Ética sin sermones

Laura L. Nash

Harvard Business Review

N.º 81609
 HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE DE 1981
Ética sin sermones
Laura L. Nash
“Como un reptil del Triásico, la visión teórica de la ética
se mueve pesadamente en el pasado lejano de la escuela
dominical y las clases de filosofía, mientras que la realidad
de las preocupaciones prácticas empresariales compara
constantemente una amplia gama de elementos que demandan
tiempo y recursos con un mercado imparable y objetivo.” Eso
escribe la autora de este artículo al presentar un procedimiento
para evaluar pragmáticamente el contenido ético y los efectos
colaterales humanos de las decisiones cotidianas en las empresas
y en otros entornos organizacionales. Primero, debe examinar el
problema tal como usted lo ve, luego (siempre que sea posible)
debe examinarlo como lo vería alguien desde afuera. Analice
dónde están sus lealtades y evalúe tanto sus intenciones al
tomar la decisión como a quiénes podría afectar la medida.
Proceda a analizar las consecuencias de revelar sus acciones a
sus superiores o a las personas que respeta, y luego examine el
significado simbólico para todos los afectados. En su conclusión,
la autora aborda el difícil tema de la postura moral adecuada de
la organización en su conjunto.
Declaraciones como estas se están emitiendo en todo el
planeta, como si fueran un programa de tv satelital.
Escenario 1 Reunión anual, Anyproducts Inc.; John Q.
Moneypockets, presidente y director ejecutivo, dice: "Nuestra
responsabilidad hacia el público siempre fue una prioridad
en nuestra empresa, y seguimos esforzándonos para servir a
nuestro público de la mejor forma posible, con el lema de que
la buena ética es sinónimo de buenos negocios. A pesar de
Laura Nash es profesora adjunta de administración de empresas en
Harvard Business School, donde enseña políticas empresariales.
Antes, dio clases sobre los clásicos en las universidades de Brown,
Brandeis y Harvard, y recientemente pasó un año y medio en
Harvard Business School investigando sobre negocios y ética.
Copyright 1981 por el presidente y socios de` Harvard College. Todos los derechos reservados.
nuestro pronóstico de recesión sostenida en la industria
hasta 1982, nos complace anunciar que las ganancias de
1981 por acción estuvieron en alza por vigésimo sexto año
consecutivo".
Escenario 2 Sede corporativa, Anyproducts Inc.;
Linda Diesinker, vicepresidenta del grupo, dice: "Por
supuesto que nos preocupa el desarrollo de las minorías
y la mala situación de las ciudades del interior. Pero el
mejor lugar para nuestra planta nueva sería Horsepasture,
Minnesota. Necesitamos mucho espacio para nuestras
operaciones y mano de obra cualificada, y la demografía y
los incentivos impositivos de Horsepasture son perfectos".
Escenario 3 Entrevista con un escritor
financiero, Rafe Shortstop, presidente, Anyproducts Inc.,
dice: "Nos preocupa mucho el estado de las empresas
estadounidenses y nuestra capacidad de competir contra
empresas extranjeras. . . . No, no creo que tengamos
problemas éticos reales. No sobornamos gente ni nada
por el estilo".
Escenario 4 Jud McFisticuff, taxista, dice:
‘’Anyproducts? ¿Me está tomando el pelo? No compraría
sus productos por nada del mundo. Lo último que le
compré se destruyó en seis meses. ¿Y sabía que están
vertiendo residuos en el sistema hídrico de Roxburg?
Escenario 5 Leslie Matriculant, MBA ‘82, dice:
"¿Unirme a Anyproducts? No quiero poner en riesgo
mi reputación trabajando para una empresa como esa.
Recientemente, adquirió una empresa que resultó tener
diez demandas colectivas por discriminación en su
contra. Y cuando Anyproducts intentó arreglar el asunto
fuera del tribunal, apareció una foto del presidente en
Business Week con la leyenda: "Su secretaria todavía le
sirve el café". ‘’
Ya sea que la considere una epidemia desenfrenada o
el primer soplido del cuerno de Gabriel, la tendencia a
centrarse en el impacto social de la corporación es una
realidad ineludible que debe tenerse en cuenta en la toma
de decisiones gerenciales en la actualidad. Pero para el
ejecutivo que pregunta: "¿Cómo hacemos nosotros, como
corporación, para examinar nuestras preocupaciones
éticas?", los conocimientos teóricos disponibles en la
actualidad pueden resultar más frustrantes que útiles.
Como se sobreentiende en la primera escena de este
artículo, muchos ejecutivos creen firmemente que las
operaciones corporativas y los valores corporativos están
dinámicamente interconectados. Sin embargo, para los
fines del análisis, el ejecutivo debe desenroscar la hélice
ético-comercial y examinar ambos ejes con atención.
Lamentablemente, el eje de la ética ha permanecido en
gran medida inaccesible, ya que las empresas todavía
no han desarrollado un proceso viable mediante el
cual se puedan articular los valores corporativos. Si la
ética y el negocio son parte de la misma doble hélice,
tal vez podemos desarrollar un microscopio capaz de
aumentar nuestra percepción de ambos aspectos de la
administración de empresas: qué hacemos y quiénes
somos.
Esquivando reptiles del Triásico
La filosofía ha estado buscando una respuesta a temas
de justicia, lesiones, empatía y autosacrificio, entre otros,
por más de 2000 años. Por lo tanto, al intentar examinar
la ética empresarial, las empresas lógicamente suponen
que lo mejor será recibir los servicios de un "asesor" en
filosofía, que ya esté familiarizado con la disciplina formal
de la ética.
No obstante, a medida que el filósofo comienza a
hablar surge de inmediato una dificultad: los ejecutivos
corporativos y los filósofos abordan los problemas de
formas radicalmente opuestas. El académico pondera
lo intangible, saborea lo paradójico y abraza lo peculiar;
habla en un lenguaje especial de imperativos categóricos
y puntos de vista deontológicos que se deben considerar
antes de que se acuerde que una declaración sobre
honestidad tiene algún significado.
Como un reptil del Triásico, la visión teórica de la ética
se mueve pesadamente en el pasado lejano de la escuela
dominical y las clases de filosofía, mientras que la realidad
de las preocupaciones prácticas empresariales compara
constantemente una amplia gama de elementos que
demandan tiempo y recursos con un mercado imparable
y objetivo.
Como era de esperar, los dos grupos son algo hostiles. Los
chistes sobre la intelectualidad liberal son desenfrenados
y cansadores: "Ética y negocios: el libro más corto del
mundo" "Negocios y ética: un tema confinado al prólogo
de los libros sobre negocios". Las acusaciones desde la
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estructura corporativa se presentan con una seguridad que
descansa más en una intuición del clima social que en una
certeza de hechos: "Ustedes, ingenuos, están arruinando la
capacidad de Estados Unidos de competir en el mundo."
