Trabajo Wilmer

UNIVERSIDAD NACIONAL
” JOSE FAUSTINO SANCHEZ

CARRION”
PROGRAMACIÓN DE
PROYECTOS CON PERT-CPM
APELLIDOS Y NOMBRES:
 Elizabeth Gisela TELLO ALVINO
 Ketty BLAS RAMOS
CICLO:
 IX ciclo /Administración
DOCENTE:
 Mg. Wilmer HUERTA HIDALGO
HUACHO-2019
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
DEDICATORIA
El presente trabajo se lo dedico

profesor por su dedicación y
enseñanza que a diario nos imparte
en las horas de clases con mucho
aprecio para usted.
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS CON PERT-CPM 2

INDICE
DEDICATORIA.........................................................................................................................2
CAPITULO I..............................................................................................................................3
1.1 PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUES).............................3
1.2 EL ORIGEN DE PERT.....................................................................................................4
1.3 ¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE PERT?........................................................4
1.4 VENTAJAS........................................................................................................................5
1.5 DESVENTAJAS.................................................................................................................5
1.6 REGLAS DE PERT...........................................................................................................6
1.7 PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT..........................7
Paso 1: Actividades Del Proyecto......................................................................................7
Paso 2: Estimar El Tiempo Estimado (Duración Promedio) Y La Varianza.....................8
Paso 3: Diagrama De Red.................................................................................................9
Paso 4: Calcular La Red....................................................................................................9
Paso 5: Cálculo De La Varianza, Desviación Estándar Y Probabilidades......................12
Paso 6: Establecer El Cronograma..................................................................................13
1.8 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM-CRITICAL PATH METHOD)......................13
1.9. USOS DE TIEMPO DE EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA...................................13
1.10 REDES DENTRO DEL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA........................................14
1.10.1 Diagrama De Flechas...........................................................................................14
1.10.2 Redes De Precedencia...........................................................................................14
1.11 Ventajas Al Aplicar El Método De La Ruta Crítica:.....................................................16
1.12 Desventajas De Aplicar El Método De La Ruta Crítica:.............................................16
Ejemplo 1:............................................................................................................................17
CONCLUSION.........................................................................................................................19
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................20

CAPITULO I
1.1 PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUES)
Es un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de las

actividades de un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para empezar la
siguiente, situaremos a continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se puede realizar
antes si depende de que termine otra que está planificada más tarde. el Diagrama de PERT y
cómo usar PERT en el proceso de planificación de tu trabajo.
En el mundo de la gestión y dirección de proyectos, la técnica de PERT es muy popular y se

aplica para conocer las rutas de trabajo óptimas. Por ejemplo, si para realizar la tarea C se
necesita el entregable de la actividad A, PERT nos avisará de que debemos terminar A antes
de que pongamos en marcha C. Pura lógica que a priori no debe tener mayor complicación.
Sin embargo, la cosa se complica cuando la ejecución de una sola actividad afecta a
numerosas actividades.
Las siglas del Diagrama de PERT significan Técnica de Revisión y Evaluación de Programas,
y se puede aplicar en todo el proyecto o únicamente en determinadas fases de la planificación
críticas.
PERT suele utilizarse junto a técnicas CPM (Critical Path Method), para detectar esos ‘cuellos
de botella’ que pueden poner en peligro el proyecto al completo. Con PERT y CPM sabremos
el camino crítico de nuestros proyectos y realizaremos un mejor control de calidad de los
resultados del mismo.
Así pues, este concepto está ligado directamente con la fecha de fin del proyecto. Para que
este se realice dentro de plazo, lo primero que se debe desarrollar es la ruta crítica. Por ello, se
hace de imprescindible identificar el camino crítico durante la etapa de planificación, a través
de otra técnica muy similar al método PERT, hablamos del CPM (Critical Path Method).
Gracias a las dependencias entre actividades extraídas, obtendremos el flujo de trabajo más
óptimo. Sólo así podremos evitar un retraso que paralice nuestro proyecto.
Las actividades que no se relacionen con la ruta crítica, tienen una mayor holgura por lo que
pueden ser susceptibles de modificaciones posteriores sin que afecte a la fecha final del
proyecto.

