Universidad De Guayaquil

Facultad De Ciencias Médicas

Carrera De Enfermería

Portafolio de Evidencias

Asignatura
Gerencia y Marketing Social

Docente:
Lcda. Betzaira Cerezo.
Estudiante: Kerlly San Yeng Ayora
Tercer Año
Sexto -Semestre
Grupo 3

Año Lectivo

2018-2019

Guayaquil, 05 de Mayo del 2018

 ÌNDICE GENERAL

CONTENIDOS

CARATULA……………………………………………………………………………………………….1

MISIÒN Y VISIÒN

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL…………………………………………………………………………………….4

FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS………………………………………………………………………………5

CARRERA DE ENFERMERÌA …………………………………………………………………………………………6

JURAMENTO DE FLORENCE NIGHTINGALE………………………………………………………………….8

REGLAMENTO………………………………………………………………………………………………………..…..9

HIMNO DE LA CARRERA DE ENFERMERÌA ………………………………………………………………..10

INTRODUCCIÒN…………………………………………….……………...11

SILABO……………………………………………………………………………………………………………….…….13

PROGRAMA ANALÌTICO…………………………………………………………………………………………….14

CALENDARIO ACADEMICO………………………………………………………………………………….….…15

ORGANIZADORES GRAFICOS…………………………………………………………………………………….16

EXPOSICIONES ……….………………………………………………………………………………………………..17

TALLER ….………………………….………………………………………………………………………………....…18

BIBLIOGRAFÌA……………………………………………………………………………………………………………21

ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………………….22
 INTRODUCCIÓN

El Mercadeo Social en Salud como herramienta moderna de la promoción de

la salud, se ha planteado como uno de los medios básicos para posicionar la
salud como valor social, ya que busca un cambio de comportamiento a largo
plazo y sostenible en el tiempo, involucrando no solo al público objetivo, sino
también a otros actores que son claves para generar un escenario propicio
para desarrollarlo. Se dice que el Mercadeo Social genera valor, por cuanto
parte de la propia percepción de valor de las personas y la usa como vehículo
para alcanzar el comportamiento deseado. En cada grupo social, existen
valores que guían el actuar de los individuos y son las herramientas que
ayudan a discernir lo que es importante o no, lo que tiene mayor o menor
significado para estos. Mercadeo Social en Salud 8 El proceso de generación
de valor en el mercadeo social es complejo, ya que implica un conocimiento
profundo de las necesidades, expectativas, deseos y cosmovisión del mercado
meta, para que el comportamiento deseado sea valorado social y
culturalmente. El proceso de adopción del comportamiento es voluntario por lo
que se debe lograr convencer a un grupo para que adopte un comportamiento
en específico. Generar valor significa, entregar una propuesta que contemple
los beneficios que el mercado meta va a obtener al realizar un comportamiento
deseado. Esta propuesta de valor logra un equilibrio entre lo que motiva a las
personas, el valor que ellos perciben y el valor que nos interesa a nosotros
posicionar. Así se crea un intercambio, un nicho en la mente y en los corazones
de las personas. El mercadeo social en salud utiliza los principios del
mercadeo clásico, la segmentación de mercados la cual supone la división de
la población en segmentos con características homogéneas en busca de una
estrategia acorde con sus particularidades, la investigación científica como
medio para conocer y analizar de manera ordenada y sistemática el producto
social a promover (la salud), el grupo social al que va dirigido (mercado meta),
y los factores económicos, ambientales, sociales, políticos relacionados. De
esta manera logra diseñar los mensajes, seleccionar los medios adecuados
para difundirlos y controlar y evaluar el impacto de los mismos, en el
comportamiento de las personas.
La gerencia es un principio básico a través del cual se vivencia el trabajo, se
regulan los procesos y se amplía la visión del mundo laboral; con la Gerencia
del Cuidado de Enfermería se conocen o se recuerdan parámetros
indispensables para liderar los grupos de trabajo, con conceptos claros,
amorosos y sencillos que acercan a las personas.

La aplicación del marketing en la gestión de los servicios de salud ayudaría

enormemente a una mejor utilización de los recursos porque, si se hace
correctamente, proporciona siempre una concreta y específica disminución en
los costos. Pero, aun siendo eso muy importante, lo más significativo es que
sin él, y al margen de que lo esencial es el cumplimiento de los criterios y
requerimientos de la ciencia médica, difícilmente pueden alcanzarse los
objetivos que se espera han de lograr dichos servicios. Corren tiempos en los
que las instituciones y los profesionales sanitarios que no actúen en
concordancia con lo que realmente debe hacerse para dar satisfacción a las
demandas y necesidades de los pacientes nunca lograrán que su labor
produzca toda la utilidad que debiera producir tanto a los pacientes como a
ellos mismos.
 OBJETIVOS

GENERAL

Desarrollar un portafolio que recopile la información que sirva

como medio para evidenciar los conocimientos y

aprendizajes, logrando demostrar el esfuerzo, logro y

progreso en la formación académica de la asignatura.

ESPECÍFICOS

Clarificar los valores de responsabilidad en la preparación

áulica.

Recopilar material de apoyo de cada clase dada e integrar los

conocimientos.

Guiar a los estudiantes en sus actividades de formación y en

la percepción de sus propios progresos.

 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Misión

Generar, difundir y preservar conocimientos científicos, tecnológicos,

humanísticos y saberes culturales de forma crítica, creativa y para la
innovación social, a través de las funciones de formación, investigación y
vinculación con la sociedad, fortaleciendo profesional y éticamente el talento
de la nación y la promoción del buen vivir, en el marco de la sustentabilidad, la
justicia y la paz.

Visión

Ser una institución de Educación Superior con liderazgo prospectivo nacional

e internacional en el campo de sus dominios científicos, tecnológicos y
humanísticos; comprometidos con la democracia cognitiva, el diálogo de
saberes, el desarrollo sustentable y la innovación social.
 FACULTAD DE CIENCIAS MÈDICAS

Misión

Formar profesionales Médicos eficaces y eficientes, capaces de

integrar y liderar equipos de salud con competencia básicas,
genéricas, y específicas, orientadas a la atención primaria en salud,
de acuerdo a la realidad local, regional y nacional, respetuosa del
ecosistema y de promover el desarrollo sustentable de la contabilidad
y sociedad

Visión

Hasta el 2020, la Carrera de Medicina será reconocida con liderazgo

nacional e internacional en el campo de la salud, con valores de
responsabilidad social, bioética, humanismo y análisis crítico,
comprometida al desarrollo de las políticas en el sistema Nacional de
la Salud
 CARRERA DE ENFERMERÍA

Misión

La Escuela de Enfermería de la Universidad de Guayaquil, tiene como misión

desarrollar talentos humanos en jóvenes y adultos que opten por la formación
profesional de Pregrado, Postgrado, Educación permanente, capaces de brindar
atención holística a personas sanas y/o enfermas, familias y comunidades con
intervenciones en promoción y mantenimiento de la salud, prevención y cuidado
de las enfermedades y rehabilitación de las capacidades funcionales.
Responsable con su entorno social, cultural y ambiental, mediante un Currículo
pertinente flexible e innovador con excelencia académica y humana.

Visión

La Escuela de Enfermería es una institución moderna de educación superior,

líder en formación de pre y postgrado, investigación y vinculación con la
colectividad. Promueve un perfil profesional centrado en la autonomía,
creatividad, autor realización y respeto al ser, y al saber ser a la cultura,
cimentada en principios y valores éticos, humanos, científicos y culturales
impulsando el desarrollo humano de estudiantes, docentes y personal de apoyo.

Competitiva a nivel local, nacional e internacional, participa con criterios

orientadores y asesorías en ámbitos de su pertinencia, contribuyendo de esta
manera al desarrollo de la profesión y de la sociedad.
 HIMNO A LA CARRERA DE ENFERMERÌA

CORO

OH ¡Escuela de enfermería . Pionera en la ciudad que naciste,

orgullo de generaciones: ¡Digna de distinciones, digna de
distinciones!

Eres formadora de juventudes, de almas de diáfanas y nobles,

empoderas en el estudiante un ideal cuidado al ser integral ¡Digna
de distinciones, digna de distinciones.¡

II

Eres albergue de enfermería y enciendes la vocación, que crece y

desarrolla la profesión; otorgando más vida a la vida.

Digna de distinciones, digna de distinciones. ¡

Letra: Fátima Moran

Muisca: Janina León

 JURAMENTO DE ENFERMERAS DE
FLORENCE NIGHTINGALE.

Juro solemnemente ante Dios y en presencia de esta asamblea

llevar una vida digna y ejercer mi profesión honradamente.

Me abstendré de todo cuanto sea nocivo o dañino, y no tomaré

ni suministraré cualquier sustancia o producto que sea
perjudicial para la salud.

Haré todo lo que este a mi alcance el nivel de la enfermería y

consideraré como confidencial toda información que me sea
revelada en el ejercicio de mi profesión, así como todos los
asuntos familiares en mis pacientes.

Seré un fiel asistente de los médicos y dedicaré mi vida al

bienestar de las personas confiadas a mi cuidado.

(*) El juramento de Florence Nightingale recibió este

nombre en señal de aprecio por la fundadora de la
enfermería moderna.
 PERÍODO DE CREACIÓN: 1929-1956
La Escuela de Enfermería se funda el 29 de enero de 1929 mediante decreto
ejecutivo numero 27 expedido por el presidente de la República del Ecuador Dr.
Isidro Ayora, siendo rector de la Universidad de Guayaquil el Dr. Luis Cornejo
Gómez, Decano de la Facultad de Ciencias Médicas el Dr. José Darío Morales, y
Director de la escuela el Dr. Carlos Coello Salvador, en este gobierno se expidió la
ley de Sanidad y declararon a Guayaquil Puerto limpio abierto a todo el mundo.

La Escuela de Enfermeras, como se llamó inicialmente, comienza a funcionar con

plan de estudios y reglamentos que fueron aprobados el 3 de diciembre de 1930.
Otorgando el título de enfermera con dos años de estudios.

Durante el primer año de actividad hubo una huelga estudiantil y su primer Director
Dr. Carlos Coello S. Fue reemplazado por el Dr. Liborio Panchana. Es importante
destacar que en 1937 se expidió la Ley de Enseñanza Superior dictándose
importantes reformas.

En el periodo 1940-1944 del presidente Arroyo del Rio ocurro graves

acontecimientos como la segunda guerra mundial, el conflicto de julio de 1941 con
el Perú, que trajo consecuencias serias en lo político social económico y de salud.

En el año 1943 la Dr. María Elvira Brussa de Parker fue nombrada directora Interina
quien considero necesario incrementar un año de estudio a la carrera. Cuatro años
después asume la dirección.

En el año 1950, el rector de la Universidad de Guayaquil realizo algunas

modificaciones al reglamento interno en relación a los requisitos de ingreso del
aspirante. Posterior a esto en junio de 1952 se nombra como Director al Dr. Efrén
Jurado López quien designo enfermeras instructoras por cada año y solicito la
aplicación del plan de estudios e implantó un semi-internado en el Hospital Luis
Vernaza.

PERÍODO DE REESTRUCTURACIÓN 1957-1970

En 1957 los Dr. José Miguel Varas Samaniego Rector de la Universidad de

Guayaquil,

Alfonso Martínez Aragón Decano de la Facultad de Ciencias Médicas, Diego

Ramírez Elías Director Nacional de Sanidad consideraron que el número de
enfermeras que preparaba la escuela era insuficiente y decidieron incrementar el
número de profesionales para ello solicitan a la Organización Mundial de la Salud
apoyo y colaboración para estructurar las escuela.

En este año el 12 de febrero en Quito y el 20 de mayo del mismo año, en Washington

se firma el convenio Ecuador 16 para el desarrollo de un programa básico de
educación en enfermería, por el Gobierno de Ecuador firmo el Dr. Gonzalo Cordero
Crespo ministro de Prevención Social, Trabajo y Sanidad, por la Universidad de
Guayaquil en rector Dr. José Miguel Varas Samaniego y por la O.M.S. el Dr. Fred
L Loper. El convenio fue renovado desde agosto 1960 a marzo 1961.

En este periodo señoritas, Justa Mendieta y Cecilia Barriera enfermeras Asesoras

de Enseñanza de enfermería de la O.M.S planificaron la restructuración de la
escuela introduciendo cambios entre los que podamos anotar.

Directora de la escuela debería ser una enfermera.

Para las materias médicas, biológicas y sociales se contrataran profesionales de

dichas asignaturas.

El periodo de estudio de 3 años, 34 semanas cada uno y 8 horas diarias entre

teorías y prácticas.

La primera directora después de la reforma fue la Srta. Teresa Verduga Zambrano

hasta el año 1959. Ese mismo año se nombró a la Sra. Delia Jaramillo Rugel nueva
directora. En 1960 se elaboró una Guía de Educación de Enfermería para América
Latina, en el Seminario de Directores de Escuelas de Enfermería en Paracas Perú
guía que también siguió la escuela.

Desde el año 1966 desempeño el cargo de directora interina durante 4 años la Sra.
Martha Fabre Junco. En esta administración durante los años 1967, 1968,1969
algunas profesoras viajaban a Colombia a estudiar las Licenciaturas en Enfermerías
y la maestría siendo la primera graduada de Lcda. En Enfermera Yolanda Solórzano
de

Zambrano. En este mismo periodo la escuela fue invitada a fundar la Asociación

Ecuatoriana de Escuela y Facultades de Enfermería del Ecuador ASEDEE, cuya
acta de constitución se aprobó en 1969.

En el año 1970 fue nombrada directora la Enfermera Querida Macías quien no

continúo en sus funciones por suspensión de las actividades ante la clausura de la
Universidad.

PERIODO DE DESARROLLO 1971-1995

En 1971 luego de la reapertura de la Universidad es también abierta la Escuela, y
el Consejo Directivo de la Facultad, nombra Directora a la Lcda. Gladys Villagomez
de Espinoza. En este año ASEDEE con asesoría de la OPS-OMS inician una nueva
etapa de reestructuración de los planes de Estudios, unificados a nivel Nacional
ASEDEE define la Primera Política de Educación de Enfermería de Licenciado en
Enfermería.

En 1973 se establece por decreto presidencial el año de salud rural para

Enfermeras, Médicos y Odontólogos, lo que trae aparejado una reforma de plan de
estudios que luego de obtener el título de enfermera se haga el año de salud rural
y luego se matriculen en cuarto año. Las docentes Licenciadas Melida Iñiguez de
Benavidez y Benida Menéndez, realizan el estudio de oferta y denominada para
personal de Enfermería que servirá documento de referencia para futura reforma
curricular.

Con la asesoría de la OMS-OPS en la persona de la Srta. Rosa Pedros, se establece

un nuevo plan de estudio por semestre y por créditos para enfermeras y licenciadas.
Además se aprobó el complementario para la licenciatura en enfermería y el primer
reglamento para el concurso de Meritos, y oposición y Pedagogía de la Escuela de
Enfermería y el reglamento de matriculación y promoción aprobado conjuntamente
en Consejo Universitario en sesión celebrada el 15 de noviembre de 1974.

En 1974 se elabora el plan quinquenal de actividades a desarrollarse entre 1975-

1980 actuando como directora la Lcda. Melida Iñiguez de Benavidez, siendo
coordinadora la Lcda. Benilda Menéndez Noboa. En este periodo se inicia el
programa de texto, auspiciado por OMS-OPS para que los estudiantes adquieran el
libro a precios módicos.

Se aplica el sistema de complementario aprobado por el Consejo Universitario para

optar el título de Licenciadas de Enfermería para Enfermeras graduadas; y se
incorpora el primer grupo en licenciadas en enfermería entre ellas las docentes que
no habían realizado sus licenciaturas.

La Licenciada Mèlida Iñiguez de Benavidez planteo ante el Consejo Directivo la

necesidad de integrar a los directores de la escuela como miembros natos con voz
a este organismo de decisión, planteamiento que fue aprobado. Y se mantiene hasta
la actualidad por estar aprobado en el estatuto vidente de la Universidad.

Por gestión de la Lic. Gladys Villagómez de Espinoza ex –directora, se crea el

Centro Regional de Capacitación de Auxiliares de Enfermería dependiente de la
Escuela y cuya finalidad es la formación de auxiliares de Enfermería, y el
asesoramiento técnico a otras instituciones que desean organizar sus cursos y
capacitación a las licenciadas en enfermería que dirigen o participan como maestros
de los mismos. En el año de 1977 la Escuela fue sede del Seminario Taller Nacional
de Evaluación del Currículo de formación de Auxiliares de Enfermería; este taller
contó con la asesoría de la Srta. Enfermera Lic. Alicia Mayer y Lic. Rosa Pedros
asesora de la OMS/OPS. Como Producto se obtuvo un nuevo programa para la
formación de las auxiliares de enfermería con enfoque específico y tareas limitadas.
Actualmente la coordinadora del Centro es la Licenciada Teodora Molina Navarrete.

El 28 de Agosto de 1976 el Consejo Directivo nombró como directora a la Lic.

Yolanda Solórzano de Zambrano y subdirectora a la Lcda. Thalía Terán, quienes
continuaron con el Plan Quinquenal 76/80, y cuya gestión logró la aspiración de
incrementar el número de docentes y estudiantes.

Habiendo egresado el primer grupo de Licenciadas en Enfermería con el nuevo

plan. Y el compromiso asumido por el país con la declaración del Ama Ata en Punta
del Este de “salud para todos en año 200” las escuelas de enfermería del país para
coadyuvar a la consecución de esta estrategia, ASEDDEE con el auspicio de OMS/
OPS realizaron con sede en la Escuela de Enfermería de Guayaquil, en la semana
del 3 al 7 de Diciembre de 1979 el Seminario Taller Nacional de Evaluación del
Curriculum de formación del personal de enfermería: Enfermeras y Licenciadas en
Enfermería.

Con este antecedente la Escuela de Enfermería de Guayaquil que mantenía su plan

de Estudios por semestres, inicia la matriculación semestral dando origen a los
semestres simultáneos aprobado por Consejo Directivo el 18 de Octubre de 1979.
Y se solicita al Consejo Directivo de la Facultad el terreno para la construcción del
Edificio de la Escuela.

El 7 de Mayo de 1981 asumió la dirección la Lic. Isabel López de Riofrio y la Lic.

Anne Salvatierra Loor, en este periodo se realizó un extenso programa de difusión
de la carrera a través del canal 2 de TV y diario el Universo, incrementándose la
matricula notablemente.

Se planificó y ejecutó el más extenso y nutrido programa de conferencias y mesas

redondas con connotadas personalidades de la ciudad y del país tocando temas de
gran interés que servirán de marco referencial para el planteamiento del nuevo
cambio curricular, el tema para este seminario que se desarrolló durante el mes de
Febrero con ciclos de 3 días durante cada semana fue: El hombre ecuatoriano en
sus dimensiones sociales, económicos, educativo y política.

Se gestionó y logró que la Escuela de postrado de la Facultad de Ciencias Médicas

de la Universidad Central otorgar por primera vez 2 cupos .Para preparación de
especialistas a 2 docentes de la Escuela y en la Universidad de Puerto Rico se
gradúa de Máster en salud pública Lcda. Yolanda Solórzano 1de Zambrano.
En la parte académica se evaluaron los semestres simultáneos y se recomendó:

1.- Suprimir los semestres simultáneos.

2.- Escuela que funcione con matricula anual y académicamente por semestre.

3.-Seleccionar alternativas que satisfagan expectativa de la escuela,( alternativas

adjuntas).

En este año la Junta de Facultad eligió por primera vez a una docente, Licenciada
en Enfermería para ocupar la segunda vocalía principal del Consejo Directivo de la
Facultad, dignidad que ostentó la Lic. Isabel de Riofrio.

Se crea el departamento de Planificación de la Facultad con la Unidad de

Tecnología Educativa coordinado por la Lcda. Luz del Alba Ramírez de Márquez;
esta unidad era la encargada de dictar los cursos de perfeccionamiento docente
para los profesores de cuatro escuela.

En 1982 la directora renuncio y fue nombrada como directora Lcda. Anne Salvatierra
Loor, quien ejercía la subdirección, se continuó con las estrategias para el cambio
curricular, para lo cual se organizó. Seminario taller que se ejecutó por etapas y
cada uno correspondía a un eje integrador con la asesoría internacional y con 120
horas cada taller. Luego de este evento se nombró la comisión de cambio curricular
presidida por la Lcda. Isabel López de Riofrio e integrada por Lcda. Benilda
Menéndez y María Cristina Ramos. Se diseñó de la escuela con mayor énfasis en
Salud Comunitaria, indicando su aplicación en 1984. La carrera tenia de duración 4
años al final de los cuales obtenían el título de Licenciada en Enfermería.

Se estabilizo con nombramiento a los docentes a través de Concursos de Méritos,

Oposición y pedagogía. Se oficializa administrativamente el coordinador General de
la Escuela y los Coordinadores de Cursos.

En 1984 cumpliendo con los estatutos de la universidad se reunió la primera Junta

de Escuela de Enfermería que integraría el Consejo de Escuela organismo que sería
el encargado de programar y vigilar la ejecución de las actividades académicas
administrativas de la escuela.

En este periodo se elaboró el proyecto de la creación de un paralelo de enfermería

en la extensión universitaria de Guaranda y se dio asesoría temporal a la Escuela
de Enfermería de la Universidad Técnica de Machala para organizar académica y
administrativamente.
En 1987 la Escuela empieza a funcionar en el pabellón propio para la
implementación conto con el apoyo de organismos nacionales e internacionales
como:

DINACE que equipo los laboratorios de biología y microbiología.

En Banco Central contribuyo con el mobiliario de oficina para la administración y:

FODERUMA contribuyo con los maletines completos para Salud Publica.

Cabe destacar que el Congreso Nacional dono 50 millones para el segundo

hemibloque.

En este periodo previo en análisis académico jurídico social se incrementó el ato

año de la carrera de la licenciatura en enfermería. Por primera vez se inició el
internado remunerado en Enfermería en base al convenio con el Ministerio de Salud
con duración de un año.

Se inicia el primer año de enfermería en la extensión universitaria de Guaranda. En

ese entonces se inauguró el segundo hemibloque donde funcionan los distintos
laboratorios se implementó e inauguro el Auditórium de la Escuela que sirve para
múltiples eventos.

El 11 de Junio de 1990 se inicia otro periodo aprobando el primer programa y

reglamento de postgrado en salud comunitaria y además se creó la unidad de
posgrado y educación continua.

Desde 1993 se continua con la implementación de la escuela la creación de la

Biblioteca, sala de audiovisuales y proyecciones, sala de profesores y red de
informática conectada a internet.

El 11 de agosto de 1995 se incorporan las primeras Licenciadas en Enfermería y

docentes de la Escuela en Máster de Salud Comunitaria.

La última Junta de Escuela que se eligió en mayo de 1996 está conformada por la
Lcda. Yolanda Solórzano de Zambrano, como directora y Lcda. Thalía Terán de
Endara como subdirectora, con la representante estudiantil la Sra. Mónica Castillo
R y son las responsables de los últimos cambios administrativos y académicos que
se producen en la Escuela.

La Escuela de Enfermera cuenta con dos embloques en las que funcionan oficinas
para docentes, laboratorios, Auditórium, biblioteca y aulas de clases. Con un total
de 12 docentes enfermeras a TPI y dos docentes enfermeras a TP2, 14 docentes
médicos.
 VALORES DE LA ESCUELA DE ENFERMERÍA

AUTOESTIMA:

Que la estudiante de enfermería conozca la importancia que como ser humano

y profesional ocupa dentro del equipo multidisciplinario.

CALIDEZ:

Proporcionar atención de enfermería en calidez y cortesía.

RESPONSABILIDAD:

Es cumplir y hacer cumplir los lineamientos de la institución educativa.

EQUIDAD:

Cumplir y hacer cumplir los derechos de los pacientes y brindarles una atención
de enfermería en igualdad de circunstancias y oportunidades.

VERACIDAD.

Comunicación veraz tanto verbal como escrita con el paciente y equipo de salud

CONOCIMIENTO

La enfermería como profesión requiere de conocimientos básicos del

individuo, tanto físicos, psíquicos, sociales, religiosos, sus costumbres y
cultura personal, lo cual nos obliga al respeto en las diferencias con nuestras
propias creencias y valores, reflexión aplicándola a la acción, esforzándose
como profesionales en el conocimiento del individuo como persona íntegra.
FORTALEZA

El Profesional de Enfermería requiere de la fuerza interior necesaria para

poder soportar lo que al paciente abatido y desesperanzado requiere en un
momento determinado, al enfrentar las crisis en las que se encuentre, que
pueden ser de vida o muerte. El Profesional tendrá fortaleza y templanza en
el manejo de los sentimientos de compasión, desesperanza y fatalidad que
pueden debilitar su conducta ante estas situaciones, pudiéndose dar el
abandono de la persona por falta de manejo de estos valores en las acciones.

PACIENCIA

La enfermería requiere en forma permanente sufrir sin perturbarse los

infortunios del paciente y hacer en forma repetida las acciones que tenga
que hacer, para lograr el fin que es el cuidado y la integridad de la persona.
Deberá abstenerse de llegar a la ira o enojo, por tener que repetir sus
acciones, sin manipularlas con tardanzas y hacerlas con prontitud
necesarias.

SENTIDO DE PERTENENCIA

El sentido de pertenencia implica poseer valores como honestidad, respeto,

tolerancia, responsabilidad, honradez, solidaridad, lealtad y justicia, cuya
acción recae en el paciente, en sus colegas, en sus compañeros de otras
profesiones y en la misma institución hospitalaria. La necesidad del individuo,
no solo contempla los cuidados físicos, psíquicos y de su entorno, sino que
abarca sus creencias y costumbres culturales, así como la parte esencial de
su ser como persona y sus valores intrínsecos a la vida y a la muerte.
 Curriculum

Datos Personales:
Nombres: Kerlly Mercedes

Apellidos: San Yeng Ayora

Lugar y Fecha de nacimiento: Guayaquil, 2 de Julio de 1992

Edad: 25
ava
Dirección Domiciliaria: Cuenca 5901-A y la 32

Teléfono: 2-475711 Celular: 0962796200

Correo Electrónico: ksanyeng@hotmail.com

Estudios Realizados:
Instrucción Primaria: "Escuela Particular Instituto Stabile”

Instrucción Secundaria:

"Unidad Educativa Particular Santa María Goretti”

Especialización: Químico- Biólogo

Otros Estudios Realizados:

Hospital de Guayaquil: Archivador del Laboratorio de Química

Referencias Personales:
Sra. Manuela Ayora Díaz Convencional: 04-2458595

Sr. Julio Gaibor Macías Convencional: 04-2621770

Proyecto de Vida

Asignatura: Gerencia y Marketin Social

Docente: Lcda. Betzaida Cerezo

Grupo: # 3

Sexto Semestre

Pertenece a: Kerlly Mercedes San Yeng Ayora

Año Académico

2018-2019
 DEDICATORIA

Este proyecto está dedicado con mucho cariño a mis padres gracias a ellos que siempre están
apoyándome incondicionalmente por ser las personas que me han enseñado a desafiar los retos y
alcanzar mis metas. Mis padres ustedes son mi motivación mi lucha mi esfuerzo los amo con mi vida

Dedicado especialmente a mi padre Carlos Jacinto San Yeng Cedeño que está en el cielo gracias a
él por todo su esfuerzo y sacrificio hasta el último suspiro de su vida porque de la misma manera fue
una persona que influyó mucho en mi vida y que se fue con Dios esperando ver en mi a una mujer
profesional y realizada, él está conmigo en cada paso que doy gracias por todas sus enseñanzas
que hoy me ayudan enfrentar la vida

Kerlly Mercedes San Yeng Ayora

 AGRADECIMIENTO

Gracias Dios por las bendiciones recibidas por darle la luz a mis pensamientos que me hace ser
muy comprensible con todo lo que me rodea. Por toda esta vida que tengo como oportunidad para
encontrarme a mí misma, también por los ratos felices que tanto disfruto y por los momentos tristes
que me avisan que tengo que cambiar mi pensamiento.
Mil gracias queridos Padres por sus innumerables consejos, por ser tan repetitivos conmigo, por
darme la contraria en muchas cosas que yo creía eran buenas para mí y resultaron ser malas, ahora
entiendo el porqué de ser tan pacientes y les agradezco infinitamente porque sé que con su cariño
y educación me han formado como una mujer de bien

A mi esposo amado por ser un excelente compañero de vida brindándome su apoyo por nunca haber
soltado mi mano y estar pendiente de mí siempre

Con cariño

Kerlly Mercedes San Yeng Ayora

 AUTOBIOGRAFÍA

Mi nombre es Kerlly Mercedes San Yeng Ayora tengo 25 años nací el 2 de Julio de 1992 en la
Ciudad de Guayaquil, mi mamá se llama María del Pilar Ayora Díaz, mi papá Carlos Jacinto San
Yeng Ayora tengo un hermano Mellizo se llama Wladimir Fernando San Yeng Ayora. Soy de estatura
mediana aproximadamente mido 1.55cm mis tienes rasgos chinos de color negro. Estudie la
primaria en la escuela Católica Particular “Instituto Stabile” ubicado en las calles 23 y Maldonado
mi secundaria estuve en el colegio Particular Católico “Santa María Goretti “. Me gusta pasar los
fines de semana con mi abuelitos, escucho música de todos los géneros, los viernes salgo con mis
amigas del colegio y los sábados voy al cine con mi esposo. Me fascina cocinar en las noches
cuando mi esposo tiene día libres le hago seco de pollo siento que queda fenomenal. Me molesta
mucho que las personas sean mentirosas, hipócritas y que hablen mal de una persona cuando
nunca la han tratado mucho menos conocen la verdad de situaciones que se pueden presentar en
la vida .Me considero una chica tranquila, respetuosa, responsable, constante y me gusta luchar por
mis sueños. Mis mayores metas han sido culminar mis estudios y seguir con una carrera como lo
es enfermería esperando ser una excelente profesional con vocación y disciplina para eso nos
estamos formando en el aprendizaje del día a día .
 CAPITULO 1

¿QUIÉN SOY YO?

Me considero una chica extrovertida, responsable, cuando recién me conocen suele ser
una chica callada algo antipática pero después ya va pasando ese lapsus porque primero
me gusta analizar a las personas con las que voy a compartir cuando ya los conozco y
entro en confianza suelo ser ya molestosa con ellos . No me gusta ser egoísta, ni
irresponsable, me gusta luchar por lo que más quiero soy constante y dedicada en cada
cosa que me proponga.

RASGOS DE MI PERSONALIDAD

Aspecto físico:

 Me gusta: mi cabello, mis ojos, mi boca, mi nariz. Me disgusta: una parte de mi cuerpo como
las piernas porque en ocasiones al utilizar pantalones jeans se terminan dañando otra veces
me quedan grandes por eso me disgusta
Relaciones sociales

 Me gusta primero analizar a las personas como se desenvuelven ellos y no cualquiera es mi

amigo porque soy bien selectiva mis amigos deben ser unas personas extraordinarias muy
responsables me encanta que tengan grandes cualidades; me gusta ayudar cuando más lo
necesitan y estar en los buenos y malos momentos porque es allí donde realmente se ve la
amistad si saben valorarlo. Me disgusta que hablen mal de mis amigos sin conocerlos y si
es de defenderlos siempre estaré dispuesta hacerlo.
Vida espiritual

 En mi educación me fueron forjando valores religiosos por eso respeto la decisión de las
personas cuando profesan otras religión que no sea la católica no soy de las personas que
todos los domingos va misa porque no hay tiempo pero eso si todos los días rezo antes de
acostar y al levantarme dándole gracias a Dios por su bondadosa creación y por prestarnos
la vida. Y lo que me disgusta es que la gente solo se acuerde de Dios cuando necesitan algo
o están en una situación difícil eso si me molesta
 Vida emocional

 Me gusta ser divertida, espontanea carismática, estar con mi esposo y familia. Me disgusta
el carácter que suele ser a veces grosera que ni yo misma aguanto el carácter que tengo a
veces no mido mis palabras y hago daño a los que quiero porque soy demasiado orgullosa.
Aspectos intelectuales

 Me considero inteligente me gusta la literatura y andar mucho en las computadoras

aprender de la innovación de la tecnología. Me disgusta las matemáticas no me gustan para
nada.

Aspectos vocacionales

 Soy muy creativa, me gusta hacer trabajos en foami y ayudar a mis primas a realizar
decoraciones de mesa me encanta diseñar crear para que el impacto fotográfico sea
impactante. Me disgusta cuando me equivoco o no me sale algún diseño para montar una
mesa en decoración infantil.

Análisis DAFO: Mi Situación

MIS FORTALEZAS MIS OPORTUNIDADES

MIS DEBILIDADES MIS AMENAZAS

Orgullosa Esposo Estudios

Mentiras
Nerviosa Mamá
Discutir con mi Obtener mi título
Exigente Dios
hermano profesional
Posesiva Honesta
 GESTIÓN DE TIEMPO

Desde que me levanto hasta la hora de almorzar ¿qué hago?

Me levanto a las 5:30 me doy una ducha a las 5:45 plancho mi uniforme a las 6:00 en ese transcurso
me visto salgo de la casa para coger un bus a las 6:20 e ir a la universidad ,desayuno en el receso
escucho clases desde las 7:00 hasta la 12: 00 que salgo a coger el carro y llego a mi casa
aproximadamente a las 13:00 saludo a mi mama y mi abuelita que están en la sala viendo televisión
luego me ducho de nuevo y almuerzo.
Desde el final del almuerzo hasta la cena. Luego de almorzar lavo los platos, voy a mi cuarto
descanso una hora , luego me pongo hacer mis tareas a preparar los temas que me tocan de
exposición para el siguiente día ,si tengo que hacer pocas tareas termino eso de las 18h00, luego
me acuesto a ver netflix hasta 20:00, y a las 21:30 meriendo.
Desde el final de la cena hasta que me voy a dormir

Luego de cenar lavo los platos, me ducho de nuevo, llamo a mi esposo porque él está en su trabajo
por su turno rotativo después de comunicarme con él me voy a dormir

PRESUPUESTO DEL TIEMPO: Día Promedio

Día, tiempo Lune Miércole Jueve Vierne Sábad Doming %
horas y s Marte s s s o o
minutos s

Trabajo 1 1 1 1 1 1 1 7%
Estudio 10 10 10 10 10 10 10 62%
Actividades 3 3 3 3 3 3 3 21%
Biofisiológica
s
Actividades 1 1 1 1 1 1 1 9%
de
compromiso
social
Tareas 2 2 2 2 2 2 2 14%
domésticas
Tiempo 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 119
empleado %
Tiempo libre 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 49%
Total de 24% 24% 24% 24% 24% 24% 24% 168
tiempo diario %
 Lunes a viernes Sábados y Domingo Total %
Tiempo empleado 85% 34% 119%
Tiempo libre 35% 14% 49%
Total del tiempo 120% 48% 168%
 QUIEN SOY

Ser una excelente

profesional con
Maestrías

Hipocresía

Familia
Esposo

Factor económico
 CAPITULO II

¿DE DÓNDE VENGO?

Línea de Vida: Mi recuerdos de mi niñez, los llevo en el corazón cada detalle es hermoso recordar
los momentos bonitos y por qué no aquellos difíciles en ocasiones tristes que nos hacen tan sensibles
donde me pongo a pensar o imaginar todo lo que hubiese pasado si aquellas personas que ya no
están con nosotros estuvieran aquí para darnos un abrazo y decirnos que nos extrañan oír mas que
sea por última vez su voz ; recuerdo tanto que me bautizaron cuando cumplí 1 año y 5 meses
tenemos una foto encantadora con mi hermano y la familia , mi mami en su trabajo realizaba adornos
de porcelana fría hizo muchos huevitos de pascuas y
eso dieron como sorpresa en la fiesta de 5 años que
nos hizo donde se reunieron todos los amigos, en la
escuela recibí una medalla por ser la mejor arquera
en las olimpiadas que celebramos en el colegio
“O’Neill “, también me dieron un diploma por el
desempeño académico , hice un curso de nivelación
en el colegio Santa María Goretti para poder ingresar
al octavo de básica juntos con mis amigas de la
escuela y si logramos entrar esa fue la más bonita
etapa conocí otras niñas y se convirtieron en grandes
amigas más que eso hermanas ahora ya son
excelentes profesionales en tercer año de bachillerato
me dieron una mención de honor por todo el
rendimiento académico que tuve desde octavo hasta
segundo de bachillerato por cierto en mi bachillerato
escogí químico biólogo siempre antes de salir de
vacaciones nos íbamos a salinas en el expreso del
colegio por que hacíamos retiros espirituales me gradué con una nota de 20 participe en oratorias
intercolegiales y gane el segundo lugar , estudie en el instituto tecnológico bolivariano ahora me
encuentro en séptimo semestre de la carrera de enfermería y seré un futuro profesional si Dios así
lo permite .
 MI LINEA DE TIEMPO

YO: Kerlly
Hermano: Wladimir

Papá: Carlos Sanyeng Mamá: María Ayora

Abuelos Maternos
 Con mis padres en
En mi bautizo con mi nuestra fiesta de 5 años
hermano

Con mi hermano en el
pre kínder Con mi hermano en la fiesta
de navidad de pre kínder
 Con mi hermano en una
Con mi hermano prima listo fiesta cuando teníamos 6
para recibir una mención de años
honor en la escuela

Con mi tía en mi
confirmación que lo realice
en el colegio
 Con mis amigos realizando un trabajo Con mi mejor amiga Diana compartiendo
autónomo en el Hospital Luis Vernaza en la reunión de matrimonio civil

Festejando nuestros 25 años con mi

Con mis Amados Padres cuando hermano Wladimir
teníamos 6 años mi hermano mellizo y
yo
 El 2 de marzo del 2016 mi papito falleció
Mi mama y esposo el día de mi
imposición de cofia
 HERENCIA GENÉTICA
SEXO FEMENINO
Color Canela
Salud Mi salud es regular tengo anemia ferropenica
y también me detectaron toxoplasmosis ,
padezco de alergias a ciertos perfumes y al
sol porque me salen manchas rojas
Estatura 1.55cm
Peso 83kg
Apariencia externa Me parezco a una tía por parte de papa
Inteligencia Si me considero una mujer inteligente
proactiva igual a mi mamá y hermano dar
todo de mí para que

¿Acepta todo esto? ¿Autoestima?

Yo en ocasiones no acepto todo de mí, mi contextura porque tengo sobrepeso y estamos tratando
de tener una alimentación, y si me ha creado baja autoestima porque en ocasiones me da coraje
al comprar ropa y que no haya de mi talla.