"Claro, los informes de cáncer por ____ (elegir de una
larga lista) fueron terriblemente exagerados. "
Lo que se necesita es un proceso de indagación ética que
pueda ser inmediatamente comprendido por un grupo de
ejecutivos y que no se predisponga a la inclinación utópica,
y en ocasiones anticapitalista, que caracteriza a gran
parte del trabajo sobre filosofía empresarial aplicada en
la actualidad. Por eso, como solución preliminar, sugiero
un conjunto de 12 preguntas que hacen uso del marco
filosófico tradicional pero evitan el nivel de abstracción
comúnmente asociado con el razonamiento moral formal.
Presento las preguntas como primer paso en una disciplina
muy nueva. Como tal, constituyen un modelo tentativo
que con certeza sufrirá modificaciones después de que
sus partes se pongan en práctica. La sección Pruebas en la
página •• presenta las 12 preguntas.
Para ilustrar la aplicación de las preguntas, utilizaré
un programa de Lex Service Group, Ltd, cuya gerencia
superior preparó un resumen de objetivos financieros y
valores morales como parte de su proceso de planificación
Doce preguntas para examinar la
Pruebas
ética de una decisión empresarial
1 ¿Definió el problema con precisión?
2 ¿Cómo definiría el problema si estuviera del otro lado?
3 ¿Cómo ocurrió esta situación en primer lugar?
4 ¿A quién y a qué le entrega su lealtad como persona y como
miembro de la corporación?
5 ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión?
6 ¿Cómo se compara esta intención con los posibles resultados?
7 ¿A quién podría perjudicar su decisión o acción?
8 ¿Puede debatir el problema con las partes afectadas antes de
tomar su decisión?
9 ¿Confía en que su posición tendrá la misma validez ahora que
después de un período prolongado de tiempo?
10 ¿Podría revelar sin recelo su decisión o acción a su jefe, director
ejecutivo, junta de directores, familiares o sociedad en su conjunto?
11 ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si se entiende? ¿Y si
se malinterpreta?
12 ¿En qué circunstancias permitiría excepciones a su postura?
estratégica.1 Lex es una empresa británica con operaciones
en el Reino Unido y en los Estados Unidos. Sus ventas
totalizan alrededor de USD  1200 millones. En 1978, su
estructura se descentralizó parcialmente y en 1979 el
grupo de políticas del presidente comenzó un proceso
de planificación estratégica. El propósito, según la
declaración de valores y objetivos, era "hacer explícita la
clase de empresa que Lex era o deseaba ser."
La declaración no era un código paralegal ni una filosofía
generalizada, sino más bien una serie de políticas generales
relacionadas con la estrategia financiera y aspectos del
carácter de la empresa tales como el servicio al cliente,
la responsabilidad empleado-accionista y la calidad de la
gerencia. Su contenido reflejaba ampliamente los valores
personales del presidente y director ejecutivo de Lex,
Trevor Chinn, cuya filantropía privada es ampliamente
conocida y cuyas preocupaciones por el bienestar social
se han visto siempre reflejadas en las políticas del personal
de la empresa.
En el pasado, la presión sobre los gerentes sénior para
lograr un desempeño altamente rentable opacó algunos
de estos ideales en la práctica, y la declaración de
estrategia fue una forma de realinear radicalmente varios
reclamos morales en pugna con los objetivos financieros
de la empresa. Como me dijo un gerente sénior, "Los
valores parecen obvios, y si no hubiéramos sido tan crasos
en el pasado no hubiéramos necesitado la declaración." A
pesar de una divergencia predecible entre los ejecutivos
superiores de Lex en relación a la conveniencia de los
valores delineados en la declaración, se adoptó como un
acuerdo general que se debe cumplir y se programó una
reunión de gerencia sénior para realizar una reevaluación
un año después de la implementación.
Las 12 preguntas
1 ¿Definió el problema con precisión?
La forma en la que uno organiza los hechos, considera
un problema incluso antes de que comience la evaluación
moral, y una definición casi nunca es precisa si articula las
lealtades propias en lugar de los hechos. La importancia
de la neutralidad fáctica se ve inmediatamente, por
ejemplo, al evaluar las implicaciones morales de crear un
agente químico para usar en un conflicto bélico. Según
las lealtades de cada persona, la decisión de elaborar la
sustancia puede describirse como servicio hacia su país,
desarrollo de productos o asesinato de bebés. Todas las
declaraciones anteriores pueden ser fácticas, pero ninguna
es neutral ni precisa si se la analiza de forma aislada.
De manera similar, la reciente controversia sobre la
1. El proceso se modela a partir de las ideas del libro de Kenneth R.
Andrews "The Concept of Corporate Strategy" (Homewood, Ill.: Richard
D. Irwin, 1980, edición revisada) y en el artículo de Richard F. Vancil
‘’Strategy Formulation in Complex Organizations’’, Sloan Management
Review, invierno de 1976, p. 4.
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venta de cigarrillos elaborados en los EE.  UU en países
del tercer mundo prácticamente no tomó en cuenta que
la incidencia de cáncer de pulmón en los países en vías
de desarrollo es relativamente baja (de una décima a una
vigésima parte de la tasa para hombres en los EE.  UU.)
debido, fundamentalmente, a una expectativa de vida
menor y a un predominio de otras enfermedades en
esos países. Tal hecho no decide las complejidades éticas
de este problema de comercialización, pero sí agrega
una perspectiva crucial en la asignación de prioridades
morales, ya que define precisamente el daño que puede
causar la exportación de tabaco.
Una amplia recopilación de datos también puede ayudar
a apaciguar la emotividad de un problema. Por ejemplo,
una estadística local sobre la incidencia del cáncer de
pulmón revela que la industria estadounidense del tabaco
ahora no está "exportando muerte", como se la acusó
antes. Además, los beneficios económicos sustanciales
e inmediatos vinculados con el tabaco pueden estar
ofreciendo alimentos y atención sanitaria en esos países.
Sin embargo, a medida que la expectativa y los estándares
de vida aumentan, parece probable que se observe una
mayor incidencia de enfermedades relacionadas con el
cigarrillo en esos países. Por lo tanto, el cultivo del hábito
de fumar puede considerarse perjudicial para el bienestar
a largo plazo de dichos países.
Según una verdad supuestamente infalible del
modernismo, la tecnología es tan compleja que sus
resultados nunca se podrán comprender ni predecir en
su totalidad. Parte de la frustración de los ejecutivos para
responder a la pregunta 1 es la posibilidad real de que
los "expertos" no encontrarán una base para llegar a un
acuerdo respecto de los hechos.
