Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.

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Autor. Chiavenato, I.

PARTE 1

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIÓN
EI mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de
servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y
controladas en las organizaciones, las cuales están constituidas por personas y
por recursos no humanos (como recursos físicos y materiales, financieros,
tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las
organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras. Las
personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y
mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogéneas y diversificadas,
cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Algunas
organizaciones, llamadas empresa s, tienen ánimo de lucro, y otras, como el
Ejércit o, la Iglesia , los servici os públicos de naturaleza gratuita, las entidades
filantrópicas, etc., no lo tienen. La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo
del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en
general.

Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las

organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo.
Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles
jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administración es la
conducción racional De las actividades de una organización. Por tanto, la
administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de
las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jamás encontrarían condiciones
para existir y crecer. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo
del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en
general, independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de
lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. La TGA estudia la administración
de las organizaciones.

En cada organización el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,

planea su aplicación, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada
uno de estos aspectos es exclusivo de esa organización. Un administrador que ha
tenido éxito en una organización puede no tenerlo en otra. Cuando una
organización quiere contratar un ejecutivo para sus cuadros administrativos, los
candidatos se someten a un sinnúmero de pruebas y entrevistas para investigar
en profundidad sus conocimientos, las características de su personalidad, su
pasado profesional, su formación escolar, sus antecedentes morales, su éxito o
fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos. Esto se debe a que
el ejecutivo difícilmente puede pasar de una organización a otra sin que se presente
algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos

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de administración y su currículum profesional sea excelente, no se le juzgará por

lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad, sino por la
manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los recursos
disponibles. Levitt1 , profesor de administración de Harvard Business School, niega la
existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un médico
son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su
profesión, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas
uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las
organizaciones apenas si lo evalúan por sus conocimientos técnicos de
administración; en cambio, tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus
actitudes, su personalidad y su filosofía de trabajo.

Existen tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda

ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la
conceptual2.

 Habilidad técnica: capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas

y equipos necesarios para cumplir tareas específic as de acuerdo con su
instrucción, experiencia y educación.
 Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas,
comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un
liderazgo eficaz.
 Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la
organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de
aquélla.
 Habilidad para manejar ideas y conceptos abstractos. Dicha habilidad
permite hacer abstracciones, desarrollar ideas y principios de acción.

La com bina ció n de esa s hab ilid ade s varía a med ida que un ind ivid uo
asciende en la escala jerárquica, desde posiciones de supervisión hasta
posiciones de alta dirección3 .

A medida que se asciende en los niveles de la organización, disminuye la

necesidad de habilidades técnicas y aumenta la necesidad de habilidades
conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable
habilidad técnica para dirigir las tareas. En los niveles más altos, los ejecutivos
necesitan habilidades conceptuales para decidir acerca de los destinos de su
organización.

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La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo

de las habilidades humanas y técnicas. En otros términos, pretende desarrollar la
capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales o empresariales
complejas, diagnosticar y plantear soluciones. Las aplicaciones prácticas de la TGA
se desarrollan a través de las diferentes disciplinas especializadas en
administración.

CITAS
1. Theodore Levitt, "The Managerial Merry-go-round", en Harvard Business Review,
1974. Reproducido en "O Carrossel dos Administradores", Revista Expansdo, 18
de septiembre de 1974, pp. 52-66.
2. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", en Harvard Business
Remece, enero-febrero, 1955. pp. 33-42.
3. Paul Hersey y Kennet h H. Blancha rd, Psicolo gia para Adminis tradore s de
Empresa s: A Utilizaç ao de Recurso s Humanos, Sáo Paulo, Editorial Pedagógica
e Universitaria. Rio de Janeiro, FundaÇáo Nacional Material Escolar. 1976. p. 7.

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CAPÍTULO 1

LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

 Definir qué es la administración y qué es la TGA.

 Most rar la impor tanc ia de la admin istra ción en la actua lidad y cómo se
ha tornado una actividad imprescindible en la conducción de la sociedad
moderna.

 Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administración.

 Proyec tar las perspe ctivas futur as de la admini straci ón y la crecie nte
compl ejidad de su papel en el mundo actual.

En una épo ca de com ple jida des , cam bio s e ince rtid umb res com o la que
atr ave samos hoy, la admin istració n se ha conver tido en una de las áreas más
importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde el esfuerzo
coopera tivo del hombre es la base fundame ntal de la socieda d. La tarea básica
de la administración consiste en llevar a cabo las actividades con la participación
de las pers onas . Ya sea en las indus tria s, en el come rcio, en las
orga niza cion es de servi cios púb lico s, en los hosp ita les , en las
uni ver sida des, en las ins tit uci one s mil itar es o en cualq uier otra form a de
empre sa human a, la efica cia con que las perso nas traba jan en conju nto para
conse guir objet ivos comune s depend e princip almen te de la capac idad de
quienes ejercen la función administrativa.
La administración, con sus nuevas concepciones, es considerada una de las
pri nci pale s cla ves para la solu ció n de los pro ble mas más gra ves que afl igen
el mun do en la act uali dad .

Pet er Druc ker 1 auto r de cla ra tend enc ia neo clá sica , afi rma que no exi sten
des arro llad os ni país es subd esa rro llad os, sin o simp leme nte país es que
sab en adm inis trar la tecn olo gía exi sten te y sus recu rso s dis pon ibl es y
pot enc iale s, y país es que toda vía no sabe n hace rlo. En otr os térm ino s,
exi ste n paí ses adm inis tra dos y paí ses suba dmin ist rad os.

A par tir del mom ent o en que las org ani zaci one s alc anz aro n cie rto tam año y
com ple jida d, su admi nis tra ción com enzó a pre sent ar dif icu ltad es y des afí os
ign ora dos has ta ento nce s por los dire ctiv os. De ahí sur gió la cre cie nte
nec esidad de desa rrol lar una teor ía de la adm inis tra ció n que perm itie se
ofr ece r a los dire ctiv os de las organiz aci ones mod elo s y est rate gia s
ade cuad os par a la sol uci ón de sus pro blem as emp resa ria les.

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CON TENI DO Y OBJE TO DE EST UDIO DE LA ADMI NIS TRAC IÓN

La pal abra adm inis tra ció n vien e del lat ín ad (direc ció n, tend enci a) y min iste r
(su bord ina ción u obe dien cia ), y sig nif ica cum pli mie nto de una fun ció n baj o
el man do de otr o; esto es, pre stac ión de un ser vici o a otr o. La tar ea act ual
de la adm inis tra ció n es int erpre tar los obj eti vos prop ues tos por la
org ani zac ión y tra nsf orma rlo s en acc ión org ani zac iona l a tra vés de la
pla nea ción , la org aniz aci ón, la dir ecc ión y el con trol de toda s las act ivid ade s
rea liza das en las área s y niv ele s de la emp resa , con el fin de alc anzar tale s
obj eti vos de la mane ra más ade cuad a a la situ aci ón. Por con sig uient e,
adm inistr aci ón es el proceso de pla nea r, org ani zar , dir igir y con tro lar el uso
de los recu rso s par a log rar los obje tivo s.

El sig nif ica do y el con ten ido de la adm inis tra ción exp erim ent an una
for mid able amp lia ció n y pro fund iza ció n en las div ers as teo rías que se
pre sent ará n en est e lib ro. El pro pio cont eni do de est udio de la
adm ini str aci ón var ía eno rmem ent e segú n la teo ría o esc uela con side rad a.
Norm alme nte, cada aut or o est udi oso de la adm inis traci ón tie nde a abo rdar
las var iab les y los asun tos car act erí stic os des de la ori enta ción teóri ca de su
esc uel a o doc trin a. Ade más , una de las raz one s que nos llev ó a esc rib ir
est e lib ro fue la nece sid ad de pre sent ar las prin cip ale s teo ría s de la
adm inis tra ción , sus res pect ivo s temas y sus con ten idos . Pre tend emos
mos tra r no sól o el enfo que y el con teni do esp ecíf ico de una cor rien te, sin o
tam bié n una visi ón amp lia , simp lifi cada , com parat iva y so bre todo , crít ica de
cad a una de las teo ría s de la adm inis tra ció n.

