DIARIO

DE OPERACIONES
Vol. 3. No.

I, Noviembre
MANAGEMEN
mil novecientos ochenta y dos
Técnicas de planificación de la capacidad para
Sistemas de Control de fabricación: Información
Los requisitos y características operativas
William L. Berry *
Thomas G. Schmitt, CPIM **
Thomas E. Vollmann ***
RESUMEN
interés sustancial se ha centrado en las técnicas que determinan la cantidad y
el momento de
trabajar la capacidad del centro para satisfacer el plan maestro de producción.
Aunque varias técnicas tienen
ha desarrollado para la preparación de planes de capacidad de centro de trabajo,
muy poco análisis de la operativa
características y la aplicación de estas técnicas
Ha sido reportado. Cuatro técnicas, la capacidad
planificar el uso de los factores globales (CPOF), la capacidad
facturas, perfiles de recursos y las necesidades de capacidad
planificación (CRP), variar sustancialmente en su complejidad y el nivel de
detalle necesario para planificar el trabajo
capacidades del centro. Los cuatro procedimientos requieren la
el uso del programa maestro de producción para desarrollar
un plan de capacidad, pero algunos tienen mucho más
exigentes requisitos de datos. Las diferencias importantes son los medios por
los cuales los requisitos de capacidad son estimados por las técnicas y la
manera en que la lista de materiales, fabricación de tiempo de espera y la
información de estado del inventario son
incorporado en el plan de capacidad. El propósito
de este trabajo es describir las características operativas de las cuatro
técnicas de planificación de la capacidad,
los requisitos de base de datos subyacentes, y algunas
cuestiones de gestión clave en la elección entre éstos
técnicas.
Durante la última década la fabricación
las empresas tienen
logrado avances sustanciales en la instalación y
uso de requerimientos de materiales
(MRP)
sistemas para planificar y fabricación de control y Asam-
* Universidad de Indiana,
Bloomington,
Indiana.
** Universidad
de Washington,
Seattle, Washington.
*** INSEAD,
Fontainebleau,
Francia.
Nota del editor: Este es el primer tutorial publicado
por el Diario
de
operaciones
Administración.
Es la política editorial de la Revista de
periódicamente
publicar este tipo de artículos que, en opinión del editor,
tratar temas de interés actual para los lectores.
Diario de Operaciones
administración
operaciones Bly [4,54].' Sin embargo, dos áreas relacionadas
que con frecuencia se citan como principales bloqueos de carreteras en
la gestión eficaz de los sistemas MRP son aquellos
que implica la preparación del maestro de producción
horario (MPS) y el desarrollo de la capacidad
planes de apoyo que schedule.2 En muchas empresas la
ejecución de la MPS está en desventaja porque la capacidad adecuada no se ha
planificado a nivel individual
departamentos o centros de trabajo. Aunque muchas empresas
utilizar la capacidad del centro de trabajo técnicas de planificación, muy
poco análisis de estas técnicas ha sido reportado
en la literatura [l]. Este documento está destinado a llenar
este vacío proporcionando una comparación de las características operativas y
los requisitos de datos
de cuatro
técnicas de medio alcance para la planificación de la cantidad
y el momento de la capacidad del centro de trabajo para apoyar la
MPS.
UN MARCO capacidad de planificación
Antes de pasar al análisis detallado de la
cuatro técnicas para la planificación de la capacidad, es útil
al primer vistazo a los diferentes niveles en los que “la planificación de
capacidad” se lleva a cabo en las empresas manufactureras,
y, posteriormente, abordar algunas cuestiones importantes
en el diseño del sistema.
Jerarquía
Las decisiones de planificación de capacidad
La relación de las decisiones de planificación de capacidad
a los otros módulos de una planificación de la fabricación integrado y sistema
de control (MPC) se muestra
en la Figura 1.3 También se muestra el alcance de la capacidad
las decisiones de planificación, a partir de la planificación general de los
recursos, proceedng a una evaluación primer corte de las implicaciones capacidad
de un particular,
Se utilizan I. Términos que se refieren al uso del maestro de producción
programar
, Sistema MRP (MPS),
piso de la tienda
controlar
sistema,
etcétera
Estos términos se definen en detalle en [2,36].
2. Ver referencias
3,6,12,14,15,18,26,38,39,40,43,47,49,52,53,60.
3. Véase referencias
3,12,21,23,30,32,39,42,51.
13
Capacidad
FIGURA 1
La planificación en el sistema MPC
r
.

DEMANDA
GESTIONAR-
yo
PRODUCCIÓN
1
--------- mm-
RECURSO
yo
yo
yo
yo
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN w
yo
yo
MENT
yo
yo
yo
l
+
yo
yo
DOMINAR
PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN
1
0
yo
yo
yo
4
CAPACIDAD
yo
yo
yo
yo
(CPOF, CAPACIDAD
Bills, RECURSOS
PERFILES)
yo
yo
yo
yo
yo
1
MATERIAL
CAPACIDAD
REQUISITOS
PLANIFICACIÓN
yo
PLANIFICACIÓN
I a
(MPS)
PRIMER CORTE
.

una
(MRP)
REQUISITOS
YO .
yo
PLANIFICACIÓN
yo
(CRP)
yo
yo
L
yo
yo
yo
yo
yo
yo
yo
yo
yo
yo
yo
PISO DE LA TIENDA
CONTROLAR
yo
II
(SFC)
yo
14
yo
,)
yo
ENTRADA/
yo
yo
SALIDA
yo
ANÁLISIS
yo
yo
'
L _---------
La producción estadounidense
e Inventario
yo
yo
yo
J
Sociedad de Control
MPS, de proceder a la evaluación de la capacidad
requisitos basados en MRP registros detallados,
a partir de entonces a la carga finita y de entrada / salida para las técnicas
de planificación de la capacidad de corto alcance.
