemas como resultado de una carencia de control externo del profesional y de su profesión.
Por lo que tratan de controlar con los demas mecanismos coordinadores: supervision directa,
estandarización de procesos de trabajo o estandarización de productos.
La SD impone un nivel intermedio y vigila a los prof. Esto funciona en casos de negligencia.
PERO las estandarizaciones solo estorban y desaniman a los prof.
2) El trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga bajo el
control del operador que lo efectúa. La sociedad puede controlar los gastos generales de sus
BP y para legislar contra los tipos + graves de comportamiento profesional. PERO demasiado
control externo del trabajo profesional lleva a la centralización y formalización de la E, llevando
de BP a BM (hipotesis 14).
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No constituye una E completa desde la CE hasta el NO, sino más bien una E sobreimpuesta a
otras. Es decir, cada división tiene su propia E. Y las divisiones son atraídas hacia la BM.
LA ESTRUCTURA BÁSICA
LOS PARÁMETROS DE DISEÑO
1) Confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la LM. Las divisiones
son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las
funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados.
Cada división tiene sus propias actividades de compra, ingeniería, fabricación y
comercialización.
En general los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar
sus propias decisiones y luego controlan los resultados de esas decisiones. Este control es
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5) Hay tambien un rol limitado para los mecanismos de: estandarización de destrezas y SD.
La FD depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es
delegado mucho del poder de decisión.
- Los gerentes de cuartel general tienen la responsabilidad de enseñar tan bien como puedan a
los gerentes de división (es decir, estandarizar sus destrezas)
- Cuando una división tiene problemas, el cuartel gral interviene para reemplazar al gerente de
división. Por eso, se requiere conocimiento de las operaciones de la división para saber cuándo
y cómo intervenir.
2) A las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos: controlan las operaciones
y determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad.
Por lo que, ¿qué poderes retienen los cuarteles grales?
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3) La E es conducida a BM integrada pero con una diferencia: sus operaciones están divididas
en distintas unidades basadas en mercado
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negocios identicos, oficina correo en c/ciudad, motel, concesiones comida rapida, panaderia,
cervecerías, embotelladora de gaseosa, productores de cemento.
SISTEMA TÉCNICO
El sistema tecnico es un facotr, específicamente sus economías de escala.
La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la org puede ser separado
eficientemente en segmentos, uno para cada división. Cuando hay distintas lineas de producto
se requieren distintos sistemas técnicos.
Las org que han dedicado inmensos recursos de capital a sistemas técnicos de muy altos costo
fijo (productores de acero, aluminio, otros pesados) tienen a no diversificar y a no divisionalizar.
Muestran poco entusiasmo por la diversificación horizontal (en lineas de productos paralelas o
no relacionadas)
PERO, SÍ diversifican VERTICALMENTE, introduciendose en las lineas de producto en ambos
extremos de las cadenas de producción = se convierten en propios proveedores y clientes.
AMBIENTE
Trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos. Los mismos
ambientes que prefieren las BM. Por lo que, la FD es la respuesta estructural a la BM,
operando en un ambiente simple, estable (sin grandes economias de escala), que ha
diversificado sus lineas de producto o servicios horizontalmente.
Estructura hibrida = resulta cuando una org forza la divisionalización en unidades que operan
en otros tipos de ambientes -complejos, dinamicos- donde las producciones no pueden ser
medidas pro controles de desempeño.
Forma divisional personalizada → hibrido con ES, contacto frecuente de divisiones con gerente.
Forma divisional socializada → hibrido con BP, gerentes controlan a traves de socialización
EDAD Y TAMAÑO
A medida que las org crecen, se vuelven propensan a diversificar y luego a divisionalizar Una
razon es la proteccion: grandes manufactureras organizadas como BM para evitar riesgos.
La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mas se domina el mercado, poco lugar queda para la
expansión → buscar oportunidades → diversifica → divisionaliza.
La divisionalizacion crea un cuadro de gerentes grales agresivos que promueven +
diversificación y + crecimiento.
Forma divisional multiple = con divisiones y divisiones. Las regionales se superponen a las div
de producto.
En las org antiguas, los gerentes se aburren de los mercados tradicionales y encuentran
diversión en la diversificación. El tiempo trae nuevos competidores a los viejos nichos de
mercado, forzando a la dirección a buscar nuevos con mejor potencial.
La divisionalización es la más comun entre las mayores y + antiguas corporaciones. La FD es
la 3era etapa de desarrollo estructural, siguiendo a la BM.
Federaciones = org independientes que se unen para formas nuevas alianzas, para
beneficiarse al compartir recursos, pero que se preocupan por mantener tanta de su anterior
autonomia como sea posible. Ej: agricultores crean cooperativas para comercializar productos.
Pequeñas empresas de construcción quieren = el poder de grandes sindicatos/competidores
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PODER
A medida que el gobierno crece, es forzados +y+ a revertir un tipo de FD. Es decir, los admin
centrales, al no poder controlar directamente todas las agencias y dptos/divisiones, terminan
por conceder a sus gerentes considerable autonomia y luego tratan de controlar su
desempeño.