Como primer paso, sin embargo, definir en su totalidad
las implicaciones fácticas de una decisión determina, en
gran medida, la calidad de la posición moral posterior
de una persona. La definición de Pericles de la verdadera
valentía rechazaba la obediencia ciega de los espartanos
en la guerra, y se inclinaba por el coraje de los ciudadanos
atenienses quienes, según él, podían tomar decisiones para
actuar con un conocimiento total del probable peligro.
Una decisión verdaderamente moral es una decisión
informada. Una decisión que se basa en una ignorancia
ciega o conveniente es prácticamente indefendible.
Una prueba simple de la definición inicial es la pregunta.
2 ¿Cómo definiría el problema si estuviera del
otro lado?
En la reunión del Comité Financiero se solicita la
construcción contemplada de una planta para la División
X como una necesidad absoluta para la expansión, con
un ahorro de costos de al menos un 25%. Con un plan
ideado para un edificio que ahorra energía y una opción
previamente garantizada de un arrendamiento por 99
años en un parque industrial nuevo en el Condado de
Chippewa, es muy probable que el comité apruebe esta
solicitud de fondos en minutos.
 Los hechos del asunto son que la compañía puede tener
una expansión en un mercado apropiado, asignará sus
recursos de forma sensata, creará nuevos puestos de
trabajo, aumentará la base impositiva del Condado de
Chippewa y muy probablemente aumentará las ganancias
de los accionistas. Para los residentes del condado de
Chippewa, sin embargo, la planta puede significar la
destrucción de un espacio recreativo habitual, el inicio
de embotellamientos importantes y la construcción de un
engendro arquitectónico. Estos también son hechos de la
situación, y ciertamente más próximos al condado que las
justificaciones utilitarias de desempeño de las ganancias
y derechos de propiedad de una corporación impersonal
cuya sede central se encuentra a 1000 millas del Condado
de Chippewa y cuyos ejecutivos tienen infinidad de acres
para su propia recreación.
El objetivo de articular la otra parte, cuyas necesidades
son claramente menos próximas que las consideraciones
operativas, es permitir algún mecanismo a través del
cual los cálculos de egoísmo (o incluso de los beneficios
generales máximos de un proyecto) puedan interrumpirse
por una empatía imperiosa hacia aquellos que pueden
sufrir daños inmediatos o meras molestias como resultado
de las decisiones de una corporación. Dicha empatía es un
prerrequisito necesario para respaldar voluntariamente
parte de la responsabilidad por las consecuencias sociales
de las operaciones corporativas, y puede ser la única
solución para el mundo excesivamente contencioso y
anárquico actual.
Hay valor en la autoevaluación: con una exploración de
las consecuencias probables de una propuesta, tomada
desde el punto de vista de quienes no se benefician
inmediatamente, llega una incomodidad o un bochorno
que surge de forma proporcional al grado del daño
probable y su articulación. Igual que Sócrates como un
tábano, que encubiertamente llevó a sus conciudadanos a
realizar una evaluación crítica de su conducta cuando se
volvieron complacientes, la incomodidad de la definición
alternativa tiene como objetivo disparar una aversión
a elegir el procedimiento expeditivo por sobre el más
responsable.
Las generalidades abstractas sobre los beneficios del
móvil de la ganancia y el sistema de libre mercado son,
para algunos, justificaciones legítimas y máximas, pero
cuando se presentan desprovistos de puntos de vista
alternativos, dichos argumentos también tienden a
promocionar la autocomplacencia, la irresponsabilidad
y la impersonalidad que caracterizaron algunas de las
acciones más injuriosas de las corporaciones. Quienes
defienden estos argumentos son como los reformistas en
el cuento de Nathaniel Hawthorne "El Salón de la Fantasía"
que "se hicieron con un fragmento del cristal de la verdad,
cuyo brillo los deslumbró tanto que no podían ver nada
más en el universo."
En el ejemplo de la nueva planta de la División X, definir
los hechos alternativos fue una tarea simple: el proceso se
basó ampliamente en el supuesto de que se compartían
ciertos valores (a nadie le gusta el embotellamiento, el
paisaje es más atractivo que un edificio insulso, etc.).
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Pero la definición alternativa con frecuencia subraya
una disparidad inherente en los valores o el idioma. Para
algunos, el empleo de extranjeros ilegales es un delito
(hecho n.º 1); para otros, es una solución para la tasa de
desempleo del 60% de un país vecino (hecho n.º  2). El
soborno de un país es la comisión de redistribución de
ventas de otro.
Cuando hay disparidades culturales o lingüísticas, es
fácil malentender los hechos o invocar una tolerancia
pluralista como excusa para actuar según intereses
propios. "Esa es la forma en la que hacen las cosas allí.
¿Quiénes somos nosotros para cuestionar sus creencias?"
Esta clase de razonamiento puede ser objetivamente
impreciso (muchas generalizaciones sobre el soborno
se basan en rumores y no representan las complejidades
de una cultura) y filosóficamente inconsistentes (existen
muchas creencias, como aquellas del ambientalista, que
los mismos generalistas no dudan en cuestionar).
3 ¿Cómo ocurrió esta situación en primer lugar?
Lex Motor Company, una subsidiaria de Lex Service Group
Ltd., había estado perdiendo participación a una tasa del
20% en un mercado en baja y el desempeño del Almacén
B fue el peor de todos. Dos almacenes cercanos de Lex
podrían absorber fácilmente el negocio de B, y cerrarlo
parecía la única decisión financiera sensata. Sin embargo,
el presidente de Lex, Trevor Chinn, dudó en aprobar el
cierre bajo el argumento de que dejar a 100 personas sin
trabajo no estaba bien cuando la existencia de B no ponía
realmente en peligro a la compañía. Además, se había
programado el despido de siete gerentes de departamento,
que estaban todos a menos de cinco años de jubilarse y
tenían 25 años o más de servicio en Lex.
La declaración de valores no brindó una solución
automática, ya que puso valor tanto en la seguridad de
los empleados como en los intereses de los accionistas.
¿Deberían cerrar el Almacén B? En un principio, Chin
pensó que no: ¿Por qué los más pequeños deberían
sufrir desproporcionadamente cuando a la empresa no
le va bien? ¿Por qué no cerrar un negocio adquirido más
recientemente en el que el servicio de los empleados no
fuera un factor tan importante? ¿O por qué no esperar un
período breve y reducir la cantidad de empleados a través
de una reducción natural?
Tan importante como decidir la ética de la situación fue
el análisis de su historia. De hecho, la historia brindó
una pista para resolver el dilema: el énfasis tradicional
de Lex sobre la seguridad de los empleados y el elevado
desempeño financiero había provocado una serie de
adquisiciones precipitadas y una subsiguiente venta
de activos cuando la empresa no pudo cumplir con su
objetivos generales. Después de cada racionalización, los
empleados con más antigüedad habían sido retenidos
e incorporados al Almacén B, así que en 1980 el centro
tenía más gerentes de los que necesitaba y una altísima
proporción de empleados con mucha antigüedad.
