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Presidente Municipal
Ing. Alfonso Jesús Martínez Alcázar
Síndico
Dr. Fabio Sistos Rangel
Regidores
Arq. María Elisa Garrido
C. Adela Alejandre Flores
Mtra. Alma Rosa Bahena Villalobos
C. Félix Madrigal Pulido
C.P. Fernando Santiago Rodríguez Herrejón
Lic. en D.I. Jorge Luis Tinoco Ortiz
Lic. Kathia Elena Ortiz Ávila
M.V.Z. Claudia Leticia Lázaro Medina
C. Osvaldo Ruíz Ramírez
Mtro. Germán Alberto Ireta Lino
C. Salvador Arvizu Cisneros
C.P. Benjamín Farfán Reyes
4
5
Foto cortesía SECTUR, Michoacán.
DEPENDENCIAS Y ENTIDADES DEL GOBIERNO MUNICIPAL 2015-2018
Mi compromiso es con el desarrollo justo.
En la medida en que se le abran las puertas
a la ciudadanía, las cosas van a mejorar.
6
Mensaje del Presidente Municipal
de Morelia 2015-2018
Septiembre del año 2015 será recordado en lo personal y por mi familia, como el mes
en el que emprendí la responsabilidad más importante como servidor público: ser el
Presidente Municipal de Morelia del lugar en el que nací, por el que he trabajado, tra-
bajaré, y que es la referencia de los recuerdos -de personas y momentos- que atesoro
con más cariño en mi vida.
Las acciones que dignifiquen la cotidianeidad de la vida de los morelianos y que emer-
jan de esquemas democráticos e inclusivos, serán los catalizadores del compromiso
recíproco por construir el Morelia que diseñemos y por el que trabajemos de puertas
abiertas y de la mano con la ciudadanía. La cohesión social tendrá que ser eje central de
nuestra apuesta creativa, solo con la cooperación de todos lograremos que Morelia sea
muy pronto para todos, el mejor lugar para vivir.
El Plan Municipal de Desarrollo que tienes ahora en tus manos, establece los compro-
misos base de mi administración y se convierten en el instrumento vivo que guiará
nuestra gestión mediante la implementación de estrategias encaminadas a generar
bienestar, seguridad y oportunidades de desarrollo.
7
Presentación:
Un Plan de todos
14
Figura 0.1: Esquema con los nueve Planes Municipales de
Desarrollo que configuran cronológicamente el Plan de
Gran Visión Morelia NExT 2015-2041.
15
revertir las condiciones de carencia en que el desarrollo producen esquemas flexibles y ceptual, se busca que con base en la plata-
vive la gran mayoría de personas en nuestro adecuados de organización y financiamien- forma y competencia metodológica del Pre-
país. to7. Así, la apuesta por generar iniciativas in- supuesto Basado en o para Resultados (PbR)9
termunicipales y de escala regional será un —impulsado desde hace unos años en nues-
El presente Plan ha sido alineado con los ob- sello en la gestión del desarrollo municipal tro país—, consigamos coordinar esfuerzos
jetivos nacionales que se han trazado para el de nuestra administración. No concebimos el para lograr que los impactos de los progra-
año 20186 con los que tiene convergencia. desarrollo futuro de Morelia, si no se recono- mas y proyectos públicos sean susceptibles
Los ejes de actuación que se han definido ce ni se entiende en su contexto regional. de someterse a los procesos más rigurosos
responden a una visión de largo plazo para la de contraloría social.
consolidación de un territorio con desarrollo Contribuimos con la consolidación del Siste-
justo, lo cual requiere que en el corto plazo ma Nacional al alinear nuestro Plan con los Para poder alcanzar las grandes metas na-
se establezcan las condiciones para lograr el instrumentos correspondientes en el nivel cionales —e incluso las internacionales— en
compromiso de la sociedad moreliana con federal, y con las “Prioridades Transversales materia de desarrollo y derechos humanos,
este proyecto (véase Figura 0.2). del Desarrollo Estatal”8. Los grandes objeti- necesitamos de la concurrencia de los es-
vos nacionales encuentran en los estable- fuerzos de todos.
Es importante resaltar que si bien la estruc- cidos aquí para Morelia un alineamiento
tura vertebral del Sistema Nacional está responsable y con visión de Estado; en este
dada por los órdenes de gobierno, es en los sentido, de manera general se vinculan los
niveles de coordinación micro y meso regio- ejes de este Plan con algunos de los fijados a
nal en donde muchas de las iniciativas para nivel federal. Más que un alineamiento con-
16
Definiciones estratégicas de
la Administración Pública
Municipal 2015-2018
Quienes integramos la presente administra-
ción conformamos un equipo capaz y com-
prometido con marcar en la historia de Mo-
relia un antes y un después; es por ello que
nos hemos propuesto sentar las bases para
que la participación y la transparencia sean
propiedades centrales de los procesos de
toma de decisiones en materia de desarrollo
de nuestro municipio (véase Tabla 0.1).
Nuestro compromiso
es con y por un
Morelia de todos.
17
Estructura general del Plan En el quinto apartado se explican los prin- da el IMPLAN. La exposición de cada una de
cipios transversales que hemos construido las tenencias cierra con algunos puntos de
El presente Plan está organizado en nueve con base en la agenda de derechos humanos una agenda para su desarrollo. Nuestras te-
apartados. En el primero, de carácter intro- y planeación del desarrollo territorial que en nencias son parte fundamental para que sea
ductorio, se presenta de manera general el la actualidad está guiando la acción global alcanzable la sostenibilidad territorial que
proceso de consulta pública que se imple- por un mundo más justo y digno. Es una tarea queremos impulsar a lo largo y ancho del
mentó para su elaboración. global que tiene como imperativo la acción municipio, con catalizadores como la creati-
local decidida por hacer vivibles los dere- vidad y la innovación.
En el segundo apartado, denominado “Nues- chos humanos en la cotidianeidad. Morelia
tro municipio, Morelia de todos”, se presenta tiene la oportunidad de tomar esta agenda y Ha sido un esfuerzo muy importante. Espe-
un contexto de las condiciones y caracterís- trabajar por lograrla; aunque los resultados ramos que, como esta administración, las
ticas generales del municipio; y se resaltan más importantes se podrán ver en el largo personas que participaron en su elaboración
los rasgos que dan cuenta de la singularidad plazo, estamos convencidos de que si no em- consideren que este instrumento constituye
territorial sobre los que se construye el pro- pezamos hoy, no será mázs que una aspira- un paso preciso y eficaz para iniciar la tarea
yecto de planeación en el que nos encontra- ción sin referencia alguna. El futuro posible de corto y largo plazo que nos hemos pro-
mos. tiene su raíz hoy en territorios concretos…, y puesto: la construcción del mejor Morelia
Morelia es uno de ellos. posible para su aniversario número 500, un
En un tercer apartado se presenta el proyec- Morelia de todos.
to Morelia NExT. En él se explican el marco En el sexto apartado se presenta la agenda
general y los avances en la elaboración del de trabajo de esta administración, que se
Plan de Gran Visión de Morelia; un esfuerzo asienta en los valores y principios que nos
sin precedentes por diseñar de manera par- orientan. En este apartado se establecen
ticipativa un proyecto municipal de largo ejes, estrategias, objetivos y actividades que
plazo que, construido de manera colectiva, serán la línea base de nuestra gestión, y que
contenga los compromisos que orientarán estarán en monitoreo permanente. El pre-
nuestros esfuerzos para los próximos vein- sente Plan es un instrumento flexible, que
ticinco años. Si bien este proyecto concluirá deberá ajustarse si las condiciones o resulta-
en la primera mitad del próximo año, esta dos obtenidos así lo requieren.
administración se compromete con ser la
primera en cumplir con dicho propósito y en En el séptimo apartado se exponen los ele-
tres años dejar testimonio claro de las accio- mentos sobre los cuales se implementará
nes realizadas y de los resultados obtenidos. el Plan, así como una guía para poder darle
seguimiento y, en su momento, evaluar el
En un cuarto apartado se presentan los ele- desempeño que se esté logrando en la con-
mentos que consideramos más importantes secución de los resultados que esperamos.
a atender en este periodo 2015-2018; los
problemas más sensibles que, en el margen Presentamos en el octavo apartado una re-
de maniobra definido por las atribuciones y flexión sobre lo expuesto y una conclusión
recursos con los que se prevé que contemos, final sobre este ejercicio.
serán los que habremos de enfrentar. Com-
partimos, en este marco, las potencialidades Por último, en el noveno apartado se presen-
con las que cuenta Morelia para dar pasos fir- ta un capítulo especial que trata acerca de
mes hacia la solución de dichos problemas. las doce tenencias que integran el municipio
Es nuestra convicción que, al atenderlos de de Morelia. Con base en el proceso de con-
manera responsable, podremos sentar las sulta pública realizado, se exponen los ele-
bases para que la sociedad moreliana afron- mentos centrales de las aspiraciones de la
te en mejores condiciones los desafíos y re- población, así como un diagnóstico robuste-
tos que nos demandará Morelia NExT. cido con aportes del Sistema de Información
Geográfica y Estadística de Morelia (SIGEM)
que diseña, administra, gestiona y resguar-
18
19
20
1. Introducción
22
Entre los proyectos estratégicos, y en cum- requiere, como lo hemos dicho, de estable-
plimiento de sus atribuciones, el IMPLAN se cer también una visión en concordancia con
encuentra desde hace varios meses en el el corto plazo.
proceso de elaboración del Plan de Desarro-
llo Integral con visión de Largo Plazo del Mu- Asimismo, se elaboró un diagnóstico técni-
nicipio de Morelia. Para esta fase de diseño co-participativo amplio para reconocer la
de futuro, la Junta de Gobierno del IMPLAN realidad municipal y sus principales proble-
definió que se contrataran los servicios de mas. En esta etapa se sometieron a un análi-
consultoría profesional de Metrópoli Cities sis serio y riguroso todos los datos e informa-
Lab10, una entidad especializada en la aseso- ción con los que cuenta el recién instalado
ría y apoyo a gobiernos y organizaciones en SIGEM que desarrolla el IMPLAN, así como lo
todo el mundo, que forma parte del ecosis- aportado en el proceso de consulta pública.
tema empresarial de la Fundación Metrópoli. Como se compartirá un poco más adelante,
En este instrumento se fijó un horizonte de el Plan de Gran Visión empieza ya a tomar
planeación al año 2041, en el que Morelia forma y a contribuir con algunos elementos
cumplirá 500 años de su fundación, bajo la fundamentales para este Plan Morelia NExT
denominación de proyecto Morelia NExT, tal 1.0; de esta manera podremos perfilar el fu-
y como explicamos más adelante. turo deseado para nuestro municipio con un
horizonte de veinticinco años, lo que implica
El actual gobierno municipal se comprome- definir el escenario inédito, pero viable, para
tió desde un inicio con este proceso y defi- que en tres años, además de cumplir con las
nió que la elaboración del Plan Municipal de obligaciones inherentes a cualquier admi-
Desarrollo 2015-2018 se reconociera como nistración municipal, se establezcan las ba-
el “Plan Morelia NExT 1.0”. Se pretende que ses para impulsar los proyectos estratégicos
a partir de este instrumento, los diferentes y para avanzar hacia el logro de las metas de
programas y proyectos operativos establez- largo aliento.
can acciones que demuestren su compromi-
so con la planeación de largo plazo. Se parte El IMPLAN diseñó un ambicioso proceso de
de la convicción de que la planeación11 es la consulta pública y trabajo técnico que per-
herramienta de gestión pública mediante la mitió bosquejar un modelo de nuestra rea-
cual se puede garantizar la adecuada admi- lidad para ser confrontado con el escenario
nistración de los recursos públicos, con el pretendido(véanse Figura 1.2 y Tabla 1.2); de
objetivo de alcanzar la sostenibilidad12 mu- esta manera se determinó a qué distancia
nicipal. nos encontramos de ese escenario para po-
der elaborar las estrategias adecuadas en el
Para su elaboración se diseñó un método corto plazo para estimular su configuración.
que permite el trabajo simultáneo en los
proyectos de corto y largo plazo, este último Todo el proceso en cuestión se diseñó y or-
en complemento y coordinación con la pro- ganizó con base en los temas que orientaron
puesta para territorios inteligentes conveni- la generación, acopio, organización y siste-
da con Cities Lab. De esta manera se logró matización de información establecidos en
amalgamar los distintos instrumentos que se el Plan de Gobierno que propuso el Ing. Mar-
construyen paralelamente y que necesitan tínez Alcázar14 , y los elementos de la agenda
estar alineados. De forma sintética se puede que el IMPLAN acordó con él durante el pro-
señalar que en primer lugar se definió un fu- ceso de campaña15 . De este ejercicio resulta-
turo común, con base en el diagnóstico per- ron las líneas temáticas y subtemáticas que
Figura 1.2: Esquema de los mecanismos empleados
cibido de Cities Lab13 , y que hemos empe- se muestran en la siguiente Tabla 1.1:
en el proceso de la consulta pública a cargo del
IMPLAN. zado a diseñar juntos para Morelia mediante
un trabajo técnico riguroso. Se trata de una
apuesta inédita y viable en el largo plazo que
23
Con la definición de los temas, a partir de la
primera quincena del mes de septiembre se
dio inicio formal a la consulta pública. Para
ésta se definieron mecanismos tales como:
16
24
Reconocemos y agradecemos la participa- Tabla 1.3: Técnica Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA o DAFO) que es
ción de todos los asistentes a las mesas definida por el cruce de condiciones externas e internas.
temáticas y a los talleres en las tenencias;
ciudadanos y ciudadanas que desde la aca-
demia y las organizaciones de la sociedad
civil, así como población en general, compar-
tieron preocupaciones sobre las condiciones
de vida de nuestro municipio y contribuye-
ron con ideas y propuestas muy sólidas y ela-
boradas. Agradecemos también a los Jefes
de Tenencia por su compromiso e interés por
participar en este proceso. Tal y como lo es-
tablecimos anteriormente, es el inicio de un
ejercicio incluyente de planeación que tiene
un compromiso firme con el desarrollo inte-
gral de nuestro municipio. Los aportes resul- grandes potencialidades con las que conta- 1. Eficacia de la administración municipal
tantes de la consulta generaron una agenda mos para afrontar nuestros principales pro- 2. Ética y profesionalismo en la
que ayudó a orientar de manera significativa blemas territoriales. administración municipal
lo que ahora plasmamos en este Plan Muni- 3. Transparencia y rendición de cuentas
cipal de Desarrollo17. En cada una de las líneas temáticas definidas 4. Legalidad y anticorrupción
para este Plan se detectaron las potenciali- 5. Planeación participativa
Complemento importante en este ejercicio dades que tiene el municipio para enfrentar 6. Equidad
fue la participación de las dependencias y sus problemas. Previo a definir las estrate- 7. Justicia
entidades de la administración pública mu- gias que esta administración seguirá como 8. Seguridad
nicipal que contribuyeron con elementos de su agenda de acción, se sistematizaron todas 9. Tejido y organización social
diagnóstico y de definición de agendas de las propuestas hechas en el proceso de con- 10. Educación
atención y/o intervención que definieron la sulta pública, mismas que alcanzaron más 11. Cultura
base programática y de gestión. de un millar. El tratamiento que se les dio 12. Salud
representó un verdadero desafío metodo- 13. Salud ambiental
Una vez que los actores participantes del lógico, toda vez que en este enorme listado 14. Deporte
proceso establecimos los fenómenos socioe- se encontraron desde ideas generales hasta 15. Conocimiento y creatividad
conómicos y ambientales que condicionan la proyectos muy elaborados de operaciones 16. Vitalidad económica / Competitividad
agenda de desarrollo de Morelia, se ubicaron territoriales concretas. Para su organización 17. Desarrollo campesino
las potencialidades, desafíos, retos y limita- y sistematización se definió el proceso si- 18. Turismo
ciones a partir de la definición de las forta- guiente: 19. Centro Histórico
lezas y debilidades territoriales que tiene y 20. Patrimonio cultural
controla el municipio, y las oportunidades y a) El primer paso fue agrupar las propuestas 21. Planeación territorial
amenazas en su contexto, para enfrentarlas que tuviesen un planteamiento práctica- 22. Movilidad
y solucionarlas. Para lograr esto se utilizó la mente idéntico, o lo suficientemente pareci- 23. Planeación intraurbana
técnica denominada Fortalezas-Oportunida- do como para conformar una sola iniciativa 24. Conectividad urbano-rural y
des-Debilidades-Amenazas (FODA o DAFO)18 o propuesta; de esa manera se eliminaron accesibilidad
(véase Tabla 1.3). En este ejercicio se reto- duplicidades o repeticiones. 25. Conectividad intraurbana y accesibilidad
maron todas las aportaciones de quienes 26. Riesgos
asistieron a las mesas de trabajo y con ellas b) Una vez logrado el listado definitivo, se 27. Manejo ambiental adecuado
se enriqueció un FODA base elaborado por realizó una clasificación mucho más refinada
el IMPLAN; esta instancia realizó la sistema- de propuestas mediante su agrupamiento en
tización e hizo el cruce que dicho instrumen- categorías clave (aunque todas podían ser
to ofrece para ubicar, como señalamos, las organizadas ya por línea temática general):
25
c) Terminada esta clasificación, se incorpora- recursos en otras escalas para su atención. o relacionada con las directrices señaladas;
ron en una matriz de valoración que incluyó y se evaluó si se vinculaba a los postulados
diversos componentes y criterios fundamen- -Aporte a la consolidación de la ciudad y el de derechos humanos y planeación territo-
tales (véase Tabla 1.4). resto del municipio. Se evaluó si la iniciativa rial establecidos en la agenda de desarrollo
contribuía a la reducción de desigualdades contemporánea, los cuales forman parte de
A saber: territoriales intramunicipales, y a potenciar una apuesta de la humanidad por construir
la integración municipal. un mejor futuro, tales como:
-Alineamiento con lo avanzado con Morelia
NExT. -Impulso a la participación social. Como pun- -Objetivos para el Desarrollo Sostenible
to central, se valoró si la iniciativa favorecía (ONU)19
-El Plan Nacional de Desarrollo 2012-2018. la formación de la participación social. -Ciudades Resilientes20
-Impulso al Desarrollo Orientado al Traspor-
-Los avances de la formulación del Plan de -Valoración política, con relación a la con- te Sostenible (DOTS)21
Desarrollo Integral del Estado de Michoacán currencia con la agenda definida por el Ing. -Derecho a la ciudad (ONU-Hábitat)22
2015-2021 (prioridades transversales). Martínez Alcázar en el Plan de Gobierno. La -Ciudad Emergente y Sostenible (ICES/BID)23
ciudadanía de Morelia confió y eligió esta -Carta de la Tierra24
-Capacidades y recursos de la administración agenda para que fuese a partir de ésta que -Territorios inteligentes / Fundación Metró-
pública municipal. Se valoró si la iniciativa se se fijaran las directrices para la acción de poli
encontraba en el marco de las atribuciones la administración pública municipal en los
municipales, la capacidad de la administra- próximos tres años. En este sentido se eva-
ción pública y la posibilidad de gestión de luó si la iniciativa se encontraba en el marco
26
Tabla 1.4: Matriz de valoración de propuestas recibidas en el proceso de consulta pública.
27
En el apartado sobre los principios trans- gunos rasgos de nuestro municipio y ele-
versales de nuestro Plan desarrollamos los mentos generales de su contexto y entorno.
alcances y retos que presentan estas plata- Morelia tiene una condición territorial con
formas como las orientadoras de las defini- un potencial muy especial para impulsar
ciones programáticas y presupuestales. Es- un desarrollo justo, incluyente e innovador.
tos criterios ayudaron a filtrar las propuestas Las decisiones que tomemos ahora podrán
vertidas en la consulta pública y definir las mejorar significativamente la vida de todos.
estrategias que ahora son parte integral del La sociedad está señalando con claridad las
presente plan. prioridades.
28
29
30
2. Nuestro municipio
Morelia de todos
32
excelencia que nos pueden llevar a construir Figura 2.2: Panorámica de Valladolid desde su entrada por el Camino Real
en el año de 1828 cuando se nombra como Morelia.
juntos un mejor futuro. Estos rasgos de nues-
Fuente: Ward, 1829 en http://www.espejel.com/nueva/carto_more-
tro territorio nos “localizan”, por múltiples lia/1579.jpg
factores, como uno de los más importantes
de la apuesta de futuro municipal y regional.
A continuación colocamos algunos datos ac-
tuales de nuestro municipio.
33
Límites de tenencias
Figura 2.3: Fotomapa de localización del municipio de Morelia. Se observan sus asentamientos humanos, sitios con vegetación densa, las principales vías de comunicación y los límites de sus tenencias.
Fuentes: INEGI, 2014a; 2010a; s.f.a; ESRI, Imagen Satelital
Nota: Los límites de las tenencias son únicamente de referencia y carecen de validez oficial y en campo. Su divulgación es de carácter exclusivamente informativo y no deben utilizarse con fines
distintos a los del presente documento.
34
El municipio de Morelia tiene sus lími- para robustecer el contexto en el que nos
tes latitudinales entre las coordenadas de encontramos. El municipio de Morelia cuenta
19°51’45’’ y 19°26’50’’ al norte del ecuador, con un total de 729,279 habitantes, el 48%
mientras que sus fronteras longitudinales se (348,994) son hombres y el 52% (380,285)
ubican a 101°30’33’’ y 101°02’34’’ al oeste son mujeres. El municipio tiene una densi-
del meridiano de Greenwich. Se encuentra al dad de población de 609 habitantes por km2
centro-norte del estado de Michoacán, en la (INEGI,2011a). En las Figuras 2.7 y 2.8 se
región III Cuitzeo. Forma parte de la zona me- muestra el crecimiento poblacional a partir
tropolitana de Morelia en conjunto con los del año 1920 al 2010, el cual ha ido incre-
municipios de Tarímbaro, Álvaro Obregón y mentando, así como la población estratifica-
Charo (Sánchez & Vieyra, 2012: pp. 365-391) da en edades quinquenales. Aquí se puede
(véanse Figuras 2.3, 2.4 y 2.5). Tiene una su- apreciar que Morelia cuenta con mayor po-
perficie accidentada.Se encuentra localizado blación en el rango de edad de entre 15 y 24 Municipio de Morelia
en las provincias fisiográficas del Cinturón años. Copándaro
Chucándiro
Volcánico Transmexicano y en un mínimo Huaniqueo
Coeneo Álvaro
porcentaje en la Sierra Madre del Sur. Al este El total de viviendas en el municipio es de Tarímbaro Obregón
se hallan sierras en la que se localizan los 256,745 y 190,537 viviendas están habita-
cerros Punhuato, el Pico Azul y la Torrecilla, das que corresponde al 74% del total y el
mientras que más al sureste se tiene la pre- 26% de las viviendas se encuentran desha-
sencia de valles donde se ubica el punto de bitadas Morelia
menor altitud con 1,500 m.s.n.m. Al oeste Quiroga Charo
Por ahora, en este apartado es importante Figura 2.4: Mapa de localización del municipio de Morelia.
resaltar algunos rasgos socio-demográficos Fuente: INEGI, 2014a
35
Figura 2.5: Mapa de la zona metropolitana de Morelia. Se
compone por el municipio del mismo nombre y por los de
Tarímbaro, Charo y Álvaro Obregón.
