Dossier Estrategico

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Dossier Estratgico
Una recopilacin de los artculos ms ledos

por los miembros del Club Tablero de Comando
en www.tablerodecomando.com
Club Tablero de Comando
l Este libro est licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License
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2
ndice
Prlogo ......................................................................................................................................... 6
Staff Editorial .............................................................................................................................. 7
Balanced Scorecard .................................................................................................................... 8
Balanced Scorecard: Qu es? Para qu sirve? ....................................................................... 9
Diferencias entre Cuadro de Mando Integral y Cuadro de Mando ......................................... 12
Ejemplo de Implementacin Un Caso Real .......................................................................... 15
Ms informacin sobre Balanced Scorecard ........................................................................... 19
Business Intelligence ................................................................................................................ 20
Business Intelligence en el Balanced Scorecard ...................................................................... 21
Balanced Scorecard y Business Intelligence en el Desempeo Empresarial........................... 23
Estrategia ................................................................................................................................... 27
Identificar Oportunidades para Innovar en la Estrategia ........................................................ 28
Estrategia con Rigor Cientfico y Base Matemtica en 15 Pasos............................................. 30
Indicadores ................................................................................................................................ 35
Gerenciar solo por Indicadores Financieros es un suicidio!................................................ 36
Medir Productividad con Indicadores de Gestin ................................................................... 38
Mitos y Leyendas sobre los Indicadores de Gestin ............................................................... 42
Ms informacin sobre indicadores ........................................................................................ 45
Planeacin ................................................................................................................................. 46
Un Plan Estratgico debe ser Innovador ................................................................................. 47
10 Aspectos Vitales que hacen a la esencia de una Planeacin Estratgica ........................... 51
Ms informacin sobre Planeacin ......................................................................................... 56
Riesgo ......................................................................................................................................... 57
En algunas organizaciones se juega con fuego ....................................................................... 58
Distintos tipos de Riesgo en la Ejecucin Estratgica ............................................................. 61
Riesgo Estratgico: el 99% no hace Prevencin ...................................................................... 64
Ms informacin sobre Riesgo ................................................................................................ 67
Validacin Matemtica ............................................................................................................ 68
Factores Crticos de xito | Cules son | Cmo identificarlos ................................................ 69
Anlisis FODA Matemtico: ms objetivo que el FODA Clsico .............................................. 72
3
Diagrama de Ishikawa: Versin Clsica vs. Modelo Cientfico ................................................ 76

Misin y Visin: es mejor validarlas matemticamente ......................................................... 78
Apndice .................................................................................................................................... 80
Otras publicaciones recomendadas ........................................................................................ 81
Conoce ms sobre Club Tablero de Comando ........................................................................ 82
Contacto con el Club Tablero de Comando............................................................................. 84
4
5
Prlogo
Nuevamente tengo el honor de compartir conocimientos contigo y con todos los
miembros del Club Tablero de Comando.
Esta vez te hago llegar una recopilacin de los artculos que han sido mas ledos en
nuestro sitio web durante estos 15 aos que ya transcurrieron desde su creacin.
Adems de leerlos (o re-leerlos, si ya lo has hecho en alguna otra oportunidad), tal vez
quieras ayudarnos a difundir el conocimiento y puedas reenviar este Dossier a tus
amigos, colegas y clientes.
Recuerda que la idea es compartir, dar y recibir informacin que nos ayude a todos
a ser mejores personas, mejores profesionales, a colaborar con nuestras
organizaciones para alcanzar niveles ptimos de efectividad y, por lo tanto, colaborar
con un granito de arena para difundir especialmente- nuevas metodologas.
En lo que a nosotros respecta, seguiremos invetigando y desarrollando herramientas
que aporten rigor cientfico a la tarea profesional, enfocndonos en la Planeacin
Estratgica y su ejecucin.
Estamos en este camino, te invito a recorrerlo juntos.
Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes,

que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece
a medida que se lo comparte".
Prof. Mario Hctor Vogel

Club Tablero de Comando
Director
6
Staff Editorial
Seleccin, Compaginacin y Armado
Dbora J. Gater
Buenos Aires - Argentina
Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicacin
Institucional, Periodismo Digital y Comunicacin 2.0, se desempea
como responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.
Diseo de Portada
Jonatan Ezequiel Caudo
Asistente en diseo y produccin grfica, Tcnico Superior Grfico,
Comunicador Visual y Diseador Multimedial.
Direccin Editorial y Acadmica

Mario Hctor Vogel
Capacitador y formador, director acadmico en foros internacionales y
creador de herramientas de gestin con base matemtica, es el
fundador y director del Club Tablero de Comando.
7
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral Tablero de Comando
8
Balanced Scorecard: Qu es? Para qu sirve?

Buenos Aires, Argentina
Fundador del Club Tablero de Comando y creador de herramientas

cientficas de gestin con base matemtica.
Director acadmico en foros internacionales, dicta capacitaciones
permanentemente en organizaciones pblicas, universidades, industrias
y empresas en distintos pases de Latinoamrica.
Qu es el Balanced Scorecard? Te lo voy a explicar desde la teora, pero tambin

con ejemplos prcticos que ilustrarn la ventaja de utilizar esta poderosa herramienta
de gestin.
Tambin llamado Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral, es una
metodologa que ayuda a una organizacin a conseguir resultados innovadores
rpidamente (6 meses a 1 ao) desde que es implementada.
Es un estilo de gestin, un sistema estructurado por medio del cual es posible
gerenciar la ejecucin de la estrategia y las actividades de una organizacin.
Por qu el Balanced Scorecard ayuda a conseguir resultados rpidos

Porque teniendo bien claro qu es Balanced Scorecard y aplicndolo en la
organizacin, se consiguen resultados rpidamente, dado que la metodologa gua
paso a paso y ayuda a ejecutar un Plan Estratgico y llevarlo a la accin. De esta
manera, es mucho ms fcil y sencillo alcanzar las metas planteadas en el Plan
Estratgico. Soy claro?
Espero que s. Permteme ahora presentarte un ejemplo para ser an ms explcito.
La organizacin tiene una Visin. Esa Visin -definida por sus ms altas autoridadesanticipa el futuro deseado; es decir, lo que la empresa quiere lograr.
Si la Visin se queda en una frase como ocurre en la mayora de las compaas- por
ms agradable que sea su lectura, quedar en lo que es: solo una frase. Y nunca ser
alcanzable, tal como es el deseo de los miembros de la alta direccin. Adems,
provocar, con el paso del tiempo, dolor y frustracin por no haber llegado al lugar al
cual se quera llevar a la organizacin.
9
Balanced Scorecard: qu es lo que hace este mtodo para lograr trasladar

la Visin a la Accin
Aplicando la tcnica que presenta esta metodologa, se parte del contenido de la
Visin y se la desagrega en pocos y vitales objetivos. Estos son luego ingresados
dentro de un Mapa Estratgico, que permitir visualizar todos los objetivos y sus
relaciones de causa y efecto.
Luego de que los objetivos estn definidos en el Mapa Estratgico, se ingresan en una
Matriz para ser gerenciados. De esta manera, se asegurar el logro de cada uno de
los objetivos y sus metas
En la Matriz, se le asigna a cada objetivo uno o ms KPI (Key Perfomance Indicator),
indicador que permite medir el desempeo; es decir, muestra qu es lo que pas
durante un periodo. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar los ingresos, el KPI podra
ser el porcentaje de aumento de ingresos.
10
Recuerdas que preguntamos qu es lo que el Balanced Scorecard hace para

trasladar el Plan Estratgico y la Visin a la accin? Vamos entonces a ampliar los
dos conceptos que intervienen en este proceso: estos son, como ya te expres, pocos
y vitales objetivos.
a) Pocos
Qu es mejor para ti? Lograr el 20% de 40 objetivos, que son 8? O lograr el 80%
de 10 objetivos que tambin son 8?
Para m, la segunda opcin es decididamente la mejor. Aunque te preguntars por
qu
Simplemente, porque me permite enfocarme en los aspectos ms importantes que
quiero alcanzar en primer lugar.
Cada vez que un objetivo logra su meta, selecciono alguno de los otros objetivos que
an quedan pendientes y lo ingreso en el Mapa Estratgico. Por otro lado el objetivo
que ya logr su meta, sale del Mapa Estratgico porque el mismo solo necesita un
seguimiento mensual. De este modo, yo siempre tengo pocos objetivos en el Mapa
Estratgico en los cuales debo enfocarme para alcanzar cada una de sus metas.
b) Vitales:
El segundo concepto importante en el diseo de esta importante herramienta que es el
Balanced Scorecard se refiere a que debemos seleccionar dentro de los pocos
objetivos que ya tenemos definidos, solo aquellos que producen los resultados ms
importantes que queremos lograr.
Imagino que t conoces el concepto de Paretto (80/20). En nuestro Balanced
Scorecard se interpreta como: Dnde est el 20% de los objetivos que nos aportar
el 80% de los resultados deseados?.
Y, al aplicar Balanced Scorecard, qu es lo que se logra?

Tal como te anticip en el comienzo del artculo, se logra conseguir resultados
rpidamente desde el momento que esta metodologa empieza a ser implementada.
Y cuando digo rpidamente, estoy hablando de un periodo de entre 6 meses y 1 ao.
Toma accin y lleva a la prctica lo ledo acerca de qu es el Balanced Scorecard
Te sugiero que hagas lo siguiente:
a) Busca ahora mismo la Visin de tu organizacin
b) Extrae de ella pocos y vitales objetivos
c) Ingresa cada objetivo en un Mapa Estratgico
d) Crea a continuacin la Matriz Tablero de Comando
Vas a observar que, en un periodo de entre 6 meses y 1 ao, tendrs resultados
innovadores que van a ayudarte a mejorar tu organizacin a partir de introducir esta
potente herramienta que es el Balanced Scorecard.
11
Diferencias entre Cuadro de Mando Integral y Cuadro de Mando

De una manera errada, algunas personas llaman Cuadro de Mando Integral, Balanced
Scorecard o Tablero de Comando a cualquier modelo que contenga:
-
Un mapa estratgico
Una tabla con indicadores, objetivos y planes de accin
Y los llaman as, sin tener en cuenta su contenido. Es decir, confunden un Cuadro de
Mando Integral con cualquier sistema de medicin, sea o no estratgico.
Y como resultado de esta confusin, en la mente de algunos profesionales, no hay
distinciones entre lo que es o debera ser un Cuadro de Mando Integral o Tablero de
Comando y lo que es o debera ser un Cuadro de Mando o Tablero de Control.
12
Qu es un Cuadro de Mando Integral (o Tablero de Comando) o Balanced

Scorecard
El Cuadro de Mando Integral es un sistema y una herramienta por medio de la cual
una Organizacin logra ejecutar su Plan Estratgico trasladando el mismo a la accin.
Su importancia radica en que por medio de sus indicadores- muestrea de manera
continua cundo la organizacin y sus colaboradores alcanzan las metas del Plan
Estratgico.
Qu es un Cuadro de Mando (o Tablero de Control)

El Cuadro de Mando o Tablero de Control, en cambio, es una herramienta operativa
til para controlar lo que pas en un rea o departamento. Sus indicadores estn
focalizados a procesos y no al avance del Plan Estratgico de la organizacin.
Es un instrumento til para medir el avance de los resultados operativos en una
organizacin, pero es insuficiente para lograr la ejecucin de un Plan Estratgico.
Por eso, denominar a ambos como de la misma manera es incorrecto y solo genera
una mala reputacin al Cuadro Mando Integral.
Los elementos que componen un Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando

son:
1. un Mapa Estratgico, formado por Objetivos que provienen de:
a. la Visin, que es desdoblada en objetivos para asegurar su cumplimiento
b. el FODA, que analiza las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (En el Club Tablero de Comando sugerimos utilizar el FODA
Matemtico para ayudar a crear -con rigor cientfico- objetivos con base
matemtica)
c. Factores Crticos de xito, que identificados matemticamente- permiten
crear verdaderos objetivos que sern determinantes de resultados
d. el Plan Estratgico, que aporta Objetivos, Misin y Valores que nutren el
Mapa Estratgico
2. una Matriz con Inductores, Objetivos Estratgicos, KPI (key perfomance
indicator) y Planes de Accin
13
Un Cuadro de Mando o Tablero de Control, en cambio, es un cuadro operacional,

motivo por el cual sus Objetivos no provienen de la Estrategia sino de los diferentes
Planes y Programas que tiene que cumplir cada rea o departamento.
Los elementos que componen un Cuadro de Mando o Tablero de Control son:

1. Objetivos Operativos del rea o departamento
2. Indicadores de Gestin que muestran lo que pas durante un perodo
Es un error, entonces, confundir un Cuadro de Mando o Tablero de Control (operativo)
con un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (estratgico).
14
Ejemplo de Implementacin Un Caso Real

La metodologa del Balanced Scorecard es aplicada en pequeas,
medianas y grandes empresas. Para conocer un caso real de
alineacin del Plan Estratgico con base en el BSC, entrevistamos a
la Lic. Claudia Graciela Orozco Lino, de Mxico, discipula del Prof.
Mario Hctor Vogel, con quien se form en la empresa Coca-Cola de
Mxico.
Ella es especialista en Planeacin Estratgica, Recursos Humanos, Sistemas de
Calidad y Servicio al Cliente-Ventas. Lleva ms de 13 aos desarrollando e
implementando procesos de Gestin Estratgica en empresas como HSBC, CocaCola (Femsa) y Nextel.
La Lic. Orozco comparti con nosotros su experiencia de Implementacin del
Balanced Scorecard en Nieto Comercial y Ca., empresa mediana con influencia en
el Estado de Morelos y parte de Guerrero (Mxico). Esta compaa se dedica a la
comercializacin, distribucin y venta al mayoreo de bienes de consumo para
detallistas y tiendas de conveniencia y a la apertura de nuevos negocios.
Cul era la situacin en la empresa antes de implementar el Balanced Scorecard?

