Unidad 3 Planeación de Los Requerimientos de Los Materiales

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN II
UNIDAD 3: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
CONTENIDO
1.1 CONCEPTOS Y VENTAJAS DE MRP...................................................................2

1.2 ENTRADAS Y SALIDAS DE MRP.........................................................................7
1.3 DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DEL PRODUCTO Y LISTAS DE MATERIALES 8
1.4 MECÁNICA DE MRP............................................................................................16
1.5 TAMAÑO DE LOTE EN LOS SISTEMAS MRP...................................................28
1.6 EVOLUCIÓN DE LA MRP....................................................................................39
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................42
Planeación y Control de la Producción II
3
PLANEACION DE
REQUERMIENTOS DE
MATERIALES
1.1 CONCEPTOS Y VENTAJAS DE MRP

Las salidas disponibles de un sistema de información MRP proveen información
oportuna y útil para los gerentes de producción y de inventarios. Los tres usos
principales de MRP son para:
 Planeación y control de los inventarios.

 Planificación de los requerimientos de capacidad.
 Planeación de las prioridades en el piso de producción.
 Planeación y control de los inventarios
Los cálculos realizados por el sistema MRP generan liberaciones (o emisiones) de

órdenes planeadas para materias primas y / o componentes comprados y / o
fabricados. Empleado de este modo, el sistema MRP ayuda a los gerentes de
operaciones en planificar y controlar los inventarios al responder a las siguientes
preguntas básicas:
o Que ordenar.
o Cuanto ordenar.
o Cuando ordenar.
o Cuando programar la entrega.
El sistema MRP usualmente utiliza alguna técnica para determinar el tamaño de

lote, por ejemplo, balanceo de parte por período (PPB) o tamaño de orden por
período (POQ) para combinar los requerimientos netos paras varios períodos y así
lograr liberaciones de órdenes realistas. Esto es necesario cuando los
requerimientos netos para un artículo individual se extienden a lo largo de varios
períodos dentro del programa de producción. La determinación del tamaño de lote
es llevada acabo antes de determinar las liberaciones de órdenes planeadas al
llevar a cabo un desfasamiento de acuerdo al tiempo de entrega.
UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 2

 Planeación delos Requerimientos de Capacidad
El MRP es insensible a las limitaciones en la capacidad porque simplemente

determina que materiales se necesitan para cumplir con los requerimientos del
MPS. La planeación MRP es insensible para las limitaciones de capacidad.
Simplemente determina qué materiales y componentes son requeridos para cumplir
con el MPS. La planeación de requerimientos de capacidad (CRP) es el proceso de
determinar la mano de obra y horas-máquina requeridos para lograr las tareas de
producción a un más nivel detallado, tomando en cuenta todos los componentes y
productos finales en el plan de materiales. La CRP requiere información de todos
los componentes y ensambles como las recepciones planificadas liberadas en el
MRP, cantidades disponibles en inventario, el estado actual de las órdenes de
producción en el piso de trabajo, rutas que siguen los materiales durante su
procesamiento de orden, cantidades en cuestión, estado coetáneo de órdenes de
trabajo, datos de enrutamiento, y el tiempo estándar para cada operación.
El proceso de la CRP es similar al de la planeación gruesa de la capacidad (RCCP)

utilizando la técnica de perfiles de recursos (ver unidad 2). La diferencia es que el
sistema MRP establece las cantidades exactas que se deben pedir de cada
componente y el tiempo en que deben recibirse y entregarse después de
procesadas, mientras que el MPS es un programa de producción de artículos
finales. Además, la RCCP se concentra en centros e trabajo y equipos clave, es
decir, cuellos de botella. La CRP examina muchos centros de trabajo y, por lo tanto,
provee información más detallada.
Los requerimientos de capacidad son calculados multiplicando el número de

unidades programadas para la producción en un centro de trabajo por los
requerimientos de capacidad unitarios, incluyendo posteriormente el tiempo de
preparación. Estos requerimientos se resumen entonces en períodos de tiempo
para cada centro de trabajo. La técnica CRP se presenta en la segunda unidad de
este curso.
Tal información se presenta en forma de un reporte de carga de trabajo, que no es

otra cosa que un resumen de al capacidad requerida para cumplir con el MRP. Si no
hay suficiente capacidad disponible, entonces se deben tomar decisiones acerca del
uso de tiempo extra, subcontratación o, en el peor de los casos, cambiar el MPS ya
que la RCCP se encarga de calcular la capacidad en centro de trabajo críticos y el
nivel de detalle de la CRP puede presentar algunos detalles que cambien el
panorama, aunque esto no debe ser otra cosa que una excepción. Si el MPS
cambia, la MRP tiene que ser lleva a cabo de nuevo, es decir, se debe correr el
programa de nuevo. La integración del MPS, MRP y el cálculo de los requerimientos
de capacidad se llama generalmente MRP de lazo cerrado. De esta manera, la
planeación de los requerimientos de la capacidad provee de una retroalimentación
entre el MPS y la MRP.

 Planeación de las prioridades en el piso de producción.
Cada orden dentro de la planta recibe una prioridad al recibir una fecha de entrega.
Una vez que las prioridades de las órdenes son establecidas, entonces los
programas de producción individuales pueden ser establecidos. El papel de la MRP
en la planificación de prioridades es establecer prioridades válidas para las órdenes
de producción cuando las órdenes son envidadas al piso de producción o
despachadas y para conservar tales prioridades vigentes día a día. El control de
prioridades se logra mediante la expedición y de-expedición de las órdenes; esto es,
mediante la re-programación de las órdenes producción para que se muevan más
rápidamente o para detenerlas.
Supongamos que durante la fabricación de la caja de un filtro, falla un equipo

ocasionando un retraso en la producción de tales cajas una semana. Tal vez la
única alternativa que tiene la gerencia para cumplir con el programa actual es
contratar a un tercero para producir las cajas remanentes, es decir, la gerencia
recurre a la subcontratación. Sin embargo, los costos asociados a la
subcontratación son significativos. ¿Qué debería hacer la gerencia?
Antes de tomar una decisión sobre el uso de la subcontratación, la gerencia debe

analizar los efectos potenciales de un retraso de una semanas en la producción de
las cajas del filtro. Debido a que el sistema MRP mantiene información sobre todos
los artículos en el inventario, estos datos están disponibles para la toma de
decisiones. Por ejemplo, el sistema MRP examinaría la lista de materiales para
determinar el impacto de retraso de una semana en la caja del filtro en el programa
de producción para todos los otros componentes. Además, si la gerencia decide
retrasar la producción de la caja una semana, entonces todos los componentes
afectados por del cambio serían actualizados por el sistema MRP para reflejar el
nuevo programa de producción.
Así, la MRP ayuda a los administradores de operaciones en la toma de decisiones

al reprogramar, cancelar o suspender órdenes en el programa de producción al
cambiar las prioridades. En una fábrica con varios centenares de órdenes, es
imposible hacer este trabajo manualmente, sin embargo, se programan rutinas en el
sistema MRP para llevar a cabo estos cambios. Además, el sistema de información
MRP da a la gerencia la posibilidad de obtener reportes sobre los niveles de
inventario proyectado, los tiempos de entrega y desempeño de los proveedores y
excepciones como órdenes retrasadas, desperdicio, etcétera.
La MRP también proporciona ventajas en otras áreas de la empresa. Por ejemplo,

compras puede lograr mejores relaciones con los proveedores y una mejor
utilización del tiempo. El área de recepciones puede reducir requerimientos de
mano de obra a través de la planificación mejorada del trabajo al sabed cuando
llegarán los embarques. Mercadotecnia puede lograr mejores relaciones con los

clientes a través de entregas más confiables y finanzas puede mejorar la

planificación y el control.
NATURALEZA DE LA DEMANDA
Existen dos tipos de demanda dentro de la manufactura: independiente y dependiente.

La demanda independiente no está relacionada a la demanda de cualquier otro
producto. Por ejemplo, si una compañía hace mesas de madera, entonces la demanda
para las mesas es independiente. Los artículos del programa maestro de producción
son artículos de demanda independiente.
La demanda de cada una de las partes de la mesa depende de la demanda de la

mesa, por lo que éstos se consideran artículos de demanda dependiente.
La Figura 1 es una lista de materiales en un formato de árbol que muestra la relación

entre artículos independientes y dependientes de demanda. Los números entre
paréntesis muestran las cantidades requeridas de cada componente para fabricar cada
producto final.
Como la demanda independiente no está relacionada a la demanda de cualquier otro

subensamble o producto, esta debe ser pronosticada. Sin embargo, como la demanda
dependiente está directamente relacionada a la demanda de otros subensambles o
productos de niveles superiores, debe calcularse. La planeación de requerimientos de
materiales fue diseñada para llevar a cabo estos cálculos.
Demanda
Mesa independiente
(pronosticada)
Perfiles Perfiles Juego de Demanda

Patas Tapa
cortos largos Tornillería dependiente
(4) (1)
(2) (2) (1) (calculada)
Figura 1: Lista de materiales en formato de árbol
Un artículo puede tener tanto una demanda dependiente como una independiente. Por
ejemplo, una parte que forma un producto y que a su vez puede ser reemplazada tiene
una demanda dependiente como subensamble o parte y una independiente como
refacción.

