Manual de Gestión de Pymes: El Plan de Negocios Como Herramienta de Gestión

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Manual de gestión de Pymes: El Plan de negocios como herramienta de gestión
Book · January 2011
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Pablo Pombo
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MANUAL DE GESTIÓN DE PYMES:
EL PLAN DE NEGOCIO COMO HERRAMIENTA
DE GESTIÓN
MANUAL DE GESTIÓN DE PYMES
ÍNDICE
PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES......................................................................................5
PRÓLOGOS..............................................................................................................................7
A. INTRODUCCIÓN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN: EL PLAN DE NEGOCIO......11
A.1. CONCEPTO................................................................................................................13
A.2. UTILIDAD....................................................................................................................13
A.3. CARACTERÍSTICAS..................................................................................................14
A.4. ÁMBITO TEMPORAL.................................................................................................14
A.5. ELABORACIÓN..........................................................................................................14
A.6. MODELO BÁSICO......................................................................................................15
B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO: APROXIMACIÓN TEÓRICA Y

PRÁCTICA..............................................................................................................................17
B.1. COMPONENTES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA............................................21

B.1.1. VISIÓN...............................................................................................................21
B.1.2. MISIÓN...............................................................................................................22
B.1.3. METAS...............................................................................................................23
B.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...........................................................................23
B.1.5. VALORES...........................................................................................................24
B.2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN........................................................................................27

B.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO.....................................................................27
B.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO......................................................................31
B.2.3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO.....................................................33
B.3. POLÍTICA ESTRATÉGICA Y PLAN DE ACCIÓN.......................................................37

B.3.1. PRODUCCIÓN...................................................................................................37
B.3.2. MARKETING......................................................................................................38
3
ÍNDICE
B.3.3. COMERCIAL......................................................................................................40
B.3.4. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.........................................................................41
B.3.5. RECURSOS HUMANOS....................................................................................43
B.3.6. I+D+i...................................................................................................................43
B.3.7. SISTEMAS DE CALIDAD...................................................................................44
B.4. FORMULACIÓN JURÍDICA......................................................................................46
B.5. ESTADOS ECONÓMICO - FINANCIEROS..............................................................55

B.5.1. PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN..........................................................55
B.5.2. OBJETIVOS DE EXPLOTACIÓN........................................................................57
B.5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD........................................58
B.5.4. CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES..............................................62
B.5.5. PRESUPUESTOS DE TESORERÍA PREVISIONALES.....................................66
B.5.6. BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES.................................................69
B.6. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO...................................................................70

B.6.1. TASA INTERNA DE RENTABILIDAD..................................................................70
B.6.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD............................................................................71
B.6.3. ANÁLISIS DE RATIOS........................................................................................76
B.7. CONTROL DE GESTIÓN..........................................................................................79
C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DEL

PLAN DE NEGOCIO......................................................................................................................81
D. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................85
4
PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES
Consultores / Autores del

Áreas de trabajo
Manual
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Profesor

Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
(ETEA) de la Universidad de Córdoba (España), Director
General de Corporación Empresarial de la Universidad
de Córdoba, S.A., Consejero del Consejo Social de la
Eduardo J. Villaseca
Universidad de Córdoba, Presidente de la Fundación Jaime
Loring y empresario. Ha sido Director Regional del Instituto
de Fomento Económico de Andalucía y Vicepresidente de
Caja de Ahorros (España).
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y Profesor de

la Universidad de Córdoba (España). Consultor internacional
y experto en Sistemas de Garantía para micro y PYME y
colaborador en desarrollo de metodologías de evaluación
de Impacto de Sistemas de Garantía en Latinoamérica.
Pablo Pombo Secretario Técnico de la Red Iberoamericana de garantía
REGAR. Secretario del Patronato de la Fundación ETEA
para el Desarrollo y la Cooperación. Autor de diversas
publicaciones y trabajos científicos. Premio UNICAJA de
Investigación económica en 2007.
Licenciada en Administración y Dirección de Empresas,

Máster en Dirección de Empresas de Economía Social,
Doctoranda en Ciencias Económicas y Empresariales,
Profesora del Departamento de Estadística, Econometría,
Mª Auxiliadora Serrano Investigación Operativa y Organización de Empresas (Área
de Organización de Empresas) de la Universidad de Córdoba
(España) y Analista de Proyectos de Corporación Empresarial
de la Universidad de Córdoba, S.A.
5
PRÓLOGO DEL EMBAJADOR DE ESPAÑA

EN LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
H oy día es incuestionable el rol fundamental que juegan en las economías nacionales las
pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son evidentes sus impactos en la generación
de riqueza, empleo, emprendimientos y contribución a los ingresos fiscales y sociales.
Esta publicación es el primer volumen de línea editorial FONPYME-AECID, línea dirigida a
ofrecer herramientas prácticas a empresarios venezolanos y fruto de la cooperación entre
España y Venezuela.
La colaboración institucional entre el Fondo Nacional de Garantías Recíprocas para la
Pequeña y Mediana Empresa (FONPYME), ente rector del SNGR, y la Agencia Española
de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), a través de asistencias técnicas
y trabajos de investigación, apunta hacia una profesionalización y actualización permanente
del empresariado ávido de información oportuna para el desarrollo y fortalecimiento de sus
iniciativas empresariales.
Una sociedad con un tejido empresarial fortalecido es la mejor herramienta en el combate contra
la pobreza. Todo ciudadano que confíe en su capacidad y en la esperanza de un futuro mejor
es un potencial emprendedor, todo grupo de personas que se conforma en una cooperativa
para ofrecer bienes y servicios que satisfagan necesidades de la población, en ambos casos
estamos frente a agentes de cambio que pueden impulsar el cierre de la brecha de las
desigualdades económicas que existen en las sociedades. Es por eso, que España, a través
de la AECID, apoya iniciativas en la República Bolivariana de Venezuela que apuntan hacia
el fortalecimiento de la economía real favoreciendo el desarrollo de las PYMES venezolanas.
Este trabajo de investigación, realizado con la colaboración de los expertos españoles,
presenta una herramienta de gran importancia para la gestión empresarial aplicable en el
contexto venezolano. Con explicaciones sencillas y útiles para todo emprendedor que quiera
convertirse en empresario y para las PYMES que asuman la excelencia y la mejora continua,
donde es necesaria la elaboración de planes estratégicos concretos, con metas y acciones a
ejecutar, según su disponibilidad presupuestaria, recursos humanos y gestión del tiempo.
D. Juan Serrat
Embajador de España en la República Bolivariana de Venezuela
7
PRÓLOGO PRESIDENTE DE FONPYME

DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
E n Venezuela, culminada la dictadura del general Marcos Pérez Jiménez en el año 1958,
hubo la valiosa oportunidad de invertir los recursos derivados de la explotación petrolera
para combatir la pobreza y la exclusión social. No obstante, los líderes de la época y gobiernos
sucesivos, simplemente se encargaron de propiciar la decadencia económica de un país que
en el pasado había sido gran productor de rubros agrícolas de excelente calidad como café y
cacao, entre otros.
La situación descrita fue producto de la implantación de un paradigma de gobernabilidad que
no tenía como objetivo fundamental el mejoramiento de la calidad de vida de la población sino,
por el contrario, estaba basado en un modelo rentista sustentado en la acumulación del capital
en selectos grupos económicos, lo cual trajo como consecuencia la exclusión social, el éxodo
rural hacia las grandes ciudades y especialmente a la capital en busca de fuentes de empleo.
En aquellos años, los partidos políticos de tradición se alternaron en el poder repartiéndose,
además, los beneficios del ingreso petrolero dejando para el resto de los ciudadanos sólo
dádivas que se materializaban en época previa al período electoral.
El modelo implantado condujo, a su vez, a la instrumentación de mecanismos en los cuales se
privilegiaba a los grandes grupos económicos y no existía una política de Estado direccionada
a las micros, pequeñas y medianas empresas (mipymes) a pesar de que éstas constituían más
de 90 por ciento del aparato productivo nacional.
La afectación que las unidades productivas de menor tamaño sufrieron a consecuencia de las
políticas neoliberales, conllevó al cierre de la mayoría de éstas y temas relacionados con el
incremento sucesivo de las tasas de interés y la flexibilización de las importaciones -colocando
en desventaja a la producción nacional- coadyuvaron al colapso de las empresas, y por ende,
a la generación de desempleo porque los trabajadores no tenían la posibilidad de organizarse
como emprendedores por la misma desconfianza existente en el mercado.
En la década de los 80´ y 90´ Venezuela vivió la situación más difícil de los 40 años posteriores
a la dictadura, toda vez que en aquel momento se radicalizaron las políticas neoliberales,
situación ésta que llevó al descalabro económico.
Con la llegada del Gobierno del Comandante Presidente, Hugo Chávez Frías, en el año
1999 con el respaldo masivo del pueblo venezolano se establecieron políticas con rango
constitucional dirigidas a las mipymes, las cuales incluyeron la promulgación de leyes como
la de microfinanzas orientada hacia estos sectores. Posteriormente, se publicó un Decreto
de Compras Gubernamentales para estimular lo concerniente a que las empresas del Estado
dieran prioridad a la compra de la producción de las referidas unidades productivas.
Igualmente, se crearon instituciones cuya misión fundamental es el financiamiento,
acompañamiento y afianzamiento del sector, función ésta última que cumple el Sistema
Nacional de Garantía Recíprocas (SNGR). Apenas 10 años después de su constitución,
existen 22 Sociedades de Garantías Recíprocas en el país, las cuales abarcan todo el territorio
8
nacional y como garantes facilitan el acceso de las unidades productivas de distinto tamaño
al financiamiento de la banca, tanto pública como privada, brindándoles además asistencia
técnica totalmente gratuita.
Las SGR-promovidas por el Fondo Nacional de Garantías Recíprocas para la Pequeña y
Mediana Empresa (Fonpyme S.A) – han permitido a las micros, pequeñas y medianas empresas
(mipymes), así como también a las cooperativas y empresas de propiedad social (EPS), entre
otras, participar en mejores condiciones en los procesos de contrataciones publicas.
Entre las reformas emprendidas por el Gobierno del Presidente Chávez figuró la constitucional
promulgándose en el año 2000, cuyo artículo 311 establece que “El ingreso que se genere por
la explotación de la riqueza del subsuelo y los minerales, en general, propenderá a financiar la
inversión real productiva, la educación y la salud”.
Este manual, producto de la cooperación entre Fonpyme S.A y la Agencia Española de
Cooperación Internacional para el Desarrollo (Aecid), pretende ser un compendio que va
estrechamente vinculado con las políticas de apoyo y estímulo a las pymes conformándose
en una herramienta más para el proceso de inserción de las micros, pequeñas y medianas
unidades productivas, las cuales son reivindicadas dada su importancia para el proceso de
inclusión social y mejoramiento de la calidad de vida de la población venezolana.
Lic.- Alfredo Riera Hernández

Presidente de Fonpyme S.A
9
PRÓLOGO DEL DR. D. GABRIEL PÉREZ ALCALÁ

PROFESOR TITULAR DE POLÍTICA ECONÓMICA Y DIRECTOR DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ETEA DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA.
P rologar un libro es siempre un honor y una responsabilidad. Un honor porque se supone

que el autor o los autores han solicitado del prologuista su concurso por su conocimiento
del tema o por su relevancia profesional, y esta suposición, al menos en mi caso, es excesiva.
Y es una responsabilidad porque los prólogos, por eso de ir al principio de las obras, son una
especie de muestra del contenido del libro. Una muestra en la que confían los autores para que
se diga algo de su obra que atraiga al lector o lectora.
En el caso que nos ocupa, este honor y esta responsabilidad la ejerzo con gusto pues, siendo
excesivo el honor para mis conocimientos, puedo asumir la responsabilidad de escribir sobre
la obra, ya que el Manual de Gestión de PYMES: el Plan de Negocio como herramienta de
Gestión es un texto mucho más que recomendable, porque es un conocimiento útil.
El conocimiento es la más poderosa herramienta que posee el ser humano para su bienestar
y desarrollo. Pero para que este conocimiento sea realmente esa poderosa herramienta ha
de ser, además de difundido, útil. Ha de ser un conocimiento que sea posible usarlo por otros
diferentes a aquel o aquellos que lo crearon. Ha de ser un conocimiento que llegue a todos,
que sea fácil de usar. La sencillez en el manejo es una de las características más apreciadas
de la utilidad de una herramienta. Y la que mejor habla de la capacidad de sus inventores, pues
sólo aquellos que logran hacer sencillo lo difícil son realmente sabios.
El objetivo del libro es sencillo, como todas las cosas grandes: trata de enseñar, mejor,
tutelar, la realización de un Plan de Negocio como un mapa para la puesta en marcha de una
empresa, una actividad. La articulación del manual es, como corresponde a una herramienta
útil, también sencilla. De una definición genérica del plan de negocio se pasa a su desarrollo
buscando las respuestas a las preguntas pertinentes que sobre un proyecto empresarial se
pueden hacer: por qué, para qué, en qué entorno, cuánto, cómo conseguirlo, qué hacer, qué
resultados esperar. El conjunto de respuestas es el Plan de Negocio. Un Plan de Negocio
que, valorado razonablemente, supone el primer paso para la creación de una empresa, una
institución, una actividad. Un Plan de Negocio que es el germen de la creación de riqueza. De
ahí la importancia de libros como este en la economía de cualquier lugar del planeta.
Manual de Gestión de PYMES: el Plan de Negocio como herramienta de Gestión nace de
la experiencia y reflexión de los autores. Los tres tienen amplia experiencia en la creación y
puesta en marcha de empresas. Los tres han tenido capacidad, disponibilidad y generosidad
para reflexionar sobre esa experiencia, sistematizarla y trasmitirla. Los tres han tenido el talento
de hacer sencillo algo que, para muchos, es muy complejo.
De la utilidad del libro, de la sencillez con la que está enfocado, de la importancia que puede
tener para el desarrollo del proyecto que se guíe por él y, desde luego, de la capacidad y
generosidad de los autores doy, desde luego, fe.
10
A. INTRODUCCIÓN A LOS
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN:
EL PLAN DE NEGOCIO
A. INTRODUCCIÓN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN:

EL PLAN DE NEGOCIO
E ntendemos por instrumentos de gestión todas aquellas herramientas que, con una buena
implantación e implementación dentro de la empresa, ayudan a la dirección de la misma
en la toma de decisiones estratégicas y operativas para conseguir alcanzar los objetivos
empresariales fijados. De la diversidad de instrumentos de gestión empresarial que se pueden
encontrar actualmente, hemos de destacar el Plan de Negocio como el más completo y útil
para el análisis integral de la empresa (interna y externamente), para la definición de sus
políticas, para la previsión de resultados y para la evaluación y control de los mismos.
A.1. CONCEPTO
El Plan de Negocio es un documento formal en el que se recogen, de forma coherente,
realista, sistemática y pormenorizada, las actuaciones a emprender de manera
controlada por el empresario para alcanzar unos objetivos estratégicos y conseguir
unos objetivos de explotación para lograr unos resultados concretos.
El Plan de Negocio es un elemento esencial a realizar cuando se pretende crear una
nueva empresa. Igualmente, El Plan de Negocio es un instrumento importante y útil para
la evaluación continua de una empresa ya creada, así como para la reconversión y/o
relanzamiento de una empresa.
A.2. UTILIDAD
Entre las utilidades más significativas del Plan de Negocio se encuentran:
◘◘ El Plan de Negocio identifica las oportunidades de negocio más interesantes
para su explotación.
◘◘ Ofrece un análisis de la situación real de la competencia y el mercado.
◘◘ Estimula la reflexión y el mejor empleo de los recursos disponibles.
◘◘ Proporciona un manual de explotación global del negocio, indicando el camino
a seguir desde su inicio hasta el logro de las metas, objetivos estratégicos y de
explotación.
◘◘ Especifica los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, programas
y presupuestos que configuran la gestión empresarial.
◘◘ Define la incertidumbre de futuro del negocio, reduciendo sorpresas y facilitando
la superación de eventualidades.
◘◘ Constituye un documento idóneo para informar y convencer sobre el interés
del negocio a terceros: entidades financieras, inversores, administraciones
públicas, etc.
13
A.3. CARACTERÍSTICAS
Un Plan de Negocio debe salvaguardar aquellas características que lo hacen más
operativo y útil para el logro de los objetivos por los que se formula.
Estas características son fundamentalmente las siguientes:
◘◘ Breve, incluyendo únicamente información relevante.
◘◘ Equilibrado entre todos los aspectos que lo integran.
◘◘ Redactado de forma sencilla, clara y concisa.
◘◘ Coherente, tanto con la organización como con el entorno en el que ésta ejerce
su actividad.
◘◘ Contener información actual, real y contrastada con rigor.
◘◘ Objetivo y preciso, evitando impresiones personales y matices subjetivos.
◘◘ Flexible, para que se pueda ir adaptando a la evolución y cambios que se
produzcan dentro y fuera de la empresa.
◘◘ Completo y práctico, debe contener toda la información que afecte a la empresa.
A.4. ÁMBITO TEMPORAL