La empresa no contaba con planeacin estratgica formal: se defina el presupuesto
de acuerdo a estimaciones de mercado y conocimiento directivo, mensualmente se iba
ajustando conforme al resultado de las ventas y no contaba con un proceso
estandarizado de acuerdo al crecimiento del negocio ni con alineacin en ningn nivel
de la compaa que permitiera medir y evaluar el logro de los objetivos.
La comunicacin del Plan de Negocios y del desempeo (seguimiento), adems, no
cumplan con el ciclo de retroalimentacin en los diferentes niveles del negocio (Alta
Direccin, Gerencia, Mandos Medios, Operacin).
Por qu razn deciden implementar el BSC?
Los motivos fueron seis:
1. Establecer y formalizar un modelo de planeacin estratgica.
2. Desarrollar el modelo de Gestin Estratgica que se utilizara para el
seguimiento del Plan de Negocios durante el ao.
3. Definir el proceso de seguimiento a los proyectos estratgicos del negocio
alineado a las estrategias definidas en la Planeacin Estratgica.
4. Establecer e implementar el modelo de alineacin y despliegue de indicadores
y objetivos.
5. Establecer y gestionar el modelo de comunicacin de resultados de negocio.
6. Control y Evaluacin de los resultados definiendo el proceso de Evaluacin de
desempeo para todos los niveles
Qu problemas encontraron al implementar el BSC?
Bsicamente, falta de compromiso y disponibilidad del equipo de proyecto; resistencia
al cambio. Adems, hubo falta de patrocinio ejecutivo y la toma lenta de decisiones
atrasaba el plan del proyecto.
15
Pudieron solucionar esos problemas?

S. Se present un plan de justificacin del proyecto a corto, mediano y largo plazo y
se mostraron los beneficios que obtuvieron otras organizaciones que lo
implementaron. As se logr el consenso ejecutivo para la aprobacin.
La implementacin se defini como Modelo de Desempeo, oteniendo un sistema de gestin integral.
Cmo solucionaron los problemas con la implementacin del Balanced

Scorecard
Qu pas con la falta de compromiso?
Una vez aprobados los recursos para el proyecto, se present el Plan, los entregables
y los responsables. De esta forma se logr que se fuera midiendo el desempeo del
proyecto y el de sus participantes.
Cmo resolvieron el tema del patrocinio?
Se encontr divisin para el patrocinio del Director General. Pero, con la adecuada
comunicacin del avance del proyecto y los entregables, se logr avanzar.
Y pudieron acelerar la toma de las decisiones?
S. Para eso se identificaron factores crticos de xito, principalmente la toma de
decisiones en tiempo versus cronograma. Sin embargo, en este punto exista una lnea
de comunicacin directa entre el dueo del proyecto y el patrocinador (director
general).
16
Construccin del Modelo BSC
Cules fueron los beneficios logrados despus de la implementacin?

Con la implementacin del Balanced Scorecard logramos alineacin estratgica,
control estratgico, control y evaluacin de nuevos proyectos y un reporte de
resultados.
En qu notas la alineacin estratgica?
Ahora, los resultados de todos contribuyen al logro de las estrategias del negocio. Es
un enfoque de trabajo en equipo, ganar-ganar.
Definicin Estratgica en Cascada
17
En qu consiste el control estratgico?

El control estratgico evala el avance y cumplimiento del Plan Estratgico mediante
el esquema de mantener revisados los factores internos y externos, la medicin del
desempeo y la aplicacin de acciones correctivas.
Cmo consiguieron el control y la evaluacin de nuevos proyectos?
Se dej construido el proceso de Gestin por Proyectos con tablero de evaluacin, lo
que ayud a evitar desviaciones de recursos asignados y tiempo, adems de
mantener informado al nivel directivo.
Por ltimo, cmo funcion el reporte de resultados?
La puesta en prctica del reporte de resultados no estuvo a nuestro alcance. Sin
embargo, se dej establecido el mapeo de indicadores en todos los niveles.
Tableros de Control alineados a KPIs
18
Ms informacin sobre Balanced Scorecard

Video
Balanced Scorecard: 3 herramientas que facilitan su creacin (Prof. Mario Vogel):
http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-videos-en-castellano
Software
Tablero de Comando Balanced Scorecard
http://www.tablerodecomando.com/software
Capacitacin
Cursos a distancia Presenciales In house
http://www.tablerodecomando.com/seminarios
19
Business Intelligence
20
Business Intelligence en el Balanced Scorecard

Business Intelligence aporta buena informacin. Y sin buena informacin, no hay
buena gestin ni buen Tablero de Comando (Balanced Scorecard).
Business Intelligence, Inteligencia Empresarial, Inteligencia de Negocios o
simplemente BI es una tcnica que genera soluciones de informacin para mejorar la
calidad de la toma de decisiones.
Es una metodologa que transforma datos dispersos en informacin y a sta la
convierte en conocimiento, el cual permitir a un profesional tomar mejores decisiones.
Sin buena informacin en tiempo real en el mismo instante en que se necesita no
hay Tablero de Comando que ayude a una buena gestin para lograr una ventaja
competitiva basada en la informacin, el conocimiento y la tecnologa.
Business Intelligence termina con la falta de informacin en el Balanced

Scorecard
Algunos profesionales gerencian organizaciones que cuentan con cientos o miles de
computadoras. Cada una de ellas est llena de datos acumulados esperando a ser
analizados. Y, sin embargo, el profesional est sediento de informacin, no la tiene
disponible cuando l la necesita y, para acceder, debe recurrir a una orden
absolutamente ineficiente: Preparar un Informe.
El primer y gran beneficio del Business Intelligence es que los
tomadores de decisiones pueden disponer de la informacin
correcta en el momento en que la necesitan y eso es lo que les
permite tener el conocimiento adecuado en tiempo real.
De esta forma, una solucin de Business Intelligence se
convierte en el aliado del profesional y si, adems, se aplica al
Tablero de Comando, termina con el problema que es la falta de
informacin adecuada para ejecutar adecuadamente un Plan
Estratgico.
Pero hay otros dos beneficios igualmente importantes, que son:
Disminucin en los tiempos de procesamiento de datos para generar

informacin vlida
Reduccin en los costos administrativos que se ocasionan por la elaboracin
de los informes
Te planteas si necesitas y si puedes disponer de Business Intelligence?

Un par de preguntas sencillas aclararn tus dudas:
Dedicas tiempo extra cada vez que necesitas informacin?

Algunos informes brindados por distintos departamentos no concuerdan?
Sabes con certeza si las distintas reas de la organizacin estn alcanzando
cada uno de sus objetivos y cuyo resultado afecta a los objetivos a tu cargo?
Tomas algunas decisiones basadas solamente en tu sentido comn y en tu
intuicin?
21
Ahora, si tu planteo pasa por cmo implementar esta tecnologa, sabrs que hay en el
mercado una gran cantidad de soluciones que cubren diferentes tipos de necesidades.
Estn los sistemas por las cuales tu organizacin tendr
que desembolsar una cantidad de dinero que, seguramente,
estar bien invertido.
Pero, en Internet, t puedes explorar y encontrar mltiples
soluciones.
22
Balanced Scorecard y Business Intelligence en el Desempeo

Empresarial
Lic. Juan Carlos Aranbar Sapiencia (MBA)
Colaborador del Club Tablero de Comando como Expositor en

Seminarios y Congresos Internacionales con temas de Balanced
Scorecard y Business Intelligence. Certificado por The Palladium Group
en The Balanced Scorecard & Strategy Map, The Strategy-Focused
Organization (SFO) Principles y The Palladium Execution Premium
Process (XPP), autor del libro Sistemas de Informacin Gerencial para
la Administracin del Desempeo Empresarial. La convergencia entre
Business Intelligence y Balanced Scorecard.
El yin yang de la gestin de desempeo empresarial

Dentro de la mitologa china, la doctrina taosta indica que todo lo existente en el
universo est representado por una dualidad de conceptos: el yin y el yang. Segn
esta idea, cada ser, objeto o pensamiento posee un complemento del que depende
para su existencia y que a su vez existe dentro de s mismo. La gestin de desempeo
empresarial configura un escenario apto para la aplicacin de este enfoque milenario.
Ante el asedio de organizaciones competidoras, los dinmicos escenarios de mercado,
el desplazamiento de preferencias de clientes, los cambios polticos y normativos, la
evolucin tecnolgica, la necesidad de innovacin permanentemente, la opcin de
preponderar ms a los activos intangibles, la adquisicin de mayor protagonismo por
parte del conocimiento, la valoracin y reconocimiento del capital humano y capital
intelectual, la necesidad de trascender y sostenerse en el tiempo, la opcin de
sobresalir respecto de los pares, y otros fenmenos actuales y futuros, resulta
imperioso que las empresas opten por mecanismos cada vez ms sofisticados y
sistemticos de evaluar su desempeo. De esta forma, adems de concentrarse en lo
inevitablemente urgente y rutinario, revisa de alguna forma lo realmente importante, de
modo que el primer concepto no ensombrezca al ltimo, y se termine por conducir un
automvil sin verificar regularmente su estado general, sus insumos, su brjula, ni las
capacidades de su conductor.
La administracin del desempeo, lo manifiesta la teora y la experiencia, est
ntimamente asociada a la gestin de informacin, sin la cual no es posible determinar
grados de cumplimiento o desvo respecto de resultados esperados. Desde el
planteamiento de objetivos, indicadores y metas, hasta los mecanismos ms
modernos de simulacin y prediccin, la informacin juega un papel importantsimo en
todo el ciclo de gestin del rendimiento de personas, de equipos, de una empresa y
sus reas funcionales, y de todo un pas.
Resulta completamente impensado y difcil identificar en pleno siglo XXI a alguna
empresa que intente desarrollarse sin el tratamiento automtico de informacin. Los
procesos de toma de decisiones a cargo de los actores organizacionales usan
indefectiblemente, bien o mal, informacin empresarial. Est claro que desde un punto
de vista de gestin, los sistemas de informacin son, o indudablemente deberan ser,
ms un medio que un fin. Este enfoque se ve an ms consolidado en la
implementacin de prcticas de administracin y mejora del desempeo empresarial.
23
Es decir, los sistemas de informacin y evidentemente todas sus tecnologas de

informacin asociadas, cumplen el papel de herramientas a la hora de gestionar el
desempeo. Dicho de otra forma, no es posible aplicar diseo, seguimiento, monitoreo
y accin sobre el desempeo, sin una plataforma informtica que coadyuve a tal
pretensin.
Todos los sistemas de informacin intentan cumplir el objetivo medular de apoyar los
fines organizacionales elementales, incluyendo el logro de su estrategia, como por
ejemplo generar valor financiero o impactar positivamente en grupos de inters
sociales o pblicos. Un tipo particular de sistemas de informacin son los encargados
de dotar de los insumos necesarios para procesos de toma de decisiones gerenciales.
Los sistemas de informacin gerencial, por tanto, se basan en tcnicas orientadas no
precisamente a datos operacionales o transaccionales sino ms bien a informacin
analtica procesada con miras a generar conocimiento relevante. Los sistemas
gerenciales tratan de reducir la incertidumbre existente de niveles directivos y
ejecutivos, presentes en contextos turbulentos como los son los de las empresas
pertenecientes a la, afianzada y consolidada ya, sociedad globalizada del
conocimiento.
Entre las tecnologas ms interesantes y tiles de los sistemas de informacin
gerencial est la de Inteligencia de Negocios o Business Intelligence que a travs de
varias herramientas especializadas, pretende convertir los datos transaccionales sin
aparente valor individual en informacin y conocimiento vital para la toma de
decisiones. Algunas de las herramientas tienen orientacin ms tcnica que funcional,
como el caso de bases de datos gerenciales, otras se relacionan ms con disciplinas
formales, pero las que definitivamente se encuentran bastante cercanas a los
tomadores de decisin, son las relacionadas con anlisis multidimensional y con
visualizacin de datos (dashboarding).
Las primeras relacionadas con el tratamiento de modelos multidimensionales, o cubos
de datos, y las segundas con paneles de control incorporando semforos, tacmetros
y otros instrumentos indicativos. La figura 1 muestra una arquitectura de Inteligencia
de Negocios genrica.
Figura 1. Arquitectura de Inteligencia de Negocios
24
Si bien el desempeo potencialmente puede ser administrado con sistemas de