La Teo ría Gen era l de la Adm ini str aci ón com enzó por lo que den omi nare mos
"én fas is en las tar eas" (ac tivi dad es ejec utad as por los obre ros en una
fáb rica ), segú n la adm ini stra ció n cie ntíf ica de Tay lor . Pos teri orm ent e, el
énf asi s se hiz o en la est ruct ura , con la teo ría clá sica de Fayo l y con la
teo ría de la bur ocr acia de We ber; lue go apa rec ió la teor ía estr uctu ralis ta. La
reac ción huma níst ica surg ió con el "énf asis en las pers onas ", a tra vés de la
teo ría de las rel aci one s hum ana s amp lia da más tar de por la teo ría del
compo rtami ento y por la teorí a del desa rroll o organ izaci onal . El "énf asis en el
ambie nte" se inició con la teoría de sistem as, siendo perfe cciona da por la
teoría situac ional que llev ó al "énf asis en la tecn olog ía". Cada una de las
cinc o vari able s enu mera das —tareas, estructura, personas, ambiente y
Tecnología— originó en su momento una teoría admin istra tiva difer ente y marcó
un avanc e gradu al en el desar rollo de la Teor ía General de la Administración
(TGA).

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Cada teor ía admi nist rati va quis o privi legi ar una de esas cinc o varia bles,
omit iendo o relegando a un plano secundario las demás.

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ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN (TGA)

Al esboz ar los pasos gradu ales de la TGA, quere mos demos trar el efect o
acumu lati vo y paul atin o de las dive rsas teor ías con sus cont ribu cion es y
punt os de vist a2 . Toda s las teorías administrativas presentadas son válidas,
aunque cada quien le dé valor sólo a una o algun as de las cinco varia bles
básic as. En reali dad, cada teorí a admin istra tiva surg ió como una resp uest a a
los prob lema s empr esar iale s más impo rtan tes de su época. En est e senti do,
todas tuvie ron éxito al prese ntar soluc iones espec ífica s para tale s prob lemas .
En ciert o modo, todas las teorí as admin istra tivas son aplic ables a las situa-
cione s actual es: por consig uient e, el admini strado r neces ita conoce rlas bien
para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para aplicar en
cada situación.

Hoy en día la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de

orga niza cion es desd e el punt o de vista de la inte racci ón e inter depe nden cia
entr e las cinco variables principales: tarea, estructura, personal, tecnología y
ambiente. El comport amie nto de esos comp onen tes es sist émi co y comp lejo :
cada cual infl uye en los demá s comp onent es, y a su vez es influ enci ado por
ésto s. Las modi fica cion es que se llevan a cabo en uño de ellos provoc an
cambi os en mayor o menor grado en los demás. Adecuar esas cinco variables
es el principal desafío de la administración.

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LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA

La admin istra ción es un fenóm eno unive rsal en el mund o mode rno. Cada
organ izaci ón y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar múltiples
actividades, dirigir pers onas , eval uar el dese mpeñ o con base en obje tivo s
prev iame nte dete rmin ados , col seguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda
organización o empresa necesita que los administradores realicen numerosas
actividades administrativas orientadas hacia áreas o prob lema s espe cífi cos. El
prof esio nal, sea ingen iero , econ omis ta, cont ador , médi co, etc ., nece sita
con oce r pro fun dam ent e su espe cia lid ad, y cu and o es pro mov ido en so
empr esa a supe rviso r, jefe , geren te o dire ctor , a part ir de ese mome nto debe
ser administ rador . Enton ces debe cumpl ir una serie de respo nsab ilida des que
le exigi rán colo) cimie ntos y adopt ar posic iones compl etame nte nueva s y
difer entes que su espec ialid ad en ning ún mome nto le ense ñó. De ahí, el
cará cter emin ente ment e univ ersa l de la administración: cada empresa necesita
no sólo un administrador, sino un equipo de aministradores en los diferentes
niveles, áreas y funciones para sacar adelante las especialidades dentro de un
conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcan zar los
objet ivos de la empre sa. Como el admin istra dor no es el ejecu tor res pon sab le
del tra baj o de otr os, no pue de dar se el lujo de com ete r err ore s o de rec urr ir
a est rat egia s de ensa yo y erro r, lo cua l impl ica ría cond uci r a sus
sub ord inad os por el camin o meno s indic ado. El admin istra dor es un agent e
de cambi o y de trans form ación de las empresas, que las conduce por nuevos
rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas
tecnologías; un agente educador que, con su dirección y orien tació n, modif ica los
compo rtami entos y actit udes de las perso nas; un agente cult ura l en la med ida

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que , con su est ilo de adm ini str aci ón, mod ifi ca la cul tur a orga ni zacional
existente en las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja huellas
prof unda s en la vida de las pers ona s a med ida que trat a con ella s y con sus
dest inos las empre sas y, al tiemp o, su actua ción influ ye en el compo rtami ento
de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones
humanas.

La admi nist raci ón se volv ió tan impo rtan te como el mism o trab ajo por
ejecuta r, a medi da que éste fue espe cial izán dose y que la magn itud de las
oper acio nes fue cre cie ndo de mod o ala rma nte . La adm ini str aci ón no es un
fin en sí mis ma, per o sí un med io de logr ar que las cosa s se real icen de la
mejo r mane ra posi ble, al meno r cost o y con la mayor eficiencia y eficacia.
Estos conceptos se analizarán más adelante.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Bennis3 predijo que el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la
organización burocr ática) y el surgim iento de sistem as nuevos más adecua dos
a las exigen cias de la posindustrialización. Tal predicción se basa en el principio
evolutivo según el cual cada época desarr olla un tipo de organi zación aprop iado
a sus caract erísti cas. Benni s se refiere a4 :

 Los cambi os rápid os e inesp erad os, princ ipalm ente en el campo del
conoc imien to y de la explo sión demo gráfi ca, que impon en nueva s y crecien tes
neces idade s que las actuales organizaciones no están en condiciones de
atender.

 El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e

internacionales.

 Las act ivid ade s act ual es, que exi gen per sona s con comp ete nci as
div ers as y alta mente espec ializ adas, lo cual impli ca prob lemas de
coord inaci ón y, princ ipalm ente, de seguimiento de los cambios acelerados.

En las próxi mas décad as la tarea admin istra tiva será incie rta y desaf iante ,
pues se verá afect ada por un sinnú mero de varia bles, cambios y
trans forma cione s lleno s de ambigüe dad e ince rtidu mbre. El admin istra dor se
enfre ntará con prob lemas multi facé ticos cad a vez más com ple jos que los
ant erio res , y deb erá ded ica r su aten ción a eve ntos y grupos ubicados dentro y
fuera de la empresa, los cuales le suministrarán información cont radi ctor ia que
comp lica rá su diag nóst ico perc ept ivo y su visi ón de los prob lema s por
resolve r o de las situaci ones por enfrent ar, como las exigen cias de la socieda d,
de los clien tes, de los prove edore s, de las agenc ias regul adora s, los desaf íos
de los compe tidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de
los accionistas, etc. Sin emba rgo, todas esas exige ncias , desaf íos y
expec tativ as sufre n profu ndos cambi os que sobr epas an la capa cida d del

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adminis trad or para segu irlo s de cerc a y comp rend erlo s de man era ade cuad a.
Con la inc lus ión de nue vas var iab les, a med ida que el pro ceso se
des arro lla, eso s cam bio s tien den a aume nta r y cre an una tur bul enc ia que
per tur ba y comp lica la tare a admi nist rativ a de plane ar, organiza r, diri gir y
cont rola r una empr esa eficiente y eficazmente.

