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Una nueva investigación sugiere que la recompensa el rendimiento de la salud

organizacional es inesperadamente grande y que las empresas tienen cuatro


"recetas" distintas para lograrlo.

Durante la última década, hemos estado llevando a cabo la


investigación, la escritura y el trabajo con las empresas sobre el tema de
la salud de la organización. Nuestro trabajo indica que la salud de una
organización se basa en la capacidad de alinear en torno a una clara
visión, la estrategia y la cultura; para ejecutar con excelencia; y para
renovar el enfoque de la organización en el tiempo respondiendo a las
tendencias del mercado. Salud también tiene un borde duro: en efecto,
hemos llegado a definir como la capacidad de deliver- sobre
el desempeño financiero y operativo -Superior a largo plazo.

En artículos anteriores y libros, tales como Más allá del


rendimiento, 1nosotros (y otros) han demostrado que cuando las empresas
a gestionar con un ojo igual al rendimiento y la salud, más del doble que
la probabilidad de superar a sus competidores. Nuestra investigación más
reciente, en más de 800 organizaciones de todo el mundo, reveló varios
nuevos giros:

 Se encontró que la relación entre la salud y el rendimiento, tanto


a nivel corporativo y de la subunidad, es mucho más claro y
mucho más grande de lo que se pensaba anteriormente.Con el
beneficio de más datos y una lente más fina, descubrimos que a
partir de 2003 (cuando comenzó la recogida de datos sobre la
salud) a 2011, las empresas sanas generaron rendimientos
totales a los accionistas (TRS) tres veces más altos que los de
los no saludables.
 Descubrimos además que las empresas superando
constantemente sus pares generalmente seguida uno de los
cuatro organizativas distintas recetas "." Ya habíamos
reconocido estos patrones, pero no había entendido su fuerte
correlación con la salud, el éxito operativo, y el rendimiento
financiero.

 También hemos descubierto una alternativa práctica al enfoque


común (pero demasiado a menudo decepcionante) de tratar de
mejorar la salud corporativa mediante el cierre de cada punto de
referencia y mejores prácticas brecha.iniciativas más
personalizados que combinan esfuerzos para erradicar las
prácticas "rotas", mientras que la construcción de las fortalezas
características no sólo son más realistas, pero también aumentan
la probabilidad de construir una organización saludable en un
factor de cinco a diez.
En resumen, estamos más convencidos que nunca de que la salud
organizacional sostenida es uno de los activos más potentes que una
empresa puede construir. También somos más clara sobre la forma de
lograrlo, incluyendo las trampas para evitar en el camino. Esperamos que
esta es una buena noticia para los líderes preocupados por el largo plazo,
que con frecuencia se quejan de nosotros que los beneficios de sus
iniciativas de una sola vez de reorganización son efímeras. 2

¿Cómo hacemos un seguimiento de la salud

Durante los últimos diez años, hemos medido y rastreado salud de la


organización de cientos de empresas, unidades de negocio y las fábricas
de todo el mundo. Pedimos a los empleados (más de 1,5 millones y
contando) acerca de su percepción de la salud de sus organizaciones y
qué medidas de manejo que hacen o no ven en ellos.a continuación,
producimos una única puntuación de estado, o el índice, lo que refleja el
grado en que los empleados dicen que sus organizaciones son "grandes"
en cada una de las nueve dimensiones (o resultados) de salud de la
organización. Para establecer con más precisión lo que cada organización
se parece, así como sus fortalezas y debilidades, también piden a los
empleados con qué frecuencia se observan 3cuatro a cinco directores de
gestión específicas prácticas de cómo dirige el lugar-que impulsan esos
nueve resultados. Anexo 1 ofrece un poco de sabor de cómo las prácticas
de gestión, 37 en total, se alinean en contra de los resultados.
Exhibición 1
El índice de salud de la organización un seguimiento de nueve dimensiones de la salud
de la organización, junto con sus prácticas de gestión relacionados.