CAMBIO NETO VERSUS REGENERACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN
De alguna manera, la necesidad de revisar el MRP se relaciona con el cambio (pero

igualmente con el resultado del paso del tiempo y, por ello, con las órdenes de
producción que se terminan y las nuevas órdenes que se reciben). Esto se puede hacer
en dos formas. Una de ellas es empezar con el plan actual y cambiarlo al incrementarlo
con base en nueva información: retrasos, órdenes, embarques, etcétera. Esta forma se
denomina método de cambio neto.
Aunque el método del cambio neto puede parecer sencillo, generalmente en la practica
ha resultado más fácil empezar a partir de la misma información básica el MPS, BOM y
los datos sobre el estado del inventario y regenerar toda la programación. Esta
segunda forma suele denominarse regeneración.
Varios son los factores que influyen para que una empresa escoja un cambio neto o un
sistema de regeneración. Uno de éstos es el tiempo de procesamiento en la
computadora. Para realizar efectivamente un cambio neto, el programa debe contar
con el proceso de asignación (el concepto de asignación se explicará en la sección 1.5)
y, dependiendo del ambiente de la computadora, se pueden manejar alrededor de 10
partes por minuto. De este modo, 2,400 partes se podrían hacer en 4 horas.
Posiblemente para un sistema regenerativo con asignación se tengan que manejar dos
o tres veces tantas partes por unidad de tiempo, pero muchas mas partes se deben
manejar cada vez que se corre el programa; Para una situación de 20,000 partes, es
posible que se necesiten 11 horas para completar una corrida de regeneración. Ahora
que quizá un sistema regenerativo no contenga asignación, en cuyo caso el tiempo de
procesamiento se acelera posiblemente por un factor de tres o de cuatro. Debido a que
las estructuras de los productos, la realización de software y la dinámica del cambio
varían demasiado de empresa a empresa, es posible declarar categóricamente si el
cambio neto o el MRP regenerativo requerirá menos tiempo de computadora. Es
inherente que un sistema de cambio neto es muy sensible a los cambios, sobre todo si
está en un sistema en línea en donde los cambios pueden introducirse tan pronto como
se realizan, en lugar de agruparlos para un procesamiento periódico. Esto hace que el
plan sea muy actual, pero también ocasiona que sea muy “nervioso”. Una forma para
reducir el nerviosismo muy utilizada es el uso de barreras de tiempo para limitar el
horizonte de planeación dentro del cual se pueden hacer los cambios, de la misma
forma en la que se usan barreras en el MPS. Sin embargo, esto no es tan eficiente
como se verá más adelante.
Los sistemas regenerativos son menos sensibles, pero más estables, y por ello se
observan menos variaciones en el plan. Así, es posible un control más estricto con un
sistema de cambio neto, pero los costos de la computadora 1 y la estabilidad pueden ser
1
Es importante notar que hay empresas cuya capacidad consiste en varias plantas distribuidas en diferentes zonas
geográficas en el mundo y con miles de piezas conformando sus productos. Estas empresas no pueden utilizar
servidores pequeños y por lo general requieren de un sistema centralizado de alta capacidad (mainframe) para hacer
eficientes sus procesos informáticos. En estos casos si es importante considerar el costo del equipo, el cual puede
ascender a varios miles de dólares.

argumentos a favor del sistema regenerativo. Un posible compromiso es hacer un

cambio neto semanalmente y una regeneración cada mes.
LOS OBJETIVOS DE LA MRP
La planeación de requerimientos de materiales tiene dos objetivos principales:

Determinar las cantidades requeridas y mantener las prioridades al corriente.
 Determinar las cantidades requeridas. El objetivo principal de cualquier

sistema de planeación y control de la manufactura (MPS) es tener los materiales
correctos en las cantidades correctas disponibles en el momento correcto para
cumplir con la demanda de los productos de la empresa. El objetivo de la
planeación de requerimientos de materiales es determinar qué componentes son
necesarios para cumplir con el programa maestro de producción y, basándose en el
tiempo de entrega, calcular los períodos en los que los componentes deben estar
disponibles. La MRP debe a las preguntas hechas anteriormente:
 Que ordenar.
 Cuanto ordenar.
 Cuando ordenar.
 Cuando programar la entrega.
 Mantener las prioridades al corriente. La demanda y abastecimiento de

los componentes cambia diariamente. Entre los mucos factores que generan estos
cambios se encuentran los cambios que llevan a cabo los clientes mediante nuevas
compras o cambos a las que ya tienen con la empresa, se utilizan los componentes
que se tienen en el inventario, los proveedores entregan tarde, se presenta
desperdicio en el proceso de producción, se completan las órdenes y los equipos se
descomponen. En este mundo de cambio constante, un plan de requerimiento de
materiales debe ser capaz de reorganizar las prioridades para mantener los planes
actualizados. Debe ser capaz de eliminar, expeditar, retrasar y cambiar las órdenes.
1.2 ENTRADAS Y SALIDAS DE MRP

Hay cinco entradas principales para la MRP:
1. El programa maestro de producción (MPS).

2. Los tiempos de fabricación o entrega.
3. Las cantidades disponibles (en almacén de cada producto)
4. Las listas de materiales (BOM).
5. Recepciones programadas
 El programa maestro de producción. El programa maestro de producción es

una declaración sobre que artículos deben ser producidos, la cantidad de cada uno

y las fechas deben ser entregados. Guía y limita al sistema MRP por lo que puede
considerarse como la entrada inicial.
 Registros de inventarios. Una entrada principal para el sistema MRP es el

inventario. Cuando se calculan las cantidades necesarias de un artículo, las
cantidades disponibles deben ser consideradas. Se necesitan principalmente los
factores de planificación que incluyen información como las cantidades de pedido
(tamaño de lote), tiempos de entrega, inventario de seguridad, y desperdicio.
Esta información no es alterada frecuentemente, sin embargo, es necesaria para
planificar que cantidades ordenar y cuando colocar las órdenes para que sean
entregadas a tiempo. Otra información es el estado de cada artículo. El sistema
MRP necesita saber que cantidad está disponible, cómo ha sido asignado a otras
órdenes y como está disponible para una demanda futura. Este tipo de información
es dinámica y cambia con cada transacción que se lleva a cabo en el sistema. Estos
datos son mantenidos en un registro de inventarios, también llamados
individualmente archivos maestros de parte. Cada artículo tiene su propio archivo
y todos los registros conjuntamente formar el registro de inventarios.
 Listas de materiales. La lista de materiales es uno de los documentos más

importantes en una compañía manufacturera. Se presenta en el siguiente tema.
 Recepciones programadas. Conviene destacar que por definición, las

recepciones programadas provienen de órdenes ya emitidas a producción
(producción, fabricación u órdenes al taller), o a los proveedores (órdenes de
compra). Cuando se emite una orden, se convierte en una orden abierta y tiene
recepciones programadas. Los requerimientos de último nivel generados por
recepciones planeadas de órdenes de producción emitidas con anterioridad, se
agregaron antes a los requerimientos brutos de artículos de nivel inferior. Las
órdenes de compra no tienen requerimientos de último nivel para el comprador. No
obstante, las emisiones de órdenes planeadas dan como resultado recepciones de
órdenes planeadas y ocasionan requerimientos a niveles inferiores. Las recepciones
de órdenes planeadas difieren de las recepciones programadas en que no han sido
emitidas.
1.3 DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DEL PRODUCTO Y

LISTAS DE MATERIALES
Antes de que podamos fabricar cualquier producto, debemos saber que está
compuesto, es decir, que partes, componentes o materiales lo forman. Por ejemplo,
para mezclar químicos, necesitamos una fórmula, para ensamblar una carretilla,
necesitamos una lista de partes. Aunque los nombres son diferentes (recetas, fórmulas,
listas de partes), todas no dicen que se necesita para fabricar el producto final. Todas
estas listas se conocen como listas de materiales (BOM por sus siglas en inglés).

La American Production and Inventory Control Society (APICS) define una lista de
materiales como:
"una lista de todos los subensambles, partes y materias primas que deben
incluirse en un ensamble padre mostrando la cantidad requerida de cada
uno"
La figura 2 muestra una lista de materiales simplificada. Hay tres puntos importantes a
considerar:
1. La lista de materiales muestra todas las partes requeridas a fabricar el artículo

de manera unitaria.
2. Cada parte, subensamble o artículo tiene un número único de parte. Un número
específico es único para una parte y no es asignado a ninguna otra parte. Así, si
un número particular aparece en dos cuentas diferentes de material, entonces la
parte identificada con ese número es la misma.
3. Una parte está definida por su forma, ajuste o función. Si cualquiera de estos
cambia, entonces deja de ser la misma la parte y debe asignársele un número
de parte diferente. Por ejemplo, si una parte puede pintarse de tres distintos
colores, entonces cada color debe tener un número diferente de parte.
Mesa PADRE
100
Patas Perfiles Perfiles Tapa Juego de COMPONENTE

(4) cortos largos (1) Tornillería
203 (2) (2) 023 (1)
411 622 722
Figura 2: Lista de materiales simplificada
La lista de materiales muestra los componentes que se requieren para fabricar /

ensamblar al padre. Sin embargo, no muestra los pasos o procesos para fabricar al
padre o los componentes. Esa información se registra en un archivo de ruta, el cual se
ve a detalle en el curso de Planeación y Control de la Producción II.
LA ESTRUCTURA DE LA LISTA DE MATERIALES

La estructura de la lista de materiales se refiere al diseño general del arreglo de los

archivos de listas de materiales. Los distintos departamentos en una compañía usan
las listas de materiales con diversos propósitos. Aunque cada usuario tiene
preferencias individuales para la forma en la que las listas deberían ser estructuradas,
debe existir una sola estructura, la cual debe ser diseñada para satisfacer la mayoría
de las necesidades de los distintos usuarios. Sin embargo, pueden haber varios
formatos o formas para presentar las listas de materiales. Los que siguen son algunos
de los formatos más importantes.
 Estructura de árbol. La figura 2 muestra un diagrama de árbol del producto

para la lista de materiales presentada en al figura 3. El diagrama de árbol es una
forma conveniente en la que pensar sobre las listas de materiales, pero es rara vez
usada fuera del contexto didáctico.
 Relación padre-componente. El árbol del producto y la lista de materiales

presentados en las figuras 1 y 3 son llamadas estructuras de un solo nivel. Un
ensamble o producto es considerado el padre y los ensambles, productos o
materias primas que lo forman son llamados componentes. La figura 2 muestra al
padre, la relación de componentes de la mesa (N/P 100). Se han asignado números
de parte únicos. Esto hace que la identificación de las partes sea absoluta.
Descripción: Mesa
No. de parte: 100
Cantidad
No. de parte Descripción
requerida
203 Pata de madera 4
411 Lado corto de madera 2
622 Lado largo de madera 2
23 Tapa de mesa 1
722 Juego de tornillería 1
Figura 3: Lista de materiales simplificada
 Listas multinivel. La figura 4 muestra el mismo producto que en las listas de un

solo nivel en las figuras 2 y 3. Sin embargo, los componentes de un solo nivel se
han expandido para mostrar sus componentes.
Las listas de varios niveles se forman como grupos lógicos de partes en lo que son
los subensambles, basándose en el modo en el que el producto es ensamblado. Por
ejemplo, un marco, un chasis, puertas, ventanas y un motor son requeridos para
construir un automóvil. Cada uno de estos forma un grupo lógico de componentes y
partes y, a su vez, tienen su propia lista de materiales.
Es responsabilidad del área de ingeniería de manufactura decidir cómo debe

hacerse el producto: las operaciones a realizarse, su secuencia y su agrupamiento.
Los subensambles creados son el resultado de estas acciones. En el caso de la

mesa, manufactura ha resuelto ensamblar los lados cortos y largos y los soportes
de la pierna (parte del juego del hardware) de la mesa (N/P 100) en la figura 3 en un
marco (N/P 300). Las piernas, los pernos de la pierna y subensamble del marco se
ensamblan para formar la base (N/P 200). La parte superior (N/P 023) debe estar
hecha de tres tablones unidos con pegamento. Nótese que las partes originales
están todas allí, pero han sido agrupadas en subensamble y cada subsanable tiene
su propio número de parte.
Una forma convencional utilizada con las listas multinivel considera a los últimos
artículos en el árbol (las piernas, los pernos de la pierna, los lados, etc.) son todos
artículos comprados. Generalmente, una lista de materiales no está completa hasta
que todas las ramas del árbol terminan en un producto comprado. Cada nivel en la
lista de materiales recibe un número de arriba a abajo. El nivel más alto es el nivel
cero y sus componentes se encuentran en el nivel 1.
Mesa
100
Base Tapa
200 (1)
023
Patas Tornillos Marco Tablones Pegamento

(4) para patas (1) (3) 066
203 (4) 300 030
220
Perfiles Perfiles Soporte Pegamento

cortos largos para patas 066
(2) (2) (4)
411 622 533
Figura 4: Lista de materiales multi-nivel
 La lista de materiales múltiple. Las empresas usualmente fabrican más de un

producto y frecuentemente se usan los mismos componentes en varios productos.
Esto es particularmente cierto con familias de productos. Usando el ejemplo de una
mesa, supongamos que la empresa fabrica dos modelos. Son similares excepto por
las partes superiores. Las figura 4 y 5 muestran las dos listas de materiales.