Fuentes: INEGI, 2014a; s.f.a
norte
0
2300 240
00
24
0
230
00
21 24
25
00 00
2100 230
0
Cerro Pelón
2100
0
230
2300
2400
0
230
Cerro Tariacuaro
26
230
0 Cerro Quinceo
00
00
200
22
2600 0 0
00 190
2300
24 Cerro Prieto
23
2700 22 Cerros
2600 las Tetillas
00
2200 00
2500
2300
220
00
2300
23
00
220
00
0
00
27
23
2100
23
2200
Cerro Punhuato
00
00
00 23
27
25
21
21
2100
21
00
00
00
1900
2200
00
2000
21
21
2300
0
2600
00 220
26
RELIEVE
0
Cerro Sanambo
2000
230
270
2400 0
2200
0
0 1900
260 00
0
00
20
25
24
25
2400
2500
28
00
00
0
230
2000 2400
2500
0 00
00
00
00
21
00 160
18
20 1900 0
00
23
Sierra
18
21
00
00
2400
2600
00
25
Lomerío
2300
0
240
00
2400
24
2300
2400
22
Meseta
0
00
250
00
220
22
Valle
0
00
230
19
00
23
2300
250
0
0
200
0
Llanura
24
00
00
18
24
2800 27
00
00
290 170
0 0
0 5 10
km Cuerpos de agua
36
Figura 2.7: Gráfico del crecimiento poblacional del
municipio de Morelia 1920-2010.
Fuentes: s.f.b
sin dato
37
POBLACIÓN TOTAL POR LOCALIDAD
0 - 100
101 - 500
501 - 1,000
1,001 - 15,000
15,001 - 597,511
38
Acorde con el INEGI (2010b) las cubiertas del
suelo en el territorio municipal se distribu-
yen de manera general en la siguiente forma:
bosques (34%), cultivos (31%), pastizales
(13%), selvas (10%), asentamientos huma-
nos (11%) y cuerpos de agua (1%) (véase
más específicamente en la Figura 2.9).
norte
Figura 2.9: Mapas de cubiertas de suelo en el que se muestran los diversos rasgos del territorio municipal.
Fuentes: INEGI, 2014a; 2011b; 2010a
39
No podemos dejar de reconocer la enorme
biodiversidad de nuestro territorio. Morelia
cuenta con una amplia diversidad biológica
y tiene una amplia riqueza de especies de
flora y fauna: para Michoacán se reportan
438 especies endémicas de flora y fauna en
una superficie de 58,994 km2 y en Morelia se
concentra el 9.13% de las especies endémi-
cas de la entidad (véase Figura 2.10).
40
tes: Chiquito, Santa Inés, los Huiramos, el Figura 2.11: Cuencas y subcuencas hidrológicas sobre las que se encuentra el municipio de Morelia.
Fuentes: INEGI, 2015; 2014a; 2010a
Tecolote, los Pirules, San José, el Guayabi-
to, Loma Larga, la Higuera, Jaripeo, la Joya,
la Tinaja y San Andrés. Los cuerpos de agua
perennes (0.52%) son: el Padre, Amando, la
Loma Caliente, Cointzio, el Bañito, la Mint-
zita, los Venares y Umécuaro; y uno inter-
mitente (0.19%), el Llano de Rosas (INEGI,
2010b) (véase Figura 2.12).
41
Figura 2.12: Mapa de corrientes y cuerpos de agua.
Fuentes: INEGI, 2014a; 2010a
as
Ros
as
norte
norte
e
L
lot
Río
os
co
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Río E a Joy
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o L La Ti
L
Río
Manantial La Mintzita
om
uera
yabit
aL
arg
o
naj
a
a
Presa de Cointzio
Rí
Corriente de agua intermitente
o
El
Te
Corriente de agua perenne
jo
co
Río Tupataro
te
Lago El Bañito
rés
Cuerpos de agua
nd
nA
Localidades
Sa
Presa de Umécuaro
0 5 10
km
42
43
44
3. Una visión
46
c. Morelia en su apuesta por una y sobre todo, de rehabilitación de áreas ur- ligentes dedican esfuerzos importantes a la
banas degradadas física, social y económi- renovación urbana, a la mejora de la calidad
Nueva Economía por el Territorio camente. La agenda ambiental de esta admi- ambiental, al espacio público y a la imagen
(NExT). Los principios adoptados nistración es un componente central para la urbana, ya que estos aspectos repercuten en
para configurar un territorio mejora de nuestro municipio; considera que todas las clases sociales. El trabajo decidido
las singularidades territoriales y medioam- por la reducción de la desigualdad y de las
inteligente bientales deben de ser transversales a las asimetrías en la satisfacción de necesidades
agendas de acción social y de gobierno para vitales de la población de nuestro municipio
Los llamados “Territorios Inteligentes” (Ve-
la consolidación de ambientes sanos, se- es clave. Los proyectos y acciones de articu-
gara y De las Rivas, 2004) son aquellos que
guros, con calidad de vida y un importante lación urbana y de intervención ambiental
están enfocando con coherencia los retos
elemento de cohesión y fortalecimiento del deberán contemplar la equidad no en su
de la globalización y los riesgos30 que ésta
tejido social. orientación, sino como definición, por con-
genera. Se trata de ciudades y territorios
vicción ética y política. Es un imperativo la
innovadores, capaces de encontrar un equi-
3) Son capaces de crear ventajas reducción de la exclusión, y con esto, de la
librio entre los aspectos de competitividad
competitivas atomización y/o fragmentación de la so-
económica; cohesión y desarrollo social; y
ciedad de Morelia. La tan mencionada pero
sostenibilidad ambiental y cultural. Las ca-
Las ciudades y los territorios son únicos e siempre ambigua identidad local se mate-
racterísticas de un territorio inteligente son
irrepetibles, en un contexto internacional rializará y dará testimonio en la medida que
las siguientes:
cada vez más interrelacionado y complejo, logremos la democratización de los procesos
y son susceptibles de aportar ciertas ven- de diseño e intervención territorial, así como
1) Son diseñados por la comunidad
tajas competitivas para las actividades eco- el seguimiento y evaluación de éstos.
nómicas, para la residencia, para el ocio, la
Los territorios inteligentes diseñan su futuro
cultura y la relación social. En diversas ciu- 5) Cuentan con estructuras eficaces para la
a través del liderazgo, de la participación de
dades del mundo se demuestra que un buen gestión y la gobernanza
la población y mediante procesos que garan-
modelo urbano o territorial permite mejorar
ticen la innovación; son, por tanto, territorios
la capacidad competitiva de una ciudad o Los territorios inteligentes son espacios en
con liderazgo fuerte, con una sociedad civil
un territorio. El Plan de Gran Visión Morelia los que existe una estructura administrativa
madura y notoria cohesión interinstitucio-
NExT se basa en la detección de las vocacio- y política eficiente o pactos de colaboración
nal. El diseño del Plan de Gran Visión Morelia
nes y ventajas territoriales que deberán de interinstitucional coherentes para diseñar y
NExT es un proceso de todos los habitantes
colocar a nuestro municipio con rasgos de construir el futuro. Además, son capaces de
de Morelia para configurar y alcanzar un con-
competitividad territorial en el contexto glo- crear los órganos adecuados para el desa-
senso con respecto a un proyecto coherente
bal y, así, robustecer su posición en relación rrollo de proyectos concretos o para el cum-
de futuro. La apuesta de esta administración
a otras ciudades y regiones en México y el plimiento de objetivos específicos, es decir,
es contribuir con un liderazgo constructivo,
mundo. Nuestra apuesta para Morelia es que son capaces de tejer la denominada “arqui-
democrático e incluyente para estimular la
este municipio atraiga y contribuya a formar tectura social” necesaria para la eficacia en
cooperación intersectorial en el municipio y
recursos humanos de alto nivel gracias a el desarrollo de operaciones estratégicas. En
su entorno para construir la Morelia que to-
factores como su infraestructura, medio am- el marco de la coordinación interinstitucio-
dos deseamos.
biente, equilibrio social y seguridad, mismos nal, se trata de consolidar las funciones de
que constituyen ventajas competitivas en las los tres órdenes de gobierno en esquemas
2) Son sensibles y responsables con el
actividades de generación de conocimiento. adecuados de distribución de competencias
medio ambiente
y convergencias, o de generación de siner-
4) Están comprometidos con la cohesión gias31 en estrategias eficientes de “gobier-
Hoy en día se ha globalizado la preocupación
social y el desarrollo no-inteligente”, que estimulen la gobernan-
por el medio ambiente y se asume que es
za en función del diseño territorial común,
importante evitar impactos ambientales ne-
En los territorios inteligentes se trabaja para más allá de las fragmentaciones derivadas
gativos; los territorios inteligentes asumen
lograr la cohesión y el equilibrio social, es de los límites administrativos.
una postura más ambiciosa de intervención
decir, la “inclusión” de todos los ciudada-
positiva en el medio ambiente, de protec-
nos, al mismo tiempo que se lucha contra la
ción activa, de puesta en valor del territorio,
desigualdad y la “exclusión” de personas y
de renovación de los ecosistemas naturales,
grupos de la sociedad. Los territorios inte-
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6) Su relación y “diálogo” con el entorno es
fuerte
48
8) Están conectados a las redes de ciudades la comunicación y mejorar la relación entre 3. Identificar el perfil urbano de Morelia y sus
el gobierno y los ciudadanos. oportunidades estratégicas para desarrollar
En un mundo global, la idea de red y la idea proyectos que ayuden a incrementar su com-
de flujo prevalecen sobre la idea de territo- 10) Integran el mundo físico y el virtual petitividad, capacidad económica y rango ur-
rio convencional; las ciudades y territorios bano, para ocupar un papel relevante en el
más globales y mejor interconectados son El desarrollo del Plan de Gran Visión Morelia Diamante de México.
las puertas de acceso a la economía y al NExT hará posible el reforzamiento global
mundo global. De cara al futuro, el protago- del territorio ante los retos de la sostenibi- 4. Definir un modelo territorial global para
nismo creciente de las ciudades y territorios lidad y la competitividad, que son clave para el desarrollo futuro municipal que ayude a
en la nueva sociedad global, hace necesaria el futuro, aprovechando complementarieda- orientar las políticas públicas y las acciones
una postura más activa de estas ciudades des entre los diferentes ámbitos urbanos, in- e intervenciones del sector público y privado
en la búsqueda de alianzas estratégicas. En fraestructuras, espacios residenciales, indus- en el municipio.
el marco de las nuevas relaciones globales, trias y áreas naturales. Para lograr este reto,
reconocemos la importancia del entramado la planificación urbana y física del municipio 5. Identificar oportunidades estratégicas in-
relacional de ciudades como el que sostiene no es suficiente; es necesario avanzar hacia novadoras capaces de contribuir a la trans-
la dinámica global contemporánea; el reto se un modelo donde se produzca el encuentro formación positiva del territorio municipal y
nos presenta en que tal conexión favorezca entre el espacio físico y el espacio digital y a desarrollar los aspectos clave para el dise-
a la diversidad de escalas descritas y que que permita acelerar la conectividad entre ño de iniciativas y proyectos estratégicos.
podamos gestionar procesos de negociación personas, instituciones y empresas. Para que
que, de manera coordinada con el gobierno Morelia NExT pueda ser una realidad, hay que De esta manera, la iniciativa de Morelia NExT
estatal y federal, logren tejer más y mejores apostar por la integración del mundo físico y aspira a diseñar un modelo territorial inteli-
relaciones, con flujos de todo tipo y con una virtual, donde el trabajo, la colaboración en gente, integrado y coherente, basado en sus
postura activa y creativa. Estamos convenci- red y la búsqueda de un diálogo fructífero componentes de excelencia y en un perfil
dos que Morelia puede, con base en una polí- entre la tecnología digital y el territorio sean territorial y complementario con relación a
tica de desarrollo justo, estar en condiciones la materia prima de atracción de personas, la posición geográfica como el “Corazón del
de participar del concierto global de la deno- talento y creatividad para que nuestra ciu- Diamante de México”; esta zona abarca el
minada red de ciudades medias. dad sea más humana, solidaria, innovadora, 17% del territorio nacional, en ella habita el
competitiva y sostenible. 45% de la población, y ahí se genera más del
9) Cuentan con tecnología digital 51% del PIB nacional.
Los territorios inteligentes apuestan por la d. Los objetivos del Proyecto El espacio geográfico del diamante se confi-
tecnología digital más apropiada al servicio gura en torno a las ciudades de Guadalajara,
de la calidad de vida, acceso a la información Morelia NExT Aguascalientes, San Luis Potosí, León, Queré-
y a potenciar la economía creativa. El desa- taro y Morelia, junto con la megalópolis del
rrollo de las tecnologías de la información, Teniendo clara la apuesta por construir las Valle de México. Para la configuración del
telecomunicaciones e Internet está facilitan- condiciones para que Morelia se constituya diamante es clave una estrategia regional de
do el nacimiento de flujos y redes que favo- como un territorio inteligente, los objetivos articulación territorial para el impulso de ca-
recen la conectividad entre las personas, las que se proponen alcanzar con el Plan de pacidades de respuesta común, con base en
instituciones y las empresas más allá de la Gran Visión, y que inspiran el desarrollo de complementariedades, para impulsar el de-
distancia física. La revolución digital ha sig- una iniciativa de tal envergadura, son los si- sarrollo respetando la diversidad, y para ge-
nificado un impulso a la nueva economía y en guientes: nerar capacidades crecientes para lograr la
el futuro puede ser el detonante de la econo- sostenibilidad socioeconómica y ambiental.
mía creativa y de una mejora sustancial de 1. Aportar una visión integrada y participati-
la competitividad de las ciudades. La Morelia va de las oportunidades de desarrollo terri- La gran ventaja de localización de Morelia le
del futuro requiere de un acceso fácil a la in- torial y económico de Morelia y de su entor- da un lugar especial para posibilitar estra-
formación y al conocimiento, a disponer de no metropolitano. tegias continuas y estables de vinculación
tecnología digital más avanzada, con mayor territorial regional. Morelia, León y Queré-
cobertura y acceso para mejorar los servicios 2. Identificar los componentes de excelencia taro configuran el denominado Corazón del
urbanos, intercambiar ideas, favorecer la co- del territorio como base para la orientación Diamante, mismo que buscaríamos llenar
nexión de personas y empresas, y fomentar estratégica del Proyecto Morelia NExT. de contenido concreto desde esta adminis-
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tración municipal, mediante la gestión de gular del resto de los componentes de exce- han identificado diversos componentes de
operaciones estratégicas que consoliden lencia. De manera genérica se ha señalado excelencia que dan al municipio propieda-
nuestro municipio en particular, y la región que los morelianos se caracterizan por su des sobre las que debe diseñar su futuro. A
en general. calidez, por su carácter amable y su cordiali- continuación enunciamos la vinculación de
dad. Estos rasgos intangibles son muy valio- dichos componentes con las orientaciones
e. Primer acercamiento a los sos y representan una de las fortalezas más estratégicas de Morelia y, de manera con-
importantes en sociedades abiertas y globa- ceptual, algunos trazos generales del perfil
componentes de excelencia, les. Particularmente resultan fundamentales de las iniciativas que empiezan a emerger
orientación estratégica e ideas para el desarrollo de actividades como el de los distintos análisis que se están elabo-
de proyectos estratégicos de turismo y la economía creativa. Otra caracte- rando. Cabe señalar que la enumeración no
rística de la sociedad moreliana es el nivel corresponde a jerarquía alguna, sino que res-
Morelia NExT en el Plan de de desarrollo de la sociedad civil organiza- ponde sólo a un asunto de organización de
Gran Visión 2041, bases para la da, que cuenta con un número importante ideas que se empiezan a configurar como la
gestión 2015-2018 de organizaciones y asociaciones civiles con gran agenda sobre la que tendremos que se-
diferentes perfiles que están trabajando en guir trabajando en los próximos meses, den-
El pasado 24 de septiembre de este año 2015 el desarrollo social y el fortalecimiento local. tro del proceso de definición colectiva de los
se celebró en Morelia el Foro Morelia NExT, grandes proyectos estratégicos para el Plan
el primer paso en la elaboración de lo que Como una convergencia virtuosa con orien- de Gran Visión:
será el Plan de Gran Visión de nuestro muni- tación estratégica entre estos dos elemen-
cipio. En este Foro, con apoyo metodológico tos, está el hecho de que nuestro territorio
de Metrópoli Cities Lab se hizo el llenado del se encuentra en el proceso de diseño de un
denominado Cauce de Participación Institu- proyecto de futuro. En este sentido, se define
cional (CPI), instrumento que permitió tener el territorio municipal como nuestro mejor
un diagnóstico sobre la percepción de cuáles patrimonio32, en donde se manifiesta la más
son los elementos de excelencia con los que rica y variada expresión de nuestra historia,
cuenta Morelia, y cuáles los que de manera cultura, tradiciones e identidad. Más aún, en
prioritaria deben atenderse para fortalecer el marco de los primeros resultados del pro-
el territorio municipal (véase Figura 3.1). A ceso de planeación de largo plazo se enfatiza
partir de entonces se están robusteciendo y que el territorio en el que aspiramos a vivir
calibrando los resultados del cauce de parti- tiene vocación de ser un claro exponente de
cipación y diseño de territorio mediante un nuestras ilusiones colectivas y de nuestros
diagnóstico técnico. Este proceso empieza a valores como ciudadanos.
perfilar algunos componentes que resultan
clave para nuestro Plan Municipal de Desa- Así pues, el diseño de un Plan de Gran Visión
rrollo, toda vez que dan cuenta del escena- significa un reto colectivo de anticipación
rio inédito pero viable por el que podemos imaginativa al futuro, de reflexión y actua-
apostar de manera colectiva. Colocar esta ción con un horizonte temporal mayor que
apuesta de futuro que constituye nuestro el de la coyuntura política o de los ciclos
horizonte común, puede potenciar los es- económicos. La capacidad para identificar
fuerzos de colaboración y reducir las posibi- estrategias innovadoras y aglutinar las dife-
lidades de desencuentros de coyuntura. rentes fuerzas políticas, económicas, socia-
les y culturales en torno a un proyecto co-
Previo a resaltar los elementos en cuestión, lectivo es un factor que marca la diferencia
consideramos importante resaltar dos com- y constituirá un importante impulso para la
ponentes de excelencia clave para Morelia y transformación positiva de Morelia y su área
que son para nosotros dos elementos funda- metropolitana.
mentales: la calidez de la gente y su socie-
dad civil organizada. Como hemos señalado, en los primeros
pasos hacia la definición de los proyectos Figura 3.1: Portada del Cauce de Participación
Institucional llenado por las asistentes al Foro Morelia
Estos elementos representan la piedra an- estratégicos del proceso Morelia NExT se NExT del 24 de septiembre de 2015.
50
Figura 3.2: Mapa de la configuración del Corazón del Diamante por de México por Morelia, Querétaro y León.
Fuente: Fundación Metrópoli, 2015
51
1. Morelia como parte del Corazón del 2. Sustentabilidad municipal y calidad de valor de sus atractivos naturales y urbanos,
Diamante de México vida surge como una de las mejores oportunida-
des de futuro para tener un entorno ambien-
Un componente de excelencia central es la Una convicción de la presente administra- tal atractivo y de máxima calidad.
localización y condición de conectividad de ción, que se refuerza de manera sustancial
Morelia en lo que, como hemos señalado, se con los resultados del futuro que soñamos y •Impulsar un programa de mejoramiento
describe como el Corazón del Diamante de estamos diseñando, es que no podrá alcan- integral y recualificación urbana dentro del
México (véase Figura 3.2). Morelia cuenta con zarse el desarrollo justo y equitativo si no “Anillo Central” de Morelia (ahora conocido
infraestructura para participar del corredor colocamos a la sustentabilidad y la calidad como periférico o libramiento). Esta opera-
del bajío, entre Querétaro y León; la cone- de vida en el centro de la ecuación. El reco- ción estratégica trata de incidir en un amplio
xión al Pacífico con Lázaro Cárdenas; y ade- nocimiento y respeto a la totalidad de los espacio de ciudad con una estructura de ca-
más, conectividad directa con los principales elementos territoriales de nuestro munici- rácter urbano que tiene un gran potencial de
ámbitos metropolitanos del país como son pio es uno de los grandes factores de susten- mejoramiento, densificación e integración de
Guadalajara y el Valle de México. Emerge así tabilidad y desarrollo para el futuro. En los diferentes usos urbanos. Está íntegramente
una propiedad de centralidad de Morelia en próximos años la mejora social, ambiental y ligado a iniciativas encaminadas a dinamizar
el desarrollo futuro a escala regional (véase económica del territorio surge como una de nuevos espacios, equipamientos, mejorar la
Figura 3.3). las mejores oportunidades. El objetivo es ha- imagen y espacio público, desarrollar nuevas
cer de la excelencia territorial uno de los ras- actividades económicas, introducir más ve-
Con base en esta propiedad de localización, gos de identidad de Morelia, una apuesta por getación, mejorar la movilidad, etc.
se perfila como orientación estratégica el mejorar la calidad de vida como componente
poder gestionar de manera colaborativa la básico de nuestra estrategia de sustentabi- •Mención especial merece el que creemos
configuración del Corazón del Diamante. Mo- lidad, innovación y competitividad; de esta puede configurarse como el proyecto que
relia debe posicionarse como un “territorio manera, se pretende configurar un territorio mejore drásticamente las condiciones de
rótula”, es decir, como un ámbito emergente atractivo, diverso, estimulante, con equidad vida en nuestro municipio: el proyecto estra-
a través del cual se puede articular un pro- social; un entorno ambiental sano, espacios tégico “Morelia Río”, que tiene el propósito
ceso de transformación y reconfiguración del urbanos singulares y atractivos, y una oferta de recuperar e integrar de manera adecuada
territorio33 integrando espacios desconecta- de servicios amplia, variada y de calidad. el cauce del río Chiquito con la ciudad, en el
dos y estableciendo nuevas relacionas terri- marco del impulso del programa de recupe-
toriales de escala mayor. Debemos entender Los proyectos estratégicos están apuntando ración de la Cuenca de Cuitzeo.
los territorios rótula o bisagra como espacios a ámbitos y escalas diversas:
que se desarrollan y se transforman funcio- 3. Educación e innovación
nalmente, a partir de nuevas conexiones fí- •Generar una estrategia de modelo de ges-
sicas y telemáticas, de procesos de integra- tión territorial para mejorar la condición de En el marco de la apuesta conceptual sobre
ción funcional y productiva y de iniciativas vida en las tenencias del municipio y conso- los territorios inteligentes, que buscaremos
de cooperación. lidar su integración en los procesos y dinámi- materializar en procesos de política y pro-
cas municipales de manera integral, para que gramas públicos adecuados, es importante
Con base en el componente y orientación bajo un esquema de respeto a la dinámicas reconocer la importancia de la formación
descritos, una iniciativa estratégica deberá sociales y económicas propias, de manera de alto nivel que necesitamos estimular en
direccionarse a ir configurando el Corazón responsable en materia ambiental, se gesten nuestro municipio. Apostamos por que Mo-
del Diamante, apostando por el impulso de intervenciones concurrentes de actores para relia no sólo tenga oferta educativa dispersa,
una alianza estratégica con las ciudades de mejorar la calidad de vida de nuestro muni- sino que se consolide como un territorio de
León y Querétaro para desarrollar proyec- cipio. generación de conocimiento e innovación.
tos de ciudad de forma integrada, buscando Se cuenta con el componente de excelen-
complementariedades estratégicas. More- •Un proyecto ambiental de tratamiento eco- cia de los centros de formación superior.
lia puede aspirar a ser el gran conector del lógico de escala metropolitana. La mejora La amplia gama de instituciones públicas y
Diamante con el eje de la costa del Pacífico de la estructura ambiental de Morelia y su privadas ofrecen una diversidad de estudios
y con las diferentes regiones del estado de entorno es un factor clave para la sustenta- y programas de licenciaturas, ingenierías,
Michoacán. bilidad y desarrollo futuro del municipio. En maestrías, doctorados, especialidades y ca-
los próximos años la mejora ambiental y pai- rreras técnicas, que hacen que Morelia sea
sajística del territorio, así como la puesta en considerada una “ciudad universitaria”. En
52
Figura 3.3: Mapa de conectividad de carreteras de Morelia con las ciudades más importantes del centro de México.
