TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

PLAN DE REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD

TIARA MARÍA CASTILLO RUIZ

MOISÉS ANTONIO ROMERO VARGAS

PROFESOR: FREDY MARTÍNEZ LÓPEZ

CURSO: PRODUCCIO II

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA

PROGRAMA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

MONTERÍA

2019
INTRODUCCIÓN

Planeamiento de Requerimientos de Capacidad (CRP). Permite planear los materiales y

la capacidad de cada una de las máquinas y los centros de trabajo dentro de las plantas
productoras.
Una de las principales dificultades de todas las empresas es el de disponer los recursos,
tanto materiales como humanos, necesarios en fechas concretas para poder cumplir con
las entregas y plazos establecidos con sus clientes, sin caer en retrasos que afecte a la
fecha de entrega acordada con el cliente, en stocks innecesarios y costosos para la
empresa así como no ocupar toda la capacidad productiva disponible. Una herramienta
que ayuda a resolver esta serie de inconvenientes es el Plan de requerimiento de
capacidad. Este brinda una óptima planificación de los recursos, tanto máquina como
hombre necesarios, que permiten ejecutar en un tiempo establecido toda una serie de
trabajos asignados a un centro productivo. Además de ser una herramienta en la toma
de decisiones en cualquier horizonte de planificación que la organización implemente.
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL.

Proporcionar a la empresa las herramientas y principios de operación y administración

de los inventarios y la producción, a fin de incrementar el nivel de servicio a clientes y
reducir al máximo posible los costos asociados.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

• Disminuir inventarios.
• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
• Determinar obligaciones realistas.
• Incrementar la eficiencia.
• Proveer un escenario de planeamiento de corto plazo.
MARCO TEÓRICO

Plan de requerimiento de capacidad, se define como la planificación de recursos, tanto

máquina como hombre, necesarios para realizar en un tiempo establecido toda una serie
de trabajos asignados a un centro productivo.

Al igual que el MRP se encarga de controlar y coordinar los materiales para que se
encuentren disponibles cuando son necesarios, el CRP se encarga de controlar y
coordinar los recursos máquinas y humanos necesarios para acometer los trabajos en un
plazo determinado, de esta forma el MRP y el CRP están intrínsecamente ligados.

El CRP es una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones tanto a largo,
medio y corto plazo, dependiendo del horizonte de planificación que se tome.
A largo / medio plazo el CRP nos aporta una visión clara sobre nuestra capacidad
productiva, permitiendo tomar decisiones tipo subcontratación de trabajos, adquisición de
nuevas máquinas, ampliación de instalaciones, ampliación o disminución de mano de
obra, ampliación de horas extras durante la jornada de trabajo.

A corto plazo el CRP nos permite tomar decisiones que pueden afectar incluso al MRP,
variando la necesidad en fecha de los materiales por falta o exceso de capacidad
productiva.
Todas las decisiones que nos ofrece el CRP se valoraran en todo caso calculando los
costes que provoca cada toma de decisión.

Por todo lo expuesto el CRP nos aporta una visión clara entre la capacidad de trabajo
que tiene un centro productivo (capacidad) y la cantidad de trabajo (carga) que tiene dicho
centro en un periodo de tiempo, planificando la carga de trabajo y repartiéndola sobre la
capacidad disponible, lograremos realizar los trabajos asignados en el plazo establecido,
minimizar los stocks y ocupar toda la capacidad productiva.
PLANEACIÓN DE REQUIRIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)

CRP es considerado una técnica de Planificación Detallada de la Capacidad infinita, si

bien, en el caso de que no sea suficiente la capacidad instalada para cubrir la necesaria,
en determinados Centros de Trabajo y periodos, al tratarse de una técnica de simulación,
permite realizar iteraciones por parte del planificador, que vayan llevando a un mejor
ajuste entre capacidad y carga, lo cual, para algunos autores indica que no toma la
capacidad como “infinita”.

Las técnicas de capacidad finita han evolucionado rápidamente desde principios de la

década de los 80, existiendo en el mercado muchos paquetes informáticos para su
utilización28. Este importante desarrollo surge como respuesta a los inconvenientes
derivados de la falta consideración de las restricciones de capacidad por parte de las
técnicas infinitas, originalmente vinculadas a MRP29. Las técnicas finitas de Planificación
de Capacidad parten de la base de que no se debe colocar en un Centro de Trabajo más
volumen del que se espera que pueda producir. La carga es asignada considerando una
secuencia de prioridades establecidas y, como se considera que la capacidad de cada
Centro de Trabajo es fija, en el caso de que la asignación de cargas exceda la capacidad,
ésta se reasigna automáticamente (generalmente mediante ordenador) al siguiente
periodo más cercano. Ello conlleva que resulte más complicado averiguar los periodos o
lotes que originan la sobrecarga. Dado que el ajuste de los Planes de Capacidad suele
estar automatizado, este tipo de técnicas reducen, con frecuencia, la utilización de la
creatividad humana, así como la capacidad de evaluar distintas alternativas, en aras de
una mayor agilidad y rapidez en la elaboración de la planificación.

