¿Qué es estrategia?

Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de
posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás. En
este documento clásico de Michael Porter, se responden muchas preguntas como: ¿Cuál es el propósito del
posicionamiento estratégico? ¿En qué consiste la efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la estrategia se
basa en la creación de una posición única y de valor?

Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996

Resumen

La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un producto o servicio,

son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa
ejecutarlas mejor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un
margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia.

Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que
demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el
mejoramiento continuo.

Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor práctica es
fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es
el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tecnología
disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a
agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.

Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa
no es la diferencia. La homologación de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboración
entre las compañías, logra una mayor convergencia competitiva.

El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de mantener lo que
diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar
actividades similares de manera diferente.

Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:

 1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un
conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:

 Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

 Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
 Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.

 2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer.
Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a expensas de
otra.

 3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la
interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.

Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en
su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.

Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de
análisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la
habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la estrategia y el liderazgo
están íntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia

Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con novedosas reglas de juego.
Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del
mercado, disponen de mejores métodos de trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su
productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la
competencia.

La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegada por ser muy estático frente
al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales
asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja
competitiva.

El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las
empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son más vulnerables
frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos se concentran
cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es más que un
falso paradigma de cambio en la manera de competir.

La raíz de todo el problema está en la confusión del término efectividad operacional - EO con la estrategia. La
búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló algunas herramientas gerenciales entre
las que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores
tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de
los procesos. Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben cómo
interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, cómo volverlas sostenibles. Es así como paulatinamente, y en
forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las
empresas a perder sus posiciones de competencia.

La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño que, en
últimas, es la meta principal del cualquier organización. Pero las dos últimas funcionan de manera distinta y con
diferentes agendas.

Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciación que pueda
mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor
comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias serán mayores al dar mayor valor
agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan
tanto en costos como en precios se deben a las múltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y
despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo,
capacitación continua del personal e investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la realización de
las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realización de las mismas
actividades pero eficientemente.

Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda
la competencia y no de manera aislada.

La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e
incluye la eficiencia pero no se limita a ésta. Más bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera
de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producción. En contraste, la estrategia
significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar
actividades similares pero mejor y de forma diferente.

Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías son determinantes y algunas aprovechan más el
conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar tecnologías de punta, o motivar mejor a sus
colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos
del posicionamiento. En la década de los 80 la diferenciación operacional llevó a las organizaciones japonesas a
estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitiéndoles ofrecer simultáneamente bajos
precios y alta calidad.

Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores métodos de trabajo
conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la
organización, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organización hacia otra frontera de la
productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de
personal o con toda una nueva administración.

La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida que surgen nuevas
tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de
computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufrió la fuerza de
ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la información y con la empresa,
mejorando, sin duda, la productividad de toda la organización a la que pertenece.

En la última década la preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con
programas como el TQM , el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente
existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado de
especialización.

A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultáneamente
algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los métodos
japoneses de la década de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El
mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta
que mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil. La razón, es la masificación de los métodos
de trabajo. Las más innovadoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusión y uno de sus vehículos de
transmisión es la consultoría externa.

Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran
utilización del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer más
difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones está de acuerdo con el
contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisición de empresas rivales. Las
únicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por más pequeñas que sean.
Como ya se indicó, la efectividad operacional reemplazó a la estrategia entregando como resultado una menor
capacidad de innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más grave, las presiones en los
costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o
procesos) que den al cliente una exclusiva combinación de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest
Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y las ciudades de mediano
tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre sólo rutas de corta distancia, teniendo como
usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a
pasajeros que de otra forma tendrían que viajar en autobús o en auto.

La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su target como lo hace la
aerolínea con su eslogan "Al servicio de los viajeros que buscan el precio y la conveniencia". Pero la verdadera
esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia sólo
en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.