Fuente: Fundación Metrópoli, 2015
53
este marco, debemos intencionar ya un énfa- llarse en el área metropolitana de Morelia tantes festivales y eventos artísticos, fiestas
sis por que la orientación estratégica hacia la en relación a los diferentes clústers emer- tradicionales, producción artesanal y una
educación sea la directriz para consolidar el gentes. En este sentido, se pueden impulsar amplia variedad gastronómica, son elemen-
resto de procesos. Morelia debe convertir su proyectos relacionados con nuevas activida- tos muy valiosos que han jugado un impor-
dinamismo de los sectores económicos cla- des productivas y logísticas que den soporte tante papel en la proyección hacia el exterior
ve en dinamismo del conocimiento, aprove- complementario al corazón del Diamante, de la imagen de Morelia.
chando sus activos territoriales para generar como son los tres ejes de conexión exterior
y atraer talento e innovación. del municipio hacia Salamanca, Pátzcuaro y El entorno paisajístico de Morelia y la singu-
Valle de México. Además, estos ámbitos de laridad de su territorio es uno de los grandes
Deberán impulsarse proyectos de inversión actividad económica deben apoyarse en la componentes de excelencia del municipio.
para la creación de espacios y formas de mejora de las capacidades productivas loca- Sus paisajes combinan elementos naturales,
vida atractivos y estimulantes para equipos les, como el mejoramiento de los entornos como bosques y lagos, con poblaciones tra-
de innovación, como diseñar “distritos de la de producción agrícola, etc. dicionales y paisajes agrícolas y rurales que
creatividad” con soporte en las nuevas tec- forman parte del carácter y la identidad de la
nologías para acelerar la interacción máxima 5. Turismo en diferentes categorías región. En conjunto se percibe una armonía
entre las diferentes personas, empresas, uni- de formas, colores y geometrías que confor-
versidades e instituciones. Un componente de excelencia a resaltar es el man una variedad de ambientes decisivos
potencial turístico de Morelia. La concentra- para el atractivo y el magnetismo del territo-
4. Clústers productivos emergentes ción de valiosos activos urbanos y patrimo- rio, que se ve favorecido por un clima predo-
niales, históricos y culturales, paisajísticos y minantemente templado y humedad media.
Apoyados en el componente de excelencia naturales, es referencia de Michoacán y de
de la oferta comercial del municipio, More- México en el exterior. El turismo, como com- Reconociendo como orientación estratégica
lia deberá potenciar y beneficiase de ser un ponente de excelencia detectado en Morelia, la actividad turística, debe dársele el sufi-
área metropolitana de rango nacional y de guarda una relación directa con la vocación y ciente peso a las ofertas integradas orienta-
ser la capital de Michoacán. La ciudad dis- las opciones estratégicas para el futuro del das a segmentos específicos del mercado. En
pone de una potente oferta comercial y de municipio. este contexto, el impulso a la innovación, el
ocio, elementos cada vez más importantes arte, la cultura, la creatividad, el conocimien-
de atracción y centralidad en la ciudad. La ciudad de Morelia destaca por su valioso to y la tecnología pueden ser excelentes me-
Centro Histórico y su herencia colonial. La dios para dar paso a la mejora de proyectos
La orientación estratégica para escalar a una calidad de la zona de monumentos, su ar- turísticos y aspirar a ser una ciudad de exce-
nueva etapa de desarrollo debe basarse en quitectura, las plazas coloniales y su valor lencia y máxima calidad en servicios turísti-
la innovación y en la transformación del sis- histórico están íntegramente ligados a su cos.
tema productivo hacia aquellas estructuras imagen y valores urbanos. Esta singularidad
y sectores con mayor capacidad de éxito en y atractivo de la imagen urbana le ha valido 6. Conectividad e integración
un contexto distinto del que ha marcado el el reconocimiento de la UNESCO como Patri- metropolitana
crecimiento hasta ahora. Del proceso de par- monio Cultural de la Humanidad. La Catedral
ticipación del Plan de Gran Visión, surge la de Morelia y el Acueducto son los elementos Muy vinculada al componente de excelencia
identificación de los clústers clave que se más valiosos del patrimonio de la ciudad y de la localización y conectividad descritas en
sugieren como base en torno a los cuales ar- constituyen asimismo su imagen más cono- el primer punto, otra orientación estratégica
ticular la transición de Morelia hacia un mo- cida. Más de 1100 edificaciones históricas, deberá enfocarse hacia la transformación de
delo económico crecientemente vinculado a monumentos, templos y exconventos, plazas Morelia en un entorno metropolitano, basán-
la economía del conocimiento. Los clústers y plazoletas, palacetes y casonas conforman dose en la organización y articulación de un
emergentes identificados son: Turismo, Edu- un espacio monumental de gran valor cultu- territorio policéntrico para enfrentar los re-
cación e Investigación, Médico y de Salud, ral y presencia urbana. tos crecientes de sustentabilidad ambiental,
Ecotecnología y Soluciones Urbanas, Agroin- dotación de servicios, rezago habitacional,
dustria, Logística y Cultural. Asociado al patrimonio histórico y cultural transporte y empleo, etc.
de la ciudad, Morelia posee una rica vida cul-
Para ello es necesario potenciar espacios y tural, llena de expresiones artísticas y tradi- De esta manera, otro proyecto estratégico
nuevas áreas de actividad económica que ciones heredadas. El atractivo y la diversidad para Morelia será impulsar una nueva visión
tengan ventaja competitiva para desarro- de la cultura local, caracterizada por impor- metropolitana que responda más a una reali-
54
dad funcional y de integración regional que vos culturales, patrimoniales, pueblos tradi- desarrollo de nuevos sistemas de transporte
se base en esquemas flexibles de gestión co- cionales, etc. colectivo y transporte ciclista, nuevas opcio-
laborativa entre Morelia y los municipios del nes de movilidad individual y colectiva en el
entorno. Las dinámicas de transformación Con este objetivo, la administración muni- Centro Histórico y en los espacios naturales,
de Morelia, y un entorno metropolitano en cipal 2015-2018 empezará a dinamizar el basados en elementos de bajo impacto, ade-
formación, plantean la necesidad de que se diálogo y generar los acuerdos para conso- cuación de las características del tráfico al
trabaje activamente con municipios del en- lidar esquemas innovadores de colaboración carácter de los espacios por los que discurre,
torno inmediato y otros municipios próximos para fortalecer las capacidades de la región eliminación de barreras, la configuración de
como Pátzcuaro, Quiroga, Moroleón, Urianga- y avanzar de manera significativa en la cohe- ejes lineales o corredores para desarrollar
to, Zinapécuaro y Acámbaro. sión de este territorio. sistemas integrados de transporte, etc.
Este Proyecto de Liderazgo Urbano Estratégi- 7. Transporte y movilidad urbana Se pueden potenciar proyectos como el del
co (Morelia PLUS”) donde vive casi un millón Anillo Central con la visión de evolucionar el
trescientos mil habitantes, integra una di- En esta misma orientación emerge con fuer- Periférico en un Bulevar urbano situado en
mensión ecológica singular con componen- za la necesidad de pensar, en el nuevo mar- una posición central del Área Metropolitana.
tes ambientales y paisajísticos de gran valor, co del área metropolitana de Morelia, un El objetivo es proyectar una vialidad urbana
como son los lagos de Cuitzeo y Pátzcuaro, esquema de movilidad sustentable como articuladora de los procesos de desarrollo
las cuencas de los ríos Chiquito y Grande, el elemento clave de articulación. Algunas de e integración entre las diferentes áreas del
cerro del Quinceo y la sierra del Sur con sus las acciones para mitigar los efectos nega- municipio, y como soporte para que se lleven
cerros, montañas y áreas de valor ambiental; tivos del aumento de la movilidad son: la a cabo procesos de desarrollo, renovación y
además, esta integración funcional aporta un implementación de sistemas de transporte transformación territorial municipal que fa-
componente turístico de gran valor con acti- público de alta capacidad e intermodales, el cilitarán los procesos de articulación del es-
55
pacio metropolitano, además de que mejo-
rarán la calidad y el atractivo del municipio.
El Periférico puede reconfigurarse como un
“Ecobulevar” con diferentes funciones: vía
urbana, corredor ecológico, vía de transporte
colectivo, carril bici, aumento de la permea-
bilidad transversal, soporte de actividades
urbanas, etc.
56
57
58
4. Diagnóstico
a. En el tema de administración
eficaz y transparente
Se detectaron problemas serios en la admi-
nistración pública, mismos que de no aten-
derse pueden condicionar de manera impor-
tante el cumplimiento de los objetivos que
se han trazado. Resaltan asuntos vinculados
a la opacidad en información importante Fuente: IMCO, 2014
para la ciudadanía; una baja capacidad de
gestión; descoordinación entre dependen- de la sociedad moreliana, por lo que debe gubernamental. Esto permitirá aprovechar
cias y entidades; discrecionalidad en la toma corresponder con trabajo y cumplimiento de las posibilidades de incidir en la negociación
de decisiones; y deficiente prestación de metas y acuerdos. Se han dado las primeras estatal de los instrumentos de coordinación
servicios elementales a la ciudadanía. El me- muestras con la integración de personal en fiscal, ingresos y gasto público. En este pun-
joramiento de la administración es un asunto razón de su perfil profesional y compromiso; to es importante señalar que se debe gestio-
ético, de responsabilidad política y de profe- así como con la incorporación de personas nar, en el marco del proyecto Morelia NExT,
sionalismo (véase Tabla 4.1). con suficiente experiencia y alta capacidad la vinculación de la zona conurbada para la
de gestión en sus ámbitos de acción en los gestión colaborativa y la consolidación de
Contamos con potencialidades para poder primeros niveles de decisión. estrategias con visión metropolitana.
hacer frente a una agenda tan importante.
Ya existen consejos y agrupaciones ciuda- Al ser Morelia la capital de la entidad, la ca- Debe consolidarse el denominado Presu-
danas de diversa naturaleza en el municipio pacidad de gestión e incidencia es alta en puesto basado en Resultados (PbR), apro-
que tienen un compromiso con el trabajo comparación a otros municipios de la enti- vechando la experiencia del personal de la
colaborativo con el gobierno; éstos deberán dad y se cuenta con capacidad instalada para administración, y que ha dado a Morelia el
ser los mejores aliados en la construcción y atender de manera adecuada las finanzas sexto lugar nacional en materia de confor-
acompañamiento en una agenda de consoli- públicas municipales, particularmente en mación de un sistema de evaluación del des-
dación de una democracia participativa. Se el sistema de tributación y/o hacienda mu- empeño (SED). Esto permitirá fortalecer los
cuenta con el marco normativo que fortalece nicipal, y fortalecer así la capacidad recau- procesos de rendición de cuentas como eje
las iniciativas en materia de transparencia, datoria del Ayuntamiento. Será importante central (véase Figura 4.1).
rendición de cuentas y acceso a la informa- consolidar la armonización y actualización
ción pública. Este Plan, en su proceso de ela- de manuales de contabilidad gubernamen- Morelia cuenta con centros de formación y
boración, es una muestra de la voluntad de tal y potenciar las relaciones con instancias profesionalización en materia de administra-
consolidar la planeación participativa para el de fiscalización y evaluación crediticia. Se ción, gestión pública, transparencia y acceso
desarrollo municipal. tiene el compromiso como Ayuntamiento de a la información con los que pueden gene-
impulsar un proceso de modernización ad- rarse esquemas de capacitación y formación
La presente administración pública muni- ministrativa e innovación de procesos para para la profesionalización del servicio pú-
cipal tiene una buena aceptación por parte mejorar la eficiencia y eficacia de la acción blico. La institucionalización del Servicio
60
Civil de Carrera con toda su potencia es una transparencia y gestión efectiva de gobier- tratégicos; no debemos dejar que esto se
asignatura pendiente; para llevar a cabo esta nos locales, y avanzar en el establecimiento convierta en un asunto que trate cada de-
tarea se podrán gestionar recursos de inicia- de un sistema de seguimiento a través de pendencia de manera aislada. Se tiene el
tivas o plataformas internacionales que apo- indicadores estratégicos de largo plazo. En convencimiento de que la transparencia no
yan la consolidación de las administraciones este sentido, se deben aprovechar y poten- es sólo un elemento para la legitimidad, sino
públicas municipales. Estos esquemas debe- ciar las relaciones con instituciones educati- un componente central para la eficacia y la
rán fomentar la vocación de servicio de los vas y de investigación, con sus laboratorios eficiencia administrativa.
servidores públicos. o programas de posgrado que trabajan en el
diseño de innovación en la gestión territorial En todo este proceso se tiene que estable-
El problema detectado en materia de opa- y la administración local, para impulsar pro- cer una comunicación clara y oportuna con la
cidad en materia de información oportuna cesos novedosos en la materia. ciudadanía. Con base en un reconocimiento
y clara para que la ciudadanía pueda dar se- genuino de la importancia de los medios de
guimiento y evaluar la acción gubernamen- El uso de la tecnología será fundamental comunicación en Morelia, se debe generar
tal, puede enfrentarse impulsando la planea- para la modernización e innovación de los una relación de respeto y profesionalismo.
ción participativa, basada en la innovación procesos de comunicación, medición, vin- Asimismo, instancias como el Centro Muni-
y orientada por la equidad y justicia social culación, etc. Debe mejorar el uso de tec- cipal de Información Pública pueden forta-
(véase Tabla 4.2). Con la creación del IMPLAN nología para innovar procesos e impulsar la lecer la política de acceso a la información
se inicia una de las plataformas más ambicio- eficiencia organizacional y el aumento de la municipal.
sas e importantes a potenciar en estos años; competitividad de la administración median-
nos referimos a la conformación del SIGEM. te buenas prácticas. Si bien es un avance en Con las potencialidades reconocidas y los
Este sistema se conforma por un acervo de materia de transparencia de información la compromisos descritos se pueden enfrentar
información geográfica y estadística riguro- utilización de la página de Internet, no de- las limitaciones y retos que pueden hacer di-
sa, adecuada, disponible y útil tanto para la ben descuidarse otros mecanismos posibles fícil avanzar en la consolidación de una ad-
toma de decisiones, como para fomentar la para la población que no tiene acceso a este ministración pública eficaz. Puede mejorarse
evaluación y contraloría social, así como la medio de comunicación (véase Figura 4.2). significativamente la percepción ciudadana
investigación territorial. Con esto se puede sobre la insuficiencia de mecanismos e ins-
atender el interés creciente de la población Se debe mejorar la capacidad de la adminis- trumentos que estimulen la participación en
por contar con información oportuna, clara y tración en la gestión de recursos para poder la definición y acompañamiento de políticas,
válida sobre los procesos de toma de deci- aprovechar fondos nacionales e internacio- programas y proyectos en nuestro municipio,
siones y acciones de la administración públi- nales de distinta naturaleza. Será importan- además de superar los procesos de acceso a
ca municipal. Se puede aprovechar también te consolidar un liderazgo colegiado que información difíciles y lentos.
la oportunidad de contar con el apoyo de nu- involucre al Ayuntamiento en su conjunto
merosas organizaciones de carácter nacional y potenciar la gestión de recursos para la Se puede reducir de manera importante la
e internacional que desarrollan índices de realización y ejecución de los proyectos es- asimetría en la capacidad de gestión entre
las dependencias y entidades de la admi-
nistración pública municipal y reducir la
opacidad en la información (trámites, convo-
catorias, programas, apoyos, subsidios, etc.).
Tabla 4.2: Índice de información presupuestal Procurar que la información que se ofrece no
municipal para el 2012. se encuentre incompleta, desactualizada e
inadecuada permitirá a la ciudadanía desa-
rrollar ejercicios de seguimiento y fortalecer
las capacidades de contraloría social.
61
PORCENTAJE DE VIVIENDAS PARTICULARES HABITADAS
QUE DISPONEN DE INTERNET AL 2010
condiciones problemáticas en el municipio
y lograr una posición proactiva en términos
0-1
del diseño y construcción de un futuro co-
2 - 10
mún. Deberán diseñarse y gestionarse las
11 - 30
posibilidades de contar con esquemas de im-
31 - 42
plementación plurianual, y de seguimiento,
que superen los cambios en la administra-
ción pública municipal, asunto fundamental
para lograr y consolidar el Proyecto Morelia
NExT; además, se podrá mejorar el nivel de
alineamiento de los instrumentos municipa-
les con los instrumentos de planeación na-
cional y estatal.
Figura 4.2: Mapas municipal y urbano en los que se muestra la proporción de viviendas que disponen de internet al 2010.
Fuentes: INEGI, 2014a; 2011a
62
El compromiso es enfrentar de manera deci- PR/8. Ineficiente proceso de diseño y apli- la agenda relacionada a la condición actual
dida los problemas siguientes: cación de las finanzas públicas del munici- de su ambiente y los retos para el futuro. Se
pio, lo cual imposibilita un correcto manejo debe reconocer la riqueza de la diversidad
PR/1. Inadecuada toma de decisiones y de los recursos públicos, sobre todo en ma- biológica y paisajística de nuestro municipio
diseño e implementación de programas, pro- teria de seguimiento, manejo y control del e intervenir de manera más adecuada en te-
yectos y acciones para el beneficio de los gasto público. mas tan sensibles como la relación rural-fo-
morelianos, ya que estos procesos se reali- restal y urbana (véase Figura 4.3). Se cuen-
ta con algunos instrumentos de planeación
zan de manera discrecional y opaca, con casi PR/9. Inadecuado o insuficiente control
territorial importantes que pueden poten-
nula participación ciudadana. interno en la Administración Pública Muni-
ciarse, mejorarse o, de ser necesario, crear
cipal.
nuevos aprovechando los centros de inves-
PR/2. Inadecuada coordinación entre las tigación y programas de educación superior
dependencias y entidades de la adminis- PR/10. Insuficientes proyectos estratégi- en materia ambiental que tienen presencia y
tración pública; insuficiente consolidación cos de alto impacto positivo en la población trabajo en Morelia. Podrían generarse proce-
normativa para la administración y gestión del municipio y con una visión de largo plazo sos de planeación participativa que superen
eficaz, e insuficiente atención a ciudadanía en las distintas escalas territoriales. la elaboración tradicional de instrumentos
moreliana. en la materia y aprovecharlos para impulsar
PR/11. Inadecuadas condiciones para una la educación ambiental34. El cumplimiento
PR/3. Baja capacidad de gestión municipal planeación eficiente, equitativa y eficaz en de la normatividad en materia ambiental
que supere la acción reactiva y estimule la el municipio de Morelia debido a que no se mediante la generación de instrumentos con
gestión eficaz para dar solución a los proble- cuenta con instrumentos suficientes y ade- la participación de la ciudadanía ayudarán a
mas y que atienda los asuntos municipales. cuados en la materia; ni con información detener los patrones de depredación o de-
estadística y geográfica a escalas espacial y terioro de recursos, rasgos que pueden estar
PR/4. Falta de inspección y monitoreo en temporal adecuadas. Todo ello deriva en una condicionando, o que podrían condicionar
la administración municipal para catalizar la incipiente participación y colaboración en en el futuro, el equilibrio del ecosistema mu-
coordinación y concurrencia programática los procesos de planeación existentes. nicipal y deteriorar las condiciones de vida
hacia una acción. en Morelia, asunto que nos alejaría del pro-
Atacando estos problemas podremos reducir, yecto de largo plazo que hemos trazado.
mediante testimonio concreto y medible, la
PR/5. Ineficientes procesos administrati- percepción ciudadana acerca de la primacía
vos al interior del Ayuntamiento que además
de condiciones de opacidad y discrecionali-
de dificultar la eficiencia, reducen las posi-
dad en la toma de decisiones en asuntos de
bilidades de impulsar la transparencia y la
interés general y que difícilmente estimulan
rendición de cuentas.
la confianza ciudadana en las instancias de
administración pública.