Personas

Mis padres son el pilar fundamental de mi vida gracias a ellos por todo su esfuerzo mis abuelitos
porque son mis segundos padres luchadores amorosos mi hermano porque me ayuda mucho en
situaciones difíciles mi querido esposo por ser un hombre bondadoso respetuoso y muy luchador
a mis docentes por ser aquellas personas que imparten conocimientos para que como
estudiantes desarrollemos nuestras habilidades y destrezas como futuros profesionales todos
ellos han sabido guiarme y formar parte de mi desarrollo como futura profesional

Ambientes

No me gusta en el ambiente que vivo, es muy escandaloso vivo en la 32 y cuenca en el sur

oeste de Guayaquil cerca del estadio monumental la verdad hay mucha delincuencia y no
respetan a nadie muchos niños se han dañado consumiendo drogas y ni siquiera respetan a sus
padres

Mi ambiente familiar es tranquilo, con muchos valores, somos personas que no nos gusta
meternos en problemas con nadie, y no nos gusta la injusticia respetamos a todas las personas
que están alrededor de nosotros.
Mi ambiente social y escolar es igual al de mi casa, no me gusta ser hipócrita con nadie siempre
trato de respetar a todos no soy ninguna mala educada

El dinero no es todo en la vida así como viene también se va, la pobreza en estos tiempo ha
disminuido pero todavía hay gente que no sabe leer ni escribir y no estoy de acuerdo que el
programa de alfabetización haya terminado, ayudaba a tanta gente a tener un buen trabajo luego
de culminar la primario recuerdo que yo en quinto año de colegio daba clases de alfabetización
los días sábados y de verdad muchas personas necesitan de jóvenes educadores para que
aprendan a leer y escribir

En esta vida existe mucha competencia uno quiere ser mejor que el otro eso está bien mientras
tanto no haya una discriminación. Los patrones sociales a veces son utilizados para dañar la
integridad o agredir a una persona sin conocer la realidad.

Los medios de comunicación son una forma de hacer conocer cómo está el país o que está
sucediendo en cada región de este mismo, pero hoy en día son utilizados para difamar a
personas y eso deberían cambiarlo.

Acontecimientos

Perdí la confianza de mi mama hace ya como ocho años atrás estaba muy molesta por
situaciones en la que no le hice caso y discutimos pero a ella le costó mucho volver a confiar en
mi cometí errores pero eso quedo en el pasado me arrepiento de haber sido una adolescente
con una mentalidad muy confusa y pensando en cosas sin sentidos , también hace dos años mi
papi falleció de un infarto la verdad es una situación muy difícil para mí aun me parece mentira
su fallecimiento me cuesta aceptar la realidad que mi padre querido no esté con nosotros es mi
amor mi vida lo extraño tanto quisiera devolver el tiempo para poder abrazarlo lo amo tanto, hace
ya 6 años tuve un accidente de tránsito el bus choco y salí herida de la columna estaba en terapia
y ya me siento mejor no tuve una familia unida por siempre a los 5 años mis padres se separaron
por problemas personales la verdad en ese entonces era muy difícil vivir así pero con el tiempo
uno se acostumbra pero lo bueno de todo fue que nunca se despreocuparon de nosotros igual
estaban allí en cada momento de nuestras vidas amándonos son lo más bonito de mi vida

Experiencias

Tuve una experiencia muy mala un 4 de enero del 2017 tuve un aborto espontaneo y me tuvieron
que realizar un legrado recuerdo que quede inconsciente al llegar a la maternidad y fue una
experiencia muy fea tenía seis semanas de gestación y un día.

Algo muy bueno que paso en mi vida fue que participe en un curso de oratoria y aunque tenía
mucho medio y nervios hablar frente al público termine ganando porque le puse mucho empeño
al ser la oradora de nuestra patrona en el colegio que era María Goretti una niña que prefirió
morir antes de pecar que es el lema con el cual se conoce a mi colegio por ser católica
 CAPITULO III

¿HACIA DÓNDE VOY?

Misión

Lograr cumplir todas mis metas propuestas , llegando a ser una persona honesta ,teniendo éxito
en todo lo que realice por los que me rodean y por mí misma ,pensando en un buen futuro , lleno
de posibilidades , tratando siempre de aprovecharlas con la mejor actitud posible .Contando con
mi familia en todo momento y obteniendo un apoyo por parte de ellos.

Visión

Mi visión personal es llegar hacer una mujer emprendedora y exitosa, conservando los valores
que me han inculcado mis padres y personas a llegadas a mí, pensando siempre en los demás,
teniendo éxito en todo lo que realice. Siendo siempre honesta

¿Cuáles son mis sueños?

Ser una profesional de enfermería ejerce la docencia poder dar clases a chicos que sienta la
misma vocación, viajar a Canadá donde mi tía comprar una casa carro y que mi familia viva
conmigo

¿Quién seré? Seré La Licenciada Kerlly Mercedes San Yeng Ayora asertiva cooperadora
honesta y responsable

¿Cómo me veo en el futuro? Como una persona emprendedora capaz de valerse por sí misma,
ayudando a los demás sin intereses algunos.

¿Hacia dónde voy? Hacia un futuro con responsabilidad, honestidad e igualdad de condiciones.
¿Qué deseo Lograr? En 3 años lograré tener una especialidad, maestría; tener una familia con
los mismos valores que me inculcaron en mi hogar.

¿Cómo quiero que me vean? Como una persona responsable que cumplió sus sueños a pesar
de las adversidades, que no le importo lo que diga la gente, y que siempre ayudará a los demás
 CAPITULO IV

¿CÓMO LO VOY A HACER?

¿Cuáles son las realidades que favorecen mis sueños?

 Estudiar la carrera que me gusta. Tener siempre a Dios en cada cosa que me propongo
hacer. Tener el apoyo de mi esposo, mami, hermano. Ser cada día más dedicada y no
desaprovechar mi tiempo en cosas que no me van a servir en el camino
¿Cómo puedo superar los impedimentos que la realidad me plantea para realizar mis
sueños?

 Ser más participativa en clase y nunca quedarme callada al no entender algo y estudiar
cada día más porque la ciencia avanza
¿Cómo puede potenciar o enriquecer mis condiciones facilitadoras?

 Estudiando con dedicación disciplina para no tener dificultades a futuro.

¿Cómo puedo enfrentar las condiciones obstaculizadoras?

 Aprendiendo de las lecciones de vida confiando siempre en Dios pues después de la

tormenta siempre llegara la calma poniendo mucho empeño en salir adelante porque es
allí donde uno debe ser mas fuerte levantarse y salir adelante
¿Cuáles serán las soluciones?

 Ser perseverantes optimista, confiar mucho en Dios

¿Cuáles serán las acciones derivadas a seguir?

 Seguir estudiando aprendiendo cada día mas ser disciplinada muy constante y
perseverante
¿Cuál será el plan de acción de seguir?

Dar todo de mí y nunca darme por vencida cuando no entienda o pueda algo y con ello alcanzar
mis sueños. Analizo mi realidad para realizar el plan de acción:

¿Cuál es mi realidad?

 Soy una estudiante perseverante paciente constante y aplicada que busca adquirir
nuevos conocimientos que favorezcan en mi vida personal y profesional, que le gusta
ayudar a las personas.
¿Qué tengo?

 Tengo a Dios que con la Bendición de él y el apoyo de mi mama y esposo

¿Qué necesito?

 Poner todo mi empeño en las materias, ser participativa en clase y seguir contando con
el apoyo de mis esposo y mama ser disciplinada seguir luchando por esta gran meta
¿Qué puedo hacer?

Seguir aprovechando esta oportunidad de estudio que me han dado mis padres y esposo

¿Qué voy a hacer?

 Estudiar y prepararme cada día más, hasta obtener mi título de Licenciada en Enfermería
y hacer la espacialidad y el masterado
 MI CONTRATO DE VIDA

Me comprometo a seguir
adelante con el mismo
empeño y dedicación, siendo
responsable, optimista y
honesta con todas las
personas, dejar atrás todo lo
que me hace daño incluyendo
personas, carácter, orgullo y
superar las barreras las cuales
me detienen mis ganas de
seguir luchando por lo que
quiero. Participar en todas las
actividades en clase, ser
responsable y optimista en
todo lo que haga, conseguir mi
título y ser una excelente
profesional, ayudar a mi mami
esposo en todo lo que
necesiten ya que gracias a
ellos estoy cumpliendo mis
sueños, tener una familia con
buenos valores y darles todo
mi apoyo y confianza, también
me comprometo ayudar a la
gente que más lo necesite.
Agradarle a Dios en todo
momento porque sin Él no podría tener una vida digna ni obtener mis logros.
 PERSONALIDAD ECOLÓGICA

Me identifico con la mariposa porque para mí

representa la vida, el amor, el cambio y el
renacimiento también para transmitir las
emociones de belleza, alegría y esperanza la
virtud es perseverar hasta lograr nuestro
propósito
 ARBOL DE POTENCIALIDADES

4. ¿Qué cosas bonitas tengo para dar?

Amor, respeto

3. ¿Cuáles son mis anhelos?

Ser mamá y ser licenciada

5. Personas que hay en mi vida

Esposo, mamá, hermano, abuelo, abuela,
amigos

2. ¿Qué me sostiene en la vida?

6. ¿Cosas de las que deseo desprenderme? Dios y mi familia
La pereza

7. ¿Cuáles serán mis logros?

Ser profesional cumplir con todas las 1. ¿Cuál es mi inicio?
metas planteadas en mi vida Ser un estudiante con valores y
conocimiento científico para tratar
al individuo como un ser integral
 ÁRBOL DE VALORES

Amor Respeto

Justicia Solidaridad

Puntualidad Cooperación

Compromiso Vocación

Lealtad Empatía

Igualdad Confianza

Tolerancia Esperanza

Sencillez
 CÓDIGO DE ÉTICA
CODIGO DE ETICA DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

La Comisión de Evaluación Interna de la Universidad de Guayaquil, con la misión

fundamental de contribuir a la mejora de la calidad de los procesos universitarios, y con
una clara tendencia de servicio a la colectividad en general y a toda la comunidad
universitaria en particular, proponen el Código Ético, en el que incluyen varios principios
y valores que deben orientar nuestra forma de actuar, y que debe constituir el marco de
actuación de la comunidad institucional, como un referente deontológico de su gestión
en el cumplimiento de sus funciones básicas.

Para el diseño del Código Ético se incluyen los principios básicos de aplicación general,
en todos los servicios de la función pública:

Desinterés personal.

Integridad.
Responsabilidad.
Transparencia.
Honradez y honestidad.
Iniciativa.

El presente Código refuerza el compromiso con la mejora continua, la transparencia, la

excelencia en la conducta y forma de actuar, así como con la realización eficaz y eficiente
de las actividades realizadas. La Comisión de Evaluación Interna, CEI, asume como
propios todos los principios contenidos en el Código.

CAPITULO I
DEL OBJETO

Art. 1.- La naturaleza de este Código es de carácter formativo y de estricto cumplimiento.

Tiene por objeto establecer un conjunto de normas de actuación que le permitan
desarrollar al personal de la Universidad de Guayaquil, sus actividades según los criterios
de compromiso, probidad y responsabilidad social, para fortalecer la sana convivencia,
la labor educativa, la identidad institucional y el bien común.

CAPITULO II
DEL AMBITO DE APLICACIÓN, COMPROMISO Y LEGALIDAD

Art. 2.- Este Código de Ética y Conducta se aplica a todos los miembros de la comunidad
universitaria de la Universidad de Guayaquil; independiente de su ubicación laboral en
las diversas Facultades, Unidades o Programas Académicos y sedes regionales; así como
los que están en misión universitaria y en actividades extracurriculares, pasantías,
becados y año sabático.

Art. 3.- Los miembros de la comunidad universitaria están obligados a contribuir con su
conducta, buenas costumbres, actitudes y actividades a mantener la armonía en las
relaciones humanas, laborales y académicas, coadyuvando con su desempeño, en el
desarrollo de los procesos administrativos, educativos, de acreditación institucional,
donde prevalezca la armonía, la paz, la justicia y la convivencia pacífica.

Art. 4. - Los miembros de la comunidad universitaria que conozcan de cualquier hecho

reñido con el presente Código, y que atente contra los principios contenidos en sus
artículos, deberán poner en conocimiento tales hechos a su superior o autoridad
correspondiente.

CAPITULO III
DE LA CALIDAD, INNOVACIÓN Y EXCELENCIA

Art. 5.- La Universidad de Guayaquil, asume el compromiso de la excelencia y la

innovación en la realización de sus actividades como un aspecto importante y
diferenciador. Para ello, se fomenta una actitud de mejora continua en los servicios
universitarios, incluyendo los conceptos y cultura de excelencia e innovación en todos
los procesos, para generar la confianza de comunidad institucional, del entorno y de la
sociedad.

CAPITULO IV
DE LOS CRITERIOS ETICOS Y BÚSQUEDA DE RESULTADOS

Art. 6.- Los principios éticos son postulados que tienen valor por sí mismos. Son verdades
evidentes, que corresponden a convicciones morales arraigadas y de aplicación universal,
constituyen la base y razón de ser de los deberes éticos que debemos cumplir en la vida.

Art. 7.- Son principios rectores de los deberes y conducta de los miembros de la
comunidad universitaria los siguientes:

a) Principio de probidad: establece que toda actuación pública de los miembros de

la comunidad universitaria se materialice con rectitud, integridad, honradez, honestidad
y ética, cuando ofrezca o reciba un servicio universitario.
b) Principio de transparencia: establece que todo el quehacer universitario debe estar
ajustado de conformidad con el derecho que tiene el ciudadano y a su vez los miembros
de la comunidad universitaria, de estar informados de las actividades de la administración
y de sus resultados.

c) Principio de Legalidad: demanda el cumplimiento de la Constitución Política,

Leyes del País; reglamentos, normativas, estatuto y códigos, que regulan la Educación
Superior y particularmente a la Universidad de Guayaquil.
d) Principio de Responsabilidad: significa disposición, capacidad, aptitud y
diligencia para el cumplimiento de las funciones, acciones y tareas encomendadas; así
como la permanente disposición de rendir cuentas y asumir las consecuencias de la
conducta pública sin excusas de ninguna naturaleza, cuando se requiera y/o forme parte
de sus obligaciones. Implica demostrar y desempeñarse según los valores siguientes:

1) Puntualidad: Cumplimiento de los compromisos, tareas, encargos y trabajos

asignados dentro de los lapsos establecidos o convenidos; impone exactitud y precisión
en la observancia de los horarios y actividades ordinarias y extraordinarias que desarrolla,
relacionadas con sus labores.
2) Pulcritud: Apropiada presentación personal de los miembros de la comunidad
universitaria, durante el ejercicio de sus funciones.
3) Efectividad: Optimización de recursos en la planificación, organización y
ejecución de los programas y proyectos en los diferentes ámbitos académicos y
administrativos de la Universidad de Guayaquil.
e) Principio de Equidad: actuar con sentido de justicia y objetividad, sin mostrar
preferencias para garantizar la igualdad de oportunidades; en consecuencia, no realizar ni
consentir discriminación por razones de nacimiento, nacionalidad, credo

político, raza, sexo, idioma, edad, religión, opinión, origen, posición económica y
condición social.
f) Principio de Dignidad y Decoro: Es el irrestricto respeto a la persona y sus
manifestaciones acordes con el presente Código; implica la actuación con sentido de
tolerancia ante la diversidad de opiniones e ideas.
g) Principio de Lealtad: Es la manifestación permanente de fidelidad en los distintos
actos, respetando el marco jurídico institucional.
h) Principio de Disciplina: Es la sujeción de los miembros de la comunidad
universitaria a todos los mecanismos y formas de control institucional; sin el perjuicio de
lo establecido en las leyes nacionales.

i) Principio de Imparcialidad y neutralidad: Todas las personas que intervengan en

la prestación de servicios de la Universidad de Guayaquil, deben ser neutrales e
imparciales, debiendo cumplir los mismos estándares éticos que se incluyen en este
Código, absteniéndose de participar en cualquier actividad en caso de conflicto de
intereses.

Art. 8.- El ejercicio de la función pública en el ámbito académico y/o administrativo de

cualquier servidor público de la Universidad propenderá a la combinación óptima de estos
principios, debiendo tener preeminencia la probidad.

CAPITULO V
DEL EMPLEO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

Art. 9.- La Universidad de Guayaquil, buscará la eficacia y la excelencia en la realización

de sus actividades, gestionando al mismo tiempo sus recursos materiales y humanos; bajo
criterios de austeridad y eficiencia.

El origen de estos recursos, así como su utilización, quedarán sujetos a estrictas normas
de transparencia. Los recursos se utilizarán de una manera responsable e imparcial,
reforzando la independencia en las actuaciones de los integrantes de la comunidad
universitaria.

CAPITULO VI
DIFUSIÓN DEL CÓDIGO ÉTICO

Art. 10.- El Vicerrectorado General de la Universidad de Guayaquil, velará por la

publicidad y difusión del Código Ético, que será puesto a disposición de la comunidad
universitaria y público en general, para su consulta.
CAPITULO VII
APROBACIÓN, EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL CÓDIGO ÉTICO

Art. 11.- El Código Ético, aprobado por el Organo Colegiado Académico Superior, para
su correcta aplicación, será revisado periódicamente por la Comisión de Legislación, de
este cuerpo colegiado.

CAPITULO VIII
DE LAS CONTROVERSIAS DE SU APLICACIÓN

Art. 12.- La resolución de las incidencias o controversias que se produzcan, respecto del
cumplimiento de las normas o códigos éticos y de buenas prácticas en los

procedimientos y actuaciones que se realicen, será realizada por el Consejo Asesor del
Organo Colegiado Superior.

CAPITULO IX
PROHIBICIONES Y DEFINICIONES

Art. 13.- La Universidad de Guayaquil, declara como conductas prohibidas e indebidas

las siguientes acciones que están sujetas a la aplicación de sanciones, de conformidad a
los reglamentos que rigen el quehacer universitario de cada uno de lo sectores que
integran la comunidad universitaria.

Las acciones siguientes no son taxativas, lo cual implica que el Departamento Legal
respectivo, podrá evaluar la gravedad de los hechos que se hayan cometido y no estén
contenidos en la lista siguiente, así como aplicar las sanciones que se consideren
pertinentes.

a) Poseer, almacenar, transportar, distribuir, vender y consumir estupefacientes,

psicotrópicos y otras sustancias controladas dentro de sus predios.
b) Consumir bebidas alcohólicas en las instalaciones de la Universidad.
c) Expresar injurias y/o calumnias contra cualquier miembro de la comunidad
universitaria y/o sus órganos colegiados, inclusive los rumores que puedan afectar la
dignidad, la honra y la reputación de las personas o la imagen de la Institución.
d) Realizar actos deshonestos, indecorosos e inmorales que irrespeten o dañen el
buen nombre de la Institución o de sus integrantes; así como los actos que atenten contra
el pudor y/o provoquen escándalo público.

e) Realizar actos reñidos con la moral y el pudor público en actividades culturales,

recreativas y festivales.
f) Participar en juegos de azar dentro de la Institución.
g) Usar fondos del Estado, ingresos propios, donaciones o fondos destinados a
programas y proyectos de la cooperación internacional en actividades de financiamiento
de campañas políticas, sean externas o internas a la Institución.
h) Realizar acciones en el desempeño de sus funciones universitarias que atenten
contra la naturaleza humana y el ambiente.
i) Implementar acciones que pongan en riesgo la vida e integridad física de cualquier
miembro de la comunidad universitaria.
j) Usar sin previa autorización, altoparlantes, bocinas o cualquier equipo de sonido
que por sus ruidos estridentes interrumpen el desarrollo normal de las actividades
académicas y administrativas.
k) Elaborar, inducir, permitir o distribuir la publicación de anónimos, panfletos o
volantes, que dañen la dignidad de cualquier miembro de la comunidad universitaria y de
sus familiares dentro del cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad, o cause
desprestigio a la imagen de la Universidad.
l) Destruir y dañar el bien social de la Universidad, tales como las edificaciones,
equipos, mobiliarios, áreas verdes, andenes y parqueo. También se incluye dentro de las
prohibiciones escribir o manchar rótulos, mensajes, publicidad y propaganda no
autorizada y cualquier expresión obscena en los lugares antes señalados.

m) Hostigar con miras a avances sexuales, requerimiento de favores sexuales y otra

clase de ofertas de sacar ventaja.
n) Someter a ofertas ventajosas y/o amenazas de represalias a compañeros de trabajo,
estudiantes o cualquier otro miembro de la comunidad universitaria.

o) Promover, incitar o provocar con palabras o hechos físicos, incidentes violentos

o contrarios a la moral, que causen o puedan causar daños físicos a las personas y a las
instalaciones dentro de la Universidad.
p) Realizar todo tipo de fraude académico, tráfico de influencia para la obtención de
cupos, títulos, becas, y otros, así como la alteración y venta de notas.
q) Realizar fraude, tráfico de influencia, soborno, chantaje, promesa de cargos,
promociones, prebendas, intercambio de favores y cualquier otro acto restringido por el
presente Código, con la intención de inducir el voto o preferencia electoral de los
electores en las campañas electorales y en el evento de votación, tanto de las autoridades
institucionales como sindicales y gremiales.

r) Abusar de su autoridad y no cumplir con los plazos y formas de entrega del cargo,
señalados en los reglamentos y normativas.
s) Aceptar u ofrecer regalos, agasajos, coimas y otros incentivos con la intención de
alterar resultados, violar procedimientos y no cumplir con las leyes, normativas,
reglamentos y el presente Código.
t) Difundir la producción científica que no haya sido autorizada, o que no haya sido
publicada, máxime cuando existan acuerdos o disposiciones para su debida publicación.
Es inaceptable el plagio, en todas sus manifestaciones y en todos los ámbitos de la
Institución.

u) Proporcionar información distorsionada a propósito y dejar de recolectar la

información prescrita como parte de las obligaciones. Además, alterar e inventar datos
que no se correspondan con la realidad; también adulterar o manipular los mecanismos
de seguridad de las bases de datos sin estar autorizado.
v) Entregar tardíamente la rendición de cuenta, realizar compras con procedimientos
indebidos y en consecuencia la violación de las normas técnicas de control interno
emitidas por la Contraloría General de la República y demás normas internas.
CAPITULO X
RESPETO Y COLABORACIÓN

Art. 14.- Todos los miembros de la comunidad universitaria, deberán observar las normas
de ética y moral, que rigen las relaciones humanas y contribuyen al fortalecimiento
institucional, donde prevalezca el respeto a:

a) La vida y dignidad humana en todas sus expresiones.

b) Los derechos humanos, en especial, los que amparan la honra, honorabilidad,
honestidad, buen nombre, prestigio y reputación ciudadana.
c) La jerarquía institucional que conduce, orienta y dirige las actividades y acciones
educativas, académicas y administrativas de la Universidad; así como el cumplimiento
de las disposiciones que emanan de ella, con apego al Estatuto y al orden jurídico
establecido.
d) Las opiniones y creencias de los demás, de manera que las ideas se respondan con
ideas, en un ambiente de cordialidad, tolerancia y profesionalismo.
e) Se asumirá como estrategia para la solución de conflictos el consenso y la
mediación.

Art. 15.- La relación de cónyuge o unión de hecho estable existentes en la Universidad,

no deberán interferir en el cumplimiento de sus funciones, ni en la disciplina laboral. Es
incompatible, que los dos miembros se desempeñen como autoridades, o como
funcionarios de un mismo sector, o que entre ellos exista relación de jefe (a) subordinado
(a).

Art. 16.- En la Universidad no está permitido contratar a cónyuge o acompañante de

hecho estable, los parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad y hasta el segundo
de afinidad del servidor público que hace el nombramiento o contratación o de la persona
de donde hubiera emanado esta autoridad.

Art. 17.- Los miembros del H. Consejo Universitario no deben contratar a sus parientes
hasta el cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad, de conformidad con leyes
de probidad establecidas para funcionarios públicos.

CAPITULO XI
ORIENTACIÓN AL USUARIO

Art. 18.- La Universidad de Guayaquil, centra su atención y su estrategia en la

satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios y usuarias. Es la sociedad,
la que demanda una garantía de la calidad de la educación superior, incluyendo la
docencia, la investigación, la transferencia de conocimiento y la gestión. Por tanto, las
actividades y servicios realizados por la Institución están enfocados en satisfacer esta
demanda.

CAPITULO XII
RIGOR DE SU CUMPLIMIENTO

Art. 19.- Todos los órganos de los que se compone la Universidad de Guayaquil, el
personal Docente, Administrativo y Trabajadores, realizarán sus actividades basándose
exclusivamente en la exactitud y el rigor técnico, sin discriminación en base a factores
científicamente irrelevantes como la edad, sexo, lengua, etnia o religión y sin atender a
juicios previos de valor.

Art. 20.- Las acciones de los servidores públicos universitarios pueden derivar en:
Responsabilidad Administrativa, Civil y Penal.

Responsabilidad administrativa: Grado de inobservancia de las disposiciones legales

relativas al asunto que trata y sobre el cumplimiento de las atribuciones y deberes que les
competen, suprimir a los servidores públicos, por razón de sus funciones administrativas
generales y/o específicas.

Responsabilidad civil: Vinculada al perjuicio económico de la Universidad y/o a intereses

particulares; puede estar referido a algún movimiento financiero, o a procesos de
contratación y ejecución de estudios o proyectos de obras públicas universitarias, como
resultado de la acción, omisión o vías de hecho del funcionario.

Responsabilidad penal: Derivada de evidencias encontradas de la comisión u omisión, de

un hecho delictivo de parte de un funcionario universitario, en el ejercicio de sus
funciones.

Art. 21.- Es competencia de la Contraloría General de la República establecer

responsabilidad administrativa, civil y presunciones penales a los funcionarios públicos.
La Auditoría Interna de la Universidad a través de sus Auditores, está facultada para
determinar la responsabilidad administrativa de los responsables e imponer la sanción
correspondiente.

Art. 22.- El Código Penal, tipifica como delitos pecuniarios de los servidores públicos los
siguientes:
a) Usurpación de atribuciones.
b) Abuso de autoridad.
c) Desobediencia a disposiciones legalmente impartidas por la autoridad
competente, como también resistencia de los empleados a ejercer sus funciones y
abandono de los destinos públicos.
d) Infidelidad en la custodia de los documentos.
e) Malversación de fondos públicos.
f) Fraudes.
g) Cohecho.
h) Negocios incompatibles con el destino.
i) Prolongación y anticipación indebidas de funciones públicas.
j) Peculado.
k) Concusión.
l) Enriquecimiento ilícito.
m) Tráfico de influencias.
n) Soborno.

Art. 23.- La Universidad de Guayaquil, como ente autónomo del Estado y parte de la
Administración Pública, está sujeta a la aplicación del marco jurídico del país, prescrito
para la protección de los intereses de la colectividad, que se encuentra representada por
él.
CAPITULO XIII
TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA

Art. 24.- Además de establecer unos canales de comunicación, con los organismos y
grupos de interés externos, desde la Universidad de Guayaquil, se considera decisiva la
comunicación interna para conseguir los fines establecidos en la realización de las
actividades.

Por ello, se realizarán todas las reuniones y actividades de intercambio de información

interna que sean necesarias para fomentar el trabajo en equipo, el intercambio de
experiencias e ideas y la propuesta de mejoras y cambios a llevar a cabo.

CAPITULO XIV
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL

Art. 25.- La Universidad de Guayaquil, consciente de la importancia de realizar sus

actividades respetando el entorno medioambiental, se compromete a realizar una gestión
responsable del Ambiente, para lo cual se establecen los siguientes principios generales:

a) Realización de las actividades para que se minimicen los impactos ambientales

negativos asociados a las mismas.
b) Procurar la eficiencia energética, la disminución de los consumos de materiales y
otros recursos y la correcta gestión de los residuos generados.
c) Se atenderá al principio de prevención de la contaminación, incorporando los
criterios ambientales en las actividades universitarias.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Art. 26.- La Universidad de Guayaquil, dentro de su clara orientación a los usuarios y

usuarias, tiene en cuenta el impacto en la sociedad de los servicios que presta. Para ello
se identifica a las partes interesadas y se establecen mecanismos de comunicación con
ellas para recabar información relativa a las actividades realizadas. Toda la información
recopilada tiene un valor decisivo de cara a la mejora continua de las actividades y a
prestar los servicios, adaptándolos a la situación social cambiante.

Art. 27.- El presente Código de Ética y Conducta entrará en vigencia a partir de su

aprobación por el Organo Colegiado Superior de la Institución, y divulgación en
cualquier medio de publicación de la Universidad y deroga cualquier disposición que se
le oponga.
CERTIFICO

Que el proyecto de CODIGO DE ETICA, presentado por la Comisión de Evaluación

Interna de la Universidad de Guayaquil fue conocido, analizado y aprobado en primera
instancia en sesión de Comisión de Legislación del lunes 12 de julio del 2010.------------
-------------------------------------------------------------

Guayaquil, julio 12 del 2010

Lcda. Yolanda Morales Montesinos Dr. César Romero Villagrán

SECRETARIA COORDINADORA VICERRECTOR ADMINISTRATIVO

PRESIDENTE DE COMISION DE LEGISLACIÓN

Universidad de Guayaquil
Secretaría General

En mi calidad de Secretario General de la Universidad de Guayaquil, CERTIFICO que

el presente Código de Ética de la Universidad de Guayaquil, fue conocido y aprobado
por el Organo Colegiado Académico Superior, en primera y segunda instancia, en
sesiones de julio 14 del 2010 y 4 de julio del 2012, respectivamente.------------------------
------------------------------------

Guayaquil, agosto 28 del 2012

DR. FERNANDO FIALLOS SOLA

SECRETARIO GENERAL

FFS/cms.
 Universidad de Guayaquil
FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS
CARRERA DE ENFERMERIA
Cdla. Universitaria Salvador Allende Telf:2281106 /2392528

PERFIL DE INGRESO

 Ser bachiller
 Aprobación del curso de Nivelación del SENESCYT

El aspirante a estudiar la carrera de Enfermería dentro de su

perfil debe poseer las siguientes cualidades:

 Capacidad de comunicación
 Autoestima
 Creatividad
 Seguridad en sí mismo
 Pensamiento critico
 Vocación por la carrera
 Humanista y de servicio por la comunidad
 Solidaridad
 Proactivo
 Trabajo en equipo liderazgo
 Actualización en la ciencia y en la tecnología
 Universidad de Guayaquil
FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS
CARRERA DE ENFERMERIA
Cdla. Universitaria Salvador Allende Telf:2281106 /2392528

PERFIL DE EGRESO

Es necesario determinar si la carrera cumple con el perfil de egreso mínimo,

entendiéndose que este perfil debe cumplir con competencias y habilidades
mínimas a las que debe conducir la carrera y que el estudiante debe dominar a
su graduación.

El perfil de egreso considera las competencias específicas en las áreas

asistenciales, de gestión, de educación para la salud y de investigación, así como
competencias generales, propias de la formación integral, necesarias para su
desempeño profesional. Este perfil es el producto final del proceso educativo, es
el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas requerido para el
desempeño profesional y permite establecer los resultados de aprendizaje
esperados.

Cognitivo-saber:

 Argumenta las teorías y modelos que fundamentan el cuidado de

enfermería, orientado al mejoramiento de los estándares de atención y
práctica profesional.
 Explicar el proceso de salud. - enfermedad de acuerdo a las corrientes de
pensamiento científico, técnico, social, cultural y a las practicas
ancestrales, alternativas y complementarias de la salud.
 Categorizar los ciclos de vida tomando en cuenta las dimensiones del ser
humano: física, social, cultural, ambiental y espiritual.
 Evaluar las intervenciones de enfermería en base a indicadores de
calidad.
 Argumentar la intervención de enfermería, según los niveles de atención
y complejidad.
 Explicar los principios y métodos que fortalecen la cultura de calidad y
seguridad, para minimizar los riesgos y eventos adversos; optimizando el
talento humano y los recursos materiales y tecnológicos.
 Valorar los derechos humanos de los pacientes y grupos vulnerables en
la planificación y ejecución de las intervenciones de enfermería, salud y
en las prácticas institucionales.
 Explicar las características y formas de organización individual, grupal y
comunitaria, para fomentar estilos de vida saludables.
 Relacionar las acciones de salud con los determinantes biológicos,
sociales, culturales, económicos y ambientales de individuos y
colectividades, de acuerdo a las necesidades y expectativas de atención
de la población y a las políticas de salud.
 Integrar en la atención de enfermería, los sistemas de creencias, hábitos
y valores para mejorar los patrones de bienestar, considerando las
características y determinantes de la salud, así como las herramientas
sociales y tecnológicas de información y comunicación.
 Explicar el proceso administrativo relacionado a las características
estructurales y organizacionales para el logro de objetivos de servicios o
instituciones.
 Argumentar los principios de la gestión clínica y administrativa de
enfermería en los servicios de salud, de acuerdo a las políticas y prácticas
nacionales e internacionales de salud.
 Apoyar los procesos de atención clínica en los servicios de salud, con el
respaldo de la protocolización y normas de atención, mediante la
optimización del talento humano y de los recursos tecnológicos y
organizacionales.
 Desarrollar habilidades gerenciales básicas de liderazgo y de trabajo en
equipo, que permitan el logro de objetivos y el mejoramiento de la
prestación de los servicios de salud.
 Explicar los fundamentos de la investigación científica, de acuerdo a los
marcos de referencias en salud, nacionales e internacionales.
 Explicar las líneas de investigación relacionadas con la práctica
profesional y el plan de desarrollo nacional.
  Valorar situaciones y problemas prioritarios de salud y/o enfermedad que
ameriten ser investigados de acuerdo al perfil epidemiológico de la religión
y la práctica de enfermería.
 Diseñar proyectos de investigación en experiencias formativas y de
graduación.
Área psicomotriz-saber hacer:

 Ejecutar el cuidado integral de enfermería al individuo, grupo y comunidad

de acuerdo a los parámetros de calidad y seguridad en función de los
niveles de atención y complejidad.
 Utilizar los tics y los avances tecnológicos en los procesos asistenciales,
de educación, gestión e investigación en salud.
 Prestar los servicios considerando los marcos normativos, legales y éticos
de la profesión y de salud.
 Ejecutar programas de seguimiento y acompañamiento en pacientes,
grupos de riesgo y terminales para garantizar la calidad y continuidad del
cuidado.
 Coordinar los procesos asistenciales y ejecutar intervenciones de
enfermería y salud que fortalezcan la promoción, protección de la salud,
la prevención de enfermedades y la recuperación de la salud, de manera
participativa y en un marco interdisciplinario y multisectorial.
 Construir estrategias que faciliten el acceso y mejoramiento de los
procesos de atención de salud con adaptación a situaciones cambiantes
y en diferentes contextos.
 Diseñar programas de educación para la salud para individuos, grupos y
comunidades orientados a la adopción de estilos de vida saludables que
mejoren al nivel de bienestar y la calidad de vida y salud.
 Ejecutar los procesos de gestión clínica y administrativa, orientados a
elevar la calidad de atención de enfermería y de salud y el logro de
objetivos de servicios e institucionales.
 Llevar a cabo cambios en la gestión administrativa de los servicios de
enfermería y de salud, que permitan la calidad de atención y efectividad
en el uso de recursos.
  Ejecutar el proceso de investigación que contribuya a mejorar la práctica
de enfermería comunitaria y hospitalaria.
 Incorporar los hallazgos de la investigación en la propuesta de acciones
en beneficio de las comunidades o sujetos de estudio, a través de
mecanismos de socialización colectiva.
Afectivo-saber ser:

 Actuar en los procesos de cuidado al individuo, grupo y comunidad, con

responsabilidad, empatía, respeto y humanismo, integrando los principios
bioéticos.
 Defender los derechos humanos de los usuarios/pacientes y grupos
vulnerables en las intervenciones de enfermería y de salud.
 Actuar en proyectos y programas que contribuyan a la resolución de
problemas de la salud a nivel local y nacional de manera comprometida
para contribuir al buen vivir, fortaleciendo el desarrollo de las acciones de
salud, la armonía con el ambiente y el desarrollo sostenible.
 Combinar los principios ético-legales, humanísticos, interculturales, de
género, participación social, de equidad y comunicación en la gestión de
proyectos y programas innovadores que mejoren la calidad de la atención
y la administración de los servicios.
 Actuar con responsabilidad en el proceso investigativo, sustentado en
valores ético legales.
 Integrar hábitos y valores de mejoramiento personal y profesional a
través del aprendizaje, la educación continua y la aplicación del método
científico.
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

SYLLABUS
A: DATOS INFORMATIVOS

Facultad: Ciencias Médicas Dominio: Ecosistemas de Salud

Carrera: Enfermería
Asignatura: Gerencia y Marketing Social Código: 309-EE UOC: Campo Formación: Profesional
Semestre: Sexto Semestre Paralelo: Grupo 4 H Miércoles de 07:00am- 12:00m
o
Horas Horas componente de Horas componente
N° Créditos: 3 48 h r 30h 18 h
componente práctica y trabajo autónomas:
Plan de estudios: a
docencia: experimentación:
r
Prerrequisitos: Gestión de Servicios i
Período o
Mayo - Septiembre 2018 Ciclo: II
académico: :
Lcdo. Francisco Mena Martin MSc. Informática Medica: Mención Educativa
Título de
Docente:
Lcda. Carmen Sánchez Hernández. posgrado: Esp. Salud Comunitaria y Gestión, Administración y Liderazgo en Salud.

Lcda. Helen Maridueña.. MSc. Sistemas Integrados de Gestión

Lcda. Josefa Asitimbay MSc. Gerencia en Salud

Leyenda: Lcda. Miriam

UOC: Mora
Unidad de Organización Curricular. MSc. Gerencia en Salud
Justificación del conocimiento del syllabus en el campo de formación.