Así que los mismos factores que habían creado los
problemas de desempeño estaban dificultando la decisión
de cierre, y la misma solución hacia la cual se inclinaba
Lex nuevamente exacerbaría aún más la situación.
Para decidir la ética de una situación, es importante
distinguir los síntomas de la enfermedad. Por ejemplo, las
grandes presiones sobre las ganancias sin una sensibilidad
hacia los ciclos en una industria en particular, pueden
forzar a los gerentes de las divisiones a ser despiadados
con los empleados, engañar a los clientes o incluso jugar
con los informes de flujo de caja para cumplir con los
criterios de desempeño de la sede central.
Lidiar con el caso inmediato de la mentira, la discrepancia
de calidad o las tensas relaciones laborales (cuando el
problema finalmente se descubre) es solo una solución
temporal. Una evaluación completa de cómo ocurrió la
situación y cuáles fueron las soluciones tradicionales
puede revelar una discrepancia más grave de valores y
presiones, y esto iluminará la importancia real y la ética
del problema. También revelará patrones recurrentes de
eventos que de forma aislada parecen triviales pero que en
conjunto señalan una situación grave.
Dicho mecanismo es particularmente importante porque
muy pocos ejecutivos son abiertamente sinvergüenzas.
Más bien, las violaciones de los valores sociales y
corporativos generalmente ocurren de forma inadvertida
porque nadie reconoce que hay un problema hasta que se
convierte en crisis. Esta tendencia hacia la trivialización
inicial parece ser el problema ético más importante en los
negocios de hoy. Articular respuestas a mis primeras tres
preguntas es una forma de revertir ese proceso.
4 ¿A quién y a qué le entrega su lealtad como
persona y como miembro de la corporación?
Todos los ejecutivos se enfrentan a conflictos de lealtad.
Las ocasiones más familiares enfrentan a la conciencia
privada y al sentido del deber con la política corporativa,
pero igualmente frecuentes son situaciones en las que
colegas cercanos demandan participación (tácita o
explícita) en una operación o decisión que va en contra de
la política de la empresa. ¿Hacia quién es la mayor lealtad?
¿Hacia la empresa, hacia un superior, hacia un familiar,
hacia uno mismo, hacia una raza, hacia un sexo?
Lo bueno de estos conflictos de lealtad es que su
identificación es una forma manejable de ahuyentar la
ética de una situación y de descubrir los valores absolutos
inherentes en ella. Como dijo un ejecutivo en un debate de
un estudio de caso de Harvard, "Mi cerebro corporativo
dice que la acción está bien, pero mi cerebro no corporativo
sigue emitiendo señales de alerta".
Lo malo de estos conflictos de lealtad es que hay pocas
respuestas automáticas para otorgarles prioridades. "Ser
fiel a uno mismo" es un embrollo turbio cuando uno
mismo tiene distintos roles, como sucede en este complejo
mundo moderno.
HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre–Diciembre de 1981 83
Supuestamente, los jóvenes gerentes de hoy le dan más peso
a la identidad individual que a la identidad corporativa, y
algunos ejecutivos más antiguos ven esta tendencia como
básicamente subversiva. Al mismo tiempo, la mayoría
de ellos cree que la integridad individual es fundamental
para la reputación de la empresa.
La industria de los valores de EE.  UU., por ejemplo, es
una de las más rigurosas en América en lo que respecta a
requisitos de honestidad y divulgación. Pero al final, todas
las precauciones sistemáticas demuestran ser inadecuadas
a menos que las personas involucradas tengan también un
fuerte sentido de integridad que coloque la lealtad hacia
estos principios por encima de las ganancias personales.
No obstante, un sistema debe dar tiempo y promover
la motivación para permitir que la integridad personal
aflore en una situación particular. La evaluación de las
lealtades es una forma de darle lugar. Dicha evaluación
puede fortalecer la reputación pero también puede actuar
como elemento delator (la libertad de pensamiento lleva
aparejado el riesgo de revolución). Pero ordenar las
lealtades también puede cerrar la brecha entre política e
implementación o entre los distintos grupos de intereses
cuyas afiliaciones pueden ocultar una devoción común a
un aspecto de un problema, devoción sobre la cual puede
crearse consenso.
¿Cómo puede uno investigar cuáles son sus propias
lealtades y sus implicaciones? Un método útil es
simplemente desempeñar varios roles en voz alta, recurrir
a la lealtad propia hacia la familia y la comunidad (por
ejemplo) preguntando: "¿Qué diré cuando mi hijo me
pregunte por qué hice eso?" Si la respuesta es "esa es la
forma en la que funciona el mundo", entonces sus lealtades
están claras y la pasividad moral es inevitable. Pero si la
pregunta presenta problemas reales, usted ha comenzado
una desmodulación de las señales de su conciencia que
solo pueden mejorar la responsabilidad corporativa.
5. ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión?
6. ¿En qué se diferencia esta intención de los
resultados probables?
Estas dos preguntas se formulan juntas porque sus
contenidos con frecuencia guardan estrecha semejanza y,
según la mayoría de los cálculos, ambas influyen sobre la
ética de una situación.
La empresa Buglebloom decide construir una nueva planta
en un distrito subdesarrollado poblado por minorías
en el que la ciudad estuvo intentando, sin éxito, alentar
el desarrollo industrial. Los medios dan su aprobación y
Buglebloom agrega otra estrella a su buena reputación.
¿Buglebloom es líder en el ámbito cívico y respalda a
las minorías o es un inversor astuto que se aprovecha
de los desfavorecidos? Las posibilidades sobre las
intenciones de Buglebloom son infinitas y probablemente
inconmensurables para el público; Buglebloom puede
ser a la vez un inversor astuto y un amigo de grupos
minoritarios.
 Yo creo que a pesar de su complejidad y carácter esquivo,
las intenciones de una empresa sí importan. La "pureza"
de los motivos de Buglebloom (buscar solamente la
rentabilidad o ser puramente altruista) tendrá efectos
de gran alcance dentro y fuera de la corporación: sobre
las actitudes hacia los empleados que forman parte
de minorías en otras partes de la empresa, sobre los
salarios pagados en la nueva planta y sobre la cantidad
de inversores en la misma área, que legitimarán ciertos
valores en la corporación y en la comunidad.
El sociólogo Max Weber llamó a esto una "ética de la
actitud" y la contrastó con una "ética de fines absolutos".