Estos cinco niveles de decisiones de planificación de capacidad
ir de grandes agregados de capacidad en gran momento
períodos de programación muy detallada en una máquina
intervalo de tiempo por hora o más corto. Planeación de recursos
se ocupa de la planificación de la capacidad de largo alcance
cuestiones típicamente a una leve1.4 agregado técnicas de carga finitos y oferta
de análisis de entrada / salida con
planificación de la capacidad de corto alcance, y la superposición con
programación en taller. El objetivo principal de este
el papel se encuentra en tres técnicas ásperas planificación de capacidad de
corte y de la capacidad técnica llamada
la planificación de necesidades (PCR) [12,13,37]. Se ocupan
con planes de capacidad a medio plazo en el nivel de
centros de trabajo individuales, que proporcionan indicaciones de
requisitos de capacidad en los próximos tres meses
a dos años [5]. Las técnicas de corte basto son
planificación de la capacidad utilizando factores generales (CPOF),
facturas de capacidad y perfiles de recursos. cada uno utiliza
el MPS para desarrollar los requisitos de capacidad previstos para los centros
de trabajo. Sin embargo, la PCR hace
estimaciones de la capacidad de los planes detallados de MRP cuales
están a su vez derivado de la MPS.
Cuestiones de Diseño de Sistemas
Una etapa en el proceso de planificación de capacidad en
a medio plazo es traducir las MPS en su
centro de trabajo requisitos de capacidad utilizando una áspera
técnica de corte o CRP. En una etapa siguiente, si una
desajuste entre la máquina o la capacidad de trabajo y
la capacidad requerida por el MPS se prevé,
la decisión de hacer o comprar, subcontrato, buscar rutas alternas, o incluso
contratar personal se pueden hacer
dependiendo de los plazos de entrega de ajuste y
costos adicionales [38, pp.234-2381 [39].
Este documento se centra en la primera etapa de la
proceso de planificación de capacidad, es decir, la preparación de
los planes de trabajo la capacidad del centro. La elección de la forma en que el
MPS es para ser convertido en una cierta medida de
de salida y el nivel de agregación de que la producción
son cuestiones importantes que afectan el diseño de la
sistema de MPC. Si los requisitos de capacidad
son
evaluó a través de factores generales de planificación de la capacidad,
por ejemplo, en términos de los dólares laborales medios por ventas
dólar, los datos se pueden obtener de la mayoría de finan4. Seereferences
11,12,17,20,42,43,46,56.
5. Véase la referencia 18,25,28,29,39,41 para un discusson de carga finita. Ver
referencias 3,7,8,9,10,24,31,39,44,55,58,61 para una discusión
de entrada / salida de análisis y gestión de tiempo de entrega. ver referencias
6,16,34,45 para una discusión de la secuenciación del orden en los centros de
trabajo en
el momento de la producción real, es decir, el envío, cuando el trabajo finito
los niveles de capacidad centro se supone.
Diario de Operaciones
administración
sistemas de contabilidad ciales [12,19,23,42,49,50]. Sin embargo, la previsión
del resultado de las necesidades de capacidad en una
particular, centro de trabajo de un conjunto de órdenes de venta
puede estar sujeta a grandes errores.
niveles alternativos de agregación incluyen agrupaciones de líneas de productos
de ventas y su producción
datos, los perfiles de capacidad de los productos representativos y opciones de
productos y los requisitos de trabajo de datos de artículos finales individuales
[12]. Cada uno de
estas alternativas representan una selección de los datos de entrada
para la planificación de la capacidad. Todavía otra alternativa es
los requisitos pieza parte de fase temporal detallados,
según lo determinado por MRP, normas de enrutamiento y de tiempo de datos [59].
Con el fin de ilustrar las características operativas de
las cuatro técnicas a medio plazo, que utilizan un ejemplo simplificado. Este
ejemplo nos permite claramente
ver los problemas de agregación, entradas de datos, sincronización,
las medidas de capacidad, etc. También podrán
observar los tipos de entornos de planificación de capacidad que parecen más o
menos apropiados para las técnicas particulares.
Planificación capacidad Uso Factores generales (CPOF)
CPOF es una técnica de planificación de la capacidad primer corte que requiere
entradas de datos basadas directamente en
el MPS en lugar de un registro detallado de fase temporal
desde un sistema MRP [131. La técnica CPOF
se basa en factores de planificación que implican directa
normas laborales para los productos finales en el MPS. Cuando
estos factores de planificación se aplican a los datos de MPS,
Se estima que las necesidades de capacidad del conjunto de mano de obra. Esta
estimación global con frecuencia se asigna a los centros de trabajo individuales
sobre la base de
datos históricos de cargas taller. planes CPOF
se expresan generalmente en términos de semanal o mensual
períodos de tiempo, y se revisan periódicamente como el
firma realiza cambios en el MPS.
Las Tablas 1 y 2 ilustran las dos etapas implicadas
en el desarrollo de planes CPOF. La parte superior de
La Tabla 1 muestra un MPS para los productos finales A y B
declarado más de trece períodos de tiempo. este horario
indica la cantidad de cada uno de dos productos finales
para ser ensamblado y enviado de la planta por el
final de cada período de tiempo. El primer paso consiste en traducir las MPS en
un plan de capacidad para la general
planta utilizando los estándares de mano de obra directa para cada extremo
producto que se muestra en la porción inferior de la Tabla 1.
Por ejemplo, se requieren 62,8 horas de trabajo directos
en período de tiempo 1, que es la suma de 33 unidades de A
veces .95 horas estándar por unidad, más 17 unidades de
B veces 1,85 horas estándar por unit.6 Esto 62,8
6. Una tasa de productividad del trabajo del 100% del estándar se asume en este
ejemplo [331.
15
y 5,84 horas están indicados para el trabajo tres
centros.
La técnica CPOF, o variantes de la misma, se encuentran
en una serie de fabricación
empresas. Los datos
requisitos
son mínimos, que afecta principalmente
los datos del sistema de contabilidad en lugar de información,
como archivos de rutas de productos y estándares de tiempo detallados. Como
consecuencia,
planes proporcionan CPOF
sólo aproximaciones
de la real de fase temporal
requisitos de capacidad en los centros de trabajo individuales.