PR/6. Estructura de la administración ob-
soleta que provoca opacidad y discrecio-
nalidad en la toma de decisiones, desde la
b. En materia de desarrollo
contratación de personal hasta procesos de sustentable/integral
adjudicación y adquisiciones; todo ello ge-
nera desconfianza en la sociedad del muni- Se ubicaron en este tema problemas de ex-
cipio. traordinaria complejidad vinculados al dete-
rioro del ambiente municipal en general, así
PR/7. Insuficiente plataforma tecnológica como asuntos tan particulares como la falta
para potenciar la administración y gestión de cumplimiento en materia de gestión in-
municipal hacia mejores prácticas y hacia la tegral de los residuos sólidos urbanos; una
consolidación de un gobierno abierto, trans- movilidad deficiente y poco sostenible; la
parente. contaminación del agua, suelo, aire, etc.
63
Municipio de Morelia
Medio rural Cuenta con una extensión de 1,193 km2 y
cuenta con 729,279 habitantes
90% de la superficie municipal,
equivalente a 1,066 km2
01 5 0
km
Figura 4.3: Mapa del municipio en el que se observa la distribución territorial de los contextos urbano y rural, así como la proporción de población en cada uno para el 2010.
Fuentes: INEGI, 2014a; 2014b
64
Fueron muchos los señalamientos durante la
consulta pública en relación al aumento en la
contaminación de los recursos naturales del
municipio (véase Figura 4.4). La contamina-
ción de cuerpos y fuentes de agua con una
creciente demanda de agua potable, la fuer-
te erosión de los suelos, entre otros, fueron
rasgos que se mencionaron como asuntos
que están condicionando el equilibrio del
ecosistema, mismo que por mucho tiempo
mantuvo condiciones de estabilidad en el
territorio que ocupamos (véase Figura 4.5).
Se debe profundizar en los estudios que nos
permitan conocer, de manera clara, la con-
dición ambiental de Morelia. Esto permitirá
elaborar planes de manejo ambiental que
estimulen la gobernanza de zonas funda-
mentales del territorio municipal.
65
frente los derechos de la sociedad moreliana modelo de ocupación del territorio disperso, nas residenciales alejadas del núcleo urbano
a contar con un medioambiente sano. desconectado y distante, con altos niveles que obstaculizan la provisión adecuada de
de desorden, de manera desmedida o por lo servicios, con impactos sociales, económi-
Morelia cuenta con recursos humanos espe- menos poco evaluada. El crecimiento desor- cos y ambientales que ameritan una evalua-
cializados en la formación y divulgación del denado de la mancha urbana genera, además ción profunda. Un ejemplo es la agudización
conocimiento ambiental. La colaboración de una presión creciente sobre los recursos de patrones de provisión inadecuada de
con las instituciones académicas debe esti- naturales, grandes problemas de habitabili- infraestructura y servicios básicos a loca-
mularse para aprovechar la oportunidad de dad y convivencia social en el municipio. lidades marginadas, que hace más difícil la
generar estrategias para sanear los cuerpos consolidación municipal equilibrada, y que,
de agua, la adopción de instrumentos de La falta de un diseño urbano adecuado a las a su vez, está generando problemas sociales
gestión económico-ambiental, el fomento a condiciones y orientaciones que el desarro- con relación al uso y aprovechamiento de los
la educación en materia del cuidado del me- llo sostenible requiere, puede agudizar el recursos suelo y agua (véase Figura 4.10).
dio ambiente, la restauración de suelos, etc. deterioro del espacio público y profundizar Un transporte público desordenado y alta-
la segmentación del tejido social, desde las mente contaminante, especulación del uso
Como se pudo constatar en el proceso de condiciones de infraestructura hasta las más del suelo urbano y asentamientos humanos
consulta pública, resaltan los problemas re- elementales de respeto a los derechos hu- informales, complican la agenda urbana mu-
lacionados con el crecimiento urbano de Mo- manos y del derecho a la ciudad. Se detec- nicipal.
relia. Al igual que otras ciudades medias del tan problemas particulares con relación a la
país, se presenta un patrón de crecimiento o vivienda36 y el patrón de crecimiento de zo-
Figura 4.6: Infograma en el que se muestran las fuentes de abastecimiento de agua de la ciudad de Morelia.
Fuente: OOAPAS, 2011(Citado en Sánchez, 2011)
66
Figura 4.8: Mapas con la cobertura de servicios
de agua entuba y drenaje en viviendas del
contexto urbano al 2010.
Figura 4.7: Mapa municipal de cobertura de servicios Fuentes: INEGI, 2014a; 2011a
públicos en viviendas al 2010.
Fuentes: INEGI, 2014a; 2011a
67
PORCENTAJE DE VIVIENDAS HABITADAS AL 2010
46 - 60
61 - 70
71 - 80
81 - 90
95
*Total de viviendas habitadas
68
Los resultados de la consulta ciudadana
muestran una preocupación muy importan-
te por las condiciones de accesibilidad37,
conectividad y movilidad en el municipio.
Se reconoce que las inversiones más fuertes
destinadas a infraestructura siguen un pa-
trón de preferencia de las vialidades en las
que se discrimina a los modos no motoriza-
dos y al transporte público. Esto está resul-
tando en problemas ambientales y conflictos
político-sociales. Los impactos de una agen-
da de transporte y movilidad no orientada
por principios de sostenibilidad son negati-
vos en otros sectores y ámbitos (económi-
co, bienestar, salud, inseguridad, ambiente)
(véase Figura 4.11).
69
En esta línea del desarrollo sustentable in-
tegral de Morelia resaltan los problemas que
siguen:
70
Chiquimitío
norte
Teremendo de los Reyes
Atapaneo
Cuto de la Esperanza
Morelia
Capula Tacícuaro
Santiago Undameo
Atécuaro
0 5 10
km
0 1 2 3 4 5
km
71
PERSONAS DE 15 AÑOS Y MÁS ANALFABETAS
POR CADA 1,000 HABITANTES AL 2010
23 - 75
76 - 125
126 - 175
176 - 226
*Total de personas de 15 años y más analfabeta
72
Se deben fortalecer los programas y proyec- HOGARES CON JEFATURA FEMENINA Y MASCULINA
AL 2010 86%
tos que contribuyan con un avance significa-
Jefatura masculina 89%
tivo en la igualdad entre hombres y mujeres
Jefatura femenina
en Morelia; así como aprovechar la existencia 14%
de convenios con instancias comprometidas 11%
con la transversalización de la perspectiva 84%
86%
de género (véase Figura 4.17).
16%
75%
Se fortalecerá la gestión con instituciones 87% 14%
73
la agenda del desarrollo sostenible; las con-
diciones de salud, particularmente se salud
preventiva, pueden mejorar significativa-
mente en el mediano plazo. Deberá contem-
plarse el impulso a un desarrollo integral con
salud de los morelianos, mediante el fomen-
to de actividades tales como el ajedrez.
41 - 50
51 - 60
61 - 70
71 - 80
74
El contexto actual, en el que las autoridades
estatales deben expresar un compromiso
con el impulso a programas sociales (véase
Figura 4.20), es una oportunidad para poten-
ciar la acción de la administración municipal.
Al ser Morelia la capital del estado y sede del
Gobierno Estatal, se tiene la posibilidad de
reducir la desigualdad de manera significa-
tiva mediante estrategias y políticas adecua-
das. Especialmente en materia de desarrollo
rural, las autoridades estatales han expre-
sado que se apoyarán proyectos de rescate
de conocimientos tradicionales con fuertes
Figura 4.19: Infograma de las instituciones de salud en el municipio al 2015.
Fuente: SS, 2015 componentes para recuperar y fortalecer la
cohesión social en las prácticas agropecua-
rias, piscícolas y forestales.
Figura 4.20: Infograma de los beneficiarios de los programas sociales en el municipio 2014-2015.
Fuente: SEDESOL, 2015
75
Con base en los elementos descritos, es-
tamos ante un escenario que no presen-
ta las mejores condiciones, pero al mismo
tiempo, sí existen elementos para reducir
la desigualdad en las condiciones de vida
(ingresos, educación salud, servicios) de la
población. Los programas focalizados de
impacto reducido para revertir las deter-
minantes de la pobreza local ya no pueden
seguir reproduciéndose. Las condiciones de
inaccesibilidad a servicios y los esquemas
de segregación derivados del crecimiento
de asentamientos humanos no planeados
adecuadamente, aunado a los apoyos que se
brindan a las colonias por presiones de gru-
pos y no por definición del proyecto munici-
pal, son asuntos que se atenderán de manera
responsable y decidida.
76
en cuenta la gran tradición y condición cul- ducción de las desigualdades sociales y del
tural en el municipio. Las manifestaciones y deterioro ambiental.
expresiones en la cotidianeidad de Morelia
son testimonio de la fortaleza artístico-cul- PR/20. Insuficiente políticas y mecanis-
tural de la población. Colectivos, gestores mos de fomento a la ciencia, tecnología y
culturales e instituciones hacen de Morelia procesos creativos en general como parte
una sede innegable de la creatividad. Debe- fundamental de las intervenciones u opera-
rán aprovecharse las condiciones que ofrece ciones territoriales definidas.
la cultura para consolidar la identidad mu-
nicipal, reconociendo y respetando las dife-
rencias territoriales pero con un firme senti- PR/21. Insuficientes proyectos y acciones
do de cohesión. que posibiliten la no discriminación, equidad
e igualdad y la participación para impulsar
Con base en lo descrito en el presente inci- una vida equitativa en el municipio.
so, la agenda de esta administración deberá
enfrentar de manera clara los problemas si-
guientes:
77
d. En materia de economía
competitiva e incluyente
El diagnóstico en materia económica compli-
ca el escenario municipal que hasta ahora se
ha bosquejado. Los retos y desafíos que se
han explicado en el Proyecto Morelia NExT
hacen evidente el giro estructural que debe
iniciar la presente administración para sen-
tar las bases de la justicia social y el desa-
rrollo equitativo para que los esquemas de
innovación y propiedades de competitividad
territorial se consoliden. Los programas eco-
nómicos a la fecha no han sido los más apro-
piados (véase Figura 4.22).
Mención especial debemos hacer a la con- Figura 4.22: Infograma que muestra el mercado laboral y los créditos otorgados en el 2012 en la ciudad de
dición del campo moreliano. Existe una baja Morelia, así como la facilidad para hacer negocios en la misma al 2013.
Fuentes: BIRD & BM, 2014; IMCO, 2014
78
disponibilidad de insumos de los produc- (mezcal, molcajete, vajilla, artesanía de ba- cialización de la producción municipal, la ta-
tores de autoconsumo y una escasa aplica- rro, etc.). Fortalecer las cadenas productivas rea de generar capacidades para la incursión
ción de paquetes tecnológicos; se agudiza consolidadas y potenciar nuevas es una ta- en esquemas de negocios a escala interna-
el deterioro de las condiciones productivas rea central. Deben valorarse con mayor aten- cional será central en la agenda económica
del campo moreliano y la escasa integración ción las potencialidades de Morelia como (véase Figura 4.25). Especial atención ameri-
agroindustrial. Todo esto impide el óptimo importante productor de resina y su poten- tará el trabajo en el campo moreliano bajo
aprovechamiento del potencial productivo y cial cadena de valor; así como impulsar la esquemas participativos que, con implemen-
de las ventajas competitivas con que cuen- producción de nuevos productos que cuya tación de la tecnología adecuada, puedan
tan los productos agropecuarios del munici- demanda va en aumento, como el mezcal y recuperar una actividad fundamental para la
pio (véanse Figuras 4.23 y 4.24). otros (conservas, licores, miel, etc.), e inicia- vida del municipio. Será importante consoli-
tivas de colectivos de organizaciones de fo- dar procesos de transferencia tecnológica y
En nuestro Morelia rural se cuenta con un mento al consumo de productos locales, sin técnica suficiente. Ya se mencionó en nues-
conocimiento tradicional para la producción intermediarios (tianguis, trueques, tiendas, tra visión de futuro la importancia de incen-
que convive con los esquemas contemporá- ferias). tivar la producción de alimentos con agri-
neos de producción agrícola, así como con cultura protegida y esquemas que permitan
importantes productos rurales populares Con un firme apoyo a los procesos de comer- avanzar en la agenda de soberanía alimen-
Figura 4.23: Infograma con las características de la superficie sembrada en el municipio para el 2007 equivalente a 17,500 hectáreas.
Fuente: SIAP, 2011
Empresas exportadoras: 18
Sectores económicos: 3
(industrial, agrícola y de la construcción)
Productos: 37 tipos
Países receptores: 6
(Canadá, España, Estados
Unidos, Japón, Polonia,
Reino Unidos, entre otros)
Figura 4.25: Infograma con datos de exportación de mercancías por empresas establecidas en la ciudad de Morelia 1968-2013.
Fuente: PROMÉXICO, 2015
79
Figura 4.24: Infograma con datos municIpales de superficie, valor y producción de diversos cultivos en sus modalidades de temporal, riego-temporal y riego al 2014.
Fuente: SIAP, 2014
taria, así como los cultivos de exportación todas las colocadas hasta el momento) la ción de insumos primarios que los territorios
con alta demanda internacional (zarzamora necesidad de impulsar procesos que involu- han proveído históricamente, así como los
y frambuesa). cren al gobierno, la sociedad e instituciones vinculados con otros temas ya mencionados,
especializadas en el tema, que catalizarían como el crecimiento urbano desordenado,
Morelia puede consolidarse como el centro los esfuerzos de manera importante para po- son elementos contextuales que no se pue-
de innovación y desarrollo agroalimentario tenciar el desarrollo. den dejar de analizar a profundidad y de
de Michoacán. Mediante una adecuada ges- manera permanente. Los retos en materia
tión y visión de agricultura metropolitana, La actividad económica municipal no escapa de recuperación e innovación productiva en
el escenario puede ser muy favorable. Com- a las dinámicas de escalas superiores que Morelia son una de las agendas más fuertes
pleta esta visión el bosque moreliano como muchas veces condicionan el desarrollo eco- en el proyecto NExT; los clúster productivos
ámbito de acción fundamental para la agen- nómico local, como el desempleo o la com- prioritarios que se han señalado en el apar-
da económica municipal. Su recuperación, petencia con empresas internacionales que tado correspondiente, muestran lo profundo
aprovechamiento y manejo deben de con- dominan mercados a nivel global (véanse Fi- de los retos para la creatividad y la inteligen-
templarse en la agenda municipal. guras 4.26 y 4.27). Patrones de comercializa- cia territorial.
ción injustos, modificaciones en los procesos
En la agenda económica resalta (como en de producción contemporáneos y la sustitu-
80
Un asunto que llama la atención es el llama-
do a repensar la actividad turística y forta-
lecer esta actividad central en nuestro mu-
nicipio. Deberá plantearse un esquema más Chiquimitío
norte
adecuado para catalizar la actividad en esta Teremendo de los Reyes
materia en todo su potencial municipal. Las 1,020
190
1,605
bondades de la actividad son muy reconoci- 265
das; la afluencia de turistas y la derrama eco-
nómica que genera lo colocan como una de Cuto de la Esperanza 1,111
Atapaneo
las actividades más importantes para la eco-
nomía municipal. Morelia es uno de los des- 541
249
601
168,304
tinos turísticos culturales más importantes Tacícuaro Morelia
1 - 40
como congresos, foros y exposiciones loca- 41 - 50
71 - 79
municipio, puede ser una oportunidad a po-
tenciar. El apoyo decidido a la agenda de arte,
la cultura y la tradición podrán fortalecer tan
importante actividad. Deben considerarse
con mucha atención las posibilidades que
ofrece la creación de museos interactivos de
tecnologías y ciencias para niños, jóvenes y
adultos. 0 1 2 3 4 5
km
81
Al igual que lo señalado para la actividad
económica en general, el turismo en parti-
cular enfrenta un contexto que puede limitar
su consolidación si no se está en permanen-
te investigación y evaluación de las circuns-
tancias que prevalecen en la definición de
estrategias y programas. Algunos de estos
rasgos tienen que ver con la inseguridad o el
crecimiento de la competencia y su lógica de
actuación en la región y el país. Entre los pro-
blemas que se configuran para su atención
urgente en esta administración municipal,
resaltan los siguientes:
38
Centro Histórico de Morelia, y que compren- 39 - 47
da su zona de transición. 48 - 57
58 - 67
68 - 77
82
Figura 4.28: Infograma que muestra cinco atractivos turísticos del medio rural del municipio.
Figura 4.29: Infograma que muestra la cantidad y tipo de establecimientos de hospedaje en Morelia al 2014, así como estadísticas de la llegada de turistas a ellos para el mismo año.
Fuente: SECTUR, 2015
83
e. En materia de seguridad y
legalidad
En esta materia, la percepción de la sociedad
es, sin duda, alarmante (véase Figura 4.31):
-Creciente impunidad.
-Deficiente administración de justicia.
-Aumento de la corrupción.
-Creciente inobservancia de la ley.
-Aumento de la violencia social.
-Aumento de la inseguridad.
-Índices delictivos a la alza.
-Altos niveles de percepción social de inse-
guridad.
-Altos niveles de desconfianza en la policía
municipal.
-Bajos niveles de denuncia.
-Falta de confianza en la policía.
-Falta de denuncia de delitos.
-Falta de adecuada asesoría y atención a víc-
timas.
-Insuficiente personal policial.
-Carencia de equipamiento adecuado para el
personal vinculado a la seguridad municipal.
-Falta de capacitación.
-Salarios bajos para el personal vinculado a
la seguridad municipal.
-Insuficientes mecanismos de auditoría y ne-
cesidad de mejorar los tiempos de la misma.
-Insuficientes mecanismos para vigilar el
cumplimiento de las obligaciones de los ser-
vidores públicos.
84
en su aplicación (véanse Figuras 4.32 y 4.33).
En el caso de Morelia, debemos revisar y Figura 4.31: Gráfico que muestra la percepción sobre la seguridad en la ciudad de Morelia al 2015.
replantear de manera urgente las estrate- Fuente: Morelia cómo vamos. Observatorio de Seguridad y Gobernanza Urbana, 2015
gias de policía de proximidad aun en las
colonias y localidades más alejadas de sus
cabeceras de tenencia. Las campañas u ope- rrupción. Esto abre posibilidades de gestión ciones deben contemplarse y analizarse con
raciones/intervenciones para la prevención y asesoría con organismos especializados en responsabilidad. La desconfianza social en
de la violencia social necesitan calibrarse a el combate a la corrupción. las fuerzas de seguridad pública en general
las condiciones territoriales de Morelia. Se se deriva muchas veces de la falta de parti-
deberán recuperar, aprovechar y fortalecer Como ya hemos señalado en el apartado cipación en estrategias de seguridad local.
estrategias con base en las experiencias en sobre el impulso a la administración trans- El escenario se complejiza con el reducido
mediación y resolución de conflictos vecina- parente y eficaz, con la implementación de número de policías municipales debidamen-
les mediante instancias como el Centro de estrategias de evaluación del desempeño te capacitados, equipados y con condiciones
Mediación Municipal. Asimismo, aprovechar por resultados se avanza significativamente adecuadas en materia laboral que estimulen
el creciente interés de la sociedad morelia- en materia de legalidad. Reiteramos nuestra su compromiso con la sociedad moreliana.
na por participar en estrategias de seguri- voluntad y el compromiso de la administra-
dad vecinal y de colonia o localidad. En este ción pública municipal para promover la par- Existe además deficiencia en la estructura,
sentido, las estrategias tendrán una eficaz ticipación ciudadana en la evaluación de la mecanismos e instrumentos para que los
implementación si cuentan con el compro- acción gubernamental fortaleciendo los vín- ciudadanos hagan las denuncias correspon-
miso de las organizaciones sociales para par- culos con organizaciones o que potencien dientes, lo cual agudiza la incertidumbre so-
ticipar en tareas preventivas de seguridad la innovación en materia de gestión pública bre las condiciones de coordinación de los
ciudadana. y de combate a la corrupción (véase Figura diversos órdenes de gobierno en materia de
4.35). seguridad que den confianza para denunciar.
Una gran oportunidad es la aprobación y
puesta en marcha de la estrategia nacional El escenario a enfrentar es extraordinaria- El asunto del personal es clave. El deficiente
para consolidar el sistema nacional antico- mente complejo en la materia y las limita- proceso de reclutamiento impide contar con
85
el perfil adecuado, además de que se deben
mejorar los esquemas de capacitación.
86
vorezca la corrupción, y fortalecer las estra-
tegias de formación e información a la ciuda-
danía sobre los procesos jurisdiccionales y/o
administrativos derivados de los procesos
de auditoría y fiscalización. Debemos com-
batir el tráfico de influencias que no permi-
ten la aplicación de las sanciones.
87
importancia para el impulso del desarrollo
sostenible en el municipio se han definido
como de atención inmediata, se han senta-
do las bases para llevar a cabo la apuesta por
consolidar un territorio inteligente.
Figura 4.35: Gráficos que muestran la percepción de los habitantes de la ciudad de Morelia acerca de su nivel de confian-
za hacia las autoridades municipales, así como su evaluación del desempeño de los cuerpos policiacos al 2015.
Fuente: Morelia cómo vamos. Observatorio de Seguridad y Gobernanza Urbana, 2015
88
89
90
5. Derechos humanos y la agenda de
planeación para el desarrollo sostenible
92
-Lograr la igualdad y respeto entre los géne-
ros.
93
acceso a la justicia para todos y creando ins-
tituciones eficaces, responsables e inclusi-
vas a todos los niveles.
94
plataforma de innovación. Gobierno abier- Impulso a estrategias por un gobierno
PERSONAS MENORES DE 12 AÑOS to se basa en una cultura de transparencia, municipal eficaz, eficiente y transparente:
POR CADA 100 HABITANTES AL 2010
(TOTAL: 149,155 PERSONAS) colaboración, participación y rendición de
0
1 - 10
cuentas que permita la creación de nuevos •Consolidar un gobierno municipal honesto
11 - 20 emprendimientos y la generación de solu- y responsable.
21 - 30
31 - 40 ciones a retos públicos que se suscriban al •Ejercer un gobierno municipal abierto y
41 - 50
desarrollo del país” (Barrera, 2015). efectivo, que evalúe su desempeño.
•Promover la innovación administrativa para
En el caso de nuestro país, la denominada la atención a la ciudadanía.
Alianza para el Gobierno Abierto (AGA) se •Generar espacios y mecanismos abiertos de
define como un espacio de diálogo e inter- comunicación sociedad-gobierno municipal.
cambio de ideas que, en colaboración con •Garantizar oportuna y completa informa-
la sociedad civil, permite que el gobierno ción a la ciudadanía.
asuma compromisos para transformar la ca-
lidad de vida de las personas. Para ello se Impulsar estrategias en el eje del desarrollo
estableció un Plan de Acción al 2015 que social y humano:
fijó 26 compromisos, incluidos en cinco ejes
prioritarios: •Fortalecer el desarrollo humano y combatir
PERSONAS DE 15 A 24 AÑOS POR
la pobreza.