Cuando hemos hecho esto con unidades tales similares como fábricas,
unidades de procesamiento, y regiones en una determinada empresa, nos
hemos encontrado con frecuencia una fuerte correlación entre la salud de
la organización (medido por la encuesta) y el rendimiento financiero u
operativo de la unidad.

Por ejemplo, cuando establecimos las puntuaciones de salud a las 16


refinerías en el mismo grupo de energía, hemos observado una relación
lineal clara entre esos resultados y el rendimiento de cada refinería como
se define en la utilidad bruta por unidad de producto.Salud explica el 54
por ciento de la variación en las ganancias de las unidades.

En el sector de los seguros, encontramos resultados similares cuando se


compararon los 11 sitios de procesamiento de reclamaciones. En este
caso, hemos encontrado una fuerte correlación entre la salud (tal como se
define por la puntuación de resumen de sitio específico) y el rendimiento
(definida como la métrica específica amalgamado propietaria de un
vehículo a través de métricas de indemnización, los gastos y de
satisfacción del cliente). Las diferencias de salud explican alrededor de
un tercio de la variación en el rendimiento. 4Se trata de un número
significativo, ya que los dos tercios restantes incluye determinantes
conocidos de rendimiento, tales como la competencia, las fuerzas
macroeconómicas, y la dinámica del mercado local (no evaluamos la
importancia relativa de estas fuerzas, que, a diferencia de salud de la
organización, los líderes no pueden controlar).

Después de replicar estos hallazgos a través de muchos clientes e


industrias, comenzamos a preguntarnos acerca de la fuerza del efecto
sobre la salud. Podría salud posiblemente explicar las variaciones de
rendimiento en empresas, industrias y geografías?

Cuando se compararon los indicadores de salud de más de 270 empresas


que cotizan en bolsa 5con sus métricas de rendimiento financiero, se
encontró que los más sanos generó retornos totales a los accionistas que
eran tres veces superiores a los de las empresas en el cuartil inferior y
más de un 60 por ciento más altos que los de las empresas con "medio de
la carretera" perfiles de salud. No hemos aislado sin embargo, el efecto
de salud específico para la muestra en su conjunto, pero a juzgar por los
ejemplos de energía y el seguro por la empresa, es probable que sea
sustancial.

prácticas de manejo de la materia


Los hallazgos más interesantes, sin embargo, se produjo cuando miramos
más de cerca a las organizaciones más saludables en nuestra base de
datos. Obviamente, todos tuvieron puntuaciones más altas para la salud
medidos por los nueve resultados de salud. Pero cuando hemos
profundizado más profundo y se veía en las 37 prácticas que se centran
en los equipos de gestión para entregar esos resultados, descubrimos que
cuatro combinaciones de prácticas, o "recetas", se asociaron con éxito
sostenido. De hecho, un análisis más detallado mostró que las empresas
fuertemente alineados con ninguno de estos cuatro recetas de
organización eran cinco veces más propensos a ser sano y fuerte
comportamiento, sostenido que las compañías con las recetas mixtos (o al
azar).

Cada uno de los cuatro grupos que hemos identificado a partir de los
datos reflejan un enfoque subyacente distinta a la gestión, incluidas las
creencias centrales acerca de la creación de valor y lo que impulsa el
éxito organizacional. Cada uno puede ser descrita por el conjunto
específico de prácticas de gestión priorizados por las empresas que le
siguen (Anexo 2).
Anexo 2
Cada uno de los cuatro grupos identificados a partir de los datos reflejan un enfoque de
organización distinta y puede ser descrito por un conjunto específico de prácticas de
gestión.

El sello distintivo de la primera, o líder impulsada, receta es la presencia,


en todos los niveles de una organización, de talentosos líderes, con alto
potencial que son liberados a encontrar la manera de obtener resultados y
son responsables de hacerlo. Esto, confiando en la cultura abierta es
típico de las organizaciones altamente descentralizadas o de nuevas
empresas, donde la resolución de los líderes fuertes, con eficacia
multiplicada por sus pares en toda la organización, es esencial para crear
algo de la nada. Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan las
oportunidades de carrera para motivar a los empleados, las empresas de
este grupo utilizan las oportunidades de carrera como una práctica de
desarrollo de liderazgo. modelos de conducta y experiencia real son más
importantes que pasa a lo largo de las lecciones de salvia.