TABLA 1
El uso de la planificación de los factores generales (CPOF)
Ejemplo - Maestro programar la producción (en unidades)
Capacidad
Producto final
1
UNA
segundo
2
3
4
Periodo de tiempo
5 6 7 8
9 10 11 12 13
33 33 33 40 40 40 30 30 30 37 37 37 37
17 17 17 13 13 13 25 25 25 27 27 27 27
Producto directo del Trabajo Tiempo Por Fin
Fin
ít
UNA
segundo
Unidad
Mano de obra directa en total
El horario estándar / unidad
.95 horas
1.85 horas
Bills de capacidad
La técnica facturas capacidad proporciona un mucho
más vinculación directa entre los productos finales individuales en el MPS y la
capacidad requerida en los centros de trabajo individuales que lo hace CPOF
[13371. los
facturas de capacidad técnica también requiere más datos
lo que lo hace CPOF. Listas de materiales, de enrutamiento. y
datos estándar tiempo de operación son necesarias todas las entradas
con el fin de desarrollar el plan de capacidad mediante el
facturas de capacidad técnica.
El ejemplo mostrado en la Figura 2 y en las Tablas 3
y La figura 4 ilustra el uso de la técnica de las facturas de capacidad. Las
listas de materiales para los productos finales A y
B se muestran como la Figura 2. El tiempo de enrutamiento y la operación de
datos estándar se muestran en la parte superior
porción de la Tabla 3 para el montaje de los productos A
y B, así como para la fabricación de componente
artículos C, D, E y F. La combinación de los datos de la figura
2 con los de la parte superior de la Tabla 3 produce la factura
de la capacidad para cada uno de los dos productos finales tal como se
se muestra en la parte inferior de la Tabla 3. El proyecto de ley de
capacidad indica el tiempo estándar total por unidad
hora se muestra como la primera entrada en la fila titulada
“Capacidad total de la planta” en la Tabla 2. Las otras entradas
en la fila se calculan de manera similar. El segundo
etapa es la de la asignación de la capacidad global de la planta
requisitos a los centros de trabajo individuales. CPOF
hace esto sobre una base histórica como se muestra en la tabla
2. La porción superior de la Tabla 2 muestra el número
de la mano de obra directa horas por trimestre trabajaron en cada
de los tres centros de trabajo durante el año anterior.
Estos datos pueden ser obtenidos de los registros contables de muchas empresas.
El resultado es que 60,3%, 30,4%,
y no se reportaron 9,3% de las horas de mano de obra directa
En los centros de trabajo 100, 200, y 300, respectivamente,
durante el año anterior. Estos porcentajes son
a partir de entonces aplicado a las estimaciones totales de capacidad
(Como 62,8 horas para el período de tiempo I) para obtener el
previsiones de las necesidades de mano de obra directa para cada obra
centrar. Por ejemplo, en el periodo 1, 37.87, 19.09 tiempo,
TABLA 2
La planificación de capacidad utilizando factores generales Horas (CPOF)
ExampleHistorical total estándar mano de obra directa funcionó la última Año
1er cuarto
Centro de trabajo
segundo trimestre
125
55
18
100
200
300
cuarto trimestre
3er trimestre
90
60
15
Capacidad
Total
140
60
25
150
80
20
Porcentaje
del total
Horas laborales
505
255
78
838
60,3%
30,4%
9,3%
Plan
Trabajo
Centrar
Histórico
Centro de trabajo
Porcentaje
1
2
3
4
5
S
z
8
_
9
_
10
11
12
13
Total
horas
100
200
300
60,3%
30,4%
9,3%
37.87
19.09
- 5.84
37.87
19.09
- 5.84
37.87
19.09
5.84
----
37.41
18.86
5.78
37.41
18.86
5.78
37.41
18.86
5.78
45.07
22.72
- 6,96
45.07
22.72
6.96
~ -
45.07
22.72
6.96
51.32
25.87
7.91
51.32
25.87
7.91
__ _ ~
51.32
25.87
7.91
51.32
25.87
7.91
566.33
285.49
87.38
62.8
62.8
62.8
62.05
62.05
62.05
74.75
74.75
74.75
85.1
85.1
85.1
85.1
939,2
Capacidad de la planta total
dieciséis
Producción .American
e Inventario
Control de Societ?

FIGURA 2
Declaración de Material Data
Código nivel
Producto final
CC”'
lj””
CORRIENTE CONTINUA')'
E (2)'
1
yo
F""
2
* Una unidad de componente C y una unidad de componente D son
requerido para producir una unidad de producto final A. Del mismo modo. una
unidad
del componente D y se requieren dos unidades del componente E a
producir una unidad de extremo de producto B. Dos unidades de componente F son
requerido para producir una unidad de componente E.

requerida para producir un producto final en cada obra

centro utilizado en su fabricación. Por ejemplo, artículo componente C se
produce en las porciones de 40 unidades.
Operación 2 de 2 requiere 1.OOhours de establecer el tiempo
(O .025 horas / unidad) y .175 hora estándar por
unidad de tiempo de ejecución en el centro de trabajo 300. Por lo tanto, la
tiempo total de procesamiento para cada unidad del punto C en
centro de trabajo 300 es .20 horas estándar por unidad.
Dado que este es el único componente que requiere
capacidad en el centro de trabajo 300 y desde el punto C es
sólo se utiliza en el montaje de producto final A (en un 1
Unidad de C por elemento final de una base), el proyecto de ley de
capacidad para el producto A muestra un valor de 0,20 para
centro de trabajo 300. El correspondiente
valor por
el producto B en el centro de trabajo 300 es cero. El proyecto de ley de
valor de la capacidad de .70 hora por unidad de producto final
A para centro de trabajo 200 se determina sumando
el tiempo por unidad para los componentes C y D en ese
centro de trabajo de .60 y .Lo horas, respectivamente.