CADA 100 HABITANTES AL 2010
(TOTAL: 132,824 PERSONAS)
-Gobierno centrado en la ciudadanía. •Generar estrategias para eliminar la discri-
0 minación.
1 - 10
11 - 20 -Presupuesto abierto y participativo. •Procurar el acceso a comida nutritiva de
21 - 28
producción local.
-Datos abiertos para el desarrollo. •Impulsar la educación adecuada, vinculada
a la dinámica socioeconómica metropolita-
-Empoderamiento y participación ciudadana. na.
•Gestionar y promover un mejor cuidado de
-Gobernanza de recursos naturales. la salud local.
•Fomentar la cultura y los valores cívicos
d. Responsabilidad
Estrategias por una economía competitiva e
intergeneracional innovadora:
95
•Proteger los bosques, ríos y cuerpos de
agua con visión de cuenca.
•Impulsar la equidad entre hombres y muje-
res.
•Impulsar acciones municipales para atender VIVIENDAS HABITADAS POR
CADA 100 VIVIENDAS AL 2010
el cambio climático. (TOTAL: 170,535 VIVIENDAS)
0
urbano equilibrado:
51 - 70
71 - 90
91 - 100
3001 - 4500
6001 - 7110
guiente apartado se presentan a detalle los
componentes de la agenda de este Plan Mu-
nicipal de Desarrollo 2015-2018.
0 1 2 3 4 5
km
Figura 5.4: Mapas urbanos que muestran la densidad poblacional y habitacional al 2010. Toda acción a implementarse
en el territorio debe considerar la heterogeneidad espacial de los indicadores asociados al ámbito de atención.
Fuentes: INEGI, 2014a; 2011a
96
97
98
6. Componentes de la agenda Morelia NExT 1.0.
Ejes, estrategias, objetivos y acciones estratégicas base
126
Avances para garantizar modalidades de
1. Pobreza. Reducción de la pobreza en to- consumo y producción sostenibles.
das sus formas.
12. Acción por el clima. Avances y medidas
2. Hambre. Reducción de la condición de para combatir el cambio climático y sus efec-
hambre, mejorando las condiciones de segu- tos.
ridad alimentaria y la nutrición mediante la
promoción de la agricultura sostenible. 13. Vida del ecosistema. Contribuciones
para proteger, restablecer y promover el uso
3. Salud y bienestar. Aumento de una vida sostenible del ecosistema con visión regio-
sana y promoción del bienestar para todos nal; avances en ordenación sostenible de los
en todas las edades. bosques y en la lucha contra la desertifica-
ción; avances en detener y revertir la degra-
4. Educación inclusiva. Aumento de una edu- dación de las tierras y poner freno a la pérdi-
cación inclusiva, equitativa y de calidad y da de la diversidad biológica.
promoción de oportunidades de aprendizaje
durante toda la vida para todos. 14. Paz, justicia e instituciones sólidas. Con-
tribuciones a la promoción de sociedades
5. Igualdad de género. Logros en materia de pacíficas e inclusivas para el desarrollo sos-
igualdad y respeto entre los géneros en el tenible, a favor del acceso a la justicia para
municipio. todos y para crear instituciones eficaces, res-
ponsables e inclusivas a todos los niveles.
6. Agua y saneamiento. Contribuciones he-
chas para garantizar la disponibilidad de
agua, su ordenación sostenible y el sanea-
miento para todos.
127
128
8 Conclusión
130
131
Un apartado especial:
9 Nuestras tenencias
Una agenda de trabajo común para su desarrollo
135
Como resultado de la consulta se identifica- •Ordenamiento de la imagen de las tenen- e) Obtención de mapas descriptivos.
ron algunos aspectos prioritarios recurren- cias.
tes en todas las tenencias:
•Apoyo y direccionamiento en la gestión
para la obtención de recursos.
•Dignificación y responsabilidad en el trato
a los ciudadanos rurales y sus representan- Existen muchas acciones pendientes para sa-
tes. tisfacer las expectativas generadas durante
la consulta comunitaria; el ejercicio realiza-
•Seguridad para las personas y su patrimo- do dejó claro que cada uno de los anteriores
nio. aspectos requiere de un acompañamiento
cercano para su implementación. Incorporar
•Empleo y ocupación. esta información en la gestión de la adminis-
tración municipal representa una de las pri-
•Mejor calidad en la prestación de servicios meras tareas de la agenda municipal.
en materia de salud.
A continuación se presenta una breve carac-
•Capacitación para jóvenes y tratamiento de terización de las tenencias y sus elementos
adicciones. distintivos. En primer lugar, se describen
los antecedentes históricos, el contexto so-
•Mayor cobertura y calidad del servicio de cioeconómico y las condiciones naturales
agua potable y saneamiento. de cada una de las tenencias del municipio.
Esta descripción se nutre principalmente de
•Tratamiento de las aguas residuales. investigación de gabinete pero también in-
cluye información recabada a través de los
•Implementación de canales de riego para la mecanismos de consulta realizados. Poste-
siembra. riormente se vierten los principales resul-
tados que corresponden a problemáticas
•Mejorar el sistema de limpia, recolección, y propuestas de solución sugeridas por la
disposición y tratamiento de residuos ciudadanía. Para cada tenencia se incluye
sólidos. un mapa descriptivo elaborado a partir de
la participación de la comunidad en los ta-
•Ampliación del servicio de electrificación lleres, entrevistas y encuestas realizadas. El
doméstica y de alumbrado público. método para la obtención de los mapas com-
prende los siguientes pasos:
•Pavimentación de calles y mejoramiento de
la movilidad en general. a) Representación gráfica (dibujos) de la
tenencia por parte de los ciudadanos asis-
•Dotación de servicios para recibir a los tentes a los talleres de consulta .
visitantes, equipar con espacios donde
se ofrezcan productos elaborados por los b) Identificación espacial y descripción de
pobladores. elementos de importancia y problemas
ambientales expresados gráficamente en los
•Creación y mantenimiento de infraestruc- talleres de consulta.
tura para el esparcimiento, espacios públi-
cos y áreas verdes. c) Referenciación espacial de elementos de
importancia y problemas ambientales iden-
•Vigilancia y monitoreo de los recursos tificados; sistematización de sus atributos.
naturales.
d) Edición cartográfica.
136
01 ATAPANEO
Antecedentes históricos ción y vivienda 2010 del Instituto Nacional
de Estadística y Geografía (INEGI, 2011a)
La tenencia de Atapaneo se localiza a 8 km para ese año, la tenencia tenía 13 localida-
de la ciudad de Morelia y se encuentra a des con una población total 5,074 habitantes
una altitud de 1,900 m.s.n.m. El nombre de (véase Figura 9.2). El grado de marginación,
la tenencia ha conservado su topónimo en con base en datos del Consejo Nacional de
purépecha que es atapani: junto al río. El Población (CONAPO, 2012) del año 2010 es,
significado de Atapaneo es “lugar del río”, en promedio, muy bajo.
puesto que el río Grande pasa a pocos me-
tros, rodeando el asentamiento con uno de De acuerdo a los pobladores, las principales
sus meandros (Fabián, 2001). fuentes de ingreso económico de la tenencia
provienen de remesas que los emigrantes
En la tenencia existía la Hacienda de Obraje, mandan a sus familias, mano de obra en la in-
una hacienda de “beneficio” poblada por in- dustria de la construcción, trabajo doméstico
dígenas pirindas. Desde el siglo XVI esta te- en zonas urbanas de Morelia (generalmente
nencia fue entregada a los agustinos para su cercanas a la tenencia), mano de obra para la
evangelización. Después de la conquista la zona industrial de Morelia y, en menor pro-
estructura urbana no presenta grandes cam- porción, la agricultura de riego.
bios; en las actas notariales de los archivos
morelianos se encuentra un registro antiguo
donde se describe a la tenencia como “Es-
tancia de Atapaneo, con casas, trojes y Obra-
je en una galera de dos naves y varios escla-
vos” (Fabián, 2001: p. 52). Posteriormente en
el siglo XVII, dicha hacienda se llamó la “Casa
Grande”.
Contexto socioeconómico
Con base en los datos del Censo de pobla-
138
Condiciones naturales de los cuerpos de agua (río Grande y arroyos
tributarios) por la descarga de aguas resi-
Atapaneo se encuentra en la provincia fisio- duales y otros contaminantes. También se
gráfica del eje neovolcánico y se caracteriza han incrementado los incendios descontro-
por integrar en su parte central una llanura lados y la sobre explotación de las fuentes
aluvial, al sur una sierra y al norte un zona de de agua potable. Algunos asistentes del ta-
lomeríos. Precisamente al norte de la tenen- ller puntualizaron que existe contaminación
cia se ubica el cerro el Pino (2,100 m.s.n.m.); en el pozo del que la localidad se abastece
al sur la barranca la Compuerta y el cerro Co- de agua para usos domésticos (véase Figura
lorado (2,100 m.s.n.m.); y al oeste los cerros 9.3).
Blanco y Prieto. Cerca de la tenencia pasan
el río Grande y el río La Peña Verde (SECTUR, Es importante resaltar que la construcción
2014). de nuevos desarrollos inmobiliarios en las
inmediaciones de la tenencia ha contribuido
a una situación de fragmentación territorial
Principales resultados de la que incluso ha afectado la capacidad organi-
consulta comunitaria zativa de la población.
139
Figura 9.3: Mapa descriptivo de la tenencia de Atapaneo
obtenido a partir del taller participativo realizado en la
misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
En resumen, los participantes del taller ex-
presaron las prioridades mostradas en la si-
guiente Tabla 9.1.
141
02 ATÉCUARO
Antecedentes históricos
La tenencia de Atécuaro se localiza a 11 km
de distancia de la ciudad de Morelia y se
encuentra a 2,240 m.s.n.m. (SECTUR, 2014).
Este poblado corresponde al prehispáni-
co Atecuario cuyo topónimo es purépecha,
atequa: aguamiel; y ro: locativo del lugar, o
sea, “lugar de aguamiel”. En el año 1621 la
tenencia se localizaba como vicaria eclesiás-
tica sobre la colonial Valladolid; durante el
siglo VII perteneció a Santiago Undameo, y
se le consideraba como una antigua hacien-
da ganadera. Se cree que estaba habitada
por indígenas pirindas y purépecha debido a
que el topónimo corresponde a esta última
lengua. En la tenencia se tenía una rique-
za boscosa que fue eliminada a causa de la
tala de antiguos leñadores y carboneros del
vecindario rural (Fabián, 2001). Una de sus
principales fiestas es el 6 de agosto, día del
Divino Salvador (SECTUR, 2014).
Contexto socioeconómico
Para el 2010 la tenencia contaba con 1,616
habitantes distribuidos en 26 localidades
(INEGI, 2011a) (véase Figura 9.4). El grado
de marginación de las localidades de la te-
nencia en promedio es alto (CONAPO, 2012).
Acorde a lo mencionado en el taller por sus
habitantes, algunas de las actividades eco-
nómicas de la tenencia son el comercio, la
agricultura, la ganadería, el manejo forestal,
la albañilería y la elaboración de pan.
143
Condiciones naturales la localidad, cerca del centro de salud. Tam-
bién resulta apremiante ampliar la cobertura
Atécuaro cuenta con zonas de flora y fauna de telefonía móvil a la cabecera y buena par-
endémica, así como un bosque cubierto de te del territorio de la tenencia (véase Figura
pinos y encinos (Gómez, 2010). Los principa- 9.5).
les atractivos son la Cascada el Salto, la ca-
ñada la Peña, la iglesia del Divino Salvador y Atécuaro es una tenencia de alta importancia
el convento de la Orden (SECTUR, 2014). En ecológica, con presencia de fauna como el
la parte norte de la tenencia se tiene el ce- ajolote mexicano y el venado. Sin embargo,
rro Verde y al oeste el cerro Las Vigas (INEGI, los pobladores mencionaron la existencia de
2014b). problemáticas que amenazan la biodiversi-
dad local, como incendios forestales y la ex-
tracción de suelo y de aves, en particular de
Principales resultados de la jilgueros. También señalaron que el río que
consulta comunitaria atraviesa la localidad se encuentra contami-
nado.
El taller en la tenencia de Atécuaro tuvo
como sede el atrio de la iglesia. Se contó con En resumen, durante la consulta los ciuda-
la participación del jefe de tenencia, habi- danos expresaron interés en la mejora y
tantes de la cabecera y de cada una de las consolidación de las viviendas particulares,
localidades aledañas. la habilitación y acondicionamiento de la ca-
rretera que conduce a la tenencia, el fomento
Los asistentes al taller señalaron que ac- a las fuentes de trabajo local y la prestación
tualmente se están perdiendo algunas cos- de servicios de electricidad y telecomunica-
tumbres y tradiciones locales, como la ce- ciones.
lebración de santos patronos. Sin embargo,
es notable que las organizaciones religiosas
realizan actividades para su rescate, entre
ellas las fiestas patronales y kermeses. Una
de las organizaciones más activas a nivel
local es la Mesa Ejidal, la cual realiza perió-
dicamente reuniones comunitarias donde
se determinan acciones en beneficio de la
tenencia.
144
Figura 9.5: Mapa descriptivo de la tenencia de Atécuaro
obtenido a partir del taller participativo realizado en la
misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
145
Los participantes del taller expresaron las
prioridades mostradas en la siguiente Tabla
9.2.
146
03 CAPULA
Antecedentes históricos za y algunas otras casas-talleres de artesanía Además de la artesanía existen otras fuentes
(Gómez, 2011a). de ingreso que provienen de la agricultura
La tenencia de Capula se localiza al oeste (existe una zona de producción agrícola al
de Morelia a 17.5 km y se encuentra a 2,100 Contexto socioeconómico noroeste de la tenencia, conocida como La
m.s.n.m. (SECTUR, 2014). Sus orígenes son Joya), la mano de obra para la industria de
indígenas, de una etnia tecpaneca (nahuas) De acuerdo con el INEGI (2011a), al 2010 la construcción (maestros de obra, carpin-
que sólo pasó por el sitio para dirigirse al va- la tenencia de Capula comprendía 14 loca- teros y fontaneros), la costura y la gastro-
lle de Anahuaca; posteriormente, en el siglo lidades con una población total de 7,570 nomía típica. Las dos últimas generalmente
XIV fue ocupada por los purépecha de Cat- habitantes (véase Figura 9.6). De acuerdo a las desarrollan las mujeres de la tenencia
zonci Tariacuri. En este siglo tenía el nombre CONAPO (2012), el grado de marginación de como complemento a la economía familiar.
de Xenguaro, con la toponimia de "lugar de las localidades de la tenencia es en prome- Entre los principales cultivos de la tenencia
capulines", no obstante este nombre ya exis- dio alto. Entre sus actividades económicas se encuentran maíz, haba, frijol y garbanzo
tía con el topónimo nahua (Fabián, 2001). principales se encuentra la alfarería tradi- (Fabián, 2001).
cional punteada, que resulta de una técnica
De acuerdo a los asistentes del taller, uno de horneada y que viene desde hace muchos
los hechos históricos de mayor relevancia años; la fama de la alfarería de Capula ha
para Capula data del año de 1550, en el que trascendiendo las fronteras locales y nacio-
la localidad es reconocida por el Virrey Anto- nales. Otra actividad por la que se distingue
nio de Mendoza. Posteriormente, en 1600, se esta tenencia es la elaboración de catrinas.
construyeron cuatro capillas que dieron ori-
gen a los cuatro cuarteles de la comunidad,
y entre 1774 y 1775 se construyó un atrio.
Finalmente, con la llegada de la Reforma en
1863 se reconoció a Capula como tenencia
municipal de Morelia. Esta tenencia aún con-
serva y practica viejas tradiciones, como las
fiestas de casamiento con múltiples invita-
dos, que duran aproximadamente tres días
(Castro, 2015).
148
Condiciones naturales
La tenencia cuenta con un entorno boscoso
con encinos y pinos (Fabián, 2001) en el que
destaca el cerro Sanambo al oeste (INEGI,
2014b).
Principales resultados de la
consulta comunitaria
El taller de consulta de Capula se llevó a cabo
en el salón Viejo Mesón, con la participación
del jefe de tenencia, representantes de dis-
tintos comités y público en general.
149
Figura 9.7: Mapa descriptivo de la tenencia de Capula obteni-
do a partir del taller participativo realizado en la misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
150
En resumen, los participantes del taller ex-
presaron las prioridades mostradas en la si-
guiente Tabla 9.3.
151
04 CHIQUIMITÍO
Antecedentes históricos
La tenencia de Chiquimitío se localiza a 10
km al noroeste de la ciudad de Morelia y se
encuentra a 2,020 m.s.n.m. (SECTUR, 2014).
Los pobladores iniciales eran toltecas prove-
nientes del éxodo de Tula-Xicocotitlán, que
arribaron entre los cerros del Tzirate y del
Quinceo en el siglo VI. Se cree que ellos fue-
ron quienes fundaron y denominaron a este
asentamiento poblacional con el nombre de
Chiquimitío, que en nahua es chiquihuitl:
cesto o escudo; hua: posesión y can: lugar, y
en conjunto significa "lugar de los que tienen
cesto o escudos". Después de la conquista se
siguió conservando el vocablo prehispánico
del lugar, y para el siglo XX se convirtió en
un centro cívico-religioso regional (Fabián,
2001). En esta tenencia se encuentra el tem-
plo del Santo Niño de Jesús (SECTUR, 2014).
Contexto socioeconómico
De acuerdo con datos del INEGI (2011a), para
el año 2010 la tenencia albergaba 14 loca-
lidades con una población total 4,069 habi-
tantes (véase Figura 9.8). El grado de margi-
nación de las localidades de la tenencia en
promedio es alto (CONAPO, 2012).
153
Condiciones naturales encuentra en malas condiciones y en algunas
zonas de Chiquimitío se carece de pavimen-
Algunos atractivos naturales son la cascada tación y alumbrado público. Los asistentes a
el Salto, la presa de Chiquimitío y las piedras la consulta mencionaron la carencia de este
de cantera (SECTUR, 2014). Entre sus cerros último en particular en la calle de la primaria
se encuentra al sur el cerro de la Cruz, cerro y el callejón Benito Juárez. También se seña-
Prieto, cerro las Tetillas del Quinceo y el ce- ló la falta de infraestructura para visitas en el
rro Quinceo; al este se encuentran los cerros panteón (véase Figura 9.9).
Bembericua, La Campana, El Salero y La Mo-
jonera, y al norte el cerro El Gallinero (INEGI, En general, los asistentes al taller manifesta-
2014b). ron un sentimiento de desconfianza a conse-
cuencia de acuerdos frustrados en adminis-
traciones públicas pasadas, sobre todo con
Principales resultados de la respecto a promesas incumplidas relativas a
consulta comunitaria dotación y mejora de los servicios públicos
básicos.
El taller en la tenencia de Chiquimitío tuvo
como sede la escuela primaria. Se contó con
la participación del jefe de tenencia y de sus
habitantes.
154
Figura 9.9: Mapa descriptivo de la tenencia de Chiquimitío
obtenido a partir del taller participativo realizado en la
misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
155
En resumen, los participantes del taller ex-
presaron as prioridades mostradas en la si-
guiente Tabla 9.4.
156
05 CUTO DE LA ESPERANZA
Antecedentes históricos Contexto socioeconómico
La tenencia de Cuto de la Esperanza se lo- Para el año 2010, el INEGI (2011a) reportó 4
caliza a 18 km al noroeste de la ciudad de localidades en la tenencia y una población
Morelia (SECTUR, 2014). En el centro de la total de 1,925 habitantes (véase Figura 9.10).
tenencia se encuentra un monumento (ca- El grado de marginación de las localidades de
beza de un águila) que señala la dirección y la tenencia en promedio es medio (CONAPO,
paso de Miguel Hidalgo y Costilla durante la 2012). De acuerdo a los resultados del taller
guerra de Independencia (Castro, 2015). Con de consulta, sus principales actividades eco-
respecto a sus festividades, en el templo nómicas son la agricultura y ganadería.
de la Santa Cruz se lleva a cabo la fiesta del
templo y se cambia el atuendo de la imagen
de Nuestra Señora de la Esperanza (Castro,
2015). Los participantes del taller mencio-
naron que el día 12 de diciembre se pintan
todas las fachadas para el paso de la virgen
de Guadalupe, se tocan las mañanitas en la
iglesia y por la tarde se sirve comida. Tam-
bién manifestaron que un evento importante
en la historia reciente de la tenencia se re-
mite a la construcción de la plaza principal,
hecha por ellos mismos, entre 1965 y 1970.
158
Condiciones naturales gar. Algunas se dedican también al trabajo
doméstico en la ciudad de Morelia, prepa-
Entre los atractivos naturales de la tenen- ración de alimentos para su venta en la co-
cia se encuentran las grutas de la Escalera munidad y la comercialización de productos
(SECTUR, 2014) y el cerro del Pelón hacia el bordados. Se mencionó la importancia de
sur. Esta tenencia se encuentra dentro de la generar espacios para el autoempleo, por
provincia fisiográfica del eje neovolcánico; al ejemplo la venta de productos gastronómi-
norte alberga una meseta y al sur dos sierras cos, productos bordados y, de manera gene-
(INEGI, 2014b). ral, ordenar las actividades comerciales sin
detrimento de la tranquilidad que caracteri-
za a la localidad.
Principales resultados de la
consulta comunitaria Uno de los lugares más representativos de
la tenencia es su plaza central, la cual se en-
El taller se llevó a cabo en el salón de fiestas cuentra en muy buenas condiciones y cuenta
“La Lupita”. Se contó con la participación del con construcciones antiguas como la estruc-
jefe de tenencia, encargados de distintos co- tura de los portales (véase Figura 9.11). Ha
mités, así como de la población en general. existido apoyo de parte del Ayuntamiento
Fue notable la presencia de mujeres, quie- para la limpieza de la plaza y los vecinos
nes representan un mayor porcentaje de la cuentan con una sólida cultura del barrido y
población de la comunidad respecto de los limpieza de sus calles.
hombres.
Finalmente, los pobladores puntualizaron la
En general, la población considera que es ne- presencia de problemas asociados a la ex-
cesario el acompañamiento de los represen- pansión desordenada de la mancha urbana y
tantes de las diferentes instancias comuni- la proliferación de desarrollos inmobiliarios
tarias para la organización del espacio en la periurbanos y suburbanos.
comunidad y en las actividades en el campo.
159
Figura 9.11: Mapa descriptivo de la tenencia de Cuto de
la Esperanza obtenido a partir del taller participativo
realizado en la misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
160
En resumen, los participantes del ta-
ller expresaron las prioridades mos-
tradas en la siguiente Tabla 9.5.