Organizaciones después de la segunda o concentrado en el


mercado,receta tienden a tener una orientación fuerte hacia el exterior no
sólo los clientes y de los competidores, socios comerciales, reguladores y
la comunidad. Estas empresas se esfuerzan por ser innovadores de
productos, dar forma a las tendencias del mercado, y construir una cartera
de marcas sólidas e innovadoras para mantenerse por delante de la
competencia. Los mejores tanto responden a la demanda y desarrollar
productos que ayuden a darle forma (un ejemplo reciente sería fuerte de
Apple, ya que forma de nuevo varios mercados de tecnología de
consumo). Tienen una visión compartida y la claridad estratégica para
asegurar que los empleados exploren las oportunidades de mercado
adecuadas, así como una sólida gestión financiera al rendimiento de
cuentas individual y para asegurar que las respuestas a las tendencias del
mercado son, en realidad rentable.

La tercera receta, lo que llamamos borde de ejecución, incluye a las


empresas que hacen hincapié en la mejora continua en la primera línea, lo
que les permite aumentar la calidad y la productividad en constante
mientras que la eliminación de residuos y la ineficiencia.Estas empresas
ponen un gran énfasis en el intercambio de conocimientos entre los
empleados y los sitios, no sólo como una forma de fomentar la
innovación, pero, paradójicamente, también como la principal forma de
impulsar la estandarización. El intercambio de conocimientos ayuda a
gestionar los frecuentes intercambios entre la necesidad de arriba hacia
abajo para mantener la coherencia networkwide y el estímulo de abajo
hacia arriba de los empleados; sin ella, las mejores ideas no puede ser que
consiga difundido a través de diferentes unidades de una
organización. Este tipo de empresas son a diferencia de las centradas en
el mercado, que empujan la alineación y la coherencia con mayor fuerza
desde arriba hacia abajo mediante el análisis de las tendencias externas y
el desarrollo de una estrategia clara de hacia dónde se dirige el mercado.

La cuarta y última receta, el talento y el conocimiento básico, se


encuentra frecuentemente entre las empresas exitosas de servicios
profesionales, equipos de deportes profesionales, y empresas de
entretenimiento. Tales organizaciones potenciar la generación de ventajas
competitivas mediante el ensamblaje y la gestión de un talento de alta
calidad y la base de conocimientos. Por lo general se centran en la
creación de la combinación adecuada de incentivos financieros y no
financieros para adquirir los mejores talentos y luego en la motivación de
sus empleados y darles oportunidades. En contraste con las empresas del
grupo líder impulsada (cuyo valor se crea a través de equipos dirigidos
por un líder fuerte), las organizaciones de talento y el conocimiento
núcleos tienen éxito gracias a los artistas individuales altamente
cualificados.

La implementación de una receta saludable

El caso de un fabricante de productos químicos mundial que sabemos


destaca el poder del enfoque receta. Esta empresa se enfrenta el aumento
de los costos de energía, la intensificación de la competencia
internacional, la regulación ambiental más estricta, y el cierre de uno de
sus sitios en una disputa ambiental permiso. Tenía que actuar con rapidez
para reducir sus costos, mejorar la productividad de mantenimiento y
aumentar la producción.

operación minera de esta compañía tenía aproximadamente 450


empleados distribuidos en una superficie de más de cinco veces el
tamaño de Manhattan. Una sesión de retroalimentación de la salud,
donde la voz de la organización se "refleja" de nuevo a él mostró
claramente que la receta era apropiada borde ejecución. Después de un
taller de planificación de acciones, los ejecutivos desarrollan acciones
para fomentar las prácticas más importantes para esta receta: el
intercambio de conocimientos, participación de los empleados, y un
ambiente creativo y empresarial. Se hicieron esfuerzos para redefinir el
papel de los supervisores de primera línea (incluyendo el reciclaje), para
participar en primera línea de la fuerza de trabajo, y para intensificar el
impacto de la comunicación con los empleados. Estas iniciativas dieron
lugar a una mayor participación de los empleados en las decisiones y el
intercambio de conocimientos más abajo hacia arriba.