El horizonte temporal que debe contemplarse en un Plan de Negocio depende de las
características de éste, de la actividad económica de la empresa y demás circunstancias.
Para las empresas de poca antigüedad, el período de tiempo que tiene que abarcar
el Plan de Negocio debe alcanzar, al menos, el previsto para que la inversión inicial
comprometida será eficaz y competitiva (recuperación de la misma). Por lo general, un
Plan tipo debe cubrir un período de entre tres y cinco años.
Además, debemos tener en cuenta que el Plan de Negocio es algo vivo y dinámico,
de modo que las revisiones del Plan deben ser frecuentes (mensual, semestral, anual)
para ajustarlo a las circunstancias cambiantes de los mercados y de la propia empresa.
Generalmente, cuanta mayor sea la incertidumbre y la inestabilidad en la que se encuentra
la empresa, menos tiempo deberá abarcar el Plan de Negocio y más actualizaciones y
revisiones deberán hacerse del mismo.
A.5. ELABORACIÓN
En líneas generales, los principales pasos que se deben seguir para la elaboración de un
Plan de Negocio son los siguientes:
◘◘ Definir la misión de la empresa a partir de una idea de negocio y la pretensión
de explotarla económicamente.
◘◘ Establecer las metas, los objetivos estratégicos y la cultura corporativa.
14
◘◘ Análisis y estudio de la situación del entorno, recabando la información y

realizando las investigaciones oportunas (Análisis del Macro y Microentorno).
◘◘ Realizar un análisis DAFO sobre las amenazas y oportunidades del entorno y
sobre las debilidades y fortalezas de la empresa.
◘◘ Formular las estrategias definidoras del Plan de Marketing, del Plan Comercial,
del Plan de Producción, del Plan de Recursos Humanos, del Plan de Investigación
y Desarrollo, Plan de Calidad, del Plan Económico - Financiero, etc.
◘◘ Definir los diversos planes de acción.
◘◘ Elaboración de los presupuestos previsionales como expresión en términos
económico - financieros de los planes de acción.
◘◘ Llevar a cabo el análisis económico - financiero del proyecto verificando su
viabilidad.
◘◘ Implantación del sistema de control de gestión para el análisis y control de
las desviaciones entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados. Y
poner en marcha las diferentes acciones correctoras para solucionar dichas
desviaciones detectadas.
Todos y cada uno de estos pasos se explicarán y detallarán a lo largo del presente Manual.
A.6. MODELO BÁSICO

De entre todos los modelos que existen para la elaboración de un Plan de Negocio se ha
diseñado uno en el que se incluyen, de forma ordenada y coherente, todos y cada uno
de los parámetros que debe contener un Plan de Negocio para cumplir con sus objetivos.
Así, se presenta a continuación un modelo completo, didáctico, equilibrado y fácil de
desarrollar.
Los principales puntos que componen el Modelo Básico del Plan de Negocio son los
siguientes:
◘◘ Componentes estratégicos de la empresa:
-- Visión.
-- Misión.
-- Metas.
-- Objetivos estratégicos.
-- Valores.
◘◘ Análisis de situación:
-- Análisis del Macroentorno.
-- Análisis del Microentorno:
»» Productos/servicios.
15
»» Mercado.
»» Clientes.
»» Competencia.
»» Proveedores.
-- Análisis interno de la empresa: matriz DAFO.
◘◘ Política estratégica y plan de acción:
-- Producción.
-- Marketing.
-- Comercial.
-- Margen de contribución de productos/servicios.
-- Recursos humanos.
-- I+D.
-- Sistemas de calidad.
◘◘ Formulación jurídica.
◘◘ Estados económico - financieros:
-- Plan de inversión y financiación.
-- Objetivos de explotación.
-- Balances previsionales.
-- Cuentas de explotación previsionales.
-- Plan de tesorería.
◘◘ Análisis económico - financiero:
-- Tasa interna de rentabilidad.
-- Análisis de sensibilidad.
-- Análisis de ratios.
◘◘ Control de gestión.
16
B. DESARROLLO DEL PLAN DE
NEGOCIO:
APROXIMACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA
B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO:

APROXIMACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA
E n este apartado, el más denso del presente Manual, se desarrollarán cada una de las
partes que componen el Modelo Básico de Plan de Negocio presentado en el apartado
anterior.
No obstante, antes de comenzar con el análisis de todos y cada uno de los componentes que
configuran el modelo de Plan de Negocio propuesto creemos necesario realizar una pequeña
aproximación al concepto de empresa y a sus diferentes tipos.
Según la Real Academia Española de la Lengua, una empresa es “una unidad de organización
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines
lucrativos”. Dependiendo de su forma jurídica, de su actividad, de su tamaño, de su volumen
de negocio,... encontraremos diferentes tipos de empresas.
Un factor importante a la hora de analizar el desarrollo e importancia de las empresas es su
tamaño. Para definirlo, el criterio más universalmente aceptado es el del número de empleados,
ya que, de hecho, las empresas son las principales creadoras empleo. Así, las empresas se
pueden clasificar, según el número de trabajadores, en:
◘◘ Microempresas (menos de 10 trabajadores).
◘◘ Pequeñas empresas (menos de 50 trabajadores).
◘◘ Medianas empresas (entre 50 y 250 trabajadores).
◘◘ Gran empresa (más de 250 trabajadores).
Los tres primeros grupos de empresas se suelen agrupar bajo la denominación de PYMES
y englobaría a todas aquellas empresas que disponen de cero (por ejemplo, empresas de
autónomos en las que el empresario es el único trabajador) a doscientos cincuenta trabajadores.
La realidad nos pone de manifiesto la importancia de las pequeñas y medianas empresas
(PYMES) en las economías de nuestro entorno y en la generación de empleo.
Completando nuestra clasificación de empresas, nos encontramos con el Artículo 2 del Anexo
a la Recomendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003 sobre la definición de
microempresas, pequeñas y medianas empresas (Diario Oficial de la UE, publicado el 20 de
mayo de 2003). En él se clasifica a las PYMES teniendo en cuenta tres criterios: el número de
trabajadores, su volumen de negocio anual y su Balance General Anual. Así, esquemáticamente
las PYMES se clasificarían en función al siguiente cuadro.
19
CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES (COMISIÓN EUROPEA)
Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa
Número de
Menos de 10 10 - 49 50 - 250
Trabajadores *
Volumen de Negocio
No supera 2.000.000 € No supera 10.000.000 € No supera 50.000.000 €
anual *
Balance General anual *

(Total Activo = Total No supera 2.000.000 € No supera 10.000.000 € No supera 43.000.000 €
Pasivo)
Para que una empresa se pueda situar dentro de alguna de estas categorías, debe cumplir con el primer
criterio (número de trabajadores) y con alguno de los otros dos (Volumen de Negocio anual o Balance
General anual).
Para concluir con la clasificación de este tipo de empresas, se detalla a continuación la

clasificación de las mismas utilizada en Venezuela.
CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES (VENEZUELA)
Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa
Número máximo de
10 11 - 50 51 - 100
Trabajadores
Facturación (UT)* 9.000 9.001 - 100.000 100.001 - 250.000
20
B.1. COMPONENTES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Los componentes estratégicos que la empresa debe definir y tener presentes
continuamente son la visión, la misión, las metas, los objetivos estratégicos y los valores.
Entre los principales motivos por los que dichos componentes estratégicos deben ser
definidos por escrito encontramos:
◘◘ Dar sentido a la aportación que hacemos a la empresa.
◘◘ Acrecentar la lealtad y el compromiso de la Dirección con el fin primordial de la
empresa.
◘◘ Facilitar la comunicación entre todos los niveles de la organización.
◘◘ Aumentar la productividad del equipo directivo.
◘◘ Hacer más eficaz el proceso de selección de personal.
B.1.1. VISIÓN
La idea es el pilar básico para la creación y desarrollo de toda empresa; en
ocasiones es el aspecto más difícil de determinar, ya que para concretar una idea,
es fundamental observar el entorno y así poder descubrir una necesidad no cubierta
en el mercado o alguna existente que puede ser mejorada con una mayor calidad
en el servicio o nuevas prestaciones.
Es importante concretar la idea por escrito, ya que supone iniciarse y definir en el
diseño de la empresa, el producto o servicio. También es fundamental al redactarla
transmitir la ilusión y la firmeza de que la idea es viable, puesto que en una empresa
lo importante son las personas que la van a poner en marcha.
La estrategia debe alinearse con la visión de la organización. Es difícil tomar
decisiones sin tener claras las ideas de los valores de la organización y de las
aspiraciones de ésta.
Así, podemos definir la visión como la expresión verbal y concisa de la imagen
gráfica que deseamos para la empresa en el futuro, y que sirve para marcar
en el presente el rumbo que debe seguir la organización. En general, la visión
responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?
Como ejemplo, se muestra a continuación la visión de FONPYME (Fondo Nacional
de Garantías Recíprocas para la Pequeña y Mediana Empresa de Venezuela):
“Ser reconocida nacional e internacionalmente como el ente que promueve el
desarrollo socio-productivo del país a través del respaldo a las Sociedades de
Garantías”.
Fuente: http://www.fonpyme.gob.ve
21
Como ejemplo también se muestra a continuación la visión de IBERIA:

“Iberia quiere ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica
y social.
◘◘ Percibida como líder en el mercado doméstico, europeo y latinoamericano.
◘◘ Preferida por el cliente por la mejor relación posible entre precio y calidad
de servicio.
◘◘ Distinguida por el accionista por su rentabilidad sostenida.
◘◘ Reconocida por su transparencia, compromiso social y medioambiental.
◘◘ Deseada por las personas para su desarrollo profesional”.
Fuente: http://grupo.iberia.es
B.1.2. MISIÓN
Se definirá la misión de la empresa a partir de la idea de negocio o de la pretensión
de explotar económicamente una oportunidad de mercado. Esta definición será
breve pero compleja y describirá la actividad del negocio.
La misión representa el comportamiento trascendente de la empresa. Establece una
política general de conducta o valores para alcanzar los objetivos de la organización.
Define los negocios a que se dedica o se va a dedicar la empresa.
La misión establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las
decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección
estratégica.
Así, podemos definir la misión como la declaración escrita en la que se concreta
la razón de ser o propósito de una organización. En general, la misión responde
a la pregunta ¿Por qué existimos?
Como ejemplo, se muestra a continuación la misión de FONPYME:
“Es una institución del Estado, orientada a contribuir con la consolidación del nuevo
modelo de producción socialista, a través del reafianzamiento y acompañamiento
técnico - financiero de las operaciones de las SGR”.
Como ejemplo también se muestra a continuación la misión de IBERIA:
“La misión de Iberia es ofrecer servicios de transporte aéreo, aeroportuarios y de
mantenimiento de aeronaves que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y
creen valor económico y social de manera sostenible”.
22
B.1.3. METAS
Las metas son la razón fundamental que justifican la existencia de la empresa,
son su razón de ser. Un aspecto crucial de ellas es que se trabaja siempre para
conseguirlas, pero nunca se logran alcanzar plenamente.
Se deben plantear las metas como:
◘◘ La razón para la existencia de la empresa.
◘◘ Las metas crecen fuera del núcleo de los valores de la empresa.
◘◘ Serán como una estrella guía; siempre trabajando para ella, pero nunca
se alcanzará.
◘◘ Deberían servir para orientar a la empresa en un gran número de años.
Como ejemplo, se muestra a continuación la meta principal de FONPYME:
“La meta fundamental de esta institución consiste en reafianzar, hasta un 50% los
montos de las fianzas otorgadas por las SGR’s, mientras que las Sociedades se
encargan de brindar asesoría y seguimiento a las empresas durante todo el proceso
de solicitud de fianzas técnicas y financieras. El Sistema Nacional de Garantías
Recíprocas opera procurando insertar a las cooperativas, micros y pymes en la
dinámica del sistema bancario, permitiendo su acceso a los créditos y brindándoles
la oportunidad de participar en licitaciones con diversos entes contratantes públicos
y privados, a través de la figura de la fianza”.
B.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos son cualitativos. Estos delimitarán las posibilidades
de crecimiento de la empresa, es decir, las medidas a adoptar de acuerdo con
la evolución que está siguiendo la actividad (tanto si se están cumpliendo las
previsiones como si requieren un cambio de política).
Como ejemplo, se muestran a continuación los objetivos estratégicos de FONPYME:
◘◘ “Contribuir a elevar la eficiencia, calidad de gestión y eficacia de la acción
del Estado en el desarrollo social de la nación.
◘◘ Facilitar el acceso a los emprendedores, cooperativistas y MiPymes, al
crédito y a los procesos de contratación.
◘◘ Crear la cultura del reafianzamiento en las Sociedades de Garantías
Recíprocas (SGRs).
◘◘ Fomentar la creación, operatividad, difusión y crecimiento de la cartera y
patrimonio de las Sociedades de Garantías Recíprocas.
◘◘ Participar en los Sistemas de Garantías en el ámbito internacional.
23
◘◘ Promover el uso adecuado de los recursos administrativos, financieros,

legales y tecnológicos del Sistema Nacional de Garantías Recíprocas.
◘◘ Impulsar ante los diferentes actores dentro del sistema financiero nacional
y entes contratantes, los servicios que ofrece el SNGR a nivel nacional.
◘◘ Garantizar y desarrollar el potencial del recurso humano de manera
dinámica, sistemática y permanente.
◘◘ Adecuar la estructura y el sistema administrativo al logro de los objetivos
de la Institución.
◘◘ Consolidar e Incrementar las fuentes de financiamiento y los niveles de
ingreso de Fonpyme que permitan su permanencia y crecimiento”.
Como ejemplo también se muestran a continuación los objetivos estratégicos
de IBERIA:
◘◘ Optimización de la capacidad y la red.
◘◘ Profundización en las mejoras de eficiencia.
◘◘ Mejora de los ingresos mediante una mayor segmentación del producto.
◘◘ Reducción del coste de los recursos.
B.1.5. VALORES
Los valores son la fuerza que posibilita la cohesión en la organización. Está
constituida por el conjunto de creencias que son el núcleo de la identidad de la
empresa y que son asumidos por los miembros de la organización.
De forma genérica, se distinguirá entre:
◘◘ Factores de orientación hacia las tareas:
-- Eficacia.
-- Control.
-- Riesgo.
-- Cooperación.
-- Información.
-- Formalización.
◘◘ Factores de orientación hacia las personas:

-- Afiliación.
-- Tolerancia.
-- Participación.
-- Personalización.
24
Como ejemplo, se muestran a continuación los valores de FONPYME:

◘◘ “Ética.
◘◘ Compromiso social.
◘◘ Compromiso con la organización.
◘◘ Credibilidad y confianza.
◘◘ Integridad.
◘◘ Calidad de servicio.
◘◘ Comunicación asertiva y efectiva.
◘◘ Honestidad.
◘◘ Puntualidad”.
Como ejemplo también se muestran a continuación los valores de IBERIA:
◘◘ “Enfoque al cliente.
◘◘ Creación de valor.
◘◘ Búsqueda de la excelencia en la gestión.
◘◘ Compromiso social.
◘◘ Importancia de las personas.
◘◘ Liderazgo.
◘◘ Trabajo en equipo.
◘◘ Mejora continua.
◘◘ Adaptación al cambio.
◘◘ Innovación”.
Dentro de los valores de toda empresa, hemos de hacer especial referencia a la
definición de la Responsabilidad Social Corporativa, o Responsabilidad Social
Empresarial, por la que la empresa quiera caracterizarse.
La Responsabilidad Social Corporativa puede definirse como la contribución activa y
voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido.
La Responsabilidad Social Corporativa pretende buscar la excelencia en el seno de
25
la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de

trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos.
Para la Organización Internacional del Trabajo la Responsabilidad Social Corporativa
de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas
para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que
afirman los principios y valores por los que se rige, tanto en sus propios métodos y
procesos internos como en su relación con los demás actores. La Responsabilidad
Social Corporativa en una iniciativa de carácter voluntario. (Fuente: http://www.ilo.org).
Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la
comunidad son:
◘◘ Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
◘◘ Crear riqueza de la manera más eficaz y posible.
◘◘ Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas
que favorezcan la seguridad, salud laboral, el desarrollo humano y
profesional de los trabajadores.
◘◘ Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento
razonable.
◘◘ Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de
contaminación, minimizando la generación de residuos y racionalizando
el uso de los recursos naturales y energéticos.
◘◘ Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres,
respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.
◘◘ Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.
Siguiendo las indicaciones de Manuel Carneiro Caneda1, en el ámbito de la empresa,
podemos diferenciar la Responsabilidad Social Corporativa interna de la externa,
veamos las dimensiones básicas de cada una de ellas.
La Responsabilidad Social Corporativa en el seno de la empresa (interna) se
desarrolla desde cuatro dimensiones fundamentales:
◘◘ Responsabilidades de la organización: gestión del cambio organizativo;
el derecho al buen gobierno corporativo; las relaciones laborales basadas
en el diálogo social; etc.
◘◘ Responsabilidades sobre personas: detección, selección y desarrollo de
talentos; políticas de igualdad y de no discriminación; incorporación e
integración de inmigrantes; etc.
◘◘ Responsabilidades sobre las relaciones: eliminación de riesgos
psicosociales; participación, implicación y compromiso de los empleados;
programas de voluntariado corporativo; etc.
1 Guía de Responsabilidad Social Empresarial Interna y Recursos Humanos, de Manuel Carneiro Caneda, publicación del
Consejo Andaluz de Relaciones Laborales (Consejería de Empleo).
26
◘◘ Responsabilidades sobre el medio ambiente: ecología organizacional;

conciliación de la vida personal, familiar y laboral; aplicación de medidas
medioambientales; etc.
La Responsabilidad Social Corporativa externa es aquella que se extiende hasta
las comunidades locales e incluye, además de a los trabajadores y accionistas, un
amplio abanico de interlocutores: socios comerciales, proveedores, consumidores,
autoridades públicas, defensores de los intereses de las comunidades locales y el
medio ambiente, etc.
B.2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Lo más destacable en esta etapa es recopilar, analizar y evaluar las condiciones
internas y externas de las empresas, la situación actual y las tendencias futuras.
En este análisis es necesario ser objetivo y conciso, con datos cuantificables
cuando sea posible, señalando siempre la procedencia y la veracidad de los datos
consultados.
B.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