Debido a que el material utilizado para las partes superiores es diferente, cada parte
superior tiene un número diferente de parte. El resto de los componentes es común
para ambas mesas.
Mesa
150
Base Tapa
200 (1)
025
Patas Tornillos Marco Tablones Pegamento

(4) para patas (1) (3) 066
203 (4) 300 035
220
Perfiles Perfiles Soporte Pegamento

cortos largos para patas 066
(2) (2) (4)
411 622 533
Figura 5: Lista de materiales múltiple como variante de la presentada en

la figura 4. Las diferencias están dentro del recuadro punteado.
 Listas de materiales de un solo nivel. Una lista de materiales de un solo nivel

contiene sólo al padre y sus componentes inmediatos, lo que le da su nombre. Las
mesas mostradas en figura 5 tienen seis listas de un solo nivel, las que se muestran
en la figura 6. Nótese que muchos componentes son comunes para ambas mesas.
La computadora almacena información que describe la estructura del producto

como una lista de un solo nivel. Se necesita una serie de lista de un solo nivel para
completar la lista total de cada producto. Por ejemplo, la mesa necesita de cuatro
lista de un solo nivel, uno para cada uno de los componentes. Estas pueden ser
encadenadas conjuntamente para formar una lista de varios niveles o lista
indentada. Usando este método, la información debe almacenarse sólo una vez. Por
ejemplo, el marco (N/P 300) podría ser usado en otras mesas con diferentes piernas
o partes superiores. Existen varias ventajas en utilizar lista de un solo nivel como:
o Se evita la duplicación de registros. Por ejemplo, si la base 200 es usada en la

mesa 100 y la mesa 150, en lugar de hacer dos registros de la base 200, uno en

la lista para mesa 100 y otro en la lista para la mesa 150, tan sólo se necesita
dar de alta un registro.
o El número de registros y el tamaño de los archivos se reduce al evitar la
duplicación de registros.
o El mantenimiento de las listas de materiales se simplifica. Por ejemplo, si hay un
cambio en la base 200, es necesario hacer el cambio en un solo lugar.
Mesa Mesa
100 150
Base Tapa (1) Base Tapa (1)

200 023 200 025
Base Tapa Tapa

200 023 025
Tornillos Marco (1) Tablones Pegamento Tablones Pegamento

Patas (4)
para patas (3) 066 (3) 066
203 300
(4) 030 035
220
Marco
300
Perfiles Perfiles Soporte para Pegamento

cortos (2) largos (2) patas (4) 066
411 622 533
Figura 6: Lista de materiales de un solo nivel.
 Listas indentadas. Una lista multinivel de varios niveles también puede ser
presentada como una lista multinivel. Esta lista usa indentaciones para distinguir
padres de componentes. La figura 7 muestra una lista indentada para la mesa en al
figura 4.
Los componentes de la mesa padre se listan alineados a la izquierda y sus

componentes se presentan indentados hacia la derecha. Los componentes de la
base (las piernas, los pernos de la pierna y el marco) son indentados
inmediatamente debajo de su padre. Los componentes del marco son
adicionalmente indentados inmediatamente debajo de su padre. Así, los
componentes son conectados a sus padres indentándolos y listándolos
inmediatamente debajo del padre.

 Lista resumida de partes. La lista de materiales mostrada en la figura 3 es

llamada una lista resumida de partes. Lista todas las partes necesarias para
completar el ensamble de una unidad del producto. Las lista de partes es generada
por el ingeniero del diseño del producto y no contiene información acerca de la
forma en la que se hace el producto o la manera en la que se ensambla.
Descripción: Mesa
No. de parte: 100
No. de Cantidad
Nivel parte Descripción requerida
1 200 Base 1
2 203 Patas 4
2 220 Tornillos para patas 4
2 300 Marco 1
3 622 Perfiles largos 2
3 411 Perfiles cortos 2
3 533 Soporte para patas 4
3 66 Pegamento
1 23 Tapa 1
2 30 Tablones 3
2 66 Pegamento
Figura 7: Lista indentada.
 Lista de planificación. Uno de los principales usos de las listas de materiales

es planear la producción. Las listas de planificación son un agrupamiento artificial
de componentes para fines de planificación de la producción. Se utilizan para llevar
a cabo pronósticos simples, el MPS y la MRP. No representan en si mismos
productos que puedan fabricarse sino un producto "promedio". Usando el ejemplo
de la mesa, supongamos que la empresa fabrica mesas con tres estilos diferentes
de piernas, tres acabados y lados distintos y tres tablones diferentes. En total, se
pueden fabricar a 3 x 3 x 3 = 27 mesas distintas, cada uno con su propio número de
parte. Para propósitos de la planificación, las 27 listas pueden simplificarse
mostrando el porcentaje de cada tipo de componente en una lista. La figura 8
muestra como se vería la estructura del producto. El uso porcentual de
componentes se obtiene de un pronóstico o el uso histórico. Nótese que el
porcentaje para cada categoría suma un 100 %.
WHERE-USED Y PEGGING
Si bien los términos where-used y pegging podrían ser traducidos al español, no existe
un término estándar, así que en la unidad se utilizarán los términos en la lengua
inglesa.

 Reporte Where-used. Los reportes Where-used proporcionan la misma

información que una lista de materiales, pero en lugar de proporcionar los
componentes de una parte, presenta todos los padres de una pieza en particular.
Un componente puede ser utilizado para fabricar varios productos por lo que este
tipo de reportes tiene varios usos como la implementación de cambios en
ingeniería, buscar el impacto de la escasees de un componente o materia prima o
en el costeo de un producto.
Mesa
Partes Patas Lados Tapas

comunes
100%
Pata A Lado A Tapa A
40% 55% 45%
Pata B Lado B Tapa B

35% 30% 30%
Pata C Lado C Tapa C

25% 15% 25%
Figura 8: Lista de planificación.
 Reporte Pegging. Este reporte es similar al anterior, sin embargo, sólo muestra
aquellos padres del componente para los que existe alguna orden abierta o
planeada. De esta manera se puede identificar que padres generan la demanda
para un producto, las cantidades necesarias y cuando deben entregarse. Este
reporte mantiene un seguimiento del origen de la demanda para un componente.
El asunto adquiere mayor complejidad al tener el mismo componente a diferentes

niveles o en distintas ramas dentro del mismo producto. Un ejemplo consiste en
adecuar la herramienta decorativa de las mesas y las sillas que constituyen el
mobiliario de un comedor. Esto se maneja codificando de último nivel.
USOS DE LAS LISTAS DE MATERIALES
Lista de materiales es uno de los documentos más utilizados en las empresas

manufactureras. Los siguientes son algunos de sus principales usos:

 Definición del producto.

 Control de cambios de ingeniería.
 Planificación.
 Entrada de órdenes.
 Manufactura.
 Costeo del producto.
Esta lista no está completa, pero muestra el uso extensivo dado a las listas de
materiales en la manufactura. Es raro el departamento dentro de una empresa que no
de uso a las listas de materiales en un dado momento. Controlar y mantener las listas
de materiales actualizadas y con la información correcta es extremadamente
importante y la computadora es una excelente herramienta para realizar este trabajo.
1.4 MECÁNICA DE MRP

DIAGRAMA PARA LA MRP
Con frecuencia se utiliza un cuadro o una gráfica semejante al 1 para ilustrar la

administración de un articulo con demanda dependiente. Los requerimientos brutos se
originan en los requerimientos netos en el nivel inmediato (superior) en la BOM y,
finalmente, en el MPS; el inventario inicial en el periodo 1 viene de los registros del
inventario; y se calcula el inventario disponible proyectado en cada periodo. Un
requerimiento neto existe siempre que lo proyectado disponible sea menor que el
inventario de seguridad (safety stock o SS). Si se utiliza una orden de cantidad fija, se
crea una recepción planeada por esa cantidad siempre que exista un requerimiento
neto. El valor y la localización en la gráfica de la emisión de una orden planeada
indican la cantidad a ser ordenada así como el periodo en el cual se ha planeado para
darle ya sea al área de producción o a compras la autoridad para ejecutar la orden.
Periodo
1 2 3 4 5 6
Requerimientos brutos 10 15 15 10 15 10
Recepciones programadas 25
Disponible 30 20 5 15 5 -10 -20
Disponible proyectado 30 20 5 15 5 15 5
Requerimientos netos 10
Recepciones planeadas 25
Emisiones planeadas 25
Cuadro 1: Lead time(LT) = 3, Tamaño de Lote (LS) = 25, Inventario de
seguridad (SS) = 0, Disponible (OH) = 30
Es importante notar que es más fácil cambiar las emisiones de órdenes planeadas que
las órdenes emitidas (órdenes abiertas). Los cambios o la cancelación de órdenes de

compra abiertas pueden dar como resultado cargos por cancelación. Con frecuencia
las órdenes de producción abiertas están en proceso con último nivel de compras, y
órdenes de producción que también se han emitido; el cambio provoca trastornos y es
costoso. Los cambios en las órdenes emitidas también reducen la confianza que tenga
el área de fabricación en los resultados del sistema y pondrá en tela de juicio su
adherencia a él mismo.
Periodos de tiempo (cubos). En la jerga de la MRP los periodos de tiempo también se

