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Administración de Servicios de Servicios de Alimentación. Calidad, Nutrición, Productividad y Beneficios 2ºed. 2006 - Dolly, B PDF
Administración de Servicios de Servicios de Alimentación. Calidad, Nutrición, Productividad y Beneficios 2ºed. 2006 - Dolly, B PDF
alimentación
Calidad, nutrición, productividad
y beneficios
Salud
Nutrición y dietética
Editorial Universidad de Antioquía
Tejada Lozano, Blanca Doíly
Administración de servicios de alimentación. Calidad,
nutrición, productividad y beneficios / Blanca D olly Tejada
Lozano. — 2.“ ed. — Medellín: Editorial Universidad de
Antioquia, 2006.
xxiv, 546 p.: il.; 24 cni. — (Salud. Nutrición y dietética)
Incluye bibliografías e índice.
ISB N 978-958-655-994-2
1. Administración de servicios de alim entación 2, Servicios
de alim entación en hospitales 3. Valor nutritivo de los alimentos
I. Til. II. Serie.
647.95 cd 20 ed.
A 1096408
A d v e n encías
La Editorial Universidad de A nlioquia, los editores y los autores han hecho todos los esfuerzos por verificar
y hacer confiable la información contenida en esta obra. N o obstante, a causa del constante avance del
conocim iento, de la dificultad para prever todos los casos que se pueden presentar en la práctica y de
ia falibilidad humana, ni la Editorial Universidad de Antioquia, ni los editores ni los autores se hacen
responsables por los resultados derivados de las formulaciones, procedimientos y tratamientos basados en la
información e indicaciones contenidas en este libro.
El contenido de la obra corresponde al derecho de expresión de los autores y no com prom ete el pensamiento
institucional de la Universidad de Antioquia ni desata su responsabilidad frente a terceros. Los autores
asumen la responsabilidad por los derechos de autor y conexos contenidos en la obra, así com o por la
eventual información sensible publicada en ella.
A mi esposo y a mi hija, que siempre me han apoyado en mi trabajo
Nadie se hace cocinero adquiriendo una idea teórica de la gastronomía. El proyecto y el
pialo surgen al mismo tiempo. Un libro de cocina no ha sido elaborado al margen de la
experiencia concreta de. lo que la cocina da de sí. El libro de un cocinero es una .síntesis de
lo que el cocinero ya sabe hacer; el libro es u/i resultado de la actividad, no su origen. Por
eso un mal cocinero no es alguien que ha leído pocos libros sobre la materia, que carnee de
una concepción acerca de cuál debería ser el mejor modo de cocinar. XJn mal cocinero es,
sencillamente , alguien que cocina mal
DanieS Innerarity1
i Daniel Innerariiy, “La política, Oportunidad", La transformación de la política, ¿7 Colombiana, oci. 26 de 2003, pp 3-4.
Contenido
P rim e ra p a rte
Sistem a de servicio de alim entación
Presentación ............................................................................................................................. 1
Segunda p a rte
S ubsistem as d e dirección o de gobierno del sistem a de servicio de alim entación ...... 37
Presentación ................................................................................................................................ 37
5. G erencia in teg ral del servicio de alim entación: d irecció n estratégica ................... 39
Introducción ................................................................................................................................ 39
Concepto de gerencia integral ........................................................................ ............. ........... 41
Dirección estratégica ................................................................................................................ 43
Estrategia e innovación en los servicios de alim entación no comerciales .................... 49
Tablero de com ando .................................................................................................................. 50
Objetivos, planes, políticas, estándares, procedim ientos y reglas ................................... 53
R e s u m e n ............... .................................................................................................................. . 56
E je rc ic io s..................................................................................................................................... 56
17. Subsistem a de sum inistros: recibo, alm acenam iento y despacho ............................ 365
Introducción ............................................................................................................................ 365
Concepto de suministros .................................................................................................. . 366
Proceso del subsistema de su m in istro s.......................................................................... . 366
Administración del subsistema de suministros .................................................................. 376
La ética en el subsistema de sum inistros............................................................................ 388
Registros del subsistema de suministros ............................................................................ 388
Resumen ................................................................................................................................... 389
Ejercicios ................................................................................................................................. 393
C u a rta p arte
Aspectos co m plem entarios ......................................................................................................... 447
Presentación ................................................................... ........................................................... 447
22. P reparación del servicio de alim entación p a ra d esastres y em ergencias ............... 477
Introducción ..................................... .................................... ................................................... 477
Concepto de desastre y em ergencia....................... .............................................................. 477
Tipos de desastres y emergencias ................................................................................ ........ 478
Preparación del servicio de alimentación para desastres y em ergencias............. ......... 479
Resumen ..................................................................................................................................... 488
Ejercicios .................................................. ........................................... ......... .......................... 489
H a n transcurrido quince años desde que escribí el libro Adintnisíración de sísícrnax de senecios
de alimentación. Calidad, nutrición, productividad y beneficios, tarea que emprendí durante el año
sabático que la Universidad de Antioquia me concedió para tal fin. Desde entonces, lian ocurrido
avances y cambios en la teoría y práctica de la gerencia o administración en general y, por consi
guiente, en la gerencia o administración de los servicios de alimentación. Ello me llevó a tomar la
decisión de escribir la segunda edición.
Esta segunda edición es una revisión de la primera en algunos capítulos, pera también se cam
biaron otros totalmente, con el fin de reflejar los cambios que han tenido lugar en las teorías adm i
nistrativas durante los años transcurridos. Entre tales cambios se pueden resaltar: el énfasis puesto
en la gerencia integral, la calidad total, la cullura del servicio, el capital intelectual y la gestión del
conocimiento, así com o e) anáJisis de peligros y punios críticos de control (APPC, más conocido
por sus siglas en inglés; HACCP) y las buenas prácticas de manufactura (BPM).
Asimismo, se suprimieron unos capítulos por considerar que los temas que allí se trataban
aparecen de forma más completa en otros libros. De esta manera, la presente edición se centra con
mayor profundidad en el aspecto específico de la gerencia de los servicios de alimentación.
Introducción
E s . e libro está diseñado para informar y apoyar a quien dirija o vaya a dirigir un servicio de ali
mentación. Parte de la base de que el trabajo de su jefe, gerente, administrador o director, no puede
considerarse aislado de la misión general de dicho servicio, que es la de satisfacer las necesidades
nutricionales y los deseos y hábitos alimentarios de los individuos y grupos. Por tanto, el enfoque
que tiene es el de la teoría general de sistemas.
El servicio de alimentación se visualiza, entonces, como un todo integrado por tres componentes,
a saber:
1. Un componente técnico, conformado por todos aquellos conceptos y habilidades que el gerente
o director debe tener para desempeñarse adecuadamente en su trabajo. Algunos aspectos de estos
conceptos y habilidades se incluyen en el texto, otros no (la mayoría), pues son incumbencia de
otras disciplinas. Entre ellos, se pueden mencionar: nutrición, alimentos, dietoterapia, economía,
sociología, psicología, antropología, administración general.
2. Un componente gerencial o administrativo, que es el nervio dei libro y el cual se maneja con
el enfoque de la teoría general de sistemas y de dirección y planeación estratégicas. Abarca los
subsistemas que se considera que conforman un modelo de sistema de servicio de alimentación, a
saber: gerencia integral, mercadeo, control y finanzas — que constituyen los subsistemas de direc
ción o de gobierno— ; compras, suministros, producción y servicio — que integran los subsistemas
operativos— y el subsistema físico, constituido por la planta física y los equipos, y sin el cual no se
pueden dar las actividades de los anteriores. Este subsistema no se trata en el libro, porque amerita
tratarse por separado.
3. Un componente ético, el cual es de suma importancia cuando se ejercen labores gerenciales
o administrativas y debe ser pane importante del ejercicio profesional de quien dirige un servicio
de alimentación. Por tanto, este, componente se incluye a medida que se desarrollan los temas. En
la figura I, se presenia esta concepción del libro.
Se puso especial cuidado en no especificar demasiado a un ambiente determinado las situaciones
planteadas en los diferentes subsistemas, con el fin de propiciar su empleo y adaptación en todo
tipo de servicio de alimentación.
O rg a n iz a c ió n d e l te x to
Al comienzo de cada capítulo se hace una enumeración y una breve descripción de los temas que
se van a tratar en el mismo.
In tro d u c ció n
Después de la enumeración de los temas, y antes de entrar en materia, se hace uso de los llamados
"organizadores previos o avanzados”. Estos organizadores son materiales introductorios que buscan
preparar al lector para el estudio dei tema.
Elementos reforzadores
A lo largo de los párrafos se escriben fiases y diagramas que refuerzan lo tratado. Esto tiene como
objetivo facilitar al lector el estudio de la unidad, pues dichos elementos operan a manera de claves
para aprender a repasar los temas.
Resumen
Al finalizar cada capítulo hay un resumen en el cual se enfatizan los conceptos más importantes del
mismo. Este resumen sirve también como refuerzo de lo estudiado.
Ejercicios
Con el fin de que el lector corrobore su grado de comprensión y aprendizaje de los temas tratados
en los capítulos, se incluyen ejercicios de diversa índole: problemas, preguntas, aplicaciones a
situaciones reales y otros, los cuales dependerán del asunto estudiado.
Referencias bibliográficas
En la mayoría de capítulos se incluyen referencias bibliográficas para indicar las fuentes de los
fragmentos de información provenientes de otros autores o libros y que se han citado literalmente,
parafraseado o resumido.
Bibliografía
En ella se presentan datos de libros, revistas y oíros materiales cuya lectura se recomienda para ampliar,
profundizar o tener una visión de los mejores textos del universo bibliográfico referido al tema.
Marco de trabajo
Este libro se escribió pensando en el lector y por ello se espera que llene sus expectativas. Puede
ser leído y estudiado con o sin la ayuda de un profesor, aunque la orientación de éste puede ser muy
valiosa para guiar el aprendizaje.
No hay unas reglas estrictas para abordarlo; de hecho, el lector lo puede leer y estudiar de acuerdo
con sus objetivos. No obstante, las siguientes sugerencias pueden facilitar su lectuia y la adquisición
de conocimientos:
1. Lea cuidadosamente la presentación que trae cada parte del libro. Así se formaiá una idea de
lo que va a abordar dicha parte y recordará lo que haya visto en otras disciplinas.
2. Deténgase a leer el contenido de cada capítulo. Trate de imaginarse cuáles serán los aspectos que
se van a iratar en cada encabezado y luego lea la descripción que se hace del capítulo respectivo.
3. Cerciórese de q u e lo s conceptos anteriores, que se supone que debe dominar, sí los maneja
realmente. Esto lo puede corroborar leyendo la introducción de cada capítulo, la cual pretende repasar
lo visto y prepararlo para estudiar ios nuevos temas que se van a abordar. Si observa que hay vacíos
en sus conceptos, recurra, para subsanarlos, a las referencias bibliográficas y a la bibliografía, así
como a un profesor o experto. Recuerde que de nada le sirve conlinuai en el estudio si los conceptos
previos requeridos no están afianzados.
4. Haga uso de los elementos reforzadores —frases y diagramas que encuentra a lo largo del
libro para hacer una sinopsis de lo que trata cada capítulo. En el momento de repasai, le servirán de
“ganchos” que facilitarán la retención.
5. Haga todos o por lo menos un buen número de los ejercicios que se encuentran en cada capí
tulo, sólo así podrá estar seguro de que está logrando un aprendizaje total.
6. No se conforme con lo expuesto en el capítulo- Acuda a las referencias bibliográficas y a la
bibliografía para apreciar diversos ángulos y puntos de vista de los temas. Ningún libro, p er se, les
dará respuesta a todos los interrogantes, sólo si se leen diversas fuentes, se llegará a conclusiones
fundamentadas y propias.
Este libro ha sido escrito pensando en los siguientes lectores: 1) estudiantes de Nutrición y Die
tética que están tomando la asignatura adm inistración de servicios de alimentación, restauración
colectiva, o como quiera que se líame el curso; 2) nutricionistas-dietistas que están dirigiendo un
servicio de alimentación; 3) directores de instituciones o administradores de servicios de alimenta
ción — no nutricionistas-dietistas— que estén interesados en mejorar la prestación de este servicio
(muchas de las ideas que aquí se exponen son aplicables también a otras áreas), 4) todos aquellos
a los cuales les interese conocer qué son los servicios de alimentación, cuáles son sus fines y cómo
deben dirigirse.
x x i ii
Agradecimientos
Fueron muchas las personas e instituciones que sirvieron de inspiración o colaboraron para que
este libro saliera a la luz.
Deseo destacar la ayuda que tuve de paríe de la Editorial Universidad de Anlioquia, sin la cual
no hubiera sido posible la publicación.
Además, las carreras y asociaciones de nutrición y dietética, tanto nacionales como de casi toda
América Latina, me sirvieron de motivación por la gran acogida que le dieron a la primera edición
y por el estímulo que ejercieron para que escribiera esta segunda.
Primera parte
dos, o si trabajamos en una empresa o hemos ido de alimentación comerciales, conformado por:
a com er al casino o al restaurante de la misma, a) restaurantes comerciales —independíente};, de
nos ha parecido muy natural recibir et menú hoteles, hostales y establecimientos similares— ,
de una comida o una preparación que hayamos b) cafeterías, c) resiaurantes de comidas rápidas
solicitado. y cí) otros.
Pero, ¿nos hem os puesto a pensar cóm o El resumen de esta clasificación se aprecia
ha sido posible que exista ese sitio o servicio? en la figura l . 1.
¿Siempre han sido así las cosas? ¿Cuándo sur
gieron y cómo evolucionaron los servicios de Tipos de servicios de alimentación:
alimentación para llegar a ser lo que ahora son? — Comerciales.
¿Por qué difieren entre sí? — No comerciales.
Quizás sí nos hayamos hecho estas y otras ............
preguntas; o quizás no, porque cuando tenemos
las cosas, muchas veces damos por hecho que E v o lu c ió n de los servicios
siempre han sido igual, o no nos preocupamos d e a lim e n ta c ió n n o co m ercia les
por ello.
El hecho es que la necesidad del hombre de Ó rd en es religiosas
alimentarse — al igual que la de todos los seres
vivos— es algo inherente a su naturaleza. En Los registros muestran que las abadías y conven
sus orígenes, el ser humano debía buscar su ali tos se caracterizaron por tener grandes cocinas
mentación de m anera individual o en pequeños — la cocina de la abadía de Canterbury, por
grupos. Tuvo que transcurrir mucho tiempo para ejemplo, medía 135 m de diámetro— . En ellos
que se conformaran las ciudades y los hombres se atendía no sólo a los miembros de la orden,
comenzaran a vivir, trabajar y alim entarse en sino también a los numerosos peregrinos que
grupos grandes. Es de suponer, por ejemplo, que acudían periódicamente.
en las grandes obras de la antigüedad, como las Se sabe que los religiosos apreciaban la buena
Pirámides de Egipto y la Gran M uralla China, comida y tenían un concepto aceptable de lo que
donde trabajaron innumerables cantidades de era bueno en lo que se refería a ¡a alimentación.
personas durante períodos tan largos, haya exis Asi mismo, poseían rudimentos de lo que ahora
tido algún tipo de servicio de alimentación. se considera contabilidad de costos.
Hospitales Restaurantes
Restaurantes Caleterías
escolares
Industrias Autoservicios
Q uizás el contraste mayor entre las coci aspectos dentro de las responsabilidades de las
nas de esa época y las modernas, era el total universidades, cayó en desuso.
desconocim iento de las norm as de higiene y Las universidades reconocieron, desde su ini
saneamiento y el empleo de abundante mano de cio, la importancia de suministrar alimentación
obra, a cuasa de su poco o ningún costo y a la a los estudiantes.
carencia de equipos. En el siglo XX, esas universidades volvieron
a reconocer dicha responsabilidad y comenzaron
Las órdenes religiosas y las casas de no a surgir servicios de alimentación de tipos muy
bles iniciaron la contabilidad de costos. diversos, hasta llegar al momento actual, donde
compiten entre sí para ofrecer a los potenciales
U n iversid a d es estudiantes y a los que ya están estudiando una
gran variedad de opciones que incluye: cafete
Entre el siglo XII y la Baja Edad Media, exis rías, restaurantes, cadenas de comidas rápidas,
tían hospedajes en las universidades europeas, cafés, máquinas vendedoras, tabernas, etc.
donde se daba alo jam ien to y com ida a los En C olom bia, las universidades públicas
estudiantes. se hicieron cargo del suministro de comida a
En O xford, Inglaterra, Jos señores ricos los estudiantes de bajos recursos económicos,
sostenían estas hospederías. Con el tiempo, el a un costo por debajo de su valor nominal. Ac
alojamiento y la alimentación de los estudiantes tualmente, y a causa de problemas internos de
universitarios pasaron a ser manejados directa funcionamiento, algunas de ellas han adoptado
mente por las universidades. el sistema de dar a dichos estudiantes un subsi
Las universidades estadounidenses comenza dio en dinero, en lugar de la alimentación. Las
ron con el mismo sistema, pero posteriormente, universidades privadas, con algunas excepciones,
por el influjo de Alemania, que no incluía estos se han preocupado poco por )a alim entación
6/ A d m in istración de se rv ic io s de alim entación
de sus estudiantes y solo tienen cafeterías en eso su efectividad no ha sido la que debiera ser.
sus instalaciones, algunas veces mal dotadas, N o obstante, en los últim os años se observa un
donde se expenden, más que todo, refrigerios y proceso m ás adecuado de selección de los niños
com idas rápidas. y unos program as más ajustados a sus n ecesid a
des y gustos, así com o una m ayor continuidad
R e sta u ra n tes e sco la res de los m ism os.
bles, todavía se sigue escuchando la expresión: que otros no tanto. No obstante, en muchas de
"parece comida de hospital” , para referirse a una esas instituciones el manejo nutricional de la
comida desabrida y mal presentada. alimentación no ha alcanzado el nivel técnico
que debiera tener.
H o g a res in fa n tiles
A n c ia n a to s
Con la creciente participación de la mujer en el
mercado laboral, se vio la necesidad de crear El aumento de la expectativa de vida y el cam
instituciones donde albergar bebés y niños pre- bio de las costum bres familiares en relación con
escolares mientras sus madres trabajan. la convivencia de los diferentes miembros de la
Ello llevó al surgimiento de los hogares in mism a — se pasó de la familia extensa donde
fantiles que, en Colombia, se oficializaron como vivían varias generaciones juntas, a la familia
servicio público a raíz de la Ley 67 de 1968, la nuclear, com puesta por la pareja e hijos— , hizo
cual creó el Instituto Colombiano de Bienestar necesaria la creación de instituciones donde
Familiar, con los hogares infantiles como uno de atender a los ancianos que por razón de su avan
sus programas bandera. Para su sostenimiento, zada edad, enferm edades o soledad, requerían
las empresas deben aportar, mensualmente, el un sitio donde pudiese pasar el resto de su vida
2% del valor de su nómina. de una m anera digna y agradable.
A la fecha de publicación de este libro, exis
ten hogares infantiles en casi todas las ciudades Ancianatos: la calidad de vida del an
industriales del país. Pero su existencia y fun ciano está determinada, en parte, por su
cionamiento han sido cuestionados por diversos alimentación.
sectores. Además, a partir de 1987, se puso en
marcha una nueva modalidad de “hogares co Hasta hace pocos años casi la totalidad de los
munitarios1’ consistente en habilitar viviendas ancianatos existentes en Colombia era financiada
de madres que viven en barrios populares, para por el Estado, pese a que la atención nutricional
no separar a los niños de su ambiente. Estas ma que en ellos se ha brindado no ha sido siempre
dres, que se denominan “madres comunitarias”, la más adecuada, a causa de penurias presu
después de haber recibido una capacitación, se puestarias y escasez de personal capacitado que
encargan de cuidar y dar alimentación a 13 niños trabaje en ellos.
de la vecindad. La com unidad vigila el funcio A causa de los factores m encionados, la
namiento de estos hogares. Se han levantado dem anda de este tipo de instituciones lia au
opiniones en pro y en contra de este programa, mentado y han comenzado a surgir institucio
pero hasta el m om ento siguen prestando el nes privadas de muy diversa índole. Al igual
servicio. que ocurre con los hogares infantiles de este
mismo tipo, hay mucho por hacer en el campo
Hogares infantiles: la alimentación en los alim entario y nutricional de este grupo de per
primeros años de vida tiene una influencia sonas recluidas.
decisiva en el crecim iento y desarrollo
del niño. R e sta u ra n te s in d u stria les
D e otro lado, a p a rtir de Ja década del Los precursores de los restaurantes industria
setenta, com enzaron a surgir, y se han ido les se pueden encontrar en las grandes obras
m ultiplicando, guarderías u hogares infantiles de la antigüedad y en los talleres de aprendi
de origen privado, donde pueden permanecer ces de la E dad M edia. Pero fue en Inglaterra,
los niños por horas o todo el día. Algunos de durante la R evolución Industrial, a fines del
ellos funcionan m uy técnicam ente, mientras siglo X V ííI, cuando por ley se obligó a los
8 / A d in in ixira c iâ n de se rv ic io s de alim entación
a d m in istrad o res a e sta b le ce r h o rario s p ara la dueños de tales establecim ientos, un señor de
alim en tació n de los jó v en es trabajad o res. apellido Boulanger, am plió la oferta deservicios,
A com ienzos del siglo XIX, Robert O w en, agregando un plato de carne con una salsa. Su
dueño de un m olino en New Lanavk, cerca de negocio se bautizó con el nom bre de restauran
G lasgow m ejoró tanto las condiciones de traba te, que viene del verbo francés restaurer y que
jo de sus em pleados, que instaló una cocina y significa '‘reparar”.
un com edor donde Ies servía com ida incluidas
sus fam ilias a un precio nom inal. Por eso se Restaurante: que repara
io conoce com o el “padre de la alim entación
industrial” . C on el invento d e la rueda y de los m edios
de transporte cada vez más rápidos, los sitios de
La alim entación en las industrias adquie com ida fueron evolucionando. En el siglo XX,
re cada día m ayor importancia. los avances tecnológicos que m odernizaron las
cocinas, las distancias cada vez más largas entre
A causa del surgim iento de grandes indus el sitio de trabajo y el hogar y la irrupción de la
trias — cuya tecnología im pide parar la p ro m ujer al m ercado laboral, hicieron que los ser
ducción durante las horas de las com idas— así vicios de alim entación com erciales proliferaran
com o del crecim iento de las ciudades, que alejó en núm ero y tipos. Por tal motivo, actualm ente
las viviendas de los trabajadores de los sitios se encuentra desde el vendedor am bulante de
de trabajo, surgió la necesidad de un servicio com idas con su canasta, carreta o carrito, los
de alim entación en sus instalaciones. En él se sitios de com idas de un solo plato — por ejem plo
sum inistran una o varias com idas al em pleado, pizzerias— , pasando por los establecim ientos
de acuerdo con su jornada laboral, a un precio de com idas rápidas y cafeterías, hasta llegar a
que puede ser subsidiado o no. los m odernos m ostradores de autoservicio que
En este sector se ha visto m ucho progreso funcionan veinticuatro horas del día, los restau
en la calidad de la alim entación que se brinda, rantes — fam iliares, m odestos y lujosos— y las
tanto por iniciativa de los em presarios com o m áquinas expendedoras de alim entos. En lodos
por presión de los trabajadores, especialm ente estos servicios de alim entación se ofrece una
a través de los sindicatos. innum erable variedad de productos y servicios,
con una gran profusión de m odalidades de pre
Evolución de los servicios paración y servida y con el em pleo de diversas
de alimentación comerciales plantas locativas y equipos.
Los servicios m encionados han contribuido
El surgim iento de este tipo de servicios de ali al cono cim ien to de las com idas de diferentes
m entación se vio influenciado por el deseo de regiones del país y de otros países, a tal punto
viajar que ha tenido siem pre el ser hum ano. La que y a hay ciudades donde se puede com er
lentitud inicial de los viajes, por los rudim enta virtu alm en te lo que se desee, y proveniente de
rios sistem as de transporte, llevó a tener sitios cu alq u ier parte del m undo. A sí m ism o, dichos
para descansar y com er a intervalos frecuentes. servicios han fom entado el co n o cim ien to de
Las prim eras posadas y tabernas no tenían c u ltu ra s c u lin a ria s y han sid o , ta m b ié n , un
p u n to de c o m p arac ió n con los serv icio s de facto r para la m odificación de los hábitos y
alim entación m odernos, pues se caracterizaban co stu m b res alim entarios de las com unidades,
por su desaseo y por las com idas mal preparadas alg u n as veces en sentido positivo y otras en
y servidas. sentido negativo, porque se abandonan las c o
El com ienzo del concepto de restaurante se m idas típicas y tradicionales para adoptar un
dio en Francia, con la instalación de cocinas tipo d e alim entación que se podría d enom inar
para preparar ragouts o estofados. Uno de los “g lo b a l” . C om o ejem plo, se puede m encionar
L a s se rv id o s de alim entación: evolución y estado nciuu! i 9
Servicios de
alimentación
comerciales:
Restaurantes
Caleterías
Tabernas y bares
Hoteles
Establecimientos
de comidas rápidas
Pizzerias
Otros
Totales
Servidos de
alimentación
no comerciales
Industriales
Hospitalarios
Hogares infantiles
Restaurantes
escotares
Colegios
Ancianatos
Otros
Totales
4. ¿Q ué piensan los directivos de Jas aso de 5, 10 años? ¿Cóm o afecta a los servicios de
ciaciones o agrupaciones de los diferentes tipos alim entación Ja pirám ide actual y la proyectada?
de servicios de alimentación, acerca de: a) el ¿Q ué tipos de servicios de alim entación se verán
papel de dichos servicios, b) las proyecciones y m ás influenciados?
tendencias d e los mismos?
5. ¿C uál ha sido el índice de precio s de Factores sociales que afectan
alimentos al con su m id or en los últimos cinco la industria de servicios de
años? ¿Cuál ha sido la tendencia? (Elabore una alimentación
gráfica). ¿Cóm o cree que afecta este hecho a la
industria de servicios de alimentación? H ay m uchos factores sociales que afectan la in
6. ¿Cóm o está la pirámide poblacional en dustria de servicios de alimentación. Entre los
el país? ¿Q ué p royeccion es tiene para dentro m ás im portantes se pueden mencionar:
Lo s se rvicio s de alim entación: evolución y estado actual i 11
Factores demográficos gana cada día más adeptos, así como los llamados
alimentos lighí. Esto trae como consecuencia que
Es un hecho que la com posición de la pobla los servicios de alimentación tengan que atender
ción por grupos de edad está cam biando. La las necesidades y gustos de diferentes mercados
reducción de las tasas de natalidad ha hecho objetivo y estar atentos a los cambios que sufren
que la base de la pirámide poblacional ya no sea dichos aspectos.
tan amplia. De otro lado, el número de ancianos
está aumentando. Esto afecta los servicios de Factores sociales en la industria de ser
alimentación, prim ero, por la reducción de la vicios de alimentación:
oferta de em pleados de determ inadas edades (lo — Demográficos.
cual, seguramente, va a llevar a em plear adultos — Económicos.
mayores o ancianos) y, segundo, porque hay que — Cambios en estilo de vida.
tener en cuenta la conducta alimentaria de una — Cam bios en la conducta alimentaria.
población ya más m adura.
Los retos que ofrece la industria de servicios
Factores económicos de alimentación son pues, a la vez, complejos y
fascinantes. D e allí la importancia de aprender a
El cambio de mentalidad en cuanto al papel de la dirigirlos adecuadam ente. No obstante, hay que
mujer y el deseo de tener un mejor nivel de vida recordar que aun cuando se logre este aprendiza
han llevado a que las parejas trabajen por igual, lo je, se pueden encontrar muchos ramales, baches,
cual ha aum entado la frecuencia de !as comidas ascensos, descensos y un horizonte interminable.
por fuera del hogar o el consum o de productos Pero, a la vez, se tiene una oportunidad inmensa
preparados com ercialm ente. A la par con este de contribuir al bienestar de nuestros semejantes
hecho, otros grupos de población, a causa de las y a nuestra autorrealización.
altas tasas de desem pleo y al subempleo, tienen
que refrenar ese deseo de com er por fuera, o Retos de la gerencia de los servicios de
por lo menos, buscar sitios donde se ofrezcan alimentación;
comidas a precios bajos. — Complejos.
— Fascinantes.
Cambios en el estilo de vida
sotros, así lo hayamos aplicado sin detenernos a funcione de acuerdo con las leyes y reglam en
pensar lo que significa. Por ejemplo, hablamos tos; así mismo, suministra los estándares que
de los sistemas del organismo —sistema diges se emplean para evaluar las operaciones del
tivo, nervioso, renal— . nos referimos al sistema sistema. Los controles pueden ser internos — por
de transporte de nuestra ciudad y.comentamos ejemplo, el menú— o externos — pc> ejemplo,
acerca de nuestro sistema de gobierno. leyes o decretos.
La clásica definición de sistema nos dice La realimentación incluye todos los procesos
que se trata de un conjunto de partes, elem en mediante los cuales un sistema recibe continua
tos o subsistemas interdependientes, que eslán mente información dei ambiente interno y externo,
interrelacionados entre sí para lograr uno o más para ajustarse y hacer los cambios necesarios.
objetivos. La memoria, por último, comprende toda la
Existen sistemas cerrados — aquellos que información almacenada que sirve para hacer
poco interactúan con el ambiente, como son planes futuros y evitar los errores pasados.
los sistemas físicos y mecánicos— y sistemas
abiertos —-los que tienen mucha interacción Partes de un sistema abierto:
con el ambiente, por ejemplo, los biológicos y — Ingreso.
sociales. — Egreso.
-— Procesador.
Sistema: conjunto de partes iníerdepen — Control.
dientes e iruerrelacionadas para lograr — Realimentación.
objetivos. — Memoria.
Una organización, que hace parte de los sis Además, hay que tener presente las prin
temas sociales, es un sistema abierto conformado cipales características de un sistema abierto, a
por una serie de partes, tal como se aprecia en el saber:
modelo de la figura 2.1. — Interdependencia o interrelación reciproca
El ingreso lo constituyen los recursos físicos, entre las partes componentes del sistema.
operacionales y humanos que se requieren para — Equilibrio dinámico o la respuesta y adap
cumplir los objetivos del sistema. tación continuada del sistema a sus ambientes
El procesador transforma estos ingresos en interno y externo.
egresos, y comprende todas las actividades nece — Equifinalidad, que significa que un egreso
sarias para realizar dicha transformación. igual o similar se puede lograr empleando dife
El elemento control asegura que los recursos rentes ingresos o procesos de transformación.
se empleen adecuadamente y que la organización — Permeabilidad de las fronteras o límites,
la cual permite que el sistema sea penetrado o
afectado por el ambiente externo cambiante.
— Injeríase o área de interrelación entre dos
subsistemas y que puede ser motivo de fricción
cuando no se define bien el ámbito de cada uno.
Por ejemplo, es muy común que en un hospital
se presenten divergencias acerca de quién debe
entregarle la comida al paciente: ¿dietética o
enfermería?
— Jerarquía, que significa que un sistema está
compuesto de sistemas de orden inferior y, a su
Figura 2.1 Modeío de una organización como vez, es paite de un suprasistema mayor. De hecho,
sistema el sistema último es eí universo. Por ejemplo, el
I m icaria general de sistemas aplicada a un servicio de alimentación /15
Tomando como base el modelo general de siste Todo servicio de alimentación debe ajustarse
mas, se puede apreciar, en la figura 2.2, un m o o adaptarse a las condiciones de los diferentes
delo de servicio de alimentación como sistema. ambientes socioeconóm icos donde tiene que
En él están todos los elementos que componen un funcionar y no dejar de cumplir por ello el pri
sistema abierto. Las flechas continuas represen mer objetivo. Por ejemplo, una escasez de presu
tan el flujo de materiales, energía e información puesto no es disculpa para suministrar comidas
a través del mismo, y las que aparecen punteadas mal preparadas y con pésima presentación. Es
representan la permeabilidad de las fronteras del posible que en tal caso haya que sacrificar la
sistema de servicio de alimentación. También se cantidad, pero un café y un pan, pueden y deben
pueden observar otras flechas en línea delgada, saber a café y a pan, independientemente del
que indican las interacciones ambientales, tanto sitio donde se elaboren. Por tanto, si no hay las
internas como externas. condiciones para prepararlos bien, no se deben
suministrar.
Implicaciones del término “sistema”
en un servicio de alimentación 3, Adaptarse a los cambios de los
gustos y necesidades de los usuariosy
Si regresamos a la definición de sistema, encon de las condiciones socioeconómicas
tramos que este término tiene una serie de impli o de ambos
caciones que son aplicables a un servicio de ali
mentación, tal como se explica a continuación. Los servicios de alim entación deben estar
Un sistema está diseñado para cumplir uno conscientes de que los gustos y necesidades
o más objetivos. En el caso de los servicios de de los usuarios varían con el tiempo, bien sea
alimentación, existen tres objetivos básicos que por cambio de hábitos alimentarios, presencia
deben cum plir todos ellos para sobrevivir y, de enfermedades, cansancio con las prepara
especialmente, para tener éxito, a saber: ciones, etc. De igual manera, las condiciones
socioeconómicas también cambian y eso obli
1. Satisfacer las necesidades y deseos ga a introducir modificaciones en los menús.
de los usuarios También puede ocurrir que ambos factores se
den a la vez.
Muchas veces se dice que un servicio de alimen Los dos aspectos mencionados en los nu-
] 6 / A d m in istra ció n de se rv id o . t de alim en ta ció n
m erales 1 y 2 no perm anecen estáticos, sino que Estos tres objetivos básicos o generales se
están experimentando modificaciones perm anen traducen en objetivos particulares, de acuerdo
tem ente, tal com o se expresa en el numeral 3. Así, con el servicio de alim entación de que se trate.
p o r ejem plo, una preparación que hoy es favorita, Por ejem plo, para cum plir el p rim er objetivo,
m añana ya no se desea; los tratamientos dietéticos un servicio de alim entación hospitalario d eb e
varían; el costo de los productos sube, Y si el ser rá tener en cuenta qué patologías presentan sus
vicio de alim entación no es capa'/.de adaptarse a pacientes y cuáles son sus gustos, para tratar de
estos cam bios o, más aún, no se anticipa a ellos, conciliarios; un servicio de alim entación indus
inevitablem ente fracasará. trial tiene que considerar las características de
sus usuarios, tales com o edad, sexo y actividad,
Sólo el cam bio es perm anente. adem ás de su conducta alim entaria.
Los servicios de alim entación que triunfan Los objetivos generales se traducen en
son los q u e siguen estos tres objetivos; los que objetivos particulares.
fallan o desaparecen, son los que dejan de tener
en cuenta uno o más de ellos. — Los elem entos de un sistem a tienen una
La ico ría genera! de .sistemas aplicada a mi se/vicio de alim entación /17
estructura determinada. Esto hace que aunque hayan cambiado sus preferencias y costumbres
todos los sistemas de servicios de alimentación alimentarias, es también un grave error.
tengan los mismos elementos, sean diferentes
entre si. Claram ente se aprecia que no es igual Tipos de sistemas de servicios
un servicio de alimentación hospitalario a uno de alimentación
industrial, pues sus ingresos y su procesador
están dispuestos de acuerdo con sus necesida A causa del aumento de los costos de la mano
des específicas; de allí que sus egresos también de obra, de los alimentos y de la construcción,
sean de una naturaleza diferente. Incluso, no son así como de las innovaciones tecnológicas en
iguales dos sistemas de servicios de alimentación productos y equipos, han aparecido nuevos
hospitalarios. sistemas de producción y servicio. Esta tenden
cia seguram ente aumentará en el futuro, pues
Con los mismos medios se logran dife cada vez habrá más necesidad de increm entar
rentes fines y viceversa: con diferentes p ro d u ctiv id ad , reducir costos o fo rta le c e r
medios se logran fines similares. eí control de los servicios de alim entación.
Al m ism o tiem po, hay que tener en cuenta
— Los elementos de un sistema están interre- que deben mantenerse la calidad y seguridad
lacionados. Esta interrelación hace que todo lo m icrobiológica de los alim entos que se van
que se haga o se deje de hacer en un elemento o a servir, lo cual representa un reto y una gran
subsistema, repercuta en otro u otros subsistemas responsabilidad para los adm inistradores de
y hasta en todo el sistema. En el procesador de servicios de alimentación.
la figura 2.2 se considera que el servicio de ali- Los cuatro tipos de sistemas de servicios de
mentación lo conforman nueve subsistemas, que alimentación que se han identificado hasta el
son los encargados de transformar los ingresos momento, son:
en los egresos des'eados. Pues bien, todos elios
interactúan entre sí; y si se toma, por ejemplo, Sistema convencional o tradicional
la decisión de com prar alimentos congelados
— subsistema de com pras— , esto afectará los En este sistema los alimentos se preparan en el
subsistemas de suministros y producción, por servicio, total o casi totalmente, y se distribuyen
que se necesitará más espacio de congelación y sirven poco tiempo después de preparados
y habrá que cam biar la forma de preparación — con algunas excepciones.
de las recetas en las cuales se vayan a incluir
dichos alimentos. Y quizás haya repercusiones Sistem a convencional: producción y
también en los subsistemas de mercadeo y de servicio juntos.
servicio.
Sistema de centro de producción-
Los objetivos de la organización son satélite
más importantes que los objetivos de los
elem entos o subsistemas. Se caracteriza porque la preparación y cocción
de los alimentos se realizan en un centro de
— Los objetivos de los subsistemas deben producción de manera total o parcial. Los ali
conducir al objetivo dei sistema. Por ejemplo, mentos ya preparados se distribuyen, en bloque
no puede modificarse el menú si esto ocasiona o en porciones, a los centros satélite de servida,
insatisfacción en los usuarios; o por el contrario, donde se recalientan o se terminan de preparar
dejarlo inmodificado, a pesar de que los usuarios antes de servirlos.
] 8 / Adm inistración de se/vicios de alim entación
Tipos ó e alimentos Desde alimentos sin Predominan alimentos Similares a tos del Predominan los
que s e reciben ningún procesamiento con poco o ningún sistema convencional alimentos total o
hasta totalmente procesamiento* comprados parcialmente
procesados en grandes cantidades procesados
Conservación Dependiendo del Preparación total o parcial, Los alimentos se Se requiere muy
producto, se hará en grandes cantidades. preparan con uno o poca o ninguna
preparación: El grado de cocción de dos dtas de preparación
* Total algunas preparaciones no anticipación a la
* Parcial es total, por el servida. Se exceptúan
* Ninguna calentamiento posterior los aumentos que se
sirven frescos o crudos,
por ejemplo, ensaladas.
Algunas preparaciones
no deben tener cocción
total
son n e c e s a r i o s para producir el egreso deseado? servicio de alimentación a lo largo de todas las
¿Qué factores externos (positivos y negativos) etapas de su desarrollo.
influenciarán el funcionamiento de! sistema? O tra ventaja de este enfoque es la de permitir
— P r o c e s o s : ¿cómo transformará el sistema dirigir cualquier tipo de servicio de alimentación,
los ingresos en egresos? ¿Qué pasos se seguirán porque, vistos como sistemas, todos tienen for
en estos procesos? mas similares de funcionamiento, aunque diñe-
__ V a r ia c io n e s : ¿cuáles son las diferentes for ran sus objetivos específicos y actividades.
mas d e crear un sistema para lograr los mismos
objetivos? En una situación dada, ¿cuál variación El concepto de sistema facilita:
será la más apropiada? — Crear y diseñar un servicio de ali
Una vez que el sistema de servicio de alimen mentación.
tación se ha diseñado y organizado, es mucho más —~ Operar y manejar el servicio de ali
fácil su operación y manejo, pues es más sencillo mentación.
predecir su comportamiento. Continuando con el — Buscar soluciones y hacer cam bios
ejemplo del restaurante escolar, se puede predecir o mejoras.
que si funcionó bien una vez con los mismos — D irigir cualquier tipo de servicio de
ingresos y procesos, el egreso debe continuar alimentación.
siendo s ie m p r e igual. Así, por ejemplo, si se va
a emplear soya texturizada por primera vez, pero
se sabe que es de óptima calidad y ya ha sido Resumen
probada, el egreso debe ser adecuado si no se
cambian los procesos. Un servicio de alimentación puede visualUarse
El enfoque de !a teoría general de sistemas, com o un sistema abierto; y como tal, tiene todos
además de aplicarse al diseño y a la creación de los elementos que éstos poseen, a saber: ingreso,
un servicio de alimentación, se puede usar tam procesador y egreso, complementados con: con
bién para buscar soluciones y realizar cambios trol, realimentación y memoria, cada uno de los
o mejoras. Pero se debe tener presente que ‘'el cuales lleva a cabo una función específica y se
conjunto de las mejores soluciones para cada interrelaciona con los otros, para que el sistema
elemento de un problema nunca equivale a la logre los objetivos que se haya propuesto.
mejor solución para un iodo”.1 Por ejemplo, si E] modelo de sistema de servicio de alim en
la soya texturizada se empleó para preparar un tación proporciona un método lógico para ver
pastel de carne que resultó de sabor desagradable la organización en su totalidad, exam inar las
y los niños lo rechazaron, habrá que analizar si interreladones entre sus elementos y subsiste
la falla radicó en el subsistema de producción mas y analizarla en relación con un am biente
__la enip]eada no siguió correctam ente las continuamente cambiante. Ello se debe a que este
instrucciones de la receta— en el subsistema de enfoque abarca una filosofía administrativa, un
suministros —el encargado de despachar los in método de análisis y un estilo de dirección.
gredientes no entregó lo que debía entregar— en A sí mismo, el modelo permite apreciar las
el subsistema de compras — el producto no era características de equilibrio dinámico, equifina-
el especificado— en el subsistema de mercadeo lidad y permeabilidad de un sistema.
__]a receta está mal estandarizada— o en varios Las implicaciones de la expresión “sistema
de ellos. Se puede apreciar, entonces, que el en de servicio de alim entación” tam bién deben
foque de la teoría general de sistemas da la clave tenerse siem pre presentes, pues son las que
para comprender y evaluar las operaciones de un determ inan su éxito o fracaso.
Tabla 2.2 C la s ifica ció n d e los objetivos de un servicio d e alim e n ta c ió n de acu erd o con su
ca te g o ría
De igual m anera, cuando se van a tomar que estos objetivos podían particularizarse según
decisiones acerca del tipo de sisiema de servicio el tipo de servicio de alimentación. A conti
de alimentación más apropiado para jas necesi nuación, en la tabla 2.2 se presentan diferentes
dades específicas >deben hacerse preguntas tales tipos de servicios de alimentación y ejemplos
corno: ¿cuáles son los objetivos dei servicio'? de objetivos particulares para los mismos. El
¿Qué tipo de usuarios se atenderán? ¿Cuál es la ejercicio es clasificar el objetivo, en la columna
disponibilidad de alimentos y de recursos huma denominada categoría de objetivo básico, con
nos? ¿Qué facilidades locativas y de equipos se eJ número 1, 2 o 3, según si se considera que se
tendrán? Éstas son sólo algunas de las preguntas trata del objetivo básico 1, 2 o 3, mencionado en
que deben responderse, pues por la (remetida las implicaciones.
inversión involucrada en la decisión, todos los 2. Si el ejercicio se hizo en grupo, compare
factores deben considerarse. sus respuestas con las de los compañeros.
Hay que señalar que el modelo de sistema
de servicio de alim entación que se adoptó en Bibliografía
este libro no es el único posible. Dicho sistema
puede tratarse em pleando diversos m odelos. Belancoun, Alberto León. Organizaciones y administración.
Un enfoque de sistema, Bogotá, Norma, 1985.
Lo que interesa es dejar claro e) concepto y su
aplicación. Churchman, C. West. The system s approach. Nueva York,
D ill. 1968.
Johnson. R. A.. Kast. R. E., y Roscim veig, J, E,, The theory
Ejercicios
an d management o f system s, Nueva York, MeGmw-
lljll, 1973.
1. Cuando se habló de las implicaciones que Kast, R. E. y Rosenzwejg, j. E„ Organizations and m anage
tiene el término “sistem a” se apreció que una de ment, a systems and contingency approach, 3“ecl., Nueva
ellas era buscar el logro de uno o más objetivos York, McGraw-Hi5], 1979,
y se m encionaron los tres objetivos básicos de Keiser, J., ‘‘Puttingit all fogelher... systems and the American
un servicio de alim entación. Así mismo, se dijo hospital", Food management 12 (66), noviembre 1977
22 ! Adm inistración de servicios de alim entadóii
El servicio de alimentación
como un subsistema del sistema
de nutrición y dietética
....... .
Contenido del capítulo tre s Subsistemas del sistema de servicio de ali
Introducción mentación
El sistema de nutrición y dietética Resumen
Interrelaciones entre los subsistemas del Ejercicios
sistema de nutrición y dietética Bibliografía
el organismo ingiere, digiere, absorbe, transporta, necesario diferenciar las profesiones; por tal
utiliza y excreta las sustancias alimenticias con razón, aspectos que manejaban otros profesio
fines de crecimiento y reproducción; y 3) las nales, especialm ente m édicos y enferm eros,
implicaciones sociales, económicas, culturales pasaron a manos de un nuevo profesional: el
y psicológicas de los alimentos y de la alimen nutricionista-dietista.
tación.
Nutrición y dietética:
Nutrición: ciencia del siglo XX. — Nutrición normal y clínica.
— Administración de servicios de ali
La dietética se define, a su vez, como la apli mentación.
cación práctica de la nutrición a individuos y — Nutrición pública.
grupos sanos y enfermos.
Pero esto no fue todo. Dentro de la misma
D ie té tic a : aplicación de la nutrición. profesión, surgieron diversos campos de acción,
que se clasifican en tres áreas de formación, a
Las dos ciencias están, por tanto, íntimamen saber: a) nutrición normal y clínica, b) gerencia
te interrelacionadas y tan estrechamente ligadas (management) o administración de servicios de
que se puede decir que son inseparables, pues alimentación y c) nutrición pública.
ambas tienen que ver con los alimentos y con la Estas áreas, si se considera la nutrición y
gente.1 En la figura 3.1 se aprecian mejor estas dietética como un sistema, constituyen los tres
relaciones. subsistemas que van a transformar los ingresos
La complejidad y extensión de los conoci — recursos, políticas, necesidades nutriciotiales
m ientos que abarcan ambas disciplinas, hizo y alimentarias— en el egreso deseado — estado
Alimento
Dietética Nutrición
1 N eige Totliumter, "Algunos aspectos de la historia de la dielélica”, World Review q f N¡uritió» and D ieteiics, vol. 18,
Suiza, !973, pp. 2-42.
E l se rvicio de alim entación como un stibsistcnta,.. / 25
nutricional y a lim e n ta rio de la población, acti interrelaciones para lograr Jos objetivos de dicho
tudes alim entarias de la com unidad, satisfacción sistema y del cual hace parte,
de los usuarios-— , tal com o se puede observas Por tanto, al haber visto ya los dos co ncep
en la fig u ra 3.2. tos: el desistema, aplicado a un servicio de a li
T o d o esto ayu d a a ver, entonces, que el m entación — cap ítu lo 2— , y el del servicio de
servicio de alim en tació n , considerado com o un alim entación com o un subsistema del sistem a
subsistema del sistem a de nutrición y dietética, de n u trició n y d ietética — en este c a p ítu lo — ,
no es un ente aislado sino que, ju n to con los es posible en trar a d escribir las in te rre la c io -
otros dos subsistemas, establece una serie de nes entre los tres subsistemas que conform an
Control
— Planes
— Metas y objetivos
* Estándares
f Políticas y procedimientos
« Programas
— Contratos
— Leyes y regulaciones
— Certificación de calidad
Procesador
Ingreso Egreso
- Necesidades — Satisfacción de la
nutricionafes comunidad
Memoria
- Registros
Historias dietéticas
Tablas de indicadores de estado
Realimentación nutricional
Encuestas
■Vigilancia nutricional
Actitudes aiimentadas
• Comentarios de la comunidad
Factores ambientales
Subsistem as de gobierno:
— Gerencia integral.
— Mercadeo.
— Finanzas.
— Control.
Las ínterrelaciones entre los tres subsistemas de alimentación con las que llevan a cabo: a)
se palpan desde el m om ento en que se planifica una fábrica de productos alimenticios y b) una
un servicio de alim entación hasta que se entrega empresa textil. Estas actividades son: ¿similares?
el producto term inado a los usuarios. Y éste es ¿Diferentes? ¿Presentan algunas similitudes y
un hecho que 110 debe perder nunca de vista algunas diferencias? ¿Cuáles? ¿Qué caracteriza
quien lo dirija, si quiere ser eficiente y eficaz, el egreso de un servicio de alimentación y qué
es decir, efectivo. lo diferencia — o lo asemeja— a los egresos de
AJ considerar el servicio de alim entación las otras dos empresas?
como un sistem a, se encuentra que posee nueve 2. En el capítulo se enfatiza el hecho de que
subsistemas, cada uno de los cuates se encarga la administración de un servicio de alimentación
de prestar una parte del servicio. Todos están no puede ni debe ser un fin en sí mismo. ¿Qué
inteirelacionados y tienen interdependencia con opina usted de esta observación? ¿Está de acuer
los demás. do o en desacuerdo? ¿Por qué? Dé ejempíos que
De esos nueve subsistem as, cuatro se consi justifiquen su respuesta.
deran el m ecanism o de dirección o de gobierno
del sistema, a saber: gerencia integral, mercadeo, Bibliografía
finanzas y control, de los cuales el subsistema de
gerencia integral es el subsistema central. Axler. Bruce. Foodsenñce: mmagerial approacU. Lexington
(U .A .), D.C., Hcath, 1979.
Cuatro subsistem as son operativos y están
constituidos por: compras, suministros, produc David, BealriceDonaldson, “A model Гог decisión making”,
Hospitals, vol. 46, agosto 1972, pp. 50-55.
ción y servicio. Y, por último, se encuentra el
Johnson, R. A.; Kasí, R. E. y Roscnzwcig, J. E., The theory
subsistema físico, en el cual se realizan las activi
atid management of sysiems, Nueva York, McGraw
dades de los anteriores, y está conformado por la Mi», 1973.
planta física, los equipos y el traba jo que se realiza Kasi, R. E. y R oscn zw cig,.(. [3, Organizatioi) and mana ve-
en ellos. Estos subsistemas tienen por función ment, a systems andcontingency approach, Nueva York,
realizar las transformaciones de tos ingresos del McGraw №11, 1979.
sistema, correspondiéndole a cada uno actividades Sheidon, Oliver, La filosofía del nutnaoernetu, Barcelona,
específicas de dichas transformaciones, tal como Orbis, 1986.
se verá en los capítulos siguientes. Todhunter, N eige, "Algunos aspectos de la historia <)e Sa
dietética", World Revíew o f Nutritian an d D ieteiícs.
vo!. 18, Suiza, 1973, pp. 2-42.
Ejercicios
cantidades de alimentos que se pueden comprar, hospitalarias, en las cuales es urgente que se
y los patrones alimentarios y de consum o de vaya más allá de su tradicional función de
alimentos influencian el tipo de preparaciones brindar asistencia clínica, para transformarse en
y la clase y número de comidas que se deben hospitales sin paredes, en vivida comunicación
sum inistraren dichas instituciones. con la gente.' En otras palabras, los hospitales
deben dedicarse más a la promoción de la salud
Actividades de alimentación y a la prevención de las enfermedades para ir
y nutrición en las instituciones más allá de su papel clínico tradicional. Dentro
de salud y bienestar de estas instituciones, por tanto, las actividades
de alim entación y nutrición deben llevarse a
La im portancia del nivel alim en tario -n u tri- cabo teniendo en cuenta:
cional en la configuración de la m orbilidad y
mortalidad de los países latinoam ericanos y la La problemática de salud relacionada
complejidad de los factores que lo determinan con la alimentación y nutrición
m uestran, así mismo, la im portancia que tiene y sus factores condicionantes
el que las instituciones de salud form en parte
de todo el proceso de atención de salud y se Debe ser la base para fijar los objetivos y ac
dediquen, de manera primordial, a su fom ento ciones prioritarios por realizar. Cada tipo de
y a la prevención de enfermedades relaciona institución debe tener en cuenta los daños que
das con la alimentación y la nutrición. Esto es configuran la morbilidad y mortalidad y que son
especialm ente prioritario para las instituciones más aplicables a su situación particular.
I Organización Panamericana de la Salud. El estado y los servicios de salud. Descentralización de servicios de salud,
Buenos Aires, Mimeo, 1987 (Serie Desarrollo de Servicios de Salud, 17).
Ei se rv id o de alim c.ntadón: u/t componente de la atención nutrición«!,.. / 33
y nutrición que deben y pueden llevarse a cabo y mortalidad de un sector industrial o de una
en las instituciones. industria específica e identifique las que tienen
relación directa e indirecta con la alimentación
Factores que se deben considerar en la y la nutrición. ¿Se están realizando allí activi
atención nutricional institucional: dades de alimentación y nutrición tendientes a
— Problem ática alimentario-nutricional m ejorar la situación encontrada? Justifique su
— Factores condicionantes. respuesta.
— Interrelación e interdependencia de los 4. Entreviste a directores de hospitales, m édi
subsistem as de nutrición y dietética. cos y enfermeras, acerca de lo tratado en este capí
— Interrelación e integración de estos tulo. Formule conclusiones y recomendaciones.
subsistem as con los otros servicios. 5. A usted lo van a nom brarjefe del departa
— Interdisciplinariedad de las activida mento de dietética de un hospital ubicado en una
des de alim entación y nutrición. región altamente industrial. Las estadísticas de
— Impacto de las actividades de alimen mortalidad muestran una prevalenciadedesnutri
tación y nutrición. ción, en niños menores de cinco años, de 13,5 por
1.000. Las cinco primeras causas de muerte son
Las instituciones que atienden a diferentes las siguientes: a) enfermedades cardiovasculares,
tipos de usuarios: infantes, preescolares, esco b) cáncer, c) desnutrición infantil, d) accidentes,
lares, obreros, mujeres embarazadas y lactantes, e) infección respiratoria aguda.
adultos y ancianos con diferentes patologías de Los egresos del hospital señalan como princi
tipo nutricional, deben integrar, entonces, las ac pales causas de m orbilidad las siguientes: enfer
tividades de alimentación y nutrición a los otros medad diarreica aguda, diabetes, enferm edades
servicios que prestan, con el ñn de que tengan un cardiovasculares, enferm edades infecciosas y
im pacto real en el nivel de salud de los usuarios cáncer.
que atienden y de la comunidad. Las estadísticas del seguro social señalan las
Para que suceda esta integración, dichas acti siguientes como principales causas de consulta
vidades deben: 1) interrelacionarse y hacerse in- de los trabajadores de las industrias: hipertensión
terdependientes, 2) brindarse de forma interdisci- arterial, obesidad, accidentes de trabajo, diabetes
plinaria junto con los otros servicios o actividades y estrés. ¿Qué implicaciones tienen estos datos
de la institución y 3) proyectarse verdaderamente para su futuro trabajo?
hacia la comunidad. Sólo así adquirirán el papel
y la posición que les corresponde, Bibliografía
Ejercicios Organización Panamericana de la Salud, El estado y los
servicios d e salud. D escentralización d e servicios de
salud, Buenos Aires, Miroeo, 1987 (Serie DcsarroSlo
1. Tome las estadísticas de morbilidad y m ortali
de Servicios de Salud, 17).
dad de su región o país. ¿Qué lugares ocupan las
______________, “Paulas para capacitar en mi(ríciú:i a tra
enferm edades relacionadas con alimentación y
bajadores comunitarios de salud", Pithf. científica №.
nutrición por defecto, desequilibrio o exceso? 457, 1983.
2. Visite un hospital de su localidad y analice _ _ _ _ _Priarity health nccdx in Central America
si las actividades de alimentación y nutrición que and Panama, 1984,
allí se realizan están acordes con la problemática ________ , Propuesta d e apoyo id desarrollo y f o r ta
encontrada en las estadísticas. Compare y discuta lecimiento de los sistem as ¡ocoles de salud y al procesa
los resultados con sus compañeros o colegas. de descentralización en los p a íses ele lo Región d e las
Am aneas, Í9S7.
3. A nalice las estadísticas de m orbilidad
Segunda parte
de las cuales se lian vuelto obsoletas rápidamente, Thomas Peters y Roben H. Wate-rman Jr., au
porque el cambio y la innovación parecen ser )a tores de otro bestselier de la literatura em presa
única constante en el mundo administrativo. rial, le responden a Ouchi con su libro En busca
En la literatura administrativa se encuentra de la excelencia, definiendo los ocho principios
que la forma de ejercer el liderazgo configura el básicos que, en su concepto, caracterizan las
estilo de dirección de una organización; algunos llamadas empresas excelentes. La lista de tales
autores han clasificado dichos estilos en tres principios es: énfasis en la acción; proximidad
categorías: la autoritaria, que concentra toda al cliente; autonomía e iniciativa; productividad
la autoridad en un solo centro de decisiones; la contando con las personas; m anos a la obra; za
paternal, mediante la cual se pretende crear una patero a tus zapatos; estructuras sencillas, síaff
atmósfera familiar; y la democrática donde los reducido; tira y afloja simultáneos.
directores com parten las decisiones — hasta Así mismo, se ha debatido si es mejor contar
donde sea posible— con sus subordinados, sin con directivos-científicos (o managers) o con
perder la autoridad y responsabilidad. directivos-artistas (líderes). Y parece haberse
R. R. Blake y J. S. Mouton, de la U niversi llegado a un consenso actualmente, según el cual
dad de Texas, por su parte, idearon la m alla de se reconoce que cada estilo tiene sus virtudes y
dirección — managerial grid— , en la cual se es más o menos apropiado según la fase de desa
identifican cinco modelos distintos de dirección, rrollo en que se encuentre la organización.
de acuerdo con su mayor o menor inclinación Peter Dnicker, uno de los autores que más ha
hacia la producción o las personas. contribuido a desarrollar el enfoque adm inistra
H. Uyterhoeven en su libro Strategy and tivo actual, considera que la concepción adm i
orgcmizaüon, considera que el respeto por la nistrativa tradicional es obsoleta en su mayoría y
dignidad humana es lo fundamental para quien que se requiere un nuevo enfoque caracterizado
debe dirigir un equipo de personas. A spectos por la innovación y el provecho para el individuo,
humanos de la dirección, que habían sido trata la comunidad y la sociedad. El también fue quien
dos por autores tales como Douglas M cGregor, trajo a la luz el concepto de administración por
Abraham Maslow y muchos otros, actualm ente objetivos (MBO: Management by objecfives). En
cobran una vigencia renovada. su opinión, las aspiraciones, los valores y aun la
Henry Mintzberg cuestiona el punto de vista supervivencia misma de la sociedad, dependerán
clásico, que considera que las funciones básicas cada vez más de la competencia y los valores de
del director o gerente son las de organizar, coor la dirección empresarial.
dinar, planear y controlar, y afimia que los hechos Desde la década del sesenta, diversos auto
sugieren otra cosa, a saber, que el trabajo adminis res han propugnado lo que en un com ienzo se
trativo está constituido por tres papeles, que son: denominó planeación a largo plazo y después
I) relaciones interpersonales, que surgen de su dirección y planeación estratégicas, conceptos
autoridad formal y comprenden la representación, que tuvieron su edad dorada en la década del
el liderazgo y la coordinación; 2) transmisión de setenta y comienzos del decenio del ochenta.
información, mediante la información interna, Actualmente, empieza a declinar el énfasis en
a la vez que se sirve de vocero para enviar la este enfoque, aunque sin perder su vigencia.
información al exterior de la empresa; y 3) toma De hecho, sólo cuando se tradujeron los libros
de decisiones, que permite em prender nuevas que tratan este aspecto, se comenzó a hablar de
acciones, manipular conflictos, asignar recursos estrategia de dirección en el ám bito latinoame
y hacer negociaciones. ricano.
William Ouchi, en su famoso libro Teoría Z, El concepto de círculos de calidad, que surgió
explica los motivos por los cuales él considera en Japón a comienzos de la década del sesenta,
que el Japón se ha convertido en una potencia y que básicam ente consiste en un pequeño
industrial de primer orden. grupo de empleados que se reúnen periódica y
Gerencia integrai d e l servicia de »[¡m entación: direcció n estratégica /41
voluntariamente con el objetivo básico de buscar la comunidad a la cual sirve y con el elem ento
soluciones y establecer proyectos que mejoren hum ano que íe colabora en su tarea.
la calidad, ha irrumpido con gran fuerza en el
ambiente em presarial e institucional. Concepto de gerencia integral
Las últim as dos décadas del siglo XX se ca
racterizaron por el surgimiento o florecimiento En términos generales, en la gerencia m oderna
de diversas teorías y herramientas adm inistra predom ina el pensamiento de que quienes d iri
tivas, tales com o reingeniería, calidad total, gen organizaciones o sus dependencias deben
benchmarking, dirección por políticas, enfoque tener una mentalidad gerencia! y de liderazgo,
sistémico, teoría del aprendizaje organizacional, que tienda a mirar tanto hacia fuera — lo que se
inteligencia em ocional, gestión del conocim ien considera la verdadera gerencia— como hacia
to, gestión por valores, capital social, talento hu dentro de las mismas — lo que se considera como
mano, capital intelectual, empowerment, trabajo adm inistración— , enfrentándose a los retos que
de equipo, liderazgo, cuadro de mando integral o presentan ambos am bientes y que se pueden
tablero de com ando y gerencia integral. resumir de la siguiente manera:
Todo lo anterior m uestra que estamos situa — El medio externo: 1) posee un gran dina
dos entre la reverencia al pasado y la aceptación mismo representado por cambios en lo social,
de un futuro que em puja con fuerza, y hay que económ ico, político, tecnológico y ecológico,
tratar de hacer el m ejor uso posible de ambos. de una magnitud y rapidez, tales, que es im posi
E sto se puede resum ir en que la gerencia ble ignorarlos y predecir cuándo, cómo, dónde,
y la adm inistración modernas se basan en el cuándo y en qué m edida se van a producir; 2)
concepto de sistem a, el análisis formal de la ofrece una gran incertidumbrc; y 3) es altam ente
toma de decisiones, el reconocimiento de ía gran competitivo, por lo que selecciona y clasifica. Por
im portancia que tiene el elem ento hum ano en tanto, sólo sobrevivirán los mejor preparados.
las o rg an izacio n es y ía conciencia de que la — El medio interno ofrece lo que se ha de
re sp o n sab ilid ad de las organizaciones va m ás nominado el “principio de la ambigüedad adm i
allá de los lím ites de las m ism as — resp o n sa nistrativa”, según el cual se establece la siguiente
bilidad social. paradoja: de un lado, la misión de la organización
D espués de haber analizado, entonces, el en — única y singular-— la deben acoger todos ¡os
foque de sistem as y su aplicación a ios servicios individuos que la integran; pero, de otro lado,
de alimentación (considerados como subsistemas dicha organización — en este caso, el servicio de
del sistem a de nutrición y dietética), en esta alimentación— la integran personas de distinta
segunda parte se describirán los subsistemas de índole y condición, con experiencias y conoci
dirección o de gobierno de un sistema de servicio mientos diferentes, con creencias y concepciones
de alim entación. del mundo que difieren en grado sum o y con
El prim er subsistem a que se estudiará será com portam ientos laborales que se mueven en
el de gerencia integral. Este subsistema se sub rangos cada vez más amplios. El reto, entonces,
divide, a su vez, en tres elementos. El primero es poner a remar todos sus miembros en Ía misma
es la estrategia, el segundo trata los aspectos dirección, es decir, hacer empresa. Ante tales
relacionados con el am biente organizacional retos, es necesario crear y elaborar estrategias
y el tercero se refiere a la estructura organiza- que permitan enfrentarlos y resolverlos.
cional. Todos ellos, aplicados a un servicio de La dirección de un servicio de alimentación
alim entación. se debe practicar, por tanto, siguiendo los linca
Por últim o, se presenta un resumen de las m ientos de la gerencia moderna y teniendo en
responsabilidades básicas del adm inistrador o cuenta tanto los conocim ientos científicos de
gerente de un servicio de alimentación, haciendo avanzada como el juicio razonable y los patrones
énfasis en la responsabilidad social que tiene con morales más elevados posibles.
42 / A dm inistración de se n 'ic in x de alim entación
La realidad es que la enseñanza de la adminis El arte de reunir todas las facetas del manejo
tración, desde la época de Fayol (1916), se articula de una organización, en busca de una mayor
alrededor de las llamadas funciones, que dividen competílividad, a saber:
la organización en muchas torres de Babel, cada — La estrategia: para saber hacia dónde se
una de las cuales habla un lenguaje propio y se va y cómo iograrlo.
concentra solamente en lo suyo. Por tal razón, — La estructura: para llevar a cabo eficien
ninguna comprende totalmente el papel de las temente la estrategia.
demás y mucho menos el de la organización como — La cultura y el ciitna organizacionales
un todo. Y la gente tiende a ignorar e, incluso, a (ambiente organizacional): para dinamizar ta
menospreciar, lo que no comprende. Lam enta organización y motivar al personal.2
blemente, cuando se llega a una organización,
se encuentra que tiende a reforzar la especializa- En la figura 5.1 se puede apreciar este con
ción, pues la mayoría de ellas están organizadas cepto. En ella, los tres elem entos conforman un
por funciones. En el tope de la pirám ide está el triángulo, y la reunión de todos constituye la
gerente o director y más abajo los subgerentes o gerencia integral.
los jefes de departamentos y secciones. Además, La letra £ (sigma) simboliza más que la suma
los gerentes piensan y actúan en función de su de las funciones del servicio de alimentación,
área, Así, por ejemplo, en un hospital se escucha pues representa su integración en una acción glo
este tipo de afirmaciones: “Yo soy jefe del depar bal, para producir una sinergia de todas ellas.
tamento de nutrición y dietética — o del servicio El gerente integral de un servicio de alim en
de alimentación— , y no tengo que ver con ias tación trata, entonces, los problem as de todo su
finanzas, primero, porque no me lo permiten y, servicio, mientras que los gerentes tradicionales
segundo, porque no sé nada de eso” . buscan curar un órgano a expensas de otro. Ade
Hay que entender que, por el contrario, la rea más, dicho gerente integral debe ser “bilingüe”,
lidad de los problemas es global. Sin em bargo, es decir, conocer el lenguaje d e la gerencia fun
si los clientes están insatisfechos con la alim en cional que desem peña actualm ente y dominar,
tación, todos se preguntan qué tipo de problem a a su vez, el lenguaje de la gerencia integral, lo
es y a quién hay que culpar, en lugar de tratar cual le permite tom ar decisiones óptimas globa
de resolverlo. Según la etiqueta — m ercadeo, les. En otras palabras, debe ser capaz de actuar
suministros, producción— , que se le asigne, se como un gerente funcional y pensar como un
busca una solución de mercadeo, de suministros, gerente g eneral
de producción..., y se reduce el problem a a una El gerente integral, en síntesis, reúne, en su
sola dimensión, cuando la situación es multidi- modo de pensar y actuar, los tres ejes de la ge
mensional o global: los clientes se quejan, bien rencia integral; dirección estratégica, organización
sea porque el menú se diseñó mal, el control de — estructura organizacional— y ambiente orga
calidad es deficiente, el personal de producción nizacional — cultura y clim a— . Por tanto, es a la
está insatisfecho con su trabajo y no sigue las vez estratega, organizador y líder. Se puede decir
recetas, etc. que es como un director de orquesta exitoso, que
La solución parece estar, entonces, en lo que puede convencer a los músicos para que pongan
Jean Paul Sallenave, en su libro La gerencia todo su entusiasmo, de tal manera que haya ar
integral,1 define como: monía del sonido.
1 Integral viene de la raíz latina teg-o que significa cubrir con un tejado que abarca todo el vacío. También viene del verbo
tejer-e, que significa tejer: elaborar tina trama de hilos sin dejar huecos; hacer una urdimbre.
2 Jean Paul Sallenave, La gerencia i/negral, Bogotá, Norma, 1994, p. 4.
G erencia integral del .v e n id o de aliitienración: dirección estratégica / 43
3 Guilliínno A. Rotula, “De la estrategia a la dirección estratégica. Un acercamiento a la integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo", tomado de http://www.iablerodecomandfi.com de libre reproducción, s.f.
G erencia iniegra l del .servicio de alim entación: dirección estratégica / 45
Inventario físico
Trabajo
Porcentaje de
almacenamiento usado
Productividad
Análisis de valor
Calidad
Anáiisis de costos
Porciones
Análisis de “hacer o comprar"
Especificaciones Efectividad de las compras
Costos de personal
Especificaciones
de cargos
Descripciones de
cargos Antigüedad
Reglamento Condición
Contratos de trabajo Expectativa de vida
Incentivos Valor actual
Evaluación Depreciación
Prestaciones Costos de operación
Costos de mantenimiento
— Preferencias Caracteríslicas
— Caracteríslicas
respuestas a: — Número
Usuarios * Productos — Políticas
Competencia
• Servicios — Precios
* Promoción — Ofrecimientos
* Precios — Reacción de los
usuarios hacia ella
Por:
Características ■ Preparación
• Comida
Mercado — Tamaño • Día de la semana
Utilidad
— Ubicación ■ Hora del día
~ Datos demográficos • Centro de costo
— Tendencias en estilo — Vulnerabilidad de
de vida la competencia
— Desempleo — Factores de la
demanda
Gastos
Razones financieras
Costo de alimentos
Costo de bebidas — Liquidez
• Uniformes — Apaíancamiento
Lavandería — Capital de trabajo
Vajilla y cristalería — Actividad
Combustible — Utilidad
• Artículos de aseo
Estrategias Procedimientos
Procedimientos de comunicación
Regulaciones Acuerdos
Sentimientos respecto a:
—- Clima
— Funcionamiento de! servicio
— Lluvias
— Competencia
— Estética
— Moral
Una vez hecho lo anterior, es necesario definir La estrategia, al estar diseñando el futuro, im pli
cómo lograr el tránsito del servicio de alim en ca hallarse dispuesto al cambio, a la innovación,
tación del estado actual al estado futuro deseado para ajustarse y anticiparse a los cambios del
para lograr la satisfacción de las necesidades de ambiente.
los clientes. Es decir, se deben definir los objeti Los servicios de alimentación, institucionales
vos estratégicos por factores claves de éxito. o no com erciales, como la gran mayoría de ias
Un objetivo constituye )a expresión de un pro instituciones de servicio, no se lian distinguido
50 / Administración de. se/vicios de alimentación
por esta característica innovadora. De acuerdo se trata de iniciar una dirección estratégica. Pero
con Peter Drucker, la principal razón para que tal hecho no es un obstáculo, según ellos, para
no sean innovadores es la dificultad para dejar que se instaure dicho proceso en este tipo de
de hacer lo que siempre se ha hecho de deter instituciones.
minada manera. Los administradores de servicios de alim en
tación deben, pues, hacer un manejo diferente
“Siempre se ha hecho así” , es la principal de lo existente y adoptar políticas innovadoras,
excusa para no innovar. tales com o: 1) definir muy bien su m isión:
¿qué está tratando de hacer? ¿Por qué existe?;
Además, en opinión de Drucker, existen tres 2) definir muy bien sus objetivos, en términos
razones principales por las cuales io existente realistas y fijándose metas alcanzables; 3) tomar
hace difícil la innovación en las instituciones de el fracaso como indicación de que los objetivos
servicio público, a saber: son equivocados o mal definidos; 4) buscar la
1. El presupuesto, y no las utilidades por los oportunidad para innovar: ver el cambio como
resultados obtenidos, es lo que mide su prestigio. una oportunidad y no como una amenaza.
Por tanto, no se reconoce el fracaso.
2. Deben satisfacer a demasiados “consti E1 cambio es una oportunidad, no una
tuyentes" que son los que los crean; y éstos no amenaza.
dejan abolir o modificar los programas aunque
no obtengan resultados (hay razones políticas
y de poder). Tablero de comando
3. Se crean para “hacer el bien”, lo que quiere
decir que su misión es moral y no económica. Las estad ísticas dem uestran que una buena
Por tanto, no definen sus objetivos en términos estrategia no es suficiente. Incluso la estrategia
relativos, sino absolutos o de manera ambigua, m ejor form ulada fracasa si no se puede imple-
por ejemplo, “erradicar el ham bre”, "evitar los mentar. El tablero de com ando es, entonces,
pecados de la carne” , etc. Prefieren, entonces, un concepto que ayuda a convertir la estrategia
maximizar en lugar de optimizar, es decir, tratan en acción.
de satisfacer a todos los usuarios con el mismo Comienza con la visión y las estrategias y
producto o servicio y esto es casi imposible. continúa con los factores críticos de éxito. Luego,
se construyen indicadores que ayudan a esta
Razones para no innovar: blecer blancos y a medir el desempeño en áreas
— Prestigio medido por presupuesto, no críticas para las estrategias. En otras palabras, el
por utilidades. tablero de comando es un sistema de medición
— Necesidad de satisfacer a sus crea del desempeño, que se deriva de la visión y la
dores. estrategia y que refleja los aspectos más im por
— Misión moral, no económica (m axi tantes de la organización. Este concepto apoya
mizar en lugar de optimizar). la planeación e implementación estratégicas al
federar las acciones de todas las partes de una
Barrenechea y Trujillo4 también señalan las organización —en nuestro caso, de un servicio
limitaciones que tienen las instituciones públicas de alimentación— en torno de una comprensión
para realizar un proceso de innovación adm inis común de sus metas y al facilitar la evaluación
trativa, las cuales deben tenerse en cuenta cuando y actualización de la estrategia.
4 Juan J. Barrenechea y I-miro Trujillo, Salud para todos en el año 2000: implicaciones para la planificación y administración
de los sistem as de salud, Medcllm, Universidad de Antioquia, 1987.
G erencia integral del .se/vicio de alim entación: d ile cció n estratégica /5 1
El porqué del surgim iento de esta herra Beneficios del tablero de contando
mienta radica en el hecho de que la medición
tradicional del desem peño, enfocada en datos Los beneficios de aplicar el tablero de comando
contables externos, se volvió rápidamente obso en un serviciode alimentación se pueden resumir
leta y se necesitaba algo más para proporcionar como sigue: a) ayuda a alinear las mediciones
herram ientas eficien tes de planeación a las claves de desem peño con 3a estrategia en todos
organizaciones de la era de la información. Con los niveles del m ism o, b) le da a la gerencia
este propósito, Kaplan y Norton introdujeron un cuadro com pleto de las operaciones, c) la
cuatro perspectivas diferentes desde las cuales se metodología facilita la comunicación y la com
puede evaluar la actividad de una organización: prensión de las metas y estrategias del servicio en
a) perspectiva financiera — ¿cómo percibimos todos sus niveles, d) proporciona reali mentación
a nuestros grupos de interés?— , b) perspectiva estratégica y aprendizaje, y e) ayuda a reducir la
del cliente — ¿cóm o percibim os a nuestros inmensa cantidad de información a lo esencial.
clientes?-—, c) perspectiva del proceso “ ¿en Tal como se dijo acerca de la planeación y la
qué procesos debem os ser excelentes para tener dirección estratégicas, existe abundante biblio
éxito?— , d) perspectiva de aprendizaje e inno grafía a la cual puede dirigirse el lector con el
vación — ¿cómo m antenem os nuestra habilidad fin de adquirir los conocim ientos y habilidades
para cam biar y mejorar? necesarias para aplicar el tablero de comando.
Los autores mencionados describen la innova
ción del tablero de comando en la siguiente forma: Conclusión
conserva fas medidas financieras tradicionales,
pero éstas sólo cuentan la historia de los eventos El tablero de comando es una herramienta muy
pasados. Por tal razón, son inadecuadas para poderosa para expresar la visión y la estrategia
guiar y evaluar el viaje que una organización debe del servicio de alimentación en términos tangi
emprender para crear valor futuro por medio de bles, con el fin de conseguir el apoyo de todos sus
la inversión en clientes, proveedores, empleados, niveles y aum entar así la capacidad de ejecutar
procesos, tecnología e innovación. una estrategia de calidad.
En e] caso de un servicio de alimentación, Esta herram ienta brinda un mapa claro que
una vez que ha diseñado su estrategia y la pone indica dónde se está y hacia dónde se desea ir,
en marcha, es necesario que piense en imple- sirve de guía en el camino que se haya elegido y
mentar el tablero de com ando. Hay que tener en ayuda a evitar lo que Paul Nitze describió como
cuenta que se debe asegurar que se esté midiendo “el error más peligroso del ser humano: olvidar
lo que se debe medir. Con base en este trabajo, aquello que se quiere lograr1’.
se deben elaborar planes de acción y un plan
operativo y de información. Además, ¿cómo ad Pasos para construir un tablero
ministrar el tablero de comando? ¿Qué personas de comando en un servicio
deben tener informes y cómo deben ser éstos? de alimentación5
La figura 5.7 m uestra un ejem plo muy general
de las perspectivas de un tablero de comando, A continuación, se da un ejemplo hipotético de
tal como ia conciben diferentes autores que han cómo construir un tablero de comando en un
escrito sobre el tema. servicio de alimentación.
Finanzas
Punto de equilibrio
— Cambio de hábitos
alimentarios
— Reducción de índices de calidad
factores de riesgo
— Quejas
Aprendizaje y crecimiento
— Programas de
capacitación
— Programas de
educación nutricional
— Nuevas preparaciones
Se debe enfatizar el concepto de gerencia integral Una vez definido el indicador, se necesita tener
y la forma de aplicar el tablero de com ando, así alguna referencia. Por ejem plo: ¿un nivel de co-
como los indicadores que se requieren de acuer lesterol de 220 mg es alto? ¿Un 15% de retorno
do con las novedades y avances en las teorías de de la inversión es adecuado? Para ello se puede
gerencia. En el servicio de alimentación hipotéti recurrir a normas existentes y a hacer bench
co que se está describiendo, existe un gerente que marking con otros servicios de alim entación.
conoce y practica los nuevos conceptos de geren La presentación de la información puede ser en
cia. No obstante, las acciones que se requieren tablas, gráficos o textos, pero lo importante es que
en este campo son: capacitación del personal y permita una rápida interpretación del tema.
educación y com unicación perm anentes con los
clientes, planeación y ejecución de preparaciones E ta p a VIL S is te m a d e in fo rm a c ió n
saludables y apetitosas y servicio excelente.
Es aconsejable tener una carpeta para recopilar
E ta p a III. E l ta b lero d e c o m a n d o los principales indicadores y presentar la infor
p a r a la g eren cia mación en forma rápida y sencilla.
A su vez, éstos se desglosan en estándares, pro dos. Tomando como base el objetivo anterior, hay
cedimientos y reglas. que ir fijando metas, por ejemplo, por meses y
por dependencias, para tener la certeza de que al
Objetivos y metas finalizar el semestre sí se logró el objetivo.
Tam bién, com o ya se había m encionado,
Frecuentemente hay confusión entre estos dos pueden considerarse las metas como atributos o
términos; además, a veces se consideran las metas realizaciones finales, a largo plazo, ilimitados, que
como sinónimo de misión o finalidad, De allí que busca una persona o una organización. De acuerdo
sea importante clarificar estos conceptos. Aquí con esta concepción, no son alcanzables, puesto
se proponen las siguientes definiciones. que no tienen límites, pero sí reflejan, en combi
nación, e! propósito o misión de la misma.
O b jetivo
Plan
Es loque se desea lograr en un periodo dado. Es,
a la vez, cualitativo y cuantitativo. Para que un Es el curso de acción que se selecciona para lo
objetivo sea específico, debe tener las siguientes grar los objetivos. Es decir, es el camino que se
características: concreto, viable y mensurable. debe recorrer para llegar a la meta. La planeación
Esto se refleja cuando al formularlo tiene los llena el vacío que existe entre el punto en que
siguientes componentes: a) acción o actividad estamos y a donde queremos llegar,
que se va a llevar a cabo, definida clara e inequí
vocamente; b) una escala de medida, que permita Metas:
saber si el objetivo se cumplió o no; c) una norma — Cuantitativas (cuando son subobje-
o umbral; y d) un horizonte temporal. tivos).
— Ilim itadas (cuando son propósito o
Un objetivo específico es concreto, viable misión).
y mensurable.
El plan significa anticipación, pero no pre
Un ejem plo de objetivo específico para un dicción. En esencia, consiste en formular con
servicio de alim entación podría ser: “Reducir anticipación los propósitos, acciones y recursos,
en 5% los costos de personal, lomando como con el fin de presidir y proceder a la práctica,
base la nómina del segundo semestre del 2003, orientándola hacia los resultados deseados.
durante el prim er semestre del 2004”. Se pueden
apreciar así los componentes: Planeación: diseño del futuro deseado y
— Acción: reducir los costos de personal. la m anera efectiva de alcanzarlo.
—- Escala de medida: nómina del segundo
semestre del 2003. Para lograr el objetivo del ejemplo, es necesa
—- Norma: 5%. rio elaborar una serie de planes concernientes a:
— H orizonte tem poral: prim er sem estre 1) selección y reclutamiento de persona], 2) sala
del 2004. rios, jornadas de trabajo y 3) otros aspectos.
Estos planes pueden ser a largo plazo — pla
Objetivos: pasos intermedios, necesarios neación estratégica— , a mediano plazo y a corto
pero no suficientes, para la satisfacción plazo. Además, pueden haber planes para una
de ios propósitos. sola vez, por ejemplo, un plan de construcción.
Metas Políticas
Son el subconjunto de los objetivos determina- Son una afirmación o principio escrito en reía-
G erencia integral del «’mero de alim entación: dirección estratégica / 55
ción con un curso de acción; en otras palabras, por ejemplo: a) no fumar, b) llevar determinado
son una guía de pensamiento para tomar decisio tipo de uniforme.
nes en una determ inada situación. Una política
determina "qué hacer” . Se basa en Jos objetivos y Reglas:
metas y delim ita un área dentro de la cual puede — Prohibiciones.
tomarse una decisión, — Obligaciones.
' ■
Políticas: guías de pensam iento para
Normas o estándares
tomar decisiones.
Continuando con el objetivo del ejemplo, Son medidas, principios, modelos o patrones con
podrían adoptarse las siguientes políticas: 1) no los cuales se pueden com parar o juzgar elem en
se programarán horas extras a menos que surja tos de la m ism a clase o grupo, en relación con:
una emergencia; en tal caso, sólo las autorizará cantidad, calidad, pureza, exactitud, capacidad,
el supervisor; 2) para reem plazar a un empleado contenido, extensión o valor, donde y siempre
que renuncie, se hará previamente un análisis del que sea aplicable. Pueden ser cuantitativas o
cargo; 3) no se reem plazará a ningún empleado cualitativas, según se puedan cuantificar o no.
supernumerario. Usualmente, son un criterio de excelencia
y muy a m enudo se establecen por ser de uso
Procedimientos com ún, aceptación o acuerdo general. En la
tabla 5.Í se puede observar un resumen de los
Establecen pasos definidos para la ejecución de estándares básicos necesarios en un servicio de
cieitas actividades que se llevan a cabo, particu alimentación.
larmente en el nivel técnico deí sistema. Como
parte de ellos, los métodos — que son todavía Normas (patrones de comparación):
mucho más detallados— describen sólo un paso — Cualitativas.
de un procedim iento, explicando exactamente — Cuantitativas.
cómo debe realizarse.
Ejem plos de norm as cualitativas en un ser
Procedimiejtfos: pasos para ejecución de vicio de alim entación, son:
actividades. — L ista s de e sp e c ific a c io n e s p a ra los
M étodo: un paso detallado de un proce productos (véase capítulo 16: Subsistem a de
dimiento. compras).
— Características organolépticas estableci
El ejem plo de un procedim iento para el das para un determinado producto, por ejemplo,
objetivo que se está ejem plificando, sería los una torta (dorado uniforme ni aplastada ni muy
pasos que se deben seguir para solicitar las horas subida, miga delicada, no pegajosa).
extras. Y un ejemplo de m étodo sería la manera Ejemplos de norm as cuantitativas son:
de llenar el registro en que se anotan dichas — Tamaño o peso estipulado para las por
horas extras. ciones.
En la figura 5.8 se puede ver un ejem plo de — Valor calórico y nutricional de las dietas.
políticas y procedimientos en un departamento — Concentraciones en partes por millón (p.
de dietética de un hospital. p. m.), de las soluciones desinfectantes.
Un ejem plo de norm a cuantitativa y cua
Reglas litativa a la vez, es la receta estandarizada, la
cual tiene también la característica de indicar el
Las reglas especifican lo que se debe o no hacer. procedimiento que se debe seguir.
56 / Adm inistración de ¿ cil icios de alim entación
Política
Todas las órdenes de dietas prescritas por el médico o por éste y e¡ nutricionista-dietista, las enviará
el departamento de enfermería, por escrito, al departamento de dietética.
Procedimiento
1. Las hojas de pedido de dietas las elabora el turno nocturno de enfermería y las envía al departa
mento de dietética antes de las 6:30 a.m. del día siguiente.
2. Los turnos diurnos de enfermería envían cambios o adiciones, así: antes de las 11:00 a.m.,
en la mañana y antes de las 4:00 p.m., en la tarde.
3. Órdenes para nuevas dietas, o cambios que acurran durante las horas de comida, se darán
por teléfono al departamento de dietética y las confirmará por escrito la enfermera de tumo.
En estos casos, se enviará la comida que ha sido estandarizada para tales
situaciones.
Nota: para pedidos o modificaciones se utilizarán las formas establecidas con estos fines, a saber;
Estas formas deben Ir firmadas por la enfermera de la saía o servicio y enviadas en los
períodos estipulados,
Fuente: adaptada de Alva Gross, Foodservice management handbook for health care facilities,
Calgary, Rigro Publishing, 1984. pp. 12*13.
e) Para lavarse las manos haga lo siguiente: son sus fines, objetivos, planes (estratégicos y
1) quítese los anillos si los tuviere, 2) retire el de otra índole), políticas; estándares, normas,
esmalte de las uñas si lo tuviere, 3) vierta agua reglas y procedim ientos (algunos). C om pare
abundante desde las m anos hasta el codo, 4) tome sus respuestas con lo aprendido en esta unidad
y saque conclusiones.
un poco de jabón líquido, e tc ._____________ .
3. En la primera paite se vieron los conceptos 5. Reflexione sobre la vigencia o no ¿le las
de eficacia y eficiencia. ¿Tienen algo que ver siguientes palabras, escritas hace 350 años por el
con la dirección y planeación estratégicas? Si jesuíta español Baltasar Gracián, en su libro: La
su respuesta es positiva: ¿dónde están represen ciencia del éxito y el arte de la prudencia:
tados? ¿Los dos o sólo uno de ellos? ¿Por qué?
Si su respuesta es negativa: ¿qué razones puede Pienso en la anticipación hoy, para mañana y
argumentar? (Revise bien el tema). para muchos días. La providencia más grande es
4. Visite un servicio de alimentación y en tener previsión para el futuro. Lo que se prepara
treviste al je fe del m ism o. Pregúntele cuáles no sucede de casualidad, ni la persona preparada
G erencia integral del se n 'ic io de alim entación: d irecció n estratégica ! 59
será molestada con emergencias. Por tanto, la Koonlz, Harold y O'donnell, Cyril, Curso de administración
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la necesidad surja, sino que debe anticiparse. McGregor, Douglas, The professional manager, Nueva York,
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Después de reflexionar cuidadosamente, puede
actuar para prevenir los elementos más desas Mintzberg, Henry, The manager's job: folklore and fact,
Harvard Business Review, 53 (49), julio-agosto 1975.
trosos, ya que reflexionar sobre asuntos antes
de que lleguen a su punto máximo, es mejor
que preocuparse por ellos después. Algunos
actúan y piensan después — y piensan más en
las excusas que en las consecuencias— . Otros,
no piensan, ni antes ni después. Toda la vida de
bería dedicarse a pensar en encontrar el curso de
acción correcto por seguirse. El pensamiento y
la anticipación aconsejan sobre el éxito vitalicio
y aquél por lograrse.
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Figura 5.9 Diagrama para enumerar los ele
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2 Ibid., p. 1.
62 / A d m in istración de. se n ñ cio s de alim entación
que apoye y estim ule a todos los empleados a zamos lejos... Cambiamos unicidad por control,
alcanzar sus niveles más altos de productividad y trocamos nuestra calidad de seres humanos por
y creatividad, al lograr su realización personal mezquinos indicadores de desempeño.4
a través de su trabajo, para que desaparezca ta
dicoíomía entre trabajo y diversión. Y esto ocurre La m etáfora de la organización como una
solamente si los empleados comparten una visión máquina considera que la mano de obra y los
y unos valores comunes. materiales son los ingresos, que los productos y
Otro autor, A rie de G eus, en su libro The servicios son los egresos y que el trabajo de la
living com pany, afirm a que “Las com pañías gerencia es optim izar los sistemas y procesos de
mueren porque sus gerentes se enfocan en la tal manera que produzcan los mayores resultados
actividad económ ica de producir bienes y ser financieros, m ediante el control de la producti
vicios, y olvidan que la verdadera naturaleza de vidad, la eficiencia y la calidad.
su organización es la de una comunidad de seres En años recientes, con el reconocim iento de
hum anos".3 la importancia del empleado de conocimiento, se
La supervivencia física de una organización ha com enzado a enfatizar el valor del aprendizaje
está, pues, íntim am ente ligada a los aspectos institucional. E sto ha producido un cam bio en la
emocionales de aquellos que la lideran y ad m etáfora organizacional predominante, de una
m inistran. Su “p e rso n alid ad ” o “cu ltu ra” , es “m áquina” a una “máquina con mente” , lo cual
uno de los principales im pulsores de su éxito o produce una diferencia significativa, porque si se
fracaso. A este hecho se le pone poca atención, reconoce que una organización tiene una mente,
porque los teóricos de la adm inistración todavía entonces de allí hay un paso corto a reconocer
piensan de acuerdo con la metáfora basada en ía que también tiene em ociones. Este cam bio sutil
ciencia, según la cual la organización es como le im pone un fuerte desafío a la metáfora de la
una máquina. M argaret W heatley describe esta máquina, porque la gente es la única que puede
situación en los siguientes términos: pensar y sentir. Por tanto, las organizaciones ya
no pueden seguirse considerando como m áqui
La imagen mecánica que tenemos de nosotros nas, sino como entidades vivas que exhiben todo
mismos nos ha conducido a vidas organizado- el rango de las em ociones humanas.
nales en las cuates creemos que podemos ignorar D aniel G olem an, en su best seller Inteli
las profundas realidades de la existencia huma gencia e m o c i o n a l corrobora esta posición.
na. Así, podemos ignorar que la gente lleva inte Él describe nuestras dos mentes como una que
rrogantes y dudas a su trabajo; podemos ignorar piensa y otra que siente, es decir, una que nos
que la gente necesita amor y reconocimiento; guía para hacer elecciones racionales y otra que
podemos pretender que las emociones no son nos ayuda a tornar decisiones intuitivas. Cuando
parte de nuestras vidas laborales; podemos pre dirigimos esta inteligencia hacia nuestro interior,
tender que no tenemos familias, o problemas de somos capaces de acceder a nuestros propios
salud, o profundas preocupaciones. En esencia, sentimientos, discriminarlos y hacerlos fluir para
tomamos la complejidad de la vida y la organi que guíen nuestra conducta. Por esta razón, las
3 Arte de Geus, The living company: Habits for survival in a turbulent business environment, Boston: Harvard Business
School Press, 1997. Citado por Richard Barren, Liberating the corporate soul. Building a visionary organization, Boston,
Bulterworth-Heinemann, !998, p. 5.
4 Margaret Wheatley, “The new story is ours to t e ll", Perspectives on business and global change, 2 (2), junio 1997 (World
Business Academy). Citado por Richard Barrett, Liberating the cotporate soul. Building a visionaiy organization, Boston,
Bulterworth-Heinemann, 1998, p. S.
5 Daniel Goleman, Emotional intelligence, Nueva York, Bantam Books, 3995, p. 9.
G erencia integral del se rvicio de alim entación... I 63
com pañías exitosas del futuro estarán buscando Asimismo, desean libertad responsable para estar
gerentes y líderes que exhiban una notoria inte orgullosos de su trabajo.
ligencia emocional. Al bienestar em ocional debe sum arse el
Según Cooper, la inteligencia em ocional mental, que consiste en motivar a los empleados
puede definirse como "la habilidad para sentir, a crecer tanto en su vida personal como profe
com prender y aplicar efectivamente el poder y sional, porque el crecimiento personal construye
la percepción de las em ociones com o una fuente inteligencia emocional, y el profesional conduce
de información, conexión e influencia” .6 Esta a tener habilidades e intelecto.
inteligencia es realimentación proveniente del Pero la salud de la organización no está
corazón* con base en los sentim ientos y la intui completa si no tiene bienestar espiritual. Y para
ción. En cambio, la inteligencia mental o racional lograrlo, debe enfocarse hacia la realización de
es la realim entación que proviene de la mente, y sus empleados, poi que sabe que cuando éstos se
se basa en el razonamiento y la lógica. motivan para que encuentren un significado por
Las organizaciones que funcionan teniendo medio de su trabajo, establezcan una diferencia
en cuenta estos conceptos, no se pueden descri en su comunidad y sirvan a la humanidad o al
bir com o máquinas. Son entidades vivas, como planeta, despiertan los niveles más profundos de
tales, tienen necesidades físicas, em ocionales, motivación, creatividad y lealtad.
mentales y espirituales y saben que para alcanzar Este capítulo se centrará, entonces, en los
una salud óptima deben equilibrar todas estas aspectos humanos y estructurales del servicio de
necesidades. alimentación y en la necesidad de que apoyen
El bienestar físico lo determina el éxito finan la estrategia para que se tenga una verdadera
ciero y los tipos de indicadores que se em plean gerencia integral del mismo.
para medirlo son: utilidad, flujo de caja, retorno
sobre los activos y valor de las acciones. El pro Concepto de am biente
blema con estos indicadores es que se enfocan organizacional — cultura y clima
hacia el pasado, pero no dicen nada acerca de organizacionales— en un servicio
los factores que gobiernan el éxito financiero de alimentación
futuro y que dependen de la satisfacción del
cliente, la moral de los em pleados, la cohesión Lo que los em pleados le entregan al servicio
interna, las alianzas estratégicas, la innovación y de alimentación donde trabajan para que éste
la productividad.-Es como m anejar un carro sin funcione, es “energía” . De lo contrario, no fun
instrum entos de medición, y sólo con el espejo cionaría. Es decir, el servicio de alimentación
retrovisor. En este caso, se conoce el desem peño funciona con “energía hum ana” . Pero aunque la
pasado, pero no se sabe a qué velocidad se va entrega de la energía supone su funcionam ien
actualmente, o si el motor está recalentado, o to, no garantiza el logro de la calidad de dicho
cuánto durará la batería. funcionamiento, porque ésta depende, a su vez,
Por consiguiente, una organización también de la calidad de aquella energía.
requiere bienestar emocional. Esto quiere decir La calidad de la “energía humana” depende
que los empleados de todos los niveles necesitan de tres factores que son: saber, poder y querer
sentir que tienen un fuerte sentido de amistad y hacer una tarea. Y el servicio de alimentación
conexión con sus compañeros de trabajo y sus es el que tiene toda la responsabilidad para que
supervisores, porque sin estas relaciones, rara esto se dé. Porque si la gente no sabe, se debe a
m ente contribuyen más allá de lo que se les pide. que no se le ha enseñado o no tiene capacidad,
6 Roberl K, Cooper y Ayman SawaJ'. Em otional intelligence in leadership & organizations, Nuev:i York, Grosset/Putnnm
p. xiii.
64 i A dm ittiitración de se/vicia s de aum entación
7 Ángel Aguirre Buslán, ‘‘Qué es la cultura de hi empresa", Revista d e Antropología Iberoam ericana 2003; (27 í.
8 Alfonso Silíceo, David Casares y José Luis González. Liderazgo, valores y cultura organiznciotiní. M íxico, MacGraw-
Hill; 1999, p. 4¡v
66 / Adm inistración de xem icios de alim entación
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Figura 6.1
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G erencia integral de l servicio de rtlimenic/ciiin,.. / 67
ción tenga una cultura organizacional vigorosa, influencia y el poder; y 3) desarrollar m ecanis
que no es más que el ordenamiento de formas mos de legitim ación social.
de pensar — creencias y valores— y de actuar Todo esto conduce a adoptar un estilo de
— principalmente de formas de relación interper “gerencia por principios” , es decir, con la mente
sonal— que, al ser característico de la mayoría siem pre puesta en la filosofía del servicio de
de los em pleados, produce una forma común de alim entación.
desempeño, caracterizado por un trabajo humano
orientado a satisfacer los dictados de la estrategia Cultura vigorosa:
y los requerim ientos de crecim iento personal — Apoya la estrategia.
de todos ellos, Porque, si bien la estrategia cla — Expresa la filosofía.
rifica el porqué, el para qué y el cóm o triunfar, — Propicia el desarrollo personal.
se m aterializa únicam ente con dicha cultura,
es decir, con un grupo humano que crea en esa Los pasos para vigorizar la cultura organiza
forma de actuary actúe en consecuencia, pues es cional de un servicio de alim entación son:
un hecho que la gente no actúa de determ inada 1. Definir la filosofía: principios y valores
manera únicam ente porque se lo diga el plan que trasciendan — pero que a la vez incluyan™ ,
estratégico. los principios y valores del servicio de alim enta
Hay que distinguir entre tener una cultura ción y vayan hasta aquellos que permiten lograr
organizacional vigorosa y una cultura fuerte la realización personal.
y rígida, o débil y fragmentada y que no esté 2. Influenciar el pensamiento y la acción con
alin ead a con la estrategia ni la apoye. Para la implantación de estrategias.
que pueda ser vigorosa, debe cum plir con las 3. D iseñar la estructura.
siguientes condiciones: 1) apoyar la estrategia; 4. Rediseñar todos los procesos humanos, lo
2) expresar la filosofía propuesta para el servicio cual incluye: selección, inducción, capacitación,
de alim entación, en forma de comportamientos educación, m otivación, evaluación, desvincu
visibles y espontáneos; y 3) propiciar el desa lación, cierre. Lo más im portante no es que la
rrollo hum ano integral o la realización personal persona sepa qué liene que h acer— know-how—
de los em pleados. sino el porqué lo tiene que h acer— knoW'Why— .
Vigorizar la cultura es un proceso com plejo Es decir, importa más el potencial.
que requiere tiempo, paciencia y profesionalis 5. Fortalecer las com unicaciones y el e.m~
mo, porque es im posible lograrlo por decreto. p o w en n en t?
En este proceso intervienen muchas variables, 6. Fortalecer los rituales. Ya que son inhe
sin que se diga que una de eflas sea causa-efecto rentes a la cultura hum ana y sirven para darle
entre el esfuerzo hecho en el intento de interve significado a los principios, valores y com por
nirla y los resultados que se puedan lograr. En tam ientos que son importantes.
términos generales puede decirse, sin embargo, 7. Im pulsar el liderazgo. Porque todo lo
que para vigorizar una cultura hay que: 1) crear im p o rtan te p ro v ien e de las personas y para
un sistem a de aprendizaje organizacional de que eso sea en forma ordenada, coherente, se
valores y com portam ientos; 2) crear nuevas necesita liderazgo. Procesos de cambio que no
form as de relación interpersonal y grupal, lo em piezan con la “cabeza” de la organización
que im plica, a su vez, nuevas formas de usar la no la cambian.
9 Em powerm ent e s una palabra que no tiene unu traducción en esp añ ol. S e la ha traducido co m o “em poderar” o “facultar” ,
pero el prim er térm ino no es aceptado por la Rea! A cad em ia E spañola y el segundo da la idüa <!c d elegación , Empowermew
e s inás que delegar. S e trata más bien de liberar el p otencial q u e tien e toda persona para tom ar d ecision es y desem peñar
su s fu n cion es.
G erencia integral de l servicio de a lim e n t a c ió n .i 69
En la figura 6.2 se pueden observar estos im portancia hoy en día para todas las organi
pasos en forma gráfica y la m anera como se zaciones — entre ellas, el servicio de alim en
interreJacionan. tación— , puesto que busca un continuo m ejo
De lo que se traía, en últimas, es de crear un ram iento de su am biente, para así alcanzar un
capital cultural, entendiéndose por capital los aum ento de productividad, sin perder de vista
activos disponibles a una persona o grupo¡ que el recurso hum ano.
pueden usarse para crear riqueza; y por capital El térm ino clim a organizacional significa
cultural, el valor que se asigna a la programación el ambiente donde una persona desem peña su
colectiva (valores, creencias y conductas) de la trabajo diariam ente, el trato que un jefe puede
organización, que apoya sus relaciones con los tener con sus subordinados, la relación entre el
em pleados, clientes y sociedad. Pero hay que personal de la em presa y los proveedores. Este
tener en cuenta que; a) el capital cultural se clima puede ser un vínculo o un obstáculo para eí
puede apreciar o depreciar en valor, b) es difícil buen desem peño de un servicio de alimentación
de crear, c) es fácil perderlo, d) no aparece en en su conjunto o de determinadas personas que
la hoja de balance y e) tiene una contribución se encuentran dentro o fuera de él. y puede ser
significativa en el valor de m ercado de una or un factor de distinción e influencia en el com
ganización (entre el 60 y el 95%). portamiento de quienes lo integran. En suma, es
la expresión personal de la “percepción” que los
Cultura organizacional: es la personali trabajadores y directivos se forman del servicio
dad de Ja organización. de alimentación al que pertenecen y que incide
directam ente en el desempeño del mismo.
Concepto de clima organizacionaS Desde que este tema despertara eJ interés de
los estudiosos del campo del comportamiento or-
El clim a organizacional es un tem a de gran ganízacional y la administración, se le lia llamado
Desarrollo de la filosofía
de diferentes maneras: atmósfera, clima organi- En cambio, el mal clima se caracteriza por la
zacional, ele. Sin embargo, sólo en las últimas apatía, el pesim ismo y el individualismo.
décadas se han hecho esfuerzos por explicar su Todo lo anterior significa que tanto la cultura
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfo del servicio de alim entación — su “personali
ques sobre el concepto de clima organizacional, dad”— , com o el clima ~ c l “estado de ánim o”
el que ha dem ostrado mayor utilidad es el que ve de su gente— , los gestan las personas que lo
como elem ento fundamental las percepciones que com ponen en cuyos com portam ientos, a su vez,
el trabajador tiene de las estructuras y procesos aquéllos tienen incidencia. Pero si bien cultura y
que ocurren en un medio laboral. clim a pueden separarse, en la práctica tienden a
El clim a organizacional afecta la estructura m ezclarse en muchas aristas. Por ejem plo, una
de los servicios de alimentación por la incerti- persona puede atribuir que algo en el servicio
dunibre que les causa. Algunos de ellos encaran de alim entación se hace de determ inado m odo
climas relativam ente estáticos; otros, se enfren a causa del clima, de cierta característica del
tan a unos clim as que son más dinámicos. Los momento, mientras que otra, puede decir que ese
climas estáticos crean menos íncertidum bre que proceder está marcado por la cultura. Lo cierto es
los dinám icos, y puesto que es una amenaza para que la cultura y el clima están perm anentem ente
la eficacia del servicio, el gerente o el adm inis “sobre” todos los que trabajan en el servicio de
trador tratará de reducirla lo más que pueda. Un alim entación, incidiendo seguram ente en su
modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la desem peño. Y en ello tiene m ucho que ver la
estructura de organización. persona que lo dirige.
El clim a organizacional lo generan las perso Para resumir, diremos que los factores extrín
nas que conform an el servicio de alim entación y secos e intrínsecos del servicio de alim entación
es, a su vez, condicionante de su com portam ien influyen en el desempeño de sus integrantes y
to. Es un estado más transitorio que la cultura, dan form a al ambiente en que aquél se desen
es el “aire” , “el estado de ánim o“ que se respira vuelve. Estos factores no influyen directam ente
hoy y que m añana puede cambiar. Es el viento sobre el servicio, sino sobre las percepciones que
que hoy está al sur y mañana puede virar al norte. el personal tenga de ellos.
