BALANCED SCO

No. Objetivo Estratégico Indicador Meta

Perspectiva Financiera

1 Optimizar y garantizar el stock de repuestos % indisponibilidad de 2-5% debajo de lo

en bodega para los diferentes equipos de activos debido a falta medido hasta junio
planta a un año plazo (mediados 2007). de repuestos. 2006.

2 Revisar la rotacion del inventario y evaluar % indisponibilidad de 10 - 15 % debajo de

el nivel de suministro de cada uno para suministros debido a lo medido hasta
garantizar el aprovisionamiento adecuado. no aprovisionamiento junio 2006.
adecuado.

3 Reducir los Costos de Mantenimiento en un Q / lb útil a trasladar 10% por debajo del
10% para las diferentes áreas de planta a un por Centro de Costo y promedio por área
año plazo (mediados 2006). por Planta. hasta junio 2006.

Perspectiva Procesos Internos

1 Conocer/medir la disponibilidad de los % disponibilidad por 2-5% sobre lo

equipos de cada área de trabajo en cada equipo, área, medido hasta junio
planta y mejorarla en un 2-5% a un año plazo departamento y 2005.
(segundo semestre 2005 y primer semestre planta.
2006).
2 Conocer/medir la eficiencia de los equipos de % eficiencia por Eficiencia nominal
cada área de trabajo en cada planta y equipo, área, de cada equipo.
conservarla en el nivel óptimo (como mínimo departamento y
el nominal), a un año plazo (primer semestre planta.
2006).

3 Implementar nuestro sistema de Gestión de % avance 100%

Mantto en MÁXIMO para finales del 2006. implementación implementado.
actividades MAXIMO.

Perspectiva Clientes

1 Mejorar la satisfacción de nuestros clientes: % satisfacción de los Satisfacción del

Producción, Control de Calidad, clientes. % 100% de nuestros
Administración, etc. cumplimiento de clientes. 90% de
trabajos solicitados. trabajos cumplidos.
 Mejorar la satisfacción de nuestros clientes: % satisfacción de los Satisfacción del
Producción, Control de Calidad, clientes. % 100% de nuestros
Administración, etc. cumplimiento de clientes. 90% de
trabajos solicitados. trabajos cumplidos.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

1 Diseñar e implementar un programa integral % rotación voluntaria Limpieza: rotación

de crecimiento personal para los de personal anual por menor al 20%.
colaboradores del Departamento de área de Mantto. Talleres: rotación
Conservación Industrial para mediados del Motivación del menor al 10%.
2006. personal percibida.
 BALANCED SCORE CARD (BSC) CONSERVACION INDUSTRIAL

Seguimiento

Supervisores de Mantto y
Bodegueros de Repuestos,
ambas plantas.

Bodegueros de suministro
y repuestos.

Gerente Mantto;
Supervisores Mantto ambas
plantas.

Supervisores Mantto ambas

plantas.
Supervisores Mantto ambas
plantas.

Gerente Mantto;
Supervisores Mantto ambas
plantas.

Supervisores Mantto ambas

plantas.
Supervisores Mantto ambas
plantas.

Gerente Mantto;
Supervisores Mantto ambas
plantas.
ED SCORE CARD (BSC) CONSERVACION INDUSTRIAL

Estrategia

1) Generar listados de repuestos por equipo existentes en las bodegas de cada planta.
2) Solicitar a Contabilidad la creación y/o separación de repuestos para los equipos que
correspondan.
3) Averiguar sobre intención de cambio de códigos de repuestos por parte de Compras.
Analizar posibilidad de hacerlo.
4) Reporte de consumo de repuestos de Bodegas de ambas plantas de septiembre 2005
hasta la fecha. Énfasis en repuestos y materiales consumibles.
5) Revisar y complementar los listados de repuestos de los diferentes equipos en ambas
plantas. Modificar nombres de ser necesario.
6) En caso de ser necesario, diseñar un nuevo códico y re-codificar los repuestos por
máquina.

7) Asignar mínimos, máximos, stocks de seguridad y puntos de pedido para cada

repuesto en base al reporte de consumos presentado por los bodegueros, manuales y
experiencia. Clasificar el inventario en Consumibles, Estratégicos y Obsoletos (CEO).
Clasificar los items como de inventario o no-inventario (MAXIMO).
8) Cotizar y comprar repuestos necesarios para los diferentes equipos de planta en base
a los mínimos requeridos y puntos de reorden.

1) Analizar mensualmente el comportamiento de costos de las diferentes cuentas de

mantto para las diferentes áreas.
2) Analizar mensualmente los consumos de repuestos de bodega.
3) Analizar mensualmente los costos de servicios externos en plantas: evaluar calidad,
trabajo, rapidez y costo. Homogenizar proveedores de servicios y mejorar negociación.

4) Desarrollar y producir jabones y desinfectantes para manos y equipos para uso en

ambas plantas.
5) Círculo de Calidad de análisis de horas extras, turnos y cantidad de personal.

