EXPOSICIÓN Y DISCUSIÓN

El control de las reacciones

En muchas negociaciones es probable que una de las partes busque intencionalmente
provocar reacciones negativas en el oponente con la finalidad de afectar el análisis y la
objetividad buscando causar desconcierto, evitar el raciocinio y la forma adecuada de
actuar frente al problema y aunque la reacción no logre producir errores graves si genera
situaciones de incertidumbre e improductividad pues al reaccionar negativamente nos
convertimos en parte del problema.
Las formas más generalizadas como las personas enfrentan una situación difícil o de
provocación son.
Contraatacar: la parte afectada responde con una actitud dura e inflexible, en el mismo
o mayor nivel con que ha sido tratada. La mayoría de las veces esto conduce a una
confrontación difícil, costosa, improductiva y el oponente la aprovechará para endurecer
su posición aumentando las tenciones, la emotividad y lesionando las relaciones
inmediatas y mediatas.
Ceder: Es otra forma usual de reaccionar; seguramente en algunas circunstancias existirá
incomodidad con una negociación y las situaciones que derivan de ella y para evitarla se
termine cediendo sin una evaluación serena de los efectos; hay que cuidar y controlar la
tensión y la inseguridad para no terminar defraudados, engañados y pagando obviamente
un alto costo.
Ruptura de relaciones: Es otra forma como se reacciona con frecuencia; de echo que
los costos de una ruptura en distintos aspectos son varios: pérdidas, retrocesos, vuelta al
inicio, etc., por eso en la medida de lo posible es mejor evitarla, las personas que prefieren
romper frecuentemente siempre están comenzando de nuevo y no llegan a ningún destino.
Para evitar las consecuencias negativas de estas situaciones usualmente la recomendación
es simple aunque difícil sino hay entrenamiento o no la dimensionamos en su real
magnitud.
Por otro lado es de gran ayuda identificar y reconocer las tácticas que utiliza el oponente.
Las mismas pueden clasificarse en tres grandes grupos:
 Obstructivas: Mediante las cuales pretende convencer a la otra parte de que la
posición es inflexible y que no hay otra opción que la que defiende y se expresa
generalmente bajo la forma de hechos consumados, que no son posibles de
modificación, de presentarlos como decisión o política de la institución o empresa,
demorando la toma de decisiones indefinidamente o exigiendo condiciones bajo
la tradicional táctica de “tómelo o déjelo".
 Ofensivas: Que se manifiestan como presiones pata estimular, manipular o
modificar la conducta y las reacciones emocionales; hacerlo sentir incómodo a fin
de lograr que ceda a las condiciones exigidas.
 Engañosas: O trucos que están destinados a conseguir la aceptación de las
exigencias funcionando sobre la base de que una parte supone que el oponente
actúa con honestidad. Las formas usuales son la manipulación de la información,
 de los datos y cifras e incrementando nuevas demandas a último minuto después
de haberlo acordado todo.
Por lo tanto una de las medidas que debemos tomar es controlar las propias emociones,
no las del oponente; tomar prudentemente el tiempo y lograr pausas para reflexionar y en
lugar de revertir el ataque mejor es concentrarse en lo que se pretende lograr.
El impulso
El objetivo del impulso es esta etapa es lograr que las partes se muevan hacia un arreglo
razonable y deben hacerlo lo suficiente para establecer un puente, por ello el esfuerzo
debe estar dirigido a la creación, mantenimiento y control del impulso que genera el
movimiento hacia el acuerdo.
En esta fase se pueden crear dos dificultades: la primera es no crear el impulso o una vez
creado, no mantenerlo; la segunda es perder el control del mismo, dejarse arrastrar, hacer
concesiones y moverse hacia un mal acuerdo. Por lo tanto hay que balancear el impulso
y el control del mismo para no ir demasiado lejos, ni tan rápido, ni en la dirección
equivocada.
La creación del impulso: Iniciar el movimiento de las partes y vencer la inercia es una
tarea fácil a la que hay que prestar atención. Se enfrenta al dilema en el cual la insistencia
de una de las partes para que la otra realice el primer movimiento puede incrementar la
resistencia por temor a perder “imagen" y si una parte hace el primer movimiento sin
reciprocidad la otra puede volverse más exigente.
Para crear el impulso es necesario comprender las dificultades y obstáculos que lo
impiden y que tienen que ver con el natural temor a ceder demasiado o a perder por lo
tanto percibirlas ayuda al menos a reducir los efectos negativos de esas preocupaciones.
Existen tres formas que permiten superar este escollo: no comprometer la propia imagen
en asuntos intrascendentes; invitar estancarse por capricho o por demostrar fuerza y no
comprometer la imagen del oponente haciendo comentarios 8mpropios o innecesarios.
En caso en que se deba o necesite hacer la primera concesión es mejor empezar por la
más pequeña por las siguientes razones: comunican firmeza pues indicaría la otra parte
que no se va a poner en demasía o muy rápido, aumentan la presión del tiempo para la
contraparte, permiten mantener un margen de maniobra pues es más fácil hacer varias
concesiones pequeñas que grandes.