Al hacer los cálculos para producto final B,
los usos de componentes múltiples por artículo final son
considera necesariamente, por ejemplo, .55 horas para el trabajo
centrar 200 =. 10 para D + .Lo x 2 para E + 0,0625
x 4 para F. (Claramente, los métodos alternativos podrían ser
se utiliza para asignar el tiempo de configuración en una base por unidad
cuando hay múltiples usos de componentes.)
Una vez que el proyecto de ley de la capacidad de cada producto final
se ha preparado, el MPS se puede utilizar para estimar los requisitos
resultantes de trabajo individual
centros. Este proceso se ilustra en la Tabla 4. Para
ejemplo, las cantidades en el MPS para los productos
A y B en el periodo de tiempo 1 (33 y 17 unidades respectivamente) se han
utilizado con la factura de la capacidad
datos para estimar los requerimientos de capacidad en el tiempo
período de 1 a centros de trabajo 100, 200 y 300. La
23.75 horas laborales directos requieren al centro de trabajo
100 son la suma de 33 unidades de A veces 0,05 estándar
hora por unidad y 17 unidades de B veces 1,30 estándar
hora por unidad.
Comparando el plan de capacidad en la Tabla 4 con
que de la Tabla 2 indica una diferencia sustancial
en los requisitos de capacidad de trabajo. Esta diferencia refleja el período de
las diferencias de época en
mezcla de productos. Las estimaciones de la Tabla 2 se basan
TABLA 3
Los datos de enrutamiento
Los productos finales
UNA
segundo
componentes
do
re
mi
F
Operación
Trabajo
Centrar
Unidad
Tiempo de trabajo
Preparar
Hora
40
20
1 de 1
1 de 1
100
100
, 025
1.25
1.0
1.0
40
1
2
1
1
1
200
300
200
200
200
Tamaño del lote
60
100
100
de2
de 2
de1
de 1
de 1
Declaración de Capacidad
UNA
Centro de trabajo
100
200
300
Tiempo total / Unidad
Diario de Operaciones
administración
, 575
0,175
, 067
0.08
0.0425
1.0
1.0
2.0
2.0
2.0
tiempo por
Unidad
0.05
1.30
0.60
0.20
.Lo
.Lo
.0625
segundo
Tiempo Total/
Unidad
Tiempo Total/
Unidad
0.05
0.70
1.30
0.55
17
TABLA 4
Bills Capacidad Ejemplo
Producto final
UNA
segundo
1
2
3
4
33
17
33
17
33
17
40
13
maestro de Producción
5
6
40
13
40
13
30
25
Capacidad
Trabajo
Centrar
-
1
100 23,75
200 32.45
300 6.6
Total
62.8
8
9
10
11
12
13
30
25
30
25
37
27
37
27
37
27
37
27
Plan
Total
horas
- 2
23.75
32.45
- 6.6
- 3
- 4
23,75 18,9
32.45 35.15
-8.o ----__ 6,6
18.9
35.15
8.0
- 6
18.9
35.15
8.0
- 7
34.0
34.75
6.0
34.0
34.75
6.0
34.0
34.75
6.0
36.95
40.75
7.4
- 11
36.95
40.75
7.4
- ~
13
- 12
36.95, 36.95
40.75 40.75
7.4
7.4
377,75
470,05
91.4
62.8
62.8
62.05
62.05
74.75
74.75
74.75
85.1
85.1
85.1
939,2
62.05
5
a una relación constante de trabajo en cada máquina
centro para cada período de tiempo, mientras que los de la Tabla
4 reflejar los cambios en la mezcla de productos de la MPS de
un período de tiempo al siguiente. Estas diferencias se
ser más importante para empresas que experimentan variaciones significativas que
la mezcla de productos para los que
tener un patrón relativamente constante de trabajo. Es
útil observar que el total de horas muestran para cada
período de tiempo (por ejemplo, 62,8 horas en el periodo 1) y para
el horizonte de tiempo de período de trece (939.2) es el mismo
tanto en la Tabla 2 y la Tabla 4; Las diferencias pueden
se encuentran en la mezcla de cargas de trabajo.
Perfiles de recursos
Ni el CPOF ni la técnica de las facturas de capacidad tiene en cuenta el tiempo
de desfase de la
cargas de trabajo previstas en los centros de trabajo individuales.
En perfiles de recursos, los datos de tiempo de ejecución de producción son
añadido a la base de datos de cuentas de capacidad con el fin de
proporcionar una proyección de fase temporal de la capacidad
requisitos para las instalaciones de producción individuales
[3,13,27,37].
Por ejemplo, la capacidad de producción requiere
en los centros de trabajo utilizados temprano en el ciclo de producción
para un producto final, por ejemplo, en cizallamiento y ponche
las operaciones de prensa, se compensa con la cantidad de tiempo de ejecución de
producción entre estas operaciones y
el montaje final del producto. Como es cierto para
cualquier técnica de planificación de la capacidad, el tamaño de la
intervalos de tiempo se pueden variar. Sin embargo, cuando el tiempo
se utilizan períodos de más de una semana, gran parte de
el valor de la información de fase temporal puede ser
perdido a causa de la agregación de los datos.
Ahora ampliamos nuestro ejemplo para ilustrar la
uso del recurso de perfiles técnica en la preparación de
un plan de capacidad. Las listas de materiales para productos
A y B se dan en la Figura 2, y el encaminamiento y
18
Programar
7
8
9
10
85.1
Trabajo
Centrar
Porcentaje
40%
50%
10%
100%
tiempo de la información estándar en la Tabla 3. Para recursos
perfiles, se requiere un elemento de datos adicional:
el plazo de ejecución para cada producto final y el componente
parte. Con el fin de simplificar el ejemplo, se utiliza una
plazo de ejecución de un período de tiempo para cada producto final y
un período de tiempo para cada operación para las partes componentes. Dado que
se requiere una sola operación
para los componentes D, E, y F, el tiempo total de plomo
para estos componentes es un período de tiempo. Para el componente C, el tiempo
de espera es un periodo de tiempo para cada
de sus dos operaciones.