1) Revisar y adecuar el formato existente para cálculo de disponibilidades en equipos de

planta.
2) Buscar información del primer semestre del año (2005) e introducirla en el formato
específico.
3) Desarrollar e implementar el formato de Control de Tiempos de Operación / Tiempos
de Parada de los equipos.
4) Análisis de Pareto mensual por área para determinar los equipos que presentan mayor
cantidad de problemas y las fallas que más se repiten (incluir falta de repuestos en
Bodega).
4) Análisis de Pareto mensual por área para determinar los equipos que presentan mayor
cantidad de problemas y las fallas que más se repiten (incluir falta de repuestos en
Bodega).
5) Organizar grupos de trabajo para aplicar estudios FMEA´s para familias de equipos y
equipos críticos. Realizar estos estudios.
6) Revisar las rutinas de mantto preventivo nocturnas (de limpieza, tipo VOSO y con
aparatos de medición), actualizarlas y ajustarlas a los requerimientos de cada área.
7) Crear e implementar las rutinas de mantto diurnas tipo VOSO y con aparatos de
medición, en base a los requerimientos de cada área de planta.
8) Crear e implementar rutinas preventivas de monitoreo de condición (análisis de aceite,
termografía, monitoreo de vibraciones, ultrasonido, etc.), para los equipos que lo
requieran.
9) Desarrollar estudio de lubricación completo para los equipos de planta Guatemala,
Amatitlán y Palín, actualizar cartas de lubricación. Atender sugerencias.
10) Creación de Planes Preventivos de Mantto generales en base a rutinas diurnas,
nocturnas, monitoreos de condición y análisis FMEA.

1) Estudio de capacidades de equipos y traslado de datos a Producción. Pegar stiker en

los equipos con esta información como control visual.
2) Estudio de tiempos muertos en las diferentes áreas. Trasladar resultados a
Producción y/o a Mantto.
3) Determinar los costos de oportunidad y otros de los equipos de planta para determinar
costos de ineficiencia.
4) Evaluar qué tanto conocen los operarios el funcionamiento y operación de los equipos.
Organizar las capacitaciones necesarias.
5) Evaluar qué operaciones o actividades sencillas de mantto puede desarrollar
directamente el operario del equipo, darle la herramienta adecuada y adiestrarlo para
que las pueda ejecutar. Tomar en cuenta las actividades de limpieza.

1) Enlistar y codificar los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.

2) Codificar físicamente los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.
3) Revisar/actualizar la criticidad de los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.
4) Completar Fichas Técnicas de activos principales de planta Guatemala, Amatitlán y
Palín.
5) Desarrollar Fichas Técnicas de sub-activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.
6) Desarrollar listados completos de repuestos de maquinaria y equipos (ver estrategias
del Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva Financiera).
7) Dar seguimiento a Sistema de Solicitud de Mantto/Reporte de Fallas y Ordenes de
Trabajo.
8) Desarrollar e implementar Sistema de Ordenes de Trabajo e Historial de Equipo en
base Access de Microsoft.
9) Dar seguimiento y analizar el historial de los activos para obtener información
importante para el análisis de Pareto y FMEA´s, descritos en el Objetivo Estratégico # 1
de la Perspectiva de Procesos Internos.
10) Desarrollar FMEA´s para análisis de fallas en familias de equipos y equipos críticos
(ver estrategias del Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva de Procesos Internos).

1) Diseñar, organizar y desarrollar encuesta semestral de satisfacción a nuestros

clientes.
1) Diseñar, organizar y desarrollar encuesta semestral de satisfacción a nuestros
clientes.
2) Planificación, programación y seguimiento eficiente de los trabajos solicitados a través
del Plan de Acción de cada área, sistemas de Ordenes de Trabajo y MÁXIMO en su
momento.

1) Medir y analizar el porcentaje actual de nivel de rotación de personal (enero a julio

2005).
2) Diseñar test técnico específico de cada área de mantto para el personal que quiere
optar a puestos técnicos en el Depto. Averiguar con POS.
3) En base a las Descripciones de Puesto, definir los requerimientos de capacitación
para cada puesto de trabajo.
4) Desarrollar un programa anual de Capacitación para el personal del Departamento.
5) Definir los requerimientos de capacitación, experiencia y cualificación que el
colaborador debe tener para los diferentes niveles de su puesto (nivel I, II y III).
Gestionar los incrementos de sueldo para los diferentes niveles con Gerencia de Planta.

6) Llevar a cabo un estudio para determinar requerimientos de equipo de protección

personal, uniformes (vestido y botas), y otros, adecuados para las labores del personal
del Depto. Cotizar y comprar.
7) Llevar a cabo un estudio para determinar requerimientos de herramienta y equipos
especiales, adecuados para las labores del personal del Depto. Cotizar y comprar.
8) Negociar mejores horarios de atención de cafetería para el personal de Mantto.
9) Gestionar jornadas médicas (signos vitales, exámenes de sangre, peso y talla,
nutrición, etc.), oftalmológicas y dentales.
10) Desarrollar capacitaciones de orientación familiar y sexual de los miembros del
Depto. de Mantto.
11) Orientación contínua sobre beneficios y utilidad del Solidarismo. Proponer iniciativas
de inversión y gestión del Solidarismo.
12) Coordinar capacitaciones sobre trato personal y buenas relaciones laborales, así
como pláticas motivacionales diversas.
13) Desarrollar evaluación 360 grados y clima organizacional para el Depto. de Mantto.
14) Organizar y presentar logros y proyectos del Depto. de Mantto desarrollados durante
el año.
15) Benchmarking operativo: organizar visitas técnicas a otras empresas del grupo a
nivel regional (Honduras y El Salvador) y local. Invitar a personeros de estas empresas
para que también nos visiten (lograr Sinergia).
16) Capacitación económica y financiera personal y del hogar.
17) Gestionar con proveedores de productos y servicios capacitaciones externas e
internas sobre temas especializados.
18) Organizar torneo “relámpago” de foot-ball interplantas entre las áreas de Mantto.
19) Organizar dos a tres reuniones de esparcimiento por año para cada sección del
Depto. en ambas plantas. Calendarizar.
 Responsable(s) Fecha inicio Fecha finalización

Bodegueros de Repuestos. 10-Sep-05 31-Oct-05

Gerente Mantto. 10-Sep-05 31-Oct-05

Gerente Mantto. 10-Sep-05 6-Sep-05

Bodegueros de Repuestos. 31-Oct-05 28-Nov-05

Supervisores Mantto; 31-Oct-05 26-Dec-05

Planificadores Mantto.
Bodegueros de Repuestos; 26-Dec-05 14-Feb-06
Planificador Mantto.