Hasta hace poco la FD no estaba de moda y se resistian a usarla, Pero, algunas corporaciones
con mercados integrados ahora la tienen en cuenta.
LA FORMA DE SUBPRODUCTO
A medida que la empresa integrada busca mercados +amplios y diversificar sus lineas de
productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la E divisional pura.
Por eso, comienzan comercializando sus productos intermedios en el mercado abierto. Lo que
introduce nuevos cortes en su cadena de procesamiento y reclama cierta divisionalización en
su E. A cada eslabón en la cadena de procesamiento se le puede dar alguna autonomia para
comercializar sus subproductos, aunque la gran mayoria de sus productos son pasados
internamentes al próximo eslabon en la cadena. Ej: madera, petroleo o aluminio
LA FORMA CONGLOMERADA
A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere
otras empresas, con -y- consideración por un tema estratégico central, la org se mueve en
forma conglomerada y adopta la E divisional pura. Cada división sirve a sus propios mercados
produciendo líneas de productos no relacionadas con las de otras divisiones (tachas en una,
palas mecanicas en 2da, servicios funerarios en 3era).
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2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales, ayuda a capacitar a gerentes
grales. Crea cursos de capacitación y rota sus gerentes para variar experienciaa. La autonomia
es clave para el desarrollo gerencial, cuanto +autonomía mejor.
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12: ADHOCRACIA
MECANISMO COORDINADOR: Ajuste mutuo
PARTE: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa, junto con el núcleo operativo en la
Adhocracia Operativa)
PARAMETRO DISEÑO: dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización
selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de
mercado a la vez.
FACTORES SITUACIONALES: ambiente complejo, dinamico (a veces dipar), joven
(especialmente la Adhocracia Operativa), sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado
(en la Adhocracia Administrativa), de moda.
La innovación sofisticada requiere una 5ta y muy diferente configuración, una capaz de fusionar
expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin
tropiezos. Ej: NASA, Boeing Company, plasticos Lawrence&Lorsch, productora cinematográfica
avanzada, petroquimico integrada.
1) Muestra la menor reverencia por los principios clásicos de Adm, especialmente por el de
unidad de mando. El sistema regulado no importa mucho. Los procesos de info y decisión
fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. Es decir,
sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario.
3) Los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno
formado alrededor de un proyecto de innovación específico.
4) Usa conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura
matricial. Los expertos son agrupado en unidades funcionales para propósitos internos pero
luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de
innovación
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LA ADHOCRACIA OPERATIVA
Innova y resuelve problemas directamente en nombre sus clientes. Sus grupos de multi-
disciplinarios expertos trabajan bajo contrato, como en la consultora think tank, agencia de
publicidad creativa; o en algunos no hay contratos como agencias de filmación, teatro.
1) Para cada Adhocracia Operativa hay una BP correspondiente, una que hace un trabajo
similar pero con una orientación + estrecha. La AO hace un esfuerzo creativo por encontrar
solución original.
LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA
También funciona con grupos de proyecto pero hacia un fin diferente:
1) Emprende proyectos para servirse a sí misma. (La AO se compromete para servir a clientes)
2) Puede dejarse de lado el NO, contratándolo a otras org. Esto deja libre a la org para
concentrarse en el trabajo de desarrollo. Ej: NASA para proyecto Apolo contrato la produccion a
firas manufactureras independientes.
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3)El NO se automatiza y es libre de supervisión directa u otro control directo del componente
administrativo. Ej: compañías petroleras por la alta automatización de sus procesos de produc
Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial
responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos. Ellos actuan + como pares que como
supervisores. No hay distinción entre linea y staff. El poder sobre la decisión fluye a cualquiera
con experiencia en la Adhocracia, no importa su posición.
2) El staff de apoyo juego un rol importante. Es la parte clave porque es donde se alojan los
expertos. La AO tambien depende de expertos, pero como retiene su NO, aloja a muchos de
ellos tambien en su staff de apoyo.
El staff de apoyo junto con los gerentes de linea (y operadores en AO) forman parte del pool
central de talento de expertos de donde es extraido el personal de proyecto.
(Hay excepciones: algunas unidades de apoyo permanecen siempre burocráticas y separadas
como cafeterias de la NASA)
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1) En la AO nunca se sabe qué va a hacer a continuación, eso depende de los proyectos que
lleguen y de lo bien que salgan sus proyectos actuales. Su estrategia nunca se estabiliza
realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian los proyectos.
Cuando la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser Adhocracia. Pero, si la estrategia
evoluciona continuamente de acuerdo con los proyectos que se llevan a cabo, es razonable
que la estrategia sea controlada por quienquiera que decida qué proyectos se llevarán a cabo y
cómo.
En la AO, esto incluye gerentes de línea, especialistas staff y operadores = todos los miembros
de la org.Por eso, hay descentralización selectiva, tanto en la dimensión vertical como
horizontal. El poder de decisión está altamente distribuido. Ej: Dirección Nacional de Filmación
1) La tarea de los gerentes es canalizar esa agresividad a fines productivos, deben ser
maestros en relaciones públicas, capaces de usar persuasión, negociación, coalición,
reputación, conexión o lo que sea para fusionar a expertos individualistas en grupos
multidisciplinarios que funcionen facilmente.