conocen como cubos de tiempo. Los cubos de tiempo en el ejemplo anterior son
semanas. El periodo inmediato (actual) en el horizonte de planeación, el Periodo l en el
ejemplo, es el periodo de acción (el cubo de tiempo de acción). Generalmente, no se
libera la emisión de órdenes planeadas hasta este periodo. Esta práctica proporciona al
encargado de la planeación la máxima flexibilidad y disminuye los trastornos en las
instalaciones de la planta y de los proveedores.
Los sistemas de MRP sin cubos utilizan un periodo de tiempo de un día, es decir, en
realidad no están realmente sin cubos. Las recepciones programadas, las emisiones de
órdenes planeadas y las recepciones de órdenes planeadas están especificadas para
una fecha determinada. Menor será el cubo de tiempo, mientras más cubos de tiempo
haya en el horizonte de planeación, y mayor sea la precisión en la planeación y el
control de los tiempos de obtención. Los costos de cubos de tiempo menores incluyen
mayores requerimientos de almacenamiento calculado y más procesamiento y
resultados de cálculos'. Muchas compañías han realizado con éxito sistemas sin cubos.
Si la precisión del tiempo de obtención lo permite, un sistema sin cubos puede

especificar requerimientos, emisiones y recepciones en función de un movimiento
especifico, un periodo de cuatro horas o de una hora. A medida que sigue mejorando la
ejecución de la planeación y el control de producción esto podrá lograrse en algunas
empresas. Es congruente con los objetivos del método de Justo a Tiempo (véase la
unidad 4 de este mismo curso).
Convenciones de tiempo. La interpretación de la producción y los registros de

administración del inventario requieren que se comprendan las convenciones de tiempo
utilizadas. Las cantidades en inventario, por ejemplo, se enlistan explícitamente casi
siempre al principio del inventario o al final de éste. Cuando se establece una cantidad
de producción para un periodo dado, generalmente se entiende que la cantidad será
producida hacia el final del periodo. Las graficas de MRP también requieren de tales
convenciones para que su uso sea congruente. En esta unidad las gráficas utilizan las
convenciones siguientes (cuadro 2):
Por lo tanto, si la lámpara de las 9 y 10 tiene requerimientos netos en la Semana 27 y

el tiempo guía es de dos semanas, en la Semana 25 debe existir una emisión de orden
planeada para lámparas. Hay que notar que si la orden se emite al principio de la
Semana 25, producción cuenta con una semana de tiempo de obtención de seguridad
porque, por convención, las lámparas no se requieren sino hasta el final de la Semana
27.

RENGLON CONVENCION DE TIEMPO

Requerimientos brutos Necesarios al final del periodo
Disponible Inventario disponible al final de cada sin
considerar órdenes planeadas y recepciones
programadas
Disponible proyectado Inventario disponible al final de cada período
Requerimientos netos Necesarios al final del periodo
Recepciones programadas Necesarias al final del periodo
Recepciones de órdenes planeadas Necesarias al final del periodo
Emisión de órdenes planeadas Necesaria al final del periodo
Cuadro 2: los renglones de la matriz MRP.
COMO SE TRABAJA LA MRP
El programa maestro de producción (MPS), limita y guía al MRP. Decir que lo limita
significa que el MRP no puede generar órdenes para producir mayores cantidades que
las estipuladas en el MPS. Decir que lo guía significa que los cambios en el MPS
automáticamente generan cambios en el MRP. El MRP desarrolla planes para todos los
componentes de los productos estipulados en el MPS. Los productos planeados con el
MPS se encuentran en el nivel cero de las listas de materiales, es decir, son productos
de demanda independiente.
Lámpara
DEPENDENCIA VERTICAL
Ensamble Ensamble del
Pantalla
de la base receptáculo
Ensamble Receptá-
Flecha Placa Eje Tornillos Sosten
del cableado culo
Tubo Cable Terminales
DEPENDENCIA HORIZONTAL
Figura 9: Estructura simplificada de una lámpara.

Iniciar Iniciar Iniciar Orden de

Ordenar ensamble embarque
tubo producción ensamble
de la flecha de la base de la de la
lámpara lámpara
Entubado Flecha Base Lámpara
19 20 21 22 23 24 25 26 27
Figura 10: Desfasamiento debido a los tiempos de operación.
Fijar de manera temprana la ejecución de los programas de ensamble final a la

planeación del MPS nubla la distinción entre planificar y ejecutar. Esto conduce a las
famosas barreras2 del MPS para limitar los cambios en el MPS cerca de las fechas de
fabricación de los productos. Según Plossl, el enfoque de las barreras es una falacia.
Esto queda claro cuando las implicaciones de las barreras son consideradas.
Implícitamente, dos afirmaciones ingenuas (y falsas) se aplican en este contexto:
1. Si no lo hemos planeado, no lo podemos hacer

2. Si lo planeamos, entonces lo debemos fabricar aun cuando si no lo necesitamos
en este momento.
Ambas afirmaciones llevarían a la quiebra a cualquier empresa que las practicara hoy
en día, sobre todo si consideramos que lo que el cliente busca es flexibilidad y
respuesta. La única declaración verdadera es:
"Cuando llegan suficientes órdenes para llenar el período inmediato del

MPS, deja de replanear y fabrica las órdenes."
En un ambiente de fabricar para almacenar (MTS) se acostumbra utilizar puntos de

orden desfasados en el tiempo (TPOP) para controlar el inventario de productos
terminados. Los diseñadores de sistemas y los programadores son tentados a ligar o
conectar a las órdenes planeadas para productos terminados originadas de los TPOP
2
Para conocer más acerca de las barreras del MPS, conocidas como congelada, viscosa y líquida, ver la unidad 5 del
curso de Planeación y Control de la Producción I

directamente al MRP, convirtiéndolas en una especie de MPS. Esto permite un

procesamiento de datos eficiente, pero es una mala práctica porque asocia la
planificación y la ejecución rígidamente. La separación de planificación y ejecución
asegura la flexibilidad máxima de las operaciones, llegando hasta el último instante
antes de iniciar producción. Un refinamiento de esta técnica es usar las órdenes firmes
para espaciar las TPOP, nivelando la carga en la planta y evitando el nerviosismo en el
sistema MRP cuando se producen cambios en los pronósticos de los productos
terminados o en el inventario.
El poder de la planeación (y replaneación) de los requerimientos de materiales es la

vinculación que provee entre artículos padre y componentes; los últimos son requeridos
cuando se deben producir los primeros. Las órdenes planeadas de los padres
establecen los requerimientos brutos de los componentes para que estos estén
disponibles al momento en que se libera la orden de producción para fabricar al
producto padre. La vinculación entre los registros de inventarios entre los padres he
hijos se presenta en el 3.
PADRE Periodo
1 2 3 4 5 6
Requerimientos brutos
Recepciones programadas
Disponible
Disponible proyectado
Requerimientos netos
Recepciones planeadas
Emisiones planeadas 20 25
HIJO O COMPONENTE
Requerimientos brutos 20 25
Disponible
Disponible proyectado
Emisiones planeadas
Cuadro 3: Relación de los registros de los padres con sus hijos o
componentes.
La explosión de requerimientos en los programas MRP proviene del MPS, de arriba

hacia abajo de acuerdo a la BOM, conectando los registros de inventario de los padres
con los registros de inventario de los hijos. Los requerimientos brutos de los
componentes son calculados considerando el inventario disponible (on-hand inventory
u OH) y las recepciones planeadas, lo que da como resultado los requerimientos
netos, los cuales son convertidos en órdenes planeadas obedeciendo la información de
tamaño de lote (Lot-size o LS) y tiempo de entrega (Lead-time o LT). Este

procedimiento es llevado a cabo de manera repetitiva para todos los componentes en

niveles inferiores hasta que se llega a las materias primas o componentes y partes que
son comprados, dando por terminado el proceso de explosión del producto.
Veamos un ejemplo para entender el proceso general para calcular la MRP, el cual
consta de cuatro etapas:
a. Explosión de componentes y desfasamiento

b. Determinación de requerimientos brutos y netos
c. Liberación de órdenes
d. Determinación del código de último nivel e inclusión de recepciones
programadas.
a. Explosión de componentes y desfasamiento en el tiempo
Considere el árbol del producto mostrado en figura 11. Es similar a los

anteriormente pero contiene información adicional necesaria: Los tiempos de
entrega (LT).
A LT = 1 semana
B LT = 2 semana C LT = 1 semana
D LT = 1 semana D LT = 1 semana
Figura 11: Lista de materiales simplificada con tiempo de entrega.
 El tiempo de entrega (LT). El tiempo de entrega es el tiempo que necesario

para realizar un proceso. En la manufactura, incluye de preparación de la orden,
tiempo en la cola de espera, el tiempo de fabricación, el tiempo en movimiento,
el tiempo de recepción, el tiempo de inspección y cualquier otro retraso
esperado antes de la entrega. En este ejemplo, si la B y C están disponibles,
tomará una semana ensamblar al producto A. Así, el tiempo de entrega para A
es una semana. Similarmente, si la D y E están disponibles, entonces el tiempo
requerido para fabricar B es de dos semanas. Los tiempos de entrega de los

proveedores de los componentes o materias primas denominadas D, E, y C son

de una semana.
En este diagrama de árbol particular, las cantidades de uso de los

componentes por cada padre es uno, es decir, la cantidad de componentes
necesarios para fabricar una unidad del padre son una unidad de cada
componente. Hacer un A requiere un B y un C, y hacer una B requiere un D y un
E.
 Explosión de requerimientos. Éste es el proceso mediante el cual se

multiplican los requisitos del padre por la cantidad de uso de los componentes y
se registran los requerimientos apropiados a todo lo largo del árbol del producto.
 Desfasamiento. Éste es el proceso consiste en desfasar del tiempo actual, es

decir, retroceder en el tiempo, el número de períodos indicados por el tiempo de
entrega de cada componente. Por ejemplo, si 50 unidades de A son requeridas
en la semana 5, entonces la orden para fabricar A deme ser emitida en la
semana 4, y 50 componentes del tipo B y 50 del tipo C deben estar disponibles
en la semana 4.
 Órdenes o recepciones planeadas. Si se planea recibir 50 de A en la semana

5 y el tiempo empleado para fabricar una unidad de A es una semana, entonces
la orden tendrá que ser liberada y la producción iniciada a mas tardar al inicio de
la semana 4.
Periodo
1 2 3 4 5
A
B
C
D
E
Cuadro 4: Explosión y desfasamiento.
Por lo tanto, debería haber una recepción planeada de 50 en la semana 5 y una

emisión planeada por esa misma cantidad en la semana 4. Si se tiene que liberar
una orden de 50 unidades del producto A en la semana 4, entonces se deben tener
disponibles en la semana 4, 50 unidades de B y 50 unidades de C. Debido a lo
anterior, deben existir recepciones planeadas para esos componentes en la semana