Supervisores y Jefes 26-Dec-05 14-Feb-06

Mantto; Planificadores
Mantto.

Supervisores Mantto. 14-Feb-06 6-Jun-06

Grupo Mantto Toledo. Sep-05 Principios de cada mes

Grupo Mantto Toledo. Sep-05 Principios de cada mes

Grupo Mantto Toledo. Sep-05 Principios de cada mes

Supervisores H&S, Sup. 10-Aug-05 14-Nov-05

Nocturno Amati.
Gerente y Sup. Mantto. 17-Aug-05 24-Aug-05

Gerente Mantto. 10-Aug-05 17-Aug-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05

Gerente Mantto. 10-Aug-05 17-Aug-05

Supervisores Mantto. Nov-05 Principios de cada mes

Supervisores Mantto. Nov-05 Principios de cada mes

Grupo Mantto Toledo. 31-Aug-05 28-Nov-05

Supervisores Mantto. 31-Aug-05 31-Oct-05

Supervisores Mantto. 31-Aug-05 31-Oct-05

Supervisores Mantto. 31-Aug-05 31-Oct-05

Gerente Mantto y Asesor 31-Aug-05 5-Sep-05

Chevron.
Supervisores Mantto. 31-Oct-05 30-Jan-06

Supervisores, Jefes y 2-Jan-06 13-Mar-06

Planificadores Mantto.
Supervisores y Jefes 2-Jan-06 13-Mar-06
Mantto.
Supervisores y Jefes 13-Mar-06 15-May-06
Mantto.
Supervisores y Jefes 13-Mar-06 15-May-06
Mantto.
Supervisores y Jefes 15-May-06 26-Jun-06
Mantto; Supervisor
Nocturno.

Planificadores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05

Planificadores Mantto. 24-Oct-05 21-Nov-05
Planificadores Mantto. 21-Nov-05 9-Jan-06
Planificadores Mantto. 9-Jan-06 27-Mar-06

Planificadores Mantto. 9-Jan-06 27-Mar-06

Supervisores Mantto. Aug-05 Cada semana

Encargado MÁXIMO (IT); 10-Aug-05 29-Aug-05

Supervisores Mantto.
Supervisores Mantto. Aug-05 Cada semana

Supervisores Mantto; 06-Sep-05 20-Sep-05 (Encuesta)

Encargado POS. (Diseño)
Supervisores Mantto; 06-Sep-05 20-Sep-05 (Encuesta)
Encargado POS. (Diseño)
Supervisores, Jefes Mantto Aug-05 Cada semana
y Planificadores Mantto.

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 5-Sep-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 12-Sep-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 10-Oct-05

Sup. Mantto y Enc. POS. 10-Aug-05 14-Nov-05

Gerente y Supervisores 10-Aug-05 14-Nov-05
Mantto.

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05

Gerente Mantto. 10-Aug-05 30-Aug-05

Gerente Mantto; POS. 10-Aug-05 12-Sep-05

Supervisores Mantto; 10-Aug-05 26-Sep-05

Encargado POS.
Supervisores Mantto ; 10-Aug-05 3-Oct-05
Encargado Solidarismo.
Supervisores Mantto; 10-Aug-05 26-Sep-05
Encargado POS.
Gerente Mantto; Enc. POS. 10-Aug-05 19-Sep-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Nov - Dic 2005

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Feb-06

Sup. Mantto; Enc. POS. 10-Aug-05 26-Sep-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 5-Dec-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 12-Sep-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Pendiente
 MAPA ESTRATÉGICO BSC CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Perspectiva Clientes Perspectiva Financiera

Optimizar y
garantizar Reducir
Stock Costos de
repuestos Mantto

Mejorar la
satisfacción
de nuestros
Clientes
Perspectiva Procesos Internos

Implementar
Sistema de
Gestión en
MAXIMO

Medición y Medición y
mejora de la mejora de la
Disponibilida Eficiencia
d
Aprendizaje y

Diseñar e
Perespectiva

Crecimiento

implementar
programa de
crecimiento
personal
BSC CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS KPI´S UNIDAD DE NEGOCIO

Optimizar y garantizar el stock de % indisponibilidad de activos
repuestos en bodega para los debido a falta de repuestos.
diferentes equipos de planta a un
año plazo (mediados 2007).

Reducir los Costos de Q / lb útil a trasladar por Centro

Mantenimiento en un 10% para de Costo y por Planta.
las diferentes áreas de planta a
un año plazo (mediados 2006).
Mejorar la satisfacción de % satisfacción de los clientes. %
nuestros clientes: Producción, cumplimiento de trabajos
Control de Calidad, solicitados.
Administración, etc.

Conocer/medir la disponibilidad % disponibilidad por equipo,

de los equipos de cada área de área, departamento y planta.
trabajo en cada planta y
mejorarla en un 2-5% a un año
plazo (segundo semestre 2006 y
primer semestre 2007).

Conocer/medir la eficiencia de % eficiencia por equipo, área,

los equipos de cada área de departamento y planta.
trabajo en cada planta, conocer
el grado de rotacion de
suministros para garantizar el
aprovisionamiento.