En las técnicas infinitas, sin embargo, se asignan las cargas a los Centros de Trabajo
correspondientes sin considerar la capacidad disponible de éstos, de forma que un
estudio posterior, que incluye un análisis de las disponibilidades de capacidad, nos
indicará qué Centros se encuentran sobreutilizados o infrautilizados.

Plan de Materiales, para comprobar su viabilidad mediante la comparación de ésta con

la capacidad disponible para cada período de un determinado horizonte de planificación,
el cual, como es lógico, suele coincidir con el utilizado para la Planificación de Materiales
dentro de los sistemas MRP, por lo que puede cubrir entre varias semanas hasta un año.
Es común utilizar en este nivel de detalle un horizonte de planificación de pocos meses,
y como cubo de tiempo la semana34. No obstante, debido a la gran cantidad de cálculos
necesarios para su elaboración y a los cambios que pueden sufrir los periodos más
futuros, a veces el horizonte de planificación utilizado es menor que el usado en la
Planificación de Materiales.

Para poder determinar la viabilidad en términos de capacidad del Plan de Materiales, será
necesario elaborar un Plan de Carga y un Plan de Capacidad y calcular las desviaciones
existentes entre ellos. La empresa estudiará las medidas de ajuste de capacidad que
puedan llevarse a cabo para conseguir la factibilidad del Plan de Materiales pero, si no
son suficientes, será preciso ajustar el Programa Maestro de Producción (PMP).
Para la elaboración de los Planes con el método CRP, es preciso disponer de la siguiente
información:

• Pedidos u órdenes planificados y en proceso.

• Rutas y las operaciones que las componen.
• Datos sobre los Centros de Trabajo.
• Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro.
Pedidos planificados y en proceso.

Los pedidos planificados provienen del lanzamiento de pedidos planificados del MRP, en
concreto, del Plan de Materiales, mientras que, para conocer cuáles son los pedidos en
proceso o en curso, será necesario tomar esta información directamente del proceso
productivo; ni que decir tiene que, en entornos ERP, esta información debe encontrarse
en la base de datos del sistema.

Del Plan de Materiales se obtiene la información referente a la emisión de lotes de los

diferentes ítems que procesa la empresa, reflejando el periodo en el que se deben emitir,
así como el tamaño de éstos. Por otro lado, con respecto a los pedidos en proceso, se
deben indicar:

• Tamaño del lote emitido.

• Situación con respecto a su ruta de fabricación37, especificando: el tiempo que le resta
para salir de un Centro de Trabajo (en el caso de que no se le haya terminado de ejecutar
una operación) y cuál fue la última operación que se le ejecutó, si está situada entre
operaciones, se encuentra en espera de entrar en un nuevo Centro de Trabajo,
esperando para desplazarse al siguiente de su ruta, o en el proceso de desplazamiento.
Información sobre rutas y operaciones que las componen.

Una ruta de fabricación está compuesta por una o más operaciones, considerando cada
una de éstas como “un paso individual o una función, que es realizada en un área o
Centro de Trabajo específico”

Para realizar una Planificación de Capacidad mediante CRP, sólo precisamos conocer la
ruta base de elaboración de los distintos ítems.

Es preciso conocer, con respecto a la ruta de cada ítem, las operaciones que la
componen y el orden en el que se deben realizar éstas. Siendo necesario disponer de la
siguiente información referente a cada una de las operaciones que conforman la ruta:

• Código y descripción de la operación.

• Centro de Trabajo donde se realiza.
• Tiempo de ejecución unitario, o tiempo necesario para ejecutar la operación a una
unidad del lote.
• Factor de aprovechamiento de la operación, que nos indica la proporción de ítems que
cumplen con los requisitos de calidad, y que, por tanto, pasarán a la siguiente operación
de la ruta.

Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro.

Suministro se define como “intervalo de tiempo que transcurre entre que se solicita un
pedido y el instante de su llegada, entendida ésta como el momento en que está
disponible para ser utilizado, tras la correspondiente inspección y almacenamiento en su
caso”.