Podemos definir el entorno como el conjunto de todas las condiciones e influencias
externas que condicionan la vida y desarrollo de la empresa (Kenneth R. Andrews,
1984).
Así, resulta imprescindible conocer el entorno del sector económico - empresarial
donde la empresa desarrolla su actividad, las tendencias actuales para dicho sector
(si está en crecimiento, estancado o evolucionando), barreras de entrada y salida,
si existe normativa o legislación que imponga algún tipo de requisitos, limitaciones e
impedimentos al desarrollo de la actividad empresarial normal, etc.
No se debe olvidar hacer referencia a las circunstancias socioeconómicas del
entorno, magnitudes macroeconómicas, que obviamente influyen en el devenir de
la actividad empresarial (desempleo, población activa, tipos de interés, nivel de
precios, coste de la vida, etc.).
Una de las herramientas fundamentales de las que disponemos para el análisis del
macroentorno es el análisis PEST. Mediante este análisis podremos conocer qué
factores del entorno político-legal, económico, socio-cultural, y tecnológico afectarán
principalmente a nuestra empresa.
Factores político - legales:
Los factores político - legales conforman un segmento en el cual cada organización
y grupo de interés compiten por los servicios y recursos, y el cuerpo de leyes y
reglamentos que dirigen estas interrelaciones. Representa la forma en la que las
organizaciones tratan de influir en el Gobierno y cómo las entidades gubernamentales
influyen en ellas.
27
Estos factores se encuentran en constante cambio e influyen en la naturaleza de la

competencia. Por ello las empresas deben analizar con detenimiento las políticas y
filosofías de las nuevas administraciones. Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales,
las leyes sobre capacitación laboral y el grado de compromiso con las instituciones
educativas son áreas en las que las políticas de la Administración afectan a las
operaciones y la productividad de las industrias y empresas.
Algunos ejemplos de factores político - legales son los siguientes:
◘◘ Cambios en la legislación laboral.
◘◘ Ayudas e incentivos por parte del Gobierno.
◘◘ Legislación fiscal.
◘◘ Legislación referente al medio ambiente, seguridad y prevención de
riesgos.
◘◘ Legislación referente a la protección del consumidor, entre otros aspectos.
Factores económicos:
La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia
sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá
escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener
una influencia importante en su entorno y en su futuro.
Los factores económicos se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en
la que la empresa compite o podría competir.
Algunos ejemplos de factores económicos son:
◘◘ Evolución del PIB y del ciclo económico.
◘◘ Demanda del producto.
◘◘ Empleo.
◘◘ Inflación.
◘◘ Costes de la energía.
◘◘ Costes de las materias primas, entre otros aspectos.
Factores socio - culturales:
Los factores sociales y culturales son los más sencillos de comprender y cuantificar.
El segmento que forman estos factores es la raíz de muchos cambios en la sociedad.
Algunos ejemplos de factores socio - culturales son los siguientes:
◘◘ Tamaño de la población.
◘◘ Estructura de edad de la población.
◘◘ Formación de la población.
28
◘◘ Distribución geográfica.
◘◘ Combinación étnica.
◘◘ Distribución de renta, entre otros aspectos.
Factores tecnológicos:
Los cambios tecnológicos, que tienen un avance muy profundo y diverso, afectan a
muchas áreas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a través de nuevos
productos, procesos y materiales. Los factores tecnológicos forman un segmento
que incluyen las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos
conocimientos y la conversión de éstos en nuevos productos, procesos y materiales.
Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico, resulta vital que las empresas
estudien con detenimientos los distintos elementos del sector tecnológico más
cercano. Las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar una nueva
tecnología a menudo logran mayor participación en el mercado y obtienen ganancias
más elevadas. Por lo tanto, es preciso que los empresarios rastreen el sector de
manera continua a fin de identificar sustitutivos potenciales para la tecnología de
su empresa, así como las tecnologías recién surgidas con las que la compañía
pueda beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que surgen las
tecnologías sustitutivas y el momento de cualquier cambio tecnológico importante.
Algunos ejemplos de factores tecnológicos son los siguientes:
◘◘ Innovaciones tecnológicas.
◘◘ Internet y el comercio virtual.
◘◘ Incentivos a la innovación, entre otros aspectos.
29
EJEMPLO DE ANÁLISIS PEST
FACTORES POLÍTICO-LEGALES FACTORES ECONÓMICOS

-- Legislación sobre monopolios. -- Ciclos económicos.
-- Leyes medioambientales. -- Tendencias del PIB.
-- Política fiscal. -- Tipos de interés.
-- Legislación comercio exterior. -- Oferta monetaria.
-- Legislación laboral. -- Inflación.
-- Integración -- Desempleo.
-- Balanza de pagos y tipos de cambio.
FACTORES SOCIO-CULTURALES FACTORES TECNOLÓGICOS

-- Demografía. -- Gasto público en investigación.
-- Distribución del nivel de renta. -- Política del gobierno y del sector en
-- Movilidad social. cuanto a esfuerzo tecnológico.
-- Urbanismo. -- Nuevos descubrimientos/desarrollos.
-- Cambios de estilo de vida. -- Rapidez de transferencia de
-- Actitudes hacia trabajo y ocio. tecnología.
-- Consumismo. -- Tasas de obsolescencia.
-- Educación y cultura. -- Protección de la propiedad industrial.
Los factores del análisis PEST tienen un valor limitado si sólo se consideran como
una lista de posibles influencias. Es importante identificar una serie de motores
clave del cambio, que son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de
la industria, del sector o del mercado. La identificación de los motores clave cruza
distintos niveles, aunque habrá muchos cambios en el macroentorno de la mayoría
de las organizaciones, será sólo el efecto combinado de algunos de estos factores
independientes lo que resultará importante, y no todos los factores por separado.
Factores globales:
A parte del análisis PEST, algunos autores como Michael A. Hitt, Duane Ireland y
Robert E. Hoskinsson, consideran que debe incluirse en el análisis del entorno los
factores que conforman el segmento global.
El segmento global incluye los mercados mundiales existentes y los nuevos que
se encuentran en continuo cambio, así como los eventos políticos internacionales
importantes y las características institucionales y culturales críticas de los mercados
mundiales más relevantes.
Las empresas deben tratar de identificar los mercados mundiales nuevos y aquellos
que experimentan modificaciones. Asimismo, las empresas deben tener una
comprensión razonable de los distintos atributos culturales e institucionales de los
mercados globales en los que operan o desean operar y también deben tener en
30
cuenta que los contextos culturales e institucionales en los que las empresas deben
operar en los mercados mundiales suelen ser críticos.
B.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Para el análisis de situación de la empresa, se debe disponer de la información
que proporciona el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Este estudio se debe
ampliar a la totalidad de las variables que a continuación se exponen, sin olvidar
que pudiera ser que alguna de ellas no fuera apropiada o relevante para el nuevo
proyecto a desarrollar o para la empresa ya creada.
mODELO DE PORTER. lAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Amenaza de
nuevas entradas
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES
Poder negociador Poder negociador de
de proveedores los clientes
(rivalidad entre los
competidores existentes)
SUSTITUTIVOS
Amenaza de
productos o servicios
sustitutivos
Fuente: Caver
31
PRODUCTOS/SERVICIOS:
El proyecto empresarial nace y persevera en el tiempo debido a que se detecta
una necesidad en el mercado que se busca satisfacer. Por ello, en este epígrafe se
definirá concretamente qué necesidad se pretende cubrir, de manera que la demanda
detectada quede mejor satisfecha. Habría que exponer todos los aspectos y
características que realmente se demandan de ese producto o servicio, para
así poder justificar que éste realmente satisface una carencia.
Las técnicas de sondeo, encuestas o entrevistas, en definitiva, un pequeño estudio
de mercado, puede servir para conocer detalles y ayudar al diseño final del producto
o servicio.
Es de especial importancia dentro de este apartado, especificar y definir todos
y cada uno de los productos que ofrecerá la empresa.
MERCADO:
La característica fundamental de un mercado es su capacidad de compra, o lo que
es lo mismo, su tamaño. Por lo tanto, resulta imprescindible cuantificar el tamaño
del mercado (global y/o por segmentos) de la nueva actividad a desarrollar, bien
en unidades físicas y/o monetarias, bien en número de consumidores reales y/o
potenciales.
En este apartado se incluirán conclusiones estadísticas o de investigación de
diversas fuentes relativas a:
◘◘ Tamaño del mercado, global y/o por segmentos. Pueden orientarse los
datos en dos direcciones posibles:
-- Cuantificación del volumen de mercado en unidades físicas y/o monetarias.
-- Cuantificación del número de consumidores potenciales.
◘◘ Definición de las temporadas o índices de variación estacional de las

ventas.
◘◘ Recopilación de bases de datos de clientes finales.
CLIENTES:
Para conocer vuestra clientela se deberá segmentar el mercado, delimitando el
perfil concreto del cliente potencial (edad, poder adquisitivo, nivel cultural, gustos,
hábitos de compra, etc.).
Los mercados van a estar formados por grupos de consumidores heterogéneos, es
decir, no todos tienen los mismos deseos y necesidades. Con la segmentación de
estos se pretenderá detectar estas necesidades diferenciales de los consumidores
y estudiar las características que tienen cada uno de estos subgrupos homogéneos,
con el fin de conocer las posibilidades que la presente o futura empresa tiene en
cada uno de ellos y poder decidir a qué segmento de mercado puede dirigirse, así
como la estrategia comercial diferenciada a ejecutar en cada uno de los grupos de
consumidores homogéneos.
32
COMPETENCIA:
Estudiar la competencia resultará trabajoso y difícil, deberíamos concentrarnos en
aquellas empresas que tengan una mayor cuota de mercado, aquellas que más
puedan condicionar nuestra actividad, ya que eso nos va a permitir conocer cómo
funciona el propio sector, su capacidad de reacción, etc.
Conocer cómo trabaja la competencia, cuáles son sus precios, sus plazos de entrega,
las facilidades de pago que ofrecen,… en definitiva, analizar todos sus puntos
fuertes y débiles comparándolos con nuestro producto o servicio, adecuándolo a las
necesidades y tendencias e innovando en la medida de lo posible para diferenciaros
de ella servirá para depurar la idea inicial.
PROVEEDORES:
Este apartado suele ser olvidado en un gran número de planes de negocio,
circunstancia que origina un vacío de información considerable.
La descripción y el estudio pormenorizado de los proveedores ayudan a conocer
la dependencia o influencia de la empresa sobre éstos. Así, un gran número de
proveedores ofrecen a la empresa la posibilidad de negociación, por el contrario, un
bajo número de ellos crea una dependencia que reduce la posibilidad de que nos
ofrezcan descuentos por volumen de pedidos, negociación de precios o mejoras en
las condiciones de pago.
B.2.3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO

La matriz DAFO es definida por Koontz y Weihrich como “una estructura conceptual
para el análisis sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y
oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización”.
Así, se trata de reflexionar sobre las dos o tres OPORTUNIDADES principales
que ofrece el entorno en relación con el desarrollo del negocio, así como sobre las
dos o tres principales AMENAZAS que representa, y enfrentarlas a los dos o tres
principales PUNTOS FUERTES (Fortalezas) y PUNTOS DEBILES (Debilidades)
más acusados.
33
La representación de la matriz DAFO queda reflejada en el siguiente gráfico.

ANÁLISIS DAFO
Internas
D ebilidades A menazas
F ortalezas O portunidades +
Externas
Como se puede apreciar, la confección de la matriz requiere la determinación

de aquellos puntos fuertes y débiles de la organización, de las oportunidades y
amenazas del entorno, aspectos que se agrupan en una doble clasificación:
Factores externos o exógenos que configuran el entorno de la institución y
que puedan afectar al logro de sus objetivos. Una vez identificados se procede a
establecer un listado por orden de importancia de:
◘◘ Amenazas que el entorno depara o eventos del exterior de la organización
que son previsibles y, que si se llegan a dar, dificultarán el logro de sus
objetivos.
◘◘ Oportunidades que el entorno ofrece o posibilidades de ámbito externo a
la organización que le proporcionarán destacadas ventajas a la empresa,
si ésta es capaz de acceder a ellas y aprovecharlas.
34
Factores internos o endógenos que puedan afectar al logro de los objetivos de

la empresa. Una vez identificados, se procede a establecer un listado por orden de
importancia de:
◘◘ Debilidades internas, se trata de estrangulamientos u obstáculos que,
mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de otros puntos fuertes
de la organización, debilitando su funcionamiento al potenciar otras
debilidades.
◘◘ Fortalezas internas, hacen referencia a elementos, recursos y
capacidades de la empresa que le pueden suministrar el liderazgo en
determinadas actuaciones.
Como resumen, se muestra a continuación una breve definición de cada uno de los
componentes de la matriz DAFO.
Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la

reflexión sobre la necesaria combinación Oportunidad - Fortaleza, aunque también
pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse
de las Amenazas).
35
A continuación se presentan algunos ejemplos de variables que podrían componer

la matriz DAFO de una empresa determinada:
DEBILIDADES AMENAZAS
-- Falta de capacidades clave. -- Entrada de nuevos competidores con

-- Rentabilidad inferior a la media porque… ventaja en costes.
-- Mala imagen. -- Incremento en ventas de productos
-- No hay dirección estratégica clara. sustitutivos.
-- Falta de talento gerencial. -- Ralentización de crecimiento del mercado.
-- Dificultad para financiar cambios -- Cambios adversos en políticas
estratégicos. gubernamentales de países extranjeros.
-- Retraso en I+D. -- Creciente poder de negociación de
-- Poca capacidad de marketing, distribución. clientes o proveedores.
-- Descoordinación entre actividades -- Aparición de tecnologías sustitutivas.
funcionales.
-- Costes unitarios más altos que la media.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
-- Capacidades fundamentales en áreas -- Aparición de nuevas necesidades.

clave. -- Existencia de nuevos grupos de
-- Solidez financiera. clientes.
-- Buena imagen. -- Posibilidad de integración vertical.
-- Liderazgo. -- Desaparición de barreras de entrada
-- Estrategias funcionales adecuadas. en otros mercados.
-- Economías de escala. -- Incremento de la tasa de crecimiento.
-- Protegida de presiones competitivas. -- Desaparición o debilitación de
-- Propiedad tecnológica. competidores.
-- Ventajas en costes.
-- Habilidad para innovar.
-- Dirección capacitada.
-- Capacidad de producción.
36
B.3. POLÍTICA ESTRATÉGICA Y PLAN DE ACCIÓN

La Política Estratégica y el Plan de Acción son elementos clave en el Plan de Negocio.
La Política Estratégica definirá el futuro a medio y largo plazo de la entidad. La Política
Estratégica es la “guía espiritual” del empresario y la “carta de presentación” ante futuros
socios, entidades de financiación, organismos públicos o cualquier otro ente que se
precise para obtener recursos. El Plan de acción establecerá el protocolo operativo para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Para definirlos completamente hemos de dividir las diferentes políticas y planes que
la empresa debe poseer. Así, tendremos que establecer la Política y el Plan de acción
de Producción, de Marketing, Comercial, del Margen de Contribución, de los Recursos
Humanos, del I+D y del Sistema de Calidad. Pasemos a analizar cada una de ellas.
B.3.1. PRODUCCIÓN
Una empresa será competitiva en la medida en que los productos o servicios que
ofrece al público lo sean. Es decir, será competitiva en la medida en que cubra las
expectativas generadas en sus consumidores potenciales.
Para que un producto nuevo tenga éxito tiene que estar bien definido y presentar
unas claras diferencias competitivas con respecto a los de la competencia.
Este apartado tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos técnicos y
organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o la prestación de
servicios recogidos en el Plan de Negocio.
Además, uno de los aspectos importantes en la producción, será el poder
determinar con exactitud el coste, tanto total, como unitario, de la totalidad
de los productos/servicios fabricados/vendidos por la empresa, para poder así
llevar a cabo el resto de estrategias de la empresa.
Descripción técnica de la producción:
Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad esté basada en el desarrollo,
producción y comercialización de un producto las dos primeras fases citadas:
el desarrollo y la producción. Si es un servicio, al no existir proceso productivo
como tal, se hablará de descripción técnica limitándose a realizar una descripción
detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurrimos a
la hora de prestar el servicio concreto.
En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la duración
de los trabajos de investigación y desarrollo que llevan a configurar totalmente
el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio,
muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final.
Por lo tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el proceso
de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras
a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinérgicos,
los costes del proceso (costes unitarios y totales individuales o por familia de
productos) y los derechos de propiedad derivados del producto.
37
Descripción del proceso productivo:

Tanto si estamos ofreciendo un producto o un servicio, se debe prestar atención
preferente a los siguientes aspectos:
◘◘ Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de
la opción elegida en términos de mano de obra cualificada, coste de la
misma, incentivos a la ubicación, normativa medioambiental, proximidad
a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc.
◘◘ Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansión, régimen
de adquisición, gastos de mantenimiento, diseño de la planta y coste
estimado de las instalaciones.
◘◘ Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad
de producción, coste estimado, calendario de las adquisiciones y duración
de los equipos productivos.
◘◘ Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las
materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Si se
ofrece un servicio se tendrá que realizar una descripción detallada que
comprenda los pasos que se deben dar desde la solicitud de realización por
parte del cliente hasta su prestación completa. Se hará una comparación
con otras empresas del sector que serán presumiblemente competencia
directa, resaltando las ventajas de la nueva inversión.
◘◘ Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación,
definición de los subcontratados con su cualificación y coste, descripción
del plan de producción en términos de volumen, coste, mano de obra,
materias primas, gestión de existencias, etc.
◘◘ Descripción de los procesos del control de calidad, control de inventarios
y procedimientos de inspección que garanticen mínimos costes y eviten
problemas de insatisfacción en los clientes.
B.3.2. MARKETING
El marketing es el conjunto de actividades que las empresas desarrollan para
satisfacer las necesidades de sus clientes. El Plan de Marketing es el documento
por el que se rige.
Si con el marketing lo que hacemos es una declaración de a quién se va a vender
el producto o servicio, con el Plan de Marketing definimos la estrategia para darlo
a conocer y despertar el interés por comprarlo.
Su formulación se efectúa a partir del Estudio de Mercado y en él se establecen las
políticas más adecuadas para introducir el producto o servicio en el mercado.
Es el momento pues, de dar respuesta a las siguientes cuestiones: ¿Qué productos
o servicios? ¿A qué precio? ¿Por qué canales de distribución? ¿Con qué
38
mensajes, medios y promociones? Tal y como se resume en el siguiente gráfico,

es el momento de establecer las políticas o estrategias necesarias que darán
respuesta a cada una de estas preguntas: Política de Productos, Política de Precios,
Política de Distribución y Política de Comunicación respectivamente.
POLÍTICAS DEL PLAN DE MARKETING
POLÍTICA DE POLÍTICA DE POLÍTICA DE POLÍTICA DE

PRODUCTOS PRECIOS COMUNICACIÓN DISTRIBUCIÓN
Bs !
¿Qué productos ¿Con qué ¿Por qué canales

¿A qué precio?
o servicios? mensajes, de distribución?
medios y
promociones?
PLAN DE MARKETING
Política de Productos:
Normalmente, el diseño del producto dentro de cada empresa ha de ser en función
de las distintas variedades del mismo. La diferencia entre un producto y un servicio
es clara, el primero es tangible mientras el segundo es intangible.
Sin duda el momento más difícil es el inicial, cuando el promotor de una nueva
empresa se enfrenta a la decisión de diseñar el producto o servicio. Generalmente
el promotor comienza a pensar en crear una empresa cuando tiene una idea de
producto a servicio que puede aportar alguna mejora sobre lo existente.
En cambio, si la empresa ya está creada, el empresario deberá reflexionar en
este apartado sobre todos y cada uno de los productos y/o servicios que ofrece
su compañía, para así evaluar la conveniencia en la producción de todos o en la
renuncia a alguno de ellos por quedarse obsoleto o por no alcanzar una demanda
suficiente del mismo en el mercado en el que actúe.
39
Política de Precios:
La determinación de la Política de Precios es una decisión de especial importancia,
relacionada con los costes y con la estrategia comercial.
En este apartado hemos de definir claramente el precio de todos y cada uno de
los productos/servicios que nuestra empresa ofrecerá y/o ofrece al mercado.
Política de Distribución:
Existen varias formas de hacer llegar al cliente el servicio o el producto:
◘◘ Mediante la venta directa.
◘◘ Vender a través de mayoristas.
◘◘ A través de la venta de detallistas
◘◘ Utilizando varios canales.
◘◘ Entrando a formar parte de franquicias.
◘◘ Con otros métodos de distribución. En este apartado merece la pena
mencionar: venta por correo, venta asociada a medios de pago (tarjetas
de crédito), venta por televisión, clubes de consumo, etc.
En este apartado el empresario deberá definir claramente cuál será el medio por
el que haga llegar sus productos/servicios a sus clientes finales. Es de especial
importancia reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes que cada canal de
distribución presenta para el negocio.
Política de Comunicación.
Esta política se desarrollará en el siguiente punto del Manual: Comercial.
B.3.3. COMERCIAL
En el Plan Comercial deberemos definir cómo serán y cómo actuaremos en lo
referente al sistema de ventas y a la fuerza de ventas que deseamos implantar.
La Política Comercial incluye:
◘◘ Definir los canales de distribución.
◘◘ Definir las funciones de cada uno de los canales elegidos.
◘◘ Asignación de zonas y sectores a los canales.
Con el siguiente esquema se pretende establecer los pasos que deben seguirse en el
proceso de comunicación del producto/servicio. Este esquema lo particularizaremos
para el producto o servicio ofertado. En concreto, se debe comenzar definiendo
el objeto de nuestra comunicación, es decir, quién queremos que sea el receptor
40
de nuestro mensaje, a quién dirigiremos nuestra campaña de comunicación.

A continuación se deberá concretar el mensaje a trasladar, qué queremos dar a
conocer a nuestros clientes actuales y potenciales, población o segmento de la
población definidos anteriormente. En este punto, tendremos que tener en cuenta
las fortalezas de nuestro producto o servicio para destacarlas en el mensaje
a transmitir. A continuación se deben seleccionar los medios en los que se hará
efectivo el mensaje. El canal seleccionado dependerá del producto o servicio a
ofrecer, la clientela, el mensaje, etc. Finalmente, se deberá revisar continuamente
la coherencia de los pasos anteriores para comprobar que definitivamente se
están alcanzando los resultados esperados y definidos en la Política Comercial.
Esta retroalimentación debe ser continua y deben corregirse, poco a poco, cuantas
desviaciones se estén produciendo entre lo definido/esperado y lo real.
PASOS EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO
¿A QUIÉN?
Definir objeto de
la comunicación
REVISAR ¿QUÉ?
COHERENCIA Definir el mensaje
¿CÓMO?
Seleccionar
los medios
B.3.4. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

De la diferencia entre el coste unitario del producto/servicio (calculado en la Política
de Producción) y el precio de venta del mismo (también definido en la Política de
Producción y revisada su coherencia en el Plan Comercial) obtenemos el margen
de contribución unitario de nuestro producto/servicio.
Para mayor claridad, se propone la elaboración de un cuadro como el que se muestra
a continuación:
41
CÁLCULO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
MARGEN DE
COSTES INGRESOS POR VENTAS
CONTRIBUCIÓN BRUTO
Coste Costes Precio de Ingresos Margen Margen total

PRODUCTO
unitario total totales venta unitario totales por unitario de (Margen
(enumerar
del producto (coste unitario del producto ventas producto o unitario ×
todos los
o servicio total × número o servicio (precio de servicio número de
productos a
de productos venta × (precio de productos
ofrecer)
o servicios número de venta – coste o servicios
elaborados) productos unitario total) vendidos)
o servicios
vendidos)
C
-
-
-
Como se puede apreciar en el cuadro, el primer paso (primera columna) es identificar

todos y cada uno de los productos/servicios que ofrece la empresa.
El segundo paso consiste en identificar los costes de los productos/servicios. Para
ello se realizarán dos secuencias. La primera es identificar los costes unitarios
totales de cada producto/servicio (definidos en la Política de Producción). La
segunda es multiplicar los costes unitarios anteriores por el número de productos o
servicios elaborados. Así se obtendrán los costes totales de cada uno de los bienes
o servicios de la empresa.
El tercer paso sería identificar los ingresos esperados de la venta de los productos/
servicios ofertados por la empresa. Para ello se realizarán dos secuencias. La primera
es identificar los precios unitarios totales de cada producto/servicio (definidos en la
Política de Producción). La segunda es multiplicar los precios unitarios anteriores
por el número de productos o servicios que se esperan vender. Así se obtendrán los
ingresos totales de cada uno de los bienes o servicios de la empresa.
El cuarto paso consiste en calcular el margen de contribución bruto para cada
producto/servicio. Para ello se realizarán dos secuencias. La primera es calcular el
margen de contribución unitario de cada producto/servicio, para ello se restará al
precio de venta el coste unitario total. La segunda es calcular, de forma análoga a la
anterior, el margen total de cada producto/servicio.
42
Para facilitar la toma de decisiones y conocer qué ganancia se espera de cada

uno de los productos y servicios, se considera conveniente expresar el margen de
contribución unitario y total en porcentaje sobre los costes totales de producción.
B.3.5. RECURSOS HUMANOS

Dentro de una empresa uno de los factores más importantes para su buen desarrollo
son los Recursos Humanos. En este apartado del Plan de Negocio hay que plantear
las funciones a desarrollar por el equipo humano de la compañía, agruparlas en
puestos de trabajo y cubrirlos por personas que alcancen el perfil requerido. Será
necesario definir para cada puesto ¿cuáles serán sus características y cualidades
profesionales?, ¿en qué consiste el proceso de selección y cómo se llevará a cabo?,
tipo de contratación, remuneración aproximada, temporalidad, etc.
En resumen, se debe diseñar un organigrama empresarial y acompañarlo de un
Manual de Funciones en el que se establezcan las responsabilidades, funciones y
tareas de cada puesto, la formación necesaria para desempeñarlo, horario, salario,
las modalidades de contratación (teniendo en cuenta los incentivos y ayudas que
existen a la contratación), etc. Además, es de especial importancia definir las
relaciones funcionales y jerárquicas que existirán entre todos y cada uno de los
puestos que componen la organización de la empresa.
B.3.6. I+D+i
En el campo de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), la micro, pequeña
y mediana empresa sigue aún muy atrasada. Su potenciación y ayuda para que
se adapten a la innovación son esenciales para impulsar la competitividad de
la economía de un país. Sobre todo si la estructura económica del mismo está
compuesta mayoritariamente por microempresa y pymes.
Reconocer a las pymes como empresas innovadoras y que investigan de una
manera activa es un gran error de concepto, puesto que la mal llamada flexibilidad
de las pymes no es tal, ya que se alcanza gracias a tasas de mortalidad muy
elevadas. Se conoce a las pymes como adaptables, flexibles e innovadoras, pero
estas cualidades se alcanzan por una mortalidad muy virulenta de muchas de ellas,
que se le acompaña por el nacimiento de otras nuevas que, efectivamente, innovan
en su lanzamiento. La razón de esta falta de innovación en las pymes se debe,
principalmente, a una falta de recursos “ociosos”. Por el contrario, la gran empresa
es capaz de destinar fondos a la I+D, mientras que la pequeña y mediana empresa
tiene que emplearlos en una cuestión tan perentoria como su propia supervivencia.
Cuando la micro y pyme no son capaces de adaptarse, desaparecen y aparecen
nuevas, con lo cual, en conjunto, el estamento pyme es percibido como flexible e
innovador.
El problema se intensifica, en el caso de economías que cuentan mayoritariamente
con micro, pequeñas y medianas empresas. Si esa dependencia es superior a la
mayoría de los países de su entorno lleva al país a tener una falta de competitividad
que les hace vulnerables en sus indicadores macroeconómicos.
43
Sin duda, la externalización de la actividad de investigación y desarrollo parece ser

la opción más adecuada para las compañías, muchas veces carentes de recursos,
tanto económicos como de personal cualificado en conocimientos tecnológicos,
como las pymes. Al pensar en dimensión de pyme debemos entender la innovación
de una manera amplia. Cosas que, para la gran empresa no representan innovación
alguna, pueden representar para la micro y pyme, un desafío de primer orden, y
como tal debe ser considerado.
Si bien es cierto que, sin ayudas económicas es muy difícil que una micro y pyme
puedan abordar proyectos de I+D, no es menos cierta la necesidad de afrontarlos
para la supervivencia de la empresa en el mercado. Por lo tanto, se ha de buscar,
exigir, motivar, cuantas actuaciones de apoyo pudieran establecerse desde el ámbito
publico. El empresario pequeño debe ser consciente de que sin innovación le será
muy difícil sobrevivir largo tiempo en un mercado global, fuertemente competitivo, y
que la obsolescencia de los procesos y productos cada vez es más rápida.
B.3.7. SISTEMAS DE CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos
más remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar
su vestido observa las características del producto y en seguida procura mejorarlo.
Ejemplo de ello lo encontramos en el Código de Hammmurabi en el año 2150 a. C.,
en las leyes de los fenicios que recogían la posibilidad de “amputación de manos”
de las personas responsables de errores de importancia para la colectividad, etc.
Durante la Edad Media, surgen mercados con base en el prestigio de la calidad
de los productos. Se inicio el hecho de ponerles marca y con ello se desarrolló el
interés de mantener una buena reputación (las sedas de Damasco, la porcelana
china, etc). Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es
responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la Era Industrial esta situación cambió, el taller cedió su
lugar a la fábrica de producción masiva, de trabajo en serie y especialización del
trabajo. Como consecuencia, la función de inspección llegó a formar parte vital del
proceso productivo y es realizada por el mismo operario.
Sin embargo, a lo largo de la primera mitad del siglo XX, la función de inspección se separa de
la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables,
el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. Fue necesario introducir en
las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en
forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando sobre todo durante los últimos
tiempos, en los que se debe sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente,
se tiene que producir y vender mejores productos que la competencia global.
Lo anterior ha llevado a perfeccionar el concepto de calidad. Debe de haber calidad
desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas
las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino
también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen
que ver con el ciclo de atención al cliente e incluyendo todo servicio posterior.
44
Sin embargo, en los últimos años ha tenido lugar un cambio muy importante en la
gestión de la calidad debido, sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y
contabilidad, han tenido los productos japoneses en los mercados internacionales.
Se trata de un cambio profundo en la forma con la que la administración concibe el
papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en
épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía,
ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar
competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir
las actividades de la alta dirección.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva solo por el hecho de que todos se
comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría
si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en
el momento cuando la dirección de la empresa, toma como punto de partida, para
su planificación estratégica, los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en
tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y
que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Con el advenimiento tecnológico y la renovación de los sistemas de comunicación,
así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería
de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar
de una manera rápida y radical sus procesos administrativos de producción, así
como de comercialización, ya que el no renovarlos ha perjudicado el ámbito de
la competitividad. Hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera
de pensar y actuar de una organización, esto involucra el cambio de procesos,
estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas
de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los propietarios,
clientes, proveedores y otros grupos externos.
La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial
en el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva
economía. En el mercado internacional se compite en calidad, por ello, las empresas
exportadoras tienen que adaptarse a las reglas de juego vigentes o sobrevenidas
y aplicar la reglamentación técnica pertinente para fabricar sus productos con la
máxima calidad y seguridad.
Los certificados que acreditan la calidad y seguridad de un producto constituyen
hoy en día, en las transacciones internacionales, una exigencia del comprador.
Los certificados emitidos por el propio fabricante no tienen el mismo valor para
el comprador que los expedidos por un organismo de certificación acreditado
oficialmente. Estos organismos ajenos a la empresa “certifican” la calidad de los
productos después de someter a un examen riguroso su proceso de fabricación.
Cuando el organismo es estatal y actúa en función de una reglamentación técnica
obligatoria se denomina “homologación” . Así pues, mientras que la certificación
es una condición impuesta al fabricante por el comprador, la homologación es un
requisito legal necesario para poder exportar un producto.
45
Hoy en día se evoluciona hacia un sistema en el que desaparezca la homologación

obligatoria y se sustituya por la certificación voluntaria.
B.4. FORMULACIÓN JURÍDICA

La elección del modelo jurídico estará en función de una serie de variables que se deberán
valorar:
◘◘ Riesgo a asumir.
◘◘ Objeto social (actividad económica).
◘◘ Finalidad de la organización.
◘◘ Recursos económicos necesarios.
◘◘ Simplicidad de regímenes.
◘◘ Transmisión de títulos - valores propiedad.
◘◘ Número de socios.
◘◘ Volumen del negocio, entre otra variables.
Con respecto a las principales formas de empresas en Venezuela se encuentran:
Las definidas en el Código de Comercio Venezolano:
◘◘ Las personas naturales.
◘◘ Las firmas personales.
◘◘ Las Sociedades Anónimas (S.A).
◘◘ Las Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).
Las definidas en la Ley de Cooperativas:
◘◘ Las Asociaciones Cooperativas.
Las definidas en la Ley de Economía Popular:
◘◘ Los Consejos Comunales.
◘◘ Empresas de Propiedad Social Indirecta.
◘◘ Empresas de Producción/Distribución Social.
◘◘ Empresas de Autogestión.
◘◘ Productiva Familiar.
◘◘ Grupos de Intercambio Solidario.
◘◘ Sistema Alternativo de Intercambio Solidario.
46
Personas naturales:
Las personas naturales (o físicas) son los seres humanos, con los derechos que las
normas les otorgan. Las personas naturales, como tales, pueden realizar contratos,
realizar declaraciones, comparecer en juicios, etc. Así, las personas naturales pueden
actuar en nombre propio o en representación de otra persona física o jurídica. Para poder
efectuar determinadas operaciones, las personas naturales debe darse de alta en los
registros públicos correspondientes (licencias fiscales, de actividad, etc.).
Firmas personales:
Según el artículo 26 del Código de Comercio, las firmas personales son aquellas en las
que un comerciante no tiene asociado y que no tiene sino un participante, no puede usar
otra firma o razón de comercio que su apellido con o sin el nombre.
Sociedades Anónimas:
En este tipo de sociedades las obligaciones sociales están garantizadas por un capital
determinado y en sus socios no están obligados sino por el monto de su acción.
Sociedades de Responsabilidad Limitada:
La compañía de responsabilidad limitada es aquella en la que las obligaciones sociales
están garantizadas por un capital determinado, dividido en cuotas de participación, las
cuales no podrán estar representadas en ningún caso por acciones o títulos negociables.
Asociaciones Cooperativas:
Según el Decreto número 1.440 de 30 de agosto de 2001, las cooperativas son asociaciones
abiertas y flexibles, de hecho y derecho cooperativo, de la Economía Social y Participativa,
autónomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para
hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes,
para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de procesos y empresas
de propiedad colectiva, gestionadas y controladas democráticamente.
Consejos Comunales:
Los Consejos Comunales en el marco de la democracia participativa y protagónica, son
instancias de participación, articulación e integración entre las diversas organizaciones
comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo
organizado ejercer directamente la gestión de las políticas públicas y proyectos orientados
a responder a las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construcción de
una sociedad de equidad y justicia social.
47
ESTRUCTURA DEL CONSEJO COMUNAL
Fuente: http://monografias.com
48
Empresa de Propiedad Social Indirecta:

Unidad productiva cuya propiedad es ejercida por el Estado a nombre de la comunidad.
Empresa de Producción/Distribución Social:
Unidad de trabajo colectivo destinada a la producción/distribución de bienes o servicios
para satisfacer necesidades sociales y materiales a través de la reinversión social de sus
excedentes, con igualdad sustantiva entre sus integrantes.
Empresa de Autogestión:
Unidad de trabajo colectivo que participa directamente en la gestión de la empresa, con
sus propios recursos, dirigida a satisfacer las necesidades básicas de sus miembros y de
la comunidad.
Productiva Familiar:
Organización integrada por miembros de una familia que desarrollan proyectos
socioproductivos dirigidos a satisfacer las necesidades básicas de sus miembros y de la
comunidad.
Grupos de Intercambio Solidario:
Conjunto de prosumidoras y prosumidores organizados de conformidad con lo previsto
en el presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley, con la finalidad de participar en
alguna de las modalidades de los sistemas alternativos de intercambio solidario.
Sistema Alternativo de Intercambio Solidario:
Conjunto de actividades propias que realizan las personas que voluntariamente participan
en el sistema, dentro y fuera de su comunidad, por un período de tiempo determinado,
antes, durante y después del intercambio, con fines de satisfacer sus necesidades de
saberes, bienes y servicios; sin el uso de moneda de curso legal en el territorio nacional
y con prohibición de prácticas de carácter financiero, como el cobro de intereses o
comisiones.
Proceso de constitución:
Según la página web del Gobierno Bolivariano de Venezuela, Ministerio del Interior y
Justicia2, los procedimientos constitutivos de toda sociedad o empresa serían los
siguientes:
1. - Solicitud de búsqueda de nombre o denominación social:

Efectuar la solicitud de búsqueda de nombre (denominación) mediante un formato que le
entregarán en la taquilla 1 (visto bueno). Dicho formato deberá rellenarlo usted mismo en
letra clara y de imprenta, para luego cancelar los derechos correspondientes en la caja
2; el resultado de la búsqueda le será entregado al tercer día hábil siguiente (en tiempo
normal).
2 http://www.mij.gov.ve
49
En caso de urgencia, usted tiene la posibilidad de obtener el resultado el mismo día

que realice la solicitud o el siguiente, previo pago de los derechos correspondientes a
habilitación o anticipación.
2. - Reserva de nombre o denominación social:

De encontrarse libre el nombre o denominación social solicitado, usted deberá pagar
el monto correspondiente a los derechos de reserva, dentro de los tres (3) días hábiles
siguientes a la fecha en la cual se produjo la respuesta positiva, ya que de no hacerlo
el nombre o denominación quedará automáticamente disponible. Dicho pago deberá
efectuarse a través de una planilla de la Alcaldía del Distrito Metropolitano (FM - 02 o
Formulario Metropolitano), y el respectivo depósito bancario en alguna de las cuentas a
nombre de “ADMC. INGRESOS TRIBUTARIOS”.
Posteriormente, regrese al Departamento de Visto Bueno con el original y dos (2)
fotocopias legibles del recibo de depósito, donde le sellarán la planilla cancelada como
recibida, quedando entonces reservada la denominación por treinta (30) días hábiles.
3. - Sello de “Visto Bueno”:

Dentro de los treinta (30) días hábiles siguientes a efectuada la reserva de nombre, debe
dirigirse a la taquilla 2 con el acta constitutiva de la compañía o firma personal para que le
estampen el sello de visto bueno después de revisar que el nombre o denominación social
se encuentre bien escrito es decir, que se corresponda exactamente con la denominación
reservada.
4. - Compra de planillas:
Adquiera en la taquilla de timbres fiscales, tantas planillas de liquidación de la Alcaldía del
Distrito Metropolitano de Caracas (FM - 02 o Formulario Metropolitano) como documentos
desee inscribir.
5. - Cálculo de montos a pagar por la inscripción:

Al presentarse en la taquilla 6 (Taquilla de Cálculo) con su documento y la planilla de
liquidación de la Alcaldía, el funcionario del Registro efectuará el cálculo de las cantidades
que usted deberá pagar por los conceptos de tasas contempladas en la Ley de Timbre
Fiscal (correspondientes al fisco), estampillas o timbres fiscales y aranceles.
6. - Elaboración de planilla de derechos del fisco:

En la misma taquilla, un funcionario rellenará la planilla de la Alcaldía conforme a lo
calculado de acuerdo a la Ley de Timbre Fiscal y posteriormente (cuando la tenga lista)
será llamado para entregársela.
7. - Pago de los derechos correspondientes al fisco:

Pague la cantidad expresada en dicha planilla mediante depósito a nombre de: “ADMC.
INGRESOS TRIBUTARIOS” en una de las cuentas que posee la Alcaldía Mayor en los
50
Bancos señalados en el punto 2.

Cuando el pago a la Alcaldía sea mayor a Bs. 1.000.000,oo, se requiere carta de
certificación bancaria, además del respectivo depósito.
8. - Elaboración del recibo de pago de los derechos del registro:

Después de efectuado el pago al fisco metropolitano (planilla de la Alcaldía Mayor), diríjase
a la taquillas 7/8 (Taquillas de Presentación) a entregar la planilla cancelada, el documento
y su cédula de identidad. Luego el funcionario colocará los sellos correspondientes,
los llenará y realizará el recibo de pago de los derechos de registro o aranceles, con
indicación del monto de timbres fiscales o estampillas que deberá traer al momento del
otorgamiento.
9. - Pago de los derechos del registro:

Por la caja 1 será llamado para que pague los derechos de registro y le asignen fecha
de otorgamiento o firma del documento para el tercer (3er) día hábil siguiente (tiempo
normal). El pago puede efectuarse en efectivo, mediante cheque conformable o cheque
de gerencia a nombre de: Registro Mercantil Primero.
10. - Firma del libro diario de presentaciones:

Luego, será llamado por las taquillas 7/8 donde firmará el Libro Diario de Presentaciones
y le devolverán su recibo y cédula (pasaporte).
Así finaliza el procedimiento de presentación del documento e inmediatamente pasará
al departamento legal donde comenzará el procedimiento de revisión y procesamiento.
En caso de que hubiese solicitado habilitación, el usuario deberá dirigirse al Departamento
Legal y esperar que el abogado revisor examine el documento y le informen acerca
de su procedencia, o si por el contrario presenta alguna falla o error o es necesaria la
presentación de algún anexo.
11. - Otorgamiento o firma del documento:

Regrese al Registro el día fijado para el otorgamiento y presente el recibo de pago al
funcionario que se encuentra en la entrada de la sala de otorgamientos, quien anotará
la hora. Los funcionarios de ese Departamento ubicarán el documento y verificarán
nuevamente si existe en el sistema alguna prohibición legal para la firma.
Mientras tanto, por favor diríjase a la sala de espera en donde será llamado de acuerdo al
orden de llegada. Recuerde preparar su cédula y los timbres fiscales de la Alcaldía mayor
por el monto que aparece en la parte inferior del recibo (puede comprarlos en la taquilla
de timbres fiscales).
Una vez en la sala de otorgamientos, el funcionario comprobará su identidad por medio
de su cédula laminada o pasaporte y le requerirá los timbres fiscales, así como cualquier
recaudo que se le hubiese pedido con anterioridad; de encontrarse todo en orden, el
presentante procederá a firmar el documento y sus copias.
51
12. - Revisión final y firma del Registrador:

Los abogados del Departamento de Otorgamiento revisarán el documento a fin de
constatar el cumplimiento de todos los extremos legales –entre otras cosas - sellos, notas
de certificación, etc., e introducirán los datos relativos al acto en el sistema informático.
Posteriormente, el documento original, las copias certificadas solicitadas por usted y
las destinadas a los Libros de Protocolo y Registro Principal pasarán al Despacho del
Registrador o de la Registradora, quien firmará cada uno de ellos, por orden de llegada.
13. - Entrega del documento otorgado:

Una vez firmado por el Registrador o la Registradora, los funcionarios de la entrada de
la sala de otorgamiento le llamarán para entregarle su copia certificada u original según
sea el caso.
En el caso específico de actas de asambleas, las mismas deberán ser llevadas
previamente al Departamento de Archivo para la verificación del número de expediente
correspondiente, y será en ese último Departamento (Archivo) donde sellarán el acta con
el número respectivo previa confrontación del expediente. Luego se sigue el procedimiento
descrito anteriormente (Procedimientos Constitutivos) desde el punto 4 en adelante.
Todos los pasos anteriores quedan reflejados en el flujo de procesos que se presenta en
los siguientes gráficos.
52
PASOS PARA LA INSCRIPCIÓN DE DOCUMENTOS CONSTITUTIVOS

DE COMPAÑÍAS Y/O FIRMAS PERSONALES
Solicitud de Taquilla Compra de Taquilla

Elaboración
Taquilla Pago derechos
de planilla
1 búsqueda de 1.1 planilla de la de timbres 1.2 1.3 correspondientes Banco
nombre 1 Alcaldía Mayor fiscales de derechos
del Fisco
3 al Fisco
Reserva de Taquilla
2
nombre 2
Sello de Taquilla
3
Visto Bueno 2
Compra de Taquilla
4 Planilla de la de timbres
fiscales
Alcaldía Mayor
Cálculos de Taquilla
5 montos a pagar
por la inscripción 6
Elaboración de Taquilla
6 planilla de
derechos del Fisco 5/6
Pago de derechos
7 correspondientes Banco
al Fisco
Elaboración recibo Taquilla

8 de pago derechos
de registro 7/8
Pago de los Caja

9 derechos de
registro 1
Firma del libro Taquilla

10 diario de
presentaciones 7/8
Otorgamiento o
Sala de
11 firma del otorgamiento
documento
Revisión final y
Sala de
12 firma del espera
Registrador
Entrega del
Sala de
13 documento espera
otorgado
53
PASOS PARA LA INSCRIPCIÓN DE ACTAS DE ASAMBLEA

Y OTROS DOCUMENTOS
Verificación del
1 Nº de expediente Archivo
y sellado
Compra de Planilla Taquilla

2 de timbres
de la Alcaldía Mayor fiscales
Cálculos de montos a Taquilla

3
pagar por la inscripción 6
Elaboración de planilla Taquilla

4
de derechos del Fisco 5/6
Pago de los derechos

5 correspondientes Banco
al Fisco
Elaboración recibo de Taquilla

6 pago derechos
de registro 7/8
Pago de los derechos Caja

7
de registro 1
Firma del libro diario Taquilla

8
de presentaciones 7/8
Otorgamiento o firma Sala de

9
del documento otorgamiento
Revisión final y firma Sala de

10 espera
del Registrador
Entrega del Sala de

11 espera
documento otorgado
54
B.5. ESTADOS ECONÓMICO - FINANCIEROS

En este apartado se debe reflejar la inversión prevista, que consiste en delimitar todas
las necesidades para desempeñar la actividad propia de la empresa: terrenos, edificios,
instalaciones, alquileres, maquinaria, mobiliario, material de oficina, suministros,
impuestos, etc.
Una vez fijadas las necesidades, se deberá analizar cómo se va a llevar a cabo su
financiación, de qué recursos propios se disponen (aportaciones dinerarias o en especie
de los socios), y cuáles van a ser las fuentes ajenas de financiación: subvenciones,
préstamos bancarios, arrendamientos financieros, pólizas de crédito, etc.
A partir de este momento se estará en condiciones de analizar la viabilidad del proyecto,
puesto que cualquier idea, por maravillosa que sea, debe traducirse en números que,
aunque no inicialmente, al menos sí una vez transcurrido un tiempo prudencial permitan
llegar a un equilibrio en el que los gastos queden compensados con los ingresos y
progresivamente puedan superarlos, generando beneficios.
Para ello, se elaborará un balance inicial y de los años posteriores, que reflejen las
inversiones y los recursos propios y ajenos necesarios al inicio de la actividad y en
periodos posteriores. Una cuenta de resultados previsional, que refleje los ingresos por
las ventas y los gastos o pagos que se tendrán que afrontar para los próximos años.
Finalmente, habrá que adjuntar un Plan de Tesorería de cada uno de los años a analizar.
B.5.1. PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN

El Plan de Inversión y Financiación forma parte del estudio económico y financiero
que todo promotor debe realizar para su empresa. En concreto, dentro del Plan de
Inversión se deberá reflexionar sobre todas aquellas inversiones necesarias para
poder iniciar la actividad empresarial (en el caso de empresas en construcción) o
para poder continuarla (en el caso de empresas ya constituidas). Además, el Plan de
Inversión deberá reflejar una aproximación de las necesidades de tesorería iniciales
de la sociedad en constitución, así como las necesidades de tesorería inmediatas
para las empresas ya constituidas. Sin embargo, en el Plan de Financiación se
deberá reflejar de dónde se espera conseguir los recursos financieros necesarios
para afrontar el Plan de Inversiones, diferenciando entre Recursos Propios y
Recursos Ajenos.
Estudio Económico y Financiero

Plan de Inversiones
Plan Económico
Líquido necesario para poner en marcha la empresa
Recursos Propios
Plan Financiero
Recursos Ajenos
55
El Plan de Inversión lo constituye el listado de las inversiones necesarias previas

a la puesta en marcha de la empresa. Básicamente serán los terrenos, locales e
instalaciones, maquinaria, mobiliario y equipos informáticos, gastos de constitución
y fianzas, etc.
Para evitar problemas posteriores de liquidez, también debe estimarse el importe
de las existencias iniciales y, la cifra de tesorería inicial, para hacer frente a los
pagos de las inversiones y de los gastos en los que incurra la empresa desde que
desembolsa el primer gasto hasta que cobran las primeras ventas.
Adicionalmente, como herramienta de utilidad para la posterior elaboración de las
cuentas anuales previsionales, pueden elaborarse también los correspondientes
cuadros de amortización contable de los inmovilizados, dividiendo el importe del
inmovilizado por la vida útil prevista del mismo.
Entre las variables que definen el Plan de Inversión encontramos:
a) Inversiones Fijas:
Estudio Económico y Financiero Ejemplo
1. Terrenos (m2)

2. Obra civil: Traídas y acometidas de servicios
3. Urbanizaciones y obras exteriores, oficinas,
laboratorios…
Inmovilizado material
4. Bienes de Equipo: maquinarias, mobiliario, elementos
de transporte….
5. Ingeniería, dirección de obra,…
6. Otras Inversiones
Inmovilizado inmaterial Propiedad industrial, derechos de traspasos,...
b) El Fondo de Maniobra o Capital Circulante Necesario:

Si se trata de una nueva empresa:
Estudio Económico y
Ejemplo
Financiero
Existencias Materias primas, envases, embalajes, productos auxiliares...
IVA de las inversiones, pagos a realizar hasta el funcionamiento efectivo

Tesorería
de la empresa, imprevistos...
56
En el caso que el Plan de Negocio se refiera a una ampliación, el Capital circulante

necesario o Fondo de Maniobra se determinará del siguiente modo:
Estudio Económico y
Ejemplo
Financiero
Existencias Materias primas, mercaderías, productos terminados...
Realizable Créditos a clientes, deudores, Efectos comerciales...
Sostenible Cuentas corrientes, cuentas de ahorro, caja...
Fondo de Maniobra Necesario =

Disponible + Inventarios + Cuentas a cobrar - Cuentas a pagar
Entre las principales variables que definen un Plan de Financiación encontramos los
recursos propios y los ajenos de la entidad:
Concepto Ejemplo
Recursos propios Aportación de los socios, Capital Social, Reservas...
Préstamos de Banca pública, Banca privada, Emisión de deuda,

Recursos ajenos
Avales, Líneas de crédito, Leasing,…
Ha de tenerse en cuenta la conveniencia de indicar en el Plan de Negocio no sólo los

recursos ajenos que necesitará la compañía, sino que también habrá que identificar su
duración, su coste, etc.
B.5.2. OBJETIVOS DE EXPLOTACIÓN