informacin gerencial, es imprescindible crear un argumento estratgico y tambin
operativo que paute tal rendimiento. Este escenario, lo revelan las mejores prcticas
de gestin estratgica, est configurado y aterrizado mediante el uso de uno de los
modelos de gestin ms aceptados, adoptados e incluso adaptados actualmente cual
es el de Cuadro de Mando integral o Balanced Scorecard. Luego de un par de
dcadas, para fortuna de seguidores, su evolucin no se ha detenido, incursionndose
adems y ltimamente en el tema metodolgico, a travs del ciclo de 6 etapas
Execution Premium Process visualizado en la figura 2, con muchos casos de
implementacin exitosa en varias compaas de clase mundial, refrendadas por The
Palladium Group en su Hall de la Fama, consultora de los creadores del modelo.
Figura 2. Sistema de gestin estratgica XPP
Para romper el mito, desafortunadamente palpado con bastante frecuencia en las

organizaciones actuales, de que los temas tecnolgicos no son para administradores y
que los aspectos empresariales no conducen las acciones de los tecnlogos, surge la
consecuencia natural y beneficiosa de crear una convergencia saludable, tipo yinyang, entre Business Intelligence y Balanced Scorecard, como parte esencial de los
sistemas de informacin gerencial, contemporneos y futuros, focalizados
principalmente a mejorar el desempeo de las organizaciones.
Est comprobado que el rendimiento organizacional no solo est funcin a: personas y
equipos idneos, lderes visionarios y de nivel 5, procedimientos correctamente
establecidos, cultura madura y desarrollada, ambiente favorable, disciplina
consolidada, hbitos correctos, mejores prcticas, innovacin intrnseca, mejoramiento
continuo y otros ms; sino tambin a metodologas contemporneas soportadas con
sistemas de informacin que hablen ambos un lenguaje complementario y a la vez
concurrente. Un modelo de Balanced Scorecard sin una plataforma tecnolgica
25
establecida y slida, simplemente es una interesante descripcin de estrategias y

buenas intenciones para la medicin y monitoreo de su ejecucin, probablemente
luego de un extenuante taller de planificacin. Un sistema de Business Intelligence sin
derivacin hacia la automatizacin de un esquema de control de gestin estratgica y
en definitiva hacia mejores decisiones, muy probablemente queda en una exhibicin
improductiva de ltimas tecnologas sin retorno sobre la inversin.
Si una analoga simple e interesante ayudara a entender esta convergencia, tmese el
caso de una pintoresca brjula de hace tan solo 2 dcadas y un moderno Sistema de
Posicionamiento Global (GPS). Ahora, a diferencia de la poca de exploradores de
antao, para llegar a un lugar planificado usando el mejor camino, ya no es suficiente
un orientador de puntos cardinales, se requiere un localizador sumamente preciso y de
ltima tecnologa. El lugar pretendido y el camino son el Plan Estratgico; mientras
que: el tiempo insumido, los recursos empleados y otras medidas son parte del
Balanced Scorecard; y el GPS representara la tecnologa Business Intelligence.
El alto rendimiento de las organizaciones, traducido en trminos de rentabilidad,
valoracin, impacto social o gestin pblica, se constituye en un fin en s mismo. Los
medios para lograrlo tienen que ver la gente, las herramientas y los procesos
catalizadores. Es imposible pensar en resultados prometedores de desempeo si no
se aplican: estrategias realistas, los procesos apropiados para conseguirlas, con los
equipos de personas precisos, y con los mecanismos y tecnologas diferenciadoras.
Producto de sus decisiones, las ms acertadas, y en consecuencia de protagonizar la
proyeccin hacia su propio destino, las empresas que sobreviven, se desarrollan,
compiten, sobresalen y perduran, gracias a un buen desempeo siempre apoyado en
informacin y conocimiento elaborado, no son solo las que hacen las cosas correctas
sino las que adems las hacen correctamente; o si se quiere, no solo las empresas
buenas, sino las excelentes.
26
Estrategia
27
Identificar Oportunidades para Innovar en la Estrategia

La Estrategia de una organizacin es la ruta a seguir camino hacia el futuro.
Pero el futuro no se espera, se construye. Construir el futuro significa, antes que nada,
imaginarlo. Y luego anticiparse a los cambios, disear la estrategia y dirigir su
implementacin.
Las posibilidades hacia el futuro son interminables, infinitas, y
generan otra tanta cantidad de ideas. Y cuando estas ideas se
combinan, aparecen nuevas oportunidades.
El desafo es, entonces, identificar las oportunidades y
convertirlas en negocios. Una estrategia exitosa depender de
haber identificado y evaluado todas las oportunidades que se
presenten.
La Estrategia es un proceso continuo

Como dijimos al principio: el futuro no se espera, se construye. Y en esta construccin,
las oportunidades van apareciendo. No es necesario esperar hasta cierta fecha para
sentarse a discutir el futuro. Las oportunidades se presentan todos los das, a toda
hora.
Entonces, identificarlas, evaluarlas y reformular la estrategia se convierte en un
proceso continuo.
La realidad de una organizacin debe estar basada en una accin
innovadora, generadora de transformaciones de fondo en forma
continua. Caso contrario, vendr un inevitable estancamiento.
Hoy en da, ya no basta con reestructurar la cartera de clientes,
reformular los recursos humanos o practicar una reingeniera de
procesos. Las organizaciones del siglo XXI progresan cuando
redefinen su estrategia, no como un acto reactivo al entorno sino como una
anticipacin al cambio.
Los Directivos, arquitectos de su organizacin

Disear la estrategia es planificar un proceso, para lo cual es
necesario conocer qu oportunidades se presentan y cmo debe
reaccionar al cambio cada departamento, cada sector, cada rea
de la organizacin.
Los directivos, como conocedores de todas las funciones, se
convierten entonces en los arquitectos que tienen a su cargo no
solo el diseo de la estrategia sino tambin su reformulacin y recreacin para anticiparse a los cambios del futuro.
28
Para enfrentar los desafos y apropiarse de las oportunidades, existen dos tipos de
Estrategia:
Pasiva, en la que el cambio se origina afuera, impacta adentro y se responde

desde adentro hacia afuera. Es la Estrategia de Adaptacin.
Activa, en la que el cambio se origina adentro, desaparecen las fronteras y el
afuera y el adentro interactan retroalimentndose mutuamente. Es la
Estrategia de Transformacin.
Es este segundo tipo de estrategia la que convierte las debilidades en fortalezas

estratgicas y, en forma proactiva, transforma las amenazas en oportunidades.
Situacin que depende exclusivamente de la organizacin y de cmo los directivos la
afronten.
Crecimiento Continuo para una Competitividad Sostenible

Esta visto entonces que toda organizacin se construye a travs de un proceso
estratgico que no es lineal sino que se va reformulando a partir de decisiones tcticas
que van surgiendo en la preparacin para el cambio.
Crecer cuantitativamente sin tener en cuenta lo conceptual y lo cientfico es un
crecimiento poco estratgico. Si una organizacin no adecua su modelo estratgico y
lo revalida en forma continua, terminar perdiendo valor.
En cambio, un crecimiento continuo previendo las idas y vueltas que presenta el
entorno es ms acertado para que la organizacin logre una competitividad sostenible
en el tiempo.
29
Estrategia con Rigor Cientfico y Base Matemtica en 15 Pasos

Todos sabemos que la Estrategia define el rumbo de una organizacin.
Sin embargo, algunas organizaciones aun siguen creando su Plan Estratgico sin
definir objetivamente el futuro de su organizacin o lo hacen en base a criterios
subjetivos que aunque bien intencionados- carecen de rigor cientfico.
En la mayora de los casos es porque todava o no han incursionado en las
metodologas y herramientas que, con base matemtica, aportan valor objetivo a su
Plan. O quiz porque no tienen tiempo para investigar las innovaciones en este tema
vital o porque no quieren o no pueden invertir el dinero suficiente para comprar
bibliografa, asistir a seminarios de capacitacin o para contratar un consultor experto
en esta disciplina que les aporte los conocimientos para dar rigor cientfico con base
matemtica a su Estrategia.
En el Club Tablero de Comando, hemos creado metodologas y herramientas que
ayudan a crear un Plan Estratgico con rigor cientfico y base matemtica. De esta
forma, se logra una respuesta objetiva a por qu se crean los objetivos que luego se
publican en el Plan Estratgico.
Hemos dividido el camino hacia la Estrategia con rigor cientfico en 3 etapas. Cada
una de ellas abarca diferentes pasos que incluyen la utilizacin de mtodos o
herramientas con base matemtica, lo que dar un resultado final libre de
subjetividades.
Primera Etapa: Planificar la Estrategia

1) Excelencia Estratgica
Definir un modelo de excelencia estratgica para la gestin que se desea llevar
adelante y luego evaluar matemticamente el estado de la gestin en que se
encuentra la organizacin.
2) Factores Crticos de xito
Identificar matemticamente los Factores Crticos de xito, que son determinantes de
los resultados para recin despus planificar en base a estos cules sern los
resultados a lograr a travs de Objetivos Estratgicos.
30
3) Anlisis FODA
Con el resultado de la identificacin de Factores Crticos de xito, realizar un anlisis
FODA Matemtico para evaluar en forma endgena y exgena -y con criterio objetivolas variables vitales que impactan en la organizacin.
4) Plan Estratgico
Redactar el Plan Estratgico en funcin de los resultados obtenidos en los 3 pasos
anteriores.
5) Validacin Matemtica de la Misin y la Visin
Validar matemticamente la Visin y la Misin para conocer su capacidad para crear
valor.
6) Simulacin del Grado de Resistencia Estratgica de cada Objetivo

Realizar una simulacin en Excel para conocer cul es el grado de resistencia de cada
objetivo (viendo qu le pasara a la organizacin si un objetivo no lograre su meta) y
crear, en consecuencia, Planes de Contingencia.
31
7) Prevencin de Riesgos
Confeccionar una Matriz de Riesgos Estratgicos identificados en base a la esperanza
matemtica. Con esta matriz, no solo se previenen, mitigan o eliminan los riesgos
operativos financieros y laborales sino tambin los riesgos estratgicos.
Segunda Etapa: Ejecutar el Plan Estratgico

8) Tablero de Comando
Implementar un Tablero de Comando (Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard), para trasladar el Plan Estratgico a la accin, ubicando en el Mapa
Estratgico los objetivos que provienen de la Visin ya validada, de la identificacin
matemtica de los Factores Crticos de xito y del anlisis FODA Matemtico.
9) Tablero de Gestin
Implementar un Tablero de Gestin por rea para que cada gerente gestione el logro
de los objetivos que le competen y les d seguimiento.
32
10) Sincronizacin
Sincronizar los Procesos horizontalmente con la Estrategia para que el logro del Plan
Estratgico sea una tarea de todos en equipo.
11) Alineacin
Alinear los Procesos verticalmente a travs de los Tableros de Gestin para que todos
ayuden a ejecutar el Plan Estratgico y sus propios objetivos.
Tercera Etapa: Verificar y Optimizar los Resultados

12) Indicadores de Gestin
Utilizar una metodologa que permita redactar los indicadores en forma semntica y
sintcticamente correcta, comprendiendo indicadores de:
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Procesos
Proyectos
Programa
13) Ishikawa Matemtico

Si alguno de los indicadores toma el color rojo, analizar cul es la causa raz que
provoc dicho incidente; es decir, por qu ese indicador no alcanz su meta. Darle
seguimiento para una mejora continua y que pueda llevrselo nuevamente al color
verde.
33
14) Remuneracin Variable

Implementar un sistema de Compensacin o Remuneracin Variable, basado en la
medicin del desempeo del Balanced Scorecard como impulsor estratgico en el
aumento de la productividad laboral. Una remuneracin variable sujeta a resultados no
implica riesgos para la organizacin y es una de las maneras de motivar a los
colaboradores.
15) Gestin por Competencias Estratgicas

Realizar una evaluacin de las competencias de los colaboradores, de manera que
nadie ocupe un cargo para el cual no tenga las competencias que ese cargo requiere.
Seguramente conoces el dicho de Einstein: Es insensato el ser humano que siempre

hace lo mismo y espera mejores resultados.
Si haces lo mismo, logrars lo mismo. Tal vez un poco ms, un poco menos. Te
invitamos a explorar nuevas metodologas y herramientas que te ayuden a elevar tu
capacidad de Planificar Estratgicamente, aplicando rigor cientfico con base
matemtica.
34
Indicadores
35
Gerenciar solo por Indicadores Financieros es un suicidio!