Así pues, mientras que PERT considera los recursos necesarios para completar las
actividades en una duración determinada, la lógica del CPM detecta el camino crítico y los
posibles ‘cuellos de botella’ del proyecto.
Red PERT
Las técnicas PERT y CPM nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y
la duración más adecuada, tal y como lo hace Sinnaps. Con ambas técnicas, el Project
Manager podrá encontrar una compensación del esfuerzo en su proyecto. Teniendo en cuenta
las actividades que no están dentro del camino crítico, el equipo trabajará en estas tareas
cuando tenga disponibles los recursos, dejándolas al servicio de las actividades críticas en las
fases más complicadas del proceso.
1.2 EL ORIGEN DE PERT
Se trata de una técnica aplicada importantes proyectos de nuestra historia contemporánea. La
Armada de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en 1958 para la planificación del proyecto
Polaris, un misil balístico basado en submarinos, construido con armas nucleares durante la
Guerra Fría. Se dice que gracias a la lógica de PERT, se adelantó dos años la fecha de
terminación de su construcción. Toda una ventaja si tratamos un contexto bélico. El
programa Apolo, por ejemplo, también fue programado siguiendo el método PERT.
En la actualidad, PERT se emplea tanto en proyecto gubernamental como relativos a la
industria. De hecho, algunos gobiernos, como el estadounidense o instituciones públicas como
la NASA, exigen a las compañías privadas un trabajo basado en la lógica de PERT.
1.3 ¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE PERT?
El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo pasado. Sus
funcionalidades son múltiples, ya que entre las más destacadas, la técnica de PERT nos ayuda
a saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la fecha mínima en la que terminaremos

nuestro trabajo. Esto nos permite establecer una comunicación más efectiva con el
dueño del proyecto o cliente.
Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales.

 Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que
componen las actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.
 Su característica fundamental es la duración de las actividades
 Busca cumplir con fechas de entrega específicas
 Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto.
Las simulaciones pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de
lo planificado, se comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto.
Lo podemos obtener automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.
Además, todo ello puede estar representado en un diagrama de Gantt, tal y como lo hace la
aplicación Sinnaps.
PERT también sirve para muchas más cosas. Recopilamos una serie de ventajas y desventajas
del Diagrama de PERT.
1.4 VENTAJAS
 Organizar actividades.
 Calcular rutas de trabajo optimizadas.
 Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.
 Planificaciones más efectivas y realistas.
 Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás
tareas.
 Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de trabajo.
 Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.
 Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.
 Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.
1.5 DESVENTAJAS
 No fomenta la planificación flexible. Es complicado re-planificar si aplicas técnicas de
PERT en la gestión de proyectos. Afortunadamente, existen aplicaciones como Sinnaps
que superan este límite para adaptar el métodos PERT y CPM al mundo tan versátil en
el que vivimos hoy.
 No disponemos de datos suficientes al crear el diagrama de PERT online. Cuando
realizamos la primera planificación o estimación del proyecto, aún no tenemos una

información exhaustiva y completa del mismo. ¿Cómo saber la estimación exacta de

costes o plazos? De ahí, que tengamos la necesidad de re-planificar y nos lleve a la
primera barrera de PERT: su estatismo.
 Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de un
proyecto medio. Las rutas de trabajo suelen contener varias actividades, con varias
dependencias entre sí. Debemos tener en cuenta diferentes y múltiples nexos
 Único parámetro es el factor tiempo. Si falla algún dato sobre duraciones de
actividades, cambios de fechas, plazos u otra variación en la gestión de recursos, toda la
red PERT se vendría abajo. De ahí, la importancia de usar apps que tengan en cuenta
estas desventajas del Diagrama de PERT, y que permitan planificaciones flexibles, como
es el caso de Sinnaps.
 No es un método ágil. Por todo lo que hemos mencionado anteriormente, la técnica de
PERT es predictiva pero no es ágil. No permite una revaluación constante de la
planificación, alejándose así de una gestión realista. Sí predice lo que sucederá en
proyectos con un nivel de incertidumbre no muy elevado.
1.6 REGLAS DE PERT
Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.
Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de existir
actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad
dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades
ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para
satisfacer esta regla.
Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B
inician al mismo tiempo.