B: JUSTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL SYLLABUS EN EL CAMPO DE FORMACIÓN

Breve justificación de los contenidos del Syllabus:

La asignatura Gerencia y Marketing en Salud forma parte de la malla curricular de pregrado para los profesionales de enfermería la cual se
imparte en el tercer año – sexto ciclo de la carrera, estipulándose una duración de 96 horas curriculares organizadas en 48 horas teóricas y 30
horas prácticas y 18 autónoma. Tiene como objetivos facilitar a los estudiantes el conocimiento de las competencias y habilidades básicas en
la gerencia para mejorar la interacción con otras personas, el equipo de trabajo, pacientes o clientes, proveedores, agentes sociales, etc.,
conocer estrategias y técnicas de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, toma de decisiones, negociación y comunicación, así como gestionar
Aportes teóricos
los desafíos que enfrentan los nuevos Aportes
líderes ametodológicos Aporte
través del enfoque estratégico enamarketing
la comprensión de los
en salud Contextoslade
garantizando aplicación
calidad de los servicios,
la calidez y satisfacción de los clientes internos y externos. problemas del campo profesional
Introduce al estudiante en los Aplicar metodología propia La asignatura ayuda a interpretar La asignatura tiene carácter
conocimientos teóricos y prácticos de enfermería para conocer y reconocer las implicaciones de multidisciplinario, basada en la
de la Gerencia y Marketing Social, la naturaleza del proceso las políticas de salud en la teoría y la práctica,
así como las herramientas gerencial utilizando la práctica de Enfermería, fundamentada en el contenido
necesarias para la promoción y herramientas de la particularmente en las acciones del sílabo como parte de la
venta de los servicios de salud y de administración del cuidado de Gerencia y Marketing social en formación profesional dando
enfermería en áreas hospitalarias y como son la planificación, Salud, desarrollando habilidades respuestas a las necesidades
comunitarias de la Red Pública organización, dirección y relacionadas con la organización, de los servicios de salud,
Integral y Complementaria de control alcanzando un liderazgo, motivación, trabajo en paciente, familia y comunidad
Salud, fundamentados en el intercambio entre clientes y equipo, toma de decisiones y con un enfoque gerencial del
conocimiento científico de las profesionales y resolución de problemas desde el cuidado y promocionando los
necesidades de la demanda del garantizando satisfacer punto de vista material como servicios mediante estrategias
paciente, familia y comunidad. necesidades y deseos con humano. del marketing en salud en la
expectativas en materia de búsqueda de productos
salud y a través del innovadores orientados a la
marketing sanitario para la promoción de la salud y
práctica profesional con prevención de la enfermedad
bases a las dimensiones así como bienestar de la
del Mercadeo social y población.
comercial interno o externo.
 Propósitos y aportes al perfil de egreso.
Propósitos del aprendizaje
del syllabus relacionados con el campo
de estudio y objetivos de la carrera:
Aplicar los conocimientos necesarios
considerando que la gerencia del
cuidado para los pacientes, se
regulan a través de los procesos
ampliando la visión del mundo
laboral en contexto con el desarrollo
actual utilizando las herramientas de
la administración para planificar,
organizar, dirigir y controlar los
servicios de enfermería a través de
ideas y con la creación de nuevas
propuestas de bienes y servicios
para el usuario basado en las 4P del
marketing social lo que garantiza una
mejor calidad y calidez en la atención
a clientes, familia y comunidad.
C: PROPÓSITOS Y APORTES AL PERFIL DE EGRESO
Aportes al perfil de egreso: Capacidades integrales y/o competencias, logros o resultados de aprendizaje
Genéricas de la UG.
Organiza, interpreta,
construye y evalúa el
conocimiento de forma
crítica, creativa e
integrada, para la toma de
decisiones y la resolución de
problemas desde el orden
gerencial incorporando las
nuevas tendencias del
marketing social.
Prevenir o resolver los
problemas que se relacionan
con el ámbito de su
profesión, identificando los
diversos contextos socio
cultural y ambiental que
intervienen con un enfoque
basado en los objetivos del
programa nacional del buen
vivir.
Específicas de la carrera.
Caracterizar el proceso de la
planificación estratégica
según los lineamientos de la
política en salud actual
aplicando los conceptos y
directrices relacionadas a las
actividades sanitarias desde la
gerencia hasta el marketing
social en los servicios de
enfermería.
Desarrollar capacidades
gerenciales haciendo con el
equipo de trabajo un plan de
supervisión, monitoreo
evaluación del programa y/o
proyecto de intervención que
mejores la calidad de vida del
paciente, familia y comunidad.
Logros de aprendizaje. Ámbito.
Identificará las funciones
gerenciales y del marketing en
salud basado en modelos y
Conocimientos.
teorías que ayuden a la
identificación de problemas
sanitarios.
Aplicará las herramientas de la
gerencia y el marketing social en
los servicios de enfermería
y
Habilidades.
permitiendo llevar al mercado
programas de salud, conciliando
los objetivos y propósitos de la
institución sanitaria con los del
usuario, consumidor y paciente
a través de la elaboración de
proyectos de intervención.
 Fortalece habilidades intra Combinar los principios éticos- Asumirá compromiso de
e interpersonales con legales, humanísticos, responsabilidad y autonomía
compromiso ético y interculturales, de género, bajo principios éticos para el
participación social, de desarrollo de actividades

Valores y actitudes.
conciencia ciudadana frente
equidad y comunicación en la asignadas.
a situaciones de injusticia y gestión de los proyectos y
exclusión, el medio programas innovadores que
ambiente y la paz. mejoren la calidad de la
atención y la administración de Integra y aplica el trabajo en
los servicios. equipo en los diferentes
momentos.

Unidades temáticas o de análisis.

 D: UNIDADES TEMÁTICAS O DE ANÁLISIS:

Unidad #: 1 Descripción: Aspectos generales de la gerencia en el cuidado hospitalario

Objetivo: Aplicar la gerencia del cuidado a pacientes, familia y comunidad, utilizando las herramientas de la administración como recursos
para elevar los indicadores de calidad en los servicios de enfermería.

Contenidos: conocimientos a Métodos, técnicas e instrumentos en función de las actividades de Escenarios Recursos
desarrollar. organización del aprendizaje. Tiempo en función didácticos.
Componente de docencia. Componente de de de los
Actividades de Actividades prácticas de Componente de aprendizaj ambientes
aprendizaje de aplicación y aprendizaje e. de
asistido por el aprendizaje experimentación autónomo. aprendizaje.
profesor. colaborativo. de los
TEMA: 1 La Gerencia en el aprendizajes.
cuidado Hospitalario.
El profesional de enfermería o Conferencia Revisión Computadora
gerente del cuidado
hospitalario. Reflexiones Bibliográfica y Infocus
Orientadora Lectura crítica desarrollo de 5h Aula
sobre la relación interpersonal
enfermera paciente en ámbito grupal Papelógrafos
Guía
del cuidado.
Aspectos a examinar y Organigramas
Taller
analiza. Matriz FODA.
TEMA: 2 Competencias
Textos
administrativas del gerente
del cuidado en el ámbito Conferencia Revisión Computadora
hospitalario
Tipos de competencias Bibliográfica y Infocus
Orientadora Lectura crítica desarrollo de 5h Aula
(cognitivas, comunicativas,
contextuales, valorativas) grupal Guía Papelógrafos

Organigramas
Taller
Textos
TEMA: 3. Proceso
administrativo del
cuidado Conferencia Revisión Computadora
Bibliográfica y Infocus
Etapas, componentes e Orientadora Lectura crítica desarrollo de 5h Aula
impacto del proceso grupal Guía Papelógrafos
gerencial (planeación, Organigramas
dirección, organización, Taller
ejecución y control) Textos

Propósitos de la
integración.

Liderazgo
TEMA: en enfermería.
4 Alianza estratégica. Computadora
Ventajas.
Concepto,Rol características
del profesional Infocus
de enfermería. Manejo de
del líder. Líder holístico. Elaboración de Revisión
conflictos (etapas).
Factores que interviene en Papelógrafos
Priorización de tareas. una Guía Bibliográfica y
el comportamiento
Asignación del líder.
de actividades. 5h Aula
práctica en el desarrollo de Organigramas
Aspectos
El trabajo a tener
del en cuenta
líder en el Clase teórico-
Delegación de tareas, Exposición Oral servicio de Salud Guía
ámbito hospitalario. practica Textos
actividades o
responsabilidades.
Organización del tiempo
TEMA: 5 Instrumento de apoyo Elaboración de
en la gerencia del cuidado en el
ámbito hospitalario. una Guía
Manuales de funciones, de practica en el Revisión Computadora
normas, de procesos y servicio de Salud Bibliográfica y Infocus
procedimientos. Objetivos y Clase teórico- Exposición Oral desarrollo de 5h Aula
ejemplos. Plan de desarrollo, de practica Papelógrafos
acción y de mejoramiento. Guías Guía
de prácticas clínicas(GPC)
Educación a pacientes y Organigramas
familiares.
Textos
TEMA: 6. Registros clínicos.
Aspectos a tener en cuenta
para su chequeo.
Enfermería basada en la
evidencia. Etapas.
Indicadores hospitalarios.
Concepto. Elementos a tener
en cuenta.
Cuidados de enfermería al Elaboración de Revisión Computadora
paciente hospitalizado: una Guía Bibliográfica y Infocus
indicadores, componentes de
5h Aula
práctica en el desarrollo de
la calidad del cuidado, Clase teórico-
organización del cuidado, Exposición Oral servicio de Salud Guía
practica
propiedades e implicaciones
del proceso enfermero.
Modalidades organizativas
del personal de enfermería.
Comité de enfermería.
Gerencia del cuidado de
enfermería en el ámbito
hospitalario

TEMA: 7. Gerencia del talento

humano en enfermería Conferencia Revisión Computadora
Aspectos a tener en cuenta. Bibliográfica y Infocus
Presupuesto hospitalario, Orientadora Lectura crítica desarrollo de 5h Aula
distribución grupal Papelógrafos
Guía
Monitoreo de la calidad de la
atención en los servicios de Organigramas
enfermería. Objetivos, Etapas, Taller
Estándares Textos
 D: UNIDADES TEMÁTICAS O DE ANÁLISIS:

Unidad #: 2 Descripción: Introducción al Marketing Social en Salud.

Objetivo: Contextualizar los fundamentos del marketing en salud para los servicios de enfermería utilizando las estrategias necesarias del
mercadeo en el cumplimiento de los objetivos y propósitos de la institución con los del usuario, consumidor y paciente a través de la elaboración
de proyectos de intervención.

Contenidos: conocimientos a Métodos, técnicas e instrumentos en función de las actividades de Escenarios Recursos
desarrollar. organización del aprendizaje. Tiempo en función didácticos.
Componente de docencia. Componente de de de los
Actividades de Actividades prácticas de Componente de aprendizaj ambientes
aprendizaje de aplicación y aprendizaje e. de
asistido por el aprendizaje experimentación autónomo. aprendizaje.
profesor. colaborativo. de los
TEMA: 1 Marketing social. aprendizajes.
Concepto. Premisas básicas
de la mercadotecnia. Conferencia Revisión Computadora
Mercadotecnia Social.
Diferencias de la Bibliográfica y Infocus
Orientadora Lectura crítica 5h Aula
Mercadotecnia Social de otros desarrollo de
mercados. Mezcla de la grupal Guía Papelógrafos
Mercadotecnia Social (4 P´s)
Producto, Precio, Plaza y Organigramas
Promoción. Las P´s Taller
adicionales de la Textos
Mercadotecnia Social. Público
objetivo Partners (Alianzas).
Política. Presupuesto.

TEMA: 2. La
Mercadotecnia Social en
Salud en el campo de la Conferencia Revisión Computadora
Promoción de la Salud. Bibliográfica y Infocus
Orientadora Lectura crítica desarrollo de 5h Aula
Comunicación Educativa grupal Papelógrafos
en Salud. Objetivos de la Guía
mercadotecnia social y la Organigramas
comunicación social en Taller
salud. Textos
TEMA: 3. Etapas del plan de
mercadotecnia social en salud.
Análisis de la Situación y
Proceso de Planeación. Conferencia Revisión Computadora
Revisión de las experiencias y Bibliográfica y Infocus
esfuerzos similares. Análisis Orientadora Lectura crítica desarrollo de 5h Aula
FODA. Desarrollo de objetivo. grupal Papelógrafos
Guía
TEMA: 4 Segmentación del
público objetivo. Definir la Organigramas
audiencia a la cual se quiere Taller
dirigir la intervención. Cambio de Conferencia Revisión Computadora
comportamiento (Teorías y Bibliográfica y Textos
Infocus
modelos de comportamiento). La Orientadora Lectura crítica desarrollo de 5h Aula
teoría de 7 puertas. grupal Papelógrafos
Guía
TEMA: 5 Mapeo de mensajes Computadora
como estrategia de Organigramas
Comunicación. Pasos a seguir. Infocus
Taller
Conferencia Revisión
(Identificación del público
objetivo, Definición de mensajes, Bibliográfica y Textos
Papelógrafos
Desarrollo de mensajes clave. Orientadora Lectura crítica 5h Aula
Las 7 C’s de la Comunicación
desarrollo de
grupal Guía Organigramas
TEMA: 6. Monitoreo y Computadora
Evaluación. Fases. Objetivos.
Textos
Propósitos. Conclusiones y Taller Infocus
anexos. Matriz para la planeación Conferencia Revisión
de una intervención de Bibliográfica y Papelógrafos
mercadotecnia Orientadora Lectura crítica 5h Aula
social en salud
desarrollo de
grupal Guía Organigramas

Textos
Taller
Unidad #: 3 Descripción: Desarrollo y Presentación del Proyecto de Marketing Social en Salud

Objetivo: Diseñar y presentar un proyecto de marketing social en salud, utilizando los elementos de la mercadotecnia social.

Contenidos: conocimientos a Métodos, técnicas e instrumentos en función de las actividades de Escenarios Recursos
desarrollar. organización del aprendizaje. Tiempo en función didácticos.
Componente de docencia. Componente de de de los
Actividades de Actividades prácticas de Componente de aprendizaj ambientes
aprendizaje de aplicación y aprendizaje e. de
asistido por el aprendizaje experimentación autónomo. aprendizaje.
profesor. colaborativo. de los
REVISIÓN Y ENTREGA Desarrollo de Computadora
aprendizajes.
DEL CAPÍTULO 1. Aula 5h Guías para
Infocus
Selección del tema. Revisión y tutoría Investigación Exposición oral elaboración del
Análisis de Situación proyecto de
de campo por equipos Papelógrafos
Diagnóstico del Problema marketing en
Antecedentes de Servicios de salud
Organigramas
esfuerzos pasados y
similares. Análisis FODA: Textos
Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y
Amenazas:
Segmentación del público
objetivo. Audiencia
primaria. Audiencia
secundaria. Otros.
Determinación de los
objetivos: Generales y
específicos
REVISIÓN Y ENTREGA Desarrollo de Computadora
DEL CAPÍTULO 2. Guías para Infocus
Elaboración y selección Revisión y tutoría Investigación Exposición oral Aula 5h elaboración Papelógrafos
de Estrategias de de campo por equipos del proyecto
Mercadotecnia. Organigramas
de marketing
Producto, Precio, Plaza y en Textos
Promoción: Mensajes Servicios de
claves y Estrategia de salud
difusión:
REVISIÓN Y ENTREGA Desarrollo de
DEL CAPÍTULO 3 Plan de Guías para
acción Exposición oral 5h elaboración Computadora
por equipos Aula Infocus
Establecimiento del Revisión y tutoría Investigación del proyecto
presupuesto de marketing
de campo Papelógrafos
en
REVISIÓN Y ENTREGA Desarrollo de
Servicios de Organigramas
DEL Guías para
salud
Exposición oral 5h elaboración Computadora
Textos
CAPITULO 4. Métodos de por equipos Aula Infocus
control y Evaluación Revisión y tutoría Investigación del proyecto
de marketing
de campo Papelógrafos
en
Presentación y discusión Evaluación Discusión y Servicios de Computadora
Organigramas
del proyecto de marketing final teórica entrega del Aula salud Infocus
social áulico proyecto Exposición oral 5h Textos
por equipos Papelógrafos
Presentación y difusión del Evaluación final Difusión y Exposición en Infocus, Pancartas,
Exposición en
proyecto de marketing práctica publicidad del Exteriores de la Exteriores de la Organigramas
Organigramas,
social. Casa abierta 6h
proyecto Facultad de Facultad de Videos, Trípticos,
Ciencias Médicas Textos
Ciencias Megáfono, Internet
Medicas
Equipos de Audio
Evaluación de los aprendizajes de las unidades.

EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES.

Sistema de evaluación de los aprendizajes en función de: Actividades.

Gestión formativa 25 %. a) Trabajo participativo en clase. X

b) Reportes de talleres y equipos colaborativos. X

c) Controles de lectura. X

d) Evaluación de portafolio. X

e) Exposición de casos y situaciones. X

Gestión práctica y autónoma 25 %. a) Exposiciones individuales y grupales, X

b) Demostración de uso directo de los acervos bibliotecarios o en red X

c) Trabajo de talleres y seminarios X

d) Ejercicios Orales y Escritos X

X
e) Prácticas Diversas
X
f) Trabajos de Campo
X
g) Trabajos individuales de lectura, análisis y aplicación,
X
h) Sociodramas, demostraciones áulicas

Acreditación y validación 50 %. a) Exámenes orales y escritos teóricos, X

b) Exámenes orales y escritos prácticos, X

c) Sustentación de proyectos de investigación X

Bibliografías.

F: BIBLIOGRAFÍA

Título de la obra. Existencia en Número de

BÁSICA

No biblioteca. ejemplares.
La gerencia de calidad en salud, F, Salazar y autores, 1ra edición, OPS, SI 1
1 Ecuador 1994
1 Gerencia del cuidado hospitalario, Betancourt P,2da edición, Bogotá 2011
https://www.ecoeediciones.com/wp-content/uploads/2015/07/Gerencia-del-cuidado-
hospitalario-2da-edici%C3%B3n.pdf
COMPLEMENTARIA

2 Manual de mercadotecnia social en salud, Ljubica Latinovic, Primera

Edición, julio, 2010 México, D.F.
3 Mercadotecnia en salud. Aspectos básicos y operativos. Heberto R. Priego Álvarez.
4ª edición. c o l e c c i ó n . 2015
http://www.rims.org.mx/wp-content/uploads/2016/01/MenS-210515.pdf.
4 Balderas María de la Luz, ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE
ENFERMERÍA, Sexta Edición, 2012, McGraw-Hill interamericanas editores, s.a.
No Dirección electrónica / URL
1 http://www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html (libro: Marketing del siglo XXI)
SITIOS WEB

2 file:///C:/Users/USER%20-
3 %20PC/Desktop/LO%20ULTIMO%20DEL%20SYLLABO%20DE%20MARKETING/GERENCIA.pdf
http://www.rims.org.mx/wp-content/uploads/2016/01/MenS-210515.pdf
4 http://www.promocion.salud.gob.mx/dgps/descargas1/.../Manual_Mercadotecnia.pdf
1.
5 Mercadotecnia en salud. Aspectos básicos y operativos. Heberto R. Priego Álvarez. 4ª edición. c o l e c c i ó n
JULIÁN MANZUR OCAÑA, 2015
Firmas de responsabilidad.

FIRMAS DE RESPONSABILIDAD

Responsabilidad. Nombre del responsable. Firma. Fecha entrega.

Docente o docentes que imparten la asignatura.

Lcdo. Francisco Mena Martin , MSc

Lcda. Carmen Sánchez Hernández, Esp.

Elaborado por: Lcda. Helen Maridueña, MSc.

Lcda. Josefa Asitimbay, MSc.

Lcda. Miriam Mora, MSc.

Gestor Pedagógico Curricular y de ambientes

Revisado por: de aprendizaje.

Lic. Cinthya Rodríguez, MSc.

Director de Carrera o Vicedecano.
Aprobado por:
Lcda. Carmen Sánchez Hernández, Esp.
Secretaría de la carrera: Miriam
 PROGRAMA ANALÍTICO

CICLO I 2018-2019

GRUPO: 3
DATOS INFORMATIVOS:

ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

CAMPO DE FORMACION: Profesional

UNIDAD DE ORGANIZACIÓN CURRICULAR: Profesional

OBJETIVO GENERAL:

Formar un profesional de enfermería con sólidas competencias gerenciales en el manejo del

cuidado con alta sensibilidad social dentro del entorno del sistema de salud, de tal manera que
pueda contribuir con el mejoramiento del bienestar de los usuarios, familia y comunidad
desarrollando la investigación en los servicios y utilizando el marketing social como estrategia de
mercado en los diferentes niveles de atención.

DESCRIPCIÓN DE LA ASIGNATURA:

CONTENIDO:

La asignatura Gerencia y Marketing en Salud forma parte de la malla curricular de pregrado para
los profesionales de enfermería la cual se imparte en el tercer año – sexto ciclo de la carrera,
estipulándose una duración de 96 horas curriculares organizadas en 32 horas teóricas y 48 horas
prácticas y 16 autónoma. Tiene como objetivos facilitar a los estudiantes el conocimiento de las
competencias y habilidades básicas directivas para mejorar la interacción con otras personas, el
equipo de trabajo, pacientes o clientes, proveedores, agentes sociales, etc., conocer estrategias
y técnicas de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, toma de decisiones, negociación y
comunicación, así como gestionar los desafíos que enfrentan los nuevos líderes a través del
enfoque estratégico en marketing en salud garantizando la calidad de los servicios, la calidez y
satisfacción de los clientes internos y externos.
Unidades:

UNIDAD 1
ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA EN EL CUIDADO HOSPITALARIO

OBJETIVO:

Aplicar la gerencia del cuidado a pacientes, familia y comunidad, utilizando las herramientas de
la administración como recursos para elevar los indicadores de calidad en los servicios de
enfermería.

UNIDAD 2
 INTRODUCCIÓN AL MARKETING SOCIAL EN SALUD.

OBJETIVO:
Contextualizar los fundamentos del marketing en salud para los servicios de enfermería
utilizando las estrategias necesarias del mercadeo en el cumplimiento de los objetivos y
propósitos de la institución con los del usuario, consumidor y paciente a través de la elaboración
de proyectos de intervención.

UNIDAD 3:
DESARROLLO Y PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE MARKETING SOCIAL EN SALUD

OBJETIVO:
Diseñar y presentar un proyecto de marketing social en salud, utilizando los elementos de la
mercadotecnia social.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

La gerencia de calidad en salud, F, Salazar y autores, 1ra edición, OPS, Ecuador 1994

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

Gerencia del cuidado hospitalario, Betancourt P,2da edición, Bogotá 2011

https://www.ecoeediciones.com/wp-content/uploads/2015/07/Gerencia-del-cuidado-hospitalario-
2da-edici%C3%B3n.pdf

Manual de mercadotecnia social en salud, Ljubica Latinovic, Primera Edición, julio, 2010 México,
D.F.
Mercadotecnia en salud. Aspectos básicos y operativos. Heberto R. Priego Álvarez. 4ª edición. c
o l e c c i ó n . 2015
http://www.rims.org.mx/wp-content/uploads/2016/01/MenS-210515.pdf.

Balderas María de la Luz, ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA, Sexta

Edición, 2012, McGraw-Hill interamericanas editores, s.a.

Mercadotecnia en salud. Aspectos básicos y operativos. Heberto R. Priego Álvarez. 4ª edición.

C o l e c c i ó n: Julián Manzur Ocaña, 2015

BIBLIOGRAFÍA SITIOS WEB

http://www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html.

file:///C:/Users/USER%20%20PC/Desktop/LO%20ULTIMO%20DEL%20SYLLABO%20DE%20
MARKETING/GERENCIA.pdf

http://www.rims.org.mx/wp-content/uploads/2016/01/MenS-210515.pdf

http://www.promocion.salud.gob.mx/dgps/descargas1/.../Manual_Mercadotecnia.pdf
 PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ACADÉMICAS DE LA ASIGNATURA
FECHA SEMANA HORAS CONTENIDO METODOLOGÍA EVALUACIÓN
Orientación a la carrera
Orientación a la Asignatura Revisión
Abril Exposición a
04-2018 1 01-05 bibliográfica través de
UNIDAD #: 1: Aspectos Organizadores
gráficos.
generales de la gerencia en
Trabajo Desarrollo
el cuidado hospitalario Guía No.1
TEMA: 1 La Gerencia en el colaborativo
cuidado Hospitalario. El
profesional de enfermería o Reflexiones en
gerente del cuidado el Portafolio
académico
hospitalario. Reflexiones
sobre el tema.
sobre la relación
interpersonal enfermera
paciente en ámbito del
cuidado. Aspectos a
examinar y analiza. Matriz
FODA.
TEMA: 2 Competencias
administrativas del gerente
del cuidado en el ámbito
hospitalario
Tipos de competencias
(cognitivas, comunicativas,
contextuales, valorativas)
TEMA: 3. Proceso Revisión
Abril 05-10 administrativo del cuidado bibliográfica
Etapas, componentes e
11-2018
impacto del proceso gerencial
2
(planeación, dirección, Trabajo
organización, ejecución y colaborativo
control)
Propósitos de la integración.
Liderazgo en enfermería.
Concepto, características del
líder. Líder holístico. Factores
que interviene en el
comportamiento del líder. El
trabajo del líder en el ámbito
hospitalario.
 TEMA: 4 Alianza Taller Lección escrita
estratégica. Ventajas. Rol
del profesional de enfermería. Exposición
Manejo de conflictos Revisión
(etapas).Priorización de Bibliográfico del Organizadores
10-15 tareas. Asignación de tema gráficos en el
actividades. Aspectos a tener Portafolio
3 en cuenta. Delegación de académico
tareas, actividades o
Abril responsabilidades.
18-2018 Organización del tiempo
TEMA: 5 Instrumento de
apoyo en la gerencia del
cuidado en el ámbito
hospitalario.
Manuales de funciones, de
normas, de procesos y
procedimientos. Objetivos y
ejemplos. Plan de desarrollo,
de acción y de mejoramiento.
Guías de prácticas
clínicas(GPC)
Educación a pacientes y
familiares.
TEMA: 6. Registros Conferencia Lección escrita
clínicos. Aspectos a tener
dialogada Exposición
en cuenta para su chequeo.
Enfermería basada en la Lluvia de ideas Organizadores
evidencia. Etapas.
gráficos en el
Indicadores hospitalarios.
Concepto. Elementos a tener Portafolio
en cuenta. Cuidados de
Abril académico
enfermería al paciente
18-2018 15-20 hospitalizado: indicadores,
4
componentes de la calidad
del cuidado, organización del
cuidado, propiedades e
implicaciones del proceso
enfermero. Modalidades
organizativas del personal de
enfermería. Comité de
enfermería. Gerencia del
cuidado de enfermería en el
ámbito hospitalario
TEMA: 7. Gerencia del talento Lección
humano en enfermería escrita.
Aspectos a tener en cuenta. Lluvia de ideas
Presupuesto hospitalario, Taller Organizadores
20-25 distribución
Abril 5 gráficos
Monitoreo de la calidad de la Revisión
25-2018 en el Portafolio
atención en los servicios de
enfermería. Objetivos, Etapas, Bibliográfico del académico
Estándares Desarrollo de
tema
guía de
estudio.
 Unidad #: 2 Taller Organizadores
Introducción al Marketing
Revisión gráficos
Social en Salud.
TEMA: 1 Marketing social. Bibliográfico del en el Portafolio
Concepto. Premisas básicas
tema académico
de la mercadotecnia.
Mercadotecnia Social. Desarrollo de
6 25-30 Diferencias de la
Mayo guía de
Mercadotecnia Social de
02-2018
otros mercados. Mezcla de la estudio.
Mercadotecnia Social (4 P´s)
Producto, Precio, Plaza y
Promoción. Las P´s
adicionales Público objetivo
(Alianzas).Política.
Presupuesto.
TEMA: 2. La Mercadotecnia
Social en el campo de la
Promoción de la Salud.
Comunicación Educativa en
Salud. Objetivos de la
mercadotecnia social y la
comunicación social en salud.
TEMA: 3. Etapas del plan de
mercadotecnia social en
30-35 salud. Análisis de la
Mayo 7 Situación y Proceso de
09-2018 Planeación. Revisión de las
experiencias y esfuerzos
similares. Análisis FODA.
Desarrollo de objetivo.
TEMA: 4 Segmentación del
público objetivo. Definir la
audiencia a la cual se quiere
dirigir la intervención. Cambio
de comportamiento (Teorías
y modelos de
comportamiento). La teoría
de 7 puertas.

TEMA: 5 Mapeo de
mensajes como estrategia
de Comunicación. Pasos a
Mayo 8 35-40 seguir. (Identificación del
16-2018 público objetivo, Definición de
mensajes, Desarrollo de
mensajes clave. Las 7 C’s de
la Comunicación

TEMA: 6. Monitoreo y
Evaluación. Fases.
Objetivos. Propósitos.
Conclusiones y anexos.
Matriz para la planeación de
una intervención de
mercadotecnia
 Mayo. 9 EXAMEN- PRIMER PARCIAL TEORICO
23-2018
Unidad #: 3: Desarrollo y Tutorías Evaluación del
Presentación del Proyecto Académicas proyecto.
de Marketing Social en Exposición oral
Salud
Mayo REVISIÓN Y ENTREGA DEL
10
40-45 CAPÍTULO 1.
30-2018
Selección del tema.
Análisis de Situación
Diagnóstico del Problema
Antecedentes de esfuerzos
pasados y similares.
REVISIÓN Y ENTREGA DEL Tutorías Evaluación del
CAPÍTULO 1. CONT…
Análisis FODA: Fortalezas, Académicas proyecto
Debilidades, Oportunidades y Exposición oral Lección y oral
Junio Amenazas: Segmentación
45-50
06-2018 12
del público objetivo.
Audiencia primaria y
secundaria. Determinación
de los objetivos: Generales y
específicos
REVISIÓN Y ENTREGA DEL
CAPÍTULO 2.
Elaboración y selección de
Junio Estrategias de Tutorías
50-55 Lección escrita
13 Académicas
13-2018 Mercadotecnia. y oral
Producto, Precio, Plaza y Exposición oral
Promoción: Mensajes claves
y Estrategia de difusión:
REVISIÓN Y ENTREGA DEL Tutorías Evaluación del
CAPÍTULO 3 Académicas proyecto
Junio Exposición oral
14 55-60 Plan de acción
20-2018
Establecimiento del presupuesto

REVISIÓN Y ENTREGA DEL Exposición oral Lección oral

CAPITULO 4.
Junio
15 60-65
27-2018
Métodos de control y
Evaluación

Presentación y discusión Exposición oral Lección oral

Julio 65-70 del proyecto de marketing
16
04-2018 social áulico Equipos 1 y 2

Presentación y discusión Exposición oral Lección oral

Julio 70-75 del proyecto de marketing
17
11-2018 social áulico Equipos 3 y 4

Presentación y difusión del Exposición oral Lección oral

Julio 75-80 proyecto de marketing
18
18-2018 social. Casa abierta

Julio
19 EXAMEN- SEGUNDO PARCIAL TEORICO- PRÁCTICO
25-2018
Agosto 20 REVISIÓN DE EXAMES Y SUBIR NOTAS AL SIUG
01-2018
Agosto 21 EXAMEN DE MEJORAMIENTO
08-2018
Agosto 22 REVISIÓN DE EXAMEN DE MEJORAMIENTO Y SUBIR NOTAS AL SIUG
15-2018
 GUIA PARA TRABAJO AUTONOMO NO 1
CICLO I 2018 - 2019
ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 1 y 2

 La Gerencia en el cuidado Hospitalario.

 Competencias administrativas del gerente del cuidado en el ámbito hospitalario.

OBJETIVOS:
Reconocer la Gerencia del cuidado como disciplina en el ámbito laboral basado en las
herramientas de la administración para garantizar la calidad en los servicios.

CONTENIDOS:
 La Gerencia en el cuidado Hospitalario.
 El profesional de enfermería o gerente del cuidado hospitalario.
 Reflexiones sobre la relación interpersonal enfermera paciente en ámbito del cuidado.
 Aspectos a examinar y analiza.
 Matriz FODA.
 Competencias administrativas del gerente del cuidado en el ámbito hospitalario
 Tipos de competencias (cognitivas, comunicativas, contextuales, valorativas)

ACTIVIDADES:
Realizar una lectura crítica y desarrollar el cuestionario de preguntas sobre el contenido anterior
respondiendo las siguientes interrogantes:
 ¿Qué entiende por gerencia del cuidado y qué importancia le atribuye para el profesional de
enfermería?
 ¿Cómo armoniza el cuidado el gerente de enfermería hospitalario?
 ¿Cuáles son las características que debe tener el gerente para el trato con el paciente, familia
y demás miembros del equipo?
 Elabore su propio concepto sobre el papel de la enfermera para la ejecución del cuidado
partiendo de las diferentes reflexiones realizadas por teóricas de la enfermería.
 Cuáles son los cuatro patrones de conocimiento derivados del análisis y de la estructura de
la información científica de enfermería elaborados por Carper.
 ¿Qué importancia usted le atribuye hacer las evaluaciones internas y externas para la gestión
del cuidado?
 Confeccione una matriz FODA teniendo en cuenta los aspectos internos y externos de su
servicio de salud y anéxelo al desarrollo de esta guía.
 Mencione las competencias administrativas que caracterizan al gerente de enfermería.
Arguméntelas.
El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas, mediante organizadores gráficos sintetizando el tema.
Se evaluará el contenido con una nota de 5 ptos para la presentación oral por equipo y 5 ptos
para el trabajo escrito que será registrada por el profesor.

RESULTADOS OBTENIDOS:
CONCLUSIONES:
BIBLIOGRAFÍA: SITIO WEB:
Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición: Bogotá, D.C.,
2011, pág. 1- 12.
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
CARRERA DE ENFERMERÍA

ASIGNATURA:

GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

GUÍA N°1

TEMAS:

 LA GERENCIA EN EL CUIDADO HOSPITALARIO.

 COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL
GERENTE DEL CUIDADO EN EL ÁMBITO
HOSPITALARIO.

INTEGRANTES:
SANCHÉZ RODRIGUEZ KATTY
SAN YENG AYORA KERLLY
HUNGRIA PERALTA RICKY

ORTEGA ESCALANTE PAULA

YERBABUENA VALERIA

CURSO/SEMESTRE
G3/SEXTO SEMESTRE

PERIODO LECTIVO
2018-2019
 INTRODUCCIÓN

Históricamente, cuidar y gerenciar son las principales dimensiones del trabajo del
enfermero, no obstante, se configuran como procesos poco articulados. En la actualidad,
se observa la existencia de un paradigma emergente, el cual se refiere al gerenciamiento
focalizado en el cuidado de la enfermería, a partir de una perspectiva que articula gerencia
y asistencia, teniendo como centro al usuario del servicio de salud y el cuidado.

La gerencia del cuidado hospitalario es para los profesionales de Enfermería un

componente indispensable de su formación académica y posterior motivo de capacitación
permanente; a través de esta labor se gestiona el cuidado para los pacientes, se regulan
los procesos y se amplía la visión del mundo laboral en contexto con el desarrollo actual.

En este sentido, el término gerencia del cuidado se refiere a la articulación entre la

dimensión gerencial y asistencial del trabajo del enfermero, o sea, la gerencia puede ser
considerada una actividad que crea e implementa condiciones adecuadas para la actividad
final, que es el cuidado. El enfermero gerencia el cuidado cuando lo planifica, cuando lo
delega o lo hace, cuando prevé y suministra recursos, capacita a su equipo, educa al
usuario, interacciona con otros profesionales, ocupa espacios de articulación y
negociación entre las personas que componen los equipos de enfermería y salud para la
obtención y concretización de mejorías en el cuidado

Es importante dar un vistazo a lo que significa analizar nuestro contexto interno

(fortalezas, debilidades) y externo (oportunidades, amenazas) en función de fortalecer la
calidad de nuestro quehacer en el cuidado.

Los gerentes de cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario deben desarrollar algunas

competencias, indispensables para realizar las funciones inherentes al cargo. Dichas
competencias integran los componentes que tienen que ver con conocimientos,
habilidades y valores, y comprometen elementos cognitivos, procedimentales y
actitudinales en la búsqueda de desempeños eficientes y seguros para los pacientes y para
los trabajadores.
 OBJETIVO GENERAL

 Reconocer la importancia de la Gerencia en el cuidado Hospitalario y sus

competencias administrativas resaltando la interacción entre las herramientas de
la administración y la gestión del cuidado para aplicarlos y garantizar la calidad
en los servicios de salud.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Describir la Gerencia en el cuidado Hospitalario.

 Analizar el profesional de enfermería o gerente del cuidado hospitalario.

 Reflexionar sobre la relación interpersonal enfermera paciente en ámbito del

cuidado.

 Analizar la Matriz FODA.

 Describir las competencias administrativas del gerente del cuidado en el ámbito

hospitalario

 Distinguir los tipos de competencias

 LA GERENCIA DEL CUIDADO HOSPITALARIA

Los y las enfermeras son profesionales que dentro de su formación tienen una
fundamentación gerencial que les permite desempeñar este rol al interior de las
instituciones prestadoras de servicios de salud. Los gerentes son los profesionales quienes
practican esta disciplina, que se perfecciona a través de una especialización, para el caso
de Enfermería, uno de los tópicos de mayor relevancia, se fortalece con la práctica
hospitalaria y, es la gerencia del cuidado del paciente hospitalizado. Los profesionales de
enfermería deben obtener resultados trabajando con y para las personas, muchas de ellas
con problemas de salud, utilizando el conjunto de recursos que la institución hospitalaria
pone a su disposición. El o la gerente del cuidado hospitalario anima a un equipo, conduce
en su sector los proyectos de desarrollo y mide y evalúa los logros.

DIRIGE MOVILIZA ANTICIPA PLANIFICA

ORGANIZA EVALUA PREVEE ADMINISTRA

CONTROLA CONDUCE DESORROLLA INFORMA

 EL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA O GERENTE DEL
CUIDADO HOSPITALARIO

Para incursionar en el conocimiento de la gerencia del cuidado, es necesario dar un vistazo

a la gestión de nuestro propio desempeño personal y laboral, y durante el período de
formación académica, específicamente estudiantil, fortalecer los valores inculcados a
través de nuestra vida.

Puede decirse que desarrolla una buena gerencia en cualquier ámbito, la enfermera que
posibilita día a día, la gestión de su desarrollo como ser humano y la de su equipo de
trabajo; teniendo en cuenta que el paciente hace parte del permanente desarrollo laboral,
porque sin él nuestra profesión no tendría sentido, es por cada uno de ellos que hemos
tomado la decisión de prepararnos para ser excelentes profesionales de la enfermería y
meritorios gerentes del cuidado hospitalario.

La Enfermería es una profesión humanizadora, de carácter liberal', tendiente a crear lazos

de trabajo transdisciplinarios que implican, una continua interrelación con otras
disciplinas, con nuestros colegas, con los pacientes y sus familias a través del cuidado de
Enfermería.

"Dé a los demás:

 Un poco de sí mismo,
 Un gesto bien pensado,
 Una idea valiosa,
 Una palabra de aprecio,
 Una ayuda en un momento difícil,
 Un poco de comprensión,
 Una sugerencia oportuna y
 Un saludo y una despedida.

Para ejecutar el cuidado, su objeto de conocimiento y razón de ser, requiere de una

formación científica, tecnológica y humanística que le permita, en su interacción con los
pacientes, realizar acciones que exigen la participación de ambos. La enfermería es una
relación humana entre un enfermo y una enfermera que posee una formación
especializada, para reconocer y responder a la necesidad de ayuda; de esta relación surge
frecuentemente, el esclarecimiento del problema del paciente".
 REFLEXIONES SOBRE LA RELACIÓN INTERPERSONAL
ENFERMERA PACIENTE EN ÁMBITO DEL CUIDADO

Para iniciar recordamos algunas relaciones interpersonales enfermera y paciente en el

ámbito del cuidado clínico.