Es ese m anto que cubre los movimientos de la
gente, que hoy tiene un color alentador y posi Clima organizacional: es un estado más
tivo, y m añana tiene otro, que más bien sugiere transitorio que la cultura, es el “aire” , “el
postergar o, lo que es peor, abandonar la lucha. estado de ánim o” que se respira hoy y que
Se refiere a la moral del grupo. Es eso que hoy m añana puede cambiar.
“fiota en el aire” y le hace decir a los com ponen
tes de un grupo: “ ¡si esto lo planificamos bien, F a cto res q u e c o n fo rm a n e l c lim a
seguram ente será un éxito!” . Y es aquello que o rg a n iza c io n a l d e u n se rv ic io
mañana les hace decir: “¿para qué planificar, si d e a lim e n ta c ió n
mañana cam bian las condiciones y todo fue en
vano y hay que volver a empezar?., dejém onos La im portancia de este enfoque reside en el he
llevar por los hechos...”. Eso es el clima de un cho de que el com portam iento de un em pleado
grupo hum ano. de un servicio de alimentación no es el resulta
Entre los indicadores del clim a laboral se do de los factores organizacionales existentes
pueden señalar: las quejas, la indisciplina, los —externos, y principalmente internos— , sino
paros o huelgas, el rendim iento, el grado de que depende de las percepciones que tenga de
ausentismo, la rotación del personal. cada uno de estos factores. Sin em bargo, estas
En general, el buen clima se manifiesta por el percepciones dependen, en buena m edida, de
entusiasmo, el optim ism o y el trabajo en equipo. las actividades, interacciones y otra serie de
G erencia integral del servicio de aiimentación... /7 1
experiencias que cada empleado tenga con el ser supervisión: autoritaria, participativa, etc.— .
vicio. De ahí que el clim a organizacional refleje Otros factores están relacionados con el sistema
la interacción entre características personales y formal y la estructura del servicio de alim enta
organizacionales. ción — sistem a de comunicaciones, relaciones
Ei clima se refiere a las características del de dependencia, promociones, remuneraciones,
medio am biente del servicio de alimentación etc.— . O tros son consecuencia del com porta
en que se desem peñan sus em pleados, las cuales miento en el trabajo — sistemas de incentivos,
pueden ser externas o internas. Estas caracte apoyo social, interacción con los dem ás em
rísticas las percibe, directa o indirectam ente, pleados, etc.
el personal que se desem peña en ese medio El clima organizacional tendrá consecuencias
ambiente, lo que determ ina dicho clima, ya que para el servicio de alimentación, tanto positivas
cada persona tiene una percepción distinta del como negativas, definidas por la percepción que
medio en que se desenvuelve. los em pleados tengan del mismo. Entre las con
El clima organizacional es un cambio tem secuencias positivas podemos nombrar: logro,
poral en las actitudes de las personas, que puede afiliación, poder, productividad, baja rotación,
deberse a varias razones: proceso de reducción satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre
de personal, increm ento general de los salarios, las consecuencias negativas están: inadaptación,
etc. Por ejemplo, cuando aum enta la motivación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja
se tiene un buen clim a organizacional, puesto productividad, etc.
que hay ganas de trabaja]", en cambio, cuando En síntesis, el clim a organizacional es deter
ella disminuye, el clim a desm ejora también, ya minante de la form a que adquiere un servicio de
sea por frustración o por alguna razón que hizo alim entación, de las decisiones que se toman y
imposible satisfacer la necesidad. de cómo se tornan las relaciones dentro y fuera
E stas c a ra c te rís tic a s son re la tiv a m en te del mismo.
permanentes en el tiem po, y se diferencian de M edición del clima organizacional. Hcberto
un servicio de alim entación a otro, y de una M ahon, en su libro Las personas: la clave para
sección a otra dentro de un mismo servicio de el éxito de su empresa™ afirma que para elabo
alimentación. rar una “herram ienta” que permita “ medir” las
condiciones del “ambiente organizacional” , se
Factores del clim a organizacional: han encontrado ocho “puntos claves” que están
— Extrínsecos. presentes en cualquier organización, y que de su
— Intrínsecos. observación se pueden deducir las condiciones
en que se halla dicho ambiente. Dichos puntos
El clima organizacional tiene una importante claves se pueden agrupar en dos grandes campos:
relación en la determ inación de ía cultura organi 1) el cam po de las personas y 2) el campo de la
zacional del servicio de alimentación, ya que las organización.
percepciones de los em pleados acerca del mismo — Cam po de las personas. Este campo lo
determinan las creencias, “ m itos” , conductas y integran los siguientes aspectos: a) la relación
valores que forman su cultura. persona-em presa, b) el estilo de ios dirigentes,
Las percepciones y respuestas que abarcan c) la organización horizontal y d) la organización
el clima organizacional se originan en una gran vertical,
variedad de factores. Unos, abarcan los factores o La relación persona-empresa, en nuestro
de liderazgo y prácticas de dirección — tipos de caso, es el grado de identificación con el ser-
10 H cb eito M ahon, Lax personas: tu clave pur/i et exito de su empresa, B u en o s A ires, Vergniii, 1992. pp, 75-245,
72 ! A dm inistración d e servicio s de alim entación
vicio de- alimentación. Es un hecho que cí ser Jos inform ales — la gente en acción— . Los
humano se comporta de distintas m aneras frente grupos tienen fuerzas propias: de avance — to
al trabajo: a unos les apasiona, a otros no les dos hacia el objetivo— y de cohesión — lodos
motiva; unos lo van a buscar, otros lo eluden. Así hacia dentro del grupo— . Los grupos se mueven
mismo, dentro de una organización, no todas las especialmente por los principios y valores que
personas se adaptan por igual. Por tal razón, hay los guían, y son más fuertes cuanto más fuertes
personas que sienten orgullo, que defienden de y conocidos son éstos.
las críticas la organización a la cual pertenecen, Hay grupos maduros, donde la preocupación
porque se identifican con ella. En cambio, hay de los individuos por el grupo está por encima de
quienes sienten vergüenza de pertenecer a ella, la preocupación por los propios intereses persona
o destruyen sus elemeníos, o la critican públi les. El altruismo es predominante. Hay discrepan
camente, porque íes falta identificación con la cias y discusión, pero sin perturbar la integridad
misma. Otro punto clave es la fuerza, convicción del grupo. Predomina la libertad personal. Las
y vocación con que las personas se entregan a personas, como tales, pueden crecer. Existe una
su labor: mientras que a unos Ies atrae, otros la dirección no estricta ni de alto control.
aborrecen. Por último, respecto ai salario, las Los grupos inmaduros, por el contrario, son
personas aceptan su remuneración cuando está aquellos en que cada miembro se preocupa por
acorde con el mercado y es justa al com pararla sí mismo antes que por el grupo. Predomina la
con la de otros en la organización. actitud egoísta. Son incompatibles los objetivos
©El estilo de los dirigentes, es decir, la forma del grupo con los del individuo. Hay resistencia
como éstos tratan a sus colaboradores. A través a la autoridad, escasa libertad personal, 3a direc
del tiempo, los recursos para dirigir han sido: el ción es autoritaria, rígida, dura, y la cohesión, es
castigo, el temor, la complacencia y el recono decir, los aportes de los individuos a los intereses
cimiento. Los directivos dirigen según como se del grupo más que a sus propios intereses per
vean a sí mismos, como vean a los demás como sonales, se debe lograr “por la fuerza”. Cuanto
personas y como califiquen a las personas ante mayor es la divergencia entre los intereses del
el trabajo. El dirigente es acertado cuando: 1) se gmpo y los del individuo, más fuerte y dura debe
ve a sí mismo en un mismo plano frente a sus ser la dirección, para mantener así el funciona
colaboradores, ni "más arriba” , ni “más abajo’1; miento unitario de aquél. Se ha comprobado
2) cuando ve en cada colaborador no sólo un tra que este tipo de grupo es el más común. No es
bajador — una función— , sino una persona; y 3) fácil llevar un grupo a un estado de madurez,
cuando tiene la convicción de que el ser humano, pues’ como dice Louis Alíen, “pensar ante todo
en general, es un ser capaz y responsable. en el grupo y luego en nosotros mismos, es tan
®La organización horizontal, que es la forma contrario a nuestros instintos como ofrecer la
como actúan dentro del servicio de alim enta otra mejilla, o amar al prójimo como a nosotros
ción los distintos grupos que lo conform an. mismos. Es algo que debemos aprender, y exige
En esta perspectiva, se observa el servicio de autodisciplina” .11 En resumen, no es fácil lograr
alimentación “desde arriba”, así como se ven un grupo maduro, pero éste es el único capaz de
las ciudades, los caminos y los carros desde un lograr el crecimiento de las personas y el trabajo
avión. Todos los movimientos son horizontales. en equipo.
D esde esta observación, se aprecian dos tipos Los grupos inform ales — ios que forman
de grupos: los formales — el organigram a— y las personas por voluntad p ro p ia— , pueden
i i Louis A lien e s uno de lo s autores representativos de la escu d a neoclásica de la adm inistración que la orienta hacia una
innovación constante, la com p elilivid ad y la necesidad de aclarar y difundir objetivos y estrategias perseguidas, para lo
cual la com unicación organizacional es fundam ental.
G erencia integral d d se rvicio de alim entación... i 73
ayudar al fracaso o al éxito del servicio de ali * El sistem a básico de organización. Está
mentación. formado por el organigrama, las funciones y las
Los grupos form ales externos -—asesores, políticas. El organigrama indica las funciones o
contratistas, etc.— , pueden favorecerlo o per puestos necesarios para hacer funcionar et servi
judicarlo. A sí m ism o, los grupos sectoriales cio de alimentación. La descripción de funciones
— personas del m ism o sector— , pueden vivir debe hacer una delimitación de la efectividad del
en com petencia, en conflicto o en cooperación. trabajo, centrándose en los resultados del cargo e
Cuando dos grupos entran en competencia nega incluyendo las áreas de medida y autoridad. Las
tiva, aparece el conflicto. Cada uno, por su lado, políticas orientan las acciones de quienes ocupan
hace lo im posible por ganar y, en consecuencia, los puestos, sea que lo hagan individualmente
para que el otro pierda. Se critican mutuamente o en grupo.
y lo difunden. Se buscan defectos, se cargan « El sistema de selección de personal. Es la
responsabilidades, se celan y se culpan unos a m anera como se incorpora el personal al servicio
oti'os. Pero dentro de un servicio de alimentación de alimentación y debe considerarse seriamente,
no puede existir ni la competencia ni el conflicto porque de ello depende, en gran parte, su éxito.
entre grupos. Sólo es aceptable la cooperación Hay que tener en cuenta que los errores de se
si se desea alcanzar los objetivos. lección no tienen solución; ni los esfuerzos de
®La organización vertical. En esta perspecti capacitación, ni los incentivos económicos los
va, se ve el servicio de alimentación “desde ade reparan. Estos errores pueden ser de; f ) adapta
lante” . Así, se percibe que unos están “arriba” y ción persona-servicio — no coinciden las creen
otros están “abajo”, que los primeros dirigen a los cias, las costumbres, los héroes— ; 2) adaptación
segundos. Y se observa si éstos lo aceptan o no. Se persona-grupo — no coinciden las personalidades
nota también cómo, a veces, ei individuo se siente de grupo y persona— ; 3) adaptación persona-jefe
bien y a veces no tanto. A sí mismo, se ve que el — los gustos, las costumbres, las ideas, se recha
grupo se com unica entre sí: hay comunicaciones zan— ; y 4) adaptación persona-cargo — puede
que bajan, y en algunas ocasiones no bajan del que a la persona no le guste el cargo, o se vea
todo; y se ven com unicaciones que suben y que superior o inferior a éste,
a veces no llegan hasta arriba. Por otra parte, ® El sistema de desarrollo dei personal. Se
se puede ver que el grupo, a veces, debe tomar refiere a cóm o se hace la introducción de las
decisiones o resolver problemas que se le pre personas al servicio de aiimentación, cómo se
sentan, o se nota que, en algunos casos, los “de las capacita y cómo se planifican sus carreras. El
arriba” com parten dichos problemas con los de proceso de introducción o de inducción perm ite
“abajo”, mientras que en otros casos no. También insertar a las personas en el servicio y en la tarea,
se puede ver la capacidad, la predisposición y la influyendo, desde el inicio, en la integración de
vocación que tienen los “de arriba” para form ar la persona al mismo. El proceso de capacitación
a los “de abajo” . perm ite tener en cada puesto a personas que
hacen su tarea adecuadamente y de forma ac
M e d ic ió n d e l clim a organizacional: tualizada. El proceso de planificación de carrera
— C am po de las personas. perm ite prever con anticipación ia cobertura de
— C am po de la organización. puestos que haya que cubrir, de forma racional
y sin sobresaltos.
— C am po de la organización. En este campo o El sistema de comunicaciones. El servicio
se encuentran los siguientes elem entos: a) el de alim entación está inm erso en una red de
sistem a básico de organización, b) el sistema comunicaciones: mensajes internos y mensajes
de selección de personal, c) el sistema de de hacia y desde el entorno. Las personas tienen
sarrollo del personal y d) ei sistema de com u una dificultad natura! para comunicarse, la cual
nicaciones. se com pensa con “herramientas de com unica
74 / A d m in isira civn de se rv id a s de alim entación
ció n ”. Existen herram ientas para m ejorar Jas sólo puede lograrse con una actitud cooperativa
comunicaciones externas y las internas. Entre y no individualista.
las primeras, se pueden mencionar; la entrevista La necesidad de trabajar en equipo llegó de la
a clientes — para saber qué piensan de lo que les mano de propuestas com o calidad total, sistemas
ofrece el servicio— y la encuesta de rem unera integrados de gestión, reingeniería y procesos de
ciones — para com parar los sueldos de! servicio cambio, prem io nacional a la calidad, programas
con los de otros similares— . Entre las segundas, de integración regional, y otras, que requieren la
están: las de comunicación “ascendente” , tales participación e interrelación de diversos sectores
com o el manual de com unicaciones, periódicos, funcionales de las organizaciones.
carteleras; las de comunicación “descendente” , Si en alguna organización es fundamental el
com o la encuesta de moral, la de capacitación, trabajo en equipo, es en un servicio de alim en
las sugerencias; y las de com unicación “ascen- tación, por el tipo de trabajo que allí se lleva a
dente-descendente” , por ejemplo, la reunión, la cabo. Por tanto, es necesario que se tenga muy
entrevista, la calificación del rendim iento. Esta claro este concepto y se aplique en el trabajo
última debe verse com o una herram ienta que diario del mismo.
califica la conducta y no a la persona, y debe
m irar más hacia adelante que hacia atrás, fijando Definición de trabajo en equipo
los objetivos del próxim o periodo.12
La medición del clim a organización al debe Toda organización es fundam entalm ente un
ser, además, una tarea periódica y no limitarse equipo, constituido por sus m iem bros. Desde
únicamente a eso, a medirlo, sino que debe servir su nacimiento, el acuerdo básico que establecen
para hacer los ajustes que se consideren necesa sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o
rios con el fin de crear las mejores condiciones sea, form ar un equipo de trabajo. De aquí surgen
para que el ambiente organi/.acional apoye la dos conceptos im portantes de aclarar: equipo de
estrategia y contribuya a la realización personal trabajo y trabajo en equipo.
de Jos empleados. El equipo de trabajo es el conjunto de perso
nas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con
Trabajo en equipo13 habilidades y com petencias específicas, para
cumplir una determ inada m eta bajo la conduc
El trabajo en equipo es una actividad social que ción de un coordinador.
requiere habilidades para comunicar, colaborar, El trabajo en equipo se refiere a la serte de
entenderse y pensar con los dem ás. Las nuevas estrategias, procedim ientos y m etodologías que
tendencias laborales y la necesidad de reducir utiliza un grupo humano para lograr las metas
costos llevaron a las organizaciones a pensar en propuestas.
los equipos como una forma de trabajo habitual, Entre las diferentes definiciones de trabajo
porque alcanzar y m antener el éxito en las em en equipo, se encuentran las siguientes:
presas modernas requiere talentos prácticamente — “N úm ero reducido de personas con ca
imposibles de encontrar en una sola persona. pacidades co m p lem en tarias, com prom etidas
Las nuevas estructuras organizacionales, más con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planas y con menos niveles jerárquicos, requie planeam iento com unes y con responsabilidad
ren una interacción mayor entre las personas, que mutua com partida”.'4
12 Para una m ayor inform ación acerca d e tas herramientas para medir el clim a organizaciona), se puede consultar, entre
otras fuentes, c1 libro d e H eberto M ahon, Op. cit.
13 V íctor É sp in oza, Trabajo en eq u ip o , [cu lín ea], s .f., d isp on ib le en: hitp:/A vw w m on ografías.com /trabajoslO /tequip /
tequip.shtnil.
14 Ibíd.. p. 2.
Gerencia intégrai del servicio de alim entación... I 75
Características del trabajo en equipo El ambiente de trabajo debe ser tal que permita
y promueva la participación de los integrantes de
Entre las principales características del trabajo los equipos, donde se aproveche el desacuerdo
en equipo se encuentran las siguientes: para buscar una mejora en el desempeño.
— Es una integración armónica de funcio
nes y actividades desarrolladas por diferentes Trabajo en equipo: pequeño grupo de
personas. personas com prom etido con un propó
— Requiere para su implementación que sus sito.
m iem bros compartan las responsabilidades.
— Necesita que las actividades se realicen
en forma coordinada. Formación de equipos
— R e q u ie re que los p ro g ram as que se
planifiquen en equipo apunten a un objetivo Se deben considerar cinco aspectos en la form a
com ún. ción de equipos, para que funcionen eficiente
A prender a trabajar de forma efectiva como mente y permitan el desarrollo del aprendizaje
equipo requiere tiem po, dado que se han de colaborador, que se desarrolla a partir de pro
adquirir habilidades y capacidades especiales puestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al
necesarias para el desem peño arm ónico de una trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow 16
labor. considera necesario establecer previamente la di
Existen distintas acciones necesarias para ferencia entre grupo y equipo. Ella señala que un
un adecuado trabajo en equipo, entre las cuales grupo es “ un conjunto de personas que se unen
podem os mencionar: porque comparten algo en común”. Lo que com
parten puede ser tan insignificante como el deseo
P r o m o v e r un lid e ra zg o e fec tiv o de subir a un tren. En cambio, señala Ledlow, un
equipo es “un grupo de personas que comparten
Es decir, tener un proceso de creación de una vi un nombre, una misión, una historia, un conjunto
sión de futuro que tenga en cuenta los intereses de de metas u objetivos y de expectativas en com ún”.
los integrantes de la organización, para desarrollar Para que un grupo se transforme en un equipo
una estrategia racional que permita acercarse a es necesario favorecer un proceso en el cual se
dicha visión, conseguir el apoyo de los centros exploren y elaboren aspectos relacionados con
fundamentales del poder para lograr ¡o anterior e los siguientes conceptos: cohesión, asignación
incentivar a las personas cuyos actos son esencia de roles y normas, comunicación, definición de
les para poner en práctica ia estrategia. objetivos e interdependencia.
15 Ibid., p. 2.
16 Ibid., p. 3.
76 i Administración de servicios de alim entación
Para ello, tienen que reunir las siguientes carac Gestión humana
terísticas: a) ser capaces de establecer relaciones
.satisfactorias con los integrantes del equipo; b) Dentro de un enfoque integral de un servicio de
ser leales consigo mismos y con los demás; c) alimentación, hay que entender que mientras
tener espíritu de autocrítica y de crítica cons las personas que lo integran no tengan espacio
tructiva; d) tener sentido de responsabilidad para para mirarse a sí mismas, encontrar amor por el
cum plir con los objetivos; e) tener capacidad de trabajo, lograr su desarrollo personal y crecer,
autodeterminación, optimismo, iniciativa y tena el proceso de transformación, necesariamente,
cidad; y f) tener inquietud de perfeccionamiento, va a fracasar. Esto es especialmente cieito en los
para la superación. servicios de alimentación porque la naturaleza
repetitiva de ciertos cargos dificulta que se dé
Rol del líder-mentor en el trabajo dicho espacio, especialmente cuando no se tiene
del equipo clara la misión del mismo y de la organización a
la cual puede pertenecer— que es la modalidad
El líder es el que moldea o da forma a la estructura más frecuente.
de cada grupo. Con su conducción, puede o no En el modelo actual, que tiene como principio
formar grupos de personas que funcionen como la relevancia organizacional, cuando una persona
equipo de trabajo. El líder que se fundamenta en llega a ocupar un cargo en el servicio de alimen
el lema “divide y reinarás”, gobierna con éxito tación se encuentra con una descripción rígida y
el grupo de trabajo, pero no produce equipos, mecanicista deí mismo, expresada en manuales de
sólo agrupa personas para realizar una tarea. El funciones y procedimientos, normas y estándares,
buen líder, en cambio, desarrolla con su accionar relaciones de autoridad y controles, que limitan
equipos de trabajo utilizando la mezcla adecuada la posibilidad de usar su talento e inteligencia en
de lealtad, motivación y confianza que todo ser beneficio de los propósitos de la sociedad.
humano necesita para creer en objetivos grupales En el nuevo modelo, por el contrario, la es
y emprender su cumplimiento. tructura no es crítica, ni Ja planeació» tampoco.
Para que las personas lleguen a tener autonomía
Ventajas del trabajo en equipo sobre el resultado, hay que garantizar madurez,
compromiso y sintonía frente a la visión-misión,
Quienes creen que un equipo de trabajo deben Jos principios, valores, las directrices y los cri
formarlo personas con formas de pensar y actuar terios fijados por la organización. Ya no es tan
semejantes, están equivocados. Lo fundamental relevante el cómo, sino el por qué, para encontrar
es que lo integren personas distintas. C ada uno el sentido que les permita a las personas contri
de los miembros del equipo debe aportar ideas buir con el mejoramiento y el cambio.
diferentes para que las decisiones de carácter Stephen Covey, en su libro Los 7 hábitos de
intelectual u operativo que tomen sean las m e la gente altamente efectiva,11 afirma que en vez
jores. Cuando hay diferencias y discrepancias de tratar a la persona como un mensajero al cual
surgen propuestas y soluciones más creativas. se- le dice: “Vaya a buscar esto, vaya a buscar
Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. aquello, haga esto, haga aquello, avíseme cuan
Cada uno ocupa un puesto diferente — defensa, do esté hecho”, se la debe considerar como un
volante, delantero, o matador, levantador— , pero encargado, al cual se le dicen los resultados que
todos dirigen sus energías hacia la consecución se esperan y no los métodos. Se permite que las
de un mismo objetivo. personas elijan sus métodos y se las hace respon-
17 Stephen C ovey, Loa 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Barcelona, Paidós, 1995, p. 221 -222-
G erencia integra! del se rvicio de alim entación.. I 77
sables por los resultados. Al principio lleva más ‘'pueden” y tienen talento, se dejará de verlas
tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. como un recurso organizacional, para entender
Esto supone, tal como dice el autor mencionado, que su responsabilidad es generar recursos y valor
Ja com prensión clara y el compromiso mutuo, agregado para la sociedad. Utilizando el recurso
desde el principio, acerca de las expectativas en de la metáfora, es como si se comprara un muñeco
cinco acciones: que ya viene con las pilas puestas y se le quitaran
1. C o m u n ic a r los; re su ltad o s d esead o s. porque es más fácil controlarlo manualmente. El
C oncentrarse en el qué y no en el cómo; en los término que se está empleando, “empoderamien-
resultados, no en los métodos. Dedicar tiempo. to” o, si se quiere mejor, “liberación”, significaría
Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. volver a ponerle las pilas al muñeco. Quiere decir
Que la persona lo vea, lo describa, que elabore entonces, eliminar la dependencia y rigidezde las
un enunciado m atizado de cómo será, y que diga organizaciones y sus estructuras, para considerar
cuándo, más o menos, habrá de alcanzarlo. y valorar al ser humano junto con lo que ya trae,
2. D ar directrices o límites. Identificar los como el aprendizaje y la experiencia.
parámetros dentro de los cuales debe operar la El empowerment significa también dar op
persona, que serán los menos posibles, pero entre ciones. El sentido común indica que cuando a
ellos tienen que contarse algunas restricciones los colaboradores se les dan opciones siem pre
importantes. La persona tampoco debe pensar que van a escoger lo que más les conviene; y si están
tiene una libertad considerable mientras alcance comprometidos y la organización es “sana”, esas
los objetivos, aunque viole alguna práctica o valor escogencias deberán coincidir con lo que más le
tradicional. Si se conocen las rutas que llevan al conviene a ésta. De allí que lo más inteligente
fracaso, se deben señalar. Hay que ser franco y sea usar la inteligencia.
honesto y decirle a la persona encargada dónde En esta nueva concepción de la organización,
están los riesgos, pero al mismo tiempo permitirle en la cual el principal potencial es la gente y su
que aprenda de sus errores y de los errores de inteligencia, no hay que preguntarse cuántas per
oíros. Señalarle lo que no hay que hacer, pero no sonas se necesitan para una labor específica, sino
decirle lo que hay que hacer. Por ejemplo, en un qué tan buenas son las que hay y qué tanto se les
servicio de alimentación no se puede permitir que perm ite usar su talento. Este es un proceso largo
por reducir costos se le agregue agua a la leche. y una labor ardua, que requiere un gran esfuerzo
3. Proporcionar los recursos. Identificar los para que, algún día, en vez de hablar de cambio
recursos económ icos, humanos, técnicos u or- de cultura se hable de cultura de cambio.
ganizacionales con que puede contar la persona
para eJ logro de los resultados deseados. Empowerment o liberación
4. Establecer rendición de cuentas, Fijar las
normas de rendim iento que se utilizarán en la Si bien este concepto se mencionó anteriorm en
evaluación de los resultados y los m omentos te y se considera que es una de las formas de
específicos en que tendrá lugar esa evaluación. contribuir a vigorizar la cultura organizacional
5. Definir las consecuencias. Especificar lo — o medio ambiente organizacional— . vale la
que sucederá, bueno y malo, como resultado de pena explicarlo un poco más, para tener claridad
la evaluación. Entre ellas, pueden mencionarse acerca de lo que es y de lo que no es.
las recom pensas económicas y psicológicas, las En primer lugar, hay que diferenciarlo de la
diferentes asignaciones de tareas y los resulta sim ple delegación, porque empowerment no es
dos naturales ligados a la misión general de la dar poder, sino reconocer el poder que tiene la
organización. gente desde que nace y, por tanto, no quitárselo.
Se trata, en síntesis, no tanto de dar poder a la Es, entonces, crear unas condiciones que facili
gente, sino más bien de no quitárselo — porque ten a cada ser humano dar lo mejor de sí, utilizar
ya lo tienen— , Al reconocer que las personas al máximo su inteligencia y talento.
78 / A dm inistración de se n a d o s de alim entación
Tampoco es abdicar la responsabilidad. Se cambial' ef paradigma acerca del ser humano y dar
trata de com prender que cada uno tiene sus por hecho que éste es bueno por naturaleza. La
propias responsabilidades: el je fe del servicio confianza se cía y se gana a la vez. El no tenerla o
de alimentación, del proceso de dirección-, los 110 generarla impide la credibilidad que se requiere
colaboradores u operarios, del logro; y los super para comenzar a vivir esta experiencia.
visores, de la facilitación de los dos anteriores. — Requiere valentía. El ernpowerment lleva
No es tampoco democracia, pues los votos implícitos riesgos y equivocaciones, especial
son el resultado de la im posibilidad de usar la mente mientras la gente entiende el concepto y lo
inteligencia para llegar a soluciones de consenso. practica con responsabilidad. Para ello, hay que
No siempre es viable seguir las opciones de los educarla, brindarle capacitación e ir logrando,
individuos o equipos; por tanto, el je fe o director poco a poco, su madurez, que consiste en asumir
se debe reservar el privilegio de dirigir y tomar su papel, buscar su autorrealización y, a la vez,
ciertas decisiones. su interdependencia.
Finalmente, no es anarquía. Los principios, Oren H arari!B se pregunta por qué es tan
valores y criterios de un servicio de alimentación difícil permitir que seres humanos adultos, ra
deben cumplirse y no pueden negociarse. De la cionales y bien capacitados, tomen sus propias
misma forma, todas las acciones que se tomen decisiones sin que alguien, que siente la necesi
deben encaminarse a lograr la visión con éxito dad de justificar su puesto, esté cuestionando las
y a enmarcarse dentro de la misión. decisiones o use un dedo acusador para entorpe
Las ideas claves sobre el em powerm ent o la cer la labor de esas personas. Y sigue preguntán
liberación, que deben aplicarse en un servicio de dose: ¿por qué un adulto responsable, que está
alimentación, son las siguientes: a cargo de sus hijos, cubre una cuota mensual
— Es una actitud. Se debe elim inar el “do de su hipoteca o arrendam iento, compra ropa y
minio de las jerarquías” y respetar al ser humano alimentos y otros bienes de consumo, participa
por lo que vale y por sus ideas. en los asuntos comunitarios, planea irse de vaca
— Debe hacer parte de la cultura organiza- ciones y, en general, es un ciudadano productivo
cional. Debe considerarse como un principio, y responsable— y se las arregla para lograr todo
para que sean posibles la innovación y el uso esto sin ayuda de un supervisor— cuando está en
del talento. Para ello, se debe llevar el concepto el trabajo, alguien, inm ediatam ente, le insiste en
a todos los niveles del servicio de alim entación, que se “reporte” a otra persona, y luego comienza
modificando la concepción de “control”, pues a hablar de ¡otorgarle p o d er’ ¿No se encuentra
mientras más "control” se pierda, más se favore que eso es algo contradictorio?
cerá la formulación de ideas y su implantación. Él considera que si a la persona se la libera
La clave es el autocontrol. saldrá a flote la deliciosa sensación de poder, al
— Requiere practicar el liderazgo colectivo. igual que la productividad y el éxito organizacio
D ebe haber un líder en cada persona y cada nal. Y también se puede asegurar que no habrá
rincón del servicio de alimentación, para acabar que vigilar a nadie ni preocuparse porque tome
con el paternalismo, el conformismo, la falta de las decisiones “correctas” .
compromiso y la dependencia. Tomar estas decisiones es particularmente
— Debe ir unido a la responsabilidad. Im difícil en los servicios de alimentación, a causa
plica asumir las consecuencias de los actos; de de que, en la mayoría de los casos, se considera
lo contrario, se convierte en anarquía. que el personal operativo de los mismos — tra
— Está nutrido por la confianza. Es imperativo bajadores de servicios— no requiere m ucha
18 Oren Harari, “D eje de otorgar poder a .su g en le” , Rev. Avianca, febrero 1994, pp. 48 -5 7 .
G erencia integral fiel servicio de alim entación... í 79
educación, y por lanto, debe supervisarse y acatar en la expresión know-how. Por ejem plo, un ex
órdenes de sus superiores. Se necesita, entonces, perto artesano, tras largos años de experiencia,
un “cam bio de paradigm a” para modificar estas adquiere un am plio conocim iento que se “sabe
creencias y perm itir el desarrollo y autocontrol de m em oria” . Pero muchas veces no es capaz de
de esta clase de trabajadores. explicar los principios técnicos y científicos en
que se basa ese conocimiento.
Gestión del conocimiento El conocim iento tácito tiene, también, una
importante dimensión cognoscitiva, que son los
Cada vez más es un hecho que los conocimientos modelos mentales, creencias y perspectivas que
necesarios para desarrollar ambientes organiza- se consideran com o hechos ciertos y que por
cionales apropiados y competitivos, se vuelven tanto no son fáciles de expresar, pero que influ
obsoletos a una velocidad muy alta. La gestión de! yen profundamente sobre la forma de percibir el
conocimiento, entonces, se constituye en factor m undo que nos rodea. Por tal razón, se debe h a
crítico de éxito para el mejoramiento y supervi cer explícito, convertirse en aquel conocim iento
vencia de cualquier organización, sin importar formal y sistemático que puede com unicarse y
su tam año y actividad económica. Por tanto, los compartirse fácilmente, por ejemplo, en forma de
servicios de alimentación también deben tener en unas especificaciones de producto, una fórmula
cuenta este aspecto y preguntarse cuáles son los científica o un programa de computador.
conocim ientos que deben consolidar, mejorar, Las cuatro formas básicas como se puede
circular y proyectar para alcanzar una posición crear conocim iento en un servicio de alim en
com petitiva en escenarios de coito, mediano y tación, son:
largo plazo.
1. D e c o n o c im ie n to tá cito
Definición a c o n o c im ie n to tá cito
La gestión del conocim iento se define como la A veces, una persona comparte su conocimiento
identificación de categorías de talento humano tácito directam ente con otra, m ediante la o b
necesario para apoyar la estrategia empresarial servación, la im itación y la práctica; de esta
global. R epresenta un esfuerzo sistem ático y manera se asim ila el conocim iento. Por sí sola,
organizado para transformar la habilidad de una la asim ilación es una forma muy lim itada de
organización para almacenar y hacer uso de sus creación de conocimiento, porque ni el aprendiz
competencias en mejora de los resultados. Esta ni el maestro obtienen una percepción sistem á
gestión hace que la organización se preocupe por tica sobre el conocimiento de un oficio. Y como
su capital intelectual, siem pre en la búsqueda ese conocim iento nunca se hace explícito, no lo
del m ejor talento del m ercado para volver sus puede aprovechar fácilmente el servicio en su
procesos más eficientes en calidad, tiem po y conjunto. Un ejem plo es cuando un ayudante del
costos. ch ef observa cómo se prepara un plato especial,
pero sin que se le dé una explicación de los
Conocimiento organ izado nal principios y métodos.
19 Patricia O rdóñez de Pablos. Im portancia estratégica de la m edición del capital intelectual cu lss organizaciones. Revista
INJEF.com (en línea], disponible en URL: h itp ://\vw w .in jef.com /fevisia/í:in p resas/p op _99]217.h iiir
G erencia integral d e l se rvicio de alim entación... /8 1
Drucker, “ una organización es un grupo humano servicio de alimentación tiene que mercadear la
compuesto de especialistas que trabajan juntos afiliación de sus em pleados, de la misma forma
en una tarea común” .20 como mercadea sus productos o servicios — y
El mismo autor también dice: quizá más.
— AI estar constituida por especialistas, la
en contraste con una sociedad, una comunidad organización moderna debe ser una organización
o una familia —que son las agrupaciones so de iguales, de colegasj de asociados. Ningún
ciales tradicionales— la organización se diseña conocimiento debe tener un rango más alto que
adrede, y no se basa en la naturaleza psicológica otro. La posición de cada uno debe estar deter
del hombre ni en una necesidad biológica. La minada por su contribución a la tarea común,
organización se define por su tarea, mientras que más bien que por su inferioridad o superioridad
las agrupaciones mencionadas se definen por inherentes. Por tal razón, no puede ser de jefes
un lazo que une a los seres humanos, sea éste el y subalternos, sino que debe estructurarse como
lenguaje, la cultura, la historia o la localidad. un equipo de asociados.
— Siempre tiene una gerencia. La sociedad,
La función de una o rg an izació n , según la comunidad y la familia pueden tener líderes
Drucker, es hacer productivos los conocim ien — y también las organizaciones— pero sólo éstas
tos y por eso requiere la especialización de sus tienen gerencia. Es decir, debe haber personas
integrantes, para que esos conocim ientos sean que tomen decisiones o nunca se hará nada.
más eficientes. En otras palabras, debe haber un director que
Las principales características de una organiza controle la partitura. Esto necesita considerable
ción — también señaladas por Drucker—- , son: autoridad, pero no quiere decir que haya que
— Se trata de entidades que tienen un pro- mandar, sino dirigir.
pósito especial, una misión. Las organizaciones
se perjudican a sí m ism as y perjudican a la Definición de estructura
sociedad si emprenden tareas que están fuera organ izjacional
de su competencia especializada, de sus valores
especializados, de su función especializada. Para definirla, es necesario tom ar en cuenta
— Sus resultados son siempre para afuera. puntos tales como las tareas o puestos, rangos
Por ejemplo, el resultado de un hospital es la o jerarquías y reglas o reglam entos. Algunas
persona recuperada. Esto significa que siempre definiciones son: l) la distribución, a lo largo
están bastante alejados de la contribución de cada de varias líneas, de personas entre posiciones
miembro en particular. En el caso mencionado, sociales que influyen en las relaciones de los
¿qué participación tienen en la recuperación de papeles entre esa gente; 2) m edio de control
la persona, el médico, el nutricionista-dietista, que se produce y recrea continuam ente en la
el enfermero? Es difícil cuantificarla, interacción; 3) la estructura organizacional es un
— Entrar en una organización es siempre marco de organización.
una decisión, aunque en la práctica haya poca
libertad de elección (por .ejemplo, a veces se Funciones de la estructura
ingresa a un servicio de alimentación, no porque organ izacional
se desee, sino porque no hay muchas oportuni
dades de empleo, pero de todas m aneras hay Entre las principales funciones que desempeña
que tomar una decisión). Esto significa que el una estructura de organización se pueden men-
Ejercicios
Figura 6.3 Diagrama para enumerar los ele
1, Busque diferentes definiciones de ambiente mentos del subsistema de gerencia
organizacional, cultura, cultura organizacional integral
y clim a organizacional. Com párelas con las que
aquí se han dado y saque conclusiones. ¿Qué tan del subsistema de gerencia integral. Utilice el
aplicables son a un servicio de alimentación? diagram a siguiente (véase figura 6.3).
2. ¿Qué diferencia hay entre delegación y
em p o w erm en t ? Bibliografía
3. Busque diferentes cuestionarios o herra
mientas para m edir el clim a organizacional y A vcndaño, C , M edina, A. y Pinedo, JL, Liderazgo y com u
compárelos. nicación en la organización social. Santiago de C hile.
4. ¿Qué tanta aplicación tiene la gestión del Pontificia Universidad de C hile, D irección de educación
a distancia. 1998.
conocim iento en un servicio de alimentación?
Fischrnan, D avid, El espejo del líder , Lim a, El C om ercio,
Justifique su respuesta.
2000 .
5. Si está dirigiendo, o piensa dirigir un ser
Gestión del conocimiento, B ilb ao, Deusio/Harvíird B usiness
vicio de alimentación, ¿cóm o puede hacer una
R eview , 2000.
gestión hum ana del mismo?
G on calves. A lex is. Fundamentos del clima <ny>anizacioiwl.
6. ¿El trabajo en equipo es indispensable en S o c ie d a d L a tin o a m erica n a para la C alid ad (S L C ),
un servicio de alim entación? ¿Por qué? 2000 .
7. ¿Qué tipo de estructura de organización H am pton, R. D avid , Administración. M cGraw H ill, 1989.
es más adecuado para un servicio de alim en K oonfz, Harold y H ein z W ihrich, Administración, una per
tación? spectiva global, M cG raw H ill, 1988.
8. ¿Cóm o ve la relación entre el ambiente y ¡a R obbins, S iephen. Fundamentos del comportamiento orga-
estructura organizacionales y la estrategia? nizucional, P renlicc H all, 1998.
9. Con base en el modelo de sistem as de ser R obbins, Siephen, Fundamentos del comportamiento arga-
vicios de alimentación, enum ere los elem entos nizacional, P renlice H all, 1999.
7
campo de la dirección del talento humano, pero bién de las herramientas de trabajo y alquiló el
todavía hay mucho por hacer. trabajo de los obreros, primero en sus domicilios y
Hay que recordar que a partir de 1819 se posteriormente en edificios denominados fábricas.
necesitó un siglo para reducir en cuatro horas la En esta forma, se convirtió en comprador, vende
jornada laboral media y que solo en los últimos dor, empresario y propietario de la planta. Con el
50 años se ha comenzado a considerar el esparci progreso, se fueron separando estas funciones y se
miento como un com plem ento necesario del tra delimitaron claramente las responsabilidades de los
bajo. Así mismo, apenas ahora algunos directivos tres elementos de la estructura de las empresas.
progresistas com ienzan a hablar, tímidamente, En un comienzo, el elemento trabajo se con
de que una parte de las denominadas horas de sideraba un recurso más, y poco importaban sus
trabajo se deben considerar como de recreo. necesidades y motivaciones. La administración
científica — Frederick Taylor— introdujo la
Para dirigir a las personas, camina de teoría de que el hom bre trabajaba por dinero y
trás de ellas que se le podía motivar pagándole de acuerdo
Lao-Tzu con lo producido. Elton Mayo refutó a Taylor,
realizando experimentos que mostraban que las
Los imcios de la era industrial representaron relaciones humanas, más que el dinero, llevaban
para los trabajadores unas condiciones que ahora al trabajador a rendir en su trabajo.
horrorizan; por ejem plo, el em pleo de niños A utores posteriores, tales como D ouglas
huérfanos con jornadas de 12 a 14 h diarias, McGregor, AbrahamMaslow y Henry Mintzberg,
condiciones de trabajo infrahumanas para las siguieron profundizando en el campo de las moti
mujeres y represión violenta de la agitación.J vaciones humanas y encontraron que el asunto era
Afortunadamente, la situación ha cambiado, más complejo de lo que parecía a simple vista, lo
aunque todavía no es satisfactoria. Las exigencias que dio origen a diferentes teorías de motivación,
de los trabajadores siguen siendo por mejores tales como la jerarquía de necesidades de Maslow,
salarios, reducción de la jornada laboral, condi los factores de higiene y motivación de Herzberg
ciones ambientales adecuadas, protección en la y la teoría X y Y de McGregor.
enfermedad y la vejez y por muchas otras cosas. A ellos les han seguido otros investigadores
La estructura de las empresas está compuesta que han formulado teorías de motivación más
por el capital, el m anagem ent— gerencia o admi complejas, por ejem plo, el modelo de Lowland
nistración— y el trabajo. El antiguo capitalista y Porter, la teoría de la' valencia-expectativa de
controlaba las m aterias primas y el mercado, Vroom, la teoría de las necesidades motivadoras
pero el obrero era dueño de sus materiales pro de M cCleiiand y los motivadores de ios adm i
ductivos y fijaba sus condiciones de trabajo. nistradores de Patton.
El auténtico liderazgo debe beneficiara los Quienes trabajan hoy en empresas gran
seguidores, no enriquecer a los líderes des son administrados, no dirigidos. Casi
Robert Townsend2 siempre se les trata como personal, no
como personas.*
Poco a poco, el capitalista se hizo dueño tanv
I Tristemente, hay que reconocerque todavía hoy. cuando estamos en e5 siglo XXI y han transcurrido tnrun.s años desdi;
la Revolución Industrial, a pesar de los adelantos léciiico-cienííficos, se siguen com etiendo abusos con el personal de las
organizaciones y ei trabajo de los niños ■—muchas veces en condiciones infrahumanas“ - sigue siendo una realidad
2 Robert Townsend, Max arribo en la organización, Barcelona, Orbis, ¡ 9 8 “), p. 143,
3 Jl'fd., p. 143.
8 6 / A d m in istra ció n de sen>¡cit>x de alim entación
Pero el tem a de la m otivación sigue sin en sus manos está contribuir a convertir el trabajo
agotarse y aún hoy entre quienes dirigen se en de cada uno en el medio para una vida dedicada
cuentran puntos de vista divergentes acerca de ai bien máximo de todos, y no solam ente a la
cuál debe ser el enfoque apropiado para dirigir producción de bienes y servicios.
el ahora denominado talento humano. Esta di
rección está, entonces, muy influenciada por los El trabajo debe enaltecer la vida, no me
valores que tenga una organización determinada, noscabarla.
los cuales, a su vez, implican una concepción
del ser humano y de la manera como éste se En segundo lugar, debe tener claro que el
desarrolla y perfecciona. empleado busca un trabajo que le proporcione no
Lo que sí está plenam ente aceptado — al sólo un medio de subsistencia, sino los medios
menos en teoría— , es el hecho de que las orga para vivir fuera de su trabajo. De allí que quien
nizaciones son, primordialmente, organizaciones dirija el servicio de alimentación !e debe recono
humanas y que la administración es, cer sus derechos y obligaciones — y esto mismo
debe hacer el trabajador— , com o ser humano
por encima de todo, el arle de dirigir y regular y no sólo como “manos”, pues por el hecho de
las actividades de seres humanos durante gran que un hombre sea trabajador de un servicio de
parte del tiempo en que están despiertos, para la alimentación, “no deja de ser menos humano,
satisfacción de las necesidades materiales de sus oculto en el viejo y raído abrigo que viste” .6 La
semejantes y para ¡a satisfacción y desarrollo de cortesía y la camaradería —^auténticas— con sus
sus propias necesidades materiales y morales y empleados, es, por tanto, una “obligación” para
de sus facultades mentales.4 el administrador, que así denota igualdad y no
sólo condescendencia con sus “ inferiores” . De
igual manera, no debe nunca olvidar que “ los
El servicio de alimentación como hombres son distintos en lo que llegan a ser, pero
realidad humana son fundam entalm ente iguales en lo que son” .7
Esto ultimo es especialm ente importante en
El servicio de alimentación, como cualquier otra un servicio de alimentación, pues a sus em plea
em presa “es una organización de personas, es dos operarios se Jes ha ubicado casi siem pre en
decir... está formada por personas que trabajan, los escalones más bajos del status social y octi-
coordinadas de algún m odo, para conseguir pacional, y tal hecho se ha reflejado en el trato,
ciertos resultados” .5 salario y condiciones laborales que se les dan.
Por tanto, quien lo adm inistre no puede Es obligación también del adm inistrador del
perder de vista que su tarea requiere facultades servicio de alimentación hacer lo máximo por
humanas, pues consiste, ante todo, en dirigir las sus empleados. Esto significa: facilitarles el uso
actividades de los seres humanos que lo integran. óptimo de sus capacidades individuales, adecuar
En consecuencia debe comprender, en prim er los trabajos a sus características individuales,
lugar, que el empleado no puede separar su vida, preocuparse por su nivel de vida, asignarles un
dentro y fuera del servicio de alimentación, pues ocio o esparcimiento adecuado— pues si él como
ambas constituyen una entidad única. Por tanto, adm inistrador lo requiere a causa de su trabajo
Cuando a los empleados... se íes niega ¡a con El desarrollo auténtico hay que ganárselo.
fianza y el respeto y se les priva así de dignidad No se puede comprar.
por pane de quienes están al comando, se hacen
indignos de confianza e inLenLan recuperar su Lo anterior no debe confundirse con el pater-
orgullo y eí respeto de sí mismos apoyándose nalismo, en el cual, con su axioma de que “papá
entre sí en un juego cuyo objeto es ver hasta sabe lo que es m ejor” , se fomenta la dependen
dónde se puede it impunemente contra quienes cia del subordinado, al no permitírsele asumir
los están degradando.9 responsabilidades y riesgos, sino simplemente
exigírsele obediencia, cumplimiento y honradez.
Obligaciones del administrador de un ser En otras palabras, la bondad es la mayor obliga
vicio de alim entación con su personal: ción de un superior para con sus empleados, pero
— Facilitar el uso m áxim o de sus capa debe ir acompañada de exigencia de preparación,
cidades. competencia e independencia de juicio.
del servicio de alim entación. Por tanto, no se específicos de tal servicio — y que, por esto,
puede olvidar que los em pleados son más que no se tratan en libros generales de dirección de
personas que contribuyen al logro de los obje personal.
tivos del servicio, tam bién constituyen una red De acuerdo con io que presenta ta literatura
de interrelaciones form ales e informales que se sobre este tema, se puede ver que hay cuatro fases
entrelazan a lo largo y ancho del mismo. importantes en este campo, a saber: 1) la planea
ción de las necesidades de personal; 2) el proceso
El personal del servicio de alimentación de empleo, que comprende eí reclutamiento, la
hace parte de dos organizaciones: selección, la ubicación, la orientación y el adies
— Formal. tramiento inicial; 3) el desarrollo y conservación
— Informal. de la fuerza de trabajo; y 4) las relaciones entre el
administrador y los trabajadores (sindicatos).
La selección del personal apropiado para las Las tres p rim eras tienen una secuencia,
necesidades de cada servicio de alimentación la últim a, en cam bio, está presente en todo
se convierte, entonces, en una tarea crucial, así momento, mientras dure el trabajo que se esté
com o su apropiada orientación, capacitación, desempeñando.
desarrollo personal y motivación, una vez que
ha sido enganchado. Planeación de las necesidades
Estas actividades de dirección del talento de personal
hum ano en un servicio de alim entación, son
similares a las que se realizan en cualquier otra Es la prim era etapa del proceso de proveer el
organización. Más aún, cuando el servicio no es personal requerido y adecuado para el servicio
independiente, sino que hace parte de una orga de alim entación y consiste en determ inar las
nización mayor — como es el caso más frecuen necesidades de personal, tanto en calidad como
te— , el gerente o administrador del mismo debe en cantidad.
ajustarse a las políticas y prácticas que aquélla
tenga establecidas en este aspecto. Cuando más, Planeación de las necesidades de per
puede sugerir m odificaciones a dichos princi sonal: determ inación de necesidades en
pios o prácticas, o la implantación de políticas y calidad y cantidad.
prácticas específicas para el servicio cuando éste
las requiera. Para establecer la calidad es necesario lle
var a cabo dos actividades: 1) el diseño de los
Fases de la dirección de personal: cargos, que com prende el análisis, descripción
— Planeación. y especificación de los mismos; y 2) el diseño
— Proceso de empleo. de planes de recursos humanos — proyecciones
— D esarrollo y conservación. y procedim ientos de reclutamiento, selección,
— Relaciones laborales. ubicación y prom oción-— y de desarrollo del
personal.
Las actividades de d irección del talento
humano se encuentran detalladas en diferentes Diseño de los cargos
libros sobre administración general y administra
ción o dirección de personal — gestión del talento Se define como la función ríe especificar las acti
humano— y se pueden ajustar a las necesidades vidades que debe realizar una persona o un grupo
particulares de un servicio de alimentación. Por para cumplir los requerimientos del servicio de
tanto, aquí sólo se hará un resumen de dichas alimentación y de la tecnología, así como para
actividades y se pondrá énfasis en aquellos as satisfacer las necesidades personales de quien o
pectos que se consideran de importancia y muy quienes las realicen.
90 / A d m in is tr a c ió n de servicio s d e alim entación
Responsabilidades: preparar los productos estipulados en el menú y tenerios listos para servir en el
momento establecido.
Conocimientos del cargo: principios básicos de cocina institucional y conocimientos sobre manejo del
equipo.
Requerimientos mentales: mentalmente alerta.
Destreza y exactitud: exactitud para pesar y medir ingredientes y porciones.
Equipos usados: picador, batidora, horno, estufa, marmita, cocinador de vapor, traidor, tajadora de
carnes, báscula.
Estándares de producción: recetas estandarizadas; temperaturas de cocción, consen/ación y servida;
apariencia agradable de los alimentos: apariencia personal dei empleado; higiene y saneamiento de!
equipo.
III. Supervisión
Título dei cargo del cuai depende: Supervisor(a) Código de! cargo: CD-001
[Resumen del cargo: prepara carnes, pescados, aves, vegetales, salsas, sopas, ensaladas, panes y postres,
según recetas estandarizadas. Colabora en la preparación de platos para ocasiones especiales.
Requisitos educativos: bachillerato completo o equivalente. Preferible con cursos de culinaria o de servicios
de alimentación.
Requerimientos físicos: capaz de permanecer de pies y soportar temperaturas altas. Ausencia de várices.
Horario: 6:30 a.m, a 3:00 p.m., 6 días a la semana; dias libres variabíes; 30 min para almuerzo.
Ventajas y desventajas del cargo: sitio (húmedo y caluroso), seguridad (peligro de quemaduras y cortaduras),
ambiente (agradable y acogedor).
realizan en form a coordinada entre el servicio que se sigan todas o parte de ías etapas que se
de alimentación y el departam ento de personal. aprecian en dicho diagrama.
En servicios de alim entación pequeños, inde
pendientes o no, el adm inistrador puede estar a Inducción y capacitación inicial
cargo de todo el proceso. del nuevo empleado
D ado que hay abundante bibliografía sobre
este proceso, solam ente se tratará aquí lo rela La inducción consiste en introducir el nuevo
cionado con la orientación y capacitación inicial empleado al servicio de alimentación y al cargo,
del empleado. En la figura 7.6 se puede observar y es de gran importancia para que no se pierdan
un diagrama m odelo del proceso completo; pero el tiem po y esfuerzo empleados en las etapas
para tener la explicación detallada de cada paso, anteriores. En esta inducción se incluyen general
se debe recurrir a la bibliografía, Es claro que mente tres tipos de información: a)conocimiento
del empleado que se vaya a contratar depende del servicio de alimentación y cómo contribuye
94 / A d m in istra ció n d e se rv ic ia s d e alim en tación
Titulo deí cargo def cual depende: supervisor(a) Código del cargo: CD-001
Otros comentarios: expuesto al calor, humedad, vapor, olores a comida, pisos húmedos. Riesgo de
cortaduras con cuchillos, quemaduras con equipo de cocción y caídas. El trabajo se realiza de pies o
caminando. Ocasionalmente ejerce esfuerzo físico considerable, al mover o levantar olías.
Resumen del cargo: trabaja como miembro de un equipo con uno o más cocineros, diariamente. Prepara
carnes, pescados, aves, vegetales, salsas, sopas, ingredientes para ensaladas y productos horneados, de
acuerdo con recetas estandarizadas. Responde por la frescura, temperaturas adecuadas de servida y
control máximo de desperdicios de alimentos.
Responsabilidades Normas
1. Preparar todas las carnes, aves, pescados, 1. Todas ías preparaciones deben hacerse de
vegetales, salsas, sopas, ingredientes para acuerdo con la receta estandarizada. Excepciones
ensaladas, panes y postres, de acuerdo con a esta receta debe especificarlas el supervisor(a},
las recetas estandarizadas. con la sustitución apropiada, para eventos
Ayudar en la preparación de alimentos fríos y especiales.
calientes para ocasiones especiales.
2. Seguir los estándares de calidad establecidos 2. Todos los alimentos que se han de servir calientes,
por el departamento, así como ¡as normas de deben prepararse y conservarse a la temperatura
manipulación de alimentos. establecida, sin exceder el tiempo especificado*
3. Ayudar a desarrollar y probar las recetas 3. Todos los alimentos deben almacenarse a las
estandarizadas. temperaturas apropiadas: alimentos frios por
debajo de 7 °C y alimentos calientes a 60 °C o
mas.
4. Controlar desperdicios durante la preparación y 4. Todos los alimentos deben taparse, marcarse y
el almacenamiento de todos los productos. fecharse cuando se almacenan.
5, Cumplir los estándares de saneamiento y 5. Todos los alimentos deben tener una apariencia
seguridad. agradable.
Almuerzo
el cargo al cumplimiento de sus objetivos; b) in tivas realistas sobre eí cargo; y d) fomenta el
formación específica sobre políticas, reglamento compromiso con él.
y prestaciones; y c) información general sobre la
rutina diaria de trabajo. La inducción, es al paso fundamental para
En algunas instituciones se pasa por alio la introducir el empleado:
inducción o se la hace muy a la ligera, sin darse — Al servicio de alimentación.
cuenta de que se pierden m uchas de las ventajas — Al cargo.
que ésta ofrece, a saber: a) evita los errores y,
por tanto, reduce costos; b) reduce la ansiedad El prim er día de trabajo es crucial para el
del nuevo empleado; c) ayuda a crear expecta éxito o fracaso de un nuevo empleado. De allí
96 / A dm in istración de s e r v id o s de a lim en tación
12. Examen
médico — do
cumentación
de ingreso—
13. Ingreso
Archivo inactivo
Rechazados
No convienen al
servicio de
alimentación
que deba prepararse un programa detallado para dar oportunidad al nuevo em pleado de leerlo
seguir este día. A sí mismo, es básico tener un con calm a y luego discutir con él los puntos más
program a completo de inducción, cuya duración importantes. Se debe tener la certeza de que lo
varía de acuerdo con la complejidad del cargo. ha comprendido.
Una lista de chequeo, tal como la que se presenta No debe sobrecargarse de información al em
en la tabla.,7.3, sirve de guía para elaborar dicho pleado el primer día, además se deben realizar: 1)
programa. sesiones de seguimiento durante el prim er mes,
2) una sesión de repaso al finalizar este período y
El prim er día de trabajo debe ser una e x 3) hacer chequeos y refuerzos periódicos durante
periencia agradable para eí empleado. las primeras semanas del trabajo.
las necesidades del servicio de alimentación a son: 1) preparación, 2) presentación o dem os
las habilidades del empleado. tración, 3) ejecución por pane del em pleado, y
4) seguim iento.
La capacitación del personal debe iniciar En la tabla 7.3 se pueden ver en detalle estos
se desde el m omento de su enganche. cuatro pasos. Si se siguen bien, puede haber
gran certeza de que el empleado aprenderá las
Es im portante realizar esta capacitación lo labores de su cargo de una manera correcta.
más cerca posible al momento de vinculación del A sí mismo, se evitarán muchos errores y gastos
em pleado, para evitar que éste adquiera malos innecesarios.
hábitos que luego son más difíciles de cambiar,
No debe perm itirse que otro empleado sea el Desarrollo y conservación de la fuerza
que se encargue de esta labor para evitar fallas de trabajo
y posibles m alos hábitos mencionados. Dicha
capacitación debe ser, pues, responsabilidad del Una vez que se ha concluido el proceso de em
jefe del servicio de alimentación o de una perso pleo, com ienza una nueva fase de dirección del
na asignada por éste y debidamente capacitada talento humano, que es el desarrollo y conserva
para llevar a cabo la tarea. ción de los empleados que se han incorporado al
Los pasos para llevar a cabo la capacitación servicio de alimentación. Esta etapa comprende:
9 8 / A d m in istra ció n d e se r v ic io s de a lim en ta ció n
1. Revise el uniforme.
2. Revise descripción del cargo; indague problemas.
3. Explique procedimientos de evaluación del desempeño del empleado.
4. Revise prestaciones sociales, deberes y derechos, políticas, procedimientos.
5. Explique los procedimientos de prevención de accidentes y procedimientos en caso de que
ocurran.
6. Revise tos pasos que se deben seguir en caso de incendios. Suministre copia de procedi
mientos,
7. Revise plan para desastres. Suministre copia de procedimientos.
8. Asegúrese de que ei empleado sf conoce el reglamento y las normas. Hágale preguntas.
9. Revise las políticas y los procedimientos específicos de) cargo.
10. Asegúrese de que ef empleado feyó y comprendió el manual de orientación.
11. Permita que el empleado haga preguntas y comentarios.
Tabla 7.3 Pasos que se deben seguir para la capacitación inicial de un nuevo empleado de un
servicio de alimentación
Paso 4 Seguimiento
Deje solo al empleado haciendo el trabajo.
Dígale con quién y dónde puede encontrar ayuda.
Supervise con frecuencia.
Motive preguntas.
Dele ánimos al empleado.
Evalúe y termine la capacitación.
Fuente: adaptada de Bruce Axler, Foodservice; managerial approach, Lexington, D.C., Heath,
1979, p. 58.
La capacitación formal o fuera del servicio de sitios estratégicos o en un área destinada para
alim entación, puede tener diferentes modalida tal fin. Para motivar al personal, se pueden pro
des, a saber: talleres, cursos — cortos o largos— , porcionar incentivos a aquellos que demuestren
seminarios, convenciones, programas de pre y haber asimilado y puesto en práctica lo visto y
posgrado y otros. Así mismo, pueden emplearse escuchado. Para ello, se debe contar con ins-
gran cantidad de ayudas educativas y audiovi trum enios de evaluación como cuestionarios,
suales, tales como: audiocasetes, videocasetes, preguntas verbales, observación del em pleado
material impreso, computador. y material educativo elaborado por éste.
Por la dificultad que tienen algunos servicios No hay que olvidar que la capacitación debe
de alimentación para realizar la capacitación for ser placentera y no aburridora para el empleado.
mal, se deben aprovechar los periodos de trabajo De allí la importancia de la variedad y am enidad
y de descanso para que los empleados escuchen de los métodos y ayudas que se usen.
casetes, vean videos, diapositivas y otras ayudas. Un programa de capacitación no está comple
A sí mismo, puede colocarse material impreso en to si no se lo evalúa. Esta evaluación debe hacer
100 i A d m in istra ció n d e s e n ’icios de a lim en ta ció n
se tanto a corto como a largo plazo y responder difícil o imposible que realicen bien su trabajo
a preguntas tales como las que se presentan en y se sientan comprom etidos con él.
la tabla 7.4.
Se debe y se puede ensenar deleitando.
Motivación
1. ¿Los empleados están realizando sus 1. ¿Los empleados adiestrados están más
tareas de acuerdo con los estándares, motivados que ¡os no adiestrados?
o por ío menos han mejorado su actuación? 2. ¿Conservan los empleados las
2. ¿Ha aumentado el interés por el trabajo? habilidades adquiridas?
3. ¿Ha mejorado el ambiente de trabajo? 3. ¿Los empleados adiestrados tienen más
4. ¿Se ha reducido la necesidad de disposición para lograr los estándares
chequear el trabajo? de producción?
5. ¿Se aprecia entusiasmo por las sesiones 4. ¿Los empleados manifiestan interés en
y ayudas de adiestramiento? aumentar su nivel de capacitación?
6. ¿Hay mucha participación en las 5. ¿Ei adiestramiento es costo-efectivo?
sesiones de adiestramiento? 6. ¿La calidad del servicio demuestra tener
7. ¿Las evaluaciones inmediatas demuestran cada vez un nivel más alto?
que ha habido aprendizaje? 7. ¿Se distinguen los empleados del servicio
de alimentación de los de otras dependencias,
por su responsabilidad y compromiso
con el trabajo?
8. ¿Se han hecho ascensos como consecuencia
del adiestramiento?
D ile c c ió n tlcl n tlctu o hum ano d e un se rv ic io d e a lim en ta ció n / 1 0 1
Preguntas 1 2 3 4 5
Firma:
1 2 3 4 5
Insatisfacto Necesita Satisfacto Por encima Superior
rio mejorar rio def
promedio
2. Cantidad de trabajo
a.Volumen de trabajo realizado.
b.Terminación a tiempo,
c.Consistencia de fa producción de trabajo.
3. Seguimiento de instrucciones
a. Cumplimiento de las instrucciones.
b. Observación de) reglamento.
c. Cuidado y uso de los equipos.
d. Observancia de reglas de seguridad.
4. Iniciativa y razonamiento
a. Uso de iniciativa.
b. Uso de razonamiento.
c. Adaptación a nuevas situaciones,
demandas inusuales y emergencias.
5. Asistencia
a. Puntualidad.
b. Regularidad de asistencia.
6. Relaciones personales
a. Relaciones con otros empleados.
b. Atención ai público.
c. Atención a la higiene personal.
Excelente 20
3. Saneamiento (máx. 20 puntos) Bueno 16
¿Sigue las normas de saneamiento con los alimentos, locales, Promedio 12
equipos y su persona? Regular 8
Deficiente 4
Excedente 10
5. Seguridad (máx. 10 puntos) Bueno 8
¿Trabaja de manera segura y sigue las normas de seguridad? Promedio 6
¿Informa acerca de cualquier peligro que pueda causar accidentes? Regular 4
Deficiente 2
Excelente 10
7. Asistencia (máx. 10 puntos) Bueno 8
¿Asiste regularmente al trabajo y llega a tiempo? Promedio 6
¿Cumple los períodos destinados a descanso y comidas? Regular 4
Deficiente 2
entre la dirección y el personal. En el segundo que hayan tenido con la dirección, tales como
caso, m anejará las relaciones cíe una manera una acción disciplinaria injusta o un adm inis
individual con cada em pleado, ajustándose a la trador poco confiable. Además, la presión de
legislación labora) que ¡e corresponda. los compañeros, los llamados de los directivos
del sindicato, las malas condiciones de trabajo
Las relaciones con los em pleados pueden y los salarios bajos.
manejarse: Sea cual sea la situación con la que se en
— Individualmente (si no hay sindicato). cuentre el gerente o administrador de un servicio
— Por convenciones colectivas (cuando de alimentación, lo importante es que no olvide
hay sindicato). la realidad humana del mismo.
Como administrador, debe aceptar que los
En este libro no se trata el tema de las rela sindicatos son un signo de nuestro tiempo y eslán
ciones laborales, porque al igual que otros ya aquí para permanecer, mientras no se acaben los
m encionados se explica m uy bien en muchos factores que condujeron a su creación. Por tanto,
textos especializados, a los cuales puede recu lo mejor es adquirir una actitud constructiva,
rrir el lector. Adem ás, la legislación laboral es mantener buenas relaciones y comunicaciones
especifica de cada país y, a veces, de cada región con todos y cada uno de sus miembros y ser muy
■
— si el gobierno es federal. liábil al tratar con ellos. Además, es su obligación
Solamente se hará aquí una coita reflexión tener un conocimiento apropiado de las leyes que
acerca de la razón de ser de los sindicatos y ta regulan las relaciones laborales.
conducta que se considera que debe asum ir con Lo peor que puede hacer el administrador
ellos quien dirige un servicio de alimentación. de un servicio de alimentación es tener un pen
Los sindicatos modernos tienen sus raíces samiento dicotómico, m ediante el cual ubique la
en los artesanos de la Edad Media, porque los dirección en el lado de los buenos y el sindicato
trabajadores de ocupaciones similares han tenido en el de los malos. Debe recordar que ambas pai
la tendencia a formar organizaciones que definan tes tendrán, generalmente, algo de razón y que no
quién puede ingresar a esa ocupación y cuáles siempre quien tiene el poder tiene la verdad. Claro
deben ser sus normas de conducta. A sí mismo, que con el sindicato puede ocurrir igual cosa.
han regulado el empleo. Las com unicaciones son una de las mejores
herramientas que puede utilizar el adm inistra
Los sindicatos han conseguido, más que dor del servicio de alimentación para trabajar
otra cosa, m ejorar las condiciones labo efectivamente con sus empleados y coordinar
rales de los trabajadores. sus esfuerzos para lograr los objetivos que se
proponga. De allí que sea fundamental que esté
Los sindicatos, tal com o existen ahora, han capacitado en el proceso y las técnicas de com u
surgido como una reacción al poder decisorio de nicación en todas sus actividades. Si descuida
la dirección de una organización. Los trabaja este aspecto y se rompen las comunicaciones, se
dores se dieron cuenta de que pactar individual puede producir insatisfacción del personal y de
mente con sus patronos tenía una efectividad los usuarios, malos entendidos, malas interpre
muy limitada. En cambio, al agruparse y pactar taciones y muchos otros problemas, de acuerdo
colectivam ente, ganaron poder y, más tarde, con la magnitud y clase de ruptura.
lograron la protección legal.
Los trabajadores se unen a los sindicatos La com unicación es la transferencia de
por diversas razones, que pueden incluir la información significativa, de un emisor
necesidad real o percibida de m ayor seguridad a un receptor.
laboral, prestaciones y aceptación social. Tam
bién puede moverlos a ello malas experiencias M uchas veces se atribuyen los problem as
1 0 6 / A dm in istració n d e se r v ic io s d e alim en tación
para desem peñarse en sus labores y se reduciría cuando se trata de una institución hospitalaria.
]a necesidad de una capacitación inicial prolon El Sistema Nacional de Salud en Colombia tiene
gada. M ientras tanto, podría increm entarse la las siguientes normas:
capacitación en servicio. A sí mismo, se podrían Nivel regional: a) 3 nutricionista-dietista jefe
unificar las denom inaciones de los cargos. del Departam ento de Nutrición y Dietética, b) 1
f ---------- - nutricionista-dietista clínico por cada 80 camas
La presencia de personal calificado es bá y c) 1 nutricionista-dietista comunitario para el
sica para los servicios de alimentación. área de influencia de la regional.
Hospitales universitarios: a) 1 nutricionista-
dietista je fe del D epartam ento de Nutrición y
Personal voluntario Dietética, b) 1 nutricionista-dietista administra
dor del servicio de alimentación y c) 1 nutricio
En diversos países existen organizaciones de nista-dietista clínico por cada 80 camas.
voluntarios que colaboran fundam entalm ente
en tareas de apoyo adm inistrativo y con los Cálculo de personal profesional:
departamentos de enferm ería. Los servicios de -—Volumen de comidas.
alim entación deberían pensar en atraer a este — N úm ero de camas.
grupo de personas para que colaboren en diversas
tareas del mismo; por ejem plo, en la elaboración
de censos y estadísticas, relaciones públicas, de P erso n a l té c n ic o o a u x ilia r
gustación de recetas, toma de datos en encuestas
y tabulación de las mismas. La necesidad de supervisores, jefes de cocina o
En la figura 7.10 aparecen algunas de las ecónom os y otro personal técnico o auxiliar está
denominaciones más com unes que se les da en también determinada por el volumen de comidas
Colom bia a los diferentes cargos, en los tres y, además, por el horario o funcionamiento del
niveles mencionados. servicio de alim entación, pues hay que ajustarse
a la jornada laboral legal diaria.
Cálculo de las necesidades La cantidad de bodegueros o almacenistas
de personal en un servicio depende, así m ismo, del volumen de trabajo que
de alimentación haya que realizar. En unos casos, basta con que
un em pleado operativo se pncargue de estas
Las necesidades de personal en cada uno de los labores durante unas horas. En otros casos, será
niveles varían de acuerdo con el tipo de servicio necesario tener un em pleado de tiempo parcial o
de alimentación, la com plejidad de las activida completo e, inclusive, nombrar auxiliares cuando
des, el horario de funcionam iento, la legislación las cargas de m ercancías sean voluminosas y
laboral y otros factores. pesadas.
Por esta razón, sólo se pueden dar pautas
acerca de cómo realizar dicho cálculo, sin que Nivel técnico:
quiera decir que son normas a las cuales deben — Volumen d e trabajo.
adherirse todos. Inclusive, hay países que tienen — H orario de funcionamiento.
legislación al respecto.
El cálculo de las necesidades de esta categoría Para hacer el cálculo d e las necesidades de este
de personal puede hacerse tomando como base tip o de personal, es necesario basarse en: 3)
el volumen de comidas o el número de camas, el diseño del cargo — análisis, descripción y
308 / Adm inistm ción de se/viciax de alim enlación
Figura 7.10 Algunas denominaciones de los cargos de un servicio de alimentación (en Colombia)
T abfa 7.5 Ejemplo de número de empleados preparar en una hora, depende de factores diver
y de comidas para tres servicios de sos, tales como; calidad y canlidad del equipo
alimentación y personal, com plejidad del m enú, clase de
Servicio de Núm ero de Número de servicio brindado.
alimentación em pleados comidas
El número de com idas que se puede pre
parar en una hora es específico para cada
A 8 384 servicio de alimentación.
B 10 600
C 25 1.300
Teniendo estos factores en mente, si se con
sidera que el núm ero prom edio de comidas por
hora se ajusta a las necesidades (6,7) y si se sabe
Tabla 7.6 C álculo de núm ero de horas de
que el número prom edio de com idas que se va a
trabajo diario
preparar diariam ente es de 500, se tendría:
Servicio de Número de horas 500 = 74,63 horas diarias de trabajo
alimentación de trabajo diario 6,7
prom edio de comidas que se produce cada hora El servicio de alimentación debe tener el
en cada servicio y obtener, a su vez., un promedio número adecuado de empleados extras o
de estos tiempos (véase tabla 7.7). supernumerarios para no desgastar físi
Con base en el prom edio obtenido se pueden camente a su personal de planta.
calcular las necesidades específicas, sabiendo
cuántas comidas se espera preparar diariamente Si la jornada es de 48 h y se supone que se
en el nuevo servicio de alimentación. van a reemplazar los festivos, el total de días
Hay que tener cuidado con este método, pues por reem plazar sería la suma de los días libres
el tiempo requerido para preparar una comida y, al año: 52 (uno por semana) y los días festivos
por tanto, el número de com idas que se puede al año. 17 (en Colombia):
1 1 0 / Adm inistración de se rv ic io s de alim entación
Se refiere al número de subordinados que puede De acuerdo con lo visto en este capítulo, el ele
supervisar efectivam ente un directivo. mento humano de los servicios de alimentación
ha adquirido y seguirá adquiriendo cada vez más
Departamentalización una importancia capital en la vida de los mismos.
Ya no es tan cierto que los em pleados deben
Es la agrupación de actividades en unidades ajustarse a las necesidades de las empresas, sino
de trabajo relacionadas y en las cuales se es todo lo contrario.
tablece un patrón de trabajo y relaciones de En los servicios de alim entación la principal
autoridad. Puede hacerse de diferentes formas, prioridad, en relación con el personal, especial
por ejem plo: funcional, es decir, de acuerdo mente el operativo, es elevar su nivel educativo
con la naturaleza del trabajo o funciones que se y salarial y por ende su nivel de vida.
realicen — es la más com ún en los servicios de La elevación de los costos ha obligado a un
13 2 / Adm inistración de xervicia s de alimentación
relaciones con el personal. Como ocurre con de alimentación e interrogúelos acerca de las
la adm inistración en general, en este aspecto actitudes con sus em pleados y el sindicato; cuál
específico deberá adelantarse a las situaciones es su opinión sobre el elem ento humano con el
— en lugar de reaccionar-“ , y convertirse en un cual trabajan, qué políticas de capacitación y de
verdadero director de seres humanos. desarrollo tienen. Compare las respuestas con lo
Tampoco debe olvidarse de que en toda ins estudiado en este capítulo, analice y dialogue con
titución o em presa donde se tenga un servicio otros lectores y saque conclusiones acerca del
de alimentación, éste va dirigido a mantener o estilo de dirección y las posibles implicaciones
m ejorar el nivel nutricional de quienes lo reci en el servicio.
ben. Por tanto, la prestación de dicho servicio es 6. Solicite una carta de organización de un
responsabilidad de toda la em presa o institución servicio de alimentación o departamento de nu
y no de un profesional determinado. trición y dietética y analícela a la luz de lo que
vio en este capítulo sobre dicho aspecto. Hágale
Ejercicios las correcciones que considere pertinentes,
7. Reflexione sobre su papel como adm inis
1. ¿A qué preguntas del diseño del cargo respon trador de un servicio de alimentación. ¿Cómo
den ia descripción y la especificación de éste? visualiza la dirección del talento humano en
2. Solicite una descripción y una especifica los albores del siglo XXI? Dialogue sobre este
ción de un cargo en un servicio de alimentación aspecto con administradores y directivos expe
y compárelas con los m odelos presentados en rim entados y capacitados.
este capítulo. ¿Q ué diferencias o sim ilitudes 8. Con base en el modelo de sistemas de
íienen? ¿Cómo m ejoraría el modelo o las formas servicios de alim entación, elabore un modelo
reales? del subsistema de dirección del talento humano.
3. Se va a abrir un nuevo servicio de alimen Utilice el diagram a indicado en !a figura 7.11.
tación y se te pide concepto sobre el número de
em pleados operativos que debe contratarse. La
decisión debe tom arse rápidam ente y usted sólo
tiene los siguientes datos:
— Se servirán 700 comidas diarias.
— Se trata de un hospital regional mediana
mente dotado de equipo.
— La jo rn a d a laboral sem anal es de 40
horas.
— Se deben reem plazar los días libres y los
festivos.
¿Cómo haría los cálculos? ¿Cuántos emplea
dos se necesitan? ¿Q ué debe hacerse con el
personal calculado cuando el servicio comience
a funciona]- realmente?
4. Visite diferentes servicios de alimentación Elementos del subsistema de:
y averigüe los nom bres de los cargos y nivel
educativo. Haga comparaciones, analice y saque Figura 7.11 Diagrama para enumerar ¡os ele
conclusiones. mentos del subsistema de dirección
5. Converse con varios jefes de servicios del talento humano
1 1 4 / A d m in istra ció n de se rvicio s de alim entación
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8
Ja adquisición de una conciencia de d ien te; 2) entran en juego. El concepto de mercadeo está
lograr aceptación de parte de los clientes; 3) es definido por ios siguientes elementos básicos y
timular una compra regular; y 4) motivar clientes principios:1
asiduos — que repitan. — Es un proceso administrativo que com
El mercadeo se define como "el hecho de prende análisis, planeación, implementación y
desarrollar productos, program as y servicios, control.
para satisfacer las necesidades y deseos de los — Busca producir un intercam bio volunta
usuarios V rio de valor. Quien m ercadea, trata de ofrecer
Las necesidades pueden identificarse por beneficios lo suficientemente atractivos para el
medio de una investigación de mercadeo, análisis mercado-objetivo como para producir un inier
ambientales y situacionales, y los clientes poten cambio voluntario. En el caso de un servicio de
ciales las reconocen por medio de la propaganda alimentación» cuando brinda una alimentación
y la promoción que Mamen su atención acerca de adecuada, debe “venderla” con base en sus
los bienes y servicios que se les brindarán para beneficios y los usuarios deben “comprarla" con
satisfacer dichas necesidades. vencidos verdaderam ente de dichos beneficios,
y no porque se los ha manipulado.
M ercadeo: — Es la selección de mercados-objetivo. No
— Identificación de necesidades. se puede ser todas las cosas para toda la gente.
— Reconocim iento de dichas necesida Esto quiere decir que en un servicio de alim en
des por los clientes. tación no se puede tratar de satisfacer a todos
— Satisfacción de las necesidades. los usuarios con los mismos productos. De allí
que sea necesario identificar las necesidades y
Los gerentes o administradores de servicios deseos de los diferentes grupos.
de alimentación tratan siem pre de identificar las — Está orientado al usuario (no orientado a
necesidades reales, pero en ocasiones proporcio quien mercadea). Los productos y servicios que
nan los productos y servicios antes de que los se suministran en un servicio de alimentación
clientes, consumidores o usuarios se hayan hecho deben ser sensibles a las necesidades y deseos del
conscientes de la necesidad de los mismos. mercado-objetivo y no a los del administrador o
personal del servicio. En otras palabras, no hay
Mercadeo: es la realización sistem ática que caer en el error de creer que uno vende lo?,
de actividades que dirigen el Alujo de bie productos y servicios, cuando en verdad son los
nes y servicios desde el productor hasta usuarios quienes los compran.
el consumidor. — Utiliza y m ezcla un conjunto de herra
mientas denom inado la m ezcla de m ercadeo
Esta es la razón de los fracasos de muchos — marketing m ix—, Esta mezcla se conoce en el
servicios y program as. Por otro lado, se han lenguaje general de mercadeo corno “las cuatro
perdido oportunidades al no percibir necesidades P” : producto, precio, promoción —-comunica
que ya son deseos en las mentes de los consum i ción— y puesto o lugar — distribución— .4 En
dores, y aquí es donde las técnicas de mercadeo este capítulo se manejará una variación de esta
2 The American Dietetic Association, The com petitive edge: marketing strategies fo r the registered dietitian, Chicago 1986,
pp. 2 .1 3 .
3 Anita Owen., “From the president: An introduction to marketing". The com petitive edge: marketing strategics fo r the
registered dietitian. Op. Cit., pp. 2-3.
4 Algunos auiOTcs han agregado Oirás P a la lh la original, por ejemplo: public opinion (opinión publica). Hay quienes
h ab b n tam bién de las cuatro C: cliem e, co sto , com u n icación y conveniencia.
1 1 8 / Adm inistración de se rv ic io s de alim entación
mezcla, ia cual está constituida por: producto- se trata de "vender” los productos y servicios,
servicio, presentación y com unicación. Más persuadiendo a los usuarios de que se les está
adelante se sabrá el porqué. ofreciendo lo mejor.
En el segundo caso — mercadeo intrínse
Elementos y principios básicos del mer co— se trata de que los usuarios "compren” los
cadeo: productos y servicios, porque se han convencido
— Análisis, planeacíón, implementación de que satisfacen sus necesidades y, lo que es
y control (proceso administrativo). más importante, sus deseos.
— Intercambio voluntario de valores.
— Selección de mercados-objetivo. Hay que ser centrado en el usuario y no
— Orientación hacia el usuario. auto-centrado; aprender a motivar a los
— Uso de la mezcla de mercadeo: pro usuarios para que deseen los servicios.
ducto-servicio, presentación y comuni*
cación. Los adm inistradores de servicios de a li
m en tació n q u e saben có m o m ercad ear de
En resumen, se puede decir que el mercadeo m anera in trín se c a — y por eso perm anecen
permite aplicar las disciplinas empresariales a la cerca de sus usuarios para establecer sus ne
dirección y gestión de los servicios de alimen cesidades presentes y potenciales— practican
tación, lo que permite mejorar la calidad de los la com unicación interactiva, porque escuchan
productos y servicios que éstos ofrecen. El admi cuidadosam ente a sus clientes para detectar
nistrador que proyecta la imagen de atención o cui dichas necesidades, siem pre están disponibles
dado y de competencia — y respalda esa imagen para ellos y perm anecen alertas a las señales
con la realidad— tendrá éxito en su gestión. de posibles necesidades de nuevos productos
y servicios, bien sea de forma inmediata o en
La gente no se preocupa mucho de qué el futuro próxim o.
tanto sabe usted, m ientras no sepa cuánto
se preocupa usted por ella. La mezcla de mercadeo (marketing
mix): producto-servicio, presentación
y comunicación
Mercadeo intrínseco frente
a mercadeo extrínseco5 El concepto de m ezcla de mercadeo (marketing
mix) lo desarrolló Borden6 al comienzo de la
De los conceptos anteriores se desprende el he década del sesenta. La adaptación de M cCarthy7
cho de que hay dos enfoques de mercadeo: uno se conoce com o las cuatro P y es la siguiente:
extrínseco, que se esfuerza por comunicar los
aspectos positivos de los productos y servicios Producto
que se ofrecen, y uno intrínseco, que enfatiza
la solución o satisfacción de las necesidades y Es un producto físico o alguna combinación
deseos de los usuarios. de servicios, que satisface las necesidades del
En el primer caso — m ercadeo extrínseco— consumidor.
5 Md., p. 57.
6 Neil H. Borden, M anagerial marketing: perspectives and viewpoints, Homewood, Richard D. Irwin, 1968, pp. 109-118.
7 Jerome E. McCarthy, Basic marketing: a managerial approach, Homewood, Richard D. Irwin, 1975, pp. 75-80,
Subsistem a de m ercadea del sistema de xcn-icio de alim entación — a. Concepto... / 1 1 9
8 L eo M. Renaghan, "A new marketing m ix for the hospitality industry”, The Cornell H.R.A. Q uarterly, 22 (2)r agosio
1981, pp. 31-35.
1 2 0 / Adm inistración de se rvicio s de alim entación
A tm ó sfe ra E m p le a d o s
Com o complemento de la planta física, la ilu Los empleados hacen parte de la mezcla de pre
minación, los muebles y el equipo, el sonido, la sentación porque ellos, a los ojos de los usuarios,
decoración y el uso del espacio sirven para refor se perciben como el producto y se convierten
zar la oferta de servicios y lo hacen más tangible en la presentación física del mismo. De allí la
a los consumidores. De nuevo, este aspecto se importancia de que el servicio de alimentación
descuida mucho en los servicios de alimentación le “venda" prim ero el cargo a su personal, antes
Subsistem a de m ercadeo de l sistema de servicio de alim entación —a. Concepta... / 1 2 1
de que éste pueda venderles los servicios a los Desarrollo de programas efectivos
u su ario s.9 Por esto m ism o, es im portante el de mercadeo
uniforme con que se presentan los empleados
ante los clientes, pacientes o usuarios. De nuevo, El liderazgo en m ercadeo se ha vuelto absolu
este aspecto se descuida en algunos servicios tamente esencial para el éxito de un servicio de
de alim entación institucionales. Por tanto, es alim entación. Para que esto ocurra, la gerencia
necesario que los administradores asuman la res debe preocuparse por: 1) las fuerzas am bien
ponsabilidad de cam biar la actitud y conviertan tales que afectan la dem anda y la oferta para
a los em pleados en un elemento im portante de los servicios de alim entación; 2) los factores
la estrategia de mercadeo. que influencian la conducta del cliente; 3) el
proceso de planeación del m ercadeo y el desa
Comunicación (promoción) rrollo de objetivos y estrategias de m ercadeo;
4) las variables de decisión de m ercadeo más
Este elem ento tiene dos propósitos esenciales. im portantes —características del producto y
U no de ellos es persuadir al consum idor, re del servicio, precio, prom oción, ubicación y
creando las cualidades intangibles del servicio distribución— ; y 5) la com prensión del am
y haciéndolas más tangibles; por ejem plo, es biente de mercadeo.
posible, por medio de plegables, folletos, trans El ambiente para las decisiones de mercadeo
parencias, películas, ilustrar a los usuarios acerca está compuesto de cinco segmentos ambientales
de los servicios que tienen a su disposición. El interactivos básicos: competitivo, político/legal,
otro y más importante propósito es establecer económico, tecnológico y sociocultural. Estos
y controlar las expectativas del consum idor. tactores son muy importantes, porque brindan in
Por ejem plo, a causa de ío intangible que es el formación que ayuda a entender el mercado — la
servicio, a su variabilidad y la de los productos, determinación de la estrategia de mercadeo— y
puede ser difícil, en ocasiones, asegurar que el a tomar decisiones de mercadeo. Sin embargo,
significado de cosas tales como “am abilidad” , estas fuerzas am bientales no son variables de
“textura” , signifiquen lo mismo para el servicio decisión en el proceso de m ercad eo — m ás
de alim entación que para el usuario. bien, son aspectos externos que influencian a
De allí que las técnicas de mercadeo, como la un servicio de alim entación y su estrategia de
investigación de mercadeo — que se tratarán en mercadeo. Aunque puede que la gerencia no las
el siguiente capítulo— y de comunicación o pro controle, afectan una acción particular y se deben
moción — que son el tema del capítulo 11— , sean tener en cuenta cuando se tomen decisiones de
fundam entales para detectar y registrar las actitu mercadeo.
des y niveles de satisfacción de los usuarios. L os elem entos e stra té g ic o s que pueden
controlarse— ofertas de producto-servicio, pro
H ay que reco rd ar que el p ro c e so de moción, precio y ubicación— deben modificarse
c o m u n icació n es de doble vía y que en respuesta a las presiones ejercidas por los
involucra, más que la persuasión para la factores del ambiente que no pueden controlarse.
com pra, la determinación de las expec La naturaleza dinám ica de estos factores ejerce
tativas del consumidor, para satisfacerlas presión adicional en la gerencia del servicio de
(m ercadeo intrínseco). alimentación, para revaluar continuam ente sus
9 W illiam R. George, "Tlse retailing o f service: challenging future”. Journal o f Retailing, 53 (3), otoño 1977. p. 90.
122 / Adm inistración de se rv ía o s de alimentación
decisiones de mercadeo. Veamos cómo afectan y valores pueden alterar los patrones de alimen
esas variables dichas decisiones. tación .
Incluyen la introducción de nuevos conceptos, Las razones por las cuales la gente come fuera del
estilos y competencia por parte de los supermer hogar, comprenden muchos factores interesantes,
cados, los cuales pueden reducir la clientela de tales como: cultura, clase social, presiones de
los servicios de alimentación comerciales en el tiem po, situación económ ica, características
corto plazo e incluso permanentemente. de personalidad, necesidades y deseos, trabajo,
enfermedad. Los clientes también difieren en sus
Limitaciones legales edades, ingresos, niveles educativos, patrones de
movilidad y gustos. El estilo de vida — el modo
Regulaciones sobre el licor, por ejemplo, pue~ distintivo u orientación que tiene un individuo
den ayudar a determ inar o definir el mercado, o grupo hacia el consumo de bienes y servicios,
la capacidad de acom odación, las horas de el trabajo, la recreación— , así como la etapa del
operación y las prácticas de comercialización ciclo de vida — soltero, recién casado, parejas
y venta en los servicios de alimentación co de jóvenes casados, parejas maduras, con o sin
merciales. La legislación del salario mínimo hijos— son características que afectan la con
afecta la política de precios de las preparaciones ducta alimentaria.
del menú y puede determ inar el contenido del M uchos gerentes o administradores de ser
mismo, así como los niveles y tipo de servicio vicios de alimentación pueden encontrar difícil
que se va a ofrecer. identificar su mercado o clientes. Sin embargo, es
posible identificar algunas características simi
Variables económicas lares. Por ejemplo, los clientes pueden ser de un
cierto grupo de edad o sexo, tener ocupaciones
La inflación, la tasa de desempleo y los racio similares o estar en el mismo grupo de ingresos.
namientos de energía pueden afectar la cantidad Además, pueden vivir o trabajar en cierta área
de clientes en los servicios de alim entación geográfica, tener gustos y aversiones parecidas
comerciales. Por esta razón, se pueden requerir por los alimentos, o compartir estilos de vida e
promociones especiales para atraer a un mercado intereses similares.
cada vez más consciente de los costos. Descubrir quiénes son los clientes es vital
para el éxito de un programa de mercadeo, pues
Desarrollos tecnológicos si no tiene en cuenta quiénes son, qué desean,
por qué comen en el servicio de alimentación y
Los sistemas electrónicos de barras y los hornos cuándo, se lo está sentenciado a muerte desde el
de microondas pueden m ejorar la velocidad y el comienzo. En síntesis, un programa de mercadeo
tipo de servicio y reducir costos. Los ahorros y principia con un conocimiento y comprensión
mejoras pueden pasarse al cliente, lo que pro del cliente presente y potencial.
duce niveles de satisfacción más altos y visitas
repetidas. Esta variable es aplicable tanto en Desarrollo de un plan de mercadeo
servicios de alim entación com erciales como
institucionales. A lgunos servicios de alim entación son más
exitosos que otros. Aunque puede haber muchas
Factores sociales y culturales razones para esto, desde el punto de vista del
mercadeo sobresalen tres: 1) son activos en los
Cambios en los grupos de edad, estilos de vida mercados correctos; 2) se concentran en hacer
Subsistem a de m ercadeo del sistem a de servicio de alim entación —a. Concepto... / ï 23
muy bien unas pocas tareas importantes; 3) hacen de m ercadeo y desarro llar una estrateg ia de
estas cosas correctas de la manera correcta — es mercadeo. El éxito del cuarto paso, desarrollar
decir, son consistentes— . Identificar los m er programas apropiados de m ercadeo, depende de
cados y las tareas correctas puede lograrse por qué tan bien se llevaron a cabo los tres primeros.
m edio del proceso de planeacíón y el desarrollo En otras palabras, un program a de m ercadeo
de una estrategia de mercadeo. puede fracasar muy fácilm ente, ser inapropiado
Las principales nociones críticas para el o inefectivo si se salta al proceso creativo sin
gerente o adm inistrador de) servicio de alim en ponerle suficiente atención al proceso decontrol.
tación son, entonces: El paso final, revisar program as, estrategias,
1. D ebe entender y apreciar el am biente objetivos, políticas y su auditoría de mercadeo,
— especialm ente la com petencia— , así com o es necesario para asegurar que se está teniendo
los objetivos, políticas y funcionam iento interno progreso. A continuación, se describe cada uno
del servicio y su posición en relación con sus de estos pasos.
recursos — gente, dinero, m ateriales, métodos,
m ercados— , sus costos y disponibilidad; y la 1. H a c e r un a n á lis is s itu a c io n a l
clase y cantidad de resultados deseados — pro (a u d ito ría d e m e rc a d e o )
ductos-servicios, precios, prom ociones.
2. D ebe estar consciente de que dentro del Con el fin de determ inar qué ruta seguir en el
servicio de alim entación hay dos factores que futuro, es importante saber dónde se está ahora.
presentan, de manera distintiva, diferentes retos El análisis situacional o auditoría de mercadeo
para el éxito de un pían de m ercadeo. Estos es un análisis del presente, del pasado y del po
com prenden; la conducta dirigida a aum entar tencial. Este análisis es un estudio completo del
la eficiencia — es decir, el esfuerzo que hace la ambiente operativo: tendencias industriales y del
gerencia con el fin de m ejorar la productividad mercado; participación del m ercado; imagen del
de todos los recursos, incluyendo el dinero, el servicio de alimentación en el mercado; fortale
tiem po y la energía puestos en las actividades de zas y debilidades específicas de la operación; y
m ercadeo— y la conducta dirigida a aum entar recursos — ubicación, finanzas, mercado, menú,
la eficacia — es decir, la habilidad para ganar habilidades del personal y de la gerencia, etc.— .
clientes leales y satisfechos. En servicios de alim entación com erciales, se
3. D ebe entender que la planeación de m er le suma a lo anterior un estudio del ambiente
cadeo es un proceso continuo. operativo de los com petidores.
4. D ebe planear para aprender, así com o Hay diversas maneras de recolectar esta in
aprender a planear. Se trata de la noción de que formación, pero es m ejor un abordaje sistem áti
la planeación es una estrategia de aprendizaje. co, pues hay que recordar que la información que
E l p ro c e so de p la n e a c ió n de m e rc ad e o se recolecte se usará para determinar el futuro del
tam b ién tien e aspectos de c re ativ id ad y de servicio. D e allí que la objetividad, exactitud, to
control. Este último se refiere a la evaluación talidad y oportunidad sean esenciales. Es posible
de la posición presente y futura del servicio de que no se puedan evitar opiniones y estimativos
alim entación — adónde desea ir, qué tipo de or sesgados, pero debe tenerse cuidado en eliminar
ganización desea ser y los mercados que desea la subjetividad todo lo que sea posible.
o debe atender. El aspecto creativo es el de idear Un análisis situacional puede comenzar sim
los cam bios necesarios. plemente contestando las siguientes dos pregun
Hay cinco pasos básicos que deben seguir tas: ¿qué tan bien está funcionando el servicio de
se con el fin de elaborar un plan de m ercadeo alimentación? ¿Q ué debe hacerse para continuar
efectivo, orientado hacia los resultados. Los o mejorar? La siguiente es una breve lista de
prim eros tres pasos consiste en: hacer un anáfisis aspectos que se deben evaluar para producir
situacional, determ inar los objetivos y políticas información útil sobre la cual basar los futuros
124 / Administración <ic seivicios tic alimentación
esfuerzos de planeación y desarrollo de progra posible atraer a sus clientes, o ganar un contrato
mas de mercadeo, de prestación de servicios. La aplicación de un
Evaluación del mercado y de! cliente. Es análisis de la competencia, requiere responder
importante elaborar un perfil de los clientes. Esto a las siguientes clases de preguntas:
puede hacerse muy fácilmente, respondiendo las — ¿De qué com petidores, si es el caso,
siguientes preguntas: se está consiguiendo o perdiendo un número
— ¿Quiénes son los clientes? ¿Tienen ca sustancial de clientes? ¿Se pueden identificar o
racterísticas comunes: edad, ocupación, estilo caracterizar? ¿Por qué se están teniendo estas
de vida, intereses? ganancias o pérdidas? ¿Por qué están ganando
— ¿Cuál es la cantidad de clientes durante o perdiendo esas empresas específicas?
diferentes períodos del día? — ¿Cuáles son sus principales áreas de
— ¿De dónde provienen los clientes? vulnerabilidad y de fortalezas? ¿Qué acciones
— ¿Por qué frecuentan los clientes el servicio pueden emprenderse para explotar las diferentes
de alimentación? vulnerabilidades? ¿Qué se puede aprender acerca
— ¿Qué im agen tienen los clien tes del de sus fortalezas?
servicio de alimentación? ¿Esta imagen se ha — ¿Cómo es posible protegerse contra las pér
mejorado o deteriorado a lo largo de los años? didas a causa de cualesquiera vulnerabilidades?
— ¿Ha habido algunos cambios en el tipo y Entre las principales debilidades que puede
número de clientes en los últimos años? tener un com petidor o el propio servicio de
— ¿Qué tipo de clientes se está atrayendo? alimentación están:
¿Por qué? — Debilidades relacionadas con el cliente:
— ¿Qué les gusta o disgusta a los diversos quejas de los clientes sobre la calidad, el precio,
tipos de clientes acerca de la operación: menú, la atmósfera, el servicio, la disponibilidad de las
servicio, decoración? preparaciones del mentí, falta de confianza, etc.
Si se trata de un servicio de alimentación — Debilidades relacionadas con los emplea
comercial: dos y la gerencia: poca motivación, alta rotación
— ¿Hay algunos cambios en la comunidad y ausentismo, críticas sobre la alta gerencia.
que puedan estar afectando — positiva o negati — Debilidad fiscal: bajo flujo de efectivo,
vamente— el éxito del servicio de alimentación? altos costos fijos.
(Se deben tener en cuenta los cambios demográ — Debilidades relacionadas con los provee
ficos, fortaleza y crecimiento de la comunidad de dores: quejas de que la cuenta no es valorada, de
servicios de alimentación, ingresos promedio de que los proveedores dan mal servicio, etc.
las familias, esquemas de mejora del vecinda — Debilidades relacionadas con el costo:
rio, leyes sobre zonificación y construcción de costos sustancialmente por encima del promedio,
residencias). por un equipo de producción, un diseño y una
— ¿Cuánto gastan en promedio los clientes planta física obsoletos, costos altos de personal
al almuerzo? ¿Y a la comida? y materia prima de mala calidad.
— ¿La mayoría de los clientes comen solos, Evaluación de! programa de mercadeo. El
en pareja, de a cuatro o como una familia? análisis de varios componentes del programa
— ¿Cuáles son sus intereses mientras comen: de mercadeo actual debe tener en cuenta los
sociales, de trabajo, de salud, de diversión, de objetivos y políticas del negocio, sus recursos
descanso, de negocios, de entretenimiento? y su mercado.
Evaluación de la competencia. Un análisis En el área del producto-servicio, el menú es
de cada competidor importante, empleando el lo más importante para determinar la factibilidad
mismo tipo de preguntas, brindará información económica del servicio de alimentación. A su
comparativa. Al identificar a los rivales vulne vez, determina y de hecho puede, estar deter
rables y capitalizar sus debilidades, puede ser minado por el tipo de servicio de alimentación,
Subsistem a do m ercadea de l sistema de se rvicio de alim entación —a. Concepto... / 125
así com o por la ubicación, la planta física, los ia inform ación que se deriva de tal análisis
equipos, los costos generales de funcionamiento, puede ser útil para evaluar problemas así como
la estructura de precios, la disponibilidad de oportunidades. Deben explicarse los factores que
personal y el costo de los servicios públicos. han hecho exitoso el servicio de alimentación.
Por tanto, se requiere evaluar qué tan apropiados Si tales factores ya no están presentes o no son
son el menú y otros productos y servicios, con viables, es importante saber el porqué.
preguntas como estas:
— ¿El menú llena las expectativas y deseos 2. D e te r m in a r lo s o b je tiv o s
de los clientes? Si no las llena, ¿por qué? y las p o lític a s de m e rc a d e o
— ¿Q ué preparaciones del menú no contri
buyen a alcanzar los objetivos del servicio de Para determ inar los objetivos d e m ercadeo,
alimentación: satisfacción del cliente, ventas y particularmente para la planeación a corto pla
rentabilidad? zo, es importante que la dirección del servicio
— ¿Q ué preparaciones podrían o deberían de alim entación identifique oportunidades de
elim inarse? mercadeo. El análisis situacíonal es invaluable
— ¿Q ué se puede hacer para prom ocionar en este proceso porque debe revelar las áreas del
m ejor la alimentación? menú, servicio y m ercado que son m ejores o tan
— ¿La decoración y diseño — atm ósfera— buenas como las de la competencia, o las que re
del servicio de alimentación refleja exactamente quieren mejoras o mayor atención. Dependiendo
la im agen proyectada? ¿Cómo percibe el merca de la situación, los objetivos de mercadeo pueden
do la atm ósfera? ¿Esta atmósfera com plem enta establecerse con el fin de mantener el statu quo,
el m enú y estilo de servicio? hacer que las preparaciones del menú y el servi
— ¿Se han recibido quejas acerca de la rapi cio sean mejores o menos costosas, desarrollar
dez y calidad del servicio? ¿Se tiene un sistema nuevas preparaciones o un serv icio basados
para recibir quejas, sugerencias y felicitaciones en el conocim iento y las técnicas, m ejorar el
y se las procesa? posicionamiento en el mercado con promoción,
— ¿D e qué m aneras puede m ejorarse y esfuerzo de ventas, precio, consideraciones de
hacerse más eficiente y eficaz el am biente de ubicación y servicio y encontrar nuevos segmen
la com ida y del servicio, con el fin de ayudar a tos de mercado.
lograr los objetivos? Los objetivos de m ercadeo deben ser tan
— ¿Se evalúan los em pleados de servicio específicos como sea posible y expresarse én tér
para estar seguros de que saludan apropiada minos cuantificables a lo largo de cierto período
mente a los clientes, emplean técnicas sugestivas de tiempo, siempre que se pueda.
de venta, son rápidos en la servida y conocen Las políticas determinan las instrucciones y
el m enú? los procedimientos generales y se establecen en
— ¿Qué formas hay para asegurarse de que las áreas de conducta general, personal, locales,
los clientes no tienen que esperar por una m esa o estándares, etc. Tales políticas tienden a ser am
por el servicio, que no se enojen y se vayan? plías. Puede ser una política general elaborar el
— ¿Con qué frecuencia se hacen chequeos producto de la más alta calidad, sin importar su
para estar seguros de que se están siguiendo los costo. También podría ser una política brindar
estándares y políticas sobre especificaciones servicio rápido al cliente. Estas políticas deben
de com pra, control de porciones y técnicas de comprenderlas todos los em pleados. Ejemplos
producción? de políticas en un servicio de alim entación
El análisis situacíonal debe ser un proceso pueden ser:
continuo, especialm ente porque perm ite mo- — M antener altos estándares de calidad del
nitorizar, medir y controlar los resultados. En producto-servicio.
térm inos del desarrollo de un plan de m ercadeo, — Brindar máximos beneficios al público,
í 2 6 / Adm inistración de servicio s de alimentación
com petidores. Con ei tiempo, han crecido en Con un aumento de ¡a vida suburbana, cambios
im portancia factores no m onetarios. En con en los estilos de vida y en los gustos del público
secuencia, algunos servicios de alim entación consumidor, pueden preferirse ubicaciones más
c o m e rc ia le s e n fa tiz a n la “e x p e rie n c ia ”, ía seguras y convenientes.
“aventura” , el “placer” de com er por fuera. En Un factor importante que afectará las decisio
términos del producto-servicio ofrecido, esto sig nes de ubicación de los servicios de alimentación
nifica confiar m ás en la atm ósfera o el ambiente. comerciales del futuro será la situación energé
En la actualidad hay restaurantes “tem áticos”, tica. Los efectos del aumento de precios o del
con un énfasis en la co m ercialización y en racionamiento de la gasolina podrían producir
técnicas teatrales para la preparación y servicio también cam bios fundam entales en el estilo
de alim entos y bebidas. Algunos restaurantes de vida de los clientes porque reducirá el uso
han llegado a poner sus cocinas en exhibición ilimitado de sus carros.
—-por ejem plo, los hornos de panadería en el Con el fin de determ inar la necesidad de
com edor— e incluso, a involucrar al cliente en un nuevo servicio de alimentación o evaluar el
los procesos de preparación y servida — barras futuro probable de una operación, usualmente
de ensaladas; que también sirven para reducir se lleva a cabo un estudio de factibilidad, para
los costos de personal. responder estas preguntas básicas: ¿hay un mer
D ecisiones sobre ubicación (distribución}. cado para el negocio? ¿Cuál es la competencia?
En general, los servicios de alim entación co ¿Qué ingresos y flujo de caja puede esperarse de
m erciales tienden a ubicarse donde se congrega este restaurante en esta ubicación?
la gente. A pesar de esto, las decisiones sobre Decisiones sobre promoción. La promoción
ubicación son probablemente las m ás difíciles es el intento de estim ular ventas, al dirigir el
de tomar, porque no es fácil predecir o hacer mensaje a los clientes reales y potenciales. Sea
depender el éxito a largo plazo de una ubica que el servicio de alim entación haga propa
ción. U na vez que se toma la decisión en este ganda o no, necesitará establecer una relación
sentido, no puede cambiarse, a m enos que se y una imagen en el m ercado. Todo comunica:
venda ei negocio o se term ine el contrato de su ubicación, el edificio, el menú, los precios,
arrendamiento. la decoración interior, el personal de servicio.