Es necesario que haya reciprocidad de la otra parte de lo contrario se debe retirarla; o las
dos partes se mueven equitativamente o ninguna de las dos lo hace.
La comunicación las propuestas
La comunicación debe estar entendida en dos aspectos y dimensiones interrelacionadas:
el contenido es la información acerca del problema y la forma tiene que ver con la manera
de hacerlo, debe distinguirse entre lo que se quiere comunicar y la forma de expresión.
La consistencia del contenido está en relación al grado y amplitud de la preparación
realizada. La forma se expresa al menos en tres aspectos: claridad, confianza y
flexibilidad. Estos elementos deben contribuir en primer lugar a que la otra parte
comprenda con precisión las propuestas, ideas, intereses a fin de que no haya distorsiones
o malentendidos, evitando intencional o inadvertidamente confusiones o ambigüedades
que a su vez generan desconfianza, la suposición de que se intenta engañarlos o la
impresión de que no se sabe con claridad lo que se quiere.
La exposición de las propuestas debe ser breve, las explicaciones muy largas y detalladas
revelan demasiada información o pueden crear una imagen de inseguridad; hay que evitar
el tono de arrogancia lo mismo que el de sumisión; no son útiles los términos ambiguos
o blandos y el tono de voz será normal pero proyectando seguridad sobre el contenido de
las propuestas.
El control del impulso

Se vuelve indispensable ya que si una parte se mueve muy rápido podría conceder
demasiado y hasta rendirse y si lo hace muy lentamente podría perder el impulso e
inmovilizarse atrincherándose y generando una lucha de posiciones.

Para evitar una rendición o perdida en la negociación es preciso tener en cuenta las
siguientes advertencias no caminar por la acostumbrada única vía en que parte exige y la
otra hace concesiones porque invariablemente la más exigente ganara se provocara la
ruptura o dañaras las relaciones.

Hay que moverse temprano, desde el comienzo para evitar hacerlo muy rápido al final
cuando la presión de los plazos impida analizar y evaluar con tranquilidad la situación y
pueda conducir a concesiones excesivas. Debe moverse con lentitud para no tener cuidado
y pensar bien antes de actuar. Exige correspondencia y reciprocidad no es posible crear
mantener y controlar el impulso si la otra parte no es reciproca no hay que olvidar que en
la negociación no habrá nada a cambio si no se exige o insiste en ello.