1.7 PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT
Paso 1: Actividades Del Proyecto
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto,
sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al
proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales siguen
inmediatamente esta finalice. Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el
desarrollo de cada actividad.
A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de tiempo por cada
actividad, estas estimaciones son:
 Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad

transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de
desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de esas
características haya sido ejecutada.
 Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más
frecuente de ejecución de una actividad de iguales características.
 Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la
actividad.

Paso 2: Estimar El Tiempo Estimado (Duración Promedio) Y La Varianza

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración
promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de
las estimaciones como:
El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para
la actividad A:
Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El

cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se
termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la
varianza se hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación:
El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la
actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y varianzas
serían las siguientes:

Paso 3: Diagrama De Red

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos
básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los tiempos estimados):
Paso 4: Calcular La Red

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.
T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
 T1 del primer nodo es igual a 0.
 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo
estimado) que finaliza en el nodo n.

 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad

con mayor valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización de 2

actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12
Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de
la actividad que se inicia (tiempo estimado).
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de 2 actividades
deberá entonces considerarse lo siguiente:
T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7
Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de
tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos
en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia
de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma
establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el proyecto, es
decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la duración estimada
del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica.
Ruta crítica:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración del proyecto
sería de 22 semanas.
Paso 5: Cálculo De La Varianza, Desviación Estándar Y Probabilidades
La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se relacionan con las
actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para calcular la varianza basta con
sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I y J:
La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto, es decir:
Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos probabilísticos de

terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la probabilidad de que el proyecto
se culmine antes de 26 semanas, procederíamos de la siguiente forma y siguiendo la teoría de
distribución normal:
Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que equivale a 0,9612,
es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o menos es del 96,12%.

Paso 6: Establecer El Cronograma

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de
ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades que
componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la duración
estimada.
1.8 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM-CRITICAL PATH METHOD)
En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita a
través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el proyecto;
especificando el tipo de relación entre una y otra así como su duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible completar
un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del camino crítico.
Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de

proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de
las actividades del mismo tiene una duración estimada.
La duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto
entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de
holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.
1.9. USOS DE TIEMPO DE EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

1.10 REDES DENTRO DEL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
a. Diagrama de Flechas
b. Redes de Precedencia
Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.
1.10.1 Diagrama De Flechas
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las actividades
pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia lógica en la que se debe
realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra.Las
actividades se representa mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se
representa mediante Nodos.
1.10.2 Redes De Precedencia
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para conectar
actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta podemos
establecer relaciones especiales entre todas las actividades.
En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan estimar
los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project pero en mi caso
particular además de utilizar las antes mencionadas no dejaría de aplicar un CPM o el Método
de la Ruta Critica, de hecho es una herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar un
proyecto.

Todos vivimos a base de priorizar tareas. No hace falta que seamos Project
Managers profesionales, nuestra vida se basa en seleccionar cosas con un objetivo claro:
producir otras cosas mejores en base a unos criterios a seguir.
Tangibles o intangibles, los resultados han de proporcionarnos más ventajas que aquellos que
desechamos. Es obvio. Con todas ésas prioridades vamos creando un sendero de las cosas
imprescindibles en nuestro día a día. Hasta que no lo logramos, nuestro proyecto de vida
estaría incompleto.
El resultado de aplicar el método de la ruta crítica será la visualización de un cronograma con
la duración de las actividades críticas que nos indiquen la fecha mínima de finalización del
proyecto.
En base a los recursos utilizados en cada tarea y las relaciones entre las actividades gracias a
la aplicación de técnicas PERT (Project Evaluation and Review Techniques), la ruta crítica se
puede obtener de manera automática. La tecnología de Sinnaps, precisamente, está diseñada
en base a un conjunto de algoritmos basados en técnicas PERT y CPM, representadas en un
intuitivo diagrama de Gantt. Gracias a éstas, los Project Manager dan una estimación bastante
optimizada de la duración total de sus proyectos, así como del orden de actividades que deben
llevar para que rentabilizar cada uno de los recursos.
Cuando aplicamos el método de la ruta crítica, no sólo estaremos realizando una planificación
exhaustiva y optimizada de nuestros proyectos, sino que ayudaremos a nuestro equipo de
trabajo a realizar mejor su trabajo. ¿Cómo? Por ejemplo, gestionaremos los recursos de una
manera más lógica. Ningún miembro del grupo necesitará utilizar un recurso que está siendo
usado al mismo tiempo en otra actividad.