La cantidad de esfuerzo de m ercadeo que La cuestión es qué se com unica y cóm o puede
requiere hacer cualquier servicio de alimentación controlarse o adm inistrarse efectivam ente esta
está determinada, en gran medida, por su ubica com u n icació n . H ay q u e re c o rd a r que para
ción. Mientras menos se venda visualmente, más convertir a los usuarios en clientes regulares y
va a tener que emplear herramientas disponibles satisfechos, se les debe poner igual atención a la
de mercadeo. La ubicación no sólo debe permitir calidad, al valor, al precio y a la promoción.
a los clientes potenciales ver el establecimiento
mientras que siguen su vida diaria, sino confiar 5. E v a lu a r e l p ro g re so
en un diseño atractivo, colores agradables, ilumi
nación, señalización y otros factores visuales que Un programa de control del mercadeo es vital
lo distingan de los edificios circundantes. para el éxito continuado de todo servicio de ali
La ubicación también tiende a influenciar la mentación, pues el mercadeo es un área donde la
estructura de costos. Esto, a su vez, afecta los rápida obsolescencia de los objetivos, políticas y
precios y el tipo de clientes que atrae. Por ejem programas es una constante posibilidad. Primero,
plo, los restaurantes en zonas urbanas pueden el ambiente de mercadeo tiende a sufrir un con
caracterizarse por altos alquileres e impuestos, tinuo y rápido cambio. Segundo, la negligencia
convenciones colectivas de los sindicatos, costos organizacional se desliza lenta y furtivamente
mayores de personal, así como ciertos problemas y afecta todos los departam entos y los vuelve
sociales asociados con el decaim iento urbano. menos eficientes.
] 28 / Adm inistración de servicio s di? alimentación
Fuente: tomada de The American Dietetic Association, The competitive edge: marketing strategies
for the registered dietitian, Chicago, 1986.
áreas diferentes, a saber: análisis del mercado, tégico y la filosofía, es posible definir el paso
análisis del consum idor, análisis del producto- siguiente.
servicio y análisis de venias.
C u a rto p a s o : d efin ició n d e o b je tiv o s
La investigación de m ercadeo suministra re a liza b le s
datos de base para decidir sobre:
— Producto-servicio. Una vez. que se ha identificado claram ente el
— Presentación. m ercad o -o b jetiv o y se ha llevado a cabo la
— Com unicaciones. investigación de m ercadeo que ha perm itido
identificar cuáles son las mejores m ezclas de
Para realizar estos análisis, la investigación p roducto-servicio, presentación y com unica
de mercadeo em plea una técnica muy similar ciones, y después de haber elaborado el plan
a la que se usa en la solución de problemas y estratégico, que perm ite establecer la filosofía
que consta de cinco pasos: 1) definición del y d iseñ ar el futuro, se está en capacidad de
problema; 2) obtención de información interna; preguntarse cosas tales como: ¿qué es lo que
3) obtención de datos secundarios; 4) obtención realm ente deseo lograr? ¿En cuánto tiem po?
de datos prim arios; y 5) interpretación y análisis La form ulación de dichos objetivos y metas es
de los datos, tanto para sacar conclusiones como com petencia de los subsistem as de dirección o
para tomar decisiones. A causa de la importancia de gobierno.
y complejidad de este paso, se explicará con todo
detalle en el capítulo 9. C uando se sabe claram ente lo que se
desea, no es difícil elaborar un plan de
Tercer p a s o : d e fin ic ió n acción.
de la s p r in c ip a le s e stra teg ia s
(p la n e a c ió n e stra té g ic a ) Para aclarar un poco más los cuatro pasos que
van hasta el m om ento, se presenta el siguiente
Como ya se explicó en el subsistema de gerencia ejemplo:
integral, la planeación estratégica — en este caso Se ha nom brado al jefe del servicio de ali
la de mercadeo— consiste en estudiar el porvenir m entación d e la em presa textil Carolina. Para
que se espera que tenga el mercado-objetivo, cum plir el prim er paso se debe, entonces, definir
para determinar qué mezcla de producto-servicio su m ercado-objetivo y la línea de producto-ser
debe prom overse, cuál debe conservarse y cuál vicio que se va a ofrecer. Al hacer las prim eras
abandonarse. indagaciones, se encuentra lo siguiente:
Entre las preguntas que deben form ularse Mercado-objetivo. 1) Doscientas obreras con
pueden estar: ¿qué avances tecnológicos se están edades que oscilan entre 20 y 55 años, proceden
vislumbrando? ¿Q ué cam bios se presentarán en tes de barrios de clase media baja, de las cuales
los gustos de los usuarios? ¿Qué cambios es po 30% es de origen cam pesino y el resto procede
sible prever en los problem as y niveles de salud? de la ciudad y de poblaciones vecinas; 70% son
¿Cómo afectarán las expectativas de los usuarios casadas o en unión libre y 30% solteras, viudas
los posibles cam bios en el estilo de vida? ¿Qué o separadas; 2) 5 0 empleados administrativos, de
tipo de capacitación necesitará el personal para los cuales 60% son hombres entre 25 y 50 años,
ajustarse a los avances tecnológicos? ¿Qué tipo 40% son m ujeres entre 20 y 45 años; proceden
de servicio será más eficiente? ¿Qué imagen y de barrios de clase m edia y media alta y son de
reputación se desea forjar para el servicio de origen predom inantem ente citadino; casados,
alimentación? 60%, solteros, viudos o separados, 40%; 3) 10
Una vez que se han formulado el plan estra altos directivos: 7 hom bres y 3 mujeres, de clase
Subsistem a de mercadeo de! sistema de se/vicio de alim entación —a. Cancejtio... / 131
alta o inedia alia, con edades entre 35 y 45 años Análisis del producto-seivicio. Cada uno de
todos casados. los subgrupos tiene las siguientes expectativas
Línea de producto-servicio. Todas las opera en relación con este aspecto:
d as tienen derecho a una com ida al día, según su — Operarías: gustan de preparaciones sen
jornada de trabajo. Como la empresa funciona las cillas y abundantes; consumen pocas hortalizas;
24 horas del día, se sum inistran cuatro comidas no les interesa el contenido nutricional de la
con el siguiente horario: 5-6 a,m., 12 m,-2 p.m., alimentación, sino que les satisfaga su apetito; les
6-7 p.m., 11-12 p.m. Los em pleados administra gusta comer en grupos, que el servicio sea rápido
tivos y directivos reciben solam ente la comida y que puedan repetir los platos si lo desean. El
del medio día. aspecto del com edor no es de mucha importan
Todo el personal recibe la alim entación en cia, siempre y cuando esté limpio.
el m ismo sitio, con el sistem a de fila atendida o — Em pleados administrativos y directivos:
autoservicio. Además de las comidas regulares, gustan de com idas apetitosas y variadas; aun
por la m añana y por la tarde se distribuye café que no conocen el contenido nutricional de las
y gaseosas a las oficinas, y se atienden comidas preparaciones, les preocupa el efecto que tengan
especiales para la junta directiva e invitados. sobre su peso y estado nutricional y de salud.
Al realizar una investigación de mercadeo, Desean que se les sirvan las comidas con rapidez
en la cual se analizaron el consum idor y el y amabilidad y que el com edor luzca alegre, bien
producto — utilizando diferentes técnicas de decorado y limpio.
investigación— , se obtuvieron los siguientes Nota: no se hizo análisis de mercado ni de
resultados (sólo se presenta un pequeño resumen ventas por tratarse de un servicio de alimentación
de los mismos). institucional.
A nálisis del consumidor. Los tres subgru- Una de las filosofías que se estableció fue
pos que se atienden presentan las siguientes la de sum inistrar un servicio con el concepto de
características, detectadas en la definición dei ‘"alimentación saludable y agradable” y se fijó
m ercado-objetivo: como objetivo que al cabo de cinco años el servi
— Operarías: mujeres entre 20 y 55 años, de cio tuviera una imagen de mercado caracterizada
extracción socioeconóm ica baja, de origen en por el hecho de satisfacer tanto las necesidades
parte cam pesino y en parte citadino, 40% con nutricionales como los gustos de sus tres grupos
sobrepeso, trabajo m oderado y vida sedentariav de usuarios.
pocos conocimientos sobre alimentación y nutri Con base en lo anterior, se formularon los
ción, muchas falacias y tabúes alimentarios, objetivos que servirán de base para el plan de
— E m pleados adm inistrativos: de am bos acción del prim er año (quinto paso). Entre dichos
sexos, entre 20 y 50 años, clase social m edia y objetivos están tos siguientes:
m edia alta, citadinos, 25% con sobrepeso u obe Para el grupo de operarías. A l finalizar el
sidad, trabajo m oderado, 30% realiza ejercicios prim er año de labores, el 80% habrá aprendido
físicos regularm ente, tienen un poco m ás de a consumir siquiera tres hortalizas por día.
conocim ientos sobre alim entación y nutrición, Para el grupo de personal administrativo y
pero hay algunas falacias y tabúes. directivo. En un periodo de seis meses, reducir
— Directivos: de ambos sexos, edad entre entre 30 y 50% el exceso de peso de los em
35 y 45 años, trabajo físico m oderado pero con pleados que se inscriban voluntariamente en un
estrés, 60% presenta sobrepeso, solo 2 hacen programa de control de peso.
ejercicios físicos regularmente y sus conocim ien Una vez que se hayan determ inado los ob
tos, falacias y tabúes nutricionales y alimentarios jetivos, se puede proceder al siguiente paso de
son similares a los del grupo anterior. elaborar el plan de acción para lograrlos.
1 3 2 / Adm inistración de servicio s de alim entación
Q uinto paso: desa rro llo boletines, reunión informativa (en día y hora
de p la n e s de acció n y a sig n a ció n definidos), plegables, servicio médico y oficina
de responsabilidades de servicio social (dos semanas).
« Inscripción al programa (dos semanas).
Una vez concluido el plan estratégico y definidos ° Ejecución y evaluación del programa (seis
los objetivos sobre lo que debe lograrse en los meses).
siguientes 12 meses o año fiscal, se debe elaborar Para que el plan de acción quede completo
el plan de acción para alcanzar dichos objetivos. se debe definir claramente quiénes se respon
Esto no quiere decir que ios planes de acción se sabilizarán de las acciones y cómo se llevarán
limiten a un año, sino que se detallan más para a cabo.
este periodo, pues así es más fácil ir midiendo
resultados y hacer evaluaciones. Sexto p a s o ; esta b lec im ie n to
Continuando con el ejem plo que se viene de u n p re s u p u e sto p a r a m ercadeo
analizando, se pueden dar los siguientes ejem
plos de plan de acción para los objetivos que se En verdad, este paso debe hacerse a la par con
señalaron: todos los anteriores, pues si se van a establecer
Para el grupo de operarías objetivos y planes de acción realistas, lo pri
— Objetivo: “Al finalizar el primer año de mero que hay que determinar es su viabilidad
labores, el 80% de las obreras habrá aprendido económica. A sí mismo, los presupuestos deben
a consumir tres hortalizas por día” . presentarse en forma clara y detallada.
— Plan de acción: Uno de los costos más im portantes en el
• Curso de 20 h de duración para darles a mercadeo es generalm ente el de las com uni
conocer las diferentes hortalizas y las funciones caciones (prom oción). Ya que es uno de los
que cumplen los nutrientes que las componen. elementos básicos de la mezcla de mercadeo, se
• Realización de cuatro laboratorios, de 3 h de verá en detalle en el capítulo 11. Por su parte, la
duración cada uno, para que aprendan ía técnicas forma de elaborar un presupuesto se explicará
de preparación y conservación de las hortalizas. en el capítulo destinado al subsistema financiero
• Concurso de preparación de una receta a (véase capítulo 15).
base de hortalizas. La ganadora recibirá una El éxito — o fracaso— en obtener un presu
bonificación equivalente a un día de salario y la puesto adecuado de mercadeo, depende de qué
receta se publicará en el boletín de 1a empresa. tan atractivamente se haya elaborado el plan de
» Una degustación semanal de una receta mercadeo. Si los resultados que se espera obtener
a base de hortalizas, para ir seleccionando las son halagüeños, seguramente habrá pocas dudas
favoritas. en financiarlo.
Para el grupo de personal administrativo y
directivo Un presupuesto realista y detallado es un
— Objetivo: “Reducir, en un periodo de seis elemento esencial para la aprobación del
meses, entre 30 y 50% el exceso de peso de los plan de mercadeo.
em pleados que se inscriban voluntariam ente
en un programa de control de peso (se espera
que por lo menos se inscriba el 25% de los que S ép tim o p a so : logro de com prom iso
tienen sobrepeso). o rg a n iza cio n a l
— Plan de acción:
• Elaboración del program a de control de De nada sirve completar todos los pasos anterio
peso y aprobación del mismo por parte de las res si no se logra un compromiso organizacional,
directivas (un mes). es decir, la aprobación y financiamiento por
• Promoción del programa, por medio de: parte de quienes toman las decisiones y aportan
Subsistem a de M ercadea del sistema de servició de alim entación —a. Conc/'plii... / i 3?)
el dinero, así como la participación de quienes influencia sobre quien toma las decisiones. Si
van a estar involucrados. éste tiene objeciones válidas que se hayan pasado
En esto cum plen un papel fundam ental la por alto, se deben revaluar dichos aspectos y
forma de presentación del plan, cié tal m anera que clarificar las áreas en cuestión. A lgunas veces,
despierte interés y muestre resultados tangibles puede que sea necesario hacer más investiga
— económ icos y no económ icos— , y las com u ción de mercadeo o preparar presupuestos más
nicaciones que se hagan (promoción). C om o ya detallados. Además, hay que tratar de anticipar
se mencionó, este aspecto se verá en el capítulo preguntas y objeciones, y prepararse para res
11. En general, quienes toman las decisiones ponderlas antes de la presentación.
querrán saber: a) ¿cuál es el plan?, b) ¿encajacon
la filosofía de la institución?, c) ¿cuánto dinero Hay que lograr que el servicio de alim en
costará?, d) ¿qué resultados se espera obtener?, tación se haga indispensable y la clave
y e) ¿qué riesgos hay involucrados? radica en diferenciarlo de otros.
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N unca debe com eterse el error de creer que Como con cualquiera de las actividades que se
si la inform ación es sólida, el tom ador de deci realicen en el servicio de alimentación, las de
siones se em ocionará igual que quien presenta mercadeo deben medirse y evaluarse para ver
el proyecto. si realmente se están logrando los resultados
D ebe recordarse que algunas personas quie esperados.
ren todos los detalles, m ientras que otras no Para esta labor, com o en general ocurre con
quieren ninguno, y también hay quienes desean el control, hay que establecer estándares, fijar
que les expliquen verbalmente lo que han escrito. indicadores, realizar las mediciones, com parar
Se debe tener presente, además, que una presen- los datos con los estándares y ver qué coireccio-
tación detallada puede ser costosa en térm inos nes o modificaciones se deben hacer. También
de tiem po de personal y materiales, hay que definir quién, cómo y cuándo se harán
Si se tienen los recursos, lo mejor es presen las mediciones.
tar un resum en junto con el plan de m ercadeo
detallado, apoyado con anexos; luego, pedir la Resume®
cita para hacer la presentación.
Los servicios de alimentación, en su tarea de
Es m ejor prepararse muy bien para hacer transformar un producto crudo en un producto
la presentación del plan de m ercadeo, terminado, le agregan valor. Pero a menos que
porque puede que no haya una segunda los usuarios se percaten del mismo y consideren
oportunidad. que verdaderamente constituye un valor para
ellos porque se ajusta a sus realidades y expec
Si se cree en el programa, pero no se logra tativas, pasará inadvertido y todos los esfuerzos
c o n v en c e r a quien tom a las d e cisio n e s, no del servicio habrán sido en vano.
debe forzarse la decisión. Es m ejor esperar El mercadeo es el subsistema que se encarga
pacientem ente otra oportunidad para hacer la de establecer un vínculo entre el producto, el
presentación, y mientras tanto idearse técnicas usuario y el precio o valor, y consiste en identifi
más efectivas. ca! una necesidad, ayudar a clientes potenciales
Puede ser útil discutirlo con otros colegas a reconocer esa necesidad y luego, satisfacer
o personal de otros departam entos que tengan dicha necesidad.
] 34 / Adm inistración de se n 'ic iv s de alim entación
Para que el mercadeo se llaga de manera efec este capítulo? ¿A qué piensa que se deban tales
tiva es necesario cam biar el enfoque extrínseco, semejanzas o diferencias?
que enfatiza la venta de productos y servicios, 2. Entreviste por lo menos a tres adm inistra
por el enfoque intrínseco, que enfatiza la solu dores de servicios de alimentación y pregúnteles
ción o satisfacción de las necesidades y deseos el concepto que tienen sobre el mercadeo, sus
de los usuarios, para lograr que compren los propósitos y planes de mercadeo. De acuerdo
productos y servicios mediante un intercambio con los resultados de la entrevista, considera que
voluntario de valores. dichos administradores: a) ¿tienen claro qué es
Para alcanzar sus fines, el mercadeo utiliza una el mercadeo y cuál es el papel que cum ple en un
herramienta denominada mezcla de mercadeo, sistema de servicio de alimentación?, b) ¿cono
que para el caso de servicios de alimentación la cen bien las expectativas de su mercado-objetivo
constituyen tres elem entos, a saber: producto- y les proporcionan la mezcla producto-servicio
servicio, presentación y comunicación. La mezcla que se ajusta a dichas expectativas?, c) ¿elaboran
de producto-servicio la conform an el producto y ejecutan planes efectivos de m ercadeo?, d)
prim ario — m enú— y parte del producto se ¿practican un estilo de mercadeo intrínseco o
cundario, que com prende aspectos tangibles e extrínseco?
intangibles tales como: el servicio, la decoración, 3. Visíte un servicio de alimentación comer
el ambiente. La mezcla de presentación abarca: cial y uno institucional. ¿En qué se diferencia su
planta física y ubicación, atmósfera, precio y em m ezcla de m ercadeo? ¿Qué características tiene
pleados, y constituye la otra parte del producto cada uno en sus elem entos de producto-servicio,
secundario. La mezcla de comunicación son to presentación y com unicación? ¿Q ué cambios
dos los métodos que se emplean para determinar sugeriría para m ejorar estos aspectos en uno y
las necesidades y gustos de los usuarios, hacerlos otro tipo de servicio?
conscientes de los beneficios del producto-ser 4. Entreviste a personas que reciban alim en
vicio y lograr que lo “com pren”. tación en una empresa. Pregúnteles su concepto
La elaboración de un plan de mercadeo que sobre el servicio de alimentación — qué imagen
permita los fines de este subsistema comprende de mercado tienen— ; indague si com erían re
ocho pasos, que son: 1) identificación del mer gularmente en el servicio en caso de que fuera
cado-objetivo y de la línea de producto-servicio; voluntario y no obligatorio y cuáles son sus
2) investigación de mercadeo; 3) definición de razones para hacerlo o no.
las principales estrategias de m ercadeo; 4) defi 5. Elabore una encuesta y aplíquesela a di
nición de objetivos realizables; 5) desarrollo de ferentes personas, haciéndoles preguntas tales
planes de acción y asignación de responsabilida como: ¿qué factores les llevan a seleccionar un
des; 6) elaboración de un presupuesto; 7) logro restaurante o cafetería? — Por ejemplo: recomen
de compromiso organizacional; y 8) medición y daciones de am igos, tipo de comida ofrecida,
evaluación de los resultados. apariencia del local, ubicación, propaganda en
Un plan de m ercadeo elaborado cuidadosa periódicos o revistas, precio de las comidas— .
mente y explicado de manera concisa contribuirá Indague tam bién otros tópicos que considere
al éxito. Además, se debe recordar que en el pertinentes.
ambiente com petitivo actual, la planificación 6. Pregúntele a personas que hayan estado
detallada es una obligación, no un lujo. hospitalizadas qué concepto les mereció el ser
vicio de alim entación de la institución donde
Ejercicios estuvieron y sí la calidad de éste es un factor que
determina la elección de la misma.
1. Busque, por lo menos en tres fuentes diferen 7. A nalice y discuta los resultados de las
tes, definiciones de mercadeo. ¿Cuáles diferentes entrevistas y encuestas realizadas. ¿Cuáles son
o semejanzas tienen con la definición dada en los puntos fuertes y débiles más protuberantes?
Subsistem a de m en.adeo del sistema de se iv ic io de alim entación —a. Concepto... ! 135
tom ar decisiones acerca de uno, dos o todos los investigaciones de m ercadeo que proporcionen
elem entos de la m ezcla de m ercadeo: produc inform ación exacta y ad ecu ad a para tom ar
to-servicio, presentación y com unicación. A decisiones.
m enudo se considera com o la clave dei acertijo
del m ercadeo o, más bien, com o un m apa vial Preguntas clave:
que debe interpretarse. Hay que enfatizar que — Grupo-objetivo.
la investigación de m ercadeo sum inistra infor — Deseos del grupo-objetivo.
m ación que ayuda a tom ar decisiones, pero no — Ofertas de otros servicios.
tom a decisiones por sí misma ni define cuáles — Oferta del propio servicio.
es necesario tomar, ya que éstas son funciones — Percepción — por parte del grupo-ob-
del gerente o adm inistrador del servicio de ali jetivo— de lo que se le está ofreciendo.
m entación y de su equipo de colaboradores.
Com o en todos los demás pasos del plan No obstante, es un hecho que cada vez más
de mercadeo, las actividades de investigación los usuarios exigen y merecen que se les entregue
sólo se justifican siem pre que contribuyan a un producto y se les brinde un servicio que se
que el servicio de alim entación cum pla sus ajuste a sus expectativas. Y para lograr esto, la
objetivos globales. Si se considera desde este investigación de mercadeo es una herramienta
punto de vista, se eliminará toda investigación muy valiosa. Pero para que cum pla sus fines
mal orientada. adecuadamente, es necesario que;
Las cinco preguntas claves, cuyas respuestas — Se la reconozca com o fundamental.
debería conocer todo servicio de alimentación •— Sea bien realizada. Es decir, que la meto
son: 1) ¿cuál es el grupo-objetivo?, 2) ¿qué de dología de investigación debe ser rigurosa.
sean los clientes o usuarios?, 3) ¿qué les ofrecen — Sea continua. Investigaciones sólo al co
otros servicios de alimentación?, 4) ¿qué puedo mienzo, o de vez en cuando, tienen poco valor,
ofrecerles yo?, 5) ¿qué creen ellos que les estoy porque el mercado cambia permanentemente.
ofreciendo? — Se acepten sus resultados (si ha sido bien
L a prim era p reg u n ta hace re fe re n c ia al hecha), aunque estén en contra de la intuición,
análisis del m ercado; la segunda, al análisis gustos e instintos del administrador.
del consumidor; y las restantes, al análisis del — Se la emplee en la planeación operativa.
producto y de las ventas. Por ejemplo, una investigación de mercadeo pue
Se podría pensar que la investigación de de indicar cuánta gente frecuentará el servicio de
m e rc ad e o tiene sen tid o en un se rv ic io de alimentación durante un periodo dado; por tanto,
alim entación com ercial, pero que no es nece el personal, las compras y la producción deben
sario hacerla en uno de tipo institucional. En basarse en esta proyección. Así mismo, puede
verdad, ésta ha sido la situación más genera señalar cuáles son las enferm edades o grupos
lizada en esta últim a clase de servicios, pues que requieren atención prioritaria; con base en
se ha dado por sentado que los usuarios de los esto, se deben planear las acciones y recursos
m ism os deben aceptar los productos-servicios necesarios.
que reciben, porque se tienen creencias tales
com o: “yo conozco muy bien sus necesidades La investigación de mercadeo es clave
y gustos” ; “ellos no pagan, así que deben agra para obtener inform ación que permita
decer cualquier cosa que se les dé’1; “para qué tomar decisiones acertadas acerca de:
averiguar lo que quieren si van a exigir más de — Producto-servicio.
la cuenta” ; “cuando se les pregunta, responden — Presentación.
que todo es malo o dicen m entiras” . .. y, así, se — Comunicación.
dan innum erables razones para no llevar a cabo
1 3 8 / Adm inistración de se rvicio s de alim entación
mercado son similares— ; o 2) porque el adm i empleados de una em presa que deben ir a comer
nistrador procede del segm ento de m ercado al al mismo sitio, día tras día, durante meses y años
cual se le brindará el servicio y cree tener gustos y soportar un ambiente lúgubre y desagradable,
similares al de dicho segmento. No obstante, es sin ninguna modificación.
más seguro hacer análisis cuando se va a iniciar
el servicio de alimentación y cuando éste se en Análisis de las ventas
cuentra en funcionamiento con el fin de conocer
Jas preferencias alimentarías y respuestas de los Este análisis debe hacerse en los servicios de ali
consum idores a determ inados productos — que, mentación comerciales, una vez se han hecho los
entre otras cosas, no permanecen estáticas, sino análisis anteriores, para determinar si son capaces
que están cam biando perm anente y periódica de generar un volumen de ventas suficiente como
mente— , lo cual hace fundamental que este aná para satisfacer los objetivos financieros. Si al ha
lisis se lleve a cabo con reguiaridad. Por ejemplo, cer este análisis se encuentra que tales objetivos
el análisis del consumidor puede haber mostrado no se pueden lograr, tal vez necesario abandonar
que al grupo-objetivo le gusta una preparación el proyecto o centrarse en otro segmento de mer
determinada, pero el análisis del producto indica cado, Los factores financieros involucrados en
qué ingredientes debe tener esa preparación y esta toma de decisión se verán en el capítulo 15:
cóm o debe prepararse y presentarse. A sí mismo, el subsistema financiero.
a causa de ios avances tecnológicos y cambios
de preferencias, puede ocurrir que sea necesario Los ingresos deben superar los egresos
modificar la preparación o suprimirla. para que subsista un servicio de alimen
tación comercial.
P re fe re n c ia s a m b ie n ta le s
En los servicios de alim entación no c o
A sí como el mercado determina las preparacio m erciales o institucionales es necesario, sin
nes que el servicio de alimentación puede ofrecer embargo, estar vigilando que los egresos estén
con éxito, también dictamina el am biente en que acordes con el presupuesto, que es lo que se
desea que se le atienda. D e allí que sea necesario conoce en el lenguaje financiero como “punto
analizar las preferencias que tiene sobre aspectos de equilibrio” . Este aspecto se estudiará también
tales como: muebles, vajilla, decoración, unifor en el capítulo 15.
me de los empleados, accesorios, utilización dei ~ Es posible que el lector se pregunte, a medida
espacio, tamaño y forma de las mesas. que lee estas líneas: "M uy bien, es necesario
hacer todos estos análisis, pero ¿cómo hay que
Para el consumidor, el producto secun llevarlos a cabo? H asta el momento no se ha
dario tiene igual o superior im portancia mencionado nada al respecto” . Pues bien, es lo
que el producto primario. que se describe de aquí en adelante.
N ecesid ad de
tom ar una
decisión
¿ S e dispone de ¿Suficiente
Sí Sí
información para ilustrar
objetiva? el problema?
¿ Q u é información No
se requiere?
Adquirirlos Decisión ¡
¿ S e pueden ¿ S e pueden
elaborar? conseguir?
Dificultad para
llegar a la fuente
No existen
Por m ed io de
Sí
instituciones
e s ta la je s O btenerlos
No es posible y encargarlos
por el tiem po, el
costo o am bos
Sí En la propia
organización
buscar información dentro del misino servicio parte de los em pleados — no tienen que ser ne
de alimentación, por ejem plo, en los registros cesariam ente incentivos económicos.
— estadísticas de ventas— , en los datos finan Una técnica que se puede emplear para reco
cieros e inventarios, acudiendo a em pleados lectar inform ación interna es la técnica que en
que tengan opiniones o información valiosa. Es inglés se conoce com o SWOT, una sigla de las
muy fácil olvidar que las personas que pueden palabras '.strengths, weaknesses, opportunitiesy
decir más a m enudo cóm o está funcionando threats, las cuales, traducidas al español, serían:
el servicio de alim entación son precisam ente fortalezas, debilidades, oportunidades y amena
dichos em pleados. E llos pueden decir cómo zas (DOFA o FODA).
están respondiendo los usuarios a una nueva El grupo, en un ambiente de libertad pero
preparación, a un aum ento de precios o a una con control estricto del contenido, enumera las
nueva decoración. Si el servicio es lento, pueden fortalezas, debilidades, oportunidades y am ena
sugerir cómo mejorarlo. zas que puedan existir en una línea específica de
productos-servicios.
Los empleados son las personas que me
jor conocen el servicio de alimentación Técnica DOFA:
y pueden opinar acerca de él. Por tanto, — Fortalezas.
constituyen la m ejor fuente interna de — Debilidades.
información. — O portunidades.
— Am enazas.
La gente del servicio de alim entación tam
bién puede decir m uchas cosas. Por ejemplo, Parece fácil. No obstante, para que tenga
si el costo de los alim entos es muy alto, pro éxito tiene dos requerimientos: 1) debe haber
bablem ente pueden su g erir cóm o reducirlo. un moderador que fom ente el ambiente abierto
Frecuentem ente, un em pleado tím ido o con y no perm ita que se evalúen las ideas hasta que
tem or de perder su puesto si habla cara a cara, llegue el momento oportuno y 2) las discusiones
está dispuesto a e sc rib ir en form a anónim a deben centrarse estrictam ente en el tópico que
en un buzón de sugerencias. De allí que sea se está analizando.
importante tener tarjetas de com entarios fácil Esta técnica m aneja opiniones, no necesa
m ente accesibles a los em pleados y buzones - riamente hechos. Sin embargo, las percepciones
ubicados de tal form a que se pueda llegar a de quienes están involucrados son muy valiosas,
ellos en privado. siempre y cuando se trate de personas conocedo
ras del tem a y que interactúen bien. De allí que
Cuando los em pleados participan en el deba seleccionarse gente de mente amplia y que
análisis de los problem as, también lo vea oportunidades donde otras personas ven sólo
harán en su solución. problemas; es decir, que sea gente optimista.
El m oderador ideal es aquel que es respetado
Obtener inform ación de los empleados da por el grupo, perm ite el libre flujo de ideas, con-
luces sobre los problemas y ayuda a que ellos se duce las discusiones hacia el asunto que interesa
sientan parte del equipo. Además, la persona que y se asegura de lograr el objetivo.
participa en el análisis de un problema, trabaja Un ejem plo de cóm o podría emplearse esta
más duro para hacer que la solución funcione. Para técnica se puede ver en un problema específico.
ello, hay que hacerle saber que sus comentarios Supóngase que el m ercado-objetivo tiene un
son bienvenidos y que se toman seriamente. problem a bastante grande de obesidad y se está
El establecimiento de incentivos es también considerando establecer un programa de aten
una manera efectiva de lograr cooperación de ción nutricional para el grupo con este problema.
Subsistem a de m ercadeo del sistema de se rv id o de alim entación —b. P la n de mercadeo... / 143
El análisis DOFA puede arrojar los siguientes No obstante estas reservas, las fuentes se
resultados: cundarias son útiles para la investigación de
— Fortalezas: persona] altam ente calificado; mercadeo y son de índole diversa; por ejemplo,
buena reputación en la comunidad por la calidad revistas, documentos gubernamentales, encues
del servicio. tas de los medios de comunicación — periódicos,
— Debilidades: dificultades de acceso; es* revistas, radio, televisión— , proveedores de los
casez de espacio. servicios, asociaciones de servicios de alim enta
— Oportunidades: el mercado carece de tal ción, firmas privadas, publicaciones comerciales
programa; hay poca competencia de terapia de y profesionales.
grupo combinada con terapia individual; existe
posibilidad de vincularse con gimnasios locales. Los datos secundarios son:
— Am enazas: carencia de apoyo m édico — Fáciles de obtener.
para el tratam iento; copia del program a por — Económicos.
parte de otra institución; posibilidad de huelga Pero también pueden ser:
de empleados de la institución. — Obsoletos.
Para facilitar el análisis se puede em plear un — No ajustados a la situación específica.
sistem a de clasificación para los factores; por
ejemplo, calificar con 5 el factor muy importan
te; con 4, el importante; con 3, el regularm ente 4. Recolección de datos primarios
importante; con 2, el poco importante; y con 1,
el carente de importancia. Los resultados mos Cuando los datos secundarios no son suficientes,
trarán una visión genera] y ayudarán a decidir si es necesario recurrir a los datos primarios, los
se debe continuar con el análisis— hay que tener cuales pueden recolectarse por observación,
en cuenta que este proceso no es estadísticamente encuesta, experimentación y visitas.
significativo, porque los miembros del grupo no
se escogen al azar y no se identifican todas las Obsen>ación
posibles fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas. Consiste, sim plem ente, en ver a la gente en
acción. E ste m étodo req u iere observadores
La gran ventaja de la técnica DOFA es entrenados, detallistas y conscientes. Se puede
que no cuesta prácticam ente nada; su emplear para analizar diferentes aspectos, tales'
m ayor fortaleza es que los resultados a como: 1) el desempeño y la cortesía del personal
menudo determinan claramente si se debe de servicio, “actuando” como usuarios; 2) los
continuar o no con el análisis. sobrantes que quedan en el plato; 3) las reaccio
nes de los usuarios cuando están comiendo; 4)
el tráfico del área de ubicación potencial de un
3. Búsqueda de datos secundarios servicio de alimentación.
Bibliografía
Postre Postre
— Torta de chocolate — Cheesecake
— Flan de vainilla — Torta de fresas
o cualesquiera que sean las diferentes denom ina lectivos. Los prim eros pueden ser: de selección
ciones que se íes dé a las com idas det día. amplia, cuando se puede escoger entre diferentes
preparaciones de todos los grupos de alimentos
De acuerdo con la variación que componen el menú; o de selección limitada,
cuando dicha escogencia sólo se puede hacer en
En este caso se tienen: 1) menús estáticos, es tre unos pocos grupos de alimentos; por ejemplo,
decir, que se sirven siem pre las mism as prepa puede haber variedad de platos principales y un
raciones durante todo el día y todos los días y sólo ofrecimiento de vegetal, ensalada y postre.
2) menús variados, es decir, que son diferentes Algunas veces, ¡as escogencias se ofrecen úni
según la com ida y se cambian todos los días. camente en platos fáciles de preparar, tales como
ensaladas, postres y bebidas. En la tabla 10.1 se
De acuerdo con la posibilidad puede apreciar un ejem plo de menú selectivo
de selección para un día. En los menús no selectivos, por su
parle, se ofrece una sola preparación de todos los
Existen: ]) menús selectivos y 2) menús no se grupos de alim entos que componen el menú.
Subsistem a de m ercadeo del sistem a de se/vicio de alim entación — c. M ezcla d e mercadeo... / 1 5 3
Fruta 1 2 2 5
Leche y lácteos 1 1 1 3
Carnes, aves, pescados y leguminosas 0 1 1 2
Cereales, tubérculos y plátanos 2 3 2 7
Hortalizas y verduras 0 2 2 4
Azúcar y dulces 5 veces por semana una porción
Grasas y aceites 1 1 1 3
Calorías 2.000
Es obvio que miles de diferentes menús pue- Es un conjunto de m enús diarios que se repiten
den llenar los requerim ientos del menú patrón. de una manera regular, predecible. La duración
Hay que tener en cuenta, además, que se trata del ciclo depende de la estim ación que haga
1 5 4 / A dm in ixtm ció» de x c n ’icíox de « linirnltiiión
3. Menú cíclico partido Sean cuales sean los objetivos de los menús que
se seleccionen, el planeador de los mismos debe
Se emplea cuando: los usuarios desean varie tener en cuenta una serie de reglas básicas para
dad, pero sin dejar de recibir con frecuencia su elaboración. Entre las más importantes están
sus alimentos o preparaciones favoritas; o hay las siguientes:
oferta limitada de algunos grupos de alimentos;
o los usuarios tienen aversión por determinados Balance nutricional
alimentos. Por ejemplo, si los fríjoles es un plato
muy popular, ¿se deben servir únicamente una vez. Es fundamental cerciorarse de que la alimenta
cada 21 d? En éste y en los otros casos, es mejor ción que se brinde esté acorde con las necesida
partir el ciclo y adoptar ciclos diferentes para las des energéticas y nutricionales de los usuarios.
diversas partes del menú; por ejemplo, las sopas Esto, que es un imperativo en los servicios de
pueden tener un ciclo de siete días; los postres, de alimentación institucionales, se está volviendo
10 d; los fríjoles se darán una vez por semana; y cada vez más común en los servicios de alimen
así con los demás grupos de alimentos. tación comerciales.
4. M en ú cíclico a l a za r V a riedad
Este tipo de menú cíclico no programa las comi Es necesario tener en cuenta que haya varie
das en un orden o día determinado. Por lo tanto, dad en:
Subsistem a de m ercadeo del sisicnut de servicio d e alim entación — c. Mezcla de mercadeo.., / i 55
Menú cíciiCQ © 2 3 4 5 6 7
a saltos
8 9 © 2 3 4 5
6 7 8 9 © 2 3
Menú cíclico © 2 3 4 5 6 7
verdadero
© 2 3 4 5 6 7
© 2 3 4 5 6 7
sopa de arroz, carne m olida y tajadas de plátano se tiene el repertorio de recetas, del cual es más
m aduro frito. Esto va en contra de com binar fácil escoger las preparaciones que van a con
diferentes texturas, pero es lo que Ies gusta a form ar el program a de menús. Este repertorio
los consumidores, se puede archivar por grupos de preparaciones
— por ejem plo: sopas, arroces, pastas, vege
Procedimiento para planear tales, e n salad as, papas, p o stres, to rtas— y
el programa de menús utilizando tarjetas de diferentes colores para
cada grupo.
Consideraciones generales
La elaboración del programa general de
Para llegar a tener el programa de inenús que menús es un proceso de selección que
mejor se ajuste a las necesidades específicas de permite llegar a tener las preparaciones
un servicio de alimentación, y teniendo en mente que satisfagan a los usuarios.
todos los aspectos considerados hasta el momento,
se puede tener como guía el siguiente procedi
miento — la experiencia irá mostrando cuáles son 2. E la b o ra c ió n d e l p ro g ra m a g e n era l
los pasos más eficientes y eficaces para lograr este de m enús
fin, de acuerdo con su situación particular— : 1)
elaboración del repertorio de recetas, 2) elabora Lina vez que se tenga el repertorio de recetas
ción del programa general de menús y 3) chequeo — tarea que debe realizarse permanentem ente
del programa general de menús. en un servicio de alimentación para mantenerlo
actualizado— se procede a elaborar el programa
]. E la b o ra ció n d e l repertorio de menús propiamente dicho. Esto supone que se
de recetas han definido el o los tipos de menús que se van a
suministrar. Com o ejemplo se dará por supuesto
Los menús se planifican: que se va a ofrecer un menú no selectivo, con
Seleccionando un grupo de preparaciones base en un menú patrón y conformado en un
que sea adecuado para el senneio. Al iniciar la ciclo a saltos. Los pasos que se deben seguir
selección, el planeador de menús se encuentra son los siguientes:
con innumerables preparaciones, potencialmen Escogencia de los platos principales para
te utilizables en un servicio de alimentación. cada una, de las comidas, durante todo el ciclo.
Éstas, se hallan en libros de cocina, revistas, el La razón para hacer esta primera selección es
servicio mismo, otros servicios, periódicos, se Ja de que el plato principal determina, en gran
oyen por radio, las presentan en televisión o las medida, qué preparaciones deben acompañarlo.
preparan amigos; en fin, hay gran cantidad de Se deben m ezclar preparaciones costosas con
fuentes de recetas. Pero es imposible que todas platos económ icos, para mantenerse dentro del
ellas se elaboren en un determinado servicio de presupuesto -—sí se tratara de un menú selectivo
alimentación. Por tanto, hay que ir: se tendría que determ inar cuántas escogencias
Elim inando las recetas que p o r diversos de plato principa] y de qué tipo se irían a tener,
motivos hacen difícil o imposible su inclusión para elaborar la lista durante el ciclo.
en el menú. Entre los motivos más comunes de Se debe tener en cuenta que el plato principal
eliminación de recetas se pueden mencionar: no no siempre tiene que ser a base de carne; por
se ajustan a los objetivos o perfil del consumidor ejem plo, unos espaguetis con salsa de queso
del servicio; exceden las posibilidades del presu puede ser el plato principal. En ocasiones, el
puesto; los ingredientes no están disponibles o plato principal puede constituir toda o casi toda
traen implicaciones en otros subsistemas. la comida, por ejemplo, un arroz con pollo y
Una vez que se lleven acabo estas dos etapas, vegetales, una paella.
Subsistem a de mercadeo de! xisiema de servicio de alimentación M ezcla de mercadeo... / 157
V_ y
Zanahoria rallada Acelga picada Arvejas verdes
Mostrador a la italiana
Champiñones CeboSia blanca Espinacas
picados picada Aderezo Aderezo
Aderezo Aderezo
Queso parmesano Zanahoria picada Tomate picado
Otros menús
Enero 1 — Jugo de
Lunes naranja A
— Huevos
revueltos
— Calé con
leche C
— Croissanls
con queso
Enero 2 A
Martes C
Enero 3 A
Miércoles C
Enero 4 A
Jueves C
A
Enero 5
Viernes C
A
Enero 6
Sábado C
Enero 7 A
Domingo C
A
Enero 8
Lunes C
A ..
Enero 9
Martes C
tada, por ejemplo, en alergias o en condiciones más fácil cam biar la preparación del programa
preoperatorias o posoperatorias. general de menús.
Entre las sugerencias para elaborar dietas — Em plear condimentos que ayuden a con
terapéuticas o modificadas, pueden mencionarse trarrestar la m onotonía de !a dieta, sin afectarla;
las siguientes; por ejemplo, en las dietas hiposódicas se puede
— Basarse en el programa general de menú.s. recurrir al uso de limón, tomillo u orégano.
Esto reduce costos y cargas de trabajo. Por eso es — Si la dieta no permite el uso de salsas,
aconsejable que el nutricionista-dietisia clínico evitar carnes secas, tales como carnes al horno,
participe en la elaboración de dicho programa. sumergiéndolas en caldo hasta el momento de
— Tener un mentí patrón para los diferentes servirlas.
tipos de dietas terapéuticas. — Como generalm ente hay más personal
— U tilizar preparaciones diferentes a las especializado a la hora del almuerzo, program ar
del programa general de menús, cuando las que las preparaciones más complejas para esta co
éste ofrece requieren cambios muy complicados mida y dejar las más sencillas para el desayuno
para la dieta modificada. En ocasiones, puede ser y la cena.
162 / A dm ni i.r¡ración de servicios de alimentación
Mientras más se trate de planear el programa El plegable les dice a ios pacientes: “Usted
genera) de menús de una institución hospitalaria puede introducir cambios en su forma de comer,
para que se ajuste tanto a la dieta general como o no introducirlos. La decisión es suya Además,
a las modificadas, y a los pacientes como a los proporciona una serie de recomendaciones para
no pacientes, más difícil será hacer la planeación adquirir hábitos alim entarios saludables, que
del program a general de menús de dietas m odi incluyen una guía diaria de alimentación para
ficadas. Para lograr esto se pueden introducir una dieta equilibrada y una explicación sobre las
algunos de los siguientes cambios: medidas que toma el hospital en la preparación
— Siempre que sea posible, reducir la can de los alimentos, con el fin de m antener bajo el
tidad de yemas de huevo de las recetas, usando contenido de calorías, sodio, azúcar y grasa, de
en cam bio claras de huevo y sustitutos de huevo las dietas de los pacientes.
bajos en colesterol. Algunos hospitales, especialmente en E sta
— U sar leche descremada en vez de leche dos Unidos y Canadá, planean sus menús por
entera. com putador. Esto trae ventajas en cuanto al
— Usar la mantequilla o margarina — sin ahorro de tiempo una vez establecido el pro
grasas trans— y aceites. yecto, por la rapidez y exactitud para im prim ir
— O frecer aderezos para ensalada bajos en el menú, calcular costos, planear el inventario y
colesterol. estandarizar las recetas. De otro lado, la fase de
— Suprimir, lo más que se pueda, la grasa planeación es larga y requiere profesionales ver
visible de las carnes y no usar grasa en su coc sados en la operación del sistema, tiempo m ayor
ción; por ejemplo, no dorar en aceite antes de para procesar los ingresos y tener en considera
estofar u hornear. ción gran cantidad de variables para elaborar el
— N o utilizar grasa ni líquido sobrante de program a, tales como: contenido de nutrientes,
las carnes para preparar salsas. combinaciones color-textura, consistencia, flexi
bilidad y adaptabilidad a los equipos y locales,
Las comidas hospital arias representan un tamaño de las porciones, requerimiento de dietas
gran reto porque deben: especiales y otros. El computador también puede
— A justarse tanto a los pacientes como emplearse en la planeación de los menús de otros
a los no pacientes. tipos de servicios de alimentación, por ejemplo,
— Ser adaptables a las dietas modifi industrias.
cadas. Existen también hospitales que ofrecen m e
— Llenar los estándares de control de nús estilo restaurante, es decir, a la carta, que
calidad. incluyen todas las preparaciones del día y 8 a 12
— Estar de acuerdo con la metas die- de las preparaciones más populares, que se ofre
tarias. cen siempre. Cuando la institución tiene ánimo
de lucro y no hay problemas con los costos, este
En la tabla 10.3 se presenta un extracto adap tipo de menú puede ser muy apropiado para dar
tado del plegable Health íhrough nutrition (Salud mayor satisfacción a los pacientes, puesto que
por medio de la nutrición) y que se distribuye a se introduce más variedad.
todos los pacientes en el Columbia Hospital de
M ilwaukee,’ Estados Unidos, como parte de un El menú tipo restaurante puede tener éxi
programa de revisión de los menús, diseñado para to en algunos servicios de alimentación
cumplir lamo con los aspectos nutricionales como hospitalarios.
con los gustos de los usuarios.
1 Charles A. Oswald, "Revamping íhe hospital menu” The Carne il H. R. A, Quarte! ly, 2 (4), J981, p. 69.
Subsistem a de m ercadeo del sistema de servicio de alim entación — c. M ezcla de mercadeo... t 163
Grasa
Las dietas ricas en grasa saturada, grasas trans y colesterol conducen, a menudo, a elevar ios niveles
de colesterol totaf y LDL en sangre. Estos altos niveles de colesterol son un íaclor de riesgo de la
enfermedad coronaria. Se encuentran, principalmente, en alimentos de origen animal, tales como
carnes, mantequilla y yema de huevo y en tas margarinas con grasas hidrogenadas.
De otro lado, las dietas ricas en grasas monoinsaíuradas y polinsaturadas tienden a reducir el coles
terol sanguíneo. Son grasas de origen vegetal, tales como aceite de oliva, de maíz y de girasol.
Calorías
Una cuidadosa selección de alimentos le ayuda a alcanzar o mantener su peso corporal salu
dable.
Es importante equilibrar et consumo de calorías con los niveles de actividad. Cuando usted ingiere
más calorías de las que necesita su organismo, el exceso se convierte en grasa. Muy poca actividad
física, más excesiva cantidad de alimentos, es igual a sobrepeso u obesidad.
Sodio
El exceso de sodio en la dieta puede contribuir a producir alta presión sanguínea. Para reducir su
consumo de sodio, limite e! uso de sal de mesa, sales sazonadas, productos salados, alimentos
preservados en salmuera, salchichas, carnes frías, queso procesado y otros alimentos con alto
contenido de sai.
T ab la 10.3 (continuación)
Azúcar
El alto consumo de azúcar puede asociarse con eí desarrollo de la obesidad, enfermedad coronaria
y caries dental.
Los azúcares que se consumen comúnmente contienen poco desde el punto de vista nutricionat,
excepto calorías, y pueden reemplazar otros alimentos que contienen vitaminas, minerales y pro
teínas.
Fibra
La fibra dietaria es un material vegetal que no se digiere en el tracto gastrointestinal humano. Hay
evidencia de que consumir más fibra cumple un papel importante en el tratamiento y prevención de
la enfermedad coronaria, cáncer de colon, diabetes, estreñimiento y enfermedad diverticular. No se
conoce la cantidad de fibra que es más beneficiosa para la salud.
cartelera especial, teniendo cuidado de exhibir En el servicio mixto, se empican los sistemas
los en forma atractiva. Esta cafetería se presta, m encionados para el servicio centralizado y
así m ismo, para colgar fotografías artísticas de descentralizado, según el caso. Si hay prepa
los platos que se sirven — siempre y cuando lo raciones que se tengan que hacer o servir en
que presente la fotografía corresponda a lo que la sala o servicio deben subrayarse en el menú
realmente se sirve. respectivo.
También puede tenerse una carta que se pone
en un soporte en cada una de las mesas. Este S e rv ic io s d e a lim e n ta c ió n co m ercia les
sistema es más útil cuando se tiene servicio a
la mesa. En los hoteles y restaurantes, generalm ente se
tiene la carta con el menú estático, y cada día
Sen>icio a lo s p a c ie n te s se im prim en por separado los platos especiales
o el m enú del día, en caso de que se ofrezcan.
En una institución hospitalaria, este servicio En este tipo de servicio de alim entación la
puede ser centralizado — las comidas se sirven form a de im presión del menú tiene una gran
desde la cocina central— , descentralizado — las im p o rtan cia, porque constituye una valiosa
comidas se sirven en la sala, servicio o piso— o herram ienta de prom oción, puesto que es una
mixto — unas preparaciones se sirven en la coci* form a de propaganda en sí mismo y posiciona
na y otras en la sala o servicio; o unos servicios el servicio en el mercado. De allí el gran cu i
o salas se sirven desde la cocina central y otros, dado que se le debe poner al diseño y form ato
en el mismo servicio o sala. del m ismo.
Un program are menús no puede quedar completo Para seg u rid a d d e l p e rso n a l
si los operarios encargados de su preparación y
distribución no saben exactamente cuánto y cómo Si los em pleados saben exactam ente cuánto
preparar y servir cada una de las recetas que lo deben preparar y servir, trabajarán con más
integran. Esta labor se cumple por medio de la confianza.
estandarización de las recetas y las porciones.
Una receta estandarizada es la que especifica Para sa tisfa ce r a los usuarios
la cantidad y calidad de ingredientes y su proce
dimiento de preparación, de tal manera que se Si las cantidades de las porciones no son uni
asegure que siempre se obtendrá un producto de formes, ios usuarios no estarán satisfechos y
cantidad y calidad uniformes, no importa quién formularán quejas contra el servicio.
sea la persona que se encargue de su preparación ¿Cómo se pueden estandarizar las porciones?
— siempre y cuando esta persona esté capacitada Para ello, se debe:
para seguir las instrucciones. 1. Elaborar una lista de control de porciones,
en la cual se enumeren todos los productos que
E standarizar una receta es especificar se van a servir, con el tamaño de las porciones
cantidad, calidad y procedimiento para según el sitio donde se servirán y los usuarios a
lograr siempre un producto adecuado. quienes van dirigidos. Esta lista debe especificar
............. .............................. .............................................. .
también el tipo de plato en que debe servirse la
Para que el proceso de estandarización de preparación,.
las recetas se lleve a cabo adecuadamente, es 2. Establecer especificaciones exactas para
necesario estandarizar las porciones, es decir, cada uno de los productos que se deben comprar,
fijar la cantidad exacta que se va a servir de un bien sea en bloque o en empaques individuales
producto, bien sea en peso, volumen, tamaño o (véase el capítulo 16: subsistema de compras).
número —cuando se emplea un menú patrón con 3. Hacer análisis de valor y análisis de ren
listas de intercambio aparece dicha cantidad en dimiento (véase el capítulo 16: subsistema de
porciones de intercambio. compras) a los productos que se vayan a comprar.
¿Por-qué se deben estandarizar las porciones? Sin este paso no queda completo el proceso de
Son varias las razones para ello. Entre las más estandarización de las recetas.
importantes se encuentran: 4. Revisar las recetas estandarizadas para cer
ciorarse de que sí se está produciendo el número
Para c o n tro la r costos y tamaño de las porciones establecidas.
5. Poner tablas de control de porciones en
Por ejem plo, si el tamaño de la porción de sitios muy visibles, especialmente en los lugares
carne es 100 g en crudo y se sirven porciones de servida. En estas tablas se debe especificar el
de 125 g f están perdiéndose 25 g por porción. nombre del producto, la cantidad —en crudo y
Al multiplicar este número por la cantidad de cocido— , utensilio de conservación y de servida,
usuarios, se obtendrá ¡a cantidad de dinero que aderezo y plato para servirlo — si se requiere.
esto significa. 6. Estandarizar lodos los equipos y utensilios
de preparación y servida, así: latas y moldes,
Para c o n tro la r ca n tid a d es con señales por donde se debe cortar — son
preferibles las latas o moldes cuadrados y rec
Si la receta se calculó para servir 100 porciones tangulares a los redondos, porque facilitan más
Subsistem a de m ercadeo del xistcrna de servicio d e alim entación — r. M ezcla de mercadeo... / 169
servirá y supervisará el proceso, para explicarle que se van a em plear para hacer el seguim iento
detalladam ente el programa. y evaluación de las recetas,
■— D esarrollar cursos de capacitación en
servicio para los diferentes grupos, por ejem plo, — Las pérdidas por cocción resultan de la
cocineros, em pleados de la cocina de dietas, evaporación. En estofados, salsas y sopas,
encargados de la p reparación de en salad as. se pueden reem plazar agregando agua.
H ay que tener en cuenta que cada grupo tiene — L as pérdidas por horneado son entre 4
problem as y necesidades especiales que deben y 12% y no se pueden reemplazar.
tratarse por separado. — Las pérdidas por servida provienen
— U tilizar las recetas que ellos estén pre de: a) evaporación, b) transferencia del
parando o que saben de m em oria com o base producto de un recipiente a otro, c) goteo
para iniciar el programa. Si hay em pleados que de los jugos y d) migas al tajar,
han creado recetas, se les debe dar crédito en la — Las pérdidas p o r cocción o m anipula
copia escrita. ción deben añadirse al peso requerido y
Perm itirles evaluar las recetas y usar la pueden variar desde 1 hasta 50% según
evaluación com o experiencia de aprendizaje el producto.
para otros.
O b je tiv o s d e l p r o g ra m a d e e s ta n d a r i
Las pérdidas por preparación ocurren por za c ió n de receta s
inexactitudes en los pesos y medidas. No
deben exceder del 3 al 5% del peso total La estandarización de las recetas le trae muchos
de la receta. beneficios a un servicio de alim entación. Entre
los principales objetivos que se persiguen con un
program a destinado a tal fin, están:
P o lític a s p a r a e l p ro g ra m a — A segurar que las preparaciones tengan
d e e sta n d a r iz a c ió n de receta s siem pre una calidad y cantidad uniform es que
satisfagan a los usuarios.
Para llevar a cabo de manera exitosa el progra — Facilitar el trabajo de los em pleados, los
m a de estandarización de recetas es necesario cuales tendrán a su disposición un conjunto de
establecer políticas tales como: instrucciones claras y fáciles de seguir. Esto
— N om brar a alguien específico para coor ahorra tiem po y dinero y evita confusiones.
dinar y supervisar todo el programa. — Fácilitar eí proceso de com pras y de pla-
— E laborar un plan definido para el pro neación de mentís.
grama (antes de iniciarlo), y cerciorarse de que — Ayudar a controlar los costos, porque se
quienes estén involucrados en él com prendan determ inan cantidad y clases de ingredientes,
todo el proyecto. tem peraturas adecuadas de cocción y porciones
— Cerciorarse de que todas las recetas tie correctas.
nen los ingredientes adecuados y en cantidades
correctas, y que los procedim ientos son claros — Los resultados de la cocción se ven in
y sencillos. fluenciados por la temperatura y el tiempo
— D e te rm in a r las cu alid ad es q ue debe em pleados, los cuales varían según la
tener el coordinador. Se requiere que tenga un altura o presión atmosférica.
pronunciado sentido del gusto promedio de los — La tem peratura de horneado d eb e
usuarios. aum entarse en 2-3 °F por cada 300 m de
— A justar Jas recetas a los gustos y necesida aum ento de altitud. El tiempo de hornea
des de los usuarios del servicio de alimentación. do también se reduce con la altitud.
— D eterm inar los procedimientos de control
Subsistema de mercadeo del sistema de servicio de alim entación — c. Mezcla de men udeo... / 1 7 1
Para asegurarse de que la receta tenga todos los Tener recetas cuidadosamente desarrolladas es
ingredientes en calidad y cantidad adecuadas, y absolutamente indispensable para la producción
que las instrucciones sí estén dadas de ana manera consistente de productos de buena calidad,
clara y sencilla, es necesario seguir una serie de es decir, productos estandarizados. A veces,
pasos, que deben ser iguales para todas las recetas puede ser necesario probar una receta muchas
que se estandaricen. Dichos pasos se encuentran veces. Además, el éxito de un programa de es
en la tabla 10.4. Así mismo, en la figura 10.5 se tandarización de recetas depende de la persona
puede apreciar un modelo de receta estandarizada que lo coordine, del tiempo y de las personas
que sigue los pasos sugeridos en la tabla 10,4. disponibles para realizar el trabajo y del grado
de necesidad.
Im presión d e las recetas estandarizadas Los siguientes pasos pueden servir de guía
para llevar a cabo dicho programa:
Existen diferentes m aneras de im prim ir las /. Elección del patrón que se seguirá. Este
recetas estandarizadas. Las dos que se emplean puede ser:
más com únm ente son las que aparecen en la Por preparaciones. Por ejemplo: sopas,
figura 10.6, Obsérvese que la forma A requiere platos principales, otros.
repetición de los ingredientes en el procedimien — Siguiendo el menú. Cada día se prueban
to. En cambio, la forma B — que es igual a la de I a 3 recetas o se chequean las preparaciones
que aparece en el modelo de receta de la figura dei menú.
10.5— , es más práctica y fácil de leer. Siempre — Por recetas. A medida que surge la nece
que sea posible, en una de las caras de la tarjela sidad. Este procedimiento se puede seguir una
debe ir la foto de la preparación tal como se va vez que se haya terminado la primera etapa de
a servir. Esto facilita mucho más el trabajo de estandarización.
Sos empleados. El formato de las tarjetas para 2. Fijación de la cantidad básica de porcio
las recelas estandarizadas puede variar entre nes con la cual se van a estandarizar las recetas.
10 x 15 cm, 13 x 20 cm y 21 x 28 cm (que es Por ejemplo: 25, 50, 100, 200.
el formato de una hoja tamaño carta). Pueden 3. Selección de las fuentes de las recetas.
em plearse tarjetas de diferentes colores para Entre estas fuentes, es posible tener:
cada uno de los grupos de alimentos o tipos de — Las buenas recetas ya en uso en el servicio
preparaciones, con el fin de facilitar todavía más de alimentación. Los cocineros o personas en
su identificación. cargadas de su preparación, generalmente tienen
Como las tarjetas tienden a ensuciarse con bastante experiencia en cuanto a cantidades de
facilidad, es buena idea usar cubiertas plásticas ingredientes y métodos de preparación.
para manejarlas o hacerlas plantificar una vezque — Libros de cocina, revistas, recetas de otras
se hayan evaluado. Cuando estén en uso deben instituciones, ideas personales.
ponerse en carteleras o ganchos, en un sitio vi 4. Establecimiento del método que se seguirá.
sible para el empleado que las utilizará. Se sugieren las siguientes acciones:
El archivo de las tarjetas puede hacerse en — Decidir ía receta por estandarizar, sacán
legajadores de hojas sueltas, en cajas de recetas dola de las fuentes anteriores.
o en archivadores, estableciendo sistemas de — Elabora]- el producto en la cantidad que
separación para cada grupo de alimentos o prepa dice la receta original.
— E valuar el producto de esta prim era
raciones. En un archivador con llave debe guar prueba, para d eterm in ar si quedó com o se
darse un juego maestro de recelas originales. esperaba.
172 / Adm inistración di' servicios de alim entación
Paso 5, Indique el número y tamaño del o de los utensilios y el método para obtener porciones:
a. El número y tamaño de los utensilios y el volumen o peso def alimento por utensilio,
cuando es necesario para obtener buenos resultados. Por ejemplo, en cada una de
4 latas de hornear engrasadas, de 60 x 30 x 5 cm, vierta 5 Ib de la mezcla...
a, Especifique el tipo y capacidad del utensilio para obtener porciones, por ejemplo,
con el corlador de torta, paila en rectángulos de 10 x 8 cm; con el cucharón
№ 24, sirva...
Para ello, se pueden tener paneles de d e adecuado, pasarlo a la tarjeta diseñada (cuatro
gustación que hagan evaluación sensorial de copias).
los productos (véanse figuras 10.7 y 10.8, en El grupo responsable tabulará los resultados
las cuales se presentan m odelos de tarjetas
en la tarjeta diseñada con este fin, registrando
de evaluación sensorial). Para llevar a cabo
adecuadam ente estos paneles de degustación, p o rcen tajes y núm ero de calificacio n es de
se pueden seguir Jas pautas que se señalan en aceptación. Debe darse realimentación de Jos
la tabla 10.5. resultados a cada participante del panel.
— Registrar las correcciones o cambios que 5. Estimación del costo de las recetas. Para
tengan que hacerse, por ejemplo, cantidades y ello se revisan Sas facturas y se calcula el costo de
tipos de ingredientes, tiem po o temperaturas, los ingredientes de acuerdo con su cantidad.
método, tamaño del utensilio. 6. Escritura de las especificaciones del pro-
— Duplicar la cantidad de la receta y hacerla duelo terminado. Esto les servirá de ayuda a los
de nuevo. Si se trata de una receta cuya canti empleados cuando vayan a evaluarla receta. En
dad original es grande, habrá que hacer pocos la figura 10.9 se presenta un ejemplo de una es
cambios. pecificación. Esta tarea debe realizarse a medida
— E valuar el producto term inado. Si es que se va desarrollando el programa, para que
quede bien Siecha.
1 7 4 / Adm inistración de servicios de alim entación
Análisis rwtficional
Cantidad
Ingredientes Procedimiento
Peso Medida
■
Forma A Forma B
Cantidad Cantidad
Ingredientes
Peso Medida Ingredientes Peso Medida Procedimiento
1.
2.
Procedimiento
1. 3.
2.
4.
3.
Si se van a estandarizar recetas para dietas en el plato todo el menú de una comida. En esta
terapéuticas especiales, se puede hacer en la mis- forma, todos los usuarios recibirán su comida
ma forma que Jas recetas generales. La diferencia con la m ism a presentación y no de acuerdo con
estriba en que: a) a menudo, se requiere e! uso la disposición que quiera darle el empleado en
de alimentos especíales y la restricción de otros; cargado de la servida. Dichos diagramas deben
y b) el dietista clínico debe ser el responsable estaren un sitio visible, en las secciones donde
de coordinar el desarrollo de estas recetas y de se van a servir las preparaciones o com idas,
calcular el contenido de nutrientes por porción con suficiente anticipación, así los empleados
de cada receta. tendrán tiempo de estudiarlos y, si es posible,
de ensayar la servida.
Todas las recetas para dietas especiales Una vez que las recetas estén estandariza
deben tenerse en tarjetas con códigos de das — o cuando se va a iniciar el programa de
color, de acuerdo con el tipo de dieta. estandarización— puede ser necesario hacerle
ajustes a una receta Esto puede ocurrir porque:
Cuando una receta requiera una disposición a) la cantidad base estandarizada no corresponde
especial en el plato, se deben elaborar diagra a la cantidad que se va a servir — el numero de
mas que m uestren cóm o se deben disponer usuarios puede fluctuar de un día a otro o de
los ingredientes y en qué cantidad. Esto puede una comida a otra— ; b) ja receta original no da
ocurrir en el caso de ensaladas o emparedados. el m ism o número o tamaño de porciones que se
En la figura 10.10 se observa un modelo de este requiere — o ambas cosas— ; o c) la cantidad de
diagrama. Este mistno tipo de diagrama se debe un determ inado ingrediente está disponible en
elaborar para m ostrar cómo debe organizarse una cantidad inferior a la de la receta original.
1 7 6 / Adm inistración de .novicios de alim entación
Subraye los descriptores que describan mejor su opinión acerca del producto
Producto:
Espesa
Consistencia Fluida Gelatinosa Firme Regular espesor
Líquida
Muy caliente
Temperatura Adecuada
Tibia Muy fría
Observaciones:
Figura 10.7 Modelo de tarjeta para hacer evaluación sensorial de una receta
Producto:
El deguslador debe dar un valor entero de 1 a 10 para los parámetros: olor, coSor, sabor y aspecto,
examinadosde acuerdo con la siguiente escala de vaSores. Si el valor de un parámetro es de 6 o inferior,
se debe anotaren '‘observaciones’’ la desviación correspondiente. El valor del estándar es de 7 para cada
parámetro.
Excepcional 10
No aceplable 5
Excelente 9
Malo 4
Muy bueno 8
Muy malo 3
Bueno (estándar) 7
Incomibíe 2
Aceptable 6
Responsabilidad
Asigne la responsabilidad de todos jos miembros del panei por ia adherencia a estos parámetros.
Características de los participantes
— Deben ser de diferentes edades.
— Deben estar previamente adiestrados.
— Preferiblemente deben ser no fumadores. Si lo son, no deben haber fumado desde dos horas
antes del test.
— Deben descalificarse personas con resfriados o gripe.
Número de participantes
No menos de 10, no más de 20,
Número de participantes
No menos de 10, no más de 20.
] 78 / Adm inistración de servicios de alim entación
T a b la 10.5 (continuación)
Número de muestras
En una comparación pareada, no debe haber más de tres productos diferentes.
En un test de aceptabilidad, no debe haber más de cinco productos diferentes.
Temperaturas
Los productos comparados deben tener la misma temperatura. Todas las temperaturas deben ser
similares a las temperaturas de servida.
Organización
El panel debe hacerse en un cuarto bien iluminado, silencioso, separado del área de producción.
Deben estar disponibles Jos siguientes materiales, para cada participante:
— Un vaso de agua de ocho onzas a temperatura ambiente.
— Suficiente producto, en un plato sencillo, blanco (puede ser desechable), que le permita al
panelísta consumir por lo menos tres bocados normales.
— Los líquidos deben estar en vasos claros; la cantidad debe ser suficiente para tres sorbos.
— Utensilios separados para cada muestra (tenedor, cuchara).
— Una servilleta para cada muestra.
— Lápiz.
— Tarjeta de clasificación con el nombre y código no definitivo del producto (por ejemplo, pastel
de carne X, pastel de carne Y), apilados en orden predeterminado de prueba.
Cómo probar
Los participantes deben:
— Observar la apariencia, incluyendo color y forma en el plato y utensilio.
— Probar o degustar. Deben tratar de poner e) alimento en contacto con cada centro oral del gusto.
— Tomar nota de la textura, comparándola con los estándares reconocidos.
— Tomar un sorbo de agua entre muestras, para enjuagar la boca.
— Registrar Jos resultados en las tarjetas, escribiendo observaciones si es pertinente.
Tabulación
El grupo responsable tabulará los resultados en la tarjeta diseñada con este fin, registrando por
centajes y número de calificaciones de aceptación. Debe darse realimentación de ¡os resultados
a cada participante del panel.
y atractivas, deseo del consumidor y buen valor Paso3. Obtención de la información fallante.
percibido. M uchas veces una receta que es perfectam ente
Paso 2. Selección de una receta básica de ajustable no suministra toda la inform ación que
una fuente confiable. Para estar seguros de que se requiere. Por tanto, hay que tratar de obtenerla
una receta es, a la vez, ajustable y práctica, hay de la fuente original, o por m edio de experim en
que evaluarla leyendo sus proporciones, m étodo tación; por ejem plo, puede ser que la receta no
de preparación, rendim iento, costo, apariencia e aclare la clase específica de harina, grasa, queso
individualidad. Las recetas pueden obtenerse de u otros productos que están disponibles en varias
fuentes diversas, pero se debe tener en cuenta su formas. Se debe procurar tam bién determ inar
confiabilidad. la velocidad y el tiem po de batido, el tiempo
Subsistem a de mercadeo del sistem a de se n ’icio de alimcntació/i — c. M ezcla de m ercadeo... / 17 9
Descripción general
Debe ser una sopa líquida, con un rico caldo de carne, combinado con carne de res molida, cebada y
vegetales mixtos. Debe tener apariencia atractiva, dejando ver claramente las partículas sólidas y de
colores, en medio del caldo. Debe tener un aroma y sabor agradable a carne de res.
Consistencia: El caldo debe ser líquido. Cualquier espesamiento en la sopa debe provenir de
la cebada y los vegetales. La proporción de liquido a sólido debe ser de 4 a 1.
Textura: La cebada y ios vegetales deben quedar blandos, pero no desbaratados.
Debe tener un ligero color café, iluminado por el color proveniente de las
Color:
zanahorias, el apio y ios otros vegetales incluidos.
Control de calidad
Los ingredientes empleados en ia sopa deben estarde acuerdo con los estándares de calidad establecido:
en las especificaciones de compra.
Servida
y la temperatura del horneado para el tipo de En esta etapa también se deben calcular los
horno que se posee y cualquier equipo especial costos de la porción. Si son dem asiado altos,
necesario. quizás haya que descartar la recela. O se pueden
Paso 4. Preparación de la receta original. reducir algunos de los ingredientes, o sustituir los
Es bueno preparar varias veces la receta ori más costosos por otros más baratos y que sigan
ginal, para evaluarla e incorporar cambios que dando un producto aceptable,
desarrollen su apariencia, sabor, rendimiento y Paso 5. Duplicación o triplicación de la
tam año exactos, así como el costo de la porción receta. Para asegurarse de que los cálculos son
que se requiere. En esta etapa se pueden m ejo correctos, si la receta original es exactamente lo
rar ios procedimientos, su secuencia y calidad. que se desea y la multiplicación es correcta hasta
Ligeras inexactitudes en la receta pueden no pa la más pequeña fracción, hay que hacer pocos
recer importantes cuando se prepara en pequeña cambios en el porcentaje de ingredientes cuando
cantidad, pero pueden ser críticas a medida que se expande una receta.
dicha receta se multiplica. A sí mismo, es mejor Paso 6. Prelación de la receta duplicada o
hacer un cambio a la vez, que modificar varios triplicada por un empleado no capacitado. Antes
ingredientes al mismo tiempo. de elaborarla, hay que analizar con él la receta,
] 80 / A dm in istración d e se rvicio s de alim en tación
Ingredientes Cantidad
los ingredientes y el m étodo de preparación. Se algo acerca de preparación y servida de alim entos
debe observ ar cad a paso y, si es necesario, ins en grandes cantidades. El panel debe representar
truir al em pleado, tom ar nota de la velocidad y con exactitud al m ercado-objetivo en factores
tiem po d e batido, tem peratura del horno, tiem po dem ográficos -—edad, sexo, ingreso, educación
de cocción y otros factores esenciales. E sta infor y otros— . D e acuerdo con los resultados de esta
m ación debe incorporarse a la recela definitiva. evaluación, se modifica la recela y se establece el
C uando el producto esté listo, se debe evaluar estándar de calidad para el producto.
a p a rie n c ia , sabor, tex tu ra, ta m a ñ o y p o sib le
aceptación p o r parte del consum idor. Los paneles d e degustación sirven para
Paso 7. Evaluación deIproducto p o r m edio de ver qué cam bios hay que in tro d u cir en
un p a n e l de degustación. Para ello se pueden se la receta que se va a ajustar.
leccionar personas que conozcan buenos estánda
res alim enticios, sepan degustar bien y conozcan Paso S. Preparación de la recela d u p lica d a
Subsistema de mercadeo del sistem a de servicio de alimeniación —c. Mezcla de mercadeo... / l 8 I
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Tabia 10.6
Pollo, cocido
y deshuesado 8 1/a kg 32 Vfe
Arvejas enlatadas,
escurridas 2 Vz kg 10
Cham piñones 1 1/3 kg 5 %
S alsa blanca 13 73 kg 52 %
Total 25 1/2 kg 100
o triplicada por parte de tres em pleados dife Se debe hacer un chequeo final para ver
rentes. Tres empleados distintos deben preparar si la receta está escrita en un estilo y formato
la receta, en momentos diferentes y sin ayuda. consistentes con las otras recetas. Se debe ob
Una vez elaborada, se evaluará el producto para servar, además, sí la receta es clara, concisa y
ver si cum ple con el estándar y la consistencia. fácil de leer, respecto de: cantidad en peso de
Si es necesario, se hacen ajustes. los ingredientes; tipo y clase de ingredientes;
Paso 9. Aum ento de la receta para p ro d u cir instrucciones de preparación — para batir, ob
100 porciones, o la cantidad específica que tener porciones, cocinar, etc.— ; e instrucciones
se a ju ste a las necesidades del serv icio de de servida — para fijar tamaño, aderezo, porción
alim entación. C uando sea posible, se deben en el plato, temperatura.
convertir a unidades de peso las cantidades Una vez probada la receta dos o tres veces en
de ingredientes que estén en m edidas, pues el servicio de alimentación, puede alm acenarse
son m ás exactos. A dem ás, hay que ch eq u ear en el archivo permanente — con las recom enda
cuidadosam ente las cifras para asegurarse de ciones que puedan surgir de la prueba.
que los cálculos fueron exactos al h acer el
aum ento. Si ía m ultiplicación es c o n ec ta hasta El chequeo final permite asegurarse de
la fracción más pequeña no debe haber ningún que la receta escrita tiene el m ism o estilo
cam bio en el porcentaje de ingredientes. Por y formato de las demás.
últim o, se debe evaluar el producto term inado
para determ inar si tiene la misma calidad de Cuando se trata de un servicio de alim enta
la receta triplicada. ción comercial — y en algunos casos, de servi
cios de alimentación institucionales— se debe
Pasos para ajustar una receta: poner precio a las recetas que se van a servir.
1. D eterm inar factores de calidad. Existen diferentes métodos para establecer este
2. Seleccionar la receta básica. precio y se tendrá que decidir cuál se ajusta
3. Recolectar la información faltante. más a las necesidades específicas. Entre tales
4. Preparar la receta original. métodos, es posible mencionar los siguientes:
5. Triplicar la receta. por ensayo-error, por medio de un factor, por
6. Repetir la receta triplicada. medio del costo de producción, por el costo real,
7. H acer panel de degustación. por medio de una base y por el m étodo del costo
8. Preparar otra vez la receta. flotante de alimentos.
9. A um entar la receta a 100 o al número Por ensayo-error. En este caso, se asignan
de porciones requeridas. precios al tanteo o mediante el examen de los
Subsistem a de mercadeo de l sistem a de se rvicio de alim entación —c. M ezcla de mercadeo... / 183
2 Jack Miller, '"Pricing your mcrm”, Food teivice Marketing fo r Independent Restaurants, 45 (2), fehrero 19&3, pp. 66-67.
Subsistem a de mercadeo del sistema ¿le se rvicio de alim entación —c. M ezcla de mercadeo,.. / 185
acuerdo con el riesgo involucrado. Para calcular • se resta de 100 la cifra obtenida de dicha
lo, se utiliza el siguiente procedimiento: suma. El número resultante es el costo verdadero
— Se registra la contribución real de cada de los alimentos crudos, para esa preparación.
preparación del menú a la utilidad. Esto puede ° se obtiene el costo actual de ios alimentos,
variar, desde preparaciones con costos muy de la receta estandarizada.
altos de alim entos pero que no requieren mano * se divide e! costo actual de los alimentos
de obra, por ejemplo, alimentos congelados o por el costo verdadero de alimentos, para obtener
enlatados, hasta preparaciones con costos muy un número en porcentaje,
bajos de alimentos pero que exigen mucha mano « se multiplica el número en porcentaje por
de obra. Estas últimas pueden contribuir menos 100, para convertirlo de nuevo en un a cifra ente
a las utilidades que las primeras (véase figura ra, que sería el precio de la preparación.
10.11). Sin embargo, hay que recordar que el precio
— Se elabora una matriz de precios (véase definitivo debe tener en cuenta las condiciones
figura 10.] 2), en la cual se deben ubicar las del mercado local, las características únicas del
preparaciones que son; 1) de alto volumen y alto servicio de alimentación y la experiencia en la
costo o riesgo, 2) de alto volumen y bajo costo o fijación de precios. En la figura 10.13 se puede
riesgo, 3) de bajo volumen y alto costo o riesgo, apreciar otra manera de establecer un sistem a
y 4) de bajo volumen y bajo costo o riesgo. de precios.
El volumen se puede calcular tomando en
consideración los pedidos de los usuarios. El —- Cuando hay un riesgo bajo de pérdida
riesgo está asociado con las pérdidas o la alte- o daño, se puede fijar un porcentaje más
ración que sufren determinados alimentos. De bajo de utilidad.
acuerdo con los resultados de esta matriz, las — Altos volúmenes de ventas permiten
preparaciones se clasifican como de riesgo alto, porcentajes bajos de utilidad y v ice
medio o bajo, para fijar el porcentaje de utilidad. versa.
Las preparaciones que se ubican en el cuadro 3
de la matriz requieren un porcentaje de utilidad P recio d e las p o rcio n es
alto, las que quedan en el cuadro 2 requieren un
porcentaje bajo, y las que quedar» en los cua En ciertos servicios de alimentación, o en algu
dros 1 y 4 requieren un porcentaje medio. La nas situaciones específicas, es necesario asignar
decisión de cuál porcentaje de utilidad asignar precio a las porciones de algunos alimentos o
a una preparación no es absoluta. La escala de preparaciones que se cobran individualmente.
utilidad se puede fijar en cualquier punto de un A continuación se refieren los procedimiento!;
continuo, que indica el rango de dichos porcen que se pueden seguir para (ales casos:
tajes para cada categoría. Un ejemplo de dicha Si el producto se compra ya listo para consu
escala sería: mir y se pueden obtener porciones sin ninguna
50%________ 35%_____________ 20% pérdida, como es el caso de una torta, no es difícil
Alto Medio Bajo calcular el costo de cada porción. Por ejemplo, si
— Se em plea la siguiente fórmula para cal la torta costó $ í 6.000 y se corta en 10 porciones,
cular el precio (una vez que se haya determinado el costo es de $1.600 por porción. A este costo
el porcentaje de utilidad que se desea para cada sólo habrá que agregarle ios costos indirectos y
preparación): la utilidad deseada.
• se calculan los costos de operación y de Los costos de las porciones en volum en
mano de obra, como porcentajes de las ventas. tampoco son difíciles de calcular. Si se compra
• se obtiene el porcentaje deseado de utilidad, lina salsa de tomate en garrafa de 4.000 cin \ a
de acuerdo con la matriz. $2.000 cada garrafa, y la porción es 1 oz (30
• se suman las tres cifras. env’), el costo por porción es de $15:
186 / Adm inistración de servicia s de alim entación
Preparación Características
Nombre:
Costo de la preparación:
Precio de la preparación:
Los cálculos se basan en el costo de los alimentos crudos y el análisis de las ventas. Después, se
determinan los porcentajes y se clasifica cada preparación como: ganadora, perdedora o marginal.
— Ganadoras: preparaciones que tienen ventas altas y bajo riesgo. Se deben promover para continuar
o aumentar sus ventas. Son las que producen la utilidad.
— Perdedoras: preparaciones que tienen ventas bajas y riesgos altos. Se deben retirar del menú o ubicarse
de !a) modo que se desmotive su venta.
— Marginales; preparaciones que tienen ventas altas y riesgo alto, o ventas bajas y riesgo bajo. Se deben
observar cuidadosamente para ver si se convierten en ganadoras y actuar de manera
inmediata
(2.000/4.000) = 0,50 0,50 x 30 = $15 PC, para “porción com estible” , y TS, para “tal
como se sirve”:
Es muy fácil, así mismo, costear por unidad. Costo de porción TC a porción TS:
Por ejemplo, si hay tres manzanas por libra y ésta
cuesta $600, el costo de cada manzana es $200, — Paso 1
Obtener el costo por porción de una receta Costo TC por kg x Peso TC = Costo TS por kg
estandarizada es muy sencillo, basta dividir el Peso TS
costo total de los ingredientes de la receta, por el
número de porciones que se desea obtener. — Paso 2
El cálculo es más difícil cuando los productos Costo TS por kg_______ Costo de TS
pierden peso en la preparación o cocción. Hay Tamaño de la porción (en g)
algunas fórmulas útiles para calcular el costo de
las porciones en estos casos. Se usan las sím A continuación se ofrece un ejemplo:
bolos: TC, para indicar “tal como se com pra”; Se compraron tomates frescos a $1.000 el
Subsistem a de mercadeo de! sistema di' servicio de alim entación —c. M ezcla de mercadeo... / 187
Las facturas de (os clientes dirán cuáles preparaciones están dentro de las siguientes categorías:
Ubique todas las preparaciones en una matriz, según la categoría, y ciasifíquelas para el porcentaje
de utilidad como: alto, medio o bajo,
Pollo a) horno
Fiiet mignon
Róbalo a
la plancha
registros diarios de comidas servidas, que se de sobrantes en el pialo empleando escalas que
deben graficar con el fin de observar tendencias indiquen si se consumió: todo, mucho, la mitad,
y hacer proyecciones. En estas gráficas se deben un poco, un bocado o nada.
escribir observaciones que expliquen posibles El consumo autorreportado es otra técnica
causas de aumentos o reducciones en el número para m edir las sobras, en la cual un individuo,
de comidas servidas, por ejemplo, eventos, fiestas, empleando una escala — que puede utilizarse
vacaciones, tragedias, epidemias. también para el método de observación— , esti
ma lo que dejó en el píato. En la figura 10.15 se
índices de popularidad puede ver un ejem plo de esta escala
Sea cual sea la manera de analizar los datos
Es necesario eslar controlando si las prepara de estos controles, se requiere que el planeador
ciones que componen el menú son populares o del menú conozca los hábitos y preferencias de
no. Para ejercer este control se pueden em plear su clientela, con el fin de planear menús que
diferentes medios, por ejemplo: observación de sean aceptados y generen satisfacción en los
los recipientes de desperdicios, encuestas de opi usuarios.
nión a los usuarios, observación de las sobras que
quedan en los platos, comentarios escuchados índices de popularidad:
por ios empleados encargados de la servida. — Control de la popularidad de las pre
Las encuestas sobre preferencia de alimentos paraciones.
usualm ente emplean una escala hedónica, en — Encuestas de preferencia de alimentos.
la cual los alimentos se califican en una escala — Escalas hedónicas.
que va desde: “me gusta muchísimo” hasta “me — Frecuencia de aceptación de alimentos.
disgusta muchísimo*'. — Evaluación sensorial.
Para m edir las preferencias de alim entos — Estudio de sobrantes en el plaío.
en los niños, se emplean las escalas hcdónicas — M étodos de observación.
faciales, un ejemplo de las cuales se puede ver — Consum o autorrepoilado.
en la figura 10.14.
La frecuencia de aceptación de los alimentos Cosío de los alimentos
es otro método que se usa para estudiar las pre
ferencias alimentarias. En este caso, se pregunta Hay necesidad de estar controlando si el costo de
al usuario qué tan a menudo desearía consum ir las preparaciones o el menú, está por encima de
un alim ento o preparación determinados. lo presupuestado, con el fin de ver si es necesario
La evaluación sensorial también es adecuada reemplazar ingredientes o preparaciones, o hacer
para medir las reacciones de los usuarios hacia una revisión general del menú. En los servicios
los alimentos. En las figuras 10.7 y 10.8 se pre de alimentación comerciales, si el menú satisfa
sentaron dos modelos de tarjetas de evaluación ce a los usuarios, puede ser necesario subir los
sensorial. Se pueden emplear, además, otras esca precios cuando no hay otra alternativa.
las de evaluación sensorial, o se pueden elaborar
de acuerdo con las necesidades específicas. Evaluación dei program a de mentís
Los estudios de sobrantes en el piato consti
tuyen otra forma de medir la aceptabilidad. La Con los dato s o b ten id o s p o r m edio de las
pesada de las sobras en el plato es una forma de técnicas para controlar las preparaciones y el
hacer este estudio con el fin de determ inar so menú, se debe evaluar el programa de menús y
brantes, en una base individual o grupal, o medir tom ar decisiones acerca de los cam bios que se
la cantidad total de sobras en una com ida. le pueden introducir. Con el fin de tom ar dichas
Los métodos de observación consisten en decisiones, las técnicas m encionadas pueden
que observadores entrenados estiman ía cantidad complementarse con estas otras:
Subsistem a tie mercadeo del sistema de servicio de alim entación M ezcla de mercadeo .. / 189
CoJoca una (V) en la cara que muestra io que sentiste acerca del alimento que se te sirvió.
Alimento
Regular Malo Incomible
Para cada alimento por favor colocar una (x) en ¡a cantidad que comiste.
1.
• # © C ) ® 0
2.
que se debe hacer continuamente, para tener la gram a denom inado Project A IM — accuracy
certeza de que los usuarios están satisfechos. in menú—; en español, exactitud en menú. Las
Posibilidades de modificación. Para e!lo se metas e ideales de este proyecto se pueden leer
deben hacer análisis de rendimiento y de valor, en la tabla 10.9.
con el fin de ver qué modificaciones se pueden Como se puede apreciaren los 10 puntos que
introducir sin que se reduzca la calidad, se exponen en dicha tabla, hay un deseo sincero
de esta asociación de definir voluntariamente sus
Competencia 5 políticas de redacción de menús y de servir tanto
al establecimiento como al usuario.
Usa técnicas efectivas para: Si es satisfactorio observar que los servicios
Prom ocional* las preparaciones dei menú. de alimentación comerciales, aunque no olvidan
Es im portante hacer promoción de las prepara que desean crear una ilusión a sus clientes — de
ciones, exaltando sus cualidades nutricionales allí los nombres atractivos de los platos— , tam
y sensoriales. poco quieren dar una idea falsa de los mismos,
A cada subcompetencia hay que elaborarle es todavía más im portante para los servicios
ios indicadores que sean pertinentes para medir de alimentación institucionales, que tienen una
la, así como fijarle las escalas de clasificación. responsabilidad mucho mayor con sus usuarios,
Por ejemplo, la primera subcompetencia de la a causa del daño que pueden ocasionarles si los
com petencia 1, podría evaluarse de la forma en menús no dicen toda la verdad. Por tanto, tas
que se presenta en la tabla 10.8. reglas de oro en la búsqueda de la verdad en el
menú son:
La ética en la plantación del menú — Volumen: debe ser exacto (un pocilio de
sopa no es un plato).
Un menú debe decir la verdad y nada más que — Tamaño: debe cumplir las definiciones
la verdad (langostinos jumbo).
U na de las m ayores responsabilidades al — Peso: debe ser correcto (8 oz o 227 g
planear los menús es asegurarle ai consumidor de carne, deben pesar esa cantidad antes de la
que lo que está recibiendo es verdaderamente cocción).
lo que se proclama. Esto debe abarcar tanto el — Grado: término legal y no debe interpre
aspecto nutricional — tener la certeza de que tarse mal (huevos AA).
las calorías y nutrientes calculados en el papel — Nombres de marcas: no deben usarse a
sí están efectivamente en eí menú que se sirvió menos que identifiquen la marca real.
en el plato— como el aspecto sensorial, según — Lugar de origen: debe señalarse (bagre
el cual el menú debe decir la verdad acerca dei del Magdalena, debe ser de ese río).
tipo, tamaño y calidad de los productos que se — Términos descriptivos: si no pueden ve
entregan. En otras palabras, un menú debe decir rificarse, se constituyen en una violación civil y
la verdad y nada más que la verdad. Así, por criminal (“nuestro propio aderezo especial de
ejemplo, si una ensalada de frutas se prepara ensalada”, debe poderse demostrar).
con frutas enlatadas, no hay derecho a decir que — Estilo: “casero” , o “como preparado en
es una ensalada de frutas frescas; o si se emplea casa” son frases que causan problemas porque
margarina, no debe decir “vegetales salteados se toman literalmente.
en mantequilla” ; si el tamaño de la porción de — Método de preparación: debe indicarse
carne es de 125 g en crudo, debe especificarse (“a las brasas”, debe ser a las brasas).
este hecho y cerciorarse de que verdaderamente — Representaciones pictóricas: deben ser las
se esté dando dicha cantidad. mismas del plato o preparación (si la fotografía
La Asociación de Restaurantes del Estado muestra seis langostinos, ese mismo número
de Nueva York ha puesto en práctica un pro debe estar en el plato).
192 / Adm inistración de. servicio s de. alim entación
Competencia 1: planeación de
menús
Subcompetencia 1.1: contenido
nutrícional adecuado Escala A: Escala B:
importancia consideración de tiempo
Este hecho hace necesario: 1) practicar perm a El aumento de parejas que trabajan, de personas
nentem ente 3a creatividad para buscar nuevos que viven solas — especialmente ancianos— y
platos que sean a la vez apetitosos y económicos; de gente que no desea preparar alim entos, crea
2) com binar platos costosos con otros de bajo una m ayor responsabilidad acerca del aporte
precio; 3) sustituir ingredientes que sin cambiar nutricional de las comidas que suministran los
la calidad de un producto sí reduzcan su precio; y servicios de alimentación.
4) sim plificar el menú. En fin, se hace necesario
buscar nuevas formas de satisfacer a los usuarios, Los avances tecnológicos
afectando los costos lo menos posible.
En productos procesados, equipos y locales,
E l aumento, también constante, traen como consecuencia cambios en los menús
del costo del personal y necesidad de que el administrador de un ser
vicio de alimentación analice las consecuencias
H ace necesario buscar maneras de utilizarlo de nutricionales, psicológicas y sensoriales por
m odo más eficiente — sin que esto signifique hacer uso de dichas innovaciones.
aum ento del esfuerzo o deterioro de sus condi
ciones de trabajo— en la preparación de las rece Resumen
tas, así com o estar pendiente de su capacitación
continua, ya que esto redunda en su rendimiento El menú es la lista de preparaciones que com po
y satisfacción. nen una comida y constituye el eje al rededor del
cual giran todas las actividades de un servicio de
E l cambio de la pirámide poblacional alimentación. Es, así mismo, el punto de partida y
finalización de dichos servicios. De allí que quien
C on la tendencia al aum ento del núm ero de o quienes se dediquen a su planeación, deban
personas en determinados grupos de edad — y tener características especiales, conocimientos y
especialm ente de los ancianos— y a la reduc habilidades que aseguren el éxito de esta tarea.
ción de su número en otros grupos, se requiere El objetivo prim ordial que se persigue al
m odificar el tipo de preparaciones que se está planear un programa de menús es agradar a los
ofreciendo. Por ejemplo, en eí caso de los an usuarios. Además de este objetivo, hay que llenar
cianos, es necesario pensar en productos con las necesidades nutricionales, ajustarse ai presu
m enor contenido de grasas saturadas y trans, puesto y establecerlas bases para que se realicen
sodio y azúcar. ias actividades de los otros subsistemas.
Para que estos objetivos se cum plan, se
E l cambio de las actitudes deben fijar políticas que guíen la planeación, la
alimentarias ejecución, el control y la evaluación del progra
ma de menús.
H a originado una m ayor preocupación por el No se puede perder de vista que existe una
peso y la salud. El surgimiento continuo de mo serie de factores que afectan la planeación del
das alim entarias y de nuevas formas de alim en menú, entre ios cuales se destacan: 1) facto
tación — vegetarianismo, bari as de ensaladas, res socioculturales de ta clientela — hábitos
194 i Adm inistración de x a v ic io s de alim entación
Fuente: Stuart Levin, "New York is leader in accuracy in menú movement” , Food Service marketing,
42 (9), 1980, p. 26.
tos específicos de Jos usuarios, se debe em plear de acuerdo con las necesidades específicas.
un procedim iento adecuado en su planeación, el Igualm ente, en los servicios de alim entación
cual puede consistir en: 1) elaborar un repertorio com erciales, hay que asignarles precio a las
de recetas, 2) diseñar el programa general de m e preparaciones, para lo cual se pueden emplear
nús y 3) chequear dicho programa. Además del diversos métodos, tales como: ensayo-error, uso
program a general de menús, es posible que haya de un factor, costo de producción, costo real, uso
que planear otros tipos de menús, cada uno de de una base y costo flotante de alimentos.
los cuales requiere procedimientos específicos. Como se habrá podido apreciar, la tarea de
Entre éstos, se pueden mencionar: menús para planear, ejecutar, controlar y evaluar el progra
dietas terapéuticas, para eventos especiales, para ma general de menús — y de otros menús— es
contingencias, para refrigerios, para cafetería y una tarea compleja y delicada, a la cual hay que
para servicios de alimentación comerciales. Ade dedicarle todo el tiempo y esfuerzos necesarios.
m ás, pueden planearse menús por com putador y De lo adecuada e inadecuada que sea esta labor,
estilo restaurante — en hospitales. dependerá, en gran medida, que se tenga éxito
U na vez que se ha llevado a cabo la planea en lograr el objetivo de todo servicio de alimen
ción del program a de menús, hay que proceder a tación que, en última instancia, es satisfacer los
su im presión y distribución, la cual debe hacerse gustos y necesidades de los usuarios.
a las secciones de producción y distribución, En la figura 10.16, se puede ver un resumen
cafetería para el público y sitios de servida para de lo tratado en este capítulo, el cual sirve para
los pacientes o la clientela. visualizar fácilmente todo el proceso.
El program a de m enús, por ser el centro de
las actividades del servicio, debe controlarse y Ejercicios
evaluarse permanentemente.
El co n tro l puede hacerse por m edio de: 1. Visite un servicio de alimentación y:
1) estandarización de las recetas y porciones; — Observe hasta qué punto se cum plen los
2) gráficas de comidas servidas; 3) índices de objetivos de la planeación de menús señalados
popularidad de las preparaciones; y 4) costo de en este capítulo.
los alimentos. — Analice las políticas que guían la planea
Estandarizar una receta significa especificar ción, la ejecución, el control y la evaluación del
la cantidad exacta de ingredientes y el procedi programa de menús.
m iento que debe seguirse para su preparación, — Investigue y responda las siguientes pre
con el fin de asegurar siempre una cantidad y guntas: ¿qué tipo de menú o menús existen en
calidad uniformes, no importa quién sea ia per el servicio? ¿Considera que están acordes con
sona encargada de su elaboración. los objetivos y políticas? ¿Qué tanto se tienen
Esla estandarización de las recetas requiere, a en cuenta los factores que afectan la planeación
su vez, que previamente se estandaricen las por de menús? ¿Se siguen las reglas básicas en la
ciones y los utensilios en que se van a preparar planeación de menús?
y servir las mismas. — Pida que le expliquen el procedimiento
La estandarización de las recetas, así como empleado para planear el programa de menús y
el program a general de menús, implica una serie compárelo con lo visto en la teoría. ¿Qué tanto
de pasos que deben seguirse para llevar a cabo se asemejan o se diferencian? ¿Cómo calificaría
un program a de estandarización; así mismo, hay el proceso en una escala que vaya desde: "total
que seguir un patrón para escribir e imprimir la mente adecuado” a “totalm ente inadecuado” ?
receta estandarizada. ¿Por qué?
En ocasiones, es necesario ajustar las recetas — Si se trata de un servicio de alimentación
estandarizadas para aumentar y reducir el núme que prepara otros menús diferentes al general,
ro o tamaño de las porciones — o ambas cosas— , explique ¿cómo se lleva a cabo el proceso de
]96 / A dm inistración de se rvicio s de alim entación
— Estandarización de
General: recetas y porciones
— Grálicas de comidas
Repertorio de recetas servidas
Programa generaf — Índices de popularidad
Chequeo del programa — Costos de alimentos
Otros menús:
6. Impresión y distribución 8. Evaluación del programa
Dietas terapéuticas del menú de menús
Eventos especiales
Contingencias Secciones de producción
Cafetería para el público Tarjetas de evaluación
Refrigerios Secciones de distribución: Visitas o entrevistas a
Servicios de alimentación ios usuarios
comerciales Cafetería de empleados Buzones de sugerencias
Servicio a los pacientes Ventas
Servicios de alimentación Charlas sobre el menú
comerciales
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West, Bessie; Wooci, L evelle у Harger, Virginia, Foodservice
Figura 10.17 Diagrama para enumerar los ele
in institutions, Nueva York, John W iley & Sons, 1966.
mentos dei subsistema de merca
deo de! producto (el menú)
11
1 Manuel. Ortega, Tecnología educativa. Fundamentos de diseño imtrucciona!, M eddlín, Copiyepcz, 1986.
200 / Adm inistración de sen ncios de alim entación
Concepto de comunicación
Figura 11.1 Esquema del proceso de comuni
cación La mejor promoción es un buen
producto-sendcio
del receptor —comprensión del m ensaje— y los La comunicación tiene por objeto exponer los
significados inferidos dei mensaje. Si el receptor productos y servicios a los usuarios potencía
no comprende la información transm itida y no les o existentes y hacerlos conscientes de los
sum inistra realimentación, no se ha producido mismos, así como de su valor o beneficio y de
una verdadera comunicación, sino una transm i las características que los diferencian de otros
sión o información. productos y servicios. D e esta m anera se espera
El papel que desempeñan las comunicaciones lograr un aumento de la demanda en los servicios
en las reíaciones interpersonales, interinstitu de alimentación com erciales y la satisfacción de
cionales y entre instituciones y la sociedad o la los usuarios de dichos servicios así como de los
com unidad es fundamental, especialm ente en no comerciales.
el m undo actual, donde la gente desea y tiene el Para que la comunicación surta el resultado
derecho de saber qué se le está ofreciendo y qué deseado, es indispensable que la línea de produc
valor o beneficio le brinda dicha oferta. to-servicio que se ofrece sea consistente con las
De allí que este proceso sea tan im portante necesidades y deseos del mercado-objetivo. De
en un subsistem a que, como el de m ercadeo, allí que dependa de la investigación de mercadeo
trata de hacer consciente al m ercado-objetivo y deba com enzar con ella. Pues dicha investiga
del valor o beneficio del producto-servicio que ción — com o se vio en el capítulo anterior— ana
brinda un servicio de alimentación, y de producir liza el mercado, el consumidor, el producto-ser
un intercambio voluntario de valores entre dicho vicio y las ventas, con el fin de proporcionar la
servicio y su mercado. información necesaria para que la comunicación
El administrador de un servicio de alim en le ayude a la gente a definir sus necesidades y
tación debe, por tanto, tener claro el proceso de deseos y le sugiera cómo pueden satisfacerse me
comunicación y saber elaborar un plan de com u diante determ inada línea de producto-servicio.
nicaciones, que determine la estrategia creativa Por tanto, la com unicación solo puede ser tan
— a quién, qué y cóm o com unicar— , seleccione buena como lo sea la investigación de mercadeo.
los medios de comunicación y diseñe el plan Si ésta no se ha llevado a cabo técnicam ente, o
creativo — características del m ensaje. A sí m is ha suministrado información errónea, es obvio
m o, no debe perder de vista su responsabilidad que la com unicación fracasará.
ética y los retos y perspectivas que le ofrece el
campo de las comunicaciones para el desempeño La comunicación expone los productos
de sus funciones de mercadeo. y servicios a los usuarios potenciales y
El presente capítulo trata el co n cep to de existentes y los hace conscientes de;
com unicación aplicado al subsistem a de m er — Dichos productos y servicios.
cadeo en un servicio de alimentación. Estudia, — Su valor o beneficio.
así mismo, qué es un plan de com unicaciones y — Las características que los diferencian
las partes que lo integran —estrategia creativa, de otros.
Subsistem a de mercadeo del sistema de s e r v id o de alim entación —d. M ezcla de m ercadeo ... / 201
2 W illiam Luthcr, El plan de mercadeo. Cómo prepararlo y pon erlo en marcha, Bogotá, Norma, 1985, pp. 63-72.
202 / A dm inistración de se rvicio s de alim entación
Constituye la definición de los principales bene No se puede creer ingenuam ente que por ser
ficios o características de lo que se desea com uni profesionales se posee la verdad y que si los pro
car. Se debe redactar en el menor núm ero posible ductos y servicios que se brindan son buenos no
de palabras y en form a original. L os siguientes se necesita hacerles prom oción y comunicarlos.
ejem plos pueden ayudar a ilustrar esto: A sí mismo, no se puede descuidar la selección de
— Calidad es nuestro m ás im portante p ro los medios que se van a em plear para hacer dicha
ducto. promoción o comunicación. Tampoco se debe
— Nos preocupamos por usted y su salud. olvidar que un excelente program a puede fallar, a
— Nuestra alimentación le asegura, adem ás pesar de que se haya elaborado cuidadosamente, si
de placer, un adecuado estado nutricional. la promoción es insuficiente o de baja calidad.
3 The American Dietetic Association, The co m p etitive edge: m arketing strategies; f o r the registered dietitian, Chicago,
1986; pp. 44-51,
Subsistem a de m ercadeo del sistem a de se rv ic ia de alim entación —d. M ezcla de mercadeo... t 203
L a c o m u n ic a c ió n ca ra a ca ra
L a sele c c ió n de m ed io s d e p en d e de
los objetivos que se desean lograr; por
U na buena manera de establecer comunicación
ejem p lo , un servicio de alim entación
es entrevistarse con los usuarios y hablar infor
com ercial que va a comenzar, necesita
m alm ente con ellos.
a tra e r clie n tela . P or tanto, e m p le ará
m ás la propaganda en periódico, radio
R e d e s d e tra b a jo con o tro s
y televisión.
p ro fe s io n a le s d e d e n tro y d e fu e r a d e la
in stitu c ió n y c o n o tra s in s titu c io n e s
A m enudo se ignoran las oportunidades de
hacer prom oción por tem or a parecer demasiado Sirven para intercam biar experiencias y am pliar
agresivo y por considerarlo “no profesional” . el radio de acción.
Pero en el m undo actual, competitivo y rápido,
es necesario hacer ver el valor de lo que se T a rjeta s d e p r e s e n ta c ió n
ofrece; de lo contrario, otros lo harán y tomarán
el lugar de uno. Sirven para prom over los servicios y com o
C om o se dijo en la estrategia creativa, los recordatorio de un número telefónico o de una
m edios que se em pleen dependen de la audien cita. En ellas pueden usarse creativam ente los
cia, objetivos y posicionainiento deseados. Pero colores, logotipos, estilos y diseños.
tam bién dependen del presupuesto que se tenga.
Porque se debe tener presente que algunos me C a rta s o n o ta s
dios son muy efectivos para llegar al mercado-
objetivo, pero también son muy costosos, com o Son excelentes formas de m ejorar las com unica
la televisión y las revistas. ciones y estrechar los lazos con la com unidad,
U n servicio de alim entación en funciona los usuarios, las organizaciones profesionales
m iento — com ercial y no com ercial— tendrá y otros. Las cartas al editor, de los periódicos
objetivos específicos lim itados. Pero lo funda y revistas, dan la oportunidad de presentar los
m ental es conservar satisfecha a su clientela. puntos de vista y educar a otros. Em plear papel
Por tanto, se pueden enfatizar más las ayudas y sobres impresos de manera atractiva, m ejora la
personales de promoción. apariencia profesional de la correspondencia.
A q u í solo se describirán som eram ente al
gunos de los posibles m edios y herrainientas- C u rríc u lu m vita e u h o ja d e vid a
de com unicación, entre los cuales se pueden
e sc o g e r a q u ello s que m ás se aju sten a las Puede usarse para fam iliarizar a clientes p o
necesidades específicas. D ichos m edios y he tenciales con el adm inistrador del servicio de
rram ientas se pueden clasificar en: 1) ayudas alim entación y sus servicios; también sirve para
personales de prom oción; 2) m edios m asivos mostrar los conocimientos y habilidades, cuando
y eventos públicos; y 3) m ateriales gráficos e se va a prom ocionar una conferencia o evento
im presos. En la figura U .2 se puede ver una especial en que se vaya a participar.
lista detallada de cada uno de estos m edios y
herram ientas. C a rta s d e referen cia
Ayudan a que se reconozcan en las mentes del Ayudas personales de promoción: formas
m ercado objetivo y los diferencien de otros. atractivas de llamar la atención hacia uno
Puede usarse el nom bre personal o el del d e m ism o y los productos y servicios que
partam ento q u e los patrocina, por ejem plo: se ofrecen.
Subsistem a de m ercadeo de! sistema de servicio de alim entación —d. M ezcla de mercadeo,,. / 205
Entre los principales m edios m asivos y actos Ocurre cuando se inform a por prensa, radio o
públicos que se pueden usar para prom ocionar televisión, el com ienzo de un program a o de un
el servicio de alim entación se pueden mencionar certamen, la publicación de un libro o cualquier
los siguientes: otro asunto im portante.