El problema del poder

A pesar de los esfuerzos que se realicen y que la propuesta ofrecida sea atractiva todavía
es posible que la otra parte se muestre reacia, siga pensando que la negociación es un
proceso en que uno gana y otro pierde, puede estar convencido de lo que gana será acosta
de lo que pierda la otra o estar seguro de que lograra dominar y vencer

En estas circunstancias parecería que no queda otra opción que entrar en la espiral de
luchar poder a poder y en esta relación las partes dejan de escucharse, de reconocerse, se
amenazan; no replantean, insisten y enduren sus posiciones, buscan utilizar todo el poder
que tienen para someter a la contra parte.
Durante la última década se ha popularizado la nueva teoría de la negociación, con un
definido énfasis en guías de acción, procedimientos y técnicas para obtener mejores
resultados. Esto ha sido saludable en nuestros países pues para negociar recurrimos
excesivamente el regateo, y pasamos muy rápidamente al uso del poder y la fuerza. Pero
todo este énfasis en métodos de negociación ha dejado por fuera de la discusión el análisis
sobre la naturaleza del problema mismo que se está resolviendo, si hay o no posibilidades
de creación de valor. Adicionalmente, la manera como concibamos el problema afectará
el comportamiento negociador de las partes. Para crear valor se necesita en primer lugar
que las partes conciban así el problema y también que el problema en sí no sea de
naturaleza meramente distributiva.

¿Para qué sirve una teoría de la negociación? Al igual que en todos los campos del saber,
una teoría es el intento humano de entender lo que pasa en una realidad, de lograr
describir, explicar, predecir y actuar sobre esa realidad. Sobre la realidad de las
negociaciones es necesario distinguir entre problemas en los que no es posible la creación
de valor (estas son realidades distributivas) y problemas de negociación en los cuales es
posible la creación de valor.

El sistema tradicional de negociación parte de una realidad esencialmente distributiva: el

problema es cuánto gana el uno y cuánto gana el otro, distribuir lo que hay. Algunas
realidades negociadoras son esencialmente distributivas, y dentro de ellas cae la
geopolítica. El juego del go, la lucha por territorios, los límites entre los países... son
realidades distributivas. Si se concibe la realidad como un problema esencialmente
distributivo, el comportamiento se concentrará en ganarle al otro, en estratagemas y
gambitos, y en el uso del poder. Si el problema que se está negociando es el control de
territorios, las posibilidades de que las dos partes realicen creación de valor para beneficio
común son reducidas.

La nueva teoría de la negociación ha señalado la gran pérdida de oportunidades que

representa esta concepción distributiva, así como las fallas del procedimiento negociador
que implican. Su principal aporte para resolver un problema distributivo es recurrir a
estándares o criterios objetivos en lugar de apelar al atrincheramiento desde una posición
lo más alta posible. El otro aporte de la nueva teoría de la negociación para resolver
problemas distributivos es la búsqueda de los intereses que hay detrás de las posiciones.
El caso más famoso fue la negociación sobre el monte Sinaí entre Israel y Egipto.
Mientras se concibió como un problema de establecer el límite, como un problema
puramente distributivo territorial, las negociaciones no avanzaron. Solamente cuando
Israel expresó su interés central en que desde el Monte no le instalaran agresión militar,
el problema tuvo solución: el territorio es de Egipto, pero militarmente neutro y bajo el
patrullaje de las Naciones Unidas.

Otra forma de conflicto territorial se vive en el mercadeo: los espacios en las estanterías
de los supermercados y el predominio en una zona geográfica se luchan centímetro por
centímetro. La revolución en las relaciones entre proveedores y distribuidores ocurridas
en los últimos años puede atribuirse en gran parte al cambio en patrones de negociación.
Mientras se aferraron a transar el precio del producto, problema netamente de naturaleza
distributiva, no hubo mucho beneficio mutuo. Cuando empezaron a mirar detrás, a fijarse
en los intereses mutuos, pudieron ir más allá de los descuentos por volumen y enfocarse
en el manejo conjunto de inventarios que consiguió ahorros muy superiores a cualquier
reducción (o aumento) de precios. El proceso se aceleró cuando internet (B2B) redujo
algunas ineficiencias de producción y distribución que resultaron en beneficios para todos
los participantes. Una reformulación del problema permite así la creación de valor.