Los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio en las organizaciones
deben ser revisados, dado que el escenario de las empresas ha cambiado y tambin
sus activos. Hoy, los intangibles ocupan un lugar cada vez ms predominante.
Segn un informe de la Revista Fortune, 9 de cada 10 estrategias aprobadas por la
direccin de una organizacin nunca llegan a implementarse operativamente.
Por qu?
1. Porque la misma no se comunica a todo el personal
2. Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que
aplicar
3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos de la empresa a largo plazo
4. Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin)
5. Porque no se definen los factores claves de xito
6. Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecucin del plan
Las empresas, cuando tienen que definir sus estrategias, se encuentran frente a dos
necesidades: por un lado definir la estrategia y, por el otro, implementarla.
Definirla puede resultar complicado, pero en la implementacin es donde la mayora
encuentra la dificultad.
Desde la poca de la Revolucin Industrial, siglo XIX, el control financiero de las
empresas vigilaba el uso productivo del capital a travs del ROCE (rendimiento del
capital empleado), el ROI, el EVA (valor aadido econmico) y el Cashflow.
Todo el nfasis en la implementacin de sus estrategias se centraba en cumplir con el
presupuesto y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de
la organizacin, que traducan parcialmente estrategia en metas operativas.
Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y an hoy siguen utilizando y
priorizando estos indicadores.
Los indicadores financieros pertenecen a un modelo de contabilidad que ya tiene
varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos fsicos, no
los intangibles.
Por qu los indicadores financieros ya no alcanzan?

Porque no son suficientes para medir si se estn logrando o no
las ventajas competitivas. Hoy, stas provienen de:
Crear valor para los clientes
Crear valor del capital intelectual
Calidad de servicio
Calidad de procesos
Tecnologa e innovacin
36
Los indicadores financieros son necesarios pero insuficientes

Es claro que existe un capital intangible que hoy es necesario medir y que tiene tanto
o ms valor que el activo inmovilizado. Es el capital intelectual que aporta el personal
de la empresa y tambin el que aportan los clientes.
Actualmente, una de las claves para lograr el xito se encuentra en ampliar las
perspectivas del negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que le
permitan evaluar los resultados de la gestin en relacin con sus activos intangibles a
partir de medir los inductores de la actuacin (perfomance drivers). Estos son los que
hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los resultados que
se imaginaron al disear la Estrategia.
Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido si no
se comprende de dnde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se
obtuvieron los resultados o -lo que es peor- por qu no se logran.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se necesitan -entre otros
factores- equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la
organizacin.
Continuar gerenciando una empresa con atencin solo a los
indicadores financieros hoy es un suicidio. Ellos solo informan lo
que ya pas, no informan el clima laboral de la empresa ni la
satisfaccin de sus clientes ni la calidad de elaboracin de sus
productos y servicios.
La implementacin de una estrategia no es un modelo matemtico integrado por
frmulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se
necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal. Si ellos
no se involucran, la estrategia difcilmente ser cumplida.
Para lograr el xito en su implementacin se necesita:
1. Compartir conocimiento: que la visin, los valores y la estrategia de la compaa
sean conocidos y comprendidos por todo el personal
2. Feedback estratgico de doble bucle: cada uno tiene que estar informado para
conocer los resultados de la estrategia que l, desde su puesto de trabajo, est
ayudando a conseguir. De esta manera, estar motivado para continuar alineado
con la misma.
3. Indicadores financieros y no financieros: establecer un sistema de medicin
estratgico que informe el grado de avance de la estrategia. Si se carece de esta
informacin, solo se podrn medir resultados finales y se descarta la posibilidad de
corregir sobre la marcha.
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Medir Productividad con Indicadores de Gestin

Los Indicadores de Gestin son aquellos que nos informan acerca de los efectos que
provocaron las acciones que hemos tomado tiempo atrs dentro de una organizacin.
Los Indicadores de Gestin son tiles para medir la eficacia, la eficiencia y la
efectividad. Entendida esta ltima como la ponderacin de eficacia y eficiencia.
Tambin son tiles para medir el rendimiento de los colaboradores de una

organizacin a travs de indicadores que denominamos Indicadores de Gestin de
Productividad.
En esta oportunidad, nos vamos a referir en particular a este ltimo, el que nos
ayudar a medir la Productividad de los colaboradores.
Alguna vez te has preguntado cunto contribuye un colaborador al xito

de tu organizacin?
Cada colaborador ayuda a aumentar y mejorar los ingresos que genera tu empresa.
sta es otra de las razones por las cuales es importante monitorear, a travs de
Indicadores de Gestin, el rendimiento de cada uno de tus colaboradores.
S, ya s que no es fcil hacerlo. Tal vez t lo ests pensando tambin en este
instante.
Si es as, djame informarte que la dificultad est bsicamente en la ausencia de
tcnica y metodologa.
Durante muchos aos, organizaciones de todo el mundo han
estado luchando para inventar mtodos que funcionen para medir
el rendimiento del empleado o lo que llamamos la Productividad
de los Colaboradores.
38
Desde clculos complejos para llevar a cabo sistemas de evaluaciones de desempeo

hasta simples hojas en Excel, se han ideado en el tiempo numerosas formas para
identificar y medir el aporte de valor de cada colaborador.
Estos mtodos para medir la productividad de los colaboradores se concentran en
Indicadores de Gestin de la Productividad.
Cmo crear Indicadores de Gestin para medir la Productividad

Para poder medir la productividad, debes conocer el propsito de la medicin, el
mtodo a utilizar y el resultado deseado en cada proceso que vas a implementar.
Necesitas responder por qu deseas medir, cmo vas a medir y -despus de medir lo
que corresponda- adoptar el curso de accin deseado.
Veamos cmo hacerlo paso a paso:
Por qu deseas medir: responde a las metas y objetivos que son establecidos
por la organizacin.
Cmo vas a medir: se relaciona con los Indicadores de Gestin; es decir, con
las mtricas de productividad.
El curso de accin: sugiere las acciones que tendrs que tener en cuenta
para realizar tus objetivos y metas.
Asumimos que las metas y objetivos las describes antes de que los Indicadores de
Gestin y sus Mtricas de Productividad sean aplicados. Estamos de acuerdo?
Entonces, recin all (despus de describir metas y objetivos) es cuando aplicamos
Indicadores de Gestin y sus Mtricas de Productividad para identificar la medida que
debemos tomar para lograr esas metas y objetivos que llamamos Factores Crticos de
xito.
Cmo implementar los Indicadores de Gestin?

Para que puedas aplicar cualquier Mtrica de Productividad, es importante que
identifiques cmo has anticipado cada uno de sus elementos contribuyentes.
Los elementos de las Mtricas de Productividad son los mismos que en cualquiera de
los otros Indicadores de Gestin. Es decir:
el nombre de la mtrica
la descripcin de la mtrica
el procedimiento de medicin
la frecuencia de medicin
la estimacin de umbrales
los umbrales actuales
el valor objetivo
las unidades
En los Indicadores de Gestin, la mtrica y descripcin identifican qu debe medirse.
La frecuencia y el procedimiento de medicin hablan sobre cmo se mide y la
frecuencia con la cual se mide la mtrica respectivamente.
39
La estimacin de umbrales habla de cmo se calculan los umbrales. En los

Indicadores de Gestin, por umbrales actuales nos referimos a la gama actual de valor
que se considera normal para la mtrica.
Valor de destino es el mejor valor posible de la mtrica y las unidades son las
unidades en que se medir la mtrica.
Una vez que has ingresado toda la informacin en una planilla de Excel, debers
entender cmo interpretar la misma.
Veamos un ejemplo
Imaginemos que eres el Gerente de Ventas de una Empresa y
quieres analizar el rendimiento de tus vendedores. Quieres saber
cunto ha contribuido cada empleado al crecimiento de tu
empresa.
En este caso, el Indicador de Gestin que vas a aplicar puede ser
Rendimiento de Ventas por Vendedor.
La descripcin mtrica indicar el propsito. En este supuesto, la descripcin mtrica
ser para calcular la contribucin de cada vendedor hacia el crecimiento de la
Empresa.
Dentro de los Indicadores de Gestin, el procedimiento de medicin identifica el
mtodo que eliges para medir el trabajo realizado por cada vendedor. En este caso,
vamos a suponer que es una frmula que devuelve el nmero de ventas realizadas por
cada vendedor por da durante un mes.
Frecuencia de medicin es la duracin de medicin; en tu caso, debera ser
diaria
Estimacin de umbral, en tu caso, significara el mximo nmero esperado de
ventas que debe realizarse por un vendedor por da
Umbral actual podra representar el nmero de ventas realizadas por cada
vendedor en la actualidad
Valor objetivo sera mostrar la diferencia entre las ventas reales y las
esperadas, indicando el nmero de ventas adicionales que el vendedor tendr
que realizar para alcanzar los objetivos
Los datos se ponen a disposicin mediante el seguimiento de la informacin de ventas
diaria con ayuda de una tabla en Excel.
En este software, uno de los elementos que proponen los Indicadores de Gestin son
los Indicadores de Rendimiento Clave (KPI) que te ayudarn a recopilar, analizar y
evaluar a cada vendedor.
Tras identificar los elementos clave en los Indicadores de Gestin, surge el reto de
seleccionar la mejor mtrica posible. Seleccionar cualquier mtrica, a menudo, no
es fcil debido al hecho de que cada mtrica tiene su propio conjunto de ventajas y
desventajas.
Dentro de los Indicadores de Gestin, cada mtrica que se utiliza para realizar un
seguimiento de la productividad seguir siempre un procedimiento que comienza con
la recopilacin de datos, seguidos de analizar esos datos y, finalmente, responder a la
informacin resultante.
40
A medida que avanzamos en la era de la informacin, la recopilacin de datos ya no

es un desafo. Normas, automatizacin y tecnologas contribuyen inmensamente a
acelerar el procedimiento de medicin de la productividad.
Para poder seleccionar la Mtrica de Productividad adecuada, es vital identificar
completamente las metas y objetivos de la organizacin. Esto ayuda a determinar los
factores clave que contribuyen a alcanzar esas metas y objetivos.
Indicadores Basura
Cuando no se identifican claramente metas y objetivos, se corre el riesgo de crear
Indicadores Basura. Llamo as a aquellos Indicadores de Gestin que no sirven para
medir absolutamente nada.
Por ejemplo: para medir Capacitacin de Vendedores, algunas organizaciones
utilizan errneamente el indicador Horas de Capacitacin Estn midiendo Horas
Nalga!
Solo si identificas claramente metas y objetivos puedes determinar los factores clave,
que son los que llamamos dentro de los Indicadores de Gestin- como Indicadores
Clave de Rendimiento (KPI).
Estos KPI, luego, se utilizan para evaluar correctamente el estado actual de xito y
prescribir un curso de accin que conduce hacia el logro de las metas y objetivos
fijados.
41
Mitos y Leyendas sobre los Indicadores de Gestin

Cuando hablamos de Indicadores de Gestin o KPI (Key Perfomance Indicator),
surgen enseguida algunas sentencias que de tanto escucharlas- ya parecen frases
hechas:
- No tenemos tiempo de andar mirando numeritos
- Los resultados estn a la vista, no hace falta tener indicadores
- Con los balances y los informes estadsticos ya tenemos
informacin suficiente
- Es complicado, no tenemos personal especializado en KPI ni
tiempo para capacitarlo
Tambin, del lado de los empleados o colaboradores, se pueden escuchar planteos
del tipo:
- En la ltima reunin de directorio crearon indicadores; ahora nos contralarn ms y
posiblemente despidan a quien no cumpla con las metas
T crees que alguna de estas afirmaciones son ciertas? Yo creo que no, que son
simplemente mitos y leyendas. Analicemos una por una.
No tenemos tiempo para andar mirando numeritos

La idea de utilizar KPI es la de tener informacin acerca del desempeo logrado, ya
que un trabajo no consiste solo en realizarlo sino tambin en evaluar qu tan bien o
mal se lo ha realizado. Para eso tenemos los objetivos, a los cuales les asignamos
metas y un indicador que nos mostrar si la logramos, si la superamos o si estamos
debajo de ella.
Si t distribuyes el tiempo entre un 95% para realizar el trabajo y un 5% para evaluar el
desempeo logrado, no necesitas un tiempo adicional o extra para andar mirando
numeritos sino que la observacin de los indicadores ser parte del trabajo a
realizar.
Los resultados estn a la vista, no hace falta tener KPI

La vista puede fallar y puede diferir dependiendo de quin mira. Es decir, es
subjetiva. Contar con Indicadores de Gestin o KPI es la mejor manera de tener una
apreciacin totalmente objetiva sobre la gestin de una organizacin.
Con los balances ya tenemos informacin suficiente

Algunos de los directivos y gerentes que tienen este discurso basan su gestin en la
medicin de parmetros financieros y econmicos. ste es quizs el mayor mito de
todos.
Es verdad que las ganancias y prdidas de dinero son importantes; tambin la
cantidad de personal aplicado a determinadas tareas, estadsticas de ventas, etc.
42
Pero ya hemos afirmado en otra oportunidad que Gerenciar solo por indicadores
financieros es un suicidio.
Y analicemos qu pasa con las promesas expresadas en la Visin de la organizacin.