R e la c io n e s p ú b l i c a s E n tr e v is ta s
Uno de los medios de prom oción más im por En medios m asivos se exponen puntos de vísta
tantes, y que se ha ido popularizando cada vez a la región o incluso al país. Ser introducidos
más, es el de las relaciones públicas, que se en un program a de televisión o citados en el
p u ed e d e fin ir com o un esfu erzo organizado periódico com o expertos, da credibilidad a los
para prom over una im agen favorable. Pueden ojos del público.
ser internas o externas. Las prim eras se orien
tan hacia los em pleados y sus familias, y las C o n f e r e n c ia s d e p r e n s a
segundas, hacia grupos-objetivo externos, tales
com o clientes, proveedores, prensa, gobierno, Tienen objetivos sim ilares a los de las entre
líderes locales, com unidad. Lo más probable es vistas.
que cuando un servicio de alim entación se ha
ganado el respeto del público, esto tenga nom P a tr o c in io d e c e r tá m e n e s y a c t i v i d a d e s
bre propio: relaciones públicas. Ellas pueden
involucrar m uchas actividades, según sean de Es una valiosa herram ienta de relaciones p ú
tipo interno o externo. Se pueden mencionar: blicas, que aum enta la visibilidad y amplía el
inform es anuales y sem estrales, financieros y de radio de acción.
actividades; buenas relaciones con el gobierno
y la com unidad — p o r ejem p lo , m ediante el A c t i v i d a d e s y p r e m i o s e s p e c i a le s
patrocinador de certám enes— la colaboración
en caso de desastres, el servicio rápido, amable Pueden ser excitantes y atraer la atención de los
y eficiente; flujo adecuado de comunicaciones medios de com unicación. Tal es el caso de un
internas — boletines, cartas, reuniones— , que concurso de recetas con alimentos específicos o
les perm ita a los em pleados exponer sus puntos para determ inadas dietas; el día o el m es de la
de vista y que se los tenga en cuenta. nutrición; el aniversario; una carrera de bicicleta
u otro evento atlético.4
Publicidad
C e le b r id a d e s
Son noticias planeadas. Se producen cuando, por
ejem plo, en el periódico aparece que el servicio Llaman la atención. Contratar a un deportista
de alim entación patrocinó una maratón local, o o artista d estacad o o lograr su participación
se anuncia en la radio el acto especial que se va gratuita en un acto, puede asegurar el éxito de
a llevar a cabo. éste, siempre y cuando la imagen pública de la
4 El administrador de] servicio de alimentación d éla IBM, en Armonk, Nueva York, invita a los empleados a tallar auyamas
— suministradas por el servicio de alimentación— , para el día de H alloween. Los em pleados las tailan en sus casas y el
día señalado las ponen encim a del mostrador de servida para que los usuarios voten por ellas. Las tres mejores ganan
premios en dinero.
206 / Adm inistración de servicios de alim entación
celebridad esté de acuerdo con la que desean nombre de plegable— en los cuales se descri
crear en el program a o evento. ben y prom ueven sus productos, servicios y
programas.
P ropaganda
P o rta fo lio s d e s e n ñ c io s
Es promoción pagada en prensa hablada o escrita
y sirve para llevar un mensaje a un grupo grande Son presentaciones visuales de los servicios que
de gente. se ofrecen. Se elaboran de una manera vistosa y
agradable, con el fin de llamar la atención.
C orreo d irecto
P ro p u esta s
Se puede em plear cuando se sabe a quién se
desea contactar, por ejemplo, cuando se van a Se trata de información escrita y comprensiva
hacer encuestas o anunciar nuevos servicios. que se em plea para interesar a clientes, admi
nistradores o posibles patrocinadores en los
C harlas o c o n fere n cia s a l p ú b lic o servicios o nuevos programas.
Los principales tipos de materiales gráficos e Pueden usarse con fines promocionales y edu
impresos que se emplean para hacer promoción cativos e incluyen: transparencias, videocintas
del servicio de alim entación se describen a y audiocasetes.
continuación.
G rá fica s p o r co m p u ta d o r
L o g o tip o s
Es una herramienta que puede mejorar muchas
Son sím bolos pictóricos o nombres en letras formas de promoción visual y ahorrar tiempo
estilizadas que identifican un producto, servicio,, y dinero.
evento o institución.
R e c o rd a to rio s
P legables
Pueden se r cam isetas, carteleras, ag en d as,
Son materiales impresos, de una o dos páginas, libretas, mugs, calcom anías, bolsas, balacas,
generalm ente en form a doblada — de ailí el bandas para el sudor, afiches, magnetos para
Subsistem a de m ercadea del sistema de se rv id o de alim entación —d. M ezcla de mercadeo... í 207
la nevera, con el nom bre o el logotipo del neficio, porque a él no le interesa cuánto es el
program a. Se trata de artículos de prom oción presupuesto ni la calidad del personal, sino qué
muy populares. M ientras m ás prácticos y útiles es lo que se puede hacer o se está haciendo a su
sean, más se usarán y más exhibirán el nombre favor. Esto es algo sencillo en los servicios de
o logotipo. alimentación, porque tienen la ventaja de ofrecer
Como se alcanza a apreciar, son innumera un producto-servicio que brinda un beneficio
bles los medios y herram ientas de comunicación específico real, Pero hay que lograr que dicho
que se pueden emplear. N o se debe olvidar que beneficio sí sea percibido como tal por aquellos
la com unicación o prom oción es esencial para que van a recibirlo.
llevar a cabo con éxito el plan de mercadeo, a
la vez que representa un reto excitante para la S im p lic id a d
iniciativa y creatividad.
La comunicación debe ser lo más sencilla y clara
La comunicación o promoción es esencial posible, para que sea verdadera comunicación.
para llevar a cabo el plan de mercadeo. Esto no significa necesariamente que tenga que
ser breve.
En la tabla 11.1 se encuentran ejem plos
de tácticas de m ercadeo que emplean algunos O rig in a lid a d
servicios de alim entación y que pueden dar
ideas acerca de la m ultiplicidad de formas de Además de ser sencilla, la comunicación debe
m ercadearlos y m antener vivo el interés y la caracterizarse por ser original, con el fin de atraer
satisfacción de los usuarios. la atención y lograr que los usuarios la oigan,
vean o lean, según sea el tipo de comunicación
E l plan creativo5 de que se trate. Para lograr esto, puede recurrirse
a muchas tácticas; por ejem plo, usar una frase
L a estrategia creativa sum inistra los detalles
llamativa al inicio de un artículo, o emplear dibu
sobre el grupo-objetivo, el posicionam ienío
jos, humor y música. Pero hay que tener mucho
que se desea lograr, la plataforma de texto (que
cuidado en lo que se use y cóm o se use, para no
constituye el m ensaje básico de comunicación o
lograr exactam ente el resultado contrario.
promoción) y el tono y la ejecución. Todo esto
sirve de base para seleccionar el o los medios de
C re d ib ilid a d
comunicación más apropiados.
El plan creativo da las pautas acerca de
Si la gente no cree en el comunicador o en lo que
cóm o debe ser el contenido de los mensajes
está comunicando, de nada servirán ninguno de
empleados para la com unicación o promoción,
los medios y argumentos que se utilicen. Ya se
no im porta cuáles sean los medios empleados.
había dicho que la mejor promoción es un buen
Tiene por objeto que la comunicación sí persuada
producto-servicio. Por tanto, la comunicación
al consumidor.
debe decir y reflejar, lo más exactamente posible,
Los aspectos más im portantes que se deben
la realidad de lo que se está ofreciendo o se va
tener en cuenta en dicho mensaje, son:
a ofrecer. Si no se cum ple con este requisito, es
R e te n c ió n d e b e n eficio s posible que la gente ensaye una vez lo que se
está prom ocionando, pero es seguro que no lo
Al usuario se le debe ofrecer siem pre un be hará una segunda vez.
Tabla 11.1 Ejemplos de tácticas de mercadeo que emplean diferentes servicios de alimentación
— y que, por tanto, requieren una m ayor educa les tienden a reducir gastos más que a expandir
ción alimentario-nutricional— es el hospital. Allí programas.
se encuentran, entre otros: médicos, enferm eros, Estas razones hacen necesario desarrollar
odontólogos, estudiantes de nutrición y dietética, program as de educación alim entario-nutricional
enferm ería, medicina y de otras profesiones que en el hospital, lo más efectivos posibles, que sean
solicitan y requieren clases de nutrición. Tam de corto tiempo. Y esto representa un reto para
bién hay voluntarios, pacientes, em pleados y la los nutricionistas-dietisfas.
comunidad — grupos de diabéticos, de reducción Existen ejemplos de cóm o diferentes hospi
de peso y con enfermedad renal, asociaciones de tales han abordado el problema de la educación
profesionales, de padres de familia y de maestros alim entario-nutricional. Entre ellos, se pueden
entre otros. mencionar:
— El H ospital de la U niversidad de Cíe-
Educación nutricional: veland, dirige su educación nutricional a los
— Program as específicos de educación pacientes con dietas terapéuticas, especialm ente
nutricional. los que tienen enfermedades renales, y presentan
— Capacitación en servicio. inform ación básica sobre nutrición a los pacien
— Educación continuada. tes de consulta externa.
-- - J — En el Centro M édico Infantil de Dallas,
Lo que hace necesario brindar educación la dietista Shirley Hearn, enseña conceptos de
alimentario-nutricional en las instituciones hos- nutrición a los niños de la unidad psiquiátrica.
pitalarias a profesionales tales como médicos y Estos niños no están m uy enferm os, no están
enfermeros, es que no siempre reciben contenido confinados en cam a y su prom edio de estancia
nutricional en su formación profesional. Y si esto es de uno a dos años. Gracias a este program a
ocurre con ellos, poco se puede esperar de otras ha aum entado el número de alim entos que los
personas y de los pacientes. niños com en y desean.
D e allí que un prim er paso para enseñar — En el hospital Crou&e Irving M em orial
nutrición en el hospital sea por medio de un de S yracuse, N ueva York, la d ietista N ancy
trabajo en equipo, donde se capacite al personal S h o d ack d iseñ ó un p ro g ram a de ed u cació n
involucrado en la atención al usuario y conco nutricional para la unidad pediátrica, que tiene
m itan tem ente al usuario mismo. 33 camas. Para ello, creó un menú estilo hotel,
Para brindar educación nutricional a los pa que incluye los alimentos favoritos de los niños
cientes, los Jiutricionistas-dietistas hospitalarios — determ inados mediante una encuesta hecha
enfrentan el gran obstáculo de que m uchos de entre los niños de la com unidad— , y del cual
ellos necesitan dietas especiales modificadas. Por ellos seleccionan los que desean diariam ente.
tanto, al estar ocupados en tratar los problem as En la parte de atrás del menú hay un dibujo he
nutricionales específicos, tienen poco tiem po cho por la señora Shodack, que los niños deben
para desarrollar una conciencia nutricional. colorear y que representa cuentos favoritos, tiras
Por otro lado, muchos nutricionistas-dietis- cóm icas y program as de televisión. Los niños
tas consideran que gran parte de sus esfuerzos tam bién crean proyectos de arte con alim entos,
en este aspecto son inútiles, por razones tales ven películas sobre nutrición, hacen tortas y
como: a) brevedad del tiempo de perm anencia galletas y siem bran hortalizas en m ateras. A d e
con los pacientes; b) imposibilidad de cam biar más, la señora Shodack visita diariam ente la
los m alos hábitos alimentarios de toda una vida unidad y habla individualmente con los niños
de la noche a la m añana; c) poca oportunidad de sobre alim entación y nutrición y aconseja a los
evaluar el éxito de la consejería; y d) aumento padres acerca de los patrones alim entarios y el
de los costos, en m omentos en que los hospita apetito de los niños.
Subsistem a de m ercadeo deI sistema de servicio de alim entación —d. M ezcla de mercadeo... / 2 1 1
Ejercicios
ya usted sepa sobre comunicaciones. The American Dietetic Association, The com petitive edge:
m arketing strategies f o r the registered dietitian, C hi
6. E num ere los elem entos del subsistem a
cago, 1986.
de com unicación o prom oción, utilizando el
diagram a (véase figura 11.3).
12
Subsistem a de control
— a. C ontrol de calidad—
debe ser apropiado y específico para cada ser El uso de varios indicadores para evaluar un
vicio de alim entación y ajustarse a su ambiente m ism o desem peño aumenta la confiabilidad de
y a sus em pleados. N o obstante, existe un ciclo los mismos. Las cuatro formas básicas de medir
de control que sirve de pauta para el estableci en un servicio de alimentación, son:
miento de cualquier subsistema de control y que
está constituido por los siguientes elementos: 1) L a c o n ta b ilid a d
establecim iento de estándares, 2) medición del
desem peño, 3) comparación entre el estándar y M ide el desempeño en unidades financieras. Así,
el desem peño — evaluación“— y 4) corrección por ejem plo, los gastos, utilidades y el retorno
de la desviación. sobre la inversión se miden por medio de ella.
El prim er paso para controlar algo es determinar Cuando la contabilidad es inapropiada, se utili
previam ente cuál es el desempeño que se espera zan los chequeos internos o conteos para medir
o se debe tener. De otra manera, ¿qué o cómo el cumplimiento de los estándares. Por ejemplo, el
se va a controlar? En la primera parte, donde número de latas en un anaquel, de bebidas ser
se estudiaron los subsistemas de dirección, se vidas, de horas de em pleados, de platos rotos,
habló sobre qué tipos de estándares puede haber se encuentran rutinariamente en un servicio de
y cómo se determ inan. alim entación y se comparan con los estándares
establecidos.
Medición del desempeño
E n c u e sta s
Con el fin de determ inar sí los estándares se
están cu m p lie n d o o no, es necesario hacer Se em plean cuando los indicadores no se p u e
m ediciones periódicas del desempeño real, que den expresar en unidades financieras o no se
verdaderam ente lo reflejen. Si los estándares se pueden contar; por ejemplo, actitudes y motiva
han establecido como unidades de egreso, la me ciones del personal y de los usuarios, aceptabi
dición debe hacerse de la misma forma, teniendo lidad de las preparaciones del menú.
en cuenta, por ejem plo, la cantidad de papas
peladas, de usuarios servidos, de kilogramos de O b se rv a c ió n
peso que se han rebajado, de días de estancia
prom edio. Tam bién pueden em plearse com o A unque la observación puede juzgarse com o
indicadores las razones y los porcentajes. subjetiva, con un vistazo un adm inistrador ex
C u alq u iera q u e sea el tipo de indicador perim entado puede controlar muchos aspectos
empleado, tanto para el estándar como para la del servicio de alimentación, si la practica ade
medición, debe validarse para cada servicio de cuadamente, Por ejemplo, puede ver si una hoja
alimentación específico; por ejemplo, una tasa alta de lechuga está marchita o si el com edor no está
de rotación de em pleados puede ser significativa suficientemente limpio. A sí mismo, un sorbo de
en un servicio de alimentación hospitalario y no café puede ser suficiente para saber si quedó o
serlo tanto en una cafetería de comidas rápidas. no bien preparado.
M uchos platos rotos pueden ser señal de que
el servicio de alim entación es muy activo, o de Comparación entre el estándar
que el lavado de loza es ineficiente. La confia- y el desempeño (evaluación)
bilidad de los indicadores es, por tanto, muy
importante. U na vez que se ha m edido, se co m p ara el
2 1 6 / A d m in istración de se rv ic io s de alim entación
desem peño con el estándar y se observa si hay 3a información de los resultados a las personas que
desviaciones en relación con éste y qué tan grave pueden ejecutar acciones correctivas. Por ejemplo,
es dicha desviación. En caso de serlo, se pasa al en lugar de evaluar mensualmente el programa de
cuarto paso del ciclo, que es: menús, se puede hacer diariamente y elaborar el
informe respectivo en la noche, para actuar a la
Corrección de la desviación mañana siguiente.
Por últim o, es necesario enfatizar que los
La administración debe decidir cuánta variación servicios de alim entación deben em plear diver
en cada área amerita corrección, pues es antie- sos medios para com unicar la inform ación que
conómico reaccionar a desviaciones ínfimas. A sí producen los procedim ientos de control. Éstos
mismo, debe determ inar qué asuntos necesitan pueden ser verbales — si el servicio de alim en
siem pre corrección. tación es pequeño y poco complejo— o escritos
Si la etapa de corrección no es automática, — inform es, registros, gráficas™ . Tam bién se
el administrador puede decidir si controla más pueden usar otras herram ientas con datos rele
estrechamente el área en particular, con el fin de vantes para las actividades de control. Hay que
determinar si la variación representa una tenden señalar, además, que el uso del com putador ha
cia o fue simplemente al azar. Para ello, puede contribuido considerablem ente a la exactitud
utilizar métodos formales de asesoría — encues y rapideг de la com unicación de dicha infor
tas— o recolectar información por medio de la mación.
observación. Para que el control se com porte com o un
Los objetivos del control pueden lograrse verdadero subsistem a, debe abarcar todas las
im plem entando los procedim ientos en una de actividades y recursos que integran el servicio de
tres formas; 1) antes de que ocurra la actividad alimentación. El proceso de control que debe lle
— precontrol— ; 2) durante la actividad — con varse a cabo com prende, entonces; 1) los subsis
trol concurrente— ; 3) después de efectuada la temas operativos, esto es, com pras, suministros,
actividad — control posterior. producción y servicio, cuyo proceso de control se
El tiem po que transcurre entre la actividad verá en las unidades respectivas; 2) el control de
y el procedim iento de control también es sig la calidad, que es el tema de este capítulo; 3) el
nificativo. control de la seguridad, tema del capítulo 13; 4)
Idealmente, todas las actividades debieran te el control de los costos y la productividad, que
ner control previo, pero esto no siempre es posible. se tratará en el capítulo 14; y 5) el control de
Sin embargo, en un servicio de alimentación hay costos de la energía y otros servicios públicos,
m uchos precontroles que se pueden establecer, del que se ocupará el capítulo 20.
como es el caso de los ciclos de menús, las recetas Com o se puede apreciar, el subsistem a de
estandarizadas y las listas de especificaciones. control se inicia con el control de calidad, porque
Los controles concurrentes también son fre es el aspecto básico de un servicio de alim enta
cuentes y necesarios en los servicios de alim enta ción, pues ¿de qué serviría que se controlaran los
ción; por ejemplo, en el subsistema de producción costos, la seguridad o la energía, si la calidad del
se pueden hacer ajustes a las recetas mientras se producto-servicio es inferior o no concuerda con
están preparando. las expectativas y necesidades de los usuarios?
El control posterior tiene la limitante de que el Por tanto, en este capítulo se tratará el con
servicio de alimentación pueda ya haber sufrido cepto de calidad y de control de calidad y cómo
perjuicios cuando se hace la medición, y estos se desarrolla un program a de adm inistración de
perjuicios muy probablemente ya no se puedan re la calidad. Y al hablar de este últim o se explica
mediar. Por tanto, si el poscontrol no puede acom qué es, qué objetivos persigue y cuáles etapas se
pañarse de precontrol y de control concurrente, se siguen para establecer un program a de protec
deben comprimir los periodos de control y agilizar ción de alimentos.
Subsistem a de control —a. C ontrol de c a lid a d / 2 1 7
Conceptos de calidad, calidad total, usuario aprovecha y por lo cual está dispuesto
control de calidad y administración a pagar. Un produelo no es de calidad porque
de la calidad sea difícil de producir y cueste mucho dinero,
como creen usualmenle los fabricantes. Eslo e s
S e d e b e b r in d a r e l p r o d u c to c o r r e c to incompetencia. Los clientes pagan solamente
p a r a e l u so p r o p u e s to y a s e g u r a s e por lo que es útil para ellos, por lo que es de
d e q u e e l p r o d u c to s e h izo b ien valor. Nada más constituye calidad”,1
d e s d e ¡a p r im e r a vez
l Peter Dmckcr, La innovación y vi en tptem riudo innovador, Bogotá, Norma, 1986, pp 269-270.
Subsistem a de control —<i. Control de c a lid a d / 2 1 9
— Estándar III. Los servicios de dietética deben guiarse por políticas y procedimientos
escritos.
— Estándar Vil. Como parte del programa de garantía de calidad del hospital, deben
controlarse y evaluarse la calidad y el ajuste a las necesidades de los servicios
de atención al paciente que suministre el departamento/servicio de dietética y
resolverse los problemas identificados.
Fuente: AMH/85, Accreditation manual for hospitals, Chicago, Joint Commission on Accreditation
of Hospitals, 1984, pp. 9-16.
ver con la tem peratura de los alim entos que le R e s p o n sa b ilid a d e s d e l c o m ité
llegan al paciente, y el departam ento de enfer
m ería es el que se encarga de llevar las comidas, Dependerán de cada institución en particular,
debe hacer parte del com ité desde el comienzo. pero como una guía general, puede decirse que
Tal participación no sólo le da credibilidad al sus principales tareas son las siguientes: 1)
estudio, sino que, si el desem peño es deficiente, revisar los objetivos y m etas del program a de
enfermería y solamente enfermería, puede imple- control de calidad; 2) establecer los estándares,
m enlar la acción correctiva en esa área. En este tom ando com o base el m anual de políticas y
problem a específico deben intervenir, además, procedim ientos; 3) iden tificar problem as de
los pacientes, que son los que determ inan la estudio y fijar prioridades; 4) determ inar m e'
tem peratura deseada y la percibida. todologías de evaluación del desem peño y de
recolección de datos; 5) im plem entar acciones
El comité de control total de calidad deben correctivas; 6) vigilar el progreso de las accio
integrarlo personas de diferentes discipli nes correctivas tom adas; 7) inform ar acerca de
nas y departamentos relacionados con el todas las actividades d e control de calidad a
servicio de alimentación. los comités pertinentes y a la adm inistración;
y 8) reevaluar el desem peño en relación con la
222 / A dm inistración de sen>icios de alim entación
pueden em plearse los m odelos de evaluación del presupuesto — esto se verá en detalle en
sensorial que se vieron en el capítulo 9. el capítulo 15, que se ocupa del subsistem a
* A uditoría de las bandejas. Si se trata de financiero.
hospitales, una evaluación d etallad a d e una
bandeja identificará problem as y controlará et Evaluaciones de rutina:
desempeño. — Del servicio o departamento.
* Inspecciones sanitarias y hojas de chequeo. — Del personal.
Como parte del program a de saneam iento -—el — O peracionales.
cual se explicará a continuación de esta sec — Educativas.
ción— se deben realizar inspecciones sanitarias, — Financieras.
em pleando hojas de chequeo que sirvan para
evaluar el estado de saneam iento del servicio. b. Evaluaciones, auditorías y controles no
* Evaluación sensorial de productos. Los rutinarios. Entre éstos se pueden mencionar:
productos nuevos o a los cuales se Ies han hecho -— C hequeos p erió d ico s de d esp erd icio s
cambios, se prueban antes de usarlos. Para ello, y sobrantes. Se asignan a diferentes personas y
pueden hacerse análisis de valor y de rendimiento deben darse inform es al jefe o director del ser
— los cuales se explicarán en eí capítulo 16: sub vicio de alim entación. D ebe estarse chequeando
sistema de compras— y análisis de evaluación este aspecto, en diferentes sitios del servicio de
sensorial. alimentación, tales como:
* Visitas o entrevistas a los usuarios. En los 4 Secciones de preparación preliminar. En
hospitales, los nutricionisías-dietistas de piso o ellas se chequean especialm ente los vegetales
servicio deben revisar diariam ente a los pacientes y frutas que producen más desperdicios; por
con dietas especiales o problem as nutricionales. ejemplo, repollo, piña, lechuga, papa.
Los pacientes con dieta norm al pueden visitarse 0 Bandejas de los usuarios. El personal debe
de acuerdo con la disponibilidad de dietistas, estar alerta para inform ar sobre preparaciones
por lo m enos una vez a la sem ana. Estas últimas que no se consum ieron
visitas tam bién las pueden llevar a cabo técnicas • Cuarto de basuras y desperdicios. Se deben
o ayudantes de dietética — si las hay— o volun hacer chequeos periódicos para ver tipo y canti
tarios adiestrados. dad de desperdicios.
* A uditoría de la atención nutrición al. Es un * Sobrantes. H ay que chequear los sobrantes
proceso basado en criterios preestablecidos de para planear su uso y tom ar decisiones sobre
atención, para evaluar la calidad de la atención ellos.
nutricional que se brinda a los pacientes. Puede — Evaluación de proyectos especiales. Si se
realizarse de m anera retrospectiva o prospectiva, tienen proyectos especiales, como por ejemplo,
dependiendo de la situación en estudio. el suministro de alimentación o de productos de
— Evaluaciones educativas. Entre ellas se panadería a otras instituciones, prácticas o interna
pueden mencionar: do, deben establecerse mecanismos de evaluación
* Auditoría de la capacitación en servicio del para los mismos.
personal. Deben desarrollarse herram ientas de — E studios de análisis de problem as. El
evaluación — por ejem plo, exám enes, observa com ité de control total de calidad utiliza esta
ciones— , para evaluar estos program as. técnica para analizar problemas — reales o perci
* Evaluaciones y auditoria de la capacitación bidos— que hayan llamado su atención. Para ello
en servicio del personal de otras dependencias. se elabora un protocolo y se realiza un estudio
Sim ilar al anterior. con el fin de determ inar la existencia o extensión
— Evaluaciones financieras. Para esta eva de los mismos. Con base en los hallazgos, se
luación, se deben llenar y analizar los form u desarrollan planes de acción para solucionarlos
larios de los estados financieros y la ejecución — si realmente los hay.
2 24 / A d m in istración de sen -icio s de. n/im cnlación
D e fic ie n c ia = Porcentaje
Total de formularios revisados Piedras angulares del control total
de calidad
Por ejemplo:
10 formularios deficientes _ 60% de cumplimiento Las piedras angulares del control total de cali
25 formularios revisados o 40% deficiente dad, son:
Subsistem a de control •—«. C o m ió ! de c a lid a d / 225
5 Philip C Thompson, Círculos d¿‘ calidad. Cómo hacer que funcionen, Bogotá, Norma, 1984, p. 3.
226 / A d m in istración de se rvicio s de alim entación
6 B. D. Treadwell y J. A. Klein, '‘Quality circles in a department o f dietetics". J Am D iet A ssoc 84 (6) p. 685.
7 Aquí sólo se hará un ligero recuento de lo que significa contaminación y proliferación microbianas de alim entos y de las
enfermedades producidas por alim entos, puesto que existen numerosos textos y publicaciones sobre este tema.
8 Hernán Puerta, Program a d e protección de alim entos en servicios de alim entación m asiva, M edeilín, Facultad Nacional
de Salud Pública, Mi m eo 2951, 1985-
Subsistema de control — ci. Control de calidad / 227
E l a lim e n to e n s í m is m o
Proliferación microbiana
Hay algunos alimentos que por sus características
La proliferación indica un aumento de la pobla
propias son altamente perecibles y se contaminan
ción m icrobiana causada por diversos factores,
con una m icroflora muy variada, de acuerdo con
los más im portantes de ios cuales son:
el producto — salmonella, clostridium p e if/in
gerís, staphylococus, hongos, levaduras— . En
Proliferación m icrobiana: es el aumento
este grupo se encuentran: alim entos crudos de
de la población de microbios
origen anim al com o carnes, aves, pescados y
leches; verduras y frutas frescas; alim entos ya
preparados; alim entos enlatados una vez abier- L a te m p e r a tu r a
tos; y alim entos congelados, después de que se
descongelan. H ay tam bién otras fuentes que Eí rango peligroso de tem peratura está entre 7 y
228 / Adm inistración de servicio s de alim entación
Alimento preparado
Consumidor enlermo
Tem peraturas. Los alim entos de alto riesgo N ada se puede lograr si no hay convicción y
deben recibirse, alm acenarse, m anipularse, pro com prom iso de parte de los niveles adm inistra
ducirse, conservarse y servirse a las temperaturas tivos y supervisores.
adecuadas para cada proceso, las cuales deben
haberse establecido en los estándares. B u e n a s a c titu d e s y c o n v ic c ió n d e p a r te
Tiempo. Debe transcurrir el m enor tiempo d e lo s e m p le a d o s
posible entre: 1) e! recibo y el alm acenam iento,
2) la preparación prelim inar y la cocción, 3) la Las tareas de saneam iento son, por lo general,
cocción y la servida — o ía conservación, si no duras, tediosas y desagradables. Por tanto, para
Subsistema de control — a. Control de c a lid a d / 2 3 1
lograr que se hagan bien y de form a continua, formulario, el cual se puede adaptar o tomar
tiene que haber convicción, de parte de los em como base para elaborar el propio.
pleados que las realizan, acerca de la importancia En los capítulos que tratan sobre los subsiste
de las m ism as y del papel que ellos juegan en mas operativos —compras, suministros, procesa
la conservación de la salud de los usuarios. La miento y servicio— se verán con más detalle las
m ejor m anera de lograr esta convicción y buenos actividades específicas de protección de alimentos
hábitos es por medio de una educación sanitaria que deben realizarse en cada uno de ellos.
adecuada y continua, que se ajuste a las necesida Así mismo, se deben tener form ularios de
des del servicio y de los mismos em pleados. control de las actividades; por ejemplo, de concen
traciones de los desinfectantes, de temperaturas de
S u m in is tr o a d e c u a d o d e e le m e n to s leche, carne, locales y equipo de almacenamiento
y h e rr a m ie n ta s d e lim p ie za y de conservación de los alimentos. En las figuras
y sa n e a m ie n to 12.5 a 12.7 se dan ejemplos de estos formularios,
los cuales deben adaptarse a la situación particular
De nada sirve establecer el programa y capacitar de cada servicio de alimentación. Para que esta
al personal, si éste no cuenta con los elementos y actividad se lleve a cabo adecuadamente, se deben
herram ientas apropiados para realizar su labor de tener termómetros confiables y apropiados para
m anera eficiente y eficaz. Así mismo, debe haber cada control.
sitios adecuados para almacenar dichos elementos
y herramientas. Etapas del program a de protección
de alimentos
B u e n o s p r o c e d im ie n to s d e s a n e a m ie n to
Cuando se vaya a iniciar un programa de pro
Junto con los elementos y herramientas de sanea tección de alimentos, se pueden tener com o guía
m iento, el personal debe tener, por escrito, los las siguientes etapas:
procedim ientos adecuados para realizar cada una
de las tareas de saneamiento, donde se estipule D ia g n ó stic o d e la s itu a c ió n
m uy claram ente: cuándo, cómo, dónde y por
quién se deben realizar dichas tareas. Se debe determ inar en qué estado se encuentra
el servicio de alim entación en relación con la
Supervisión protección de alim entos. La lista de chequeo
de la figura 12.4 puede servir para hacer este
Los em pleados — de acuerdo con la fase de per diagnóstico. Con la misma, se puede detectar
m anencia y grado de responsabilidad y com pro si existen problemas de contam inación o proli
m iso que te n g a n -- deben orientarse, capacitarse feración y qué factores están contribuyendo en
y m otivarse en sus labores de saneamiento. m ayor medida a los problemas.
C o n tro l y e v a lu a c ió n D e te r m in a c ió n d e o b je tiv o s
D ebe estarse controlando y evaluando cada fase Una vez establecidas las prioridades, se pueden
y com ponente del program a de protección de fijar los objetivos que se deseen lograr en un
alim entos, con el fin de detectar oportunam ente periodo determinado. Por ejemplo, si de acuerdo
las desviaciones que se presenten y tom ar las con el diagnóstico se encontró que el puntaje
decisiones que sean pertinentes. Para esto, es obtenido en riesgos de contaminación microbiana
bueno tener un formulario o lista de chequeo, que fue de 60 — es decir, regular— , un objetivo puede
abarque los diferentes aspectos del programa. En ser pasar ese puntaje a bueno (75 a 89 puntos) en
la figura 12.4 se puede ver un modelo de dicho un periodo de seis meses.
232 / Adm inistración de se rvicio s de alim enta tion
D e sa rro llo d e p la n e s d e a c c ió n
Etapas del program a de protección de
alimentos:
Con la fijación de los objetivos es fácil desarro
— Diagnóstico de la situación.
llar planes de acción que conduzcan al logro de
— Determinación de objetivos.
los mismos. Siguiendo el ejem plo m encionado
— D esarrollo de planes de acción.
en el párrafo anterior, para cum plir el objetivo
— Estimación de recursos.
propuesto será necesario ver cuáles factores están
— Organización del trabajo.
contribuyendo a ese bajo puntaje — num erales
— Evaluación.
de la lista de chequeo— , con el fin de establecer
qué acciones hay que ejecutar para corregir los
problem as.
Buenas prácticas de manufactura
E stim a c ió n de recu rso s
Descripción
A la par con la fijación de objetivos y el estableci
La aplicación exitosa de planes de análisis de
miento de planes de acción, es necesario estim ar
peligros y puntos críticos de control — APPCC
los recursos necesarios para llevar a cabo los
o H A CCPS— debe ir acom pañada de programas
planes y lograrlos objetivos. Sólo de esta manera
de prerrequisitos, los cuales brindan el ambiente
se determinará la factibilidad de dichos planes y
básico y las condiciones operacionales que son
objetivos.
necesarias parala producción de alimentos sanos
y saludables. Entre esos prerrequisitos están la
O rg a n iza ció n d e l tra b a jo
aplicación aceptable y actualizada de buenas
prácticas de manufactura — BPM o G M P’°— y
Para ejecutar los planes es necesario que se deter
los procedim ientos estándar de higiene opera-
mine: quién, cómo, cuándo y dónde se llevarán a
cional — PEHO o S S O P '1— . Las BPM abarcan
cabo jas actividades. A sí mismo, se debe definir
ampliamente muchos aspectos operacionales del
quién será responsable del cumplim iento de las
servicio de alimentación y del personal.
mismas.
Etapas de un program a de protección de
alimentos:
E v a lu a c ió n
Los PEHO son procedimientos que se aplican
para m antener las BPM en las operaciones de
Com o en toda actividad, es necesario evaluar si se
producción. Cada servicio de alimentación debe
están ejecutando fas actividades que se planearon
proporcionar las condiciones necesarias para pro
en la forma como se determinaron y si verdade
teger los alimentos mientras estén bajo su control.
ram ente dichas actividades están llevando al
Tradicionalmente, esto se ha cumplido mediante
logro de los objetivos propuestos. En el ejem plo
la aplicación de las BPM, que son — como ya se
que se ha venido mencionando, al finalizar el
mencionó— un programa de requisito previo para
sexto mes se debe aplicar nuevam ente la lista
la aplicación de un sistema de APPCC. El Código
de chequeo. Y si los objetivos se han cumplido,
de Regulaciones Federales de la Administración
debe obtenerse un puntaje entre 70 y 85 en los
de Alimentos y M edicamentos — Food and Drug
num erales relativos a riesgos de contam inación
Administration: FDA— tiene una lista de BPM,
microbiana. En la figura 12.8 se pueden ver, en
la cual se divide en cuatro subpartes.
form a esquemática, las etapas aquí descritas.
Introducción
Con este formulario se pretende evaluar y clasificar el estado higiénico-sanitario del servicio de
alimentación, de tal manera que sirva como base para tomar medidas preventivas y correctivas y así
evitar infecciones e intoxicaciones alimentarias.
Es la forma como se ponen en contacto los microrganismos con los alimentos, es decir, el origen
o procedencia de ios gérmenes. Por tal razón, en esta parte se incluye el manipulador, e!
abastecimiento de aguas, la contaminación cruzada de alimentos, la planta física y los equipos y
la eliminación de desechos sólidos.
— Controles sanitarios:
Clasificación
Cada una de-estas partes se debe evaluar por separado, para detectar su importancia relativa en
el estado higiénico-sanitario. Si el numeral calificado es positivo, anote un punto (1) en fa columna Sí.
Contabilice al final para clasificar, con base en la escala, ei estado del servicio, Si alguno o algunos de
los numerales o literales no son aplicables, descuéntelos y corrija el puntaje, de acuerdo con la situación
específica.
Una vez terminada la evaluación, fíjese un programa de saneamiento para corregir los aspectos más
críticos.
Repita la evaluación cada 3 meses, para detectar rápidamente cualquier desviación e implantar las
medidas correctivas necesarias.
Fuente: Judith V ives, H ernán P uerta y B lanca Dolfy Tejad a, Formulario de evaluación y clasifica
ción higiénica-sanitaría de un servicio d e alimentación, (m ím eo), M edellín, U niversidad de
Antioquía, 1983.
234 / Ad m in ixiración dû s c iv ic ia x de alim entación
A. Manipulador
a. Selección de personal:
Se tiene en cuenta que el candidato no padezca de
1. Enfermedades respiratorias
2. Lesiones permanentes de piel
4. Radiografías
5. Coprológico
6. órganos de los sentidos
b. Personal vinculado al servicio de alimenSación
Se retiran de la preparación de alimentos, mientras están en tratamiento, los
empleados que presentan:
9. Enfermedades diarreicas
c. Hábitos higiénicos
Todo ©I persona! tiene los siguientes hábitos higiénicos:
F ig u ra 12.4 (continuación)
26. Recoger las sobras cuidando de no tocarlas con las manos, sin la protección
indicada
27. No utilizar, para su consumo, sobras dejadas por el usuario
Después de:
34. Fumar
B. Abastecimiento de agua
El agua utilizada en el servicio de alimentación es:
38, Tratada
39, Permanente
40. Suficiente en cantidad y presión
D. Pianta física
El servicio de alimentación se encuentra:
F ig u ra 12.4 (continuación)
La sala de vestuarios
73. Servida
Subsistem a d e control — a. Control d e ca lid a d ! 237
F ig u ra 12.4 (continuación)
83. Suficientes
84. De material higiénico
85. En buen estado
96. Roedores
97. Moscas
98. Cucarachas
99. Aves
Sume los puntos obtenidos en cada uno de ios riesgos de contaminación para
evaluar el servicio dealimentación, de acuerdo con el siguiente puntaje:
Excelente 90-100 (90-100%)
Bueno 75-89 (75-89%)
Regular 60*74 (60-74%)
Mato < de 60 (< 60%)
A. Temperatura
a. De almacenamiento
Se almacenan tos alimentos a las siguientes temperaturas:
1. Carnes: 0-3 °C
2. Leches: 0 -4 °C
3. Frutas y vegetales: 3-7 CC
7. Congeladores
b. De proceso
14. Se tiene en cuenta que el periodo de prenfriamiento no exceda de una (1) hora
15. Se refrigeran inmediatamente después de prenfriados
Subsistema de control —a. Control de calidad t 2 3 9
F ig u ra 12.4 (continuación)
Sume los puntos obtenidos en cada uno de los riesgos de contaminación, para evaluar este aspecto
del Servicio de alimentación, de acuerdo con el puntaje siguiente:
Excelente 13-15 (90-100%)
Bueno 11-12 (75-89%)
Regular 9-11 (60-74%)
Malo < de 9 (< 60%)
3. Hinchamtentos
4. Oxidación
5. Fugas
6 ,Se descartan alimentos potencialmente peligrosos que presenten características
sensoriales anormales (olor, color, sabor, magulladuras)
7. Se descartan alimentos que presentan signos de infestación (huecos, restos de
insectos, excrementos)
B. Almacenamiento
En el almacenamiento se:
14. Utilizan tarimas o estibas de 15 a 20 cm de altura
15. Utilizan anaqueles separados de la pared
C. Productos en proceso
Los alimentos:
26. El recalentamiento
D. Control de animales
27. Se fumigan cada tres meses, en forma técnica, las instalaciones del servicio de
alimentación
28. En los sitios de entrada de insectos y roedores se toman medidas preventivas
(mallas, anjeos, trampas)
29. Se impide la entrada de animales domésticos
E. Limpieza y desinfección
41 . Se lavan y desinfectan puertas, paredes y ventanas, una una vez por semana
como mínimo
F. Educación sanitaria
Sume los puntos obtenidos en cada uno de los controles sanitarios para evaluar este
aspecto del servicio de alimentación de acuerdo con el siguiente puntaje:
Excelente 45-50 (90-100%)
Bueno 37-44 (75- 89%)
Regular 30-36 (60-74%)
Malo < de 30 (< 60%)
La primera define los aspectos más relevan producción. De todas las BPM, ésta es la que
tes, incluyendo ‘‘el punto crítico de con tro l” ofrece mayores detalles, a diferencia de las tres
y expone las prácticas de conducta e higiene primeras que especifican que, en general, el pro
personal. En la segunda, se incluyen los reque ceso debe m anejarse de una manera higiénica,
rim ientos para el m antenim iento del terreno, la para lo cual hay que tom ar las precauciones y
construcción física, la adecuada ilum inación y em plear controles apropiados para prevenir la
ventilación, el control de plagas, el uso y alm a contaminación. En cambio, las regulaciones de
cenamiento de productos químicos — incluyendo esta parte se encargan específicam ente de las
las sustancias desinfectantes— , el sum inistro etapas individuales de la producción.
de agua, tuberías y el manejo de desechos. La Debe evaluarse la existencia y efectividad de
tercera expone las condiciones generales para los programas de prerrequisitos durante el diseño
los equipos, incluyendo los requisitos para su y la aplicación de cada plan APPCC. Todos ellos
construcción, lim pieza y m antenim iento. La deben docum entarse y auditarse por separado
cuarta y última, habla sobre los controles en la del plan. Por ejem plo, muchos establecimientos
242 i Administración di' seivicios de alimentación
Observaciones:
Instalaciones L i m p i e z a y d e s in f e c c ió n
El establecimiento tiene que localizarse, construir D eben d o cu m en tarse y cu m p lirse todos los
se y mantenerse según los principios de diseño procedim ientos para lim piar y desinfectar los
sanitario. D ebe haber un flujo lineal del producto equipos y las instalaciones. De igual m anera,
y un control de su tráfico, para m inim izar la debe elaborarse y seguirse un program a estándar
contam inación cruzada de los productos cocidos de higiene.
con los productos crudos, y del área sucia con el
área limpia. H ig i e n e p e r s o n a l
Las temperaturas anormales son. > 4 °C para la leche y >7 °C para la carne. Si el alimento tiene esta
temperatura, avise inmediatamente a su superior.
Carne
Leche pasteurizada
Día Preparación
Observaciones:
el program a APPCC. Tam bién, se deben regis apropiados del servicio de alim entación. Entre
trar y archivar las actividades de capacitación ellos se incluyen los productos de lim pieza y
del personal. fum igación, así com o los pesticidas y cebos que
se usen dentro o fuera de las instalaciones.
C o n tr o l d e p r o d u c t o s q u í m i c o s
R e c e p c i ó n , a lm a c e n a m ie n to
Con el fin de asegurar la separación y correcta y desp a ch o
utilización de los productos quím icos de uso no
alim entario, es necesario que los procedim ien Todas las m aterias prim as y los productos d e
tos, docum entados, se encuentren en los lugares ben alm acenarse bajo condiciones higiénicas y
244 f Administración de servicios de alimentación
M es y año: R esponsable:
Las tem peraturas a n o rm a le s son: > 5 °C p ara el cuarto frío; > 0 °C p ara el en friado r y < -2 0 ° C para
el congelador. Si e n cu en tra estas te m p e ra tu ra s , avise in m e d ia ta m e n te a su superior.
O bservaciones:
F igu ra 12.7 Modelo de formulario para controlar Ja temperatura de los equipos de refrigeración
Subsistcuw de control —a. C o n tro l de calidad i 245
que los materiales de em paque se contaminen dichas superficies queden protegidas contra la
con dichos productos. contam inación.
Saneamiento de las superficies de contac Todo servicio de alim entación debe tener, así
to con los alimentos. Todas las superficies de mismo, instalaciones adecuadas y dependencias
contacto directo con los alim entos, incluyendo que incluyan, com o mínimo:
utensilios y equipos, deben lim piarse con la fre Abastecimiento de agua. Las cañerías y acce
cuencia necesaria para evitar su contam inación. sorios deben proyectarse, instalarse y mantenerse
Las que se usan para la m anufactura y conserva bajo un régim en adecuado, con el fin de; 1) llevar
ción de alimentos de baja hum edad deben estar suficiente cantidad de agua a los sectores que
secas y en condiciones sanitarias antes del uso. la necesiten; 2) conducir de m anera apropiada
C uando se lim pien con agua, deben estar desin tanto las aguas residuales com o otros desechos
fectadas y bien secas antes de utilizarlas. En el líquidos; 3) evitar que las instalaciones sean una
procesam iento húm edo, en que es necesaria la fuente de contam inación para los alim entos, el
limpieza para proteger el alimento de la introduc abastecim iento de agua, los equipos y utensilios,
ción de m icroorganism os, todas las superficies p or tener condiciones insalubres; 4) proveer el
en contacto con los alim entos deben lim piarse drenaje adecuado del suelo en todas las áreas
y desinfectarse antes de usarlas y después de donde se lim pie con grandes cantidades de agua
cu alq u ier in terru p ció n en el p rocesam iento, o donde se produzcan descargas de agua o de otro
durante la cual puedan haberse contam inado. residuo líquido en el m ism o; 5) no perm itir ei
Cuando los equipos y utensilios se usan en una retroceso o la conexión cruzada entre los siste
operación de producción continua, deben estar mas de cañerías que descargan residuos líquidos
lim pios y desinfectados. o aguas residuales y de los sistem as de cañerías
Limpieza de las superficies. Las superficies que llevan el agua potable para los alim entos o
de los equipos que se usan en operaciones de ia producción.
procesam iento de alim entos, que no están en Disposición de aguas residuales. D ebe ha
contacto directo con éstos, deben lim piarse con cerse de m anera adecuada, y a sea m ediante un
la frecuencia necesaria para evitar la contam ina sistem a de instalaciones de servicios sanitarios,
ción de los mismos. de alcantarillado o cualquier otro.
Almacenamiento de los artículos desechables. Se debe proveer de estos servicios, adecuados
Los artículos desechables, como vasos y toallas y de fácil acceso, a todos los em pleados, y ase
d e papel, d eb en alm acen arse en recipientes gurarse de que no tengan com unicación directa
apropiados y m anipularse, repartirse, usarse y con el sector de producción.
desecharse, con el fin de evitar la contaminación Instalaciones para el lavado de manos.
de los alimentos y de las superficies en contacto D eben ser adecuadas, prácticas y equipadas con
con ellos. agua potable, la cual debe estar a la tem peratura
Tipos de agentes desinfectantes. Los agen apropiada. Estos requisitos se pueden lograr m e
tes desinfectantes deben ser adecuados y se diante: 1) instalaciones de lavado de manos en
guros bajo las condiciones de uso. C ualquier cada lugar donde se requiera que los em pleados
instalación, pro ced im ien to o m áquina puede se las laven y desinfecten para asegurar las bue
usarse para lim piar y d e sin fec ta r equipos y nas prácticas de m anufactura; 2) preparación de
utensilios, siem pre y cuando se determ ine su soluciones efectivas para el lavado y desinfección
efectividad. de las manos; 3) provisión de toallas desechables
Almacenamiento y manipulación de equipos — blancas— o instalaciones de secado de manos;
y utensilios portátiles limpios. Los equipos y 4) existencia de aparatos o instalaciones tales
utensilios portátiles con superficies de contacto com o llaves para el control del agua, diseñadas
con alim entos, que ya estén lim pios y desin- y construidas para evitar la recontam inación de
fectados, deben alm acenarse de tal modo que las manos lim pias y desinfectadas; 5) sistem a
Subsistema de control —a. Control de calidad / 247
de señales que indiquen a los em pleados que El tercer requisito determ ina que un plan
m anejan alim entos o empaques no protegidos y PE H O debe d ife re n c ia r los p ro ced im ien to s
superficies en contacto con alim entos — según preoperacionales de las actividades sanitarias
sea el caso— ; 6) el lavado y desinfección de las que se ejecuten durante las operaciones. Dichos
m anos, antes de em pezar el trabajo, después de procedimientos deben abordar, como mínimo, la
cada ausencia del puesto de trabajo y cuando limpieza de las superficies en contacto con los
estén sucias o contam inadas; y 7) existencia de alim entos, así com o de las instalaciones y de
basureros construidos y mantenidos de modo que los equipos y utensilios. Este requisito puede
se evite la contam inación de los alimentos. ocasionar m uchas preguntas acerca del nivel
Disposición de basuras y desperdicios. de detalle que deben tener. Los servicios de ali
D eben transportarse, alm acenarse y disponerse mentación pueden, aunque no estén obligados,
de tal m anera que se m inim ice el desarrollo de preparar un m anual con los procedim ientos
olores, se im pida que los desperdicios se con detallados de limpieza y de m onitorización de
viertan en un atractivo para refugio o criadero cada parte específica de los equipos en el plan
de insectos y plagas y se evite, por tanto, la PEHO escrito.
contam inación de los alimentos, superficies de El cuarto requisito establece que se deben
contacto con éstos, suministro de agua y super designar las personas responsables de la imple-
ficies del terreno. mentación y el m antenim iento de las actividades
diarias de saneam iento e identificarlas por el
C la sific a c ió n d e l F o o d S a fe ty nombre o la función. No es necesario que tengan
and Inspection Service que ejercer esta función independientem ente de
su cargo en el proceso de producción y puede
D e acuerdo con el FSIS todo establecim iento de designarse cu alq u ier em pleado para cum plir
alim entos debe desarrollar, m antener y adoptar este requisito.
procedim ientos de saneam iento, los cuales de El quinto y último requisito establece que se
ben registrarse por escrito. Estos incluyen los lleven registros diarios que demuestren el cum
procedim ientos diarios preoperacionales y ope- plimiento de los procedim ientos sanitarios del
racionales de higiene que todo establecim iento plan PEHO, lo que incluye las acciones correc
debe im plem entar para prevenir la contam ina tivas tomadas. No existen form atos obligatorios
ción directa o la adulteración de los productos para estos registros, sino que lo importante es
y se basan en cinco requisitos que se describen que se lleven, se m antengan y se archiven. Este
a continuación. archivo puede tenerse en el disco duro de un
El primer requisito d eterm in a que debe computador, con la condición de que esté dis
haber un plan escrito que describa los procedí' ponible para el personal de inspección.
m ientos diarios para antes y el transcurso de la Hay que enfatizar que la aplicación de un
realización de dichas operaciones, así com o la sistem a efectivo de saneam iento es esencial
frecuencia con la que se conducirán para prevenir para la seguridad de los alim entos y para tener
la contam inación directa o la adulteración del éxito en la im plem entación del A PPCC. Porque
producto. La m eta es prevenir la contam inación instalaciones o equipos no sanitarios, prácticas
directa de éste y tener procedim ientos para ac inadecuadas de m anipulación, higiene personal
tuar inm ediatam ente en caso de que ocurra tal impropia y com portam iento no higiénico, crean
contam inación. un am biente que contribuye a la contam inación
El segundo requisito establece que el plan de los productos. A dem ás, independientem ente
debe firmarlo y fecharlo un em pleado respon de que se adopten los PEH O según el FSIS o
sable o un directivo del nivel m ás alto. Esta la FDA, se deben monitorizar, registrar y ve
firma debe darse antes del inicio de dicho plan rificar.
y cuando sufra modificaciones. E xiste a b u n d an te b ib lio g rafía acerca de
248 / Administración de servicios de alimentación
cómo im plem entar un program a BPM y hay estar sano para ejercer su labor. Por tal razón
asesores que ayudan al proceso. Por tanto, aquí hay que inculcarle que:
no se darán más explicaciones. Sólo se señalan v Evite el contacto con alimentos si padece
a continuación algunas recom endaciones para el afecciones de piel, heridas, resfríos, diarrea o
personal, acerca de la atención que debe prestar intoxicaciones.
a sí mismo, las instalaciones y el producto y que ° Evite toser o estornudar sobre los alimentos
hacen parte de estas BPM . y equipos de trabajo.
Atención persona!. Se refiere a la apariencia — Cuidado de las heridas. A causa de los
personal del em pleado y comprende: peligros de contam inación y proliferación bac
— Vestuario. Las normas que se le deben terianas, se le debe exigir a todo em pleado que
señalar en este aspecto, son; en caso de tener pequeñas heridas, las cubra con
* Deje sus ropas y zapatos de calle en el vendajes y envoltura impermeable.
vestuario. — R esponsabilidad. Es básica en el servicio
* No use ropa de calle en el trabajo, ni venga de alim entación. De allí que la norm a para cada
con la ropa de trabajo desde la calle. em pleado debe ser que:
— Vestimenta de trabajo. Es fundam ental * H aga cada tarea de acuerdo con las instruc
que todo empleado: ciones que reciba,
* Cuide que sus ropas y zapatos estén lim * Lea con cuidado y atención las señales y
pios. carteles indicadores.
° Use calzado adecuado, gorro o redecilla y ° ¡Evite accidentes!
guantes en caso de ser necesario. A tención a las instalaciones. No sólo hay
— Higiene personal. Es fundamenta] en un que prestar atención a la presentación personal
servicio de alim entación. Por tal razón hay que de los em pleados, sino al estado de las insta
inculcarle al personal que: laciones. En consecuencia, hay que exigirle al
* Cuide su aseo personal. em pleado que:
* M antenga las uñas cortas. — Cuide su sector.
* Use el pelo recogido debajo del gorro o — M a n te n g a lim p io s sus u te n silio s d e
redecilla. trabajo.
» Deje e) reloj, anillos, aretes o cualquier — A rroje los residuos en el cesto corres
elem ento que pueda tener contacto con algún pondiente.
producto o equipo. — R espete los no del sector: no fumar, no
— Lavado de manos. Debe ser una actividad beber, no comer, no salivar.
que se lleve a cabo: — Facilite la limpieza. Para ello, se reco
* ¿Cuándo? Al ingresar al sector de trabajo; mienda:
después de usar los servicios sanitarios y de * Pisos im perm eables y lavables.
tocar los elem entos ajenos al trabajo que está ° Paredes claras, lisas y sin grietas.
realizando. 6 Rincones redondeados.
* ¿Cómo? Con agua caliente y jabón; usando A te n c ió n a l pro d u cto . Es el o tro facto r
cepillo para uñas; secándose con toallas d es fundam ental. Por eso, el em pleado debe tener
echabas. cuidado con el alimento. Para ello debe evitar
— Lavado de botas. Debe llevarse a cabo: la contam inación cruzada: a) alm acenando en
° ¿Cuándo? Cada vez que ingrese al sector lugares separados el producto y la materia prima;
de trabajo. y b) evitando circular desde un sector sucio a un
— Estado de salud. Todo em pleado debe sector limpio.
Subsistema de control —<t. Control de calidad ¡ 249
Análisis <de peligros y puntos críticos evidente beneficio para la salud y economía de
de contro!12 los países.
La creciente aceptación del sistema APPCC
Descripción en todo el mundo, por parte de la industria, los
gobiernos y consum idores, y su com patibilidad
El APPCC — HA CCP en inglés— , tiene el obje con sistem as de g aran tía de calidad perm ite
tivo de identificar los peligros, relacionados con prever que será la herram ienta más usada para
la inocuidad para el consum idor, que se pueden garantizar la inocuidad de los alim entos en todas
correr durante la producción de los alimentos y partes en el siglo XXI.
establecer procesos de control que garanticen
dicha inocuidad. Justificación e importancia
El APPCC se basa en un sistem a de inge del sistema de análisis de peligros
niería que se conoce com o —-failure, m ode and y puntos críticos de control
effecí analysis: análisis de falla, modo y efec
to— según el cual se observan, en cada etapa La inocuidad de los alim entos es responsabilidad
del proceso, los errores que pueden ocurrir y de la industria alim entaria — y por ende, de los
sus probables causas y efectos para establecer, servicios de alim entación— , adem ás de otras
entonces, el m ecanism o de control. características de la calidad como el aspecto, el
El sistem a APPCC es una herram ienta de sabor y los costos.
gestión que ofrece una m anera de tener un pro El sistem a A P P C C se o rie n ta hacia los
grama efectivo de control de peligros. Es racional controles durante todas las etapas del alimento,
porque se fundam enta en datos registrados de teniendo com o base los principios preventivos.
las causas de las enferm edades transm itidas Es posible aplicar m edidas que garanticen la
por alim entos (ETA). Es lógico y com prensible eficacia del control m ediante la identificación de
porque considera los ingredientes, el proceso y los puntos o pasos donde se pueden controlar los
el uso posterior del producto. riesgos. Éstos se considera que son de naturaleza
Este sistem a es continuo, ya que los proble física, química y biológica.
mas se detectan antes o en el m om ento en que Partiendo de este concepto, el APPCC es,
ocurren; por tanto, las acciones correctivas se simplemente, la aplicación metódica y sistem á
aplican inm ediatam ente. E s sistem ático, porque tica de la ciencia y la tecnología para planear,
es un plan com pleto que cubre todas las opera controlar y docum entar la producción segura de
ciones, los procesos y las m edidas de control, lo los alimentos.
que dism inuye el riesgo de las ETA. La ap licació n de e ste sistem a reduce la
El APPCC es com patible con otros sistemas inspección de ensayos del producto final y, por
de control de calidad. Esto significa que la inocui- consiguiente, de los costos que ello implica; de
dad, calidad y productividad pueden manejarse igual manera, ofrece más credibilidad al cliente
juntas con los beneficios concom itantes de una — consumidor— y más com petencia del produc
mayor confianza por parte de los consumidores, to en el mercado.
más lucro para las organizaciones y unas mejores El sistema APPCC refuerza la responsabilidad
relaciones entre los que trabajan por el objetivo y el grado de control de la industria de alimen
común de garantizar la inocuidad y la calidad tos. Según la FAO, si se lleva a cabo de manera
de los alim entos. Todo eso se expresa en un adecuada conduce a una m ayor relación de la
12 Tomado de: Programa Calidad de ios Alimemos Argentinos, Dirección de Prom oción de la Calidad Alimeniaria,
A nálisis de peligros y p u n tas crítico s de control (HACCP). Boletín de difusión, [en linca], 9 pp., disponible en: www.
alimenrosargentinos,güv.ar/prograni;i_cahdad/calidad/boleti!)es/boiel_haccp.pdf.
250 / Administración de servicios de alimentación
gerencia con la calidad de los alimentos, al brin la presencia de uno o más peligros alimentarios.
dar seguridad en sus producios y proporcionar así A lgunos de ellos son:
Ja motivación en su trabajo. Puede aplicarse en
todos los procesos de elaboración de alimentos, D o s is d e in fecció n
desde la producción prim aria hasta e] consum i
dor final. Sus principios son aplicables a todas las Se refiere al núm ero de microorganismos nece
actividades relacionadas con los alimentos. sario para causar la enfermedad.
Todo el personal del proceso productor del
sector de alim entos debe involucrarse en la Variables del parásito
aplicación de los principios de este sistem a y, o microorganismo
cuando sea procedente, en la elaboración del
plan de APPCC. Se pueden mencionar: potencial para causar daño
C ualquier sistem a de APPCC debe ser capaz o estrés, interacción con el sustrato alim entario
de modificarse de acuerdo con los adelantos en y con el m edio, especificidad inmunológica e
diseño de equipos, procedim ientos de procesado interacción con otros microorganismos.
o desarrollos tecnológicos. Su aplicación es com
patible con la aplicación de sistemas de gestión Variables del huésped
de la calidad total — total qiiality management:
TQM — y con los sistemas de calidad como la Entre ellas se encuentran; edad, condición gene
serie ISO 9000. Pero, sin duda alguna, es la mejor ral de salud, estado de gravidez, m edicam entos,
opción para la calidad de los alimentos. desórdenes m etabólicos, alcoholismo, cirrosis y
hem ocrom atosis, cantidad de comida ingerida,
Introducción a los peligros variación del pH gástrico.
La comisión del Codex Alim entarius definió los Clasificación de los peligros
peligros como una propiedad biológica, física o
química que puede hacer que un alim ento sea D e acuerdo con su naturaleza, los peligros se
perjudicial para el consum o humano. clasifican en: biológicos, químicos y físicos.
Se definen también com o una contaminación
inaceptable y un crecim iento o supervivencia de Peligros biológicos
bacterias en el alim ento de tal modo que puedan
afectar su inocuidad o calidad — deterioro— , o Incluyen: bacterias, virus y parásitos patógenos,
como la producción o persistencia de sustancias toxinas m icrobianas.
tales com o toxinas, enzim as o productos del me
tabolismo bacteriano en el alimento. Deben ser P e lig ro s q u ím ic o s
de tal naturaleza que su elim inación o reducción
a niveles aceptables sea esencial para la produc Se incluyen en los peligros los pesticidas, her
ción de alim entos inocuos. b icid as, contam inantes inorgánicos, tóxicos,
En el sistem a A PPCC el peligro significa an tib ió tico s, prom otores del crecim iento d e
condiciones o co n tam in acio n es que pueden m icroorganism os, aditivos alimentarios tóxicos,
enfermar o dañar la salud del consumidor, Esta lubricantes y tintas, desinfectantes y toxinas
definición no se aplica a otras condiciones inde naturales.
seables o a la presencia de otros tipos de conta
minantes tales com o insectos, pelos y cabellos, Peligros físicos
descomposición, fraude económ ico y violación
de los requisitos de calidad. Los m ás im portantes son: fragmentos de vidrio,
Exisien muchos factores que contribuyen a metal y madera u otros objetos que puedan causar
Subsistema de control —a. Control de calidad / 25 1
daño físico al consum idor — heridas en la boca, críticos se establecen los límites para tener con
rotura de dientes u otro tipo de heridas que hagan trolado ese peligro. Normalm ente, estos límites
necesaria la intervención m édica para extraer el los determina ía legislación aplicable, bien sea
agente del organismo del consumidor. local, regional, nacional o internacional. En todo
caso, es necesario tener en cuenta la utilización
Los siete principios d el sistema de coeficientes de seguridad para un asegura
análisis de peligros y puntos miento m ayor del cum plim iento legal.
críticos de control13 Límite crítico. Valor que separa lo aceptable
o seguro, de lo inaceptable o no seguro. A la hora
La aplicación del sistema APPCC se basa en siete de establecer los criterios que indiquen que una
principios que son: operación está o no bajo control deben definirse
también otros dos conceptos:
Principio 1. Hacer un análisis N ivel de objetivo. Valor o especificación de
e identificación de los peligros una determ inada m edida preventiva.
Tolerancia. Valor comprendido entre el nivel
Se debe hacer un análisis o identificación de de objetivo y el lím ite crítico.
los peligros asociados con la producción de
alim entos en todas sus fases, una evaluación Principio 4, Establecer un sistema
de su magnitud o gravedad y una valoración de de vigilancia o monitorización
la probabilidad de presentación de los mismos de los puntos críticos de control
— análisis de riesgos.
Esto requiere vigilancia, es decir, una secuencia
Principio 2. Identificar los puntos planificada de actividades o m ediciones para
críticos de control de cada proceso evaluar si un punto crítico se encuentra bajo
control. Para cada punto crítico encontrado
Se trata de determinar los puntos, procedimientos se debe indicar: cóm o se realiza la vigilan
y fases operacionales que pueden controlarse cia, quién la realiza y cuándo debe realizase.
para elim inar los riesgos o reducir al m ínimo la Adem ás, se deben conservar los registros de
probabilidad de que se produzcan. la vigilancia.
Fase. Cualquier etapa de la producción de los
alimentos, incluidas la recepción y producción de Principio 5. Establecer acciones
m aterias primas, su recolección, transporte, for correctivas
mulación, elaboración, alm acenam iento, etc.
Punto crítico de control. Punto, fase o proce Establecer las m edidas correctivas que deban
dim iento en que puede aplicarse un control para adoptarse cuando la vigilancia revele que en
impedir, elim inar o reducir a niveles aceptables un punto crítico de control no se satisfacen los
un riesgo1'1para la inocuidad de los alimentos. criterios de inocuidad establecidos.
M edida correctiva. M edida que hay que
Principio 3. Establecer límites críticos adoptar cuando los resultados de la vigilancia
indican una pérdida de control sobre un punto
Una vez que se identifiquen todos los puntos crítico.
13 Ministerio de Agricultura de Perú, Programa para el Desarrollo de la Amazonia, G estión d e la calidad y BPA. El sistema
HACCP. Un sistema para la inocuidad, (en línea], (14 pantallas}, disponible en: http://www.proamazonia.gob.pe/bpa/
haccp.htm.
14 Riesgo: probabilidad de presentación de un peligro. Peligro: característica biológica, química o física que puede causar
que el alimento no sea seguro para el consumo.
252 i Administración de servicios de alimentación
mo, se requiere que éstos tengan los elementos hasta que se sirvió el alm uerzo -—alrededor del
y herram ientas adecuados para 3a lim pieza y mediodía.
saneam iento y que sigan los procedim ientos La ensalada de pollo fue el plaío principal
correctos en tales actividades. que se sirvió a 5.824 niños. De éstos, 1.364
La supervisión, el control y la evaluación son mostraron síntomas de infección alimentaria, que
tres factores tam bién fundam entales para cer incluyeron náuseas, vóm ito, diarrea y cólico.
ciorarse de que el program a se está cumpliendo ¿Qué factores considera usted que fueron
cabalmente. causa de este brote de enferm edad alimentaria?
A la fecha de publicación de esté libro, ¿Considera que fue una buena elección dar en
existen sistemas y program as que ayudan a la salada de pollo? Justifique su respuesta, ¿Cómo
producción de alim entos inocuos y garantizan se hubiera evitado el problem a?
la calidad de los procesos. Ellos son: ISO 9000, 2. Visite dos o tres instituciones —ojalá
buenas prácticas de manufactura — BPM, o GMP servicios de alim entación— , donde estén fun
en inglés-— y análisis de peligros y puntos críti cionando círculos de calidad. Averigüe cóm o
cos de control — APPCC o H A CPP en inglés. se han desempeñado, qué aspectos positivos y
En resum en, el control de la calidad tota! negativos han tenido — antes de la visita, haga
del servicio de alim entación debe ser uno de una revisión bibliográfica sobre los círculos de
los mayores compromisos del administrador del calidad, para que esté bien documentado sobre
mismo. los mismos.
3. Visíte dos o tres servicios de alimentación
Ejercicios que tengan la certificación ISO 9000. Indague el
proceso que siguieron y los resultados que han
]. En el centro de producción de un servicio de obtenido. Pregunte cuáles fueron las principales
alimentación se preparó una ensalada de pollo dificultades para llevarlo a cabo.
para enviarla a 16 escuelas de una ciudad. La 4. Entreviste a varios adm inistradores de
tarde anterior al día en que iba a servirse, se servicios de alim entación de diferentes tipos.
introdujeron los pollos congelados en ollas con Pregúnteles cuál es su concepto de calidad y de
agua hirviendo y se cocinaron durante tres horas. control de calidad. Com párelo con lo aprendido
Cuando se enfriaron lo suficiente para m anipu en este capítulo.
larlos, se deshuesaron. U no de los empleados 5. H aga una v isita de observ ació n a un
que estuvo deshuesando, tosió frecuentem ente servicio de alim entación. A plique la lista de
durante el proceso. chequeo de saneam iento. ¿Qué puntaje obtuvo?
Después del deshuesado, se enfrió más el ¿C uáles fueron los principales problem as d e
pollo — a tem peratura am biente— con venti tectados? Form ule un program a de protección
ladores. Se cortó, entonces, en trozos, se puso de alim entos de acuerdo con los resultados
en vasijas de 25 cm de profundidad y se guardó obtenidos.
de un día para otro en eí refrigerador a 6 °C. A 6. Reflexione acerca de lo visto en este ca
la m añana siguiente, se agregaron los dem ás pítulo. ¿Qué opinión le m erecen los conceptos
ingredientes al pollo y se m ezclaron en una expuestos? ¿Q ué relación encuentra entre el
batidora eléctrica. control de calidad y la responsabilidad ética
La ensalada de pollo se envió a las escuelas y social del adm inistrador de un servicio de
en contenedores térmicos. Algunas, recibieron el alimentación?
envío a las 9 : 15 a.m.; otras, a las 10:30 a.m. Una 7. ¿Cuáles son los elem entos del subsistema
vez allí, los contenedores se m antuvieron en los de control de calidad? U tilice el diagrama (véase
salones de clase ■ — a tem peratura ambiente-—, figura 12.9) para ubicarlos.
254 / Administración de servicios de alimentación
Figura 12.9 Diagrama para enumerar los ele Puerta, Hernán, Program a d e protección d e alim entos en
mentos del subsistema de control servicio s d e alim entación m asiva, Medellin, Facultad
Nacional de Salud Pública, M imeo 2951,1985.
de calidad
Spears, M anan y Vaden, Aliene G Foodservice O rganizatio
ns, A m anagerial a n d system s approach, 5.a ed., Nueva
York, Prentice Hall, 2003.
Bibliografïa
Thompson, Philip C., C írculos d e calidad. Cóm o hacer que
funcionen, Bogotá, Norma, 1984.
AMB/85, Accreditation manual fo r hospitals, Chicago, Joint
Commission on Accreditation o f Hospitals, 1984.
13
tranquilidad que pueden tener los usuarios y el tante, cualesquiera que ellas sean, existen dos
persona], procedente de la idea de que no hay factores que serán siem pre responsables de los
ningún peligro que temer. Esta tranquilidad la da m ism os, a saber: el factor humano y el factor
un am biente seguro y un personal consciente de am biental. De estos dos factores, el prim ero es
que hay que evitar los accidentes a toda costa. el que se encuentra involucrado en la m ayoría de
ellos. Porque es posible trabajar en un am biente
Seguridad: confianza o tranquilidad por inseguro y no presentarse accidentes nunca,
no tener peligros que temer. ya que los em pleados desarrollan m ecanism os
de defensa contra los mismos; en cam bio, en
Por tanto, las preguntas más im portantes que un am biente lo más seguro posible, se pueden
hay que tener en cuenta para crear y m antener un producir accidentes por descuido de las personas
am biente seguro en un servicio de alim entación, que trabajan en él.
son las siguientes: a) ¿qué son los accidentes?,
b) ¿cuáles son las causas de los accidentes?, c) Factores de accidentes:
¿qué clases de accidentes son más frecuentes?, — Humanos.
d) ¿cómo se pueden prevenir o evitar los acciden — Ambientales.
tes?, e) ¿cóm o se pueden proporcionar algunos
prim eros auxilios?
E l f a c t o r h u m a n o c o m o c a u sa
Accidentes d e a c c id e n te s
I Applied food service sanitation, a certification comsebook, Chicago, William C. Brown Publishers, 1978, p. 230.
Subsistema de control —b. Control de ¡a seguridad— / 257
Uso de herramientas
de seguridad
E l fa c to r a m b ie n ta l c o m o ca u sa Factores ambientales:
d e a c cid e n te s — Ambiente inseguro.
— Negligencias.
El ambiente del servicio de alimentación puede
ser causa de accidentes por dos razones princi
pales: Tipos de accidentes más comunes
Por ser inseguro en s í mismo. Por ejem plo, en los servicios de alimentación
puede tener características arquitectónicas que
lo hacen inseguro, tales como desniveles, esca- Ya se había dicho que en un servicio de alim en
leras angostas y empinadas; los equipos pueden tación existen muchos riesgos de accidentes a
carecer de guardas de seguridad; los pisos son causa de las características de los mismos, por
resbalosos; o hay equipo puesto de tal form a ejemplo, pisos húm edos y grasosos, el uso de
que dificulta el paso. Algunos de estos peligros herramientas cortantes y el movimiento continuo
son fáciles y rápidos de solucionar, m ientras que de los empleados.
otros requieren tiempo y recursos. Los accidentes más com unes que pueden
Por negligencia de los empleados. Por ejem ocurrir y que afectan a las personas y a los locales
plo, cuando se dejan los cuchillos en sitios donde y al equipo, son:
pueden causar cortaduras; o cuando las ollas con
mangos se colocan de tal manera en la estufa que C o rta d u ra s y la c era c io n es
éstos quedan sobresalientes. En la figura 13.3 se
aprecian algunos de los factores ambientales que O curren norm alm ente por causa de equipos
pueden ser causa de inseguridad. defectuosos, inseguros o en mal estado, o por
Subsistema de control —b. Control de la seguridad — I 259
Estufas y sartenes
Cables eléctricos
calientes
estropeados
Figura 13.3 Algunos factores ambientales que pueden ser causa de inseguridad
1, ¿Todos los empleados son concientes de ios peligros existentes en sus sitios de
trabajo?
6. Los extintores están ubicados en ios sitios donde hay más probabilidad de
ocurrencia de incendios
b. De tamaño apropiado
8. Se mantienen totalmente cargados
— ------------------
9. Se inspeccionan periódicamente
10. Existen rociadores o alarmas automáticas (si se requiere)
Pisos
11. Todos ios pisos ofrecen condiciones seguras: sin lozas levantadas o resquebra
jadas, libres de objetos que puedan causar caídas
12. Se quitan inmediatamente todos los regueros y salpicaduras
13. Se ponen tapetes no resbalosos en áreas que permanecen húmedas
14. Se trapean adecuadamente
Calentamiento de agua
48. Existen elementos de seguridad, tales como válvulas de liberación de temperaturas
y presión, o cortadores de energía, para evitar la explosión de tos sistemas
presurizados de calentamiento de agua
49. Las válvulas de seguridad son acordes con los estándares técnicos cfel país o
región.
50. La temperatura del agua caliente de los lavamanos y sumideros o lavaplatos,
s e controla adecuadamente o hay grifos mezcladores
51. Las tuberías están a una altura adecuada para evitar golpes con la cabeza
Transpone
52. Todos los vehículos que se usan para transportar alimentos tienen elementos de
seguridad: cinturones de seguridad, cabeceras y demás
53. Los choferes y ocupantes usan los elementos de seguridad
54. S e suministra adiestramiento en manejo defensivo
55. Todos los vehículos tienen partición de seguridad para evitar que la mercancía se
deslice o salte hacia eE chofer
56. S e asegura la carga adecuadamente para que no resbale, se caiga o s e rompa
Materiales peligrosos
57. Los materiales tóxicos y las sustancias peligrosas se almacenan y manipuían
apropiadamente.
58. Los cilindros de gas se aseguran o amarran bien, para que no se resbalen o caigan
59. Los materiales combustibles e inflamables se almacenan y manipulan
apropiadamente
60. Los materiales combustibles e inflamables se almacenan y manipulan
apropiadamente
61. Los tanques de bióxido de carbono:
a. S e almacenan adecuadamente, en sitios frescos, secos, bien ventilados y
a prueba de fuego
b. Se protegen de caídas
c. Tienen las válvulas de presión en buen estado de funcionamiento
62. Los cartones y otros materiales inflamables se mantienen alejados de bombillos
y otras fuentes de calor
Secc/ón de recibo
63. Los empleados utilizan las técnicas correctas para abrir, levantar y transportar los
artículos que reciben
64. Hay herramientas y equipo adecuados para abrir los empaques y descargar los
productos
Secciones de almacenamiento
65. Hay suficiente espacio para almacenar todo lo necesario, sin que haya artículos
en el suelo, corredores o escaleras
66. Los anaqueles son resistentes para el peso de los artículos almacenados
2 6 4 / Administración de servicios de alimentación
F ig u ra 1 3.4 (continuación)
diferentes áreas o secciones de recibo, lavado de puede solicitar asesoría de la C ruz Roja o de las
platos, comedor. Estas personas deben saber qué entidades de salud del sitio donde se encuentra
hacer para ayudar a una víctim a de un accidente el servicio de alim entación.
y dónde y a quién llam ar cuando ocurra. — El uso de un manual de prim eros auxi
— La capacitación a estas personas o cap i lios. Este m anual puede ser una ayuda tanto
tanes en prim eros auxilios para que realicen su para a d q u irir los co n o cim ien to s com o para
labor eficiente y eficazmente. Este adiestram ien refrescarlos.
to lo pueden hacer la Cruz Roja o las entidades
de salud del lugar. Resumen
— La consecución de un botiquín de p ri
meros auxilios, ajustado a las necesidades del La seguridad es un factor que debe cuidarse en
servicio de alim entación. Para su dotación se todo servicio de alim entación, pues incide en la
Subsistem a de c o n ! m i —b. C o n tro l de ¡a seg urid ad— / 265
salud de los em picados y usuarios. Así mismo, respondieron los empleados: “Fue un accidente”.
puede tener influencia en el saneamiento, lo cual ¿Qué se pudo haber hecho para evitar este acci
hace que aum ente su importancia. dente? ¿Cuáles fueron las posibles causas?
Los dos factores que más contribuyen a crear 2. A plique la lista de chequeo de la figura
seguridad o inseguridad en estos servicios son el 13.4 en dos servicios de alim entación diferen
ambiental y el humano. De estos dos, el más im tes. Com pare los resultados y clasifique dichos
portante es el segundo, porque es el responsable, servicios, elaborando una escala de clasificación
con sus omisiones, errores y negligencias, de la con dicha lista de chequeo.
casi totalidad de los accidentes, independiente 3. E ntreviste a varios adm inistradores de
mente de que el ambiente sea seguro o inseguro. servicios de alimentación para saber cuáles son
Los accidentes más comunes en los servicios las principales causas de accidentes en cada uno
de alim entación son: cortaduras, quem aduras e de ellos. Investigue si se tienen estadísticas de
incendios. Para evitar estos y otros accidentes, es accidentes, qué decisiones se han tomado des
necesario construir ambientes que ofrezcan segu pués de que ocurrieron y cómo hubieran podido
ridad; y en caso de am bientes ya en existencia, evitarlos.
cam biar o elim inar los aspectos que puedan ser 4. Observe las prácticas de trabajo de los em
motivo de peligro. pleados de un servicio de alim entación y analice
En cuanto al personal, lo más im portante si demuestran estar conscientes de la importancia
es convencerlo de que es posible prevenir todo de la seguridad al realizarlas.
accidente y de que es responsabilidad suya esta 5. Hable con el jefe de relaciones industriales
prevención. Para lograr esta actitud, la capaci de una em presa donde se tenga un program a
tación y la supervisión son las dos herramientas de control de la seguridad y obtenga ideas al
más valiosas. respecto.
Para afrontar los accidentes qu ed e todas m a 6. Enum ere los elem entos del subsistema de
neras de pueden presentar en un servicio de ali control de seguridad. Use el diagram a (véase
m entación, es esencial tener un plan de primeros figura 13.5).
auxilios que com prenda: personal responsable y
adiestrado para el caso, existencia de un m anual
y un botiquín de prim eros auxilios y realización
de sim ulacros periódicos de accidentes.
D ebe tenerse siem pre presente que, al igual
que ocurre con el saneam iento, la seguridad
puede ser un asunto de vida o muerte.
Ejercicios
planeación de menús ya se trató en el capítulo Tal como se verá con más detalle en el capítu
10, y los subsistemas operativos se verán más lo 36?dicho proceso comprende la determinación
adelante (capítulos 16-19), aquí solamente se hará de: qué comprar — calidad— , cuánto com prar
un recuento de los puntos más importantes que — cantidad— , cuándo comprar — conservación
atañen al control de costos de los mismos. de calidad y cantidad— , a quién com prar —c a
lidad y cantidad— , cómo comprar — calidad y
P la n e a c ió n d e m e n ú s cantidad.
El control del despacho involucra dos as preparación anticipada — total o parcial— , pre
pectos básicos: l) la entrega únicamente de lo paración automatizada, nada de preparación.
que ha sido debidam ente autorizado por escrito, * Métodos de producción: interrumpida, con
y 2) el despacho únicamente de la cantidad y tinua, acumulada, por tandas, combinada,
calidad requeridas por producción y servicio. ° Métodos y medios de cocción.
Esto se facilita con la implantación de un siste — El control de la calidad de los productos:
ma de control de ingredientes, que se logra: a} nutricional, físico-organoléptico y microbiológi-
utilizando las recetas estandarizadas como base co. Lo primero y lo tercero se logran fundam en
para despachar los ingredientes necesarios; y b) talmente controlando tiempos y temperaturas
organizándolos en un cuarto de ensamblaje de de preparación, cocción y conservación; y lo
ingredientes, que es un sitio especial donde se segundo, por medio de las recetas estandariza
pesan, miden y ensamblan los componentes de das y el establecimiento de estándares para los
las recetas, de acuerdo con estándares y proce productos terminados.
dim ientos determ inados. — El control de la cantidad de los productos,
El capítulo 17 se encarga también de tratar para lo cual sirven también las recetas estandariza
en detalle el tem a del despacho. das y el control de los ingredientes y del tamaño de
las porciones, así como una adecuada proyección
Control del despacho: de las cantidades que se vayan a producir.
— Autorización. — El control de la productividad del perso
— Control de ingredientes. nal, para lo cual hay que partir del proceso de
selección, continuar con una adecuada definición
de las responsabilidades y una program ación de
S u b s iste m a d e p ro d u cc ió n turnos y horarios y mantener una supervisión del
desempeño del mismo.
Las pérdidas de alimentos durante la producción, — El control de la energía utilizada en la
generalm ente a causa de em pleados ineptos, preparación, cocción y conservación de los
supervisión inadecuada o carencia de equipos productos.
apropiados, hacen parte de la larga lista de fuen — El reg istro de los aspectos m ás im
tes de pérdida de dinero. D e allí que el control portantes del proceso de producción y el uso
de este subsistem a sea fundamental para m ini de los registros com o base para la tom a de
mizar al m áxim o dichas pérdidas. Este control decisiones.
comprende: El cap ítu lo 18 está dedicado a ex p licar
— La proyección de la demanda — lo más detalladam ente los puntos aquí mencionados,
exactamente posible— empleando técnicas es excepto el control de la energía que es el tema
tadísticas y basándose en experiencias pasadas. del capítulo 20.
— La program ación de la producción, d e
terminando por quién, cuándo, cómo y dónde Control de la producción
se elaborarán las preparaciones, acción que re — Proyección. — Cantidad.
quiere el uso de hojas y gráficas de producción. — Programación, — Productividad.
Esta program ación debe complementarse con — Sistemas de producción, —
■ Energía.
reuniones diarias con el personal de producción, — Calidad. — Registros.
para analizar lo ocurrido en comidas anteriores y
prepararse para las comidas que siguen.
— La determinación del o de los sistemas de S u b siste m a d e servicio
producción más adecuados para las necesidades
del servicio, a saber: En este subsistem a es fundamental controlar
* Estrategias de producción: convencional, cuatro aspectos, a saber:
2 7 2 / Admití ¡sanción (le servirías de alimentación
El costo directo. Es el que se relaciona no sólo las preparaciones, sino también la canti
con las horas de actividad que contribuyen a dad de vajilla que se empleará para servir y, por
la producción y servicio de las comidas y está tanto, ei número y tiempo de empleados que se
representado por los salarios, las vacaciones, las encargarán de lavarlos. El sistema de compras
licencias, y los días festivos. influye en la cantidad y en las habilidades del
E l costo indirecto. Son los gastos por ac personal, porque de acuerdo con la forma como
tividades necesarias para producir y servir las. se compren los productos se necesitarán más o
comidas; por ejemplo, capacitación, rotación de menos empleados. Por ejemplo, si se compran
personal, prácticas improductivas, comidas gratis productos con algo de procesamiento — papas y
y otros. A menudo, es en esta segunda categoría zanahorias peladas— o totalmente procesados,
donde se pueden hacer ahorros. o en porciones, cambian fundamentalmente los
requerimientos de personal y aumenta también
F actores q u e d e term in a n e l costo el costo de los alimentos.
d e l p e rs o n a l Planta físic a : tamaño y organización. Es
obvio que si la planta física es muy grande y mal
El costo del personal en un servicio de alimenta distribuida, se aumentan los gastos por concepto
ción no puede ser fijo, ya que está influenciado de personal, porque éste tiene que hacer despla
por diversos factores, entre los cuales se pueden zamientos innecesarios y gastar mucho tiempo
mencionar: en tareas de aseo.
Tipo de servicio de alimentación y cantidad Equipos y distribución de los mismos. El
de servicios que ofrece. Por ejemplo, no requiere hecho de tener las piezas de equipo adecuadas
el mismo personal un restaurante de lujo con y convenientemente ubicadas, es indudable que
servicio francés a la mesa, que un restaurante produce ahorros sustanciales de personal. Así
escolar que utiliza el método de distribución de mismo, el empleo de equipo sustituto de mano
fila atendida. de obra influeye en el número de horas de trabajo
Dias y horas de funcionam iento. Este hecho que se requieren para una tarea determinada. No
determina el número de turnos de personal, así obstante, hay que ser muy cuidadosos en el m o
como la cantidad de empleados que debe haber mento de reem plazar personas por equipo, pues
en cada turno y los reemplazos que se necesitan si bien éste puede procesar volúmenes grandes de
para relevar a quienes están en descanso, licencia alimentos con gran rapidez, no ocurre lo mismo
o vacaciones. cuando estas cantidades son peq'ueñas, Porque
Patrón de mentís y fo rm a de comprar los se puede gastar más tiempo en armar, desarmar
alimentos. Como el menú es el centro de la y lavar una pieza de equipo, que en realizar la
actividad de un servicio de alimentación, es, tarea misma.
por tanto, un factor que determina el número Programación y políticas de personal. El
de empleados que se requiere y las habilidades personal es un valioso activo que no se puede
que deben poseer con el fin de producir y servir “comprar” de un día para otro, y ningún servicio
las comidas. Por ejemplo, las habilidades que de alimentación puede esperar tener una fuerza
necesita un cocinero en un restaurante escolar, laboral eficiente si la gente no se selecciona
con sus preparaciones sencillas, difieren consi cuidadosamente y se ubica en cargos para los
derablemente de las que se espera de un chef de cuales está capacitada, bien sea de m anera
un restaurante gourmet o del cocinero(a) de un inherente, por capacitación o por experiencia.
servicio de alim entación hospitalario, con su De allí que las políticas de gestión del talento
diversidad de usuarios y dietas. De igual manera, humano — analizadas en el capítulo 7— , sean
el tiempo de personal necesario en cada caso, lo fundamentales para contribuir a controlar los
mismo que los salarios, son diferentes. Hay que costos de personal. Para que un empleado ejecute
tener en cuenta, además, que el menú determina su trabajo en forma adecuada y eficiente, debe
274 / Administración ríe se i v i ci os de alimentación
saber exactam ente qué tiene que hacer, cóm o y empleados que se necesita para que el servicio de
cuándo. Program ar no solam ente el tiem po que alimentación funcione y lleve a cabo el trabajo que
el empleado debe perm anecer en su labor, sino debe realizar. Esta determ inación puede hacerse
también la cantidad de trabajo que debe ejecutar objetivam ente y con bastante anticipación, con
dentro de lím ites especificados de tiempo, ayuda base en estándares de producción y análisis de
así m ismo a los em pleados a cum plir los están cargos.
dares que se espera de ellos. Este aspecto, que D eterminación de tu m o s y horarios. Se hace
toca con la productividad, se verá en detalle en para tener el número adecuado de em pleados
la segunda sección de este capítulo. trabajando cada día y a 3o largo del horario de
Supervisión. Es uno de los principales facto funcionam iento del servicio de alim entación, tal
res en el costo del personal, que no debe pasarse com o se estableció en la program ación y según
por alto. A veces se subestim a y se nom bran lo determine el volumen de actividad — que varía
com o supervisores a personas inm aduras, sin durante el día de trabajo. En otras palabras, es
experiencia e incompetentes, únicamente porque asignar los empleados a días y horas específicos
se les pagará un bajo salario. De igual m anera, de trabajo— . La meta es tener suficiente persona]
no se los nom bra en núm ero adecuado para las para atender las horas pico y no tener exceso de
necesidades del servicio. La realidad es que no ayuda en los periodos lentos entre com idas.
hay sustituto para una buena supervisión. Rotación. La rotación, retiro o despido de
em pleados que deben reem plazarse p o r otros,
Factores del costo de personal: afecta los costos y la productividad, pues es
— Tipo y extensión de los servicios. necesario buscar otra persona, nom brarla y ca
— Días y horas de funcionamiento. pacitarla. A demás, un nuevo em pleado carece
— Patrón de m enús y form a de com pra de eficiencia inicial y requiere m ás supervisión.
de los productos. Entre las principales causas de retiro o despido
— Planta física. del personal se encuentran: a) mala selección, en
— Equipos. ganche y orientación; b) ubicación del em pleado
— Programación y políticas de personal. en un cargo incompatible con sus habilidades;
— Supervisión. c) inform ación inadecuada acerca del cargo o
sus requerim ientos; d) supervisión insuficiente
o inadecuada; e) m ala estructura de salarios; f)
Formas de controlar los costos carencia de programas de capacitación; g) m alas
de personal condiciones de trabajo; h) falta de oportunidades
de avance; e i) carencia de incentivos.
Los factores m encionados, que determ inan los Para controlar la rotación hay que conocer las
costos del personal, señalan la necesidad de tasas actuales con el fin de comparar. U na de las
controles día tras día, sem ana tras sem ana, mes fórm ulas para calcularla es la siguiente:
tras mes, año tras año. N unca se puede suspen
der la vigilancia, pues tales costos se elevan T - R (Número de retiros) ^
(Tasa de retiros) M (Fuerza de trabajo
m ás rápidam ente de lo que se puede hacer para
a mitad del mes)
rebajarlos.
Los principales aspectos por controlar son: Por ejem plo, si había 100 em pleados en la
la program ación de la necesidad de personal, la nóm ina a m itad del mes y se retiraron seis em
determ inación de turnos y horarios, la rotación pleados, la tasa de retiros sería del 6%.
— o cambios de personal— , el ausentism o, las
horas extras y la productividad. T=— x 100 = 6
100
Programación de la necesidad de personal.
Consiste en determ inar el número apropiado de A usentism o. El ausentism o sin razón ju s
Subsistema de control —c. Control de costos —/ 275
tificada, así com o las enferm edades y salidas ción, por escrito, anotando el nombre y el cargo de
del tra b a jo sin p erm iso , ocasionan m uchos los empleados requeridos, la cantidad de horas ex
problem as en un servicio de alimentación, ya tras necesarias y la razón para que las haya. Debe
que la ausencia de unos pocos em pleados tiene insistirse en que las horas extras se notifiquen por
efectos graves sobre los horarios de trabajo, las lo menos con 24 h de anticipación.
obligaciones de los otros em pleados y el volu Si a pesar de todos los controles se requieren
men de ventas. rutinariam ente horas extras, puede ser una señal
Las causas del ausentism o son variadas, pero de que la cantidad de personal es insuficiente.
se pueden clasificar en tres categorías: causas de Productividad. D ado que este aspecto es de
trabajo, causas com unitarias y causas persona gran im portancia, se tratará con más detalle en
les. Las causas de trabajo pueden incluir mala la tercera sección de este capítulo.
supervisión, calor, fatiga, m alas condiciones de
trabajo o poca motivación. Las causas com uni Control de costos de personal:
tarias pueden ser: deficiencias en el transporte, — Program ación de necesidades.
inseguridad, carencia de facilidades para cuidado — D eterm inación de turnos y horarios.
de los niños. Entre las causas personales están — Rotación.
las enferm edades, el alcoholism o, responsabi — Ausentism o.
lidades fam iliares, drogadicción y problemas — Horas extras.
psicológicos. — Productividad.
Entre las formas de controlar el ausentismo,
se pueden m encionar: a) llam adas al ausente o
visitas para conocer la razón de su ausentismo; In fo r m e s d e c o n tro l d e l co sto
b) bonificaciones a los em pleados que asistan del perso n a l
regularm ente al trabajo; c) m edicina preventiva,
haciendo exámenes físicos regulares con el fin de Una de las responsabilidades de la administración
prevenir enferm edades; y d) uso de trabajadores es tener una conciencia constante de sus costos
sociales para referir a los em pleados que tengan de personal, para lo cual son indispensables los
problem as personales. informes. Éstos deben elaborarse de tal manera
El ausentism o debe calcularse al final de cada que se ajusten a las necesidades específicas, pues
mes, para establecer un patrón estándar. Una de no hay una form a universal para hacerlo.
las fórm ulas para calcularlo es: El informe debe ser oportuno y sencillo de
elaborar para que se pueda hacer el diagnóstico
A j \ N.° diario de ausentes x 100
A (tasa de ausentismo) = — --------- ------- , — de si los costos de personal están o no dentro de
(N.° promedio (N.°dedias
de empleados) de trabajo) límites aceptables. Dichos informes pueden ser:
Diarios. En servicios de alim entación con
H oras extras. U na de las m ejores formas de volúmenes d e ventas fiuctuantes y que por tanto
aum entarlos costos de personal, es tener trabajo requieren cantidades diferentes de personal.
extra sin controlar. Es cierto que en ocasiones es Semanales, p o r décadas o quincenales. En
necesario trabajar horas extras, pero si esto no se servicios de alim entación que tienen un personal
controla, se puede usar com o sustituto para una estable.
program ación inadecuada; adem ás, los em plea
dos pueden crear condiciones para trabajar más Control de los gastos generales
horas, con el fin de ganar dinero extra. o de operación
Para evitar las horas extras, se deben proyectar
las cargas de trabajo y programar bien los turnos y Los gastos clasificados como generales o de
horarios del personal. Cuando se considere que es operación incluyen aspectos tales como servicios
necesario tenerlas, deben notificarse con anticipa públicos, lavandería, reparaciones y m anieni-
276 / Administración de. servicios de alimentación
miento, teléfono, pintura, papelería, útiles de C ontroles de los artícu los de lim pieza
oficina, artículos de lim pieza, depreciación,
alquiler, am ortización, seguros e im puestos. Lo que se debe hacer para tener un control de
Estos gastos se clasifican también com o fijos esta clase de artículos es:
y variables. ——Conocer el proveedor y el tipo de servicio
Aunque en realidad no existen gasto j fijos, que está dispuesto a sum inistrar con el precio.
porque cambian tarde o tem prano, se clasifican — H acer análisis de vaior. Hay que recordar
como (ales el valor de los seguros, las deprecia que aunque los recipientes sean sim ilares en
ciones de locales y equipos de alquiler. tamaño, los factores de dilución y la cantidad
Los gastos variable.? son Jos que cambian en pueden ser diferentes.
forma proporcional al volumen de producción, — Instruir a los supervisores y al personal
por ejemplo, vajilla y m enaje, artículos de aseo, acerca de su uso correcto. Estandarizar porciones
papelería, uniformes, servicios públicos, repa de cada producto en relación con la superficie que
raciones, fumigaciones, lavandería. se debe limpiar, la cantidad de agua en que se debe
M uchos de estos costos pueden ser menos diluir y el número de piezas que se van a asear.
tangibles que los de alim en to s y p erso n al.
Entre ellos se pueden mencionar, por ejemplo, C o n tro les d e la p a p e le r ía
la rotación excesiva de personal, la carencia
de adiestram iento, el uso inadecuado de los Lo más importante que se debe tener en cuenta
locales y el control insuficiente de la calidad para controlar en este rubro es:
y satisfacción de los usuarios. Se consideran — Tener buenas especificaciones.
ocultos porque no se pueden m edir fácilmente — Alm acenarla adecuadam ente, no desen
en dinero, pero tienen un efecto definido sobre volverla hasta el m om ento de usarla.
los egresos financieros. — D espacharla de acuerdo con las necesida
des y no acumularla en cantidades innecesarias,
Gastos generales: en ningún sido.
— Fijos.
—- Variables. C o n tro les d e lo s a r tíc u lo s d e oficina
— Ocultos.
Es necesario que en estos artículos se ejerzan los
Con el fin de controlar los gastos generales siguientes controles:
o de operación, se deben: ■ — Verificación de que se tenga a mano sólo
— Tener especificaciones claras para todos lo que se requiere, sin exceso de suministros.
los productos, indicando uso, m ateriales, em pa — Control de los despachos y conservación
que, tamaño y otros aspectos. de sus registros.
— H acer análisis de valor de todos los artí
culos requeridos. C o n tro les d e la v a jilla y lo s c u b ie rto s
— H acer cotizaciones para la com pra de los
productos que lo ameriten. E ste rubro requiere estricto control, pues es
— Mantener buenos registros de llam adas de motivo de continuos hurtos, daños y robos. Por
servicio y hacer que el supervisor inspeccione tal razón se debe:
el desempeño. — Chequear la posibilidad de tener doble
A continuación, se describen algunos de los inventario con el fin de reducir necesidades de
controles que se pueden tener para los rubros personal para el lavado y roturas causadas por
más importantes de este tipo de gastos. la presión de la demanda.
Subsistema de contrat —c, Contrat de coxios —/ 277
i Thomas A. Janke, “Cost accounting: the vital link (o cosi effectiveness", Journal o f Am erican D ietetic A ssociation, 11
(2), 19S0. p. 167.
Subsistema de control — c. Control de costos —/ 279
precursora y un m ecanism o de evaluación de las y sirve para mostrar el uso de los egresos directos
decisiones costo-efectivas. Una vez que éstas se así com o la asignación —justa o injusta— de
im plem enten, debe analizarse su eficacia para los costos indirectos. Para rastrear los egresos
hacer ajustes y repetir el ciclo. Finalm ente, por d irecto s hay que p reg u n tarse: ¿q u é se está
supuesto, la información que se obtenga por me produciendo y quién lo usa? Por ejem plo, ¿hay
dio de la contabilidad de costos, es la base para persona] que está com iendo sin tener derecho a
la defensa fiscal de las mismas. hacerlo o que tom a alim entos sin perm iso?
En relación con los costos indirectos, hay que
Identificación de valores y cestos indagar la distribución para que no ocurra que se
estén asignando todos a un solo centro, en lugar
R equiere prim ero el escrutinio cuidadoso de de hacerlo proporcionalmente entre todos aquellos
factores, tanto cualitativos como cuantitativos. que los comparten. Por ejemplo, no sena justo que
Estos últim os, obviam ente, son más fáciles de al servicio de alimentación se le asignaran todos
contar y entender. Entre las preguntas que hay los costos de energía si hay otros servicios que
que hacerse para identificar todos los ingresos también la usan.
y egresos relevantes, están; ¿qué m ateriales y
sum inistros se adquieren? ¿En qué cantidades? A signación de valores y costos:
¿A qué costo? ¿Cóm o y dónde se alm acenan? — Fuentes de recursos.
¿Cuánto se pierde por daños y hurtos? ¿Cóm o — Destinación de los egresos.
se p rep aran las com idas, con qué equipos y
personal? ¿Cuáles son los costos de m anteni
m iento y uso de locales? ¿C uánto se devuelve, Medición de costos y valores
se d errocha o no se contabiliza? Si se m aneja
dinero: ¿cóm o se recolecta, se asegura y se con Esta m edición puede ser problem ática, sobre
tabiliza? ¿C óm o se com para el dinero recibido todo si se mezclan factores cuantitativos y cuali
con el esperado? ¿C uáles son los resultados del tativos. No obstante, hay que tener en cuenta que
funcionam iento del servicio de alim entación, se requiere una escala común de com paración y
adem ás de la nutrición — por ejem plo: infor que la medición ocurre — incluso si es im plíci
m ación al público y prestigio? ta— cada vez que se toman decisiones.
Un análisis a largo plazo y una revisión de La clave para un proceso exitoso de medición
docum entos puede suministrar m ás información. es el balance entre el servicio y los intereses
Lo im portante es escrutar profundamente los tres propios, y se basa en la conciencia de que la
elem entos del costo para identificarlos lo más contabilidad de costos no dem anda, necesaria
com pletam ente posible. mente, una conversión de todos los costos en
dinero. Porque aunque una escala financiera es
C ontabilidad de costos: la más útil, es muy difícil, por ejem plo, convertir
— Identificación de valores y costos. et valor nutricional en dinero. Otro factor es el
— Escrutinio de ingresos y egresos. tiempo, porque los costos y los valores pueden
ocurrir en m om entos diferentes; por ejem plo,
elem entos de alto costo en el m om ento actual
Asignación de valores y costos pueden resultaren valores a largo plazo. De allí
que sea necesario establecer marcos de tiempo
C om ienza con la clarificación de fuentes de para referencia.
recursos y las destinaciones de los productos
que egresan. Este proceso se concentra en los Decisiones costo-efectivas
intercam bios de ingresos y egresos que ocurren
internam ente dentro del servicio de alimentación Las decisiones operacionales que puedan deí'en-
280 / Administración de sen'icios de alimentación
derse por su costo-efectividad, son el elemento siones de eficacia como de eficiencia, no son
final y el propósito último de la contabilidad de productos dóciles de la utilización de recursos,
costos, pues cuando dichas decisiones se comple pero responden dinámicamente a !a toma apro
mentan de manera adecuada cotí esta contabilidad, piada de decisiones. En primer lugar, mediante la
no sólo mejoran la efectividad y eficiencia ope- evaluación de la contabilidad de costos se pueden
racionales del servicio de alimentación, sino que m ejorar los beneficios nutricionales para el usua
permiten a su administración demostrar que está rio, porque puede descubrirse no sólo cómo operar
haciendo las cosas correctas de forma adecuada, más eficientemente, sino también cómo aumentar
Además, hay que tener en cuenta que la base de las el valor de los servicios que se brindan, por medio
decisiones costo-efectivas—costo-beneficio— es de métodos alternativos de producción.
lograr un máximo valor al mínimo costo, Y sí se En segundo lugar, una utilización m ás efi
excluyen las obligaciones no controlables, estas ciente de los recursos perm ite un increm ento
decisiones pueden ser de nivel de supervivencia de la efectividad del servicio; y por últim o, al
o de nivel de incremento. establecer estructuras de precio-costo defendi
Las decisiones de nivel de supervivencia bles, el servicio de alimentación se revela ante
son aquellas ligadas a Jos um brales m ínim os los demás y consigue apoyo,
de requerim iento de recursos, por debajo de los . J" ....
cuales no se puede funcionar; por ejemplo, una D ecisiones coito-efectivas
decisión de sum inistrar sólo 80% de los fondos — Base de las decisiones:
necesarios para com prar un equipo o hacer un ° M áxim o valor a mínimo costo.
contrato, puede reducir la eficiencia, no a 80 sino • D e nivel de supervivencia.
a 0%, porque no se podría comprar lo primero, • D e nivel de incremento.
o realizar lo segundo. — Punto de impacto:
Las decisiones de nivel de incremento son * A dquisición de recursos.
las que se acom odan a los costos variables y • U tilización de recursos.
enfatizan un alto valor de retorno por los costos * Egresos y resultados.
incurridos. Por ejem plo, la decisión de em plear • C ontabilidad de costos.
personal extra debe examinarse en términos del
aum ento relativo del egreso. Las m ism as decisiones de contabilidad de
También se debe tener en cuenta que Jas cla costos pueden mejorar el costo-efectividad de los
ses de decisiones discutidas pueden identificarse servicios de alim entación; por ejemplo, pueden
por su punto de impacto, a saber: adquisición clarificar si las operaciones son más o m enos
de recursos, utilización de recursos, egresos y efectivas de lo que se creía; o pueden aum entar
resultados y la m ism a contabilidad de costos. la motivación del personal si conducen a propor
Las d ecisio n es so b re adquisición de r e cionarle m ás prestaciones sociales.
cursos se relacionan con el tipo, el costo y los En resumen, la contabilidad de costos sumi
m étodos de adquirir los ingresos para el p ro nistra la información para tomar decisiones que
ceso; por ejem plo, contratación de servicios, mejoren tanto la eficacia— hacer las cosas correc
manejo de inventarios, selección de alternativas tas— como la eficiencia -—hacer correctamente las
de com pra. cosas— . Además, ayuda a mantener la armonía
Las decisiones sobre utilización de recursos económica de las decisiones y proporciona la prue
se concentran en la asignación de los mismos ba de que se tomaron las decisiones correctas.
para la función de producción; por ejem plo, ser
vicios compartidos, capitalización y tecnología y Métodos para informar los costos
técnicas de ingeniería administrativa — progra
mación m atem ática, análisis marginal. Los costos que deben conocerse e inform arse
Los egresos y resultados, tanto en las dim en en un servicio de alimentación son: costos de
Subsistem a d e control — c. Control de costos— / 2 8 1
2 Geraldine Montag, “Obtaining meaningful cost information in dietary departments” , Journal o f American Dietetic
A ssociation, 67 (1), 1975, p. 51.