Una ética de la actitud fija un estándar para garantizar
ciertas medidas. Una política central firme de no engañar
a los clientes, por ejemplo, puede desalentar también a
los vendedores de sucumbir a la inclinación a mentir por
omisión o a los compradores de seguir siendo clientes
de proveedores con precios elevados cuando los costos
automáticamente se trasladan al precio de venta.
¿Qué pasa con la ética del resultado? Dos años después,
Buglebloom desea no haber creado nunca una planta con
un proyecto para minorías. Todas las buenas intenciones
se perdieron en las realidades de hacer negocios en un área
poco familiar, y Buglebloom ahora tiene las manos sucias:
algunos de esos sobornos eran absolutamente inevitables
para poder abrir la planta, hubo una plaga de vandalismo
y problemas lingüísticos en el área de operaciones, y el
resentimiento local por la industrialización del barrio
creció a medida que empezaron a emerger las acusaciones
por discriminación. Nadie parece estar beneficiándose del
proyecto.
La bondad del proyecto se diluye bastante ante los
resultados que producen grandes daños o simplemente
hacen poco bien. El sentido común exige que la corporación
"responsable" intente alinearlos más cuidadosamente,
para identificar las posibles consecuencias y también las
limitaciones de conocimiento que podrían hacer más mal
que bien. Dos cosas que es necesario recordar al comparar
intenciones y resultados son que el conocimiento del
futuro siempre es inadecuado y que el exceso de confianza
con frecuencia antecede a un error desastroso.
Estos dos preceptos, copiados de la antigua Grecia, pueden
ayudar a la corporación a mantener las disparidades entre
intención y resultado como una temible realidad que debe
considerarse continuamente. Las siguientes dos preguntas
exploran dos formas de reducir los riesgos morales de
equivocarse.
7 ¿A quién podría perjudicar su decisión o acción?
La pregunta cuestiona si un daño es intencional o no.
Dados los límites de conocimiento sobre un producto o
una política nuevos, ¿quiénes y cuántas personas entrarán
en contacto con ese producto o política? ¿Su eliminación
inadecuada podría afectar a una comunidad entera, a dos
empleados, a usted mismo?
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¿Cómo podría ser usado su producto si, por ejemplo, fuera
adquirido por un grupo terrorista radical o una fuerza
policial militar terrorista? ¿Su sistema de distribución o
plan de eliminación brindó garantías sobre dichos daños?
¿Podría hacerlo en algún momento?
Si no, puede haber una justificación moral convincente
para detener la producción. En una sociedad integrada
en la que las empresas y el gobierno comparten ciertos
valores, los posibles daños son una consideración incluso
más importante que los beneficios potenciales. En el
diseño de políticas, una base mucho más probable para
el acuerdo que el beneficio es evitar los daños a través de
esos "no universales", como el no a la muerte en masa, no
al totalitarismo, no al hambre o a la desnutrición, no al
daño a los niños.
Excluir desde el principio cualquier política o decisión
que pudiera tener dichos resultados es remodelar la forma
en la que los negocios modernos examinan su propia
moralidad. Con frecuencia las empresas solo se formulan
preguntas sobre daños después de un hecho en forma de
acción de responsabilidad civil.
8 ¿Puede involucrar a las partes afectadas en un
debate del problema antes de tomar una decisión?
Si el cálculo de daños es una forma de responder a
las limitaciones de conocimiento sobre los resultados
probables de una decisión empresarial en particular,
la participación de las partes afectadas es una de las
mejores formas de informar esa consideración. Los
grupos de derechos civiles con frecuencia se quejan de
que las corporaciones no invitan a los líderes locales a
participar durante las etapas de planificación de proyectos
de desarrollo comunitario y programas de caridad. La
fundación empresarial que construye un complejo de
tenis para jóvenes desfavorecidos está malgastando
valiosos recursos si la mayoría de los niños de barrio sufre
de desnutrición crónica.
En el caso de cierre del Depósito de Lex que mencioné
antes, los ejecutivos séniores dieron vueltas sobre si los
empleados preferirían el despido o el traslado y cuál
opción finalmente sería más beneficiosa para ellos. Los
gerentes, sin embargo, no consultaron a los empleados.
Había más de 200 traslados proyectados a otra ciudad. Pero
todos los empleados afectados, retenidos por lazos locales
e incómodos ante la posibilidad de recibir subsidios de
vivienda inferiores, rechazaron las ofertas de traslado. Si
se les hubiera permitido a los empleados participar en los
debates de despidos, la empresa tal vez hubiera perdido
menos tiempo en planes de traslado o hubiera podido
descubrir y resolver los miedos sobre el traslado.
El problema de la participación afecta a todos. (¿Cuántos
ejecutivos sienten que otra persona debería decidir qué
es lo mejor para ellos?) Aun así, es un principio que
con frecuencia se olvida por la presión del tiempo o por
la incomodidad de convocar a las personas y enfrentar
preguntas previsiblemente hostiles.
9 ¿Confía en que su posición tendrá la misma
validez ahora que después de un período
prolongado de tiempo?
Como es sabido por todas las personas que tuvieron
que considerar planes a largo plazo con presupuestos a
corto plazo simultáneamente, una diferencia en el plazo
puede cambiar el significado de un problema tanto como
la primavera y el otoño pueden cambiar el color de un
árbol. La influencia ética de una decisión comercial
no es una excepción a este aspecto generacional de la
toma de decisiones. El tiempo altera las circunstancias y
pocos sistemas de valor corporativo son inmunes a estos
cambios en el estado financiero, la presión política externa
y el personal. (Una encuesta ahora coloca la vigencia
promedio de un CEO estadounidense en sus funciones en
cinco años.)
En Lex, por ejemplo, el humanitarismo de la declaración
de objetivos y valores depende de la prosperidad
financiera. Los valores no anticiparon por completo en
qué medida la economía del Reino Unido entraría en
recesión, y se debieron examinar, conciliar y combatir los
cambios resultantes para darle significado a los valores
de la empresa. En la revisión anual de Lex, los gerentes
se preguntaron en numerosas oportunidades si los
tiempos difíciles eran la prueba final de la declaración o
un indicador clave de que una corporación debía poder
“hacer frente” a posiciones éticas.
Idealmente, la articulación de los valores de una
empresa debería anticipar cambios de fortuna. Como
lo demostraron las audiencias para la aprobación de la
Ley de prácticas corruptas internacionales de 1977, en
la actualidad, hacer aquello que le posibilite salirse con
la suya puede no ser un estándar moral seguro, pero la
incomodidad a corto plazo para lograr la santidad a largo
plazo puede requerir una valentía irracional, o un sistema
de razonamiento racional, o más probablemente ambas
cosas. Estas 12 preguntas intentan obtener un sistema
racional. El coraje, por supuesto, depende de la integridad
personal.