161
06 JESÚS DEL MONTE
Antecedentes históricos
La tenencia de Jesús del Monte está ubicada
a 5 km al suroeste de la ciudad de Morelia
a una altitud de 2,180 m.s.n.m. Su población
original la conformaban indios pirindas, lla-
mados así por recibir influencia de la etnia
purépecha y la etnia matlatzinca, provenien-
tes estos últimos de regiones que correspon-
den hoy al Estado de México (Castro, 2015).
Contexto socioeconómico
Según el INEGI (2011a) la tenencia contaba
al 2010 con 6 localidades y una población
total de 5,757 habitantes (véase Figura 9.12).
El grado de marginación de las localidades
de la tenencia en promedio es alto (CONAPO,
2012) y la población principalmente se dedi-
ca a la agricultura.
163
Condiciones naturales situación podría atenderse mediante la con- tratamiento de aguas residuales de la loca-
formación de grupos de danzas tradiciona- lidad, situación que pone en riesgo un pozo
La tenencia de Jesús del Monte se encuen- les, especialmente de un ballet folklórico di- profundo aledaño.
tra en la subprovincia del Eje Neovolcánico rigido a los jóvenes para el aprovechamiento
transversal, cadena montañosa que atraviesa de su tiempo libre. Por este motivo resulta
al país de oeste a este y en la que predomi- importante la dotación de espacios recrea-
nan los derrames basálticos y las cuencas tivos que a la vez puedan utilizarse para la
endorreicas rellenas de cenizas volcánicas. realización de talleres o capacitaciones en
Está rodeada por cerros como el de Aparicio, artes y oficios.
el cerro Coronilla Grande y El Guajolote al
norte; al sur los cerros Las Ánimas y La Can- Se señaló la necesidad de mobiliario, domo
tera; en su parte oeste se localizan los cerros y aula de cómputo para la escuela primaria
El Gigante, El Calvillo y el cerro Azul; por últi- “Redención”, la cual tiene más de cincuen-
mo, en la parte este se tiene El Alto, el de En- ta años de dar servicio a la comunidad. Así
medio, La Espadilla y La Hera (INEGI, 2014b). como también la falta de un predio para la
construcción de un bachillerato. Comple-
El río Chiquito nace en esta tenencia y se co- mentariamente, es necesario regular la venta
necta a los arroyos la Cuadrilla y Agua Escon- de bebidas alcohólicas para evitar el consu-
dida; conforme va avanzando se va uniendo mo de éstas en la vía pública.
a otros arroyos como son el Salitre, el Peral
y río Bello para que al final de su recorrido Se mencionó que la producción de tabique
se una con el río Grande en la ciudad de Mo- es relevante y que los principales consu-
relia. Cuenta con tres manantiales que son midores son desarrollos inmobiliarios que
Cerro Azul, usado comúnmente para la agri- se construyen en la cercanía a la tenencia.
cultura; y La Tijera y La Venada, que son los Además se cuenta con mano de obra califi-
que usa la población de la tenencia (SECTUR, cada para la industria de la construcción. Sin
2014). embargo, es necesario garantizar fuentes de
empleo que permitan mejores ingresos.
164
Figura 9.13: Mapa descriptivo de la tenencia de Jesús del
Monte obtenido a partir del taller participativo realizado
en la misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
165
En resumen, los participantes del taller ex-
presaron las prioridades mostradas en la si-
guiente Tabla 9.6.
166
07 SAN MIGUEL DEL MONTE
Antecedentes históricos y
ubicación
San Miguel del Monte se localiza a 15 km al
sur de la ciudad de Morelia y se encuentra a
una altitud de 2,140 m.s.n.m. Esta tenencia
estuvo habitada por los antiguos pirindas y
era conocida como San Miguel Pomacátaro
(Fabián, 2001).
Contexto socioeconómico
INEGI (2011a) reportó que para 2010 la te-
nencia contenía 9 localidades con una pobla-
ción total de 1,103 habitantes (véase Figura
9.14). El grado de marginación de las loca-
lidades de la tenencia en promedio es alto
(CONAPO, 2012). Entre sus principales acti-
vidades económicas se encuentra la colecta
de resina de pino (Castro, 2015).
168
Condiciones naturales San Miguel es una tenencia que denota una pendientes de parte del Ayuntamiento co-
importante necesidad de infraestructura y rrespondientes a tuberías de agua potable,
La tenencia cuenta con las cascadas de Icha- equipamiento. Durante el taller de consul- pavimentación y caminos a diferentes loca-
queo, donde existe una zona de bosques ta los pobladores señalaron que hace falta lidades de la tenencia.
templados con abundantes lluvias en vera- pavimentación en algunas calles de la cabe-
no. En su vegetación predominan pinos y en- cera, caminos hacia las comunidades de la
cinos, es el hábitat de animales como el co- tenencia e infraestructura de saneamiento.
yote, la zorra gris, el armadillo, el mapache, También se carece de áreas de esparcimien-
el venado y la ardilla, entre otros. Este lugar to y reunión, así como espacios deportivos
constituye la zona de recarga del manto acuí- y culturales para la impartición de talleres
fero de la ciudad de Morelia y es una impor- y cursos. Es necesario ampliar la cobertura
tante fuente de agua por su gran cantidad de de servicios de telecomunicaciones y pro-
manantiales. Está considerada como la zona mover la creación y desarrollo de proyectos
verde más importante de Morelia. Cuenta productivos relativos al manejo de la resina
con infraestructura para el ecoturismo (Gó- o a la madera para la generación de empleos
mez, 2011b). locales.
169
Figura 9.15: Mapa descriptivo de la tenencia de San
Miguel del Monte obtenido a partir del taller participativo
realizado en la misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
170
En resumen, los participantes del taller ex-
presaron as prioridades mostradas en la si-
guiente Tabla 9.7.
171
08 SAN NICOLÁS OBISPO
Antecedentes históricos y
ubicación
Se ubica a 15 km al oeste de la ciudad de Mo-
relia y a una altitud de 1,980 m.s.n.m. El nom-
bre antiguo de esta tenencia era Parángareo
del purépecha: paranga: fogón; nga: dentro o
elevado y ro: lugar, lo que significa “lugar del
fogón elevado”. Fue lugar de asentamientos
purepéchas y pirindas (Fabián, 2001). Tiene
aproximadamente 450 años de antigüedad y
su fiesta patronal se lleva a cabo los días 5 y
6 de diciembre.
Contexto socioeconómico
Al el 2010 el INEGI (2011a) reporta que la te-
nencia tiene 4 localidades con una población
total de 2,885 habitantes (véase Figura 9.16).
El grado de marginación de las localidades
de la tenencia en promedio es alto (CONAPO,
2012). Entre las actividades económicas de
la localidad se encuentran la agricultura y la
ganadería (Gómez, 2011a).
173
Condiciones naturales Obispo, la provisión de agua es insuficiente, al taller mencionaron también que es impor-
ya que la presa del Ángel y el manantial de tante que la cancha de fútbol de la localidad
Las rocas que se encuentran cerca, conocidas la Mintzita se encuentran expuestos a con- cuente con las medidas reglamentarias, para
como “malpaís”, originadas por la erupción taminación, éste último por la descarga de así fomentar el sano esparcimiento (véase
del volcán Águila, anteriormente llamado aguas residuales domiciliares. Asimismo, el Figura 9.17).
Guacú, son aprovechadas por los poblado- servicio de recolección de residuos sólidos
res de la zona desde tiempos precolombinos es insuficiente y existen tiraderos de basu-
para realizar artesanías como molcajetes, ra clandestinos. Se recalcó la inquietud de
metates y otras figuras. promover programas de monitoreo y segui-
miento que contribuyan a tener una locali-
dad limpia.
Principales resultados de la
consulta comunitaria Es de vital importancia dotar a la comuni-
dad de las condiciones que garanticen la
El taller en la tenencia de San Nicolás Obis- seguridad de los pobladores, e impulsar la
po se llevó a cabo en el desayunador de la generación de empleos mediante el apoyo
comunidad, a un costado de las oficinas de a la implementación de nuevos proyectos
la tenencia. Se contó con la participación del productivos que contribuyan a mejorar el
jefe de tenencia, representantes de distintos nivel de vida de las personas. Los asistentes
niveles educativos, representantes del Co-
misariado Ejidal, representantes de Desarro-
llo Rural Municipal, el párroco local y ciuda-
danía en general.
174
Figura 9.17: Mapa descriptivo de la tenencia de San
Nicolás Obispo obtenido a partir del taller participativo
realizado en la misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
175
En resumen, los participantes del taller ex-
presaron las prioridades mostradas en la si-
guiente Tabla 9.8.
176
09 SANTIAGO UNDAMEO
Antecedentes históricos y
ubicación
Santiago Undameo se encuentra a 2,040
m.s.n.m. y a 13 km al suroeste de la ciudad
de Morelia. Esta tenencia albergó al pueblo
indígena denominado como matlatzinca,
que por ayudar a los purépechas en la ba-
talla contra los cuitlatecos zamoranos, les
fueron otorgadas las tierras de Necotlan, o lo
que significa en idioma purépecha, “Lugar de
miel de maguey”. En este lugar se asentaron
y fueron denominados pirindas por el impe-
rio purépecha. En la conquista espiritual de
los misioneros agustinos en el año de 1538
les fue mutado el topónimo de su poblado
por el de Santiago Undameo, que subsiste a
la fecha (Fabián, 2001).
Contexto socioeconómico
Con base en los datos del Censo de pobla-
ción y vivienda 2010 (INEGI, 2011a), la te-
nencia tenía 49 localidades con una pobla-
ción total 9,627 habitantes (véase Figura
9.18). El grado de marginación de las loca-
lidades de la tenencia en promedio es alto
(CONAPO, 2012). Acorde a lo mencionado en
el taller por sus habitantes, algunas de sus
actividades económicas son la agricultura, la
ganadería, la albañilería y el comercio.
178
Condiciones naturales se encuentran dispersos por la región, mis-
mos que han sido aprovechados para acti-
Algunos de los atractivos de la tenencia son vidades ecoturísticas y significan una opor-
la presa de Umécuaro y algunos ojos de agua. tunidad para detonar el turismo rural hacia
Al este se encuentran los cerros Las Ánimas esta zona. Sin embargo, es necesario crear
y Las Vigas; al sur el cerro la Peña Tajada; y condiciones que garanticen la satisfacción
hacia el oeste se encuentran los cerros El de los visitantes y aseguren la rentabilidad
Rincón, La Rampa y Metataro (INEGI, 2014b). de los negocios y formas de vida asociadas a
la prestación de servicios turísticos.
Principales resultados de la Además del potencial turístico de la presa
consulta comunitaria es importante atender su contaminación, ya
que cuando sube el nivel del agua se afec-
El taller en Santiago Undameo se programó ta a un pozo que se encuentra en una zona
en dos ocasiones, primero con los encarga- cercana. También es relevante dar manteni-
dos del orden de las comunidades que con- miento al ojo de agua del que se abastece la
forman la tenencia y posteriormente con la población.
ciudadanía en general. El primer taller se
llevó a cabo en la jefatura de tenencia, en la Es notable la falta de infraestructura ade-
cual los encargados asistentes compartieron cuada para la provisión de agua potable,
las necesidades y problemáticas de sus loca- alumbrado público y para el esparcimiento
lidades. En la segunda ocasión únicamente en espacios públicos. También es importante
se pudieron realizar entrevistas y encuestas atender los drenajes de las viviendas, ya que
semiestructuradas. éstos se vierten sin ningún tratamiento a los
cuerpos de agua, tanto en la cabecera como
Los habitantes de la comunidad se dedican en las demás localidades de la tenencia.
principalmente a la construcción, al comer-
cio o a oficios de mecánica fuera de la locali- También se mencionó que en las zonas bos-
dad, principalmente en la ciudad de Morelia. cosas y de rancherías se necesitan progra-
Quienes se dedican a la agricultura cultivan mas de reforestación, ya que la fauna silves-
maíz, frijol, calabaza y chayote. tre se ha visto disminuida por la cacería y la
deforestación.
Una necesidad importante en Santiago Un-
dameo es el mejoramiento de la calidad y En resumen, los participantes del taller ex-
cobertura de servicios básicos en las diferen- presaron las prioridades mostradas en la si-
tes comunidades de la tenencia, así como la guiente Tabla 9.9.
rehabilitación de caminos y carreteras. Tam-
bién se necesita mejorar la calidad de los ser-
vicios de salud y educación, y una constante
vigilancia para garantizar la seguridad de los
pobladores. En la cabecera en específico so-
bresale la precariedad de las instalaciones
de la preparatoria, la insuficiente cobertura y
cantidad de agua potable que se suministra a
los hogares y la carencia de empleos locales
para los pobladores en general.
179
Los resultados del taller con los encargados
del orden (plenaria) y de las encuestas no
permitieron identificar espacialmente ele-
mentos de importancia para quienes partici-
paron en la consulta, razón por la cual no se
elaboró un mapa de esta tenencia.
180
10 TACÍCUARO
Antecedentes históricos y
ubicación
Se localiza a 16 km de distancia al oeste
de la ciudad de Morelia ya a una altitud de
2,100 m.s.n.m. Esta tenencia tiene cuatro si-
glos de antigüedad y fue una de las prime-
ras en fundarse (SECTUR, 2014). El nombre
de Tatzícuaro, hoy Tacícuaro, proviene del
purépecha y significa “lugar de altares”, o
también “de mesetas”; está compuesto de
las palabra Ta´jtzikuarhu que significa: Tat-
ziqua: altar o meseta, y ro: locativo (Fabián,
2001). En el siglo XVII Tacícuaro era atendido
por el mismo vicario eclesiástico, junto con
San Nicolás Obispo y Capula, y era un sitio de
paso de Uayangareo, Parangareo, Xenguaro,
Cocupao, Purenchécuaro, Tiríndaro y Zacapu
(Fabián, 2001).
Contexto socioeconómico
De acuerdo con datos publicados por el
INEGI (2011a), la tenencia en el año 2010
tenía 20 localidades con una población total
de 27,500 habitantes (véase Figura 9.10). El
grado de marginación de las localidades de
la tenencia en promedio es muy alto (CONA-
PO, 2012). Las actividades económicas que
se realizan en Tacícuaro son principalmente
la agricultura y la fabricación de teja (Fabián,
2001).
182
Condiciones naturales teja y tabique y a la ganadería. También se
emplean en bancos de materiales cercanos,
Los atractivos naturales en esta tenencia son además de ser choferes, operadores y, en el
los cerros del Águila, El Remolino, La Arena caso de las mujeres, trabajadoras domésticas
y La Víbora, que se encuentran al sur de la en la ciudad de Morelia. También existen in-
tenencia, y el “Coto tres Lagos” (Cabañar) vernaderos, plantaciones de nopal y ejidos
(SECTUR, 2014). donde se practica la ganadería extensiva.
183
Figura 9.20: Mapa descriptivo de la tenencia de Tacícuaro
obtenido a partir del taller participativo realizado en la
misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
184
En resumen, los participantes del taller ex-
presaron las prioridades mostradas en la si-
guiente Tabla 9.10.
185
11 TEREMENDO DE LOS REYES
Antecedentes históricos y
ubicación
La tenencia de Teremendo se localiza a 42
km de la ciudad de Morelia y se encuentra a
una altura de 2,150 m.s.n.m. El nombre pro-
viene del vocablo pirinda que se compone
de las palabras terani: podrido y ndo: dentro;
equivale a “lugar podrido por dentro”. Tiene
una antigüedad de más de un milenio con-
tando los cinco siglos de su indigenismo pre-
hispánico, los tres siglos del colonialismo y
dos más de la nación independiente (Fabián,
2001).
Contexto socioeconómico
En el año 2010 (INEGI, 2011a) la tenencia
contaba con 18 localidades y una población
total 5,806 (véase Figura 9.21). El grado de
marginación de las localidades de la tenen-
cia es, en promedio, alto (CONAPO, 2012).
187
Condiciones naturales caminadas a apoyar, capacitar y acompañar
a la comunidad en la realización de obras y
Teremendo se encuentra rodeado de cerros y programas. De hecho, se discutió la necesi-
montañas. Al oeste se localizan los cerros El dad de mejorar la capacidad de respuesta
Tariacuaro, Las Vigas, La Palmita, Carretucua- del Ayuntamiento ante problemáticas que
ro, La Campana, cerro Pelón y el de San Mi- afectan a las actividades productivas, tales
guel. Al norte la barranca la Peña, y los cerros como la escasez de agua y la fragilidad de las
El Saltillo, El Chicamole, la barranca las Pilas, tierras.
Las Lajitas y Malpaso; al este se encuentra
el cerro el Reparo, y al Sur el volcán Sajo y Finalmente, se hizo explícita la necesidad de
el cerro Chino (INEGI, 2014b). Otro cerro im- contar con un salón de usos múltiples para la
portante es el del Caracol, donde se encontró localidad, y obtener permisos para la explo-
una yácata. Algunas de sus montañas son “el tación de cantera y arena al suroeste de la
cana curio” y “los tzirates” (Gómez, 2011c). cabecera de la tenencia, y apoyo para reparar
la iglesia y el salón de la jefatura de tenencia
(véase Figura 9.22).
Principales resultados de la
consulta comunitaria
El taller en Teremendo de los Reyes se lle-
vó a cabo en la jefatura de tenencia y con-
tó con la presencia del jefe de tenencia y
los representantes de los distintos comités
que integran a la comunidad. Esta tenencia
se caracteriza por su notable organización
y unión, capacidades arraigadas a los usos y
costumbres locales.
188
Figura 9.22: Mapa descriptivo de la tenencia de Teremendo
de los Reyes obtenido a partir del taller participativo reali-
zado en la misma.
Nota: La traza de la localidad fue tomada de INEGI, 2014a
189
Durante el taller los participantes expresa-
ron, a través de un pliego petitorio, los as-
pectos incluidos en la siguiente Tabla 9.11.
190
12 TIRIPETÍO
Antecedentes históricos y
ubicación
Se ubica al suroeste de Morelia, a 24 km
de distancia de la ciudad y a una altitud de
2,020 m.s.n.m. El nombre de esta tenencia
proviene de las palabras tiripeti: oro y o: lu-
gar, por lo tanto significa “lugar de oro”. Este
poblado prehispánico fue elegido en 1540
como la llamada “Casa de estudios” al arri-
bo de la orden agustina; bajo la dirección
de Fray Alonso de la Veracruz fue durante
muchos años cuna teológica de indias y ca-
tedral de Michoacán. Fray Diego de Chávez,
arquitecto y constructor de los agustinos, en
1537 inició la nueva traza del poblado otor-
gándole un sentido urbano occidental a este
asentamiento purépecha. Aunque la fecha
de fundación de Tiripetío no se conoce, su
existencia se remota hacia finales del siglo
XIII o inicios del siglo XIV (Fabián, 2001).
Contexto socioeconómico
Para el año 2010 (INEGI, 2011a) la tenencia
contaba con 16 localidades con una pobla-
ción total de 5,827 habitantes (véase Figura
9.23). El grado de marginación de las locali-
dades de la tenencia es, en promedio, muy
alto (CONAPO, 2012).
192
Condiciones naturales el cultivo de la fresa a la tenencia, es nece-
saria la creación de mayores oportunidades
Al norte de la tenencia se localizan los cerros económicas para la población. En particular
Las Albercas, Metatero, El Remolino y el cerro para los jóvenes y en actividades relaciona-
del Águila. Esta tenencia se encuentra dentro das con el campo.
de la provincia fisiográfica del eje neovolcá-
nico y tiene una sierra en la parte norte y una Cabe señalar que Tiripetío cuenta con una ri-
llanura en la parte sur (INEGI, 2014b). queza natural significativa, sobre todo en sus
áreas boscosas, como el cerro del Águila; sin
embargo, desde tiempo atrás ha sido degra-
Principales resultados de la dada por la deforestación y la ganadería ex-
consulta comunitaria tensiva. En el cerro de La Nieve, por ejemplo,
brotan manantiales que actualmente están
En Tiripetío no pudo llevarse a cabo el taller, amenazados por la tala clandestina.
por lo que se realizaron encuestas y entre-
vistas semiestructuradas a los ciudadanos Con base en las entrevistas y encuestas rea-
en diferentes puntos de la cabecera de la lizadas, se definieron as prioridades mostra-
tenencia. das en la siguiente Tabla 9.12.
193
Los resultados de las encuestas y entrevis-
tas no permitieron identificar espacialmente
elementos de importancia para los ciudada-
nos que participaron en la consulta, razón
por la cual no se elaboró un mapa de esta
tenencia.
194
REFLEXIONES FINALES
2
La fracción II del Artículo 5º del Acuerdo de Creación del IMPLAN (publicado en el Periódico Oficial del Gobierno Constitucional del Estado de Michoacán de Ocampo el día Viernes
17 de enero del año 2014) establece entre sus atribuciones la de auxiliar al Presidente en la conducción de la elaboración del Plan Municipal de Desarrollo y de sus programas ope-
rativos, de conformidad con lo establecido en el Artículo 49, fracción X, de la Ley Orgánica Municipal del Estado de Michoacán de Ocampo.
3
El fenómeno de la segregación en términos de los grados o niveles de integración de los territorios, de asimilación de componentes. Esta vinculada a la idea de la tendencia a la
organización del espacio en zonas con fuerte homogeneidad interna y fuerte disparidad entre ellas (Castells, 1977). Actualmente se utiliza para dar cuenta de una condición de
aislamiento (forzado o no) o bien, de acceso desigual a equipamientos colectivos (López, Ríos y otros, 2015: 547).
4
Sistema definido por La Ley de Planeación vigente a nivel nacional, en su capítulo segundo. Si bien, la Ley de referencia en su Artículo 12 establece que es mediante el Sistema
Nacional de Planeación Democrática que las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal llevan los aspectos de la Planeación Nacional del Desarrollo que co-
rrespondan les corresponden; éste ha robustecido organización y funcionamiento bajo los esquemas que se han convenido con los gobiernos de las entidades federativas a efecto
de que dichos gobiernos participen en la planeación nacional del desarrollo en el ámbito de sus respectivas jurisdicciones y, en el entendimiento que en todos los casos se deberá
considerar la participación que corresponda a los municipios (Artículos 33 y 34 de la Ley en referencia).
5
La Ley de Planeación del Estado de Michoacán de Ocampo señala en su Artículo 8º que la planeación del desarrollo se realizará a través de un sistema integral y participativo, que
garantice los derechos económicos y sociales de los individuos y de los grupos organizados en el Estado; y que los ayuntamientos formarán parte de éste por medio de las unidades
administrativas que tengan asignadas funciones de planeación. Dicho lo anterior, el IMPLAN estará listo para formar parte del sistema en la medida que el gobierno estatal fije los
lineamientos pertinentes.