282 í A d m inistración de servicios de alim entación
sido ordenado, registrado y firm ado por personas q u e m u e stra la c a n tid ad a lm a c e n a d a d e cad a
autorizadas. E n tre las dificultades que p resen ta p ro d u cto ; 3) es p o sib le hacer un ráp id o c h eq u eo
este m étodo e s tá la de que no siem p re es fácil con el inventario físico m ensual; y 4) se p ueden
o b te n er d ia ria m e n te el costo de los alim en to s d e te c ta r los artícu lo s m ás viejos que no se han
p u es hay p ro d u c to s q u e se d esp ach an un día, usad o e in co rp o rarlo s al m enú.
p ero no se g astan del todo ese m ism o día; p o r S u principal desventaja es la gran can tid ad de
ejem plo, azúcar, salsa de tom ate y sal para p o n e r trabajo que se requiere si el m éto d o no e stá au to
en las m esas. Si el cargo se h iciera para el d ía m atizado. A dem ás, para que sea efectivo, d eb e ac
del d esp ach o , el costo d e este día resultaría m uy tualizarse constantem ente. O tro problem a e s que
alto. O tra lim itació n de este m étodo es su c o sto , no es posible ni práctico m antener un inventario
sobre todo en servicios de alim entación do n d e se p erp etu o d e todos los productos — p or ejem plo,
h acen los c álc u lo s a m an o o con calculad o ra. En p ro d u cto s q u e llegan y se consum en in m ed iata
servicios de alim entación grandes puede se r co s m en te, co m o la leche— . A lgunos serv icio s de
toso tener un e m p le ad o que se encargue de h acer alim entación han encontrado que p o r este m étodo
las ex ten sio n es en las hojas de pedido — escrib ir se p u ed en controlar los productos m ás costosos
el p recio u n ita rio y m u ltiplicar p o r la c an tid ad y d e m ás m ovim iento. En esta fo rm a se sacrifica
p ed id a de cad a p ro d u cto — . El otro p ro b le m a un p o c o la exactitud y el control, pero se reduce
es no revelar las flu ctu acio n es en el inventario, el trab ajo tedioso de llevar registros.
p u esto q u e é ste no se req u iere para calcu lar los
c o sto s. D e a llí que sea n e ce sario re c o n c ilia r M é to d o del in ventario p erp etu o :
p erió d ic am en te d ich o s costos co n el in v en tario — B alan ce d e en trad as y salidas d e c a d a
físico real p a ra v er posibles discrepancias (véase p ro d u cto .
cap ítu lo 17). L a fó rm u la es: — C h e q u e o c o n el in v e n ta rio f ís ic o
m ensual.
Pedidos Compras _ Costo diario
al almacén directas de alimentos
M é to d o d e l inventario. L a s fó rm u las p ara
Costo diario de alimentos = Coslo diario por comida este m é to d o son:
N.0de comidas
Inventario inicial Compras de
M é to d o d e l in v e n ta rio p e r p e tu o . E n e s te del mes + alimentos en
m étodo las co m p ras y despachos de cad a p ro el mes
d u cto se re g istra n en inventario in m ed iatam en te
q u e ocurren, de tal m anera q u e se sepa siem p re Total de alimentos Inventario final
c u á n to p ro d u c to hay d isp o n ib le al su m a r las disponibles - del mes
co m pras y re s ta r los despachos.
El b a lan c e del inventario p erpetuo d eb e re
co n ciliarse c ad a m es con un inventario físico. E n Costo de alimentos
teo ría, el co sto de todos los p ed id o s debe e sta r consumidos en el mes
a co rd e con el costo d e las salidas de alm acén. N.° de comidas en el mes
E n la p ráctica, sin em bargo, el en co g im ien to ,
el d eterio ro y los erro res en la pesada o en los
c á lc u lo s h e c h o s o c a sio n a n d isc re p a n c ia s. L a Costo promedio
Comida
c o m p arac ió n con el inventario físico sirve de
b ase p ara identificar e sta s pérdidas. Las ventajas E ste m éto d o es particularm ente efectivo si se
de este m é to d o son: 1) sirve de guía para la c o m m a n tie n e un registro perm an en te d e las co m p ras
pra, p orque lo s registros indican la necesid ad de p o r g ru p o s de alim en to s — m étodo d e re g istro
reo rd en ar; 2 ) siem pre hay la cifra d e inventario d e las com pras.
Subsistente! de cnnlra¡ r Conltvi de cosías —/ 283
Tabla 14.2 Resumen de las ventajas y tas desventajas de cuatro métodos para calcular el costo de
los alimentos
Receta Permite la distribución de los costos Requiere mucho trabajo manual o tiempo de
entre los diferentes servicios, computador.
por ejemplo, empleados, cafetería, Puede ser prohibitivo el costo de fa
pacientes. ímplementación.
Equipara gastos, peso por peso,
con el consumo, lo cual permite tener
un inventario perpetuo.
Pedidos Equipara gastos, peso por peso, Requiere mucho trabajo
con el consumo, lo cual conduce a de oficina.
mantener un inventario perpetuo.
Inventarío Se tienen en cuenta todos los El informe puede no estar üsto hasía aígún
alimentos que se usan, incluyendo tiempo después de pasado el mes de operación.
los dei inventario. No conduce a mantener un
inventario perpetuo.
Compras Es el que menos tiempo demanda. Únicamente da una aproximación del costo
de los alimentos usados en un periodo dado,
pues refleja sólo el costo de los productos
recibidos, no de los usados.
No muestra cambios de precios de un producto
específico dentro de un grupo de alimentos.
No conduce a mantener un
inventario perpetuo.
hacer análisis y com paraciones cié un periodo —- Del propio servicio de alim entación, con
a otro. D e allí que sea m ejor dedicar tiempo a otros sim ilares o con promedios de la industria
planear los registros que reflejen las necesidades (si dicha com paración es pertinente).
y deseos de los responsables de la contabilidad Si estos datos se grafican, es más fácil guar
de costos y no a tener que cam biarlos, con Sos dar la inform ación y hacer las com paraciones.
resultados m encionados. Además, se hace más com prensible y sencilla
para analizar.
A n á lis is d e la in fo r m a c ió n
Análisis de la información:
Una vez que la información esté disponible, es ne — C om paración de:
cesario analizarla y compararla con los estándares * O bservado con estándar.
establecidos, para verificar si los costos están en * Un periodo con otro.
línea con lo que deben ser. Así, por ejemplo, hay * El servicio, con otros similares o con
que determinar si los datos de costos de alimentos los prom edios de la industria.
concuerdan con lo presupuestado, lo mismo que
los de personal y gastos generales. Si se observan
desviaciones anormales, bien sea hacia arriba o Informe m ensual de costos
hacia abajo, es necesario investigar las causas y
corregirlas oportunamente. Porque no se trata de Con el fin de tener una visión de los costos
reducir los costos a costa de la calidad del produc consolidados de los tres elem entos que lo inte
to-servicio, sino equilibrarlos con ella. gran, debe elaborarse un inform e m ensual de
La m ism a inform ación producida puede ser costos, un m odelo que se puede apreciar en la
vir para elaborar estándares, siem pre y cuando figura 14.2.
se tenga la certeza de que el proceso de control Los inform es m ensuales de costos sirven de
de los tres elem entos del costo, en los diferentes base para elaborar el presupuesto del siguiente
subsistemas, se lleva a cabo adecuadamente. Por año y sum inistran datos históricos para hacer
ejem plo, es posible establecer: proyecciones de costos hacia los años futuros. A
— El porcentaje del costo de los tres elem en su vez, estos informes complementan los estados
tos que lo integran, a saber: alim entos, personal financieros que se explicarán en e! siguiente
y gastos generales. capítulo.
— El porcen taje del costo de alim entos,
persona! y gastos generales, en relación con las Informe m ensual de costos:
venias (en servicios de alim entación com ercia — R esum e la inform ación de los tres
les), o el núm ero de com idas servidas. elem entos del costo.
— El porcentaje del costo de los diferentes ■— Sirve de base para hacer proyecciones.
grupos de alim entos, respecto del costo total de — Com plem enta los estados financieros.
los alimentos.
— El costo diario por concepto de personal.
A dem ás de com parar lo encontrado con los Administración de la productividad
estándares, se pueden hacer comparaciones:
— De un periodo con otro; por ejemplo, el Conceptos generales
m es actual con el mes anterior.
— D e un periodo actual con el mismo pe Los gerentes o adm inistradores de servicios de
riodo en otras épocas; por ejem plo, del mes de alim entación reconocen la necesidad de mejorar
enero del presente año con el m ism o mes del año la calidad, así com o de aum entar la productivi
anterior o de años anteriores; de los días lunes, dad. Pero m uchas veces creen que el aumento de
durante cinco años. esta últim a sólo puede ocurrir a expensas de la
28B / A d m in istra ció n de se n -icio s de alim entación
Mes: Año:
Concepto $ O
/0/
Gastos totales deí mes
Gasto total de! mismo mes, si año pasado
Gastos a la fecha
Gastos a la fecha, el año pasado
Análisis de actividades:
a. Cantidad de comidas
b. Eventos especiales
Análisis de la nómina:
a. Costo total de la nómina
b. Porcentaje del costo del personal profesional
c. Porcentaje del costo del personal auxiliar
d. Porcentaje dei costo del persona! operativo
— Afmacenamiento
— Preparación
— Distribución
— Lavado y aseo
— Supernumerarios
e. Costo de personal por comida
f. Costo presupuestado de personal por comida
g. Diferencia entre el costo real y el presupuestado
h. Vacaciones
i. Retiros de personal
j. Personal en licencia
lí ArrírlRntpt5
Análisis de los víveres:
a. Costo total de ios víveres en el mes
b. Costo de víveres por comida
c. Costo presupuestado de víveres por comida
d. Diferencia entre el costo real y ei presupuestado
Análisis de los gastos generales:
a. Gastos generales en el mes
b. Porcentaje de cada rubro respecto del total
— Arrendamientos
— Servicios públicos
— Elementos de aseo
— Elementos desechabies
— Aportes a instituciones
— Papelería y útiles de escritorio
— Uniformes
— Contabilidad
— Mantenimiento y reparación de equipos
— Otros (detállese)
c. Costo de gastos generales por comida
d. Costo presupuestado de gastos generales por comida
e. Diferencia entre el costo real v el oresupuestado
Presupuesto:
a. Costo total presupuestado
b. Cosío real total
c. Diferencia
Adquisiciones
Observaciones:
prim era, y que la m ejora de ta calidad produce ]) humanos: el administrador, sus colegas y
aum entos de los costos de operación. sus em pleados;
Con este dilema, concentran sus esfuerzos en 2) financieros: el dinero y eí crédito disponi
una o en otra, pero no en ambas. Sin embargo, ble para trabajar; y
ía realidad es que entre las dos existe una inte- 3) m ateriales: equipos y su d isp o sició n ,
rrelación que a m enudo se pasa por alto y que sum inistros y productos alimenticios crudos. El
es necesario, entonces, destacar. resultado o egreso, son los productos alim enti
Com o en el capítulo 12 ya se trató el tema cios preparados, las comidas y el servicio.
de la calidad, en éste se hará énfasis en la pro Para muchos, la productividad es solam ente
ductividad, pero m ostrando siem pre su relación un concepto cuantitativo, es decir, una sencilla
con la primera. ecuación de m ás egresos provenientes de los
mismos recursos, o el mismo egreso proveniente
Definición de productividad de menores recursos, Pero ella es m ucho más
compleja. La calidad es un componente im por
La productividad es una medida de eficiencia tante de la misma, tanto en el ingreso com o en
que se relaciona con la producción. C oncep el egreso.
tualmente, puede definirse como la interrelación L ograr las metas deseadas de productivi
entre los ingresos, el proceso de conversión y dad ignorando los estándares de calidad de los
los egresos. productos y servicios puede ser una conducta
Productividad = -§ g .ies,.o s. autodestructiva. Después de todo, tas utilidades
Ingresos se obtienen por !a satisfacción de los clientes,
O tra definición la entiende como la relación ai brindarles el mejor producto-servicio por el
entre la producción económ ica y los recursos dinero que pagan. La “dulzura’- de una opera
invertidos para generarla, que depende de la ca ción eficiente a los ojos de su dueño o gerente-
pacidad para innovar productos y servicios de un no m itigará la “amargura” de una m ala calidad
valor agregado creciente, mientras la eficiencia en la m ente de un cliente disgustado, cuya leal
en el uso de insum os de producción se optimiza tad y asistencia repetida puede perderse para
al m áximo. siempre.
La A sociación A m ericana de Hospitales la
define com o la interrelación entre los bienes Concepciones acerca
y servicios producidos y los recursos que han de la productividad5
contribuido a su producción, y se mide por la
razón entre los egresos y los ingresos específi' Las ideas acerca de la productividad no han
eos. Para aum entar la productividad, por tanto, evolucionado tan rápidam ente com o las que
es necesario aum entarlos egresos, dism inuir los involucran la calidad. Para algunos, se reduce
ingresos o am bas cosas. simplemente a estudio de tiempos y movimientos
C ualquier definición de productividad se y a invertí]' en equipo abonador de mano de obra.
centra en un factor: el uso de los recursos. La Para otros, tiene que ver más con capacitación,
productividad se preocupa por e) uso eficiente y incentivos monetarios y estilo administrativo.
eficaz de ellos, con el fin de lograr un resultado Segíín la perspectiva con que se mire la
óptim o. En un servicio de alim entación, los productividad puede ser, entonces, de tipo eco
recursos son: nómico, administrativo y conductual.
5 James Pickworth, “M inding de Ps and Qs: linking quality and productivily”, The Cornel! H. R. A. Quarterly, 28 (I),
1987, pp. 43-47.
290 / Adm inistración de servicio s de alim entación
P ersp ectiva e c o n ó m ic a gado los recursos y no sólo qué tan bien se han
convertido los ingresos en egresos. Porque un
De acuerdo con esta perspectiva, se usan dos ti servicio de alimentación puede ser muy eficiente
pos de análisis para m edir la productividad: l)I a y no obstante estar a punto de la bancarrota o con
productividad de factor-total que se refiere a qué una pésim a imagen de mercado.
tan bien está usando una organización todos sus Por tanto, es necesario que se am plíe el
recursos; y 2) la productividad de factor-parcial concepto de productividad para incluir la d i
que tiene que ver con cada factor individual de mensión de efectividad, lo cual significa que se
producción. Y el factor individual más com ún es le vea tanto desde una perspectiva estratégica
la m ano de obra, cuya preem inencia de análisis com o táctica.
se debe a que es relativamente fácil de m edir
si se la compara con otros factores y a que los Perspectiva adm inistrativa: eficiencia
datos sobre productividad de la m ayoría de las contra eficacia.
agencias del gobierno, en casi todos los países,
enfatizan dicha productividad.
Perspectiva de las ciencias
Perspectiva económica: de la conducta
— Factor total.
— F acto r parcial: p ro d u c tiv id a d del Los científicos de la conducta han definido la
personal. productividad en su sentido más amplio, al enfa
tizar la mejora del desempeño de los empleados
Las consecuencias de esta perspectiva son, y ponerle m enos atención a las mediciones y más
entre otras: 3) se reduce todo el enfoque a m ejo a la valoración del significado de los diferentes
rar productividad, y sobre todo, a exhortar a los factores que influencian la productividad,
em pleados a trabajar más duro y no de m anera D e acuerdo con esta perspectiva, aum entar la
más inteligente, lo que puede producir resultados productividad del em pleado no es sólo cuestión
únicam ente a corto plazo; 2) se cae en el error de m ejorar sus condiciones de trabajo o aplicar
de creer que se está cubriendo toda la produc los principios de tiempo y movim iento — aunque
tividad, cuando la realidad es que no es así; 3) son im portantes— , sino tam bién de aum entar su
com o consecuencia de lo anterior, no se tiene en m otivación y capacidades.
cuenta la calidad, la cual se considera com o una N o obstante, el im pacto de la conducta no
constante, en el sentido de creer que la calidad es tan obvio como parece a sim ple vista; por
de los ingresos y de los egresos no sufre cam bios ejem plo, un em pleado puede estar insatisfecho
con la mejora de la productividad. con su trabajo y, sin embargo, ser altam ente pro
ductivo, mientras que otro puede estar altamente
P e rsp e c tiva a d m in istra tiv a satisfecho, pero no hace nada. A dem ás, se ha
com probado que al aum entar la productividad
En esta concepción, la productividad se asim ila se puede también increm entar la satisfacción en
al uso de técnicas de ingeniería industrial. Com o el trabajo, lo cual no es de sorprender.
consecuencia, han surgido gran cantidad de m e D e acuerdo con lo anterior, entonces, la
didas de productividad, por ejem plo: usuarios m ejora de la productividad — y por tanto de la
servidos por empleado, comidas producidas por calidad— , es cuestión de infundir una forma
hora pagada, ventas por turno. de pensar dentro de la cultura organizacional.
Aunque esta metodología ha tenido éxito en C uando esto ocurre, se está adoptando una
m ejorar la eficiencia operacional, no dice nada orientación estratégica -— preactiva— en vez:
tam poco acerca de la eficacia, es decir, qué tan de una táctica — reactiva— . En otras palabras,
bien se han identificado los objetivos y desple es tener en consideración la productividad en
Subsistema de control — c. Control de costos— i 29 1
todo mom ento y no sólo cuando se necesita una en la utilización de todo el potencial del em
reducción de los costos. pleado.
Productividad general. Se refiere a qué tan
P erspectiva conductual: infundir una efectivam ente se identifican los objetivos y se
form a de pensar en la cultura organiza- usan Jos recursos. Una vez que está en línea, Ja
cional. tarea siguiente es asegurar que cada recurso se
esté adm inistrando adecuadamente. Este com
C am biar la cultura de un servicio de alim en ponente es la:
tación im plica más que cambios en la estructura Productividad de factor-parcial. Entre las
y los procesos; requiere una realineación de las técn icas que pueden usarse para lo g rar e sta
expectativas de adm inistradores y em pleados. productividad, están:
Podría decirse que se trata de un proceso social, — Sistem as de com pras y control de inven
en el cual el ingreso son las expectativas y, el tarios, que abarcan:
egreso, la satisfacción. * C om pra de grupo (subsistem a de co m
La idea básica de este concepto de produc pras).
tividad es la de que tiene que ver con todos los * Análisis A BC para inventarios (subsistem a
ingresos y egresos y no sólo con los económicos; de suministros).
por ejem plo, ignorar !os ingresos y egresos so * M étodo mini-max de inventario.
ciales no es realista, porque las consideraciones * Decisión de hacer o com prar (subsistem a
económ icas y sociales están estrecham ente rela de sum inistros).
cionadas, especialm ente a largo plazo. * Análisis del punto de equilibrio (subsistem a
financiero).
La productividad debe verse desde una Todos ellos se explican en detalle en los
perspectiva estratégica (proactiva) a la capítulos respectivos.
vez que táctica (reactiva). M ejora de métodos. Los servicios de ali
mentación pueden recurrir a diferentes estudios
Los com ponentes de la productividad or~ para m ejorar los métodos actualmente en uso.
ganizacional, de acuerdo con esta perspectiva, Entre algunos de los estudios desarrollados para
serían: mejorarlos se pueden mencionar:
Productividad general. C om prende los si — Análisis de costo-beneficio del sistem a de
guientes aspectos: distribución de comidas a Jos pacientes.
— Identificación de objetivos específicos. •— Sistem a de proyección de m enús para
— A dquisición y asignación de recursos. p redecir las preferencias alim entarias de los
— Posicionam iento óptim o del servicio de usuarios, em pleando la técnica de regresión
alim entación en relación con su am biente y múltiple.
grupos de interés. — Evaluación y revisión de la planta física,
P roductividad de factor-parcial. Tiene Jas los equipos y los sistemas de servicio. Al hacer
siguientes características: esto periódicam ente, y no solam ente cuando
— U so efectivo de las finanzas. surge la necesidad, se pueden planificar cam bios
— U so efectivo del personal. que resulten en mejoras de productividad, inver
— Uso efectivo de la investigación y des sión de capital, costos de operación y calidad
cubrim ientos. del servicio,
— U so efectivo del mercadeo. — Sistemas de información de la productivi
Productividad operacional. Está representa dad. Muchas veces, los servicios de alimentación
da por la conversión eficiente de los recursos. se ven limitados en sus esfuerzos para aum entar
P roductividad de los empleados. Consiste la productividad porque carecen de m étodos
292 / A d m i/iisu r ia ó /i d e s e n e c i o s de alimentación
efectivos para determ inar qué tan eficientemen 3. Exam inar los hechos, con espíritu crítico
te usan sus recursos. El establecim iento de un pero imparcial.
sistema de inform ación de la productividad, p er 4. Idear el m étodo más práctico, económ ico
mitiría com parar el desempeño de un servicio de y eficaz, teniendo en cuenta todas las posibles
alimentación con otros similares. Esto requiere contingencias.
la elaboración de una forma uniforme de reporte 5. Definir el nuevo método para reconocerlo
que sum inistre datos básicos comparables para en todo momento.
interpolación y evaluación. 6. Im plantar este nuevo método.
— D irección del talento hum ano. Es un 7. M antener en uso dicho m étodo, observan
hecho que el estudio de productividad no puede do y evaluando los resultados.
considerarse sin tener en cuenta la dirección del E ntre las técnicas empleadas para registrar
personal, tal com o se señaló en el capítulo 7. los hechos en un estudio de métodos y que son
Productividad operacional. Abarca la noción aplicables a un servicio de alim entación, se
tradicional de considerar la productividad como pueden mencionar:
eficiencia, y le com pete a los mandos medios. • El cursogram a analítico o gráfica de p ro
Para m ejorarla, se em plean técnicas de inge ceso. M uestra la trayectoria de un producto
niería industrial y de ciencias de la conducta. o procedim iento, señalando todos los hechos
Entre las prim eras, están el estudio del trabajo, sujetos a examen, mediante el sím bolo que co
que com prende: 1) el estudio de métodos y 2) rresponda. D ichos símbolos se pueden apreciar
la m edición del trabajo, “que se utilizan para en la tabla 14.3.
exam inar el trabajo hum ano en todos sus con Se puede hacer un diagram a de cada una o
textos y que llevan sistemáticam ente a investigar de todas las siguientes cuatro cosas:
todos los factores que influyen en la eficiencia — de lo que hace el operario o persona que
y econom ía de la situación estudiada, con el fin trabaja;
de efectuar m ejoras” .6 — de lo que le ocurre al material;
— de cóm o se emplea el equipo o m aqui
Estudio del trabajo: naria; y
— Estudio de métodos. — d e un periodo con otro, por ejem plo este
— M edición del trabajo. mes con el mes anterior.
• El diagram a de recorrido. Se utiliza como
— El estudio de métodos es el registro y exa com plem ento del gráfico de procesos y consiste
men crítico y sistem ático de los modos existentes en hacer un plano del sitio que se va a estudiar,
y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como más o m enos a escala, con sus equipos, puestos
medio de idear y aplicar métodos más sencillos y zonas de trabajo indicados en sus respectivos
y eficaces para reducir los costos.7 Existen varias lu g ares. D e acu erd o con las o b serv acio n es
técnicas de estudio de métodos que se emplean hechas, se trazan los movimientos de los ma
de acuerdo con el problem a por resolver. No teriales, usando algunas veces los sím bolos del
obstante, todas usan el m étodo de solución de cursogram a para indicar las actividades que se
problemas, que consiste en: realizan en los distintos puntos de parada.
1. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar. • El diagram a de hilos. Es un plano o modelo
2. R egistrar todo lo pertinente del método a escala en que se sigue y se mide, con un hilo
actual, por observación directa. de longitud conocida, el movimiento o desplaza-
6 Organización Internacional del Trabajo (OIT), Introducción al estudio d el trabajo. Ginebra, 1973, p. 35.
7 Ibid.,
p. 41.
Subsistema de control — c. Control de costos — / 293
m iento de los em pleados, de los m ateriales o del — La medición de! trabajo es la aplicación de
equipo, durante la ejecución de una actividad. técnicas para determ inar el tiempo que inviene
* El diagrama bímanual. En él, se consigna la un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea
actividad de las manos — o extrem idades— del definida, efectuándola según una norma de eje
operario, indicando la relación entre ellas me cución preestablecida. La técnica más aplicable
diante un cursograma. a un servicio de alim entación es el estudio de
tiempos, que se em plea para registrar los tiem
Estudio de métodos: pos y ritmos de trabajo correspondientes a los
— Gráfica de proceso. elementos de una tarea definida, que se efectúa
— Diagram a de recorrido. en condiciones determinadas, y para analizar ios
— Diagrama de hilos. datos con el fin de averiguar el tiempo requerido
— Diagram a bimanual. para efectuar la tarea según una norma de ejecu
ción preestablecida.8
El estudio de métodos se em plea para elim i de alim entación y pueden ofrecerse o retenerse,
nar movimientos innecesarios, y la medición del alim entarse o coartarse.
trabajo para elim inar el tiempo improductivo. Los servicios de alimentación innovadores
que acogen rápidam ente las nuevas ideas, pare
Estudio de m étodos: elim ina m ovim ien cen también ser impulsados por valores. Y los
tos innecesarios. em pleados están considerablem ente influen
M edición de! trabajo: elim ina tiem po ciados por un conjunto de valores dinám icos
improductivo. y cohesivos. De igual manera, estos servicios
le dan valor a los usuarios y ligan firmem ente
A ntes de pensar en em plear una o am bas productividad con calidad.
técnicas, es necesario establecer buenas rela
ciones de trabajo, porque no se puede olvidar Causas de poca productividad
— com o ya se dijo en el capítulo 7: “D irección
del talento h u m a n o ../’— que quienes trabajan D e acuerdo con lo expresado hasta aquí, se puede
bajo órdenes de un superior son seres hum anos apreciar que la baja productividad — cuando
com o él y sienten lo m ism o que él, aunque qu i existe— no la ocasiona un sólo factor com o c o
zás tengan que ocultarlo. Y si dichas personas m únm ente se cree, ni es culpa de los em pleados,
sienten tem or hacia lo desconocido — en este sino que intervienen numerosos factores. Entre
caso hacia el estudio de m étodos— y lo ven éstos pueden mencionarse:
com o una am enaza para su seguridad laboral
o su dignidad, se opondrán, bien sea abierta M a la o r g a n iza c ió n d e l s e n -ic io
m ente o adop tan d o m ecanism os de defen sa d e a lim e n ta c ió n
— colaboración fingida, peros a todo lo nuevo,
insistencia en que el nuevo método es más lento, Esta m ala organización puede deberse a:
m ás com plicado... — Adm inistración deficiente.
Una explicación detallada de estas técnicas se — Selección inadecuada de supervisores.
encuentra en el libro de la OIT ya m encionado y — C arencia de políticas y procedim ientos
en otras referencias bibliográficas que aparecen escritos.
en este capítulo. — Falta de estándares de desem peño y de
objetivos,
Productividad de los empleados — M alas comunicaciones,
— Carencia de program as de capacitación
Es una medición del desempeño real de cada em en servicio y, en consecuencia, malos m étodos
pleado, com parado con su capacidad potencial de trabajo.
para un cargo específico. Dada su importancia, — M ala supervisión y poca o ninguna de-
se tratará en detalle más adelante. legación,
— C arencia de descripciones de cargos y
Productividad de los empleados: m edi hojas de trabajo.
ción del desem peño real frente a capaci -— Poco persona] o exceso de él.
dad potencial para el cargo.
C o n d ic io n e s d e tra b a jo in a d e c u a d a s
Los program as que tienden a mejorar la ca o d e jic ie n te s
lidad y la productividad tienen un denom inador
común: innovación, entendida no sólo como la D ichas condiciones pueden ser:
colocación de buzones de sugerencias, porque — A m bientales: poca ilum inación, calor
las ideas surgen en todos los niveles del servicio excesivo, frío, alta humedad, poca ventilación.
Subsistema de control — c. Control de costos — / 295
adiestrada para realizar una actividad trabajando no rutinarias, requiere poco adiestramiento para
a un ritmo normal. hacerlo y proporciona un sentim iento de auto
— La cantidad o concentración necesaria control y logro. Pero, por otro lado, el proceso
de un producto para realizar una tarea de m a interrum pe el trabajo del em pleado, consum e
nera adecuada, por ejemplo, partes por millón tiem po y energía y aumenta las probabilidades
de un desinfectante; gram os p or litro de un de inconsistencia en term inología de tareas y
detergente. exactitud de los datos de tiempo.
— El área o las unidades que es capaz de
abarcar una concentración o cantidad determina U n id a d d e tra b a jo o ta n d a
da de producto; por ejemplo, 100 era3de solución
limpiadora al 5% limpian 1 m2 de superficie. Se asigna un número conocido de unidades de
Los principales propósitos de estos estándares trabajo a cada empleado y se registra el tiempo
son: a) producir estadísticas de productividad, b) requerido para realizarlas. Las ventajas que ofrece
determinar necesidades de personal, c) distribuir esta técnica son: buena aceptación por parte del
equitativamente las cargas de trabajo, y d) compa empleado, se evita la recolección de detalles in
rar el desempeño real con el presupuestado. necesarios y se elimina el tiempo no productivo
Existen diversas técnicas para desarrollar asociado con el desarrollo de estándares exactos
estándares, de las cuales se m encionarán ocho, y precisos. Pero, a la vez, requiere que los em
que van desde las que requieren un bajo grado pleados se comprometan a elaborar el informe
de información hasta las que requieren un alto del tiempo, lo que puede afectar el ritmo y flujo
grado de la misma. de trabajo.
Para ello se pide la opinión de expertos. Tiene la Requiere observaciones al azar e instantáneas de
ventaja de su bajo costo y de que requiere poco las tareas que se realizan, por parte de observado
tiempo, pero la desventaja de que la información res independientes y adiestrados. No interrum pe
puede estar sesgada. las tareas de los empleados y es relativamente
económ ica, pero la aceptación es baja porque
P ro m e d io sim p le puede no registrar los periodos pico y las carac
terísticas de las actividades múltiples.
Se basa en el trabajo realizado en el pasado,
dividido por el tiempo empleado para hacerlo. T ie m p o a g ru p a d o
A unque tam bién es económ ico y fácilm ente
aceptado por los em pleados, tiende a perpetuar Difiere de la técnica anterior en que las obser
ineficiencias, puede haber dificultad para reco vaciones se hacen a intervalos fijos, p reesta
lectar los datos adecuados, el estándar calculado blecidos, detallando los elem entos del trabajo.
puede no ser exacto y los empleados podrían Esto facilita que un observador estudie muchos
resistirse a aceptar nuevos procedimientos. em pleados en menos tiempo que en un estudio
formal de tiempo. Sin embargo, aio es exacto para
D ia rio estudiar las tareas de em pleados que tienen un
ciclo corto de trabajo.
Consiste en que el em pleado registre, en una
hoja diseñada especialm ente, el tipo de trabajo E s t u d i o s d e tie m p o
que realiza, hora de com ienzo y terminación del
mismo, núm ero total de horas trabajadas y tra Los llevan a cabo observadores adiestrados, que
bajo total realizado. Sirve para exam inar tareas tratan de medir cada elemento de trabajo o tarea,
Subsistem a de control —c. CotUro! de costos — / 297
utilizando cronómetros. Este hecho hace que los las necesidades del servicio de alim entación.
empleados reaccionen adversam ente y tiendan a P orque, si los indicadores no se planifican,
reducir su ritm o de trabajo o introducir nuevas definen e im p lem en tan cuidadosam ente, se
variables o com plejidades a la tarea. Además, es producen a m enudo efectos indeseables que se
una técnica relativamente costosa. perpetúan por largos periodos. Aquí se descri
birán algunos de los índices que se usan más
E stu d io p r e d e te rm in a d o d e tiem po comúnmente.
y m o v im ie n to
índices:
Subdivide la operación en movimientos básicos — Relación de costos de personal con
y asigna tiempos predeterminados a cada movi unidades producidas.
miento. Hay que tener en cuenta que para esta — Relación de tiempo de personal con
blecer el estándar definitivo hay que considerar, unidades producidas.
además, el tiempo no productivo por razones — Relación de costo de personal con
personales, fatiga y demora. M ás aún, es impor ventas.
tante seleccionar un ritmo norma] de actividad
con el fin de asegurar la exactitud del estándar. Comidas senñdas por hora de trabajo. Este
Una vez incorporadas estas variables al estándar, índice se obtiene dividiendo el número total de
es necesario rnonitorizar la tasa de productividad, comidas por el número de horas de trabajo. Tiene
y si es necesario, hacer ajustes para tener un la ventaja de que no lo afecta la inflación o el
estándar realista, que sea aceptable tanto para la aumento de precios; por eso es el indicador más
administración como para los empleados. directo de la productividad de los empleados de
U na guía g eneral para seleccio n ar la{s) un mes a otro.
técnica(s) para fijar estándares, se observa en
(Ib ta l d e c o m id a s se rv id a s/d ía ) C o m id a s
la tablaI4.4. (Tota! d e h o ras tra b a jo /d ía ) H oras d e trab ajo
Cuando se van a fijar estándares de produc
tividad para m ateriales tales como artículos de. Ejemplo:
aseo, se pueden tener en cuenta las instrucciones
3QQ..CQ»?tdas/ci_ _ 5 co¡njcjas / h de trabajo
del productor, por ejem plo, tantos gramos por 60 h de trabajo/d
litro. También se deben hacer análisis de valor
antes de tomar la decisión acerca del producto Total de horas de trabajo. Cada vez que se
que se debe comprar. Así mismo, hay que hacer procesa la nómina, se calcula el número total de
pruebas con el producto definitivo, con el fin de horas de empleados. La diferencia entre esta cifra
cerciorarse de cuál es la proporción más ade y la programada puede investígarse subdividién-
cuada del mismo y cuántas unidades o área se dola en varias categorías de trabajo, por ejemplo,
pueden limpiar por unidad de producto. cocineros, ayudantes, lavadores de loza.
M inutos de trabajo p o r comida servida. El
M e d ic i ó n d e la p r o d u c t i v i d a d número total de horas de trabajo por día, se mul
del perso n a l tiplica por 60 min, para obtener el número total
de min/día. Esta cifra se divide por el número
Para hacer esta m edición se pueden utilizar total de comidas servidas:
índices y gráficas de barras. Minutos de trabajo/día _ Minutos
Comidas totales servidas/día Comida
In d ic e s
Ejemplo:
Existen varios índices para medir la productivi
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Subsistema de control —c. Control de costos —/ 299
Cosío de la nómina diaria. AI dividir el costo — Un aumento en las ventas reduce e! por
de la nómina quincenal o semanal — o de cual centaje, y una reducción ocasiona lo contrario,
quier otro periodo— por el número de días, se sin que esto sea un reílejo de la eficiencia y
obtiene el costo de la nómina diaria. Si se paga productividad.
por hora, af multiplicar esta cifra por el número Para refinar y aumentar la utilidad de este
de horas trabajadas en el día: se obtiene el costo indicador, se pueden calcular ¡os porcentajes
de cada empleado. Al sum ar los costos de todos para diferentes categorías de cargos — llegando
los em pleados, se obtiene el costo total de la a considerar incluso cada empleado por separa
nómina diaria. do— . A pesar de sus limitaciones, es útil para
Costo de la nóm ina p o r comida servida. Se determinar si los costos de personal están dentro
divide el costo de la nómina diaria por el numero de los límites deseados y puede señalar dónde
total de com idas/día: son excesivos. A sí mismo, si se tienen cifras
Costo diario de la nóm ina _ Costo diario de la nómina históricas — de sem anas y meses pasados— ,
(Comidas servidas/día) ~ Comida servida pueden correlacionarse con proyecciones de
ventas futuras y usarse en la programación de
Costo total d ia ñ o del personal. Es igual'al turnos y horarios y como una guía para contro
costo de la nóm ina más otros costos directos de lar costos futuros de personal. Sin embargo, no
personal por día — prestaciones sociales, boni debe suponerse que si los costos de personal han
ficaciones y otros. sido un determ inado porcentaje de las ventas,
Costo de personal p o r comida servida. El este porcentaje sea el mejor para el servicio de
costo total diario de personal se divide por el alimentación.
número de com idas servidas. Costo de personal p o r hora de trabajo. Se
Porcentaje de la nóm ina respecto de las ven calcula dividiendo el costo de la nómina diaria
tas. Es igual a la división del costo de la nómina por el número total de horas de trabajo. Si se cal
por las ventas realizadas en el periodo, y luego cula para cada categoría de cargos, se puede ver
m ultiplicado por 100. fácilmente el diferencial de salarios entre ellas.
Costo de nómina x jqq _ Porcentaje de la nómina Esta información es útil porque establece rangos
Ventas respecto a las ventas de salarios para dichas categorías. Igualmente,
sirve para ver dónde se concentran los costos
Ejemplo:
de la nómina y decidir en qué se pueden hacer
$300.000 . . mayores ahorros.
$¡'.000.000 *> 00 « 30% de las ventas
Hay que anotar que estos índices no tienen
Este indicadores útil y común, pero limitado. en cuenta el costo del personal indirecto, el cual
Es mejor calcularlo semanal o mensualmente, podría incluirse si los recursos, la información y
para com pensar las variaciones diarias. Tiene el tiempo lo permiten.
varias limitaciones, entre las cuales cabe men En el caso de una institución de salud que
cionar: tenga nutricionistas-dietistas clínicos, pueden
— Un cam bio en el precio del menú cam bia establecerse índices de productividad para su
la cifra, sin que signifique aum ento o reducción trabajo, tal com o se puede ver en la tabla 14.5.
de la productividad. Además de la importancia que tiene la se
— No indica el día, comida o clasificación de lección de índices, está la del periodo que se
cargo que puede ser responsable de la variación escoja para medir la productividad, porque las
del costo estándar. mediciones de un periodo deben compararse con
— Es difícil com parar con cifras de servicios las producidas en otro igual. El más recom en
de alim entación similares, porque el costo del dable es el de una semana, porque proporciona
personal depende de diversos factores (menú, datos frescos que sirven para tomar decisiones
planta física, equipos y otros). rápidamente.
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Tabla 14.5 Ejemplo de índices de productividad para un nutricionista-dieíista clínico
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T a b la 14.8 R e s u lta d o de m u ltip lic a r los ción visual que hace más sencilla de absorber la
equivalencias por el número de inform ación. Dichas gráficas sirven para:
servicios en cada comida — D eterm inar qué tan ocupados están los
Desayunos 38,00 em pleados en un momento determinado.
200 x 0,19
— A nalizar qué tan bien se han program ado
Relrigeríos 150 x 0,095 14,25
Almuerzos
los tum os y horarios de acuerdo con las cargas
500 x 0,31 155,00
Refrigerios
de trabajo. Por ejemplo, se puede apreciar si los
150 x 0,095 14,25
Comidas
em pleados están llegando a trabajar antes de que
400 x 0,31 = 124,00
Raciones 345,50 se los necesite (como cuando los que deben lavar
la loza llegan a las 7 a.m., y los primeros platos
llegan a la sección de lavado a las 9 a.m.).
Otra decisión importante es el tratam iento — Ver si se han nombrado demasiados em
que se dará a las horas trabajadas por personas pleados. También puede ocurrir que originalmente
que realizan actividades de manera regular u se haya planeado adecuadamente el número de
ocasional. U n caso típico, en un hospital, es em pleados, pero las condiciones o cargas de
el personal de enferm ería que em plea tiempo trabajo pueden haber cam biado, mientras que
en servir las com idas. Hay que decidir si ese las horas de trabajo siguen iguales. En la figura
tiempo y su costo se asignan al deparlam ento 14.3 se muestra un análisis de la actividad de un
de dietética o al de enfermería. Otros ejemplos sector de producción, comparada con los tumos y
son los tiem pos del personal de administración, horarios de ocho empleados que se programaron
contabilidad, estadística — costos indirectos de así: cuatro, en el turno de 7 a.m. a 3 p.m. y cuatro,
personal. de 3 a 11 p.m.
Una vez que se hayan establecido los índi Com o se puede apreciar en la figura 14.3,
ces, se puede hacer un análisis de la nómina, esta program ación no coincide con la actividad.
semanal o mensual. En las tablas 14.9 y 14.10 Al hacer una reprogramación (véase figura 14.4),
se presentan ejemplos de una hoja semanal y una fue posible quitar a dos empleados y, a la vez,
mensual respectivam ente, en las cuales se hace continuar con el mismo número en las horas pico,
una subdivisión por categorías de cargos, además que era cuando se necesitaban para realizar ade
de presentar las cifras agregadas. En la tabla cuadam ente el trabajo. Además, al no iniciarlos
14,10 se hace un análisis mensual, por tratarse tum os a la misma hora, se evita que se reduzca la
de un hospital donde el número de empleados productividad de todo el personal, al com ienzo
varía muy poco. y al final de la jornada de trabajo.
Con estos datos — tal como ya se m encio Otro ejemplo de uso de la gráfica de barras, se
nó— se pueden hacer comparaciones internas observa en la figura 14.5, en la cual se consigna
con periodos anteriores y comparaciones exter qué tan duro están trabajando los em pleados y
nas con otros servicios de alimentación. A sí m is si el núm ero de horas de trabajo programadas
mo, servirán de base para hacer proyecciones. es razonable.
Se estableció una escala de 1 a 6 para medir el
Gráficas de barras nivel de actividad: 1, indica que el em pleado está
trabajando muy lentam ente o es subutilizado; 6,
Además de los índices, otro método para analizar indica que está trabajando más duro de lo que
la productividad del personal son las gráficas de debiera; y 4, se considera el nivel apropiado de
barras, las cuales ayudan a analizar la utilización actividad para el cargo.
del personal. Los puntos de todos los cargos se totalizan
Las gráficas de barras no sólo presentan la para cada hora y se dividen por 4. La cifra resul-
información en una forma que se puede analizar tante sugiere el número óptimo de empleados que
fácilmente, sino que proporcionan una presenta deben estar trabajando en cada hora específica.
Subsistem a de control — <:. C ontrol de costos— / 303
En lugar de puntos, tam bién se puede calificar el Id e n tific a c ió n d e la s ta rea s/d eb eres
nivel de actividad con adjetivos tales como: ocu y lo s b i en e s/s en>ic io s p ro d u c id o s
pado, m oderadam ente ocupado, poco ocupado,
disponible para otra trabajo, que es el ejemplo Es im portante determ inar claram ente qué se
dado en la figura 14.6. supone que se debe hacer individualm ente y
Finalm ente, la figura 14.7 es una gráfica de correlacionar los bienes/servicios producidos
barras que muestra un ejem plo de tum os y cargos con cada tarea/deber específico involucrado.
del personal de un servicio de alim entación.
Id e n tific a c ió n d e lo s recu rso s
La representación gráfica de los turnos a sig n a d o s a c a d a ta re a /d e b e r
de personal facilita !a interpretación y
análisis de los datos. En esta form a es posible saber qué tipo o forma
de recursos están produciendo determ inados
bienes/servicios.
Administración de la productividad
en los campos personal y profesional D e sa rro llo d e ín d ic e s y reco lecció n
d e d a to s
A sí como es necesario preocuparse por la p ro
ductividad del servicio de alim entación, lo es Una vez cum plidos los dos pasos anteriores, es
hacerlo por la propia productividad del gerente posible desarrollar índices para medir el d es
o adm inistrador del m ismo, pues al ejercer una empeño y com pararlo con lo esperado. No hay
profesión o cargo de servicio, no puede darse el índices buenos o m alos, sino importantes para
lujo de no aceptar la responsabilidad de adm inis que cada uno evalúe su propio trabajo.
trar y m ejorar su vida profesional y personal.
Es cierto que por el m ism o hecho de ser E v a lu a c ió n d e ín d ic e s y a n á lisis
m iem bro de una profesión de servicio, se difi d e o b je tiv o s
culta definir índices de productividad, porque al
trabajar con ideas, información y transformación Los índices en sí m ism os no significan nada,
de conocim iento, los ingresos y egresos no son a m enos que los resu ltad o s se com paren y
tan tangibles y fácilmente identificables como los analicen; co o rd in ad o s con los esquem as de
de una industria. No obstante estas dificultades, las tareas específicas, los recursos asignados
él puede hacerse preguntas como: ¿dónde estoy a cada tarea y un m étodo para evaluar dichas
hoy? ¿Hacia dónde deseo ir? ¿Q ué tan efectiva tareas, se convierten en datos docum entados de
m ente me estoy desem peñando? desempeño.
Con el fin de facilitar el desarrollo de un sistema Con base en la evaluación realizada, es posible
de documentación y administrar la productividad determ inar un curso de acción, según que la
personal y profesional, se sugieren los siguientes productividad haya aum entado, dism inuido o
pasos de planificación: permanecido igual.
9 Celine McEwan y Ann M essersmiih. "Productivity m anagement íipplying it personally ¡md professionally”. Journal o f
Am erican D icictic A ssociation, 87 (5). 1987, pp. 581-583.
304 / A d m in istra ció n de se ii'ic ia x de alim entación
T ab la 14.9 Hoja de análisis semanal de la nómina de un servicio de alimentación, para unas ventas
(o costos) de alimentos de $ 1 .2 0 0 .0 0 0 y un número de 1.600 usuarios
N ó m in a ’ 4 5 .5 1 0 ,0 0 3 3 .8 1 0 ,0 0 1 9 .6 0 0 ,0 0 8 8 .2 0 0 ,0 0 1 6 .8 0 0 ,0 0 2 0 3 .920,00®
H oras d e trabajo 2 2 2 ,0 0 9 8 ,0 0 5 6 ,0 0 1 6 8 ,0 0 4 2 ,0 0 5 8 6 ,0 0
P o rcsn ta je de
horas d e trabajo 3 7 ,9 0 1 6 ,7 0 9 ,5 0 2 8 ,7 0 7 ,2 0 1 0 0 ,0 0
P orcentaje del
costo de Ja nóm ina 2 2 ,3 0 1 6 ,6 0 9 ,6 0 4 3 ,3 0 8 ,2 0 1 0 0 ,0 0
P orcentaje d e las
ven tas 3 ,8 0 2 ,8 0 1 ,6 0 7 ,4 0 1 ,4 0 1 7 ,0 0
C osto p o r hora
d e trab a jo 2 0 5 ,0 0 3 4 5 ,0 0 3 5 0 ,0 0 5 2 5 ,0 0 4 0 0 ,0 0 3 4 8 ,0 0 *
V e n ta s por hora
d e trab a jo 5 .4 0 5 .0 0 1 2 .2 4 5 ,0 0 2 1 .4 2 9 ,0 0 7 .1 4 3 ,0 0 2 6 .5 7 1 ,0 0 2 .0 4 8 ,0 0 ^
C o m id as por
hora d e tra b a jo 7,2 0 1 6 ,3 0 2 8 ,6 0 9 ,5 0 3 8 ,1 0 2 ,7 0 "
Costo d e
p erso n al/c o m id a 2 8 ,0 0 2 1 ,0 0 1 2 ,0 0 5 5 ,0 0 1 0 ,5 0 1 2 7 ,0 0 *’
Fuente: tom ada d e J a m e s Keiser y Elmer Kallin, Controlling and analyzing costs in food sen/ice
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, p. 22,
a.m. p.m.
Porcentaie
Empleados de actividad
12 1 d 4 b 6 / a 3 10 11 12 2 3 4 5 6 7 8 3 10 1112
L. López 100
J. Marin V\ \ 90
T. Botero
/f / \ 80
M. Martinez \\ / \- 70
R. Escobar
M. Alzate / v 60
50
L. Restrepo
D. Quintero
/ 4 40
30
/ N s 20
// \
V
\
10
0
\
Figura 14.3 Programación de turnos del personal en un servicio de alimentación, comparada con
su nivel de actividad
Fuente: tomada de James Keiser y Elmer Kallín, Controlling and analyzing costs in food service
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, pp. 24-26.
a.m. p.m.
Porcentaje
Empleados de actividad
21 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
L. López 100
J. Marín V\ / s\
90
T. Botero -h / 80
M. Martínez 70
R. Escobar 60
M. Alzate / 50
L. Restrepo / 40
D. Quintero i 30
20
N
1 V 10
/ \ 0
\
Figura 14.4 Programación de turnos del personal de un servicio de alimentación teniendo en cuenta
su nivel de actividad
Fuente: tomada de James Keiser y Elmer Kallin, Controlling and analyzing costs in food service
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, p. 22.
Subsistem a tie control — c. Control (It co sta s — / 3 0 7
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7
a.m. p .m .
1 3 4 6 6 4 4 A 3 3 2
Escala
2 3 4 6 6 4 4 A 3 3 2 Trabajando Trabajando
1 2 3 4 5 6
muy lento I muy rápido
3 3 4 6 6 4 4 A 3 3 2 t
Velocidad
4 6 4 4 A 3 3 2 normal de
4 3 5
trabajo
5 2 4 5 4 4 4 A 2 3 3
a ¡= A im uer20
6 2 4 4 4 4 4 A 2 2 3
7 4 3 2 3 4 4 6 6 4
8 4 3 2 3 4 4 6 6 4
9 4 3 2 3 4 4 5 5 5
10 4 3 3 2 4 4 5 5 5
11 4 2 3 2 4 4 5 5 5
12 4 2 3 2 4 4 5 5 5
T rabajo
total 16 24 32 32 24 48 32 32 28 24 24 32 32 28
Dividido 4 6 8 8 6 12 8 8 7 6 6 8 8 7
por cuatro
igual número
de empleaos
requeridos
Figura 14.S Evaluación de las cargas de trabajo deJpersonal encargado de ensamblar )as bandejas
en un servicio de alimentación
Fuente: tomada de James Kejser y Elmer Kaílin, Controlling and analyzing costs in food service
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, pp. 24-26.
A ios asuntos urgentes y no a ios asuntos impor Esto ocurre generalmente cuando la tarea parece
tantes. La presión de loque ocurre en el momento tediosa o difícil. En el prim er caso, se puede
lleva a ocuparse de asuntos de los cuales no sería analizar si es posible delegarla o, si no, motivarse
necesario hacerlo si se tiene siempre en mente estableciendo recom pensas una vez que se la
qué debe ser primero. termine. En el segundo caso, dividiría en partes
más sencillas y llevar a cabo una o dos al día.
No ser capaz de decir no
No llevar registro del tiempo
Cuando se es eficiente hay tendencia a encargarse
de innumerables asuntos. Si se tiene en cuenta lo Esto es fundamental para analizar qué utilización
dicho en los párrafos anteriores, es posible apren se le está dando y qué cambios es posible intro
der a decir no a lo que no se puede, escuchando, ducir al mismo. Existen formas de clasificar el
conociendo los hechos, explicando los motivos tiempo en: tiempo productivo, tiempo rutinario
para decir no y ofreciendo alternativas. y tiempo desperdiciado,10
JO T iem po productivo: el que determina resultados reales, perfectamente cuatitificables, ya sea en forma inmediata o en el
futuro. Tiempo rutinario: el que se dedica a actividades que podrían simplificarse, deíegarse o eliminarse, y que ocupa
una gran parte de la jornada d e trabajo. Tiem po desperdiciado; e! que se dedico a actividades que no producen ningún
beneficio.
Subsistem a de c o n tro l —r. Control de costos— ¡ 309
a. m m p.m.
1 .............. ■ ¡ r~ r
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
Cargo r l _I
1
lí MII 1 m
2 j.'F-.T-_l
!V ‘/ / / / / y w m k ^ir:2vtskllii'íi'a.í3ii
3
j/f'//////,' Sí ,/r /// •. ?»/• ^ '/ //// : y
sSs r-/V
Servida de
Preparación Lavado bandejas Limpieza Descanso
/ 77777777/1777/77777
W 0 //f /////////f '/-
Figura 1 4 .7 Ejem plo de program ación de turnos p ara el personal de un servicio de alim entación
— qué tan bien se están proporcionando los Con los datos de cada uno de los elem entos,
bienes/servicios— , com o la eficiencia — qué se pueden elaborar informes m ensuales de co s
tan bien se están convirtiendo los ingresos en tos que consolidan todos los datos y sirven para
egresos— . Tales hechos im plican tener un ade analizar y com o base para elaborar presupuestos
cuado subsistem a de control de costos, es decir, y com plem entar los estados financieros.
de todos los ingresos y gastos relacionados con Un aspecto que contribuye enorm em ente a
el funcionam iento del servicio de alimentación. controlar los costos y la calidad, es la adm inis
Los tres elem entos que integran dicho control tración de la productividad, entendida como la
son: alim entos, personal y gastos generales o interrelación entre los bienes y servicios produci
de operación. dos (egresos) y los recursos que han contribuido
Los alimentos, que generalmente constituyen a su producción (ingresos).
el rubro de m ayor peso en los costos, se contro Acerca de la productividad existen diferentes
lan a lo largo de todo el funcionam iento de los concepciones, entre las cuales están: 1) la econó
subsistemas de dirección y operativos, pero sobre mica, según la cual prim a la productividad sobre
todo en estos últim os. D e allí que desde el m o la calidad; 2) la administrativa, que pone énfasis
m ento en que se planifica el m enú se tomen una en las técnicas de ingeniería industrial; y 3) la de
serie de decisiones que van a afectar las compras, las ciencias d e la conducta, que enfatiza más la
los suministros, la producción y el servicio, así mejora del desem peño y la valoración de todos
como la forma de manejar, m ercadear y controlar los factores que influencian la productividad.
dichos alimentos. L a a d m in is tra c ió n de la p ro d u c tiv id a d
El personal, que constituye un activo de gran implica, entonces, la realización de una serie
im portancia en la conform ación de los costos, de actividades tendientes a crear u n a cultura
debe controlarse desde el m om ento en que se organizacional que considere la productividad
planifican las necesidades del m ismo, se selec como una parte integral de su trabajo en todo
ciona y se engancha, y continúa durante todo el momento y no sólo cuando se necesita reducir
tiem po que perm anezca vinculado. costos. D ichas actividades son: 1) fijar objetivos;
Los gastos generales o de operación, aunque 2) identificar ingresos y egresos; 3) establecer
representan un porcentaje m enor en la com indicadores; 4) reco lectar datos; 5) calcu lar
posición del costo, tam bién deben controlarse indicadores; 6) hacer com paraciones — internas
para asegurarse de que no se deja ningún cabo y externas— ; 7) introducir cambios y 8) repetir
suelto; y hay que tener en cuenta que entre és el proceso.
tos existen algunos que están adquiriendo gran Uno de los aspectos importantes para ejecutar
im portancia por su costo creciente, como es el estas actividades es desarrollar estándares de
caso de la energía. productividad que sirvan de patrón para hacer
El registro de los controles de los tres ele comparaciones. Con el fin de desarrollarlos exis
mentos anteriores lo lleva a cabo la contabili ten diferentes técnicas, más o menos sencillas y
dad de costos, que consiste en la recolección exactas, entre las cuales están: 1) estim ación p o r
y procesam iento de inform ación sobre costos expertos; 2) prom edio simple; 3) diario; 4) uni
para ayudar a tom ar decisiones administrativas dad de trabajo; 5) m uestra de trabajo; 6) tiem po
de todo tipo. agrupado; 7) estudios de tiem po y 8) estudio
Con el fin de recolectar y procesar dicha predeterm inado de tiempo y movimiento.
información, existen m étodos específicos para Para m edir la productividad del personal se
informar los costos de: 1) alimentos — métodos emplean diferentes índices y gráficas d e barras,
de la receta, pedidos, inventario y registro de com que permiten analizar la utilización del mismo, y
pras— ; 2) personal — nómina, tarjeta de tiempo, cuyo uso depende de las necesidades y objetivos
otros informes— y 3) gastos generales — registros específicos de cada servicio de alimentación.
de compras, pedidos. Hay que tener en cuenta, adem ás, que la
3 1 2 / A d m in istración de se rvicio s de alim entación
adm inistración de ia productividad debe ex ten 4. ¿A donde d esea llegar dentro de cinco
derse tam bién al plano personal y profesional, años?
para lo cual pueden adoptarse una serie de pasos 5. Enum ere los elem entos que integran el
que sirven para planificaría y que son una adap subsistem a de control de costos en un servicio
tación de las actividades de la adm inistración de alim entación. E m plee el diagram a (véase
general de la productividad. U na m anera de figura 14.8)
aum entarla es m ediante una adecuada adm inis
tración del tiem po, lo que im plica identificar y
elim inar los factores derrochadores del m ism o,
por medio de un control selectivo que identifi
que: 1) qué hacer y cuándo; 2) cóm o hacerlo;
3) por qué hacerlo.
Ejercicios
Subsistema financiero
dándole esp ecia l é n fa sis a la elab oración de 3. Los estados financieros: son los datos fi
presupuestos. nancieros que resultan del proceso contable y que
interesan a los diferentes usuarios. Básicamente
Conceptos básicos de contabilidad son la hoja de balance y el estado de pérdidas y
ganancias o estado de resultados.
La contabilidad se conoce comúnmente como Los usuarios a quienes interesa la infor
el lenguaje de las finanzas. El sistema de con m ación financiera son de variada índole de
tabilidad se diseña de tal forma que constituya acuerdo con el tipo de servicio de alimentación.
un marco de trabajo para proporcionar datos Dicha información es de interés, según el caso,
financieros que muestren la posición financiera para: 1) los dueños, que necesitan información
del servicio de alimentación y los resultados de sobre el estado financiero de su organización
su operación. y sus perspectivas futuras; 2) los acreedores y
proveedores, que desean saber qué tan sólido
Contabilidad: lenguaje financiero. es, fin an cieram en te; 3) los adm inistradores
que se preocupan por evaluar el desem peño
La contabilidad se define como "el proceso de financiero; 4) las agencias del gobierno a las
identificar, medir y comunicar información econó que les competen los impuestos y regulaciones;
mica para permitir un razonamiento informado y y 5) los empleados, que están interesados en 3a
la toma de decisiones por parte de los usuarios de estabilidad y rentabilidad de la organización en
dicha información” (American Accounting Asso la cual trabajan.
ciation, Asociación Americana de Contabilidad).1
Esta información se compone principalmente de Usuarios de la contabilidad:
datos financieros acerca de las transacciones de — Dueños. — Bancos.
una organización en términos de dinero. — Acreedores. — Gobierno.
Otra definición es: — Proveedores. — Empleados.
— Administradores.
la contabilidad es una ciencia de naturaleza eco
nómica que tiene por objeto producir informa
ción para hacer posible el conocimiento pasado, Los servicios de alimentación no comerciales
presente y futuro de la realidad económica en o sin ánimo de lucro no tienen como objetivo las
términos cuantitativos en todos sus niveles orga utilidades monetarias, sino proporcionar bienes
nizativos, mediante la utilización de un método y servicios a unos cosfos que estén de acuerdo
específico apoyado en bases suficientemente con lo presupuestado. Su preocupación principal
contrastadas, con el fin de facilitar la adopción es, entonces, el uso adecuado de los fondos. En
de las decisiones financieras externas y las de este caso, a los proveedores íes interesa saber
planificación. su habilidad para pagar las cuentas y, a los ad
ministradores, controlar los gastos en relación
Niswonger y Fess describen los siguientes con los fondos.
elementos en la contabilidad:
1. Los m ateriales crudos básicos: son las Aspectos claves de la contabilidad
transacciones de negocios.
2. Los productos finales primarios: son los Existen cuatro aspectos claves en la contabilidad,
diversos resúmenes, análisis e informes. a saber:
I. D efinición de la contabilidad. Roberto G óm ez López, D efinición de la contabilidad, en: La cien cia contable.
Fundamentos científicos y m etodológicos, [en línea], disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rgl'
conta/2.5.2.htm.
S u b siste m a fin a n c ie ro /315
Tiene que ver con el inform e de las transacciones Q uienes adm inistren un servicio de alim entación
de un servicio de alim entación y la preparación deben conocer y com prender los principios bási
p eriódica de diversos inform es a p artir de los cos q u e rigen la contabilidad. A q u í se describen,
reg istro s. L a ten ed u ría de libros, q u e es una en form a breve, algunos de ellos, a saber:
p a rte integral de este proceso, se e n ca rg a d e — E ntidad de negocios.
reg istrar e inform ar los datos financieros d e una — E cuación fundam ental.
m anera específica. L a contabilidad, en cam bio, — C oncepto de em p resa en m archa.
consiste en el diseño del sistem a de registros y — D inero co m o unidad de m edida.
en la preparación de los inform es basados en los — C osto.
datos que se reporten. — R eco n o cim ien to en el m o m en to de in
tercam bio.
Auditoría — Periodo contable.
— Pareo d e ingresos y gastos.
E s u n á re a d e la c o n ta b ilid a d q u e se o c u p a — D eclaración adecuada.
de la rev isió n in d ep en d ien te de los re g istro s — C onsistencia.
de contabilidad para confirm ar su exactitud y -— M aterialidad.
confiabilidad. — C onservadurism o.
C o m p ren d e la d eterm in ació n y el c o n tro l de E ste co n cep to supone q u e un serv icio de a li
costos. Se dedica a ensam blar e interpretar los m entación es d istinto y separado de la persona o
datos de costos que la gerencia o adm inistración p ersonas que sum inistran lo s activos. P o r tanto,
del servicio de alim entación em pleará p ara co n los gastos personales deben hacerse p o r separado
tro lar las operaciones actuales y h acer plan es y no m ezclarse con los de aquél. Para fines c o n
p ara el futuro. tables, únicam ente se incluyen en las cuentas del
servicio los recursos y las deudas asignados a él.
Contabilidad administrativa E ste principio se aplica fundam entalm ente en los
servicios d e alim entación com erciales.
E m plea datos financieros históricos y estim ados
p ara ayudar a la gerencia o adm inistración del Ecuación contable
serv icio de alim entación en las operaciones d ia
rias y en la planeación de operaciones futuras. En term inología contable los recursos, las deudas
Las dos funciones básicas de esta contab ilid ad , y los intereses de los dueños o accionistas se
son: 1) identificar el costo de cursos alternativos conocen com o activos, pasivos y capital respecti
d e a cc ió n ; y 2) elab o rar el p re su p u esto , q u e vam ente. La relación entre ellos es una expresión
co m prende el desarrollo de un plan de utilidades que se denom ina ecuación contable.
y gastos y el em pleo de ese plan para con tro lar
las operaciones. Ecuación contable:
A (activos) = P (pasivos) + C (capital)
A spectos claves de la contabilidad:
— C ontabilidad financiera.
— A uditoría. Los activos son los recursos del servicio de
— C ontabilidad de costos. alim entación y se definen com o cualquier objeto,
— C ontabilidad adm inistrativa. d erech o o recu rso eco n ó m ico q u e p o se a y que
3 1 6 / Administración de servicios cié alim entación
tenga valor monetario. Estos activos compren- alim entación continuará funcionando por un
den, a su vez, los activos corrientes, que son el periodo indefinido. No im plica que existirá per
dinero y otros activos que pueden transform arse m anentem ente, sino que continuará, al menos
rápidam ente en dinero; y los activos fijos, que por un tiempo largo. Es la base para inform ar
son aquellos de naturaleza perm anente, nece m uchas transacciones de negocios que, a su
sarios para el funcionamiento del servicio, por vez, afectan los datos de los estados financie
ejemplo, equipos, edificios, m uebles. Estos acti ros. A dem ás, da la justificación para registrar
vos no se adquieren para la venta y generalm ente los activos fijos con los costos de adquisición
pierden valor a lo largo de su vida. y no con el valor com ercial actual, porque su
objetivo es usar estos activos para que haya
Activos: continuidad del servicio.
— C orrientes: dinero y otros activos
fácilmente convertibles en dinero. Empresa en marcha: los servicios de ali
— Fijos: de naturaleza perm anente. mentación existirán indefinidamente.
Costo:
Pareo de ingresos y gastos: ios costos se
— Objetivo.
registran en el periodo contable e¡t que
— Verificable.
ocurre la venta o entrega del producto-
servicio.
R e c o n o c im ie n to d e l m o m e n to d e l
in te r c a m b io
D e c la ra c ió n a d e c u a d a
E ste p rin c ip io e sta b le c e que una venta ha
ocurrido únicam ente cuando se com pleta un
Significa que los estados financieros y todo el
intercam bio de activos; por ejem plo, cuando un
materia] que los acompañe deben contener infor
cliente de un servicio de alim entación recibe el
mación completa sobre los datos esenciales para
alim ento que ha ordenado y lo paga — en el caso
la comprensión de quien los lea, pues con base
de que sea comercial.
en ella pueden lom arse decisiones financieras o
^ .... ...- ....................... .. . .
de inversión.
Venta: intercam bio de activos,
----------------------------------------------------------------------------J Los métodos contables que se usen de un
p erio d o a otro deben se r c o n siste n te s para
poderlos comparar. De allí la im portancia que
P e rio d o c o n ta b le
tiene la planeación cuidadosa de un sistem a
La definición de un periodo contable ha resultado contable, pues cualquier cam bio en él puede
traer consecuencias.
de la necesidad de tom ar decisiones acerca de
la organización — en este caso, del .servicio de
alim entación— . Y los informes periódicos acer Consistencia: métodos contables de dife
rentes periodos deben ser com parables.
ca de la posición financiera y de cambios en la
m ism a, son la base de tales decisiones. Por esta
y otras razones — incluyendo la costum bre— , el
intervalo m áxim o entre estos informes periódi M a te r ia lid a d
cos es de un año.
Presentar en un informe contable todo lo que
ocurre no es ni práctico ni factible. Por tanto,
Periodo contable: un año.
debe considerarse la materialidad de todo evento,
procedimiento contable o cambio en é l , G eneral
P a reo d e in g re so s y g a sto s m ente se considera que un ítem es material si su
inclusión u omisión podría cam biar o influenciar
E ste principio involucra el reconocim iento del el juicio de una persona razonable,
ingreso durante el periodo contable en el cual
ocurre y su pareo correspondiente con todos M aterialidad: m aterial práctico o fac
los gastos aplicables. Por ejem plo, un servicio tible.
de alim entación puede com prar alim entos en
un periodo contable y sum inistrárselos a los
clientes en el siguiente. Si no em plea este con C o n se rv a d u rism o
cepto, registraría el costo de los alim entos en
el periodo contable previo al cual se registró T radicionalm ente, la co n tab ilid ad ha tenido
la entrega. En esta form a, sobreestim aría los com o principio no anticipar ninguna utilidad y
costos en el prim er periodo y, en el siguiente, sufragar todas tas pérdidas. A plicado al proceso
las utilidades. de presupuesto, por ejem plo, los ingresos tende
3 1 8 / A dm inistración de se rv ic io s de alim entación
rían a subestimarse y los gastos, a maximizarse. propietarios o accionistas, así como las utilidades
El pensamiento contable actual está variando un retenidas.
poco esta filosofía.
Estado de resultados
C o n sen ’adu rism o:
— No anticipar ganancias. Este estado inform a acerca de los ingresos, gas
— Sufragar todas las pérdidas. tos y utilidades o pérdidas, como resultado de
las operaciones realizadas durante un periodo.
En otras palabras, indica cuál ha sido el com
Estados financieros portamiento de un servicio de alimentación a lo
largo del tiempo. En instituciones sin ánimo de
El resultado final del proceso contable es la lucro se conoce como estado de ingresos y gastos
generación de inform es que m uestren el estado (véase figura 15.3).
financiero del servicio de alim entación. De
estos informes» los dos m ás im portantes son: Estado de resultados: es una película del
la hoja de balance y el estado de resultados, servicio de alimentación.
o de rentas y gastos en las instituciones sin
ánimo de lucro. La form a b ásica de este estado es la si~
guiente:
Hoja de balance Ventas - Costo de los bienes vendidos = Utilidad bruta
La hoja de balance m uestra los activos, pasivos , Gastos de personal Ganancia neta
U tih d d d brutel — j , j., .
o deudas y el capital, en un momento dado del *£
y de o p eració n (o pérd id a)
tiempo o al final del periodo contable. En otras
palabras, señala la situación financiera en un Las ventas o ingresos incluyen el recibo de
momento específico. Lo que hay en una hoja de dinero o los fondos asignados para la operación
durante el periodo.
balance hoy, puede no ser realidad mañana.
El costo de los bienes vendidos, o costo
Hoja de balance: es una fotografía del de los alimentos consumidos, como se puede
servicio de alimentación. llamar también, se basa en las compras hechas
para el periodo contable cubierto por el estado
En las figuras 15.1 y 15.2 se aprecian dos de resultados y en los inventarios inicial y final.
ejemplos de hojas de balance de dos servicios de Se calcula de la siguiente manera:
alimentación, a diciembre 31 de 2003. Inventario al Inventario del Valor total de los
La explicación de los términos que aparecen comienzo del — final del = alimentos
en dichas hojas de balance es la siguiente. periodo periodo disponibles
— Activos. Constituyen la prim era sección
de la hoja de balance. Ya anteriorm ente se había Valor total de Inventario al Costo de los bienes
explicado qué son y los tipos de activos que hay, los alimentos - final del = vendidos durante
disponibles periodo el periodo
a saber: corrientes y fijos,
— Pasivos. También, com o ya se había di La u tilid ad b ru ta o venta, se determ ina
cho, se clasifican en corrientes y fijos, pero esta restando el costo de los bienes vendidos de las
clasificación tiene un significado diferente a la ventas o ingresos.
de los activos. Los dem ás gastos pueden clasificarse de
— Capital. Representa la porción del servi diferentes maneras según las necesidades. Ge-
cio de alimentación que es de interés para sus neralmente, se clasifican como controlables y no
Subsistema financiera /319
Activos corrientes
Efectivo 21.000.000
Cuentas por cobrar 3.000.000
Inventario 6.000.000
Gastos propagados 3.000.000
Total de activos corrientes 33.000.000
Activos fijos
Terrenos 5.000.000
Edificios 15.000.000
Menos: depreciación acumulada 8.000.000 7.000-000
Total de activos tifos 12.000.000
Pasivos corrientes
Pasivos fijos
Capital
Marta Jaramíílo, capital 20.000.000
Fuente: ad ap tad a de John L. Bolhuis y Roger K. Wolff, The financia! ingredient in foodservice man
agement, Lexington, D.C. Heath, 1976.
controlables. En muchos servicios de alim enta cial y puede incluir también las comidas de los
ción, los costos de personal y otros gastos de empleados y pagos de seguro social. La sección
operación son las dos categorías principales de de gastos de operación incluye aspectos tales
gastos, además del costo de los bienes. como alquiler, depreciación, lavandería, repa
L a sección de costos del personal puede raciones, gastos de oficina, seguro, impuestos
subdividirse en gastos de supervisión, empleados y depreciación.
de tiem po com pleto, empleados de tiempo par Las utilidades netas o pérdidas se calculan
320 i A¡l>niru.\rraci(in de servicio s de alim entación
Reservas de fondos
Fuente: adaptada de Marian Spears y Aliene Vaden, Foodservice organizations. A managerial and
systems approach, Nueva York, McMillan, 1986, p. 621.
restando los gastos de personal y otros gastos de se analiza y compara la información resultante de
operación de la utilidad bruta. ellos, con el fin de tomar las decisiones pertinen
En un servicio de alimentación sin ánimo de tes. Entre las principales herramientas se pueden
lucro, la utilidad neta se conoce como exceso de mencionar: los estándares de comparación, las
ingresos sobre gastos. razones, las tendencias y el análisis del punto
de equilibrio.
Herramientas de comparación
y análisis Estándares de comparación
De nada sirve tener ios estados financieros si no Los están d ares de com paración pueden ser
Subxi.‘.lema financiólo / 3 21
Costos de ocupación
Alquiler 14.072.300 8,7
Depreciación 4.662.800 2,9
Impuesto de renta 1.179.400 0,7
Total de costos de ocupación 19.914.500 12,3
Fuente: adaptada de John L. Bolhius y Roger K. Wolf, The financial ingredient in foodseivice man
agement, Lexington, D.C. Heath, 1976.
R azones de actividad. E xam inan qué tan ingresos es un tipo de análisis de ventas. Por
efectivam ente está utilizando sus activos un ejemplo, un restaurante puede analizar cuál es
servicio de alim entación. Se expresan bien sea la proporción de ingresos generados por la venta
como porcentaje o como rotación. tanto de alim entos com o de bebidas. La factura
— La razón de rotación del inventario mues promedio por usuario es otra medida de gene
tra el número de veces que se ha gastado y re ración de ventas en unidades monetarias; por
puesto el inventario durante el periodo. Se calcula ejemplo, razones de ventas por silla, por comida,
dividiendo el costo de los bienes vendidos por eí por cam arero y por preparación.
inventario prom edio, en un periodo contable:
O tra s r a zo n e s
~ . Costo de bienes vendidos
Rotación de inventario = —;---------;----------- ^-----
inventario promedio
Las más im portantes de éstas son:
U na razón alta indica que se ha mantenido Porcentaje d e l costo de alimentos. Puede
un inventario lim itado, m ientras que una baja es gubdividirse para ver el costo de los diferen
señal de que se han m antenido sumas grandes de tes grupos o categorías de alimentos. El costo
dinero en inventarios. de alim entos por paciente o por estudiante se
— El porcentaje de ocupación m uestra la em plea para analizarlo en hospitales, escuelas
relación entre la cantidad de sillas disponibles y universidades.
y el núm ero realm ente usado: Porcentaje d e l c o sto de otros g a sto s de
_ . • j . í N.° de sillas disponibles operación. Puede llam ar la atención acerca del
Porcentaje de rotación = ■■ ■
— —— ~ comportamiento de los mismos en el tiempo. Por
N.° de sillas ocupadas
ejemplo, los costos de la energía — y de otros
Razones de rentabilidad. M iden la habilidad servicios públicos— así com o de los artículos
de generar utilidad respecto de las ventas o la desechabíes, se controlan con más cuidado en
inversión en activos. La m ayoría de los servicios la actualidad.
de alim entación, sean o no con ánim o de lucro,
deben generar alguna utilidad neta, aunque ésta Análisis de tendencias
se m aneje de diferente m anera según el tipo. Las
tres razones más utilizadas son: El uso de las razones anteriormente descritas debe
Xir . , Utilidad neta ajustarse a las necesidades específicas de cada
Margen de utilidad = — —----------
ventas servicio de alimentación e incluir una variedad de
ellas, ya que una sola razón es insuficiente para
r, , , , . .x Utilidad neta tomar buenas decisiones. Además, deben usarse
Retomo sobre ta inversión = — —— — —
Capital en combinación con el análisis de tendencias, que
consiste en una com paración de los resultados
„ „ . , .. Utilidad neta durante varios periodos. Los cam bios pueden
Retomo sobre los activos = “ —:----- ■ ;
Acüvos totales
anotarse en cifras absolutas o en porcentajes, y se
El margen de utilidad m uestra la eficiencia pueden utilizar varias de las razones ya discutidas.
financiera general. El retorno sobre la inversión El análisis de tendencias sirve también para pro
mide la capacidad de generación de utilidades yectar futuros ingresos o niveles de actividad.
en relación con la inversión realizada. El retorno
sobre los activos es una m edida de habilidad de Análisis de tendencias: com para resulta
la dirección para generar utilidades com parada dos a lo largo del tiempo.
con los activos em pleados para producirlas.
Razones de operación. A nalizan el éxito del Los análisis gráficos d e los datos financieros
servicio de alim entación en generar ingresos durante un periodo de tiem po ayudan a detectar
y controlar gastos. El análisis de la mezcla de y a com prender los cam bios de forma rápida.
324 i Administración de scn'icios de alimentación
Por ejemplo, muchos servicios de alimentación de hacer el analisis.de punto de equilibrio. Los
grafican regularmente el porcentaje de ventas servicios públicos son otro ejemplo de costos
gastado en alimentos, personal y otros gastos semivariables.
de operación. La figura 15.4 muestra el porcen La fórm ula para calcular el punto de equili
taje del costo de alim entos de la cafetería de brio es Ja siguiente:
un hospital, que se elabora sem analm ente, para
monitorizar los costos de alimentos. „ , . Costos fijos
Punto de equilibrio = ——¡=¡— ------ r~r-.—
1 _ Costos variables
V entas
Análisis del punto de equilibrio
Ejemplo del servicio de alimentación XYZ:
El punto de equilibrio es el punto en el cual Costos fijos $2.800.000
un servicio de alim entación no está perdiendo Costos variables 6.000.000
ni ganando, es decir, está en equilibrio, finan Ventas 10.000.000
cieram ente hablando. Para calcularlo, hay que
c , . .... . $2.800,000 2.800.000
clasificar los costos en fijos y variables. Punto de equilibrio = — &000.ooo = M ) ^
■ ................... I .. ......
] 0.000.000
Punto de equilibrio: punto en el cual
r. , , ..... 2.800.000
no hay pérdida ni ganancia: Ingresos Punió de equilibrio = — = 7.000.000
0,40
= Gastos.
Quiere decir que este servicio de alimentación
Los costos fijos son los que se requieren debe vender $7.000.000 en promedio, para estar
para que funcione el servicio de alimentación en equilibrio financiero, es decir, no perder ni
aunque no esté produciendo nada. Estos costos ganar, sólo estaría recuperando los gastos. A partir
no varían si hay cambios en el volumen de ventas de este punto hacia arriba, comienza a tener utili
o servicios y perm anecen constantes dentro de dades; y si es hacia abajo, obtendría pérdidas.
un rango de volumen de ventas. El (amaño de la El denominador de la fórmula, que es la razón
planta física y la capacidad del equipo existente de los costos variables a ventas, restada de 1, se
definen este volumen. Si alguno de estos factores conoce com o el m argen de contribución o la ra
cambia, se modifican los costos fijos. Ejem plos zón utilidad-volum en. Representa la proporción
de estos costos son: la depreciación, los seguros, de ventas que puede contribuir a los costos fijos
el alquiler y los im puestos prediales. y a la utilidad, una vez que se han cubierto los
Los costos variables cam bian en proporción costos variables.
directa con el volumen de ventas. Algunos no El punto de equilibrio también se representa
pueden clasificarse claram ente com o costos gráficamente, tal com o se observa en la figura
variables o fijos y se denom inan semivariables. 15.5.
Éstos cambian con el volum en de ventas, pero El análisis del punto de equilibrio sirve para
no en proporción directa. A lgunas ciases de hacer proyecciones de ingresos, gastos y utilida
persona] se clasifican dentro de este tipo de cos des, bajo diferentes condiciones supuestas. Exige
tos. Por ejemplo, si hay un supervisor para 100 que se conozcan los costos de operación y que se
empleados y el número de éstos aum enta a 110, segmenten en sus com ponentes fijo y variable.
probablemente podrá seguir el mismo supervi A sí mismo, es más útil para planes a corto plazo
sor; igual cosa puede decirse de un empleado que y puede ayudar a determ inar el volumen que se
lava loza con máquina lavaplatos. Pero llegará necesita para un nivel deseado de utilidad. En
un punto en que se requerirán otras personas. muchos servicios de alim entación se usa, por
Por tanto, estos costos deben subdividirse pri ejem plo, para definir eí nivel de ocupación que
mero en sus com ponentes fijo y variable, antes se requiere para cubrir todos los costos.
Subsistem a fin a n c io o /325
80
70
60
.2. 50
rt
5 40
tí
o
Q- 30
20
10
_ r
4 7
Semanas
Figura 15,4 Tendencia cJel costo sem anal de alimentos en un servicio de alimentación
Figura 15.5 Gráfica del punto de equilibrio del servicio de alim entación XYZ
Gastos
Edificios 5.925.100 6.700,000 7.625.000
Círculos de cafidad 829,800 950.000 800 000
Equipo 7.338.400 9,730.000 11.900.000
Entretenimiento 602.500 600.000 685.000
Generales 9.368.300 9.730,000 10.000.000
Gastos de capital 3.640,900 2.885.600 4.200.000
Retiro de la deuda 2.101.100 2.250.000 2,400.000
Fuente; adaptada de Marian Spears y Aliene Vaden, Foodservice organizations. A managerial and
systems approach, Nueva York, McMillan, 1986, p. 633.
diciones de operación; por ejem plo, cuando es hay que presupuestar el capital. A inenos que una
necesario reemplazar un equipo. Otras inversiones inversión sea indispensable para que el servicio de
se hacen con la expectativa de m ejorar el desem alimentación siga funcionando, éstas se clasifican
peño y obtener mayores ingresos. En esta clase de sobre la base de su retom o potencial a la opera-
inversiones se encuentran: el establecimiento de ción. Para ello existen fórmulas matemáticas que
un nuevo servicio de alimentación, la adquisición pueden ayudar a tomar la decisión; no obstante,
de otro servicio de alim entación, la expansión la experiencia y la información que se recolecten
física del servicio de alim entación existente y el a lo largo del tiempo también son muy valiosas a
aumento de la variedad de productos ofrecidos. la hora de presupuestar el capital.
C ualquier tipo de inversión que se vaya a
hacer, requiere planeación, y para ello, deben Elaboración de presupuestos
seguirse los pasos del proceso de tom a de de
cisiones, a saber: recolección de inform ación, Un presupuesto es un plan para operar un ser
form ulación de cursos alternativos de acción, vicio de alim entación, expresado en términos
evaluación de dichos cursos de acción y selec financieros, o un plan para controlar gastos y
ción de uno de ellos. utilidades en relación con las ventas.
éstos y de los informes de desem peño a lo largo Segundo paso. Elaboración del presupuesto
del periodo planeado, para coordinar, evaluar de gastos. D eben calcularse los gastos esti
y controlar las operaciones de acuerdo con las mados por concepto de alimentos, personal y
metas especificadas en el plan. Los presupues otros gastos de operación, en relación con ¡as
tos tienen diversos propósitos en la plancación ventas o ingresos. D eben tenerse en cuenta los
financiera, a saber: cam bios anticipados en precios de los alim entos
— Son planes. La cantidad presupuestada, por y de los otros gastos — por ejem plo, aumentos
ejemplo para equipos y alimentos, es el resultado de salarios y alzas en com bustible— , También
de un proceso de decisión que sopesó diversas al debe proyectarse el im pacto que los cam bios en
ternativas y seleccionó el m ejor curso de acción. el menú o en otros aspectos puedan tener en las
— Son proyecciones de gastos anticipados. necesidades de personal o en otros gastos. En la
Un planeador financiero puede consolidar estas figura 15.7 se puede ver un ejem plo de form a de
proyecciones y tom ar alguna determinación acer presentar este presupuesto.
ca de los gastos futuros. Estos gastos proyectados Tercer paso. Elaboración del presupuesto de
se comparan con los ingreso*s proyectados y se caja. Es un estim ativo detallado de los recibos
hacen planes de financiación en caso de que los y desembolsos d e dinero a lo largo del periodo
prim eros sean m ayores que los segundos, o de presupuestado. Este presupuesto ayuda a coordi
inversión, si es el caso contrario. nar el influjo y reñujo de dinero y a sincronizar
— Son herram ientas d e control. Pero no los recursos con las necesidades de dinero. En
controlan en sí mismos. la figura 15.8 se presenta un ejem plo de este
— Son estándares de operación. Además de presupuesto.
ser proyecciones, indican la cantidad de gastos Cuarto paso. Elaboración del presupuesto
que es aceptable. de gastos de capital. Los principales rubros de
— Son herram ientas de evaluación. Por este presupuesto son: mejoras, expansiones y
que perm iten una revisión rápida y fácil del cambios en edificio, equipos y terrenos. Los ser
desem peño, al com parar lo ejecutado con lo vicios de alim entación comerciales lo elaboran
presupuestado. para aum entar los ingresos y para expandirse.
Los no com erciales lo hacen con el fin de m e
Presupuestos son: jorar la seguridad, la salud y el bienestar de los
— Proyecciones empleados, proteger los locales o cum plir con
— Herramientas de control requerim ientos legales.
— Herramientas de evaluación Quinto paso. Compilación de una proyección
o pro-forma. Se com pone de los presupuestos de
P a sos en la p la ñ e a c ió n d e l p r e s u p u e sto ventas y gastos, que incluyen una proyección
de la utilidad — si se trata de un servicio de
Al planear un presupuesto, se pueden seguir los alim entación com ercial— . El planificador del
cinco pasos que se enum eran a continuación: presupuesto calcula diversas razones para deter
Primer paso. Elaboración del presupuesto minar si se ha proyectado la relación apropiada
de venías o del estim ativo de ingresos. Deben entre gastos y ventas o ingresos.
examinarse desem peños, presupuestos y expe / ---- ■
---- -----------------------—--- -—........... '
riencias pasadas y tenerse en cuenta las influen Pasos para la planeación del presupuesto:
cias internas y externas, así com o los cambios 1. Presupuesto de ventas o ingresos.
de precios. Si el servicio de alim entación es con 2. Presupuesto de gastos.
ánimo de lucro, hay que tener en consideración el 3. Presupuesto de caja.
objetivo de utilidad y estim ar la utilidad esperada 4. Presupuesto de gasto de capital.
a un volumen dado de ventas, para ver si se tiene 5. Com pilación.
la capacidad de lograrla.
Subsistem a fin a n ciero / 329
Rubro Gastos de este año Estimativo para e l año entrante Porcentaje {%)
Víveres
(Se pueden desglosar
por grupos de alimentos}
Leche y derivados
Carnes
Fruías
Hortalizas
Otros
Personai(sa!ario y
prestaciones)
Profesional
Auxiliar
Operativo
Gastos de operación
Reparaciones y
mantenimiento
Artículos de oficina
Artículos de aseo
Combustible
Servicios públicos
Seguros
Intereses
Depreciación
Suscripciones
Promoción
etc.
Estos pasos básicos pueden variar de acuer — Presupuesto con base cero, que es un
do con el tipo de servicio de alim entación, y el concepto que implica reevaluación periódica o
adm inistrador puede involucrarse únicam ente en anual de todos los programas o actividades deí
ciertos aspectos de laplaneación del presupuesto. servicio de alimentación. Para ello, las activida
A dem ás, hay que tener en cuenta que en la ela des existentes deben evaluarse tan estrechamente
boración del m ism o pueden em plearse diversos como las propuestas.
enfoques, de los cuales los más com unes son:
— Presupuesto fijo o proyectado, que se ela Enfoques para elaborar ei presupuestos:
bora con un soio nivel de ventas o ingresos. — Fijo. — Flexible.
— Presupuesto por increm entos, que loma — Por incrementos. Con base cero.
com o base el presupuesto existente y proyecta
cam bios para el año siguiente, en relación con C u an d o se ha te rm in a d o el p ro c e so de
el presupuesto actual. planeador) del presupuesto, se som ete a revi
— Presupuesto flexible, que se elabora ajustán sión y aprobación de ias instancias necesarias,
dolo a varios niveles de operación o de ventas. antes de que se convierta en el presupuesto
330 / Administración de servicios ¿le alimentación
Caja
Balance bancario
Pagos
definitivo o estándar con el cual se evaluarán interpretar la inform ación resultante del registro
las operaciones. de dichas transacciones, que es la función de la
contabilidad propiam ente dicha.
Resumen Los dos inform es básicos o estados finan
cieros resultantes del proceso de contabilidad
El dinero es indispensable para crear un servicio son: la hoja de balance, que muestra la situación
de alim entación, y su adecuado y cuidadoso financiera de un servicio de alimentación en un
manejo es fundam ental para la supervivencia punto dado del tiem po y e! estado de resultados
exitosa del mismo. De allí que quien lo adm i — o de ingresos y gastos— que describe el des
nistre deba com prender los conceptos y princi empeño del servicio a lo largo de un periodo.
pios básicos de contabilidad para interpretar la Por eso, el prim ero se asim ila a una fotografía y
información financiera que reciba del personal el segundo a una película,
experto encargado de estos aspectos y, con base Para que la inform ación consignada en estos
en ella, tom ar decisiones razonadas. dos estados financieros se pueda interpretar con
El proceso de contabilidad com prende el el fin de tomar decisiones, es necesario analizarla
registro de todas las transacciones de negocios y com pararla. Para ello existen, entre otras, las
— teneduría de libros— , para luego condensar e siguientes herram ientas: estándares de compara
Subsistem a fina nciero /33]
ción — internos y externos— ; análisis del punto esta gráfica en el m om ento de ir a elaborar el
de equilibrio — punto en el cual los ingresos presupuesto para el año siguiente?
son iguales a los gastos— ; y estados de tamaño ó. Calcule el punto de equilibrio para el si
común — con base en porcentajes. guiente servicio de alimentación; a) costos fijos:
El gerente o adm inistrador de un servicio de $5.300.000; b) costos variables: $10.000.000;
alimentación debe hacer su planeación financie y c) ventas: $20.000.000. E labore la gráfica
ra, la cual comprende: 1) desarrollo de oportu del punto de equilibrio. ¿Qué significa la cifra
nidades de inversión; 2) presupuesto de capital; resultante?
y 3) elaboración de presupuestos. Esta tarea la 7. En la figura 15.9 se muestran los gastos del
hará total o parcialm ente, de acuerdo con el tipo año actual en un servicio de alimentación.
y com plejidad del servicio de alim entación que Elabore un presupuesto para el año entrante
esté dirigiendo. y calcule los porcentajes de cada rubro teniendo
en cuenta los siguientes aumentos: a) alimentos
Ejercicios (de acuerdo con la información sobre et índice de
precios suministrada por el gobierno): 5%; b) sa
1. C onsiga un libro de contabilidad básica y larios: 4%; c) servicios públicos: aumentan a una
revise los conceptos y principios allí expuestos. tasa promedio del 2% mensual; d) seguros: 10%;
Com párelos con lo descrito en esta unidad. e) papelería: 30%; y f) otros gastos: 25%.
2, Entreviste a un contador y pídale que le ex 8. Entreviste a varios jefes de servicios de
plique el proceso básico de la contabilidad. Anali alimentación para saber cóm o administran su
ce con él los principales registros contables. subsistem a financiero. ¿Q ué responsabilidades
3, Tome los ejem plos de hojas de balance de tienen en este aspecto? ¿Conocen el presupues
las figuras 15.1 y 15.2 y del estado de resultados to? ¿Intervienen en su elaboración y controlan
de la figura 15.3 y calcule las razones financieras su ejecución?
explicadas en este capítulo. Suponga que usted 9. Ubique los elem entos del subsistema fi
desea invertir en uno de dichos servicios. Con nanciero en el diagram a (véase figura 15.10).
base eti el análisis de los resultados de dichas 10. Dado que ya se han estudiado los cuatro
razones: ¿en cuál invertiría? ¿Por qué? subsistemas de dirección o de gobierno de un
4. Calcule el costo de los alim entos servidos servicio de alim entación (véanse capítulos 5
durante un mes en un servicio de alim entación, a 15), se debe estar en capacidad de descubrir
sabiendo que: a) el inventario e l-d ía I fue: ias principales inteirelaciones que existen entre
$1.2 0 0 .0 0 0 ; b) las com pras d u ran te el mes ellos. Con base en el ejem plo de la tabla 15.2,
fueron $3.500.000; y c) el inventario el día 30 donde se muestra el modo en que eí subsistem a
fue $800.000. de mercadeo influye en los otros tres subsistemas
5. Averigüe el costo semanal de los alimentos (ubicados de izquierda a derecha), enumere se
— ojalá por grupos de alim entos— , durante un gún eí esquema de la tabla 15.3 por lo menos tres
periodo dado — trim estre, sem estre o año— , formas en los que cada uno de los subsistemas
en un servicio de alim entación. Elabore una ordenados de arriba hacia abajo incide en los
gráfica de tendencia. ¿Qué im plicaciones tiene subsistemas dispuestos de modo horizontal.
3 3 2 i A dm inistración de xa-vicio* de a lim entación
Alimentos
Gastos de personal
Profesional 5.0 0 0 .0 0 0
Auxiliar 2.0 0 0 .0 0 0
Operativo 10.000.000
Gastos de operación
F ig u ra 1S.9 £ jem plo de gastos del ano actual de un servicio de alim entación
T a b la 15.2 Ejem plo de influencias del su b sistem a de m ercadeo en los subsistem as de gerencia
integral, de control y financiero
D e ge ren cia
in te g ra l
D e m e rca d e o
D e c o n tro l
F in a n cie ro
Subsistema de compras
escrito las características que debe tener cada com prar — estándares de com pra— , b) dónde,
producto que se va a adquirir, de acuerdo con el a quién y cómo com prar — políticas de com
uso que se le vaya a dar. pra— y c) cuánto co m p rar—-necesidades reales
Todo lo anterior muestra que la tarea de la de productos.
com pra, consistente en obtenerla calidad desea Este proceso está dirigido a cu m p lir los
da al m enor costo posible, requiere considerable siguientes objetivos:
conocim iento y experiencia. — Asegurarse de que todos los productos que
se necesitan estén disponibles en el m om ento
Concepto de compra oportuno, en buenas condiciones y de acuerdo
con las necesidades de los usuarios. Por ejemplo,
Se debe comprar el producto el efecto de no tener panes para ham burguesa
adecuado, en el sitio correcto, en el en una cadena de restaurantes de com ida rápida
momento oportuno y a l precio justo que las ofrezca como su menú principal, es más
desastroso que pagar un poco m ás de lo usual
Comprar: sólo el sonido de la palabra puede pro p o r ello s o aceptar panes por d eb ajo de los
ducir nerviosism o. Sin embargo» es una función estándares de calidad. ¿Y qué decir de lo que
de la cual no puede escapar el jefe de un servicio podría ocuiTÍr en un hospital que no tenga los
de alim entación. Puede ser muy agradable, pero ingredientes indispensables para preparar una
tam bién ocasionar muchos sinsabores, especial gastroclisis?
mente en el m om ento actual, cuando la inflación — O btener el m ejor valor posible p or la
sacude perm anentem ente las bases de todas cantidad de dinero gastada. En unas ocasiones,
las instituciones y hay tantas ofertas y tipos de esto puede significar que hay que com prar al
productos y servicios. m enor costo posible; en otras, que lo apropiado
La com pra debe ser, entonces, un procedi es com prar un producto diferente, que sea más
m iento com plejo y detallado, si se desean obte económ ico y no afecte la calidad de la prepara
ner los m ejores productos disponibles para el uso ción; y en otros casos, que lo m ejor puede ser
propuesto» con el dinero que se tiene para gastar. com prar el producto de más alta calidad.
A dem ás, debe organizarse bien para producir — M antener los costos en línea sin com pro
buenos resultados; y no es algo que se aprenda m eter la calidad de los productos. El subsistem a
de la noche a la mañana. de com pras es responsable de) flujo continuo y
¿Q ué es com prar? Lendal Kotschevar, en ordenado de productos en el servicio de alim en
su libro M anagem ent by menú,* enum era cinco tación, dentro de los objetivos financieros y sin
aspectos de la com pra, a saber: 3) determ inación reducir costos a expensas de la insatisfacción
de la necesidad de un artículo, ju n to con los del consumidor.
requisitos de calidad y otros factores que son A causa de la presión perm anente del alza
indispensables para satisfacer esa necesidad; de los costos y de la inflación, en el proceso de
2) búsqueda del producto en el m ercado; 3) com pras se hace cada vez más necesario:
negociación entre el com prador y el vendedor, — Introducir cortes de carne m ás económ i
que term ina en una transferencia de propiedad; cos y extensores de soya, así com o vegetales,
4) recibo e inspección para aceptar o rechazar frutas y otros productos de estación que tienen
el artículo y 5) evaluación del valor deí artículo m enor precio.
com prado. — Escribir especificaciones más precisas y
El p ro c e so de la com pra lo co n stitu y en , experim entar con productos de grado más bajo,
entonces, tres aspectos básicos, a saber: a) qué siem pre que la calidad sea aceptable.
2 Lawrence D . M iles, Techniques o f value analysis a n d engineering, Nueva York, McGraw-Hill, 1972. Citado en Marian
C. Spears y Aliene. G. Vaden, F oodsen’icc organizations, a m anagerial and system s approach, Nueva York, M acM illan
Publishing C o., 1986, p.141.
Subsistem a de com pras /341
lo llevarán a cabo y el tiem po que le dedicarán Fase especulativa. Con las preguntas hechas
y 2) las prioridades del momento: es m ejor co en la fase de información, deben surgir espontá
m enzar analizando artículos sencillos, pero que neam ente las ideas, sin descartar ni criticar ¡as
sean importantes y representen un buen volumen que parezcan insólitas. Es importante no rechazar
de dinero. una idea antes de que haya despegado. En otras
El p lan para e sta b le c e r un program a de palabras, hay que tener la m ente abierta. Las
análisis de valor para un artículo o producto es preguntas básicas en esta fase, son: ¿qué otro
pecífico consta de cinco fases, las cuates deben artículo o producto desem peñaría la función?,
cumplirse si se desean obtener buenos resultados. y ¿de qué otra m anera puede hacerse? Hay que
Estas fases son: recordar que en esta fase no se evalúan las ideas,
Fase de información. Las preguntas que de sino que se dejan fluir.
ben hacerse en esta fase son: ¿cuál es el artículo?
¿Cuál es su función? ¿Realm ente se necesita? Fase especulativa: siempre hay otro pro-
¿Q ué es un alto estándar para este producto? ducto u otra manera de hacer las cosas.
¿Q ué se está usando en este m om ento? ¿Cuál es
su costo, cóm o se com pra y en qué form a? ¿El Fase de análisis. En esta fase, cada idea se
producto actual está cum pliendo los objetivos y evalúa por su costo, no sólo inicial, sino para
estándares? ¿Q ué alternativas o sustituios hay toda la vida. Las preguntas básicas serían: a)
disponibles? ¿Cóm o pueden ayudar los provee ¿su costo es proporcional a su utilidad?, b) ¿hay
dores? ¿C óm o pueden ayudar otros consum ido algo que pueda cam biarse o elim inarse para
res del producto? reducir costos?, c) ¿las especificaciones son lo
Al aplicar esta fase a los productos enlatados, más am plias posible o podrían hacerse cambios
por ejem plo, se podrían hacer las siguientes para reducir los costos?
preguntas: ¿se están utilizando los productos Además del análisis del costo, hay que pregun
apropiados para el uso? tarse si cada uno de los nuevos artículos, productos
¿Podrían los vegetales congelados d ar un o maneras propuestas, es realmente el apropiado.
m ejor producto que los enlatados y a un menor Entre las preguntas sobre este aspecto se pueden
precio? mencionar: a) ¿hará el mismo trabajo que hacía el
¿Se podrían com prar alimentos congelados artículo que se usaba antes o lo hará mejor?, b) ¿lo
en grandes cantidades? y cuando se habla de hará suficientemente bien como para satisfacer las
grandes cantidades, ¿qué significa? ¿Será real necesidades del servicio de alimentación?
m ente m ás barato?
¿El recipiente es el m ejor para el precio?
Fase de análisis: evaluación de los nuevos
¿Sería m ejor y más barata otra cantidad?
productos y maneras.
¿Se ha invitado a todas las com pañías que
podrían hacer una cotización?
Fase de ejecución o decisión. Una vez reali
¿El producto se pide para llenar las estanterías
zadas tas fases anteriores, es necesario ejecutar
o para satisfacer las necesidades del menú?
la propuesta o decidirse por alguna de las alter
En la tabla 16.1 se pueden ver las diferentes
nativas. Se debe actuar solam ente cuando se esté
formas en que puede analizarse un producto para
seguro de haber previsto todos los problemas y
determ inar si es el m ejor valor para el servicio
se haya encontrado, bien sea una solución a los
de alim entación.
mismos o la forma de sortearlos. Hay que tener
en cuenta que se presentarán actitudes negativas,
Fase de información: ¿se está usando el
pensam iento tradicional y hábitos arraigados.
producto adecuado para el valor que se
Por eso, se debe tener listo un plan para hacerles
quiere obtener?
frente antes de que se presenten.
34 2 / A d m in istra ció n de se n e c io s de alim entación
Empaque El tipo de lata, empaque o Las latas easy open son más
envoltura, puede agregarle costosas que las que hay que abrir
precio al producto. Hay que con abrelatas. De otro lado, ios
preguntarse, entonces, si et productos que vienen en empaques
empaque vale la pena. individuales pueden ser más
económicos e higiénicos.
Uniformidad Para algunos usos los productos Si se van a servir papas enteras al
deben tener la misma forma y horno, todas deben tener tamaño
tamaño; en cambio, para otros y forma similares; pero si se vars a
usos no importa este hecho. picar, el tamaño no interesa.
Subsistem a de compra.'; t 343
T a b la 16.1 (continuación)
respectivamente, ¿cuál de las 1res m uestras da el de cada m uestra, si se fueran a servir 100 g de
mayor rendimiento al m enor costo? Para saberlo, porción, sería:
es necesario determ inar prim ero la ganancia de M uestra A:
peso (véase tabla 16.2).
600g — $65 65 x 100
= $10.83
100g — x 600
Tabla 16.2 Ganancia de peso de las muestras
M uestra B:
Muestra P eso P eso Ganancia
inicial (g) final (g) de p e so (g) 720g — 80 v _ 80 x 100
= $1 U 1
100g — x 720
M uestra C:
A 250 600 350
B 250 720 470 70Qg — 75 v _ 75 x 100
= $10,71
C 250 700 450 100g — x 700
Se puede observar, por tanto, que aunque la
m uestra B es la que más rendim iento da (188%),
El rendim iento se determ inaría por una regla
la que más barata resulta por porción servida es
de tres, así: la ganancia de peso, respecto del
la m uestra C ($10,71).
peso inicial, ¿qué porcentaje representa? Para
cada una de las muestras sería:
Hay productos d e los cuales hay que
M uestra A:
com prar m enor cantidad de la que se va
250g — 100% x = 1 0 Q* 350 - 140% a servir, porque aum entan de volumen
350g — x 250 durante la cocción.
M uestra B:
U na vez que se haya hecho el análisis de. ren
250g i 00% 100 x 470 dim iento y esté com plem entado con e! análisis
= 188%
470g — x 250 de valor para ver si el producto que da el m ayor
M uestra C: rendim iento al m enor costo es el más apropiado
para el uso y se ajusta a las preferencias del con
250g — 100% 100 x 450
= 180% sumidor, se puede elaborar una tabla de factores
450g — x 250
de conversión, para saber la cantidad que hay que
com prar de cada producto. En el ejem plo que se
Hay que com prar m ay o r can tid ad de acaba de ver, el factor de conversión serta:
la que se va a servir de un producto
250 g (Peso inicial) ^
cuando: - - 0,357 (muestra C)
700 g (Peso final)
— No resulta bueno eí ciento por ciento
del producto com prado. Esto quiere decir que si se fueran a servir 100
— Hay pérdidas por lim pieza, pelado o porciones de 100 g cada una (10.000 g o 10 kg),
semillas. se m ultiplicaría esta cantidad por el factor de
— Hay pérdidas por cocción. conversión para saber cuánto se debe comprar:
10 x 0,357 - 3,57 kg de espaguetis crudos
Para determ inar el costo por porción servida,
hay que proceder de ta siguiente manera: El factor de conversión, una vez calculado,
Como el peso final es el que realm ente se quedaría perm anente m ientras no se cambie el
va a servir, se está pagando en realidad por esta tipo de producto.
cantidad, y no por la cantidad que se compró. Este tipo de análisis debe hacerse con todos
Por tanto, el precio real de la porción servida los productos cuyo rendim iento varía cuando se
Subsistem a de com pras j 345
T a b la 16.3 Modelo de tabla de factores de conversión por rendimiento, para la compra de frutas
a En peso, b Específico para cada servicio de alimentación, c Por porción servida. Esta cantidad,
multiplicada por la cantidad total de porciones que se servirá, da la cantidad total de producto que
se debe comprar.
preparan — como es el caso de los cereales, legu con creces cuando el proceso de compra se va
minosas y carnes™*, y asi se sabrá exactam ente tecniíicando y simplificando a la vez,
el tipo y la cantidad de producto que se debe
comprar. En el caso de la carne hay que analizar 4. Decisión de hacer o comprar
cada corte y método de preparación.
El proceso de decidir si se procesan los ali
Factor de conversión: permite saber qué
mentos en el mismo servicio de alimentación
cantidad se debe comprar de cada produc
— hacer— o se adquieren de los proveedores
to, de acuerdo con su rendimiento.
— comprar— , es una actividad que se tiene que
estar realizando periódicamente.
En el caso de las frutas y hortalizas se puede
Un servicio de alimentación tiene tres opcio
hacer análisis de rendimiento, cuando se van a uti
nes en relación con la producción de una prepara
lizar peladas, en jugo, en trozos y sin semillas.
ción o menú, a saber: 1) producir completamente
Los enlatados también pueden compararse
la preparación, partiendo de ingredientes crudos;
para saber la cantidad neta de producto que
2) comprar algunos de los ingredientes ya proce
tienen en relación con su costo. En la tabla 16.3
sados y mezclarlos con otros ingredientes crudos;
se encuentra un modelo de tabla de factores de
o 3) comprar todo el producto a un proveedor.
conversión para frutas. Obsérvese que el factor
de conversión es menor que l cuando el produc
Detenninación de un estándar de compra:
to aum enta de volumen y mayor que 1 cuando
— Evaluación de preferencias.
reduce su peso.