Otro aspecto del plazo de tiempo ético se extiende más
allá de los límites de la pregunta 9 pero merece una
atención especial, y es la elección del momento oportuno
de la consulta ética. ¿Cuándo y dónde debe hacerse?
Generalmente no invocamos principios morales en nuestra
conducta diaria. Algún tiempo atrás, los participantes
de una conferencia nacional sobre ética empresarial
trabajaron hasta muy entrada la noche para preparar el
caso final para la reunión, y a la mañana siguiente estaban
muy ansiosos de empezar la clase. Justo antes de que
comenzara la sesión, sin embargo, alguien sugirió que
todos debían donar un dólar cada uno como propina para
el personal de servicio del comedor del instituto.
Entonces, justo cuando todos automáticamente llevaron
las manos a sus bolsillos, otra persona cuestionó el
direccionamiento del regalo. ¿Por qué dar propinas a la
persona detrás del mostrador pero no al cocinero que
está en la cocina? ¿Se debía dar dinero a cada persona
HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre–Diciembre de 1981 85
de forma proporcional al salario o se debía dividir de
forma equitativa entre todos? Los participantes se rieron
inquietamente (o se quejaron) al pensar en el desvío del
preciado tiempo del caso. Había que tomar una decisión.
Con el instinto infalible de los gerentes eficientes, el
grupo eligió renunciar a más debates acerca de justicia de
distribución y, sí, designar un comité. El comité distribuyó
el dinero sin tener más consideraciones con el grupo y no
se pidió ni se brindó ningún comentario formal sobre la
donación.
Las preguntas ofrecidas aquí no resuelven el problema
de hacer tiempo para la consulta. Para sugerencias sobre
cómo crear condiciones favorables para examinar valores
corporativos, a partir de mi investigación de campo, ver el
folleto rayado en la página 89.
10. ¿Podría revelar sin recelo su decisión o acción
a su jefe, director ejecutivo, junta de directores,
familiares o sociedad en su conjunto?
La antigua pregunta: "¿Le gustaría que su decisión
apareciera en la primera página del New York Times?" aún
aplica. Una corporación puede mantener que realmente no
hay problemas, pero una encuesta sobre cuántas acciones
"triviales" es reacia a revelar puede ser interesante. La
divulgación es una forma de sondear esas profundidades
submarinas de la conciencia y buscar lealtades. También
es una forma de mantener la cohesión del carácter
corporativo. El grupo Lex, por ejemplo, una vez se
enfrentó con un problema muy complicado en relación a
un sitio pequeño pero rentable con condiciones de trabajo
desagradables (aunque de ninguna manera ilegales),
donde trabajaban dos hombres con 30 años de servicio.
Escribí el caso para una reunión de gerentes sénior de Lex
con la promesa de disfrazarlo bastante porque el ejecutivo
que supervisaba la planta estaba convencido de que si el
presidente y el director de personal conocían la ubicación
real de la planta, la cerrarían inmediatamente.
En la reunión, sin embargo, cuando todos se involucraron
en el debate y el presidente mismo se mostró sensible al
dilema, el ejecutivo reveló la ubicación y habló de sus
propios sentimientos en relación con la situación. El nivel
de confianza mutua era evidente para todos, y según otros
informes fue el debate más abierto que el grupo había
tenido.
La reunión también fomentó la comprensión de los valores
de la empresa y su implementación. Cuando la reunión
finalmente decayó, habló el presidente. Basando su visión
en un conocimiento total sobre el problema desde el punto
de vista del grupo, estableció las prioridades de la empresa.
"Puestos de trabajo sobre condiciones sofisticadas, salud
sobre puestos de trabajo", dijo Chinn, "pero siempre
debemos divulgar". El grupo decidió mantener la planta
abierta, al menos por el momento.
Sin embargo, la divulgación no acarrea automáticamente
la empatía universal. A principios de la década de 1970,
una gran cadena de tiendas de comida que se vio envuelta
repetidas veces en las disputas de la Unión de Trabajadores
 Agrícolas (UFW) con los camioneros por los contratos
con los proveedores de lechuga y uvas de California
se tomó muy en serio las implicaciones morales de una
decisión de dejar de vender estos productos. La empresa
investigó incansablemente los temas, habló con todas las
partes y se puso a disposición de representantes públicos
de distintos grupos de interés para explicar su posición y
escuchar a todos los demás.
Cuando empezaron las controversias, la empresa decidió
respaldar el boicot de la UFW, pero tres años después los
gerentes superiores revirtieron su postura. No obstante,
la mayoría de las personas que escribieron a la empresa
o pidieron que se enviaran representantes a las reuniones
locales de apoyo a la UFW, siguieron condenando a la
cadena incluso después de escuchar su punto de vista, y el
público general aparentemente nunca tomó conciencia de
la versión de la historia de la empresa.
Condiciones compartidas de ciertas consultas éticas exitosas
Marco de tiempo fijo
Comprender e identificar problemas morales toma
tiempo y causa agitación, y el ejecutivo necesita un bloque
de tiempo ininterrumpido para sopesar los problemas.
Ubicación inusual
Los grupos religiosos, las juntas de directivos y las
asociaciones profesionales han reconocido durante
mucho tiempo el valor del retiro como forma de estimular
enfoques nuevos a actividades regulares. Si el grupo va
a trascender las jerarquías corporativas normales, debe
mantener el debate en un territorio neutral para que todos
puedan participar con el mismo nivel de libertad.
Experto
La ventaja de traer a una persona externa no es que
él o ella impondrá nociones preconcebidas del bien y el
mal en la administración, sino que servirá como factor
clave para revelar los valores que ya están presentes en la
institución. Puede generar una examinación más detallada
de las discrepancias entre los valores y la práctica y recurrir
a mayor conocimiento de las instancias y de los marcos
intelectuales que el grupo. El experto también puede
desempeñar el importante rol de árbitro a fin de garantizar
que una persona no domine la sesión con sus propios
valores y que el diálogo no se convierta en algo demasiado
emocional.
Participación del director ejecutivo
En la mayoría de las corporaciones, el director ejecutivo canales jerárquicos adicionales. Dado que el programa no
todavía tiene un grado de autoridad adicional para
aquello intangible que llamamos cultura corporativa, y
el debate necesita la perspectiva y la legitimación de una
autoridad si se pretende que su propósito sea serio y tenga
consecuencias. Uno de los experimentos más interesantes
al examinar la política corporativa que observé carecía
del apoyo suficiente del director ejecutivo, y en un año se
quedó en el camino.
86 HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre–Diciembre de 1981
11 ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si se
entiende? ¿Y si se malinterpreta?