6
Estos objetivos se encuentran establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 del Gobierno de la República al que se le puede dar seguimiento en la página de internet:
www.pnd.gob.mx
7
Los ejemplos son numerosos. En el caso de Michoacán resaltan por dar un ejemplo las iniciativas logradas con instrumentos de planeación como el Programa Regional de Desarrollo
del Centro 2014-2018 de la Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano del Gobierno Federal, mediante el cual se instrumenta la estrategia nacional del desarrollo del cen-
tro que se define como una estrategia multidimensional porque incide en todos los ámbitos de la vida: económica, social, ambiental, urbana, rural y de infraestructura; y, que procura
mejorar los mecanismos para planear, consensuar, acordar y coordinar de manera articulada, las acciones de política pública sustentada en una perspectiva regional del desarrollo
nacional, con carácter estratégico y de largo plazo.
8
Recuperadas del Documento Base para la elaboración del Plan de Desarrollo Integral del Estado de Michoacán 2015-2021, toda vez que en este momento, el Gobierno del Estado
se encuentra en el proceso de consulta para generar dicho instrumento.
9
La metodología del PbR se establece desde el año 2006 por el gobierno federal (mediante diversas reformas al marco jurídico mexicano) como la forma en la que se llevará a cabo
la planeación, programación y presupuesto en el país, centrando la atención en la evaluación de resultados y de impactos sociales obtenidos de la implementación de los programas
públicos; con un firme compromiso con la transparencia y rendición de cuentas. Manuales y lineamientos pueden ser encontrados en la página de internet de la SHCP. Dentro de la
Nueva Gestión Pública, esta metodología tiene en la denominada Matriz de Marco Lógico (MML), en el caso de mexicano, la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) su instrumento
central, y en el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) su síntesis de procesos y operación. A partir de entonces los gobiernos estatales y municipales se han visto en la nece-
sidad de hacer todos los ajustes necesarios para lograr la armonización contable con los nuevos ordenamientos y lineamientos nacionales.
10
Como laboratorio estratégico del ecosistema empresarial de Fundación Metrópoli para la Innovación y el Diseño del Territorio, Cities Lab ya tiene experiencia y conocimiento del
contexto territorial de México. Se puede conocer parte del trabajo de ésta Fundación en nuestro país y algunas otras partes del mundo en su página de Internet: http://www.funda-
cion-metropoli.org/
11
De manera genérica, es interesante el concepto sobre la planificación territorial, entendiéndole como un “conjunto de medidas que, apoyadas en los documentos y en los instru-
mentos contemplados en la normativa reguladora, plasman con fines operativos y de reestructuración territorial las directrices generales y específicas de la ordenación del territorio
en las diferentes escalas donde aparecen planteadas” (López, Ríos y otros, 2015: 483).
12
En el presente documento se tomarán como sinónimos los términos sostenibilidad y sustentabilidad, como un proceso que se puede mantener durante largo tiempo sin agotar los
recursos (tangibles e intangibles) o causar grave daño al ambiente; concepto amplio orientado a vivir en armonía, en sociedad y con la naturaleza.
13
El diagnóstico percibido de Cities Lab se obtuvo mediante la aplicación de un cuestionario exhaustivo a más de 200 representantes sociales, académicos, empresariales, guberna-
mentales y ciudadanía en general, que se llevó a cabo como parte del “1er Foro Morelia NExT”, el 24 de septiembre del 2015.
El Plan de Gobierno denominado Todos por Morelia que presentó a la ciudadanía moreliana durante el pasado proceso electoral contemplaba los siguientes temas o ejes:
14
197
-Gobierno abierto y efectivo.
-Municipio con infraestructura y servicios de calidad.
-Ciudad sustentable.
-Morelia emprendedora.
-Un municipio en movimiento.
-Desarrollo humano.
-Morelia con paz y legalidad.
-Articulación turística para México y el mundo.
-Morelia educadora y joven.
-Morelia una ciudad culta y cívica.
15
El día 14 de mayo de este 2015, el Consejo Consultivo del IMPLAN tuvo una jornada de trabajo con todos y cada uno de los candidatos a la Presidencia Municipal en el pasado proce-
so electoral. Una experiencia enriquecedora en la que los todos signaron una carta de compromiso de seguimiento si resultaban favorecidos con el voto ciudadano, como lo es el caso
del Ing. Alfonso Jesús Martínez Alcázar. Esta Agenda IMPLAN-Ayuntamiento 2015-2018 construida con el aporte de todos consejeros y equipo del Instituto fijó los siguientes puntos:
-Promoción de un desarrollo sustentable con visión metropolitana. Finalizar el Plan de Gran Visión 2041 “Morelia NExT” que lidera el IMPLAN, con el apoyo de la Fundación Metró-
poli, que explote y aproveche las ventajas competitivas de Morelia.
-Implementación del modelo de planeación prospectiva IMPLAN. Alinear el Plan Municipal de Desarrollo 2015 – 2018 al Plan de Gran Visión 2041 “Morelia NExT”.
-Realización de la cartera de proyectos estratégicos IMPLAN. Apoyar el posicionamiento de Morelia como la ciudad competitiva, segura, sustentable.
-Protección del medio ambiente y los recursos naturales. Garantizar la preservación y restauración del equilibrio ecológico de las micro-cuencas hidrológicas, zonas forestales.
-Construcción de una reserva territorial patrimonial. Generar vivienda popular y lotes con servicios para familias con ingresos de entre 2 a 5 salarios mínimos.
-Desarrollo turístico cultural y ecológico. generar políticas culturales y programas de apoyo. promoción de festivales culturales.
-Desarrollo del centro histórico de Morelia y su zona de transición. Generar políticas de promoción y programas de apoyo.
-Desarrollo para el campo. Mejorar las condiciones de producción y comercialización, así como los apoyos para la infraestructura de las actividades del sector primario.
-Administrar con eficacia, eficiencia y transparencia los recursos públicos. Hacer más y brindar mejores resultados benéficos a la ciudadanía.
-Gobierno gestor de recursos y alianzas. Incrementar la inversión municipal, así como una estructura tributaria más eficiente, equitativa y transparente.
-Modificación de la legislación. Apoyar la transformación normativa que requiere el municipio de Morelia para la consolidación de la planeación con visión de largo plazo.
-Modernización e innovación administrativa. Agilizar, transparentar y mejorar la productividad gubernamental y competitividad del municipio.
16
El diseño de la metodología para los talleres territoriales se hizo con base en la experiencia del equipo del IMPLAN en la adecuación y aplicación de métodos participativos de
planeación como la propuesta metodológica para la sistematización de experiencias de agricultura sostenible de Mario Ardón Mejía, antropólogo hondureños. Ver: Ardón Mejía, M.
(2000). Guía metodológica para la sistematización participativa de experiencias en agricultura sostenible. El Salvador.
La base de datos y de resultados del proceso de consulta pública están disponibles en la página de internet del IMPLAN: http://implanmorelia.org/
17
18
Análisis FODA o DAFO: “Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades, y en el análisis externo de carácter político-administrativo, jurídico, socioeconómico y tecnológico, que
tiene origen en contexto(s) más o menos amplio(s) de escala regional, nacional e incluso supra-nacional, con influencia directa e indirecta en las dinámicas (de valorización o de
degradación) de transformación de la unidad territorial en cuestión” (López, Ríos y otros, 2015:42).
19
Se han fijado los siguientes Objetivos para el Desarrollo Sostenible:
-Poner fin a la pobreza en todas sus formas.
-Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible.
-Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades.
-Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos.
-Lograr la igualdad entre los géneros y el empoderamiento de todas las mujeres y niñas.
-Garantizar la disponibilidad de agua y su ordenación sostenible y el saneamiento para todos.
-Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos.
-Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.
-Construcción de infraestructura resiliente, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación.
-Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.
-Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.
-Adopción de medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.
-Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres, efectuar una ordenación sostenible de los bosques, luchar contra la desertificación, detener y
revertir la degradación de las tierras y poner freno a la pérdida de la diversidad biológica.
-Promoción de sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a
todos los niveles.
20
El concepto de resiliencia ha sido desarrollado en el marco o contexto de gestión de riesgos. Particularmente en la agenda de Naciones Unidas, la Estrategia Internacional para
la reducción de Desastres de las Naciones Unidas se define como “la capacidad de un sistema, comunidad o sociedad expuestos a una amenaza para resistir, absorber, adaptarse y
recuperarse de sus efectos de manera oportuna y eficaz, lo que incluye la preservación y la restauración de sus estructuras y funciones básicas (López, Ríos y otros, 2015:533). Par-
ticularmente en la agenda de ciudades resilientes se adoptan como principios:
-Reducir al mínimo la insatisfacción de necesidades humanas básicas.
-Promover la diversidad de fuentes de empleo y medios de vida
-Fortalecer el cuidado de la salud y la vida.
198
-Fortalecer la identidad colectiva y el apoyo mutuo.
-Promover la estabilidad social y la seguridad.
-Contribuir a la disponibilidad de recursos financieros y fondos de contingencia.
-Reducir la exposición física y vulnerabilidad.
-Contribuir a la provisión continua de servicios básicos.
-Favorecer la fiabilidad de las comunicaciones y la movilidad.
-Promover la efectividad de la administración y liderazgo en el municipio.
-Empoderar a los ciudadanos.
-Fortalece la planificación integral del desarrollo.
21
Los elementos clave en el impulso al Desarrollo orientado al Transporte Sostenible (DOTS) son:
-Favorecer la calidad del transporte público.
-Contribuir a la movilidad no motorizada.
-Favorecer la gestión del uso del automóvil.
-Promover los usos mixtos del suelo y los edificios eficientes.
-Promover los centros de barrio y las plantas bajas activas.
-Favorecer la conservación de espacios públicos y recursos naturales.
-Fortalecer la participación e identidad comunitaria.
22
El Derecho a la Ciudad, agenda impulsada desde Naciones Unidas en la plataforma de Hábitat contempla el impulso a los derechos siguientes:
a. Gestión Democrática de la ciudad:
-Derecho al desarrollo urbano equitativo y sustentable.
-Derecho a la participación en el diseño del presupuesto de la ciudad.
-Derecho a la transparencia en la gestión de la ciudad.
-Derecho a la información pública.
b. Derechos Civiles y Políticos de la ciudad:
-Derecho a la libertad e integridad.
-Derecho a la participación política.
-Derecho a la asociación, reunión, manifestación y uso democrático del espacio público urbano.
-Derecho a la justicia.
-Derecho a la seguridad pública y a la convivencia pacífica, solidaria y multicultural.
c. Derechos Económicos Sociales, Culturales y Ambientales de las Ciudades:
-Derecho al acceso y suministro de servicios públicos domiciliarios y urbanos.
-Derecho al transporte y movilidad públicos.
-Derecho a la vivienda.
-Derecho a la educación.
-Derecho al trabajo.
-Derecho a la cultura y el esparcimiento.
-Derecho a la salud.
-Derecho al medio ambiente.
23
En la agenda impulsada por el BID de Ciudades Emergentes y Sostenibles, se contempla:
a. Sostenibilidad ambiental y cambio climático:
-Gestión del medio ambiente y consumo de recursos naturales.
-Mitigar gases de efecto invernadero (GEI) y otras formas de contaminación.
-Reducir la vulnerabilidad ante desastres naturales y adaptación al cambio climático.
b. Sostenibilidad urbana:
-Controlar el crecimiento y mejora del hábitat humano.
-Promover el transporte urbano sostenible.
-Promover el desarrollo económico local competitivo y sostenible.
-Proveer de servicios sociales de alto nivel y promover la cohesión social.
c. Sostenibilidad fiscal y gobernabilidad:
-Mecanismos adecuados de gobierno.
-Gestión adecuada de los ingresos.
-Gestión adecuada del gasto.
-Gestión adecuada del endeudamiento y de las obligaciones fiscales.
24
La Carta de la Tierra contempla los siguientes principios:
a. Respeto y cuidado de la comunidad de la vida:
-Respeto a la tierra y la vida en toda su diversidad.
-Cuidar la comunidad de la vida con entendimiento, compasión y amor.
-Construcción de sociedades democráticas que sean justas, participativas, sostenibles y pacíficas.
-Asegurar que los frutos y la belleza de la tierra se preserven para las generaciones presentes y futuras.
b. Integridad Ecológica:
199
-Protección y restauración de la integridad de los sistemas ecológicos de la Tierra, con especial preocupación por la diversidad biológica y los procesos naturales que sustentan la
vida.
-Evitar dañar como el mejor método de protección ambiental y cuando el conocimiento sea limitado, proceder con precaución.
-Adopción de patrones de producción, consumo y reproducción que salvaguarden las capacidades regenerativas de la tierra, los derechos humanos y el bienestar comunitario.
-Impulsar el estudio de la sostenibilidad ecológica y a promover el intercambio abierto y la extensa aplicación del conocimiento adquirido.
c. Justicia Social y Económica:
-Erradicar la pobreza como imperativo ético, social y ambiental.
-Asegurar que las actividades e instituciones económicas, a todo nivel, promuevan el desarrollo humano de forma equitativa y sostenible.
-Afirmar la igualdad y equidad de género como prerrequisitos para el desarrollo sostenible y asegurar el acceso universal a la educación, el cuidado de la salud y la oportunidad
económica.
-Defensa del derecho de todos, sin discriminación, a un entorno natural y social que apoye la dignidad humana, la salud física y el bienestar espiritual, con especial atención a los
derechos de los pueblos indígenas y las minorías.
d. Democracia, no violencia y paz:
-Fortalecer las instituciones democráticas y brindar transparencia y rendimiento de cuentas en la gobernabilidad, participación inclusiva en la toma de decisiones y acceso a la
justicia.
-Integrar en la educación formal y en el aprendizaje a lo largo de la vida, las habilidades, el conocimiento y los valores necesarios para un modo de vida sostenible.
-Trato a todos los seres vivientes con respeto y consideración.
Promover una cultura de tolerancia, no violencia y paz.
25
Vinculamos nuestra apuesta de articulación territorial, con la postura de entenderle como “la estructura topológica de un territorio, como parte diferenciada de la superficie terres-
tre emergida, ocupada por la especie humana mediante una red de asentamientos demográficos, antropizada, por tanto, y con unas determinadas formas institucionales de gobierno
y de gestión del espacio” (López, Ríos y otros, 2015:53).
26
En el momento de aquel ejercicio, la región comprendía los municipios de Álvaro Obregón, Copándaro, Cuitzeo, Charo, Chucándiro, Huandacareo, Indaparapeo, Queréndaro, Santa
Ana Maya, Tarímbaro y Zinapécuaro. Se resaltaban rasgos como una extensión total de 3,528 km² y una concentración del 21.25% (845 mil personas) de la población total de la
entidad; asimismo, se reconocía como la región con mayor densidad de población (240 hab/km²) y presentaba una tasa de crecimiento media anual de 1.97%, la más alta de toda la
entidad. Se enfatizaba que: “En esta región, el 63 por ciento de la población económicamente activa (PEA) se ocupa en el sector servicios, el 24 por ciento en el sector industrial y
sólo el 9 por ciento en actividades primarias. El comercio, turismo, servicios profesionales y gubernamentales, alimentos balanceados, alimentos procesados diversos (lácteos, dulces
y conservas, aceites comestibles) son las actividades más representativas. En esta región se produce maíz, alfalfa, frijol, ajonjolí, sorgo, trigo, garbanzo, cebolla, jitomate, zanahoria,
ajo, plátano y zapote; también se captura charal, carpa, mojarra, trucha, rana toro; existe producción de leche y carne de bovino, ovino y porcino” (Gobierno del Estado de Michoacán
2002-2008 y Consultores Internacionales, S.C., 2003).
27
En este ejercicio de prospectiva se resaltaban los riesgos ambientales de Morelia al seguir las tendencias regionales, muchos de estos vinculados al incremento de la contaminación
atmosférica, de la sobreexplotación de los recursos forestales; así como mayor azolve y contaminación del Lago de Cuitzeo; así como el que de mantenerse la inercia, la región se
seguiría ubicando entre las tres primeras regiones delictivas de la entidad, predominando los delitos del fuero común, entre otros. Regionalmente ya se planteaba como reto desarro-
llar alternativas sustentables y rentables para el campo y la pesca; asimismo, lograr una mayor vinculación investigación-empresa y principalmente un saneamiento de sus cuencas
y mantos acuíferos, conciliando un desarrollo urbano más armónico. La fuga de cerebros, el deterioro de los ecosistemas y la falta de aplicación de un estricto Estado de Derecho,
se ubicaban como las principales amenazas para los años por venir (Consultores Internacionales S.C., 2003: 392-393). El escenario de futuro que se definía para la región, una vez
diseñadas y aplicadas las estrategias formuladas en la prospectiva de referencia, se describe de la siguiente manera: “Hacia el año 2030, la Región Morelia-Centro supera los retos
derivados de una ciudad extensa y que genera presión sobre los ecosistemas; logra revertir el deterioro del Lago de Cuitzeo y la marginación en algunas comunidades y cinturones de
miseria; logra generar empleo con futuro a los miles de estudiantes que egresan de sus instituciones profesionales y técnicos”. A Morelia en particular se le define como una ciudad
corporativa, médica, turística y del conocimiento, y como el eje medular del desarrollo de Michoacán en los próximos treinta años, con grandes sinergias y complementariedad con
otras regiones como Pátzcuaro-Zirahuén, Meseta Purépecha y Costa. Sentencia que:
“aprovecha el potencial y cultura del conocimiento de los recursos humanos; […] emprendió un plan de ordenamiento urbano que fue aplicado y se corrigieron los reza-
gos. Fue reestructurado el transporte público, se construyó infraestructura vial y un tren suburbano, y se contó con la modernización del aeropuerto con una rápida comunicación
vial y de transporte. Y lo más importante, se promovió una cultura de imagen urbana, incluyendo el rescate de los monumentos históricos descuidados y la conservación de los
ecosistemas”.
“El desarrollo económico de regiones marginadas de Michoacán disminuyó la presión demográfica sobre la ciudad, otorgando posibilidades de empleo a sus habitantes
en sus propias zonas. Se ha llevado a cabo el saneamiento de la cuenca de Cuitzeo y la Cuenca de Cointzio, lo que brinda un nuevo rostro a la zona.
“La Ciudad de Morelia se convierte en el centro de telecomunicaciones estatales. Asimismo se convierte en polo educativo a nivel posgrado y de investigación, en las
áreas de ciencias sociales, historia e investigación genética y de la biodiversidad, conjuntamente con otras regiones de la entidad. Su nivel académico internacional ha intensificado
su posicionamiento mundial y ha constituido sinergias en turismo y comercio.
“Morelia es ahora un importante centro de servicios de salud de excelencia y especialidades, atendiendo a pacientes de Centroamérica y migrantes que reciben atención
más adecuada a su cultura, pero también recibe suficiente turismo del extranjero. Estos servicios están apoyados con investigación médica de alta calidad” (Consultores Internacio-
nales S.C., 2003: 474).
28
La nueva regionalización en 2004 definió la Región III de Cuitzeo que integra los municipios de Acuitzio, Álvaro Obregón, Charo, Chucándiro, Copándaro, Cuitzeo, Huandacareo,
Indaparapeo, Morelia, Queréndaro, Santa Ana Maya, Tarímbaro y Zinapécuaro.
29
De los Planes de Desarrollo Municipal anteriores, es decir, de los correspondientes a los periodos 2005-2007, 2008-2011 y 2012-2015, sólo el primero, publicado en el Periódico
Oficial del Gobierno Constitucional del Estado de Michoacán de Ocampo, el Plan de Desarrollo Municipal 2005-2007, presentó un ejercicio de prospectiva al año 2030 en el que, con
base en una proyección de crecimiento poblacional a una tasa del 2.9%, 2.3% y 1.3%, se construyeron tres escenarios: el tendencial, el ideal y el factible en tres grandes ámbitos:
desarrollo urbano, desarrollo socioeconómico y aspectos ambientales. Vale la pena resaltar el escenario tendencial que se planteó para el año 2007 toda vez que muchos de sus
rasgos aparecen en el diagnóstico actual de Morelia:
200
30
Existe una agenda internacional de prevención de riesgos, : “Conjunto de medidas que tienen por objeto evitar o disminuir los daños económicos, sociales y ambientales que pu-
dieran causar los eventos de carácter extraordinario potencialmente catastróficos en un territorio determinado. La prevención, junto con la respuesta y la recuperación (Vescoukis
y Bratsas, 2014), es uno de los tres ámbitos de acción de la gestión del riesgo, entendida como el proceso de búsqueda de soluciones para la reducción de los niveles de riesgos no
aceptados por una sociedad (Zischg, 2010), ya sean debidos a fenómenos naturales de carácter extremo o derivados del uso de tecnologías empleadas en las actividades humanas.
Teniendo en cuenta que no es posible eliminar por completo las amenazas naturales o tecnológicas de un territorio, la prevención se ha constituido en una de las herramientas
fundamentales de la gestión del riesgo ya que aborda la intervención sobre el territorio y la organización de los medios y recursos con anterioridad a que ocurran los eventos, gene-
ralmente, con unos objetivos a largo plazo, lo que la diferencia de los ámbitos de respuesta y recuperación, en los que el sistema trata de reaccionar de forma rápida y efectiva ante
una situación de emergencia con el objeto de limitar las pérdidas y reducir el tiempo de vuelta a la normalidad”(López, Ríos y otros, 2015: pp. 500-501).
31
Entendida de manera genérica como la interacción cooperativa entre dos elementos o fenómenos, produciendo un mayor efecto total del que la suma de sus efectos individuales,
podemos entender desde distintos ámbitos (López, Ríos y otros, 2015: pp. 554).
32
Referenciado a la herencia recibida de generaciones anteriores, el termino de patrimonio tiene clasificaciones: cultural, geológico, industrial, etc. Resulta interesante el incorporar
la noción de patrimonio territorial entendido como: “Conjunto de recursos culturales y naturales heredados, que cuenta con un elevado grado de reconocimiento y aceptación social
y ha mostrado un notable equilibrio medioambiental en territorios antropizados.” (…) “El concepto patrimonio territorial por su naturaleza integradora permite articular diversas
tipologías de patrimonios, trabajar con una visión de sistema patrimonial territorial e integrarlos en la ordenación del territorio (Florido, 2013). La gestión eficaz de los recursos
patrimoniales, ya sea a nivel estatal/federal, estatal/autonómico, comarcal o local, requiere de su plena y activa incorporación al desarrollo territorial, dado que las razones que
justifican su protección, su valor , singularidad y autenticidad, son las mismas por las cuales quieren ser visitados por miles de personas y de ahí que haya que enfrentarse al desafío
de incorporar el patrimonio territorial a la causa de la conservación y del desarrollo, siendo conscientes, al mismo tiempo, de la necesidad de poner a punto una gestión adaptada a
la capacidad de acogida de los diferentes territorios” (López, Ríos y otros, 2015: pp. 460-461).