Por ejemplo, la compañía introdujo regular de uno-a-uno visitas entre


mineros y supervisores para discutir estrategias de productividad, para
revisar el progreso cumplimiento de los objetivos de producción, y para
participar en la "planificación MICROMINE." Los supervisores se
convirtió en el conducto de abajo hacia arriba para la fertilización
cruzada de éstos ideas en las reuniones diarias turno de producción,
reuniones semanales "paso atrás", y reuniones mensuales de gestión.
Otros mineros y supervisores, motivados sin duda por el continuo énfasis
en la responsabilidad de la producción, adoptaron voluntariamente las
mejores soluciones. Como era de esperar, los mineros y supervisores
comenzaron a sentir un mayor control de su trabajo, y el compromiso de
los empleados aumentó en un 20 por ciento.

En cuanto a los objetivos de funcionamiento operativo, el tiempo de la


llave 6aumentó a 45 por ciento, de una línea de base de 22 por ciento. La
productividad, a su vez, aumentó en un 50 por ciento durante un período
de dos años, la generación de beneficios adicionales de $ 350
millones. Los costos cayeron fuertemente, con un ahorro anual de tasa de
ejecución de aproximadamente $ 180 millones.

Vale la pena señalar que la transformación mezcló objetivos de salud con


los objetivos de rendimiento. Tampoco se trató de forma aislada.Una
reforzó la otra, haciendo que cada una relevancia inmediata y maximizar
la probabilidad de que la organización va a mantener el rendimiento y
responder con éxito en caso de impugnación de nuevo por la
desorganización del mercado severa.

La construcción de una organización saludable

¿Qué se puede aprender de los cuatro grupos de organización sanos


nuestra última investigación identificó? ¿Cómo pueden las empresas
adaptarse en consecuencia? Desde luego, no sugerimos que ciegamente
tratan de replicar una de las recetas de racimo, ingrediente por ingrediente
o la práctica por la práctica. Al igual que los grandes chefs no copiar y
pegar las recetas de los demás, las empresas deben tomar estos arquetipos
generales como fuente de inspiración e identificar el patrón de prácticas
saludables que mejor se adapte a sus propias organizaciones y
estrategias. En la búsqueda continua de una organización que funcione
mejor, las empresas deben tener en cuenta las siguientes cuestiones.

El imperativo de la alineación entre la estrategia y la salud

Las empresas de éxito se ajustan a sus organizaciones a sus


aspiraciones. Una vez que una empresa ha identificado la receta
organizativa más adecuada para la estrategia elegida, debe alinear la
organización en la medida de lo posible, con esa mezcla de prácticas.Si
sus prácticas más importantes del día a día no son compatibles con su
estrategia, o no son consistentes con la dirección comunicada por su
liderazgo, la desalineación menudo se perjudica tanto el rendimiento y la
salud en general.

Dichos desajustes ocurren a menudo en cambios estratégicos. Una gran


empresa de tecnología que conocemos cambió su mezcla de productos y
servicios y se aceleró rápidamente su estrategia de globalización. A
continuación, se dio cuenta de que lo que realmente necesitaba era un
nuevo enfoque en el desarrollo de líderes con alto potencial que podrían
dirigir los negocios de próxima generación y operar con una mentalidad
global. Tales movimientos podrían acercar la compañía a la receta líder
impulsada. Su antiguo enfoque de ejecución ya no era un arma
competitiva poderosa.

Esta empresa desarrolló lo que llamó "rutas críticas" por una escalera de
oportunidades disponibles para los líderes de alto potencial. Estos
caminos culminaron en un papel importante, como director general de
una gran región, y ascendido a los líderes de prominencia que estaban
visiblemente inspirado. Cuando la propia investigación de la compañía
mostró que la confianza representó el 90 por ciento de las percepciones
de la efectividad de sus gerentes eran sus empleados, centró sus esfuerzos
de desarrollo en consecuencia. (Casualmente, la confianza era uno de sus
tres valores culturales centrales.) La empresa en última instancia, evitar el
"infierno de los productos básicos" se temía. Aumenta de forma fiable
sus márgenes de todos los años, cabeza de la industria en segmentos en
los que haya escogido para competir, y es reconocido por los analistas
respetados como un líder "fábrica de talentos".