Hablando y definiendo el cuidado de enfermería en el área hospitalaria Mejía Lopera

dice: “el profesional de enfermería para ejecutar el cuidado, su objetivo de conocimiento
y razón de ser, requiere de una formación científica, tecnológica y humanística que le
permita, en su interacción con los pacientes, realizar acciones que exigen la participación
de ambos. La enfermería es una relación humana entre un enfermo y una enfermera que
posee una formación especializada, para reconocer y responder a la necesidad de ayuda;
de esta relación surge frecuentemente, el esclarecimiento del problema del paciente”.

Son muchas las teoristas de enfermería que se conocen hoy día y

que han aportado para el mejoramiento del cuidado y del
acercamiento al paciente por parte de las enfermeras. Hildegard
Peplau, construyo un modelo que ofrece a las enfermeras la
posibilidad de acercarse a los significados, que asignan los
pacientes a la enfermedad, a los comportamientos y a los
sentimientos, para que puedan ser incorporados a las acciones de
cuidado y ayudar a los pacientes a dirigir sus potencialidades
hacia formas que le permitan sobre llevar sus dolencias.

La teoría de la enfermera norteamericana Joyce Travelbee,

enuncia: “ la relación enfermera-paciente es el medio a través del
cual se cumple el propósito de la enfermería, es decir, asistir al
individuo o familia para prevenir o afrontar la experiencia de
enfermedad y sufrimiento, y ayudarlo a encontrar significado en
estas experiencias”.

Los profesionales de enfermería no podrán tener una visión del

paradigma porque por un lado, tienen la herencia fisiológica positivista de la ciencia que
estudia la naturaleza y los fenómenos como algo a contextual y demostrable, y por otro,
de una filosofía postpositivista que enfatiza la percepción, estudia el pensamiento y
admite el valor de lo subjetivo y del contexto.
Para Virginia Henderson, la relación paciente – profesional de
enfermería, surge en la medida en que la enfermería es capaz de identificar
y satisfacer las 14 necesidades del ser humano. El o la enfermera ayuda en
la satisfacción de dichas necesidades, mientras el paciente se prepara para
asumir el autocuidado. Su objetivo es hacer independiente lo antes posible.

Ernestine Widdenbach, explica que las

relaciones interpersonales entre paciente y enfermera son
posibles cuando esta interpreta la necesidad de ayuda del
paciente, y para ello, son importantes los conocimientos tanto de
biología como de sociología. La persona debe mantener su
equilibrio fisiológico y emocional, puesto que el cuerpo y la
mente son inseparables y requiere de ayuda para conseguir su
independencia, manteniendo una estabilidad dentro de todos sus
componentes.

Madeleine Leininger en su teoría de la diversidad y universalidad

de los cuidados culturales enfermeros presenta su convicción de,
que las personas de culturas diferentes pueden ofrecer información
y orientar a los profesionales para recibir los cuidados que desean o
necesitan de los demás. La cultura determina los patrones y estilo
de vida que influyen en las decisiones de las personas para ayudar a
la enfermera, a descubrir y documentar el mundo del paciente.
Nuestro país representa una alta gama de oportunidades para
explotar la teoría de Leininger.

En lo que se refiere al conocimiento en enfermería,

Joshua Benoliel en 1987 expone que, “conocer puede
interpretarse como ser consiente, de forma particular e
individual, de las complejidades de una situación dada y
allegar recursos internos experimentados anteriormente
para darle significado”. Es un deber del profesional de
enfermería, como ser social, participe en la resolución de
problemas de los pacientes, ayudarles a identificar en la
interacción persona a persona las herramientas de que
disponen para hacer frente a la dificultad que enfrentan,
que en este caso puede ser de salud.
En 1978, Carper identifico 4 patrones de conocimiento
derivados del análisis y de la estructura de la información
científica de la enfermería. Estos de diferencian al tipo
lógico de su significado y se han designado como:

1. Empírico, la ciencia de enfermería.

2. Estético, el arte de enfermería.
3. De conocimiento personal y
4. Ético, el conocimiento moral de enfermería.

Para muchas científicas de la enfermería, la relación con el paciente es el eje de los

cuidados y exige, tanto la información fundamentada científicamente como la sabiduría
del profesional experto, que domina la ciencia y el arte del cuidado.

ASPECTOS A EXAMINAR Y ANALIZAR

Entonces, es importante dar un vistazo a lo que significa analizar nuestro contexto interno
y externo en función de fortalecer la calidad de nuestro quehacer en el cuidado.

Aspectos propios o internos

 Fortalezas
 Debilidades

Aspectos externos

 Oportunidades
 Amenazas

MATRIZ FODA

El Análisis FODA o Matriz FODA es una metodología de estudio de la situación de una

organización o empresa en su contexto y de las características internas (situación interna)
de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Aspectos propios o internos:

Fortalezas: Son todas aquellas condiciones internas que cada persona, para este
documento, cada profesional de enfermería posee y que le posibilitan ofrecer algo bueno
a otros seres humanos o a sí mismo, vigorizando su desempeño como profesional y como
ser humano: inteligencia, buen humor, solidaridad, ternura, capacidad de escuchar y
tenacidad

Debilidades: Son todas aquellas condiciones internas que cada persona, para nuestro caso
cada profesional de enfermería posee, y que la hacen débil frente a algunas personas,
frente a sí mismo o a algunas circunstancias, o que deben ser mejoradas para optimizar el
rendimiento laboral: terquedad, mal genio, aislamiento, pereza, desconfianza, descuido y
sentido de culpa.

Aspectos externos:

Oportunidades: Son todas las condiciones ajenas a la persona, para este caso, al
profesional de enfermería, que pueden afectarnos de manera positiva: apoyo familiar,
viajes a otras ciudades o países, buenas condiciones económicas, adecuado equipo de
trabajo, estabilidad laboral y apoyo económico para estudiar.

Amenazas: Son todas las que se hallan por fuera de la persona, o del profesional de
enfermería, que en algún momento pueden afectar nuestro desempeño laboral o personal
de manera negativa: déficit económico, malas condiciones de vida, equipo de trabajo con
poca solidez, violencia intrafamiliar, violencia laboral y poco apoyo institucional.
 COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL O LA GERENTE
DEL CUIDADO EN EL ÁMBITO HOSPITALARIO

Los gerentes de cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario deben desarrollar algunas

competencias, indispensables para realizar las funciones inherentes al cargo. Dichas
competencias integran los componentes que tienen que ver con conocimientos,
habilidades y valores, y comprometen elementos cognitivos, procedimentales y
actitudinales en la búsqueda de desempeños eficientes y seguros para los pacientes
y para los trabajadores.

TIPOS DE COMPETENCIAS

LA CONTEXTUAL,
determina la LA VALORATIVA,
capacidad de ermite desarrollar
ubicar el cono la capacidad para
LA
cimiento en el apropiarse de los LA COGNITIVA es
COMUNICATIVA,
contexto científico, valores, respeto a la capacidad de
es la capacidad de
político, cultural, la vida, dignidad apropiarse de un
comprender,
tecnológico, social humana, conjunto de
expresar mensajes
y en el plano convivencia, conocimientos a
y desarrollar
nacional e solidaridad, través del
procesos
internacional, así tolerancia y la desarrollo,
argumentativos,
como la disposición libertad, que monitoreo y
apoyados por el
y capacidad para orientan las aplicación de
asertividad en las
aplicarlo en acciones del procesos de
relaciones
procesos de individuo como pensamiento.
interpersonales.
transformación persona como ser
que inciden en la social y como
calidad de vida de profesional.
la población.
El profesional de enfermería, responsable del cuidado en el ámbito hospitalario, debe
desarrollar competencias como:

 Reconocer la situación de salud de la institución y región

 Realizar procesos administrativos educativos y asistenciales relacionados con su
desempeño profesional.
 Liderar el cuidado de enfermería, dirigido a personas, familia y grupo de trabajo,
promoviendo la transformación del entorno para el mejor de la calidad de vida
 Manejar asertivamente conflictos y tomar los correctivos necesarios.
 Poseer buena comunicación oral, prosémica y escrita.
 Tener conocimiento sobre composición, acción, preparación administración,
registro y facturación de medicamentos.
 Hacer evaluación de los componentes físico, mental, emocional, nutricional,
familiar y social de los pacientes a su cargo.
 Tener habilidades administrativas, asistenciales investigativas y docentes.
 Poseer habilidades para ejercer su liderazgo en función del equipo y los pacientes.
 Conocer sobre manejo de equipos y tecnologías necesarias para la atención del
paciente
 Tener conocimiento de la enfermería basada en la evidencia

La gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario exige profesionales

idóneos, capaces de reconocer en los pacientes todas las necesidades y emociones
humanas. A la par, exige un desarrollo ético, personal y profesional de alta calidad.
(Betancur, 2011)
 RECOMENDACIONES

Manejar la gerencia en el cuidado de enfermería nos permite gestionar los casos

aplicados a los cuidados siendo esto un proceso dirigido a recoger información específica
de las necesidades de los usuarios para Identificar los problemas y a su vez diseñar un
plan de intervención y coordinar las actividades con los profesionales y familiares
implicados, mediante el cual la enfermera vela para que el paciente alcance los objetivos
marcados en su plan asistencial coordinándose con diferentes profesionales y
movilizando los recursos necesarios, garantizando así, una atención integral y continuada.

Esta enfermera constituye un eslabón entre la Atención Especializada y la Atención

Primaria, teniendo una participación activa en las Comisiones de Cuidados de Área,
discusión de casos, sesiones de seguimiento de planes de cuidados conjunto y
planificaciones al alta conjunta
 CONCLUSIONES

La gerencia es un principio básico a través del cual se vivencia el trabajo, se regulan los
procesos y se amplía la visión del mundo laboral; con la Gerencia del Cuidado de
Enfermería se conocen o se recuerdan parámetros indispensables para liderar los grupos
de trabajo, con conceptos claros, amorosos y sencillos que acercan a las personas.

La administración a nivel gerencial implica una estructuración de las relaciones que deben
existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos, con
el fi n de lograr la máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos de una empresa.
Para el sistema de salud, la coordinación entre todos estos elementos es una verdadera
necesidad, así como para las personas que laboran en ellos; además de dirigir las
actividades de asistencia hacia el cumplimiento de metas y objetivos, proporciona
armonía y comunicación entre los actos de las personas y las unidades administrativas de
un organismo, facilitando el funcionamiento y cumplimiento exitoso de las actividades
profesionales, para el caso del profesional de enfermería.
 BIBLIOGRAFÍA

Betancur, C. L. (2011). Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición.

Bogotá, D.C.
 CUESTIONARIO

1.- ¿Qué entiende por gerencia del cuidado y qué importancia le atribuye para
el profesional de enfermería?

Los gerentes son los profesionales quienes practican esta disciplina, que se
perfecciona a través de una especialización, para el caso de Enfermería, uno de los
tópicos de mayor relevancia, se fortalece con la práctica hospitalaria y, es la gerencia
del cuidado del paciente hospitalizado.

Los profesionales de enfermería deben obtener resultados trabajando con y para las
personas, muchas de ellas con problemas de salud, utilizando el conjunto de recursos
que la institución hospitalaria pone a su disposición

2.- ¿Cómo armoniza el cuidado el gerente de enfermería hospitalario?

Los profesionales de enfermería deben obtener resultados trabajando con y para las
personas, muchas de ellas con problemas de salud, utilizando el conjunto de recursos
que la institución hospitalaria pone a su disposición. El o la gerente del cuidado
hospitalario anima a un equipo, conduce en su sector los proyectos de desarrollo y
mide y evalúa los logros.
El profesional de enfermería en este rol armoniza el cuidado que se brinda al
paciente, de manera integral.

3.- ¿Cuáles son las características que debe tener el gerente para el trato con el
paciente, familia y demás miembros del equipo?
Dé a los demás:
 Un poco de sí mismo,
 un gesto bien pensado,
 una idea valiosa,
 una palabra de aprecio,
 una ayuda en un momento difícil,
 un poco de comprensión,
 una sugerencia oportuna y
 un saludo y una despedida.
4.- Elabore su propio concepto sobre el papel de la enfermera para la ejecución
del cuidado partiendo de las diferentes reflexiones realizadas por teóricas de la
enfermería.
El profesional de enfermería para ejecutar el cuidado, su objeto de conocimiento y
razón de ser requiere de una formación científica, tecnológica y humanística que le
permita, en su interacción con los pacientes, realizar acciones que exigen la
participación de ambos.
5.- ¿Cuáles son los cuatro patrones de conocimiento derivados del análisis y de
la estructura de la información científica de enfermería elaborados por Carper?

 Empírico, la ciencia de enfermería.

 Estético, el arte de enfermería.
 De conocimiento personal y
 Ético, el conocimiento moral de enfermería.

6.- ¿Qué importancia usted le atribuye hacer las evaluaciones internas y externas
para la gestión del cuidado?

Es importante las evaluaciones internas y externas del personal de salud porque deben
estar conscientes de su disposición para asumir el liderazgo en la seguridad y atención
del paciente teniendo como elementos imprescindibles la formación, la investigación,
la práctica y la idea que la salud del paciente, siendo la responsabilidad de todos. Al
realizar esta evaluación se tomarán las mejores decisiones a través de las evidencias
mejorándolas, o manteniéndolas siempre buscando el bienestar del paciente, familia y
comunidad.

7.- Confeccione una matriz FODA teniendo en cuenta los aspectos internos y
externos de su servicio de salud y anéxelo al desarrollo de esta guía.
 MATRIZ FODA DE CENTRO DE SALUD JUAN MONTALVO

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Personal altamente calificado.  Falta de consultorios.

 Atención basada en normas planteadas por el  Falta de medio de transporte para
MSP. movilización en caso de
 Atención directa y personalizada. emergencia.
 Disponibilidad de insumos y medicinas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Colaboración de líderes comunitarios y

miembros de la comunidad.
 Falta de seguridad (UPC) y grupos
 Capacitación de pacientes con enfermedades
delincuenciales.
y atención oportuna de las mismas.

8.- Mencione las competencias administrativas que caracterizan al gerente de

enfermería. Arguméntelas.

 LA COMUNICATIVA: es la capacidad de comprender, expresar mensajes y

desarrollar procesos argumentativos, apoyados por el asertividad en las relaciones
interpersonales

 LA CONTEXTUAL: determina la capacidad de ubicar el cono cimiento en el

contexto científico, político, cultural, tecnológico, social y en el plano nacional e
internacional, así como la disposición y capacidad para aplicarlo en procesos de
transformación que inciden en la calidad de vida de la población.

 LA VALORATIVA: Permite desarrollar la capacidad para apropiarse de los

valores, respeto a la vida, dignidad humana, convivencia, solidaridad, tolerancia
 y la libertad, que orientan las acciones del individuo como persona como ser social
y como profesional.

 LA COGNITIVA: Es la capacidad de apropiarse de un conjunto de

conocimientos a través del desarrollo, monitoreo y aplicación del proceso de
pensamiento.
 GUIA PARA TRABAJO AUTONOMO NO 2
CICLO I 2018 - 2019

ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 3

• Proceso administrativo del cuidado.

OBJETIVOS:

Identificar las herramientas del proceso administrativos y su aplicación en la gerencia del cuidado
de enfermería en pacientes hospitalizados a través del liderazgo en su desempeño como gerente

CONTENIDOS:
 Proceso administrativo del cuidado
 Etapas, componentes e impacto del proceso gerencial (planeación, dirección, organización,
ejecución y control)
 Propósitos de la integración.
 Liderazgo en enfermería. Concepto, características del líder. Líder holístico.
 Factores que interviene en el comportamiento del líder.
 El trabajo del líder en el ámbito hospitalario.

ACTIVIDADES:
Realizar una lectura crítica y desarrollar el cuestionario de preguntas sobre el contenido anterior
respondiendo las siguientes interrogantes:
 ¿Qué etapas caracterizan al proceso administrativo para el trabajo gerencial del cuidado en
el rol del desempeño profesional?
 ¿Qué propósitos nos ofrece la integración?
 ¿Qué entiende usted por liderazgo?
 ¿A que llamamos líder y cuáles son sus características?
 Existe alguna diferencia entre líder y líder holístico. Argumente su respuesta.
 ¿Cuál es el trabajo de un líder en el ámbito hospitalario?
 Haga una caracterización de su gerente de enfermería en el servicio que usted se encuentra
trabajando y socialícelo con el grupo en su presentación áulica.

El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas, mediante organizadores gráficos sintetizando el tema.
Se evaluará el contenido con una nota de 5 ptos para la presentación oral por equipo y 5 ptos
para el trabajo escrito que será registrada por el profesor.

RESULTADOS OBTENIDOS:
CONCLUSIONES:

BIBLIOGRAFÍA: SITIO WEB:

Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición: Bogotá, D.C., 2011, pág.
17-23.
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
CARRERA DE ENFERMERÍA

Cátedra:
GERENCIA Y MARKETING SOCIAL
Docente:
Lcda. Betzaida Cerezo

TEMA:
GUIA N° 2
PROCESO ADMINISTRATIVO DEL CUIDADO

Integrantes:

 Baidal Ronny
 Freire Kelly
 Garcés David
 Montero Verónica
 Ponce Tatiana
 Rivas Yairo

Curso:
6to Semestre Grupo 3
 PROCESO ADMINISTRATIVO DEL CUIDADO

Definición: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa

la administración mismas que se interrelacionan y forman un proceso.

El Proceso Administrativo de Enfermería, es la aplicación del método científico en la

gestión y administración de los servicios de Enfermería.

ETAPAS, COMPONENTES E IMPACTO DEL

PROCESO GERENCIAL

El proceso administrativo del cuidado está

formado por 5 funciones fundamentales:

 PLANEACION
 ORGANIZACIÓN
 DIRECCION
 EJECUCIÓN
 CONTROL

PLANEACION

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado

con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina
las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán
los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En
esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia
delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación
de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo
de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance
algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de
los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y
la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos.)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación
y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está
haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

PROPÓSITOS DE LA INTEGRACIÓN

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de

la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el
más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer
hincapié en; la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así
como la auto motivación para el logro de metas cada vez más altas.

INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Principios

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede
ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta
adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de
los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.
2. Provisión de elementos necesarios.
La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren
para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la
organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia de la introducción adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. Técnicas de
Integración de
Recursos Humanos

La integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente

articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son:

1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa,

candidatos a ocupar un puesto en ella.

2. Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para
cada puesto concreto sean los más aptos.

3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo

social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su

puesto.

5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su máxima realización posible.

Fuentes de reclutamiento:

a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales)

b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)

c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)

d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)

e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)

f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)

Selección

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para
acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es:

a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección,
sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es
muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores,
datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.

b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,

complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente
informes sobre motivación del solicitante.
El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para
conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas,
y tomar notas de sus observaciones.

c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son siempre de

capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de inteligencia,
memoria, imaginación, etc.

d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares,

penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores.

e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso;
comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.

Introducción

En la introducción tenemos los siguientes tipos:

a) La introducción general a la empresa.

Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al

solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en
los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual
del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia
de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es
su organización, etc.

Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

b) En su departamento o sección.

Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos

correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer
los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos
terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

Entrenamiento:

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este

adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y
calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el
ajuste personal de los empleados.

El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo,

es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el
empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para
proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas
habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo
actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.

Desarrollo de recursos humanos

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes
y capacidades que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más necesario
tratándose de trabajadores de nuevo ingreso.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:

 Capacitación de obreros y empleados.

 Capacitación de supervisores.

 Desarrollo de ejecutivos.

LIDERAZGO

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Se define como el proceso de dirigir el influir en las actividades laborales de los

miembros de un grupo. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían
irrelevantes.

En segundo lugar, el liderazgo entrará en una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden
dar forma y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras, sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad de usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes formas. De hecho, algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.
Argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará
a la historia como un malandrín o algo peor.
Según Michel Josephson (estudioso de la ética) afirma "La ética no se aprende de
personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas;
la ética se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder
sobre nosotros.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

1. Visión. Una idea o perspectiva del futuro y de las oportunidades potenciales. De ella
resulta la finalidad o la principal razón de ser de la organización (la misión), y las metas
que establecen su dirección general. La visión debe influir en todos cuantos trabajan en
la organización. Visión significa pensamiento a largo plazo; mirar más allá del día de hoy
o de los próximos meses, más allá del horizonte. Significa considerar cómo otros
factores del entorno de la organización pueden influir en ésta y en su futuro.

2. Influencia. La capacidad de contribuir a cambiar el pensamiento y el comportamiento

de otros o a crear nuevas políticas o textos legales que serán importantes para el futuro.
Puede significar también (para las enfermeras dirigentes) influir en los directores
generales de los servicios de salud y hacer contribuciones a las decisiones y las políticas
de gestión general.

3. Motivación. Demostrar el compromiso y la energía propios para trabajar por la

realización de la visión y la consecución de las metas. Generar en otros un entusiasmo,
compromiso y sentido de finalidad ante metas compartidas, y una motivación para
conseguirlas.

4. Confianza. Crear confianza en otras personas exponiendo claramente las estrategias

para conseguir la visión, y estar seguro de que esas estrategias son adecuadas. Los
dirigentes tienen la capacidad de arrastrar consigo a las personas hacia metas
compartidas. Tienen confianza en sí mismos y en lo que están haciendo.

5. Competencia política. Entender y aceptar metas y comportamientos diferentes de

los distintos grupos de personas interesadas. Entender las conexiones entre los
diferentes acontecimientos e influencias que repercuten en la organización. Planificar
las estrategias para responder eficazmente a estas influencias. Seleccionar y utilizar la
mejor combinación de talentos en tu equipo, para contribuir a conseguir diferentes
metas.

6. Revisión y cambio. "Renovación", significa que no siempre se aceptan los procesos

y estructuras de la organización como existen, sino que se revisan en respuesta a una
evaluación de resultados o a necesidades cambiantes. Convertir los problemas en
oportunidades.
El Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona supone riesgos humanos: primero, el riesgo de
equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo
de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder,
y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener
más poder. La necesidad de acotar estos riesgos implica el desarrollo de un liderazgo
colectivo y un manejo ético.

LIDER HOLÍSTICO

Los enfermeros deben ejercer el máximo grado aprendido, deben ser socios e iguales
de médicos y otros profesionales de la salud para rediseñar el cuidado de la salud,
comunicándose y trabajando juntos para que el sistema sea más seguro y efectivo,
centrado en el paciente, tomando en cuenta el contexto social, la cultura, necesidades
específicas y valores, en un sistema que sea eficiente, reduciendo el desperdicio y
conservando recursos.

Para lograr esto, los líderes deben alcanzar la excelencia en varias competencias, como
son: involucrarse en trabajo de equipo con todos los profesionales de la salud; demostrar
creatividad y flexibilidad durante los periodos de cambio de sistema; promover
proactivamente ideas innovadoras dirigidas a crear un ambiente que conduzca a la salud
y bienestar holístico del paciente; y apoyar un equilibrio apropiado entre trabajo y el auto
cuidado holístico en las vidas de enfermeros y otros colegas.

Este mundo de rápido avance y cambio constante puede hacernos olvidar el cuidado
holístico cuando nos encontramos en un papel de líder, en especial cuando se trata de
nuevos líderes; si eres bueno en lo que haces, tus experiencias te recompensarán con
promociones hacia responsabilidades más administrativas, pasando del trabajo al lado
del paciente a una posición de liderazgo, sin educación o guía formal hacia el nuevo
papel. Dado que la enfermería se enseña en un área determinada, tiende a crear
ambientes de competencia, poder y jerarquías más que un espíritu de colaboración. Por
tanto, nuestro papel como líderes es cambiar esa mentalidad hacia una de cuidado y
respeto por el otro.

FACTORES QUE INTERVIENE EN EL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

1.- El coraje inquebrantable: Está basado en conocimiento de sí mismo y de su

ocupación. Ningún seguidor desea ser dominado por un líder que le falte confianza y
valentía. Ningún seguidor inteligente será dominado a largo plazo por tal líder.
2.- Control de sí mismo: El hombre que no se puede controlar a sí mismo nunca puede
controlar a otros. El autocontrol es ejemplo para los seguidores de uno, los cuales los
más inteligentes se emularán.

3.- Un agudo sentido de justicia: Sin un sentido de justicia, ningún líder puede comandar
y mantener el respeto de sus seguidores.

4.- Firmeza de decisión: El hombre que tambalea en sus decisiones demuestra que no
es seguro de sí mismo, no puede guiar a otro exitosamente.

5.- Firmeza de planes: El líder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan. Un
líder que se mueve por suposiciones y sin planes definitivos prácticos es comparable
con un barco sin timón. Tarde o temprano el barco se estrellará contra las rocas.

6.- El hábito de hacer más de lo que le pagan: Una de las penalidades del liderazgo es
la necesidad de disponerse a hacer lo que él más requiere de sus seguidores.

7.- Una personalidad agradable: No desaliñado; Las personas descuidadas no pueden

ser líderes exitosos. El Liderazgo exige respeto. Los seguidores no respetarán a un líder
que no califica altamente en todos los factores de una personalidad agradable.

8.- Compasión y entendimiento: El líder exitoso debe ser compasivo con sus seguidores.
Aún más, él debe entender los problemas de las personas.

9.- Cooperación: El líder exitoso debe entender y aplicar el principio del esfuerzo
cooperativo y ser capaz de inducir a sus seguidores a hacer lo mismo. El liderazgo exige
PODER y el poder exige COOPERACION.

10.- Disposición de adquirir completa responsabilidad: El líder exitoso debe estar

dispuesto a asumir la responsabilidad por los errores y deficiencias de sus seguidores.
Si él trata de desviar ésta responsabilidad, él no permanecerá como líder. Si uno de sus
seguidores comete un error y demuestra a sí mismo ser incompetente, el líder debe
considerar que, es él quién que falló.

EL TRABAJO DEL LIBER ENFERMERO EN AMBIENTE HOSPITALARIO

El trabajo del líder de enfermería, como instrumento del proceso de trabajo en salud, se
subdivide en varias dimensiones, como cuidar/asistir, administrar, investigar y enseñar.
Entre ellas, el cuidar y el administrar son los procesos más evidenciados en el trabajo
del líder enfermero. No es diferente en la Atención Básica, como en el contexto
hospitalario, el enfermero desempeña la función asistencial y de gerencia, siendo líder
del equipo de enfermería y administrando las unidades de salud, responsabilizándose
por los recursos materiales y humanos.

Los perfiles de enfermeros líderes son evidenciados como una herramienta

organizacional que articula comunicación, relaciones interpersonales, planificación, el
compromiso con el éxito y la resolutividad de conflictos. La educación se presenta como
fundamental para la formación de líderes, relacionando directamente la valorización de
la titulación académica con el perfeccionamiento de esa competencia.
Caracterizándose como un proceso de influenciar a los otros y de facilitar el alcance de
objetivos comunes en la esfera individual y colectiva, el liderazgo está basado en
relaciones orientadas para comportamientos que incluyen el apoyo, perfeccionamiento
de competencias personales y adaptaciones para el trabajo, el reconocimiento del otro
y sus aptitudes, objetivando el compromiso de una unidad entre funcionarios y la
organización. Dentro de los principales trabajos están:

Gestión de enfermería de alto nivel para mejorar los servicios de enfermería.

Examinar la actual preparación de las enfermeras para la gestión y el liderazgo y

preguntarse si esta preparación es adecuada a las necesidades actuales.

La realización de tareas y cuidados de enfermería minimizando los riesgos.

Evaluar las necesidades reales y potenciales al que se exponen en su desempeño

profesional

Trabajos más productivos en la atención de calidad.

Ser fuente de inspiración y modelo para todos los que lo están mirando, manteniendo la
consistencia entre el discurso y las acciones.

Delegar funciones y permitir la participación.

Prestar atención al estado de ánimo de las personas (pabellón hay muchos conflictos).

Mostrar el sentido de lo que se hace.

Estimular la capacidad de aprender, ya que es muy importante estar al día. _

Inspirar pasión y compromiso por lo que se hace en el pabellón.

Establecer mecanismos para la resolución de conflictos.

Influir a través de la comunicación, lo que es reconocido por los expertos como uno de
los elementos más importantes.

Recordar que la comunicación no sólo son las palabras, sino también el lenguaje
corporal y las imágenes. (Actitud corporal, mascarilla)

BIBLIOGRAFIA:

https://sites.google.com/site/todoparaenfermeria/administracion-de-
enfermeria/elprocesoadministrativodeenfermeria

https://es.slideshare.net/vanezithaanuneezz/proceso-administrativo-de-enfermeria-
pasos-r

https://prezi.com/e4thq7enunpu/la-integracion-en-el-proceso-administrativo/

http://www.3msalud.cl/enfermeria/files/2015/09/Liderazgo-en-Enfermeria-26ago2015-
Compatibility-Mode-1.pdf
 GUIA PARA TRABAJO AUTONOMO NO 3
CICLO I 2018 - 2019
ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 4 y 5

 Alianza estratégica.
 Instrumento de apoyo en la gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario.

OBJETIVOS:
Identificar las ventajas que proporciona las alianzas estratégicas para el desempeño profesional
con la aplicación de instrumentos de apoyo para el trabajo gerencial basado en normas y
procedimientos que guíen el trabajo para el desarrollo de los objetivos propuestos en beneficio
del paciente, la institución y el personal a cargo.

CONTENIDOS:
 Alianza estratégica. Ventajas. Rol del profesional de enfermería.
 Manejo de conflictos (etapas). Priorización de tareas.
 Asignación de actividades. Aspectos a tener en cuenta.
 Delegación de tareas, actividades o responsabilidades. Organización del tiempo
 Instrumento de apoyo en la gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario.
 Manuales de funciones, de normas, de procesos y procedimientos. Objetivos y ejemplos.
 Plan de desarrollo, de acción y de mejoramiento.
 Guías de prácticas clínicas(GPC)
 Educación a pacientes y familiares.

ACTIVIDADES:
Realizar una lectura crítica y desarrollar el cuestionario de preguntas sobre el contenido anterior
respondiendo las siguientes interrogantes:
 ¿Cuál es el objetivo de las alianzas estratégicas?
 ¿Qué ventajas proporciona las alianzas estratégicas?
 ¿Cuál es la labor del profesional de enfermería en el ámbito hospitalario?
 ¿A que llamamos conflicto? ¿Cuáles son sus etapas?
 ¿Qué importancia usted le atribuye a la priorización de tareas?
 Realice un cuadro con actividades o tareas de su servicio y delegue funciones de acuerdo
al personal subordinado a su cargo. Traiga a clases desarrollado dicho trabajo. Recuerde
que debe tener presente un enfermero antes de realizar dicho plan.
 ¿A que llamamos delegación y cuáles son sus requisitos?
 ¿Qué conocimientos debe tener el enfermero antes de delegar una tarea?
 ¿Qué beneficios proporciona la delegación de funciones?
 ¿Cuáles son los aspectos a tener en cuenta por el enfermero gerente para organizar el
tiempo?
 ¿Qué instrumentos técnicos sirven de apoyo en la gerencia del cuidado?
 ¿Realice un ejemplo de un proceso del ámbito hospitalario y traer a clase para su análisis y
discusión?
 Haga una recopilación de los manuales más utilizados en el servicio en el que usted labora,
así como del plan estratégico y de mejoramiento de su servicio.
 ¿Qué son las guías de prácticas clínicas (GPC)?. Elabore una de su servicio
 ¿Qué aspectos debe contener la educación a pacientes y familiares?

El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas, mediante organizadores gráficos sintetizando el tema.
Se evaluará el contenido con una nota de 5 ptos para la presentación oral por equipo y 5 ptos
para el trabajo escrito que será registrada por el profesor.
RESULTADOS OBTENIDOS:

CONCLUSIONES:

BIBLIOGRAFÍA: SITIO WEB:

Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición: Bogotá, D.C.,
2011, pág. 35-81.
 UNIVERSIDAD ESTATAL DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
CARRERA DE ENFERMERÍA

ASIGNATURA:

GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

GUÍA PARA TRABAJO AUTONOMO #3

Grupo# 3

INTEGRANTES:

 Sofía Pilataxi
 Victor Chamba
 Laura Indio
 Joselin Merchan
 Gisella Herrera

GUAYAQUIL, 28 DE ABRIL DEL 2018.

 INTRODUCCION

Mediante el trabajo realizado por estudiantes de 6to semestre de la Escuela de

Enfermerìa damos a referir los puntos de Marketing aplicada al Proceso de Atenciòn de

Enfermerìa en lo cual relacionamos una innovadora serie de propuestas que se

proyectan hacia el ámbito de salud mediante la investigación de planes estratégicos en

lo cual se enfoca de manera pluralizada todo aquello que se relaciona en los siguientes

procedimientos que con llevan al funcionamiento de una empresa de manera jeràrquica

debido a la planificación que se lleve àcabo en un mismo propósito, debido a las

mùltiples disposiciones que se llevan a cabo dentro de una empresa de cualquier ámbito

.
 OBJETIVO GENERAL

Describir los organismos enfocados en el Proceso de Atenciòn de Enfermerìa relacionado a

marketing en lo cual describe la venta del ámbito de salud mediante los procesos a seguir, con
una correcta planificación y ejecución de los proyectos, evaluando su correcto funcionamiento.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar los procedimientos a llevar mediante el marketing aplicado al ámbito de

salud.
 Describir la Aplicación del Proceso de Atencion de Enfermeria mediante los planes
estratégicos.
 Aplicar los conocimientos adquiridos en base al ámbito de salud y justificación científica
hacia los cuidados del paciente.
 ALIANZA ESTRATEGICA

Ser humano en su permanente búsqueda de nuevos descubrimientos y trabajos, ha encontrado

la posibilidad de desarrollarlos en un breve plazo, siempre que se une a otros congéneres, al
igual que en las matemáticas, cuando se aplican las operaciones básicas de la suma y la
multiplicación, la unión de una persona con otra, o con otras, abre una gama de posibilidades
visionarias que facilita la aplicación de nuevas ideas y perspectivas, dando como resultado un
trabajo más eficiente.

Con la enfermería sucede de igual manera, la reunión de varios enfermeros(as), o la agrupación

para el trabajo de varios profesionales de distintas disciplinas, facultan al grupo para aplicar
estrategias nuevas que no son conocidas por todos, pero que al ser socializadas, son altamente
útiles y diversidad el conocimiento y la acción.

El profesional en enfermería puede aliarse para desarrollar proyectos en pro del desarrollo de
la salud, con otros enfermeros(as), asociaciones, disciplinas, gremios, funcionarios de otras
instituciones; para ello, debe tener claro que las alianzas estratégicas tienen como objetivo
primordial mejorar la calidad del cuidado al paciente y el desarrollo de la empresa, para su
permanencia en el medio.

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Las alianzas estratégicas facilitan o permiten:

 Fortalecimiento personal

 Competencia honesta y con calidad

 Oportunidad de mejoramiento

 Fortalecimiento disciplinar

 Fortalecimiento empresarial

 Fortalecimiento de la visión personal, profesional y grupal.

La sumatoria de muchas ideas es la oportunidad de construir con solidez un grupo de trabajo

creativo, dinámico, visionario, transformador y auténtico; que se esfuerza por mejorar las
condiciones laborales de todos y cada uno de los miembros de la empresa. Las alianzas
estratégicas son toda una oportunidad para lograr los objetivos y metas a un bajo costo y en
corto tiempo, lo que conlleva a mayor eficiencia empresarial.
¿A que llamamos un conflicto?

El conflicto es una situación de simultaneidad de dos estímulos contradictorios que desencadena

una conducta ambivalente, en uno o varios sujetos.

Los conflictos para el profesional de enfermería se constituyen en una oportunidad para

consolidar los lazos afectivos entre los miembros del equipo. La diversidad de conceptos sobre
un mismo tema, en relación a cualquier manejo situacional frente a un compañero de más alta,
igual o inferior jerarquía, un paciente o condición del cuidado, pueden llevar a la confrontación
o conflicto entre uno o más miembros del grupo. No es posible coincidir siempre con las ideas
de los otros, pero es viable llegar a acuerdos aceptables o estimulantes.

La tarea que ofrece mayor dificultad al líder del grupo es convertir las causas de desacuerdo en
propuestas para lograr tratos adecuados y justos. Esta labor debe desarrollarse afrontando las
discordancias una a una, en forma sistemática y con los protagonistas del evento, hasta lograr
una solución en mutuo acuerdo.

¿Cuáles son las etapas?

El manejo del conflicto requiere desarrollar varias etapas.

1. Identificar las áreas de desarrollo: reconozca el origen del conflicto, advierta dónde nacen las
discrepancias y entre quiénes y lidere el proceso de confrontación y/o conciliación;

a. identifique las áreas de desacuerdo;

b. determine los protagonistas del desacuerdo;

c. haga seguimiento de ellas una a una;

d. estúdielas, analícelas y discútalas con los autores; y

e. establezca los puntos intermedios y la comprensión de la situación.

2. Clasificar los temas: asigne un valor relativo a los puntos de desacuerdo y adjudíqueles un
objetivo.

a. clasifique los motivos de conflicto;

b. clarifique estos motivos;

c. establezca prioridades para la solución;

d. discútalas con los protagonistas;

e. determine con los autores, cuáles requieren realmente la discusión; y

f. divida las causas en principales, secundarias e intrascendentes.

3. Juicio y valoración: examine cuidadosamente el valor relativo de cada motivo de conflicto.

a. determine la importancia de cada uno en relación a los demás;

b. los desacuerdos no tienen valor en sí mismos, son relativos de acuerdo a los

protagonistas; y
 c. el valor de cada motivo depende de la condición de su autor y generalmente, es
diferente entre los protagonistas del conflicto.

4. Solución mediante el compromiso: la mejor y más simple forma de solucionar un conflicto es

realizar un esfuerzo conjunto con los protagonistas de éste, jugando a "todos cedemos, todos
ganamos".

a. Los desacuerdos se solucionan con el esfuerzo de las partes,

b. En la solución todos pueden ganar y,

c. La flexibilidad física y mental es vital en la resolución del conflicto.

5. Reflexión: la habilidad para resolver conflictos está directamente relacionada con la

flexibilidad para generar y apoyar alternativas aceptables y aplicables para todas las partes del
conflicto.

a. considere todos los aspectos de las situaciones inmersas en et proceso de conflicto,

b. convierta los desacuerdos en puntos de inicio para tratos firmes y,

c. asegúrese que todas las partes en conflicto participan en las propuestas de solución.