Implementar nuestro sistema de % avance implementación

Gestión de Mantto en MÁXIMO actividades MAXIMO.
para finales del 2007.
Diseñar e implementar un % rotación voluntaria de
programa integral de crecimiento personal anual por área de
personal para los colaboradores Mantto. Motivación del personal
del Departamento de percibida.
Conservación Industrial para
mediados del 2007.
NIVEL GESTION ACTIVOS GESTION INVENTARIO REPUESTOS

4 Eficiencia de Maquinaria/Equipos Sistema de Compras, abastecimiento y relación Proveedores

Base Datos Requerimientos

3 Materiales y Repuestos críticos Materieles/Repues Materiales/Repues KPI´s Inventario
tos tos

Identificación en Sistema Codificación Clasificación A, B, C

2 Fichas Técnicas
campo materiales/repuestos Inventario

Sistema
1 Codificación Criticidad Activos
Activos
RIO REPUESTOS GESTION DE MANTENIMIENTO

RCM (Mantto basado en Confiabilidad) Outsourcing

Herramientas y
Procedimientos de KPI´s Planificación
miento y relación Proveedores Equipos DILO/CTC TPM
Mantto Mantto
Especiales

KPI´s Inventario PMR´s 5 S´s Control Visual FMEA´s Paretos de Fallas

Clasificación A, B, C
Inventario Historial de Mantto Programa Anual de Mantto Plan Maestro-Mensual Mantto

Sistema de Requerimiento/Solicitud de Mantto Sistema OT´s Plan Diario-Semanal

 PRESUPUESTO MANTTO
ENTO
MANTENIMIENTO COMPU.

Integración
Outsourcing Proceso-Sistema
Mantto

Ensayos No
PI´s Planificación KPI´s Mano de Sistema Mantto
Destructivos (END
Mantto Obra Computarizado
´s)

Monitoreo de
Paretos de Fallas Inversiones y su justificación
Condición

Presupuesto
KPI´s Activos Reporte Costos
ro-Mensual Mantto Mensual-Anual
Mantto
Mantto

Plan Diario-Semanal Mantto Estructura Costo Mantto

 MANTTO SISTEMA
COMPU. COMUNICACI GESTION RECURSOS HUMANOS
ON
Integración
oceso-Sistema
Mantto

istema Mantto Políticas Selección Políticas salariales Horarios trabajo,

Computarizado y Reclutamiento e incentivos turnos y Hrs extras

Rotación de Clima
Reunión Mensual Plan Anual
personal y Organizacional y
Capacitación
Motivación Evaluación 360°

Matriz BPM´s y Req

Reunión Semanal Especializac/Habili DNC´s
HACCP
dad

Reunión Diaria Organigrama Depto Descripciones de Puesto

CECO Ubicación Tecnica Código de Activo

SM-SE-001 SE-001

SM-SE-001 SE-001

SM-SE-001 SE-001

SM-PE-001 PE-001

SM-PE-001 PE-001

SM-PE-001 PE-001

SM-II-001 II-001

SM-IE-001 IE-001

SM-IS-001 IS-001

SS-PC-001 PC-001

SS-PC-001 PC-001

SS-BB-001 BB-001

SS-BB-001 BB-001
 SS-BB-001 BB-001

SS-BB-001 BB-001

SP-PT-001 PT-001

SP-TT-001 TT-001

Criterios de Certificación / Legales:

PCC:
Calidad:
Medio Ambiente:
Seguridad Industrial:

Criterios de Mantenimiento/Conservación Industrial:

Incidencia sobre la producción (50%):

Grado de Mantenibilidad (33%):

Redundancia (17%):
 CRITICID

Puesto
Descripción del Activo Trab. PCC
Respons.

SUB-ESTACION ELECTRICA 1 Jefe Mto. contador

SUB-ESTACION ELECTRICA 2

SUB-ESTACION ELECTRICA 3

PANEL ELECTRICO 1

PANEL ELECTRICO 2

PANEL ELECTRICO 3

ILUMINACION INTERNA DEL CENTRO COMERCIAL

ILUMINACION EXTERNA DEL CENTRO COMERCIA

ILUMINACION SOTANOS

SUMINSTRO DE AGUA POTABLE

PANEL DE CONTROLE DE SUMINISTRO DE AGUA POTABLE

BOMBA 1

BOMBA 2
 BOMBA 3

BOMBA 4

PLANTA DE TRATAMNINETO

TRAMPAS DE TRATAMIENTO

Punto Crítico de Control

Afecta la calidad del producto o proceso
Representa un riesgo para el Medio Ambiente
Representa un riesgo para el personal, para el proceso o para los activos

ón Industrial:
1. Paro inmediato del proceso productivo: en el instante de la falla/problema
2. Paro pospuesto del proceso productivo: en las próximas 12 hrs.
3. Paro mediato/no paro del proceso productivo: nunca o después de las sig. 12 hrs.

El tiempo y/o costo de reparación es:

1. Alto: extenso/elevado
2. Medio: soportable
3. Bajo: corto/irrelevante

Criterios:
1. Existe un equipo de reserva o redundante
2. Se puede prescindir completamente del equipo
CRITICIDAD DE ACTIVOS

¿Afecta al ¿Afecta a la
¿Afecta a INCIDENCIA SOBR
Medio Seguridad Crítico para
la calidad? Crítico Crítico PRODUCCION
para Ambiente? para Medio Industrial? Seguridad
Calidad Ambiente Industrial

si no si no si no Inmediato

150

1 1 M 1 S

1 x M 1 Q 1

x xx x 1

x x x

x x no x

x x no x

x x no x x

x x no x x

x x no x x

x x no x x 1

x x si x x

x x si x x

x x si x x
x x si x x

x x si x x

x x si x x 1

x x si x x

HACCP; ISO 22000

ISO 9000
ISO 14000; Reglamento de Aguas Residuales y Disposición de Lodos
OHSAS 18000; Control Total de Pérdidas
 EXISTE ALGUN
EQUIPO DE
INCIDENCIA SOBRE LA GRADO DE
BACK-UP/ES EL
PRODUCCION MANTENIBILIDAD Criticidad
EQUIPO
REDUNDANTE de Mantto

<= 12
> 12 hrs. Alto Medio Bajo SI NO
hrs.
75 0 100 50 0 0 50

1 1 B

1 A

1 A

1 1 A

1 1 A

1 1 A

1 1 B

1 1 B

1 1 B

1 A

1 1 A

1 1 0 A

1 1 0 A
1 1 0 A

1 1 0 A

1 A

1 1 A

1 B

1 B

Cantidad
Equipos críticos A 13
Equipos críticos B 6
Equipos críticos C 1
Total 20

Equipos críticos Q 0
Equipos críticos M 2
Equipos críticos S 1
Total 3
Sum.
Crit.