4. Como el tiempo para fabricar el producto B es de dos semanas, debe haber una
debe existir una emisión programada de 50 unidades del producto B en la semana
2. Como el tiempo para fabricar el producto C es una semana, debe haber una debe
existir una emisión programada de 50 unidades del producto C en la semana 3. Las
recepciones y emisiones planeadas para los componentes D y E son determinadas
de la misma manera. El cuadro 4 muestra cuando deben emitirse y recibirse las
órdenes para que se cumpla con la fechad e entrega de A.
b. Determinación de requerimientos brutos y netos
En la sección anterior se asumió que no había inventario disponible del producto A

en los almacenes. Generalmente se tiene inventario en los almacenes y debe ser
incluido cuando se calculen las cantidades que deben producirse. Por ejemplo, si se
tienen 20 unidades del producto A en almacén, tan sólo se necesitan fabricar 30.
Los requerimientos para los componentes serán reducidos de acuerdo a este
cambio en las cantidades. El cálculo se lleva a cabo de la siguiente manera:
Requerimientos brutos = 50
Inventario disponible = 20
Requerimientos netos = requerimientos brutos - inventario disponible
Requerimientos netos = 50 – 20
Requerimientos netos = 30 unidades
Como sólo se necesitan fabricar 30 unidades, los requerimientos brutos para B y C

son 30 unidades.
El registro de inventarios desfasado en el tiempo mostrado en al cuadro 4 puede

ahora ser modificado para considerar el inventario disponible. Por ejemplo,
consideremos que hay 10 unidades de B disponibles y 20 unidades de A
disponibles. Los requerimientos para los componentes D y E cambiarán. El cuadro 5
muestra los cambios en los registros del MRP.
c. Liberación órdenes.
Hasta ahora hemos estudiado el proceso de planificación cuando las órdenes

deberían ser liberadas de manera que el trabajo se entregue a tiempo para cumplir
con los requerimientos brutos. En muchos casos, los requerimientos se alteran
diariamente. Un sistema MRP computarizado calcula automáticamente los nuevo
requisitos para los subensambles y componentes y recrea las emisiones planeadas
para cubrir los cambios en la demanda.
Las emisiones planeadas son solamente planeadas.; No han sido liberadas aun. Es
la responsabilidad del planner liberar las órdenes a producción y no de la
computadora.
Periodo

1 2 3 4 5
Requerimientos brutos 50
Disponible 20 20 20 20 20 -30
A Disponible proyectado 20 20 20 20 20 0
Emisiones planeadas 0 0 0 30 0
Requerimientos brutos 0 0 0 30 0
Disponible 10 10 10 10 -20 -20
B Disponible proyectado 10 10 10 10 0 0
Disponible 0 0 0 0 -30 -30
C Disponible proyectado 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 -20 -20 -20 -20
D Disponible proyectado 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 -20 -20 -20 -20
E Disponible proyectado 0 0 0 0 0 0
Cuadro 5: Requerimientos netos y requerimientos gruesos.
Como el objetivo del MRP es tener material disponible cuando se necesita y no

antes, las órdenes no deben ser liberadas a producción hasta que llegue la fecha de
las emisiones planeadas correspondientes. Así, una orden normalmente no es
liberada sino hasta que su emisión planeada se encuentre en la semana actual, la
cual sería la semana representada en el período 1.

Liberar una orden significa que fue dada la autorización a compras para adquirir el
material necesario o la autorización a manufactura para iniciar la fabricación del
componente.
Antes de que una orden sea liberada, la disponibilidad de sus componentes debe
ser verificada. El programa de cómputo comprueba los registros de almacén de los
mismos para estar seguro que hay bastante material está disponible y, si es así, a
asignar la cantidad necesaria a que la orden de trabajo. Si el material no está
disponible, entonces el programa informará al planner acerca del faltante.
Cuando se libera la autorización para comprar o fabricar, la recepción planeada es

cancelada y una recepción programada aparece en su lugar. Para el ejemplo del
cuadro 5, las partes D y E tienen emisiones planeadas para la semana 1 por 20
unidades cada una. Estas órdenes serán liberadas por el planner y posteriormente
los registros MRP para las partes D y E aparecerán como se muestra en el cuadro
6. Nótese que las recepciones programadas se han creado, reemplazando a las
recepciones planeadas.
Periodo
1 2 3 4 5
Disponible 0 0 0 0 0 0
D Disponible proyectado 0 0 0 0 0 0
Emisiones planeadas
Disponible 0 0 0 0 0 0
E Disponible proyectado 0 0 0 0 0 0
Emisiones planeadas
Cuadro 6: Recepciones programadas.
 Inventario Asignado. Cuando una orden es liberada, la computadora

asignará las cantidades requeridas por el padre a esa orden. Esto no quiere
decir que los componentes serían sustraídos del inventario, sino que la cantidad
del inventario disponible proyectado ya no puede tomarlos en cuenta. Los
componentes se encuentran todavía en inventario esperando a ser utilizadas,
pero las órdenes liberadas posteriormente ya no pueden hacer uso de ellas por
haber sido asignadas a las órdenes anteriores. Romper esta regla generará un
caos, por lo que ver una cantidad en los almacenes no significa que está
totalmente disponible y deben consultarse los registros del sistema antes de

llevar acabo cualquier acción. En al gráfica MRP esta deducción se hace

inmediatamente en le primer período, es decir, el disponible proyectado para el
primer período será:
Disponible proyectado(primer periodo) = Inventario disponible - asignado -

requerimientos brutos + recepciones programadas + recepciones planeadas.
 Recepciones programadas. Las recepciones programadas son órdenes

liberadas a producción o a un proveedor y representan un compromiso para
fabricar o compra. Para una orden en una fábrica, los materiales necesarios y la
capacidad de los centros de trabajo son asignados. Para las partes compradas
se hacen compromisos similares con los proveedores. En la tabla MRP, el
renglón de las recepciones programadas muestra las cantidades ordenadas y
cuándo se espera que sean terminadas y se encuentren disponibles.
 Órdenes abiertas. Las recepciones programadas en los registros MRP

son órdenes abiertos en la planta o con un vendedor y son la responsabilidad de
compras y del control de actividad de producción. Cuando los bienes son
recibidos en el inventario y disponible para su uso, la orden se cierra y la
recepción programada desaparece para pasar a formar del inventario disponible.
d. Determinación del código de último nivel e inclusión de recepciones

programadas
El cálculo de los requerimientos netos ahora puede ser modificado para incluir las
recepciones programadas.
Requerimientos netos = requerimientos brutos –recepciones programadas –

inventario disponible
La regla general para la lógica de planeación del MRP es:
Las emisiones planeadas del padre se convierten en los

requerimientos brutos del hijo.
La determinación de los requerimientos netos para un artículo de último nivel debe

incluir las cantidades presentes bajo su propia identidad, así como también todas
las cantidades del artículo presentes en todos sus padres y productos y
componentes de nivel más alto.
CODIFICACIÓN DE ÚLTIMO NIVEL.
Algunos artículos se requieren a más de un nivel en la BOM. Por ejemplo, en la 12, el

artículo B tiene un código de último nivel de 2. Los requerimientos netos para ese

artículo se obtienen sumando sus requerimientos brutos a través del más último nivel
en que el código se encuentra dentro de la estructura de la BOM. El software de la
BOM asigna un código de nivel a cada artículo correspondiente al último nivel al cual se
requiere. Esto se conoce como codificación de último nivel.
Nivel
A 0
B C 1
B 2
Figura 12: Codificación de último nivel.
Una explosión de estructura de materiales procede nivel por nivel. Primero, todas las
partes del nivel 0 se desfasan en el tiempo y sus requerimientos netos se suman a los
requerimientos brutos de sus componentes. Enseguida, los requerimientos desfasados
en el tiempo y requerimientos brutos se bajan hasta sus componentes y así
sucesivamente. Por la espera hasta alcanzar el nivel más bajo de utilización de un
artículo, el procesador evita una duplicación de esfuerzos.
1.5 TAMAÑO DE LOTE EN LOS SISTEMAS MRP

La decisión en cuanto al tamaño del lote en el momento de emitir una orden de
producción no debe hacerse a la ligera. Esto es, puede afectar sustancialmente los
niveles de inventario, los costos de preparación y de ordenar, los requerimientos de
capacidad, la disponibilidad y la entrega. Entre los factores que afectan la decisión
referente al tamaño de lote se incluyen el número de niveles de la BOM, el costo de la

preparación o de la orden de compra, el costo de mantenimiento de un artículo en el

inventario, el uso de órdenes conjuntas y celdas de manufactura, y el código de último
nivel de un artículo dado. Consideremos la situación que se presenta en el cuadro 7.
Un tamaño de lote de 25 podría ser adecuado dada la capacidad y otros factores. No
obstante, la aparente falta de correlación entre las cantidades necesarias y las
cantidades ordenadas plantea algunas preguntas referentes a lo apropiado de este
programa. Existen varios métodos de selección del tamaño de lote que permiten lograr
mejores resultados.
Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Requerimientos brutos 12 15 9 17 8 10 16 7 11
Recepciones programadas 25 25 0 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 13 23 14 22 14 4 -12 -19 -30
Disponible proyectado 0 13 23 14 22 14 4 13 6 20
Requerimientos netos 0 0 0 3 0 0 12 0 5
Recepciones planeadas 0 0 0 25 0 0 25 0 25
Emisiones planeadas 0 25 0 0 25 0 25 0 0
Cuadro 7: OH = 0, LT = 2 y LS = 25.
COSTOS DE ORDENAR O PREPARACION Y COSTOS DE MANTENIMIENTO.
Un criterio, aunque no el único, para la evaluación de los tamaños de lote para artículos
de demanda dependiente es la suma de los costos de ordenar o preparación (en este
tema se usarán los términos indistintamente) y de mantenimiento que resultan al aplicar
un método en particular. Si el anterior algoritmo para la fijación del tamaño del lote
(ordenar 25 unidades cada vez que exista un requerimiento) se siguiera durante todo el
horizonte de planeación de nueve meses, requeriría de cinco preparaciones y el
mantenimiento del inventario como se indica en la hilera de lo proyectado disponible. Si
los costos de preparación son de $5.75 cada uno, y los costos de mantenimiento del
inventario son de $0.05 por unidad (parte) por periodo, los costos totales de
preparación podrían ser de 5 x $5.75 o $28.75, y los costos totales de mantenimiento
podrían ser 13 + 23 +... + 20 o 129 periodos de partes a $0.05 o 129 x $0.05 = $6.45.
Los costos totales durante el horizonte de nueve periodos serían de $28.75 + $6.45 =
$35.20. Es preciso comparar estos costos con los costos totales de preparación y de
mantenimiento de otros métodos antes de pasar a la explicación de otros factores.
 Lote-por-Lote (LFL). Si se considera que los pedidos pueden hacerse por

cualquier cantidad, entonces ordenar la cantidad exacta necesaria realmente
(conocida como la regla de ordenar lote-por-lote o LFL) da como resultado que no
hay inventario disponible. En la práctica esto no siempre ocurre, por diferentes
razones: las órdenes llegan tarde o temprano, los pedidos se cancelan, las
cantidades fabricadas o entregadas son superiores o inferiores a las ordenadas, o la
economía y la tecnología dictan tamaños constantes de lotes o múltiplos de éstos.