El tiempo de suministro se utilizará, en CRP, para poder comprobar si un lote será

entregado en la fecha concertada con el cliente.

1. Tiempo de preparación o confección del pedido.

2. Tiempo de desplazamiento del lote, al Centro de Trabajo donde deben realizarle la
operación, y tiempo requerido para hacer llegar a dicho Centro los materiales necesarios
desde sus zonas de almacenamiento. Posteriormente será necesario conocer los tiempos
de desplazamiento entre operaciones.
3. Tiempo de cola o tiempo que debe esperar para procesarse en un Centro de Trabajo.
4. Tiempo de preparación del Centro de Trabajo para ejecutar una operación distinta, a
un nuevo lote.
5. Tiempo de ejecución de la operación correspondiente a todas las unidades que
conforman el lote.
6. Tiempo de inspección del lote para comprobar si cumple con los requisitos establecidos
por la empresa, en el caso de que la inspección se realice en todas las fases del proceso
productivo. Es más común, sin embargo, inspeccionar los lotes sólo en determinados
Centros o incluso demorar esta tarea hasta que el ítem esté completamente terminado.
Será preciso conocer pues, los momentos en los que ésta se realizará (después de qué
operación), así como el tiempo de inspección unitario. Si la inspección se realiza
únicamente sobre el producto terminado, no afectará a los periodos en los que se ha
asignado la carga de un lote, sin embargo, las inspecciones intermedias sí pueden incidir
en el Plan de Carga.
7. Tiempo de espera para su traslado al siguiente Centro de Trabajo o al almacén, una
vez terminado de procesar el lote en un Centro de Trabajo o inspeccionado, en su caso.
8. Cuando el lote no haya sido completado, el ciclo de fabricación continuaría con el
desplazamiento al Centro de Trabajo siguiente en su ruta, por lo que sería necesario
conocer los tiempos numerados de 2 a 7 (desplazamiento, cola, preparación, ejecución,
inspección y espera), para cada uno de los Centros de Trabajo en los que hayan de
desarrollarse las operaciones restantes de su ruta y por el orden de las mismas.
9. Una vez que el lote esté procesado por completo, deberá trasladarse al almacén,
pudiendo ser necesario, como se comentó anteriormente, dedicar un tiempo a su
inspección cuando ésta se realice sobre el lote ya completado.
Podemos decir, por tanto, que el tiempo de suministro interno en configuraciones por
lotes, depende de los siguientes tiempos: confección de pedido, cola, preparación,
ejecución, espera, desplazamiento e inspección.

Desarrollo de la Planificación de Capacidad mediante CRP.

Como cualquier técnica de Planificación de Capacidad, el CRP calcula un Plan de Carga

que será comparado con el Plan de Capacidad, donde vendrá reflejada la capacidad
disponible. En concreto, se estudiarán las desviaciones originadas, entre capacidad
necesaria y disponible, para cada Centro de Trabajo y cubo de tiempo en el que se divide
el horizonte de planificación. Para ello es necesario:

• Calcular tanto el valor de las cargas originadas por las diferentes órdenes que
contiene el Plan de Materiales, y por los pedidos en curso, como el momento en el
que se generarán éstas. La capacidad necesaria por periodo y Centro de Trabajo
conformará el Plan de Carga elaborado por CRP. Para el cálculo del valor de la carga
que se originará por el procesamiento de un lote, el CRP utiliza el mismo procedimiento
que las técnicas Rough-cut, basándose en el tiempo de carga unitario (desagregándolo
en el tiempo de ejecución y el tiempo de preparación). Sin embargo, para la asignación
de la carga, la técnica CRP considera “cinco tipos de actividades en la elaboración de un
lote de un determinado ítem: cola, preparación, ejecución, espera y desplazamiento”
(Oden, Langenwalter y Lucier, 1993, p. 204), a las que habrá que unir la tarea de
confeccionar el pedido (considerado únicamente en el primer periodo) y las actividades
de inspección, que dependen del sistema de planificación de la calidad que tenga
implementado la empresa.
• Averiguar la capacidad disponible de cada uno de los Centros de Trabajo. Para lo
cual se utilizará un método similar al que se aplica en las técnicas Rough-cut. El Plan de
Capacidad recogerá la capacidad disponible por cada Centro de Trabajo y periodo en los
que se divide el horizonte de planificación.

Salidas del CRP.

Los Planes de Carga y de Capacidad engloban las salidas principales o básicas,

obtenidas mediante la Planificación de Necesidades de Capacidad, y tienen como
finalidad reflejar la factibilidad del Plan de Materiales resultado del MRP y por ende, del
Programa Maestro de Producción.