100.0

250.0

250.0

175.0

175.0

175.0

100.0

100.0

100.0

250.0

175.0

175.0

175.0
175.0

175.0

250.0

175.0

100.0

100.0

0.0

% Criterios
65% >125 pts.
30% >75 y <=125 pts.
5% <75 pts.

0%
67%
33%
 Asignando SS, PP, Lote Óptimo y Máx de Inventari

Constantes
Costo del Pedido $25.00
Costo de Oportunidad del capital 20%
Costo de Almacenamiento 15%
Dias de Imprevistos 15
Tipo de Cambio 7.75

Codigo Material LT Costo Costo Consumo

(meses) Unitario Unitario Mensual
(Q) ($) (U)
2 180 23.23 0.33

Variable: Denominación: Formula:

LT Lead Time o Tiempo de Entrega

SS Safety Stock o Stock de Seguridad Dias de imprevistos * Consumo diario promedio
PP Punto de Pedido SS + LT * Consumo Mensual
Lote Optimo Tamaño del Lote optimo (2 * Consumo anual * costo pedido)
[costo unitario * (costo de oportunidad del capital + costo almacen
MAX Nivel Máximo de Inventario PP + Lote Optimo
o y Máx de Inventario

Consumo Lote Cantidad

Anual SS PP Optimo MAX de
(U) (U) (U) (U) (U) Pedidos
4 0.17 0.83 5 5.83 0.80

rio promedio

anual * costo pedido) ^1/2

idad del capital + costo almacenamiento)]
 RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PMR´s)

Código Criticidad Mecanismo/Sección

Descripción del equipo
Equipo Equipo motriz/Componente
Planta de Emergencia Radiador

Filtros

Ventiladores

Bomba de agua

Subestaciones Ventiladores

Puertas

panel de botoneras

Rejillas y filtros

Guardas
Red de abasteci. de agua potable Pozo de abastecimietno

Bomba de succion
Motor electrico
Cisterna
Filtros
tuberia
Llaves de paso
Sistema de planta de tratamiento Trampa de grasa
Trampa de solidos
Mantenimiento de instalaciones Repello
Pintura
Humedad
(PMR´s)

Tipo Status Tipo de

Tarea/Actividad
Tarea/Actividad Equipo Contador
Nivel, fugas, chequeo de tapon VOSO M/P

chequeo, cambio del filtro Limpíeza p

ruidos, moni. De M/P

vibraciones
fugas, ruido fugas, monitoreo de M/P

vibraciones
ruidos, VOSO, monitoreo M/P

de vibraciones
Ajustes VOSO P

revision de luces y funcionamiento VOSO M/P

chequeo, cambio del filtro VOSO M/P

Ajustes, VOSO M/P

Inspeccion VOSO M/P

fugas, ruido VOSO M/P

ruidos, temperatura VOSO M/P
Inspeccion VOSO M/P
chequeo, cambio del filtro Limpieza y VOSO M/P
Revision de fugas, VOSO M/P
Reviso de fugas y funcionamiento VOSO M/P
Inspeccion Limpieza y VOSO M/P
Inspeccion Limpieza y VOSO M/P
Inspeccion VOSO P
Inspeccion VOSO P
Inspeccion VOSO P
 Puesto
Frecuencia Frecuencia No. Tiempo Descrip. Pto.
Turno Trabajo
Calendario Horómetro Personas estimado Trabajo
Respon.
Semanal Diurno 1 2 horas Electricista

Semanal Diurno 1 2 horas Electricista

Semanal Diurno 1 2 horas Electricista

Semanal Diurno 1 2 horas Electricista

Quincenal Diurno 1 2 horas Electricista

Quincenal Diurno 1 2 horas Electricista

Quincenal Diurno 1 2 horas Electricista

Quincenal Diurno 1 2 horas Electricista

Quincenal Diurno 1 2 horas Electricista

Diario Diurno 1 3 horas Electricista

Diario Diurno 1 3 horas Electricista

Diario Diurno 1 3 horas Electricista
Diario Diurno 1 3 horas Electricista
Diario Diurno 1 3 horas Electricista
Diario Diurno 1 3 horas Electricista
Diario Diurno 1 3 horas Electricista
Diario Diurno 1 2 horas Conserje
Diario Diurno 1 2 horas Conserje
Mensual Diurno 1 3 horas Sup. Manten
mensual Diurno 1 3 horas Sup. Manten
Mensual Diurno 1 3 horas Sup. Manten
 Cod. Plan Descripción Plan Prioridad
Supervisor
Mantto Mantto del Plan
 FALLAS Causa Frecuencia % Acumulado %
Variacion de voltaje en red c 72 36% 36%
Desajuste de bornes de paneles electricos a 50 25% 61%
Vibraciones meca.en conexiones electricas panel g 33 17% 78%
Red hidraulica en agua potable, (conexiones) e 18 9% 87%
Cojinetes de motor de bomba b 15 8% 94%
Acoples de bombas f 9 5% 99%
Taponamiento de tranpas de Grasa d 3 2% 100%
200 100%

Pareto de Fallas

acumulado
0.4 1.2
% fallas

0.35
1
0.3
0.8 % fallas
0.25 %
0.2 0.6 acumulado
0.15
0.4
0.1
0.2
0.05
0 0
Máquinas
 El Pareto de fallas más frecuentes se puede determinar por área,
por línea o por máquina.