De qu sirve decir, por ejemplo, Seremos lderes si no se crean indicadores para
medir el avance hacia ese liderazgo prometido? Si no miden el avance mensual de la
Visin, cmo pueden saber cuando llegan a ese momento de ser lderes?
O qu decisin seria y profesional tiene la afirmacin tenemos al personal ms
calificado si ustedes solo miden la cantidad de horas que sus empleados y
colaboradores estn sentados frente a un capacitador? Lo que hemos denominado
ms de una vez horas nalga. Esas horas sentadas frente a un capacitador
demuestra que estn ms preparados para cumplir sus funciones?
Es decir que los Indicadores NO Financieros son tan importantes como los
financieros. Y cuando un directivo afirma que con los balances y las estadsticas
tenemos suficiente control ser que as lo cree o es que no sabe cmo crear KPI
No Financieros?
No tenemos personal especializado ni tiempo para capacitarlo

La tarea de medir a travs de Indicadores de Gestin no es complicada y cualquier
gerente o responsable de rea puede aprender a crear y controlarlos de manera fcil y
sencilla. La formacin de un profesional es una inversin que siempre debe ser tenida
en cuenta, especialmente como en este caso- cuando no requiere ms que de un par
de horas y que, incluso, se puede hacer bajo la modalidad de un curso a distancia.
Ahora nos controlarn ms

El temor de que el control es para castigar es totalmente errneo. La utilizacin de KPI
es una prctica que adems de servir de informacin para los directivos, gerentes y
responsables de rea o departamento- debera alentar y motivar a los colaboradores
para mejorar en sus tareas diarias con el fin de aportar resultados en el camino hacia
el logro de los objetivos organizacionales.
43
Basta de temer a los Indicadores

Los Indicadores de Gestin o KPI no son solo nmeros. Es informacin valiosa acerca
del avance en el logro y el cumplimiento de los objetivos conforme las metas
asignadas.
Sirven para medir el avance de la visin, cada uno de los valores de la organizacin,
los objetivos, las actividades, las tareas y los recursos de los procesos. Son un medio
eficaz, una herramienta valiosa con que cuenta un directivo para conocer qu pas y
acortar el gap o la brecha para alcanzar el rumbo que l mismo defini en la
organizacin que dirige.
44
Ms informacin sobre indicadores

Software
Indicadores de Gestin Tablero de Gestin
Capacitacin
45
Planeacin
46
Un Plan Estratgico debe ser Innovador

9 de cada 10 Planes no tienen nada de Estratgicos

En este artculo, quiero compartir contigo cules son para m los conceptos que no
deben faltar para que la Planeacion sea realmente Estratgica y pueda crear valor
para la organizacin.
Te invito a realizar una prueba. Ingresa ahora a Internet:
1. Escribe en el buscador de Google Planes Estratgicos
2. Copia y pega en un procesador de textos la Visin, los
Valores y los Objetivos que encuentras en los primeros 5
Planes Estratgicos
3. Ahora mralos y compralos
Qu ves?
Casi todos tienen la misma Visin: la mayora expresa que quieren ser Lderes
Casi todos tienen los mismos Valores: Honestidad, Respeto, Liderazgo, etc.
Casi todos tienen los mismos Objetivos: palabras ms, palabras menos dicen
Satisfacer al Cliente o Ser el Proveedor Preferido, Aumentar la Rentabilidad,
Mejorar el Market Share (participacin en el mercado), Trabajar con un equipo
altamente capacitado y competitivo, etc. En el caso de Universidades, Fortalecer
los Cuerpos Acadmicos de la Institucin, Alta calidad de los Programas
Educativos, Excelencia en la formacin integral de los estudiantes, Mejorar la
infraestructura, Mejorar la calidad de la gestin, etc.
Casi todos tienen la misma Poltica de Calidad basada en la mejora continua,
conforme a la norma ISO 9001.
Permteme volver a preguntarte: Qu tiene de Estratgico un Plan que dice lo mismo
que casi todos los dems Planes Estratgicos?
Imagino que si coincides conmigo, dirs poco o nada.
Quieres una prueba que demuestra que la Planeacin tiene poco de Estratgica y
muy poca utilidad para algunas organizaciones?
La mayora de las organizaciones aprueba su Planeacin, pero luego guarda el Plan
Estratgico en un cajn y casi nunca ms lo vuelve a leer siquiera. Pocas veces ese
Plan est presente en la mesa de reuniones del da 15 de cada mes.
La consecuencia es que la organizacin termina asumiendo que solo sirve para decir
tenemos Planeacin, tenemos Visin, Misin, Valores, Objetivos y Polticas.
47
En algunas organizaciones, suelen copiarse algunas de las partes

del Plan Estratgico para colocarlas dentro de un cuadro o hacen
folletos con la Visin, Misin y Poltica de Calidad. Otras, por
ejemplo, los insertan en las pantallas de las computadoras de su
personal.
Pocas son las que miden el avance de la Visin creando indicadores de cumplimiento
de sus Valores; es decir, no se mide ni la honestidad, ni el respeto, ni el liderazgo, etc.
La Ciencia avanza La Planeacin se estanca

Durante los ltimos 30 aos, la ciencia avanz. Tambin la tecnologa. Pero la
metodologa de la Planeacin, en algunas organizaciones, se qued en el tiempo.
Aun hoy, en algunas organizaciones, se siguen creando y redactando Planes
Estratgicos tal como se haca en los 90. Es decir, un grupo de profesionales se sigue
reuniendo en encuentros de brainstorming para realizar -de un modo subjetivo- el
listado de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa o
institucin. A eso llaman Planeacin.
Sin rigor cientfico de ningn tipo, terminan agrupando -al azar y de a pares- algunas
fortalezas con algunas oportunidades y, de ese modo tan simplista, algunos creen que
se estn creando Estrategias (Estrategias FO-FA-DO- DA).
Utilizando este mtodo simple, terminan creando Objetivos Estratgicos, que son los
que van a orientar nada ms y nada menos que el futuro de los prximos 3 5 aos
de su organizacin.
Sabemos que los profesionales que asisten a estos encuentros de brainstorming no
pueden exponer de un modo racional y objetivo por qu razn ellos han unido de a
pares una fortaleza con una oportunidad. Es decir, no pueden justificar lo que ellos
mismos han aprobado, salvo respuestas subjetivas tales como por mi experiencia,
por mi conocimiento de la Organizacin, por mi profesin, porque nos pareci
a todos, etc.
Para analizar la organizacin aun continan utilizndose, en 2012, las mismas
matrices desarrolladas en los aos 60, cuando el mundo era estable y predecible.
La consecuencia de utilizar este modo de planificar ya la conocemos: El Plan
Estratgico, luego de ser aprobado, quedar durmiendo en un cajn.
Cules son, para m, los conceptos que no deben faltar en la Planeacion

para que sea Estratgica
Identificar Matemticamente los Factores Crticos de xito
FODA Matemtico
Innovar en la Creacin de Valor para el cliente
48
Identificar Matemticamente los Factores Crticos de xito

Si se va a hacer una planeacin sobre el futuro deseado, ms vale que se lo haga en
base a las variables que van a determinar el resultado que se desea alcanzar.
FODA Matemtico
Es aplicar rigor cientfico para que todas las variables puedan competir contra todas
con el fin de que sobrevivan las ms aptas y, de esa forma, crear valor en la
organizacin en lugar de seleccionar subjetivamente de a pares solo algunas de ellas.
Innovar en la Creacin de Valor para el cliente

Una de las innovaciones ms importantes para la creacin y diseo de los Planes
Estratgicos es, para m, la que aporta el proceso de Creacin de Valor centrado en el
Cliente.
Para ello, se debe definir con total claridad quin es el cliente, en qu mercado y
segmento se elige operar y con qu productos y servicios se va a crear valor para
cada segmento de Clientes. E innovar, ya que si se sigue haciendo lo mismo, el
resultado ser el mismo.
49
Por eso es vital documentar de un modo matemtico cul o cules sern las
innovaciones que, en trminos de creacin de valor, se proponen en el Plan
Estratgico.
Conoces la ley 20/80?
Imagino que s. Hablamos de la Ley Paretto.
Si la aplicamos a la Planeacion, podemos decir que el 20% del esfuerzo estar
centrado en la creacin y diseo del Plan Estratgico y el 80% restante lo estar en su
Ejecucin.
Pero si la creacin y diseo del Plan fue pobre (poco y nada de estratgico) y si no
hay innovacin en la propuesta de valor, t crees que -aunque ese pobre plan
estratgico se ejecute a travs de un tablero de comando lograr hacer realidad sus
contenidos?
50
10 Aspectos Vitales que hacen a la esencia de una Planeacin

Estratgica
Seguramente, t ya conoces bastante de Planeacin Estratgica (PE): qu es, para
qu sirve y cmo ejecutarla.
Pero veamos algunos conceptos importantes. Por ejemplo: Cul es para ti la esencia,
la razn de ser, de una Planeacin Estratgica (PE)?
Para m, su esencia es el llegar a lograr ventajas competitivas medibles.

Y para lograrlo, la PE tendr que:
1. Reinventar la Estrategia para poder anticiparse al cambio
2. Reinventar su propio sector para identificar nuevas oportunidades y convertirlas
en resultados a alcanzar
3. Reinventar el futuro a travs de innovaciones que le permitan crear nuevas
oportunidades que sorprendan y beneficien a sus clientes y futuros clientes
Si la Planeacin Estratgica no logra su esencia, solo ser un compendio de buenas
intenciones y contendr elementos comunes a toda PE: una Visin, una Misin,
Valores, Objetivos Estratgicos, etc. Es decir, parecer una PE pero le faltar lo ms
importante: su esencia.
Sabemos que no hay forma de crear el futuro ya que al futuro no se lo crea,
simplemente se lo construye imaginndolo paso a paso.
Imaginar el futuro es imaginar cambios en los escenarios y nuevas estrategias que
transiten esos escenarios generando ventajas competitivas en su sector, en sus
productos y sus servicios, que sorprendan y beneficien a sus clientes y atraigan
nuevos.
Y tambin sabemos que para imaginar el futuro se requiere actitud y aptitud, la cuales
nacen y crecen a partir del desarrollo mental de una nueva forma de pensar ms
estratgica, que balancee el tradicional pensamiento operativo y aporte un nuevo
pensamiento estratgico con base sistmica y rigor cientfico.
51
En nuestras consultoras y seminarios in house, animamos a los

profesionales a identificar nuevas oportunidades a travs de un
aprendizaje activo, basado en ejercicios reales de su propia
organizacin.
Una vez identificadas estas oportunidades, continuamos
animndolos para que logren convertirlas en desafos y puedan
evaluar -con rigor cientfico- su incorporacin y ejecucin para lograr ventajas
competitivas sobre sus competidores mas cercanos.
Es que hoy, y t lo sabes, ya no se compite solo por la participacin en el mercado
(Market Share) sino por las oportunidades ocultas que ste presenta.
Para identificar esas oportunidades, los profesionales aprenden a convertir la
estrategia en un proceso y los miembros de la Alta Direccin crecen y se convierten en
arquitectos estratgicos.
El resultado que se logra con este procedimiento es una organizacin orientada a la
excelencia, con resultados superiores al promedio de las organizaciones de su sector.
Cmo hacer una Planeacin Estratgica efectiva y novedosa

En tiempos de alta competitividad, la Planeacin Estratgica orientada a la Gestin por
Resultados es clave.
Es por esta razn que sugerimos realizar este proceso en una forma novedosa, con
base cientfica y basada en la validacin matemtica.
Estos son los 10 aspectos vitales que hacen a la esencia de una Planeacin
Estratgica (PE)
1. Visin
Dado que la Visin representa una imagen del futuro deseado, entonces es importante
que cada organizacin tenga certeza cientfica de que esa Visin tiene alta
probabilidad de alcanzar realmente ese futuro deseado.
No se trata solo de corregir o mejorar el texto sino de validarlo matemticamente,
procedimiento indispensable para tener certeza de que -tanto la Visin como la Misinaportarn valor real y medible a la organizacin.
Angelina Rogel, Secretaria General de EmelNorte (Ecuador)