Se trata de definir los objetivos inmediatos de la empresa desde una perspectiva
cuantitativa (objetivos de explotación), es decir, las previsiones de venta para los
próximos años, así como otros objetivos de margen, rentabilidad, beneficio, costes,
etc.
Para que el margen de error de las previsiones sea mínimo resulta conveniente
determinarlas primero mes a mes (sin olvidar que durante la etapa inicial de actividad
las ventas por regla general suelen ser menores, como consecuencia de estar en
fase de introducción en el mercado).
Un factor a tener en cuenta es si nuestro producto o servicio es de carácter estacional
(la mayoría de sus ventas se sitúan en un intervalo de tiempo muy concentrado, no
57
a lo largo del año por igual) para poder así analizar con detalle las posibilidades de
venta.
Definidas ya las previsiones mensuales es más fácil establecer las previsiones de
venta para el año, determinando los próximos años con unas perspectivas de venta
en ascenso.
Las empresas persiguen un conjunto de objetivo. Estos objetivos deben estar
jerarquizados en función de su importancia. Además, los objetivos deben ser
cuantificables, posibles y temporalizados.
Los objetivos de explotación deben reunir las siguientes características:
◘◘ Específicos: centrados en una pauta.
◘◘ Medibles: los resultados han de ser cuantificables.
◘◘ Referidos a un período de tiempo concreto.
◘◘ Realistas: pueden ser difíciles, pero siempre alcanzables.
◘◘ Claros.
◘◘ Flexibles.
◘◘ Capaces de crear desafíos, de estimular al personal de la empresa.
Tienen las siguientes funciones:
◘◘ Sirven de guía y pauta para la acción y toma de decisiones.
◘◘ Estimulan la acción y son un factor de motivación.
◘◘ Permiten concentrarse en áreas vitales para la empresa.
◘◘ Fomentan y facilitan la planificación.
◘◘ Permiten mejorar los resultados.
◘◘ Sirven de base para la coordinación.
◘◘ Permiten una base para la retribución variable y promoción en función de
los resultados.
B.5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD
Introducción:
La empresa acude al mercado para proveerse de recursos humanos, materiales y
financieros, los cuales se incorporan a su proceso productivo o comercial para ofrecer
al mercado un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes. Esta
actividad de la empresa genera una serie de transacciones con su entorno: contratación
de personal, solicitud de préstamos a entidades financieras, inversiones en bienes de
equipo, compra de mercancías, venta de productos, pago de impuestos, etc.
58
Estos procesos y transacciones tienen lugar tomando en consideración y analizando

sus consecuencias para la empresa: si solicitamos un préstamo, debemos tener
información oportuna acerca de nuestras posibilidades para devolverlo en las
condiciones acordadas con el banco; cuando compramos mercancías tenemos
que prever que durante un tiempo permanecerán almacenadas y que hemos de
incorporarlas a nuestra producción en un plazo razonable para evitar deterioro; la
organización de la producción debe ser eficiente, los costes de cada producto deben
estar establecidos, etc. En definitiva, debemos de conocer la situación de nuestro
negocio y cómo esperamos que evolucione el mismo, y decidir las alternativas y
estrategias que debemos de tomar en cada una de las oportunidades que se nos
presenten.
A través de la contabilidad y de sus técnicas podemos disponer de la información
necesaria, de una forma oportuna y estructurada, que permita constatar la situación
y evolución de la empresa, para tomar decisiones que conduzcan al logro de los
objetivos marcados.
Información SITUACIÓN DE Decisión

CONTABILIDAD OBJETIVOS
LA EMPRESA
Aparte de que la Contabilidad es una ciencia, jurídicamente contabilidad se

considera a las anotaciones que el empresario hace de las operaciones o negocios
que efectúa, en libros especialmente destinados al efecto, con el objeto de poder
conocer mediante los mismos, la situación de su actividad comercial, determinar
sus resultados y precisar en cierto modo las causas que así lo determinaron.
La contabilidad se encarga de identificar, medir y registrar los hechos económicos
y las transacciones que realiza la empresa. Por tanto, son varias las funciones que
cumple la contabilidad:
◘◘ Elaboración de la información económica que ha de ser comunicada a
distintos interesados (stakeholders - accionistas).
◘◘ Verificación de la información contable.
◘◘ Análisis e interpretación de la información.
En septiembre de 1974, la Primera Asamblea de la Federación de Colegios de
Contadores Públicos de Venezuela, celebrada en la ciudad de Mérida, aprobó la
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Publicación Técnica Nº 3, la cual ha estado vigente sin modificaciones desde esa

fecha. En 1973, se fundó la Comisión de Normas Internacionales de Contabilidad
(International Accounting Standars Comittee - IASC), la cual ha aprobado 33 Normas
Internacionales de Contabilidad (NICs) hasta la fecha. La Federación de Colegios
de Contadores Públicos de Venezuela ha establecido como política, la adaptación,
siempre que sea factible, de los principios de contabilidad aceptados en Venezuela
a esas normas internacionales de contabilidad, con prioridad sobre cualesquiera
otras normativas internacionales.
Al igual que en otros países, el Comité Permanente de Principios de Contabilidad
de la Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela tiene como
función, entre otras, la consideración de boletines sobre el tratamiento que se
debe dar a los conceptos que integran los estados financieros, para facilitar a los
Contadores Públicos y a los distintos interesados en dichos estados, su adecuada
interpretación, evitando las confusiones que debilitan la utilidad de la información
suministrada.
La Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (FCCPV)
considera necesario la revisión y actualización de la Publicación Técnica Nº 3 y por
lo tanto se reemplaza la emitida en septiembre de 1974 por esta Declaración de
principios de contabilidad.
Con la aprobación del reglamento que establece la aplicación de las normas
internacionales de contabilidad, la unión europea se convierte en el principal motor
para la expansión de unas normas de alta calidad concebidas desde una perspectiva
mundial, redundando en beneficio de una información financiera transparente y
comparable más allá de sus fronteras.
Para dar un mejor entendimiento de este estudio acerca de las normas internacionales,
se dará una breve reseña de las mismas.
Normas internacionales de contabilidad (NIC):

Estas normas han sido producto de distintos estudios y esfuerzos de diferentes
entidades educativas, financieras y profesionales del área contable a nivel mundial,
para estandarizar la información financiera presentada en los estados financieros.
Las NIC, como se le conoce popularmente, son un conjunto de normas o leyes
que establecen la información que debe presentarse en los estados financieros y
la forma en que esa información debe aparecer en dichos estados. Las NIC no son
leyes físicas o naturales que esperaban su descubrimiento, sino más bien normas
que las empresas, de acuerdo sus experiencias comerciales, han considerado de
importancias en la presentación de la información financiera.
Son normas de alta calidad, orientadas al inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia
económica de las operaciones del negocio, y presentar una imagen fiel de la situación
financiera de una empresa. Las NIC son emitidas por el International Accounting
Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee). Hasta la
fecha, se han emitido 41 normas, de las que 34 están en vigor en la actualidad, junto
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con 30 interpretaciones. Este comité tiene su sede en Londres. Y su aceptación es

cada día mayor en todo los países del mundo.
El éxito de las NIC está dado porque las normas se han adaptado a las necesidades
de los países, sin intervenir en las normas internas de cada uno de ellos. Es
necesario que existan normas contables únicas porque la falta de uniformidad
impide a los inversores, analistas y otros usuarios comparar fácilmente los informes
financieros de empresas que operan en diferentes países, y por tanto tomar sus
decisiones al respecto.
El Comité de Normas Internacionales de Contabilidad es consciente que debe
seguir trabajando para que se incorporen los demás países a las NIC. Porque
pese a la aceptación general en el mundo financiero, Estados Unidos, que es sin
duda la potencia económica mayor del mundo, no ha acogido las NIC como sus
normas de presentación de la información financiera, sino que sigue utilizando
los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o PCGA. Situación que
se espera que termine en los próximos años, ya que son muchos los países que
están bajo las NIC y cada día serán menos los que sigan utilizando los PCGA.
¿Quiénes están obligados a adaptarse a las Normas Internacionales de
contabilidad?
El Consejo Europeo aprobó el Reglamento de aplicación de las Normas
Internacionales de Contabilidad, que requiere que los grupos cotizados, incluyendo
bancos y compañías de seguros, preparen sus estados financieros consolidados
correspondientes a ejercicios que comiencen en el año 2005 con Normas
Internacionales de Contabilidad. Los estados miembros de la Unión Europea
tienen la potestad de extender los requisitos de este Reglamento a compañías no
cotizadas y a los estados financieros individuales. En Venezuela es de obligado
cumplimiento para las entidades que no sean pequeñas y medianas empresas
y las que no estén reguladas por la Comisión Nacional de Valores, el resto de
entidades, consideradas Pequeñas y Medianas (Pymes) a partir de los ejercicios
que se inicien el 1 de enero de 2010.
Planificación financiera. Los Estados Financieros Previsionales:

Una adecuada gestión financiera de la empresa requiere no sólo analizar e
interpretar el pasado, sino que requiere anticipar con la mayor exactitud posible
el futuro de la empresa, lo que permitirá adoptar medidas correctoras con
suficiente margen de maniobra. Anticipar datos económico - financieros equivale
a incorporar la planificación dentro de la gestión financiera. La planificación
financiera es la función responsable de elaborar previsiones a medio y largo plazo,
en cambio las previsiones económico - financieras a corto plazo se articulan a
través de los presupuestos, mediante los cuales se trata de anticipar el futuro
inmediato de la empresa en su vertiente económica (beneficio y rentabilidad) y
su vertiente financiera (solvencia a corto plazo).
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La información presupuestaria se sintetiza en estados financieros previsionales:

◘◘ Cuenta de resultados previsional.
◘◘ Presupuestos de tesorería.
◘◘ Balance de situación previsional.
La elaboración de estos presupuestos requiere concretar los recursos disponibles
y fijar unos objetivos económico - financieros a corto plazo coherentes con dichos
medios.
B.5.4. CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES

Una vez que conozcamos la inversión inicial y los medios disponibles, pasaremos a
realizar la cuenta de resultados previsional, es decir, una tabla que analice los gastos
e ingresos previstos en varios periodos de tiempo. Normalmente, cada periodo será
de un año, aunque el primero será aconsejable realizarlo trimestralmente. Mediante
esta cuenta, conoceremos si la actividad prevista va a recibir los suficientes ingresos
para cubrir los gastos y generar beneficios.
La cuenta de resultados previsional se elabora a partir de los presupuestos de
ingresos (ventas) y gastos (compras de materias primas, variación de existencias,
costes indirectos de producción, etc.).
Pasemos a analizar los puntos de la cuenta de resultados previsional:
Ingresos:
◘◘ Ventas: Incluiremos la estimación de ventas de nuestro producto o
servicio.
◘◘ Otros ingresos: Podremos incluir cualquier subvención que nos den a
fondo perdido (que no tengamos que devolver) o cualquier otro aspecto
que nos genere un ingreso.
Gastos:
Dividiremos los gastos en dos tipos, fijos y variables.
Gastos fijos (gastos Indirectos o de estructura): Gastos que no dependen del
volumen de ventas, ya que los tendremos siempre. Los gastos fijos pueden ser:
◘◘ Salarios de Mano de Obra Indirecta: Costes de Seguridad Social y salario
de empleados que no estén directamente relacionados con el servicio o
proceso de fabricación del producto, como pueden ser los directivos.
◘◘ Gastos de servicios profesionales: Importes de los servicios profesionales
que nos presten ayuda de forma regular (asesorías, abogados, etc.).
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◘◘ Gastos financieros: Gastos derivados de comisiones financieras y gastos

bancarios con el banco o Caja de Ahorros.
◘◘ Intereses: Cantidad a devolver del préstamo aportado por el Banco o
Caja de Ahorros y de los intereses bancarios.
◘◘ Impuestos: Gastos relacionados con cualquier Impuesto a pagar tanto
municipal como autonómico o nacional.
◘◘ Amortizaciones: Se refiere a la depreciación o pérdida de valor de un
bien de la empresa con el paso del tiempo, como consecuencia de su
uso o de la aparición de nuevos equipos superiores. El Estado establece
unos coeficientes de amortización para valorar la cantidad de gastos.
◘◘ Arrendamientos: Gastos en alquileres.
◘◘ Reparaciones y mantenimiento: Gastos de servicios de mantenimiento o
reparación.
◘◘ Suministros: Gastos en electricidad, gas, agua, etc.
◘◘ Seguros: Gastos con las entidades aseguradoras (seguros de incendio,
robo, etc.).
◘◘ Limpieza e higiene.
◘◘ Publicidad: Gastos regulares por la realización de actividades publicitarias/
promoción del negocio.
◘◘ Otros gastos fijos: Cualquier otro gasto fijo no detallado anteriormente.
Gastos variables (Gastos Directos o de proceso): Gastos que puedan cambiar y
que generalmente podemos controlar y variar, ya que dependen de la buena o mala
marcha de la actividad.
◘◘ Compra de materiales: Incluiremos cualquier compra tanto de bienes o
de materias primas necesarias.
◘◘ Variaciones de existencias: Diferencia entre las existencias iniciales y
finales de productos, materias primas, etc. En principio, lo incluiremos
como gasto, pensando que estas existencias sean menores al final del
ejercicio que al principio, aunque podría ser un ingreso si fuera al contrario
(mayores al final que al principio).
◘◘ Trabajos realizados por terceros: Trabajos contratados de forma puntual
con otras personas o compañías.
◘◘ Salarios: Costes de Seguridad Social y salario de empleados que estén
directamente relacionados con el servicio o proceso de fabricación del producto.
◘◘ Gastos de transporte.
◘◘ Comisiones e incentivos: Gastos extras de sueldo destinados a empleados
por su buena labor de trabajo (por ejemplo, uno de nuestros comerciales,
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al superar las expectativas de ventas, podría ser premiado con un 1% de

esas ventas extras).
◘◘ Otros gastos: Cualquier otro gasto variable no detallado anteriormente.
Estructura de la cuenta de explotación:

◘◘ Margen bruto: Es la diferencia entre los Ingresos y los Gastos variables.
En caso de resultados no favorables nos permite variarlo, bien aumentando
ingresos (con un aumento de los precios, por ejemplo) o reduciendo
gastos (reduciendo gastos de transporte, por ejemplo).
◘◘ Margen neto: Diferencia entre Ingresos y Gastos, sin incluir intereses y
gastos financieros e impuestos.
◘◘ Beneficios antes de impuestos: Diferencia entre Ingresos y Gastos
antes de Impuestos. Este concepto es interesante teniendo en cuenta que
los impuestos variarán en función del tipo de Sociedad y de la facturación
de la empresa.
◘◘ Beneficio Neto: Es el beneficio real de la compañía, ya que se calcula
con la diferencia entre Ingresos y Gastos.
Nota: Las normas internacionales de contabilidad establecen el resultado de
operaciones no continuadas, pero dada la naturaleza de los estados presupuestarios
no tiene razón en los mismos.
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EJEMPLO DE CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES

DURANTE TRES AÑOS
AÑO N AÑO N+1 AÑO N+2 AÑO N+3

1er 2do 3er
TOTAL
Cuatrim. Cuatrim. Cuatrim.
***INGRESOS***
Importe neto cifra negocio 167.575,00 60.857,49 60.857,49 60.857,49 182.572,47 223.200,00 253.300,00
Ventas 165.475,00 60.674,16 60.674,16 60.674,16 182.022,48 220.000,00 250.000,00
Otros Ingresos explotac 2.100,00 183,33 183,33 183,33 549,99 3.200,00 3.300,00
*** GASTOS ***
Aprovisionamientos 87.008,00 28.500,00 28.500,00 28.500,00 85.500,00 130.250,00 147.650,00
Compras materias primas 85.652,00 28.550,00 28.550,00 28.550,00 85.650,00 130.000,00 147.000,00
Variación Existencias 1.356,00 - 50,00 - 50,00 - 50,00 - 150,00 250,00 650,00
Otros provisionamientos - -
Gastos Personal 47.235,00 16.137,00 16.137,00 16.137,00 48.411,00 39.000,00 40.500,00
Sueldos y Salarios 35.654,00 11.296,00 11.296,00 11.296,00 33.888,00 27.300,00 28.350,00
Impuestos s/mano de obra 11.5 81,00 4.841,00 4.841,00 4.841,00 14.523,00 11.700,00 12.150,00
Gastos Explotación 5.733,00 1.914,72 1.914,72 1.914,72 5.744,16 6.176,00 6.485,00
Transportes 1.354,00 425,00 425,00 425,00 1.275,00 1.550,00 1.675,00
Servicios Exteriores 458,00 156,48 156,48 156,48 469,44 500,00 500,00
Alquileres 2.389,00 816,24 816,24 816,24 2.448,72 2.500,00 2.550,00
Suministros 1.265,00 425,00 425,00 425,00 1.275,00 1.326,00 1.400,00
Otros gastos 267,00 92,00 92,00 92,00 276,00 300,00 360,00
Dotaciones a la amortización 10.000,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 9.990,00 13.000,00 13.000,00
BENEFICIO DE EXPLOTACIÓN 17.599,00 10.975,77 10.975,77 10.975,77 32.927,31 34.774,00 45.665,00
Ingresos Financieros 500,00 167,00 167,00 167,00 501,00 550,00 550,00
Cargas Financieras 1.459,00 500,00 500,00 500,00 1.500,00 2.000,00 2.000,00
BENEFICIO FINANCIERO -959,00 -333,00 -333,00 -333,00 -999,00 -1.450,00 -1.450,00
Ingresos Extraordinarios - - - - 3.500,00 -
Gastos Extraordinarios 1.500,00 - - - - 750,00 750,00
BENEFICIO BRUTO 15.140,00 10.642,77 10.642,77 10.642,77 31.928,31 36.074,00 43.465,00
BENEFICIO ANTES IMPUESTOS 15.140,00 10.642,77 10.642,77 10.642,77 31.928,31 36.074,00 43.465,00
Impuestos s/ Activi Empresa 5.299,00 3.724,97 3.724,97 3.724,97 11.174,91 12.625,90 15.212,75
BENEFICIO NETO 9.841,00 6.917,80 6.917,80 6.917,80 20.753,40 23.448,10 28.252,25
Durante el último trimestre del año n+1 se realiza la compra de una maquinaria
por importe de 50.000 u.m. financiada en un 20% por recursos ajenos y el resto
con tesorería, ello provoca cambios en las previsiones comerciales, compras de
materias primas, disminución de personal, aumento del rendimiento productivo,
Inmovilizado y sus amortizaciones, cash - flow, endeudamiento y amortizaciones
del mismo etc. Observen en los ejemplos las aplicaciones de dicha adquisición.
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B.5.5. PRESUPUESTOS DE TESORERÍA PREVISIONALES

