Módulo PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Título EMPRESAS FAMILIARIES

Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e implementación de procesos objetivos y adecuados para
el desarrollo de una empresa.
Competencia
Que el estudiante identifique, analice y proponga soluciones prácticas a la problemática que plantea la lectura, bajo el
enfoque de lo aprendido en la materia.

Apreciados estudiantes:
Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos semanas. En esta ocasión, ponemos a su
disposición un artículo escrito por Josh Barón, Rob Lachenauer, socios de una empresa consultora llamada
Saludo: BANYANGLOBAL, especializada en realizar consultorías a empresas familiares de diferentes partes del mundo. Los
invitamos a estudiar la lectura y a desarrollar el contenido de este foro que se centrará en la problemática de las
empresas de familia, situación que se presenta en nuestro país permanentemente.
Muchos éxitos.
 1. El estudiante deberá leer el artículo que se presenta en este instructivo.
2. Cada estudiante deberá realizar por lo menos dos intervenciones: Una desarrollando el tema de fondo y otra
comentando la participación de alguno de sus compañeros cuyo nombre deberá mencionar.
Indicación
de 3. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas.
actividades 4. La participación debe ser a través de este FORO.
5. El estudiante mencionará sus fuentes de investigación, no copiará citas textuales y no anexará archivos.
6. La ortografía y la redacción serán aspectos a tener en cuenta.
7. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de evitar inconvenientes.
 Lea el siguiente articulo y relacione las teorías que presenta el artículo con los conceptos aprendidos en el curso, y
argumentar su respuesta y comentarios desde la perspectiva de los procesos administrativos, sus consideraciones y
componentes.

Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de empresas familiares que odian
su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y
desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de compañías familiares que prosperan con la recompensa de que
son más ricos y logran satisfacciones más profundas que las de un líder de una compañía con acciones al público. Las
empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un propósito colectivo que los mantiene
unidos.
Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar están íntimamente ligados. Con
tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo
Consigna virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que prosperan con éxito
en este ambiente acogen y usan esta confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas,
extrovertidas, orientadas a la ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo que tienen en común
como líderes de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.
Cuatro salas separadas
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no termina a las 5 p.m. Las
discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba. Algunas veces no se puede lograr
una separación clara y definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de una reunión
con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su
esposa. Esta maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos líderes que han
aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la
empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los miembros de la
familia.
Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a las que se dan en la
alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se puede presentar cierta superposición, pues
nada está herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren, pero también existen reglas ―explícitas y
tácitas― que determinan qué se puede discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por
ejemplo, necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los miembros de la
familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan saben cómo mantener en orden su casa. Ellos
construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que
han creado.
El cerebro de cocodrilo
Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los neurocientíficos denominan el
“cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de
pensamiento son limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón por la cual las
personas no actúan de forma racional, y explica por qué las decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la
gente a procesar sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.
Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan explícitamente con el lado
irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo siguiente: en una empresa familiar, los propietarios
nunca pueden decidir si comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones monetarias. En el proceso de
toma de decisiones sobre adquirir o no una compañía, estos líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en
la identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los demás.
Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al comportamiento del
mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para sostener conversaciones cuidadosas. Las
escuchamos decir comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu papel en el negocio.
Hablemos en detalle al respecto”. Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio.
Un lugar adonde llegar
Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar cuando termine su función.
Construyen para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan pronto como las luces cotidianas de su
actuación se apagan en la sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva si no se irá a trabajar a otra
empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado,
pero permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores, o trabajando en
un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que todavía pueden agregar valor real a la empresa,
después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de
los altos ejecutivos.
Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar: “¿Quién será nuestro próximo
presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas
mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecían, usan su
sabiduría y experiencia para hacer valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una transición
hacia la junta directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar. También pueden
tomar la decisión de asumir un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes destacados saben muy bien
que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas familiares.
Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación
La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito tanto en sus negocios y como en el
rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente
reunión de propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante cliente, un chico introvertido de 26 años,
miembro de la futura generación, sorprendió a los ocho propietarios con una interesante proyección del futuro de su
empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación. La generación actual, tres
experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años, sacaron pecho con orgullo.
No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una profunda sabiduría con respecto a
cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan que el estilo de
liderazgo de sus hijos será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les permiten a los
jóvenes fracasar para luego ayudarlos a levantarse.
En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes corporativos; no obstante,
las recompensas son diferentes y más profundas. Estos líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas
no disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.
*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del libro La paz de gran poder y la
primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden internacional. Rob Lachenauer es presidente
ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente:
¿está usted jugando para jugar o jugando para ganar?
 A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del módulo, construya un “Mapa Mental”dando solución a:
1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que triunfan de manera eficiente?
Producto 2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente en las empresas
para familiares de Colombia?
entregar
3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con más frecuencia y con mayor
éxito estas teorías?
 Para la asignación de la calificación se tendrán en cuenta la calidad y pertinencia de las relaciones que el estudiante logre
entre las teorías que presenta el artículo y los conceptos aprendidos en el curso.
Igualmente, tendrá alta valía la aplicabilidad de las recomendaciones que el estudiante haga para que en Colombia las
Criterios de
empresas familiares, logren triunfar.
evaluación
Por último, se tendrá en cuenta que el aporte debe ser la construcción del Mapa Mental de calidad que articule y
relacione las preguntas y la información suministrada en el articulo, por lo que recomendamos que ésta sea argumentada
apropiadamente.

Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren identificar comprender que es lo que se
Cierre
presenta frecuentemente en las empresas familiares de Colombia.

Firma Equipo de Tutores

Programa Administración