Validar matemticamente la Visin y la Misin cambi mi manera de ver
la Visin y la Misin de mi empresa. La validacin matemtica es una
metodologa nueva que puede cambiar el rumbo de la empresa.
ver ms
52
2. Factores Crticos de xito (FCE)

Los FCE son aquellos factores que sern los determinantes de resultados a lograr y,
para que sean verdicos y tengan un sustento cientfico, tambin se deben validar
matemticamente.
Dr. Segundo Clemente Rodrguez Delgado, Rector de la
Universidad Nacional Agraria de la Selva (Per)
Trabjar as con los Factores Crticos de xito me permiti identificar
matemticamente los elementos de la gestin a los que, desde la
Rectora, debo darle mayor atencin. Cada Unidad Acadmica y
Administrativa va a tener que identificar los FCE con la finalidad de
mejorar la gestin. ver ms
3. Anlisis FODA
Una vez redactadas la Visin y la Misin, identificados los valores y los factores
crticos de xito, la organizacin debe analizar cules son los factores internos y
externos que la afectan, reconociendo fortalezas y debilidades por un lado y amenazas
y oportunidades por el otro. Para eso, lo ms apropiado es realizar un anlisis FODA
(o DOFA).
Pero si se utiliza el mtodo clsico, el listado ser subjetivo y los objetivos que se
creen a partir de l tambin lo sern. Por lo tanto, es aconsejable en este pasoutilizar el FODA Matemtico, mtodo cientfico con base matemtica que asegura la
creacin de verdaderos objetivos estratgicos.
Master Mario Roberto Rico Moncada, Jefe de Planificacin del

Banco Central (Honduras)
FODA Matemtico es excelente, da datos con los cuales uno puede
obtener los resultados, puede modelarlos incluso, para llegar a mejores
objetivos. ver ms
4. Identificacin y redaccin de los Objetivos Estratgicos

Con el anlisis FODA Matemtico -y a partir del rbol Estratgico que genera el
software que se utiliza- se identifican aquellos objetivos estratgicos diferenciadores,
nicos, que solo son aplicables a la organizacin donde se redactan, dando asi
nacimiento a las ventajas competitivas.
Dr. Luis Lpez, Presidente de IPS Instituto de Previsin Social

(Paraguay)
Conoc una herramienta excelente para enfocar objetivos prioritarios y
monitorear la gestin.
ver ms
53
5. Diseo de Estrategias
Con los objetivos estratgicos ya identificados y redactados a partir del anlisis
cientfico, la organizacin ya est en condiciones de reinventar sus estrategias
diferenciadoras.
Ing. Carlos Eduardo Jeres Chachapaya, Auditor de San Francisco

Institucin Financiera Cooperativa (Ecuador)
Es una forma de escoger aplicando matemticamente una buena
opcin sin dejar nada al azar. Puedo saber con exactitud y en base a
nmeros qu variables necesita mi estrategia y cmo ejecutar el
balanced scorecard. ver ms
6. Matriz de Riesgos Estratgicos

Hay que prestar atencin al hecho de que la ejecucin de una estrategia, presentar
peligros y riesgos que habr que mitigar. Pero no solo hay que prestar atencin a los
riesgos operativos, financieros y laborales sino tambin a los estratgicos. El modelo
IPER Matemtico (Identificacin de Peligros y Evaluacin matemtica de Riesgos)
valora con base cientfica y soporte matemtico cada riesgo en cada rea, en cada
actividad y en cada tarea.
Coronel Mtr. Ramiro Zuiga, Analista de Planificacin del Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas (Ecuador)
Nada est obvio. Toda actividad que realice el ser humano va a estar
cargada de peligro y de riesgo. Es interesante identificar
matemticamente un peligro de manera que podamos implementar las
acciones que nos permitan mejorar, reducir o minimizar los riesgos de la
institucin. ver ms
7. Tablero de Comando (Balanced Scorecard) de la Alta Direccin

Para comenzar la ejecucin de la Planeacin Estratgica, se debe crear el Balanced
Scorecard .De esta manera, la alta direccin podr tener control total del avance del
Plan Estratgico mes a mes y tomar decisiones basadas en hechos reales. As, la
Visin convertida en objetivos tendr sus indicadores de avance. Lo mismo que los
Valores, que al ser medidos con indicadores no financieros- permitirn un
gerenciamiento por valores.
Arq. Carlos Alfredo Agramonte Crdenas, Jefe de Departamento en

la Universidad Catlica Santa Mara de Arequipa (Per)
El Cuadro de Mando Integral permite un manejo integral y en tiempo
real del desarrollo de la Universidad. Involucra todos los aspectos del
gerenciamiento y puede ser controlado por el Rector.
ver ms
54
8. Tablero POA para la Gestin, el Alineamiento y la Sincronizacin Total

La Sincronizacin de Procesos con la Estrategia permite que todas las personas de
todas las reas, todos los das trabajen y tomen decisiones vinculando sus procesos
con la estrategia. Esto es que cada director, cada gerente y cada responsable de rea
se alinea para apoyar a la Alta Direccin. De esta forma, pueden convertir en
realidad -y entre todos- el Plan Estratgico, su Visin, Misin y Valores con la finalidad
de evitar que termine quedndose una vez ms en lo que es: un Plan.
Master en Finanzas Eddy Oneyda Lpez, del Departamento de

Planificacin Estratgica de la ENEE Empresa Nacional de
Energa Elctrica (Honduras)
Sincronizar genera un valor agregado que es de mucha utilidad. ver ms
9. Indicadores NO Financieros
Todos los elementos incorporados al Plan Estratgico deben ser medidos para poder
hacer el seguimiento de su evolucin. Sin embargo, en algunas organizaciones no
se les presta debida atencin a los indicadores o se mide de forma inadecuada. Como
cuando se pretende medir una capacitacin de recursos humanos con horas de
capacitacin. En realidad, lo que se est midiendo son las horas nalga, el tiempo
que las personas estuvieron sentadas en una sala, que nada tiene que ver con el nivel
de capacitacin recibido.
Lic. Leandro Supin, trabaja en el desarrollo de proyectos del

Programa de Asistencia Tcnica al Estado en el INTI Instituto
Nacional de Tecnologa Industrial (Argentina)
Los indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad y productividad son
una herramienta sencilla y muy til para controlar mis actividades.
ver ms
10. Coaching y Auditora Estratgica

Una organizacin debe contar con una auditora externa que le informe
peridicamente por escrito acerca del cumplimiento y avance estratgico y le aporte
ideas de mejoras.
Ese es el espritu que nos motiv a ofrecer un servicio gratuito de coaching y una
auditora de 60 das, posterior a las formaciones que ofrecemos in house.
Lic. Ernesto Castell Alfaro, Master en Direccin de Marketing y
Gestin Comercial y en Direccin y Gestn de los Recursos
Humanos (Espaa)
Tu sesin de coaching del dia de la fecha me sirvi para confirmar la
idea que llevo de seguir profundizando en esas herramientas para
planificar el CMI, FODA, FCE matemticos, etc.
ver ms
T crees que trabajar con rigor cientfico aporta valor a la Planeacin Estratgica?
55
Ms informacin sobre Planeacin

Video
Planeacin Estratgica con rigor cientfico y base matemtica (Prof. Mario Vogel):
http://www.tablerodecomando.com/planeacion-videos-espanol-planeacion
Software
Planeacin Estratgica Integral
Capacitacin
56
Riesgo
57
En algunas organizaciones se juega con fuego

Riesgo? Riesgo de qu? Si nunca nos pas nada no tiene
por qu pasarnos algo
Esta frase puede ser escuchada -y bastante a menudo por ciertoen boca de un director o de un gerente. Lo mismo que sta:
Riesgo solo hay en Finanzas, en Salud ocupacional y en Seguridad u Operaciones
Es que no ven el riesgo en:
Todos los procesos
Todas las actividades
Todas las tareas
Al no ver el riesgo, se reducen presupuestos y resultados

Cuando un riesgo se convierte en un hecho y hay que solucionar una situacin no
deseada, se invierte tiempo, gente y dinero. Esto reduce el presupuesto que estaba
destinado a otros fines, ya que hay que cubrir costos no previstos.
El riesgo, aunque es mitigado o eliminado, una vez producido afecta la imagen de la
organizacin, su reputacin y la imagen de los miembros de la alta direccin, que se
ve perjudicada a los ojos de su personal solo por no haber previsto esta situacin a
tiempo.
Dnde estn los riesgos?

En todas partes! Hay riesgos comerciales, riesgos en cada gerencia, en los procesos
estratgicos, en las compras, en la atencin al cliente, en los procesos logsticos
Son riesgos ocultos e intolerables. Y existen, aunque el 99% de las organizaciones
an no los identifican.
Por ejemplo:
El riesgo de estrs laboral y el de lumbalgia existen en toda organizacin y disminuyen
en ms de un 22% la productividad laboral. Esto ocurre tanto entre miembros de la alta
direccin como entre gerentes de reas y dems colaboradores.
Y aunque existen diez indicadores que anticipan estrs laboral y lumbalgia, en cada
Seminario de Riesgo que ofrecemos, nos sorprende observar que los participantes no
los conocen ni los utilizan en sus organizaciones.
58
Encuesta para identificar peligros

Hemos creado una encuesta que ayuda a los profesionales de todas las
organizaciones sean pblicas, privadas, una universidad, una ONG- a identificar
peligros y riesgos en cada gerencia, en cada proceso, en cada actividad, en cada
tarea.
Ejemplo del resultado cualitativo de la encuesta:
Ejemplo del resultado cuantitativo de la encuesta en el departamento comercial:
Claro que la suerte ayuda

Pero, a veces, est ocupada.
Por ejemplo: Supongamos que hay que entregar dos veces el
mismo pedido, por errores en el primero.
Esto afecta al presupuesto porque hay que destinar costos no
previstos a un costo oculto (el riesgo de entregar mal un pedido).
Por este riesgo no previsto, se puede adems perder un cliente, lo que reducira los
resultados de la organizacin.
Ambos riesgos (entregar mal un pedido y perder un cliente) pudieron ser identificados
a tiempo y gerenciados para prevenir su ocurrencia. Esto fue posible gracias a un
Tablero de Gestin de Riesgo, que contiene indicadores no financieros.
59
Este Tablero de Gestin es adecuado para que una vez identificados los riesgos
intolerables- se les de seguimiento a travs de alertas automticas (rojo-amarilloverde) con indicadores no financieros.
Entonces Es necesario esperar y actuar ante lo que era
previsible?
O es mejor prevenir a tiempo?
60
Distintos tipos de Riesgo en la Ejecucin Estratgica

Para hablar de riesgo estratgico, debemos tener en claro primero que la Estrategia
(o el mapa estratgico si te manejas con balanced scorecard) ayuda a tu organizacin
a definir un Norte Estratgico.
La Prevencin de Riesgos se enfoca en cmo van ustedes a
identificar y valorar los riesgos que puedan surgir en la marcha de
la ejecucin estratgica o del mapa estratgico y que frenen o
dilaten el logro de las metas.
Ten en cuenta que el riesgo es la incertidumbre acerca de un
acontecimiento futuro.
Cmo puede ser un Riesgo

Durante la ejecucin de una estrategia o de un mapa estratgico, puedes clasificar a
los eventos futuros inciertos de 3 maneras diferentes:
1. Riesgos conocidos conocidos: producidos por las personas, son aquellos de
los cuales tenemos conciencia de su existencia y que tienen una alta
posibilidad de ser medidos en cuanto a su probabilidad de ocurrencia e impacto
2. Riesgos conocidos desconocidos: surgen de la ejecucin de la estrategia y
son aquellos que sabemos que existen pero por un motivo u otro- los
ignoramos; tienen una posibilidad intermedia de ser medidos en cuanto a su
probabilidad de ocurrencia e impacto
3. Riesgos desconocidos desconocidos: son externos e incontrolables y no se
puede medir, solo imaginarlos
Riesgos conocidos conocidos

Entre los riesgos conocidos conocidos se encuentran aquellos que pueden ser
provocados por colaboradores o funcionarios que con su accionar no autorizadopueden provocar actos poco ticos o inapropiados y cuyo efecto puede ser la prdida
de imagen, reputacin y hasta cuantiosas prdidas econmicas.
61
Otras veces, estos riesgos pueden producirse por errores que comete el personal al
ejecutar los procesos.
Es responsabilidad de la alta direccin disponer que exista un modelo de Prevencin
de Riesgos que identifique estas eventualidades, que las valore matemticamente y
que monitoree la probabilidad de ocurrencia de este tipo de riesgo fatal, creando un
plan para su mitigacin o eliminacin.
El objetivo de la alta direccin debera ser que la probabilidad de que ocurra alguno de
los riesgos que se identifican en esta categora (son ms de 50) sea igual a cero.
Un elemento que ayuda a lograr este objetivo es el proceso de monitorear a los
empleados de la organizacin para asegurarse que trabajan realmente en base a los
valores de la empresa. Esto significa crear Indicadores NO Financieros para medir, por
ejemplo, el respeto, la honradez, la transparencia, etc.
Riesgos conocidos desconocidos