6. Ganar tiempo, ceder tiempo: el tiempo puede constituirse en una forma de presión sobre tos
protagonistas, con frecuencia lleva a inadecuadas soluciones donde los autores se sienten
ganadores o perdedores.

a. no caiga en trampas con motivo del tiempo;

b. no presione a los protagonistas para acelerar el acuerdo y

c. tómese et tiempo necesario y justo para recibir, analizar, discutir y presentar las
propuestas de solución.

7. Suspenda las negociaciones: si es necesario suspenda el proceso de negociación hasta que se

den las condiciones adecuadas para reiniciarlas.

8. Defina objetivos comunes: las partes del conflicto tienen intereses comunes en su servicio o
empresa, encuéntrelos y objetívese las posibilidades.

a. establezca objetivos comunes para los protagonistas,

b. fomente programas que afiancen las relaciones a largo plazo y,

c. consolide propuestas que beneficien a las partes.

Priorización de tareas

La priorización de las tareas es un paso importante para realizar la asignación de actividades y

la delegación de estas, o de las responsabilidades inmersas en ellas.

Para priorizar las tareas, al gerenciar el cuidado en el ámbito hospitalario, el profesional de

enfermería debe establecer clara y objetivamente las necesidades de los pacientes, el servicio y
su interrelación con las demás áreas de la institución y cuando sea necesario, otras instituciones.
A fin de desarrollar de manera asertiva este concepto se debe tener en cuenta: (Ver gráfica
Competencia Técnico científico).

En este orden de ideas, es importante determinar cuál de los funcionarios está en condiciones
de realizar "esa tarea" en el mínimo de tiempo, de manera correcta y completa, respetando las
condiciones del paciente y de los compañeros con el menor trauma posible para todos y de
manera eficiente. Como puede apreciarse, no todos los trabajadores a cargo del enfermero(a)
están en condiciones de responder al reto de cualquier prioridad, cada uno de ellos puede
hacerlo frente a determinada tarea, pero no frente a todas, porque la habilidad y la destreza es
individual al igual que la motivación hacia determinadas labores del trabajo. Priorizar las tareas
puede constituirse en todo un reto para la persona líder del equipo, puesto que puede ser toda
una oportunidad de apoyo y motivación para los miembros de este.

Asignación de actividades

En los servicios de hospitalización, los procedimientos y tareas relacionadas con el cuidado del
paciente pueden asignarse de diversas formas, pero siempre debe tenerse en cuenta, la
condición de salud de los funcionarios, las incapacidades por salud ocupacional, la habilidad
para realizar algunos procedimientos, las competencias de la persona frente a la tarea, la
frecuencia para determinada labor o asignación, razón por la cual el profesional de enfermería
puede realizar la asignación:

 Periódicamente

 Por grado de motivación

 Por capacitación:¡ Por rendimiento

 Por competencias técnico-científicas.

Al realizar la asignación en forma periódica, puede hacerse por días, semanas o meses, incluso
puede realizarse por períodos más largos, como bimensual, trimestral, semestral o anual. Se
puede utilizar un libro de registro o una base de datos en Excel, u otro programa para tal fin:
Cuadro 4. Ejemplo de asignación de actividades

Para quien realiza la asignación de tareas, debe ser claro el listado de necesidades del servicio y
de los pacientes bajo su responsabilidad y la periodicidad de cada labor.

La asignación de actividades por grado de motivación implica un conocimiento profundo de cada

uno de los funcionarios a cargo, para determinar hacia qué aspectos del cuidado y en qué
condiciones se siente mejor el trabajador, este estilo tiene su origen en la teoría de Maslow y es
altamente humanizante; tiene la desventaja que ocasionalmente puede ser inequitativo en el
número o intensidad de las tareas o responsabilidades asignadas y con frecuencia, a pesar de su
origen, ocasiona insatisfacción en algunos miembros del equipo.

En la asignación por grado de capacitación, el enfermero(a) basa sus decisiones en los cursos
relacionados con las tareas a desempeñar que han realizado los funcionarios, este estilo
posibilita que los pacientes reciban un cuidado de excelente calidad y hace que muchos
trabajadores luchen por mejorar su cualificación académica, sin embargo puede suceder que las
personas con baja autoestima se sientan mal ante las decisiones del líder del grupo y se
conviertan en obstáculos de los procesos

La asignación por rendimiento es una posibilidad que permite incentivar a quienes producen
mejores resultados en las tareas del cuidado de los pacientes hospitalizados, tiene una
desventaja similar al método anterior y puede ser causal de recarga de trabajo para aquellos
que tienen mejor desempeño laboral.

El modelo de asignación por competencias técnico-científicas es el más actualizado, pero

también el más desconocido por el enfermero(a), quien hace ya algunos años egreso de la
universidad; por cuanto es un tema actual que se está manejando en el ámbito administrativo,
pero que aún no ha sido implementado en los servicios de atención hospitalaria, esta forma
exige de la persona líder en el equipo tenga un amplio conocimiento de cada una de las
competencias técnicas y científicas que posee cada uno de los funcionarios, potencializa las
fortalezas de los trabajadores de la salud y abre nuevas expectativas en cuanto a la
transformación de sus debilidades, indudablemente hace que las oportunidades para el
funcionario y para la empresa sean mayores y minimiza notablemente algunas amenazas. Lo
más relevante de este modelo es quizá, el posicionamiento del área en cuento al cumplimiento
de los estándares de calidad.

Para cualquiera que sea el estilo de asignación el enfermero(a) debe saber que es necesario
conocer:

a. Las necesidades del paciente y/o el servicio,

b. La capacitación de los funcionarios,

c. El medio hospitalario,

d. La actitud y aptitud de cada uno de los subalternos,

e. Las condiciones en las cuales se debe desarrollar la tarea y

f. La responsabilidad civil (aspectos legales) que implica la realización de la tarea.

DELEGACIÓN DE TAREAS, ACTIVIDADES O RESPONSABILIDADES. ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO

¿A que llamamos delegación y cuáles son sus requisitos?

Delegación: Acto por el cual una persona otorga poder y autoridad a otra que actúa en
representación de la primera.

Requiere contar con:

 Suficiente y completo conocimiento del área, los protocolos, los pacientes y los
funcionarios

 Amplia seguridad de sí mismo

 Capacidad para asumir riesgos

 Planificación adecuada de todas las tareas que se derivan de los procedimientos y

actividades

 Demostrar autoridad imparcial y estable

 Ofrecer aclaraciones cuando se presenten dudas

 Equidad en la cantidad de trabajo que delega

 Responsabilidad

 Aplicación de recompensas sistemáticas para los funcionarios que se destacan en la

realización de tareas.
¿Qué conocimiento debe tener el enfermero antes de delegar?

Debe tener en cuenta la jerarquización de tareas y la responsabilidad civil ante los procesos, los
pacientes y la institución.

Jerarquización de tareas delegables

1. Lo Urgente e importante 3. Lo importante

2..Lo urgente 4. Lo no importante, ni urgente

¿Qué beneficios proporciona la delegación de funciones?

 La posibilidad de tener del equipo una mayor productividad

 Tiempo disponible para el desarrollo de las actividades de mayor relevancia

 Desarrollo de las capacidades de los miembros del equipo

 Compromiso de los miembros del equipo

 Decisiones más rápidas y efectivas

¿Qué aspectos debe tener en cuenta el enfermero gerente para organizar el tiempo?

 El tiempo asignado para la actividad, turno o jornada laboral

 Tiempo dedicado a refrigerios, almuerzo y descanso

 Tiempo destinado a la atención directa a los pacientes

 Tiempo destinado para la atención indirecta y apoyo subalterno

 Tiempo asignado a la gerencia del cuidado

 Tiempo asignado para las actividades fuera del área

 Tiempo destinado para la evaluación diaria y control

 Tiempo indicado para la auditoria de los procesos

Instrumentos de apoyo en La gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario.

Para ejercer los procesos gerenciales en una forma eficiente el enfermero(a) y todos los
miembros del equipo administrativo del servicio y de la institución, se apoyan en una serie de
instrumentos técnicos que facilitan el diario quehacer y posibilitan la supervisión y el control de
las tareas dirigidas al cuidado en el ámbito hospitalario.
MANUAL DE FUNCIONES DE NRMAS DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.

MANUAL DE FUNCIONES.

Es un documento técnico-legal en el cual se consignan, por escrito, las funciones que desarrollan
cada uno de los funcionarios de la empresa, según su cargo y teniendo en cuenta el área donde
se desempeñan dentro de la institución. Su utilidad es alta en el proceso administrativo para:
planear, dirigir, organizar, ejecutar, supervisar y controlar el cumplimiento y oportunidad de las
actividades de los trabajadores en la empresa. Este manual debe ser revisado, actualizado y
readaptado, según las necesidades de los pacientes y teniendo en cuenta la estructura
organizacional, debe tenerse como soporte en el proceso de selección y entrenamiento del
personal, al igual que en el momento de realizar las evaluaciones de desempeño

El manual de funciones debe contener la delimitación de la función en forma clara y concisa, con
los requisitos necesarios para ejercer el cargo en el cual se tiene la función, la condición
jerárquica anterior y posterior, y los aspectos legales que se le relacionan. Este documento es
una guía importante para los jefes de Recursos Humanos de todas las empresas

Manual de procesos y procedimiento

Los procesos son secuencias de actividades o tareas interrelacionadas entre sí, requieren de
insumos de entrada para lograr el resultado o producto esperado. Los manuales de procesos y
procedimientos describen paso a paso, actividad a actividad el quehacer de los funcionarios en
su medio laboral. Los procesos son específicos por áreas y deben ser planteados en objetivos
empresariales fundamentados en los principios de calidad, eficiencia, eficacia y productividad.
Estos manuales también requieren de evaluación y actualización periódica para lograr un
mejoramiento continuo o la innovación necesaria para satisfacer las necesidades de los
pacientes. En las instituciones de la salud los manuales de procesos son obligatorios y están
normados por la Resolución 4252 de 1997.

Los procesos tienen como objetivos:

 Prevenir posibles errores

 minimizar demoras en el desarrollo de las tareas,

 mejorar la relación con los pacientes, ,

 facilitar la ejecución de cada tarea,

 ser dinámicos y adaptables a las necesidades de la empresa y el paciente y

 ajustar las necesidades del personal.

Para lograr dichos objetivos el proceso posee un ciclo de vida, es recurrente (repetitivo en el
tiempo), es estandarizado (su ejecución es siempre de la misma forma), agrupa recursos y
disminuye costos.
Los procesos se estructuran, gráficamente, utilizando diagramas de flujo que facilitan el
entendimiento y seguimiento de cada una de las tareas que intervienen en el proceso.

¿QUÉ ES UN PLAN DE DESARROLLO?

El plan de Desarrollo es concebido como la herramienta que permite proyectar la institución en

un periodo de tiempo determinado con planes, metas, actividades e indicadores que permitan
hacer de este instrumento un elemento medible y adaptable al contexto de la institución.
El Plan de Desarrollo de la Institución es un instrumento medible y cuantificable que responde
al estado actual de la entidad y a la proyección de la misma en un periodo claro

De esta manera la concepción de este plan de Desarrollo consta de una fase de planeación,
formulación, aprobación y evaluación.

Las evaluaciones periódicas y anuales del Plan de Desarrollo facilitan la toma de medidas
correctivas tanto para la E.S.E como para los usuarios, razón de ser de la institución.

La intención de un plan de desarrollo es que las soluciones que ofrece logren mantenerse en el
tiempo y ser sostenibles.

Los indicadores medibles expuestos por la resolución del Ministerio de Salud y Protección social,
que reglamenta la presentación de los planes de gestión de las empresas sociales del estado del
sector salud y el plan de saneamiento fiscal presentado a un término de tres años en su ejecución
y cumplimiento.

¿QUÉ ES UN PLAN DE ACCIÓN?

En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños
en realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra
organización se concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el
alcance de sus objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios
a realizar en su comunidad.

Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:

 ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?

 ¿Quién llevará a cabo esos cambios?

 ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?

 ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos
cambios?

 Comunicación (¿Quién debería saber qué?)

¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?

El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. El plan de acción es:

 ¿Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas
las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)?

 ¿Claro? ¿Está claro quién hará qué para cuándo?

 ¿Actual? ¿El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades
y barreras que puedan surgir?
¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?

Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”.

Estas razones incluyen:

 Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la

comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y
dedicada a obtener hechos.

 Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.

 Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.

 Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.

 Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo
que necesitan hacer.

¿QUÉ ES UN PLAN DE MEJORAMIENTO?

El plan de mejoras integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que deben
incorporarse a los diferentes procesos de la organización, para que sean traducidos en un mejor
servicio percibido.

Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras, debe permitir el control y
seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la incorporación de acciones
correctoras ante posibles contingencias no previstas.

Para su elaboración será necesario establecer los objetivos que se proponen alcanzar y diseñar
la planificación de las tareas para conseguirlos.

El plan de mejoras permite:

 Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas. Identificar las acciones
de mejora a aplicar.

 Analizar su viabilidad.

 Establecer prioridades en las líneas de actuación.

 Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un sistema de

seguimiento y control de las mismas.

 Negociar la estrategia a seguir.

 Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.

 Motivar al personal a mejorar el nivel de calidad.

GUÍAS DE PRÁCTICA CLINICA (GPC)

Las guías de práctica clínica (GPC) son recomendaciones desarrolladas de forma sistemática
para ayudar tanto al profesional como al paciente a tomar las decisiones adecuadas cuando el
paciente tiene una enfermedad o condición de salud determinada. La ventaja de estas guías para
el médico se basa en que las recomendaciones que ofrece provienen de la mejor prueba
científica existente y para el paciente en la ganancia de la confianza que lo que le indica su
médico proviene de estudios científicos evaluados y resumidos en forma de guía.

Muchos organismos (ministerios, departamentos) de salud públicos realizan el esfuerzo de

hacer guías de práctica clínica para sus médicos y pacientes.

EDUCACIÓN AL PACIENTE Y FAMILIA

Enseñar es un sistema de actividades encaminadas a lograr el aprendizaje. El proceso de

enseñanza – aprendizaje implica una relación dinámica entre enfermera(o) y paciente - familia.
Cada uno participa dentro del proceso comunicando información, emociones, percepciones y
actitudes hacia la otra persona.

La Educación al Paciente y su Familia está enfocada en promover la participación activa en el

cuidado y conservación de la salud en los pacientes que atiende, así como favorecer la pronta
recuperación de su salud.

Antes del regreso a casa, el paciente y/o familia nuevamente son valorados a fin de verificar si
la información facilitada haya sido comprendida, favoreciendo así la pronta recuperación y el
seguimiento óptimo del tratamiento en casa.
BIBLIOGRAFÍA:
 Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición:
Bogotá, D.C., 2011, pág. 35-81.
 file:///C:/Users/Usuario/Downloads/GERENCIA%20DEL%20CUIDADO%20HOSPITALARI
O%202DA%20EDICIÓN%20CARMEN%20LUISA%20BETANCUR.pdf
 http://www.salud.gob.ec/guias-de-practica-clinica/
 https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/estrategia-
planificacion/desarrollar-un-plan-de-accion/principal
 GUIA PARA TRABAJO AUTONOMO NO 4
CICLO I 2018 - 2019

ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 6

• Registros clínicos.

OBJETIVOS:

Aplicar los conocimientos de la gerencia del cuidado mediante la evaluación de indicadores de

calidad para brindar una mejor atención en el cuidado a pacientes hospitalizados a través del
proceso enfermero.

CONTENIDOS:
 Registros clínicos. Aspectos a tener en cuenta para su chequeo.
 Enfermería basada en la evidencia. Etapas.
 Indicadores hospitalarios. Concepto. Elementos a tener en cuenta.
 Cuidados de enfermería al paciente hospitalizado: indicadores, componentes de la
calidad del cuidado, organización del cuidado, propiedades e implicaciones del proceso
enfermero.
 Modalidades organizativas del personal de enfermería.
 Comité de enfermería.
 Gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario.

ACTIVIDADES:
Realizar una lectura crítica y desarrollar el cuestionario de preguntas sobre el contenido anterior
respondiendo las siguientes interrogantes:
 ¿Qué entiende usted por registros clínicos?
 ¿Cómo que
 aspectos deben tenerse en cuenta al realizarse el chequeo de los registro clínico o historias
clínicas?
 ¿Qué entiende usted por enfermería basada en evidencia? ¿Cuáles son las etapas que la
caracterizan?
 ¿Qué importancia tiene los indicadores hospitalarios? ¿Qué elementos debemos tener en
cuenta para establecerlos?
 Elabore un instrumento con aquellos indicadores más sobresalientes que se emplean en su
servicio de salud y tráigalo al aula para analizarlo y discutirlo.
 ¿Qué argumentos debemos tener presente y que están relacionados con las
particularidades de la práctica clínica, en la disciplina de enfermería?
 Redacte una propuesta de resultados e indicadores para el cuidado al paciente en su
servicio.
 ¿Cuáles son los componentes de la calidad del cuidado?
 ¿Qué necesidades genéricas deben ser cubiertas de manera especial cuando estamos
enfermos?
 ¿Cómo organizamos el cuidado al paciente en enfermería?
 Cuáles son las modalidades organizativas en enfermería que se encuentran instauradas en
el MSP del Ecuador.
 A que llamamos comité de enfermería
 Que debe hacer en los servicios hospitalarios el profesional de enfermería.
El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas, mediante organizadores gráficos sintetizando el tema.
Se evaluará el contenido con una nota de 2.5ptos para la presentación oral por equipo y 2.5 ptos
para el trabajo escrito que será registrada por el profesor.

RESULTADOS OBTENIDOS:
Los estudiantes analizaron como deben ser evaluados los registros clínicos, así como la
importancia que tiene los indicadores para medir la calidad de los servicios.
Aprendieron a organizar los cuidados de enfermería que se brindan a través del PAE y su
importancia como indicador de calidad en la atención.
Representaron la estructura que conforma el nivel jerárquico del MSP del ecuador en cuanto a
los servicios de enfermería.

CONCLUSIONES:
En este tema los estudiantes pudieron apreciar la importancia del trabajo con indicadores de
calidad para los servicios de enfermería en la atención al paciente, familia y comunidad.
BIBLIOGRAFÍA: SITIO WEB:
Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición: Bogotá, D.C., 2011, pág.
82-114.
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
CARRERA DE ENFERMERÍA

ASIGNATURA:

GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

GUÍA N°4

TEMA:

 Registros clínicos

INTEGRANTES:
GARCIA SALAZAR KATHERIN MICHELLE

ALEXANDRA TORRES JIMENEZ

DAYANNA VASQUEZ BAQUE

CURSO/SEMESTRE
G3/SEXTO SEMESTRE

PERIODO LECTIVO
2018-2019
 INTRODUCCIÓN

A lo largo del tiempo los registros clínicos se han utilizan en instituciones hospitalarias
con el fin de llevar el proceso del cuidado del paciente, estos registros se han diseñados
para ofrecer a la empresa hospitalaria seguridad jurídica frente a cualquier evento adverso.
Actualmente, la mayoría de los registros clínicos se realizan en programas
computacionales para mayor eficiencia.

Aquí también hablaremos sobre la enfermería basada en la evidencia dando a conocer que
esta práctica se propone como un modelo en el cual se plantean preguntas de investigación
procedentes de los problemas cotidianos de la práctica y cuya respuesta se evalúa
sistemáticamente a partir de resultados de investigación rigurosa que oriente las mejores
decisiones en beneficio del usuario.

Es importante conocer que los indicadores hospitalarios posibilitan conocer el desempeño

y calidad de la atención que se brinda al paciente internado en un servicio de atención
hospitalaria, al igual que los resultados del trabajo dentro de la institución, estos
indicadores son necesarios para conocer el desempeño de los servicios o las instituciones
hospitalarias a partir de la información obtenida después de su análisis.

A partir de la interacción de fuentes motivadoras para el trabajo diario en enfermería se

debe y puede lograr una calidad de atención óptima, oportuna y humanizada para todo
paciente hospitalizado, el propósito del proceso de enfermería es mejorar la situación de
salud de cada persona que lo requiere, proporcionando un marco dentro del cual se pueden
satisfacer las necesidades individualizadas de las personas, sus familias y las
comunidades.

También es importante conocer que el personal de enfermería se constituye, en las

empresas de servicios de salud, en el recurso más numeroso y costoso para la institución,
por lo tanto el gerente del cuidado de enfermería tiene la obligación de administrar al
personal de una manera idónea, ya que el proceso de enfermería es un elemento
indispensable en este direccionamiento, como proceso administrativo para el manejo
metodológico del talento humano, que facilita el mejoramiento de la profesión y del
ambiente organizacional en la empresa.
 OBJETIVO GENERAL

 Aplicar los conocimientos de la gerencia del cuidado mediante la evaluación de

indicadores de calidad para brindar una mejor atención en el cuidado a pacientes
hospitalizados a través del proceso enfermero.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar los registros clínicos y aspectos a tener en cuenta para su chequeo.

 Interpretar la enfermería basada en la evidencia y sus etapas.
 Conceptuar los indicadores hospitalarios
 Mencionar los cuidados de enfermería al paciente hospitalizado
 Indicar las modalidades organizativas del personal de enfermería.
 Explicar sobre el comité de enfermería.
 Detallar la gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario.
 REGISTROS CLÍNICOS

Los registros clínicos son todos aquellos

documentos que se utilizan en las instituciones
hospitalarias para transcribir o condensar el
proceso del cuidado al paciente, estos registros
están diseñados para ofrecer a la empresa seguridad
jurídica frente a cualquier evento adverso
(accidente o suceso no esperado). Estos registros
deben ser utilizados con máxima prudencia; porque
exigen discreción, precisión, oportunidad, seguridad y son documentos que se rigen por
normas establecidas a nivel nacional, adaptadas a nivel institucional; siguiendo los
parámetros establecidos, se cambian periódicamente y con frecuencia se sustituyen por
otros.

Actualmente, la mayoría de los registros clínicos se realizan en programas

computacionales diseñados de manera específica para tal fin. Al iniciar el trabajo en una
empresa de salud se debe preguntar al nivel directivo, cuáles son los registros clínicos
específicos de la empresa, para actualizarse en su manejo. Los registros clínicos son de
uso específico de la empresa y sus funcionarios, aunque en algunos casos, como la historia
clínica, pertenecen a los pacientes y se requiere autorización de los entes administrativos
para sacarlos de la institución.

La historia clínica consta de los siguientes registros:

 Hoja de ingreso.
• Hoja de prescripciones médicas
• Hoja de historia del paciente
 Antecedentes personales
 Antecedentes familiares
 Tratamiento
 Patologías del paciente
 Notas de evolución
 Otros documentos
  Laboratorios
 Balance de líquidos
 Control de signos vitales
 Hoja de egreso
 Hoja de gastos: facturación.

Uno de los registros clínicos más importantes son las Notas de evolución, están diseñadas
para que todas las disciplinas puedan describir en este documento específico lo observado,
auscultado, diagnosticado o realizado durante el proceso del cuidado al paciente. Su
utilización debe ser muy responsable, deben ser claras, sin tachones (cuando todavía se
utilizan en medio físico), sin enmendaduras, verídicas, concretas y específicas, y todos
los casos deben ir respaldados con el nombre del profesional que escribe en ellas y su
código.

Al ingreso de todo funcionario(a) al servicio, debe hacerse la inducción sobre los registros
clínicos utilizados allí y su manejo adecuado y oportuno.

Chequeo de historias clínicas

Para realizarla el profesional de enfermería debe tener presente:

 Acompañamiento efectivo al equipo de salud durante la ronda médica;

 revisión completa del Plan de Atención de Enfermería (PAE);
 revisión de la hoja de consignación de medicamentos;
 revisión de los medicamentos de cada uno de los pacientes;
 revisión de la hoja de evolución;
 revisión de las órdenes médicas, una a una;
 trascripción de cada orden al respectivo documento: tarjeta de medicamentos,
tarjeta de soluciones, kárdex y plan de cuidados de enfermería;
 información a los miembros del equipo de salud que deban ejecutarlas;
 solicitud de los medicamentos necesarios a Farmacia;
 Devolución de los medicamentos que ya no se requieran para el paciente; y
diligenciamiento de la hoja de facturación.

Aunque parezca una larga tarea, en realidad el profesional de enfermería la realiza con
bastante eficiencia y rapidez, la experticia hace que sea una actividad de alta complejidad
ejecutada con mucha habilidad, en la práctica se adquiere una alta competencia. Lo más
importante de este procedimiento es el nivel de responsabilidad para realizarla, porque de
ella se derivan muchas tareas del cuidado hospitalario para el paciente internado en el
servicio hospitalario.

Aspectos importantes al chequear la historia clínica:

 Precisión
 Brevedad
 Legibilidad
 Formatos
 Mínimo de abreviaturas.

Durante el desarrollo de esta actividad el enfermero(a) debe:

l. Registrar todos los factores con precisión y exactitud.

No utilizar imprecisiones, ni omitir información.

2. No hacer tachones, ni borrar, ni hacer enmendaduras.

3. Evitar las vaguedades.

4. Utilizar escritura legible, utilizando lapicero de tinta negra.

5. Firmar las anotaciones con número de registro o código.

Para ejecutar esta actividad el profesional debe disponer de unas condiciones mínimas de
trabajo: ambiente tranquilo, elementos de trabajo completos (computador, tapiz, lapicero,
papelería, kárdex e historias clínicas), y el elemento más importante: tiempo suficiente.
 ENFERMERÍA BASADA EN LA EVIDENCIA

Es un proceso en el que los problemas reales y

potenciales que afectan la salud de los pacientes se
presentan como preguntas, cuya respuesta se busca
y se evalúa sistemáticamente a partir de los
resultados de la investigación más reciente, y que
sirve de base para la toma de decisiones. No
obstante, las decisiones no deben basarse
únicamente en los resultados obtenidos a través de la investigación de la experiencia
clínica personal.

Sackett define la "práctica basada en la evidencia" del siguiente modo: "Es el uso
consciente, explícito y juicioso de la actual y mejor evidencia que aporta la investigación
sobre el cuidado individualizado de los pacientes".

La definición adoptada en la Primera Reunión sobre Enfermería Basada en la Evidencia,

ESE (Granada, 2002) y revisada en la reunión del 2004, dice: "Es un instrumento para
mejorarla práctica y el cuidado de las personas que atendemos a diario". La Enfermería
Basada en la Evidencia, EBE, es el uso consciente y explícito, desde el mundo del
pensamiento de las enfermeras, de las ventajas que ofrece el modelo positivista de síntesis
de la literatura científica de la Medicina Basada en la Evidencia, MBE, integrado en una
perspectiva crítica, reflexiva y fenomenológica de tal manera que haga visible
perspectivas de la salud invisibilizadas por el pensamiento hegemónico

Hay múltiples razones para divulgar los principios inspiradores de la evidencia y su

utilidad en la enfermería, motivos que afectan al propio enfermero(a), su concepción y
filosofía de la salud/enfermedad; apenas perceptible en la visión biomédica del modelo
dominante, motivos que afectan al paciente o motivos que afectan a la eficiencia de los
sistemas y las instituciones de salud.

Según Hunt (1996) el enfermero(a):

 No conoce los hallazgos de la investigación,

 no entiende los hallazgos de la investigación,
  no cree en los hallazgos de la investigación,
 no sabe cómo utilizar los hallazgos de la investigación, y
 no está autorizado para usar los hallazgos de la investigación.

A pesar de pecar de reiterativo, la evidencia en enfermería es ese instrumento que

estábamos esperando para cambiar algunos de los problemas de nuestra práctica, algunos
de los problemas relacionados con la investigación y el uso de la investigación y, porque
no decirlo, algunas percepciones sobre los profesionales de enfermería, como la de Hunt.

l. Ayudar a crear una cultura del cambio entorno a la evidencia científica.

2. Estudiar cuestiones relacionadas con la práctica de la enfermería desde la perspectiva

de la evidencia.

3. Reunir esfuerzos dispersos en el común objetivo de mejorar la práctica de la

enfermería.

4. Divulgar los principios e instrumentos de la enfermería basada en la evidencia.

S. Colaborar en actividades de investigación, como investigadoras o en tareas auxiliares.

6. Compartir perspectivas y conocimientos con grupos e investigadores de enfermería.

7. Compartir los resultados de la EBE con otras disciplinas de las ciencias de la salud, la
comunidad científica y los pacientes.

8. Utilizar los resultados de las investigaciones y la EBE para mejorar el cuidado de

enfermería al paciente en el ámbito hospitalario.

Con objetivos de la evidencia científica:

Los buenos profesionales utilizan tanto la competencia clínica individual como la

práctica, como la mejor evidencia externa disponible, porque ninguna de las dos por
separado es suficiente. Sin competencia clínica existe el riesgo de que la práctica llegue
a estar tiranizada por la evidencia, incluso una excelente evidencia externa puede ser
inaplicable en determinados casos o inapropiada para un paciente concreto, o una
institución determinada. Sin la mejor evidencia actual, el riesgo es, que la práctica quede
rápidamente desfasada en perjuicio del paciente o del personal.
Existe un tercer elemento en la práctica de la Enfermería Basada en la Evidencia (EBE),
que es la opinión del paciente.

EBE = Evidencia científica + Experiencia profesional + Opinión del paciente.

Etapas en la práctica de la EBE

l. Formular la pregunta

2. Buscar la evidencia

3. Evaluar la validez y utilidad de los hallazgos

4. Aplicar los resultados

5. Evaluar el rendimiento clínico.

En la actualidad, el enfermero(a) está obligado a explorar a través de investigaciones de

campo sobre los procesos que día a día ejecuta o lidera con su equipo de trabajo para
mejorar los estándares de calidad en el cuidado al paciente hospitalizado. Estas
investigaciones pueden ser interdisciplinarias e institucionales, o pueden aplicarse sólo
con el recurso de los profesionales de enfermería. De ahí la importancia de la aplicación
de la EBE en el trabajo diario.
 INDICADORES HOSPITALARIOS

Los indicadores hospitalarios posibilitan conocer

el desempeño y calidad de la atención que se
brinda al paciente internado en un servicio de
atención hospitalaria, al igual que los resultados
del trabajo dentro de la institución. Una gerencia
del cuidado en el ámbito hospitalario, no admite
"supuestos", "conjeturas" o "presunciones" sobre
que todo marcha bien en el servicio o la institución. Si se parte de la lógica de ser
productivos, eficientes, eficaces y efectivos durante la prestación de servicios de cuidado
al paciente hospitalario con calidad. Una gerencia del cuidado de enfermería en el ámbito
hospitalario ajusta el procesamiento y presentación de indicadores precisos.

Para la construcción de los indicadores es conveniente partir del interrogante ¿qué es un

indicador de gestión?, Beltrán (2004), define un indicador como "la relación entre las
variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencias esperadas". El indicador señala algunos de los componentes
estructurales del fenómeno, según Testa (1995), "cuya importancia es que sobre ellos, es
posible realizar descripciones más completas y elaborar discursos explicativos".

Los indicadores, entonces, son necesarios para conocer el desempeño de los servicios o
las instituciones hospitalarias a partir de la información obtenida después de su análisis.
Aquí no se debe perder de vista que, de acuerdo con Charlita (2003) dentro de las etapas
para la elaboración de un sistema de indicadores, es imprescindible la etapa del análisis y
seguimiento de los resultados obtenidos. Son en este sentido, apoyo para el control de la
gestión y guía en la toma de decisiones.

• Dicho apoyo y guía, son más efectivos cuando se toma en consideración los siguientes
elementos para establecerlos:
Nombre o denominación. La identificación clara y precisa del indicador es necesaria a
los fines de que se pueda descubrir la característica o hecho que se medirá. Ejemplo:
porcentaje de camas ocupadas.

Naturaleza. Los indicadores de acuerdo a su naturaleza se clasifican según los factores

clave de éxito especificados para la institución. Factores que se convierten en criterios de
gestión, tales como: eficiencia, eficacia, efectividad y productividad, para los cuales se
calcularán los indicadores correspondientes, de esta forma encontramos para el criterio
de eficiencia indicadores de uso de la capacidad instalada, indicadores de costos
operativos, indicadores de actividad; y para el criterio productividad encontraremos
indicadores de productividad de consulta externa e indicadores de egresos (altas o salidas)
hospitalarios.

Propósito. Expresa el para qué se quiere generar el indicador seleccionado. El Ministerio

de Salud de Colombia (1996), considera que el propósito del indicador, "Expresa el
lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora .... Permitirá tener
claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de excelencia y adecuarlo
permanentemente, ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos'":

Patrón de comparación. El indicador será comparado con un estándar o un patrón de

referencia definido previamente a fin de establecer si existe o no desviación. De existir
desviación -sobre todo cuando es desfavorable- las personas encargadas del control de
gestión tomarán las decisiones correspondientes a fin de solucionar o resolver el problema
causante de la misma. Existen diversos patrones de comparación o niveles contra el cual
vamos a comparar el indicador, tales como: el nivel histórico, el técnico, el teórico, el
nivel de requerimiento de los usuarios, nivel de competencia y el nivel de planeación.

Fórmula para el cálculo. Cuando se trata de indicadores cuantitativos se debe precisar

la fórmula con la cual se realiza el cálculo de su valor. Es decir, se identifican en ella los
factores que se relacionan, expresando las unidades en las cuales se expone el valor del
indicador.

Vigencia. En entornos cambiantes los indicadores deben ser revisados periódicamente

para que la información suministrada por estos sea pertinente y oportuna. Lo cual quiere
decir, que se deben actualizar tomando en consideración los cambios del entorno y las
necesidades reales de información de la institución a fin de no agotar esfuerzos y recursos
en calcular indicadores que no generan valor agregado a la institución.

Valor agregado. Nos referimos a la utilidad que, para la institución o el servicio, tiene la
generación de la información suministrada por el indicador. Se relaciona con la
oportunidad para la toma de decisiones a partir de la información que este proporciona.

Nivel de generación: "se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u

operativo, donde se recoge la información y se consolida el indicador" (Beltrán, 2004).
Aquí es importante, referirse a la persona responsable de la recolección del dato y de la
persona responsable del cálculo del indicador.

Nivel de utilización. Se refiere al nivel organizacional donde se usa el indicador para la

toma de decisiones gerenciales. Se refiere a las personas para las cuales se genera el
indicador e indica los responsables de la toma de decisiones, en función de la información
transmitida por el indicador y su posible desviación respecto a los niveles de referencia
escogidos.

Periodicidad. AJ establecer un indicador se debe especificar el período de tiempo en el

que se genera, es decir, se debe señalar cada cuánto tiempo el nivel responsable debe
realizar la medición para el cálculo del indicador.

Para la definición de la periodicidad en la generación de cada indicador, y considerando

el criterio del Ministerio de Salud de Colombia (1996), se toma en cuenta, entre otros
aspectos:

l. El impacto de la medición en el logro de los factores críticos de éxito, por ejemplo los
indicadores de calidad de la atención tales como el índice de mortalidad e infección
intrahospitalaria deberían reportarse mensualmente.

2. Qué indicadores tales como el flujo de caja o la ocupación de las camas hospitalarias,
que tienen relación con la gerencia del día a día, deberán reportarse diariamente.

3. La variabilidad del indicador en el tiempo, por ejemplo para algunos indicadores

financieros la medición debe ser trimestral, porque se modifican en algunos casos en el
mediano plazo.
Indicadores atención ambulatoria

Utilización: relación entre al recurso utilizado y el recurso disponible.

Productividad: número de servicios producidos por unidad de recurso disponible por

unidad de tiempo.

Rendimiento: número de servicios por unidad de recurso utilizado por unidad de tiempo.

Parámetros de evaluación: para la infraestructura física y equipos biomédicos se calcula

una capacidad de oferta de ocho horas diarias.

Rendimiento en Consulta Externa

Rendimiento para internación

CUIDADOS DE ENFERMERÍA AL PACIENTE HOSPITALIZADO

A partir de la interacción de fuentes motivadoras para el trabajo diario en enfermería se

debe y puede lograr una calidad de atención óptima, oportuna y humanizada para todo
paciente hospitalizado:

Existen argumentos relacionados con las particularidades de la práctica clínica, en la

disciplina de enfermería:

l. Brindar servicios de enfermería que respondan eficazmente a las necesidades sanitarias

de los pacientes, sus familias y la comunidad.

2. Promover el desarrollo de la excelencia en la práctica hospitalaria.

3. Reconocer y recompensar los crecientes niveles de competencia en la enfermería

clínica.

4. Aumentar la responsabilidad a cada nivel de práctica.

S. Reflejar los adelantos científicos que se exploran durante la formación y educación del
profesional de enfermería.

6. Aplicar modelos clínicos, para el diagnóstico de enfermería, claros, independientes y

funcionales.

7. Descentralizar la toma de decisiones.

8. Demostrar el potencial de la gerencia de servicios hospitalarios.

9. Establecer la equidad de funciones y actividades para aquellos subalternos que ejercen

el mismo nivel de trabajo.
10. Establecer mecanismos de retroalimentación para todo el equipo de trabajo, las
comunidades, las familias y los pacientes.

La aplicación de conceptos éticos: "trato al paciente, como me gustaría que me trataran",

"procurando el mayor bien posible", y facilitando el trabajo a todos los miembros del
equipo, logran una gestión hospitalaria, fluida y satisfactoria para el cliente interno y
externo.

La aplicación de los conocimientos científicos y legales, facilita sin duda el proceso de

gerencia del cuidado en el ámbito hospitalario, en función de:

> Atención directa o supervisada

> Priorización de las actividades

> Comunicación ascendente y descendente, efectiva y asertiva

> Respeto por el funcionario, el paciente y su familia.

El máximo aprovechamiento de las oportunidades, potencializa el desarrollo gerencial del

profesional de enfermería, facilitando la obtención de resultados evaluables, a través de
indicadores específicos:
A la par que se presentan estas oportunidades el profesional enfermería se enfrenta con
algunos desafíos, que bien aprovechados pueden impulsar el trabajo hacia nuevas y
mejores metas, con grandes posibilidades de éxito:

 Resistencia al cambio por parte de los funcionarios o las organizaciones.

 Rivalidad interprofesional. que dificulta el desarrollo del profesional en
enfermería.
 Limitaciones de tiempo.
 Falta de coordinación entre los colegas.
 Falta de actualización en los nuevos procesos.
 Articulación inapropiada entre los objetivos y metas en relación a la aplicación en
los procesos de trabajo.
 Falta de evaluación.
 Distinción imprecisa entre las diferentes escalas científicas del profesional de
enfermería.
 Control insuficiente del proceso de desarrollo y su puesta en práctica.
 Mecanismo inadecuado para la tramitación de quejas.
 Confusión frente a las responsabilidades, según el cargo.
 Confusión respecto a los vínculos con la administración del servicio y/o la
empresa.
 Posibilidad de movilidad en la estructura de carrera administrativa hospitalaria.
 Evaluaciones inapropiadas.