Jones Inc., una corporación multinacional diversificada
con activos por USD 5000 millones, tiene una fábrica de
elaboración de papel que resulta ser la única industria
importante en Stirville, y la fábrica ha contaminado
el río sobre el cual se encuentra ubicada. Los grupos
medioambientalistas locales y nacionales han iniciado
acciones legales contra Jones Inc. por daños pasados
y la empresa se está defendiendo. Mientras tanto, la
corporación ha adoptado planes para una nueva planta
con reducción de deshechos. La batalla legal se amplía y el
resentimiento local contra Jones Inc. se profundiza.
Dado que se está alcanzando un acuerdo, Jones Inc.
anuncia que, como gesto cívico, pondrá 400 acres de los
bosques de Stirville de su propiedad a disposición de
los residentes con fines de conservación y recreación.
Credo
Articular los valores y objetivos de la corporación brinda
un punto de referencia para la implementación y la consulta
del grupo. Sin embargo, cuando los códigos éticos son
ideados por el departamento legal, no siempre ofrecen una
representación completa y realista de las creencias de la
gerencia. La consulta ética más importante para la gerencia
puede ser la formulación misma de dicha declaración, ya
que el proceso de articulación es tan útil como los valores
acordados.
Temas locales
Al aislar un tema ético, es importante hacer uso de la
experiencia personal. La ética empresarial filosófica ha
tendido a reflejar controversias sociales nacionales, que
si bien son relevantes para las corporaciones, pueden no
siempre ser tan relevantes (ni resolverse tan fácilmente)
como otros problemas internos que delinean el carácter de la
empresa en un mayor grado. También es más probable que
los ejecutivos estén informados sobre estos temas.
Resolución
En todos los programas que observé excepto uno, hubo
un punto en el cual la consulta tenía programada una
resolución: ya sea un voto sobre el tema, la adopción de una
nueva política, un cronograma para su implementación o
la formulación de una declaración de valores específica. El
programa observado que no tenía dicha estructura de toma
de decisiones estaba organizado simplemente para reunir
información sobre las actividades de la empresa a través de
tenía objetivos tangibles ni resultados claramente articulados,
sus beneficios eran imposibles de medir.
 El conejo y la cabra
Una cabra una vez se aproximó a un puesto de cacahuetes
que era atendido por un conejo, compró cinco céntimos
de cacahuetes, entregó una moneda de diez centavos
y recibió de vuelto una moneda de cinco centavos
agujereada. A los pocos días, la cabra volvió, pidió
otro poco de cacahuetes y ofreció esa moneda de cinco
centavos como pago, pero con una estaca que tapaba el
agujero.
No puedo aceptar esa moneda, dijo el conejo.
"Esta es la moneda que me diste de vuelto hace
unos días", respondió la cabra
"Lo sé", continuó el conejo, "pero no tuve la
intención de engañarte en ningún momento. Cuando te
llevaste la moneda, tenía un agujero que podías ver tu
mismo. Al entregarte la moneda mutilada, simplemente
El propósito de Jones es ofrecer una pipa de la paz a los
habitantes de Stirville, y la empresa ve el obsequio como
un símbolo de su propia creencia en la conservación y una
forma de señalar ese valor a los residentes de Stirville y
a los grupos de conservación nacional. ¿Jones Inc. debe
regalar la tierra? ¿El simbolismo es significativo?
Si el valor simbólico de la tierra se entiende como Jones Inc.
pretende que se entienda, el obsequio puede emparchar las
relaciones de la compañía con Stirville y evitar un mayor
distanciamiento con potenciales empleados mientras se
construye la nueva planta. También puede demostrarles a
los empleados de toda la corporación que Jones Inc. asigna
valor a las iniciativas de conservación y las relaciones con
la comunidad.
Sin embargo, si el valor simbólico se malinterpreta, o si la
finalización de la planta se demora y la antigua debe volver
a usarse, o si se descubre que otra fábrica de Jones está
contaminando otra comunidad y se convierte en objetivo
de la prensa, el obsequio podría interpretarse como nada
más que un esfuerzo barato de compensar a los habitantes
de Stirville y apresurar una resolución del litigio.
La raíz griega de la palabra símbolo significa a la vez señal
y contrato. Una decisión empresarial, ya sea el uso de una
cuenta de gastos o de una donación corporativa, tiene un
valor simbólico en señalar qué es un comportamiento
aceptable dentro de la cultura corporativa y en celebrar
un contrato tácito con los empleados y con la comunidad
acerca de las reglas del juego. La forma en la que el
símbolo realmente se interpreta (o se malinterpreta) es
tan importante como la forma en la que usted intenta que
se perciba.
12 ¿En qué circunstancias permitiría excepciones
a su postura?
Si aceptamos la idea de que todas las decisiones
empresariales tienen un valor simbólico importante y
una naturaleza contractual, entonces la necesidad de
consistencia es obvia. Al mismo tiempo, también es
importante preguntarse en qué condiciones se pueden
cambiar las reglas del juego. ¿Qué principios opuestos,
circunstancias o restricciones de tiempo ofrecerían una
HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre–Diciembre de 1981 87
demostré mi sagacidad comercial, pero ahora la
devuelves con el agujero tapado e intentas pasarla, con la
clara intención de engañarme. Eso es fraude. Mi querida
cabra, me temo que el gran jurado te perseguirá si no eres
más cuidadosa con pequeños detalles como este."
Moraleja:
Esta fábula enseña que la calidad moral de una transacción
comercial con frecuencia depende del punto de vista con
el que se la mire.
De "El conejo y la cabra", en Life, 8 de octubre de 1884,
p. 208. Reimpreso con permiso de los propietarios del
copyright.
base moralmente aceptable para hacer una excepción a
los valores institucionales normales? Por ejemplo, ¿cómo
encaja el costo de la estrategia para desarrollar gerentes a
partir de grupos minoritarios a largo plazo con los índices
mínimos a corto plazo? También debe considerarse qué
mitigaría un caso claro de deshonestidad del empleado.
Las preguntas de consistencia (¿si hiciera X, también haría
Y?) constituyen una forma más de obtener la ética de la
compañía y la propia, y pueden ser una prueba final de la
fortaleza, el idealismo y la practicidad de esos valores. Un
último ejemplo de la experiencia de Lex ilustra este punto
y brinda una credibilidad temporal al cliché de que la
buena ética es un buen negocio. Un artículo del periódico
del domingo sobre una empresa que lanzó una serie de
avisos picantes, con fotos de mujeres semidesnudas y
promesas de mercadería gratis para promocionar la venta
de un producto muy común, desencadenó una evaluación
ampliada en Lex de sus políticas acerca de incentivos
corporativos.