Al poner en marcha la ejecucin de la Estrategia, sea en forma simple o con la mejora
que aporta el Balanced Scorecard, comienzan a surgir riesgos conocidos
desconocidos, aquellos que imaginamos que existen.
Veamos: es un riesgo conocido pero desconocido por la mayora de las
organizaciones no tener planes de contingencia para evitar que se malogren los
objetivos del plan o mapa estratgico, por ejemplo, por una falta de presupuesto.
Por eso, la alta direccin debe ordenar que se identifiquen cada uno de estos riesgos,
que sean valorizados matemticamente y crear un programa para monitorear a
travs de alertas automticas- la aparicin de los mismos, de manera de poder
mitigarlos o eliminarlos.
Riesgos desconocidos desconocidos

Finalmente, existen riesgos que dependen de la naturaleza o que son producto de
situaciones externas. Por ejemplo, consecuencias del cambio climtico, un terremoto,
un tsunami, una guerra, una sequa, una inundacin.
62
Tambin existen decisiones polticas inesperadas que cierran o abren una importacin,
suben o bajan un determinado impuesto, etc.
Sabemos que, sin identificar y valorar matemticamente los riesgos no es fcil asignar
un presupuesto para mitigarlos o eliminarlos. Por eso, para cada riesgo estratgico es
necesario crear los Inductores Claves de Riesgo (KRI) que anticipen cmo se va a
mitigar un riesgo con alta posibilidad de ocurrencia que podra frenar, dilatar o impedir
el logro de un objetivo.
No confundir un Inductor Clave de Riesgo (KRI) con un Indicador Clave de
Desempeo (KPI). Un indicador solo muestra lo que pas. Un inductor ayuda a
predecir cules son las actividades que podran ayudar a reducir la probabilidad de
aparicin de riesgos.
63
Riesgo Estratgico: el 99% no hace Prevencin

La habilidad para identificar y evaluar el riesgo estratgico indica una alta competencia
y responsabilidad de los miembros de una alta direccin. Lo mismo ocurre con la
habilidad para asegurarse de que, mes a mes, se mida y se controle cada uno de los
riesgos al tiempo que se van mitigando y/o eliminando.
Sin embargo, apenas el 1% de las organizaciones consultadas
nos respondi que incluye la Prevencin de Riesgos Estratgicos
en su planeacin.
La mayora solo limita el anlisis de riesgo solo a los operativos,
laborales y financieros.
Es decir que, en el 99% de las organizaciones no se evala la posibilidad de
ocurrencia de algn riesgo estratgico. Por lo tanto, no se realiza ningn modelo de
gestin o prevencin de riesgos ni existe una seleccin de indicadores de desempeo
para identificar, medir, gestionar y comunicar los riesgos estratgicos.
Entendemos por riesgos estratgicos tanto los provenientes del no logro de los
objetivos del plan estratgico como los que surgen del mapa estratgico en el caso de
las organizaciones que tienen un balanced scorecard.
El riesgo estratgico es un elemento inevitable al momento de competir en el
mercado. Si una organizacin no analiza el riesgo estratgico, no anticipa ni previene
decisiones en materia de inversiones u operaciones que pudieran mitigar o eliminar la
posibilidad de ese riesgo.
Los 3 Riesgos Estratgicos Fatales

Algunos no saben que existe el riesgo estratgico fatal. Solo lo
descubren y conocen cuando ocurre, dado que no lo previenen.
1. Riesgo de no alcanzar los objetivos estratgicos
2. Riesgo de un acontecimiento externo incontrolable
3. Riesgo producido por un empleado o gerente, sea por
acciones no deseadas o no autorizadas
Definicin de Riesgo
Podemos definirlo diciendo que es toda situacin o evento que afecta o puede afectar
el logro de los objetivos institucionales.
64
Cmo se implementa una poltica de Prevencin de Riesgos

La alta direccin determinar los factores internos y externos, identificando,
analizando y valorando los riesgos estratgicos de la organizacin.
Definir cules sern las medidas encaminadas a evitar, prevenir, mitigar, compartir o
transferir aquellos de mayor probabilidad de ocurrencia y que generan un impacto
considerable en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Y realizar un seguimiento peridico a la efectividad de los controles, con el
compromiso y la participacin de las diferentes reas organizacionales hacia el
mejoramiento continuo de la gestin de la empresa o institucin.
Beneficios de simular un Riesgo Estratgico antes de que se produzca

Para ayudar a las organizaciones a identificar y mitigar o eliminar el riesgo estratgico,
en el Club Tablero de Comando hemos desarrollado un software en Excel, til para su
gestin y administracin.
Esta aplicacin permite, adems, la simulacin de los riesgos y de las consecuencias
de su mitigacin o eliminacin, que permite a los profesionales visualizar todo el
proceso antes de que ocurra.
Veamos dos ejemplos:
1) El Plan Estratgico define una tasa de crecimiento del 14%. Qu pasara si la tasa
fuera del 11%? Qu riesgos traera aparejados este resultado? Todo este proceso se
simula en el software.
2) El Plan Estratgico no ha previsto que podra darse el ingreso al mercado de uno de
los competidores ms fuertes y peligrosos del sector. Qu pasara si esto ocurriera?
Qu riesgos traera aparejados este resultado? Cmo se podran mitigar o eliminar?
Cul sera el plan de accin? Todo este proceso se simula en el software.
65
El principal beneficio de simular es preparar a los profesionales ante situaciones

posibles y para integrar o unificar el Mapa de los Factores de Riesgos Voltiles con el
Plan Estratgico.
De esta forma, se puede comenzar a operar no con metas rgidas sino con una
distribucin de probabilidades y con un margen de confianza acordado para cada
variable.
66
Ms informacin sobre Riesgo

Video
IPER: Peligros y Riesgos matemticamente valorados (Prof. Mario Vogel):
http://www.tablerodecomando.com/riesgo-videos-en-espanol-sobre-gestion-de-riesgos
Software
IPER 360
Capacitacin
67
Validacin Matemtica
68
Factores Crticos de xito | Cules son | Cmo identificarlos

Master Daniel Scosceria
Encarnacin, Paraguay
Lic. en Ciencias Contables y en Contabilidad y Administracin de

Empresas, con posgrado en Fundamentos de Auditora Financiera.
Master en Recursos Humanos y Gestin del Conocimiento y en
Administracin Estratgica de Negocios.
Sabe su empresa cules son sus Factores Crticos de xito?

Los Factores Crticos de xito (FCE) de la industria son el punto de partida para
cualquier estrategia competitiva asertiva y hoy pueden ser identificados
matemticamente.
Las empresas y organizaciones operan en un entorno en el que estn

interrelacionadas con sus clientes y proveedores, entre otros, y donde no estn solas,
porque hay otras empresas que hacen lo mismo, con las cuales compiten.
En tal sentido, todas las empresas de un mismo ramo o actividad conforman una
industria o sector industrial. El sector industrial de los lcteos, por ejemplo, o las
cooperativas, o el sistema bancario y financiero, el sector de los seguros, las
Universidades, entre otros. Cada sector tiene sus particularidades y caractersticas,
adems de las empresas que ocupan los primeros lugares, las lderes o exitosas del
sector, ya sea por su tasa de rentabilidad, calidad, ventas, por su cuota de mercado
(cantidad de clientes) o por otras variables que las sindican como las que lideran el
sector o estn en los primeros lugares.
Identificar los Factores Crticos de xito de las lderes del sector es un primer paso
para saber las razones de su xito y poder hacer una comparacin de mi empresa
versus las lideres del sector, de tal forma a poder definir en qu aspectos somos
fuertes o en qu aspectos somos dbiles y tenemos que mejorar para volvernos ms
competitivos en el sector industrial, y de esa forma mejorar y conseguir ms clientes o
usuarios.
Segn The Economist (2008): Los Factores Crticos de xito (FCE) son aquellas
capacidades que la empresa puede controlar y en las que tiene que sobresalir para
lograr un ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por
sobre los estndares del sector.
69
En pocas palabras, investigar los Factores Crticos de xito de un sector industrial nos
permitir saber por qu los consumidores o la mayora de los clientes prefieren a esas
empresas, que son las lderes del sector, es decir responde a la pregunta Por qu
compran los productos de esas empresas mayormente o por qu eligen sus servicios y
no los de mi empresa?
Aunque varan de sector a sector, algunos de estos Factores Crticos de xito pueden
ser: Calidad del Servicio brindado al consumidor, precios ventajosos, entrega o
reposicin rpida de productos, promociones atractivas, productividad, calidad tcnica,
cobertura, red de oficinas de atencin o puntos de ventas, gama de productos,
productos que satisfacen las necesidades, deseos y que encantan al consumidor,
imagen de marca, fuerza de ventas (vendedores), capacidad utilizada, desarrollo de
productos, investigacin y desarrollo, innovaciones acertadas en el mercado en
productos o servicios, estudio constante del grado de satisfaccin del consumidor,
adaptacin de la oferta de la empresa a las necesidades del consumidor, capacitacin
continua de recursos humanos que se traduce en un diferencia de la empresa por las
competencias puestas en prctica por los empleados, alta inversin en tecnologa y
proceso tecnolgico, sistemas de control de gestin motivadores, cultura y valores que
estimulan la ejecucin el logro y el desarrollo del talento, etc.
Segn Michel Porter, considerado el padre de la Estrategia, bsicamente existen dos
estrategias genricas a seguir por la empresa: liderazgo en precios (costos y precios
bajos) y liderazgo por diferenciacin. Segn la empresa haya adoptado una u otra
deber administrar los Factores Crticos de xito (FCE) respectivos en forma eficiente
para ganar en competitividad y diferenciar por el precio o armando un servicio singular
diferenciador de las dems.
El Prof. Vogel (2011), Director del Club Internacional Tablero de Comando, de Buenos
Aires, Argentina, y referente en planificacin estratgica y CMI en Latino Amrica,
propone en un taller la identificacin matemtica los Factores Crticos de xito (FCE)
de una Organizacin Pblica, Privada, Universidad, etc.
70
Utiliza un software desarrollado por el Club Tablero de Comando para no cometer

errores y subjetividades al identificar los FCE, que incrementara el riesgo de
definir inadecuados objetivos planificados en el largo plazo, y el plan Estrategico as
se quedera en lo que es: un Plan.
En tal sentido, apunta que una adecuada percepcin de los Factores Crticos de xito
puede permitir a una organizacin lograr una ventaja competitiva sostenible y
concentrar su estrategia y redaccin de Objetivos en los FCE adecuados, enfocando
sus energas y recursos en uno o ms de estos factores y de mejor manera que sus
competidoras.
Para dicho profesional: Un FCE es aquel que influye directamente para que se pueda
lograr o no el resultado deseado o el xito en un proyecto, del logro de un Plan
Estratgico, del logro de Objetivos, del Logro de la Visin, del Logro de la Misin o de
una actividad especfica. Es un Factor Determinante de xito porque afecta
proactivamente la consecucin del logro sin poner en peligro los resultados.
71
Anlisis FODA Matemtico: ms objetivo que el FODA Clsico

El modelo FODA Matemtico es una nueva versin que reduce la subjetividad de la

informacin del anlisis FODA tradicional mediante la aplicacin de algoritmos y
mtodos matemticos y de interpretacin de grficos. Estos permiten identificar cules
son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que pueden influir
realmente en el curso futuro de los acontecimientos, a fin de posibilitar la creacin de
Objetivos especficos para cada una de esas variables.
Qu es el Anlisis FODA?
Para elaborar un Plan Estratgico, en algunas organizaciones, se realiza un proceso
previo que consiste en el anlisis de las variables internas y externas que impactan en
la organizacin.
Para arribar al resultado de este anlisis, se utiliza la metodologa conocida como
FODA, DOFA o SWOT.
FODA Clsico o Tradicional

La forma clsica o tradicional de utilizar esta metodologa consiste
en listar, a travs de una tormenta de ideas (brainstorming), todas
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas que
impactan a la organizacin.
Una vez listadas, se procede a agruparlas en pares cruzados con
un elemento del entorno (Oportunidad o Amenaza) y uno propio
(Fortaleza o Debilidad).
Luego, y a partir de este modelo simplista, se crean estrategias FO, FA, DO y DA.
Mi Crtica al FODA Clsico o Tradicional