% fallas
%
acumulado
 hrs
EQUIPO Frecuencia % Acumulado % EQUIPO Tiempo %
d 12 30% 30% a 12.3 33%
c 7 18% 48% g 10 27%
f 7 18% 65% d 6 16%
e 6 15% 80% e 3 8%
a 3 8% 88% f 3 8%
g 3 8% 95% c 2 5%
b 2 5% 100% b 0.5 1%
40 100% 36.8 100%
% cantidad fallas

% tiempo fallas
Pareto Tiempo Fal
Pareto Cantidad Fallas
acumulado 0.4 1
0.35 1.2
0.35
0.3 1
1 0.3
0.25 0
0.8 % ocurrencia 0.25
0.2 fallas
0.6 % acumulado 0.2 0
0.15 0.15
0.4 0
0.1 0.1
0.05 0.2 0
0.05
0 0 0 0
Máquinas Máquinas

fallas presentan en el periodo Fallas en funcion en el tiempo ana

de tiempo analizado.
 Acumulado %
33%
61%
77%
85%
93%
99%
100%

Pareto Tiempo Fallas

acumulado

1.2

0.8
% tiempo
0.6

0.4

0.2

0
Máquinas

funcion en el tiempo analizado

 FMEA Unidad de Proceso: MANTO. CONCEPCION
Hoja de trabajo y decisión Equipo: OPERACIONES CONCEPCIONES

Función Falla funcional

1 Se refiere a las funciones 1
y estándares de eficiencia
relacionados al equipo.

2 Hay que enfocarse en lo que el

activo provee y no en lo que hace. 2

3 Tiene la siguiente estructura:

Verbo + Objeto + Nivel deseado de
eficiencia.
3
4 La función NO ES LO MISMO que la
capacidad de diseño del equipo
(nominal)...

5 Existen funciones Primarias 4

(básicas), y funciones Secundarias 1)
(relacionadas con la integridad
ambiental y estructural, confort, 2)
apariencia, protección, economía,
y eficiencia).
Las funciones deben plantearse
en base a los dos tipos.
 EJEMPLOS:
Equipo: BOMBAS CENTRIFUGA 1

1 A
presión de entre XX y WW psi.

Equipo: Paneles electricos generador

2
1 variacion de voltaje A

B
nidad de Proceso: MANTO. CONCEPCION
quipo: OPERACIONES CONCEPCIONES
Falla funcional
"Incapacidad de un activo de cumplir
con su función entre los parámetros
de eficiencia estándar aceptables
para el usuario".
Los estándares de eficiencia de los
equipos deben establecerse, tomando
en cuenta los requerimientos de Mantto
y Producción.
Se trata de eventos que causan una
falla funcional, es decir, una ruptura
en la función principal y/o funciones
secundarias del equipo.
Existen dos tipos generales:
Falla de la función total del equipo.
(Ej. No bombea; No comprime...)
Falla de los parámetros de eficiencia
aceptables del equipo.
(Ej. Bombea o comprime a una presión
inferior a la necesaria).
Análisis de Falla
Modo de Falla
1 El análisis de falla describe los eventos que caus
2 El análisis de falla se divide en dos partes:
1) El Modo de Falla: 2)
Tiene la siguiente estructura:
Una parte del objeto (equipo)
+ una o más causas aparentes
o generales.
3 Es importante encontrar un balance en el análisis
a) Muy poco detalle en el análisis de falla: análisis s
b) Demasiado detalle en el análisis de falla: "parálisi
4 Categorías de modos de falla:
1) Decaimiento de la capacidad:
Deterioro, lubricación, suciedad,
desensamble, errores humanos.
2) Incremento de eficiencia deseada.
3) Incremento en esfuerzo aplicado:
Sobrecarga contínua intencional
o no-intencional; sobrecarga
súbita no-intencional; material
de proceso incorrecto.
4) Incapacidad inicial: puede
provenir de un defecto de fábrica
 o mal diseño/dimensionamiento.

poca presion 1 Rotor de motor de bomba A

B
C

Comprime a una presión menor a XX psi 1 impeles desgastado A

temperatura elevada y falsos contactos 1 Cojinetes dañados motor A

Transmite potencia a una relación de 1 Acople de eje de entrada sobado A

velocidad menor a la esperada B
 Realizado por: (DIVISION DE INGENIERIA)
Fecha:
nálisis de Falla
Causa RaÍz
os eventos que causan una falla funcional.
en dos partes:
La Causa Raíz:
Consiste en la causa-raíz de la
falla, es decir, la causa raíz de las
causas aparentes o generales del
Modo de Falla.
balance en el análisis de falla:
is de falla: análisis superficial.
sis de falla: "parálisis por análisis".
Consecuencia/Efecto
Describen lo que pasa cuando el modo de
falla ocurre y los efectos que tiene.
Existe un efecto/consecuencia para cada
modo de falla.
Anatomía de los efectos/consecuencias:
a) Cuáles son los síntomas que presenta
el equipo?
b) Cuáles son las evidencias que la falla
ocurrió?
c) De qué forma amenaza a la seguridad o
al ambiente?
c) Cómo afecta a la producción u operación?
d) Qué daño físico es causado por la falla?
e) Cómo perjudica a otros equipos?
contactor quemado No acciona
Rele quemados no aciona
cableado en mal estado empalme no adecuado

cambio de impeles Alta temperatura en cuerpo de la bomba

Lubricación deficiente Calentamiento de la caja reductora

Tiempo de vida útil Ruido interno en la caja

Sobrecarga del reductor Ruido en acople

Tiempo de vida útil Ruido en acople
Código Riesgo Tarea (sobre la causa raiz) Frecuencia Tiempo
Actividad que eliminará la causa
raíz.