La importancia de la selección

Nuestra investigación anterior ya había demostrado que para estar en el


grupo de cabeza de las organizaciones saludables, las empresas deben
hacer mejor que las de abajo cuartil de todo el conjunto completo de 37
prácticas de gestión. Pero una puntuación mejor que el inferior es
generalmente suficiente para prácticas que no son esenciales para la
receta de una empresa. El truco es ser verdaderamente grande en un
puñado de prácticas, y no hay que preocuparse mucho sobre el resto, que
es igual de bien porque ninguna empresa tiene la capacidad, los recursos
o el tiempo de gestión que ser grande en toda 37. El poder de las cuatro
recetas de nuestra investigación desenterró es que proporcionan una
indicación de dónde concentrar los esfuerzos de mejora.

Descubrimos que el 73 por ciento de las empresas que fuerte o muy


fuerte siguen a una de las cuatro recetas, y no están en el cuartil inferior
para cualquier práctica, disfrutar de la salud del cuartil superior. Por el
contrario, sólo el 7 por ciento de las empresas que tienen al menos una
práctica rota y un abrazo menos-que-fuerte de cualquiera de las recetas
están en el cuartil superior. En conjunto, esto representa una mejor que la
proporción de 10: 1 de la eficacia.También sugiere que el camino
correcto es fijar todas las prácticas rotos (mejorando lo suficiente como
para que una empresa se escapa el cuartil inferior) y para convertir un
puñado objetivo de las prácticas en fortalezas verdaderas. Tratando de
exceder el punto de referencia mediana en un gran número de prácticas
no es eficaz.

El peligro de los asesinos de la receta

Nuestra investigación también identificó asesinos en la receta equivalente


de la gestión de hornear un soufflé de chocolate hermosa pero luego
agregar demasiada sal y haciendo que el plato incomible.Los nuevos
datos sugieren que, al igual que concentrarse en demasiadas prácticas
disminuye las probabilidades de alcanzar la parte superior de la salud y el
éxito, la adición de las prácticas erróneas a la receta puede ser
extremadamente perjudicial de una organización.

Un ejemplo es el énfasis excesivo en los estilos de liderazgo-comando y


control en las empresas que tratan de seguir la receta ejecución de
punta. La mayoría de la gente piensa ejecución requiere que el
enfoque. En realidad, la ejecución requiere una tremenda energía en el
terreno, por lo que las mejores organizaciones de ejecución impulsada
emplean competencia interna y la innovación de abajo hacia arriba para
facultar a la primera línea de superación. El uso excesivo de procesos de
arriba abajo mataría a esa dinámica, y, de hecho, en nuestro conjunto de
datos de las organizaciones de ejecución de punta menos saludables son
los que tienen la práctica autorizada-liderazgo en su top ten.
La construcción de la salud de la organización puede ser una palanca
poderosa para mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas.Los
líderes no pueden ignorar esta palanca, dado el ritmo acelerado de los
cambios que enfrenta la mayoría industrias.

Las empresas pueden lograr la salud de la organización de varias


maneras: los cuatro más importantes que hemos discutido aquí. Pero
máscaras simplicidad gratificantes ocultan riesgos. Elija sus recetas e
ingredientes cuidadosamente, ya que la combinación equivocada puede
dejar un mal sabor en la boca de los empleados, ejecutivos, y los
inversores.

Sobre los autores


Aaron De Smet es un director de la oficina de McKinsey en Houston, Bill Schaningeres un
director en la oficina de Filadelfia, y Matthew Smith es un director en el Washington, DC,
oficina.

Los autores desean agradecer a Michael Bazigos, Scott Blackburn, Lili Duan, Chris Gagnon,
Scott Rutherford, y Ellen Viruleg por sus contribuciones a la investigación presentada en este
artículo.