Junto a estas salidas, imprescindibles para la Planificación de Capacidad mediante CRP,

existen otras a las que podemos otorgar el apelativo de secundarias, que dependen del
software aplicado. Por ejemplo, dentro de este grupo podemos encontrar:

• Gráficos de barras: que distinguen entre distintos tipos de órdenes (en proceso, emitidas
y planificadas) o entre diferentes orígenes de las cargas (separando las provocadas por
la ejecución de las operaciones y las derivadas del ajuste de las instalaciones).

• Comparación entre la planificación obtenida mediante la programación hacia atrás y la

programación hacia delante.

• Información sobre los niveles de utilización de los Centros de Trabajo.

• Diferentes alternativas para hacer frente a los desajustes de capacidad.

La información que se obtiene de la aplicación de la técnica CRP, ya sea a través de

fuentes primarias o secundarias, será utilizada por el planificador para la evaluación de
las alternativas de ajuste de capacidad que ayuden a hacer frente a las posibles
desviaciones.

Reportes de capacidad.

Deben existir reportes gráficos para analizar la carga de trabajo en cada recurso. El
planificador debe usarlos como una herramienta en la evaluación de capacidad. Si la falta
de capacidad no es detectada con suficiente tiempo, puede traer consecuencias funestas
para la supervivencia de las compañías. Es muy útil tener reportes gráficos de la
capacidad para detectar el momento en que se necesiten aumentos y cuándo debe
emprenderse un proyecto de aumento, que generalmente toma varios meses. La utilidad
de este reporte es mostrar cuándo debemos dar inicio a un proyecto de ampliación de la
capacidad.
Cálculo de la capacidad.

Se presenta una Capacidad Teórica, que es la información de capacidad que expresa el

fabricante en los catálogos del producto y con los cuales se compromete. Capacidad
Real: existen diferentes formas de calcular la capacidad real disponible. Veremos dos
formas de medir la capacidad o productividad de un recurso. Pensamos que una
máquina sería 100% productiva si pudiera producir al tope máximo, sin que existiera
ningún desperfecto o contratiempo. Una forma de calcular qué tan productiva es una
máquina es dividiendo su producción real entre la producción que debió haber realizado,
si todo hubiera funcionado correctamente; este resultado es el porcentaje que se obtuvo
de un 100% de capacidad o productividad definido.

Otra manera de hacer este cálculo de productividad es determinando qué factores son
los que impiden que una máquina alcance el 100% de productividad. Una vez que se
determinan estos factores, se establecerá para cada uno, cuál fue su cumplimiento de un
100% que se pudo realizar. Por último, la multiplicación de estos factores que afectan la
productividad es igual a la productividad total de la máquina, el recurso o el sistema.

Miremos detalladamente los factores que generalmente afectan la productividad de una

máquina, estos son: el tiempo, la velocidad y la calidad.

 T = Tiempo: Es el tiempo realmente trabajado por el recurso dividido, entre el

tiempo esperado o nominal de la máquina, en un período determinado. Es el
porcentaje de utilización del tiempo. El tiempo esperado o nominal es el tiempo
durante el cual la máquina pudo trabajar y que normalmente se ve afectado por
paros, falta de electricidad, falta de materiales, entre otros factores.
 V = Velocidad: Es la velocidad promedio del recurso dividido por su velocidad
estándar, en un período de tiempo. Representa el porcentaje de velocidad
estándar a la que operó la máquina durante el tiempo neto de trabajo, es decir,
la velocidad a la que operó el equipo durante el tiempo que estuvo trabajando.
 C = Calidad: Es el número de productos producidos sin defectos dividido por
el número total de piezas o productos fabricados (buenos o malos), en similar
período de tiempo. Representa la capacidad que tiene el recurso o el sistema
de producir o generar productos de buena calidad.

La conjunción de estos tres indicadores es conocida como el indicador de capacidad o

productividad TVC. El TVC se calcula multiplicando estos tres resultados. Las dos
maneras de calcular la productividad son correctas, y la ventaja del TVC es que permite
al personal de producción y control conocer cuál es el factor que afectó la productividad
de la máquina. En este indicador los distintos datos deben ser medidos en las mismas
unidades y períodos de tiempo, toneladas / día, vehículos / hora.
Horizonte para la planeación de la capacidad

Generalmente en la evaluación y planeación de la capacidad se manejan tres horizontes

de tiempo:

1. Largo plazo: para aquellos recursos que requieren más de un año para ser
adquiridos y puestos en marcha. Generalmente son bienes de capital que los
fabricantes no mantienen en inventarios y son fabricados contra pedido, con
tiempos de entrega de más de 12 meses, incluyendo el transporte. Los
edificios, instalaciones productivas, también son recursos que deben planearse
a largo plazo. Un aspecto común de estos recursos es que su ampliación
consume grandes cantidades de inversión y tiempo, por lo que se hace
necesario involucrar la alta gerencia en la toma de este tipo de decisiones.