Con el fin de utilizar la técnica de perfiles de recursos,
un perfil de fase temporal de uso de recursos para cada uno
producto final debe estar preparado. Los gráficos operación revés en la Figura 3
muestran este tiempo-puesta en fase durante
artículos finales A y B. La tabla para el punto extremo A
indica que se ha completado la operación de montaje final durante el período
actual que termina, por
convención, en el momento 1 en la Figura 3. La producción
del componente D se completa un período de tiempo
antes de la finalización del montaje final tal como se
la producción del componente C, es decir, en el tiempo 0 en
Figura 3. Puesto que el componente C requiere dos veces
períodos (uno por cada operación) es necesario
iniciar la producción de este artículo período de un tiempo
antes del inicio del componente D. En este ejemplo,
como fue el caso con los ejemplos anteriores, es
supone que el MPS especifica el número de
unidades de cada producto final que se deben completar
y envía al final de cada período de tiempo. (Claramente,
existen otras convenciones que podrían ser utilizados para
definir el tiempo de producción-fase.)
Los gráficos operación set-dorsal de la figura 3 también
contendrá el tiempo estándar total que se requiere para hacer
un producto final completo cuando todas las operaciones y todos
componentes son considerados. Por ejemplo, .25 hora
de la mano de obra directa son requeridos por F en el componente
americano
Producción
e Inventario
Controlar
Societ?

FIGURA 3
Gráficos operación de retroceso
FIN
ÍT
UNA
El componente C
operación I
Centro de trabajo 200
El componente C
Operación
2
Centro de trabajo I
300
ofender = 0,60
'Hora / Fin
item = 0,20
Un extremo de artículos
Operación
yo
Centro de trabajo
Tiempo / hit
100
= 0,05
,
'
Maíz Ponent D
operación I
, Centro de trabajo 200
'Hora / Fin
Artículo = .I0
4
-;
Hora
Período
PRODUCTO FINAL
6
segundo
El componente D
operación I
Centro de trabajo 200
'Hora / Fin
leyenda
-yo
Diario de Operaciones
'
= 0,25
Tiempo / Final
Unidad de tiempo
t
4
yo
Hora
= 1,30
Artículo = 0,2
yo
-yo
administración
Artículo =, I0
Componente
mi
operación I
Centro de trabajo 200
El componente F
operación I
Centro de trabajo 200,
Fin de artículos B
Operación
yo
Centro de trabajo 100
Período
6
yo
19
centro de trabajo 200; esta vez se basa en el uso de
de 4 F por extremo artículo B.
La porción superior de la Tabla 5 toma la información
partir de la Figura 3, y ahora resume por trabajo
centrar. En la parte inferior de la Tabla 5, mostramos
los requisitos de capacidad generados por MPS clave
cantidades de período de tiempo (5 a 40 de producto final A y
13 de extremo artículo B). Tenga en cuenta que las cargas indicadas en
la sección titulada “combinado A y B” no lo haría
ser toda la carga de capacidad para cada centro de trabajo.
Por ejemplo, las 7,9 horas muestran para período de tiempo
4 sólo se generan por el MPS para el período 5. Un
27.25 horas adicionales se generan para este
período por el MPS en período 6. Tabla 6 ofrece
el plan de capacidad para el horizonte temporal período de trece que resulta de
la técnica de perfiles de recursos.
Una comparación de los planes de capacidad producido
por las facturas de capacidad y los perfiles de recursos técnicas (Tablas 4 y 6)
ilustra el impacto de
la información sobre la capacidad de fase temporal. El total
carga de trabajo creado por el MPS (939,2 horas) y
sus asignaciones porcentuales a los tres centros de trabajo sigue siendo el
mismo que en la Tabla 4. Sin embargo, la
momento de la carga de trabajo en centros de trabajo 200 y
300 varía sustancialmente. En la Tabla 4, por ejemplo, una
fue planeada requerimiento de capacidad de 32.45 horas
para el centro de trabajo 200 en período de tiempo 2 utilizando la capacidad
facturas. En comparación, el plan de perfiles de recursos de capacidad en la
Tabla 6 indica que el requisito calidad 35.65 horas. Esta diferencia ilustra la
potenciales beneficios de la técnica de perfiles de recursos en que se acomoda
tanto la mezcla de productos
variaciones y tiempos de producción en la preparación de los planes de
capacidad. Sin embargo, el tiempo de espera
compensación requiere información adicional y más cálculos
por la técnica de soporte.

Recurso
Los productos finales
UNA
segundo
TABLA 5
Perfil de Recursos
De fase temporal
Un extremo de artículos
Centro de trabajo 100
Centro de trabajo 200
Centro de trabajo 300
Fin de artículos B
Centro de trabajo 100
Centro de trabajo 200
Uso
Periodo de tiempo
-1
Finalizando
0
0.60
.Lo
0.20
0.25
0.30
en el momento
1
0.05
1.30
De fase temporal
Requisitos de capacidad
Generado
De MPS para 40 A y 13 B en Período de tiempo 5
Periodo de tiempo
3
End artículo A (40)
Centro de trabajo 100
Centro de trabajo 200
Centro de trabajo 300
End artículo B (13)
Centro de trabajo 100
Centro de trabajo 200
Centro de trabajo 300
Combinada A y B
Centro de trabajo 100
Centro de trabajo 200
Centro de trabajo 300
24.0
Finalizando
4
en el momento
5
2.0
4.0
8.0
16.9
3.25
3.9
27.25
7.9
8.0
18.9
La cuestión es si la complejidad método de planificación de capacidad adicional
se justifica por mayores ganancias
en el funcionamiento de la actuación de la planta.
El lector atento puede haber recogido un problema potencial con CPOF, facturas
de capacidad y recursos
perfiles. Estas técnicas ignoran la gran cantidad real
dimensionamiento de las condiciones para la fabricación de piezas componentes.