Formará parte del plan de mantto.

Preventivo del equipo.
BB-1001-1 BB Medir contactor 1 meses 15 min
BB-1001-2 BB Revisión de reles 15 dia 15 min
BB-1001-3 BB limpieza corregir empalme 15 dia 20 min

BB-1001 BB Revisión de niveles de aceite 1 semana 15 min

BB-1001 BB Toma de temperatura bomba 15 dia 15 min
BB-1001 BB Monitoreo vibraciones 3 meses 45 min
BB-1001 BB Cambio de aceite 1 año 2 hrs

SE-1001 EII Revisión de niveles de aceite 2 semanas 15 min

SE-1001 EII Cambio de aceite 6 MESES 1 hr
SE-1001 EII Servicio a caja reductora S/Monitoreo 6 hr
SE-1001 EII Monitoreo vibraciones 3 meses 45 min
SE-1001 EII Revisión del acople 3 meses 15 min
SE-1001 EII Cambio de acople S/Revisión 1 hr
 Hoja
1

Responsabilidad Equipo m/p

 electrrico m
electrico m
electrico p

MECANICO m/p
MECANICO m
MECANICO m
MECANICO p

Mec Emb Jam m/p

Mec Emb Jam p
Mec Emb Jam p
Serv Ext m
Mec Emb Jam m/p
Mec Emb Jam p
PERFIL DE RIESGO
Código: Unidad de proceso:
Equipo: Fecha:

Muy
Frecuente
A
1 vez
c/semana
Frecuente
1 vez entre NO ACEPTABLE
B
1 semana
FRECUENCIA DE OCURRENCIA

y 1 Mes
Ocacional
1 vez entre
C
1 y 6 Meses

Remoto
1 vez entre
D
6 Meses y
1 Año
Improbable
1 vez entre ACEPTABLE
E
1 y 5 Años

Imposible
1 vez más
F
de 5 Años

IV III II
SEVERIDAD
DESPRECIABLE MARGINAL CRITICO

Sin problema Con problema

S Seguridad
legal/médico legal/médico
ECUENCIA
 Daño potencial Sin problema Con problema
S Seguridad
CONSECUENCIA legal/médico legal/médico

Daño potencial Sin problema Con problema

M Medio Ambiente
legal/de planta legal/de planta

Operacional
O 0- 1 HORA 1-12 HORAS 12- 48 HORAS
(Producción)

Equipos / instalac
E < US$ 500 US$500<US$2,000 US$2,000<US$10,000
(daño)
EPTABLE

I
CATASTROFICO

Problema
local/nacional
 Problema
local/nacional

Problema
local/nacional

+ 48 HORAS

>US$10,000
La Empresa, S.A.
Planta Procesamiento 1

Mes:
Año:

Tiempo Tiempo de
Total Paros
Código
Descripción MÁQUINA Disponible Preventivos
Máquina
del período Programados
(hrs) TTD (hrs) TPPP
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
 KPI´S MANTENIMIENTO
Tiempo de
Tiempo de Tiempo de Minutos Total de
Paros Número de
Higiene y Operación totales de Horas de
Correctivos Paradas por
Sanitización Programado Paro por Paro por
Programados falla NPF
(hrs) TH&S (hrs) TOP fallas fallas
(hrs) TPCP
0 0 0 0 0 0.0000
0 0 0 0 0 0.0000
0 0 0 0 0 0.0000
0 0 0 0 0 0.0000
0 0 0 0 0 0.0000
0 0 0 0 0 0.0000

Indice Gral. de
Disponibilidad promedio
de equipos
Indice Gral. de
Confiabilidad promedio
de equipos
ENTO
Tiempo de Tiempo
Indice de Indice de Tiempo real de
Operación Promedio
Disponibilidad Confiabilidad operación del
Neto (hrs) entre Fallas
Individual IDI Individual ICI equipo TROE
TON [MTBF] (hrs)

0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0!

0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0!
0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0!
0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0!
0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0!
0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0!

Indice Gral. de
ponibilidad promedio
de equipos #DIV/0!
Indice Gral. de
nfiabilidad promedio
de equipos #DIV/0!
 Tiempo
Confiabilidad
Promedio de Probabilidad
por MTBF y
Reparación de falla
MTTR
[MTTR] (hrs)

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
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No. de Inversión: 2006839
Descripción de la Inversión: Lavadora de Canastas
Solicitante: JLPuertas/Conserv. Industrial
Responsable:
Fecha: Dic. 2006
Tipo de Inversión: Substitución
Tipo de Presupuesto: Ordinario
Centro de Costo: EG
Monto solicitado: US$ 22,000 / Q 168,300

Variables:
Tipo de cambio (Q/US$): 7.65
Porcentaje depreciación: 20%
% interés sin riesgo: 6%
% inflación acumulada 5%
% riesgo país: 4%
% premio por el riesgo: 5%
TREMA: 20%

Flujo de Beneficios

Periodo
Rubro: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Inversión inicial Q179,821.43
Capital de Trabajo

Ventas proyectadas/reales
Costo de Venta
Incremento Producción

Ahorros esperados/reales:
Mantenimiento:
Materiales/Repuestos
Lubricantes
Reparaciones/Servicios
Herramientas/Eq. Especial
Jabones/Desinfectantes Q46,751.00 Q46,751.00 Q46,751.00
Utiles de Limpieza Q19,584.00 Q19,584.00 Q19,584.00
Sueldos y Salarios
Prestaciones Laborales
Energía Eléctrica
Producción:
Materias Primas cárnicas
Materias primas varias
Material de empaque
Utiles de Trabajo
Sueldos y Salarios
Prestaciones Laborales
Calidad
Administración
Total ahorros Q66,335.00 Q66,335.00 Q66,335.00