En las próxi mas décad as, los princ ipale s desaf íos para la admin istra ción
serán los siguientes:

— Cre cimi ent o de las org ani zaci one s: las orga niz aci one s exi tosa s tie nde n
al cre cimie nto y a la amp liac ión de sus act ivid ade s, bie n sea en
tér min os de tam año y recu rsos , de la exp ansi ón de sus mer cad os o del
volu men de sus oper acio nes. El crecimiento es una consecuencia
inevitable del éxito organizacional.

— Comp eten cia más agu da: a med ida que aum ent an los mer cado s y los
neg oci os, crece n tambi én los riesg os en la activ idad empre saria l. El
produ cto o servi cio que demu estr e ser supe rior o mejo r será el que teng a
mayo r dema nda. La fabr icac ión de tal prod ucto o la pf-esta ción de tal
serv icio implica rá mayo res inver sion es en investigación y desarrollo,
perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos depar tament os y
creaci ón de otros y de nuevas divisi ones, búsque da incesa nte de nuevos
merca dos y necesi dad de compet ir con otras organi zaciones para sobre-
vivir y crecer.

— Sofist icación de la tecnolo gía: con el progre so de las comunic aciones , del
computado r y del tran spor te, las orga nizac ione s y las empr esas han
inte rnac iona lizad o sus opera ciones y activi dades . La tecno logía
propo rciona rá eficienci a y precis ión mayores, y liberará tiempo que podrá
dedicarse a tareas más complejas que exijan plane ación y creat ivida d. La
tecno logía intro duci rá nuevo s proce sos e instr umentos que afectarán la
estructura y el comportamiento de las organizaciones.

— Tasas elevada s de inflaci ón: los costos de la energía , de las materia s

primas, de la fuerza labora l y del dinero se elevan continu amente. La
inflaci ón exigirá , cada vez" más, mayor eficie ncia en la admini straci ón de
las organi zacion es y empre sas para que ésta s pued an obte ner mejo res
resu ltad os con los recu rsos disp onib les y los prog ramas de reduc ción de
costo s de opera ción. La infla ción impon drá de modo inev itab le nuev as
pres ione s y amen azas sobr e las orga niza cion es con ánim o de lucro:
éstas deberán luchar por las utilidades y la supervivencia a través de mayor
productividad.

— Globali zación de la economí a e interna cionali zación de los negocio s: la

activid ad de expo rtació n y la creac ión de nueva s subsi diari as en
terr itori os extra njero s son un fenóm eno recie n te, ocurr ido despu és de las
dos guerr as mund iales , que influ irá en las orga nizac iones del futu ro y su

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admin istra ción. La compe tenci a se torna mundial debido al

intercambio global.

— Prot agon ismo mayo r de las orga nizac ione s: a medi da que crec en, las
orga nizacion es se vuel ven más comp etit ivas , más sofi stic adas
tecn ológ icam ente , más internacionales y, con esto, aumentan su influencia
ambiental. En otros términos, paul atin amen te las orga niza cion es llam an
más la aten ción del ento rno y del públic o, pasa ndo a ser más noto rias
ante la opin ión públ ica. El prot agon ismo de la organi zación (su capac idad
de llama r la atenci ón de los demás) puede ser positi vo (ima gen posit iva
de la organ izaci ón frent e al públi co) o negat ivo (imag en negat iva). En todo
caso, la organización jamás será ignorada por los diversos sectores:
consu mido res, prove edore s, pren sa, sindi catos , gobie rnos, etc., hecho
que influ irá en su comportamiento.