TABLA 6
Perfil Ejemplo-Master
Producción
Programar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
33
17
33
17
33
17
40
13
40
13
40
13
30
25
30
25
30
25
37
27
37
27
37
27
37
27
Capacidad
Plan
Trabajo
Total
Centrar
Pasado
Debido
1
2
3
4
5
6
7
8
9
sol
11
12
13
PerCJnt horas; ge
o.00 23:75 23775 23,75 18790 18:90 18,90 34: OO 34,00 34,00 36,95 36,95 36,95
36,95 377,75
470,05
50%
32.45 35.65 35.15 56.5 35.15 32.15 34.75 34.75 39.45 40.75 40.75 40.75 11.80 0
10%
91.40
6,60 6,60 8,00 6,60 8,00 8,00 6,00 6,00 6,00 7,40 7,40 7,40 7,40 0
300 __-__-_ ------ _-
Trabajo
Centrar
- 100
200
62.80 66.00 66.90 63.10 62.05 59.05 59.65 74.75 79.45 82.15 85.10 85.10 56.15
36.95 939.2
20
americano
Producción
e Inventario
100%
Controlar
Sociedad
Por ejemplo, si uno mira detenidamente la Tabla 5, la
.Lo horas de capacidad por unidad de producto final A generan para centro de
trabajo 200 de un período anterior a la
período actual se basa en la operación 1 de la parte componente D. El .Lo figura
hora asume una unidad
el tiempo de ejecución de .067 horas, un tiempo de configuración de 2,0 horas,
y un tamaño de lote de 60. Estas estimaciones se basan en
información histórica. Pero en el período 5 finales punto A se fabrica en una
gran cantidad de 40, no 60. Esto crea una
requisito de capacidad real de 4,68 horas estándar
(0,067 x 40 + 2) en lugar de las 4,0 horas muestran en
la parte inferior de la Tabla 5. De este modo, cualquier real
tamaño del lote para el componente D, que es menos de 60
subestima la capacidad requerida para el centro de trabajo
200 en el plan de capacidad, y cualquier tamaño real mucho
superior a 60 exagera el requisito de capacidad
en este centro de trabajo. Por otra parte, si un montón de 40 A de
se podría hacer de D's que ya están en el inventario, no habría requisitos de
capacidad
generada por D's. Pasemos ahora a la capacidad
técnica de planificación que tenga en cuenta explícita de
muchos componentes de tamaño consideraciones, así como todos
saldos de inventario y parte detallada componente
horarios.
Requisitos de capacidad Planificación (CRP)
Los requisitos de capacidad de planificación difiere de la
perfiles de recursos técnica en cuatro aspectos clave
[13,27,28,39]. En primer lugar, la PCR utiliza la información
producido por el proceso de explosión MRP que
incluye la consideración de los tamaños de lote, así como
los plazos de entrega para los dos ordenes de planta abierta (recibos
programados) y órdenes que se han planeado para
versión futura del sistema MRP (pedidos planificados).
En segundo lugar, la función bruto a neto de un sistema MRP
tiene en cuenta la capacidad de producción ya
almacenado en forma de inventarios de ambos componentes y los elementos
ensamblados. En tercer lugar, la tienda del piso
sistema de control da cuenta de la situación actual de
cada orden abierta, de modo que sólo la capacidad necesaria
para completar el trabajo restante en la tienda abierta
pedidos se considera
en el centro de trabajo de planificación
capacidades. En cuarto lugar, la PCR tiene en cuenta la
la demanda independiente para piezas de servicio, y cualquier
la capacidad adicional que pueda ser requerida por MRP
planificadores reaccionan a la chatarra, los errores de registro de artículo,
etc.
La técnica de la PCR requiere la entrada detallada
información para todos los componentes y conjuntos,
incluyendo: recibos de MRP previstas, a la mano
las cantidades, el estado actual de ordenes de planta abierta
en los centros de trabajo individuales, datos de encaminamiento, y la hora
información estándar. Por lo tanto, la aplicación de la PCR
requiere tanto una base mucho más detallado de ingeniería industrial de datos,
por ejemplo, las normas de trabajo y routJournal de Dirección de Operaciones
ing archivos, sino también los sistemas convencionales de gestión
transacciones en el taller y en los almacenes.
La técnica de la PCR explota la lógica MRP en
que las necesidades de capacidad de las MPS son
reducida por la capacidad almacenada en la forma de acabado y trabajo en proceso
inventarios. Es decir,
CRP sólo calcula las necesidades de capacidad para
ordenes de planta abierta y reales órdenes planificadas en el
base de datos MRP. El momento de estas órdenes abiertas
y las órdenes planificadas ofrece la posibilidad de mejorar la
las previsiones de capacidad en comparación con los tres áspera
procedimientos de corte. Estas previsiones serán mejoradas
de primordial importancia en el momento más inmediato
período. A largo plazo, todos los componentes
y
conjuntos tienen que ser fabricado,
pero en el
A corto plazo, los requisitos planificados por la áspera
técnicas de corte será exagerados por la capacidad
representado en los inventarios. Al igual que antes, sin embargo,
estos beneficios potenciales no son sin costo. Un
Se requiere la base de datos del PLM, así como una gran parte
mayor esfuerzo computacional.
El proceso de preparación de un plan de CRP es bastante
similar a la ilustrada en la mitad inferior de la Tabla
5. La principal diferencia es que la planificación detallada MRP establece la
cantidad de la orden y el momento exacto para cada una de las partes
componentes. El resultante
las necesidades de capacidad son resumidos por período de tiempo y
por centro de trabajo. Dado que este resumen se basa en
Todas las piezas y elementos finales, desde el actual período de tiempo hasta el
final de la planificación MRP
horizonte, se puede ver la enormidad de los requisitos de cálculo.
Para la mayoría de las empresas es un ordenador
esencial.
Tabla 7 ilustra parcialmente el MRP y CRP
cálculos utilizados para desarrollar el plan de CRP. En
la mayoría de los sistemas MRP estos registros expresaría
el programa de fabricación en períodos de tiempo semanal. Tabla 7 sólo muestra
el producto final B y uno
de sus componentes,
E. Esta tabla ilustra cómo
tamaño de los lotes, inventarios, entradas brutas en red, y recibos programados
se tienen en cuenta en la preparación de
el plan de capacidad. Los requisitos de capacidad para
producto B se calculan directamente a partir de la MRP
grabar. Por ejemplo, en el centro de trabajo 100, el lote
tamaño de 20 unidades en el período 1 para el producto B requiere
26 horas (20 x 1,25 + 1. O) ofdirect capacidad de trabajo.