1. Mediano plazo: para recursos que pueden colocarse en funcionamiento en un

período de 6 a 8 meses. Aquí encontramos la compra de equipos locales no
sofisticados, la subcontratación, herramientas, equipo de manipulación.

1. Corto plazo: se refiere a la operación de ejecución de los planes de

producción, de donde se pueden desprender necesidades de mano de obra,
turnos de trabajo, transferencia de personal entre plantas, transferencia de
productos entre líneas de producción.

¿Qué hacer ante la falta o el exceso de capacidad?

El nivel de capacidad es una decisión estratégica para las compañías, porque tiene
incidencia en aspectos como la capacidad de respuesta o servicio al cliente y en los
costos de producción y en el nivel de agotados por niveles inadecuados de inventarios.
Si la capacidad es excesiva, posiblemente el costo de producir sea alto (pues los costos
de producción se deben repartir entre un número limitado de unidades producidas) y esto
obliga a la organización a reducir precios para buscar un volumen de venta mayor y poder
compensar así costos con mayores ingresos, vía un volumen mayor de producción. Caso
contrario, es decir, si la capacidad es poca, posiblemente los clientes estén insatisfechos
por frecuentes entregas incompletas y a destiempo, lo que ocasionaría pérdida de
clientes y pérdida de market share en el futuro.

Es imperioso entonces tener una capacidad adecuada, planeada y balanceada. Se habla

acerca de que las compañías debieran operar a un 80% de su capacidad, es decir, tener
un margen de capacidad disponible del 20%, a fin de contar con un margen de flexibilidad
que les permita dar respuesta a demandas variables o altamente variables, de lo contrario
esta respuesta a demandas altamente volátiles sólo se tendrá vía inventarios y sabemos
que esta es una de las peores soluciones. En ciertas industrias, una vez se ha instalado
la capacidad requerida, los porcentajes de utilización de esta capacidad bajan para luego
irse nivelando a medida que las ventas suben año tras año, esto es ineludible en algunos
casos en que los aumentos de capacidad no pueden hacerse de manera escalonada o
gradual. La única acción válida aquí es buscar más volúmenes de ventas en mercados
marginales, como los mercados externos, por ejemplo.

El rol del administrador de la capacidad debe ser una función estratégica dentro de las
compañías, pues están en juego la competitividad, productividad y permanencia activa
de la empresa en el mercado. En general, utilizaciones de capacidad cercanas al 100%
significan baja productividad, procesamiento de lotes pequeños, cambios frecuentes en
las máquinas, altos costos por pérdida de clientes y necesidad de incrementar la
capacidad. Una decisión estratégica puede ser expansionista con el ánimo de
mantenerse delante de la demanda, tener economías de escala, bajo riesgo de pérdida
del mercado, pero puede ser peligrosa, pues está sometida a altos riesgos financieros
debidos a la incertidumbre de tener un mercado siempre en crecimiento.

Por último, recordemos que los objetivos de la programación de producción son minimizar
los costos de producción, minimizar los tiempos muertos causados por secuencias
inadecuadas de los procesos, maximizar las líneas de producción, minimizar el promedio
de demoras, minimizar el número de trabajos retrasados en producción, proporcionar un
programa realista que responda al mercado y, para lograr estos objetivos en línea, es
indispensable tener una capacidad en equilibrio.

Ventajas de la aplicación de la técnica CRP

Muchos de los beneficios que se pueden obtener de la aplicación de la técnica CRP (por
supuesto, siempre que la información proporcionada se ajuste a la realidad), provienen
de su capacidad de simulación74, la cual se ve facilitada por el uso de ordenadores para
su aplicación, si bien, éstos “sólo hacen que el sistema funcione más rápidamente”.

El hecho de que inicialmente se asigne a cada periodo toda la carga que se origine en él
(característica propia de las técnicas de capacidad infinita), permite descubrir
sobrecargas o subempleos de capacidad que podrán catalogarse como coyunturales o
crónicas, lo cual quedaría oculto con el uso de la reprogramación automática, propia de
las técnicas finitas. En el caso de que se produzcan sobrecargas en uno o varios Centros
de Trabajo, el planificador actuará reasignando las cargas o añadiendo capacidad extra
temporalmente, cuando sea un desajuste coyuntural, o bien, en caso contrario se
plantearán medidas de incremento de capacidad con efectos más prolongados. La
infrautilización de los Centros de Trabajo justificará las medidas de recorte de capacidad
y ayudará a planificar los periodos de vacaciones o los destinados al mantenimiento de
los equipos productivos.