Uno de los temas que se trataron fueron los regalos para
la época de fiestas. ¿Cuál era el límite aceptable para un
regalo: una botella de whisky, una caja? ¿Importaba solo
que la empresa no tuviera la intención de que el regalo
fuera un incentivo o la mera posibilidad de que lo fuera
corrompía el regalo? ¿El tope era absoluto? El grupo no
pudo acordar un punto medio para permitir algunos
regalos y prohibir otros, por lo que se agregó un valor
nuevo a la declaración formal que prohibía el ofrecimiento
y la recepción de incentivos.
En la siguiente temporada de fiestas, Chinn envió una
carta a amigos y colegas que habían recibido regalos de
agradecimiento en el pasado. En ella explicaba que, como
resultado de las preocupaciones de Lex en relación con
"la compleja área de la ética empresarial", la gerencia
había decidido que la compañía ya no enviaría regalos,
ni sería apropiado para los empleados recibirlos. Si bien
la carta no explicaba el razonamiento de Lex detrás de la
decisión, aparentemente había un consenso sin explotar
sobre dicha entrega de regalos: Chinn recibió al menos
20 cartas por correo de directivos, gerentes generales
y presidentes de empresas con las que Lex había hecho
negocios felicitándolo por su decisión, acordando con la
nueva política y agradeciéndole sus deseos festivos.
 La teoría del "buen cachorro".
Las 12 preguntas son una forma de articular una idea de
las responsabilidades involucradas y dejarlas abiertas
para su análisis. Ya sea que se genere o no una política
decisiva, existen razones convincentes para realizar esos
debates.
□ El proceso facilita charlas como grupo sobre un tema
que tradicionalmente estaba reservado para la privacidad
de cada conciencia. Además, para aquellos cuya
conciencia "balbucea" pero no se explaya, las preguntas
pueden ayudar a poner en orden sus propias percepciones
del problema y diversas formas de pensar en él.
□ El proceso genera una cohesión del carácter gerencial
a medida que emergen puntos de consenso y personas de
áreas muy distintas descubren que comparten problemas
comunes. Es una manera de determinar los valores y
objetivos de la empresa, y es un elemento clave para
determinar la estrategia corporativa.
□ Actúa como recurso de información. Los gerentes
séniores aprenden sobre otras partes de la empresa con las
cuales pueden tener poco contacto.
□ Ayuda a revelar inconsistencias éticas en los valores
articulados de la corporación o entre estos valores y la
estrategia financiera.
□ Ayuda a descubrir diferencias, a menudo drásticas,
entre los valores y la practicidad de su implementación.
□ Ayuda al director ejecutivo a comprender cómo piensan
los gerentes séniores, cómo manejan un problema y en
qué medida están dispuestos y preparados para lidiar
con la complejidad. Revela cómo pueden estar echando
mano de un recurso individual para mejorar la actividad
corporativa.
□ Al recurrir a un recurso individual en relación con el
negocio y explorar el significado de las actividades de la
empresa, el proceso extrae significado de un entorno que
con frecuencia se considera insignificante.
□ Ayuda a mejorar la naturaleza y el alcance de las
alternativas.
□ Es catártico.
El proceso también es reduccionista en el sentido de que
limita el nivel de consulta. Por ejemplo, las 12 preguntas
cuestionan qué daños pueden surgir de una decisión y
cuál es el bien planeado, pero no cuestiona el significado
de bien ni si el resultado es "justo".
Sócrates preguntó cómo una persona podía hablar de
buscar el bien antes de saber qué es el bien; y el análisis
que visualizó implicaba un proceso de aprendizaje y
evaluación para toda la vida. ¿Las 12 preguntas cortas,
con sus objetivos explícitos de simplificar la evaluación
ética, bastardean el ideal socrático? Para responder a esto,
debemos distinguir entre filosofía personal y participación
como miembros corporativos en la evaluación de un valor
corporativo, ya que las 12 preguntas asumen diferencias
entre la "bondad" privada y la corporativa.
88 HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre–Diciembre de 1981
Esta distinción es fundamental para cualquier evaluación
del proceso que sugerí para realizar una consulta ética y
deben explicarse. ¿Qué esperamos exactamente de una
corporación "ética" o "buena"? Tres ejemplos de bondad
representan opiniones sociales dominantes, desde la de un
filósofo moral hasta la de un "fanático de las ganancias".
1 La analogía moral más rigurosa de una buena
corporación sería la de un "buen hombre’’. El hombre
bueno, un ideal filosófico abstracto con connotaciones
altamente morales, abarca una compleja relación de
abstracciones como las cuatro virtudes de Platón (valor,
piedad o sabiduría filosófica, honradez y prudencia). Las
actividades de este tipo de corporaciones buenas implican
una gran responsabilidad de saber, de forma colectiva,
qué es bueno y decidir lograrlo.
2 Luego, hay una definición puramente amoral de bueno,
como un "buen martini" (una consecución amoral de
un fin inanimado y funcional). Según esta definición,
la bondad corporativa se lograría mejor a través de
una sencilla acumulación de ganancias sin importar las
implicaciones sociales de los medios empleados para
obtener las ganancias.
3 A mitad de camino entre estas dos visiones está la
definición de bueno como en "buen cachorro": aquí la
bondad consiste fundamentalmente en la consecución de
un contrato social que se centra en evitar daños sociales.
Se percibe la presencia de una capacidad moral, pero
su potencial es limitado. La evaluación moral del buen
cachorro es posible pero existe en gran medida en términos
concretos: no necesitamos identificar las intenciones del
cachorro como funcionales para comprender y aceptar
que su consecución "ética" del contrato social consiste en
no manchar la alfombra o no morder al bebé.
Me parece que la ética empresarial funciona más
adecuadamente para un hombre corporativo cuando
busca definir y explicar la moralidad corporativa a un
nivel similar al del buen cachorro. Se espera que la buena
corporación evite perpetrar daños sociales irrecuperables
(y asumir los costos cuando causa daños accidentales)
mientras se centra en su propósito como organización
con fines de lucro. Sin embargo, su capacidad moral no
alcanza a determinar por sí misma en qué mejorará el
bienestar social general.
La consulta del buen cachorro funciona en gran medida
en una experiencia concreta: de la misma forma que las
12 preguntas imponen un límite a nuestras expectativas
morales, imponen también un límite (para algunos,
bienvenido) al uso que hacemos de la abstracción para
abordar el problema.
Las situaciones para evaluar la moralidad empresarial
siguen siendo complejas. Pero al evitar las consultas
teóricas y limitar las expectativas de la bondad
corporativa a unas pocas reglas para el comportamiento
social basadas en el sentido común, podemos desarrollar
una ética apropiada al lenguaje, la ideología y la dinámica
institucional de la toma de decisiones comerciales y
el consenso. Esta ética también puede ofrecerles a los
gerentes una forma práctica de explorar esas ocasiones
cuando sus cerebros corporativos reciben señales de
advertencia de sus cerebros no corporativosa.