Todo s esto s desa fíos obli gará n a que la admi nist raci ón de las
orga niza cion es y empr esas tenga en cuent a la admin istra ción de la
incer tidum bre. Los cambi os rápid os y repen tinos , el creci mient o
organ izaci onal, la compe tenc ia de las demás organ izaci ones y empresas, el
desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la
intern acion alización de las activi dades , el protag onism o y el peso de la opinió n
públic a hará n que las orga niza cion es del nuev o mile nio deba n tene r en
cuen ta, no sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino también lo
imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la
actividad empresari al. En estos tiempos serán neces arias nuevas forma s y
model os de organi zación , y será impres cindib le una nueva mentalidad en los
administradores.

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RESUMEN
 La administración constituye una actividad importante en una sociedad
pluralista, que se basa en las actividades de cooperación que el hombre desarrolla
en las organizaciones.

 La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados,

utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organización
humana se busca el logro de determ inados objet ivos con eficie ncia y efica cia.
La admini straci ón dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

 El contenido de la administración varía conforme a la teoría aplicada: para la

administració n científ ica, lo importan te son los método s y proceso s de trabajo
del obrero; para la teoría clásica de la administración, la administración implica
previs ión, organiz ación, direcci ón, coordin ación y control del trabajo realizad o
en la organ izaci ón; para la teorí a de las relac iones human as, la admin istra ción
debe busc ar los mej ores resu ltad os esta blec iend o cond icio nes que perm itan
la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las nece-
sidades individuales.

 El objeto de la administración es la misma actividad organizaciona l. En un

principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril;
después se extendió a las empresas industriales y, más adelante, a todo tipo de
organización human a hasta llegar a abarc ar, paula tiname nte, el interc ambio
entre las organizaciones y sus ambientes.

 En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En

una socied ad de organi zacion es, donde la comple jidad y la interd ependencia
de éstas son un aspecto cruci al, la admin istra ción es el facto r clave para el
mejo ramiento de la calida d de vida y para la soluci ón de los múltip les
proble mas que hoy afligen a la humanidad.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. ¿Qué habili dades necesi ta el admini strador, tenie ndo en cuenta la
varied ad de situaciones con que se enfrenta?
2. ¿Cuál es el objeto de estudio de la administración?
3. Comente el estado actual de la TGA.
4. ¿Qué opina sobre la administración en la sociedad moderna?
5. ¿Cuáles son los principales desafíos para la administración en las
próximas décadas?

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MÉTODO DE CASOS
El método de casos es una técnica de simulación. Puesto que el estudioso de la
adminis trac ión no puede manip ular expe rimentalme nte una empre sa como un
estu diante de medici na —que aprend e cirugía en cadáve res— o el estudi ante
de ingeni ería —que maneja reacciones químicas o físicas en el laboratorio —, e l
método de casos busca simular una realidad donde el alumno pueda aplicar sus
conocimientos "en la práctica". Como el administrador nunca trabaja solo sino en
contactos con otros administradore s encargados de otras áreas o tareas de la
empresa, el método de casos es una técnica que puede aplicarse
individualme nte o en grupos. Cuando se aplica individualmente, es una técnica de
resolución de problemas y de toma personal de decisiones; cuando se aplica en
grupos, se convierte en una técnica social que requiere la comprensión total del
problema y, más que eso, el conocimiento necesario y la argumentación suficiente
para convencer a los compañeros de grupo de que sus puntos de vista deben ser
aceptados. Además, este método no sólo exige a la persona la habilidad de
argumentar, sino también la capacidad de aceptar las buenas ideas que
expongan otros. Este método es un aprendizaje que será útil para el profesional,
pues le ayudará a desarrollar habilidades sociales que le proporcionarán un
provechoso bagaje para convivir en el futuro con los problemas y los colegas de la
empresa.

El método de casos se basa en el proceso decisor io y parte del p rincipio según

cual siempre existe más de una solución adecuada para cualquier problema de
aministración de empresas. La solución que un administrador proponga podrá ser
distinta de la de otro.