Dado que para la búsqueda del equilibrio entre capacidad y carga, se parte de más
opciones que las consideradas en las técnicas de capacidad finita (como variaciones en
la fuerza de trabajo, las máquinas, las herramientas, el uso de rutas alternativas,
subcontratación, etc.), el plan resultante se adaptará mejor a los objetivos de la empresa
que el calculado con otras técnicas que no toman en cuenta el componente humano en
las decisiones de ajuste.

Inconvenientes de la técnica CRP

El principal inconveniente que presenta la técnica CRP es la vinculación de la

representatividad de los Planes de Carga y Capacidad elaborados, con la precisión de
las estimaciones de la gran cantidad de variables aleatorias que son necesarias para los
cálculos, cuyo volumen es proporcional a la complejidad del proceso productivo.
Basándonos en el procedimiento utilizado por CRP, observamos que, a menos que tomen
valores constantes (cosa muy improbable en la práctica), es preciso estimar los
promedios de:

• Tiempos de confección de pedido de todos los ítems con los que trabaja la empresa
(productos finales y componentes comprados del exterior o fabricados por la empresa).

• Tiempos de desplazamientos de los distintos materiales hasta los Centros de Trabajo

en que se desarrollan cada una de las operaciones en las que puedan estar implicados.

• Tiempos de cola en todos los Centros de Trabajo.

• Tiempo de ejecución unitario de todas las operaciones que se realizan en la empresa.

• Tiempo de preparación medio, por Centro de Trabajo, para realizar una nueva
operación.

• Tiempo de espera, en cada Centro de Trabajo, para el desplazamiento del lote.

• Tiempo de inspección unitario de cada ítem, en las distintas etapas del proceso de
fabricación.

• Factor de defectuosas de cada una de las operaciones de la empresa.

• Factor de eficiencia de cada Centro de Trabajo.

• Factor de utilización de cada Centro de Trabajo.

El procedimiento de cálculo de la técnica CRP conlleva la consideración de una serie de

simplificaciones que pueden llegar a provocar diferencias significativas entre la
planificación elaborada y la realidad, incidiendo con ello en la representatividad de los
planes:

• Se considera fijo el tiempo de suministro para cada tipo de ítem. En realidad, realmente
suele variar con el tamaño del lote. Existen programas más sofisticados, que permiten
adaptarlo parcialmente, calculando el tiempo de ejecución en función del tamaño del lote.
Sin embargo, deja fijo el resto de elementos que componen el tiempo de suministro.

• Utiliza un tiempo de preparación medio para cada Centro de Trabajo. No obstante, este
valor puede variar en función de la operación a realizar y de la ejecutada con anterioridad,
por lo que habría que disponer de información de todos los tiempos necesarios para el
ajuste de las instalaciones.

• No tiene en cuenta la disciplina de cola a la entrada ni a la salida del Centro de Trabajo,

lo cual incidirá sobre el tiempo de cola, sobre el tiempo de espera y sobre la frecuencia
con la que será necesario tiempo de preparación.

• El factor de utilización es habitualmente calculado por Centro de Trabajo. Sin embargo,

sobre él incidirán las características propias de las diferentes operaciones que se realicen
en el Centro. Si bien es común que las variables ambientales de un Centro de Trabajo
coincidan en las distintas operaciones que allí se llevan a cabo (intensidad de la luz,
calidad del aire, grado de humedad, etc.), puede haber diferencias con respecto al grado
de concentración necesario, la postura o posición utilizada para ejecutar la operación
(que puede conllevar, por ejemplo, un mayor riesgo de absentismo por enfermedad), la
necesidad de levantar peso o hacer uso de la fuerza, etc.

• La técnica CRP, al igual que otras técnicas de Planificación de Capacidad, no toma la

capacidad disponible como dinámica y variable.
Las características del proceso de cálculo CRP son:

• La gran cantidad de información que precisa (tiempos de carga, de desplazamiento, de

preparación, de inspección, rutas, eficiencia y utilización de los Centros de Trabajo, etc.),
la cual ha de ser muy exacta para obtener un resultado realista en los planes obtenidos.

• Los cálculos a realizar que, si bien no son complejos, son muy numerosos, lo que, unido
a que, como hemos comentado, emplean un gran volumen de información, hacen que se
requieran altos tiempos de computación. Las dos cuestiones anteriores, provocan que
sea una técnica bastante costosa.