Gastos de Administración

Gastos de Operación:
Mantenimiento:
Materiales/Repuestos
Lubricantes
Reparaciones/Servicios
Herramientas/Eq. Especial
Jabones/Desinfectantes
Sueldos y Salarios
Prestaciones Laborales
Energía Eléctrica
Producción:
Materias Primas cárnicas
Materias primas varias
Material de empaque
Utiles de Trabajo
Sueldos y Salarios
Prestaciones Laborales
Calidad
Total Gastos Operación Q0.00 Q0.00 Q0.00

Depreciaciones Q35,964.29 Q35,964.29 Q35,964.29

Utilidad antes de Impuestos Q30,370.71 Q30,370.71 Q30,370.71
ISR
Utilidad Neta Q30,370.71 Q30,370.71 Q30,370.71
Depreciaciones Q35,964.29 Q35,964.29 Q35,964.29
Beneficios Q66,335.00 Q66,335.00 Q66,335.00
Valor Residual estimado Q70,000.00
Capital Propio
Valor Financiamiento
Gastos Financieros
Amortizaciones a Capital
Intereses

Beneficios finales -Q179,821.43 Q66,335.00 Q66,335.00 Q136,335.00

TIR 20%
VAN Q351.07
 Información General

Planta Código (Mano Descripción

Nombre Colaborador Especialidad
(Sitio) de Obra) Especialidad

SE Elec. 1 Hermelindo García Electricista Electricista operador

SE Elec.1 Jorge Chin Electricista Electricista operador
AP Font. 1 Byron Girón Fontanero Fontanero esp.
AP Font.1 Felipe Matute Fontanero Fontanero esp.
Carlos Chacon
Mynor Aguilar
Ivan García
Erick Jolon
Ariel Cruz
Juan Alberto Pelen
Arnoldo Suchite
Alberto Xulu
Arnoldo Cuc
Celso Mundo
Lester de Paz
Hugo Cruz
Angel Renato Muñoz
Cesar González
Juan Carlos Salazar
 Aptitudes Deseadas
Orden, Higiene y Proactividad / Disponibilidad / Conciencia
Area
Externo Seguridad en el Iniciativa / Espíritu de Responsabilidad Social y
(Tipo) trabajo Creatividad Servicio Ecológica

10 10 10 10 10
E1 S 2 5 4 4 10
E1 S 10 5 8 8 7
F1 I 8 9 7 9 8
F1 I 9 10 8 9 8
udes Deseadas
Evaluación
Punteo
Personal
Preparación
Experiencia / Sentimiento de Trabajo en
Académica / Comunicación
Entrenamiento Pertenencia Equipo
Capacitación

10 10 10 10 10 100
10 10 10 10 10 B 750.0
6 6 0 5 8 C 630.0
5 9 9 9 9 B 820.0
9 7 8 8 7 B 830.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
 C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0

Colaboradores Tipo A 0 0% Puntaje mayor a 850 (85)

Colaboradores Tipo B 3 5% Puntaje entre 700 y 850 (7
Colaboradores Tipo C 59 95% Puntaje menor a 700 (70)
Total 62 100%
Puntaje mayor a 850 (85)
Puntaje entre 700 y 850 (70-85)
Puntaje menor a 700 (70)
 Optimización de la Estrategi

Variables Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

Costo HH personal Conserv. Ind. $3.00 $3.00 $3.00
Costo partes/repuestos emergencia $5,000.00
Costo partes/repuestos preventivo $100.00 $100.00 $1,000.00
Costos logísticos/compras emergente $200.00
Costos logísticos/compras preventivo $10.00 $10.00 $10.00
Pérdidas Marginales ($/Hr) $10,000.00
MTBF (en años) 2
Probabilidad de Falla anual 50%
Nueva probabilidad de Falla anual 25% 20% 15%
Cantidad de planes Preventivos anuales 4 5 6
Cantidad de personas paro emergente 3
Cantidad de personas mantto preventivo 1 1 1
Horas de paro reparación emergente 5.00
Horas de paro mantto preventivo 2.00 2.00 2.00
Frecuencia Reconstrucción anual 1.00 1.00 1.00
Costo Reconstrucción $2,000.00 $2,000.00 $2,000.00
Porcentaje aceptación sobre correctivo 70%
Porcentaje aceptación sobre preventivo 95%

Codigo Descripción del Mantto Costo Costo Costo

del Trabajo Emergente - Preventivo Mano Obra Logístico Repuestos
(Plan) Emergente Emergente Emergente
($) ($) ($)
$45.00 $200.00 $5,000.00
ción de la Estrategia de Conservación Industrial

Escenario 4
$0.00

$0.00

$0.00

0%
0

0.00
0.00
$0.00

Costo Costo Costo Costo Costo Costo

Reparación Tiempo Paro Total Mantto Mano Obra Logístico Repuestos
Emergente Emergente Emergente Preventivo Preventivo Preventivo
($) ($) ($) ($) ($) ($)
$5,245.00 $50,000.00 $27,622.50 $6.00 $10.00 $100.00
$6.00 $10.00 $100.00
$6.00 $10.00 $1,000.00
$0.00 $0.00 $0.00
 Costo Costo
Plan Total Mantto
Preventivo Preventivo Comparación
($) ($)
$116.00 $16,275.25 aplica
$116.00 $13,629.00 aplica
$1,016.00 $16,382.75 no aplica
$0.00 $0.00 aplica