Si se toma el ejemplo anterior y se planea emisión de órdenes lote-por-lote, la

situación podría ser la que se describe en el cuadro 8.
Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Disponible 0 0 0 -9 -26 -34 -44 -60 -67 -78
Cuadro 8: OH = 0, LT = 2 y LS = LFL.
Para costear por el método de lote-por-lote, existen nueve preparaciones a $5.75

cada una y no se mantiene inventario. El costo total por este método es $51.75. En
este ejemplo particular, los costos totales son notablemente más elevados para el
método de lote-por-lote. Sin embargo, existen situaciones en las que un encargado
de la planeación en producción no tiene más alternativa que elegir el método de
lote-por-lote. Por ejemplo, el método LFL podría utilizarse para artículos
alimentarios perecederos o para artículos en los cuales el mercado presenta
grandes fluctuaciones. Cuando existe una capacidad en exceso y los costos de
mano de obra están establecidos, es posible que los costos marginales por
preparaciones adicionales sean cero. Además, este método es congruente con la
filosofía que abandera el Justo a Tiempo de eliminar todo el inventario no requerido.
 Menor costo unitario (LUC). Un segundo método para determinar el tamaño de

lote es el menor costo unitario. Este método genera las demandas del presente
periodo; entonces, sobre la base de la prueba, evalúa los futuros periodos. El
algoritmo selecciona el menor costo unitario (costo de preparación + costo de
mantenimiento del inventario por periodo) durante periodos sucesivos sumando los
costos totales de mantenimiento a los costos de preparación, y encontrando, así, el
periodo para el cual el costo unitario es menor. La determinación de tamaño de lote
LUC con los datos de nuestro ejemplo se ilustra en el cuadro 9, y los cálculos se
presentan en el cuadro 10. Los datos del cuadro 10 incluyen, a su vez, el costo por
la cantidad programada recibida, la cual se basó en este método.
El método LUC ordenará el primer periodo; después, en forma secuencial, evaluará

futuros periodos respecto al menor costo unitario. Se utilizan el costo de
mantenimiento de $0.05/periodo y el costo de preparación de $5.75, dando como
resultado los cálculos que se presentan en el cuadro 10.
Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Disponible 0 41 26 17 0 -8 -18 -34 -41 -52
Cuadro 9: OH = 0, LT = 2 y LS = LUC.
Cantidad Costo de Costo Costo

Periodo Costo de mantenimiento
ordenada preparación total unitario
1 12 $5.75 $0 $5.75 $0.479
1-2 27 $5.75 15x0.05= $0.75 $6.50 $0.241
1-3 36 $5.75 (15x0.05)+(9x0.10)= $1.65 $7.40 $0.206
(15x0.05)+(9x0.10)+
1-4 53 $5.75 $9.95 $0.188
(17x0.15)= $4.20
(15x0.05)+(9x0.10)+
1-5 61 $5.75 $11.55 $0.189
(17x0.15)+(8x0.20)= $5.80
Cuadro 10: Cálculo del tamaño de lote por el método LUC.
Para el Periodo 1, el número ordenado es 12, el costo de preparación es $5.75, y

los costos de mantenimiento son 0. Así, el costo total de $5.75 se divide entre el
número de unidades para obtener el costo unitario de 50.479. El costo unitario para
los periodos 1 y 2 se valora como sigue: las demandas son 12 + 15 = 27, y los
costos de preparación son $5.75. Los costos de mantenimiento son $0.05 por cada
uno de los 15 artículos que se demandan en el Periodo 2, o sea, $0.75. Así, el costo
total es $6.50, y el costo unitario es $0.241. Cálculos similares indican que el costo
por unidad disminuye cuando las demandas de un lote se ordenan hasta el Periodo
4. Pero estos costos unitarios aumentan cuando al pedido inicial se agrega la
demanda para el quinto periodo. Así, el método ordenará las 53 unidades hasta el
Periodo 4 y planea un pedido posterior para cubrir los periodos del 5 al 9. Cálculos
semejantes darán como resultado la emisión de una orden planeada de 52
unidades en el Periodo 3, con una recepción planeada en el Periodo 5.
El costo total del método LUC para administrar la demanda para un horizonte de
nueve semanas podría ser de dos preparaciones a $5.75, o sea, $11.50 por costos
de preparación, y un total de 191 partes-periodos (41 + 26 +... + 11 + 0) a $0.05, o
sea, $9.55 de costo total de mantenimiento. El costo total del método LUC podría
ser $9.55 + $11.50 = $21.05. Sin embargo, hay que hacer notar que se requieren
más de nueve periodos para evaluar cualquier método.
 Menor costo total (LTC). Este método selecciona tamaños de lotes (cantidades
de orden) y multiplica su emisión para obtener el costo total de emisiones (la suma
mínima de costos por ordenar y de mantenimiento) en el horizonte de planeación.
Esto se realiza al combinar los requerimientos hasta que los costos de
mantenimiento se aproximen a los costos por emitir las órdenes. Con base en la
lógica de que la curva de costo total es discreta (pues se puede evaluar sobre la

base de periodo por periodo) para decisiones de demanda dependiente, el mínimo

costo total todavía se presenta normalmente en el punto más cercano al equilibrio
de los costos de mantenimiento y de ordenar. Este método se realiza como sigue:
1. Principie con el primer periodo en el cual se requiere una orden.

2. Agregue los requerimientos para futuros periodos, uno cada vez, ordenándolos e
incluyendo ese periodo en el cual los costos acumulativos de mantenimiento son
cercanos al costo de ordenar. (Otro método para efectuar la lógica del LTC es
agregar los requerimientos en todos los futuros periodos hasta, pero sin incluirlo,
el periodo en el cual los costos acumulativos de mantenimiento excedan del
costo del pedido.)
3. Empiece la siguiente orden con el primer periodo que no haya sido cubierto por
la orden anterior y continúe de la misma manera.
Con los mismos datos que en los ejemplos del LFL y el LUC, el costo de ordenar es
$0.05 por periodo, por unidad. Los requerimientos y las recepciones programadas
se dan en el cuadro 11. (La cantidad de la orden de recepciones programadas se
determino mediante el método LTC como se explicó antes.) En el cuadro 12 se
presentan los cálculos para este ejemplo.
Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Disponible 0 49 34 25 8 0 -10 -26 -33 -44
Cuadro 11: OH = 0, LT = 2 y LS = LTC
La primera orden es, por lo menos, de 12 unidades requeridas en el Periodo 1. La

primera decisión es si se agregan o no las 15 unidades necesarias en el Periodo 2 a
la orden que llega en el Periodo 1. Si el costo de mantenimiento por la adición de
estas unidades es menor que el costo de ordenar nuevamente, se añaden. Dado
que los costos de mantenimiento son 15 x $0.05 x 1 o $0.75, las 15 unidades para
el Periodo 2 se incluyen en la orden que llegará en el Periodo 1. Si enseguida se
toman en cuenta los requerimientos del Periodo 3 se obtiene un costo total de
mantenimiento de $1.65. Por consiguiente, estas unidades también se agregan a la
primera orden. Los resultados de continuar estos cálculos se dan en el cuadro 12.
Las 10 unidades necesarias en el Periodo 6 no están incluidas en la primera orden
porque su adición genera un costo de mantenimiento mucho mayor que el costo de
ordenar. La recepción de la orden planeada por 44 unidades en el Periodo 6 se
calcula en la misma forma. En efecto, hasta las 16 partes para el Periodo 7 se
podrían agregar a la orden sin requerir otra preparación.

Costos de
Periodos Costo de
Periodo Unidades mantenimiento
mantenidos mantenimiento
acumulado
2 27 1 (15 x 0.05) = $0.75 $ 0.75
3 36 2 (9 x 0.10) = $0.90 $ 1.65
4 53 3 (17 x 0.15) = $2.55 $ 4.20
5 61 4 (8 x 0.20) = $1.60 $ 5.80
Cuadro 12: Cálculo del tamaño de lote por el método LTC.
El costo total de utilizar el método LTC para las 9 semanas en el problema de

ejemplo es $20.45, o aproximadamente el 2% menor que el método LUC. Para
saber cuál de los muchos métodos funcionará mejor en una situación dada se
puede evaluar por simulación.
 Balanceo de partes por periodo. El balanceo de partes por periodo por partes
es una variante del método LTC. Convierte el costo de ordenar a su equivalencia en
periodos por partes, el periodo de parte económica (EPP), dividiendo el costo de
ordenar entre el costo de mantenimiento de una unidad por un periodo. El EPP se
calcula como sigue:
donde EPP = partes económicas por período

S = Costo de ordenar
K = costo de mantenimiento de una unidad por un período
Utilizando los datos de los ejemplos LTC anteriores, el EPP es igual a $5.75 dividido
entre $0.05, o sea, 115 periodos por parte. Usando el balance de periodos por
partes, los requerimientos se agregan periodo por periodo hasta que los periodos
por partes generados se aproximan al EPP. En el cuadro 13 se muestra este
método.
Periodos Periodos Costos de

Requerimientos
Periodo mantenidos por parte mantenimiento
(A)
(B) (A X B) acumulado
2 15 1 15 15
3 9 2 18 33
4 17 3 51 84
5 8 4 32 116
6 10 5 50 166
Cuadro 13: Cálculo del tamaño de lote por el método PPB.

Como 116 es el valor más cercano a 115, generalmente los requerimientos para los
periodos del 2 al 5 deben incluirse en la orden debida en el Periodo 1. La ventaja de
este método es que suele ser más fácil calcular los periodos por partes que los
costos de mantenimiento.
La dificultad con las técnicas de determinación de tamaños fijos de lote es que sólo
toman en cuenta un nivel en un sistema de niveles múltiples. Establecer el tamaño
de los lotes para el Nivel 1 de la estructura del producto tiene un impacto en todo el
camino a través de la explosión de esa estructura.
 Cantidad de orden por periodo (POQ). Este método utiliza la EOQ estándar,
calculando un número fijo de requerimientos por periodo que debe incluirse en cada
orden. Así, la POQ evita remanentes, esto es, cantidades mantenidas en inventario
hasta que se satisfagan los requerimientos, en tanto que una EOQ para una
demanda discreta con frecuencia da como resultado remanentes. En casos de baja
demanda por periodo, costos de preparación relativamente altos y relativamente
pocos niveles en la BOM, se tiene como resultado costos totales de inventario más
bajos que con el método LFL porque combina los requerimientos para mas de un
periodo en una orden sencilla. El procedimiento es así:
1. Calcular la EOQ de manera estándar.