En una organizacin, los profesionales se encuentran trabajando da a da en un
sinnmero de actividades. Entre ellas, el anlisis de frmulas estadsticas y
financieras.
Un da son convocados para reunirse y formar un encuentro de
brainstorming en el cual se les solicitar opiniones muy
subjetivas e intuitivas (en base a sus experiencias) y, a partir de
sus respuestas, se definir la suerte de las futuras estrategias y
objetivos de la organizacin.
Este modo de opinar subjetivamente es justamente mi crtica
al FODA Clsico o Tradicional. Porque considero que los profesionales estn
formados para aportar opiniones objetivas, con rigor cientfico y base matemtica, lo
cual resulta mucho ms acorde con la profesin de cada uno.
72
1. Si t analizas lo expuesto, tal vez acuerdes conmigo que, para el trabajo diario, se
recurre a anlisis matemticos, estadsticos y de interpretacin de frmulas
financieras. Sin embargo, para el trabajo de anlisis de las variables internas y
externas de la organizacin, las que definirn su rumbo estratgico, solo se recurre a
la subjetividad e intuicin de los profesionales que participan del encuentro.
2. Por otro lado un modelo tan simplista como el FODA Clsico no es vlido para crear
estrategias FO, FA, DO, DA. Lo nico que puede crear es un cruce de variables. Pero
de all a fundamentar que ese cruce subjetivo se trata de la creacin de una
Estrategia me hace pensar que quien lo afirma no tiene claro qu es una
Estrategia.
3. Mi tercera crtica se basa en observar un problema frecuente que se suele dar en
estos encuentros de brainstorming cuando participa una persona de la alta autoridad
dentro de la organizacin (gerente general o dueo) y es esa persona la que, sin
fundamento alguno y con total subjetividad, afirma casi ordena- que se deben unir
dos variables que l menciona.
Te imaginas cmo impacta su afirmacin entre sus colaboradores? Y no siempre los
profesionales disienten con el gerente general o el dueo, ya que les temen y prefieren
guardar silencio.
En consecuencia, cuando se utiliza el FODA Clsico o Tradicional, se crean objetivos
o falsas estrategias FO-FA-DO-DA con una base insuficiente, fundada en la opinin
de una persona con alta autoridad. Esa opinin, por supuesto, es subjetiva y sin base
cientfica, racional o lgica. Sin embargo, es la cultura dominante hoy en numerosas
organizaciones.
El FODA Clsico o Tradicional NO crea valor lo destruye

A pesar de que hay organizaciones que utilizan el FODA Clsico
y de todas maneras les va bien (logran resultados econmicos y
financieros, aumentan sus ventas, bajan sus costos, se certifican
en ISO, mejoran su ROI, etc.), hay directores y gerentes que no
se conforman.
Son los Directivos que esperan mejores resultados, los que
quieren tener documentada la razonabilidad, la lgica de por qu se cre cada objetivo
o cada estrategia que va a regir el futuro de su organizacin.
Ellos saben que hoy, la inteligencia de negocios es estrictamente objetiva e imparcial,
que se requiere profundizar con mayor precisin el anlisis de las variables internas y
externas que impactan en su Organizacin.
FODA Matemtico
Para solucionar esta situacin, en Club Tablero de Comando hemos incluido una
nueva dimensin en el FODA, que introduce una plataforma matemtica al anlisis de
cada una de las variables internas y externas de una organizacin.
73
Esta nueva dimensin, al contar con una plataforma matemtica, soporta anlisis
cualitativos y evaluaciones grficas en el espacio cartesiano bidimensional,
permitiendo a su vez desarrollar estudios de sensibilidad.
Como ya expres, el modelo FODA Matemtico reduce la subjetividad de la
informacin del anlisis tradicional mediante la aplicacin de algoritmos y mtodos
matemticos y de interpretacin de grficos. Estos permiten identificar cules son las
Variables Clave de xito que pueden influir realmente en el curso futuro de los
acontecimientos, a fin de posibilitar la creacin de objetivos especficos para cada una
de esas variables.
Utilidad del Modelo FODA Matemtico

Informa cul es el nivel de importancia de cada Fortaleza, Oportunidad,
Debilidad y Amenaza, ya que no todas las variables tienen la misma
importancia ni impactan igual frente a los acontecimientos futuros en una
organizacin.
Constituye simultneamente una excelente herramienta de control de gestin,
pues nos permite identificar y cuantificar qu tanto nos estamos acercando o
alejando de la Visin.
La aplicacin de un FODA Matemtico ayuda a colocar los correctivos en las
verdaderas variables causantes del divorcio entre nuestra realidad y nuestra
Visin.
Ofrece la posibilidad de describir de un modo sistmico todas las variables
internas y externas que integran el sistema e impactan en la organizacin.
Relaciona todas las variables esenciales para la evolucin del sistema a travs
de una matriz.
Facilita las comparaciones entre las diferentes variables clave exponiendo
matemticamente cul es la importancia de cada factor.
Permite la ubicacin de cada variable en un plano cartesiano.
74
El hecho de que el FODA Matemtico permita la ubicacin de cada variable en un

plano cartesiano es vital porque es la ubicacin matemtica en el baricentro de cada
una de las variables. Esto es lo que determinar la creacin de Objetivos vitales para
el Plan Estratgico de la Organizacin y la redaccin de la Visin, que marcar el
rumbo estratgico en el Plan acompaando la razn de ser de la Organizacin; es
decir, su Misin y los Pilares fundamentales de su cultura organizacional, representada
con sus Principios y Valores.
El Modelo FODA Matemtico se trabaja desde un sencillo software diseado en Excel,
por lo que su uso es accesible para todo profesional que quiera acceder a esta
metodologa de resultados objetivos, creados con base racional y lgica; esto es, con
rigor cientfico. Cada objetivo creado responde a una variable estratgica y la razn
por la cual cada uno es creado se puede explicar ms profesionalmente.
Lejos de la subjetividad
Resumiendo, el FODA Matemtico es ms eficiente que el FODA Clsico o Tradicional
porque acta en forma sistmica abordando el espectro completo de las
incertidumbres. As, permite un modo innovador para la creacin de objetivos e
impulsa un fuerte compromiso de las partes interesadas.
Ahora te invito a reflexionar sobre el prximo Plan Estratgico de tu Organizacin:
Cul es la tcnica que te agradara utilizar en la etapa de anlisis de las variables
internas y externas? Una basada en la intuicin y en la subjetividad? O una
estructurada en forma lgica y con fundamento matemtico que te permita documentar
por qu razn aprobaste la creacin de un Objetivo y una Estrategia?
75
Diagrama de Ishikawa: Versin Clsica vs. Modelo Cientfico

Todo comenz en Japn con el licenciado en qumica Dr. Kaoru Ishikawa quien -en
1943- cre el modelo conocido como Diagrama de Ishikawa, Espina de Pescado o
Diagrama Causa-Efecto, una tcnica de apoyo a la formulacin de teoras acerca de
las causas de un problema.
Es una herramienta que resulta til para representar las relaciones entre un efecto y
las causas que pueden provocarlo. Seala, adems, cules son los aspectos (causas)
sobre las que hay que trabajar para resolver el problema.
Este diagrama tiene tan alto grado de claridad que es difcil encontrar una manera ms
simple de mostrar tantas ideas relacionadas.
Sin embargo, el Diagrama Ishikawa no define con objetividad cul de todas las espinas
o cul de todas las causas es la causa raz. Deja librado a la subjetividad de cada
usuario la responsabilidad de esta vital respuesta. Esto puede llevar a errores y a
confundir causas raz con sntomas, terminando todo en una simple correccin o
una solucin parche hasta que reaparezca el problema con otro sntoma.
Cul de todas las causas es la causa raz que permite resolver el problema?
Te conformas con el sntoma o prefieres llegar a la causa raz?

Un problema no es lo que se manifiesta, del mismo modo que la enfermedad no es la
fiebre alta. Confundir estos conceptos es simplificar la situacin y reducirla a un falso
problema.
El sntoma es una seal aparente y subjetiva de la anormalidad. La solucin que se
encuentre ser aparente, un parche. Como ya dijimos, ser una simple correccin
hasta que el problema reaparezca con otro sntoma.
La causa raz es la razn -probada de modo objetivo- de la existencia de una
anormalidad.
76
Diagrama de Ishikawa Matemtico

En 2011, desarroll el modelo matemtico que denomin Ishikawa Matemtico. El
mismo parte del concepto clsico desarrollado en Japn, pero trasladado a una
aplicacin desarrollada en Excel.
Mediante una serie de algoritmos matemticos, el sistema identifica en forma clara y
precisa especialmente, en forma objetiva- cul es la espina raz y cul es la causa
raz que provoca el problema en anlisis.
El modelo matemtico, adems, hace ms grfica y ms clara la visualizacin de la
espina raz y de la causa raz.
Esta metodologa, en definitiva, permite -a profesionales y directivos- ofrecer a sus

clientes, colegas y/o empleados una explicacin objetiva de por qu una espina
determinada es la principal generadora de un problema y por qu razn determinada
causa es la causa raz generadora de ese problema.
Seguimiento hasta la solucin total del problema

Adems de ayudar a identificar matemticamente la espina y la causa raz, Ishikawa
Matemtico permite dar seguimiento peridico para controlar la mejora continua del
problema.
77
Misin y Visin: es mejor validarlas matemticamente

Para validar matemticamente un Plan Estratgico, hay 3 escalones: Visin y Misin,
anlisis FODA e identificacin de los Factores Crticos de xito. Acordemos que la
validacin es saber dar razones de por qu un resultado futuro coincidir o no con el
esperado.
A travs de la validacin matemtica, los profesionales pueden acceder a conocer la
pertinencia de los conceptos insertos en alguno de los escalones estratgicos de una
organizacin. En este artculo, nos ocuparemos del primero de esos escalones.
Visin y Misin: el futuro deseado

Si la Visin representa una imagen del futuro deseado, entonces es importante que
cada profesional tenga certeza matemtica de que su Visin tiene alta probabilidad de
alcanzar realmente ese futuro deseado.
No hablamos solo de corregir o mejorar el texto o las palabras de la Visin o la Misin
actuales, ya que es muy distinto corregir que validar.
Corregir la Visin o la Misin es, simplemente, enmendar lo errado, lo cual puede
llegar a ser necesario o no.
Validar es utilizar el conocimiento como un medio explicativo para
estar seguro de que:
1. Los conceptos y las palabras con las cuales se han redactado
la Visin y la Misin presentan fortalezas validadas
matemticamente
2. Esas fortalezas ameritan ser ejecutadas a travs del Tablero
de Comando, dado que ha sido comprobado que aportarn
valor real y medible a la organizacin
Los errores gramaticales quedarn al descubierto

En la mayora de los conceptos introducidos en Visin y Misin hemos observado que,
en algunas organizaciones, no se ha prestado suficiente atencin a su construccin
gramatical.
Algunos ejemplos:
1. Leemos en el texto de una Misin: Somos parte de una Sociedad Civil. Sociedad
Civil es una frase vaga que involucra a todos, pero que al fin y al cabo- no
compromete a nadie. Es mucho ms efectivo, como concepto, expresar que Somos
parte de una Comunidad Organizada, definicin precisa y convincente que identifica a
quien la asume.
2. Leemos en otra Misin: Recuperar desechos slidos txicos para mitigar impactos
en el medio ambiente. No se debe confundir residuos con desechos. Residuos es
un tipo de basura que puede recuperarse para ser reutilizada. Mientras que la palabra
desechos, por el contrario, ordena su descarte (no son recuperables ni adecuados
78
para mitigar impactos). Los desechos slidos txicos pueden ser causa de varios
efectos nocivos sobre la salud de los seres humanos y otras especies animales. En
general, los desechos slidos txicos pueden deteriorar desde los suelos, pasando a
la cadena alimenticia y acabar llegando, por supuesto, al hombre. Por su peligrosidad
deben ser eliminados, no recuperados.
Qu dicen los profesionales

Dr. Alberto Uribe Correa, Rector de la Universidad de
Antioqua (Colombia)
La validacin matemtica de la Visin y Misin fue necesaria y
oportuna para la mejora de la Institucin. ver ms
Dr. Miguel Cristancho, Decano de la Facultad de Ciencias de la
Universidad Surcolombiana (Colombia)
La validacin matemtica permiti descartar lo que no es posible
alcanzar. Hace que los objetivos sean ms concretos y tengan
soporte para lograrlos y medirlos. ver ms
Econ. Rafael D. Rodrguez, Gerente de Procesos de Industrias
Macier (Repblica Dominicana)
No imaginaba que se podan establecer valores numricos a los
componentes de la Visin y la Misin. (La validacin matemtica)
les ha dado ahora un real significado a las mismas y nos
compromete a su cumplimiento. ver ms
Ing. Angelina Rogel, Secretaria General de EmelNorte
(Ecuador)
Validar matemticamente la visin y la misin cambi mi manera
de ver la visin y la misin de mi empresa. La validacin
matemtica es una metodologa nueva que puede cambiar el
rumbo de la empresa. ver ms
79
Apndice
80
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Diagrama de Ishikawa: Versin Clsica vs. Modelo Cientfico ................................................ 76

Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes,

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