• Es necesaria una importante formación del personal y una gran disciplina en la

generación, ejecución y seguimiento de los planes generados, lo que hace que sea una
técnica bastante compleja de implementar para lograr buenos resultados.

• Una vez desarrollada, si el Plan de Carga obtenido genera sobrecargas en uno o varios
Centros de Trabajo, es casi imposible apreciar qué las provocan, debido a que las cargas
de los Centros de Trabajo en cada período, se derivan de distintos pedidos de diferentes
ítems. Las simulaciones de prueba y error para corregir las desviaciones pueden ser
muchas, además de lentas y costosas.

• La técnica CRP no calcula la secuencia en la que deben realizarse las operaciones en

cada Centro de Trabajo para alcanzar los objetivos en este nivel de planificación (como
pueden ser: reducir los costes, aumentar el servicio al cliente o mejorar el
aprovechamiento de la capacidad de las instalaciones).

Beneficios.

1. La visión de las sobrecargas coyunturales, lo que permite la reasignación

de las cargas.
2. El reflejo de las sobrecargas crónicas, identificando Centros donde es
necesario aumentar las máquinas o el personal.
3. La documentación de la infrautilización de los Centros con objeto de
justificar recortes de capacidad.
4. La planificación de vacaciones y tareas de mantenimiento en los periodos
de baja carga.
5. La capacidad de simulación.
 APLICACIONES DE CRP

UN EJEMPLO DE CÁLCULO DE CAPACIDADES

Consideramos el siguiente ejemplo ilustrativo del funcionamiento de la técnica CRP: el

producto final A es el resultado del montaje de una unidad del componente B y dos del
C, las cuales, por su parte, se obtienen a partir de las materias primas D, E, F, G y H, que
se compran en el exterior según muestra la figura.
El montaje de A y la construcción de B y C requieren las operaciones indicadas en la
siguiente tabla, en la cual se muestra el nombre del artículo (A, B o C), el tamaño del lote
de producción, el plazo de fabricación, el número de operaciones (una etapa del proceso
productivo puede requerir una o varias operaciones para transformar los componentes
de un nivel más bajo en artículos de un nivel superior, operaciones que se pueden realizar
en uno o más centros de trabajo) la descripción elemental del contenido de la operación,
el centro de trabajo, CT, donde se realiza esta operación (en este caso los centros de
trabajo se designan como S1, S2 y S3) y las horas de fabricación necesarias (HF) para
realizar la operación indicada sobre el artículo en el centro de trabajo correspondiente.

Referencia Tamaño Plazo de Op Descripción CT HF

o articulo del lote entrega
A 5 2 semana 1 Montaje S1 4
B 10 1 semana 1 Torneado S2 5
2 Montaje S1 3
C 15 3 semana 1 Torneado S2 5
2 Fresado S3 4
3 Montaje S1 6

Consideramos que ya se ha realizado el cálculo de necesidades sobre la demanda de

producto final y que las órdenes de fabricación para los seis próximos periodos de los
artículos A, B y C, según los stocks existentes y las cantidades comprometidas, son:
Estos datos corresponden a los momentos de emisión de las órdenes; para calcular los
momentos de recepción solamente hay que desplazar estas cantidades a los periodos
correspondientes a los plazos de fabricación.
Ahora haremos el cálculo de requerimientos de capacidades asociado a estos datos.
1) El primer paso consiste en determinar la carga generada por cada orden de trabajo a
cada una de las diferentes secciones o centros de trabajo S1, S2 y S3. Para hacerlo, sólo
hay que multiplicar el número de artículos que hay que fabricar durante cada periodo por
el número de horas necesarias para hacer una unidad de artículo.
Por ejemplo, durante la primera semana hay una orden de producción de 15 unidades
del artículo C; como se tardan cinco horas en tornear el artículo, cuatro en fresarlo y seis
en montarlo (operaciones que se realizan respectivamente en los centros S2, S3 y S1)
para fabricar el lote de 15 unidades necesitamos disponer de 75 horas en el centro de
trabajo S2, 60 en el centro S3 y 90 en el centro S1. Haciendo los mismos cálculos para
todos los artículos se obtiene:

periodo
Centro de Articulo 1 2 3 4 5 6
trabajo
S1 A 20 20 40
B 30 30 30
C 90 90
S2 B 50 50 50
C 75 75
S3 C 60 60
2) El segundo paso consiste en periodificar las cargas a lo largo del plazo de fabricación.
Si hacen falta tres periodos para realizar una tarea, no parece lógico que toda la carga
de trabajo quede concentrada sobre aquel periodo en que se hace el periodo de
fabricación, sino que esta carga tendría que repartirse entre todo el plazo de entrega.