2. Usar la EOQ para calcular N, que es el número de órdenes por año, dividiendo
los requerimientos anuales (R) entre la EOQ.
3. Calcular la POQ dividiendo el número de periodos de tiempo de planeación de
requerimientos por año entre N. Redondear el resultado para obtener la POQ.
4. Empiece con el primer periodo que tiene requerimientos y coloque un pedido
para cubrirlos más aquellos periodos que siguen hasta que se cubra el número
de periodos especificados por la POQ.
Esto se puede ilustrar con el ejemplo de un articulo comprado 3. Si A = 1,440

unidades anualmente, S = $60 por orden, i = 0.3 por año, c = $90 por unidad con 50
semanas de planeación por año, entonces si se sigue el procedimiento se tiene:
1.-
2.-
Periodos de planeación por año 50
3.- POQ = = = 2.8 ó 3
18 18
Un método alterno equivalente consiste en calcular la relación de la EOQ con los

requerimientos anuales:
3
El ejemplo utilizado es distinto a los anteriores por ser un artículo comprado y no de demanda independiente.

y multiplicar esta relación por el número de períodos por año
0.056 x 50 = 2.8
Si se aplica este resultado a un conjunto dado de requerimientos cuando el tiempo

de obtención es de dos semanas se tiene como resultado la emisión de orden
planeada que se muestra en el cuadro 14.
Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Requerimientos brutos * * 20 34 8 50 0 51 0 9 38 13
Recepciones planeadas 0 0 62 0 0 101 0 0 0 60 0 0
Emisiones planeadas 62 0 0 101 0 0 0 60 0 0 0 0
Cuadro 14: OH = 0, LT = 2 y LS = POQ
Este método no minimiza los costos de ordenar y de mantenimiento, sino que

frecuentemente es menos costoso que ordenar cada periodo o seleccionar
arbitrariamente un periodo fijo para ordenar.
Otras consideraciones. En la práctica, quizá sea posible tener reglas complicadas

para fijar el tamaño de los lotes, aunque los tamaños fijos o los tamaños mínimos de
lote son las alternativas comunes para ordenar con LFL. Incluso la regla de lote fijo
debería estar sujeta a revisión y a recalcularse periódicamente corno costos, niveles
normales de demanda o cambio de tecnología. Además, el juicio humano por parte
de quienes planean la producción. debe revisar los programas y emplear órdenes
planeadas (descritas brevemente) cuando sea lo apropiado,
INVENTARIO DE SEGURIDAD Y TIEMPO DE SEGURIDAD
Mientras la procuración de partes y el tiempo de obtención de manufactura sean

constantes y el MPS se congele (se fije) durante un periodo de tiempo suficiente para
permitir la procuración’o la producción de partes, no se requiere inventario de
seguridad. A pesar de ello, con frecuencia las presiones competitivas evitan que el
MPS sea fijo durante un periodo tan largo como el tiempo total de obtención. En la
figura 13 se ilustra una situación en la cual el MPS se debe congelar, por lo menos
durante 16 semanas si no va a haber variabilidad en ninguno de los requerimientos.

Semanas
2 4 6 8 10 12 14 16
Compra de Inspección
Fabricación de partes Subensambles Ensamblado final
material y prueba
Figura 13: Tiempos de entrega por actividad.
Si los clientes esperan la entrega en seis semanas, entonces los subensambles deben
ser planeados contra un pronóstico. Los requerimientos de partes y materiales se
basan en el programa de los subensambles. Y si la demanda no se puede pronosticar
con certeza, lo que es generalmente el caso, se requiere un inventario de seguridad al
nivel de subensambles para asegurar que un porcentaje deseado de la demanda para
productos finales ensamblados será satisfecho dentro del tiempo de obtención de seis
semanas.
Dado un programa fijo para un ensamble (sea un ensamble final o un subensamble

como se explicó antes) tanto la entrega del material comprado como la producción de
partes implica incertidumbres. Por ejemplo, si las partes salen retrasadas en el proceso
de manufactura, no es posible producir un nuevo lote en el tiempo de obtención normal.
Además, es frecuente que los proveedores no embarquen la cantidad prometida.
Asimismo, los proveedores tienen problemas en la producción y procuración; lo que
resulta en embarques tardíos y menores cantidades de entrega. Si algún artículo
experimenta problemas con regularidad ya sea por parte del proveedor o en
producción, lo mas adecuado es tener un inventario de seguridad.
Para ilustrar cómo los inventarios de seguridad o de amortiguamiento tienen impacto en

el desempeño de un sistema, tomemos el ejemplo anterior con un tamaño fijo de lote
de 15. Con un inventario de seguridad de 10 unidades, el plan se ilustra en el cuadro
15. Los requerimientos netos son iguales al inventario de seguridad menos el POH
previo a las recepciones.
Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Disponible 10 13 13 4 2 -6 -16 -32 -39 -50
Cuadro 15: OH = 10, LT = 2, LS = 15 y SS = 10

La emisión de órdenes planeadas se calcula precisamente como antes, excepto que el

punto de disparo es cuando el inventario baja de 10 en lugar de esperar a que llegue a
0. El impacto directo de semejante inventario de seguridad es elevar el nivel del
inventario promedio. Este aspecto negativo se compensa por la capacidad para
manejar aumentos inesperados en las demandas o adelantos en el tiempo. Por
ejemplo, si en el Periodo 3 se presentara de improviso una demanda adicional de 10
unidades, podría acomodarse sin problemas. Si la demanda del Periodo 5 se cambiara
al Periodo 4, ésta se podría satisfacer. Y si se presentara una futura demanda de
aumento – esto es, si la demanda del Periodo 4 fuera repentinamente de 25 – no se
requeriría hacer ningún cambio en la emisión de la orden para el Periodo 2. Si no
existiera un inventario amortiguador podría haberse presentado un desabasto.
Una alternativa para los inventarios de seguridad son los tiempos de obtención de
seguridad. Al exagerar el tiempo de obtención planeado, las entregas reales pueden
llegar mucho antes y utilizarse para satisfacer los cambios de la demanda. Dado que la
demanda por artículos componentes es cierta, en el sentido de que es una demanda
dependiente, en teoría no debería haber necesidad de inventario de seguridad, excepto
para los artículos de demanda independiente y los productos finales en el MPS. No
obstante, en la práctica, la incertidumbre en el abastecimiento, sea inducida por lo
comprado o por lo producido, puede garantizar cierto tipo de preparación incierta o de
seguridad.
Es importante que los resultados del sistema MRP (informes, gráficas, etcétera)
distingan claramente entre requerimientos de inventario de seguridad y requerimientos
de nivel superior. Los requerimientos de inventario de seguridad deben estar a la vista.
En el ejemplo anterior, si la cantidad disponible disminuyera a 5 unidades en el Periodo
1 (el periodo de acción), se dispararía (liberaría) una orden con tiempos de obtención
insuficientes. Si la orden se emite se puede obtener como resultado la expeditación,
cambios de preparación, tiempos extra y gastos considerables. Generalmente el
inventario de reabastecimiento de seguridad no es una causa legítima para órdenes
especiales, de modo que quien hace la planeación puede anular el sistema. Es decir, el
encargado de la planeación puede anular el sistema MRP si utiliza una orden planeada
en firme.
ÓRDENES PLANEADAS EN FIRME (FPO)
Una de las dificultades para establecer los tamaños de lote es que la fórmula de la
cantidad tradicional económica de la orden (EOQ) considera sólo los costos asociados
con un nivel en la estructura del producto. A pesar de ello, la mayoría de la fabricación
de productos es de niveles múltiples, y la decisión sobre el tamaño de lote da como
resultado requerimientos de artículos a todos los niveles inferiores. Por ejemplo, el acto
de fabricar un ensamble de caja de engranes necesita la producción de todos los
componentes de los niveles inferiores, esto es, engranes, fundiciones, flechas, pernos,
etcétera. Hasta hace poco, no era normal tomar en cuenta el impacto de la EOQ de un
ensamble sobre estos componentes.

Ensamble motor Periodo

LT = 2; LS = 35 1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 0 0 0 5 10 10 10
Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 30 20 10 0
Disponible proyectado 0 0 0 0 30 20 10 0
Requerimientos netos 0 0 0 5 0 0 0
Recepciones planeadas 0 0 0 35 0 0 0
Emisiones planeadas 0 35 0 0 0 0 0
Rotor Periodo
LT = 2; LS = 10 1 2 3 4 5 6 7
Disponible 25 25 -10 -10 -10 -10 -10 -10
Cuadro 16: Ensamblado de motor y rotor
Tome el ejemplo que se presenta en el cuadro 16, en el cual el rotor es un componente

del ensamble del motor. La necesidad para los ensambles del motor en el Periodo 4
dispara (genera) una recepción planeada para un tamaño de lote de 35. Esto, a su vez,
genera una emisión de orden planeada en el Periodo 2 y, de aquí, un requerimiento
bruto para el rotor en el mismo periodo. La lógica del MRP ocasiona la emisión de la
orden planeada para el rotor. No obstante, los 25 disponibles pueden cubrir la
verdadera necesidad ocasionada por los requerimientos aproximados de los ensambles
del motor (5 + 10 + 10), pero la determinación del tamaño del lote fuerza a una
situación debida al pasado. La intervención manual en un programa de producción
puede requerirse, ya sea para que expida la orden que cesó en el pasado, cambie el
tamaño del lote para los ensambles del motor o se introduzca una orden planeada en
firme.
Ensamble motor Periodo

LT = 2; LS = 35 1 2 3 4 5 6 7
Disponible 0 0 0 0 20 10 0 -10
Emisiones planeadas 0 25F 0 0 35 0 0

Rotor Periodo
LT = 2; LS = 10 1 2 3 4 5 6 7
Disponible 25 25 0 0 0 -35 -35 -35
Cuadro 17: Ensamblado de motor y rotor
Una orden planeada en firme (FPO) es una orden que ingresa el encargado de la
planeación y sustituye la lógica de la MRP de la computadora, esto es, el encargado de
la planeación no permite que se efectúe la lógica de bruto a neto y desfasamiento por
el tiempo de obtención de la MRP normal, sino que en vez de ello, el encargado de la
planeación congela una orden en particular. En este ejemplo, una FPO por 25 podría
ingresarse para el ensamble del motor y entonces tendrían que determinarse para este
valor todos los requerimientos aproximados a los niveles inferiores, como se ilustra en
el cuadro 17. La técnica de FPO también se puede utilizar si el encargado de la
planeación considera que el tiempo de obtención se puede reducir. En este caso, el
encargado de la planeación debe decidir que el ensamble del motor se puede hacer en
una semana en lugar de hacerlo en dos. Por consiguiente, ingresa como una orden
FPO, una recepción de orden planeada de 35 para la Semana 5, en lugar de la
Semana 4. Esto permite que la lógica de MRP proceda normalmente en la
programación del rotor. Probablemente el programa de la computadora emitirá un
mensaje de alerta (aviso o alerta) porque se percata de la discrepancia entre el tiempo
en que llegara la FPO y cuando se necesita lógicamente, pero el encargado de la
planeación utiliza precisamente este mensaje para una pronta expeditación.
1.6 EVOLUCIÓN DE LA MRP

Se utiliza el acrónimo MRP en tres contextos diferentes, pero relacionados entre sí.
Cada uno de estos contextos marca una etapa en el desarrollo de los conceptos de
MRP. Estos contextos diferentes, aunque relacionados, son:
1. MRP – planeación de los requerimientos de materiales

2. MRP de circuito cerrado
3. MRP II – planeación de los recursos de fabricación
4. ERP - planeación de los recursos de empresariales
5. SCMS – sistema de administración de la cadena de
distribución.