33
Reconfiguración territorial, entendida como “una nueva disposición a los componentes básicos de un lugar, un área o una ciudad” (López, Ríos y otros, 2015: 511). Como se ha
señalado, es con la planeación como herramienta de gestión pública para impulsar acciones para corregir desajustes territoriales.
201
La educación ambiental es una “corriente internacional de pensamiento y acción muy robustecida en los últimos años. Desde el año 1971 se han elaborado documentos clave
34
35
Los esfuerzos en las diversas escalas han sido muy importantes. Un ejemplo en los último años fue el impulso a la denominada Agenda del Agua 2030 (AA2030), instrumento
resultado de un ejercicio prospectivo para consolidar una política de sustentabilidad hídrica de largo plazo, que coloco como grandes objetivos el logro de cuencas y acuíferos en
equilibrio, el de ríos limpios y el de cobertura universal. Ver: SEMARNAT (2010). Agenda del Agua 2030. Secretaría de medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT). México
36
Se esta en relación a la agenda de vivienda muy vinculados nuestros principios y definiciones a lo desarrollado bajo el concepto de vivienda sustentable por el Gobierno Federal,
vinculados a los mecanismos derivados de los acuerdos internacionales competentes al cambio climático, tales como los Mecanismo de Desarrollo Limpio, Acciones de Mitigación
Nacionalmente Adecuadas (NAMA) de Vivienda y Urbano. Seguiremos con especial atención el impulso a los Desarrollos Urbanos Integrales Sustentables (DUIS), que como señala
la SEMARNAT, atiende el concepto de vivienda sustentable en un ámbito que aborda el barrio, la ciudad y la región y que tiene en consideración aspectos como una infraestructura
urbana eficiente y sostenible, estrategias para facilitar la movilidad y la accesibilidad, y articulación territorial, y protección del medio ambiente y el uso racional de los recursos
naturales entre otros. Se puede ver al respecto: SEMARNAT (S/F). Vivienda Sustentable en México. SEMARNAT, INFONAVIT y CONAVI. México
37
Si bien, son varias las acepciones sobre accesibilidad, no referimos a la posibilidad de que una entidad, en este caso, personas pueda satisfacer su demanda de movimiento en la
ciudad y el municipio, con base en una conectividad sostenible.
38
Este esfuerzo internacional se esta desarrollándose desde plataformas como la Red Mundial de Ciudades y Gobiernos Locales y Regionales (UCLG por sus siglas en inglés) que
buscan aumentar el rol y la influencia de los gobiernos locales y regionales.
39
Compartimos una explicación interesante sobre la evolución de este concepto: “Concepto «trampa» para algunos, reduccionista y ligado al pensamiento único, al trasladar la
competencia de las empresas y los individuos a los territorios y más en concreto a las ciudades, como única forma de poder afrontar el futuro con éxito (Vale, 2007). De forma más
matizada, apela al decisivo papel de los gobiernos como garantes de la seguridad necesaria para un adecuado funcionamiento del sistema de producción y de mercado, a nivel nacio-
nal e internacional (Gordon, 2011). También como catalizador, por medio de las adecuadas políticas públicas de estímulo (directo y/o indirecto), para la creación y/o mantenimiento
de entornos que posibiliten la innovación a fin de incrementar su cuota en el mercado mundial (estrategia de eficiencia) y/o apropiarse de los beneficios derivados de la aparición
de nuevos bienes y productos. Sobre la misma se hace descansar el desarrollo, en base modelos de competencia imperfecta basada en ventajas comparativas de orden superior.
Clúster de empresas, spin-off e interfaces ciencia-tecnología-innovación-empresa, una adecuada dotación de infraestructuras que faciliten conectividad y cercanía a los mercado
se consideran elementos clave. A ellos han venido respondiendo fundamentalmente las políticas y agencias de desarrollo regional y local, mediante sectores propulsivos básicos,
polos y distritos industriales y de innovación, tecnopolos, mileux innovateurs, regiones que aprenden (learning frente a lagging regions; las regiones que ganan y las que pierden
dirían Benko y Lipietz, 1994) y, más recientemente, las ciudades creativas. Sin embargo, las crisis regulares (y especialmente por su virulencia y distinta naturaleza esta última de
principios de siglo XXI) hacen tanto que estos argumentos se refuercen (Foro Económico Mundial de Davos, FMI, OCDE… y sus distintos informes, anuarios y colecciones –véanse por
ej. los sucesivos Global Competitiveness Report del primero disponibles en www.weforum.org/gcr-) como también que se revisen (Foro Social Mundial de Porto Alegre, Le Monde
Diplomatique, en cierta medida los países BRIC). Se abre paso así una nueva interpretación del desarrollo; no solo como crecimiento siguiendo un único modelo de modernización
instaurado por el llamado sistema Bretton Woods que siguió a la Carta del Atlántico de 1941, sino por la resiliencia de los territorios y de sus sociedades. Un nuevo modelo de de-
sarrollo basado en derechos y en dignidad. Es entonces cuando se contemplan de forma conjunta los objetivos de producción (compitiendo como siempre por los mercados) y de
reproducción (servicios de interés general y calidad de vida). Supone una vuelta al carácter endógeno y local del desarrollo basado en los propios recursos territoriales; a la espe-
cialización y complementariedad basada en estrategias colaborativas y no solo de suma cero, por medio de una cooperación territorial inteligente) (López, Ríos y otros, 2015:111).”.
40
El Acuerdo de Creación del IMPLAN, específicamente en la fracción V del Artículo 3º señala que entre los fines y objetivos del IMPLAN se encuentra el realizar el monitoreo de los
referidos diagnósticos, planes, procesos, programas y proyectos, para el logro de los propósitos planteados. Así mismo, en las fracciones IV y V del Artículo 5º del reglamento Interno
del IMPLAN se señala que la éste tiene la atribución de coadyuvar con la Administración Pública Municipal en el diseño de estrategias y mecanismos de seguimiento y control de los
programas y líneas de acción derivadas del Plan Municipal de Desarrollo; y, coordinar con ésta la consolidación de la gestión por resultados.
4
Cabe señalar que en esta definición de indicadores de resultado e impacto del presente Plan se alinearán poniendo especial atención en los indicadores fijados para cada una de
las metas nacionales del Plana Nacional de Desarrollo 2013-2018 en los términos que han sido definidos por el Gobierno Federal: estado de derecho y tasa de victimización para la
meta de México en Paz; carencias de la población en pobreza extrema e inseguridad alimentaria para la meta de México Incluyente; el de la evaluación nacional de logro académico
en centros escolares y la eficiencia terminal el Sistema Educativo Nacional para la meta de México con Educación de Calidad; competitividad global y crédito interno al sector priva-
do en la meta de México Próspero; presencia global e índice de globalización en relación a la meta de México con Responsabilidad Global; así como a los indicadores transversales
como el índice global de productividad laboral de la economía, en índice de integridad global, el de desarrollo de gobierno electrónico, así como el índice de desigualdad de género.
202
Fuentes de información
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
ANEXO
Plan de Desarro llo Municipal 2015-2018 Programa Ope rativo Anual (POA 2016)
Con los siguientes componentes del Programa Operativo Anual del año 2016:
FIN: El alcance que han fijado las Dependencias y Entidades a sus programas del año.
PROPÓSITO: Propósitos de los que se compone cada uno de los fines.
UP/Nombre: Clave de la Unidad Programática.
UR/Nombre: Clave de la Unidad Responsable dentro de cada Unidad Programática. A nivel de Dirección regularmente.
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
E-1/E01
E-1/E01/O1
Coordinación de la Oficina del Presidente
E-1/E01/O1-AE1 1 1 1 100 Presidencia Municipal 101
Municipal
E-1/E01/O1-AE2 2 1 2 100 Presidencia Municipal 102 Secretaría Particular
E-1/E01/O1-AE3 3 3 1y2 300 Regiduría 301 Oficina de Regidores
E-1/E01/O1-AE4 1 1 3 100 Presidencia Municipal 103 Jefatura de la Oficina del Presidente Municipal
E-1/E01/O1-AE5 5 1 4 100 Presidencia Municipal 104 Dirección de Comunicación Social
E-1/E01/O2
E-1/E02
E-1/E02/O1
E-1/E02/O1-AE1 8 23 1 1300 Tesorería Municipal 1301 Coordinación de la Oficina del Tesorero
23 2 1300 Tesorería Municipal 1302 Programación y Presupuesto
E-1/E02/O1-AE2 8 23 3 1300 Tesorería Municipal 1303 Ingresos
E-1/E02/O1-AE3 8 23 4 1300 Tesorería Municipal 1304 Egresos
E-1/E02/O1-AE4 8 23 5 1300 Tesorería Municipal 1305 Contabilidad
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
E-1/E02/O2
Secretaría de Efectividad e
E-1/E02/O2-AE1 9 8 1 600 601 Coordinación de la Oficina del Secretario
Innovación Gubernamental
Secretaría de Efectividad e
8 4 600 604 Efectividad Institucional
Innovación Gubernamental
Secretaría de Efectividad e
E-1/E02/O2-AE2 9 8 3 600 603 Programación y Gestión
Innovación Gubernamental
Secretaría de Efectividad e
E-1/E02/O2-AE3 9 8 4 600 604 Efectividad Institucional
Innovación Gubernamental
E-1/E03/O1
E-1/E03/O1-AE1 11 30 1 2000 IMPLAN 2001 IMPLAN
E-1/E03/O1-AE2 11 30 1 2000 IMPLAN 2001 IMPLAN
E-1/E03/O1-AE3 10 30 1 2000 IMPLAN 2001 IMPLAN
Secretaría de Efectividad e
8 5 600 605 Proyectos
Innovación Gubernamental
E-1/E03/O1-AE4 11 30 2 2000 IMPLAN 2001 IMPLAN
E-1/E03/O2
E-1/E03/O2-AE1 11 30 3 2000 IMPLAN 2001 IMPLAN
E-1/E03/O2-AE2 11 30 3 2000 IMPLAN 2001 IMPLAN
Secretaría de Efectividad e
E-1/E03/O2-AE3 11 8 2 600 602 Participación Ciudadana
Innovación Gubernamental
E-1/E03/O2-AE4 11 30 3 2000 IMPLAN 2001 IMPLAN
E-2/E01/O1
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E01/O1-AE1 14 11 1 900 901 Coordinación de la Oficina del Secretario
y Bienestar Social
Secretaría de Desarrollo Humano
11 2 900 902 Desarrollo Humano
y Bienestar Social
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E01/O1-AE2 14 11 2 900 902 Desarrollo Humano
y Bienestar Social
E-2/E01/O1-AE3 14
Secretaría de Desarrollo Humano
16 y 17 11 2 900 902 Desarrollo Humano
y Bienestar
Centro Infantil de Educación
34 1y2 2400 2401 CIEDIM
Inicial de Morelia
Sistema Municipal para el Coordinación de la Oficina de la Dirección
25 1 1500 1501
Desarrollo Integral de la Familia General
Sistema Municipal para el
25 2 1500 1502 Protección Social
Desarrollo Integral de la Familia
Sistema Municipal para el
25 3 1500 1503 Asistencia Social
Desarrollo Integral de la Familia
Sistema Municipal para el
23 4 1500 1504 Programas
Desarrollo Integral de la Familia
Sistema Municipal para el
23 5 1500 1505 Desarrollo Integral del Niño
Desarrollo Integral de la Familia
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
E-2/E01/O2
E-2/E01/O2-AE1 18 y 17 26 1 1600 Instituto de la Juventud Moreliana 1601 IJUM
E-2/E01/O2-AE2 18 y 17 26 2 1600 Instituto de la Juventud Moreliana 1601 IJUM
E-2/E01/O2-AE3 18 y 17 26 1 1600 Instituto de la Juventud Moreliana 1601 IJUM
E-2/E01/O2-AE4 21 y 17 31 1 2100 Instituto de la Mujer Moreliana 2101 IMUMO
31 2 2100 Instituto de la Mujer Moreliana 2101 IMUMO
E-2/E01/O2-AE5 21 y 17 31 3 2100 Instituto de la Mujer Moreliana 2101 IMUMO
E-2/E01/O2-AE6 21 y 17 31 5 2100 Instituto de la Mujer Moreliana 2101 IMUMO
E-2/E01/O2-AE7 21 y 17 31 4 2100 Instituto de la Mujer Moreliana 2101 IMUMO
E-2/E02
E-2/E02/O1 15
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O1-AE1 15 11 2 900 902 Desarrollo Humano
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O1-AE2 15 11 2 900 902 Desarrollo Humano
y Bienestar
15 4 1 400 Secretaría del Ayuntamiento 401 Coordinación de la Oficina del Secretario
Centro Municipal Poliforum Digital
E-2/E02/O1-AE3 29 1 1900 1901 Dirección General del Poliforum Digital
de Morelia Michoacán
Centro Municipal Poliforum Digital
29 1 1900 1902 Operativa
de Morelia Michoacán
Centro Municipal Poliforum Digital
29 1 1900 1903 Administración y Finanzas
de Morelia Michoacán
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O1-AE4 15 11 1 900 901 Coordinación de la Oficina del Secretario
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O1-AE5 15 11 1 900 901 Coordinación de la Oficina del Secretario
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O1-AE6 15 11 1 900 901 Coordinación de la Oficina del Secretario
y Bienestar
E-2/E02/O2
E-2/E02/O2-AE1 14 3 2 300 Regidores 301 Oficina de Regidores
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O2-AE2 14 11 2 900 902
y Bienestar Desarrollo Humano
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O2-AE3 14 11 2 900 902
y Bienestar Desarrollo Humano
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O2-AE4 14 11 2 900 902
y Bienestar Desarrollo Humano
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E02/O2-AE5 14 11 2 900 902
y Bienestar Desarrollo Humano
E-2/E03
E-2/E03/O1
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O1-AE1 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O1-AE2 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O1-AE3 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O1-AE4 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
E-2/E03/O2
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O2-AE1 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O2-AE2 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O2-AE3 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O2-AE4 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O2-AE5 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O2-AE6 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
Secretaría de Desarrollo Humano
E-2/E03/O2-AE7 15 y 17 11 3 900 903 Salud
y Bienestar
E-2/E03/O3
Instituto Municipal de Cultura
E-2/E03/O3-AE1 15 y 17 28 1 1800 1801 Dirección General del Poliforum Digital
Física y Deporte
Instituto Municipal de Cultura
E-2/E03/O3-AE2 15 y 17 28 2 1800 1802 Operativa
Física y Deporte
E-2/E03/O3-AE3 15 y 17 28 3 1800 1803 Infraestructura Deportiva, Imagen y Proyectos
Física y Deporte
EJE 3/ Morelia ambientalmente limpio y sano, con servicios de calidad y manejo adecuado
E-3/E01
E-3/E01/O1
E-3/E01/O1-AE1 13 / / / / / OOAPAS
E-3/E01/O1-AE2 13 / / / / / OOAPAS
E-3/E01/O1-AE3 13 / / / / / OOAPAS
E-3/E01/O1-AE4 13 / / / / / OOAPAS
E-3/E01/O1-AE5 13 / / / / / OOAPAS
E-3/E01/O1-AE6 13 / / / / / OOAPAS
E-3/E01/O1-AE7 13 / / / / / OOAPAS
E-3/E01/O2
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-3/E01/O2-AE1 13 13 3 1000 1004 Medio Ambiente y Sustentabilidad
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-3/E01/O2-AE2 13 13 3 1000 1004 Medio Ambiente y Sustentabilidad
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-3/E01/O2-AE3 13 13 3 1000 1004 Medio Ambiente y Sustentabilidad
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-3/E01/O2-AE4 13 13 3 1000 1004 Medio Ambiente y Sustentabilidad
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-3/E01/O2-AE5 13 13 3 1000 1004 Medio Ambiente y Sustentabilidad
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-3/E01/O2-AE6 13 13 3 1000 1004 Medio Ambiente y Sustentabilidad
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-3/E01/O2-AE7 13 13 3 1000 1004 Medio Ambiente y Sustentabilidad
e Infraestructura
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
E-4/E01/O1
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O1-AE1 22 9 3 700 702 Emprendimiento y Empleo
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O1-AE2 22 9 3 700 702 Emprendimiento y Empleo
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O1-AE3 22 9 3 700 702 Emprendimiento y Empleo
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O1-AE4 22 9 3 700 702 Emprendimiento y Empleo
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O1-AE5 22 9 3 700 702 Emprendimiento y Empleo
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O1-AE6 22 9 3 700 702 Emprendimiento y Empleo
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O1-AE7 22 9 3 700 702 Emprendimiento y Empleo
Económico y Emprendedor
E-4/E01/O2
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O2-AE1 22 9 2 700 702 Atracción e Inversión
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O2-AE2 22 9 2 700 702 Atracción e Inversión
Económico y Emprendedor
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O2-AE3 22 9 2 700 702 Atracción e Inversión
Económico y Emprendedor
E-4/E01/O3
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O3-AE1 22 9 2 700 702 Atracción e Inversión
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O3-AE2 22 9 2 700 702 Atracción e Inversión
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O3-AE3 22 9 2 700 702 Atracción e Inversión
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E01/O3-AE4 22 9 2 700 702 Atracción e Inversión
Económico y Emprendedor
E-4/E02
E-4/E02/O1
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE1 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE2 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE3 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE4 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE5 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE6 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE7 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE8 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE9 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O1-AE10 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
E-4/E02/O2
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O2-AE1 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
Secretaría de Desarrollo
E-4/E02/O2-AE2 23 9 4 700 704 Desarrollo Rural
Económico y Emprendedor
E-4/E03
E-4/E03/O1
E-4/E03/O1-AE1 25 10 1 800 Secretaría de Turismo 801 Coordinación de la Oficina del Secretario
E-4/E03/O1-AE2 25 10 2 800 Secretaría de Turismo 802 Promoción Turística
E-4/E03/O2
Coordinación Ejecutiva del
Coordinación Ejecutiva del Centro Histórico y
E-4/E03/O2-AE1 25 14 1 al 4 2500 Centro Histórico y Zonas 2501
Zonas Monumentales de Morelia
Monumentales de Morelia
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
E-4/E04
E-4/E04/O1
E-4/E04/O1-AE1 20 y 24 / / / / /
E-4/E04/O1-AE2 20 y 24 / / / / /
E-4/E04/O1-AE3 20 y 24 / / / / /
Presidencia Municipal y Secretaría de
E-4/E04/O1-AE4 20 y 24 / / / / /
Efectividad e Innovación Gubernamental
E-4/E04/O1-AE5 20 y 24 / / / / /
E-4/E04/O1-AE6 20 y 24 / / / / /
E-4/E04/O1-AE7 20 y 24 / / / / /
Secretaría de Desarrollo Urbano
EJE 5/ Morelia con desarrollo urbano equilibrado. 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
E-5/E01
E-5/E01/O1
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E01/O1-AE1 12 12 2 1000 1002 Infraestructura
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E01/O1-AE2 12 12 2 1000 1002 Infraestructura
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E01/O1-AE3 12 12 2 1000 1002 Infraestructura
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E01/O1-AE4 12 12 2 1000 1002 Infraestructura
e Infraestructura
E-5/E02
E-5/E02/O1
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O1-AE1 12 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O1-AE2 12 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O1-AE3 12 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O1-AE4 12 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O2 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O2-AE1 12 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
E-5/E02/O2-AE2 12 12 3 1000 Secretaría de Desarrollo Urbano 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O2-AE3 12 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E02/O2-AE4 12 12 3 1000 1003 Movilidad Urbana
e Infraestructura
Plan de Desarrollo Municipal 2015-2018 Program a Operativo Anual (POA 2016)
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
E-5/E03
E-5/E03/O1
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E03/O1-AE1 12 y 13 13 1y2 1000 1005 Orden Urbano
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E03/O1-AE2 12 y 13 13 1y2 1000 1005 Orden Urbano
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E03/O1-AE3 12 y 13 13 1y2 1000 1005 Orden Urbano
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E03/O2 1y2 1000 1005 Orden Urbano
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E03/O2-AE1 12 y 13 13 1y2 1000 1005 Orden Urbano
e Infraestructura
E-5/E04
E-5/E04/O1
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E04/O1-AE1 12 y 13 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E04/O1-AE2 12 y 13 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E04/O1-AE3 12 y 13 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E04/O2 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E04/O2-AE1 12 y 13 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E04/O2-AE2 12 y 13 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
Secretaría de Desarrollo Urbano
E-5/E04/O2-AE3 12 y 13 12 1 1000 1001 Coordinación de la Oficina de Secretario
e Infraestructura
E-6/E01
E-6/E01/O1
Comisionado Municipal de
E-6/E01/O1-AE1 26 22 1 1200 1201 Oficina del Comisionado
Seguridad
E-6/E01/O2
E-6/E01/O2-AE1 26 6 3 500 Secretaría de Administración 503 Recursos Humanos
E-6/E02
E-6/E02/O1
EJE EST. OBJETIVO ACTIVIDAD PR FIN PROPÓSITO UP Nom bre UR Nom bre
E-6/E03
E-6/E03/O1
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O1-AE1 28 22 1 1200 1201 Oficina del Comisionado
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O1-AE2 28 22 1 1200 1201 Oficina del Comisionado
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O1-AE3 28 22 1 1200 1201 Oficina del Comisionado
Seguridad
E-6/E03/O2
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O2-AE1 28 22 2 1200 1202 Asuntos Internos
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O2-AE2 28 22 2 1200 1202 Asuntos Internos
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O2-AE3 28 22 2 1200 1202 Asuntos Internos
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O2-AE4 28 22 2 1200 1202 Asuntos Internos
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O2-AE5 28 22 3 1200 1203 Oficialía Mayor
Seguridad
E-6/E03/O3
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE1 28 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE2 28 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE3 28 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE4 28 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE5 28 22 1 1200 1201 Oficina del Comisionado
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE6 28 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE7 28 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE8 28 22 1 1200 1201 Oficina del Comisionado
Seguridad
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O3-AE9 28 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
E-6/E03/O4
Comisionado Municipal de
E-6/E03/O4-AE1 29 22 4 1200 1204 Ejecución
Seguridad
E-6/E03/O4-AE2 29 4 4 400 Secretaría del Ayuntamiento 406 Coordinación Municipal de Protección Civil