— Desarrollo de recetas.
Se podría pensar que hacer esto es demasiado
— Análisis de valor y de rendimiento.
trabajo y puede que sea cierto. Pero el tiempo que
— Decisión de hacer o comprar.
se em plee en realizar estas actividades se paga
346 / Administración de servicios de alim entación
A causa de los avances tecnológicos, cada de los usuarios, es el propósito básico de tales
vez. se encuentran más productos total o parcial servicios. La form a de determ inarla y conser
m ente procesados, por lo que la prim era opción varla ya se explicó en el capítulo 12, dedicado
se va haciendo menos frecuente, pues representa al control de calidad. Eli este caso, es muy im
un gasto muy alto de personal y de tiempo. Por portante tener en cuenta el valor nutriciona] del
tanto, las otras dos alternativas son las que se producto q ue se va a evaluar.
presentan con m ayor frecuencia. Cantidad. E ntra en el proceso de decisión
cuando la habilidad para producir una cantidad
H acer com prar el producto: deseada debe tenerse en cuenta. En algunos ca
— Prepararlo totalm ente sos, la cantidad que se requiere puede ser muy
— Prepararlo parcialm ente alta para producirla en el servicio de alim enta
— Com prarlo ción, o dem asiado pequeña para que el proveedor
la sum inistre a precio competitivo. Por ejem plo,
El proceso de decidir si se hace o se compra com o resultado de decisiones de hacer-comprar,
puede surgir por varias razones, entre las cuales tomadas en el pasado, varios servicios de alimen
se pueden mencionar: tación han cerrado sus panaderías-pastelerías y
— Los proveedores ofrecen un producto no incluyen este sector en su nueva planta física,
sim ilar al que se está preparando en el servicio porque los productos com erciales disponibles
de alim entación. son de igual o m ejor calidad y a m enor precio
— Los proveedores no están sum inistrando que los que se elaboran dentro del servicio.
un producto de m anera regular y uniforme, lo A unque las decisiones pueden ser reversibles,
que ocasiona una em ergencia por la falta del a m enudo no lo son, cuando no hay espacio ni
m ism o, o m ala calidad. equipos disponibles.
— Hay un aum ento considerable de precio. Servicio. C om prende diversos factores in
— Se puede agregar un producto nuevo o tangibles tales como la exactitud del despacho
m odificar uno existente. y la seguridad del servicio de alimentación. Éste
— Un análisis de valor de un producto exis trabaja con horarios rígidos; por tanto, no tolera un
tente m uestra la necesidad de tomar la decisión despacho que no llegue en el m om ento oportuno,
de hacer o de com prar. o un servicio que funcione un día sí y otro no.
™ El personal escasea o se reducen las ventas De allí que deba asegurarse la confiabilidad del
o el número de usuarios, que puede generar la proveedor en todas las circunstancias — la manera
necesidad de com prar productos que se estaban de lograr esto se verá más adelante, al hablar de la
elaborando en el servicio de alimentación. evaluación y selección de los proveedores.
— Se constata una baja calidad del producto Costo. C uando la calidad, la cantidad y el
que se está preparando, por incapacidad de los servicio son equiparables, el único factor que
diferentes subsistem as involucrados. queda para tom ar la decisión de hacer o com
prar, es el costo de cada uno. En este caso, se
F a c to res d e d e c is ió n debe conocer el costo del producto que ofrece el
proveedor. El costo del producto que se hace en
Los factores involucrados en la decisión de ha el servicio de alim entación se puede determ inar
cer o comprar, son: calidad, cantidad, servicio al sum ar los costos por concepto de alim entos,
y costo. mano de obra, energía, depreciación del equipo
Calidad. Es el factor de consideración pri y adm inistración. No siem pre es fácil estim ar
mordial en lodo servicio de alimentación, pues los, pero hay que tratar de obtenerlos lo m ás
mantenerla acorde con las necesidades y gustos fielm ente posible.
Subsistem a de com pras / 347
C rite rio s p a r a e s c r ib ir
Factores de decisión para hacer o com prar:
la s e sp e c ific a c io n e s
— Calidad. — Servicio.
— Cantidad. — Costo.
Para considerar que una especificación ha sido
bien elaborada, debe tenerse en cuenta que sea:
Spears3 señala que una m anera de enfocar
a) clara, sencilla y lo suficientem ente específica
esta tom a de decisión es por m edio del análisis
para que tanto el vendedor com o el com prador
de costo-efectividad, que es un estudio analítico
identifiquen con facilidad el producto que se
diseñado para ayudar a quienes tom an decisio
requiere; b) identificable con productos o ca
nes a que identifiquen una alternativa preferida
lidades actualm ente existentes en el mercado;
entre varias posibles. En otras palabras, es una
c) justa para el vendedor y protectora para el
com paración de cursos alternativos de acción
comprador; y d) capaz de ser cumplida por varios
en térm inos de costos y efectividad para lograr
de los que cotizan o licitan, para que permita la
un objetivo específico. U n patrón com ún para
competencia.
hacer este análisis es la denom inada estructura
Además de lo anterior, la especificación debe
de selección, la cual m uestra el progreso, desde
asegurar que los alim entos que se van a com prar
un objetivo deseado, hasta la selección final de
ofrezcan la mayor seguridad microbiológica para
uno de los m edios alternativos para lograrlo.
el consumidor. Por tanto, hay que cerciorarse
de que:
El análisis de co sto -efectiv id ad es la
— Los alimentos provengan de proveedores
com paración de cursos alternativos de
que garantizan calidad sanitaria. Al investigar a
acción, por:
un proveedor, se deben responder, por tanto, las
Costo.
siguientes preguntas: ¿cuáles son los estándares
— Efectividad para lograr el objetivo.
de saneamiento que emplea? ¿Sigue las prácticas
aprobadas para manipular alimentos? Si maneja
alimentos refrigerados o congelados, ¿está bien
Especificaciones
equipado para esto? ¿Los camiones de reparto es
tán adecuadamente refrigerados? ¿Los empleados
El proceso anterior para definir el están d ar de
están adiestrados en prácticas de saneamiento?
com pra de todos y cada uno de los productos
¿Está dispuesto a enviar sus productos en el
culm ina con una declaración escrita de dichos
momento apropiado, para que puedan recibirse
estándares, que se conoce con el nom bre de
y m anipularse adecuadam ente? ¿Se em pacan
e sp e c ific ac ió n y que p u ed e d e fin irse com o
los productos de m anera segura e higiénica? ¿Se
u na enum eración detallada de las caracterís
llenan los requerimientos de recuentos bacterianos
ticas desead as en un p ro d u cto p ara un uso
máximos? ¿Tiene licencias vigentes, de funciona
esp ecífico . El c o n ju n to de esp e c ific ac io n e s
miento y sanitaria? Estos requerimientos deben
de todos los productos se denom ina lista de
incluirse en la especificación, exigiendo condicio
especificaciones.
nes mínimas sanitarias específicas. Por ejemplo:
qué tipo de empaques deben tener los productos;
Especificaciones: enum eración detallada
a qué temperatura deben llegar; documentación
de las c aracterísticas deseadas en un
que acredite la licencia sanitaria y los recuentos
producto para un uso específico.
bacterianos (cuando sea necesario).
3 Marian C. Spears, "Concepts o f cost-effectiveness: accountability for nutrition, productivity*’, Journal o f American
D ietetic A ssociation, 68 (4), 1976, pp. 341-344.
34 8 / A d m in istra c ió n de s c / v ic io s d e a lim e n ta c ió n
— L as esp ecificaciones estén aco rd es con estos artículos son m uy sim ilares en com posición
las re g u la cio n e s g u b e rn a m e n ta le s e n m a te ria quím ica, el principal criterio puede ser el servicio
sanitaria. que brindan los p ro v eed o res.
— Los recipientes o em paques reu tilizab les • E q u ip o p eq u eñ o , h erram ien tas: m aterial,
en que se lleven los pro d u cto s estén en p erfecto calibre, tam año o m ed id a, operación, acabado.
e sta d o de lim pieza e higienizados, Ef hecho de • V ajilla: color, p atró n , peso, resisten cia a
que los p roductos q u e se g uarden en dichos re c i astillarse, rapidez de s e c a d o — acabado— , estilo,
p ientes vayan a lim piarse y so m eterse a co cció n d eco lo ració n o m an ch ad o .
p o sterio rm en te, no es d iscu lp a p a ra que estén • Tela: el u so in flu en cia los criterios. E n tre
sucios. E sto tam bién d eb e exigirse c laram en te éstos, se p u ed en m en cio n ar: encogim iento, d u
en la especificación. ración del color, resisten cia, arrugam iento, peso.
S e debe c h eq u e a r u n a m u e stra antes de co m p rar
L as especificaciones deben ser: en cantidad.
— C laras. — F actibles. E n la ta b la 16.5 se p u e d e n v er d a to s d e
— Jdentificables. — P rotectoras. e s p e c ific a c io n e s y e je m p lo s d e d e sc rip to re s
— Justas. p ara las m ism as, y en la ta b la 16.6, un ejem plo
de e sp e c ific a c ió n . A d e m á s, en el anexo 1 se
presenta un m o d e lo d e lista de especificaciones
Información que deben tener p ara algunos p ro d u cto s.
las especificaciones
V e n ta ja s d e l u s o d e la s lis ta s
En g en eral, toda e sp ecificació n d eb e te n er la de especificaciones
sig u ien te inform ación:
— N om bre del producto (com ercial o m arca) L as e sp e c ific a c io n e s so n v a lio sas p o r v arias
o estándar. razones, entre las cu ales se pueden m encionar:
— G ra d o , m a rc a u o tra d e s ig n a c ió n d e a) proporcionan una base sólida para realizar la
calidad. com pra; b) todos los q ue cotizan lo estarán h a
— C antidad por recipiente, o núm ero a p ro x i ciendo por el m ism o producto; p o r tanto, es fácil
m ado de unidades p o r libra o k ilogram o (núm ero h acer com p aracio n es; c) estandarizan la com pra
de unidades p o r recip ien te, si e s aplicable). y evitan que se hagan cam bios por decisiones p er
— U nidad en la cual se basa el precio. sonales d e quienes se en carg an d e dicha com pra;
— D e acuerdo con el tip o d e p ro d u cto s, se y d) elim inan conflictos o m alas interpretaciones
p uede req u erir otra info rm ació n específica, por de las órdenes d e co m p ra y reducen el tiem po de
ejem plo: negociación con los proveedores.
• A lim entos: peso, tam año, m arca, tam año del
em p aq u e, calidad, grado, color, ed ad o cu alq u ier U so d e la s e s p e c ific a c io n e s
o tra condición que sum inistre el artícu lo exacto
q u e se desea, L o s alim en to s pueden clasificarse U na vez que se h ay an elaborado las especificacio
y organizarse p o r categorías, tal co m o se aprecia nes, debe g uardarse una co p ia m aestra y entregar
en el e jem p lo de la tab la 16.4. copia a la p erso n a o dependencia encargada de la
• A rtícu lo s de p ap elería: c alid ad , tam añ o , com pra y al encargado del recibo, así com o copias
m arca, color, p eso , volum en, e m p aq u e , re sis específicas a los diferen tes proveedores.
ten cia a la tem peratura.
• A rtíc u lo s de p lá stic o : c a lid a d , ta m a ñ o , Pennanencia de las especificaciones
color, peso, volum en, em p aq u e, re siste n c ia a la
tem p eratu ra, m arca. C om o c o n tin u am en te hay nuevos productos y
• A rtículos de lim pieza: co m o la m ay o ría d e m an eras d e h acer las cosas, las especificaciones
Sub sistem a de com pras / 349
deben revisarse y actualizarse periódicam ente y dor, al com prador o consum idor. Los m ercados
cada vez que sea necesario. pueden clasificarse por: a) el tipo de producto
que expenden — p o r ejem plo, carne, productos
Políticas de compra: dónde, cóm o congelados, leche— ; b) el agente de m ercadeo
y a quién'comprar — por ejem plo, procesador, m ayorista— ; c) la
ubicación — prim aria, secundaria o local, de-
U na vez que se ha definido el estándar de co m pendiendo de la ubicación geográfica.
pra — representado en la especificación— para
cada uno de los productos que se ajustan a las M ercado: m edio en el cual se re a liza
necesidades y usos del servicio de alim entación, un cam bio de propiedad de los bienes y
hay que proceder a determ inar dónde, có m o y servicios.
a quién com prarle, es decir, definir las políticas
de com pra. Para que la com pra se realice adecuadamente,
es necesario tener un conocim iento a fondo del
D ó n d e com prar: e l m e rc a d o mercado donde se va a desenvolver aquélla. Este
conocim iento im plica:
La com pra de productos para los servicios de — Identificar las fuentes de sum inistros.
alim entación se lleva a cabo en el m ercado, que — D eterm inar qué productos pueden obte
es el m edio en el cual se produce un cam bio de nerse de cuáles proveedores.
propiedad del artícuio, del productor o provee — C om prender el flujo de los sum inistros a
350 / Adm inistración de s e rv ic io s de alim entación
Tabla 16.6 E je m p lo de e sp e cifica ció n para cer ciertos tipos de productos, y lo que uno ofrece
banano maduro, para hornear es diferente de lo que ofrecen otros. M ás adelante
se verá cóm o se puede hacer la evaluación y ia
Nombre Banano común
selección de los proveedores.
*
Calidad Chiquita o similar E p o c a s d e c o se c h a
Tamaño Grande
Peso 120-150 g (con cáscara) Las épocas d e cosecha de los diferentes ali
Empaque Caja de 30 manos m entos son m uy importantes en el m om ento de
Color Amarillo característico, definir la com pra. En los países con estaciones,
sin pecas ni manchas verdes dichas épocas están ligadas a ellas; en cam bio,
Madurez Maduro duro en los países tropicales, dependen del periodo
Apariencia Sin magulladuras ni puntos del año o de la época de lluvias.
negros
A lim e n to s
través de los canales de m ercadeo y el efecto de Q uien vaya a com prar debe tener conocim iento
las regulaciones de m ercado sobre este flujo. El de los alim entos que va a adquirir. Los principa
canal de m ercadeo — o de distribución— es el les aspectos que se deben conocer, son:
que hace que se produzca el cam bio de propie Calidad. H ay ciertos signos o indicadores
dad de los bienes y servicios. Este canal puede que sirven para evaluar la calidad de los pro
ser corto o largo, dependiendo de la situación ductos, tales como: color, tamaño, forma, olor
económ ica, las políticas y sistemas de gobierno y grado de firm eza, que indican condición y
y los sistem as de organización de productos y m adurez y que, a su vez, afectan el sabor, la
procesadores. textura y la facilidad de cocción. La presencia
El costo de un producto se ve afectado por el de defectos tales como hendiduras, cortes, da
canal de distribución. En algunas ocasiones pue ños por insectos o enfermedad, deform idades y
de no haber aum ento del m ism o, como cuando daños m ecánicos, indican pérdida de calidad.
pasa directam ente del productor al consum idor Hay algunos aspectos adicionales de calidad que
— en este caso, al servicio de alimentación— ; en no son visibles a m enos que se parta o corte el
otras ocasiones, se le agrega valor al producto, producto, p o r ejem plo: corazón oscuro o hueco
lo cual justifica un precio m ayor al que tenía én de los vegetales, gusanos, fineza de textura de la
su sitio de origen; pero otras veces, el precio carne. Los cuatro chequeos básicos de calidad
aum enta sin razón a causa de la larga cadena de de los alim entos que se vayan a com prar son:
interm ediarios que intervienen antes de que el apariencia, textura, tam año y color.
producto llegue a su destino. Peso. El peso del producto indica la calidad
D e todas m aneras, el gerente o administrador dei m ism o; p o r ejemplo, las frutas que son pesa
de un servicio de alim entación debe convertirse das para su tam año tienen mayores posibilidades
en una perso n a am pliam ente conocedora del de ser más jugosas que las livianas, los pavos
mercado y de las perspectivas y limitaciones que grandes producen m ás carne — en proporción
presenta, para hacer de la com pra un subsistema al hueso— que los más livianos, los huevos de
eficiente y efectivo. E ntre los principales aspec cierto peso son m ayores en tam año que los más
tos que debe conocer del m ercado, están: livianos, el repollo pesado para su tam año es de
m ejor calidad que el más liviano, la carne de res
F u e n te s d e s u m in is tr o s de anim ales m ás pesados tiene características de
calidad diferentes de la que procede de anim ales
D eterm inados tipos de proveedores pueden ofre m ás livianos.
352 i A d m in ix tm a ó n de s c i v icio x de (iliincnTiición
G rados y estándares. Hay ciertos estándares f) el servicio de alim entación tiene una línea de
que sirven de guía para indicar qué puede esp e crédito con uno o con varios proveedores — esto
rarse de un producto, aunque no todos tengan suele ocurrir en servicios de alim entación hos
grados —-pues algunos países no los usan— , pitalarios que tienen un presupuesto lim itado e
Los estándares son m edidas de calidad, peso, incierto.
extensión y valor, que establecen niveles para
las características que constituyen la calidad de C om pra informa]:
los productos. — P o r teléfono.
— Personal.
E stándar: m edida de calidad, peso, ex
tensión y valor. La com pra puede hacerse también d irecta
m ente en los sitios de mercado. Sin em bargo,
Los grados son clasificaciones del m ercado com o ya se m encionó, este m étodo de com pra
para la calidad. Reflejan la interrelación entre la cada vez se utiliza menos a causa de los costos
calidad del producto y el estándar establecido que im plica y de la dificultad para com probar
para el m ism o, e indican el rango de variación a calidad.
partir de dicho estándar; por ejem plo, un grado
específico de carne de res indica la cantidad y C o m p ra fo r m a l
distribución de grasa, el color, la textura, la can
tidad de carne respecto de la cantidad de hueso Para hacer una com pra form al se recurre bien
y la edad y el sexo del animal. sea a la licitación — pública o privada— , a la
cotización o a las dos, según los productos. La
G rado; clasificación del mercado para licitación culm ina, generalmente, en un contrato
ía calidad. de determ inada duración y condiciones,
La licitación pública usualm ente se la exige
la ley a las instituciones públicas para com prar
C ó m o c o m p r a r : m é to d o s de c o m p r a d e te rm in a d o s p ro d u c to s, c u a n d o su p re c io
ex ced e d eterm in ad o m onto de dinero. E n el
Una vez que se tienen las especificaciones, se caso de alim entos, es aplicable principalm ente
conoce el m ercado y se sabe cuánto com prar a productos sem i-perecibles, en instituciones
— más adelante se explicará este aspecto— , hay grandes. El aviso de licitación se publica en los
que decidir cóm o se va a comprar. En general, se periódicos y en él se establecen las condiciones
puede hacer una com pra informal o formal, de que deben tener los licitantes. Se determ ina, así
m anera independiente u organizacional. m ism o, la fecha y hora de apertura y cierre de la
m ism a y el costo de los pliegos de condiciones
C o m p ra in fo r m a l — la lista de especificaciones debe acom pañar
a los pliegos.
En este tipo de com pra se solicitan cotizaciones Los pliegos se- guardan en urnas selladas
y se ordenan productos p o r teléfono, o per hasta el m om ento de su apertura — que debe ser
sonalm ente con un vendedor. U sualm ente, se en un día y hora exactos— . En ese m om ento,
hace por diferentes razones, entre las cuales se todos los licitantes pueden estar presentes para
encuentran: a) la cantidad es tan pequeña que no cerciorarse de que su propuesta sí se encuentra y
se justifica una com pra form al, b) el artículo lo para saber quiénes son los otros licitantes.
posee únicam ente un vendedor, c) la necesidad Las licitaciones se analizan con el criterio de
del producto es urgente, d) la estabilidad de los costo-efectividad, para hacer la asignación del
precios es incierta, e) el tam año del servicio de contrato. G eneralm ente, este análisis lo hace un
alim entación no am erita una compra form al, o com ité ad hoc o el comité de compras.
Subsistem a de comp/'úx /353
4 William Messner, L a gerencia de compras. Una guía p a ra com prar con éxito, Bogotá, Norma, 1986, pp. 98-99.
Subxistem a de com pras /355
Proveedor: Fecha:
Compañía:
— Tamaño o capacidad------------------------------------------------------------------------------------
— Solidez financiera_____________________________________________________
— Servicio técnico__________________________ ____________________________
— Ubicación geográfica
— Administración______
Relaciones laborales.
Productos
— Calidad -----
— P re c io --------
— Empaque —
— Uniformidad
Servicio
Despacho a tiempo. —
Condiciones de entrega
— Seguimiento de instrucciones
— Cantidad de rechazos______
— Manejo de quejas _________
— Asistencia técnica _________
Despachos en casos de emergencia.
— Suministro rápido de cambios de precio.
Personal de ventas
— Conocimiento:
* De la compañía _
* De los productos
De la industria de servicios de alim entación.
Llamadas de venta
Con periodicidad apropiada.
Por cita___________________
Planeadas y preparadas _
Mutuamente productivas.
- Servicio de la venta
Obtiene inform ación-------
Da cotizaciones rápidamente-
Hace seguimiento___________
Despacha ágilmente _ _ _ _ _
Soluciona q u e ja s ___________
Contabilidad
Factura correctam ente----------
Da crédito de manera rápida.
Paso 5. E sta b lecim ien to de un sistem a El menú que se vaya a brindar durante el periodo
de registro de proveedores para el cual se va a hacer la compra, es eí que
determina el tipo de producios que se necesita
Así como deben registrarse las especificaciones, durante el mismo. Esto no quiere decir que ne
también hay que archivar la información sobre cesariamente el proceso de compra de todos los
los proveedores. La información básica que pue productos se deba hacer al misino tiempo y para
de contener dicho registro, es la siguiente: el mismo periodo. En el próximo capítulo, que
— Información acerca del negocio: produc trata del subsistema de suministros, se verán las
tos: por categoría, calidad y marca. diversas maneras como se pueden controlar los
— Servicios ofrecidos. inventarios para hacer los pedidos.
— Referencias. Cuando ei menú es no selectivo, su análisis
— Horario de despachos. es muy sencillo. En cambio, cuando se tiene
— Evaluación del proveedor: resultados de un menú selectivo, dicho análisis se complica
averiguaciones y visitas de observación. más, pues es necesario estimar cuántas personas
— Desempeño: notas sobre desempeños consumirán cada una de las preparaciones del
excepcionales y fallas. mismo. Este tipo de menú requiere, por tanto,
■
— Información sobre facturación: datos de la que se lleve un recuento del consumo de los
factura y términos; información sobre crédito. diferentes productos con el fin de calcular, con
— Registro de compras: por productos, por relativa exactitud, el porcentaje de usuarios que
dinero. pedirá determinada preparación. El registro esta
— Comentarios y recomendaciones. dístico adquiere, entonces, una gran importancia.
358 / Administración de servicias de alimentación
Ya se habló de esto en el capítulo 10, cuando se Registros históricos. Bien llevados, constitu
explicaron las form as de evaluar un menú. yen la base para hacer proyecciones. Es indis
pensable que sean exactos y com pletos porque
El m enú d e te rm in a lo q u e hay que de lo contrario no tendrán ninguna confiabilidad.
comprar. Estos registros tienen la lim itante de que no se
sabe con exactitud si el com portam iento futuro
será igual al del pasado. Ya se dijo que el com
Proyecciones del volumen portam iento de los usuarios puede variar según el
día, la hora, el estado del tiem po y m uchos otros
Proyectar es el arte y la ciencia de estim ar factores. Pero a pesar de estas lim itaciones, unos
eventos futuros m ediante la combinación de la buenos registros serán siem pre muy valiosos
interpretación intuitiva de datos con el uso de com o elem entos para la proyección.
modelos m atem áticos.5 Por tanto, una vez que el Para más facilidad de análisis de los mismos,
menú ha señalado !o que hay que comprar, queda se deben graficar de diversas formas, por ejemplo,
la pregunta: ¿cuántas personas hay que atender: por día de la semana, por comida, por mes, y hacer
hoy, m añana, esta semana, esta quincena, este comparaciones gráficas de los mismos días de un
nies, durante un trim estre..? año y de un mismo mes, a lo largo de los años. Así
En los servicios de alimentación que tienen mismo, se deben hacer observaciones cuando ocu-
clientela fija, no es necesario hacer proyecciones íxan hechos que afecten los registros, por ejemplo:
— por ejem plo, restaurantes escolares, asilos desastres, estado del tiempo, fiestas, huelgas.
de ancianos, em presas, etc. B asta con saber M odelos de proyección. Existen diferentes
el núm ero de usuarios. Hay otros, en cam bio m odelos m atem áticos de proyección que se han
— especialm ente hospitales y establecim ientos ido sofisticando con la aparición de los com puta
com erciales— donde el núm ero de personas dores. A quí no se dará una explicación profunda
varía de acuerdo con el día de la semana, la co de ellos, pues existen libros especializados sobre
mida, los eventos especiales y fiestas e, incluso, el tem a y expertos que pueden encargarse de esta
el estado del tiempo. Este tipo de servicios sí tarea. Sólo se mencionarán algunos de los tipos
requieren proyecciones. El periodo para el cual de m odelos y en qué consisten.
se va a hacer la proyección, es el del ciclo de — M odelo de series de tiem pos. Supone
compra, el cual está determ inado por diversos que las ocurrencias actuales siguen un patrón
factores, tales como: capacidad de producción identificable a lo largo del tiempo. Como pueden
y de alm acenam iento, perecibilidad de los pro existir desviaciones en los datos con el trascurso
ductos, tiem po requerido para que lleguen los del tiem po, la curva de datos se suaviza, bien
pedidos, dinero disponible para las com pras, sea con el m étodo de ios prom edios móviles (la
políticas de inventarios. proyección se calcula como el prom edio de un
núm ero seleccionado de observaciones) o con
Proyección: estim ación de eventos fu la suavización exponencial (técnica específica
turos, de m anera intuitiva y matemática. para prom ediar, disponible en program as de
com putador).
F o rm a s d e h a c e r p ro y e c c io n e s — M odelo causal. Se basa en la suposición
de que existe una interrelación entre el ítem que
Existen dos form as básicas de hacer proyeccio se va a proyectar y otros factores tales com o el
nes: los registros históricos y los modelos de precio de venta, el número de em pleados y todo
proyección. lo que pueda influenciar a dicho ítem. Este mo-
de copias e información superflua y los cuales se presta más para dilemas de tipo ético o moral
sólo sirven para atiborrar archivadores, porque que la compra. De allí que requiera altos estánda
no se les da ningún uso en el proceso de análisis res de ética, porque siempre habrán tentaciones,
y de toma de decisiones. Los principales registros prejuicios y conflictos que deben afrontarse de
en el proceso de compras y los datos básicos que la m anera más honesta posible.
pueden contener, se encuentran en la tabla 16.7.
M oral: principios de conducta que go
La ética en la compra biernan un grupo o profesión.
en.obtener los pedidos por medios ilegítimos. — Influencia de prejuicios ante determinados
Por tal razón, hay que tener cuidado para no proveedores.
com prom eter libertad de acción al aceptar — Com pras personales a los proveedores.
las prebendas que se ofrezcan. Compradores v — R ecibo de donaciones de parte de los
vendedores deben trabajar estrechamente para proveedores.
desarrollar vínculos de respeto mutuo y amis — Suministro de información confidencial.
tad, pero sin llegar a situaciones indeseables o — Uso del poder de compra del servicio de
corruptas. alimentación (como cuando se obliga al provee
Los servicios de alim entación deben, enton dor a rebajar precios más allá de su capacidad,
ces, adoptar sus principios de conducta, a los por considerarse un cliente muy poderoso).
cuales debe adherirse su personal. Estos princi — Variación del contenido nutricional (¿es
pios se pueden consignar en un código ético o mejor com prar a un precio más bajo aunque el
de conducta, que no deje lugar a equívocos de valor nutricional del producto no sea el reque
ninguna clase. rido?).
Entre las principales situaciones generado En la figura 16.4 se presenta el código de
ras de dilem as que se pueden presentar en el conducta de los adm inistradores de com pras
proceso de com pras están: de la Asociación Nacional de Restaurantes de
— Recibo de regalos o favores de. los pro Estados Unidos.
veedores. Hay que enfatizar que lo fundamental no es
— Aceptación de com idas de los provee hablar de ética o moral, sino practicarla. Porque
dores. puede que se tenga éxito con algunas tácticas
— No cum plim iento de la palabra em pe deshonestas, pero la reputación personal se verá
ñada. cada vez más com prometida. Después de todo,
— Presencia de intereses en conflicto (como los proveedores y su personal conversan entre sí,
cuando se va a negociar con una empresa con la y la reputación que se haya adquirido — buena o
cual se tienen intereses laborales o familiares). mala— irá de boca en boca.
362 / Administración de seivicias de alimentación
Figura 16.4 Código de conducta de los administradores de compras (Asociación Nacional de Res-
iaurantes de Estados Unidos)
O tro punto que se debe tener en cuenta es que de com pra — qué com prar— ; las políticas de
si el servicio de alim entación o la organización com pra — adónde, cómo y a quién com prar— ;
a la cual pertenece tratan de forzar al personal a y las necesidades reales de productos — cuánto
utilizar prácticas inm orales, es m ejor retirarse. comprar.
Es preferible quedarse sin empleo durante un La definición de los'estándares de com pra
tiem po, que em pañar la conducta por el resto im plica establecer el concepto de calidad, que
de la carrera. es el que lleva a determ inarlos de una m anera
apropiada. Para que esto sea posible hay que: 1)
Resumen evaluar las preferencias de Los usuarios; 2) desa
rrollar las recetas ajustadas a dichas preferencias;
La labor de com pras en un servicio de alim en 3) hacer análisis de valor y de rendim iento; y
tación es una tarea delicada y com pleja que re 4) decidir entre hacer y comprar. El resultado
quiere conocim ientos y habilidades para llevarla de este proceso es la elaboración de listas de
a cabo adecuadam ente y lograr que cum pla los especificaciones, las cuales consisten en una
objetivos propuestos de com prar los productos enum eración de las características que deben
correctos, en el m om ento correcto, en el sitio tener todos los productos según el uso que se
correcto y al precio correcto. les vaya a dar.
Para que se pueda hacer una com pra exitosa, Las políticas de com pra abarcan: 1) dónde
es necesario definir tres aspectos, de m anera in- com prar, es decir, el m ercado o m edio donde
terrelacionada e interdependiente: los estándares se llevan a cabo las transacciones para producir
Subsistema de compras / 363
un cam bio de propiedad de los artículos. Esto apariencia? Calcule el factor de conversión. ¿Cuál
im plica que se conozca muy bien el canal de compraría?
m ercadeo o de, distribución y sus perspectivas y 2. Tome tres muestras de un mismo corte de
limitaciones. 2) C óm o comprar, es decir, definir carne, de igual peso, cada una de diferente p ro
los métodos de com pra — informales o form a veedor, que sirva para asar al horno. Líinpielas y
les-“ independientes u organización ales. 3) A péselas. Hornee las tres muestras, por el m ism o
quién comprar, para lo cual hay que hacer una m étodo y a igual temperatura. Péselas después
evaluación y selección de los proveedores. de horneadas. ¿Cuál tuvo menor peso? ¿Cuál
La determ inación de las necesidades reales tiene m enor y m ayor costo? Calcule el factor de
de productos o cuánto comprar, implica: 1) ana conversión. ¿Cuál seleccionaría?
lizar el menú para saber qué se requiere durante 3. S eleccione una receta estandarizada y
el periodo de com pra y 2) hacer proyecciones analice cada uno de los ingredientes. Prepare la
del volumen, para extender las recetas, calcular receta original. Prepare, además, variaciones de
las cantidades brutas de alim entos que se deben la receta, sustituyendo uno o varios ingredientes
comprar, consolidar estas cantidades y conver por otros que considere que pueden cum plir una
tirlas en unidades de mercadeo. función similar a un precio más económico — por
Estos tres componentes confluyen en la rutina ejem plo, varíe m arca, form a; cam bie crem a
de compras o proceso que se determine para ejecu de leche por salsa blanca o por yogur; cam bie
tar la actividad de compras. Dicha rutina, aunque m antequilla por margarina o aceite; leche por
específica para cada servicio de alimentación, pre agua— . Después de preparar la receta original
senta un patrón más o menos similar para todos, y y sus variaciones, haga un panel de evaluación
una vez establecido facilita las labores. sensorial y evalúe la aceptación general de las
En la labor de compras está implícita una mismas. A nalice cambios en valor nutricional.
gran responsabilidad ética o moral que las per 4. Visite un servicio de alimentación y com
sonas y dependencias encargadas de la misma pare un producto que se esté preparando allí,
deben tener en cuenta. Tener y practicar códigos total o parcialm ente, con otro producto sim ilar
de conducta ayuda enorm em ente a enfrentarse que se esté ofreciendo en el mercado. A nalice si
a dificultades tales com o aceptar o no regalos, es m ejor hacer o comprar.
favores, donaciones, comidas y entretenimientos 5. Revise listas de especificaciones en diver
que ofrezcan los proveedores; solucionar con sos servicios de alimentación. Analícelas y vea
flictos de intereses; definir qué prioridad se les qué aspectos positivos y negativos tienen.
debe dar a los objelivos nutricionales; afrontar 6. Indague en varios servicios de alim en
prejuicios contra los proveedores; y saber usar tación qué canales de mercadeo utilizan y por
el poder de com pra del servicio de alimentación. qué; qué conocim ientos m uestran ten er del
Pero no bastan los códigos, sino que es necesario m ercado; cóm o evalúan y seleccionan a sus
recurrir al razonamiento profesional, para actuar, proveedores. Saque conclusiones y posibles
en todo mom ento, con integridad. recom endaciones.
7. En un servicio de alim entación analice
Ejercicios cóm o se determ inan las necesidades reales de
productos por comprar. Compáre con lo visto
1. Tome tres muestras de espaguetis de 100 g en la unidad.
cada una de diferente marca y cocínelas en igual 8. D ialogue con varios jefes de servicios de
cantidad de agua hirviendo durante 10 min o hasta alim entación o encargados de las compras, acer
que queden al dente — ligeramente adheridas a los ca de los aspectos éticos o morales involucrados
dientes-—- Escurra y pese las tres muestras. ¿Cuál en la misma. ¿Q ué patrones de conducta tienen?
tuvo m ayor rendimiento? ¿Cuál tiene menor eos lo ¿Cóm o m anejan situaciones específicas — por
por porción servida? ¿Cuál tiene mejor sabor y ejem plo, regalos, comidas— ?
364 / Administración de sen-ici ox de (dimentación
Objetivos del subsistema de suministros: Para que el recibo se lleve a cabo adecuada
— A segurar el flujo de materiales. m ente se requieren, entonces, varios elem entos,
— G arantizar calidad y cantidad. entre los cuales es posible m encionar: personal
— Tener reservas económ icas de cada com petente, locales y equipos ajustados a las
producto. necesidades, especificaciones, buenas prácticas
— Com unicar necesidades de productos. sanitarias, supervisión adecuada, horas de recibo
Subsistema de suministros: recibo, almacenamiento y despacho / 3 6 7
program adas y procedim ientos para garantizar como parte del subsistema de control del servicio
seguridad. Lo relacionado con las especifica de alim entación.
ciones ya se explicó en el capítulo anterior; las Program ación de días y horas de recibo.
prácticas de saneam iento y seguridad se explica El recibo de las diferentes m ercancías d eb e
rán en el próxim o y lo concerniente a los locales program arse de acuerdo con las necesidades del
y equipos hace parte del subsistem a físico, que servicio de alimentación y la disponibilidad de
no se trata en este libro. D el resto de elem entos horario del personal encargado. Esta política evi
se hablará a continuación. ta la confusión por ei arribo de muchos productos
a la vez y asegura que los artículos no lleguen
Elem entos del proceso de recibo: en m om entos inoportunos, por ejemplo, durante
— Personal com petente. las com idas o en horas o días de descanso del
Locales y equipos. personal calificado.
— Especificaciones.
— Buenas prácticas sanitarias. Program ación de:
— Supervisión. — Días.
— H oras de recibo.
Personal competente, La tarea de recibir debe
asignarse a una persona específica dentro del
servicio de alim entación. Según el tamaño de P r o c e d im ie n to p a ra el recibo
éste, dicho cargo puede ser de tiem po completo
o parcial. Si es posible, el empleado del recibo no Es im portante tener un procedimiento detallado
debe tener nada que ver con la com pra ni con la para el recibo con el fin de garantizar que la m er
producción para asegurar un mejor control. cancía llegue de manera apropiada. Los pasos de
P rocedim ientos de seguridad. N ineineiei este procedim iento se describen a continuación
señaló que los empleados responsables del recibo y se delinean en la figura 17.1.
deben conocer: a) las especificaciones de calidad Paso 1. Alistam iento para el recibo. Tanto el
de cada producto — deben tener la lista de espe área para el recibo como el personal encargado
cificaciones— ; b) cómo evaluar la calidad de los del m ismo, deben estar preparados para el m o
productos; c) todos los pasos del proceso de recibo; mento de la llegada de los productos. Por tanto,
y d) los procedimientos para llenar y archivar los deben tener: los registros necesarios, lápiz para
registros de recibo. escribir, básculas bien ubicadas y recipientes
Los conocim ientos y habilidades m enciona para guardar y transportar, y deben cerciorarse
dos exigen que el personal a cargo del recibo esté de que todo esté en el sitio y la cantidad nece
bien capacitado m ediante un program a formai y sarios.
en servicio. También puede tenerse un manual Paso 2. Inspección de la mercancía. D ebe
que le sirva de guía al em pleado o personal hacerse inspección de:
encargado de los sum inistros y para capacitar al — C antidad. Todos los productos que se
personal nuevo. hayan pedido por unidades, deben contarse cu i
Supe/visión adecuada. El jefe dei servicio dadosam ente, para cerciorarse de que sí llegó la
de alim entación o personal supervisor asignado, cantidad pedida. Si es necesario, hay que abrir
debe chequear periódicam ente el área de recibo cajas y otros empaques. Cuando las cantidades
para cerciorarse de que se tengan los elem entos son grandes, se puede tener el dato de cuánto
y la seguridad requeridos. A sí m ism o, debe pesan, en prom edio, determ inadas u n id ad es
supervisar al personal para asegurarse de que de productos y hacer el chequeo por m edio de
se está siguiendo el procedim iento adecuado. dicho peso.
Además, a intervalos regulares hay que revisar — Peso. Cuando se reciben productos en
pesos, cantidades y calidad de la m ercancía, bloque, antes de pesarlos se debe rem over el
368 ! Adminixlración de servicins de (dhnentación
Registrar el recibo
exceso de papel o de hielo. Todo corte de carne recibieron. Con este m ism o fin, tam bién pue
se debe pesar por separado, pues cada uno tiene den em plearse canastas perforadas de distintos
precio y calidad diferentes. colores.
— Calidad. Una de las tareas más im portan Las carnes deben tener una etiqueta con
tes de) recibo consiste en com parar los productos la fecha y el peso de recibo. En esta forma se
con las especificaciones, para verificar que sí se comienza a controlar este producto — que es ge
ajustan a ellas. Infortunadam ente, en algunos neralm ente el más costoso— desde el m om ento
servicios de alim entación esto se pasa por alto. de su arribo al servicio de alim entación. La parte
— Precio. Hay que cerciorarse de que el superior de la etiqueta se adhiere o am arra al
precio concuerde con el cotizado o licitado y corte de carne y la inferior se envía a la persona
con la cantidad recibida. encargada de la contabilidad de costos en el
Una vez hecha la inspección de estos cuatro mom ento en que se va a gastar el corte, quien la
aspectos se debe poner fecha de recibo a todas com para con la copia del registro de despacho y
las cajas, latas y empaques. Las frutas y vegetales calcula el costo diario de la misma. Las etiquetas
frescos pueden em pacarse en bolsas plásticas sin usar sirven para saber las existencias de carne
am arradas con cintas de colores d ife re n te s, (véase figura 17.2).
de acuerdo con el día de la semana en que se Nota: el chequeo de la cantidad y de) precio
Subsistema de sum inistros: recibo, almacenamiento y despacho ! 369
puede hacerse de dos maneras: una, utilizando la se firma la factura o la orden de com pra y se
factura enviada por el proveedor. Este método es sigue el próximo paso. Pero en algunos casos
rápido y económico, pero puede no ser confiable puede ocurrir que haya que rechazar uno o varios
si ef que recibe simplemente acepta lo allí ano productos, o modificar la factura por diversas
tado y no com para dicha factura con la orden de rabones, entre las cuales están el que hubieran
compra. La otra forma se denomina recibo ciego, llegado productos que no se habían pedido, que
y en ella el empleado que recibe usa una factura o no tenían la calidad o cantidad requerida, que no
una orden de com pra en la cual no están anotadas se despacharon en el momento oportuno o cuyo
las cantidades. Esto lo obliga, necesariamente, precio no era el cotizado.
a pesar o a contar todos los productos, y aunque En caso de que ocurra alguna de estas si
exige más tiem po, es m ucho más confiable que tuaciones, debe devolverse inm ediatam ente la
el m étodo anterior. mercancía, elaborar una nota-crédito o un memo
de corrección de factura que indique la causa del
El no tener copia de la factura, asegura rechazo o corrección e informar en seguida al
un m ejor control en el recibo. subsistema de producción si es necesario hacer
cambios en el menú.
Paso 3. Aceptación o rechazo de la m ercan Paso 4, Registro del recibo. El registro del
cía. Si la m ercancía no tiene ningún problema, recibo sirve para varias propósitos:
— Sum inistrar información exacta de todos — M antener registros com pletos y exactos
los productos recibidos, fecha de recibo, provee y analizarlos diariam ente.
dores, datos de cantidad y precio y sitios adonde — Elaborar por duplicado los registros de
se rem itieron. recibo.
— Ayudar, m ediante la inform ación sum i Cerciorarse de ¡a exactitud de las básculas.
nistrada, a pagar facturas y a dar datos para el Esto requiere chequearlas frecuentem ente.
control de costos. Pesar por separado todos los productos y
—- Trasladar los productos a los sitios de cortes de carne.
alm acenam iento. — Etiquetar las carnes (véase figura 17.2).
U na vez que se haya completado el proceso de — Poner fecha de llegada a los productos.
recibo, los productos deben enviarse inm ediata — C hequear bien para detectar recipientes y
m ente a los diferentes sitios de alm acenam iento, em paques dañados.
producción o servida, según el caso. En ningún — C hequear p erecib les por ap arien cia e
mom ento se debe perm itir que este envío se haga irregularidades.
“cuando haya tiem po”, pues hay dos considera — A lm acenar rápidam ente los productos.
ciones importantes: el deterioro o daño que puede Finalm ente, hay que asegurarse de que se
ocurrir a los productos y el peligro d e hurtos. recibió lo que se pidió: la cantidad correcta, en
buenas condiciones y al precio justo.
El paso del recibo al alm acenam iento
debe ser lo más rápido posible. Almacenamiento
Todo el procedim iento anter ior, al igual que U na vez que los productos se hayan recibido
el de las com pras, debe consignarse p or escrito adecuadam ente, se distribuyen, bien sea direc
en un manual de procedim ientos, tal como se tam ente a los sitios de producción o de servicio,
explicará en el capítulo 21. o a los locales de alm acenam iento — es lo más
común.
Claves para un buen recibo Los locales y prácticas de alm acenam iento
son componentes críticos del programa de control
L A segurar un control m áxim o del recibo. Para de calidad, ya que el mantenimiento adecuado de
ello, se debe: los locales, el control de tem peratura, la limpieza
— Tener equipos adecuados y un lugar co n y el saneam iento, son cuidados im portantes para
veniente para descargar y chequear la m ercancía asegurar la calidad de los productos.
(véase figura 17.3). ■
— A signar la responsabilidad del recibo a Los alimentos recibidos van:
una persona competente. — Al alm acenam iento.
— C hequear frecuentem ente los p rocedi — A producción.
m ientos de recibo siquiera una vez por semana. — A servicio.
j
— Poner en un sitio visible las especificacio
nes y tablas de pesos promedio. El alm acenam iento constituye, además, el
— H acer que el em pleado del recibo llam e vínculo entre el recibo y la producción, al cumplir
a su superior inm ediato cuando esté en duda la una función de retención y control de los artícu
calidad de un artículo. los (véase figura 17.4). Por tal razón, los locales
2. C ontrolar el procedim iento de recibo.de alm acenam iento deben ser accesibles tanto
C onsiste en lo siguiente: a las áreas de recibo como a las de producción
— R egistrar todos los artículos por peso, para reducir tiem po de transporte y costo de
cantidad, calidad y precio. m ano de obra.
S u b sistem a d e su m in istros: recibo, a lm a cen a m ien to y d e sp a c h o / 3 7 1
Figura 1 7 .3 Ejem plos d e equipos para descargar, transportar y chequear !a m ercancía recibida
Figura 17.4 Gráfica del flujo de alim entos d e s d e e! recibo hasta su entrega
artículos desechables, lencería y uniform es, alimentos y otros artículos no comestibles a las
basuras y desperdicios, equipo y utensilios — en unidades de producción y de servicio una vez.
uso y de reserva. que se han recibido y almacenado. Los productos
pueden enviarse, bien sea directamente desde el
Tipos de alm acenam iento: área de recibo, o indirectamente, desde los sitios de
— Alimentos: seco, refrigerado y con almacenamiento. Este proceso involucra el control
gelado. de los alimentos y de otros artículos y brinda infor
— Productos no com estibles: aseo, equi- mación al subsistema de control de costos.
po y basuras y desperdicios.
— Otros. Compras directas
el nombre de compras directas. Normalm ente, reasignar las actividades que se estén realizando
se usan el mismo día en que se compran y su en otras áreas, con el fin de darle más énfasis a
costo se asigna a ese día. En muchos servicios ios procedimientos de despacho.
de alimentación se manejan de esta forma el pan,
la leche y los productos frescos. Despacho:
— Envío de productos a: producción y
C o m p ra s de a lm a c én servicio.
— Desde: recib o (com pra directa) y
Los artículos que se reciben pero no se usan almacén (compras de almacén).
el m ism o día del recibo, se llaman compras de
almacén. Estos productos se despachan desde
el área de alm acenam iento a los sectores de C ontrol d e los in g red ien te s
producción o servicio, de acuerdo con las ne
cesidades. Una forma de ejercer el control de los productos
que se vau a despachar, es emplear un sistema
C on tro l d e l d e sp a c h o de control de los ingredientes, el cual es un
componente fundamental del control de calidad
El control del despacho com porta dos exigen y cantidad del subsistema de producción, así
cias im portantes: 1) los artículos no deben como del subsistem a de control de costos de
sacarse del alm acenam iento sin la debida auto todo el servicio de alimentación.
rización; y 2) sólo debe despacharse la cantidad No hay que olvidar que el proceso de control
y ]a calidad requeridas para la producción y el de los ingredientes com ienza realmente con la
servicio. Para lograr estos controles se necesi proyección, la compra, el recibo y el alm acena
ta: a) una persona capacitada, responsable de miento de los productos y continúa a lo largo de
ensam blar y entregar los ingredientes; b) un ia preparación previa, la cocción y el servicio
procedim iento definido y una lista de pedidos — e incluso, después de éste— , hasta llegar a la
autorizada y c) registros. conservación de los alimentos o preparaciones
El empleo de¡ com putador facilita enorm e producidos en exceso de la demanda.
m ente estas labores, pues permite m antener un El control de los ingredientes tiene dos aspec
control rápido y efectivo de los inventarios. Cada tos básicos que son: 1) el uso de recetas estandari
servicio de alim entación establece su propio zadas, que son la base para ensamblar la cantidad
sistem a de despachos. Sin em bargo, con fre y la calidad correctas de ingredientes —de este
cuencia pierden el control: 1) al perm itir que el componente ya se habló en el capítulo de merca“
personal de producción tenga acceso a las áreas deo— y 2) el ensamble de ingredientes o cuarto
de almacenamiento y saque los productos que de ensamblaje de ingredientes, que es un sitio
necesita, sin ningún control; y 1) al despachar los asignado dentro del área de almacenamiento o de
artículos en cantidades mayores a las demandas producción, para medir, pesar o contar los ingre
de producción. dientes que van a enviarse a los diferentes centros
A um entar los controles brinda una m ayor de trabajo de) subsistema de producción.
seg u rid ad , perm ite una p ro g ram ació n m ás Función del cuarto de ingredientes. La fun
eficiente de los sitios de almacenam iento y del ción primordial del cuarto de ingredientes es
personal de producción y mejora la consistencia coordinar el ensamble, la pesada y la medida de
de la calidad del producto, a la vez que reduce los ingredientes, de tal manera que se satisfagan
sustancialmente los costos. las necesidades diarias de producción y las de
Un sistema de control de los despachos no los futuros menús. En general, un cuarto de
requiere aumento del personal, ni renovación ingredientes funciona con 24 h de anticipación
de la planta física. Lo único que se necesita es al programa de producción.
374 / Administración de f¡emicios de. alimentación
Dicho cuarto puede encargarse de ensamblar piadam ente hasta que llegue el momento de su
únicamente Jos ingredientes secos, o e sta r a car distribución.
go de todos ellos. Esto dependerá del personal, O rganización del cuarto de ingredientes. La
espacio y equipos disponibles. Es claro que el organización de un cuarto de ingredientes com
control será mayor cuando todos los ingredientes prende: ubicación, equipam iento y asignación
pasan por este cuarto. del personal responsable.
—■U bicación. Debe facilitar el flujo de los
Función del cuarto de ingredientes: ingredientes. Por tanto, lo ideal es que quede en
— Pesar, medir y contar los ingredientes. tre las áreas de almacenam iento y de producción.
— E nsam blar los ingredien tes de las Si esto no es posible, se puede ubicar dentro del
recetas de acuerdo con el programa de sector de almacenam iento seco —o adyacente a
producción. él— , o en el sector de producción. El área más
apropiada es 11 m 2, y debe tener equipo de refri
El hecho de que se pesen, midan o cuenten geración y suministro de agua. N o necesariamente
las cantidades parciales que se van a usar y que tiene que ser un cuarto como tal, sino que lo im
provienen de latas, cajas, garrafas y otros em pa portante es asegurarle una ubicación fija,
ques, elimina los sobrantes que se presentan de — E q u ip am ien to . Los equipos que debe
un mismo producto en las diferentes secciones tener son de dos tipos: grandes y pequeños. Los
de un servicio de alim entación. Por ejemplo, grandes incluyen: una mesa o mostrador, carritos
se puede necesitar salsa de tomate tanto en la para organizar y despachar los artículos, canecas
sección de carnes com o en la de vegetales. En o gabinetes portátiles de almacenamiento — con
el sistema de despacho tradicional, cada unidad rodachinas— r gabinetes para los condimentos,
recibiría X núm ero de garrafas, latas o frascos, encima o cerca del área de trabajo, equipo de refri
y si no necesitan em plear toda la cantidad, que geración y equipo de suministro de agua. El equi
darían sobrantes de salsa en ambas unidades. En po pequeño más importante es una balanza. Las
cambio, con un cuarto central de ingredientes, más adecuadas son: una de 1 a 2 kg de capacidad
se enviaría a cada sitio la cantidad exacta que y otra de 50 kg. Si es posible, se podría tener una
requiere y se reduciría o elim inaría el número de balanza que perm ita pesar porciones pequeñas, El
frascos, garrafas o latas parcialm ente usados. resto de equipos pequeños varía de acuerdo con
En algunos casos pueden hacerse ciertas las necesidades y puede incluir: tajadora, picador,
tareas de preparación previa en el cuarto de in material para em pacar y etiquetar, utensilios de
gredientes, tales com o lim piar, cortar en cubos, m edida, equipo para ensam blar y organizar y
tajar o picar. Esto depende de la clase de equipos artículos de aseo. En la figura 17.5 se presenta un
y personal de que se disponga, así com o de las ejemplo de una lista de estos equipos.
políticas que tenga el servicio de alimentación — A signación de personal responsable. El
en este sentido. personal que se asigne al cuarto de ingredientes
Una vez que se han pesado, medido, contado, debe saber leer y escribir, hacer operaciones
picado o preparado de la m anera establecida cada aritméticas sencillas y tener habilidad para pesar
uno de los ingredientes de las recetas que se van y medir. A dem ás, debe ser meticuloso y exacto.
a despachar, se guardan en una bolsa plástica u G eneralm ente no hay que nombrar una persona
otro empaque apropiado y se etiquetan. Luego, para este cargo. Puede ser la misma encargada de
se organizan los ingredientes de cada receta en recibir o alm acenar o un empleado de producción
un recipiente adecuado, teniendo cuidado de que m ediante reasignación de sus actividades se
ubicar los que sean delicados encim a de los que dedique, total o parcialmente, a esta labor (en ser
no lo son. Una vez organizados se transportan, vicios de alim entación pequeños no se necesita
junto con una copia de la receta, a la unidad de un em pleado de tiem po completo).
trabajo correspondiente o se almacenan apro Hay que tener en cuenta que cuando no se
S u bsistem a (Je suministros: recibo, almacenamiento y despacho / 375
F u e n te : tom ada d e M arlene Daugherty, “Issu e control and ingredient a sse m b ly system", en: J a m es
R o se, H andbook for health care foodservice m anagem ent, Rockville, M. D., A spen S y stem s
Corp., 1984, p. 2 0 0 .
El horario del personal de) cuarto de in subsistema de suministros, a saber: recibo, al
gredientes depende de diversos factores, tales m acenam iento y despacho, queda claro que la
com o: tam año del servicio de alim entación, principal responsabilidad de este subsistem a es
actividades que se le asignen y program ación velar por: a) mantener y pedir la cantidad ade
de la producción. Lo im portante es que haya cuada de productos — control de inventarios— ;
siem pre alguien disponible cuando se necesiten b) conservar la calidad de dichos productos
productos. En algunos servicios de alim enta — control de ¡os productos— ; y c) asegurarse
ción se pueden com binar — com o ya se dijo— , de que estas dos actividades se realicen con el
labores de producción y de despacho; en otros, m enor esfuerzo y la m ayor eficiencia posible
en cam bio, puede requerirse un cubrim iento de — m anejo de materiales.
12 h diarias, 7 días a la semana.
Control del inventario
Personal del cuarto de ingredientes:
— Poco calificado. Un inventario es una lista de todos los artículos
— Capacitado. disponibles en alm acenam iento. Se enum eran
— De tiem po completo o parcial. siguiendo un orden lógico, con su descripción,
— H orario según necesidad. cantidad y valor total. El inventario representa
— M eticuloso y exacto. una inversión significativa de los activos de un
— P uede tener lim itaciones físicas y servicio de alimentación; pero aunque su valor
estar jubilado. m onetario sea claro para los directivos, el per
sonal puede que no tenga la m ism a percepción;
La descripción del caigo para el o los emplea por tai razón, un em pleado que no se atrevería
dos del cuarto de ingredientes, depende de las acti a robar dinero de una caja registradora, puede
vidades que deba realizar. En la figura 17.6 se puede no encontrar nada de malo en sacar un artículo
apreciar un ejemplo de descripción de cargo. alm acenado, o no le interesa que haya pérdida
“r' ..................... 'r.-.■, de productos porque se dem oró en alm acenarlos
La im plem entación de un sistem a de rápidamente o porque no hizo rotación de los que
contr ol de ingredientes requiere que: ya estaban almacenados.
— Se elaboren todos los planes y proce
dim ientos. inventario: existencia de productos, a
— Se discutan con los empleados antes de mano y almacenados,
,__________________________________________________ i______________ .
que se establezca la fecha de iniciación.
A causa, entonces, del gran valor que tiene,
A los em pleados se les deben com unicar es fundam ental que se ejerza un cu id ad o so
con m ucha anticipación los objetivos, proce control sobre él, lo cual exige que: se permita
dim ientos, horarios, beneficios y criterios de el acceso a los sitios de alm acenam iento única
evaluación. m ente a las personas responsables del m ism o;
Es esencial la revisión diaria de las actividades se use la papelería diseñada para el pedido de
con todo el personal de control de ingredientes. productos, firmada por personas autorizadas;
A sí mismo, la realimentación que den los em se m onitoricen c u id ad o sam en te los niveles
pleados en sesiones de evaluación permite ajustar de inventarios y se tengan registros exactos.
procedimientos y reduce la ansiedad de ellas. También es necesario que se determ ine, de la
m anera más exacta posible, qué productos se
Administración de! subsistema deben alm acenar y en qué cantidad; cuánto hay
de suministros que pedir en un m om ento determ inado; cuál
periodicidad de pedidos es más beneficiosa; y
De acuerdo con el proceso que com prende el qué costos son aceptables.
Sui'xixU 'tD ií d e s u m iitis im s : rc c ib o , a lm a c e n a m ie n to v d e s p a c h o / 377
Responsabilidades generales
1. Pedidos al alm acén
Recoge et pedido al alm acén en la oficina principal. Esta ¡ista es una consolidación de todos los
ingredientes necesarios para un efia de producción de las preparaciones que van a pasar por el área
de ensam blaje de ingredientes. Com para todos ¡os productos que se requieren con el inventario en el
cuarto de ingredientes y señala con un marcador los que no necesita.
Figura 17.6 Ejemplo de descripción del cargo para el empleado de un cuarto de ingredientes
Fuente: adaptada de Marlene Daugherty, “ Issue control and ingredient assembly system”, en:
James Rose, Handbook for health care foodservice management, Rockville, M. D., Aspen
Systems Corp., 1984, pp. 203-204.
3 7 8 / Administración de servicios de alim entación
Estos últimos aspectos no siempre son fáciles aprovechar un descuento— , existen técnicas o
de lograr, por varias razones, a saber: a) las ne- herramientas, algunas de las cuales se describen
cesidades futuras no siempre se pueden predecir a continuación.
con exactitud; b) las necesidades de productos no
se com unican siempre con claridad; y c) pueden Control del inventario:
variar las condiciones del mercado, tales como — Restricción del acceso.
disponibilidad y precio. — Uso de papelería.
Esto lleva a que algunas veces se alm acene — M o n ito riz a ció n de los n iv eles de
m ás de lo necesario y en otras ocasiones no se inventario.
tengan los productos o las cantidades requeridas. — Registros exactos.
El problem a consiste, entonces, en determ inar — Determ inación de qué y cuánto alm a
cuál es el costo de tener un determ inado inven cenar; qué, cuándo y cuánto pedir.
tario, com parado con el costo de no tenerlo.
M étodo ABC. En casi todos los servicios de
C o sto d e l in v en ta rio
alimentación, una pequeña cantidad de productos
acapara el m ayor valor del inventario, mientras
Los principales elem entos que contribuyen al
que una gran mayoría representa únicam ente un
co sto de un inventario, son: a) los costos de
pequeño porcentaje de los gastos. Por lo tanto,
espacio y equipos; b) los costos del inventario
con el fin de optim izar y ejercer el control de
mism o; y c) los costos de capital, pues el dinero
inventarios proporcionalm ente al valor de los
invertido en el inventario podría tener otro fin.
productos, se puede em plear el m étodo ABC,
en el cual los productos se clasifican en tres
B e n e f ic io s d e l in v e n ta r io
categorías, a saber:
— Categoría A. Agrupa los productos que
D e otro lado, el hecho de tener un inventario
representan del 15 al 20% de los mismos, pero
puede reportar beneficios tales como:
que cuestan aproxim adam ente entre 75 y 80%.
— Descuentos por compras al por mayor.
— Categoría B. Incluye aquellos productos
— Reducción de costos de adm inistración,
que tienen un m enor valor (aproxim adam ente
al no tener que hacer pedidos con m ucha fre
15%) y que representan entre 20 y 25% del total.
cuencia.
— C ateg o ría C. C o m p ren d e el resto de
— Economías de escala, porque un local para
productos, que son la mayoría, pero cuyo valor
alm acenar el doble del inventario no necesaria
es pequeño.
m ente cuesta el doble.
Al hacer esta clasificación se pueden dedicar
— D isponibilidad de los productos.
los mayores esfuerzos a controlar los productos
— Econom ías en la adquisición, pues el pre
de ía categoría A, mientras que los de la categoría
cio de los productos en inventario puede subir.
C se chequearían menos estrechamente y los de la
Por tanto, es necesario com parar los costos
categoría B, en forma moderada. (Las cantidades
con los beneficios, antes de tom ar la decisión de
de productos y el valor que representa cada ca
tener un determ inado inventario.
tegoría no tienen que ser necesariamente los que
se han dicho aquí, puesto que cada servicio de
T é c n ic a s p a r a la a d m in is tr a c ió n
alimentación debe hacer su propia clasificación
d e l in v en ta rio
según sus necesidades específicas).
Con el fin de ayudar a determ inar las preguntas
M étodo ABC: la categoría A representa
básicas del control de inventarios — cuándo
los artículos de m ayor valor y la C los de
pedir, cuánto pedir, cuánto m a n te n er a lm a
menor valor.
c en a d o , qué p ro d u c to s c o n tro la r y c u án d o
Subsis tema de sum inistros: rvcibo, alm acenamiento y despacho i 379
Paso 6 Se calcula el tiempo, en meses, en que podría haberse invertido el dinero en otra cosa, y
se multiplica luego por ¡a posible tasa de interés en esa otra inversión.
N.° de meses que se requiere para gastar ía cantidad mayor - N.°de meses en que se
hace normalmente el gasto:
4 meses - 2 meses = 2 meses
Posible tasa de interés en la otra inversión:
36% anual (3% mensual)
Entonces: 2 meses x 3% (interés mensual) x 16.000 (inversión adicional) - $960 (F)
ración, no deben almacenar más productos de los — Todos los alim entos deben alm acenarse
que son capaces de alm acem ar adecuadamente separados del suelo, a una altura no inferior a
A sí mismo, ambos tipos de locales de alm acena 15 cm del piso.
miento deben organizarse de tal manera que sea — Los alimentos que absorben olores deben
fácil y seguro ubicar los productos almacenados. guardarse separados de los que expelen olores.
Para ello: En la figura 17.7 se pueden ver, en form a
— Los alimentos se deben disponer de acuer gráfica, algunas de las indicaciones que se han
d o con el tipo de producto y arreglar por orden señalado aquí.
alfabético, para tener un fácil acceso y con fines
de inventario. Estantería de los locales de almacena
— Los productos recién llegados se deben miento seco
ubicar detrás de los que ya habían llegado con
anterioridad. Para que esto se facilite, la estante En el alm acenam iento seco, los estantes deben
ría debe separarse de las paredes y debe estable ser de metal, porque son fáciles de ensam blar y
cerse la forma como se deben guardar y retirar desarmar, viene en form as y tam años estandari
los productos. Por ejem plo, si los anaqueles o zados, es durable, fácil de lim piar y a p rueba de
estantes están en filas de derecha a izquierda o insectos, proporciona más espacio de alm acena
viceversa, hay que procurar que todo producto miento y no ofrece peligros de incendio.
ingrese por la izquierda y todo producto que se
despache se saque por la derecha (o al contrario, En los locales de almacenamiento se debe
según la orientación). Si los anaqueles están controlar:
en filas, de adelante hacia atrás, los productos — Tem peratura. — Estado higiénico.
nuevos se guardarán por la parte posterior y los — Hum edad. — Capacidad.
m ás viejos se sacarán por la parte del frente. — Ventilación. — Organización.
Estam par la fecha de llegada de los productos
ayuda a controlar este aspecto. En esta forma,
lo prim ero en entrar será lo prim ero en salir Control de la seguridad
(sistem a PEPS).
— Los productos deben ordenarse con los Como y a se dijo, los productos que ingresan al
letreros hacia el frente, de manera que no haya servicio de alim entación tienen un valor mo
confusión acerca de su contenido. netario considerable. De allí que sea necesario
— Las latas y cajas deben organizarse en tal protegerlos contra posibles hurtos y robos. Para
form a que no tengan posibilidad de caer sobre garantizar este control es necesario, entonces:
una persona. Las latas se pueden alm acenar en — Lim itar el acceso a los sitios de alm ace
dos o tres capas, dependiendo de la am plitud de nam iento única y exclusivam ente al personal
las estanterías y del tam año de las latas. responsable de los mismos.
— Las cajas y bolsas (o bultos) se almacenan — Cerciorarse d e que todos los locales de al
en forma cruzada para favorecer la ventilación. m acenamiento sean seguros y tengan cerraduras
Los arrumes no deben superar 1,80 m de altura. adecuadas para evitar el acceso.
— El contenido que quede después de abrir — A segurarse de que todos los sitio s de
las bolsas o bultos debe guardarse en canecas o alm acenam iento y los procedim ientos de reci
tarros plásticos con tapa. bo, alm acenam iento y despacho garanticen la
— Los productos m ás pesados deben ponerse calidad de los productos.
en los entrepaños inferiores y los m ás livianos en — Vigilar que no haya posibilidad de que
los superiores. A sí m ism o, los productos de uso personas extrañas entren en horas en que el ser
continuo deben estar m ás cerca del despacho y a vicio de alim entación no esté funcionando.
una altura m ás accesible aue los de menos uso. — Permitir la salida de productos únicam ente
386 / A dm inistración de setvteio s de alim entación
En lugar de ver los procedim ientos de m anipula Si ios procedim ientos se planifican bien, el nivel
ción de cada com ponente del proceso — recibo, de habilidades y el costo de la mano de obra
alm acenam iento y despacho— como algo sepa pueden reducirse significativam ente. U na vez
rado. hay que m irar el flujo de m ateriales como que se ha establecido el procedimiento eficiente,
un todo. Hay que preguntarse, por ejemplo: ¿se se convierte en una rutina. Estos procedimientos
pueden descargar los productos alimenticios en deben consignarse en un manual, tal com o se
una pieza de equipo que pueda transportarse a lo explicará en el capítulo 21.
largo de toda la operación elim inando, así, la re
m anipulación en los locales de alm acenam iento P la n e a c ió n d e ru ta s d ire c ta s
y de producción? ¿Pueden llevarse directamente p a r a el tr a n sp o r te d e los m a te ria le s
algunos productos al subsistem a de producción,
para elim inar el tiem po de retención? Hasta donde sea posible, se deben eliminar los
entrecruzam ientos, devoluciones y rutas tortuo
A u m e n to d e l ta m a ñ o o c a n tid a d sas entre las áreas de recibo y de producción.
d e u n id a d e s q u e se m a n ip u la n
S u m in istro d e lo s e q u ip o s a p ro p ia d o s
Es más eficiente, por ejem plo, mover 15 bultos
a la vez, utilizando equipo, que transportarlos Esto es básico para m ecanizar los procedim ien
m anualm ente, uno por uno. tos, G eneralm ente, los equipos se pagan por sí
solos al agilizar el proceso y ayudar a conser
L a re d u c c ió n d e las d e m o ra s var los productos. Por ejem plo, da tristeza ver
y la re te n c ió n d e los p r o d u c to s que se arrastren las ollas por el piso o se tiren
las canastas y cajas, por no tener plataform as
Los productos deben transportarse directam ente con rodachinas que hagan el transporte. Y qué
del área de recibo a la de alm acenam iento y d ecir d e las en ferm ed ad es de espalda y las
de ésta a producción o servicio. No se deben quem aduras que sufren los em pleados por tener
retener en el sector de recibo ni alm acenarse, que llevar m anualm ente vasijas muy pesadas y
a m enos que sea estrictam ente necesario. Lo con líquidos y alim entos calientes. A esto hay
ideal sería que los productos pasaran directa que agregarle el tiem po que se requiere y el
m ente a producción o servida, pero no siem pre desgaste que sufre el personal por el esfuerzo
es posible. excesivo.
388 / Adm in istración de se n 'ic io s de alim entación
zación de registros para consignar información El alm acenam iento debe proporcionar el
que será de utilidad para e] mismo subsistema espacio adecuado para guardar ios productos,
y para los subsistem as de com pras, producción, reducir al m áxim o las pérdidas de calidad, faci
costos y dirección y gestión. litar el trabajo de los empleados y controlar las
En la tabla 17.2 hay una lisia de ios prin cantidades en existencia.
cipales registros que pueden utilizarse en este L os tip o s de alm acenam iento son: seco,
subsistema. Su planeación, diseño y uso, al igual refrigerado y congelado, los cuales se em plean
que los registros de los otros subsistemasj deben según la clase de productos, y en el caso de ios
ser motivo de análisis y discusión exhaustivos y alimentos, según su grado de maduración y de
evaluarse periódicam ente. En las figuras i 7.8 a perecibilidad.
17.15 se presentan modelos de algunos registros El despacho consiste en enviar los alimentos
descritos en la tabla 17.2. y otros artículos no comestibles a los sectores
de producción y servicio, bien sea directam ente
Los registros consignan información de desde el recibo — com pras directas— o desde el
utilidad para el subsistem a de suminis almacenamiento — compras de almacén— . Debe
tros y otros subsistem as. Entre los más controlarse cuidadosam ente, lo cual requiere:
com unes están: 1) una persona responsable y capacitada y 2)
— Inventario físico. — Costo diario. un procedim iento definido y una lista de pedido
— Inventario — O rden de autorizada.
perpetuo. compra. U na forma efectiva de controlar los despa
— Informe — Solicitud al chos es por medio del control de los ingredientes,
de recibo, almacén. para lo cual se requiere un cuarto de ensamblaje
— Etiqueta — Informe de de ingredientes y recetas estandarizadas. En di
de inventarío. consum os cho cuarto se ensam blan, total o parcialmente,
— Nota-crédito. — Recibo de los ingredientes que requiere cada receta, debida
mercancía m ente pesados, medidos o contados, de acuerdo
con el program a de producción. Este cuarto debe
Resumen organizarse y ubicarse adecuadam ente y sus
equipos y personal deben ser apropiados para
El subsistem a de sum inistros es un proceso que cum plir de m odo óptim o sus funciones.
consiste en recibir, alm acenar y distribuir los Las actividades de administración del sub
productos que llegan a un servicio de alim en sistema de sum inistros comprenden: control del
tación. inventario, control de los productos y manejo de
Sus objetivos son asegurar el flujo de ios los materiales.
productos, de m anera oportuna y eficiente, en El control del inventario o existencias en
ía cantidad y calidad requeridas y m antener una alm acenam iento, tiene com o objetivo garanti
reserva adecuada y económ ica de los mismos. zar que se tendrán las cantidades necesarias de
El recibo debe asegurar que los productos productos en el m om ento oportuno y que habrá
que lleguen al servicio de alimentación sí sean un sistem a adecuado para determinar cuándo y
verdaderam ente los que se pidieron, tanto en cuánto com prar, cuánto m antener almacenado,
calidad — nutricional, sensorial y microbioló- qué productos controlar y cuándo aprovechar
gica— , com o en cantidad y precio. El proce un descuento.
dim iento para recibir, com prende: I) alistarse Entre las técnicas que ayudan a administrar el
para el recibo, 2) inspeccionar la mercancía, 3) inventario están: 1) el método ABC, en el cual se
aceptarla o rechazarla, 4) registrar el recibo y 5) clasifican los productos en tres categorías, А, В
trasladar lo recibido al lugar apropiado io más y C, para determ inar la prioridad de su control,
pronto posible. de acuerdo con el valor que representen en el
390 i Administración de servicias de alimentación
Etiqueta de inventario Se usa para controlar productos difíciles 'Nombre del producto.
de marcar, por ejemplo, cortes de carne. ’ Fecha y cantidad de todos
Se pueden tener etiquetas con dos los recibos.
partes, ambas con la misma descripción. ‘ Fecha y cantidad de todos
Una se guarda como comprobante. los despachos.
‘ Saldos disponibles.
'Cantidad mínima para
almacenar.
Subsistema de suministros: recibo, almacenamiento y despacha / 39 1
Ptovefidor e N.
Fecha 6
Su factura N.oi>
De fecha c
Importe ó
Razones:^ Corrección*
Impuesto;
Totaí correcctórT1
Importe"
Total5
Elaborado por q Firma de quien recibe esta notar
a Día, mes, año de la corrección, b N.° de factura que dio origen a la corrección, c Día, mes, año
de la factura, d Total que se presenta en la factura, e Nombre del proveedor que hizo el despacho.
/Unidad en que se presenta el producto, g Cantidad del producto que se relaciona, h Nombre def
producto. / Vafor unitario según factura, j Multiplicar g x .i. k Resultado de sumar la columna j. / Im
puesto de corrección, m Sumar k+ i n Total relacionado en d. o Resultado de restar m — n.
N. ° : Fecha:
Distribución
Cantidad Unidad Descripción Precio Precio
Artículo Compras Compras
unitario total
directas de almacén
Firma:
Producto: ............. ..... ... Unidad de compra ........ Unidad de despacho ..................
Ubicación: toara las entradas) фага salidas v saldos)
Entradas Hoy3
Saldo Anterior^
Total del
A la lecha
mes
cada una, a $ J 0.000 la caja, para las necesidades descritos en este capítulo, y que tiene la evolu
de un mes. Si com pra el doble le darían un des ción que se presenta en la tabla 17.3?
cuento del 15%. Otra posibilidad de inversión le 6. Analice cóm o se controlan la calidad y
da un retorno sobre la m ism a del 3,5% mensual. la seguridad de los productos en un servicio de
¿Qué otras consideraciones deben hacerse antes alimentación. ¿Cóm o calificaría el servicio ett
de decidir la com pra, en caso de que ésta se estos aspectos?
justifique? 7. En un servicio de alimentación, tome un
4. C alcule el m ínim o y el m áxim o de un producto determ inado, por ejem plo, un corte
producto del cual usa, en prom edio, 10 unidades de carne, y elabore el flujo que sigue desde su
diarias. El pedido se dem ora en llegar 5 días y el recibo hasta el servicio. ¿Q ué tal se aprecia el
servicio de alim entación tiene una capacidad de manejo del m aterial?
alm acenam iento para 3 semanas. 8. D e acuerdo con lo observado, ¿qué opina
5, ¿Cuál sería el valor del inventario del pro usted de la m anera com o se está asumiendo la
ducto X, calculado por los diferentes métodos responsabilidad moral de los suministros?
Diciembre 31 5 450
Enero 1 30 __ 35 500
Enero 1 __ 15 20 500
Enero 10 12 8 500
Enero 15 22 30 475
Enero 23 __ 15 15 475
Enero 30 12 3 475
Total 52 54 116
396 / Adm inistración de servicio s de alimentación
i
total
Sub
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s.
Comida
I
Vegetal
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Ö P
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Desayuno
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Empleados
Total
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Total
Salidas
Hoy*
Saldo
anterior*
Total mes
a ia íechac
a Suma de cada columna, b Total del mes, en la fecha del día anterior, c Suma de a + b.
N.°:
Periodo de:
Subsistema de producción
t--------- —
-------- -------
Contenido del capítulo 18 La ética en la gerencia o administración de
Introducción producción
Concepto de producción Resumen
Actividades de la gerencia de producción Ejercicios
Registros del subsistema de producción Bibliografía
des es algo que tam bién debe evitarse porque prom edio. El proceso continúa hasta cubrir to
acarrea ansiedad en el personal del servicio dos los datos. En la figura 18.1 se puede ver un
de alim entación e insatisfacción en el usuario. ejem plo de promedios móviles para una carne a la
A sí mismo, puede originar extracostos, al tener plancha, que cubre un periodo de 10 d (días) y en
que ordenar la producción de preparaciones de el cual se toman grupos de 5 d. Dichos promedios
último minuto, lo que ocasiona mayores costos elim inan las variaciones diarias e indican una
de alim entos y personal. tendencia a partir de la demanda pasada.
Factores que determ inan la proyección: Prom edio móvil: es un prom edio ponde
— D uración de la preparación. rado a lo largo de periodos cortos.
— Demandas futuras.
— Costos de producción por encima o — Suavización exponencial. Como el pro
por debajo de las necesidades. m edio m óvil, suaviza el azar en los datos. En
el proceso se usa un valor actual y el inm ediato
M étodos de proyección. Los m étodos de precedente para calcular un nuevo valor, que se
proyección que se usan m ás comúnmente para convierte en el ítem inicial del siguiente intervalo
estim ar las dem andas de producción — ya m en de tiem po. E ste cálculo es casi imposible de h a
cionados en el capítulo 16— son: los promedios cer m anualm ente, por lo que requiere un sistema
— simple y m óvil— ; la suavización exponencial de com putador. L a fórm ula matemática es:
y la regresión lineal y múltiple.
P = a (s)+ (1 - a) P'
— Prom edios. Los hay de dos tipos: prome
dio simple y prom edio móvil. Donde:
El prom edio sim ple es válido solam ente P = proyección.
cuando los datos se distribuyen normalmente a a = equivalente estadístico de n datos (cons
lo largo del tiem po. Se calcula sumando las can tante).
tidades de usuarios de todos los registros pasados -í ~ dem anda actual observada.
y dividiendo por el núm ero de registros: P ' — últim a proyección de la demanda.
P= sx
n Suavización exponencial: muestra tenden
cias, suavizando el azar de los datos.
Donde:
P - proyección.
— Regresión lineal. La palabra lineal signi
S X ~ sum a de las cantidades de usuarios de
fica el intento del análisis de hallar una ecuación
todos los registros pasados.
para una línea recta que englobe, lo mejor posi
n = núm ero de registros.
ble, los puntos de datos. El elem ento que se va a
La decisión de usar este método depende
proyectar se llam a variable dependiente ( Y) y los
de qué tan lejos hacia atrás en el tiem po se
factores que lo afectan, variables independientes
relacionan con el futuro los registros históricos
(X). E jem plos de variables independientes en un
de dalos.
servicio de alim entación, son: número total de
El promedio móvil puede usarse únicamente
bandejas servidas, número de em pleados, censo
para elem entos que son de la misma clase. Para
de pacientes, capacidad de sillas de la cafetería,
determinarlo, se calcula el promedio de 5 a 10
núm ero de pacientes con dieta blanda. Los kilo
datos, lo cual da el prim er punto de la línea. El
gram os de carne a la plancha requeridos serian
segundo punto se obtiene eliminando el primer
una variable dependiente. La ecuación es:
elem ento del grupo inicial e incluyendo uno de
los siguientes 5 o 10 datos, para calcular otro — n + bX + e
Subsistem a de producción i 403
1 Blanca D olly Tejada, Planificación de focales y equipos en los servicios de afanentación. im plicaciones sobre la calidad
y la produclividad. Medeilín: Universidad de. Antioquia, 1991.
Subsistem a de produ cción i 405
Producción Horario
Preparaciones y equipos Total
7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 9:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:00
Preparación previa
Carlos López Roasí beef 600 Ib Ponga la carne en latas de hornear, tápela y refrigérela
A m bos m étodos se em plean am pliam ente do— com prende el control del valor nutricional,
en los países industrializados — especialm ente las c a ra c te rístic a s sen so riales y la seguridad
el sistem a cook/chíll— . En A m érica L atina, en m icrobiológica.
cam bio, no ocurre lo m ism o, pues se requiere el
em pleo de tecnología de alim entos para el proce M éto d o s d e producción:
so de producción y equipos de refrigeración o de — Interrum pida. — Tandas grandes.
congelación, am bos de m uy alta calidad y costo — C ontinua. — C om binada.
según el caso. A dem ás, los productos frescos — Tandas pequeñas. — A cum ulada.
son m ejores que los congelados o refrigerados
por largo tiem po.
C o n t r o l d e l v a l o r n u t r ic i o n a l
M étodo de producción acum ulada:
— C ocinar-refrigerar. Se in icia d esd e el m om ento de la planeación de
— C ocinar-congelar. ios m enús, c o n tin ú a en los subsistem as de co m
pras y de su m in istro s y debe seguirse vigilando
Al igual que los m étodos de producción, los estrictam ente durante la producción, en especial
m étodos decocción tam bién influencian, positiva p o r m ed io d el control d e las tem p eratu ras y los
o negativamente, el logro de los objetivos de la tiem pos d e p rep aració n y conservación.
preparación de alimentos. C om o este tema amerita
un tratam iento a profundidad, debe ser motivo de C o n tr o l d e la s c a r a c te r ís tic a s
otro libro o curso. A quí únicam ente se esquem a s e n s o r ia le s
tizan, en la figura 18.4, los principales m étodos
o procesos de cocción, clasificados de acuerdo C o m ie n za tam b ién con la p lan eació n de los
con los medios que se utilicen para la m ism a, m enús, cu an d o se elaboran las recetas e sta n
a saber: 1) agua; 2) aire; 3) vapor; 4) grasa; 5) darizadas y se establecen ios estándares para el
transferencia directa o conducción y radiación a producto term inado.
través del recipiente; 6 ) m étodos com binados; y En el su b siste m a de p ro d u cció n hay que
7) energía electrom agnética. Estos métodos deben ap licar to d o lo planeado y hacer evaluación sen
estar acordes con la preparación que se va a hacer sorial d e los p ro d u cto s p o r m edio de paneles de
y usarse siguiendo una program ación de tiempo degustación, y de m anera m ás inform al, degus
ajustada a las necesidades, para evitar excesiva o - tando una m uestra d e todas las preparaciones que
poca cocción, así com o una retención del alimento salgan de la producción. En este aspecto se debe
antes de su servida, superior a la requerida para ser tan estricto que, p o r ejem plo, si se preparan
conservar su calidad. varias tandas de café, cada una debe probarse.
C ualesquiera que sean los m étodos de pro H ay que asig n ar quién o quiénes deben ser las
ducción y de cocción que se seleccionen, la regía p erso n as re sp o n sa b le s de esta deg u stació n y
de oro debe ser: producir, única y exclusivam en cerciorarse de que tengan un um bral sensorial
te, aquello que se está en capacidad de producir sen sitiv o y sep an ap reciar las características
bien. Esto, que debe haberse tenido en cuenta cualitativas de los alim entos.
d esde la planeación del program a de m enús, hay
que corroborarlo en este subsistem a. C o n t r o l d e la c a l i d a d m i c r o b i o l ó g i c a
C ontrol de la calidad j la cantidad A l igual q u e los dos anteriores, com ienza desde
de los productos el m om ento en q u e se decide qué productos se
van a dar y continúa a lo largo de todos los dem ás
L a conservación de la calidad de los productos subsistem as. En el subsistem a de producción el
— tal com o se ha insistido y se seguirá insistien factor m ás determ inante para asegurar la calidad
Subsistem a de producción l 409
Figura 18.4 Clasificación de los métodos de cocción según el medio en que se realizan
Para lograr lo anterior, se deben observar las so lam en te p ara una tarea y que se descartan una
siguientes reglas: vez term in ad a.
Regla 1. C o m en zar a trabajar con alim entos • E d u c a r a los m anipuladores en los fu n d a
de alta calid ad m ic ro b io ló g ic a — re cu érd ese m entos de saneam iento.
lo ex p licad o en el su b siste m a de co m p ras y • D efin ir las instrucciones que deben seguir
sum inistros. los em pleados.
Regla 2. R em over el polvo, m ugre y residuos — E l supervisor:
quím icos por m edio de un com pleto lavado, así: ° M an te n e r alta la m otivación de los em p lea
— Frutas y vegetales. Se debe usar agua tibia dos, p o n d eran d o los trabajos bien hechos y h a
corriente y abundante, enjuagar con agua fría cien d o crític a constructiva cuando se requiera.
corriente y escurrir. E n caso de sospecha de infes ° R e tira r del servicio al em pleado que falla
tación con insectos, hay que re m o ja re n agua fría re p e tid am en te en e m p le ar las técnicas de s a
con sal por 20 m in; ésta hará subir los insectos neam iento.
a la superficie del agua. — E l m an ip u lad o r de alim entos:
— Aves, pescados y visceras. Se los debe lavar • E sta r d isp u esto a que lo eduquen en los
rápidam ente con agua tibia antes de la cocción, en hechos fu n d am en tales acerca del saneam iento.
juagar con agua fría y escurrir bien. Si no se van a • C o m p ren d er que ju eg a un papel im portante
cocinar inm ediatam ente, es necesario mantenerlos en el p ro g ram a de protección de alim entos.
refrigerados. H ay que recordar que la cavidad de • C o m p re n d er q u e aun estando sano tiene
las aves es especialm ente rica en Salm onella. po sib ilid ad d e transportar bacterias patógenas y
R e g la 3. E v ita r la c o n ta m in a c ió n de los hacer lo q u e pueda para evitar que éstas lleguen
alim entos con sustancias venenosas y bacterias al alim ento.
patógenas, a lo Jargo de su preparación y conser • E s ta r d isp u esto a seg u ir las técnicas d e
vación. En el prim er caso, todas las sustancias san eam ien to aprendidas, a toda hora y todos
peligrosas deben alm acen arse separadas de los los días.
alim entos; en el segundo, deben seguirse las m e • E sta r consciente de su salud y apariencia
didas indicadas para la protección de alim entos. lim p ia y p racticar la higiene personal.
En el subsistem a de producción hay que extrem ar • In fo rm ar al superior de cualquier signo o
los cuidados que se deben tener con los alim en síntom a d e enferm edad com o catarro, dolor de
tos. P or tanto, es o b ligación de: cabeza, náuseas y diarrea y la presencia de heridas
— L a adm inistración: infectadas, quem aduras y otras infecciones.
• E star in fo rm ad a acerca de los peligros de • E lim in ar hábitos indeseables com o estornu
las prácticas a n tih ig ié n ic a s en la preparación d ar o to ser sobre los alim entos, en un pañuelo no
y servida de los a lim en to s y convencida de la d esech ab le o en las m anos. En estos dos últim os
im p o rtan cia de la m a n ip u la ció n hig ién ica de casos, es necesario lavarse inm ediatam ente.
los m ism os. ® C o m p re n d e r q u e cu an d o va al se rv ic io
• Proporcionar u n a p lanta física lim pia. sanitario co n tam in a sus m anos, p o r lo cual debe
« Prevenir la p ro liferació n m icrobiana. lavárselas e higienizárselas bien antes de volver
c Sum inistrar el equipo de saneam iento nece al trabajo.
sario p ara realizar un trabajo higiénico. ° C o m p ren d er que la manipul ación de carnes,
• Sum inistrar los utensilios para las tareas que aves y p escad o s crudos, contam ina sus m anos.
pueden y deben hacerse sin el uso de las manos. Por tanto, deb e lavárselas m uy bien al te rm i
• S um inistrar g u an tes plásticos desechables n ar dicha m anipulación y antes de tocar otros
p a ra ta re a s q u e p u e d a n re q u e rir las m anos, alim entos.
tales com o m ezcla de ensaladas, arm ada de la ö C o m p ren d er que debe lavarse bien las m a
carne para ham burguesas y croquetas y otras; nos d u ran te su jo rn a d a de trabajo y después de
y asegurarse de que estos guantes se utilizan m anipular artículos sucios.
Subsistem a de produ cción /411
• U sar equipos lim pios e higienizados. • No preparar los alim entos con más antici
• M antener limpias y ordenadas las super pación de la necesaria.
ficies de trabajo y re c o g er inm ed iatam en te • Tener en cuenta que los equipos de conser
cualquier reguero. vación sólo están diseñados para mantener ca
• M an te n e r las m anos ap artad a s de los lientes los alimentos calientes y no para calentar
alimentos lo más que pueda y usar en su lugar alimentos que se introduzcan fríos o tibios.
utensilios apropiados. — D urante el enfriam iento de alim entos
• U sar guantes desechables siem pre que se preparados:
requiera, • Enfriarlos a 7 °C o menos, en un tiempo no
• N unca usar dos veces la cuchara con la que mayor de 4 h. La rapidez de enfriamiento se ve
probó los alimentos. afectada por diversos factores, entre los cuales
• A sir siempre los cubiertos por el mango, se puede mencionar: l)lo s alimentos líquidos se
los vasos por la base, los pocilios por la oreja y enfrían más rápido que los sólidos; 2) cantidades
los platos por los bordes. pequeñas se enfrían más rápido que cantidades
• Prevenir la contam inación cruzada, sepa grandes — véase en la figura 18.5, los recipientes
rando los alimentos en proceso de los crudos. más apropiados para el enfriamiento— ; 3) los
• Separar, siem pre que sea posible, el uso de productos expuestos a tem peraturas bajas de
tablas, bloques, mesas, molinos, tajadores y otros refrigeración — muy por debajo de 4,4 °C— se
utensilios, para alim entos crudos y alim entos enfrían más rápido que si se exponen a tem pera
cocidos. C ada vez que los use, hay que lavarlos turas más altas — se recom ienda ponerlos sobre
e higienizarlos m uy bien. hielo abundante— y 4) el enfriam iento de los
• Proteger los alim entos de insectos y roe alimentos a temperatura am biente es peligroso
dores, porque lo hacen m uy lentamente.
• N unca dejar los alim entos a temperatura — D urante la m anipulación de alim entos
ambiente. congelados, descongelarlos de una de las si
• Cubrir Jos alimentos, excepto cuando se guientes maneras:
estén manipulando. • En refrigeración, a temperaturas por debajo
Regla 4. C ocinar muy bien — por lo menos de 7,2 °C. Es el m étodo más seguro, aunque sea
a 74 °C— los alim entos potencialm ente peli más lento.
grosos, • Como parte del m étodo convencional de
Regla 5. Prevenir la proliferación microbia cocción. Por ejem plo, vegetales congelados y
na en los alimentos y equipos, controlando los carnes para asar al horno.
tiempos y las temperaturas de los primeros y el ®En un hom o de microondas. Este método es
saneamiento de los segundos. Para ello se debe: aceptable solam ente sí ei alim ento se va a llevar
— D urante la m anipulación en la prepa inmediatamente a un m étodo convencional de
ración: cocción, o si todo el proceso de cocción se hará
• R educir al m ínim o el tiem po de exposición en dicho horno.
de los alimentos a la tem peratura ambiente. Se puede concluir que los diez mandamientos
— Durante la conservación de los alimentos que deben guiar a todo servicio de alimentación
calientes: para garantizar su seguridad microbiológica son:
• M antenerlos a más de 60 °C. Chequear con 1. Asegurarse de que se mantiene una tem
termómetro. peratura interna de 7 °C o menos, al refrigerar
• Asegurarse de que todas las partes del ali alimentos potencialm ente peligrosos.
m ento están a la tem peratura segura. 2. Usar cuidados extremos al almacenar y ma
• C ubrir ¡os recipientes. nipular alimentos preparados con anticipación.
• U sar utensilios adecuados para obtener 3. Cocinar o recalen tar alimentos a las tem
porciones y servir. peraturas recomendadas.
4 1 2 / A dm inistración (le servicios de alim entación
deben resultar de las preparaciones proyectadas Se debe registrar también el peso escurrido
y programadas. de los alim entos enlatados, el porcentaje de gra
Otro aspecto importante para controlar las por sa de la carne molida, la vida de almacenamiento
ciones es conocer el rendimiento de los productos, de los productos horneados, el porcentaje de
es decir, la cantidad que resulta al completar varias huevos quebrados y otros datos que sirvan para
etapas del ciclo de compras-producción-servicio, controlar la cantidad y sum inistrar inform ación
y que se expresa usualm ente com o un peso, al subsistem a de com pras para tomar decisiones
volumen o tamaño de servida. En la mayoría de acerca de productos y proveedores.
los alimentos ocurren pérdidas en volumen o en
peso a lo largo de todo el ciclo, dependiendo de M a n ip u la c ió n d e lo s so b ra n te s
su forma de presentación. Por ejemplo, hay una
pérdida m ayor cuando se van a servir papas sin Aunque se proyecten y planifiquen las cantidades
cáscara que con ésta; sólo unos cuantos productos de alimentos que se van a preparar, siempre habrá
aumentan de volumen en lugar de disminuir, por ocasiones en que se produzca más de lo nece
ejemplo, cereales y leguminosas. sario en uno o varios productos. En este caso,
Las pérdidas por cocción también influyen no queda otra solución que tomar la decisión de
en el rendim iento de m uchos alimentos, princi cómo m anipular dicho exceso de producción.
palm ente por reducción de la humedad. La respuesta depende de las respuestas a las
siguientes preguntas; a) ¿qué producto es?, b)
Control de 3a cantidad: ¿cuánta cantidad hay?, c) ¿qué tanto tiempo se
— Rendim iento de los productos, ha guardado en una condición segura, bien sea
— Control de porciones. caliente a 60 °C, o frío, por debajo de 7 aC?, d)
¿se puede volver a servir en !a próxima com ida?
L as p é rd id a s por m an ip u lació n no solo ¿El día siguiente? ¿En la siguiente rotación de ía
ocurren durante la producción, sino también preparación — en este caso, se puede congelar?
durante el proceso de obtener las porciones para Las pautas que se deben seguir para m anipu
la servida. En el capítulo 10 se explicó — en la lar los sobrantes son las siguientes:
parte dedicada al precio de la porción— cómo — Todos los productos sobrantes deben en
calcular y, por tanto, cóm o controlar las pérdidas viarse a la cocina central al finalizar el periodo
que ocurren durante la preparación y la cocción. de servida.
D e igual m anera, en el capítulo sobre el subsis — El administrador o gerente de producción,
tema de com pras, se detalló la manera de hacer o el supervisor, debe estar presente cuando
análisis de rendimiento. lleguen estos productos, para verificar que se
manipulen adecuadam ente (deben refrigerarse
Las pérdidas de peso o volumen de los o congelarse en recipientes poco profundos y
productos ocurren por cocción y por bien cubiertos).
manipulación. — Si hay alguna duda acerca del producto,
la regla debe ser: “en caso de duda, deséchelo” .
El control de los procedim ientos de pro No se deben correr riegos.
ducción sum inistra información para evaluar el — Debe haber un refrigerador destinado sola
funcionam iento de este subsistem a y controlar mente a los sobrantes, o tener en los cuartos fríos
cantidades. Las herram ientas de control pueden un anaquel o entrepaño destinado a este fin.
incluir: registro de la cantidad de sobrantes, — El siguiente día o comida hay que chequear
devoluciones de los usuarios, rechazos de cali los sobrantes y decidir qué uso se les dará.
dad, porciones por encim a o por debajo del peso — Los sobrantes congelados se deben gastar
establecido y registro de desperdicios. rápidamente.
4 1 4 / A dm inistración de servicio s de alim entación
— Los productos que se han congelado por las características particulares de éste, entre
deben usarse lo m ás rápidam ente posible en las cuales se pueden mencionar:
la siguiente rotación, o como un producto de — El funcionam iento de algunos servicios
em ergencia. los 7 d a la sem ana, y en ciertos casos, durante
— Los vegetales sobrantes pueden usarse las 24 h.
en sopas, pero hay que tener cuidado con las —- Horarios de funcionam iento, que pueden
arvejas (especialm ente las enlatadas) y con los exigir la presencia de personal m uy tem prano
vegetales de sabor fuerte, que pueden causar en la mañana para preparar el desayuno y quizás
fermentación. también muy tarde en la noche.
— Los sobrantes de pan pueden tostarse y — Picos y valles que crean una intensa d e
rallarse o molerse para em plearse como miga de manda a las horas de comida o en otros m om en
pan (o polvo de bizcocho). tos (por ejem plo, los fines de semana).
— Los sobrantes de tortas y galletas se pueden — Variaciones en la asistencia de usuarios.
em plear en postres con salsa inglesa o pudín. — N aturaleza altam ente perecible de los
— Se debe llevar un registro de todos los so productos.
brantes en las hojas de distribución y emplearse — N aturaleza intensiva en m ano de obra de
para hacer proyecciones futuras. la mayoría de las operaciones de producción y
— No se deben servir sobrantes a pacientes servicio.
hospitalizados. — G ran cantidad de personal poco o no
calificado.
En el control de los procedim ientos de Com o los aspectos relativos a la dirección,
producción se hace un registro de: control de costos y control de la productividad
— Sobrantes. de] personal ya se han tratado en otros capítulos,
— Rechazos de calidad. aquí sólo se recalca que en este subsistem a es
— Peso escurrido de alimentos enlatados. necesario coordinar, supervisar y controlar el
■
— Vida de almacenamiento de productos personal.
horneados. La motivación juega un papel fundam ental
— D evoluciones de los usuarios. para tener un personal cada vez m ejor calificado
— Porciones muy grandes o pequeñas. y satisfecho en la ejecución de sus labores, así
— Porcentaje de grasa en la carne. com o la capacitación continua y la program ación
— Porcentaje de huevos quebrados. de los turnos y -horarios, lo cual requiere una
gran habilidad de parte'de quien adm inistra la
Control d el personal producción. Con el fin de hacer más efectiva esta
program ación se puede recurrir a com binaciones
Entre los principales aspectos de la adm inistra diversas, tales como: personal de tiempo com ple
ción o gerencia de producción están: la selección to, personal de tiempo parcial, horarios partidos,
de personal capacitado para realizar las funcio horarios alternativos — tales com o la sem ana
nes que le competen, la definición clara de dichas de trabajo com primida, com o sería eí caso del
funciones, la program ación de turnos y horarios em pleado capaz de cum plir su jornada sem anal
con el fin de tener trabajando diariam ente el en cuatro días, trabajando 10 a 12 h diarias— u
núm ero de em pleados que sea apropiado y el horario flexible —^ n el cual el em pleado tom a
control de la productividad de los mismos (véase la decisión acerca del horario en que trabajará
capítulo 14). durante el día— . Hay que señalar que este últi
El uso efectivo del personal de producción en mo tipo de horario no puede aplicarse a m uchos
un servicio de alimentación presenta dificultades cargos en los servicios de alim entación.
Subsistem a de producción /415
Bibliografía
E le m e n to s del s u b s is te m a de:
Subsistem a de servicio
que se tengan con el consum idor y el control de cuales se encuentran la am abilidad del personal
la calidad, Jos materiales y la productividad. y el ambiente de la servida.
Los lemas que abarca este capítulo son: el
proceso que sigue el subsistema de servicio, a Servicio:
saber: el empaque, ía distribución y el arreglo del — Preparación de locales y equipos para
consum o del producto^servicio; las actividades servir.
que com prende la administración de este sub — Acto de servir.
sistema: la dirección del personal, las relaciones
con el consum idor y el control de la calidad, los En el subsistem a de servicio convergen, en
materiales y la productividad; y los registros que tonces, los dos productos básicos de un servicio
se usan más comúnmente. de alim entación: el prim ario y el secundario, y
es aquí donde se corroboran la eficacia y efi
Concepto de servicio ciencia de los subsistemas anteriores, en cuanto
al producto prim ario se refiere. Le corresponde,
L a g e n te c o m e p o r a lg o m á s q u e lo s o la además, asegurarse de que el producto secunda
c o m id a ; b u sc a , a d e m á s, un p r o d u c to s e c u n rio sí sea el que el segmento de mercado desea
d a r io d e a lto v a lo r realm ente y que lo reciba de una manera tal que
lo satisfaga plenam ente.
El servicio puede definirse como la preparación La importancia del subsistem a de servicio es
de los locales y los equipos para obtener las igual a la del programa de mentís, y esto se refleja
porciones y ensam blar y distribuir los alim en en el hecho de que un usuario catalogue de “ex
tos preparados a los usuarios, así como el acto celente” un servicio de alim entación que desde
mismo de servirlos. el punto de vista del producto prim ario no lo sea
La gente busca en la alimentación algo más tanto, si se siente complacido por la atención que
que la sim ple com ida. E ií otras palabras, el se le brinda. Esto se debe a que la gente "compra"
alim ento tiene significados muy profundos y la combinación del producto-servicio y no los ve
variados, de índole nacionalista, religiosa, psi aislados, sino como una sola cosa.
cológica y social, que le dan gran importancia
al hecho de comer. P roductos del sistem a de servicio de
D e allí que la forma como se presenten y se alimentación:
sirvan los alim entos influya considerablem ente — Primario: alimento.
en el deseo de consumirlos y en el mayor o menor — Secundario: aspectos que aumentan el
grado de satisfacción que se obtenga del acto de valor del producto primario.
alimentarse.
Los servicios de alimentación de todo tipo Los objetivos que persigue entonces el sub
están, entonces, en la obligación de brindar no sistem a de servicio — aunque varían de acuerdo
sólo el producto prim ario — el alimento prepa con los objetivos del subsistema de mercadeo del
rado— sino también el producto secundario, es cual, en esencia, hace parte— puede decirse que.
decir, todos aquellos aspectos que aumentan el en general, son los siguientes:
valor de ese producto primario y que van más — Sum inistrar el producto prim ario en el
allá del costo de preparación. Este aum ento de m om ento y la form a en que el usuario lo desea.
valor se deriva tanto del program a de mentís Por ejem plo, a un paciente con diabetes no se lo
como de la satisfacción de las preferencias de puede dejar esperando más de lo conveniente,
los usuarios, e incluye aspectos tangibles tales ni darle alim entos que no estén acordes con su
como la vajilla, los cubiertos y los uniformes de situación; a un em pleado de una fábrica que
los em pleados, y aspectos intangibles, entre los tiene un horario rígido de com idas, hay que
Subsistema de servicio / 4 2 1
atenderlo inm ediatam ente y con los alimentos Proceso del subsistema de servicio
que desea.
' ' __Aumentar el valor del alimento por m e El proceso de entregar al usuario el producto
dio del producto secundario. Esto es, quizás 5o term inado com prende tres pasos, a saber: 1)
que más puede y debe hacer el subsistema de empacarlo, es decir, guardarlo en los recipientes
servicio. adecuados y con los utensilios que se requieren,
-— P royectar la im agen de m ercado del con la ayuda de un personal bien presentado; 2)
servicio de alim entación. El usuario muy rara distribuirlo, es decir, enviarlo oportunam ente
vez tendrá la oportunidad de entrar en contacto a los sitios donde se encuentra eí usuario; y 3)
con los dem ás subsistem as. Por tanto, la m a arreglar el consum o propiam ente dicho, para
yoría de las veces se form ará una imagen del que el usuario lo coma. La forma como se lleve
mismo precisam ente m ediante este subsistem a. a cabo este proceso varía según el tipo de ser
El je fe o director del servicio de alim entación vicio de alim entación. En algunos, com o es el
debe cerciorarse, entonces, de que la imagen caso de los hospitales, estos tres aspectos están
que reciba el usuario sea la m ism a que él se claramente diferenciados; en otros, como ocurre
ha propuesto. en los restaurantes de comidas rápidas, parte del
— Ajustarse a las necesidades y expectativas servicio está a cargo del mismo usuario. A con
de los usuarios. La obligación de este subsiste tinuación, se detallarán cada uno de los aspectos
ma va más allá de sim plem ente proporcionar el mencionados.
producto prim ario. Tal com o ya se dijo, el pro
ducto secundario adquiere aquí una importancia Proceso del subsistem a c!e servicio:
enorme. Por tanto, el personal del servicio tiene — Empaque.
el deber de ser amable, de atender las solicitudes — Distribución.
razonables de los usuarios e, incluso, de cantarles — Arreglo del consumo,
“feliz cum pleaños”, si es el caso.
este aspecto, lo cual es un error, de acuerdo con calidad durante el transporte, protegerlos de la
lo que se ha expresado acerca de la importancia contam inación y, en ocasiones, facilitar el ca
del producto secundario. Por ejem plo, una va lentam iento. Se pueden em plear diferentes tipos
jilla rayada y opaca, unos vasos oscuros y unos de envolturas: transparentes, papel parafinado,
cubiertos de m ala calidad — a veces, incluso, papel de aluminio, recipientes de plástico, cartón,
incom pletas— , dan la idea de que el usuario no icopor, dependiendo de la clase de producto y
tiene im portancia y que lo tinico que interesa de por qué necesita ser envuelto. Las envolturas
es “dar com ida”, pero no brindar un verdadero también tienen un objetivo secundario, cual es
servicio. el de servir como medios de exhibición y p ro
moción del servicio de alimentación. A sí mismo,
A c c e s o r io s tal com o ocurre con las carpetas, pueden ser un
excelente vehículo de educación nutricional.
Dentro de este aspecto se incluyen cosas tales
com o candeleras, platos de servida, canastas con Envolturas:
flores o vegetales y otros adornos, que contienen — Facilitan la m anipulación del p ro
un atractivo visual. ducto.
— Sirven com o m edio de exhibición y
M a n te le r ía prom oción.