El Presupuesto de Tesorería o Plan de Tesorería tiene por objeto calcular cuáles
serán los cobros y los pagos previstos para un periodo determinado y gestionar
adecuadamente los superávits y los déficits que se produzcan.
El conocimiento de estos datos permitirá conocer las necesidades de tesorería y
el momento en que éstas podrán manifestarse, pudiendo así prever por anticipado
la búsqueda de financiación de caja cuando la liquidez sea escasa o, en sentido
contrario, cuando sea alta la liquidez, estudiar la colocación de los fondos
generados.
Antes de finalizar cada año debe realizarse el presupuesto de tesorería del año
próximo, que contendrá:
◘◘ La previsión de la actividad normal y propia de la empresa.
◘◘ La previsión relacionada con el plan de financiación y de inversiones.
El Plan de Tesorería se utiliza para:
◘◘ Evitar que la liquidez no disminuya de un margen de seguridad establecido
o incluso se haga negativa, dando lugar a déficit de tesorería en la
empresa.
◘◘ Evitar excesos de liquidez no beneficiosos para la empresa en situaciones
de baja rentabilidad.
Posteriormente a los resultados previsionales se puede obtener el presupuesto de
tesorería. La elaboración del Plan de Tesorería (o cuenta previsional de tesorería
o presupuesto de caja o de tesorería) es de gran utilidad (siempre que cobros y
pagos no se prevean exclusivamente al contado) como instrumento de ayuda para
determinar las entradas y salidas de caja y para planificar la liquidez (en no
pocas ocasiones las deficiencias de liquidez, debidas a una insuficiente previsión,
determinan el fracaso a corto plazo de algunos proyectos empresariales).
El presupuesto de tesorería, será a su vez el resultado de la confluencia de tres
presupuestos:
◘◘ Presupuesto de tesorería por operaciones de explotación (tesorería
operativa).
◘◘ Presupuesto de tesorería por operaciones financieras.
◘◘ Presupuesto de tesorería por operaciones de inversión - desinversión.
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COBROS DE EXPLOTACION PAGOS DE EXPLOTACION

Ventas Compras
Gastos explotación (M.obra, producción, gastos fi-

Otros ingresos explotación
jos, impuestos etc.)
Ingresos financieros Gastos financieros
Tesorería Explotación = Cobros de Explotación – Pagos de Explotación
COBROS OPERAC. FINANCIERAS PAGOS OPERAC. FINANCIERAS
Préstamos y créditos Amortizaciones financieras
Otras operaciones financieras Otras operaciones financieras
Tesorería por operaciones financieras = Cobros por O.F. – Pagos por O.F.
COBROS OPERAC. INVERSION PAGO OPERAC. INVERSION

Venta de Inmovilizado Compras del Inmovilizado
Por otras operaciones Por otras operaciones
Tesorería por operaciones de Inversión/Desinversión = Cobros O.I. –Pagos

O.I.
CASH FLOW DEL PERIODO = Tesorería Explotación + Tesorería Financiera + Tesorería Inversión
Tesorería Inicial
TESORERIA FINAL = CASH FLOW PERIODO + Tesorería Inicial
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EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE TESORERIA DURANTE TRES AÑOS

1er 2do 3er TOTAL
SALDO DE TESORERIA 18.301,00 28.658,61 37.754,05 18.301,00 6.852,49 33.284,49
Cobros de Explotación 155.945,00 57.179,83 55.916,67 55.916,67 169.013,17 198.250,00 209.150,00
Cobros Periodo 153.345,00 56.226,50 55.000,00 55.000,00 166.226,50 194.700,00 205.600,00
Otros Ingresos periodo 2.100,00 770,00 733,33 733,33 2.236,67 3.000,00 3.000,00
Ingresos financieros 500,00 183,33 183,33 183,33 550,00 550,00 550,00
Pagos de Explotación 136.631,00 46.820,23 46.820,23 46.820,23 140.460,68 172.100,00 193.910,00
Compras 82.345,00 28.271,00 28.271,00 28.271,00 84.813,00 125.000,00 145.000,00
Gastos Explotacion 52.827,00 18.049,23 18.049,23 18.049,23 54.147,68 45.100,00 46.810,00
Mano de Obra 47.235,00 16.138,63 16.138,63 16.138,63 48.415,88 39.000,00 40.500,00
Transportes 1.239,00 423,33 423,33 423,33 1.269,98 1.500,00 1.600,00
Alquileres 2.389,00 816,24 816,24 816,24 2.448,73 2.500,00 2.550,00
Suministros 1.239,00 423,33 423,33 423,33 1.269,98 1.300,00 1.350,00
Otros gastos 267,00 91,23 91,23 91,23 273,68 300,00 310,00
Gastos Financieros 1.459,00 500,00 500,00 500,00 1.500,00 2.000,00 2.100,00
T.1 Tesorería de Explotación 19.314,00 28.660,61 37.755,05 46.850,49 46.853,49 33.002,49 48.524,49
Cobros por Opera. Financier. 2.710,00 904,00 905,00 908,00 2.717,00 2.712,00 2.713,00
Prestamos y Créditos 2.700,00 900,00 900,00 900,00 2.700,00 2.700,00 2.700,00
Otras Op. Financieras 10,00 4,00 5,00 8,00 17,00 12,00 13,00
Pagos por Opera. Financieras 2.523,00 906,00 906,00 906,00 2.718,00 3.630,00 3.635,00
Amortizaciones prest/credito 2.500,00 900,00 900,00 900,00 2.700,00 3.600,00 3.600,00
Por otras op. Financieras 23,00 6,00 6,00 6,00 18,00 30,00 35,00
T.2 Tesorería Op. Financieras 187,00 -2,00 -1,00 2,00 -1,00 -918,00 -922,00
Cobros por Op. Inversión - - - - - 1.200,00 1.450,00
Ventas de Inmovilizado - - - - - 1.200,00 1.200,00
Otras operaciones - - - - - - 250,00
Pagos por Op. De Inversión 1.200,00 - - 40.000,00 40.000,00 - 1.300,00
Compras de Inmovilizado 1.200,00 - - 40.000,00 40.000,00 - 1.300,00
Otras operaciones - - - - -
T.3 Tesoreria Op. Inversion - 1.200,00 - - - 40.000,00 - 40.000,00 1.200,00 150,00
CASH FLOW PERIODO
T1+T2+T3 18.301,00 28.658,61 37.754,05 6.852,49 6.852,49 33.284,49 47.752,49
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B.5.6. BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES

El último estado financiero presupuestario a obtener es el balance previsional. El
hecho de confeccionarse en último lugar obedece a que se deduce de la información
contenida en la cuenta de resultados previsional y en el presupuesto de tesorería.
Las partidas del balance se obtienen de los saldos iniciales modificados por las
variaciones experimentadas durante el periodo.
Saldo Final = Saldo Inicial + Aumentos – Disminuciones.
ACTIVO AUMENTOS DISMINUCIONES
Activo no corriente Inversiones Ventas y bajas
Existencias Entradas Salidas
Clientes Ventas Cobros
Tesorería Rdo. presupuesto tesorería Rdo. presupuesto tesorería
PATRIMONIO NETO+PASIVO AUMENTOS DISMINUCIONES
Capital Ampliaciones Reducciones
Reservas Beneficios Aplicaciones
Préstamos Obtenidos Amortización
Proveedores Compras Pagos
Resultado Previsión Resultado Previsión Resultado
Como documento de la contabilidad provisional, constituye un punto importante de

referencia a la hora de comprobar las desviaciones entre lo previsto y lo realmente
sucedido dentro de la empresa. En este estado, se ponen de manifiesto las
previsiones de inversión, tanto en equipo fijo como en necesidades de circulante;
las condiciones de cobro a clientes y pago a proveedores, lo que nos dará una
previsión del contenido de esas rúbricas; los créditos necesarios para hacer frente a
las inversiones previstas; etc. En definitiva, el balance previsional pone de manifiesto
la situación de la empresa en el supuesto que se cumplieran realmente los planes
y objetivos propuestos por la empresa y realizados como forma de adelantarse al
futuro, que es una de las finalidades de la contabilidad, producir suficiente información
para hacer desaparecer la incertidumbre de las decisiones empresariales.
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EJEMPLO DE BALANCES PREVISIONALES DURANTE TRES AÑOS
VARIACIONES
AUMENTOS DISMINUCIÓN
*** ACTIVO ***
Activo no corriente 95.000,00 50.000,00 - 145.000,00 132.000,00 119.000,00
Inmovilizado Material 100.000,00 50.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00
Inmovilizado Inmaterial 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Inmovilizado financiero 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Amortizaciones - 10.000,00 - 10.000,00 - 23.000,00 - 36.000,00
Activo Corriente 75.516,00 3.156,00 12.711,67 65.960,33 96.750,33 143.400,33
Existencias 8.500,00 1.356,00 9.856,00 10.106,00 10.756,00
Deudores 52.160,00 1.800,00 53.960,00 56.000,00 59.000,00
Tesoreria 14.856,00 12.711,67 2.144,33 30.644,33 73.644,33
TOTAL ACTIVO 170.516,00 53.156,00 12.711,67 210.960,33 228.750,33 262.400,33
*** PASIVO Y P.N. ***

Patrimonio Neto
Fondos Propios 51.464,00 20.753,40 - 72.217,40 95.665,50 123.917,75
Capital Social 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00
Remanente ejerci anterior 23.623,00 9.841,00 33.464,00 54.217,40 77.665,50
Pdas y Ganancias 9.841,00 10.912,40 20.753,40 23.448,10 28.252,25
Pasivo No corriente 45.000,00 10.000,00 - 55.000,00 51.400,00 47.800,00
Deudas a Largo Plazo 45.000,00 10.000,00 55.000,00 51.400,00 47.800,00
Pasivo Corriente 74.052,00 9.690,93 - 83.742,93 81.684,83 90.682,58
Deudas a Corto Plazo 28.864,00 3.240,68 32.104,68 31.684,83 34.682,58
Acreedores comerc y otros 45.188,00 6.450,25 51.638,25 50.000,00 56.000,00
TOTAL PASIVO 170.516,00 40.444,33 - 210.960,33 228.750,33 262.400,33
B.6. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO

El proyecto ya está totalmente perfilado, definido y traducido a números. Para decidir
abordarlo (objetivamente) la inversión realizada debe aportar una rentabilidad que se
considere adecuada para el esfuerzo y el riesgo asumido.
Las herramientas más usuales para cuantificar la rentabilidad son:
B.6.1. TASA INTERNA DE RENTABILIDAD

La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)3 muestra la rentabilidad del propio proyecto
3 En el caso de Venezuela, también se podría establecer como referencia una Tasa Mínima Aceptable de Retorno (TMAR)
TMAR en Venezuela= (i+f) + (i*f)
donde i = interés promedio según Banco Central de Venezuela (B.C.V) = 24%
donde f= inflación = entre 25 y 30 % (tasa oficial)
70
de inversión (de ahí el adjetivo “interna”). Siguiendo las indicaciones de Jaime

Loring4, la Tasa Interna de Rentabilidad de una inversión es la tasa de descuento
que iguala el valor actualizado de los flujos de fondos futuros netos generados por
un proyecto, con la inversión inicial. La TIR es la tasa de actualización que hace
cero el Valor Actual Neto (VAN)5 del proyecto.
En función de la tasa obtenida6, se decidirá la realización o no del proyecto.
Lógicamente, esta tasa (representa la rentabilidad del proyecto) deberá ser superior
a la tasa libre de riesgo del mercado (remuneración, por ejemplo, de un fondo
de inversión garantizado). Suponiendo un tipo medio de interés del 4%, una TIR
razonable para un proyecto empresarial sería aquella que se sitúe a partir del 5%.
B.6.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Con el objetivo de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede
efectuarse un análisis de sensibilidad, el cual indicará las variables que más
afectan al resultado económico del proyecto y cuáles son las variables que
tienen poca incidencia en el resultado final.
Es importante para el empresario saber determinar e interpretar qué tan sensible es
la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) y el Resultado final con respecto a las variables
que se consideren más relevantes para el desarrollo del proyecto empresarial.
Además, un buen análisis de sensibilidad ayudará al empresario a saber qué
variables debe prever con más atención porque su desviación de lo previsto afectará
más al resultado del proyecto.
Entonces, TMAR en Venezuela = (0,24+0,30) + (0,24*0,30=

= (0,61)
= (0,61*100 = 61%
TMAR en Venezuela = 61%
Para un proyecto el TIR debe ser mayor o igual a 61%, dados los datos anteriores, los cuales deben ser actualizados a la
fecha del proyecto. Para mayor referencia consultar “Evaluación de proyectos” Baca Urbina (2002), Editorial Mc Graw Hill.
4 La gestión financiera (2004), Ediciones Deusto.
5 El VAN es la suma algebraica del valor actualizado de todos los flujos de fondos que se han de realizar en el futuro del
proyecto, durante un período determinado. La tasa de actualización que se emplea es el coste medio del capital externo
utilizado en el proyecto, con objeto de verificar si el proyecto, durante un período de tiempo prefijado, es capaz de retornar
unos flujos tales que permitan a la empresa recuperar la inversión y pagar a los aportantes del capital la renta que ellos
exigen. El VAN determina el valor actualizado de todos los cash flows generados por el proyecto. El proyecto es más
rentable cuanto mayor sea el Valor Actual Neto.
6 La fórmula utilizada para calcular la TIR de un proyecto es la siguiente:
Siendo:
* Inversión: inversión inicial del proyecto.
* Cash Flow: flujo neto de fondos percibidos al final del periodo determinado (periodo 1, periodo 2,…, periodo n).
Donde n es el horizonte de vida considerado del proyecto.
* Tipo de Descuento: Tasa Interna de Rentabilidad del proyecto.
71
Volviendo a las indicaciones de Jaime Loring7, el análisis de sensibilidad consiste

en calcular los fondos del proyecto, así como su rentabilidad y liquidez, cambiando
una de las variables que intervienen en el cálculo de los flujos. Comparando la
situación inicial, o resultados obtenidos con las previsiones medias y los obtenidos
con la variación de una de las variables, cuantificaremos en qué medida la variable
alterada afecta al resultado del proyecto. Así, repitiendo el proceso para cada una
de las variables que consideremos relevantes, identificaremos aquellas variables
que son críticas y en cuya adecuada previsión nos debemos concentrar.
Algunas de las variables que se podrán analizar son la sensibilidad de la TIR y el
Resultado ante variaciones positivas y negativas de las ventas previstas, de los
gastos más significativos de la empresa (aprovisionamientos, personal, financieros,
etc.), de los márgenes de contribución establecidos para los productos, etc.
A modo de ejemplo, se muestra a continuación el cálculo de los nuevos beneficios
netos que obtendría la misma entidad de la que se mostraron los ejemplos anteriores
de Cuenta de Resultados, Tesorería y Balances considerando las siguientes
variaciones:
El primer análisis de sensibilidad que realizaremos reflejará el nuevo resultado final
de la entidad ante una disminución del 10% en sus ventas. De esta forma podremos
analizar qué tan sensible el resultado de la empresa a disminuciones de sus ventas.
7 La gestión financiera (2004), Ediciones Deusto.
72
EJEMPLO 1 DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, CUENTAS DE RESULTADOS CON