Cuidado de enfermería

Acción positiva de relación entre una persona, enferma o aliviada y el enfermero(a),

reflejado en tareas o labores de apoyo, orientación y/o ejecución de determinadas técnicas
durante el proceso gerencial del cuidado específico de esta profesión y en las etapas de
mantenimiento, prevención, promoción, rehabilitación o recuperación de la salud".

 Contribuyen a la supervivencia de las personas.

 Controlan y previenen la morbilidad y sus secuelas.
 Permiten al paciente decidir sobre sus necesidades.
 Contribuyen al incremento de la funcionalidad individual, familiar y social de las
personas.
 Se ejecutan con el menor gasto de recursos y energía.
 Promueven la recuperación individual, familiar y social.
Componentes de la calidad del cuidado

Las condiciones de salud en la actualidad exigen del profesional de enfermería un alto

conocimiento técnico científico, que le permita abordar todos los contextos de la persona
sana y de la persona enferma, la permanente confrontación incrementa la necesidad de
profundizar sobre todas y cada una de las situaciones que se enfrentan en el cuidado del
paciente45•

La calidad en el cuidado implica una serie de componentes, que deben ser analizados,
medios y evaluados permanentemente por el profesional de enfermería.

l. Adecuación de medios

2. Pertinencia

3. Relación de necesidades

4. Accesibilidad

S. Adecuación de horarios

6. Comunicación

7. Continuidad

8. Respeto

9. Intimidad

10. Seguridad

11. Ausencia o disminución de riesgos

12. Prevención y disminución de eventos adversos

13. Mantenimiento de la organización

14. Comodidad

15. Espacio y hotelería

16. Seguridad y confort

17. Medios de comunicación

18. Aspecto del personal

19. Amabilidad

20. Capacidad para escuchar

21. Disponibilidad y accesibilidad

Todos son componentes necesarios para satisfacer totalmente las necesidades de cuidado
y atención de los pacientes hospitalizados, y de los funcionarios que interactúan en los
procesos establecidos para mejorar el estado de salud de los pacientes.

La satisfacción de las personas y el cuidado de enfermería

La naturaleza humana tiene dentro de sus condiciones, algunas necesidades genéricas que
deben ser cubiertas de manera especial cuando estamos enfermos:
Los cuidados de enfermería se brindan a través del proceso de enfermería, método
mediante el cual se aplica la práctica de enfermería, con un enfoque orientado a la
solución de problemas que exigen capacitación adecuada tanto cognoscitivamente, como
en lo referente a técnicas específicas y a desarrollo personal. Este proceso está dirigido a
satisfacer las necesidades de las personas, utilizando métodos de conciliación entre las
necesidades y los cuidados necesarios, situación que no siempre es coincidente en el
ámbito del cuidado.

Organización del cuidado de enfermería

Propiedades del proceso

Resuelto, va dirigido a un objetivo.

Dinámico, implica un cambio continuo.

Sistemático, hay que hacerlo continuamente.

Interactivo, relación enfermero(a) / personas.

Flexible, adaptativo.

Científico-técnico.

Implicaciones para las personas del equipo y los pacientes

 Anima a la participación.
 Proporciona educación.
 Convalida el diagnóstico.
 Confirma los resultados.
 Evalúa las situaciones.

Implicaciones para el profesional

 Define su papel en el equipo de salud.

 Destaca el papel de profesional autónomo y líder.

MODALIDADES ORGANIZATIVAS ENENFERMERÍA

En Colombia, las modalidades organizativas de

enfermería son similares en las diferentes
instituciones.

Históricamente, el profesional de enfermería en el

país, durante mucho tiempo dependió de manera
directa del personal médico, aun en aquellos casos,
como en el servicio social obligatorio, cuando un
médico rural sin ninguna experiencia clínica-
administrativa, tomaba las riendas de una unidad local.

En la actualidad y de acuerdo a la Ley 266 que reglamenta el ejercicio de la profesión en

enfermería, los profesionales de enfermería tienen una escala jerárquica en cuanto a la
relación administrativa, de cualquier otro profesional de ciencias de la salud, que ejerza
las veces de gerente de la institución, la sección o el departamento de atención. A su vez,
es el gerente del cuidado del paciente hospitalizado, coordinando acciones para un equipo
humano con altas competencias en el quehacer de la atención hospitalaria.

Existen algunas escalas administrativas para las labores del profesional de enfermería en
un centro hospitalario:

Enfermeros(as) jefes de división: muy pocos en realidad, pero un excelente desempeño

donde están desarrollando su actividad, Cati, Hospital Pablo Tobón, en Medellín y Norte
de Santander.

Enfermeros(as) jefes de departamento: si bien esta figura ha presentado una tendencia a

desaparecer en el país, muchas instituciones se han visto en la obligación de retomarla
después de varios años de suspendida, Hospital San Vicente de Paúl de Medellín y la
Clínica Pío XII de Medellín, entre otros.

Enfermera jefe de coordinación: indudablemente, con mucha menos presencia

administrativa en las instituciones, pero tratando de conservar la autonomía y la autoridad
dentro del contexto del trabajo hospitalario en enfermería, en algunas empresas donde
dejó de existir todo estamento representativo de manejo jerárquico en esta disciplina se
ha hecho necesario, retomar por lo menos la figura de coordinación de enfermería, como
en algunas instituciones de Pereira, el

Hospital de Pasto y el Hospital de Caldas.

Teóricamente, y tratando de dar una mejor cobertura y afianzamiento en el proceso de

ampliación del conocimiento mejoramiento de las prácticas, de manera unificada y clara
para todas las unidades de negocios se establece la figura de un Comité de Enfermería,
conformado por una representante de cada unidad de servicio, con voz y voto en el
proceso democrático. Este comité debe rescatar en los sitios de trabajo todas aquellas
ideas útiles en el proceso de trabajo, y fáciles de compartir de una unidad a otra, además
analiza las situaciones de difícil manejo administrativo y asistencial.

Los permanentes cambios en la forma de vinculación del personal de enfermería en

Colombia, hacen que se esté trasegando de un estilo a otro de dirección de manera
permanente.

Esta situación además, ha dado primacía al manejo del personal por cooperativas de
trabajo asociado y otras figuras establecidas desde la normatividad para la contratación,
supervisión y control del personal.
 GERENCIA DEL CUIDADO DE ENFERMERÍA EN EL ÁMBITO
HOSPITALARIO

El seguimiento periódico de los indicadores facilita la

evaluación de las actividades y procesos en las
diferentes áreas hospitalarias, a su vez lleva a la
anticipación y adaptación que se necesita para manejar
los cambios que requiere el entorno.

El profesional de enfermería debe apoyarse en el

cumplimiento de los requisitos mínimos esenciales, de
acuerdo a los decretos gubernamentales 2174, 5242,
2753, 2309 (2002) y 2193 (2004); para la evaluación de los indicadores de calidad
hospitalarios. Los estándares de calidad garantizan la venta de servicios y la subsistencia
de las empresas de salud, en esta difícil época de crisis económica que afecta todos los
aspectos del desarrollo sanitario en Colombia y muchos otros países.

También, se hace necesario incluir en el proceso de gerencia del cuidado los conceptos
inherentes a este tema y establecidos en la Ley 1122 del 2007, el Decreto 3039 del mismo
año, la Resolución 425, Ley 1438 del 2011.

En los servicios hospitalarios el profesional de enfermería debe:

 Establecer un cronograma de trabajo: diario, semanal y mensual.

 Conocer el estado de salud de los pacientes atendidos en cada uno de los servicios
del hospital y establecer estrategias de intervención basadas en el perfil
epidemiológico.
 Conocer las fortalezas y debilidades de los funcionarios a su cargo.
 Conocer el DOFA institucional y del servicio para apoyarse en él, buscando
estrategias de mejoramiento en el ámbito hospitalario.
 Conocer las causas de morbi-mortalidad de la población atendida.
 Recibir turno paciente por paciente y establecer PAE diario para los pacientes de
mayor complejidad.
 Acompañar al médico durante la ronda y participar activamente en ella.
 Coordinar el trabajo interdisciplinario en el servicio.
 Revisar y adecuar, si es necesario, las dietas de los pacientes.
 Revisar día a día el carro de paro y el suministro de oxígeno.
 Revisar los procesos de asepsia y antisepsia y cumplir las normas establecidas a
nivel nacional.
 Revisar las normas de bioseguridad, aplicarlas y exigir su cumplimiento.
 Elaborar cuadros de turnos y asignación de actividades.
 Realizar distribución de vales para almuerzo y merienda.
 Revisar el informe mensual de novedades de los funcionarios.
  Elaborar plan de capacitación para el personal de la empresa.
 Elaborar protocolos de manejo para los principales procesos de atención y diseñar
los flujogramas de éstos.
 Asistir y participar en los comités de la empresa.
 Chequear las historias clínicas.
 Auditar las historias clínicas y las notas de enfermería.
 Planear y ejecutar un programa de educación para las familias y los pacientes.
 Establecer un plan de mejoramiento para una de las áreas hospitalarias o para uno
de los procesos.
 Auditar la facturación de los procedimientos realizados a los pacientes.

El profesional de enfermería debe establecer un plan estratégico para el grupo de

enfermería de la empresa, que facilite el conocimiento y la intervención oportuna y
eficiente, contribuyendo de manera permanente a mejorar la calidad del cuidado brindado
a los pacientes del hospital.

El talento humano es el apoyo primordial de la gestión de enfermería y está basado en el

respeto, la calidad de los procesos, la humanización, la promoción de la salud, la
competencia técnico científica, el control de costos, el diseño y actualización de las guías
de intervención y protocolos, la capacidad de cambio y la coordinación adecuada de las
actividades con el equipo, como pueden llegar a los mejores resultados en la atención y
cuidado ofrecido a los pacientes hospitalizados y lograr la satisfacción del cliente interno
y externo.

El enfermero(a) es el eje del cuidado del paciente en el ámbito hospitalario y por ello,
debe basar su trabajo en la aplicación de elementos científicos, técnicos y éticos que
beneficien a los pacientes y faciliten la pronta recuperación, sin descuidar los aspectos
financieros que ayudan a la supervivencia de las instituciones.

La enfermería es una profesión líder en este siglo, un buen desempeño abre espacios
científicos y políticos y mejora el estatus socioeconómico de los profesionales.
 RECOMENDACIONES

Gestionar los registros clínicos de los pacientes con máxima prudencia y discreción
siguiendo las normas establecidas a nivel nacional y siguiendo también los parámetros
establecidos por la institución hospitalaria.

El profesional de enfermería debe ser eficiente y rápido para realizar las tareas tanto
administrativas como de atención del cuidado teniendo en cuenta el ambiente, los
elementos del trabajo y el tiempo suficiente, logrando así una calidad de atención óptima.

El profesional debe tener conocimiento y cumplir con los requisitos establecidos para
un buen desempeño y ocupar un lugar administrativo en la institución hospitalaria que
preside.
 CONCLUSION

Los registros clínicos de enfermería resalta la importancia de los actos de cuidado que
realiza la enfermera, a través de un registro de calidad que como fuente de información y
forma de comunicar permita dar continuidad del cuidado, avalar el trabajo profesional de
la enfermera, ofrecer cobertura legal a sus acciones y solicitar el incremento del recurso
humano.

Todos los planteamientos conducen a generar inquietudes en el personal de salud para

explorar mecanismos que consigan una nueva forma de ver y entender los registros.

Estos registros constituyen una parte fundamental de la asistencia en salud, estando

integrados en la historia clínica, lo que conlleva unas repercusiones y responsabilidades
de índole profesional y legal, que precisa llevarlos a la práctica con el necesario rigor
científico, que garantice la calidad.
 BIBLIOGRAFÍA

Betancur, C. L. (2011). Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición.

Bogotá, D.C.
 CUESTIONARIO
1. ¿Qué entiende usted por registros clínicos?
Los registros clínicos son todos aquellos documentos que se utilizan en las
instituciones hospitalarias para transcribir o condensar el proceso del cuidado al
paciente, estos registros están diseñados para ofrecer a la empresa seguridad
jurídica frente a cualquier evento adverso (accidente o suceso no esperado). Estos
registros deben ser utilizados con máxima prudencia; porque exigen discreción,
precisión, oportunidad, seguridad y son documentos que se rigen por normas
establecidas a nivel nacional, adaptadas a nivel institucional; siguiendo los
parámetros establecidos, se cambian periódicamente y con frecuencia se
sustituyen por otros

2. ¿Cómo qué aspectos deben tenerse en cuenta al realizarse el chequeo de los

registros clínicos o historias clínicas?
 Precisión
 Brevedad
 Legibilidad
 Formatos
 Mínimo de abreviaturas.

3. ¿Qué entiende usted por enfermería basada en evidencia? ¿Cuáles son las
etapas que la caracterizan?
Es un proceso en el que los problemas reales y potenciales que afectan la salud de
los pacientes se presentan como preguntas, cuya respuesta se busca y se evalúa
sistemáticamente a partir de los resultados de la investigación más reciente, y que
sirve de base para la toma de decisiones. No obstante, las decisiones no deben
basarse únicamente en los resultados obtenidos a través de la investigación de la
experiencia clínica personal
Etapas:
 Formular la pregunta
 Buscar la evidencia
 Evaluar la validez y utilidad de los hallazgos
 Aplicar los resultados
 Evaluar el rendimiento clínico.

4. ¿Qué importancia tiene los indicadores hospitalarios? ¿Qué elementos

debemos tener en cuenta para establecerlos?
Los indicadores, entonces, son necesarios para conocer el desempeño de los
servicios o las instituciones hospitalarias a partir de la información obtenida
después de su análisis
Elementos:
 Nombre o denominación
 Naturaleza
 Propósito
 Patrón de comparación
 Fórmula para el cálculo
 Vigencia
 Valor agregado
 Nivel de generación
 Nivel de utilización
 Periodicidad

5. ¿Cuáles son los componentes de la calidad del cuidado?

Adecuación de medios, pertinencia, relación de necesidades, accesibilidad,
adecuación de horarios, comunicación, continuidad, respeto, intimidad, seguridad,
ausencia o disminución de riesgos, prevención y disminución de eventos adversos,
mantenimiento de la organización, comodidad, espacio y hotelería, seguridad y
confort, medios de comunicación, aspecto del personal, amabilidad, capacidad para
escuchar, disponibilidad y accesibilidad

6. ¿Qué necesidades genéricas deben ser cubiertas de manera especial cuando

estamos enfermos?
Seguridad, afecto, información, oportunidad, compañía y educación

7. ¿Cómo organizamos el cuidado al paciente en enfermería?

Mediante la valoración, diagnostico, planeación, ejecución evaluación.
8. Cuáles son las modalidades organizativas en enfermería que se encuentran
instauradas en el MSP del Ecuador.

Asesora técnico normativa

Nivel central
Coordinadora delegacional de
enfermería

Jefe de enfermeras

Subjefe de enfermeras o supervisora

Jefe de piso servicio / Sala o sección

Enfermera especialista

Enfermera general

Aux. de enf. Aux. de enf. En salud Aux. de enf. En

general publica unidad medica de
campo

9. A que llamamos comité de enfermería

Está conformado por una representante de cada unidad de servicio, con voz y voto
en el proceso democrático. Este comité debe rescatar en los sitios de trabajo todas
aquellas ideas útiles en el proceso de trabajo, y fáciles de compartir de una unidad
a otra, además analiza las situaciones de difícil manejo administrativo y
asistencial.

10. Que debe hacer en los servicios hospitalarios el profesional de enfermería.

 Establecer un cronograma de trabajo: diario, semanal y mensual.
 Conocer el estado de salud de los pacientes atendidos en cada uno de los servicios
del hospital y establecer estrategias de intervención basadas en el perfil
epidemiológico.
 Conocer las fortalezas y debilidades de los funcionarios a su cargo.
 Conocer el DOFA institucional y del servicio para apoyarse en él, buscando
estrategias de mejoramiento en el ámbito hospitalario.
 Conocer las causas de morbi-mortalidad de la población atendida.
 Recibir turno paciente por paciente y establecer PAE diario para los pacientes de
mayor complejidad.
 Acompañar al médico durante la ronda y participar activamente en ella.
 Coordinar el trabajo interdisciplinario en el servicio.
 Revisar y adecuar, si es necesario, las dietas de los pacientes.
 Revisar día a día el carro de paro y el suministro de oxígeno.
 Revisar los procesos de asepsia y antisepsia y cumplir las normas establecidas a
nivel nacional.
 Revisar las normas de bioseguridad, aplicarlas y exigir su cumplimiento.
 Elaborar cuadros de turnos y asignación de actividades.
 Realizar distribución de vales para almuerzo y merienda.
 Revisar el informe mensual de novedades de los funcionarios.
 Elaborar plan de capacitación para el personal de la empresa.
 Elaborar protocolos de manejo para los principales procesos de atención y diseñar
los flujogramas de éstos.
 Asistir y participar en los comités de la empresa.
 Chequear las historias clínicas.
 Auditar las historias clínicas y las notas de enfermería.
 Planear y ejecutar un programa de educación para las familias y los pacientes.
 Establecer un plan de mejoramiento para una de las áreas hospitalarias o para uno
de los procesos.
 Auditar la facturación de los procedimientos realizados a los pacientes.
 GUIA PARA TRABAJO AUTONOMO NO 5
CICLO I 2018 - 2019

ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 7

• Registros clínicos.

OBJETIVOS:

Identificar las herramientas del proceso administrativos y su aplicación en la gerencia del cuidado
de enfermería en pacientes hospitalizados a través del liderazgo en su desempeño como gerente

CONTENIDOS:

 Gerencia del talento humano en enfermería

 Aspectos a tener en cuenta.
 Presupuesto hospitalario, distribución
 Monitoreo de la calidad de la atención en los servicios de enfermería. Objetivos, Etapas,
Estándares

ACTIVIDADES:
Realizar una lectura crítica y desarrollar el cuestionario de preguntas sobre el contenido anterior
respondiendo las siguientes interrogantes:
 ¿Qué aspectos debe tener en cuenta el profesional de enfermería para la gestión del talento
humano encargado del brindar el cuidado a pacientes?
 ¿Qué es el presupuesto hospitalario? ¿cómo se distribuye?
 Cuál es el objetivo del monitoreo de la calidad de los servicios de enfermería. Mencione sus
etapas.
 A que llamamos estándares de calidad

El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas, mediante organizadores gráficos sintetizando el tema.
Se evaluará el contenido con una nota de 2.5ptos para la presentación oral por equipo y 2.5 ptos
para el trabajo escrito que será registrada por el profesor.

RESULTADOS OBTENIDOS:
Los estudiantes desarrollaron habilidades para gestionar la distribución del talento humano en
enfermería de acuerdo a los servicios y la complejidad de estos
Analizaron como deben ser distribuidos el presupuesto en una institución hospitalaria y/o
servicio.
Interpretaron la importancia que tiene el monitoreo de la calidad de la prestación de los servicios
de enfermería y el trabajo con estándares

CONCLUSIONES:
En este tema los estudiantes pudieron apreciar la importancia del trabajo con los recursos
humanos y su distribución, así como se deben medir indicadores de calidad en la prestación del
cuidado de enfermería.
BIBLIOGRAFÍA: SITIO WEB:
Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición: Bogotá, D.C., 2011,
pág. 115-131.
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
CARRERA DE ENFERMERÍA

ASIGNATURA:

GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

GUÍA N°5
TEMAS:

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN ENFERMERÍA

PRESUPUESTO HOSPITALARIO, DISTRIBUCIÓN
MONITOREO DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN LOS
SERVICIOS DE ENFERMERÍA.

INTEGRANTES:
SANCHÉZ RODRIGUEZ KATTY
SAN YENG AYORA KERLLY

HUNGRIA PERALTA RICKY

ORTEGA ESCALANTE PAULA
YERBABUENA VALERIA

CURSO/SEMESTRE
G3/SEXTO SEMESTRE

PERIODO LECTIVO
2018-2019
 INTRODUCCIÓN

El gerente del cuidado de enfermería tiene la obligación de administrar al

personal de una manera idónea, debe asegurar para el talento humano
condiciones precisas para la ubicación, orientación, supervisión, evaluación y
motivación. Los servicios de enfermería necesitan de una planeación y un
direccionamiento permanentes para el desarrollo de las intervenciones, que
permitan responder el eficientemente a las necesidades de los pacientes, sus
familias y sus comunidades

En los registros clínicos de enfermería resalta la importancia de la evidencia

escrita de los actos de cuidado que realiza la enfermera, a través de un registro
de calidad que como fuente de información y forma de comunicar permita dar
continuidad del cuidado, avalar el trabajo profesional de la enfermera, ofrecer
cobertura legal a sus actuaciones y servir de argumento para solicitar el
incremento del recurso humano.

Todos los planteamientos se espera conduzcan a generar inquietudes en el

personal de salud para explorar mecanismos que consigan una nueva forma de
ver y entender los registros. Los registros de enfermería constituyen una parte
fundamental de la asistencia en salud, estando integrados en la historia clínica
del paciente, lo que conlleva unas repercusiones y responsabilidades de índole
profesional y legal, que precisa llevarlos a la práctica con el necesario rigor
científico, que garantice la calidad delos mismos.

Los registros de enfermería son testimonio documental sobre actos y conductas

profesionales donde queda recogida toda la información sobre la actividad
enfermera referente al paciente, su tratamiento y su evolución.
 OBJETIVOS GENERALES

Gestionar la distribución del talento humano en enfermería de acuerdo a

los servicios y la complejidad, monitorear la calidad de la prestación de
los servicios de enfermería y el trabajo con estándares a través del
liderazgo en su desempeño como gerente

OBJETIVO ESPECÍFICO

 Gerenciar el talento humano en enfermería

 Reconocer el presupuesto hospitalario y su distribución
 Monitorear la calidad de la atención en los servicios de enfermería.
 Reconocer los Objetivos, Etapas, Estándares del monitoreo de calidad.
 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

EN ENFERMERÍA

El personal de enfermería se constituye, en las empresas de servicios de salud,

en el recurso más numeroso y costoso para la institución, por lo tanto, el gerente
del cuidado de enfermería tiene la obligación de administrar al personal de una
manera idónea.

El profesional de enfermería debe asegurar para el talento humano condiciones

precisas para la ubicación, orientación, supervisión, evaluación y motivación. Los
servicios de enfermería necesitan de una planeación y un direccionamiento
permanentes para el desarrollo de las intervenciones, que permitan responder
eficientemente a las necesidades de los pacientes, sus familias y sus
comunidades.

El proceso de enfermería es un elemento indispensable en este

direccionamiento, como proceso administrativo para el manejo metodológico del
talento humano, que facilita el mejoramiento de la profesión y del ambiente
organizacional en la empresa.

Dentro de este desarrollo armónico para la profesión y para la institución, tiene

importancia relevante la información y comunicación positiva, objetiva y efectiva
que permita mantener el grupo de trabajo adecuado y oportunamente informado
y orientado, a través de conductos regulares y formales establecidos por los
estamentos de enfermería y liderados por el gerente del cuidado de enfermería
en el servicio o en la empresa.

El líder de enfermería debe tener en cuenta la capacidad administrativa para la

organización y el desarrollo del talento humano, a fin de obtener el éxito en el
cumplimiento de los objetivos y metas: la idoneidad de los funcionarios, la
capacidad de cambio, la calidad en los procesos (eficiencia y eficacia), el control
de los costos, la humanización en los servicios, la comunicación asertiva, la
motivación, la utilización de estímulos y el seguimiento a un buen programa de
garantía de calidad, hacen de la gestión un instrumento de trabajo que
incrementa el grado de satisfacción del personal y final mente de la
administración institucional.

En el desarrollo de enfermería es indispensable trabajar la formación de una

cultura de la solidaridad y la convivencia, que faciliten el trabajo diario y el manejo
de los retos en las relaciones día a día, en servicios algunas veces altamente
desmotivantes. Este desarrollo gerencial facilita la gerencia horizontal,
participativa y democrática; hace parte del trabajo individual que se constituye
en un parámetro institucional y corporativo que implica esfuerzos de cohesión y
coherencia disciplinaria y empresarial.

El equipo humano de enfermería convive por largos espacios de tiempo y de una

manera permanente, lo que exige de su líder alta capacidad para comprender
diferencias, manejar conflictos y comprometerse en la consolidación de
ambientes que faciliten el diálogo, la confianza y la tolerancia. Liderazgo que sólo
es factible cuando el gerente
del cuidado de enfermería
cuenta con habilidad en la
comunicación, seguridad y
firmeza en el comportamiento.

La demostración fehaciente de
dichos principios será siempre, el ejemplo: "Los seres humanos tienden a seguir
a quien hace las veces de líder", y este seguimiento implica, imitación de
actitudes y comportamientos.
Para la gestión del talento humano, el profesional de enfermería encargado de
gerenciar el cuidado del paciente debe tener en cuenta: El tipo de atención que
requieren los pacientes del servicio.

Los mecanismos adecuados y oportunos para brindar ese cuidado.

Los cambios pertinentes para la aplicación del proceso de atención.
La infraestructura humana necesaria para proporcionar el cuidado a los
pacientes del servicio.
La evaluación del desempeño del talento humano, a través de
indicadores de gestión.
La implementación de correctivos oportunos y eficaces.
El acompañamiento activo y de manera permanente.
La evaluación de la satisfacción de su grupo de trabajo y del paciente de
sus servicios.

Para lo cual el enfermero(a) debe realizar, observación directa a los procesos de

trabajo, evaluación permanente a los registros clínicos, entrevistas a funcionarios
y pacientes, conformación de grupos de trabajo para la conservación de la
calidad, implementación de encuestas de satisfacción, rondas de enfermería,
registros de eventos adversos, registros de incidentes laborales y evaluación de
indicadores de gestión con el equipo de trabajo. Este trabajo sólo es posible
cuando está hecho por un líder y con un grupo humano, en quien se ha
desarrollado un verdadero talento para el cuidado de enfermería.
CONVIVENCIA

EJEMPLO PROYECCIÓN

REVISIÓN
MODELOS DE DOTACIÓN DE PERSONAL

La OPS define “dotación de personal” como un proceso integrado para

determinar el número y categorías de personal de enfermería requerido
para ofrecer un nivel determinado previamente de calidad de atención a
una población específica de usuarios (pacientes/clientes).
La dotación de recursos de enfermería consiste en proveer para las 24
horas del día y los 365 días del año el personal necesario tanto en
cantidad como en calidad para poder satisfacer con efectividad las
necesidades de atención de enfermería a los pacientes en los diferentes
servicios. Un problema permanente en la asignación de personal de
enfermería es la necesidad de anticipar la demanda futura de los
pacientes y la demanda de los servicios.
En Colombia la distribución de horarios y turnos para los trabajadores de
la salud se halla en el Código Sustantivo del Trabajo y específicamente,
para los trabajadores de la salud, se encuentra una nueva sustentación
en la Resolución 4252 de1997, manual de estándares de las condiciones
tecnológicas y científicas del sistema único de habilitación de prestadores
de servicios de salud, en lo relacionado con el talento huma-no. Este
soporte normativo ha tenido que ser adaptado por los gerentes del
cuidado de enfermería en el ámbito hospitalario, dado que las actuales
condiciones de contratación han sufrido a través de las modificaciones de
código, grandes e importantes modificaciones que afectan los modelos de
programación del personal.
La contratación por terceros, ajustada a la norma, hace que el número de
horas a laborar por el personal de este tipo de vinculación sea superior a
lo trabajado por el personal que, si está bien escaso, todavía existe con
contrataciones institucionales a tiempo indefinido.
Otros modelos utilizados a nivel internacional, para la dotación del
personal indican:

Veintiún horas de cuidado directo de enfermería por paciente, en áreas

de cuidado intensivo.
Nueve horas de cuidado directo de enfermería por paciente, en áreas de
cuidado intermedio.
Dos a tres horas de cuidado directo de enfermería por paciente, en
cuidado moderado.
Para especialidades una distribución así:

Pacientes quirúrgicos 3.5 a 4 horas

Pacientes médicos 2.5 horas

Pacientes ginecológicas 2 horas

Pacientes pediátricos 3 a 4 horas

Pacientes prematuros 4 a 5 horas

Recién nacidos 2.5 horas

Lactantes 3 horas

Traumatizados 3 horas

CÁLCULO DE PERSONAL DE ENFERMERÍA

El cálculo de personal de enfermería es una operación matemática que define el
número de enfermeras que se requieren para dotar a un servicio determinado de
los recursos humanos indispensables para asegurar un funcionamiento
adecuado.
Requisitos
1. Tomar en cuenta la capacidad de los servicios; es decir, el número de camas,
consultorios, salas de quirófano, etcétera.
2. Considerar la complejidad de los tratamientos médicos y de enfermería que
requieren los pacientes, según el nivel de prevención y servicio especializado de
que se trate.
3. Según el área de atención se establece también el indicador correspondiente.
4. Otro factor importante a tomar en cuenta es el sistema de organización, ya
que si éste es lineal requiere menos recursos que un sistema de organización
funcional.

INDICADORES

Las diferentes denominaciones por especialidad médica, comunes en los

sistemas de salud, son la base para establecer los indicadores de personal de
enfermería en este rubro. De esta forma, se determinaron cinco categorías en
un estudio internacional por agrupaciones de enfermería, como se muestra en el
Otra forma para establecer indicadores de la atención de enfermería está
determinada por los servicios hospitalarios según su especialidad
Otros indicadores relevantes son:
Para central de equipos y esterilización se calcula una enfermera
instrumentista y una circulante por sala.
En toco –quirúrgica y expulsión–, se calcula un jefe de sala y ocho
auxiliares de enfermería para un hospital de 100 camas.

Los indicadores para los turnos de trabajo y que permiten calcular el personal
necesario de enfermería tienen su base en la jornada laboral.

También se encuentran indicadores para programar suplencias y descansos, los

cuales se indican. En las últimas décadas se ha tomado conciencia y
reglamentado el servicio profesional de enfermería. Las instituciones del sector
salud han nivelado y homologado el trabajo de los profesionales de la salud. Con
la formación de los recursos humanos de enfermería a nivel licenciatura, se
cuenta hoy con profesiogramas que ubican a esta profesión en el lugar que le
corresponde.

El personal de enfermería profesional es la licenciada en Enfermería, la

especialista, la maestra y la doctora. El personal no profesional es la enfermera
técnica en sus diversas modalidades, las auxiliares de enfermería formadas
antaño con cursos básicos y posteriores a estudios básicos de enfermería.

Los indicadores para determinar el porcentaje de personal profesional y no

profesional que se requiere, según el servicio que se preste, son también
establecidos para realizar el cálculo de los recursos humanos necesarios.
 CÁLCULO DE PERSONAL DE

Las necesidades de horas de enfermería se calculan teniendo en cuenta:

Número de camas x índice ocupacional x 365 días x horas de enfermería en

cuidado directo.

Ejemplo:

229 (camas) x 90% x 365 días x 3.5 horas de cuidado directo = 263.293 horas
de enfermería.

Para realizar el cálculo del personal también debe tenerse en cuenta el número
de días que cada funcionario permanece por fuera del área de trabajo, por
ausentismo, vacaciones, días festivos o feriados y licencias.

Ejemplo:

Se pueden generar 134 días no laborables por funcionario: 365 días – 134 x 6 =
1.286 horas/persona.

Cantidad de personal necesario:

Total 191 funcionarios para el cubrimiento de la institución de servicios de

salud.

Este cálculo se ajusta teniendo en cuenta:

Para países desarrollados el cálculo por disciplina es inverso

La programación de listas de turnos se realiza aplicando las reglas

básicas del liderazgo grupal, cada uno de los miembros del equipo
tiene necesidades individuales que han de tenerse en cuenta para
cubrir las necesidades de la población a atender.
Todos los profesionales de enfermería que lideran procesos de
asignación de turnos y tareas, deben considerar los parámetros de
mayor importancia en la elaboración de listas, la distribución
equitativa del personal de acuerdo a los requerimientos del servicio,
dando sentido de equidad al grupo de trabajo, el número de noches y de
días debe ser equitativo para todos; al igual, que el número de
festivos y dominicales a trabajar y descansar.

Para quienes incursionan en estas tareas puede ser aconsejable

seguir una secuencia en la elaboración de un cuadro de distribución de
turnos:

1. Asignación de turnos especiales para estudiantes, capacitados o funcionarios

con limitaciones horarias, y embarazadas.

2.-Distribución de las noches.

3. Ubicación de los días libres o de descanso: uno por semana para cada
funcionario.

4.- Cubrimiento de las necesidades básicas del servicio: número de funcionarios

en la mañana, la tarde y la noche.

5. Cumplimiento del número de horas trabajadas por funcionario.

6.- Ajuste de personas por día.

7.-Asignación de tareas o actividades ordinarias y especiales.

En nuestro medio, todavía se hace necesario insistir en la importancia de

algunos factores externos que inciden de manera importante en el desempeño
del profesional de enfermería que lidera el cuidado de los pacientes en
servicios de hospitalización; entre ellos, son de relevancia los relacionados con
el aspecto del enfermero(a) como la sobriedad en su vestido, la pulcritud,
el orden y la limpieza, que son altamente valorados por los otros funcionarios
de la salud y por las comunidades, quienes derivan su nivel de confianza,
seguridad y bienestar de estos detalles y otros componentes como el tono de
voz sereno y siempre amable; la capacidad de escuchar de manera activa y
asertiva; la compañía incondicional y oportuna; la información su cliente; la
orientación adecuada en el momento justo; el lenguaje no verbal, a través de un
cuerpo bien cuidado que demuestre interés, respeto y seguridad; el trato
individual y personalizado; la cortesía y el respeto por los valores y las
opiniones y creencias de cada uno de los pacientes.

El gerente de los servicios de enfermería siempre debe recordar que cada

paciente es una persona diferente a las demás, con necesidades individuales y
especiales que la caracterizan como ser humano único. “No a todos los
enfermos, convienen los mismos remedios”.

Facilitar el cubrimiento de estas necesidades dan la posibilidad al equipo

humano de propi-ciar el desarrollo de las personas y las sociedades a partir de
un cuidado individualizado, que ha sido estandarizado desde sus aspectos
técnicos y científicos. La enfermería exige liderazgo profesional, pero sobre
todo, desarrollo personal.
 EL PRESUPUESTO EN UNA INSTITUCIÓN
HOSPITALARIA

EL Presupuesto es una herramienta administrativa para ejecutar un plan

financiero. El Presupuesto Hospitalario presenta en detalle la forma como los
recursos que se requieren para que la institución
funcione, y se distribuye en diferentes ítems como:

 Nómina (pago personal)

 Compra de insumos
 Compra de bienes
 Manejo de capital; al igual que determina el
origen de cada uno de los recursos económicos
que ingresa a la empresa.

Es por ello que el presupuesto sirve, tanto para

establecer los límites a los gastos como para darle contenido a los proyectos,
planes y programas de la institución o del servicio, para ejercer control sobre los
diferentes departamentos o programas financieros mediante la medición, a
través de indicadores económicos.

En resumen el prepuesto es una herramienta

de la administración usada para:

Planear
Controlar
 DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO

El presupuesto de la institución se divide en dos grandes grupos:

Ingresos
Gastos.

Los ingresos se dividen a su vez:

Según su origen con el fin de definir las gestiones

para su obtención, según sean provenientes del gobierno, de donaciones
particulares, fundaciones o productos de la venta de servicios.

Los gastos o egresos se dividen en:

Gastos personales
Gastos generales para la venta de servicios
Transferencias y gastos de inversión.

EL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA Y EL

PRESUPUESTO
Una de las más importantes responsabilidades del profesional de enfermería es
la de participar activamente en el cumplimiento de los objetivos, programas y
proyectos instituciones, plasmados por períodos anuales o fiscales. Para el logro
y desarrollo de los mismos, es indispensable programar y ejecutar un
presupuesto ajustado a las reales necesidades de la empresa, en una forma
flexible, lógica, sencilla y participativa. El enfermero (a) debe saber interpretar el
balance general y el estado financiero, o el manejo de los recursos.
MONITOREO DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN

EN LOS SERVICIO DE ENFERMERÍA

Para realizar el monitoreo de la calidad de los cuidados que se brindan al

paciente en el ámbito hospitalario, el profesional de Enfermería debe tener en
cuenta los siguientes requisitos:

 Diseño y planeación de instrumentos para la auditoria

 Periocidad del control que se realiza
 Aplicación de indicadores previamente establecidos y divulgados
 Fomentar el compromiso y la autodisciplina en el grupo de trabajo
 contar con igualdad de conceptos en todas las áreas.

El sustento legal para la auditoria de la calidad del cuidado de Enfermería, esta

cimentado en: Ley 100, Ley 266 y Decreto 2174, en los cuales se determinan
conceptos clave para la garantía de la calidad y la atención.

OBJETIVOS

1. Determinar el nivel de calidad.

2. Determinar las necesidades de capacitación
3. Determinar las
4. Ofrecer elementos de juicio.
5. Disminuir riesgos
6. Evitar o disminuir eventos adversos
7. Evaluar satisfacción de pacientes internos y externos.
Para lograr estos objetivos el enfermero (a) debe:
 Verificar los requisitos esenciales
 Verificar los planes de mejoramiento
 Verificar y evaluar el cumplimiento de los
estándares establecidos
 Verificar los sistemas de información
 Realizar la auditoria de los servicios que se
prestan
 Evaluar la satisfacción de los pacientes.
Etapas Para El Monitoreo
1. Identificar e inventariar los principales
procesos.
2. Realizar el levantamiento de los procesos que aún no existen.
3. Capacitar o actualizar a todo el personal en el desarrollo de los procesos,
los procedimientos y los estándares.
4. Evaluar y monitorear todos los procesos
Para este monitoreo, debe diseñarse un formato que contemple:

 Flujograma
 Responsable
 Dependencia
 Observaciones
Monitoreo de la calidad de la atención en los servicios

 Puntos de control
 Requerimientos
 Estándar de calidad
 Manual de entretenimiento

Esta Auditoria Implica:

 Evaluación de la estructura
 Evaluación del proceso
 Evaluación de los resultados
  Evaluación del impacto.

El monitoreo o la auditoria del cuidado hospitalario debe realizarse de manera

permanente para ofrecer al paciente, seguridad y confianza en el equipo de salud
y establecer los correctivos necesarios de manera inmediata.