El mismo requisito de capacidad puede verse en
los periodos 2 y 4. En períodos de 6 a 12, el
los requisitos son más altos.
El recibo previsto para 100 unidades de la parte E,
debido en el periodo 2, también generaría capacidad
requisitos.
Si el sistema de control de los centros
indicado que 60 partes se llevaron a cabo, la capacidad
se añaden requisitos para el 40 restante
21
TABLA 7
CRP Ejemplo: Detallado MRP Records y los requisitos de capacidad
PRODUCTO 6 (Tamaño del lote = 20, Tiempo = 1 plomo)
1
Requisitos brutos
programado
Ingresos
A la mano
30
Planificación de la Orden
comunicados
Producto Capacidad de B
requisitos
a
Centro de trabajo 100
COMPONENTE
2
3
4
5
6
7
17
17
17
13
13
13
13
20
dieciséis
20
19
6
20
13
0
25
00.00
26.00
26.00”
26.00
9
25
25
25
27
0
25
0
25
0
27
0
27
10
11
12
13
27
27
27
0
27
0
0
27
00.00
32.45
32.45
32.45
34.75
34.75
34.75
34.75
00.00
5
6
7
8
9
10
11
12
13
50
50
50
54
54
54
54
72
22
100
72
18
100
64
10
100
56
E (tamaño de la porción = 100, Tiempo = 1 plomo)
Requisitos brutos
programado
Ingresos
A la mano
42
Planificación de la Orden
comunicados
Componente
de E
Requisitos de capacidad en el trabajo
centro 200
“20 x 1,25 + 1
b (100-60) x 0,08
recibo programado
“100 x 0,08 + 2
1
2
40
40
100
62
2
3.20b
3
4
40
62
22
22
100
10.00”
10.00
10.00
56
10.00
= 26.0 horas cargados en el periodo 1, debido al principio del período 2.
= 3,2 horas cargados en el periodo 1, debido al principio del período 2. Centro
de trabajo 200 se ha establecido previamente
unidades de orden y 60 se han completado.
= 10 horas cargados en período de 5, debido al principio del período de 6.

al período más inmediato, es decir, 3,2 horas en

periodo I.
Vale la pena señalar que el tamaño del lote de convenciones
utilizado en este ejemplo es mucho por lote cuando la red
requisitos son mayores que el orden especificado
cantidad. Claramente, otros métodos mucho de tamaño podía
también ser utilizado. Otra convención implica la
sincronización de los requisitos. Los requisitos de capacidad se calculan aquí
de modo que los requerimientos brutos (y el MPS) son satisfechas por el
principio
del período requerido. Una vez más, otras convenciones
puede ser usado.
La principal diferencia en la comparación de la PCR a
las técnicas de corte basto es la determinación de
el nivel general de los requisitos de capacidad. En el
caso de las técnicas de corte basto, el total por hora
requisitos para el ejemplo 13 período serían
lo mismo. Sin embargo, los requisitos de capacidad del conjunto para la PCR
raramente coinciden exactamente con
el de la técnica de corte en bruto. Esto es porque
la capacidad almacenada en los inventarios y la
22
8
para esto
cantidad de trabajo ya realizado en la tienda abierta
órdenes (recibos programados) se toman en cuenta
por PCR.
APLICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN
TÉCNICAS
El CPOF, facturas de capacidad, perfiles de recursos, y
todas las técnicas de PCR utilizan datos de MPS para desarrollar una
Plan de trabajo la capacidad del centro. La técnica CPOF
calcula los requisitos generales para la mano de obra directa
el MPS y asigna esta capacidad al trabajo
se centra en la base del trabajo históricamente observado
patrones de carga. Por el contrario, la técnica de facturas de capacidad utiliza
factura de la información de enrutamiento de material y
para planificar la capacidad en los centros de trabajo, y por lo tanto,
refleja con mayor precisión la mezcla particular de la
terminar los elementos que aparecen en el MPS. Los perfiles de recursos
técnica de tiempo-fases los requisitos de capacidad
por los plazos de entrega para las partes componentes y conjuntos utilizados en
la fabricación de los artículos finales.
americano
Producción
e Inventario
Sociedad de Control
La técnica PCR utiliza la información adicional
a partir de los sistemas de control y planificación de necesidades de planta
hasta
cuenta para la sincronización exacta y las cantidades de componente y las
órdenes de producción producto final. Nosotros
ver que los datos relativamente simple sistema de contabilidad
son requeridos por CPOF. Sin embargo, las facturas de capacidad,
perfiles de recursos y la PCR requieren una inversión cada vez mayor en la
producción / inventario
controlar,
ingeniería industrial y en taller datos de control
bases, así como de cómputo cada vez mayor
costo. La cuestión es si los costos adicionales para
de apoyo técnicas más complejas están justificadas por
la mejora de la toma de decisiones y operaciones de la planta.
Un punto de vista del sistema MPC
En la elección de una técnica de planificación de la capacidad, es
necesario tener en cuenta toda la manufactura
la planificación y el sistema de control, así como el entorno que la empresa se
enfrenta. En la Figura 1, indicamos cinco áreas o sistema de módulos distintos
que
tienen que ver con la planificación de la capacidad, pero en este
papel tenemos en cuenta sólo a medio plazo, es decir,
técnicas ásperas capacidad de corte de planificación y los requisitos de
capacidad de planificación (CRP).
En la medida en que la gama larga de planificación de recursos
y la producción
la planificación se lleva a cabo de manera eficaz, la necesidad resultante para
otras actividades de planificación de capacidad se reduce [14,39]. Además, si
una tasa muy estable de salida se designa con la
plan de producción, el MPS experimentará relativamente pocos problemas que
requieren cambios de capacidad.