Tabla 19.1 Características básicas de los estiios más comunes en el método de distribución a la
mesa
cepciones de los usuarios acerca del tiem po que situación inusual durante el recorrido. A demás,
gastan h aciendo fila. En dicho estudio habría se debe dejar espacio para comentarios. También
que hacer las sig u ien tes preguntas: ¿cuánto pueden em plearse tarjetas para entregárselas a
tiempo esperan realm ente los usuarios en la fila? los usuarios participantes, quienes ¡as portarán a
¿D ónde están los cuellos de botella y qué los lo largo de la fila con fines de identificación. Su
ocasiona? ¿E stas dem oras y cuellos de botella tam año puede ser de 12 x 20 cm con núm eros
varían según la hora del día? ¿Hay un patrón o letras grandes.
repetitivo? ¿Q ué cam bios podrían reducir los El recolector de datos — que puede observar
tiem pos de espera? hasta seis usuarios— se ubica al inicio de la fila
Par la preparación de ese estudio es nece con el guión preparado, las tarjetas y un cronó
sario: 1) escribir un guión para el recolector de m etro, y selecciona, al azar, los usuarios que par
datos, que explique brevem ente a los usuarios ticip arán — por ejemplo, I de cada 5— . Observa,
participantes el objeto del estudio; 2) diseñar un entonces, el progreso del usuario a lo largo de la
form ulario para recolectar los datos, con espacio fila, tom a notas en el form ulario para recolectar
para anotar la hora en que los usuarios llegaron los datos acerca de todo lo inusual que ocurra,
a la fila, la hora en que salieron de ella con su por ejem plo: ¿se le cayó la bandeja al usuario?
comida, cuánto se dem oraron, la categoría del ¿Se quedó sin cambio el cajero? Después, se ana
usuario— personal, visitante u otro— y cualquier lizan los datos describiendo en form a narrativa
Subsistema de servicio / 4 2 5
Cafetería mostrador
A sador
M ostrad or de trabajos
D espachador
d e band ejas,
v ajillas,
servilletas, Bebidas
platos y vasos
rf ,a s l -i Bebidas
1— —
1 1 \ calientes C ajero
O0 A
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alim entación calientes
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Figura 19.1 Formas de arreglos de mostrador de servida en el método de distribución fila atendida
Fuen te: tomada de Agencia Internacional para el Desarrollo, Servido de alimentación (Serie para auxi
liares hospitalarios), Ceferino Palencia, trad., México, Interamericana, 1972, pp. XIV-2.
los cuellos de botella y otros datos, mencionando por intervalos de 15 min; por ejem plo, de 12:05
qué tan frecuentem ente ocurren. a 12:20 p.m., que puede ser la hora pico para
Luego, se calculan los tiem pos de servida y el alm uerzo. H ay que identificar periodos de
se grafican por hora del día para ver claram ente servicio rápido y lento; tendencias y variables
las tendencias. Se com paran tiempos de servida extrañas que tengan efecto en el tiempo de ser-
426 / A d m in istra ció n de se rv ic io s tic alim entación
Figura 19.2 Detalle de! arreglo de un mostrador en el método de distribución fila atendida
Los rayos infrarrojos conservan calientes Jos alimentos. Las lámparas fluorescentes
sobre los alimentos fríos mejoran su aspecto.
Fuente: tomada de Agencia Internacional para el Desarrollo, Servicio de alimentación (Serie para auxi
liares hospitalarios), Ceferino Palencia, trad., México, Interamericana, 1972, pp. XIV-3.
vida. Los datos se com paran con los estándares facilita la distribución a más gente con menos
y prom edios de la industria. personal, en un tiem po dado.
Por últim o, se definen claram ente las m e D istribución centralizada. En este sistema,
didas correctivas, tales como: qué equipos son las comidas se ensam blan y se sirven en un sitio
necesarios; cóm o hay que m ejorar las proyeccio anexo al sector de producción. En las figuras í 9.3
nes; qué program a de capacitación se requiere; y 19.4 se m uestran las formas como se disponen
cóm o es posible ayudar a los usuarios para que los equipos y el personal para hacer la distribu
se decidan a elegir las preparaciones. ción por este sistema. Com o es de suponer el
En la barra, se atiende al cliente o usuario tam año de la línea de ensam blaje depende de la
d ire c ta m e n te desde el m ostrado r en q ue se com plejidad del menú.
encuentra el em pleado de servicio. La persona Este sistema tiene ventajas y lim itaciones.
puede estar sentada o de pies y hace el pedido Entre las ventajas se pueden m encionar;
de lo que desea com er y tomar. Cuando lo re — Es más fácil controlar las porciones.
cibe, puede optar por perm anecer en la barra, — Se pueden supervisar m ejor las diferentes
sentarse a la m esa o llevárselo para consum irlo dietas, para evitar que haya confusiones.
en otra parte. — La presentación de las bandejas es uni
En el bujfei, los mismos usuarios se sirven forme.
de un m ostrador donde se exhiben entradas, — Se controlan mejor los sobrantes.
ensaladas, platos fuertes, sopas — si se desea— , — El espacio que ocupan las cocinas perifé-
platos acom pañantes y postres. Este sistem a ricas en los servicios de pacientes o en los sitios
constituye el único verdadero autoservicio y de servida, se puede em plear para otras cosas.
Subsistem a de se rv ic io / 427
I uu 1 Despensa y almacén
1
Ascensores Servicio ——« _ -
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Marmitas de vapor
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Horno y hornillo
Almacén
Bandejas
píalos,
tazas,
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Platinos bandejas |
para Alimentos
Carritos de
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alimentos
tazas calientes
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Tapaderas p ara platos ! i
Leche Postres
t l Pan/mantequilla
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Ensaladas \ Posuelos
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Refrigerador
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y N .
Mostrador Mostrador
Fuente: tomada de Agencia Internacional para el Desarrollo, Servicio de alimentación. (Serie para
auxiliares hospitalarios), Ceferino Patencia, trad., México, Interamericana, 1972, pp. XV-2.
— Se evitan los ruidos de la loza y el equipo, — Requiere equipo eficiente para la conser
así com o el olor a com ida en los servicios de vación de alim entos calientes y fríos.
pacientes o sitios de trabajo o estudio. — No perm ite preparaciones pequeñas o de
Entre las lim itaciones se encuentran? últim o minuto.
— Si la distribución no se planifica bien, para En un hospital, la responsabilidad de dirigir
que se lleve a cabo rápida y eficientem ente, las este tipo de distribución debe recaer en el nutri-
com idas pueden llegar a tem peraturas peligrosas cio n ista-d ietista clínico, no sólo para aseg u rar
y están mal presentadas. que el paciente reciba lo que se determ inó en
— R equiere una buena capacitación del per su plan de alim entación o dieta, sino tam bién
sonal en técnicas de presentación de las comidas, para que dicho p ro fesio n al, que p erm an ece
y habilidad para servir rápida y eficientemente. alejado del subsistem a de producción, se haga
— Se hace m ás difícil atender preferencias o co nsciente de los procedim ientos que co n tro
aversiones individuales de los usuarios. lan costos d e producción y de servicio y los
— Es m enos eficiente para atender situacio interiorice.
nes tales com o arreglar bandejas que se deben C om o es posible que este nutricionista no
servir en horas distintas a las estipuladas (para tenga sus habilidades administrativas al m ism o
pacientes que están en algún exam en a la hora nivel de las clínicas, puede ser necesaria una
de las com idas regulares) y ofrecer refrigerios capacitación previa.
y com idas fraccionadas. Otro beneficio que se logra con este trabajo
4 2 8 / Admití isrrtición de .ví -n ’icioy de alim entación
O o o
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O
(§) i)
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Área para la preparación
de alimentos fríos
Fuente: Agencia Internacional para el Desarrollo, Servicio de alimentación {Serie para auxiliares
hospitalarios), Ceferino Paiencia, trad., México, Interamericana, 1972, p. XV-3,
en equipo es el de detectar más fácil y rápida im portante para que la labor de distribución se
mente las fallas en el servicio para solucionarlas haga de m anera eficiente.
pronto. Hay que tener cuidado, sin em bargo, de La mejor forma de hacer dicha distribución es
que el papel del m itricionista-dietista clínica m ediante un sistema de ensam blaje que perm ita
no se vea afectado por involucrarse m ucho en a los em pleados encargados de la misma realizar
actividades administrativas. su labor rápidam ente y con el m enor esfuerzo
posible. En algunos casos, si el volum en de
D istribución centralizada: com idas lo amerita, se puede adaptar el sistem a
— Los alim entos se preparan y se sirven de ensam blaje de la distribución centralizada, re
en la m ism a área. duciendo la longitud de la banda transportadora
■
— Se despachan, ya ensamblados, a los o m esa de servida y organizando el equipo a un
usuarios. solo lado de la misma.
C uando el volumen es pequeño, se puede
D istribución descentralizada. En este siste arreglar el centro de trabajo del em pleado en
ma, las com idas se preparan en un sitio — sector form a de isla, para que proceda a ensam blar las
de producción— y se distribuyen, en bloque, a bandejas (véase figura 19.5). El m ism o carro
los diferentes servicios de pacientes o centros term o en que llegan las preparaciones puede
de distribución — según el tipo de servicio de servir para esta distribución, si se organiza el
alim entación™ para su ensam blaje y entrega local de m anera adecuada. O se pueden pasar
a los usuarios. Necesita un centro de distribu los recipientes de dicho carro a una mesa de dis
ción, cocina periférica o cocineta, en el lugar tribución que tenga unos orificios con la m ism a
donde se va a hacer la entrega de las comidas. form a y profundidad de aquéllos.
La organización y dotación de este sitio es muy Las ventajas del sistema centralizado se con
Subsixtcma de s a b i d o / 4 2 9
Recipientes Recipientes
con con
p rep aracion es p reparaciones
Mesa de ensamblaje
C3
Empleado
Carro con bandejas, vajilla y cubiertos Caito servido
Figura 19,5 Dos ejemplos de arreglo de un cenlro de trabajo para la distribución descentralizada
en una cocina periférica
yor parte ya están listos para servir o requieren establecimiento, o mediante una combinación de
muy poco o ningún procedimiento antes de la estas dos m odalidades. Si el consum o es dentro,
puede disponerse que se haga de pies o sentado,
servida.
L a d istrib u c ió n p u ed e h a c e rs e p o r el m éto d o adoptando diferentes modalidades.
de fila atendida — descrito en el sistem a conven
cional— o puede em plearse barra o mostrador, Arreglo del consumo:
m áquinas dispensadoras o vehículo. — Sum inistro del sitio y form a apropia
En el serv icio de barra o m ostrad o r, el dos para consum ir el producto.
consum idor hace el pedido directam ente al em — Puede ser dentro o fuera del estable
pleado de servicio o a otro em pleado — cajero cimiento.
o anfitrión— , quien lo transmite al em pleado de
servicio. Éste se encarga de transm itir la orden a
Arreglo del consumo dentro
los em pleados de producción — cuya principal
del establecimiento
tarea es calentar y em pacar— , o él mismo prepa
ra, empaca, ensam bla y entrega dicha orden.
Com o ya se m encionó, este consum o puede
Las máquinas dispensadoras pueden entregar
hacerse de pies o sentado. Para el consum o de
desde una comida completa hasta un helado — in
pies se utilizan las barras sin sillas; y para el con
cluso productos no alimenticios— . En el primer
sumo sentado, las barras con sillas, las cabinas o
caso, están complementadas por equipo de calen
reservados, las mesas y sillas y las camas — en
tamiento, aunque algunas ya entregan el alimento
el caso de los hospitales.
caliente, por ejemplo, café y chocolate.
En las barras sin sillas, los usuarios consu
Los vehículos m ás usados para distribuir
men sus alim entos al pie de mostradores que
alim entos son los cam iones m otorizados que
pueden estar pegados a las paredes o en form a
hacen las veces de un m ostrador y que pueden
de islas o bahías.
desplazarse a grandes distancias. Generalm ente
Las barras con sillas, com o su nombre lo
distribuyen emparedados, bebidas frías y calien
dice, permiten que los consum idores se sienten
tes, helados, pastelería y com idas rápidas. Los
en banquetas o sillas a lo largo del m ostrador
carritos transportadores, no motorizados, pueden
que, al igual que las barras sin sillas, pueden ser
expender perros calientes, bebidas frías y calien
en línea recta o curva.
tes, pastelería, dulces y algunos emparedados.
Las cabinas o reservados se instalan por di
versas razones. Una de ellas es porque permiten
D istribución en el sistem a de ensam bla
acom odar más gente que cuando se em plean
je-servicio: mesas y sillas. Otra razón es promover la socia
— Fila atendida. bilidad y la com unicación entre las personas que
— Barra o mostrador. están comiendo juntas. Además, la gente aprecia
— M áquinas expendedoras. la privacidad y la com odidad que proporciona
— Vehículos. una cabina. A lgunas veces, el frente de la cabina
puede cerrarse también, formando prácticamente
A r r e g lo d e l c o n s u m o un pequeño cuarto separado.
Las m esas y las sillas son quizás la forma
El arreglo del consum o consiste en suministrar más común de arreglar el consum o de las co
el sitio y forma apropiados para que el usuario midas. De acuerdo con su forma, materiales y
consum a el producto que ya recibió.
m anera de disponerlas, crean un ambiente más
D ependiendo de la estrategia de servicio, o menos formal y elegante. Las mesas redondas
el servicio de alimentación puede organizar el promueven más la sociabilidad y comunicación,
consum o de los productos dentro o fuera del mientras que las filas de mesas rectangulares dan
4 32 / Adm inistración de se rvicio s de alinie/uación
un ambiente institucional. Una mezcla de m esas em paca de una m anera determinada — diferente
de diferentes formas y tamaños hace ver el sitio a como se hace cuando el consum o es dentro
cóm odo e informal. Las sillas profundas y lujo del establecimiento— , junto con los cubiertos
sas promueven una comida de lujo y dem orada, y acompañamientos necesarios.
m ientras que sillas duras y pequeñas fomentan
una rotación alta de usuarios. La selección del Arreglo del consumo fuera del estable
tipo y forma de mesas y sillas depende del tipo cimiento:
y objetivos del servicio de alimentación. — Servicio a domicilio: sencillo y ex
Las camas se emplean para el consum o de tendido.
los alimentos en las instituciones hospitalarias. — Servicio para llevar.
En este caso, se pone una m esa especialm ente
adaptada para este fin, buscando brindar la mayor
comodidad posible al paciente. Administración del subsistema
Es de señ alar que algunas in stitu cio n es de servicio
hospitalarias han optado por tener un com edor
para servir las comidas a los pacientes que se El proceso del servicio que se acaba de describir
pueden levantar, pues esto crea un ambiente más muestra claramente que se requiere dirigir el per
agradable y fomenta la sociabilidad entre ellos. sonal de servicio de manera efectiva y controlar
la calidad, los materiales y la productividad, con
Arreglo del consumo dentro del estable el fin de que dicho proceso tenga éxito. Com o el
cimiento: subsistema de servicio se centra en la interacción
— De pies: mostrador. entre los empleados y los usuarios, la parte más
— Sentado: mostradores, cabinas, mesas importante de su administración es la dirección
y sillas, camas. del personal. Ya se mencionó que éste hace pas
te del producto secundario y, com o está en un
contacto permanente con los consum idores, su
A rreg lo d e l c o n su m o fu e ra conducta y actitudes influencian enorm em ente
d e l e sta b le c im ie n to la imagen del servicio de alimentación. Se puede
decir que los empleados están siem pre en esce
na, por lo que el adm inistrador o gerente debe
Los usuarios de algunos servicios de alim enta
asegurarse de que se estén desem peñando de la
ción consumen los alimentos fuera del estableci
mejor manera posible.
miento. Esto puede hacerse, bien sea mediante el
El adm inistrador también tiene que estar en
servicio a dom icilio o el servicio para llevar.
perm anente contacto con los usuarios. En con
En el servicio a domicilio, el cliente llama
secuencia, las relaciones que establezca y m an
por teléfono al establecimiento y hace el pedido.
tenga con ellos deben ser otra de sus principales
Éste, una vez listo, le es despachado al sitio que
preocupaciones. Por último, debe velar por la
desee, debidam ente em pacado y con los utensi
calidad, los materiales y la productividad, m an
lios de servida necesarios. En algunos casos, se
teniendo un control perm anente sobre ellos.
com plem enta con el arreglo del pedido por parte
del em pleado que lo llevó, de tal m anera que el
Adm inistración del subsistem a de ser
usuario lo encuentre listo para su consumo. Esta
vicio:
m odalidad, que se denomina servicio extendido,
— Dirección del personal.
puede incluir el transporte refrigerado del p ro
— Relaciones con los usuarios.
ducto y su calentam iento en el sitio d e servida.
— C ontrol de: calid ad , m ateriales y
En el servicio para llevar, el usuario hace
productividad.
el pedido en el mismo establecimiento. Éste se
Subsistem a de se rv ic io / 433
— Procedim ientos para escribir y recibir D urante el servicio es vital cerciorarse de que los
las facturas. tres aspectos de calidad del producto primario:
D irección del personal de servicio: nutricional, sensorial y microbiológico, así como
434 / A dm inistración de servicios de alim entación
la calidad del producto secundario, sí le lleguen Las pérdidas de ácido ascórbico tam bién
al usuario tal como estaba programado. son inuy altas cuando los alimentos se preparan
El aspecto nutricional adquiere una relevan en un centro de producción y se distribuyen en
cia enorme en los servicios de alimentación don centros satélites.
de las dietas hacen parte integral del tratamiento Se han reportado pérdidas de aproximadamen
de la enfermedad o de la atención nutricional, por te 2 2 ,2 6 y 33% de tiamina cuando se han conser
ejemplo, en instituciones de salud, hogares infan vado en salsa alimentos seleccionados, por 3,2 y 3
tiles, ancianatos y escuelas. Pero hay que señalar h respectivamente. Así mismo, se han demostrado
que este aspecto adquiere cada día mayor im por pérdidas de esta vitamina en 2 ] ,2% en carne de
tancia y popularidad en servicios de alimentación res que se ha tajado y servido inmediatam ente,
com erciales — hoteles y restaurantes— , a causa comparado con 20,8 y 23,5% de pérdidas para res
de la creciente conciencia de los usuarios acerca sin tajar y tajada respectivamente, al mantenerse
de su salud y de la influencia que la alimentación durante 90 m in en calor seco.
y nutrición tienen sobre ella. La variación de niveles de nutrientes cuando
se han analizado productos de la misma m arca,
Control de la calidad: en serv icio s de alim entación e sco lares q u e
— Nutricional. provienen de los mismos proveedores y con la
— Sensorial. m ism a supervisión, dem uestra dram áticam ente
— M icrobiológica. los efectos de la manipulación.
Los ejem plos anteriores dem uestran que
El subsistem a de servicio debe, entonces, hay m uchas prácticas destructoras de nutrientes
controlar la tem peratura y el tiempo que per en los servicios de alimentación, sin que haya
manecen en ella los productos susceptibles de conciencia acerca de ello.
perder valor nutricional, así com o el tam año o A quí entra nuevamente en juego la respon
peso de las porciones que se han calculado para sabilidad moral de quien dirige un servicio de
sum inistrar el valor calórico y nutricional que alim entación — institucional o com ercial— para
requiere la clientela. garantizar al usuario que se le está suministrando
Se ha com probado que se pueden perder lo que requiere. Hay que estar conscientes de
cantidades relativam ente grandes de tiam ina, que, en algunos casos, está en juego la vida de
riboflavina y ácido ascórbico en vegetales que una persona, o su periodo de recuperación. Tam
perm anecen en un m ostrador de autoservicio al poco puede olvidarse que la calidad de vida del
baño M aría. Nagel y H arris1 inform aron sobre ser hum ano la determina, en gran parte, su estado
pérdidas del 94% del ácido ascórbico en arvejas nutricional. Y el usuario está en manos de quie
que se conservaron calientes durante tres horas, nes se supone que saben lo que debe consum ir
las cuales eran adicionales a las que habían para llenar sus requerimientos nutricionales.
ocurrido durante la cocción.
Las pérdidas de tiam ina, bajo las mism as P rác tic as in ad ecu ad as que d estru y en
condiciones, fueron de 66%, En el repollo tam muchos nutrientes:
bién hay hasta 80% de destrucción del ácido — Pelado excesivo o con m ucha anti
ascórbico, cuando se deja calentando durante dos cipación.
horas; y en este mismo alimento se ha encontrado — Tiem po e x c esiv o de perm anencia en
15% de pérdida de caroteno cuando se mantiene un baño María.
a altas tem peraturas.
1 A. H. Nagel y R. S. Harris, “Effects o f restaurant cooking and service on vitamin content o f fo o d s”. J Am D iet Assoc,
1 9 (2 3 ), 1943.
Subsistema de xc.ivicio / 435
El aspecto sen so ria l determ ina, en gran y utensilios, deben perm itir que e) usuario sólo
medida, si el usuario consum irá o rechazará la retire uno a la vez sin tocar los otros y que pueda
alim entación que se le presenta. De nada sirve tomarlos por la base o el mango según el caso.
que su contenido calórico y su com posición — Capacitación del personal de servicio para
nutricional sean correctos, si e.s incomible. En el que no retire los vasos sucios tomándolos por los
momento de la servida deben conjugarse ambos bordes, ni los platos y cubiertos tocando la su
aspectos y para algunos consum idores prima la perficie en contacto con la boca del usuario. A sí
apariencia sobre la nutrición. mismo, hay que enseñarle que se lave las manos
En las instituciones hospitalarias el gran reto después de haber limpiado las mesas, tarea ésta
es lograr que las dietas modificadas sean apeti que debe hacerse con un paño higienizado antes
tosas a 1-a vez que ajustadas a las necesidades y después de cada tlso.
del paciente. Pero la dificultad que presentan — Em pleo, en lo posible, de condim entos,
no es una disculpa para despreocuparse por este sal, azúcar y crem a, que ya vengan en porciones
aspecto y hacer del m om ento de las comidas individuales y en em paques desechables.
algo desagradable y tem ido. La planeación de — U so de servilletas e individuales d es
los menús para este tipo de dietas ya se trató en echables (vése lo que se dijo anteriormente en
el capítulo 30 com o parte del producto del sub la sección de empaque).
sistema de m ercadeo. Al subsistem a de servicio — D escarte d e cualquier alim ento poten
le com pete evaluar lo planeado y garantiza]- el cialm ente peligroso que se haya servido y no
consumo. consumido, excepto aquellos que están en re
cipientes sellados e individuales.
Aspecto sensoria}; determ ina, en última — Uso de pinzas para sacar el hielo; nunca
instancia, la aceptación o el rechazo del se debe tom arlo con las manos.
producto. Con el fin de cerciorarse de la calidad del
producto secundario, el administrador del sub
El aspecto microbiológico durante el servicio sistema de servicio debe tener habilidades acerca
incluye, al igual que durante la producción, el de: el manejo de los equipos, utensilios y proce
control de tiem pos y tem peraturas, sobre todo dim ientos; etiqueta; sistemas de trabajo; salud y
de los alimentos potencialm ente más peligrosos. seguridad; y relaciones públicas. Asi mismo, se
Son de gran im portancia tam bién las prácticas necesita que los em pleados sean diestros en el
sanitarias de los em pleados de servicio al m ani manejo de las bandejas, sepan cómo apilar los
pular los alim entos, equipos y utensilios. platos y pocilios, envolver un emparedado y mez
En la figura 19.6 se aprecian las formas clar bebidas. Adem ás, hay que saber com unicar
correctas e incoiTectas de tom ar los utensilios claram ente los procedim ientos ai personal.
y servir los alim entos, para lo cual deben estar En algunas situaciones se hace necesario que
muy bien capacitados los empleados. el gerente o administrador del servicio de alimen
Las principales precauciones — además de tación actúe de acuerdo con las reglas formales de
las ilustradas en la figura— que se deben tomar la etiqueta y capache a sus empleados para que
para servir higiénicam ente los alim entos son; sepan com portarse de acuerdo con la ocasión.
— Protección de los m ostradores y sitios de Como el subsistema de servicio es un sistema
exhibición de alim entos, contra los gérmenes de trabajo, el gerente o administrador debe ser
de los usuarios. Para ello, deben ponerse sepa hábil en las formas más eficientes de ejecutar las
radores de vidrio o m aterial aerfiieo entre los tareas propias de este subsistema. Él es también
recipientes donde se guardan los alimentos del responsable de la seguridad y la salud de los
mostrador de autoservicio y los consumidores usuarios y del personal, aspecto que afecta tanto
que van pasando por la fila atendida. Los dis al producto prim ario como al secundario, y de
pensadores de artículos desechables como vasos cuyo control ya se ha hablado (véanse capítulos
436 / A d m in istración de se/vicio s de alim entación
Figura 19.6 Ejemplos de formas correctas e incorrectas de tomar !os utensilios y servir los alimentos
12 y 13). Otra habilidad importante es la de saber cerciorarse de que todos los factores que cons
cómo exhibir los productos para que se vean tituyen el producto secundario están acordes con
apetitosos, e incluso, cóm o permitirle al usuario Jas percepciones de los usuarios y los estándares
que se sirva él mismo. del servicio de alimentación, es elaborando una
En los recipientes del m ostrador de autoser lista de chequeo que se debe revisar antes de que
vicio deben arreglarse los productos de manera se inicie ia servida. Ésta puede incluir, entre otros
atractiva y organizada, de suerte que no estén aspectos, los siguientes (de acuerdo con el tipo
puestos de cualquier forma. de servicio de alimentación):
Igualmente, y a causa del permanente contac — Lim pieza de los locales y equipo.
to que debe tener con los usuarios, el adminis — Cantidad y lim pieza del servicio de mesa
trador tiene que ser muy hábil en el manejo de (platos, cubiertos, servilletas).
las relaciones públicas, con el fin de contribuir — Cantidad de elementos para envolver, que
a establecer una em patia con los consum idores, estén en su sitio y disponibles para el servicio.
evitar o solucionar conflictos y ayudar a crear — D isponibilidad de los productos que de
una im agen positiva del servicio.' ben m anipular los empleados de servicio; por
En los servicios de alim entación de insti ejem plo, condim entos, bebidas y productos de
tuciones donde los usuarios deben perm anecer pastelería y panadería.
recluidos por p eriodos largos — com o es el — Ilum inación.
caso de hospitales de enferm edades crónicas y — U niform es y presentación d e los e m
mentales y asilos de ancianos— hay que ponerle pleados.
m ucha atención al am biente que se establece en — Conocim iento del menú del día por p a n e
las horas y los sitios donde se reciben las com i de los empleados.
das. Para conocerlo, se debe evaluar no solo qué — Conocim iento que tienen los em pleados
y cuánto consum e cada residente -—evaluación de los procedim ientos para pedir y servir.
nulricional y sensorial— , sino también qué le — Actitudes de los empleados {comunicadas
ocurre a cada persona a las horas de comidas u observadas); por ejemplo, se puede observar si
y cuál es la calidad de su experiencia al comer. un em pleado está enfermo.
Entre los aspectos que se pueden evaluar están: — Volumen y selección de la música.
— G rado de socialización que se permite a — Personal: que esté presente en sus sitios.
la hora de las com idas; por ejem plo, selección — Terminación de todo el trabajo com ple
de com pañeros, tiem po disponible, arreglo y mentario.
ubicación de las mesas. — Equipo disponible para servir,
— Form a de atender de los em pleados del — Funcionam iento del equipo mecánico
servicio. Hay que preguntarse si se trata a los — Número, limpieza y exactitud de las cartas
usuarios com o “cosas” , o si se les da una atención con el menú.
estilo casero u hogareño. — C antidad de muebles de acuerdo con el
— Nivel de ruido en el comedor. volumen de usuarios.
— Grado de atención que se le presta a los — Cantidad de dinero disponible para devo
usuarios con dificultades para comer. luciones o cambio.
No se debe olvidar que en este tipo de ins
tituciones la m ayoría de los residentes pueden “Si el restaurante está abierto, debe estar
perm anecer allí por el resto de su vida. Si su listo; si hay una preparación en el menú,
experiencia a las horas de com idas, día tras día, debe ser buena; si se cobra un precio aito,
es una cadena de hum illaciones, ansiedad y frus debe darse alta calidad”.
tración, el servicio no está funcionando bien, Mimi Sheraton, crítica de alimentos y res
Una forma en la que el adm inistrador puede taurantes del periódico N ew York Times
438 / A d m in istra c ió n de s o n id o s de (ilim en U iciâ n
que estar conscientes de que las envolturas y N o rm alm en te, la gran m ayoría de estos
artículos desechables representan un costo que a días se conocen con anticipación, por lo que
menudo se pasa por alto. Por tanto, es necesario es posible hacer una programación anual de lo
establecer políticas acerca de las'cantidades que que se hará de m anera especial en ellos. Aunque
se deben usar de estos elem entos. cada servicio de alimentación debe definir, de
Los equipos que se usan en el subsistema de acuerdo con su estilo, región, presupuesto y otros
servicio deben perm anecer en perfecto estado de factores, las actividades que llevará a cabo; las
limpieza y funcionamiento. Por tanto, se requiere siguientes pueden servir como sugerencias:
un program a de m antenim iento preventivo que — Menú especial-relacionado con la ocasión,
asegure su d isponibilidad en lodo m om ento por ejemplo: navidad, dom ingo de pascua, día
y m uestre ía necesidad eventual de hacer su de la independencia.
reposición. — Uniform es para los empleados ajustados
a la ocasión.
Control de los m ateriales; — D ecoración del com edor con motivos
— Dinero. — Em paques alusivos a la celebración.
“ “ Alimentos. — Equipo. — D ecoración de las bandejas con motivos
alusivos al evento.
— Actos especiales, por ejemplo, exposición
Control de la productividad de pinturas, presentación de obras de teatro, de mú
sica, conferencias, personalidades, recreación.
Este aspecto, que es valedero para todos los — Si un usuario cum ple años se le puede
subsistemas (véase el capítulo 14), adquiere en ofrecer una porción de torta y una copa de vino
este subsistema una gran im portancia, porque (si está perm itido) y una tarjeta de felicitación.
el usuario exige y m erece que se le atienda de El servicio de alim entación tam bién puede
m anera oportuna y eficiente. Por eso, ía razón de idearse celebraciones especiales tales como:
ingresos a egresos, que es lo que concierne a la 1) la sem an a de la n u trició n ; 2) días para
productividad, debe controlarse estrechamente promocional' un alim ento o preparación, o un
durante el servicio. Hay que recordar también determ inado hábito alim entario, por ejem plo,
que productividad y calidad van de la mano alim entación rica en fibra, alim entación baja
y que no puede hacerse algo en una, sin esíar en sodio, en grasa o colesterol; 3) comidas re
consciente de sus repercusiones en la otra. gionales; 4) com idas internacionales. En estos
casos, el subsistem a de servicio se encarga de
P roductividad: va de la m ano con la que los sitios y em pleados encargados de ia
calidad y se afectan entre sí. distribución y la servida estén acordes con lo
que se está celebrando.
uno de los q u e m ás “su frirá” el im pacto de esta c o m o u su ario s. N ad ie tiene el m o n o p o lio de las
revolución. ideas y m ientras m ás particip ació n se prom ueva,
C on el advenim iento de los com putadores, el m ás ideas surgirán.
u suario p o d rá seleccio n ar las preparaciones q ue L a realizació n de investigaciones de m erca
desea y una pan talla — p arlante o no— , le dirá deo, las visitas de observ ació n a otros servicios
q u é d eficiencias o excesos nutricionales tiene su de alim entación d e diversa índole, la a ctu aliza
solicitud y le sugerirá posibles m odificaciones. ción p erm an en te d e conocim ientos y habilidades
Tal p edido se la puede servir un rob o t, que le y el co n tacto con los m ed io s de co m u n icació n
dará la bienvenida y le deseará que tenga una so n las p rin c ip a le s m a n e ra s d e m a n te n e rs e
co m id a placentera. in fo rm ad o para h acer los cam b io s y to m ar las
A unque es posible que en los países latin o a decisiones q u e se requieren con el fin de lo g rar
m ericanos no se llegue m uy pronto a este grado los objetivos y m etas del su b sistem a de servicio
de autom atización — q u e tam poco asegura una y, p o r ende, c o n trib u ir a lo que p reten d e to d o el
m ay o r satisfacción del usuario— , es un hecho servicio d e alim entación.
q u e al orientarse cada día m ás hacia el co n su m i Se d e b e seg u ir in sistien d o en que la única
dor, lo s serv icio s de alim entación, y específica c o n stan te p ara los serv icio s de alim en tació n es,
m ente el subsistem a de servicio, tienen el reto de y seg u irá siendo, el cam bio. P o r tanto, hay que
asegurarse que el usu ario quede com placido con p e rm a n ec e r p rep arad o s y d isp u esto s para él.
el pro d u cto -serv icio q u e se le brinda.
C om o ya se h a m en cio n ad o repetidam ente, R egistros del subsistem a de servicio
una m a y o r c o n c ie n c ia de lo s c o n su m id o re s
acerca de la buena alim entación, el cam b io en C om o el resto d e subsistem as operativos, el de
los estilos d e vid a y el aum ento de la expectativa serv icio e m p le a re g istro s q ue d eb en facilitar,
de v id a — en tre otros factores— harán q u e p o r no en to rp ecer, sus actividades. En la tabla 19.2
lo m enos un seg m en to de la población — y ojalá ap arece una lista de algunos d e los registros m ás
sea la gran m a y o ría— , ten g a expectativas m ás co m u n es; y en las figuras 19.7 a 19.9, se p re sen
altas acerca de lo que se les debe serv ir y cóm o tan ejem p lo s de algunos registros para e v alu ar la
tiene que cum plirse esta labor. calid ad de la alim en tació n que se brinda.
Es deber, entonces, del gerente o ad m in is
trad o r de un serv icio d e alim entació n , a n tic i R esum en
parse — en v ez de reaccio n ar— a ese au m en to
y variación d e e x p ectativ as y e sta r listo para L a calidad de lá distrib u ció n y servida de las
o frec er un serv icio de óptim a calidad — según co m id as e s crítica para lo g rar la satisfacción de
la perspectiva del usuario— , de m anera eficiente los u su ario s, p o rq u e éstos ju z g an a m en u d o el
y eficaz. estab lecim ien to m ás p o r la calidad d e su servicio
q ue p o r la d e sus p ro d u cto s. Incluso la com ida
La calid ad del servicio dep en d e de quien m ejor p rep arad a puede cau sar rechazo si se sirve
dirige, no de q u ien es dirigido. lentam ente, sin la tem peratura adecuada o de una
m an era descortés.
E q u ilib ra r las preferen cias de los usuarios El objetivo b ásico del subsistem a d e servicio
co n la c alid ad de la alim en tació n y el co sto , es serv ir u n a buena variedad de alim entos n u tri
continuará siendo el reto suprem o para quienes tivos, seguros y de óptim a calid ad , apariencia,
dirigen servicios de alim entación. E n otras p a sab o r y textura, fáciles d e m anipular, a la te m
labras, ¿cóm o m a n te n er día tras día el interés p eratu ra adecuada, en el m om ento op o rtu n o , de
de los clientes, y a la vez m antenerse d en tro del m an era agradable y a la p erso n a correcta.
p resupuesto? U na m anera de lograrlo, es invo El pro ceso dél su b sistem a de servicio c o m
lu crar a la g e n te en el proceso, tanto em pleados prende: 1) em p acar los p roductos en recipientes
Subsistem a de s c n ’ic io / 44 ]
Registro del equipo Presenta información acerca del Nombre del equipo
equipo de servida, reposición, N.° del equipo
depreciación y evaluación de N.° del inventario
compras futuras. Ubicación
Fecha de instalación o compra
Descripción
Precio de compra
Método de depreciación
Garantía
Instrucciones de mantenimiento
Registro del mantenimiento
T a b la 19.2 (continuación)
adecuados y con los utensilios requeridos — va recibió (dicho arreglo puede hacerse bien sea
jilla, cubiertos, accesorios, m anteles, envolturas, para que el usuario consum a los alim entos fuera
uniform es del personal— ; 2) d istrib u irlo s a del establecim iento — servicio para llevar, ser
los sitios donde se encuentran los usuarios de vicio a dom icilio— o dentro del mismo: en este
manera oportuna, esta distribución depende del último caso, el consum o puede hacerse de pies
sistem a de servicio de alim entación — conven — mostrador o barra— o sentado — mostrador
cional, centro de producción-satélite, alim entos o barra, cabina, m esas y sillas, cama.
ya preparados, ensam blaje-servida— y puede La administración del subsistema de servicio,
hacerse de pies —fila atendida, buffet, mostrador para que el proceso anterior se realice eficiente
o barra, máquinas expendedoras o vehículos— ; y eficazmente, im plica: 1) dirigir el personal,
también puede catalogarse com o centralizado, seleccionándolo, organizándolo, capacitándolo
si toda la com ida sale servida de producción y fijándole estándares, políticas, reglas y pro
directam ente a los usuarios; descentralizado, cedim ientos; 2) relacionarse con los usuarios
si la comida se prepara en un sitio y se lleva en para conocer sus preferencias y aversiones y la
bloque a los lugares de servida y allí se sirve; o imagen de m ercado que tienen, así como para
mixta, si se hace m ediante una com binación de solucionar crisis o problem as; 3) controlar la
las dos anteriores; y 3) arreglar su consum o, es calidad nutricional, sensorial y microbiológica
decir, sum inistrarlos sitios y form as apropiados del producto prim ario y la calidad del producto
para que el usuario consum a el producto que secundario — am biente, planta física, equipo,
Subsiste»ta de servido i 443
Tiempo
Procedimiento Tiempo de demora Razón de la demora
Minutos Segundos
Ensamblaje
1. Primera bandeja
en banda trans
portadora
2. Primera bandeja
en salir de la
banda
3. Última bandeja
en satir de la
banda
Despacho
4. Carro con
bandejas saie
del sector de
producción
5. Carro con
bandejas en
e¡ ascensor
6. Carro con
bandejas ilsga
ai servicio
7. Primera
bandeja en
servirse ..
8. Última bandeja
en servirse
C o m e n ta rio s: ......
Figura 13.7 Modelo de encuesta sobre el ensamblaje y despacho de las bandejas en un servicio
centralizado de un hospital
4 4 4 / A d m in istra c ió n de s e r v ic io s de a lim e n ta ció n
Bandeja en banda,
1. Iniciador
cubierta de bandeja y
servilleta
2. Portamenú, pocilio y
salsera
Plato de pan y
3. mantequilla
Condimentos, crema,
4.
postre
6. Etc.
F ig u ra 19.8 Modelo de encuesta sobre tiem po gastado en ensam blar una bandeja en un hospital
Sus comentarios serán muy útiles para brindarle los más altos estándares de calidad en el menú y el
servicio. Mif’gracias por su colaboración.
ducción? ¿Cóm o está organizado el consum o? 6. Recolecte diferentes registros del subsis
¿Q ué opinión le merecen el producto prim ario tema de servicio de varios servicios de alimen
y el producto secundario? ¿Por qué? tación. Compárelos y analícelos.
2. En un servicio de alim entación hospitala 7. Si le es posible, tome el lugar de un em
rio, haga una encuesta sobre el tiem po utilizado pleado de servicio y atienda durante un periodo
en el ensam blaje de bandejas. Saque conclusio de comidas. A nalice sus reacciones y las de los
nes y formule recom endaciones. usuarios.
3. Investigue y haga una práctica sobre uno 8. Investigue en varios servicios de alimen
de los cuatro tipos de servicio m ás com unes tación cóm o se hace el servicio en ocasiones
— francés, ruso, inglés y am ericano. especiales. Elabore un program a de celebración
4. En un servicio de alim entación, investigue de días especíales para un año, semestre o trimes
cóm o se lleva a cabo ía adm inistración del sub tre, detallando las ideas que pondría en práctica
sistem a de servicio. en caso de ser usted el je fe de un servicio de
5. M ediante observaciones de diferentes alimentación determ inado.
servicios de alim entación, entrevistas con algu 9. Ubique los elem entos del subsistema de
nos de sus jefes y revisión bibliográfica, analice servicio en el diagram a (véase figura 19.10).
cuáles son los retos y perspectivas que este 10. Después de haber estudiado los subsiste
subsistem a ofrece en su región o país. ¿Q ué po mas de dirección o de gobierno y los subsistemas
sibles implicaciones nutricionales y alimentarias operativos, se debe estar en capacidad de des
tienen estas tendencias? ¿Q ué papel le com pete cribir las principales intenelaciones que tienen
al gerente o adm inistrador de un servicio de e n tr e sí. Establezca dichas interrelaciones en las
alimentación en el siglo XXI? tablas 19.3 y 19.4.
446 / Adm inistración de se n e c io s (¡c alim entación
De compras
De suministros
De producción
De servicio
De compras
De suministros
De producción
De servicio
BibHografia
Aspectos complementarios
energía. Estaban diseñados de tal m anera que se de tal m anera que se pueden cocinar y calentar
esperaba que produjeran de acuerdo con la deman mayores cantidades de alim entos. Pero cuando
da. Las condiciones dei sector de producción eran se creía que lodos estos avances permitirían el
muy desagradables y el trabajo se realizaba siem funcionam iento cada vez más rápido y eficiente
pre bajo la presión de satisfacer la demanda. de los servicios de alim entación, vino el hecho
Además, ese sector de producción no debía de que com o todos ellos requieren energía,
verse —por lo que se ubicaba en un sitio muy los costos de ésta com enzaron a subir — y las
alejado y aislado— y era muy caliente o muy frío, perspectivas son que continuarán subiendo— ;
ruidoso,grasoso, lleno de vapor, poco iluminado y por lo tanto, es necesario cam biar los hábitos de
con poco acceso a la luz natural y al aire fresco. consum o de este recurso.
Con el paso del tiem po, el diseño tradicional Varias de las sugerencias para reducir dicho
dio lugar a la división de las tareas en partes y consum o, im plican reducir la cantidad de calor
se construyeron locales para recibir y almacenar, en la p re p a rac ió n de las co m id as. E studios
para preparar, cocinar y servir los alim entos, así hechos en Estados U nidos han dem ostrado que
com o para lavar la loza y los equipos y disponer algunos segm entos de la industria de servicios
de las basuras y desperdicios. de alim entación están usando actualm ente entre
En un comienzo, casi todos los alim entos se 35 y 50% más electricidad, gas, vapor y agua
compraban crudos. La refrigeración, tal com o de la necesaria para realizar las actividades de
se conoce hoy, tiene un poco m ás de 100 años, dichos servicios.
aunque no hay que o lv id ar que los antiguos O tros estudios han verificado que más de
romanos enfriaban los alim entos con nieve que 50% del consum o de energía se usa para calentar
llevaban de los Alpes. el am biente circundante, en vez de hacerlo para
El desarrollo de la refrigeración mecanizada las preparaciones del m enú. Para com probar
produjo muchos cam bios, entre los cuales se esto, sólo hay que ver lo que ocurre en el sector
pueden mencionar: reducción de los problemas de producción de un servicio de alimentación:
de almacenamiento y transporte, aum ento de la ¿por qué no se pueden tocar los lados de los equi
disponibilidad de productos perecibles y ayuda pos de cocción? ¿Por qué se deben usar guantes
para mantener moderados los precios de éstos. aislantes? ¿Por qué los em pleados deben estar
Con estas ventajas, los gastos de energía, que antes tom ando líquidos y tabletas de sal para restituir
estaban casi totalmente dedicados a la cocción el líquido y el sodio de sus organismos?
de alimentos, com enzaron a emplearse para el Existen, entonces, usos directos e indirectos
almacenamiento refrigerado y congelado. Teóri de la energía en un servicio de alim entación.
camente, esta energía debiera haber disminuido La energía directa se refiere a la que se gasta
las pérdidas de alimentos que ocurrían con los m é para producir y servir alim entos a tem peraturas
todos anteriores de alm acenam iento en crudo. seguras y com prende la que se requiere para el
El advenimiento del m otor eléctrico produ aím acenam iento, calen tam ien to , enfriam ien
jo el cambio del gasto de energía hum ana por to, em paque, recalen tam ien to y distribución.
energía mecánica y así surgieron las batidoras, La energía indirecta, en cam bio, es la que se
licuadoras, m ezcladoras, m áquinas de moler, gasta con el fin de facilitar las funciones que
amasadoras de pan y otras. usan en erg ía d ire c ta m e n te , p o r ejem plo, la
Gradualmente, se han introducido cambios disposición de desperdicios, el saneam iento y
en los materiales, la tecnología de producción, los am bientes óptim os de trabajo. En la tabla
la energía y los m étodos de calentam iento, así 20.1 se presentan ejem plos de gastos directos
com o en el diseño general de los equipos de los e indirectos de energía en un servicio de ali
servicios de alim entación. m entación.
A causa de la dem anda por una producción A m bos tipos de energía son im portantes,
masiva, la capacidad de estos equipos aumentó, pero tam bién deben controlarse. Los gerentes
Ad/nini.uración de ¡a energía en un se rvicio de (ili/neníación / 4 5 3
Política 3: tarifas de servicios públicos óptim a de calor para la m ayoría de las prepara
ciones “-e s to requiere que el administrador se
En la medida en que las fuentes convencionales docum ente con libros, revistas y con las mismas
de energía se hacen más escasas, las tarifas que empresas productoras de equipo.
se cobran por ellas continuarán subiendo. Com o Para lo g rar lo segundo, es necesario que
el administrador de un servicio de alimentación el adm inistrador se preocupe acerca de cóm o
no puede hacer nada en este sentido, lo único pueden manejarse los equipos para obtener este
que le queda es reducir sus gastos de energía. objetivo. Dos ejem plos típicos serían a) encender
Para aplicar esta política, hay que com enzar los equipos solamente cuando se requiere y por
estableciendo una program ación efectiva de la periodos determinados de precalentainiento y ca
producción, la cual incluye: 1) hacer una p ro lentamiento, y b) instalar controladores de tiempo
gramación de la producción que tenga en cuenta en todos los equipos de preparación de alimentos,
la dem anda proyectada de cada preparación para controlar autom áticamente los tiempos de
del menú, para hacer un uso óptim o de todo el calentamiento.
equipo disponible; 2) organizar dicha program a En relación con los procedimientos de opera
ción de tal m anera que parte de las actividades ción de otra categoría de equipos consumidores
que requieran energía intensiva puedan hacerse de energía — p o r ejemplo: de iluminación, de
durante horas en que no hay dem anda pico de saneam iento, de aire acondicionado— , com o
electricidad; 3) usar el equipo de alto consum o el uso de dicha energía no está generalmente
de energía en forma secuencia!, en vez de hacerlo influenciado por el tipo o volumen de preparacio
simultáneamente. nes, es más fácil lograr que tales procedimientos
sean efectivos en el uso de la misma.
Política 4: procedimientos
de operación Política 5: requerimientos
de mantenimiento
Se puede haber adquirido equipo que use la
energía de m anera eficiente, pero no obstante, OUo punto clave para lograr de forma consistente
puede continuar el gasto excesivo de ella si no la eficiencia en el uso de la energía de los equipos
se maneja constantem ente de m anera efectiva. nuevos y usados, es seguir los procedimientos de
Para que esto se dé, se requiere: a) lograr la tasa m antenim iento, especialm ente los preventivos.
óptim a de transferencia de calor para obtener Esto incluye desde tener en cuenta la instalación
la calidad deseada de producto y b) asegurarse correcta de los mismos hasta determ inar cómo
de que el calor se transfiere hacia o desde el hay que hacer dicho m antenim iento preventivo
producto, y no al am biente. para que los equipos conserven su eficiencia
Para lograr lo prim ero, se requiere que el energética — consideración que hay que hacer
gerente o adm inistrador del servicio de alim en antes de comprarlos.
tación conozca diversos factores, tales como: a)
el tipo o los tipos de transferencia de calor que Implementación de un programa
puede realizar el equipo; b) las tasas deseadas de de conservación de ía energía1
calentamiento o enfriam iento de alim entos, que
producirán preparaciones de óptima calidad; y c) Objetivos
las técnicas que pueden usarse para asegurarse de
que realmente se está logrando una transferencia El objetivo fundamental de un programa de con-
I Beth Jemigan, “Gidelmes for energy conservalion’’, Journal o f Am erican D ietetic Association, 79 (4), 19SI, pp. 459-462.
A d n ñ n is S m c tím d e la e n e r g ía c u u n s e r v ic io d e a lim e n ta c ió n / 453
servación de la energía es reducir el consumo total — Hacer una “gira energética” por el servicio
de la misma. El énfasis debe estar en: 1) reducir de alimentación para observa)' características re*
las demandas pico de electricidad; 2) revisar los levantes de los equipos y contestar las siguientes
m enús; 3) hacer m antenim iento apropiado de preguntas: ¿qué tan a menudo se usa cada pieza
{os equipos; y 4) capacitar a los em pleados. de equipo por día, por semana? ¿Cuánto tiempo
La demanda eléctrica pico puede describirse perm anece funcionando cada pieza de equipo
com o el cargo por la m áxim a capacidad eléctrica en segundos, minutos, horas? ¿Cuánta energía
que requiere un servicio de alim entación en un se gasta cuando está funcionando cada pieza de
m om ento específico (recuérdese la política 3). equipo?
Las empresas de electricidad cobran no solam en — Analizar el flujo de los alim entos desde
te por la energía que se use, sino tam bién por el el mom ento en que se reciben hasta cuando se
exceso de capacidad y de equipos requeridos sirven. Se debe considerar el uso de métodos
para producir la energía extra necesaria, cuando de producción que ahorren energía y observar
se em plean muchas piezas de equipo eléctrico al sitios donde pequeños cambios produzcan dicho
m ism o tiempo. Por tanto, al program ar su uso a ahorro.
lo largo del día y de la noche, se debe procurar
no ponerlos a funcionar todos durante un corto S e g u n d a e ta p a
periodo, para que se reduzcan los cargos por
dem anda pico, Comprende las siguientes actividades:
L os inenús y las recetas pueden revisarse — Organizar información acerca de los equi
para tom ar medidas ahorradoras de energía. Por pos en orden descendente, enum erando primero
ejem plo, se puede reducir el tiem po de cocción el que gasta más energía y así sucesivamente.
suministrando vegetales crudos o se pueden cam — Enum erar posibles medidas de conserva
biar métodos de preparación. Los equipos deben ción de la energía. Para ello se deben consultar
estar siem pre en buenas condiciones y limpios todas las fuentes disponibles con el fin de tomar
para que no se use más energía de la necesaria, medidas adicionales (arquitectos, ingenieros,
las sesiones de capacitación en servicio para los productores de equipo, em presas de electrici
em pleados nuevos y actuales son fundam entales dad).
para enseñarles a manejar los equipos de manera
energético-efectiva, utilizar técnicas ahorradoras T ercera eta p a
de energía, hacer m antenim iento y lipipieza de
las piezas de equipo y m anipular los alimentos Las tareas que se deben realizar en esta etapa son:
de tal form a que se ahorre energía en todas las — A nalizar las m edidas de conservación
etapas de su procesam iento. de la energía y determ inar dónde se requieren
cambios,
Desarrollo de un programa — Form ular un plan de acción detallado
de conservación de energía para im plantar las medidas de conservación de
la energía. Anotar qué piezas de equipo están
El desarrollo de un program a de este tipo, puede involucradas, qué m edidas de conservación
com prender las siguientes cinco etapas: se requieren para dichos equipos y quién será
responsable de asegurarse que dichas medidas
P rim e ra eta p a sí se tomen.
Las tareas que se llevan a cabo en esta etapa son: C u a rta eta p a
— Determ inar qué piezas de equipo requie
ren energía para funcionar (electricidad, gas, U na vez cu m p lid as las tareas anteriores se
vapor, agua). debe:
454 / Adm in istración de se rvicio s de alim entación
— Im plem eniar y publicar las m edidas pro* — Preparar una programación que distribuya
puestas de conservación de 1a energía. las operaciones que requieran energía intensa a lo
-— Suministra]' la capacitación en servicio largo del día y de la noche, con el fin de limitar
que sea necesaria en relación con las medidas, el número de piezas de equipo que se usen a la
enfatizando los deberes de cada em pleado. vez y reducir las cargas de dem anda pico.
— Fijar afiches y avisos en áreas estratégi — Preparar un program a de tiem pos correc
cas, para recordar a los em pleados qué m edidas tos de precalentam iento para los equipos.
deben lomarse y qué tan a menudo. Por ejem plo: — Elaborar un program a que m uestre cuán
“Encienda la luz a l a s ____ horas” ; “Cierre el do se necesitarán las unidades de apoyo (por
grifo mientras está enjabonando los utensilios”; ejem plo, freidores, hornos, asadores) durante
“Encienda la estufa sólo cuando va a com enzar las horas pico.
a usarla” ; “M antenga cerrada la puerta de los — Elaborar un program a de lim pieza y m an
cuartos fríos” , etc. tenimiento de los equipos.
— Establecer fechas para cum plim iento de — M antener registros de daños, reparacio
las medidas. nes, cam bio de partes y m antenim iento de los
— Asistir a lalleres sobre conservación de equipos.
la energía. — Establecer una program ación del recibo
de alimentos y de los despachos de éstos para
Q u in ta eta p a que los locales de alm acenam iento refrigerado
y congelado no estén sobrecargados o subuti-
Es una etapa de evaluación y control, por tanto, lizados.
comprende: — Especificar modelos ahorradores de ener
— Revaluar periódicam ente las medidas. gía cuando se solicite equipo nuevo.
— Vigilar el desem peño de los em pleados. — Solicitar que la com pañía de gas haga
— Revisar las medidas si es necesario. Va chequeos de la presión de las tuberías.
riables lales como el estado del tiem po, el uso — Controlar la mezcla de aire y gas en los
de nuevos productos, la modificación de los m é equipos de gas para asegurar una combustión
todos de producción o el uso de nuevos equipos, adecuada.
crean nuevas situaciones que pueden requerir — Elaborar pautas de funcionam iento para
otras medidas de conservación de la energía. las cam panas de extracción para no tenerlas
funcionando continuam ente.
Controles
P r o d u c c ió n d e a lim e n to s
U na forma efectiva de verificar si se está cum
p lie n d o el program a de co n serv ació n d e la Los principales acciones que se deben ejecutar
energía, consiste en im plem entar un sistem a en la producción de los alim entos para controlar
de control. el gasto energético son:
A continuación, se da un ejem plo de los as — Preparar los alim entos en cantidades que
pectos que se pueden incluir en dicho sistema. aseguren la utilización óptim a del equipo. Esto
puede requerir que se cocinen con anticipación
A d m in istr a c ió n (parcial o totalm ente) algunos de ellos.
— Poner los diales o perillas en las tem*
Para adm inistrar el control de la energía en un peraturas más bajas y seguras para obtener un
servicio de alimentación se debe proceder a: producto adecuado, por ejem plo, aum entar las
— Evaluar y revisar los m enús para usar tem peraturas de] horno más allá de lo que se re
alim entos que requieren tiem pos m ás cortos de quiere, no reduce el tiempo de precalentam iento;
cocción. en cam bio, una tem peratura más baja reduce eí
A d m in istra ció n de la energía en u>i s c n 'ic io de alim entación /4 5 5
consum o de energía porque se pierde menos bién lo son. A continuación se describen los
calor en el am biente circúndame. que deben tenerse de acuerdo con los equipos
— C onsiderar el uso del vaporizador para de que se trate.
com enzar la cocción de algunos alimentos (por U nidades de alm acenam iento refrigerado
ejem plo papas al horno), para cocinar totalmente y congelado. Estos equipos deben controlarse
el arroz, las pastas y los vegetales y para m ante constantem ente porque de lo contrario dejan
ner la tem peratura de todos los alimentos. escapar fácilm ente el frío y la tem peratura y,
— U sar ollas y sartenes de fondo plano, para por tanto, hacen subir esta última, lo cual puede
lograr una transferencia m áxim a de calor. acarrear deterioro de los productos. Los princi
— Tapar las ollas, los sartenes y las marmitas pales cuidados consisten en:
cuando se esté cocinando, para conservar el calor — Evitar abrir, con frecuencia y por m ucho
y reducir el tiem po de cocción. tiem po, los congeladores y refrigeradores.
— N o envolver las papas y otros alimentos — Cerrar la puerta cuando se entre a estas
en papel de alum inio antes de hornearlos. unidades (asegurarse de que abren por dentro).
— L im piar los alim entos y descartar las — Instalar luces piloto en los interruptores
partes desechables antes de alm acenarlos, para de los cuartos fríos, que se enciendan cuando las
reducir el volum en y agilizar el enfriam iento. luces interiores estén encendidas.
— Perm itir que los alim entos calientes se — U sar termómetros calibrados para che
enfríen durante unos pocos m inutos (pero no quear las tem peraturas en todas las unidades.
por debajo de 60 °C) antes de refrigerarlos o — Establecer controles de tem peratura en
congelarlos. cada unidad.
— A segurarse de que todas las piezas de — Hacer que las puertas de las neveras y
equipo de calentam iento (hornos, freidores, lava los congeladores verticales se cierren autom áti
platos) estén apagadas cuando no están en uso. cam ente cuando se dejen abiertas, nivelándolas
— D irig ir los ventiladores hacia los em adecuadam ente.
pleados y no hacia el equipo o los alim entos — Asegurarse de que los productos 110 que
calientes. den recostados contra las puertas, porque dañan
— D esem pacarlos alim entos refrigerados o las m anijas. C hequear m anijas y aislantes o
congelados en el m om ento del recibo. em paques de las puertas.
— G u a rd a r lo s a lim en to s co n g elad o s o — D ejar un espacio de 1,20 m al frente de
refrigerados en los locales de alm acenam iento los com presores. Se debe chequear, adem ás,
apropiados. que no haya filtraciones y có?no está el nivel de
— Sacar Jos anaqueles y utensilios vacíos de refrigerante.
los locales de refrigeración o congelación para — M antener una tensión apropiada en las
elim inar el costo de enfriarlos. co rreas de los com presores y reem p lazarlas
— A grupar los alimentos refrigerados y con cuando estén reventadas.
gelados siem pre que sea posible. Las unidades — Q uitar el hielo y el polvo de las resisten
llenas usan más eficientemente la energía que cias y alambres.
las parcialm ente vacías. — C hequear diariam ente las pérdidas de
— D escongelar los alimentos en unidades tem peratura y los ciclos cortos de tiem po. El
refrigeradas, tanto por saneam iento como por refrigerante puede estar bajo.
conservación de ta energía. — Chequear las paredes exteriores de las
unidades para ver si hay puntos fríos, lo que
E q u ip o s puede indicar cambios en el aislamiento.
— Descongelar periódicamente las unidades.
C om o en un servicio de alim entación existen —- Chequear el ciclo correcto de los descon
diferentes clases de equipos, los controles tam geladores automáticos.
456 / A d m in istración de ¡e iv ic io s de alim entación
— Cerrar los recipientes de alm acenam iento — U sar utensilios y vasijas apropiados para
de hielo cuando no estén en uso. los hornos de convección.
Hornos. El gasto energético de este equipo es — D ejar un espacio libre d e 5 cm alrededor
bastante alto. Por tanto, hay que tratar al m áxim o de los m oldes y latas.
de ahorrar energía. Entre las principales acciones — R educir la tem peratura lo más posible al
de control están: hornear carnes.
— D eterm inar la capacidad de cada horno Freidores. Al igual que los hornos, también
y usarlos a su m áxim a capacidad siem pre que consumen mucha energía y por tal razón deben ha*
sea posible. cerse esfuerzos para ahorrarla. Se debe, entonces:
— Program ar el horneado y el asado de tal P o n er el te rm o sta to a la tem p eratu ra
m anera que se llenen los hornos a su m áxim a apropiada para lograr una fritura óptima. Tener
capacidad y cocinar prim ero los alim entos que en cuenta que al freír no deben sobrepasar nunca
requieran una tem peratura más baja. los 400 °F (200 °C).
— Introducir los alimentos m ientras se preca- — C hequear las tem peraturas del aceite con
lienta el hom o (las tortas no requieren precalenta- un term óm etro confiable. L a grasa hum eante
iniento), excepto aquellos que se pueden resecar o indica que la tem peratura está muy alta o que
cocinar en exceso. N o se debe precalentarlos con se ha desdoblado.
más tiempo del necesario ni a una tem peratura — Llenar las canastillas sólo a la capacidad
mayor de la apropiada. adecuada, porque la sobrecarga aum enta el tiem
— Ocupar y desocupar rápidam ente los hor po de cocción al requerir m ás energía.
nos para evitar pérdidas innecesarias d e calor. — E scurrir y lim piar el freidor después de
— Evitar abrirlos durante la cocción, para cada uso.
que los alimentos se cocinen más rápidam ente y — Filtrar las partículas q ue queden en el
piérdanm enos humedad. Es preferible elegirlos aceite, por lo m enos una vez al día, y verter aceite
con vidrio en la puerta y con bom billo, o confiar fresco cada vez que el freidor esté a Va partes de
en los controladores de tiem po — timers. su capacidad real, o cada 30 min.
— Calibrar periódicam ente los termostatos. — A segurarse de que la cantidad de aceite
— A pagar el hom o unos m inutos antes de es suficiente para cubrir los alim entos en todo
term inar la cocción. mom ento.
— N ivelar periódicam ente el ho rn o y las — Lim piar sem analm ente las resistencias y
parrillas. el interior de los freidores. R em over alim entos
— Lim piar las salpicaduras inm ediatam ente quem ados, grasa y depósitos d e carbón.
que ocurran para que no se form en depósitos Estufas. Son equipos en los cuales se escapa
de carbón. m ucha energía hacia el m edio am biente. Por
— Lim piar y reparar las puertas y bisagras eso, hay que:
para asegurarse de que no se escape el calor. — A grupar las ollas y sartenes para reducir
— Usar el hom o de m icroondas para descon la pérdida de calor. L os quem adores o parrillas
gelar, cocinar y recalentar, pues requiere m enos deben ser 2,5 cm m ás pequeños que las ollas que
energía y tiempo. se pongan sobre ellos.
— Contratar un técnico para que inspeccione — R ed u cir el c a lo r cu an d o los líquidos
el tim er del horno de m icroondas y la filtración com iencen a hervir y m antenerlos a fuego bajo.
de radiación. — Cocinar con las ollas tapadas.
— Lim piar las superficies in terio res con — E n cen d er los quem adores de gas sólo
materiales no abrasivos. cuando se vaya a com enzar a cocinar.
— Chequear los motores de los ventiladores — Lim piar y ajustar los quem adores de gas
de los hornos de conducción y limpiar las aspas de para que la llam a esté azul y con un cono central
los mismos de acuerdo con las instrucciones. blanco.
A d m in istra ció n de la energía en un xervicio de ulim etrtación / 457
— Lim piar periódicam ente el piloto y los — A pagar los equipos cuando no estén
quem adores. en uso.
— Rem over la grasa y la mugre para perm itir — D escongelar los alim entos en el vapo
una transferencia m áxim a de calor. rizador.
— L im piar todas las superficies de cocción Campanas de extracción. Son equipos muy
después de cada uso, y retirar las salpicaduras útiles en los servicios de alim entación, pero de
en el m om ento en que ocurran. ben utilizarse adecuadam ente. Las precauciones
— Precalentarlas sólo 10 min, y si hay que que deben tenerse son;
dejarlas encendidas después de usarlas, se deben — Apagar las cam panas cuando el equipo
m antener a tem peratura m uy baja. que esté debajo no se encuentre en uso.
Planchas asadoras. D ebe tratarse al máximo — A justar el tam año de las cam panas al del
de que la energía no se pierda por la exposición equipo que cubre para que no salga más aire
de estos equipos al m edio am biente. Lo más del necesario.
im portante es: — Retirar regularmente la grasa de los filtros
— A gruparlos alim entos tan cerca como sea y campanas.
posible para m inim izar pérdidas de calor. Máquina lavaplatos. También son equipos que
— C a le n ta r sólo la po rció n de p la n ch a consumen mucha energía y por eso deben usarse
asadora que se va a usar y hacerlo a la m ínim a de manera apropiada. Es conveniente seguir las
tem peratura requerida, pautas que se enumeran a continuación:
— C hequear y calibrar los term ostatos si es — Restregar y apilar los platos antes de la
necesario, varlos. Hay que evitar usar agua tibia o caliente
— L im piar las superficies después de cada para esta tarea,
uso con una espátula y cepillo (m ientras estén — No encender la m áquina m ientras no se
todavía calientes). necesite.
— R etirar diariam ente la grasa. — Asegurarse de que esté apagada cuando
Vaporizadores y m esas de baño María. Estos no esté en uso.
equipos aprovechan bastante bien la energía. No —■Lavar los platos solam ente cuando la
obstante, se debe: máquina esté llena.
— U sar los vaporizadores a su m áxim a c a — L len ar co m p letam en te las c an astillas
pacidad real, pero sin sobrecargarlos. antes de em pezar el lavado.
— C hequear los term ostatos y asegurarse — Chequear periódicam ente la tem peratura
d e que las tem peraturas no excedan los niveles del agua de enjuague, los controles de flujo y
óptim os. la presión.
— L im piar los cauchos (o em paques) de las — Chequear la presión del enjuague para
puertas para que no escape el vapor. asegurar un flujo de agua adecuado, pero no
— R eem p lazar m anijas y cau ch o s si es excesivo.
necesario. — Ajustar los secadores para que se apaguen
— Usar las mesas de baño maría para m an cuando los platos estén secos.
tener calientes los alim entos, pero no dejar que — Rem over los depósitos de óxido.
escapen nubes de vapor. — Chequear las temperaturas. D eben ser de
— C hequear las tram pas para ver si hay 60 a 71 °C para lavar, y de 82 ÜC para enjuagar.
escapes de vapor. — Lim piar diariam ente la máquina.
— M antener aislam iento apropiado en las — Usar desinfectantes químicos en vez de
tuberías. agua dem asiado caliente.
— R eparar prontam ente cualquier escape — Inspeccionar tuberías y válvulas de dre
de vapor. naje para corregir filtraciones.
458 / A d m in istra ció n de x c n 'ic w s de alim entación
— En el área de. lavado de ollas y utensilios, poco antes de freirías u hornearlas. Sí se quiere
Henar los sum ideros o pozuelos para lavar, e n envolverlas, hay que poner la parte opaca del pa
juagar e higienizar, en lugar de usar agua que pel hacia afuera, porque así absorbe más calor.
esté fluyendo continuamente. — Carnes. H ornearlas em pezando con el
Agua caliente y agua fría. Cada vez, más se horno frío y cocinarlas a la tem peratura más
tiene conciencia de la importancia de ahorrar baja posible. Se debe usar el horno a su m áxim a
agua y de saber usar el agua caliente por el con capacidad.
sumo de energía que acarrea. En consecuencia — Pescado. Su cocción es muy rápida y no
hay que tener presente: requiere altas temperaturas.
— No dejar abiertas las llaves. ™ Tortas. No requieren precalentamiento.
— U sar agua caliente únicam ente cuando — Panes. Precalentar el horno sólo lo nece
sea necesario. sario y usarlo a su m áxim a capacidad.
— E lim inar el uso de agua caliente para — Café y té. Se puede usar agua fría para ex
lavarse ias manos. traer los sabores, y calentarlos para pedidos indivi
— M antener aisladas las tuberías de agua duales. No hay necesidad de hacer café o té caliente
caliente y chequear daños. si se va a usar instantáneo y se servirá frío.
— Instalar reductores de flujo en las llaves. — Vegetales. M uchos no necesitan hervirse.
Son especialm ente efectivos cuando el factor Las zanahorias picadas, arvejas, m azorcas y
importante es la duración de salida del agua, no otros se pueden cocinar a 82 °C.
la cantidad. — Huevos revueltos. El vinagre y el almidón
— Siempre que sea posible, usar agua calien de m aíz reducen el tiempo de coagulación.
te de la tubería para cocinar, pues se gasta menos — A lim entos congelados. D escongelarlos
energía que al calentarla en la estufa. antes de cocinarlos, a menos que tengan otras
— Reparar inmediatamente los grifos cuando instrucciones, y hacerlo en e¡ refrigerador, horno
haya filtraciones y goteo. de m icroondas o vaporizador.
— Servir agua a los clientes o usuarios sólo si
la piden, pues se requieren tres vasos de agua en Contabilidad de la energía
prom edio para lavar uno que se haya usado.
— Disminuir ai máximo el número de platos, Con el fin de adm inistrar algo de m anera efec
cubiertos y cristalería, para reducir las necesida tiva, hay que tener acceso a registros confiables
des de lavado. y exactos, que describan el uso de ese algo.
— Elim inar los trituradores de desperdicios, Este principio se pasa por alto a menudo en la
pues gastan m ucha agua y energía y son conta adm inistración de la energía. Pero es indudable
minantes del ambiente. que los registros son esenciales en este caso
— No usar la manguera de preenjuague; es para evaluar un cambio en el uso de las políticas
mejor enjuagar ios platos con agua y cepillo en energéticas o para la com pra de una nueva pieza
el sumidero o pozuelo. de equipo que use la energía de forma eficaz.
— Lavar los vegetales en un recipiente con A dem ás, los registros facilitan identificar
agua, y no en el grifo del sumidero o pozuelo. la cantidad y el costo del uso de la energía, así
Leer diariam ente los contadores para com o las tendencias que pueden surgir. Dicho
controlar consumo. uso puede relacionarse, entonces, con el número
Alimentos. Hay que saber usar la energía en de usuarios, y el costo de aquélla puede exam i
el caso de los alimentos para no malgastarla. Las narse en relación con el volumen de ventas o de
principales recom endaciones son: usuarios, todo lo cual suministra indicadores del
— Papas. No envolverlas en papel de alum i éxito o el fracaso de un programa de adm inistra
nio para hornearlas. Es preferible cocinarlas un ción de la energía.
A dm inistración de la energía en un se rvicio de alim entación i 459
Mes Año3
Agua0
Total1
Una vez que se hayan hecho las com para Lo prim ero que hay que hacer para iniciar
ciones, deben elaborarse inform es acerca del un program a de conservación de la energía es
uso de la energía, las variaciones respecto de los establecer políticas admirtistrativas relacionadas
estándares con la explicación del porqué y el tipo con: 1) fuentes de energía, 2) eficiencia de la
de acción que se tomó. D ichos informes deben energía, 3) tarifas de los servicios públicos, 4)
conocerlos todos los empleados y llevarse a los procedim ientos de operación, y 5) requerim ien
niveles directivos más altos — si los hay— , para tos de mantenimiento.
su conocim iento y auditoría. Un programa de conservación de la energía
tiene como objetivo básico reducir los costos
Resumen totales de energía, para lo cual hay que hacer
énfasis en: 1) reducir las dem andas pico de
L os costos de la energía han aum entado de electricidad; 2) revisarlos menús; 3) hacer m an
manera creciente en los últimos años, forzando tenim iento apropiado del equipo; y 4) capacitar
a los gerentes o adm inistradores de servicios de a los empleados.
alimentación a mirarlos con otros ojos, diferentes El desarrollo de dicho programa comprende
a los que tradicionalm ente tenían, por lo que un cinco etapas que van desde el diagnóstico de la
aspecto que antes se pasaba por alto, comenzó a situación, la fijación de prioridades y el estableci
convertirse en una prioridad. miento de un plan de acción, hasta su implemen-
A dm inistración de la energía en tin s a v ic in de alim entación / 461
Año
Electricidad*
Gas3 Aguac (galones) Otrorf
Mes Uso Demanda
% o//o % % %
2003 2004 cambio 2003 2004 cambio 2003 2004 cambio 2003 2004 cambio 2003 2004 cambio
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
Etc.
Abr.
Figura 20.3 Ejemplo de cálculo del costo e indicadores del consumo de servicios públicos
a La información para esta sección se obtiene en el registro mensual de servicios públicos (Figura
20.2). b El costo total de servicios, incluido el agua, se obtiene en el mismo registro, c Esta sección
relaciona el consumo de energía con el número de usuarios y se obtiene también del registro men
cionado. dLos datos de esta sección proceden de! mismo registro mencionado.
tación, seguimiento, control y evaluación. Una debe complementarse con un sistema de contabi
buena manera de hacer este seguimiento, es esta lidad de Ja energía que registre el consumo de la
blecer un sistema de control que ayude a verificar misma y se pueda com parar con estándares para
si se están cumpliendo las medidas fijadas. determ inar si hay fallas y tom ar !as medidas que
El programa de conservación de la energía sean necesarias.
462 ! A d m in istra ció n de se rvicio s de alim entación
— Estimular las buenas relaciones humanas un restaurante escolar, bastará con un solo manual,
y e] trabajo en equipo. en el cual se consignen la organización, las funcio
— Definir las responsabilidades del personal, nes, las políticas, las normas y los procedimientos.
de acuerdo con el cargo que desempeñe. En otros, como en un hospital universitario, será
— D efinir norm as y procedim ientos uni necesario desagregar esta información, emplean
formes. do varios manuales de diversa índole.
Hay que tener en cuenta que — como todo lo En general, la información que debe consig
que se emplea en la administración— los manua narse en el manual o manuales de un servicio de
les tienen sus ventajas y desventajas, algunas de alimentación es la siguiente:
las cuales se mencionan a continuación. — M isión, objetivos, organización, funcio
nes y estructura física.
Ventajas de los manuales — Políticas, normas, procedim ientos ope
rativos.
E ntre las principales ventajas que tienen los — Dirección del personal.
manuales se pueden mencionar: — Bienvenida para los nuevos empleados.
— Estimulan una acción uniforme y ahorran — Procedim ientos para el alm acenista o
tiempo, despensero.
— Eliminan la confusión e incertidumbre. — M anejo y mantenimiento de los equipos
— D ism inuyen la carga de supervisión y — Saneamiento y seguridad.
control. — Dietas.
— Permiten simplificar el trabajo. — Control de calidad.
— Evitan la im plantación de prácticas y A continuación se describirá cada uno de los
procedim ientos inadecuados. manuales mencionados, reiterando que se debe
— Evitan la duplicación de funciones. elaborar un manual separado para cada aspecto
—- Disminuyen la tendencia a realizar acti o tener un manual consolidado, según las nece
vidades de acuerdo con las preferencias de cada sidades específicas. De todas maneras, hay que
persona. tener presente que la palabra manual im plica
que sea manejable, manuable. Por tanto, no debe
Desventajas de los manuales tratarse de un docum ento voluminoso. En caso
de que vaya a resultar así, es m ejor desagregarlo
Pueden llevar a la mecanización o robotización en varios manuales.
de la gente al reducir la tendencia a que cada per
sona actúe de acuerdo con sus preferencias. Para M anual de organización y funciones
evitar esta situación, debe dársele participación
para que introduzca cambios e innovaciones en Puede constituir un manual por sí solo o incluir,
las actividades y procedimientos que se incor adem ás, las políticas, las normas y los procedi
porarán a los manuales, sin menoscabo de la mientos.
calidad del trabajo. Además, si no se actualizan
periódicamente, se corre el mismo riesgo de la O b je tiv o s
mecanización o robotización.
Los objetivos que se persiguen con un manual de
Tipos de manuales en un servicio organización y funciones son los siguientes:
de alimentación ~~ Tener por escrito las formas de organiza
ción y funcionamiento y los programas.
Los tipos y la cantidad de manuales en un servicio — Asegurarse de que tales aspectos sean
de alimentación dependen de su clase, tamaño y claros, y que los comprenda y comparta todo
complejidad. En unos, como puede ser el caso de el personal.
M anuales más com unes en un se/vicio de aümenSacióH / 465
Contenido C o n te n id o
Los rubros que puede contener este manual son Este manual puede organizarse de acuerdo con
los siguientes: los subsistem as operativos. Los capítulos o sub
— M isión y filosofía del servicio de ali divisiones que puede tener, son:
mentación. I. Compras
— Objetivos deí servicio de alimentación. — Políticas
— Funciones deJ servicio de alimentación. — Normas
— Estructura de organización del servicio — Procedimientos:
de alimentación; • Víveres perecibles
• Cartas de organización. • Víveres semiperecibles
• Líneas de autoridad. • A rtículos no comestibles
— Estructura física del servicio de alim en II. Suministros
tación. — Políticas
— Flujogram a de actividades. — Normas
— Servicios que presta el servicio de ali — Procedim ientos
mentación, • Recibo
*•— Planes estratégicos y operacionales. 1. De carnes, aves y pescados
— Objetivos y program as específicos para 2. De leche y productos lácteos
el periodo de plancación a corto plazo (general 3. De huevos
m ente un año). 4. De frutas y verduras
— Intercalaciones con otras unidades. 5. De víveres semi-perecibles
— Com unicaciones y reuniones. 6. De artículos no comestibles
• A lm acenam iento
Manual de políticas, normas 1. Refrigerado
y procedimientos operativos a. Carnes, aves y pescados y mariscos
b. Leche y productos lácteos
Este manual sirve para detallar la secuencia de c. Fintas y verduras
los pasos que deben seguir uno o varios indivi d. Huevos
duos, con el fin de lograr un propósito específi- 2. Congelado
co, teniendo en cuenta las políticas y normas o 3. Seco
estándares establecidos. 4. De artículos no comestibles (detallan
do cada tipo de artículo)
O b je tiv o s • Despacho
III. Producción
Los objetivos de este m anual son los que se — Políticas
enum eran a continuación: — Norm as
— Establecer norm as m ínim as de procedi — Procedim ientos
m ientos para las operaciones básicas. 0 C arnes, aves y pescados
— A signar funciones y actividades a cargos • Leche y productos lácteos
específicos o unidades organizacionales. para • Huevos
que queden claram ente especificadas las áreas • Legum inosas
de responsabilidad. • C ereales
— Servir de patrón de com paración para • Tubérculos y plátanos
evaluar las actividades del servicio de alim en • Frutas y verduras
tación. « Postres y dulces
466 / A dm inistración de se n n cio s de alim entación
* Bebidas — Concepción
• Productos de panadería —- Propósito
* Sopas — Sistem a de gestión
IV. Servicio — Proceso
— Políticas Planeacíón del personal
— Normas — Program a del personal:
— Procedimientos • Objetivos
• Em paque • Políticas
• Distribución • Procedim ientos
• Arreglo del consumo • Normas
— Eventos especiales — Presupuestos
— Previsión de la fuerza laboral
Manual de dirección del personal O rganización del personal
— Análisis y descripción de los cargos
En este manual se consigna todo lo relacionado — R eclutam iento del personal: p ro ced i
con los procedim ientos, normas y políticas del m iento
personal. — Elección del personal: proceso
Coordinación del personal
O b jetivo — Socialización del personal:
• Preingreso
Consignar por escrito las políticas, las normas y • Inducción
los procedim ientos para llevar a cabo el proceso • M etamorfosis (adaptación)
de dirección de personal, con el fin de que no • Comportamiento laboral: comunicación
haya equívocos, confusiones ni malas interpre y capacitación
taciones en este proceso. -— Dirección del personal
• M otivación
C o n te n id o • Remuneración: política de salarios
• Bienestar laboral
De acuerdo con lo anterior, este manual puede ■ G estión participativa
gubdividirse en dos partes, a saber: • Salud ocupacional
I. Proceso de dirección del personal • Control del personal
— Políticas • Evaluación del desem peño
— Normas • D isciplina laboral
— Procedimientos: ■M anejo de reclamos de los trabajadores
* De selección • A uditoría del personal
* De reclutam iento
* De orientación M anual de bienvenida a los nuevos
• D e capacitación o desarrollo empleados
° De evaluación
II. Estudio de los cargos C om o su nombre lo indica, este manual sirve para
— Descripción de cada cargo que los nuevos empleados se sientan bienvenidos
— Especificación de cada cargo y reciban información escrita y útil acerca de la
— Hojas de trabajo diario organización, las políticas, las reglas principales,
Otro contenido que puede tener este manual los procedimientos, los salarios, las prestaciones
es el siguiente: y orientaciones generales. Hace parte del proceso
Introducción: de orientación o inducción.
M anuales más com unes en un se/vicio de alim entación ! 4 6 7
Tamaño. Por tratarse de un manual debe tener del m antenim iento sabrá cuándo, cóm o y dónde
un tamaño que sea fácil de manejar y de llevar. hacer dicho mantenimiento.
Papel. De la m ejor calidad posible,
El manual debe acompañarse además de una C o n te n id o
tarjeta para que el nuevo empleado pueda soli
citar informes más am plios sobre algún punto o Este manual puede contener la siguiente infor
hacer com entarios. mación:
P olíticas y norm as relacionadas con los
M anual de procedimientos equipos. Esto facilitará su uso al personal.
para el almacenista o despensero H oja de vida de los equipos (véase figura
21.1). D e esta manera se puede saber cuándo se
D ada la im portancia y delicadeza de las funcio adquirieron y cuándo, cómo y quién ha hecho su
nes que desempeña este empleado, es importante mantenim iento y reparación. A sí m ismo, se po
que se íe entregue un manual que le explique, drá saber cuándo es necesario reem plazarlos.
clara y sencillam ente, los procedimientos que Procedim ientos para:
debe seguir en el desem peño de sus funciones. —- A rm ar y desarm ar cada pieza de equipo
Puede extractarse, en parte, del manual de pro (cuando es aplicable).
cedim ientos operativos, en lo que respecta al — Operar cada pieza de equipo.
subsistem a de sum inistros; pero, además, debe — Lavar e higienizar cada pieza de equipo.
tener inform ación com plem entaria específica. P rogram a de m antenim iento preven tivo .
D ebe tenerse para cada piexa de equipo y es
C o n te n id o tablecer quién lo hace, qué debe hacerse, cada
cuánto, cóm o y dónde.
El contenido de este manual puede ser el si
guiente: M anual de saneamiento y seguridad
— D escripción, especificación del cargo y
hoja de trabajo diario Este manual sirve para ilustrar al personal acerca
— Políticas y norm as que debe seguir de los cuidados higiénicos y de seguridad que
— Procedim ientos para: deben tener, con ellos mismos, con Jos alimentos
• Recibir y con los locales y el equipo.
• A lm acenar
■* D espachar C o n te n id o
— Prácticas de saneam iento y seguridad
— Normas de conducta D ado que se tratan dos aspectos, se puede sub-
— Régimen disciplinario dividir en dos partes, a saber:
Nota: los procedimientos pueden complemen L Saneam iento
tarse con dibujos y gráficas que le muestren al em — Prácticas higiénicas del personal
pleado cómo realizar correctamente sus labores. • Uniformes
• A seo personal
M anual de manejo y mantenimiento • Apariencia física
de los equipos • Lavado de manos
• Procedimiento en caso de enferm edades
En este m anual se detalla cómo debe manejarse infecciosas, heridas o cortaduras
y hacer el m antenimiento preventivo a cada pieza • Procedimiento para manipular alimentos
de equipo. En esta form a, cada em pleado sabrá y utensilios
cómo armar, funcionar, desarmar, lavar e higieni — M anipulación de alimentos
zar el equipo a su cargo. Y el personal encargado • Cuidados higiénicos en el recibo, alma-
M anuales más com unes en un se rvicio de alim entación / 469
Datos eléctricos
Motores Resistencias
Voltaje de operación Potencia Ubicación Características Ubicación Características
PftftAA:...... Amperes:
Personal
de
operación
Personal
de
mantenimiento
Propósito: establecer el procedimiento que debe seguirse para mantener informado a cada empleado de
su desempeño en el trabajo, su progreso personal y las normas de la unidad donde trabaja.
Nota: si ia situación lo amerita, puede solicitarse que una persona de rango superior esté presente
durante ía entrevista.
1. Cada unidad de enfermería asume la responsabilidad de entregar las bandejas a los pacientes.
a. La secuencia de entrega debe fijarla el enfermero jefe y permanecer igual todos los días.
b. Ei enfermero jefe asigna una persona para recoger e! carro con tas bandejas de su unidad.
d. El centro de distribución o cocina periférica notificará a cada unidad de enfermería cuando las
bandejas estén listas.
e. No s e aceptarán pedidos de nuevas dietas por teléfono durante la servida de las comidas.
f . _______________________________________
g. --------------------------------------------------------------
a.Las bandejas de los pacientes que tengan control de consumo de nutrientes se marcarán con
una tarjeta roja y las chequeará ía persona designada por el departamento de dietética, tan
pronto como ellos hayan comido. Esta persona escribirá un visto bueno en la esquina de la
bandeja, con marcador rojo, para indicar que fue chequeada.
b.Las bandejas no deben apilarse ni quitarse nada de las mismas cuando s e recogen.
c.Todas las bandejas sucias deben devolverse a la cocina periférica después de cada comida, tan
pronto como sea posible.
d. ____________________________________
e.
sí mismo o ser un capítulo o parte de otro manual, ción? ¿Están fácilmente disponibles para las per
de acuerdo con ei tipo de servicio de alimentación sonas que los requieren? ¿Cuándo se actualizaron
que se trate y de su complejidad. por última vez? ¿Las personas implicadas conocen
Para que los m anuales sean verdaderamente y usan los manuales? Sí se trata de un hospital:
valiosos deben tener un uso adecuado y contro ¿hay manual de dietas? ¿P orqué sí o no?
lado. A sí mismo, debe tenerse cuidado al selec 2. Elabore la tabla de contenido para un m a
cionar el form ato de ios mism os, para facilitar nual (escoja el que desee) y redacte uno o varios
su manejo, control y actualización. procedimientos para el mismo.
3. Entreviste a personas que hayan redac
Ejercicios tado manuales: ¿Cuál es su opinión sobre los
mismos?
1. Solicite manuales de diferentes tipos en varios 4. E ntreviste a personas que tengíin que
servicios de alimentación y analícelos. ¿Qué opina seguir instrucciones de un manual; ¿Cuál es su
de: ¿su presentación? ¿Su contenido? ¿Su redac opinión sobre dichos manuales?
47 6 / A d m in istra ció n de se rv ic io s de alim entación
Política: todos los equipos que se usen en el subsistema de producción deben mantenerse en óptimas
condiciones higiénicas, especialmente aquellos que son difíciles de limpiar, para evitar la proliferación
de microrganismos patógenos.
Procedimiento
3. Reúna ías herramientas necesarias para desarmar la tajadora, así como toallas limpias y estériles,
esponjinas de limpieza y cepillos.
6. Tome cuidadosamente la cuchilla y póngala en una canastilla para pasarla por la máquina lavaplatos,
junto con las otras partes pequeñas que tocan el alimento.
7. Con el cepillo y la esponjilla limpie muy bien todas las paites de la máquina {use un cepillo de dientes
para las esquinas y sitios difíciles de alcanzar).
9. Lave las partes que no pasaron por la máquina lavaplatos y enjuagúelas con una preparación
desinfectante (siguiendo las normas de concentración establecidas).
12. Reensamble la tajadora con las partes que s e lavaron en la máquina lavaplatos.
13.Ponga la tajadora en su sitio y tápela con una cubierta limpia, asegurándose de limpiar primero el sitio.
Bibliografía
1 Organización Panamericíina de la Salud, Logística y gestión de suministros humanitarios en el sccíol salud, Washington
D. C„ OPS/OMS, 2001, p. 1.
478 / Adm in istración de sc iv íc ío m de alim entación
catalogarse como un desastre o com o una em er de alim entación, especialm ente si 110 se tiene
gencia es, generalmente* el grado de desarrollo un program a de protección de alimentos (véase
de las com unidades. capítulo 12).
Todas las com unidades se ven enfrentadas
—-en mayor o en m enor medida— a emergencias A pagones
y desastres, y aunque normalmente cuando ocurre
una o ambos se suele recibir ayuda, es muy imper- Los cortes de electricidad pueden presentarse
tante que aprendan a depender de sí mismas para en cualquier m om ento y causar innumerables
afrontar cualquier situación de este tipo. problem as. De allí la necesidad de estar prepa
Cuando se trata de una institución, existen rados para ellos.
m ás fac ilid a d es p a ra p re p a ra rse p ara estas
contingencias, porque su personal se encuentra In c e n d io s
congregado y es posible capacitarlo y concien
ciarlo con tal fin; así mismo, se pueden planear D adas las características de los servicios de ali
y alm acenar los recursos necesarios para hacer m entación, existe siem pre un peligro potencial
frente a dichas contingencias. de incendios (véase capítulo 13). También puede
No obstante lo importante de esta tarea, no to ocurrir este peligro p o r el carácter de la institu
das las instituciones tienen planes bien elaborados ción donde funciona el servicio, por ejemplo,
y probados que les permítan estar preparadas para em presas textiles y em presas productoras de
casos de desastres y emergencias. De allí que sea papel y de m ateriales inflamables.
necesario llam ar la atención de los servicios de
alimentación sobre este tema, porque a ellos les H u e lg a s
compete satisfacer una de las necesidades básicas
del sector humano, com o es la alimentación, la Son hechos que ocasionan una situación de
cual se convierte en algo fundamental en momen emergencia. Pueden ser huelgas específicas del
tos de crisis, puesto que en ese momento adquiere personal del servicio de alimentación o generales
innumerables significados de tipo socioeconómi del persona] de la institución. A diferencia de otras
co y psicológico, además de su significado propio emergencias y de algunos incendios internos, ge
com o fuente de nutrición y de salud. neralmente se sabe con anticipación cuándo van
a ocurrir; por tanto, hay tiempo para prepararse.
Tipos de desastres y emergencias A sí m ism o, hay que recordar que cuando este
hecho ocurre, dura más que la mayoría de las otras
Un servicio de alim entación puede verse enfren situaciones y resulta muy costoso.
tado a dos tipos de desastres o emergencias, a
saber: internos y externos. Desastres o emergencias externos
Desastres o emergencias internos Com o su nom bre lo indica, son calamidades que
ocurren fuera de la institución o del servicio de
Son desgracias, calam idades o sucesos repen alim entación, pero que los afectan —especial
tinos que ocurren dentro del m ism o servicio o mente a los de tipo hospitalario donde llegan
institución, entre los cuales ios más comunes m u ch as de las p erso n as a fe cta d a s— . Estos
son: infecciones o intoxicaciones alimentarias, desastres pueden ser naturales, como terrem o
apagones, incendios y huelgas. tos, nevadas, inundaciones, sequías; o pueden
ser provocados, com o explosiones, accidentes
Infecciones o in to xica cio n es a lim en ta ria s masivos de tránsito, incendios y otros.
Los planes para afrontar desastres y em er
Tienen probabilidad de ocurrir en el servicio gencias externos se diseñan con el fin de ayudar
Prep ara ción del servicio de alim entación para desasn es v em ergencias ¡ 479
a salvar vidas y evitar que se genere el caos — Prioridades en cuanto a las personas que
y el pánico, los cuales podrían producir una deben alimentarse
situación m ás seria que el m ism o desastre o — Necesidades nutricionales de los grupos
em ergencia.
En ambos tipos de desastres o emergencias, Capacitación del personal
no hay sustituto para la preparación y acción
oportunas, pues tales hechos pueden ocurrir en La capacitación del personal para casos de d e
cualquier momento, en m uchas formas y grados sastres o em ergencias debe com enzar durante el
variados de intensidad. periodo de orientación o inducción. Para ello, se
Con el fin de asegurar flexibilidad y motivar le puede suministrar copias del plan, enseñarle
el ingenio para ajustarse a las necesidades de las rutas de evacuación y la ubicación y uso de ios
una situación específica, el plan debe agilizar extintores y explicarle sus responsabilidades.
las com unicaciones, ubicar a los damnificados En las orientaciones de seguimiento, se puede
y proporcionar pautas generales que dependen evaluar ia retención de conocim ientos mediante
de la iniciativa y eficiencia de los departamentos un examen sencillo, para corregir inm ediata
que suministran norm alm ente los servicios. mente las fallas.
Una vez que el em pleado esté familiarizado
Preparación del servicio con el plan, debe participar, de m anera obligato
de alimentación para desastres ria, en dos sesiones anuales de capacitación. La
y emergencias tabla 22. i m uestra un ejem plo de un bosquejo
de programa de capacitación para preparar a las
L o p rim ero que debe h a ce r un serv icio de personas que trabajarán en un servicio de alimen
alim entación con el fin de prepararse para una tación durante un desastre, y la íabla 22.2 es un
em ergencia o desastre, es definir claram ente su ejemplo de una sesión de dicha capacitación.
papel en el mismo, como parte integral del plan Las políticas y procedimientos para la induc
para emergencias o desastres de la institución ción y las sesiones de capacitación deben estar por
o comunidad de ia cual hace parte. Con tal fin, escrito y revisarse anualmente. Así mismo, deben
puede elaborar y responder un cuestionario de ubicarse copias de dichas políticas y procedimien
evaluación acerca de qué tan bien preparado tos, así como de los planes y rutas de evacuación
está para dichas situaciones. En la figura 22.1 en un sitio permanente, accesible y visible, en
se presenta un ejem plo de dicho cuestionario, todas las carteleras del departamento.
el cual debe adaptarse a la situación específica. Dirigido al personal de un servicio de al i -
Después de diligenciarlo, hay que revisar, paso mentación
a paso, el plan general. Los factores que deben
considerarse en dicha revisión son: Naturaleza del desastre o emergencia
— Capacitación del personal
— O rientación en servicio El plan que se vaya a seguir depende de la natura
— Políticas y procedim ientos leza del desastre o em ergencia. En el caso de los
— N aturaleza dei desastre o em ergencia desastres o em ergencias internos, los principales
®Interno aspectos que se deben tener en cuenta dependen
* Externo de la causa, a saber:
— Duración del desastre o emergencia
— Estado de: In fe c c io n e s o in to x ic a c io n e s
* Equipo a lim e n ta ria s
* Personal
» Suministros Cuando se presenta un brote de enferm edad
— D isponibilidad de alim entos producida p o r alim entos, es necesario estar
4 80 / A d m in istración cle se rv ic io s de alim entación
5. ¿A quién informa el servicio de alimentación acerca de su plan y grado de preparación para los
d esastres?----------------------------------------------------------------------------------------------.--------------------- -
6. ¿Qué s e informa?
7. ¿Hay disponible una forma de reporte o lista de chequeo para casos de emergencia o desastre:
10. ¿Hay políticas y procedimientos escritos sobre el papel del seivicio de alimentación en desastres y
emergencias?-------------------------------------------------------------- -------------------------------- ------------------
11. ¿Se hace un simulacro de preparación para desastres por lo menos dos veces al año?_________
12. Enumere los pasos para implemervtar los planes para desastres/emergencias: _______ mi
13. Enumere:
a. Necesidades de personal:_____________________________
b. Necesidades de equipos: __________________ ___ ____
c. Suministros (disponibles o necesarios):__________________
16. Enumere algunos problemas interdepartamentales serios que puedan entorpecer el plan para
emergencias y desastre ________________________________________________________________
17. Si no hay un plan disponible, o ei plan existente no está claro, formule uno en un plazo de una
semana.____________________________________________________________________________________
Figura 22.1 Cuestionario para evaluar la preparación del servicio de alimentación para desastres
y emergencias
P rep a ra ció n del s e iv ic io de alim entación p a ra desastres y em ergencias i 48 1
La capacitación del personal es una parte integral de un plan para afrontar emergencias y desastres en un
servicio de alimentación. Cada empleado debe estar consciente de su papel en dicho plan. Éí tipo específico y
la cantidad de capacitación dependerán del plan y de si se capacitarán otras personas diferentes a las que ya
están familiarizadas con el servicio de alimentación.
/, Planeación de la alimentación de emergencia
1. Papef y responsabilidad del servicio de alimentación
2. Objetivos de la alimentación institucional o grupal en casos de desastres o emergencias
3. Tareas involucradas
4. Deberes y responsabilidades del personal dei servicio de alimentación
a. Supervisor
b. Cocineros o chefs y ayudantes de los cocineros
c. Ayudantes generales
5. Coordinación con el plan general de la institución o comunidad y con otras agencias privadas y del gobierno
6. Sistem as de información y comunicación.
H. Principios de alimentación en casos de desastres y emergencias
1. Importancia de fa alimentación
2. Requerimientos nutricionales
3. Prioridades de alimentación
4. Alimentación de grupos vulnerables
a. Madres embarazadas y jactantes
b. Niños pequeños
c. Ancianos
d. Enfermos
e. Personas con necesidad de una alimentación terapéutica
III. Preparación de alimentos en grandes cantidades
1. Interrupción de servicios públicos y no disponibilidad de facilidades de cocción
2. Con recursos limitados
a. Uso de ios equipos disponibles
b. Uso de equipo improvisado
c. Uso de recetas estandarizadas previamente
IV. Cómo pesar y medir alimentos en grandes cantidades
1. Uso de latas, baldes y otros recipientes
2. Uso de medidas estandarizadas
3. Identificación de las medidas más apropiadas y fáciles de usar
4. Famíliarizaclón con las capacidades de los recipientes
V. Principios de protección de alimentos
1. Higiene personal
2. Fuentes seguras de alimentos
3. Almacenamiento seguro de alimentos
4. Preparación segura de alimentos
5. Servida de los alimentos
6. Cuidados en los sectores de preparación y servida de los alimentos
7. Cuidado de los equipos
8. Disposición de basuras y desperdicios
9. Purificación del agua
10. Procedimiento para el lavado de lo2a y utensilios
VI. Reglas de seguridad
1. Prevención de accidentes
2. Uso de los extintores
VII. Alimentación improvisada
Preparación de una simulación de un servicio de alimentación sencillo, que sirva para hervir agua y cocinar.
Para ello se debe:
1. Usar bloques de cemento, ladrillo y otros materiales
2. Usar latas de aceite
3. Usar carbón o madera para hacer fuego
4 8 2 / A dm inistración tle se rv ic io s de alim entación
preparados para: a) encontrar qué com ida y 3a com ida o preparaciones sospechosas, deben
preparación específica del menú pudo haberlo exam inarse para detectar enferm edad aguda o
causado; b) determ inar el m icroorganism o o reciente y la presencia de portadores.
agente causante def brote; c) establecer dónde y Tam bién deben tom arse m uestras de las
cóm o se contam inó el alim ento; y d) identificar superficies de m esas, tablas de cortar y otro
las oportunidades de contam inación o prolifera equipo de preparación para determ inar si están
ción microbiana de los alimentos. contam inados y con qué.
Para hacer esto, un equipo de investigadores Es muy im portante que la adm inistración y
—- o comité de in f e c c io n e s - , debe entrevistar a todos los em pleados colaboren al máximo con el
las víctimas y visitare? servicio de alimentación equipo investigador, para clarificar las causas del
para entrevistar al gerente o administrador y a los incidente y evitar su repetición en e! futuro.
empleados, lom ar m u e s t r a s de las preparaciones La m ejor m anera de evitar que ocurra un
sospechosas — si todavía hay disponibles— y brote de enferm edad alim entaria es tener un
chequear las condiciones sanitarias. program a de protección de alimentos (recuérdese
Como m uchos microorganismos se alojan en lo dicho en el capítulo 12). Además, se pueden
el cuerpo humano, las personas que prepararon seguir estas recomendaciones:
P r e p a r a c ió n (Je! s c n 'i c i o d e a lim e n ta c ió n p a r a d e s a s n e s y e m e r g e n c ia s / 483
huelga, debe nombrarse un comité que planifique hay nutricionista-dietista, debe participar en el
los detalles con un representante del servicio de comité de em ergencias de la misma.
alimentación. Una vez dado el hecho, este comité
establecerá un centro de operaciones manejado Estado de los equipos
por personal adm inistrativo clave durante las
24 h del día. Si el desastre o em ergencia produce interrupción
Los aspectos fundam entales son el servicio a de los servicios públicos, debe tenerse en cuenta,
los usuarios y las provisiones para el personal. En en lo que atañe a la electricidad, lo mencionado
un hospital, puede ser necesario cancelar adm i en la sección sobre apagones. En cuanto al agua,
siones electivas y servicios de consulta externa, debe haber un plan de fuentes alternativas de
así como restringir el núm ero de personas que agua potable. A sí mism o, debe haber una buena
pueden com er dentro de la institución. provisión de utensilios desechables, desinfectan
Sí no hay personal disponible para realizar tes y artículos de limpieza.
funciones críticas, debe tenerse un plan para
em plear personal tem poral. Hay que enviar vo Empleados disponibles
luntarios que estén dispuestos a ayudar a todos
los departamentos, los cuales pueden provenir El plan para desastres y emergencias debe incluir
de grupos voluntarios, religiosos y políticos, m é varias contingencias a la vez. Si ocurre cuando la
dicos y otro personal, cónyuges de empleados, mayoría del personal está laborando, puede no ha
vendedores y estudiantes, y tener también planes ber necesidad de llamar a nadie más. El plan debe
para alojarlos en caso de que deban pernoctar, señalar el número de personas que se necesita, así
Hay que tener, así mism o, políticas de rem u como la necesidad de suministrarles alimentación
neración para el personal que no esté en huelga y y alojamiento y el pago de horas extras o tiempo
formas de identificarlo adecuadamente, así como compensatorio después del desastre.
garantizar su seguridad. Si el desastre ocurre cuando los empleados
La provisión de alimentos y suministros debe no están trabajando, se debe tener planeado a qué
comenzar con suficiente anticipación a la huelga, grupo se llam ará y qué persona del servicio de
pues no habrá acceso una vez que ésta comience. alim entación se encargará de hacer las llamadas.
La disponibilidad de alim entos procesados debe Para sim plificar este proceso, la ciudad se puede
ser tal, que garantice el abastecim iento durante subdividir en zonas y enumerar las direcciones y
todo el periodo de la huelga — generalm ente teléfonos de Jos em pleados por zonas.
para 30 a 45 d. Si el desastre ha ocurrido en una'zona deter
Se deben planear m enús fáciles de preparar minada, se sabe que no se puede llam ar personal
y que llenen las necesidades nutricionales de que resida en ella. Esta lista de llamadas hay que
los usuarios. El ciclo de menús debe reducirse mantenerla y actualizarla mensual mente, pegarla
de 4 a 5 d y si es selectivo debe cambiarse por en un sitio visible y darle una copia a todo el
uno no selectivo. H ay que preferir los platos personal adm inistrativo, que debe tenerla en sus
más populares. oficinas y en su casa.
Es necesario establecer un archivo de recetas Los voluntarios son muy valiosos durante
estandarizadas, que se puedan utilizar en em er un desastre, por lo cual debe mantenerse una
gencias, escritas de una m anera muy sencilla, lista actualizada de sus teléfonos, para llamarlos
para que las pueda usar incluso el personal de siem pre que sea necesario.
voluntarios.
En el caso de desastres o em ergencias de Disponibilidad de alimentos
tipo externo, el servicio de alimentación debe y sum inistros
seguir los lineam ientos del plan general para
desastres y em ergencias de la institución, y si En todo m om ento debe alm acenarse un sumi-
P rep a ra ció n cicl s e rv id o de alim entación p a ra desastres y em ergencias i 485
nislro de alimentos no perecibles que alcance — Frutas y vegetales: frutas y vegetales en
para 7 a 14 d, que sea específico para desastres y latados y deshidratados, jugos enlatados.
que esté debidamente inventariado, con fecha de — Cereales y derivados: arroz, pastas, cerea
recibo. Este inventario se debe gastar antes de la les listos para consumir, galletas, tortas, sopas
fecha de expiración y renovarlo inm ediatam ente deshidratadas.
para tenerlo disponible cuando se requiera. — Otros alim entos: productos para em pare
Además de alimentos, debe haber una pro dados, com o m antequilla de maní, mermeladas
visión adecuada de platos, cubiertos y utensilios y jaleas; dulces (azúcar, panela, dulces duros,
desechables, elementos de lim pieza, bolsas de gomas); café, té y cocoa instantáneos; sopas
basura, tabletas para purificar agua y, si es ne enlatadas y deshidratadas; nueces; polvos para
cesario, agua esterilizada. La m ayoría de estos bebidas; gaseosas enlatadas; condimentos,
sum inistros puede guardarse en el alm acén o — Alimentos para grupos especiales: fór
bodega central. mulas lácteas para bebés; fuentes de proteínas,
Puede haber necesidad de usar utensilios calcio y vitam inas; com potas; cereales para
desechables durante todo el periodo de desastre. niños; frutas cítricas o jugo de tomate; alimentos
En el plan maestro hay que incluir, entonces, para dietas especiales; fórmulas paragastroclisis;
las políticas y procedim ientos para una rápida edulcorantes artificiales.
disposición de los mismos. Hay que estar muy La rotación de este inventario puede canali
atentos para evitar la contam inación cruzada. zarse a través del servicio regular, reemplazán
Los factores que priman en la selección de los dolo inm ediatam ente por inventario fresco. En
alim entos apropiados para una reserva destinada esta forma los alim entos se conservan en buenas
a em ergencias o desastres, son: condiciones, los usuarios conocen y gustan de
— Espacio de alm acen am ien to y dinero los productos y éstos no se dañan en caso de que
disponible. no ocurra nunca un desastre. Al almacenar los
— Fam iliaridad y acep tació n de los ali productos debe tenerse en cuenta:
m entos por la m ayoría de grupos que deben — Nunca guardarlos en un sótano, pues si
alimentarse. hay una inundación no se podrá llegar a ellos, y
— Adecuación a todos los grupos de edad. en caso de poderse, todo lo que esté cubierto por
— Conservación del valor nutricional y resis el agua se hallará contam inado, a menos que se
tencia a las condiciones de alm acenam iento. encuentre muy bien sellado.