Estándar
Conjunto de pasos para el desarrollo de los procesos. Documento
obtenido por consenso para el desempeño, capacidad, estado,
movimiento, secuencia, método, procedimiento, responsabilidad, deber,
autoridad, manera de pensar y concepto de beneficio para el grupo.
El consejo técnico de enfermería, en su avance hacia lo óptimo en el
cuidado, ha establecido estándares básicos para el cuidado. a nivel
institucional el grupo de profesionales puede reunirse para estandarizar
los procesos de acuerdo a las necesidades particulares de la empresa y
sus pacientes.
El consejo técnico de enfermería, en su avance
hacia lo óptimo en el cuidado, ha establecido
estándares los procesos de acuerdo a las
necesidades particulares de la empresa y sus
pacientes.
En todos los casos de estandarización, es
indispensable condensar la información en un
formato de uso institucional, hacerlo conocer de
todos los funcionarios que lo deben ejecutar e
implementar mecanismos de control
 CONCLUSIÓN

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

organizaciones que la integran. La administración del talento humano en
enfermería existe para mejorar la contribución en el cuidado integral del cliente.

Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan

satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos
objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal,
enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

La relación con el paciente es el eje de los cuidados y exige, tanto la formación

fundamentada científicamente, como la sabiduría del profesional experto que
domina la ciencia y el arte del cuidado.
 RECOMENDACIONES

Implementar y revisar el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Constante sensibilización y formación.
Definir correctamente los equipos de protección personal y Herramientas
de trabajo.
Promover la vigilancia de la salud.
Promover el reconocimiento del personal.
Revisar y actualizar los planes de contingencia.
 BIBLIOGRAFÍA

Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda

edición: Bogotá, D.C., 2011, pág. 115-131.
ANEXOS
 CUESTIONARIOS
1.- ¿Qué aspectos debe tener en cuenta el profesional de enfermería para
la gestión del talento humano encargado del brindar el cuidado a
pacientes?

 El tipo de atención que requieren los pacientes del servicio

 Los mecanismos adecuados y oportunos para brindar ese cuidado.
 Los cambios pertinentes para la aplicación del proceso de atención.
 La infraestructura humana necesaria para proporcionar el cuidado a los
pacientes del servicio.
 La evaluación del desempeño del talento humano, a través de indicadores
de gestión.
 La implementación de correctivos oportunos y eficaces.
 El acompañamiento activo y de manera permanente.
 La evaluación de la satisfacción de su grupo de trabajo y del paciente de
sus servicios.
2.- ¿Qué es el presupuesto hospitalario? ¿Cómo se distribuye?

El presupuesto es una herramienta administrativa para ejecutar un plan

financiero. Se distribuye en diferentes ítems como:
 Nómina (pago personal)
 Compra de insumos
 Compra de bienes
 Manejo de capital; al igual que determina el origen de cada uno de los
recursos económicos que ingresa a la empresa.

3.- Cuál es el objetivo del monitoreo de la calidad de los servicios de

enfermería. Mencione sus etapas.

El objetivo es determinar el nivel de calidad, las necesidades de capacitación,

deficiencias estructurales y disminuir los riesgos.
Etapas Para El Monitoreo
1. Identificar e inventariar los principales procesos.
2. Realizar el levantamiento de los procesos que aún no existen.
3. Capacitar o actualizar a todo el personal en el desarrollo de los procesos,
los procedimientos y los estándares.
 4. Evaluar y monitorear todos los procesos

4.- A que llamamos estándares de calidad.

Conjunto de pasos para el desarrollo de los procesos. Documento obtenido por

consenso para el desempeño, capacidad, estado, movimiento, secuencia,
método, procedimiento, responsabilidad, deber, autoridad, manera de pensar y
concepto de beneficio para el grupo.
 GUIA PARA TRABAJO AUTONOMO NO 6
CICLO II 2017 - 2018

ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 1 y 2
El Marketing Social.
La Mercadotecnia Social en el campo de la Promoción de la Salud.

OBJETIVOS:

Reconocer el concepto de Marketing social y los diferentes tipos de mercados para la atención
al paciente- cliente – profesional, como nueva conceptualización interpersonal que ofrece en los
diferentes escenarios de la atención sanitaria utilizando la mezcla de mercadotecnia en la
identificación de mercados.

CONTENIDOS:

 Marketing social. Concepto.

 Premisas básicas de la mercadotecnia.
 Mercadotecnia Social. Diferencias de la Mercadotecnia Social de otros mercados.
 Mezcla de la Mercadotecnia Social (4 P´s) Producto, Precio, Plaza y Promoción. Las P´s
adicionales de la Mercadotecnia Social. Público objetivo Partners (Alianzas). Política.
Presupuesto.
 La Mercadotecnia Social en el campo de la Promoción de la Salud. Comunicación Educativa
en Salud. Objetivos de la mercadotecnia social y la comunicación social en salud.

ACTIVIDADES:
Realizar una lectura crítica y desarrollar el cuestionario de preguntas sobre el contenido anterior
respondiendo las siguientes interrogantes:
 ¿Qué entiende por Marketing Social?
 ¿Conceptualice que es la mercadotecnia y cuáles son las premisas básicas que la identifican?
 ¿Qué relación existe entre los conceptos de Mercadotecnia Social según los propios autores
Philip Kotler y Alan Andersen?
 Considera usted que la Mercadotecnia Social es un proceso. ¿Por qué?
 ¿Qué queremos lograr con la mercadotecnia social?
 Que beneficios considera usted que tenga el marketing en salud para el trabajo de enfermería.
Argumente con no menos de 5 ejemplos.
 ¿Cómo relaciona usted las herramientas de la mezcla de mercadotecnia (4Ps) a los servicios
de salud? Ejemplifique.
 ¿Cómo se elabora el presupuesto de un proyecto de mercadotecnia?
 ¿Qué importancia le atribuye usted al uso de la mercadotecnia en el campo de la promoción
en salud?
 ‘Cuál es el objetivo de la comunicación educativa en salud y que diferencia existen en relación
a mercadotecnia social?
El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas, mediante organizadores gráficos sintetizando el tema.
Se evaluará el contenido con una nota de 2.5ptos para la presentación oral por equipo y 2.5 ptos
para el trabajo escrito que será registrada por el profesor.
RESULTADOS OBTENIDOS:
Los estudiantes interpretaron el concepto de marketing social y su relación con los servicios de
salud, así como la importancia de promover programas, productos y hasta los propios cuidados
en función de lograr una mejor calidad para la salud del individuo, familia y comunidad.

CONCLUSIONES:
Los estudiantes se motivaron con el uso del marketing social y su aplicación en las ramas de la
salud, pudiendo utilizar este en beneficio del paciente-cliente y así satisfacer necesidades y
problemas con mayor creatividad e innovación.

BIBLIOGRAFÍA: SITIO WEB:

 www.rims.org.mx/wp-content/uploads/2016/01/MenS-210515.pdf. Heberto R. Priego Álvarez,
Mercadotecnia en salud. Aspectos básicos y operativos, 4ª edición, 2015. colección Juan
Manzur Ocaña. Capítulo 1.Fundamentos de la mercadotecnia sanitaria, pág. 27
 http://www.promocion.salud.gob.mx/dgps/descargas1/.../Manual_Mercadotecnia.pd, pág.16
a la 22
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

CARRERA DE ENFERMERÍA

Cátedra:

GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

Docente:

Lcda. Betzaida Cerezo

TEMA:

GUIA N° 6

 El Marketing Social.
 La Mercadotecnia Social en el campo de la Promoción de
la Salud.

Integrantes:

 Baidal Ronny
 Freire Kelly
 Garcés David
 Montero Verónica
 Ponce Tatiana
 Rivas Jairo

Curso: 6to Semestre Grupo 3

 MARKETING SOCIAL

Es la aplicación de las técnicas del marketing comercial para el análisis, planeamiento,

ejecución y evaluación de programas diseñados para influir en el comportamiento
voluntario de la audiencia objetivo en orden a mejorar su bienestar personal y el de su
sociedad”. Esta definición pertenece a Alan Andreasen y fue publicada en su libro
Marketing Social Change.

El Marketing es una disciplina que ya excede el ámbito comercial, puesto que su

metodología, para detectar y satisfacer necesidades de consumo y uso de bienes y
servicios, también es útil para detectar y satisfacer necesidades de tipo social,
humanitarias y espirituales. Por lo que su campo de acción no se limita solamente al
ámbito de las empresas, sino que se extiende a asociaciones sin fines de lucro,
fundaciones, entidades religiosas y también al Estado. Estos nuevos campos de acción
comprenden lo que los autores denominan Marketing Social, que también incluyen las
acciones de tipo social y humanitarias que realizan las empresas, para que el público
las asocie a ellas y a sus marcas con una preocupación por lo social, lo humanitario y lo
ecológico.

¿Qué es la mercadotecnia?

Un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos
obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos
(servicios de salud) y valores con otros.
 PREMISAS BÁSICAS DE LA MERCADOTECNIA

Precio. - En esta variable se establece la información sobe el precio del producto al que
la empresa lo ofrece en el mercado. Este elemento es muy competitivo en el mercado,
dado que, tiene un poder esencial sobre el consumidor, además es la única variable que
genera ingresos.

 Precio de lista.
 Descuentos.
 Concesiones.
 Periodo de pago.
 Términos de crédito.
Producto. - Esta variable engloba tanto el producto en sí que satisface una determinada
necesidad, como todos aquellos elementos/servicios suplementarios a ese producto en
sí. Estos elementos pueden ser embalaje, atención al cliente, garantía, etc.

 Variedad de servicios.
 Calidad.
 Diseño.
 Características.
 Nombre del servicio.
 Producto.
 Tamaños.
 Servicios.
 Garantías.
 Utilidades.
Distribución. - En esta variable se analizan los canales que atraviesa un producto
desde que se crea hasta que llega a las manos del consumidor. Además, podemos
hablar también del almacenaje, de los puntos de venta, la relación con los
intermediarios, el poder de los mismos, etc.

 Canales.
 Cobertura.
 Surtidos.
 Ubicaciones.
 Inventario.
 Transportación.
 Logística.
Promoción. - La promoción del producto analiza todos los esfuerzos que la empresa
realiza para dar a conocer el producto y aumentar sus ventas en el público, por ejemplo:
la publicidad, las relaciones públicas, la localización del producto, etc.

 Publicidad.
 Venta personal.
 Promoción de ventas.
 Relaciones públicas.
 Mercadeo directo.
 Mercadotecnia social

Mercadotecnia social (o en inglés, social marketing) "es la aplicación de las técnicas de la

mercadotecnia para el análisis, planteamiento, ejecución y evaluación de programas diseñados
para promover la aceptación, modificación, rechazo o abandono del comportamiento voluntario
de las personas a fin de ayudarles a mejorar su propio bienestar y el de su sociedad". Esta
definition pertenece a Alan Andreasen y fue publicada en su Libro "Marketing Social Change:
Changing Behavior to Promote Health, Social Development, and the Environment".

Características

Existen dos características muy importantes de la mercadotecnia social, que son las siguientes:

1. El proceso es continuo.

2. Lo central es el destinatario. Los destinatarios son constantemente parte del proceso. Por eso,
el proceso debe comenzar por la investigación, para estudiar cuales son las necesidades, deseos y
percepciones, del destinatario objetivo.

La mezcla de la mercadotecnia social

El elemento más importante en el concepto de mercadotecnia social, es el producto social. Algo

que fuera destacado por Philip Kotler y Gerald Zaltman en 1971, cuando desarrollaron por
primera vez el concepto de mercadotecnia social.

El diseño del producto social se realiza luego de la investigación y el análisis. Allí esta la clave
donde se apoyan los distintos componentes del conjunto de actividades que incluyen a la
Mercadotecnia. Esto trae como consecuencia que ante todo se detecten las necesidades de los
destinatarios para poder satisfacerlas.

Antes de lanzar el producto social a consideración del grupo objetivo es necesario hacer una
prueba del mismo, para verificar la factibilidad que tiene de ser adoptado.

Es de suma importancia indagar si el público objetivo entiende el concepto del producto social
ofrecido, si percibe los beneficios, si a esos beneficios los considera importantes. Si adoptaría el
producto social que se le somete a consideración.

Asimismo es importante estimular a ese grupo objetivo a aportar sugerencias, manifieste qué tipo
de sacrificios estaría dispuesto a hacer por adoptar el producto social. Quiénes influyen en la toma
de decisiones.

Cada producto social atiende un determinado tipo de Demanda. Según Kotler y Roberto los
distintos tipos de demanda son los siguientes:

1. Demanda latente: Descubrir una necesidad o demanda latente, presenta la oportunidad de

introducir un nuevo producto social. La demanda es latente, cuando un considerable número de
personas comparte una fuerte necesidad de un producto o servicio social efectivo que no existe,
como en el antitabaquismo o el control de la contaminación. La tarea de los expertos, es
transformar la demanda latente en demanda real por medio de un producto o servicio eficaz.

2. Demanda insatisfecha: En este caso, los productos o servicios disponibles no son suficientes
ni satisfacen la demanda de los destinatarios. Aquí, los especialistas deberán lograr el desarrollo
de un nuevo producto o mejorar uno ya existente para colmar la brecha; cuando traten de satisfacer
una demanda insatisfecha tendrán que distinguir entre una brecha en el nivel de satisfacción y un
vacío en el tipo de satisfacción. La brecha en la clase de satisfacciones, se presenta cuando los
destinatarios pueden obtener satisfacción, solo por medio de un producto mejorado o un nuevo
producto que corrija las deficiencias de los existentes; el vacío en el nivel de satisfacción tiene
que ver con una situación donde los productos de que se dispone no pueden brindar el nivel, grado
o satisfacción deseados.

3. Demanda dañina: Es cuando los destinatarios tienen ideas socialmente perjudiciales, por
ejemplo el racismo, o ingerir alcohol en exceso o conducir imprudentemente. Para lograr que
estos grupos abandonen esas prácticas dañinas, los especialistas deben proporcionar una idea o
práctica sustitutiva satisfactoria. Según Kotler y Roberto, un error estratégico muy común es el
de intentar de introducir un sustituto totalmente opuesto a la idea o conducta indeseable.

4. Demanda dual: Es cuando tienen que crearse destinatarios, tanto para un concepto de producto
(antitabaquismo) como un instrumento o medio para realizar el valor de producto social (producto
tangible: pastilla para disipar la ansiedad de fumar).

5. Demanda abstracta: Se presenta cuando en una campaña de marketing social tratan de lograr
solamente la adopción de una idea. Si bien todos los programas buscan que los destinatarios
adopten una idea, de lo que se trata es de limitar el objetivo durante un tiempo, para difundir la
conciencia pública sobre un problema social, por ejemplo el caso del Proyecto Hambre, una
organización sin fines de lucro fundada en 1977. El objetivo del Proyecto Hambre es eliminar el
hambre en el mundo, pero la organización no dispone de los recursos suficientes para hacer que
cada nación emprenda acciones para erradicar con ese flagelo.

La campaña se ocupó de actuar para generar el compromiso de eliminar el hambre. Para alcanzar
esa meta, se desarrollan programas en las que se difunden fotos educativas, material impreso y
electrónico, acontecimientos transmitidos para llamar la atención de los líderes de opinión,
educadores, diseñadores de políticas y especialistas en desarrollo.

6. Demanda irregular: Ejemplo propuesto por Kotler y Roberto. La donación de sangre necesita
de donantes que generalmente colaboran de manera ocasional, es decir irregular. En este caso, se
deben encontrar nuevas formas de atraer nuevos donantes de sangre.

7. Demanda vacilante: Este tipo de demanda se presenta si luego de lanzado un producto con
éxito, la demanda del producto social comienza a debilitarse. En ese caso se debe prestar mayor
atención en volver a lanzar el producto con un nuevo programa de mercadotecnia social que apoye
el nivel deseado de demanda.

Luego de determinar el tipo de demanda se realiza la segmentación del público al que se dirije el
programa que utilice la mercadotecnia social.

Además del producto social, se destacan los siguientes elementos que integran la Mezcla de
mercadotecnia, a saber:

•Precio: Se refiere al costo que debe asumir el destinatario, para adoptar el comportamiento
propuesto por el programa. Por lo general, en mercadotecnia social, el precio comprende
principalmente valores intangibles, como ser el tiempo y el esfuerzo que conlleva el pase de una
conducta a otra. De otro modo, el precio también puede ser monetario, por ejemplo cuando se
promueve el uso de preservativos para prevenir el SIDA. Por lo general la estrategia de marketing
social tiende a minimizar los costos y a aumentar los beneficios mediante la adopción del
comportamiento.

•Promoción: La promoción es el conjunto de acciones dirigidas a motivar al público objetivo a

adoptar el cambio de comportamiento.

•Plaza o Distribución: En mercadotecnia social, se refiere a poner a disposición del grupo

objetivo, los elementos necesarios para que el destinatario adopte el comportamiento propuesto
por el programa. Se debe facilitar lo más posible que el grupo objetivo pueda adoptar el
comportamiento. En esto cobra gran importancia la exposición del mensaje. Se debe evaluar el
emplazamiento donde el público objetivo tomará contacto con nuestro mensaje. Tómese el
desarrollo de una campaña de salud, y recomendar la consulta médica, el público debe encontrar
con facilidad a los profesionales que los diagnostiquen.

MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Se denomina mezcla de mercadotecnia a las herramientas o variables de las que

dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la
compañía. Son las estrategias de marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben
incluirse en el plan de marketing (plan estratégico). La empresa usa esta estrategia
cuando busca acaparar mayor clientela.

La mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas controlables

que se combinan para lograr un determinado resultado en el mercado meta, como influir
positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros.

Elementos de la mezcla de mercadotecnia

 Las Cuatro P

PRODUCTO: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que

se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una
necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios,
personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto
incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca,
y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras.

PRECIO: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la

transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo).

Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con
documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc.

Hay que destacar que el precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia

que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costos.
Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de
calidad del producto (así como su exclusividad).

PLAZA: En este caso se define como, dónde comercializar el producto o el servicio que
se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el
consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse
que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones
adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma.

PROMOCIÓN: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre

la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales
(cómo es la empresa=comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación
pasiva). La mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de
venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva

P’S ADICIONALES DE LA MERCADOTECNIA SOCIAL

 Público, Partners, Política, Presupuesto

PÚBLICO

Las estrategias de mercadotecnia social se basan en la identificación de un grupo que

tiene en común comportamientos, hábitos, creencias u otros atributos clave que se
necesitan modificar o reforzar, la toma de decisiones sobre su vida o cualquier otra
intervención social.

 Público primario
 Público objetivo al cual se dirige la intervención. Son las personas que queremos
que refuercen un hábito o cambien un comportamiento de riesgo y adopten el
deseado.
 Público secundario
 El que tiene influencia sobre el público objetivo: familiares, amigos, vecinos,
compañeros de escuela, compañeros de trabajo, maestros, etc.
 Público terciario
 Tomadores de decisiones respecto del público objetivo como: líderes de opinión
en la comunidad, legisladores, gobernadores, alcaldes, medios de
comunicación, etc.

PARTNERS Alianzas Estratégicas:

Son organizaciones de la comunidad que apoyan la estrategia propuesta, la intervención

o campaña y de alguna manera participan en ellas (organizaciones de la sociedad civil,
asociaciones, empresas, instituciones), con recursos materiales, financieros o humanos.

POLÍTICA

Muchas veces para que se adopte una nueva actitud o comportamiento con estilos de
vida saludables, es importante el reforzamiento de las políticas públicas. Las estrategias
de mercadotecnia social son fuertes impulsoras en la creación y difusión de las nuevas
políticas.

PRESUPUESTO (Financiamiento)

La mercadotecnia social difiere de la mercadotecnia comercial en las fuentes de

financiamiento. Una compañía que vende un producto para su propio beneficio usa el
dinero de sus propios fondos. Para desarrollar la mercadotecnia social, en la mayoría
de los casos, los fondos provienen del gobierno federal, gobierno estatal, gobierno local,
agencias internacionales, fundaciones y donaciones.
 LA MERCADOTECNIA SOCIAL EN SALUD

La Mercadotecnia Social en Salud es una práctica multidisciplinaria que, mediante el

uso de herramientas de investigación de mercado, e información técnica; sirve para
diseñar estrategias con mensajes que educan, motivan e informan a los grupos objetivo
logrando cambios de comportamiento, hábitos y actitudes para su salud.

Es a través de la Promoción de la Salud y su Servicio Integrado de Promoción de la

Salud, donde la Mercadotecnia Social en Salud funge como componente transversal
que busca motivar actitudes y comportamientos tanto individuales como sociales
encaminados a promover la salud del objetivo público.

La Mercadotecnia Social en el campo de la Promoción de la Salud:

1. Apoya las intervenciones de educación para la salud en el manejo de riesgos

personales, en el desarrollo de aptitudes, capacidades y competencias de la
salud.
2. Estimula e influencia a la opinión pública y promueve la abogacía para fortalecer
la acción comunitaria y crea políticas públicas saludables.
3. Promueve la creación de redes de apoyo social para el desarrollo de entornos
favorables a la salud.
En resumen, la Mercadotecnia Social en Salud es el desarrollo de estrategias que
motivan el cambio de hábitos, actitudes, acciones, comportamientos, conductas, valores
o prácticas para mejorar la salud de los individuos y las comunidades, mediante la
investigación de necesidades, la planeación, la ejecución y la comunicación educativa
como herramientas estratégicas.

Se basa en las mismas técnicas del mercadeo comercial que permiten el análisis y el
conocimiento ordenado y sistematizado del producto a promover (la conducta
saludable), la comunidad (audiencia o grupo objetivo a intervenir) y las diferentes
variables que median entre éstos dos factores (individuales, colectivas, ambientales y
culturales); para diseñar y difundir mensajes, seleccionar los canales, y lograr controlar
y evaluar el impacto de los mismos con el fin de reforzar los hábitos y los
comportamientos saludables.

Comunicación Educativa en Salud

El Instituto Nacional del Cáncer y el Centro para el Control y Prevención de

Enfermedades (CDC) de Estados Unidos, establecen que, la Comunicación en Salud
combina el estudio y el uso de las estrategias y productos de la comunicación para
informar e influenciar las decisiones individuales y comunitarias en beneficio y mejora
de la salud.

La Comunicación Educativa es una herramienta clave de la Mercadotecnia Social en

Salud, que aparte de transmitir la información de salud de manera clara, veraz y
oportuna, con sustento en evidencia científica; busca la sensibilización de la opinión
pública, mantener en la agenda pública asuntos importantes sobre salud, fomentar la
participación comunitaria, apoyar la capacitación formal de los trabajadores en salud y
promover estilos de vida saludables. Sin embargo, tanto la Mercadotecnia Social en
Salud como la Comunicación Educativa, necesitan estar apoyadas por intervenciones
complementarias en distintos niveles.

Lo que la Mercadotecnia Social y la Comunicación Educativa en Salud pueden hacer:

1. Aumentar el conocimiento sobre temas de salud, problemas y soluciones.

2. Influir en las actitudes para crear apoyo en la acción personal o colectiva.
3. Demostrar o ejemplificar habilidades saludables.
4. Reforzar conocimientos, actitudes o conductas.
5. Enseñar el beneficio del cambio de la conducta.
6. Descartar mitos y falsas expectativas.
7. Aumentar el conocimiento de temas en salud, así como sus problemas y
soluciones.
8. Producir cambios en el comportamiento con el respaldo de otros componentes
integrales.
Objetivos principales de Mercadotecnia Social en Salud:

1. Proceso dinámico
2. Identifica y crea mensajes específicos para los objetivos públicos.
3. Cambia el comportamiento, la actitud y aceptación de una idea positiva
4. Usa la Estrategia de las 4 P’s de la mercadotecnia comercial
5. Usa todos los canales de comunicación: masivos y complementarios

Objetivos principales de Comunicación Social en Salud:

1. Mantiene informada a la población sobre el desarrollo de programas de salud

2. Crea y cuida atmósferas favorables para la aceptación de diferentes
instituciones, programas, personas intervenciones sociales.
3. Define estrategias para la creación y el cuidado de la imagen institucional y
difusión de los programas y actividades planeadas
4. Difunde e informa principalmente a través de los canales masivos como la
televisión, la radio y la prensa
 GUIA PARA TRABAJO AUTONOMO NO 7
CICLO II 2017 - 2018

ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 3
Etapas del plan de mercadotecnia social en salud.

OBJETIVOS:

Identificar las etapas del plan de marketing, así como el análisis, planeación y búsqueda de la
información sobre problemas que puedan ser propuestas de un nuevo producto o mercado que
beneficie a clientes, partiendo de aquellos aspectos internos como son (fortalezas y debilidades)
y otros externos como (Oportunidades y amenazas) en los diferentes escenarios.

CONTENIDOS:

 Etapas del plan de mercadotecnia social en salud.

 Análisis de la Situación y Proceso de Planeación.
 Revisión de las experiencias y esfuerzos similares.
 Análisis FODA. Desarrollo de objetivo.

ACTIVIDADES:

Realizar una lectura crítica y desarrollar el cuestionario de preguntas sobre el contenido anterior
respondiendo las siguientes interrogantes:
 ¿Cuáles son las etapas que tiene un plan de marketing social? Describa cada una de ella.
 ¿Cómo debe realizarse el análisis de una propuesta de mercado?
 En que consiste el proceso de planeación?
 Para el proceso de planeación estratégica porque es importante el FODA
 Describa cada uno de los componentes del FODA y ejemplifique a través de un problema de
su área de trabajo.
 Para que sirven los objetivos en el plan de marketing? ¿Qué características deben tener
estos?
 Como deben redactarse los objetivos
El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas, mediante organizadores gráficos sintetizando el tema.
Se evaluará el contenido con una nota de 2.5ptos para la presentación oral por equipo y 2.5 ptos
para el trabajo escrito que será registrada por el profesor.

RESULTADOS OBTENIDOS:
Los estudiantes identificaron y describieron las etapas que conforman el plan de marketing
social, identificaron problemas relacionados con los servicios de salud, aplicaron la Matriz FODA
como herramienta esencial que provee de insumos necesarios al proceso de planeación
estratégica. Aprendieron a elaborar Objetivos
CONCLUSIONES:
Los estudiantes asimilaron las diferentes etapas del plan de marketing social y su aplicación en
las ramas de la salud, pudiendo utilizar este en beneficio del paciente-cliente y así satisfacer
necesidades y problemas con mayor creatividad e innovación, utilizando algunas herramientas
para la identificación de problemas y elaboración de objetivos que les servirán de dirección para
el logro de su producto en el mercado.
BIBLIOGRAFÍA: SITIO WEB:
 www.rims.org.mx/wp-content/uploads/2016/01/MenS-210515.pdf. Heberto R. Priego Álvarez,
Mercadotecnia en salud. Aspectos básicos y operativos, 4ª edición, 2015. colección Juan
Manzur Ocaña. Capítulo 1.Fundamentos de la mercadotecnia sanitaria, pág. 27
 http://www.promocion.salud.gob.mx/dgps/descargas1/.../Manual_Mercadotecnia.pd, pág. 25
 UNIVERSIDAD ESTATAL DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
CARRERA DE ENFERMERÍA

ASIGNATURA:

GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

GUÍA PARA TRABAJO AUTONOMO #7

Grupo# 3

INTEGRANTES:

 Sofía Pilataxi
 Víctor Chamba
 Laura Indio
 Josseline Merchán
 Gisella Herrera

GUAYAQUIL, 12 DE MAYO DEL 2018.

 INTRODUCCIÓN

La Mercadotecnia Social en Salud es una disciplina que posee un gran potencial de

aplicación en el campo de la Salud Pública. A través de su diseño estratégico, pretende
promover y reforzar hábitos y estilos de vida saludables con un enfoque anticipatorio,
novedoso y diferente.
La Mercadotecnia Social en Salud busca generar información motivadora y a la vez
atractiva, orientada hacia los distintos grupos de la población; con el objetivo de promover
la adopción de hábitos para el beneficio de la salud individual y colectiva, particularmente
en el mediano y largo plazo, a través de la modificación de comportamientos con el fin
de que las personas generen cambios en conocimientos, actitudes, creencias e intereses.
Comunicación educativa y Mercadotecnia Social, en combinación con otras disciplinas,
permiten implementar estrategias en diferentes temas de promoción de la salud y en la
prevención de enfermedades. Este enfoque está apoyado en la participación y la labor
comunitaria y debe realizarse con pequeños segmentos de la población; lo que permite
ejercer un mejor control en las intervenciones educativas y brindar mayores posibilidades
de éxito para los individuos, las comunidades y las instituciones de salud.
 Etapas del plan de Mercadotecnia Social en Salud

1. Análisis de la situación
2. Identificación del público objetivo
3. Comportamiento a cambiar
4. Diseño de estrategias
5. Monitoreo y evaluación

Análisis de la situación

¿Dónde estamos?

El análisis es el primer paso para realizar una estrategia de mercadotecnia social en salud
para poder establecer una comunicación eficaz. Su importancia radica en el hecho de
realizar una aproximación adecuada hacia los problemas y retos que plantean diversos
problemas de salud, lo que permitirá diseñar mejores acciones y productos que
contribuyan a impulsar y promover la adopción de comportamientos saludables y que le
aporten un aprendizaje a la población.

El análisis situacional y el diagnóstico del problema son en sí la descripción de la

magnitud y relevancia del problema de salud y sus efectos en la población, se determina
con base en la revisión de los datos epidemiológicos y otros datos oficiales demográficos.
En este paso se detecta en qué grupo de la población se presenta el problema y se realiza
una búsqueda para conocer sus características a nivel de estadísticas oficiales.

En el análisis es fundamental realizar la medición de la capacidad de respuesta para

conocer y determinar con qué servicios y equipo cuenta la institución, cuántos recursos
humanos apoyarán las acciones propuestas, así como la disponibilidad, acceso y calidad
en la atención de los servicios de salud

Esta revisión, aparte de identificar el problema de salud, deberá responder como mínimo
a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la causa del problema?

¿Cuáles son las consecuencias del problema?

¿Quiénes son los afectados?

¿Cuáles son los factores de riesgo?

¿Cuáles son los determinantes de protección?

Análisis FODA: El análisis FODA es una herramienta esencial que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando información suficiente
para la implantación de acciones y medidas correctivas y para la generación de nuevos y
mejores proyectos.

Identificación del público objetivo

Definir la audiencia a la cual se quiere dirigir la intervención

Las actividades de Salud Pública, en términos generales están orientadas para atender a
la población en general.

La Mercadotecnia Social en Salud divide a la población en grupos específicos que

necesitan atención particular para solucionar un problema. Estos grupos no sólo son los
que van a recibir el beneficio más grande de la intervención, sino son los que tienen la
mayor probabilidad de responder positivamente a los cambios propuestos.

La segmentación de audiencias va más allá de la revisión epidemiológica, es necesario

hacer una “investigación de mercado” e intentar estructurar un retrato lo más cercano y
fidedigno posible de la población en la cual se presenta el problema: su posición social,
económica, escolaridad, sus hábitos, valores, costumbres, creencias, necesidades, miedos,
etc.; es decir, es necesario contar con una percepción integral de cómo un grupo específico
de la población ve un problema de salud específico. De esta manera la estrategia de
mercadotecnia social va a estar orientada con mayor precisión para promover el cambio
de comportamiento en el público objetivo que mostró tener un riesgo y que necesita
modificarlo.

El público se puede segmentar según:

 Factores geográficos (tamaño de país/ ciudad, localidad, densidad poblacional,

clima, etc.)
 Factores demográficos (edad, género, raza, profesión, escolaridad, etc.)
 Factores sociales (cultura, religión, costumbres locales, etc.)
 Hábitos, actitudes, comportamientos
 Determinantes de la salud y factores de riesgo, tanto personales como de entorno
 Factibilidad de cambio

Para realizar la segmentación de audiencias es necesario conocer las características de la

audiencia a través del uso de fuentes de estadísticas oficiales de la población como INEGI
o CONAPO; o a través de la realización de sondeos, estudios de percepción, estudios
basales de comportamientos de riesgos, etc.

Comportamiento a cambiar

Para estar en posibilidad de generar un cambio de comportamiento se necesitan considerar

los siguientes factores:

Factores de entorno

1. Entorno próximo (grupos sociales primarios y apoyo social)

2. Entorno social (condiciones de la vida, vivienda, estilo de vida, recursos y
servicios, valores y modelos culturales)

Factores personales

1. Área cognitiva (conocimientos y capacidades)

2. Área emocional (creencias, valores, actitudes y sentimientos)
3. Área de habilidades (personales, sociales y psicomotoras)

Existen muchas teorías y modelos que abordan el cambio de comportamientos, tanto

individual como grupal; definir cuál de ellas debería aplicarse, dependerá del
comportamiento que hay que aprender, de las personas involucradas en el cambio y de
las circunstancias existentes.

Los dos modelos más aplicables para la mercadotecnia social en salud son:

1. Modelo de creencias en salud (ejemplo de teoría de cambio de comportamiento

individual)
2. Teoría de las 7 puertas (ejemplo de teoría de cambio de comportamiento
colectivo)

En la literatura sobre el tema, el modelo de creencias en salud aparece como eje o aporte
de la mayoría de las propuestas para el cambio de comportamiento planeado.

El Modelo de creencias en salud es una teoría de valor – expectativa

 1. El deseo de evitar enfermedad o mejorar la salud (Valor)
2. La creencia que un comportamiento especifico puede prevenir o disminuir la
posibilidad de una enfermedad (expectativa).

Diseño de estrategias

El mapeo de mensajes es una herramienta estratégica de comunicación que:

1. Provee de una estructura para unificar y alinear la información

2. Es esencial en el desarrollo de mensajes consistentes para todos los canales de
comunicación
3. Construye mensajes clave específicos para el vocero.
4. Los mensajes se pueden utilizar en cualquier formato: materiales audiovisuales
(spots de radio, televisión, videos educativos), materiales impresos (hojas
informativas, folletos, trípticos, dípticos), contenidos de páginas web, etc.

Antes de iniciar un mapeo de mensajes es necesario: identificar el tipo de información

que se necesita y las fuentes de las cuáles se obtendrán los datos, así como identificar
posibles opositores o críticos a la propuesta que difundiremos.

La realización de un mapeo de mensajes se hace a través de estos sencillos pasos:

Se pueden identificar las siguientes categorías considerando las necesidades informativas

del grupo objetivo al que queremos llegar:

1. Estratégicas: ¿Que necesita saber la gente? ¿qué información necesitan conocer?,

¿qué da tos le son más útiles?
2. Informativas: ¿Cuándo será seguro utilizarlo?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿a través
de que canales acostumbran enterarse?
3. Educativas: ¿Que hacer en esta situación?, ¿cómo promover el cambio?, ¿cómo
entienden y les gusta que se nombren a las cosas?
4. Clasificar y analizar las preguntas para identificar los temas que más preocupan o
son de interés, y de esta manera poder priorizar el mapeo de mensajes.
5. Desarrollo de mensajes clave
6. Para el desarrollo de estos mensajes se necesita utilizar una matriz que permita
estructurar las ideas de tal manera que facilite su uso y aplicación:

Al momento de redactar los mensajes es importante considerar factores clave como:

1. Empatía: ponerse en el lugar de la audiencia, pero manteniendo una distancia

objetiva
 2. Convicción: Ser convincentes con sustento en evidencia y/o fundamentos
científicos y argumentales
3. Optimismo: Motivar para el cambio
Otras consideraciones útiles para la elaboración de mensajes son las siguientes:

 Utilizar lenguaje simple - esto no es tan sencillo, lleva tiempo

 Señalar cuál es la evidencia en la que se basaron los mensajes
 Determinar las implicaciones prácticas que tienen los mensajes

Monitoreo y Evaluación

El monitoreo y evaluación ayudan a definir como seguir en el camino correcto para el

desarrollo de programas de mercadotecnia social en salud.

Philip Kotler sugiere que en el plan de evaluación y monitoreo debe incluir las siguientes
fases:

1. ¿Qué se va a medir?
2. ¿Cómo se va a medir?
3. ¿Cuándo se va a medir?
4. Retroalimentación de los resultados

El monitoreo se refiere a constantes mediciones de los resultados en el transcurso de

aplicación del programa. El monitoreo se hace para:

 Determinar si las intervenciones planeadas han sido aplicadas y sí su

implementación se ha llevado a cabo de manera adecuada
 Identificar si es necesario cambiar algún proceso que está obstaculizando la
implementación
 Dar el seguimiento al programa y asegurar la calidad.
 JUSTIFICACION

El marketing interno de las Entidades de Salud Públicas o Privadas se refiere a todas las
acciones que una tiene que realizar con el fin de desarrollar, formar y motivar a sus
empleados, por lo que para mejorar la calidad de los servicios prestados a sus clientes. El
marketing interno también aumenta la productividad de los empleados y mejora la
satisfacción de los clientes.

Esto es importante incluso para el sistema público de salud sin fines de lucro, debido a un
aumento de la satisfacción del cliente significa que el hospital va a tratar un mayor número
de pacientes.

La administración de sus recursos humanos de manera eficaz es muy importante para las
organizaciones que prestan servicios a sus clientes, ya que los servicios generados por la
organización son producidos por los empleados directamente para el cliente. Esta
necesidad condujo al desarrollo de marketing interno como un campo distinto de
comercialización.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN

¿DÓNDE ESTAMOS?

El análisis es el primer paso para realizar una estrategia de mercadotecnia social en salud
para poder establecer una comunicación eficaz. Su importancia radica en el hecho de
realizar una aproximación adecuada hacia los problemas y retos que plantean diversos
problemas de salud, lo que permitirá diseñar mejores acciones y productos que
contribuyan a impulsar y promover la adopción de comportamientos saludables y que le
aporten un aprendizaje a la población.

El análisis situacional y el diagnóstico del problema son en sí la descripción de la

magnitud y relevancia del problema de salud y sus efectos en la población, se determina
con base en la revisión de los datos epidemiológicos y otros datos oficiales demográficos.

En este paso se detecta en qué grupo de la población se presenta el problema y se realiza

una búsqueda para conocer sus características a nivel de estadísticas oficiales.

En el análisis es fundamental realizar la medición de la capacidad de respuesta para

conocer y determinar con qué servicios y equipo cuenta la institución, cuántos recursos
humanos apoyarán las acciones propuestas, así como la disponibilidad, acceso y calidad
en la atención de los servicios de salud. Esta revisión, aparte de identificar el problema
de salud, deberá responder como mínimo a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la causa del problema?

¿Cuáles son las consecuencias del problema?

¿Quiénes son los afectados?

¿Cuáles son los factores de riesgo?

¿Cuáles son los determinantes de protección?

¿Es factible que con una intervención integrada de salud pública puede dar solución al
problema de salud planteado en una población específica?

Estos sistemas son adaptables y requeridos por todas las entidades relacionadas con la
salud; por lo que los técnicos auditores o estrategas de salud son cada vez más
demandados.

A la hora de hacer un Plan de Marketing, el diagnóstico de la situación es la

segunda etapa que debemos considerar para llevarlo a cabo. Este diagnóstico, sea
cual sea la disciplina humana a la que hagamos referencia, es siempre la
consecuencia de realizar un análisis previo, profundo y riguroso.
 En todo Plan de Marketing, el diagnóstico no es más que la consecuencia del análisis
previo que ya hemos estudiado. Cabe recordar que a través del análisis situacional
conseguiremos obtener las oportunidades y amenazas del mercado así como las
debilidades y fortalezas internas de nuestra organización con respecto a nuestros
principales competidores.