2) Dedicar tiempo a controlar proyectos para asegurarse que estos son completados de
acuerdo con las especificaciones, el tiempo y las estimaciones proyectadas.
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ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 5
CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA
AMBIENTE BASICO
1) Ambiente dinámico y complejo. Hipotesis 9 y 10: un ambiente dinámico pide una estructura
orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Adhocracia es la unica que es
orgánica y relativamente descentralizada.
El trabajo innovador, siendo imprevisible está asociado con un ambiente dinamico, y el hecho
de que la innovación deba ser sofisticada significa que es dificil de comprender y el ambiente
es complejo. Ej: org que van desde unidades de guerrila a las agencias espaciales.
2) Las org que prefieren estructuras particulares tratan de "elegir" ambientes apropiados a
ellas. Las que prefieren Adhocracia prefieren dinámico donde es imposible predecir las
necesidades del cliente.
Productor por unidad → periodico, revista. Adhocracia para el dpto editorial y luego convierte su
trabajo al formato estandarizado (copia mecanografica, disposicion pags, fotografia recortadas)
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2) Adhocracia Operativa: propensa a vida corta. Enfrenta un mercado riesgoso que puede
destruirla rapidamente. Nunca puede estar segura de dónde vendrá su próximo proyecto.
Pero, si tienen éxito y envejen alienta su metaformosis a ser + estables y + burocraticas. Con el
tiempo es conducida a BP para concentrarse en programas que hace mejor; incluso a veces
hacia BM para explotar 1 solo programa o invento. La org sobrevive pero la config muere.
Adhocracia temporaria → reune a especialistas de diferentes org para llevar a cabo un proyecto
y luego se desbanda. Ej: grupo produccion que hace 1 obra, comision de campaña electoral a 1
candidato, grupo guerrilla que derroca gobierno, Comite Olimpico que planea 1 solo jUEGO.
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PERO, la A no es la E para todas las org. Sí para las nuevas industrias de nuestra era:
aeroespaciales, electrónica, consultoras think tank, investigación, publicidad, filmación,
petroquímica. (las que crecieron post SGM)
3) Politización de la estructura: ninguna estructura puede ser más darwiniana que la Adhocracia
(+ defensora del apto, mientras permanezca apto y + destructiva de los debiles). Al ser una E
fluida tiende a ser altamente competitiva y despiadada. Frase "un panier de crabes" = una cesta
de cangrejos, todos luchando por subir o salir.
4) Requiere que especialista subordine sus metas individuales y las normas de su profesión a
las necesidades del grupo, a pesar de que él (como en la BP) sigue siendo un fuerte
individualista.
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3) Es ineficiente por alto costo de la comunicación. La gente habla mucho en estas E, así como
combinan su conocimiento para desarrollar nuevas ideas. Pero esto lleva mucho tiempo.
Para tomar una decisión todos participan, el problema es definido y redefinido, las ideas son
generadas y debatidas, se negocia la solución. TODO ESTO ES EL COSTO de tener que
encontrar una solución creativa a un problema complejo, mal estructurado.
(Aunque, la amplia participación en la decisión asegura un apoyo ampliamente difundido para
las decisiones tomadas)
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ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 5
PENTÁGONO: Formado por las 5 configuraciones. Cada config reside en uno de los nodos,
arrastrando a las org reales hacia ella. La ES es la 1era etapa y reside en la cumbre. El
proximo nivel, a cada lado, son las burocracias, BM a la izquierda y BP a la derecha. Más
abajo, en el 3er nivel están las config + elaboradas, la FD a la izquierda y la Adhocracia a la
derecha.
Las que estan situadas en nodos son puras. Las que están entre 2o+, hibridos o en transición.
[...]
HACIA SEIS Y MÁS ALLA...
1) Tiene su propio mecanismo coordinador clave → SOCIALIZACIÓN o ESTANDARIZACIÓN
DE NORMAS
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5) Está muy flojamente estructurada. Se establecen lealtades indivisas una vez que los
miembros son debidamente socializados y adoctrinados. Se confia en que ellos desempeñe su
trabajo libres de todos los controles de la burocracia convencial. El control "normativo" es mas
que sufieinte para lograr la coord. Se presciende de otros controles. Se requiere misión simple
y un sistema tecnico simple.
6) Hay floja división de trabajo, con rotación de tarea en vez de especialización de tarea.
Minima o ninguna distinción entre gerente y operador, o entre linea y estado mayor(staff).
Se logra la forma +pura de descentralización, sin ningun grupo privilegiado.
Es la +cercana al ideal democrático aunque requiere de un fuerte y carismático liderazgo y una
ES como condición primordial para crear la ideologia en primer lugar.
Otras org deben crear sus propias configuraciones, jugar al "lego" con las piezas en vez de
hacerlo con un rompecabezas, construyendo estructuras nuevas, impensadas y sin embargo
igualmente consistentes.
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