— Facilidad de preparación y servida. — Dejar los productos en sus cajas y p a
— Sabor, en caso de que deban consum irse quetes originales para protegerlos de insectos
tal como están, por la falta de agua de cocción y roedores.
y m edios para calentarlos. — Fechar y etiquetar los alimentos que ne
— Completam ente com estibles para evi tai- cesitan rotación frecuente.
desperdicios y sobras. — M antener los productos más viejos ade
— Posibilidad de usarlos en las comidas re lante de los más frescos.
gulares diarias, para reemplazarlos por productos Tener en cuenta, además, que los productos
frescos (rotación del inventario). congelados pueden contarse como parte de la
Los alimentos que pueden constituir el in reserva. Dichos productos, lo mismo que los que
ventario de reserva, son: están refrigerados, deberán consumirse primero
— Leche y productos lácteos: leche conden- en caso de ocurrir el desasne.
sada, evaporada, en polvo, quesos procesados. Debe ponerse especial atención al uso or
— Carnes y leguminosas: carnes, aves y pes ganizado de los alim entos disponibles. El plan
cados enlatados, sopas condensadas con carne, necesita incluir fuentes actualizadas de sumi
aves, pescados, frijoles, lentejas y garbanzos nistros, así com o de equipos y procedimientos,
enlatados, sopas deshidratadas. en caso de que no sea posible acceder a los
4 86 / Adm inistración de s c n ic io s de alim entación
2 Colombia, Ministerio de Salud, Atención en nutrición y dietética en situaciones de emergencias y desastres, Bogotá, s í.
P re p a ra ció n de! servicia de alim entación p a ra desastres y em ergencias / 487
en un mom ento en que ésta adquiere singular 2. Revise bibliografía sobre alim entación en
im portancia e innum erables significados. casos de desastres,
Los desastres o emergencias de tipo interno 3. Planee patrones de m enús y ejem plos
en que más se puede ver involucrado un servicio de m enús para casos de d esastres, teniendo
de alim entación, son: 1) infecciones o intoxica en cuenta la disponibilidad de alim entos y los
ciones alim entarias, 2) apagones, 3) incendios hábitos alim entarios de su región, así com o las
y 4) huelgas. necesidades nutricionales. Elabore las recetas
Los desastres de tipo externo afectan toda para los menús.
una institución o com unidad y el servicio de
alim entación debe saber exactam ente cuál es su Bibliografía
papel en tales casos.
Con el fin de prepararse para los desastres, Applied foodservice sanitation, A certification coursebook,
C hicago, W illiam C. Brown, en colaboración con el
el serv icio de alim entación debe h a ce r una
National Institute for the Foodservice Industry, 1978.
evaluación de sus planes y revisar m uy bien los
Basic course in emergency massfeeding, Department o f D e
siguientes aspectos: 1)capacitación del personal; fense, Office o f Civil D efense, the American Red Cross
2) qué hacer según la naturaleza del desastre o anti Welfare Adm inistration, Department o f Health,
emergencia; 3) estado de los equipos; 4) em plea Education and Welfare, U .S.A ., 1966.
dos disponibles; 5) disponibilidad de alim entos; FIórez, John A., Aspectos epidemiológicos para la pla-
6) patrón de m enús y m enús; 7) qué hacer en neación de desastres, Medejltn, Facultad Nacional de
desastres o em ergencias prolongados. Salud Pública, Universidad de Antíoquia, M im eo N.°
2691, s. í.
C on un plan bien elaborado y del cual se
Longree, Karla y Blaker, Gertrude, Sanitary techniques in
hagan sim ulacros periódicos — por lo m enos
food service, Nueva York, John W iley & Sons, 1971.
dos veces al año— , se puede ahorrar dinero y
N aciones Unidas, Prevención y mitigación de desastres.
salvar m uchas vidas. Compendio de los conocimientos actuales, vol. 9,
1977-1984.
Ejercicios N oel, Gloria, “Planificación comunitaria para situaciones
de desastre”, Boletín de preparación para casos de
1. Entreviste a jefes de servicios de alim entación desastre en las Amérícas, W ashington, Organización
y pregúnteles si tienen planes para em ergencias Panamericana de la Salud, octubre 1987.
o desastres.
Contratación del servicio de alimentación
1 "Interventoría", según el diccionario de la lengua española significa mediar, inlervenir, {ornar parle en tm asunto, interponer
la autoridad o , en palabras de los argentinos “interponer una tercería1'.
Otra d efin ición dice que “E s ta ejecu ción planeada y sistem ática d e actividades de control técnico-adm inistrativo y
contractual para lograr que la prestación del servicio de alim entación y nutrición contratado se d é según tas dem andas del
contraíante, por un lado, y de los usuarios por el otro, q u ien es son los que realm ente ponen las co n d icio n es del servicio"
(M agnolia Escobar, Contratación c in terw n ioita de servicios tic alimentación y nutrición. Una idea excelente en la era
d e la cspccialización, M cdellín, 2(300, p. 110).
4 9 6 / Adm inistración de te /v ic io s de alim entación
la base para realizar la interventor/a— y ejercer institución o em presa, debe tener en cuenta
el derecho a entrar, inspeccionar y evaluar el numerosos factores para cerciorarse de que se
funcionamiento y los registros del servicio de tomará la decisión más objetiva posible y, para
alimentación. ello, se deben analizar las ventajas y desventajas
Es im portante que las partes no se vean de tomar tal decisión.
com o enem igas, sino como integrantes de un El plan para considerar dicha contratación
equipo que está en pos de ios mismos objetivos. puede incíuir: 3) la identificación de 1os objetivos
Si la com pañía contratista desea sinceram ente del servicio de alimentación; 2) el análisis de los
brindar un buen producto-servicio y está en servicios existentes, para ver si están cumpliendo
capacidad de hacerlo, si las reglas del ju eg o dichos objetivos; y 3) la evaluación de posibili
— pliego de condiciones, propuesta, c o n tra dades de hacer modificaciones. Si se llega a la
to— son claras y aceptadas por los dos lados y si conclusión de que la m ejor alternativa es sub-
la institución contratante respeta a la com pañía contratar, se procede, entonces, a: 4) elaborar el
contratista y confía en ella, es posible tener pliego de condiciones; 5) recibir Jas propuestas;
relaciones arm ónicas y cum plir los objetivos 6) seleccionarla firma contratista; y 7) contratar
propuestos. y hacer interventora del contrato.
En general, puede decirse que no es el sis
Futuro de la contratación tem a el que crea o soluciona los problem as del
de los servicios de alimentación servicio de alim entación, sino la gente que lo
opera. A sí m ismo, no puede afirm arse categó
Las compañías contratistas seguram ente conti ricam ente que es más productivo y m enos cos
nuarán existiendo y constituirán una alternativa toso contratar dicho servicio que adm inistrarlo
para adm inistrar los servicios de alimentación directam ente.
de las instituciones que consideren que no están Por tanto, la decisión de contratar o no, debe
cumpliendo sus objetivos, o que desean delegar tomarse con todo cuidado; y si ello ocurre, los
esta función en empresas especializadas en esta directivos de la institución no pueden abdicar su
labor. Cada vez hay menos controversia acerca responsabilidad con los usuarios y la comunidad,
de su existencia, ya que van adquiriendo m ayor sino que deben asegurarse de que el contrato garan
experiencia, conocim ientos y habilidades y, por tice la prestación de un servicio de calidad óptima
tanto, están m ejor capacitadas para asum ir la y que se controle y supervise por paite de una
administración efectiva de dichos servicios. peisona calificada y designada por la institución,
Lo im portante es que dichas com pañías la cual actuará como interventora del mismo.
tengan plena conciencia de que el objetivo de
servj ció debe prim ar sobre el objetivo de hacer Ejercicios
utilidades —de lo contrario, no tendrán futuro— ;
y que las instituciones contratantes se den cuenta 1. Visite una compañía contratista de servicios de
de que deben elevar el nivel de calidad de los alimentación y evalúe su organización, productos
contratistas, exigiendo productos y servicios y servicios.
óptimos y no poniendo el énfasis prim ordial en 2. Entreviste personal de com pañías con
seleccionar la que brinde los más baratos. tratistas y conozca su opinión acerca de ellas.
Confronte estas opiniones con las del personal
Resumen de instituciones donde estas com pañías brindan
sus servicios.
La decisión de contratar o no una com pañía 3. ¿Cuál es su opinión sobre las compañías
para dirigir el servicio de alimentación de una contratistas de servicios de alimentación?
Contratación d el servicio de alim entación / 4 9 7
Bibliografía Food M anagem ent Staff witli Richard Lockycr. "R eaching
out: a break from conversion” , Food Management, 17
( ] ] ) , 3 982, p. 48.
Escobar, M agnolia, Contratación e inte rveatoría de servicios
de alim entación y nutrición. Una idea excelente en la Z accarelli, Herman, "Contratación de la alim entación de)
era de la especialización. M edellíii, M agnolia Escobar serv icio de alim entación hospitalario”. H ospitals, 54
editora, 2000. (1 5 ), agosio 1980, pp. 71-73.
24
deben trabajar de manera integrada para que la tación y nutrición que contribuyen a brindar
alimentación que se les suministre a los usuarios la atención nutricional en las instituciones, a
esté acorde con sus necesidades y deseos. saber: el servicio de alimentación y ei servicio
En este capítulo se tratarán el concepto y los de nutrición clínica, A su vez, estos servicios
objetivos del servicio de nutrición clínica, los deben integrarse con los servicios básicos de las
sistem as que pueden emplearse para brindarlo m ism as, para contribuir a brindar una atención
y tran sm itir las órdenes de dietas. De igual integral ai usuario (véanse capítulos 3 y 4).
manera, se verán algunas de sus tendencias y En el caso específico de los hospitales, hay
proyecciones. que recordar que en el docum ento de A lm a Alta
sobre atención prim aria aparece definido su
Concepto y objetivos generales papel como de apoyo de la misma, y no de su
del servicio de nutrición clínica plantación. Por tanto, ellos deben sum inistrar;
I O rganización Panam ericana de la Salud, El estado 3- los s c n ’icios de salud. D escentralización de servicios de salud,
B u en os A ires, M iin eo, 1987, pp. 38-39 (serie D esarrollo de los S erv icio s de Salud, 17).
500 / Adm inistración ele sc iv ic io s de alim entación
Objetivos generales del servicio — ¿Cuáles son los objetivos y funciones de¡
de nutrición clínica servicio?
— ¿Conocen los directivos de la institución
La atención nutricional busca lo g rar que la el papel de este servicio?
persona que la recibe iiegue a tener el m ás alto — ¿C óm o se m anejará la atención nutri
grado posible de autodeterm inació n y a u to cional?
suficiencia en el m anejo de su alim entación o — ¿Q ué personal se requiere para que el
dieta, Ja cual debe ajustarse a sus necesidades servicio funcione?
alim entarío-nuíricionales y socioeconóm icas, — ¿Q ué oficinas y otros ¡ocales se necesitan
en estado de salud o enferm edad (véase figura para trabajar efectivam ente?
24.1). Esto se debe a que dicha atención es — ¿Qué vínculos o com unicación hay que
un servicio de salud q u e se brind a a grupos establecer con otros servicios o dependencias
con diferencias muy grandes en necesidades de la institución?
alim entario-nutricionales y en conocim ientos — ¿Qué políticas y procedim ientos hay que
-—lactantes, preescolares, escolares, adolescen definir en relación con los aspectos siguientes?
tes, adultos, m adres, ancianos. ° M anejo d e la atención nutricional.
° M anejo de las bandejas en los servicios.
La atención nutricional debe lograr la D Coordinación con el servicio de alim en
autodeterm inación y autosuficiencia de tación.
las personas en el manejo de su alim en 0 Coordinación con el equipo interdiscipli
tación o dieta. nario de trabajo.
— ¿Qué clases de servicios educativos se
El papel del nutricionista-dietista clínico, que deben brindar y cuántos?
es el profesional que se encarga de la atención Las respuestas a éstas y a otras preguntas,
nutricional, es único, com o m iem bro del equipo servirán de m arco para estructurar un servicio de
interdisciplinario responsable de la atención nutrición clínica que se ajuste a las necesidades
integral del usuario, en cuanto tiene que ver con de la institución respectiva. En las secciones
la aplicación de los principios de nutrición en la siguientes se formularán algunas pautas que pue
salud y la enfermedad. den servir de guía para obtener dichas respuestas,
A hora bien, con el papel asignado al ho sp i pero hay que tener en cuenta que no hay fórmulas
tal — ya m encionado— y con el control de los rígidas, ya que cada institución es única en sus
costos de la atención de salud — cada vez m ás características y requerimientos.
altos— , se están haciendo esfuerzos por reducir
e) prom edio de días de estancia de los pacientes Úbjeti vos específicos del servicio
y expandir los servicios am bulatorios y otras de nutrición clínica
nuevas actividades, tales como atención en el
hogar, centros de atención diaria, prom oción de En la sección anterior se form uló el objetivo ge
la salud y programas de educación en salud y de neral del servicio de nutrición clínica. Para que
bienestar en el sitio de trabajo. dicho objetivo se logre, es necesario cumplir una
serie de objetivos más específicos — que aquí se
Organización y dirección formularán de una manera general, pero que deben
del servicio de nutrición clínica especificarse en cada institución— >tales como:
— Trabajar, en coordinación con los otros
Cuando se va a crear o a reorganizar un servicio miembros del equipo de salud, en el suministro
de nutrición clínica en una institución hospitala de la mejor prescripción dietética posible para
ria se deben form ular las siguientes preguntas; el usuario.
Adm inistración dei sc ivicio de nutrición clínica / 501
Independencia
- Lactancia materna Grupos objetivo de alto riesgo:
— Embarazada
- Prevención y — Lactante
tratamiento de Menor de 5 años
la desnutrición Adulto con una enfermedad
relacionada con la nutrición
- Vigilancia del
crecimiento y la
nutrición del niño
- Atención
nutricional a
madres
embarazadas
y lactantes
- Atención
nutricional a
adultos con
enfermedades
relacionadas
con la nutrición
Dependencia
— A plicarlos principios de una nutrición óp de los objetivos mencionados y de las funciones
tima, tanto en situación norma] como terapéutica, que se citan a continuación.
a la alim entación de ios usuarios.
— Transform ar las prescripciones dietéticas Funciones del servicio de nutrición
en com idas reales y apetitosas. clínica
— E sta b le c e r y m a n te n er los m ás altos
estándares posibles para todas las funciones de E ntre las fu n cio n es que d eb e c u m p lir este
este servicio. servicio se destacan: 1) las responsabilidades
— Proporcionar y disem inar conocim ientos operacionales, 2) el trabajo con la persona hospi
alim entan o-nutricionales actualizados y aplica talizada y de consulta extem a, 3) la coordinación
bles a los usuarios y al equipo interdisciplinario con el equipo interdisciplinario y 4) las labores
de trabajo. de educación e investigación
— Integrarse con el servicio de alimentación
para que el usuario reciba la m ejor atención nu R e sp o n sa b ilid a d e s o p e ra c io n a le s
tricional posible.
■
— Involucrarse en las actividades educativas Entre éstas, se pueden mencionar:
del departam ento y de la institución. Elaboración de un manual de dietas. El cual
— M antenerse actualizado sobre los nuevos debe m antenerse actualizado y ajustado a las
avances en investigación y realizar investiga necesidades de la institución.
ciones aplicadas o adaptar las investigaciones Platteación y revisión del program a de m e
a la institución. ntís. Para dietas modificadas y especiales, con
— A segurarse de que la adm inistración y e! base en el program a general de menús (véase
equipo interdisciplinario de trabajo están com capítulo 10).
pletam ente conscientes y valoran la importancia Evaluación sensorial de las preparaciones
502 / A d m in is tr a r ir ín d e jwvícííXv d e a lim e n ta c ió n
para dietas especiales. Es fundam ental que el tación p o r parle de los usuarios. Para ello se
nutricionista-dietista clínico se cerciore de que pueden em plear cuestionarios, tarjetas y e n
las propiedades organolépticas de las preparacio cuestas disenados con este fin (véanse capítulos
nes para las dietas especiales sean agradables y 1 0 y 19).
acordes con las necesidades de las personas que E d u c a c ió n a lim e n ta r io -n u tr ic io n a l. Al
las van a consum ir (véase capítulo 1 0 ). usuario y a los miembros de la familia, cuando
Platieación y preparación de recelas para sea aplicable.
dietas especiales. Esta tarea debe llevarse a cabo V igilancia del crecim iento y desa rro llo .
en colaboración con el personal del subsistema C uando se trate de niños hospitalizados por
de producción (véase capítulo 1 0 ). periodos largos.
Control de la distribución de las bandejas y Elaboración y entrega de las dietas a las
del consum o de la alimentación p o r parte de los personas dadas de alta. Así mismo, se las puede
pacientes. Esta es la única manera de saber si se rem itir— si es del caso— , a] servicio de consulta
le entregó la dieta apropiada a cada persona y que dietética disponible en la comunidad.
la consum ió totalmente (véase capítulo 19). Servicio de consulta dietética. En el caso de
Inform ación a l servicio de alim entación los usuarios que asisten a la consulta externa o
acerca de las quejas de los usuarios. La rea am bulatoria, las responsabilidades son:
lim entación acerca de la aceptación o rechazo — Formulación de la dieta, de acuerdo con
de la alim entación es indispensable para que se las necesidades de cada persona.
puedan hacer mejoras en el producto-servicio. — E d u cació n alim en tario -n u tricio n a l al
Elaboración de planes v program as edu usuario y a los miembros de ia familia.
cativos. Estos planes y programas debe» estar — Elaboración de la historia nutricional y
dirigidos tanto al usuario como al personal de registro del progreso.
la institución. — Seguimiento, hasta lograr su m ayor grado
Dirección, del personal encargado del servi posible de autodeterm inación y autosuficiencia
cio de nutrición clínica. AI igual que el personal en el m anejo de la alimentación.
del servicio de alim entación, debe d irig irse
adecuadam ente a las personas que se encargan C o o r d in a c ió n c o n el e q u ip o
de brindar el servicio de nutrición clínica, para in te r d is c ip lin a r io
que desem peñen adecuadam ente sus funciones
y tengan un desarrollo personal. En este aspecto, el servicio de nutrición clínica
debe:
T r a b a jo c o n la p e r s o n a h o s p ita liz a d a C onform ar un verdadero equipo de trabajo.
y d e c o n s u lta e x te r n a Con todos los miembros de este equipo.
A sistir y participar en las actividades reque
C onstituye el núcleo de las actividades de este ridas. Por ejemplo, en rondas, conferencias y
servicio y com prende; otros tipos de actividades interdisciplinarias.
Visitas a los usuarios. De acuerdo con la
clasificación de prioridad establecida (véase más E d u c a c ió n
adelante, “M anejo de la atención nutricional” ).
Elaboración de la historia nutricional. Con El servicio de nutrición clínica tiene la respon
base en la patología, se elabora la historia y se sabilidad de com partir los conocim ientos en
registra el progreso del usuario. alim entación y nutrición con iodos aquellos
Evaluación del estado nutricional del p a servicios y personas con tos cuales permanece en
ciente. C uando sea necesario. contacto. Los siguientes puntos pueden ayudar
Cálculo de la dieta. Cuando sea necesario. en la realización de esta labor con algunos de los
Evaluación de la aceptación de la alim en grupos a los cuales debe dirigirse.
A d m in istración de! servicio de nutrición c lín ic a / 503
Pacientes. E ste grupo puede dividirse de se adapten y se les deba sugerir que trabajen en
acuerdo con el sistem a de clasificación de prio otro cam po de ia profesión.
ridades establecido para el manejo de la atención
nutricional. El tipo y cantidad de enseñanza La educación del persona! del equipo de
que se les brinde dependerá de las necesidades atención de salud puede hacerse de modo
individuales y grupales y de si se trata de una formal o informal, de acuerdo con las
enferm edad aguda o crónica. necesidades y oportunidades.
El objetivo de esta educación debe ser lograr
que la persona adquiera autodeterminación y au D eb en e la b o ra rs e p o lític a s y p ro c e d i
tosuficiencia en el m anejo de su dieta y que mo m ientos escritos para determ inar los deberes
difique o consolide su conducta alimentaria. y derechos dei estudiante (véase capitulo 2 1 :
Personal de enferm ería y de otros depar M an u a le s m ás co m u n es en un serv icio de
tamentos.. La educación a este personal puede alim entación).
hacerse; I) inform alm ente, m ediante contactos Personal dei servicio de nutrición clínica.
d iarios y análisis de casos; 2 ) form alm ente, Se lo debe educar en los aspectos técnicos y
por m edio de cap acitació n en servicio, con adm inistrativos del mismo, de acuerdo con su
pequeños grupos de discusión y con cursos de nivel y funciones.
actualización. Otros em pleados de la institución. Se les
M édicos v estudiantes de medicina. Estos debe brindar educación alim entario-nutricional,
m iem bros del equipo de atención de salud son el de acuerdo con sus necesidades y preferencias,
vínculo más im portante para brindar la atención por ejem plo, con terapias de reducción de peso
nutricional. Como su form ación y experiencia en y programas de bienestar.
nutrición pueden ser bastante limitados, se les Grupos específicos, Se Íes debe d ar educa
debe educar, bien sea de m anera indirecta, por ción alim entario-nutricional que se ajuste a sus
m edio de discusiones y com unicación perm a necesidades específicas, por ejemplo, a diabé
nentes, o de m anera directa, formando pequeños ticos, hipertensos, personas con enferm edades
grupos de enseñanza con los cuales se trata, pre cardiovasculares, obesidad, etc.
feriblem ente, una sola enferm edad a la vez. Para
ilustrar la aplicación práctica de la prescripción A p lic a c ió n y a d a p ta c ió n
dietética se pueden hacer dem ostraciones con d e in v e stig a c io n e s
dietas especíales.
También se pueden presentar oportunidades Hay que enfatizar la importancia de hacer de la
de educación durante las rondas 3' conferencias investigación una parte de la actividad diaria de
clínicas, las cuales deben prepararse y presen un servicio de nutrición clínica, dándoles priori
tarse de forma agradable e interesante. dad a la investigación aplicada y a la aplicación
Estudiantes de nutrición v dietética. Antes y adaptación de los resultados de investigaciones
de que algún estudiante de nutrición y dieté ya realizadas y confiables.
tica com ience su práctica, debe prepararse y
orientarse bien para trabajar con los pacientes, F u n c io n e s del serv icio de n u trició n
médicos, enfermeros y otro personal. Hay que ser clínica:
conscientes de que ios estudiantes pueden estar — Responsabilidades operacionales.
un poco aprehensivos al com enzar a practicar — Trabajo con el usuario.
y que pueden requerir una sem ana o dos para — C oordinación con el equipo interdís-
adaptarse a su trabajo. También pueden sentir ciplinario.
m iedo de enfrentarse a este campo de acción — Educación.
profesional. Incluso, es posible que algunos 110 — Investigación.
504 / A d m in istra ció n d e se r v ic io s d e alim en ta ció n
Personal del servicio de nutrición y com petencias de cada uno, trae com o resultado
clínica un respeto y apoyo entre ambos. En la figura
24.2, se presenta un ejem plo de descripción del
Las categorías de personal del servicio de nu cargo de este personal.
trición clínica pueden ser: nutricionista-dietista
clínico, auxiliar de dietética, ayudante de dieté A y u d a n te d e d i e t é ti c a
tica y voluntarios.
Es el em pleado que se encarga de entregar la
N u tr i c i o n i s ta d i e t i s t a c lín ic o bandeja al paciente y retirarla después de que
ha comido. Este persona! debe haber recibido
El núm ero y tipo de nutricionistas-dietistas clí capacitación acerca de: 1 ) los alim entos que
nicos depende, en gran medida, de la clase de constituyen una dieta específica, con el fin de
hospital o institución, del tipo de pacientes y del que detecte errores u omisiones y, si es posible,
volumen de trabajo. En hospitales e instituciones haga cam bios; y 2 ) prácticas de saneam iento.
pequeños, por ejem plo, el nutricionista-dietista A sí m ism o, debe ser consciente acerca de los
es de tipo general, pues realiza a la vez funcio detalles, funcionar positivam ente en situaciones
nes adm inistrativas y clínicas. A m edida que el adversas, atender las solicitudes de los pacientes
hospital es más grande y especializado, las tareas y tener buenas relaciones públicas.
son más com plejas y se requiere mayor número
y especialización de los nutriciooistas-dietistas. P e rso n a l v o lu n ta rio
A sí m ism o, cada país puede tener normas acer
ca del núm ero de nutricionistas-dietistas según En diversos países existen organizaciones de vo
indicadores tales com o el número de camas y la luntarios que prestan sus servicios en instituciones
duración de una consulta dietética. hospitalarias y de bienestar, en tareas asignadas
por la administración y los departamentos a los
A u x il ia r d e d i e t é t i c a d i e t e ti c cuales se integran. Los departam entos de nutri
te c h n ic ia n — ción y dietética pueden considerar la posibilidad
de contar con la colaboración de estas organiza
Este personal, poco conocido en América Latina, ciones, las cuales tienen personas capacitadas y
existe en Estados U nidos, donde se lo define deseosas de servir. En el área de nutrición clínica
com o una p erso n a técn icam en te adiestrada, podrían hacer la clasificación nutricional de los
que ha term inado exitosam ente un program a pacientes que ingresan, llevar a cabo entrevistas
educativo que cum ple los estándares estableci y encuestas de opinión sobre ía alim entación y
dos por la Asociación A m ericana de D ietética. de consum o de alim entos y actuar com o relacio-
Dicho personal, que trabaja bajo la orientación nistas públicos. Este personal, bien capacitado y
de un dietista registrado, tiene responsabilida orientado por los nutricionistas-dietistas, podría
des en áreas asignadas del m anejo del servicio liberarlos de muchas tareas rutinarias y contribui
de alim entación, en la enseñanza de principios ría a crear una imagen positiva del servicio.
de alim entación y nutrición y en asesoría die H ay que tener presente que no todos los
tética. Para que esta p ersona se d esem p eñ e países, regiones o instituciones pueden ten er
adecuadam ente y no haya confusión con las todas las categorías de personal y en el núm ero
responsabilidades del nutricionista-dietista clí adecuado para brindar el servicio de nutrición
nico, es necesario que se lo capacite adecuada y clínica. En algunos casos, no hay. A unque lo
efectivamente, de acuerdo con las necesidades ideal es tratar de tener el personal especializado
específicas de la institución y que esté consciente y capacitado form alm ente para esta labor, el no
de las limitaciones de sus conocimientos y habili tenerlo no libera a la institución de la responsabi
dades. Una com prensión mutua de las funciones lidad de brindar dicho servicio. A demás, no basta
A d m in istra ció n d e l s e /v ic ia d e nutrición clín ica / 5 0 5
Función:
Proporcionar ayuda técnica en el suministro de la atención nutricional a grupos o individuos, por medio de
la dietoterapia, educación nutricional y participación en el equipo de atención de salud.
Ayuda en la atención nutricional de los usuarios, por medio del procesamiento del menú y las visitas a los
usuarios. Distribuye, recoge y edita los menús, de acuerdo con las pautas y los estándares establecidos.
Ayuda al dietista a entrevistar, recolectar información para la historia nutricional y evaluar tos consumos
dietarios de los usuarios. Da instrucciones básicas acerca de la dieta rutinaria modificada. Registra
información pertinente en la historia dietética, de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos.
En la realización de sus labores utiliza sus conocimientos sobre la etiología de la enfermedad, química de
los alimentos, bioquímica, anatomía y fisiología.
— Sigua el protocofo de servicio desarrollado para cada plan de atención, con base en al sistema de
clasificación de la atención nutricional.
— Calcula patrones de menús, de acuerdo con normas y procedimientos establecidos.
— Planifica e implementa refrigerios para los usuarios, de acuerdo con procedimientos establecidos.
— Mantiene un kárdex de atención nutricional.
— Actúa como un recurso y agente de referencia para buscar respuestas a fas preguntas,
comentarios y preocupaciones de los usuarios.
— Visita rutinariamente a los usuarios para evaluar la atención nutricional brindada y conocer su
grado de satisfacción.
— Ayuda en estudios de evaluación de consumo de alimentos.
— Alerta ai dietista clínico acerca de situaciones nutricionales inusuales, observadas o percibidas,
informa acerca del progreso y estado del paciente.
— Promueve la contabilidad de la información nutricional.
— Demuestra profesionalismo en comunicación oral y escrita.
con que exista el personal form ado en nutrición responsable de que la brinde personal con los
y dietética, pues com o la atención nutricional conocim ientos y habilidades adecuados para
debe ser un trabajo en equipo, se requiere una hacerlo. No puede pensarse sim plem ente que
capacitación adecuada de todos los que integran se está “dando com ida”, porque ésta puede, en
el equipo interdisciplinario de salud en alim en m uchos casos, significar la diferencia entre la
tación y nutrición. vida y la muerte o afectar la calidad de vida de
En las instituciones de nivel local, pequeñas quienes la reciben.
o con escasos recursos, se puede recurrir al nom
bramiento de un nutricionista clínico de tiempo Manejo de la atención nutricional
parcial, el cual podría encargarse de señalar las
pautas de atención nutricional, elaborar manuales La herram ienta que se usa para brindar la aten
y capacitar en servicio al equipo de atención de ción nutricional en los hospitales y otras insti
salud. Es posible, también, que entre varias insti tuciones donde ésta se ofrece ha sido, tradicio
tuciones nombren a un nutricionista-dietista que nalm ente, la prescripción dietética. Los usuarios
se responsabilice de coordinar este servicio. con dieta “norm al” o “regular” — o cualquier
En otras palabras, es preciso que la atención otra denom inación que se le dé— , tienen muy
nutricional haga parte integral de la atención de poca o ninguna atención nutricional y no reciben
salud de los usuarios de la institución, y ésta es instrucciones cuando se les da de alta.
5 0 6 I A d m in is tr a c ió n d e s e n ’i c w s d e a lim e n ta c ió n
En cam bio, las personas con dietas deno- En el sistem a de clasificación m encionado, el
m inadas "m odificadas” — derivadas de la dieta p ro ced im ien to para asignar prioridades y b rin
n orm al— o “e sp e c iale s” , tienen evaluación y d ar la atención nutricional es el siguiente: el
seguim iento por p arte del equipo de atención m édico revisa la historia clínica de la persona
de salud y reciben instrucciones cuando salen. en el m om ento de su adm isión o tran sferen cia
Es decir, la atención se ha concentrado m ás en y a sig n a su estado de prioridad de acuerdo con
la dieta que en la persona. una lista d e criterios. E sta prioridad la escribe en
La realidad es que existen personas que n e la prescrip ció n dietética, y el departam ento de
cesitan urgentem ente una atención nutricional, en ferm ería la envía al servicio de nutrición clí
aunque aparentem ente no tengan una enferm e nica. C uando los datos de laboratorio ordenados
dad que se relacione con ella. P o r ejem plo, ¿qué durante la adm isión están disponibles, o siem pre
es m ás urgente, co n tro lar a un paciente de 60 que éstos cam bien significativam ente, el m édico
años, con una d iabetes de 2 0 años de duración, p u ed e reevaluar la clasificación d e prioridad. Si
que ha p erm an ecid o estable, o controlar a su el p acien te tiene más de un diagnóstico, se le
vecino d e 80 años, con dieta “regular”, pero con asigna la clasificación más alta de prioridad. Sí
inapetencia y bajo peso? existe m ás de un diagnóstico dentro del m ism o
A ctualm ente, insiste en la necesidad de o p gru p o prioritario, no cam bia la clasificación de
tim izar la atención y el uso de los recursos que p rio rid ad .
cada vez son m ás costosos. U na m anera de lo Tan pronto com o le sea posible, el d ietista 2
grarlo es estableciendo un sistem a de prioridades escrib e una nota de adm isión en la historia de
que clasifique a los usuarios de acuerdo con sus los usu ario s con prioridad I, com ienza la valo
necesidades de atención y no con la dieta que ració n nutricional y escribe regularm ente notas
estén recibiendo. U n ejem plo de dicho sistem a d e p ro g re so . En el caso de los u su ario s con
de clasificación, desarrollado por la O ficina de p rio rid ad 1 1 , el dietista escribe la nota de ad m i
Salud M ental del E stado de N ueva York, para sión y co m p leta la evaluación nutricional en un
las instituciones a su cargo, se puede apreciar p erio d o m ay o r que para los usuarios anteriores.
en la tabla 24.1 .Las n o tas d e progreso se hacen tam bién con una
p erio d icid ad m enor. En lo que concierne a los
El sistem a de clasificación de prioridades, usuarios de prioridad II!, el nutricionista-dietista
basado en el riesgo nutricional, perm ite so licita realim entación periódica del equipo de
atender a los pacientes de acuerdo con sus tratam ien to y de los em pleados del servicio de
necesidades d e atención nutricional. a lim e n ta c ió n y hace o b serv acio n es so b re su
co n d u cta alim entaria.
Este sistem a de clasificación se puede im El d ie tista reporta al m édico o eq u ip o de
p rim ir en tarjetas lam in ad as de 7,5 x 12 cm atención cu alq u ier necesidad de cam bio en la
para llevarlas en el bolsillo, en tarjetas de 2 1 x clasificación de prioridad y da las razones para
27,5 cm para in sertarlas en libretas de notas y dich o cam bio.
en carteles de 42,5 x 55 cm para ponerlos en las L os otros m iem bros del equipo y los em
estaciones de enferm ería. p le a d o s del serv icio de alim e n tac ió n le dan
2 En E stados U nidos, e! profesional que trabaja en los hospitales tiene e l título de dietista.
Adm inistración d el servicio d e nutrición clínica I 507
Fuente: tomada de Mcclusky, Kathleen W., Fishel, Ligia y Stoverhay, Rebecca, "Nutrition priority
system. A model for patient care", J. Am. Dietet. Ass., 87 (2), p. 202.
rcalim entación al dietista acerca de la conducta nutricional que incluye seguir tres pasos para
alim entaria de los usuarios. el establecim iento de tres niveles de atención
Nota: en el caso de un hospital de agudos (véase figura 24.3), los cuales se explican a
es necesario a g ilizar el periodo m áxim o de continuación.
evaluación del estado nutricional. A sim ism o, la Paso 1. Entrevista básica, Por medio de la
clasificación de prioridades varía de acuerdo con entrevista, se conoce la conducta alimentaria,
el tipo de institución de que se trate. historia de peso y dietas previas. Con la revisión
O tro departam ento de dietética estadouni de la historia se obtiene inform ación acerca
dense ha desarrollado un m odelo de atención de: edad, diagnósticos y problemas pasados o
5 08 / A d m in istra c ió n d e s e r v ic io s d e alim en ta ció n
presentes, niveles de albúm ina y proteína total y su estancia en la institución. La meta para este
otros datos anorm ales de laboratorio, evolución nivel es m antener el estado nutricional existente
del peso y la taJIa y m edicación ordenada. y brindar la educación que se requiera.
— Nivel II. Son aquellas personas en las
Identificación: cuales los indicadores clínicos o de laboratorio
— Entrevista. no señalan com prom iso nutricional, pero hay
— Revisión de la historia clínica. un riesgo alto de que surjan problem as o defi
ciencias nutricionales durante su estancia en la
Paso }¡. Valoración. Es responsabilidad del institución. La meta para este nivel es la m ism a
dietista y se lleva a cabo dentro de las 72 h de que para el nivel I, pero se requiere una m ayor
adm isión. En ella se asigna cada persona a uno planeación y un control más estrecho.
d e tres niveles de atención, a saber: — Nivel III. Com prende a las personas que
— Nivel I. Son las personas que no tienen tienen indicadores de com prom iso nutricional
indicadores de com prom iso nutricional y a las o problem as tales com o diarrea, que pueden
cuales no se les anticipan problem as durante llevar a deficiencias nutricionales significativas.
ANa ED b AN ED AN ED
Fuente: tomada de Ometer, J. Lynne y Oberfell, Margaret, "Quality assurance” , Journal of Ameri
can Dietetic Association, 51 (2), 1992, p. 130.Paso I. Identificación. La hace el auxiliar de
dietética — dietetic technician— en eí momento de admisión del paciente, y comprende dos
partes: 1) una entrevista y 2) una revisión inicial de la historia clínica.
A d m in istra c ió n d e l se r v ic io d e uatrición c lín ic a l 509
También pueden necesitar una dieta. La meta un dietista para que atienda los diabéticos, otro
para este nivel puede ser el m antenim iento o el para los que tienen problemas cardiovasculares
anabolism o, dependiendo del estado actual de y así sucesivamente.
la persona. Para algunos, puede tenerse como
meta la educación. Planeación, implem entación y evalua
Para hacer esta valoración, el dietista emplea ción: asignación de dietistas a los pacien
la información recolectada por el auxiliar de dieté tes por especialidad.
tica y por él mismo. Entre los posibles problemas
nutricionales que debe identificar están; S is te m a p a r a la tr a m ita c ió n
• R elación peso/talla igual o m enor al 85% d e la s p r e s c r i p c i o n e s d ie té tic a s
del estándar.
e Pérdida reciente de peso: > 10% del peso. La prescripción dietética es una orden que se
• A lbúm ina sérica; < 3 ,5 g/dL, individualiza en el momento de la adm isión y
• H istoria de apetito aumentado o reducido. está sujeta a cam bios en cualquier m om ento
• H istoria de náusea, vóm ito o diarrea. durante la perm anencia de la persona en la ins
• Enferm edad con duración mayor de tres titución. Tiene en cuenta la condición de salud,
semanas. el peso, la estatura, el sexo, el nivel de actividad,
• D ia g n ó stic o o razó n de adm isió n que la conducta y las preferencias alim en tarias,
tenga im plicaciones nutricionales, por ejemplo con el fin de asegurar que la dieta proporcione
quim ioterapia. un consum o adecuado de todos los nutrientes
U na vez que se asignen las personas a su esenciales conocidos.
nivel respectivo, se las controla con la m eta de
pasarlas del nivel III al nivel II o I, y no que Prescripción dietética: orden específica
ocurra lo contrario. Para ello, se establecen es de un tipo de dieta, ajustada a las necesi
tándares de práctica con el fin de monitorizarlas dades y deseos del paciente.
y atenderlas.
A dem ás de transm itir una orden de dieta es
Valoración: pecífica al servicio de alimentación, la prescrip
— Nivel I; sin com prom iso nutricional. ción dietética se usa para brindar educación, con
— Nivel II: sin com prom iso nutricional, fines contables, de investigación, producción,
pero a riesgo. servicio y para registrar datos.
— Falta de unificación en la nomenclatura tamaño de los mismos dependerá del uso que se
em pleada para prescribir dietas. les vaya a dar. Si se va a hacer consulta individual,
el tamaño mínimo debe ser de 1,80 x 2,40 m.
P r o y e c c io n e s fu tu r a s Pero si se va a brindar consulta a grupos y no
hay salón de clases en la institución, se requiere
La planeación de un sistem a de transm isión de un área m ayor. L a dotación del consultorio
prescripciones de dietas tiene que reconocer depende tam bién de su uso, pero en general,
que debe haber cam bios, tanto en el componien comprende; equipo de oficina, báscula, tallíme-
te clínico com o en el equipo de dicho sistem a. tro, calibrador, computador, teléfono y material
El futuro cercano ofrece la instalación de com audiovisual y de consulta bibliográfica.
putadores que procesen, alm acenen y muestren
o im prim an inform ación del departam ento y U b ic ac ió n d el se rv ic io de n u trició n
acepten datos lim itados de una unidad central clínica:
de cóm puto de la institución. — Presencia en los servicios de hospi
En un futuro más lejano, se podrán tener talización.
sistem as de inform ación sobre el usuario que — Consultorios.
sean verdaderam ente interactivos y com partan
una base común de datos. La información sobre
la persona, la clínica o la contabilidad, no estará Vínculos y comunicaciones
más en una ubicación específica, sino que se al del servicio de nutrición clínica
m acenará centralm ente y se ubicará, modificará
y actualizará desde cualquier estación con una El servicio de nutrición clínica tiene dos tipos
terminal de computador, dentro de la institución. de vínculos: uno interno, con el departamento de
El acceso a la inform ación se contrólala por nutrición y dietética — en caso de que exista-—;
medio de códigos. y otro externo, con los demás servicios de la in s
Este sistema facilitará en gran manera ía in titución, y especialm ente con los departam entos
tegración de ía atención nutricional a la atención médico y de enfermería.
de salud del usuario y contribuirá a darle el papel
que debe tener en la misma. Así mismo, el nu V ínculo in te rn o con e l d e p a rta m e n to
tricio nista-die(ista clínico estará cada vez más d e n u tric ió n y d ie té tic a
visible como m iem bro im portante dei equipo
de atención de salud. En la institución hospitalaria puede existir un de
D ebe quedar claro que lo importante en este partamento de nutrición y dietética— o de nutri
sistema no es la autom atización en sí, sino la ción, o de dietética— integrado por ¡os servicios
concepción de sistem a que se le da a la atención de nutrición clínica y de alimentación. También
de salud de las personas. puede ocurrir que el servicio de alimentación
haga parte del departam ento administrativo — o
Ubicación del nutricionista-dietista com o quiera que se denomine a la dependencia
clínico que se encargue de los servicios de apoyo— o
incluso que se encuentre administrado por una
El nutricionista-dietista clínico debe estar fá com pañía contratista de servicios de alim en
cilm ente disponible para el resto del equipo de tación — lo que se denom ina ierceriza ció n ,
atención de salud y para los usuarios. Por tanto, subcontratación o outsourcing—. En este último
su ubicación debe ser en los pisos o servicios de caso, la institución asigna a una persona para
hospitalización. que se encargue de servir de vínculo entre ella
Si se va a hacer consulta dietética debe haber y el contratista — en Colombia, esta persona se
disponibilidad de consultorios para hacerla. El conoce como interventor.
5 1 2 / A d m in istra ció n d e se r v ic io s d e a lim en tación
Cualquiera que sea la modalidad que se adop ficación de nomenclatura de las prescripciones
te, el servicio de nutrición clínica debe conocer de dietas).
y com prender el trabajo interno del servicio — Poner, en sitios visibles, los números de
de alimentación en las áreas de producción y teléfonos y la ubicación del personal de nutrición
servicio, con el fin de ser capaz de comunicar clínica.
y obtener la necesaria cooperación y ayuda de — Establecer los procedimientos de registro
parte de ellas. En el capítulo 19 — Subsistema de los datos dietéticos y nutricionales en las
de servicio— , se m encionaron los beneficios historias clínicas.
que trae el que el servicio de nutrición clínica — A sistir a rondas y conferencias m édicas y
se haga cargo de la distribución de las bande participar en ellas.
jas, no im porta si el método es centralizado o — E stablecer una reunión periódica para
descentralizado. A sí mismo, este servicio debe tratar avances en dietoterapia y nutrición.
planear, experim entar y evaluar el programa de
menús y las recetas estandarizadas para las dietas Políticas .v procedimientos
modificadas y especiales.
El servicio de nutrición clínica debe tener un
V ín c u lo s e x te r n o s manual de políticas y procedimientos para uso
— c o n e l d e p a r ta m e n to d e e n fe r m e r ía de su personal, de las unidades de enferm ería y
del personal médico. Este manual evita las m alas
Unas buenas relaciones con este departamento interpretaciones, actúa como guía y es útil para
deben ser la prioridad número uno para brindar capacitar personal nuevo. Debe estar bien escrito,
una adecuada atención nutricional, porque el ser fácil de entender y mantenerse actualizado. El
personal del m ism o tiene un estrecho contacto tipo y el contenido de dicho manual se describen
con los pacientes. Con el fin de lograrlas y man en el capítulo 2 J .
tenerlas, se debe:
— Tener un buen manual de políticas y pro Registros
cedimientos que cubra todos los puntos necesa
rios y que se esté actualizando periódicamente. Hay varios registros que pueden tenerse en un ser
— B rindar atención inm ediata a todas las vicio de nutrición clínica. Se pueden subdividir en:
quejas form uladas por dicho departamento. 1) registros de los usuarios y 2) registro del trabajo
— Reunirse periódicam ente con personal de o productividad del nutricionista-dietista.
este departam ento, con fines informativos y para Am bos tipos de registros son necesarios, el
dirimir problemas. prim ero, para llenar necesidades operacionales
— Tener cortesía en todas las com unica y el segundo, para optimizar el uso del persona]
ciones. profesional.
V ín c u lo s e x te r n o s — c o n e l p e r s o n a l R e g is tr o s d e lo s u s u a r io s
m é d ic o —
Entre estos registros se encuentran:
Al igual que con enferm ería, las buenas rela Censos de dieras servidas a los usuarios.
ciones con este personal son esenciales, ya que Estos censos pueden subdividirse en:
es el responsable de la atención de salud. Para ™ Dietas normales o regulares.
tenerlas y conservarlas se debe: — D ietas modificadas (derivadas de la dieta
Establecer un buen sistema de com uni normal).
cación. ■— D ietas especiales (enumeradas por con
— Tener un manual de dietas, accesible y dición).
com prendido por todos (esto favorece la uni — Gastroclisis.
A d m in istra ció n del servicio de nutrición c lín ic a /513
1. Diagnóstico(s):
2. Hallazgos clínicos:
3. Medicamentos:__
4. Exámenes de laboratorio
Exámenes Resultado
Queso Carnes,
Alimentos Grasas y
0 Leche aves y Frutas Harinas Leguminosa Verduras Caíorías
Comida aceites
sustituto pescados
Desayuno
Media mañana
Almuerzo
Algo u onces
Comida o cena
Tratamiento dietético
A. Fórmula sintética
Nutrientes Calorías Porcentaje de caloñas
Proteínas
Grasas
Carbohidratos
Total
B. Fórmula desarrollada
Grupos Na K Distribución
Carbo mg mg
de Cantidad Calorías Proteínas Grasas
alimentos hidratos mEq mEq DES MM ALM. ALGO CO№
Nombre:
Apellido:
Clínica xyz Piso: Cama'
Fecha:_ . ..
Gastroclisis:
Concentración:.
Recomendaciones:.
Horario
Voiumen total:
Firma:
Nombre: _
Apellidos:
Clínica xyz Cama:
Piso:___
Fecha; _
Tipo de dieta:
Recomendaciones generales:.
Frutas
Cereales
Leguminosas
Verduras
Grasas
y aceites
Azúcares y
dulces
Otro
Fuente: tomada y adaptada de Fundación Santa María, Centro Cardiovascular Colombiano, Clínica
Santa María, Medellin, Colombia.
es cierto que es difícil evaluar esta contribución la im portancia que tienen en la atención de salud
por los diversos factores que pueden intervenir, de personas, grupos y comunidades.
....... ............................ ....... ................—---------------------------------------------------------- ,
se pueden diseñar m ecanism os que permitan ha
cerla. Por ejemplo, estableciendo comparaciones No basta con dem ostrar la eficiencia
con la población en general. — hacer bien las cosas— sino la efec
Sólo dem ostrando la eficacia de ios p ro tividad — hacer las cosas que se deben
gramas y acciones de alim entación y nutrición hacer— de los programas y acciones de
— y no sólo su eficiencia— , se puede com probar nutrición.
A d m in istración del s e r v id o de nu trición c lín ic a / 5 1 9
Fecha: __
Nombres^
Apellidos:
Dieta: —
Clínica xyz
Peso actual:___ Peso ideal:
Peso deseado:- Talla:--------
R em ite:----------
Nutricionista-dietista:
Controles de su peso
Fecha Peso
Fuen fe: tomada y adaptada de Fundación Santa María, Centro Cardiovascular Colombiano, Clínica
Santa María, Medeüin, Colombia.
Tabla 24.2 Modelo de guía para que el nutricionista-dietista tome notas para elaborar la historia
nutricional
Evaluación de datos subjetivos y objetivos que se usan para formular el plan de atención nutrício-
nal
* Evaluación del estado nutricional
* Evaluación de qué tan apropiada es la prescripción de la dieta (nivel calórico, educación nutricional,
consistencia)
* Tolerancia o aceptación de la dieta por el paciente
* Comprensión, por parte del paciente, de la necesidad de la dieta
* Motivación del paciente
* Problemas observados en conducta alimentaria
* Progresos logrados (por ejemplo, selección adecuada de alimentos, cambios de peso)
Plan o sugerencias para afrontar o solucionar problemas
* Obtención de más información, por ejemplo, recuento calórico, control de consumo (en la sala o
servicio), registro de consumo
* Tratamiento recomendado, por ejemplo, cambio en la prescripción de la dieta, técnicas para mo
dificar conducta, suplementos alimenticios
* Educación: descripción de instrucciones dietéticas
* Seguimiento en el hospital
* Seguimiento después de ser dado de alta
Notas:
* Use tinta negra
* Elabore la nota tan pronto como sea posible después de ver al paciente
* Sea conciso y veraz, sin expresar opiniones, sesgos o críticas
* No deje espacios ni use formularios no autorizados. La firma debe aparecer siempre con el número
de registro
* Estudiantes: todas las notas las debe aprobar el nutriciónista-díetista antes de registrarlas en la
historia nutricional
Fuente: tomada y adaptada de Gross, Alva, Foodservice management handbook for health care
facilities, Calgary, Rigro, 1984, pp. 10-18a.
Fftnha- R f lv k n d n p n r- ................
T a m a ñ o d p la n u e s tra - ._.......................
Deficiencias observadas
Pian de acción
Fuente: tomada y adaptada de Walters, Farra, Quality assurance ¡n díetetics, ponencia presentada
en el IX Congreso internacional de dietética, Toronto, Canadá, 1985.
acuerdo con el grado de atención brindado al cantidad. Entre las personas que pueden inte
usuario, tal como se. hace con los servicios de grarlo, se encuentran: 1) nutricionistas-dietistas
farm acia y fisioterapia, por ejem plo. clínicos; 2) auxiliares de dietética; 3) ayudantes
de dietética; y 4) personal voluntario.
H a c e r m á s é n fa sis en la p r e v e n c ió n Hay que tener en cuenta, además, cómo es
q u e en e l tra ta m ie n to el manejo de la atención nutricional, haciendo
énfasis en las prioridades de atención nutricional
Esto exige prom over m ás las acciones hacia de los usuarios, m ás que en la dieta que se les
afuera que hacia adentro de las instituciones prescribe o que ya están siguiendo.
donde se brinda. En esta form a se gana un lu Una vez que se tenga la prescripción de la
gar de prestigio dentro de la institución y en la d ieta— por el médico o el nutricionista-dietista—
comunidad. hay que determ inar su sistema de transmisión,
desde su punto de origen hasta el sitio o sitios de
Perspectivas para los servicios de nutri uso, teniendo en cuenta que dicho sistema debe
ción clínica: evolucionar perm anentem ente para asegurar una
— Aumento de: eficiencia y eficacia. atención nutricional de óptima calidad.
— Enfoque de m ercadeo social. La ubicación del nutricionista-dietista clínico
— Generación de utilidades. debe facilitar su accesibilidad, tanto por parte de
— M ayor énfasis en la prom oción y pre los usuarios com o del equipo interdisciplinario
vención que en el tratam iento. de trabajo.
De igual m anera, hay que pensar en la forma
como se establecerán los vínculos y com unica
Resumen ciones de dicho servicio, tanto interno.? — con
el departam ento respectivo— com o externos
El departamento de nutrición y dietética de una — con el equipo interdisciplinario de atención
institución hospitalaria debe funcionar com o de la salud— . A sí m ism o, deben determ inarse
un sistem a para cum plir las funciones que le las políticas y procedim ientos que contribuyan al
competen. Por esta razón, el servicio de alim en establecim iento de dichos vínculos y com unica
tación debe com plem entarse con el servicio de ciones, y los registros que se manejarán — de los
nutrición clínica. usuarios y del trabajo del nutricionista-dietista.
El servicio de nutrición clínica tiene com o No puede dejarse de lado la necesidad de
objetivo general brindar una atención nutricional establecer un program a de control de calidad,
acorde con las necesidades y expectativas del que haga auditoría de las historias nutricionales
individuo, de tal m anera que logre el m ayor y de las otras funciones del servicio y que evalúe
grado posible de autonom ía en el m anejo de su la modificación de los indicadores de salud como
alimentación. consecuencia de las acciones realizadas.
Para cum plir dicho objetivo general, este
servicio debe fijarse objetivos específicos — que Ejercicios
serán característicos de cada in stitu ció n — y
funciones, entre las cuales se pueden mencionar: 1. Observe, en un servicio de alimentación hos
S) funciones operacionales; 2) trabajo con la pitalario, ¡a form a com o se está brindando el
persona hospitalizada; 3) servicio de consulta; servicio de nutrición clínica, y com párela con
4) coordinación con el equipo interdisciplinario; lo expresado en esta unidad.
5) educación; 6) investigación. 2. Entreviste a varios nutricionistasdietistas
Con el fin de realizar estas funciones y cum clínicos acerca de cóm o ven su papel y cuáles
plir los objetivos, el servicio de nutrición clínica son las perspectivas que vislum bran para la
debe tener un personal adecuado en calidad y nutrición clínica.
A d m in is tr a c ió n d e l s e r v ic io d e n u t r i c i ó n c lín ic o / 5 2 3
Líneas de autoridad; deben ser siempre vertica 2. Si la asesoría la lleva a cabo personal de la
les (véase figura 1). organización, debe ubicarse debajo de la casilla
de la dirección (véanse figuras 3 y 4):
Correcto
•o
"8
<n ,32
'3co
J5 cco
Id
< o
a.
w
a> Figura 6 O rg a n ig ra m a horizontal
CE
R e s p o n s a b ilid a d
debe ser pesada para clasificar su tamaño. Piña. D ebe em anar un aroma intenso, su
Bayas (moras, fram buesas, fresas). Deben carne debe ser brillante y ceder ligeramente a la
ser totalmente rojas, firmes, gordas, sin mugre, presión de los dedos. Las puntas de las hojas de la
brillantes y libres de insectos u otros daños. corona deben tener un tono naranja y arrancarse
Coco. Debe despedir un suave aroma. Al con cierta facilidad.
moverlo, se debe escuchar el típico sonido de Sandía (patilla). Debe ser firme, con forma
agua en su interior. simétrica, apariencia fresca y atractiva y buen
Fresa. Debe estar bastante roja. Su piel debe color de la cáscara. Su parte inferior debe tener
ser firme, pero ceder ligeram ente a la presión un color amarillento. Debe tener una pulpa cru
de los dedos. D ebe tener verdes tanto el cáliz jiente, dulce y jugosa.
com o el tallo. Uva. Debe estar hinchada, entera y firme. Al
Mandarina. Su piel debe ser blanda pero no sacudir un ramo, no deben soltarse las frutas.
528 / A d m in istra ció n de s e rv ic io s de alim entación
Nota: a estas características hay que agregar neral, deben proceder de fuentes seguras, que
otras, tales como el tipo de empaque, la cantidad tengan el sabor, el color y ia textura caracte
de productos por em paque, la variedad (si se rísticos.
requiere) en los enlatados, el peso drenado, la
cantidad por unidad de peso (por ejemplo, cuán Pollo
tas unidades por libra), el tamaño, la temperatura
y otra información que sea necesaria. Debe comprarse de tal manera que rinda el tamaño
apropiado de la porción. Debe estar completa
Pescados mente congelado, a temperatura de —18 °C, sin
trozos de hielo. Si es refrigerado, debe tenerse
Pescado fresco. D ebe estar libre de olor desagra la certeza de que es del mismo día en que se
dable; ojos brillantes, claros y llenos; carne firme compra. También debe tenerse certeza de la
y elástica, que no se separe de los huesos; agallas seguridad de la fuente.
rosadas-rojizas y sin olor; escam as coloreadas y
brillantes y firmemente adheridas a la piel. Carne de res
administración. Función referida a la determi análisis del cargo. D eclaración escrita que
nación de la política empresarial, la coordi identifica las tareas, deberes, actividades y
nación de las finanzas, de la producción y de resultados de actuación que se esperan de un
la distribución, la fijación de la organización cargo y que se basa en el análisis del cargo,
y al control últim o del ejecutivo, análisis del consumidor. Consiste en obtener
administración del subsistema de servicio. in fo rm ació n so b re el m ercado-objetivo
Comprende; 1) la dirección del personal; específico, con el fin de lograr un perfil del
2) las relaciones con los usuarios; y 3) el consum idor basado en factores conductuales
control de la calidad, ios m ateriales y la y demográficos,
productividad, análisis del mercado. Da una visión general
administración del tiempo. Control selectivo del área de mercado donde funciona o pro
que consiste en el reajuste y aprovechamiento yecta funcionar un determinado servicio de
del tiempo que se puede controlar, así como alimentación,
en el establecimiento de medidas defensivas análisis del producto. Identifica los productos,
para reducir, en lo posible, los efectos de los tanto prim arios como secundarios, que sa
factores imprevisibles, tisfacen las necesidades y deseos del grupo-
administración de los suministros. Proceso objetivo.
consistente en recibir, almacenar y despachar análisis de rendimiento. Comparación de varias
internamente los productos que llegan a( ser muestras de un mismo alimento para deter
vicio de alimentación, de tal manera que se m inar cuál rinde más. Puede hacerse con
les garantice a los subsistemas de producción alimentos crudos o con productos que se van
y de servicio que dichos productos llegarán a cocinar. En el primer caso, el análisis de
en el momento oportuno y en la cantidad y rendimiento consistiría en comparar bultos
con la calidad que requieren, de naranjas de varios proveedores para ver
administración por objetivos. Concepto admi cuál está en mejor estado; en el segundo,
nistrativo según el cual la gerencia comparte en cocinar varias muestras de anoz para ver
voluntariamente con sus empleados el poder cuál produce mayor cantidad después de la
decisorio dentro de un marco de objetivos cocción.
mutuamente acordados y beneficiosos para análisis de valor. Establece qué susütucioites
ambas partes, de ingredientes se pueden hacer en una re-
almacenamiento. Proceso que asegura que los ceta sin que se altere la calidad del producto
productos recibidos conservarán la calidad terminado. Puede hacerse para modificar el
sensorial, nutricional y microbiológica y se contenido nutricional, las cualidades senso
mantendrán en la cantidad requerida. riales, el costo o los tres.
532 / A d m in is tr a c ió n d e s e r v ic ia s d e alim entación
análisis de ventas. D eterm ina si el servicio de cia de ios productos, program as y servicios,
alimentación es capaz de generar un volumen producidos y sum inistrados por una organi
de ventas suficiente com o para satisfacer los zación o departam ento,
objetivos financieros, control de costos. Es el control de todos los
arreglo del consumo. Consiste en suministrar los ingresos y gastos relacionados con el funcio
sitios y forma apropiados para que el usuario namiento del servicio de alim entación,
consuma el producto que ha recibido, control de ingredientes. Tiene dos aspectos
asignación de valores y costos. Clarificación b ásico s: 1) la u tiliz a ció n de las recetas
de fuentes de recursos y destinación de los estandarizadas; y 2) el ensam blaje de in
productos que egresan, gredientes.
atención nutricional. Aplicación de la ciencia control de ia calidad del alimento. C om pren
y el arte de la nutrición humana para ayudar de el control del valor nutricional, de las
a la gente a seleccionar y obtener alim entos características sensoriales y de la seguridad
con el propósito fundamenta] de nutrir sus microbiológica.
organismos, en estado de salud y enferm e control del pei’sonal. Comprende la selección, la
dad, a lo largo de su ciclo vital, programación de tum os y horarios y el control
autoridad. D erecho del directivo o adm inistra de la productividad de los empleados,
dor para dirigir a otros y actuar. Se puede costos indirectos. Costos generados por perso
delegar. nal y gastos generales que no pertenecen al
calidad. Es lo que el usuario aprovecha de un servicio de alim entación, pero que le prestan
producto o servicio y por lo cual está dis servicio.
puesto a pagar, demanda eléctrica pico. Cantidad máxima de
cargo. C onjunto de tareas que debe realizar un electricidad que se requiere en un m om ento
determ inado empleado, dado.
concepciones acerca de la productividad. Son dieta especial. Alim entación que se prescribe
de tres tipos: económ ica, administrativa y de y prepara de acuerdo con las necesidades
ciencias de la conducta, específicas de una persona,
contabilidad de costos. Consiste en la recolec despacho. Proceso utilizado para sum inistrar los
ción y procesam iento de información para alimentos y otros artículos no com estibles a
ayudar a tom ar decisiones adm inistrativas los sectores de producción y de servicio una
de todo tipo, vez que se han recibido y alm acenado,
contabilidad de la energía. Sistem a confiable diseño de cargos. Especificación de las activi
de registro del consum o y costo de la energía, dades que debe realizar un individuo o grupo
que sirve para orientar las decisiones que se para llenar los requerim ientos de la organi
tomen al respecto, zación y de la tecnología y para satisfacer
contaminación microbiana* Es la presencia las necesidades personales de quien(es) las
de m icroorganism os en los alimentos, bien realicen. Com prende el análisis, la descrip
sea patógenos (productores de infecciones), ción y la especificación del cargo,
toxígenos (causantes de intoxicaciones) o distribución. Es la forma conveniente y atractiva
saprofitos (beneficiosos o inocuos), de presentar el producto al consumidor. A sí
contratación de servicios de alimentación. mismo, sirve para protegerlo y transportarlo,
Entrega de la dirección del servicio de ali efectividad» Eficiencia + eficacia, medición de
m entación de una organización, mediante un consecuencias e im pacto de las acciones,
contrato, a com pañías contratistas ajenas a la eficacia. H acer las cosas que se deben hacer, las
m ism a y especializadas en este campo, cosas que son correctas (fines),
control de calidad. Es un proceso evaluativo eficiencia. H acer correctam ente las cosas (m e
para m edir la calidad, efectividad y eficien dios) y al menor costo posible.
G lo sa rio i 533
elementos del c o n tro í de costos. Son los ali gerencia de ía producción. Comprende: I ) pla-
mentos , el personal y los gastos generales neación de la producción; 2) determinación
de operación que representan costos en un de los sistemas de producción; 3) control de
servicio de alim entación, !a calidad y cantidad de los alimentos; 4)
energía. Facultad que tiene un cuerpo de pro control de la productividad del personal; y
ducir trabajo, 5) control de la energía.
enfermedades producidas por alimentos. hardware. Piezas de equipo que componen un
Infección, cuando se debe a un agente pató computador,
geno; e intoxicación, cuando es causada por identificación de valores y costos. Escrutinio
sustancias químicas tóxicas o toxinas, cuidadoso de factores cualitativos y cuanti
enfoque de sistemas. Una forma de pensar (fi tativos para identificar todos los ingresos y
losofía de sistemas), un método de análisis egresos relevantes,
(análisis de sistemas) y un estilo de dirección inventario. Es una lista de todos los artículos
(administración de sistem as), disponibles o en almacenamiento,
especificación del cargo. Identificación de las inventario máximo. Cantidad máxima de un
competencias del em pleado potencia! y de producto que puede almacenar un servicio de
las condiciones del cargo que ocuparía. Se alimentación, de acuerdo con su capacidad
basa en el análisis del cargo, física, económ ica y administrativa,
e stá n d a r de energía. Cantidad de energía que inventario mínimo. C antidad mínim a de un
debe consumirse en una tarea específica, producto que debe estar almacenada, para
estándar de productividad. Está dado por: 1) garantizar que estará disponible en el mo*
tiem po que requiere un em pleado adiestra mentó en que se lo requiera,
do pava realizar una actividad, trabajando investigación. Búsqueda sistemática de nuevos
a un ritm o norm al; 2) cantidad o concen conocim ientos, para aplicarlos en la trans
tración necesaria de un producto; y 3) área formación de una realidad,
o unidades que es capaz de abarcar una investigación de mercadeo. Ensamblaje y análi
concentración o cantidad determ inada de sis sistemático de datos relevantes a cualquier
producto. aspecto relacionado con el mercado.
estandarización de porciones. C onsiste en management. Función encargada de la ejecución
especificar el tam año, peso o volumen que de las políticas de la organización, dentro de
debe tener una porción. Para lograrlo, se límites fijados p or la administración para los
deben estandarizar también los utensilios de fines particulares que se le especifican,
servida y em plear herram ientas que faciliten manual. Documento que contiene información e
dicha estandarización, por ejemplo: corta instrucciones escritas, concretas y sistem ati
dores de tortas y pasteles, vasos y cucharas zadas sobre actividades técnicas y adm inis
medidores, trativas, con el fin de que se lleven a cabo
ética. Es una reflexión sobre un comportamiento de modo uniforme y con mayor eficiencia
determinado con vistas a criticar, analizar y eficacia.
y sistematizar los valores y normas que lo manual de control de calidad. Documento que
sustentan. En form a más sencilla, la ética sirve para consignar los objetivos y estánda
tiene com o objeto la moral, res de calidad y todo el proceso del programa
factor de seguridad. Cantidad que se agrega ai de control total de la calidad,
inventario mínimo para enfrentar, durante el manual de dietas. Documento que sirve como
periodo que transcurre entre el pedido y su referencia actualizada de la nutrición normal
llegada, un eventual aum ento en la cantidad y clínica a médicos, enfermeros y estudian
de ingredientes por usar o una demora en el tes de medicina, enfermería y nutrición y
despacho por parle del proveedor. dietética, para ía utilización de térm inos
534 / A d m in is tr a c ió n d e s e r v i c i o s d e a lim e n ta c ió n
las larcas que así se forman proporcionen los que tiene un tam año y peso intercam biable
m ejores canales para la aplicación eficiente, con otro alim ento perteneciente a su mismo
sistemática, positiva y coordinada del esfuer grupo de alimentos,
zo existente, prescripción dietética. O rden individualiza
perspectiva administrativa sobre la produc da del tipo de dieta y de servicio, que se
tividad. Se asim ila al uso de técnicas de inicia en el m om ento d e la adm isión y está
ingeniería industrial (productividad opera sujeta a cam b io s en cu alq u ier m om ento
tional). durante la perm anencia de la persona en la
perspectiva de ciencias de la conducta sobre institución.
la productividad. E nfatiza la m ejora del procedimiento. Pasos definidos para la ejecu
desem peño de los em pleados, al ponerle ción de ciertas actividades,
m enos aten ció n a las m ed icio n es y m ás producción. Es el proceso por m edio del cual se
a la valoración de la significación de los crean los bienes y servicios. En un servicio de
diferentes factores que influencian la p ro alimentación, es la función de convertir los
ductividad. alimentos adquiridos de diferentes formas en
perspectiva económica sobre la productivi preparaciones para los rnenús que se servirán
dad. Se reduce a m ejorar la productividad a los usuarios en las distintas comidas,
y, sobre todo, a exhortar a los em pleados a productividad. Interrelación entre los bienes
trabajar de form a más dura e inteligente, y servicios producidos y los recursos que
p la n . C urso de acción que se selecciona para han contribuido a su producción. Se mide
lograr los objetivos. Puede ser: 1) a largo por la razón entre los egresos y los ingresos
pSazo: está determ inado por el tiem po de específicos. D ebe integrarse con la calidad
m aduración de los cam bios estructu rales para lograr el producto'servicio que desea
necesarios para lograr el objetivo deseado. 2) el cliente.
A corto plazo: se form ula para un período en producto primario. Alim ento, preparación o
que las condiciones y los recursos disponi comida.
bles para desarrollar las acciones planeadas producto secundario. A spectos tangibles c
no se modifican sustancialm ente; por eso, se intangibles que se desean además del pro
vincula generalm ente con el periodo adm i ducto primario, por ejemplo: la atención, el
nistrativo de la ejecución de un presupuesto. ambiente, los uniform es del personal,
3) A mediano plazo: se diseña para el tiempo programa de conservación de la energía. Tiene
en que se supone que se puede alcanzar una como objetivo reducir el consumo total de
situación interm edia, considerada relevante energía.
para el avance y duración del proceso. Gene programación de ia producción. Consiste en
ralm ente se vincula con el periodo legal en determ inar por quién, cuánto, cuándo, cómo
que, eventualmente, se cum ple una gestión y dónde se elaboran las preparaciones cuya
político-adm inistrativa, producción ha sido proyectada,
planificación. Es la form a m ediante la cual, p ro liferació n microbiana. Indica un aumento
quien dirige el servicio de alim entación, le de la población m icrobiana, causado por
da forma y carácter a la em presa, define sus factores tales como: temperatura, tiem po y
planes y compromisos a largo plazo y diseña, tipo de alimento,
en definitiva, su futuro, proyección de la producción. Consiste en deter
política. Afirmación o principio escrito en rela minar las necesidades futuras de producción,
ción con un curso de acción; guía de pensa lom ando com o b ase el co m p o rtam ien to
m iento que facilita la tom a de decisiones en pasado y ios eventos que se prevén para el
una determ inada situación, futuro.
porción de intercambio. Porción de un alimento receta estandarizada. Es la que especifica la
536 / A dm in istración da s e rv ic io s de alim entación
cantidad y calidad de ingredientes y el p ro ánimo de lucro. Sus usuarios pueden tener o
cedim iento de preparación de una receta, de no libertad para utilizarlos. Constituyen una
tal m anera que se asegure que siem pre se “clientela cautiva",
obtendrá un producto de cantidad y calidad sistema. C onjunto de partes o elem entos interre-
uniformes, sin im portar quién sea la persona lacionados o interdependientes con el fin de
encargada de su preparación (siempre y cuan lograr uno o varios objetivos,
do esta persona esté capacitada para seguir sistema de nutrición y dietética. S istem a
las instrucciones), constituido p o r los subsistem as de nutrición
recibo. Proceso que asegura que los productos norm al y clínica, servicios de alim entación y
despachados p o r los proveedores sí sean nutrición com unitaria, con el fin de contribuir
realm ente los que ordenó el subsistem a de a m antener o m ejorar el estado nutricional
compras de individuos, grupos y com unidades sanas
re g la . Precepto, p rin c ip io , pauta o m odo de y enferm as, así com o de inculcar actitudes
hacer algo, o de no hacerlo. Por ejemplo: alim entarías adecuadas y satisfacer las nece
“prohibido fum ar en el sector de preparación sidades y gustos de las com unidades,
de alim entos” ; “todo el personal debe tener sistema de servicio de alimentación. Tipo de
puesta la redecilla o gorro en los sectores de sistem a abierto, en el cual se interielacionan
producción y servida” , recursos hum anos, materiales, operacionales
relaciones laborales. Interacción entre la direc y de locales y equipos, en form a de: a) su b
ción y los em pleados y el sindicato. sistem as de dirección o gobierno (gerencia
Responsabilidad. O b lig a ció n de hacer una integral, m ercadeo, control y finanzas; b)
actividad asignada. No se delega, subsistem as operativos (com pras, sum inis
servicio. Es tanto la preparación de los locales y tros, producción y servicio) y c) un subsis
los equipos para ensam blar y distribuir a los tem a de coordinación de actividades (físico),
usuarios los alim entos preparados, com o el para sum inistrar com idas ajustadas, en can
acto mismo de servir dichos alimentos, tidad y calidad, a las necesidades y gustos
servicio de nutrición clínica. D ependencia de de los usuarios, con el fin de contribuir a su
una institución hospitalaria que se encarga bienestar y al de la com unidad,
de diseñar, entregar y evaluar un plan de tarea. C ada una de las actividades que com pren
alim entación o dieta a las personas hospita den un cargo,
lizadas y que asisten a la consulta externa, tiempo muerto. Tiem po que transcurre entre eí
de tal m anera que se ajuste a sus necesidades pedido y la llegada del producto,
alim entario-nutricionales. usuario. Persona que tiene el derecho de usar el
servicios de alimentación comerciales. Grupo servicio de alim entación y que lo usa regu
de servicios de alim entación que suministra larm ente. D e acuerdo con el tipo de servicio
refrigerios o comidas con ánimo de lucro. Los de alim entación se le denom ina de diferentes
usuarios tienen libertad para usarlos o no. m aneras, por ejemplo: pacientes (hospitales);
servicios de alimentación no comerciales, c lie n te s (e sta b le c im ie n to s c o m e rc ia le s);
(institucionales). G rupo de servicios de ali huéspedes (establecimientos hoteleros, cuan
mentación que proporciona alimentación sin do se está alojado en ellos).
Bibliografía
Broen, Nancy E. ct al., Food quality cvaluation an d as- recursos humanos, representantes gubernamentales y
surance m anual f o r school fo o d service, Hattiesburg, consejeros legales.
National Food Service Management instituto, División Cullen, Noel C., The v.-orld o f culinaty supervisión, training
o f Applied Research, 1995. andm anagem ent, 2.‘ ed., UpperSaddle River, Prenticc
Está diseñado com o una guia de referencia para los Hall, 2000.
directores y gerentes en la recolección de información Al ofrecer una perspectiva única del ch ef com o un
con el fin de evaluar la calidad general de la alimentación supervisor y mentor, este iibro examina la supervisión,
y servicio brindados. Se describen herramientas para capacitación y administración culinarias, dándole énfasis
recolectar datos e información para las siguientes áreas a la gerencia y comunicación de la calidad total. Escrito
de un m odelo de calidad de la alimentación: calidad de por un ch ef maestro certificado con más de 25 años de
la alim entación, percepciones, plantación, compras, experiencia en el campo.
producción y servicio,
Gilmor, Shirley, F oodseivice management study course. 3.'
Carr, Deborah H ., Issucs and trendsin fo o d service tnanage- ed., Ames, lowa State University Press, 1999.
ment, Hattiesburg, National Food Service Management
Un libro de texto diseñado para ayudara los estudiantes
lpstitute, 1995.
y empleados del servicio de alimentación a identificarlas
El propósito de este estudio es revisar cuatro publica
responsabilidades de dirección del personal de ¡os su
ciones comerciales y cuatro publicaciones de investiga pervisores de servicios de alimentación, para aplicar los
ciones con eí fin de determinar tendencias significativas principios y procedimientos en el trabajo con empleados
en la gerencia de servicios de alimentación y tópicos y para comprender la relación entre supervisores y em
que puedan afectar los programas de nutÉ'ición infantil. pleados. Incluye resúmenes d é lo s capítulos, preguntas
Las publicaciones revisadas cubren los siguientes te de repaso y actividades. Esta tercera edición cubre áreas
mas: salud y nutrición, estilos alternativos de servicio, tales com o empowerment, gerencia de una fuerza de
mercadeo del servicio de alimentación para el servicio trabajo diversa y drogas en el ambiente laboral.
al cliente y marcas.
Gould, Wilbur A., Total quaíity management f o r the fo o d
Coniyn, John, Coons Fasano, Joyce y Schechter, Mítcheii. industries, Baltimore, CTI Publications, 1992.
N oncommerciat foodseivice: an adm inistrator's hatul
Este texto díscuie la administración de calidad tolal
book, Nueva York, N Y , John W iley &. Sons, 1995,
en servicios de alimentación bajo ¡a filosofía de que la
Sirve com o una completa introducción a la administra gerencia debe proporcionar la maquinaria, los materiales
ción de «n servicio de alimentación para quienes son
y métodos correctos y capacitar la fuerza de trabajo para
nuevos en el campo y com o un trabajo de referencia para lograr un mayor aseguramiento de la calidad y mejorar
los administradores más experimentados. Presenta ins ¡a productividad,
trucción y consejos pertinentes acerca de preocupaciones
Jackson, Rita, N uíritioti an d fo o d services fo r integrated
administrativas comunes, tales com o el aseguramiento
health cate: a handbook f o r leaders, Aspen Publishers
de la calidad, la selección de una gerencia apropiada,
Inc., 1996.
construcción y remodelación de la planta física, obliga
ciones legales y sociales y responsabilidad financiera. “Los profesores y profesionales de dietética encontrarán
D e interés para administradores de departamentos mucho desafío en estas páginas. Porque a medida que
de servicio, administradores iinancieros, gerentes de evolucionan los sistemas de salud, para mejor o para
538 / A d m in istración de se iv ic io s di: alim entación
peor, los dietistas necesitan desarrollar ías habilidades y que reflejan las tendencias y prácticas actuales en el
actitudes que les facilitarán no solam ente la superviven servicio de alimentación escolar. Las áreas financieras
cia sino también la expansión de la profesión” (Journal y operativas han aumentado a causa del cambio filo
o f i he Am erican D ictctic Association), sófico y las restricciones presupuestarias, las cuales
Es un libro que deben tener los administradores de ser han influenciado cam bios en las actitudes de la gente
vicios de alimentación, porque proporciona información acerca del funcionamiento de programas de servicios
vital acerca de las tendencias de la industria, de cóm o de alimentación escolares,
se están satisfaciendo las demandas con programas Payne-Palacio, June y Theis, M onica (editores), West and
innovadores que controlan costos sin com prom eter la W ood's ¡nlroductitm to fo o d s e r v ic e . 8 .‘ ed., Upper
calidad, de los estándares de atención en am bientes más Saddle River, Merriii, Í997.
progresivos y de cóm o pueden implemeiUarse técnicas El libro se divide en cuatro partes. La primera parte
innovadoras y avances tecn ológicos para controlar proporciona una íitil historia y visión general de la in
recursos sin menoscabar estos estándares. Incluye un dustria de servicios de alimentación. La segunda parte
manual para e! instructor. es el corazón del volumen y contiene un capítulo de cada
Keiser, James; Frederick J, Dem icco, y Grimes, Robert N., una de las funciones operacionales que hacen parte de
C on icm porary managetnent theory: con trollin g an d un servicio de alimentación. La tercera se centra en la
analyzing cosía infoodse>MÍce operations, 4.aed ., Upper planta física, Y la cuarta liga todos los conceptos en los
Saddle River, Prenlice Hall, 2000. diversos aspectos de la administración.
Un libro de referencia en el que los autores dan un trata Rande, Wallace, Introduction lo p r o fe s io n a l f o o d scrvice,
miento equilibrado a servicios de alimentación com er Nueva York, John W iley & Sons, 1995,
ciales e institucionales, con y sin ánimo de lucro, Explora Proporciona una breve historia y una visión general
el papel de las aplicaciones de! computador, los sistemas de la industria de servicios de alim entación y cubre
de información administrativos y los nuevos desarrollos las siguientes áreas fundam entales de un servicio de
en la gerencia por medio de numerosos ejem plos que alimentación: planeación de m enús, compra y recibo,
reflejan el campo de manera realista. Proporciona una producción, servicios, seguridad y lim pieza y adm inis
visión de la industria de servicios ile. alim entación con tración de costos. También contiene varios capítulos
segm entos escritos por líderes en el campo. sobre tópicos tales com o el papel del cliente, aspectos
Kotschevar, Lendal H. y Escoffier, Marcel R., M anagcm cni m itncionaiés y teoría de organización y sistemas, Busca
b y menú, Nueva York, John W iley & Sons, 1994. ser un texto para cursos introductorios sobre adm inis
Usar el meníí com o una herramienta administrativa en tración de servicios de alimentación.
cada área de operación (desde la planeación de la planta Spears, M anan C. eí a F o o d s c n ú c e o rg a n iza tio n s: a
física y la compra de alimentos hasta la prom oción de m anagerial an d system s approad¡, 5 .s ed„ Upper Saddle
productos a los clientes y el suministro de un servicio River, Prentice Hall, 2003.
excepcional), puede ayudar a asegurar el éxito. E ste libro Este libro presenta un com pleto retrato de los servicios
sirve de guía para diseñar un menú y para usarlo com o de alimentación com erciales y no com erciales, enfati
un documento de control. zando un enfoque de “mundo real” acerca del cliente
M essersm ilh, Ann M.; Whecler, George y R ousso, Victoria, y su satisfacción. Ilustraciones prácticas tomadas de la
Energy conserva/ion manual f o r school fo o d Service vida diaria refuerzan la teoría y los conceptos, a la vez
managers, Hattiesburg, National Food Service M anage que se exploran temas de administración y mercadeo y
ment Instituto, División oí Applied Research, 1994. se examinan los sistemas de distribución. Se tratan temas
Manual de referencia acerca del control y conservación sobre planeación, control de ingredientes y de calidad,
de la energía. Incluye referencias, glosario, ecuaciones, producción, protección de alim entos y mantenimiento,
formatos de muestra e información técnica. así com o la administración de suministros, del personal
y de las finanzas. Tambidn ofrece un enfoque sobre el
Paimell-Martin, Dorothy, S d w o í fo o d serv ic e m anagemen!
despacho y el menú y discute la compra, el recibo, el a l
f o r the 2 ) s \ century, 5.a ed., Alexaiulria, In TEA M A s
macenamiento y el inventario. Está dirigido a em pleados
sociates, 1999.
de servicios de alimentación que deseen incrementar sus
Esta edición revisada incluye capítulos actualizados conocim ientos y eficiencia.
y*
Indice analítico
231, 268, 269, 273, 274, 276, 230-232, 241, 242, 245 248, 250, DOFA debilidades, oportunidades,
27 7 , 280-286, 291. 311, 318, 3 3 J . 252, 374, 409-411, 4 2 1, 482, 485, fortalezas y am enazas, 44,
335, 337-341, 343, 345, 346, 348, 486, 528 142, 143
349, 351-354, 357-363, 365-367, alim entos, de los, 227, 245-247,
3 6 9 ,3 7 2 , 3 7 3 ,3 7 7 ,3 8 1 ,3 8 3 . 374. 409 E
388, 391, 394, 397, 400, 404, cruzada, 22 7 , 230, 242, 248, 410,
4 1 2 ,4 1 8 ,4 1 9 , 445, 4 4 7 ,4 5 8 , 4 1 1 ,4 8 5 Educación
46 5 , 4 6 7 ,4 9 1 ,5 2 9 microbiana, 227, 230-232 alim entario-nutricional, 209-211,
concepto de, 337, 338 Contratación, xxi, 280, 447, 467, 213, 502, 503
estándar(es) de, 337-339, 345, 4 9 0 -4 9 2 ,4 9 5 , 496, 511 v. i. M orbilidad; Mortalidad;
347, 349, 357, 362 C osto-efectividad, 278, 280, 347, N ivel alim entario-nutricional
formal, 352 352, 510 continuada, 58, 210, 211, 219, 300
grupo, en, 339, 353, 354 Costos v. ¡. Capacitación
independiente, 353 contabilidad de, 4, 5, 267, 268, Eficiencia, 2 6 -2 8 , 34, 39, 44, 57, 58.
informal, 352 2 7 8 -2 8 1 ,2 8 7 , 311, 315, 368 6 2, 87, 123, 2 1 8 , 2 52, 267, 268,
políticas de, 337, 338, 349, control de, 216, 2 6 7 -2 6 9 ,2 7 5 , 2 7 4 , 278, 280, 2 8 9 , 290, 292,
357, 362 402, 413 2 9 9 , 310, 311, 323, 355, 377,
rutina de, 337, 359, 360, 363 concepto de, 267, 268 386, 387, 399, 4 1 4 , 419, 449,
Com unicación, 32, 33, 38, 89, 98, elem entos del, 267, 268 4 51, 4 5 2 , 4 6 0 , 4 6 3 , 474, 479,
117, 119, 121, 125-127, 132, 133, indirectos, 1 8 5 ,2 7 8 , 279, 302 518, 520, 52
136, 145, 167, 191, 199-207, 213, informe mensual de, 287 v. /. C osto-efectividad
4 2 1 ,5 0 0 ,5 2 2 m edición de los, 279 Egresos, 14, 17, 19, 20, 29, 35, 62,
C om unicadón(es), 32, 51, 53, 57, 64, personal, del, 2 7 2 ,2 7 4 , 319 139, 2 7 6 , 2 7 8 -2 8 0 , 2 8 9 -2 9 1 , 295,
6 8 ,7 1 ,7 3 , 7 5 ,8 2 ,9 1 , 104-106, Cuarto de ingredientes, 90. 373-376 303, 3 1 1 ,4 3 8 ,4 4 3
111, 115-119, 121, 127-130, personal del, 374 Em ergencias v. D esastre(s)
1 3 2 -1 3 4 ,1 3 6 , 137, 143-145, 167, Em pleados, extras, 108-110, 120,
169, 199-2 0 3 ,2 0 5 , 2 0 7 ,2 0 9 , D 131. 304, 3 0 5 ,3 1 4 ,4 8 4
2 1 1 -2 5 3 ,2 1 6 , 246, 294, 3 0 5 ,3 3 5 , v. i. G estión humana; Recursos
4 3 0 ,4 3 2 ,4 3 9 , 443, 465, 466, Demanda, 7, 11, 121, 126, 200, 276, humanos; Talento humano
4 7 1 ,4 7 3 ,4 7 9 ,4 8 1 .4 9 2 ,4 9 3 , 279, 286, 3 7 3 .4 0 0 -4 0 2 , 406, 413. ¿im powennent, 61, 68, 77, 78, 83
4 9 5 ,4 9 9 , 500, 503, 510-512, 522 450, 452-454 Energía, 15, 6 3 ,6 4 , 116, 122, 123,
concepto de, 199, 200 proyección de la, 2 71, 378, 2 16, 2 7 1 ,2 7 9 ,2 9 6 ,3 1 1 ,3 2 3 ,
esquem a del proceso de, 200 399-402, 406, 4 1 6 346, 3 99, 4 0 0 , 4 0 7 , 449 -4 6 0 , 462
exitosa, 201 Desastre(s), xxi, 59, 98, 205, 358, administración de la, xx, 277,
herramientas de, 74, 203, 204, 447, 4 7 7 -4 8 1 ,4 8 4 -4 8 9 3 9 8 ,4 4 7 , 4 4 9 ,4 5 1 ,4 5 8
2 0 7 ,4 1 6 concepto de, 477 conservación de la, 4 4 9 ,4 5 1 -4 5 5 ,
Conocim iento naturaleza del, 479, 489 459-462
explícito, 79, 80 tipos de, 477-479 contabilidad de la, 4 49, 458,
gestión del, 4 1 ,6 1 , 79, 83 D escuenlo(s), 339, 353, 377, 4 5 9 ,4 6 1
- organizacional, 79 379-381, 3 8 8 ,3 9 2 , 3 9 7 ,4 6 7 eficiencia de la, 451, 460
tácito, 79, 80 Desnutrición, 35, 498 uso de la, 449, 4 5 2 , 458-460
Consuim dor(es), 10, ¡11, 116-121, D cspacho(s), 26, 243, 269-271, 276, v. t. Servicios, públicos
127, 130, 131. 136-139, 141, 145, 281-284, 335, 346, 353-355, 357, Enferrnedad(es), 6, 7, 15, 23, 30-33,
148, 149, 156, 160, 177, 178, 365, 366, 368, 372-375, 379, 3 5 ,4 8 , 85, 122, 137, 141. 160,
180, 184, 1 9 1 ,2 0 0 , 202, 207, 384-386, 388, 391, 394, 397, 416, 163, 164, 210, 22 6 -2 2 9 , 249, 250.
217, 2 1 9 ,2 2 8 , 249-251, 335, 338, 428, 4 42, 4 5 4 , 465, 472 2 5 2 , 253, 260, 275, 351, 387,
339, 3 4 1 ,3 4 4 , 347, 349, 351, productos, de los, 366, 372 4 0 9 , 411, 433, 4 3 6 , 4 68, 479,
398, 414, 4 1 8 ,4 1 9 , 422, 429-432, Diagrama 4 8 2 . 498, 500, 503, 506, 509,
4 3 4 ,4 3 6 , 4 3 8 ,4 3 9 ,4 5 1 ,4 5 2 , 521 bimanual, 293 5 1 7 ,5 2 0
Contabilidad, 4, 5, 215, 267, 268, hilos, de, 292, 293 Enfermería, 14, 58, 9 7, 107, 210,
2 78-281, 287, 302, 311, 313-317, recorrido, de, 292, 293 220, 221, 302, 4 3 7 , 4 7 0 472, 503,
330, 3 3 1 ,3 6 8 ,4 4 9 , 458, 459, D ieta(s), 6, 55, 58, 141, 160-167, 5 0 6 ,5 1 0 -5 1 3
4 6 1 ,5 1 1 170, 175, 1 9 5 ,2 0 5 , 206, 210, Ensaladas, 19, 152, 156-159, 165.
administrativa, 315 213, 220, 2 2 3 ,2 7 3 , 301, 401, 166, 170, 175, 193, 196, 406,
conceptos básicos de, 313, 314 425, 426, 432-434, 437, 464, 4 0 9 ,4 2 5 ,4 8 7
costos, de, 4, 5, 267, 268, 470-472, 4 74, 475, 485, 499-507, baria de, 166, 422
278-281, 287, 3 1 1 ,3 1 5 , 368 509, 510-513, 518-522 Ensamblaje, 18, 19, 1 3 6 ,2 2 4 .2 2 6 ,
usuarios de la, 314 Dietista v. Nulricionisia-diciisia 271, 3 05, 373, 3 74, 385, 391,
Contaminación, !9, 224, 226, 227, Dirección estratégica v. Estrategia 4 0 4 ,4 2 2 , 4 2 5 ,4 2 7 ,4 2 9 , 430,
Ín d ice a n a lítico / 54 ]
437, 441, 442, 4 4 4 ,5 1 0 GMP v. BPM control del, 377, 378, 3 9 !. 397
Equilibrio dinámico, 14, 15, 20 Gráfica(s) costeo de), 380, 381
Equipo tic trabajo, 34, 74, 76, computador, por, 206 costo(s) del, 377
112. 502 proceso, de, 292, 293 equivalente, 378, 379, 392
Especificaciones producción, de, 188T271, 403, etiqueta de, 369, 388
datos de. 348 414, 416 físico, 282, 283, 388
listas de, 55, 216, 2 6 9 ,3 4 8 , Grupo(s)-objetivo, 116, 137, 139, máximo, 379
362, 363 2 0 5 ,2 0 7 ,5 1 7 método del, 2 8 1, 284
uso de las, 348 mínimo, 379
Estados H perpetuo, 282, 286, 388, 393
financieros, 58, 223, 287, 311, ISO 9000, 219, 250, 252, 253, 473
313, 314, 316-318, 320, 321, HACCP v. APPCC
325, 330, 380 Higiene, 5, 8S, 226, 232, 241, 242,
resultados, de, 325 245, 247, 2 4 8 ,4 0 9 ,4 1 1 ,4 8 1
tamaño comtín, de, 3 2 5 ,3 2 6 , 331 Historia nutricional, 502, 513, 514, Kárdex, 513
Estrategia, 37, 39-44, 47, 49-53, 56, 519, 520
63, 67, 68, 74, 7 5 ,7 9 , 80, 82, 83, Hoja de balance. 38, 69, 314, L
119, 121, 123, 126, 200-203, 207, 318-320, 322, 330
2 1 2 ,2 1 7 ,4 3 0 , 432 Horno(s), 19, 122, 127, 161, 179, Liberación v. Empowermenl
creativa, 200, 201, 203, 207, 212 180, 242, 259, 363, 404, 410, L1FO k UEPS, método
empresarial, 4 4 ,7 9 429, 451, 454-456, 458
organizacional, x ix ( 4, 14, 17, Hospital(es), 6, 7, 14, 15, 19, 30-33, M
20, 32, 3 9 -4 4 ,4 7 , 5 0 ,5 1 ,5 3 , 35, 42, 55, 81, 107, 113, 120,
54, 57, 61-65, 68-77, 79-89, 138, 150, 153, 154, 162, 165-167, Manual(es)
92, 9 6 ,9 7 , 105, 106, 110-113, 188, 189, 195, 210, 211, 213, bienvenida, de, 4 6 6 ,4 6 7
123, 1 5 2 ,1 7 8 , 195, 209, 220, 222, 223, 289, 301, 302, control de calidad, de, 473
217-219, 2 2 2 ,2 2 4 ,2 2 5 , 232, 313, 323, 324, 338, 353, 358, desventajas de los, 464
252, 270, 273, 290, 292, 294, 400, 4 0 6 .4 2 0 , 422, 426, 429, dirección del personal, de, 466
2 9 5 ,3 1 4 ,3 1 7 , 3 5 1 ,3 5 3 , 362, 430, 436, 437, 442, 443, 464, manejo, de, 468
366, 373, 384 , 385. 387, 400, 475, 484, 486, 499, 500, 504-507, organización, de, 464
426, 427, 4 3 2 ,4 4 3 , 463-467, 509, 520 procedimientos, de, 3 5 9 ,4 6 8 ,
474, 4 7 7 ,4 9 1 .4 9 3 , 496, 473-476
498-500, 525 I redacción de los, 463, 473
Estructura organizacional, 3 7 ,4 1 , 42, saneamiento, de, 468
61, 80-83 Icontec, 219 tipos de, 463, 4 6 4 ,4 7 4
adecuación de la, 82 InfecciÓn(es), 35, 226-228, 250, 253, ventajas de los, 464
Estufa(s), 258, 4 5 4 ,4 5 6 , 458 409, 477-479, 482, 483, 489 Máquinas expendedoras, 8, 9, 126,
Ingredientes, 2 0 .9 0 , 139, 141, 149, 430, 441
F 156, 157, 158, 165, 168-171, 173. Menú(s)
175. 176, 179, 180, 182, 183, análisis det, 357
FAO (Organización de las N aciones 186, 189, 193, 195, 196,230, cíclico, 1 5 3 ,1 5 4 , 155
Unidas para la Agricultura y la 2 4 2 ,2 4 9 ,2 5 3 ,2 7 1 ,2 8 1 ,2 8 4 , concepto de, 1 4 7 ,1 4 8
Alim entación), 249 338, 340, 345, 363, 372-374, 385, distribución, de los, 147,
F1FO v. PEPS 3 9 1 .3 9 7 -3 9 9 ,4 1 1 ,4 1 6 , 488 166, 196
Finanzas v. Subsistema, financiero control de. 2 7 1 ,3 7 4 , 37 5 ,4 0 0 patrón, 153, 154, 156, 161, 168,
Freidor(es), 150, 259, 260, 406, 451, Ingresos. 14, 17, 19, 20, 24, 2 7 ,2 9 , 195, 471
454-456 62, 122, 124, 127, 128, 138, 139, plantación del, 147, 148, 149,
162, 183, 184, 198, 268, 278-280, 151, i 64, 1 9 5 ,3 6 6
G 2 8 9 -2 9 1 ,2 9 5 , 300, 3 0 3 ,3 1 !. programa de, 147, 148, 149, 156,
315-318, 320, 323, 324, 327-331, 158, 160, 161, 167, 168, 189,
Gastos, 3 8 ,9 7 , 183, 184, 198, 210, 438, 4 4 3 ,4 8 6 193, 195-197, 2 0 9 ,2 1 6 , 225,
2 1 1 ,2 1 5 ,2 2 0 , 268, 2 7 3 ,2 7 5 , innovación, 39, 40, 49-52, 56 ,6 3 , 71, 269, 403, 4 0 7 ,4 1 8 ,4 1 9 ,4 7 1 ,
276, 278, 2 8 1 ,2 8 6 , 2 8 7 ,3 1 1 , 7 8 ,2 1 7 ,2 9 4 495, 501, 512
3 1 4 ,3 1 5 .3 1 7 -3 2 0 , 3 2 3 ,3 2 4 , Interventoría, 490, 4 9 2 ,4 9 4 -4 9 6 selectivo, 152, 154. 156,357
327-332. 337, 378. 4 5 0 -4 5 2 ,4 5 9 , Intoxicación, 226, 228, 483 v. t. Recetas
493, 521 inventario, 162, 269, 276, 281-284, Mercadeo, xix, 17, 23, 27, 29, 42,
Gerencia integra v. Subsistema, direc 286, 291. 3 1 1 ,3 2 2 , 323, 331, i 15-118, 121-128, 130, 132-134,
ción de 377-381, 384, 388, 392, 393, 397, 136, 137, 14 i. 1 4 5 ,200, 201,
Gestión humana, 61, 76, 83 485, 487 207, 212, 2 6 9 .2 9 !, 333, 335,
542 / Afliriín hin u 'ü h t de se rvicio s de (¡¡im a n a ció n
340, 349, 35 h 357, 359, 363, N ivel a limen tai jo-nutricional concepto de, 398, 399
373, 404, 439, 443, 447. 493. N ntricionisla(s)-díetista(s), xxii, 24, continua, 246, 406
5 2 1 ,5 2 2 81, 106, 107, 115, 128, 160, I6J, gerencia de, 398. 399, 4 53. 416
auditoría de, 123, 128 165. 166, 1 7 5 ,2 1 0 .2 1 1 ,2 2 2 , interrumpida, 406
concepto de, 115-117 223, 2 9 9 , 300, 305. 426, 427, planeación de la. 399, 400, 416
estrategia de, 119, 121, 123, 126 4 3 2 ,4 7 1 ,4 7 2 ,4 8 4 ,4 9 5 , programación de la. 271, 374,
extrínseco, 115, 116, 118 4 9 8 -5 0 0 , 502, 504-513, 519-522 3 9 9 ,4 0 0 , 4 0 3 , 416, 452
investigación de, 38, 117. 121, sisfem a(s) de, 17, 271, 399, 400,
128-131, 133. 134. 136, 137. O 404, 416
139, 140, 143-146, 150. tabla de, 4 0 3 -4 0 5
200-202, 219 O bjetivo social, 44 tondas, en, 4 0 6
tipos de, 136, 138. 145 OM S (Organización Mundial de la Productividad, 17, 4 0 , 6 1-63. 69,
m ezcla de, 115-120, 126, 132, Salud), 477 7 1 ,7 8 , 116, 1 2 3 ,2 1 6 ,2 1 7 ,2 3 8 ,
134, 137, 147. 199, 335 Organización v. Estrategia, organi- 222, 225, 226, 2 4 9 , 267, 271,
objetivos de. 125 zacional 272, 274, 275, 277, 287,
plan de, 1 55, 116, 122, 123, 125, 2 8 9 -2 9 2 , 2 9 4 -2 9 7 , 29 9 , 300,
128, 129, J32-134, 136, 137. P 302 -3 0 4 , 3 1 0 -3 1 2 , 335, 399,
1 4 5 ,2 0 1 ,2 0 7 ,2 0 9 ,2 1 2 ,2 1 3 403, 419, 431, 4 3 8 , 443, 463,
políticas de-, 123. 125, 126 Pasivos. 3 1 5 , 316, 318, 322 474, 512, 513
M ercado{s)-objetivo, 116-120, PEHO (procedim ientos estándar de administración de la, 267, 287,
128-131, 134, 136, 138, 141, 142. h igiene operacional), 232, 245, 295, 303, 3 04, 311, 312
145, 149, 150, 180, 200-202, 212 247 causas de poca, 2 94, 295
v. i. Grupo(s)-objetívo Peligros concepciones acerca de la, 289
M icrobios v. Proliferación m icro b io ló g ico s, 250 control de la, 62, 267, 271, 399,
biana clasificación de los, 2 5 0 400, 413, 4 1 4 , 438
M ini-inax, método, 291, 378, 392 físicos, 250 definición de, 289
M isiónfes), xix, 1 ,4 1 , 47-50, 52-54. q uím icos, 250 em pleados, de los, 291, 294
75 78, 81, 97, 388, 464, 465, P E P S ,283 está n d a res) de, 2 95, 297,
492, 498 m étodo, 283, 381 3 1 1 ,5 2 0
Morbilidad, 30-32. 34, 35, 138, Plagas, 24 5, 245, 247 índices de, 299, 300, 303, 312
5 1 7 ,5 2 0 P lantación, xix, 20, 31, 38-40, 43, personal, 303, 304
Mortalidad, 30-32, 34, 35, 138, 44, 5 0 , 5 1 ,5 3 , 5 4 , 56, 58, 76, personal, del, 2 90, 2 97, 302, 311,
517, 520 89, 106, 112, 117, 118, 121. 3 1 2 ,3 9 9
123- 125, 128, 130, 137, 145, Productividad, em pleados, de los,
N 147-151, 153, 154, 157, 158, 160, 222, 297
162, 164, 165, 167, 170, 391, Producto-servicio, 9, 19, 20, 26, 29,
N ecesidades nutrí dónales, xix, 1,6, 193, 195-197, 201, 209, 268, 269, 44, 5 0 ,5 2 , 5 5 ,7 9 , 111, 115-121,
2 4 ,4 8 ,5 2 ,1 3 1 , 149, 150, 195, 310, 3 1 3 , 315, 317, 326-329, 331, 124-131, 133, 134, 136-139. 141,
2 6 7 ,4 7 9 ,4 8 4 ,4 8 6 ,4 8 7 ,4 8 9 354, 3 6 6 , 387, 388, 398-400. 407. 144, 145, 147, 148, 151, 158,
N ivel alimentario-nutricional, 4 1 4 , 4 1 6 , 4 3 4 , 4 43. 465, 466. 168, 170, 171, 173, 176, 178-180,
30-32, 34 4 8 1 ,4 8 6 ,5 0 1 ,5 0 2 , 508, 509, 182, 183, 185, 193, 196, 198,
Nóm ina, 7, 54, 274, 286, 297, 299, 511, 521 200. 201, 2 0 2 , 2 0 6 , 207, 209,
302, 304, 305, 311 financiera, 313, 326, 328, 331 211. 216, 2 1 7 , 2 1 9 , 224-227, 242,
Nutrición, xix, xxii, xxiii, 6, 23-28, Pliego de condiciones, 492-494, 496 245, 2 4 7 -2 4 9 , 252, 26 8 -2 7 0 , 272,
30-35, 37, 4 1 ,4 2 , 56, 107, 113, Porciones 276, 2 8 1 '2 8 4 , 286, 287, 289, 292,
131, 141, 145, 148, 150, 158, estandarización de, 169 2 9 3 ,2 9 6 ,2 9 7 ,3 1 7 ,3 2 5 .3 3 5 ,
162-164, 166, 202, 205, 209- 211. precio de tas, 185 337-341, 3 4 3 -3 4 9 , 351-355, 359,
2 1 3 .2 7 9 ,3 0 0 , 3 3 5 ,4 2 1 ,4 3 3 . Prestípuesío(s), 12, 15, 21, 50, 53. 57. 361. 363, 36 5 -3 6 8 , 372. 373.
434, 438. 447, 470-472. 478, 486, 58, 106, 132-134, 139, 148-151, 379-381, 384, 388, 392, 397, 398,
48 7 , 491, 495. 498-505. 510-513, 156, 190, 195, 2 0 3 ,2 0 7 ,2 2 3 , 400, 406, 4 0 7 , 4 1 1 -4 1 4 , 416,
5 1 7 ,5 1 8 , 520-522 2 6 8 ,2 6 9 , 28 7 , 3 0 1 ,3 1 1 ,3 1 4 , 418-422, 4 3 0 -4 3 2 , 434, 436, 439.
clínica, 447, 498, 499, 502, 504, 315. 3 1 7 , 326-331. 337, 352, 420, 44 1, 444, 4 5 1 , 4 5 2 , 454, 487,
51 1, 512, 520, 522 438, 4 3 9 , 449, 459, 466 4 9 1 .4 9 5 ,4 9 6 , 5 0 2 ,5 2 8
servicio de, xxi, 447, 471, Primeros auxilios, 255, 256, 260, v. /. M enú(s)
474,498-50-1,506, 511-513, 264, 265 Producto v. Producto-servicio
517. 5 2 2 ,5 2 3 Producción Project AIM , 19)
comunitaria, 23, 24, 28, 33, 447 acum ulada, 406, 407 Proliferación m icrobiana, 226-228,
v r. N ecesidades nutriconales; com binada, 406 2 3 0 ,2 5 2 ,4 0 9 ,4 1 0 ,4 8 2 ,4 8 6
ín d ic e a n a lític a ! 543