La figura 14 muestra una visión general de la MRP, de la MRP de circuito cerrado y

MRP II, así como de sus interrelaciones. MRP I es una parte de la MRP de circuito
cerrado, la cual, a su vez, es una parte de MRP II.
Al desarrollo inicial de la MRP algunas veces se denomina pequeña MRP o

simplemente “mrp”. Ayuda a calcular la cantidad exacta, la fecha necesaria y los datos
para emisión de órdenes planeadas para cada uno de los subensambles, componentes
y materiales necesarios para la fabricación de los productos listados en el programa
maestro de producción. Antes de la MRP, la gran mayoría de las organizaciones
productoras controlaban los subensambles y los componentes utilizando los métodos
tradicionales de punto de orden.
La MRP de circuito cerrado fue una etapa natural en la evolución de un sistema de

control de la producción más formal y explicita. Incluye la planeación y la
retroalimentación de los requerimientos de capacidad, y describe los avances en los
pedidos que se están fabricando. En el extremo delantero enlaza el programa de
producción con el proceso de planeación de la producción. Utiliza el plan de los
requerimientos de materiales para desarrollar un plan de requerimientos de capacidad.
Posteriormente, compara la utilización de la capacidad planeada resultante del MPS y
la MRP con la capacidad disponible, a fin de determinar si el plan es factible. Una vez
desarrollado un plan factible, se ejercitan el control del piso del taller y el control de las
compras para cerrar el sistema de planeación y de control. Esto es, se miden los
comportamientos de la producción real así como de los proveedores y se comparan
con el plan (cerrando el circuito se ha cerrado.) Esta retroalimentación permite a la
administración determinar si se requiere alguna acción correctiva y, en este caso, cuál
acción es la más apropiada.

Planeación Estratégica (BP)
Plan de Ventas y Operaciones (S & OP )
Planeación de la Producción (PP)
¿Existen suficientes
recursos?
Si
No
MRP de Lazo Cerrado
Programa Maestro de Producción (MPS)
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
Planeación de los Requerimientos de Capacidad (CRP)
¿Existen suficientes
recursos?
Si
No
Compras
Control de las Actividades de Producción (PAC)
Control de Entradas y Salidas (IO)

Figura 14: Panorama general MRP II incluyendo la MRP de lazo cerrado y la “mrp”.
Posteriormente se desarrolló la planeación de recursos para la manufactura (MRP II).

Es un sistema de información de la producción explícito y formal que integra la
mercadotecnia, las finanzas y las operaciones. Coordina también los planes de ventas
y de producción para asegurar la congruencia entre unos y otros. Convierte los
requerimientos de recursos, tales como instalaciones, equipo, personal y materiales,
dentro de los requerimientos financieros y traslada los resultados de la producción a
términos monetarios. Evalúa la capacidad de la organización para ejecutar el plan
financieramente y también valora el mérito financiero del plan en términos de medidas
como utilidades, retornos sobre la inversión (ROI) y retornos sobre los activos (ROA).
De manera más reciente, al integrar las funciones de finanzas, recursos humanos y

mercadotecnia, el MRP II se ha convertido en un sistema de planeación de recursos
empresariales (ERP) aunque ya está a la vista un paso más allá al integrar las

funciones de la cadena de distribución dando paso a los sistemas de administración de

la cadena de distribución (SCMS).
Esto no quiere decir que no se sigan utilizando las versiones reducidas de estos
sistemas. La elección del software y sus capacidades requieren del alcance de
integración de la información que quiera la empresa, lo que hace posible que se
encuentren empresas trabajando con un simple MRP integrado a los inventarios, hasta
empresas con las más recientes versiones de productos SCMS.
Todos los términos anteriores con los que hicimos referencia al MRP y sus
subsecuentes encarnaciones, no son otra cosa que distintas formas de resolver el
problema de integrar y administrar los sistemas de administración de la producción
(MPC), los cuales varían enormemente de empresa a empresa, pero tienen elementos
en común, lo que hace posible que se desarrollen programas de cómputo o software
para automatizar las tareas de manejo de información complejas y repetitivas.
El software para MRP lo han desarrollado la mayoría de los vendedores de

computadoras importantes y algunas casas independientes de software. Generalmente
el programa de MRP es parte de un paquete total de producción que incluye también
proyección, entrada de pedidos, inventarios y mantenimiento del expediente de BOM,
control de piso del taller, etcétera. Con frecuencia los programas tienen precios
separados y varían en cuanto a sus capacidades. Por lo general, requieren hacer
modificaciones en los pedidos para coincidir adecuadamente con otros sistemas de
producción que haya en una compañía, y es posible que requieran también fina
sintonía para operar eficientemente con el único producto de una empresa y las
características de su proceso.

BIBLIOGRAFÍA
 FOGARTY, D. W.; BLACKSTONE JR., J. H.; HOFFMAN, T. R.;
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN E INVENTARIOS; PRIMERA
REIMPRESIÓN EN ESPAÑOL; COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A.
DE C. V.;MÉXICO, 1995.
 ARNOLD, J. R. T.; INTRODUCTION TO MATERIALS MANAGEMENT; THIRD

EDITION; PRENTICE-HALL, 1998.
 PLOSSL, G.; ORLICKY;S MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING; SECOND

EDITION, MCGRAW-HILL; 1994.
 COX III, J. F., BLACKSTONE JR, J. H.; APICS DICTIONARY; 9TH EDITION;
APICS- THE EDUCATIONAL SOCIETY FOR RESOURCE MANAGEMENT;
FALLS CHURCH, VIRGINIA; 1998.

Unidad 3 Planeación de Los Requerimientos de Los Materiales

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Unidad 3 Planeación de Los Requerimientos de Los Materiales

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN II

UNIDAD 3: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

1.1 CONCEPTOS Y VENTAJAS DE MRP...................................................................2

1.1 CONCEPTOS Y VENTAJAS DE MRP

 Planeación y control de los inventarios.

 Planeación y control de los inventarios

Los cálculos realizados por el sistema MRP generan liberaciones (o emisiones) de

El sistema MRP usualmente utiliza alguna técnica para determinar el tamaño de

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 2

 Planeación delos Requerimientos de Capacidad

El MRP es insensible a las limitaciones en la capacidad porque simplemente

El proceso de la CRP es similar al de la planeación gruesa de la capacidad (RCCP)

Los requerimientos de capacidad son calculados multiplicando el número de

Tal información se presenta en forma de un reporte de carga de trabajo, que no es

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 3

 Planeación de las prioridades en el piso de producción.

Supongamos que durante la fabricación de la caja de un filtro, falla un equipo

Antes de tomar una decisión sobre el uso de la subcontratación, la gerencia debe

Así, la MRP ayuda a los administradores de operaciones en la toma de decisiones

La MRP también proporciona ventajas en otras áreas de la empresa. Por ejemplo,

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 4

clientes a través de entregas más confiables y finanzas puede mejorar la

Existen dos tipos de demanda dentro de la manufactura: independiente y dependiente.

La demanda de cada una de las partes de la mesa depende de la demanda de la

La Figura 1 es una lista de materiales en un formato de árbol que muestra la relación

Como la demanda independiente no está relacionada a la demanda de cualquier otro

Perfiles Perfiles Juego de Demanda

Figura 1: Lista de materiales en formato de árbol

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 5

CAMBIO NETO VERSUS REGENERACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN

De alguna manera, la necesidad de revisar el MRP se relaciona con el cambio (pero

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 6

argumentos a favor del sistema regenerativo. Un posible compromiso es hacer un

LOS OBJETIVOS DE LA MRP

La planeación de requerimientos de materiales tiene dos objetivos principales:

 Determinar las cantidades requeridas. El objetivo principal de cualquier

 Mantener las prioridades al corriente. La demanda y abastecimiento de

1.2 ENTRADAS Y SALIDAS DE MRP

1. El programa maestro de producción (MPS).

 El programa maestro de producción. El programa maestro de producción es

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 7

 Registros de inventarios. Una entrada principal para el sistema MRP es el

 Listas de materiales. La lista de materiales es uno de los documentos más

 Recepciones programadas. Conviene destacar que por definición, las

1.3 DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DEL PRODUCTO Y

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 8

1. La lista de materiales muestra todas las partes requeridas a fabricar el artículo

Patas Perfiles Perfiles Tapa Juego de COMPONENTE

Figura 2: Lista de materiales simplificada

La lista de materiales muestra los componentes que se requieren para fabricar /

LA ESTRUCTURA DE LA LISTA DE MATERIALES

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 9

La estructura de la lista de materiales se refiere al diseño general del arreglo de los

 Estructura de árbol. La figura 2 muestra un diagrama de árbol del producto

 Relación padre-componente. El árbol del producto y la lista de materiales

 Listas multinivel. La figura 4 muestra el mismo producto que en las listas de un

Es responsabilidad del área de ingeniería de manufactura decidir cómo debe

UNIDAD 1: Planeación de los Requerimientos de Materiales 10

Patas Tornillos Marco Tablones Pegamento

Perfiles Perfiles Soporte Pegamento

Figura 4: Lista de materiales multi-nivel

 La lista de materiales múltiple. Las empresas usualmente fabrican más de un