El servicio de una aerolínea grande es transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son compañías
que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con
poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un
servicio completo de atención a bordo (cine, comidas, música, revista, licores, teléfonos celulares, etc.).
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un servicio adecuado a bordo y un buen
nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos períodos en plataforma (15 minutos en promedio), la
aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando un menor número de aviones Boeing 737. Además, no ofrece
comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase. También evita a los
intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza
Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande.

El origen del posicionamiento estratégico

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede
basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar
adecuadamente productos únicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad.

El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes.
Esto se llama posicionamiento por necesidades.

La tercera y última clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidos con
diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su
satisfacción son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso.

El acercamiento al cliente puede ser debido a su localización geográfica o por cualquier actividad que requiera
actividades exclusivas para su servicio. Esta categoría de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la
que tiene más dificultades de interpretación.

Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la combinación de los
tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que sólo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una
vez definido cuál es el posicionamiento, podemos entrar a responder cuál es la estrategia. Sencillamente es la
creación de un posicionamiento de valor único. Si sólo existiera una posición ideal, no habría la necesidad de
poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estratégico es la de escoger actividades diferentes de la
competencia.

III. Un posicionamiento estratégico que perdure requiere asumir

determinaciones

Elegir una posición de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la
imitación de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por sí sola. Es
el caso de J.C. Penney que dejó a un lado a Sears y se convirtió en un mayorista más orientado hacia las
tendencias predominantes de la moda.

La segunda forma de imitación es la adaptación. A través de ella la competencia toma como suya una posición
exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías. Para quien argumenta que
cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso de análisis. Podría decirse
que cualquier línea aérea puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en
tierra y a bordo.

Continental Airlines trató de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su
servicio de aerolínea grande, Continental entró en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre
ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Eliminó en esas rutas el servicio de primera
clase y las comidas; incrementó la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su servicio
similar, Continental siguió trabajando con todos los mismos servicios adicionales.

Pero una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás. Esto sucede cuando las actividades
son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una
aerolínea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes más costosos y un servicio de espera en plataforma, o no
ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.
Este liderazgo obliga a la selección y mantenimiento de una posición, la cual es, además, su garantía para las
imitaciones.

Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan suave con tu
piel para un jabón con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados de dermatólogos, la
estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compañía farmacéutica más que un fabricante
de artículos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta
en droguerías fuera de promociones y patrocina conferencias e investigaciones científicas en su Instituto Skincare.
La elaboración de su jabón es más compleja que la elaboración de otras compañías, pero es parte del costo de su
imagen.

Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en su
jabón. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricación.
Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones.

Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el renombre
la compañía. En el caso del jabón Ivory, su transformación a un jabón con la imagen médica de Neutrogena sería
casi imposible y le podría costar cientos de millones de dólares.

La segunda razón para identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividades
de la operación. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuración del producto y
consecuentemente una nueva tecnología, lo mismo que una mano de obra y administración más especializada.
Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organización puesto
que los nuevos cambios representan un costo significativo.

Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su
capacidad de generar valor si está sobre diseñada. Analizando el caso de una compañía de ventas, que aún cuando
maneja una excelente capacidad de atención con sus clientes y aún así, no logra tenerla con algunos, su capacidad
de atención se encuentra desaprovechada. Es así como la productividad de una actividad aumenta cuando su
realización es homogénea y no se permiten excepciones.

Al final, las determinaciones estratégicas se generan por limitantes en la coordinación y en el control interno.
Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y
lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el día
a día. Las determinaciones estratégicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de
libertad para las acciones que una compañía puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la
costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.

En el caso de Continental Lite, la empresa perdió cientos de millones de dólares y las directivas sus cargos. La
operación de sus aviones no logró adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas
del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su
resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas.

Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y rutas con todos los servicios tanto en
tierra como abordo. Debido a un mal diseño de la operación de estos procesos, la aerolínea no tuvo éxito, algo que
las compañías no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al respecto, es que
diseñó una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de
conexión a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocupó por diseñar una estrategia mayor, para
generar un mayor valor en sus clientes.

Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en
la coordinación y en la administración, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organización se
acerca al límite de la productividad es porque de antemano asumió determinaciones que lograron éxito y
desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseño de una estrategia adecuada.

Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus ventajas en productividad, alcanzaron
su límite pero el mercado se resistió a los altos precios de sus autos. Es así como en 1.995, Honda cambió algunos
proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas traseras) para reducir los costos
de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notarían.
Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con sillas más económicas.
Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cayó.

Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus estrategias lograron una mejor
efectividad operacional. En el futuro las compañías que no sean capaces de diseñar adecuada y con ingenio sus
estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para, al menos, conservar su posición en el mercado. La
estrategia es diseñar un adecuado balance de la compañía para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no
debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría estrategia y, entonces, cualquier
buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. Así, un buen desempeño depende exclusivamente
de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.

IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible

La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de

escoger cuáles son las actividades para realizar; pero más importante aún es integrarlas. Mientras la efectividad
operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e
integrar idóneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situación de la compañía.

La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es notable y esencial
para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los demás. Pero ¿cómo lo logra? Parte de la respuesta la da
el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicación y capacidad de
adaptación. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cómo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo
para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes
con otras aerolíneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de actividades que disminuyen su productividad.
Además, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. ¿Cuál es la clave de su
competitividad? ¿Cuáles son sus factores claves para el éxito? La respuesta es que todo lo que hace la aerolínea es
un sistema integrado de actividades y no es una colección de ellas.

El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un
mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitación al crear una cadena de
actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de
otra actividad. Es así como la integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Tipos de integraciones

La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las primeras aproximaciones
en la definición de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá de un enfoque
holístico de ver a la organización como un todo, la administración actualmente incorpora otros elementos
igualmente importantes como los factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En
consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más importantes que
debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja competitiva.

La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan
mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología de
punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con
altos estándares de producción opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de
planeación y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una
buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la definición de la estrategia.

La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones maneja rutinariamente,
pero no para el caso de integración de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definición de la
generación de valor.

Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.
 El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la estrategia, lo
cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización frente a sus clientes,
empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades se linean en una
 estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja
publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están dados por los márgenes e ventas.
 El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con
otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que perder su
empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, convención,
etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí una vez utilizado, por clientes o
asistentes, éstos seguramente tratarán de buscarlo en las droguerías o consultarán, en el mejor de los
casos con su médico personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones
se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation
vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un posicionamiento por
variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de una publicidad agresiva. La compañía tiene una
congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseño del producto sea pensado en
función de su planta de producción. Pero esta consistencia va más allá de la mera planeación de las
actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseño de empaques
más atractivos y por su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por
encima de sus competidores.
 Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia por
esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de éxito en su
estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener un gran
inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos
de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus procesos de abastecimiento y surte con
sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta circulación. De esta manera evitan
mantener grandes volúmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo
en algunas prendas básicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la
competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la
moda con una respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus almacenes.

La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes actividades de una
organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimización. Pero existen
otros como el diseño del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los
encargados de la capacitación del personal involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la organización.

En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del funcional o particular.
La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores
individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propósito es mejor la
aproximación entorno a temas específicos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la
entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la
organización.

La sinergia y la subsistencia

La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la ventaja competitiva sino para
asegurar la sobre vivencia de la organización. Es muy difícil, sino imposible, que la competencia imite una buena
combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura
y la capacidad de gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es más
duradero que aquel basado en actividades particulares.

Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma
actividad es mínima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van
reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda de la imitación tendrán
que adecuar la mayoría de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas
estrategias, necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación.

Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la combinación
de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizará de mejor manera su
permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difíciles de imitar y aunque la competencia
identifique las relaciones importantes, tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía idónea se
requiere de una adecuada integración en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por
independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad, gana muy poco si no logra imitar
todo el sistema de actividades; es más, su desempeño puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al
tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseño de la estrategia debido a la sinergia en el
desempeño de las actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una
actividad y malograrlo, por su repercusión inmediata en las demás.

Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es casi imposible. Las
empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras
con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento
que ser los segundos o terceros en una cadena de imitación.

Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado número de
interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de actividades, se aclara el porqué las
estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratégico a lo específico. Así, repensar la
organización en función de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.

Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe ser al menos una década. La
continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las actividades y fortalecer la identidad de la
organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos por la reconfiguración del sistema
de actividades en función portafolio de productos y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y discrepancias
en la organización es cada vez más elevado.

¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr la
mejor integración de todas las actividades de la Empresa. El éxito de la estrategia depende en hacer lo más
consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la
gestión es una tarea más simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa será el
factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.

V. Redescubriendo la estrategia

El fracaso de la selección

¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar decisiones
estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan ahora? La definición de la estrategia nace de
elementos externos a la organización como cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del
mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del
mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.

Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de
las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre más lejos esté su compañía
de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los
gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La
obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presión del desarrollo de la
competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva
tecnología por estar de moda. La tentación reside en el proceso definido y de gran aplicación.
Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la
gran cantidad de información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos están olvidando
la esencia de la estrategia.

Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas por otras razones. Algunos gerentes
sólo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, erróneamente, a todas las
necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribución. Así, la realidad organizacional está
en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y
no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas
intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.

El sofisma del crecimiento

Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organización y de su
estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando
un resentimiento y discriminación. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el
comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general están tentados a
tomar decisiones que permitan a sus compañías mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplían sus
portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prácticas y realizan nuevas
adquisiciones.

Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos.
En ese sentido y bajo la presión del crecimiento del mercado, extendieron su línea de productos a los
refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquirió otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover,
Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad bajó de 8% y
12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reducción de costos puede superar lo anterior, pero
los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.

Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a través de la
cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa creó una variedad de productos (champús
y desmaquilladores) en los cuales no era líder y en donde tenía que afrontar la competencia de promociones y
precios de una experimentada competencia.

Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la
estrategia de una compañía. Tratar de competir simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivación
de toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a
otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.

El crecimiento y la rentabilidad

Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es común
que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento
obligado es peligroso para mantener la estrategia.

¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se está más
preocupado por profundizar en un posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de
evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de
nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben
preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para sus
organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con éxito.
Especializar su posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña una compañía,
fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adición mal realizada a la
estrategia, puede afectar la subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado el proceso de
crecimiento en función del éxito.

La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que
se pueden manejar con la expansión de la identidad de una organización. Dentro de este proceso, una empresa
puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas
marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicación de este método al organizar
en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado creó una sombrilla protectora para toda
la compañía, consistente en desarrollar actividades ínter funcionales de diseño, manufactura, distribución y
servicio al consumidor. Esto hace más difícil llegar al estándar. Si una unidad de negocio entra a competir en una
posición con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las demás actividades ínter funcional sería
casi imposible.

El rol del liderazgo

El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones
sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un líder que lleve a buen término el proceso que en
principio es de por si abstracto.

En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr

acuerdos internos de cooperación. Pero el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir
claramente el posicionamiento de la organización y trabajar en la integración y la sinergia de sus procesos. El líder
debe definir cuáles son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los
mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere,
aprender sobre las mismas.

Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser traspasados por la organización,
decidiendo cuál es el nicho de mercado en el que se trabajará y con cuáles productos y servicios se contará. Para
lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicación interna en el día a día.

Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administración, pero no es necesariamente la

estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad
convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son
diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten
definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prácticas
de trabajo.

La agenda estratégica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definición
de la sinergia e introducir la colaboración necesaria entre las áreas funcionales. Lo dinámico de la visión
estratégica impide mirar estáticamente a la competencia. La organización debe continuamente retar sus logros en
la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, así
la gerencia debe cambiar y ajustar también su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva
ya ganada.