En marketing contamos con 2 instrumentos fundamentales para realizar el diagnóstico

de la situación:

1. El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Este análisis nos

proporcionará los factores clave de éxito y el perfil de la empresa que debemos tener
en cuenta para seleccionar nuestras estrategias de marketing ideales para alcanzar las
metas propuestas.

2. La Matriz de Posición Competitiva. Esta matriz refleja nuestra posición competitiva

a partir de dos variables:

– Atractivo de mercado (bajo, medio, alto).

– La posición de producto antes los competidores (baja, media, alta)

Análisis DAFO

Estamos ante una herramienta analítica previa del pensamiento estratégico, que nos
permite hacer un esquema a través del cual podemos realizar un análisis correcto de la
situación competitiva de nuestra empresa. Por lo tanto, el análisis DAFO consiste en
analizar el marco competitivo de la empresa desde dos perspectivas: a nivel externo e
interno.

Amenazas y Oportunidades

Uno de estos niveles sería en el que detectamos las amenazas y oportunidades que nos
ofrece el sector en el que operamos o la industria en la que nos movemos (a nivel externo
de la empresa).

Tenemos que ser capaces de anticiparnos a las mismas en la medida de lo posible para
poder, o bien superarlas, o bien aprovecharlas. El dinamismo o flexibilidad de la empresa
definirá donde nos vamos a mover, y cómo enfrentar a los competidores con los que nos
vamos a encontrar.
Fortalezas y Debilidades

A nivel interno, analizaremos las fortalezas y debilidades de la empresa, siendo siempre

realistas y basándonos en hechos reales u objetivos. Debemos tener en cuenta como se
mueven nuestros competidores en el mercado de forma individual. Necesitamos realizar
un análisis profundo de nuestros recursos disponibles, de nuestras capacidades, y además,
tener en cuenta factores relativos de producción, marketing, recursos financieros,
generales de la organización, etc…

Así, tratamos de utilizar nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades que nos
brinda el mercado y reducir, o en su defecto eliminar, las amenazas de éste corrigiendo
en la medida de lo posible nuestras debilidades.

PROCESO DE PLANIFICACION
A la Planificación se le han atribuido capacidades para ordenar acciones, definir metas y
objetivos, adoptar las mejores estrategias y ahorrar recursos. La planificación se presenta
como antagónica al caos y la improvisación,

¿Y CÓMO LOGRA ESTO?

Quizás esta frase intente responder “La Planificación es el Cálculo que Precede y Preside
la experiencia concreta, en diferentes ámbitos de la vida cotidiana y laboral, nos
demuestra la eficacia de éste cálculo.

Es evidente que podemos lograr mejores resultados cuando los proponemos de antemano.

En este sentido, podemos afirmar que la Planificación eleva las posibilidades de éxito de
lo que leeremos a continuación, no es más que el proceso vivido en los Establecimientos
de Salud de nuestra Sub Centro de Salud, y como ha influido éste Instrumento de gestión
en el trabajo cotidiano del quehacer diario de éstos, el Proyecto de Salud, se ha constituido
en el Soporte técnico y financiero de este proceso.

Observaremos al final, en que consiste esta Propuesta y que logros y debilidades todavía
persisten. Esperando que este manual se convierta en una experiencia vivida para el lector,
institución o cualquiera que lo pueda necesitar.

La planificación es, entonces un proceso dinámico por el que se realizan previsiones y

cálculos para la transformación de una situación dada, considerada como insatisfactoria
o problemática o para abordar una tarea que se nos ha encomendado.

¿PARA QUÉ LA PLANIFICACION LOCAL?

Para tener desde el inicio una idea concreta de lo que tenemos que hacer todo el año, con
el proceso de
· Responder a los problemas locales de salud identificando y programando actividades
para responder a ellos.

· Optimizar el uso de los recursos locales y mejorar las condiciones para negociar el
financiamiento necesario para las actividades de salud.

· Evaluar cómo nuestras acciones van modificando positivamente la situación de salud

encontrada. “Cuando fuimos a las comunidades para hacer los análisis comunitarios nos
dimos cuenta que la salud no era una prioridad para la población, qué muchas
enfermedades no podían curarse porque la familia no tenía como comprar los
medicamentos, que nuestras recomendaciones de higiene y alimentación no podían ser
cumplidas por que no existía agua o las cosechas habían sido malas.

También nos dijeron que no podían ir a la CS porque regresaban tarde del trabajo y ya no
se atendían a esa hora. Fue un choque bastante duro, pero nos dimos cuenta que
necesitábamos responder a estos problemas y organizar nuestras actividades en función
de la realidad.

¿QUÉ CARACTERISTICAS DEBE TENER EL PLAN?

El plan debe ser:

· FLEXIBLE: para responder a los problemas, necesidades y potencialidades de cada

población.
· ADAPTABLE: para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de
modificaciones, ampliaciones o renovaciones de acuerdo a los cambios que se
presenten en la salud y en el contexto socioeconómico.
· SIMPLE Y COHERENTE: que pueda ser entendido por todos los trabajadores y
los actores sociales que han participado en su elaboración.
· REALISTA: para que las metas y objetivos sean alcanzables, respondan a los
problemas prioritarios y a los recursos financieros y materiales con que se cuentan.
· INTEGRAL: porque comprende las actividades de salud pública, así como aquellas
atenciones al individuo su familia y su contexto en donde vive.

¿QUIÉNES PARTICIPAN EN LA PLANIFICACION?

Si bien los responsables de la planificación son los equipos técnicos de los

establecimientos de salud, es importante que todos los involucrados en la ejecución de las
acciones tomen parte en la planificación.

La planificación participativa, recogiendo las ideas y aportes de todos los actores

involucrados en acciones de salud, compromete a éstos con el plan. Es conveniente
integrar paulatinamente en el proceso a todas las instituciones que de alguna manera están
vinculadas con el que hacer de salud en el ámbito: Municipios, ONGs, Iglesia, Educación,
Agricultura, etc., ya que así evitaremos la duplicidad de acciones y potenciaremos
nuestras posibilidades de acción frente a los problemas.
Es muy importante motivar la participación de representantes de la comunidad: alcaldes,
autoridades y líderes locales, presidentas de organizaciones femeninas, Asociación de
Promotores de Salud, agentes comunales de salud, etc. para tener la visión de los
problemas desde la comunidad y comprometer su intervención en la búsqueda y ejecución
de las acciones.

Esta participación no se logra con invitar a todos los actores a un taller de planificación
anual, sino que es también un proceso porque se van analizando problemas y buscando
soluciones fundamentalmente en dos espacios: las instancias de concertación
interinstitucional y las comunidades, de tal manera que en el momento de la formulación
del plan un grupo pequeño que representa a todas estas personas.

Una vez culminada la formulación del plan, este debe socializarse en las instancias
internas Del establecimiento y en todos los actores sociales involucrados en el trabajo en
salud. Con todo ello se espera lograr un plan integral, coherente con la realidad local y
con el compromiso de los actores sociales del ámbito. “En un inicio el plan lo hicimos
aquí en el Centro de Salud con todos nuestros puestos, pero luego vimos que cuando
íbamos a supervisar las autoridades locales y el resto del personal no conocían o no
estaban identificados con el plan.

Entonces, el siguiente año decidimos hacer talleres en cada Puesto de Salud con la
participación de las autoridades y personal de instituciones, esto nos dio mucho más
trabajo porque tuvimos que asesorar a cada uno de ellos, pero obtuvimos mejores
resultados”.

¿CUÁNDO SE HACE LA PLANIFICACION?

Como hemos dicho, la planificación es un proceso permanente, en general debe realizarse

antes de iniciar cualquier proyecto o programa de acción, en el caso de los servicios de
salud antes de culminar cada año laboral, que coincide con el año calendario, es necesario
dedicar varios días a la elaboración del plan del siguiente año.

Posteriormente, el equipo técnico del Establecimiento de Salud, las instituciones y

representantes comunales, mediante reuniones periódicas monitorean la ejecución del
plan, realizando los ajustes que fueran necesarios.

¿CUÁLES SON LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACION?

El proceso de planificación local es dinámico no hay un avance lineal, sino con

variaciones de acuerdo a los cambios que ocurren en la problemática sobre la que se actúa,
las tendencias y procesos sociales que se vienen desarrollando; por ello, muchas veces es
necesario volver al diseño de nuevas estrategias, metas y aún de los objetivos. Por eso se
habla de momentos y no de etapas. El siguiente esquema gráfica la dinámica de la
planificación.

Es a partir del acercamiento a la población, mediante el trabajo comunitario, que los

trabajadores comienzan a conocer su realidad y a entender la necesidad de un plan local.
Se plantea entonces una propuesta metodológica e instrumental acorde con las
características del entorno en este momento.

La propuesta contempló:

· Problemas de Salud del ámbito.

· Cuáles son los Problemas Del Servicio de Salud.
· Problemas de la Relación entre La Comunidad y los Servicios de Salud.
· Por qué existen estos problemas.
· Poner el objetivo específico.
· Qué resultados concretos esperas.
· Qué acciones planteas para el resultado que esperas.
· Cuál es tu meta. · Con qué recursos vas a hacerlo.
· Quiénes o quién va a hacerlo.
· Cuándo vamos a hacerlo.

La propuesta que se diseña y aplica en 1993, contiene elementos para la elaboración del
diagnóstico, la priorización de problemas y el planeamiento operativo. Esta se caracterizó
por su sencillez y practicidad, y fue aplicada inicialmente en los Centros de Salud.

Posteriormente se generalizó a todos los centros de salud. Esta práctica logró que los
equipos de los centros de salud reconocieran su problemática y buscarán respuestas
concretas frente a problemas de salud de la población, de los servicios y de su relación
con la comunidad.

Se inicia una nueva mirada hacia la comunidad. Sin embargo la propuesta tuvo sus límites
en cuanto al desarrollo de un pensamiento y una práctica estratégica. En esta medida no
logró viabilidad política a nivel subregional, produciéndose entonces un paralelismo de
dos propuestas la programación clásica de programas y la planificación local.

La preocupación se centró entonces en integrar ambas propuestas en un solo documento,

para facilitar no sólo su aceptación y formalización por el nivel subregional, sino su
monitoreo y evaluación en la supervisión por parte de las coordinadoras de programas.

En resumen podemos esquematizar que todo éste proceso ha tenido tres etapas:

PRIMERA ETAPA:

La de SENSIBILIZACION, de éste instrumento durante los años 1993-94, en donde se

efectuó el primer contacto en los establecimientos de salud del primer nivel, filosofando
acera de su probable utilidad.

SEGUNDA ETAPA:

La de ADAPTACION, en donde ya está siendo utilizada, socializándose y validándose

durante los periodos 1995-96, en los diferentes establecimientos de salud.
TERCERA ETAPA:

La de INTERNALIZACION, en donde los establecimientos de salud ya hacen suya la

propuesta, con diferentes aportes locales, y en donde la presupuestación y negociación de
los Planes, reflejaron lo importante y necesario de éste instrumento en el quehacer diario
de los servicios de salud.

Revisión de las experiencias y esfuerzos similares

Es la revisión de las estrategias con enfoque de Mercadotecnia Social y Comunicación

Educativa en Salud, que se han realizado para el tema de salud que se pretende abordar.
Se sugiere realizar una búsqueda en diferentes fuentes de información, tanto nacionales
como internacionales Es recomendable hacer la revisión de casos en los últimos 10 años.
La revisión se hace con objetivo de conocer intervenciones o casos de éxito que podrían
adaptarse a la situación que se quiere abordar.

ANALISIS FODA

El análisis del FODA es una herramienta esencial que provee de los insumos necesarios
al proceso de planeación estratégica, proporcionando información suficiente para la
implantación de acciones y medidas correctivas y para la generación de nuevos y mejores
proyectos.

En el proceso de análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, se

consideran las influencias del ámbito interno y externo ya que potencialmente pueden
favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos y la misión del proyectó.

Análisis interno en el plano del pasado y el presente: Fortalezas y Debilidades.

Fortalezas: se entiende toda aquella situación que contribuye o facilita el cumplimiento

de la misión de los objetivos de la institución, de la intervención o de la estrategia de
campaña.

Debilidades: son las situaciones que limitan o impiden el cumplimiento de la misión y

los objetivos de la institución, de la intervención o de la estrategia de campaña.

Análisis externo en el plano del presente y el futuro: Oportunidades y Amenazas.

Oportunidades: factores positivos que se pueden aprovechar para conseguir el objetivo

de la estrategia de mercadotecnia social en salud.
Amenazas: son los factores negativos que pueden representar un riesgo u obstáculo para
la óptima realización de la estrategia de mercadotecnia social en salud.

Las categorías que se analizan son: situación económica, política, demográfica,

tecnología, socioculturales, de género, etc.

Pasos del análisis del FODA

Ejemplo:

Datos obtenidos: Sub-centro de salud #1

CENTRO DE SALUD N 1
MISIÓN
Brindar atención, con calidad, calidez humana y bienestar para con los pacientes, contribuyendo
al propósito de salud, el cual determina mantener un estado óptimo de bienestar propio, en donde
el personal de salud, presta sus servicios para la complementación de aquel bienestar.

VISIÓN
El Centro de Salud N°1 tiene como prioridad brindar a la comunidad servicios en salud gratuitos
de atención primaria con eficacia y eficiencia; teniendo como propósito el prevenir enfermedades
y emplear normas de buena salud, contribuyendo con el bien común de la población determinada.
 CENTRO DE SALUD N 1

1. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Informar continuamente la situación en salud de la parroquia, así como brindar atención primaria

de salud, preventiva y control de las enfermedades, proporcionando tranquilidad y bienestar en

la población de la comunidad sin dejar el lado humanístico.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar la atención primaria de salud y sus repercusiones.
 Cumplir con los programas establecidos por el Ministerio de Salud Pública.
 Contribuir en la promoción de la salud a la población de la comunidad, incluyendo
escuelas y colegios, sobre la importancia que tiene la salud.
 Educar a la población sobre medidas de prevención contra las enfermedades.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL (FODA)

PLAN ESTRATEGICO

FORTALEZAS (Internas) OPORTUNIDADES (Externas)

 Infraestructura propia.  Cuenta con todos los servicios básicos.

 Se cuenta con laboratorio clínico

 Gratuidad de todos los servicios  La rectoría del Ministerio de Salud permite

 Se trabaja conforme a las políticas de salud.
 Se cuenta con un Club de Diabéticos y de
Hipertensos
una coordinación interinstitucional.
 Cuenta con presupuesto del Estado
 Colaboración de las instituciones
educativas con el Programa de Salud para
todas las edades.
 Colaboración con los líderes de la
comunidad para la realización de mingas,
charlas educativas para prevención de
enfermedades, entre otros.
 DEBILIDADES (Internas) AMENAZAS (Externas)

 Mala ubicación del centro de salud.  Aumento de la delincuencia en el

 Falta de recursos materiales y tecnología sector.
de punta, red de comunicación.  Recursos materiales se agotan
rápidamente

CONCLUSIÓN:

Las etapas del plan de mercadotecnia social en salud nos permite

identificar los problemas, comportamiento, los objetivos del grupo
e institución siendo la competencia , el análisis, planeación y
búsqueda de la información sobre problemas que puedan ser
propuestas de un nuevo producto o mercado y dar solución para
que beneficie a clientes, partiendo de aquellos aspectos internos
como son fortalezas, debilidades y externos como oportunidades y
amenazas en los diferentes escenarios todo esto unidos y
determinado en términos como FODA.
 BIBLIOGRAFÍA
-Raquel Almazán del Castillo: “Manual de mercadotecnia en
salud”, primera edición julio 2010.
 GUIA PARA TALLER NO 8
CICLO II 2017 - 2018

ASIGNATURA: GERENCIA Y MARKETING SOCIAL.

TEMA: 4, 5 y 6

 Segmentación del público objetivo

 Mapeo de mensajes como estrategia de Comunicación
 Monitoreo y Evaluación

OBJETIVOS:

Aplicar estrategias del marketing social en la segmentación del mercado aplicando métodos
eficaces para llevar adelante proyectos de mejoramiento en los servicios de enfermería con ideas
innovadoras para atraer nuevos clientes.

CONTENIDOS:

 Segmentación del público objetivo.

 Definir la audiencia a la cual se quiere dirigir la intervención.
 Cambio de comportamiento (Teorías y modelos de comportamiento). La teoría de 7 puertas.
 Mapeo de mensajes como estrategia de Comunicación.
 Pasos a seguir. (Identificación del público objetivo, Definición de mensajes, Desarrollo de
mensajes clave. Las 7 C’s de la Comunicación
 Monitoreo y Evaluación. Fases. Objetivos. Propósitos.
 Conclusiones y anexos.
TEMA: 6. Monitoreo y Evaluación. Fases. Objetivos. Propósitos. Conclusiones y anexos. Matriz para la planeación de una interv ención de mercadotecnia

ACTIVIDADES:

Realizara una lectura crítica del contenido para poder responder las siguientes interrogantes
referentes al contenido anterior:
 A que llamamos segmentación del mercado y como se debe realizar la segmentación del
público objetivo.
 Cuáles son los tipos de audiencia que se conocen en el estudio de mercado
 Que teorías o modelos se utilizan y con qué objetivo en el marketing en salud
 Como se efectúa el monitoreo y la evaluación del proyecto marketing social
El desarrollo del contenido debe ser en hoja A4, conservando normas caligráficas, ortográficas y
semánticas aplicando normas APA 2016.
Se evaluara el contenido con la entrega y presentación del trabajo por equipo la cual tendrá una
calificación de forma oral y por rubrica para la escritura.

RESULTADOS OBTENIDOS:
El estudiante aprendió a realizar la segmentación del mercado e identificar a que publico va
dirigido el producto que queremos ofertar, así como el tipo de modelo o teoría que más se trabaja
en la salud.
Además planifico como debe realizarse el monitoreo y evaluación del proyecto para mejorar las
estrategias con la retroalimentación para sacar adelante los productos que están en decadencia
en las instituciones de salud
CONCLUSIONES:

Con este tema se dio cierre al proyecto de marketing social y sus diferentes etapas lo que
contribuyó a que el estudiante crearas estrategias para la elaboración del proyecto.

SITIO WEB:
 http://www.promocion.salud.gob.mx/dgps/descargas1/.../Manual_Mercadotecnia.pdf.
 Ljubica Latinovic, (2010). Manual de Mercadotecnia Social en Salud. Primera edición,
Secretaria de Salud. México. Pág. 23
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
CARRERA DE ENFERMERÍA

ASIGNATURA:

GERENCIA Y MARKETING SOCIAL

GUÍA N°8

TEMA:
 Segmentación del público objetivo
 Mapeo de mensajes como estrategia de Comunicación
 Monitoreo y Evaluación

INTEGRANTES:
GARCIA SALAZAR KATHERIN MICHELLE
ALEXANDRA TORRES JIMENEZ
DAYANNA VASQUEZ BAQUE

CURSO/SEMESTRE
G3/SEXTO SEMESTRE

PERIODO LECTIVO
2018-2019
 INTRODUCCION

En 1971 Philip Kotler definió el marketing social de la manera siguiente: "… la

mercadotecnia social es una estrategia para el cambio de la conducta y combina los
mejores elementos de los enfoques tradicionales al cambio social en un marco integrado
de planeación y acción, al tiempo que utiliza avances en la tecnología de las
comunicaciones y en las técnicas de comercialización". La mercadotecnia social ante todo
es un área de mercadeo, cuya metodología se basa en investigar y satisfacer necesidades
de tipo social, humano y espiritual, a pesar de ser relativamente nueva en cuanto a su
enfoque global, ha ido obteniendo buenos resultados y, por consiguiente, se está
convirtiendo gradualmente en una parte importante de las proyecciones y programas de
salud en países avanzados, en cuanto a sus indicadores y calidad de vida, de modo que se
ha convertido en una herramienta indispensable para la atención eficaz de la promoción,
la educación, la prevención y la comunicación en salud, que es desaprovechada. Se dirige
a las personas para influenciarlas a aceptar, rechazar, modificar o abandonar una conducta
determinada que pone en riesgo su salud, calidad de vida, bienestar y seguridad. Su
propósito es crear conciencia, cambiar el comportamiento y lograr aceptación de una
conducta deseada.
 OBJETIVO GENERAL

 Aplicar estrategias de marketing social en lineamientos de calidad que mejoren

los servicios de enfermería en la segmentación del mercado para la atracción de
nuevos clientes.
.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la segmentación del público objetivo.

 Definir la audiencia a la cual se quiere dirigir la intervención.
 Interpretar el cambio de comportamiento relacionado con la teoría de 7 puertas.
 Indicar el mapeo de mensajes como estrategia de Comunicación.
 Mencionar los pasos a seguir como la Identificación del público objetivo,
definición de mensajes y desarrollo de mensajes clave.
 Explicar las fases, objetivos y propósitos del monitoreo y su evaluación.
SEGMENTACIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO
La Mercadotecnia Social en Salud divide a la población en grupos específicos que
necesitan atención particular para solucionar un problema. Estos grupos no sólo son los
que van a recibir el beneficio más grande de la intervención, sino son los que tienen la
mayor probabilidad de responder positivamente a los cambios propuestos

La segmentación de audiencias va más allá de la revisión epidemiológica, es necesario

hacer una “investigación de mercado” e intentar estructurar un retrato lo más cercano y
fidedigno posible de la población en la cual se presenta el problema: su posición social,
económica, escolaridad, sus hábitos, valores, costumbres, creencias, necesidades, miedos,
etc.; es decir, es necesario contar con una percepción integral de cómo un grupo específico
de la población ve un problema de salud específico.

El público se puede segmentar según:

• Factores geográficos (tamaño de país/ ciudad, localidad, densidad poblacional,

clima, etc.)
• Factores demográficos (edad, género, raza, profesión, escolaridad, etc.)
• Factores sociales (cultura, religión, costumbres locales, etc.)
• Hábitos, actitudes, comportamientos
• Determinantes de la salud y factores de riesgo, tanto personales como de entorno
• Factibilidad de cambio

Para realizar la segmentación de audiencias es necesario conocer las características de la

audiencia a través del uso de fuentes de estadísticas oficiales de la población como INEGI
o CONAPO; o a través de la realización de sondeos, estudios de percepción, estudios
basales de comportamientos de riesgos, etc.
 CAMBIO DE COMPORTAMIENTO (TEORÍAS Y MODELOS DE
COMPORTAMIENTO)

Existen muchas teorías y modelos que abordan el cambio de comportamientos, tanto

individual como grupal; definir cuál de ellas debería aplicarse, dependerá del
comportamiento que hay que aprender, de las personas involucradas en el cambio y de
las circunstancias existentes. Los dos modelos más aplicables para la mercadotecnia
social en salud son:

1. Modelo de creencias en salud (ejemplo de teoría de cambio de

comportamiento individual)
2. Teoría de las 7 puertas (ejemplo de teoría de cambio de comportamiento
colectivo)

El Modelo de creencias en salud es una teoría de valor – expectativa

• El deseo de evitar enfermedad o mejorar la salud (Valor)

• La creencia que un comportamiento especifico puede prevenir o disminuir la
posibilidad de una enfermedad (expectativa).

El Modelo de creencias en salud se consolidó en tres dimensiones: las percepciones

individuales sobre el problema de salud identificado o del comportamiento a modificar,
los factores a modificar y la probabilidad de acción,

Claves para actuar:

1. Campañas de comunicación educativa para la salud

2. Consejos recibidos y advertencias
3. Enfermedad del familiar o amigo
Este modelo aborda la percepción que tiene una persona sobre las amenazas para su salud
y sobre el comportamiento recomendado para prevenir o manejar el problema. Su
aplicación resulta útil para analizar la falta de acción de las personas en el cuidado de la
salud, la identificación de las razones para ello y el descubrimiento de qué es lo que
realmente les motiva a preservar su salud.

CONCEPTO DEFINICIÓN APLICACIÓN

Creencia personal Define población en riesgo,

considerando la posibilidad niveles de riesgo. Riesgo
de presentar una condición personalizado basado en
Susceptibilidad percibida no favorable para la salud características personales o
de comportamiento

Creencia personal de que Especificar consecuencias

tan grave es la condición y de riesgo y condiciones.
Severidad percibida
sus secuelas

Creencia personal en la Define la acción a tomar;

cómo, dónde, cuándo;
eficacia de la acción
clarificar los efectos
aconsejada para reducir el
Beneficios percibidos positivos esperados.
riesgo o la seriedad del
impacto.

Identificar y reducir las

barreras percibidas a través
Creencia personal acerca
de la corrección o
de costos tangibles y
Barreras percibidas desinformación,
psicológicos de la acción
incentivos, asistencia,
aconsejada.
aseguramiento.

Provee soporte y recursos

sobre cómo informar,
Claves de acción Estrategias para
promover y utilizar
activarlos. sistemas para recordar.
 La teoría de 7 puertas

se basa en el planteamiento de que para que se logre la adopción y/o modificación de

comportamientos en la población, es necesario introducir el conocimiento a la población,
informarles e influir en ellos sobre las acciones y elementos que favorecen su salud, así
como promover y facilitar este cambio. Serán siete las etapas por las que los grupos
objetivo-seleccionados deberán pasar y cada una de estas tendrá objetivos específicos,
mensajes clave y metas específicas.

1. Conocimiento: El público objetivo reconoce que hay un problema, pero también

que existe una solución o alternativa factible. Se identifican los costos personales
de la inacción y las ventajas de la acción acordes con sus particularidades y
posibilidades.
2. Deseo: Implica cambiar la percepción, llevando a la imaginación una vida futura
que sea más satisfactoria, sana, atractiva y segura para sí mismos, al modificar y/o
adoptar una conducta saludable.
3. Competencia: Reforzar los conocimientos adquiridos para que el grupo objetivo
sepa qué hacer. Es puramente racional, refiriéndose al manejo de conocimientos.
4. Facilitación: La población tiene recursos limitados y pocas opciones, necesita los
servicios, la infraestructura y las redes accesibles de ayuda exterior para poder
superar los obstáculos prácticos y poder realizar la modificación de conductas.
5. Certidumbre: Promover la convicción de que el cambio de conductas es
inevitable y necesario.
6. Incentivo: Motivar al público objetivo para aceptar el nuevo comportamiento, por
ejemplo: generar inspiración o alertar sobre amenazas.
7. Refuerzo: Exponer al público a una continua e intensa repetición de mensajes y
actividades que refuercen el comportamiento saludable.

La teoría de las 7 puertas pretende facilitar el paso de existencia y conocimiento de la

información a generación de conductas saludables.
¿Cómo se va a lograr el objetivo?

 A través de la aplicación de la mezcla de mercadotecnia de las 4 P’s (producto,

precio, plaza y promoción) en la estrategia de mercadotecnia social en salud. (ver
la primera parte del manual).
 Diseño estratégico-conceptual de los mensajes clave que den respuesta a las
siguientes preguntas: ¿qué queremos comunicar?, ¿en qué tono?, ¿ayudan a
promover la adopción del cambio o contribuyen a generarlo?, ¿son comprensibles
y adecuados para el público objetivo al que queremos dirigirnos?, ¿cómo los
vamos a evaluar? - mapeo de mensajes.
 Creación de los mensajes – identificar las ideas clave y elaborar los mensajes que
se desean transmitir.
 Difusión de los mensajes - Realizar un Plan de Medios para definir los canales
más adecuados para darlos a conocer, en este punto es muy importante conocer
previamente, las preferencias de consumo de medios por parte del público.
 MAPEO DE MENSAJES

El mapeo de mensajes fue desarrollado por el Dr. Vicent Covello, del Centro para la
Comunicación de Riesgos de los Estados Unidos, en los años noventa. Surgió como una
herramienta de comunicación efectiva utilizada en situaciones de mucho estrés,
preocupación y/o carga emocional por parte de la población.

El mapeo de mensajes es una herramienta estratégica de comunicación que:

1. Provee de una estructura para unificar y alinear la información

2. Es esencial en el desarrollo de mensajes consistentes para todos los canales de
comunicación
3. Construye mensajes clave específicos para el vocero.
4. Los mensajes se pueden utilizar en cualquier formato: materiales audiovisuales
(spots de radio, televisión, videos educativos), materiales impresos (hojas
informativas, folletos, trípticos, dípticos), contenidos de páginas web, etc.

Antes de iniciar un mapeo de mensajes es necesario: identificar el tipo de información

que se necesita y las fuentes de las cuáles se obtendrán los datos, así como identificar
posibles opositores o críticos a la propuesta que difundiremos.

La realización de un mapeo de mensajes se hace a través de estos sencillos pasos:

1. Identificación del público objetivo

¿A cuál público objetivo queremos hacerle llegar los mensajes?

1. Afectados por alguna amenaza o riesgo para la salud

2. Interesados en ser parte de la solución.
3. Líderes comunitarios, autoridades o otras personas influyentes que puede
apoyar las acciones.
2. Definición de mensajes y anticipación a las posibles preguntas del grupo objetivo

Este paso se puede llevar a cabo a través de realización de sesiones de grupos focales de
discusión, revisión de documentos (conocidos por la audiencia, estadísticas, etc.),
llamadas telefónicas, preguntas o foros de opinión por internet, clasificación y análisis de
las demandas informativas de la población recibidas a través de las llamadas que realicen
a los Centros de Atención Telefónica, encuestas, sondeos, etc.

3. Desarrollo de mensajes clave

Para el desarrollo de estos mensajes se necesita utilizar una matriz que permita estructurar
las ideas de tal manera que facilite su uso y aplicación:

Matriz para el Mapeo de mensajes

Pregunta/ preocupación Mapa No. Tema
Condición
Última fecha
Actores/Audiencia Categoría óptima para
utilizar
Mensaje Clave Mensaje Clave (hecho) 2 Mensaje Clave (hecho) 3
(hecho)1
Soporte 1.1 Soporte 2.1 Soporte 3.1
Soporte 1.2 Soporte 2.2 Soporte 3.2
Soporte 1.3 Soporte 2.3 Soporte 3.3

Al momento de redactar los mensajes es importante considerar factores clave como:

1. Empatía: ponerse en el lugar de la audiencia, pero manteniendo una distancia objetiva
2. Convicción: Ser convincentes con sustento en evidencia y/o fundamentos científicos y
argumentales
3. Optimismo: Motivar para el cambio

Para potenciar el mensaje, se sugiere tomar en cuenta las 7 C’s de la Comunicación que
propone el Modelo del Proceso P, desarrollado por la Universidad Johns Hopkins:
1. Captar la atención
2. Clarificar el Mensaje
3. Comunicar el beneficio
4. Consistencia en la repetición / difusión
5. Capturar el corazón y la mente
6. Crear confianza
7. Conminar a la acción
Al momento de redactar los mensajes es importante considerar factores clave como:
1. Empatía: ponerse en el lugar de la audiencia, pero manteniendo una distancia objetiva
2. Convicción: Ser convincentes con sustento en evidencia y/o fundamentos científicos
y argumentales
3. Optimismo: Motivar para el cambio
4. 7 C’s de la Comunicación
Para potenciar el mensaje, se sugiere tomar en cuenta las 7 C’s de la Comunicación que
propone el Modelo del Proceso P, desarrollado por la Universidad Johns Hopkins:
1. Captar la atención
2. Clarificar el Mensaje
3. Comunicar el beneficio
4. Consistencia en la repetición / difusión
5. Capturar el corazón y la mente
6. Crear confianza
7. Conminar a la acción

5. Monitoreo y Evaluación

El monitoreo y evaluación ayudan a definir como seguir en el camino correcto para el

desarrollo de programas de mercadotecnia social en salud.

Philip Kotler sugiere que en el plan de evaluación y monitoreo debe incluir las siguientes
fases:

1. ¿Qué se va a medir?

2. ¿Cómo se va a medir?

3. ¿Cuándo se va a medir?

4. Retroalimentación de los resultados

El monitoreo se refiere a constantes mediciones de los resultados en el transcurso de

aplicación del programa. El monitoreo se hace para:

• Determinar si las intervenciones planeadas han sido aplicadas y sí su implementación

se ha llevado a cabo de manera adecuada
• Identificar si es necesario cambiar algún proceso que está obstaculizando la
implementación

• Dar el seguimiento al programa y asegurar la calidad El monitoreo se puede categorizar

según el propósito:

1. Distribución de materiales - Calcular la cantidad de materiales que se hayan distribuido

(inventario de materiales, lista de distribución, revisión de la existencia de los materiales
en los lugares donde fue distribuido, etc.).

2. Respuesta de la población objetivo - Evaluar el número de personas del público

objetivo que están participando en alguna actividad que está vinculada al programa
(reportes de organiza- dores, hojas de evaluación, encuestas de calidad de servicios, etc.)

3. Monitoreo de los medios – Determinar si los medios están respetando los horarios y la
cobertura de la campaña en los medios de comunicación masiva.

4. Monitoreo de las reacciones al programa - Conocer si como resultado del programa de

mercadotecnia social en salud implementado, se han desarrollado algunas actividades o
eventos fuera de los planeados y que apoyen el cambio de comportamiento que se está
promoviendo.

La evaluación de los resultados es la medición del éxito de los procesos aplicados que se
llevan a cabo al final de la implementación del programa.24 Se evalúan tanto los procesos
de implementación del programa como los que de alguna manera han afectado las
creencias, actitudes y el comportamiento del público objetivo.

6. CONCLUSIONES

El propósito de la Mercadotecnia Social es generar cambios de comportamiento y

actitudes, apoyada en técnicas de comunicación y aprendizaje, que directamente la
posicionen en el entorno de la promoción de la salud. Es un planteamiento integral que
responde a los objetivos y a la investigación de necesidades sociales en desarrollo
político, económico, social y cultural para producir o reforzar hábitos y conductas
saludables.
La Mercadotecnia Social aplicada en los programas de salud tiene gran potencial para el
éxito. Los beneficios son múltiples, ya que van desde los financieros y económicos, hasta
los sociales y educativos. Contar con la información oportuna y veraz, permite conocer y
ejercer las prácticas saludables que a largo plazo mejoran la salud y la vida de los
individuos y de la población.

Tips para aplicar Mercadotecnia Social en Salud como apoyo a los programas de
salud:

1. Usar todos los pasos de planeación

2. Hacer amplia investigación de la población objetivo antes de definir los

objetivos y métodos a seguir

3. Escuchar al grupo objetivo e involucrarlos en el diseño de las estrategias.

Importante: ¡Los que trabajan en las estrategias no son público objetivo!

4. Respetando los valores, las creencias y las costumbres de la población a la cual

se dirige

5. Hacer alianzas estratégicas en diferentes niveles dependiendo del com-

portamiento a cambiar, desde los padres de familia hasta los legisladores

6. No olvidar que el cambio de comportamiento se genera más fácilmante si las

herramientas son fáciles de aplicar, divertidas y hechas a la medida de público objetivo

7. El último fin es convertir mensajes en acción

8. Todo es puesto en oferta del beneficio para el cambio de comporta- miento

 CONCLUSIÓN

La mercadotecnia de servicios de salud es una especialización de la administración y

enfoque de la salud pública que aplica principios y teorías de la mercadotecnia tradicional
junto a las estrategias basadas en la ciencia de la prevención, promoción de la salud y la
protección de la salud. La mercadotecnia en salud es la técnica que permite que los
avances en medicina y en servicios de salud, como los seguros de salud se hagan
ampliamente conocidos por un mercado objetivo.
 BIBLIOGRAFÍA

Betancur, C. Luisa, Gerencia del cuidado hospitalario. Segunda edición:

Bogotá, D.C., 2011
 GLOSARIO

Calidad de la Atención de Salud: La calidad de la atención consiste en la aplicación de

la ciencia y tecnología médicas en una forma que maximice sus beneficios para
la salud sin aumentar en forma proporcional sus riesgos.

Dotación de personal: proceso integrado para determinar el número y categorías de

personal de enfermería requerido para ofrecer un nivel determinado previamente de
calidad de atención a una población específica de usuarios (pacientes/clientes).

Registro clínico de enfermería: es el reporte escrito en el que se plasma la atención que

se brinda de una forma completa, y se basa en una valoración y planeación del cuidado
de acuerdo con las necesidades de la persona con la finalidad de otorgar un cuidado de
calidad

Historia clínica: Es el conjunto de documentos que contiene los datos, valoraciones e

informaciones de cualquier índole sobre la situación y la evolución clínica de un paciente
a lo largo del proceso asistencial.

Indicadores hospitalarios: Son medidas o resumen que facilitan la cuantificación y

evaluación de las diferentes situaciones de salud de una población o desempeño de la
institución o sistema Proporcionan bases para el análisis y evaluación de la situación
sanitaria, la toma de decisiones respaldada en la evidencia, la planificación y
programación en salud.

Camas disponibles o camas en trabajo: Son las camas habilitadas en las salas del
establecimiento, en condiciones de uso inmediato, para la atención de los pacientes
hospitalizados, independiente de que estén ocupadas o no

Promedio de camas disponibles: Es el número de camas (ocupadas y/o desocupadas)

que en promedio estuvieron en funcionamiento cada día durante un período. N° de camas
útiles disponibles del mes. Días de funcionamiento del Servicio en el mes observado
Ejemplo: Servicio de CIRUGIA 900 = 30 CAMAS 30

Administración: Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y
calidad.

Dirigir: Mostrar, marcar el camino, guiar el rumbo.

Gestión: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando

en equipo alcancen con eficiencia metas seleccionada

Gestión de cuidados enfermeros: Es un proceso heurístico dirigido a movilizar los

recursos humanos y los del entorno con intención de mantener y favorecer el cuidado
de la persona que, en interacción con su entorno, vive experiencias de salud. Es
la colaboración interdisciplinaria que comprende la consulta entre colegas enfermeras,
igual que la participación de enfermeras clínicas en el desarrollo de conocimientos y en
la formación de futuras enfermeras.

Accesibilidad. Grado hasta el cual es posible llegar a servir en un segmento de mercado.

Acercamiento. Etapa del proceso de venta en el que el vendedor conoce y saluda al

comprador para establecer una buena relación desde el principio.

Ambiente de mercadotecnia. Participantes y fuerzas ajenas a la mercadotecnia que

influyen en la capacidad de administración de la misma para desarrollar y sostener tratos
exitosos con los clientes meta.

Ambiente económico. Factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto
del consumidor.

Ambiente natural. Recursos naturales que los comerciantes necesitan para su

producción o aquellos que se ven afectados por las actividades comerciales.

Ambiente político. Leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen

en diversas organizaciones e individuos de determinada sociedad y los limitan.