DISMINUCIÓN DE VENTAS EN UN 10%

1er 2do 3er
TOTAL
*** INGRESOS ***
Ventas 148.927,50 54.606,74 54.606,74 54.606,74 163.820,23 198.000,00 225.000,00
*** GASTOS ***
Variación Existencias 1.356,00 - 50,00 - 50,00 - 50,00 - 150,00 250,00 650,00
Otros aprovisionamientos - -
Gastos Personal 47.235,00 16.137,00 16.137,00 16.137,00 48.411,00 39.000,00 40.500,00
Impuestos s/mano de obra 11.581,00 4.841,00 4.841,00 4.841,00 14.523,00 11.700,00 12.150,00
Transportes 1.354,00 425,00 425,00 425,00 1.275,00 1.550,00 1.675,00
Alquileres 2.389,00 816,24 816,24 816,24 2.448,72 2.500,00 2.550,00
Suministros 1.265,00 425,00 425,00 425,00 1.275,00 1.326,00 1.400,00
Otros gastos 267,00 92,00 92,00 92,00 276,00 300,00 360,00
BENEFICIO DE
1.051,50 4.908,35 4.908,35 4.908,35 14.725,06 12.774,00 20.665,00
EXPLOTACIÓN
BENEFICIO FINANCIERO -959,00 -333,00 -333,00 -333,00 -999,00 -1.450,00 -1.450,00
BENEFICIO BRUTO - 1.407,50 4.575,35 4.575,35 4.575,35 13.726,06 14.074,00 18.465,00
BENEFICIO ANTES
- 1.407,50 4.575,35 4.575,35 4.575,35 13.726,06 14.074,00 18.465,00
IMPUESTOS
Impuestos s/ Activi Empresa - 492,63 1.601,37 1.601,37 1.601,37 4.804,12 4.925,90 6.462,75
BENEFICIO NETO -914,88 2.973,98 2.973,98 2.973,98 8.921,94 9.148,10 12.002,25
BENEFICIO NETO INICIAL 9.841,00 6.917,80 6.917,80 6.917,80 20.753,40 23.448,10 28.252,25
DIFERENCIA ENTRE
- 10.755,88 - 3.943,82 - 3.943,82 - 3.943,82 - 11.831,46 - 14.300,00 - 16.250,00
BENEFICIOS
DIFERENCIA ENTRE
- 109,30% - 57,01% - 57,01% - 57,01% - 57,01% - 60,99% - 7,52%
BENEFICIOS (%)
DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS EN UN 10%
73
Como se puede apreciar, una disminución de las ventas en un 10% repercutiría en

un descenso muy significativo en los beneficios de la entidad, llegando a ser éstos
negativos en el primer ejercicio. La media de descenso de beneficios ocasionada
por una reducción del 10% de sus ventas se situaría alrededor del 70%.
El segundo análisis de sensibilidad que realizaremos reflejará el nuevo resultado
final de la entidad ante un aumento del 10% en los sueldos y salarios. De esta forma
podremos analizar qué tan sensible el resultado de la empresa ante variaciones en
el gasto de personal.
74
EJEMPLO 2 DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, CUENTAS DE RESULTADOS CON

AUMENTO DE SUELDOS Y SALARIOS EN UN 10%

1er 2do 3er
TOTAL
*** INGRESOS ***
Ventas 165.475,00 60.674,16 60.674,16 60.674,16 182.022,48 220.000,00 250.000,00
*** GASTOS ***
Variacion Existencias 1.356,00 - 50,00 - 50,00 - 50,00 - 150,00 250,00 650,00
Otros aprovisionamientos - -
Gastos Personal 50.800,40 17.266,60 17.266,60 17.266,60 51.799,80 41.730,00 43.335,00
Impuestos s/mano de obra 11.581,00 4.841,00 4.841,00 4.841,00 14.523,00 11.700,00 12.150,00
Transportes 1.354,00 425,00 425,00 425,00 1.275,00 1.550,00 1.675,00
Alquileres 2.389,00 816,24 816,24 816,24 2.448,72 2.500,00 2.550,00
Suministros 1.265,00 425,00 425,00 425,00 1.275,00 1.326,00 1.400,00
Otros gastos 267,00 92,00 92,00 92,00 276,00 300,00 360,00
BENEFICIO DE 14.033,60 9.846,17 9.846,17 9.846,17 29.538,51 32.044,00 42.830,00
EXPLOTACIÓN
BENEFICIO FINANCIERO - 959,00 - 333,00 - 333,00 - 333,00 - 999,00 - 1.450,00 - 1.450,00
BENEFICIO BRUTO 11.574,60 9.513,17 9.513,17 9.513,17 28.539,51 33.344,00 40.630,00
BENEFICIO ANTES 11.574,60 9.513,17 9.513,17 9.513,17 28.539,51 33.344,00 40.630,00
IMPUESTOS
Impuestos s/ Activi Empresa 4.051,11 3.329,61 3.329,61 3.329,61 9.988,83 11.670,40 14.220,50
BENEFICIO NETO 7.523,49 6.183,56 6.183,56 6.183,56 18.550,68 21.673,60 26.409,50
BENEFICIO NETO INICIAL 9.841,00 6.917,80 6.917,80 6.917,80 20.753,40 23.448,10 28.252,25
DIFERENCIA ENTRE
- 2.317,51 - 734,24 - 734,24 - 734,24 - 2.202,72 - 1.774,50 - 1.842,75
BENEFICIOS
DIFERENCIA ENTRE
- 23,55% - 10,61% - 10,61% - 10,61% - 10,61% - 7,57% - 6,52%
BENEFICIOS (%)
AUMENTO DE LOS SUELDOS Y SALARIOS EN UN 10%
Como se puede apreciar, un aumento de los sueldos y salarios en un 10% repercutiría

en un descenso de los beneficios de la entidad. La media de descenso de beneficios
ocasionada por un aumento del 10% de los sueldos y salarios se situaría alrededor
del 12%.
75
En conclusión, ambos análisis mostrados reflejan la incidencia de las magnitudes

tratadas en el beneficio o resultado final de la entidad en cuestión. No obstante,
se puede apreciar que la situación de la empresa será mucho más sensible a
variaciones de las ventas que a variaciones en los gastos de personal.
B.6.3. ANÁLISIS DE RATIOS

El análisis no debe centrarse en un único período, sino que, a efectos de poder
realizar comparaciones de la evolución de los ratios en el tiempo, debe abarcar al
menos cuatro o cinco periodos en la medida de lo posible.
Aunque los valores de estos ratios dependen del sector en el que opere la empresa,
de su tamaño y de su dimensión, se pueden establecer unos valores “aceptables”
de los ratios unitariamente. Estos valores se fijarán junto a la explicación de cada
ratio.
Los ratios obtenidos deben ser comparados con ratios de empresas del mismo sector
y, a ser posible, con ratios medios sectoriales para poder adquirir significación (las
cifras, por sí solas, no nos dan mucha información).
Debe considerarse la comparación de los ratios de la empresa con ratios - objetivo
o proyectados con anterioridad, a efectos de analizar el grado de cumplimiento de
los objetivos propuestos.
TASA DE RETORNO (PAY - BACK):
La Tasa de Retorno, Pay - Back o Periodo de Recuperación determina el tiempo
que se necesita para recuperar la inversión realizada en la puesta en marcha del
negocio a través de los flujos netos de fondos originados por el proyecto. A menor
Tasa de Retorno, mayor será la liquidez del proyecto y menor el riesgo.
RATIOS DE RENTABILIDAD:
Los ratios de rentabilidad8 evalúan el rendimiento que proporcionan las
inversiones llevadas a cabo por la empresa. Dentro de este tipo de ratios
encontramos dos de suma importancia, la rentabilidad del total de la inversión
y la rentabilidad de los fondos propios del negocio. Para calcular cada uno de
estos ratios se deberán utilizar las siguientes fórmulas:
Un valor aceptable del ratio de rentabilidad del total de la inversión será aquel
que se sitúe entre el 5 y el 15%.
8 En el caso venezolano, se estima un valor aceptable del ratio de rentabilidad de mínimo 30%.
76
Un valor aceptable del ratio de rentabilidad de los fondos propios será aquel que
se sitúe entre el 10 y el 15%.
Como ejemplo, calcularemos estos ratios para los datos iniciales de los ejemplos
anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorería y Balances. Para ello, tomaremos
los datos correspondientes al periodo N+3.
Podemos apreciar que ambos ratios de rentabilidad superan los valores aceptables
indicados, sobre todo el ratio de rentabilidad de los fondos propios. Así, se prevé que
si la empresa alcanza los resultados esperados, ésta obtendrá una alta rentabilidad
de las inversiones efectuadas.
RATIO DE LIQUIDEZ:
El ratio de liquidez determina la capacidad de la empresa para hacer frente
a sus compromisos a corto plazo. Para calcular este ratio se deberá utilizar la
siguiente fórmula:
Un valor aceptable del ratio de liquidez será aquel que se sitúe entre 1,5 y 2.
Como ejemplo, calcularemos este ratio para los datos iniciales de los ejemplos
Se aprecia que el activo corriente de la compañía es mayor a su pasivo corriente

por lo que el ratio de liquidez será en este caso superior a cero. Además, al calcular
dicho ratio se aprecia que su valor asciende a 1,58 y que se sitúa entre los valores
aceptables. Así, la empresa tendrá capacidad y recursos para hacer frente a sus
compromisos a corto plazo.
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO:
Los ratios de endeudamiento reflejan la capacidad de respuesta de las
obligaciones de la empresa desde un punto de vista patrimonial. Dentro de
este tipo de ratios hemos de destacar dos, el ratio de solvencia y el ratio de
77
endeudamiento. Para calcular cada uno de estos ratios se deberán utilizar las
siguientes fórmulas:
Un valor aceptable del ratio de solvencia será aquel que se sitúe entre 1,5 y 2,5.
Mientras un valor aceptable del ratio de endeudamiento será aquel que se sitúe
entre 1,5 y 2,0.
Como vemos, ambos ratios son superiores a cero. El primero, ratio de solvencia,
presenta un valor de 1,89 (dentro de los valores aceptables) lo que demuestra
que la empresa, con su activo total, es capaz de hacer frente al pasivo exigible. El
segundo, ratio de endeudamiento, presenta un valor de 1,12 que, al ser inferior a
los valores aceptables, muestra que la empresa no tendrá posibles problemas de
endeudamiento (relación entre los fondos propios para poder hacer frente al pasivo
exigible).
CASH - FLOW:
En el análisis del cash - flow empresarial encontramos dos tipos diferentes de cash
- flow, el contable y el de explotación.
El cash - flow contable se utiliza como indicador de la solvencia del negocio a

largo plazo y se calcula utilizando la siguiente fórmula:
El cash - flow de explotación o EBITDA es una medida del excedente generado
por una empresa, con independencia de su estructura financiera, tipo impositivo
y política de amortizaciones y provisiones. Mide la capacidad de la empresa para
generar recursos por su actividad ordinaria. Su cálculo se realiza en base a la
siguiente fórmula:
78
B.7. CONTROL DE GESTIÓN

En el ámbito de la administración empresarial se definen cuatro funciones básicas de
la actividad gerencial: la planificación, la organización, la ejecución y el control. Las dos
primeras las podríamos dar por cumplidas gracias al desarrollo y elaboración del Plan de
Negocio de la compañía. La tercera consistiría en la puesta en práctica de los parámetros
y vías de acción definidas en el Plan de Negocio. Por último, el control sería aquella
función que pretende asegurar la consecución de los objetivos prefijados en la fase de
planificación. Así, el control se alza como la parte más importante de la acción gerencial,
pues sin evaluación y corrección no se lograrían las metas fijadas.
Teniendo en cuenta lo anteriormente relatado, podemos afirmar que el Control de Gestión
es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos con los que cuenta
la empresa son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente, para el logro de los
objetivos de la organización. Su propósito es dominar la organización para que desarrolle
las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.
Así, el desarrollo formal del control exige la implantación de un Sistema de Control,
entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente
relacionados entre sí, son necesarios para aplicarlo. Los elementos que, en su interrelación,
hacen operativo el Sistema de Control son tres:
Su estructura: conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa (centros
de responsabilidad).
◘◘ Su proceso: conjunto de actividades que desarrolla el Sistema de Control
(desde la formulación de objetivos y planes de actuación, pasando por el
análisis de resultados, hasta el estudio de desviaciones y la corrección de las
mimas).
◘◘ Su sistema de información: conjunto de procedimientos destinados a llevar al
día el Sistema de Control.
◘◘ Lógicamente, sin un buen Control de Gestión no tendrá sentido la elaboración
de un Plan de Negocio, pues no se velará por su implementación, cumplimiento
y adaptación a los cambios que se vayan produciendo en la empresa y en el
entorno en el que ésta actúa.
79
Debido a la importancia que supone este apartado y a la amplitud de términos, variantes y

herramientas que habría que desarrollar para su análisis integral, sería materia suficiente
para elaborar un único Manual que lo desarrolle en profundidad.
80
C. CONCLUSIONES:
IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y
ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y

ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
◘◘ Un Plan de Negocios es, entre otros factores, la mejor tarjeta de presentación de un

empresario/empresa. A veces el empresario se siente con dificultades para exponer
sus ideas, sus proyectos… y tiene que entender que su mejor embajador / presentador
es él mismo. El Plan de Negocios se convierte, sin duda, en una herramienta, en un
soporte técnico evaluable y fiable que respalda sus iniciativas.
◘◘ Un Plan de Negocios es una fortaleza para los procesos de crecimiento empresarial.
Ninguna empresa nace con la voluntad de permanecer tal y como nació. La propia
dinámica de la actividad empresarial determina que el crecimiento de las empresas
es una característica de todas ellas. En las empresas pequeñas y medianas los
procesos de crecimiento tienen una especial consideración, siendo muy vulnerables
a los mismos. Por ello la realidad evidencia que si no se acometen debidamente
estrangulan el crecimiento, dimensionamiento y consolidación de muchas empresas.
Contar con un instrumento como el Plan de Negocios propicia acometer estas
situaciones con una mayor seguridad.
◘◘ Un Plan de Negocios cohesiona, motiva, visualiza y consolida el concepto de gestión
empresarial, haciendo creíble en el entorno el proyecto impulsado por el empresario.
Tener metas objetivas y horizontes definidos dan seguridad hacia el entorno interior
y exterior de la empresa, favoreciendo su implantación y desarrollo.
◘◘ Un Plan de Negocio debe adaptarse completamente a las características de cada
empresa y del sector y entorno en el que ésta desarrollo su negocio. La información
que se muestra en el presente Manual se presenta de modo genérico, pero su
implementación real ha de ser específica, propia, realizada ad hoc por el promotor.
◘◘ Es de suma importancia la revisión y actualización continua del Plan de Negocio,
independientemente de su realización e implementación en la actividad real de
la empresa, Con la revisión se podrán ir comprobando todas y cada una de las
desviaciones que se vayan produciendo, de esta manera se podrán ir corrigiendo
las desviaciones negativas e identificando las desviaciones positivas. Con la
actualización anual del Plan de Negocio se pretende que éste no se convierta en
algo estático para la empresa, sino dinámico y en continua evolución con la misma,
adaptándose a los cambios producidos en la organización, en la producción, en el
sector, en el entorno, etc.
◘◘ Un Plan de Negocio es, sin duda, un instrumento de gestión empresarial eficaz y
eficiente. La utilidad final de un Plan de Negocio gestionado en su desarrollo es de
una importancia constatada. La gestión de las desviaciones, que han de producirse
a lo largo de la vida de un proyecto empresarial, es el mejor y único camino para
hacer útil un Plan de Negocio.
◘◘ El Plan de Negocio se convierte en el primer texto de autoconocimiento que ha
de tener el empresario-emprendedor para tomar la decisión última de acometer la
aventura empresarial.
83
D. BIBLIOGRAFÍA
D. BIBLIOGRAFÍA
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Manual de Gestión de Pymes: El Plan de Negocios Como Herramienta de Gestión

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Manual de gestión de Pymes: El Plan de negocios como herramienta de gestión

Book · January 2011

Evaluación de impacto en los sistemas de garantía View project

Clasificación y tipologías de los sistemas de garantía View project

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PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES......................................................................................5

A. INTRODUCCIÓN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN: EL PLAN DE NEGOCIO......11

A.4. ÁMBITO TEMPORAL.................................................................................................14

A.6. MODELO BÁSICO......................................................................................................15

B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO: APROXIMACIÓN TEÓRICA Y

B.1. COMPONENTES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA............................................21

B.2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN........................................................................................27

B.3. POLÍTICA ESTRATÉGICA Y PLAN DE ACCIÓN.......................................................37

B.4. FORMULACIÓN JURÍDICA......................................................................................46

B.5. ESTADOS ECONÓMICO - FINANCIEROS..............................................................55

B.6. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO...................................................................70

B.7. CONTROL DE GESTIÓN..........................................................................................79

C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DEL

PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES

Consultores / Autores del

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Profesor

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y Profesor de

Licenciada en Administración y Dirección de Empresas,

PRÓLOGO DEL EMBAJADOR DE ESPAÑA

PRÓLOGO PRESIDENTE DE FONPYME

Lic.- Alfredo Riera Hernández

PRÓLOGO DEL DR. D. GABRIEL PÉREZ ALCALÁ

P rologar un libro es siempre un honor y una responsabilidad. Un honor porque se supone

A. INTRODUCCIÓN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN:

A.4. ÁMBITO TEMPORAL

◘◘ Análisis y estudio de la situación del entorno, recabando la información y

A.6. MODELO BÁSICO

B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO:

CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES (COMISIÓN EUROPEA)

Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa

Balance General anual *

Para concluir con la clasificación de este tipo de empresas, se detalla a continuación la

CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES (VENEZUELA)

Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa

Facturación (UT)* 9.000 9.001 - 100.000 100.001 - 250.000

B.1. COMPONENTES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Como ejemplo también se muestra a continuación la visión de IBERIA:

B.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

◘◘ Promover el uso adecuado de los recursos administrativos, financieros,

◘◘ Factores de orientación hacia las personas:

Como ejemplo, se muestran a continuación los valores de FONPYME:

la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de

◘◘ Responsabilidades sobre el medio ambiente: ecología organizacional;

B.2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

B.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

Estos factores se encuentran en constante cambio e influyen en la naturaleza de la

EJEMPLO DE ANÁLISIS PEST

FACTORES POLÍTICO-LEGALES FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES SOCIO-CULTURALES FACTORES TECNOLÓGICOS

B.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

mODELO DE PORTER. lAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

◘◘ Definición de las temporadas o índices de variación estacional de las

B.2.3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO

La representación de la matriz DAFO queda reflejada en el siguiente gráfico.

Como se puede apreciar, la confección de la matriz requiere la determinación

Factores internos o endógenos que puedan afectar al logro de los objetivos de

Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la