El trabajo no se quedará parado, con la lamentable consecuencia de un incremento en

nuestro presupuesto. Lo que se relaciona directamente con la estrategia para minimizar
riesgos en nuestro proyecto.
Éste es sólo un ejemplo de los beneficios que podemos disfrutar si aplicamos el método de la
ruta crítica. Por ello, conviene hacer un listado con todas las ventajas de calcular el camino
crítico (CPM) en nuestros proyectos.
1.11 Ventajas Al Aplicar El Método De La Ruta Crítica:
 Cálculo de la duración total del proyecto

 Gestión optimizada de los recursos
 Optimización del presupuesto
 Riesgo minimizado
 Predicción de imprevistos
 Toma de decisiones rápida y eficaz
 Respuesta más exacta con el cliente
 Gestión del consumo de recursos equilibrado
Todo método también tiene una cara oscura. Nada está completamente bañado por un solo
color. Por ello, es importante conocer y valorar las desventajas de seguir este tipo de técnicas
en la planificación de nuestros proyectos.
1.12 Desventajas De Aplicar El Método De La Ruta Crítica:
 Cualquier mínimo cambio podría afectar en la ruta crítica. Esto obligaría a re-planificar
todo el proyecto y volver a calcular el CPM.
 Más trabajo durante la etapa de la planificación y dependencia de especialistas.
 Revisión y evaluación constante de la planificación.
 No hay cultura de uso de la herramienta de gestión en el mundo de la construcción.
 Se necesita una confianza plena en este método.
Ejemplo 1:
Dibuje la red de actividades para el proyecto de la compañía consultora de Dave Carhart, que
tiene los siguientes datos:

Solución:
Para iniciar nuestro diagrama de red, colocamos un nodo ficticio que establece el inicio de
nuestro proyecto y de donde saldrán las primeras actividades, las que no tienen precedentes,
(Actividad A):
Las actividades B y C, inician después de terminar la actividad A:
Las actividades D y E dependen de la actividad B:

La actividad F tiene como precedente inmediato a la actividad C y la actividad G depende de

la D:
La actividad H depende de dos actividades: E y F; por lo tanto debe estar conectado a ambos
nodos:
Las actividades G y H, que son las actividades finales, se unen a un nodo ficticio que
representa el final del proyecto:
El gráfico anterior representa nuestro diagrama PERT CPM del proyecto del ejemplo.

CONCLUSION
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes)
se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de
artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las

actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto
no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para la
administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la
capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos.
Además, el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo en
ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el
tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.

BIBLIOGRAFÍA.
 Taha, Handy, “Investigación de Operaciones”; Alfa Omega Grupo Editor, S.A. Quinta
Edición. México. 1995.
 Gallagher, Charles, “Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administración”; Ed. Mc Graw Hill Internacional. México, 1982.
 Gould J. , “Investigación de Operaciones”. Ed. Prentice Hall. 1987.
 Prawda, Juan, “Métodos y modelos de investigación de operaciones”. Vol I; Ed.
Limusa; México. 1982.
 Tierouf, Robert J., “Toma de decisiones por medio de investigación de operaciones”;
Ed. Limusa; México; 1989.

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Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales.

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información exhaustiva y completa del mismo. ¿Cómo saber la estimación exacta de

1.6 REGLAS DE PERT

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1.7 PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

Paso 1: Actividades Del Proyecto

 Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad

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Paso 2: Estimar El Tiempo Estimado (Duración Promedio) Y La Varianza

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El

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Paso 3: Diagrama De Red

Paso 4: Calcular La Red

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 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización de 2

Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

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Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

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La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto, es decir:

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos probabilísticos de

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Paso 6: Establecer El Cronograma

1.8 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM-CRITICAL PATH METHOD)

Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de

1.9. USOS DE TIEMPO DE EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

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1.10 REDES DENTRO DEL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

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El trabajo no se quedará parado, con la lamentable consecuencia de un incremento en

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 Cálculo de la duración total del proyecto

1.12 Desventajas De Aplicar El Método De La Ruta Crítica:

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Las actividades B y C, inician después de terminar la actividad A:

Las actividades D y E dependen de la actividad B:

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La actividad F tiene como precedente inmediato a la actividad C y la actividad G depende de

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