Es difíci l que haya un compl eto acuerd o entre admini strado res con relación a
determinadas soluciones, ya que cada uno puede enfocar el problema desde sus
propios puntos de vista, partir de diferentes valores y objetivos, dar importancia a
deter minad os aspec tos impli cados en el probl ema, visua lizar dife rente s
conse cuenc ias futuras de sus decisiones, y así sucesivamente.

El método de casos, cuando se aplica en grupos, requiere que cada grupo escoja
un coordinador que deberá ser el elemento capaz de poner a trabajar al grupo en
conjunt o. El coordina dor debe equilib rar la contribuci ón de los miembro , de su
grupo, de modo que todos ayuden por igual con sus ideas y punto s de vista, e
imped ir que algún miembro tenga exclusividad o predomine sobre los demás
también deberá escoger a un secretario o secretaria para que anote las
conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el coordinador deberá seleccionar un
miembro del grupo, o varios, para presentar a la clase o a los otros grupos las
conclusiones del suyo. Se recomienda la utilización de recursos audiovisuales
(acetatos, diapositivas, cuadros, etc.) para apoyar la presentación.

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Autor. &KLDYHQDWR,

El método de casos presenta las siguientes etapas:

— Lectura cuidadosa del caso. Generalmente, el caso relatado se toma de la

vida real y puede contener hechos y opiniones distorsionadas de la realidad.

— Recopilación de los hechos. Es conveniente poner por escrito los principales

hechos para no confiar exclusivamente en la memoria. Si fuese conveniente
considerar también las opiniones, rumores o sentimientos, dispóngalos junto
a los hechos objetivos, pero señálelos como elementos subjetivos. Al final,
verifique si están reunidos todos los hechos principales del caso.

— Evaluación de los hechos. Determine la importancia relativa de los hechos

reunidos y deseche los que no sean pertinentes para el caso. Indique cuáles
son los hechos más importantes y los de menor relevancia mediante un
sistema de señales o de indicadores.

— Definición del problema. Asegúrese de que comprendió el caso y de tener

claros los elementos del problema y las consecuencias que de él podrían
derivarse. Tenga cuidado, pues una definición errada del problema puede
conducirlo por caminos muy diferentes.

— Establecimiento de alternativas de solución para el problema. No busque una

solución rápida, sino diversas soluciones fundamentadas en los hechos. Es
conveniente plantear todas las alternativas de solución y las posibles
consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.

— Selección de la alternativa de solución más adecuada. En otros términos,

debe tomarse una decisión: escoger la mejor alternativa o la más adecuada
teniendo en cuenta la situación presentada. Asegúrese de saber por qué
escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus prejuicios,
sentimientos o su experiencia, o si se basa exclusivamente en los hechos
presentados en el caso.

— Preparación de un plan de acción. A la luz de los hechos, prepare un plan

para aplicar la solución escogida. Considere la empresa como una totalidad y
tenga en cuenta los otros departamentos, si el caso los involucra. Procure ser
didáctico al exponerlo ante los demás colegas de la clase.

Todas estas etapas deberán cumplirse en conjunto, si el caso se estudia en gru-

pos. El coordinador deberá conducir los debates para que no haya pérdida de
tiempo o discusiones inútiles en el grupo.

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 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,

CITAS
1 Pet er F. Dru cke r, Una Era de Dis cont inu idad es, Río de Jane iro, Zaha r
Edi tor es, 197 0.
2 Idalberto Chiavenat o, "Novas Abordagen s na Teoria Administra tiva", en
Resista de Administra fflo de Empresas, Rio de Janeiro, abril-junio, 1979. Vol. 19,
No. 2, pp. 27-42.
3 Warren O. Bennis, en Stephen J. Carroll, ir., Frank Paine y John R. Miner,
"Organizations oí the Future", ril I he Management Process. Cases and Readings,
Nueva York, MacMillan Publishing, 1973, p. 378.
4 ibid., pp. 379-380.

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