El sistema Kanban utilizado por Toyota y otra
los fabricantes de automóviles japoneses representa una
buen ejemplo de ello [22,48,57]. La tasa de salida
(coches por día) en el plan de producción se lleva a cabo muy
estable. variaciones mezcla de productos también son sustancialmente menores que
para otras empresas de automóviles
porque la empresa no permite ya que muchos opción
combinaciones. Ordenar los retrasos y los productos terminados
inventarios aíslan las fábricas aún más de
pedidos de los clientes reales. El resultado es un sistema de MPC que es simple,
eficaz y fácil de operar,
y la necesidad de técnicas de corte basto y la PCR es
reducido.
Un enlace relacionado con el sistema general de MPC es
la efectividad del sistema de control de los centros.
En la medida en que los centros de trabajo pueden responder a
capacidad problemas, ya sea
con los sistemas formales
apoyo o informalmente, la
la necesidad de media o
largo planificación de la capacidad gama es menos crítica [14].
Las operaciones individuales que se completan aheadof o detrás-horario
se pueden identificar formalmente
por un sistema computarizado control de los centros [27],
o de manera informal a través de acelerar los esfuerzos. Para algunos
Diario de Operaciones
administración
empresas, varios días advirtiendo de que las operaciones
se completan detrás de horario de un amplio tiempo de espera
para aumentar los niveles de capacidad en los centros de trabajo
utilizado más tarde en el ciclo de fabricación.
Fabricación
a menudo requieren operaciones adicionales
esfuerzo y los gastos de primera calidad cuando las empresas eligen
para responder en el centros de producción a los problemas de capacidad creados
por las condiciones dinámicas del mercado, las variaciones de la mezcla de
productos y cambios de diseño [27,39]. por
aquellas empresas, los operadores están capacitados con frecuencia
en varios centros de trabajo y son accesibles a trabajar
tiempo extra con poca antelación. También, subcontratistas
son capaces de aceptar las sobrecargas con poca antelación
advertencia. Los supervisores del personal de control de la producción y
Shopfloor asimilan información con respecto
problemas de capacidad a corto plazo y responder
mucha división, operaciones de división,
superposición
operaciones,
reprogramación
liberaciones de órdenes, etc.
[27, ch.6] [38, ch.8-111. Sin embargo, mientras que la capacidad
problemas se pueden resolver en el taller-piso,
hay límites a la cantidad de ajustes que
pueden ser gestionados simultáneamente [14].
Consideraciones sobre la gestión
Cualquier decisión sobre la aplicación
del
técnicas de planificación de capacidad tiene que hacer frente a la
utilizar una de las salidas. Es decir, ¿qué tipo de decisiones
y las preguntas son el resultado de los análisis? Una decisión que puede
resultar es cambiar para que coincida con la capacidad
los requisitos previstos
[39]. Otra es la de
cambiar los requisitos para que coincida con la esperada
la capacidad [18.501. El último punto de vista es mucho más
frecuente en las empresas europeas que en los Estados
Unidos a causa de los costos y restricciones que
cara en el ajuste de los niveles de capacidad [35]. Por esta razón, un enfoque
totalmente diferente que el examinado en el presente documento a menudo se toma
en la gestión de la capacidad de producción, es decir, el uso de métodos de
carga finitos
tales como CAPOSS [25].
Nuestro análisis de las técnicas de planificación de capacidad de cuatro indica
que la PCR, en la contabilización de reales
condiciones de la tienda, es capaz de producir más
predicciones exactas de los requisitos de capacidad de MPS. Sin embargo, el
esfuerzo computacional y su vez la toma de decisiones en torno a tiempo son
consideraciones importantes en la selección de una técnica. Primer corte
métodos producen planes de capacidad con mucho menos tiempo de cálculo que hace
la PCR. Si uno anticipa
cuellos de botella y decide cambiar el MPS, áspera
análisis de corte se puede realizar varias veces para examinar varios resultados
diferentes. Esto no es siempre
factible con CRP debido a la computacional
esfuerzo involucrado. Lo que esto significa es que una amplia
“What if' análisis es mucho más difícil de per23
se forman cuando los enfoques convencionales de CRP
son used.7
Un tema relacionado es el período de tiempo para la capacidad
planificación y la capacidad de cambio de decisiones. Nuestro
ejemplo indica que los tres capacidad de corte en bruto
técnicas de planificación producen el mismo resultado para
el intervalo de tiempo período de trece en términos del total
horas laborales. Si este es el período de tiempo en el que la
principales decisiones se toman (con horas extras, el control shopfloor y
entrada / salida que se utilizan para asignar trabajo a los departamentos) la
elección de una áspera
técnica de planificación de la capacidad de corte no es crucial.
Asimismo, las diferencias entre CRP (que
descuentos de la capacidad almacenada en forma de inventario) y perfiles de
recursos pueden no ser significativos
en condiciones de bajos niveles de inventario. También si
las listas de materiales son poco profundas, los plazos de entrega son
e inventarios cortos son bajos, las diferencias
entre cuentas de PCR y de capacidad tienden a ser menos
importante.
Una última cuestión de interés pragmático es el dato
diseño de la base y el mantenimiento. Aunque el tamaño
de la base de datos requerida por las facturas de capacidad es mucho
menor que para la PCR, la última base de datos a menudo
ya existe si la empresa tiene MRP y en taller
sistemas de control. Por esta razón, nos encontramos con muchos
empresas que utilizan sistemas de PCR para responder preguntas que
podría ser analizado en mucho menor coste computacional
con técnicas de corte basto. Lo hacen porque
no hay requisitos de base de datos adicionales.
Lo que se necesita, sin embargo, es mucho más
computadora tiempo de ejecución. (Véase la Compañía Hyster,
Capítulo 11 en [12].) Por otro lado, las empresas que no basado en computadora
sistemas MRP y de taller
puede utilizar fácilmente uno de la capacidad de corte en bruto
técnicas de planificación, especialmente para el trabajo crítico
centros, ya que la base de datos requisitos son mínimos.
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