periodo
Centro de Articulo 1 2 3 4 5 6
trabajo
S1 A 10 20 10 20
B 30 30 30
C 30 30 60 30 30
S2 B 50 50 50
C 25 25 50 25 25
S3 C 20 20 40 20 20
Así, en el caso del artículo A, como el tiempo de fabricación es de dos semanas, la orden
de producción
Correspondiente a la semana tres, que tenía una carga de 20 horas de trabajo, se ha
repartido entre las semanas tres y cuatro, las dos semanas que constituyen el plazo de
entrega; y se ha hecho lo mismo con las órdenes de producción correspondientes a la
semana cuatro, que se ha repartido entre las semanas cuatro y cinco, y la semana seis
(en este caso la orden se ha repartido entre las semanas seis y siete, pero esta última
queda fuera del horizonte de planificación).

3) El tercer paso consiste en agregar la carga asociada a cada centro de trabajo, y eso
se hace sumando las cargas asociadas a cada artículo que se realiza en aquel centro de
trabajo.

Centro de trabajo periodo

1 2 3 4 5 6
S1 30 60 70 80 70 20
S2 25 75 50 75 75
S3 20 20 40 20 20
Una forma más ilustrativa de presentar esta información es mediante un diagrama de
barras.

4) El último paso consiste en comparar la capacidad requerida para llegar a las

cantidades que hay que fabricar y la capacidad disponible de los recursos. Si la capacidad
requerida supera en algún momento la disponible, quiere decir que en las condiciones
actuales no se pueden producir los productos prefijados en el plan maestro.
La figura muestra algunas de las situaciones que se pueden dar.
APLICACIÓN DEL CRPS A TRAVÉS DE UN PROGRAMA INFORMÁTICO.
Con objeto de facilitar la puesta en práctica de CRPs se ha diseñado un programa
informático que nos permite utilizar gran cantidad de información, automatizar los
cálculos y eliminar la necesidad del uso de muestras. Con todo ello se pretende reducir
el tiempo necesario para la obtención de las estimaciones de las variables y para la
elaboración de la planificación de capacidad a corto plazo y además permite mantener y
actualizar los datos de las operaciones realizadas a los distintos ítems que elabora una
empresa.
El programa necesita bajos requerimientos software (en concreto se precisa tan sólo de
Windows© XP o superior y el programa Microsoft© Access©) y se puede adaptar a
cualquier empresa con configuraciones por lotes necesitando, tan sólo, que se le
incorpore las características del proceso productivo (CT, operaciones y datos de la
planificación temporal) y el Plan de Materiales, que conforman las entradas del sistema.
Además, este programa informático no sólo agrupa en un único software la aplicación
encargada de la Planificación de Capacidad a Corto Plazo (Ilustración 1), sino que entre
sus salidas se encuentran también la Planificación del Tiempo de Suministro y la
posibilidad de utilizar herramientas de estudio de la evolución de las desviaciones de
capacidad y del comportamiento de las variables aleatorias (Ilustración 2), con objeto de
observar anomalías en su distribución que originen una disminución de la fiabilidad de
las estimaciones de capacidad o que sean indicativas de alteraciones en el proceso
productivo.
Si bien el software diseñado funciona de forma independiente, también podría
vincularse con programas de Gestión de la Producción, importando de ellos la
información que necesita.

El proceso de cálculo seguido para la determinación del Plan de Carga es el que ya se

ha indicado en la Figura 1. En este sentido, el tiempo de carga de un lote se estima a
partir del valor medio de los valores que se registraron en todas las ocasiones en las
que se emitió un lote del mismo tamaño (calculados como TcQijk = TfoQijk. - TenQijk).
Igualmente, la estimación del momento de entrada en el CT se calculará a partir de la
media de los valores que se produjeron en todas las ocasiones en las que se emitió un
lote del mismo tamaño (TenQijk), que se encuentran almacenados en las bases de
datos.
Para determinar la existencia de posibles sobrecargas o subcargas, es preciso
comparar la capacidad necesaria (calculada con el procedimiento expuesto) con la
disponible por CT k y periodo p (CDkp), que se calcula como se indica en el Cuadro 4.

Igualmente, la planificación del tiempo de suministro se realiza a partir del valor medio
que tomó el tiempo de finalización de los lotes con el mismo tamaño (TfoQijk), que se
elaboraron en la empresa con anterioridad.
Conclusiones
Los bajos niveles de implementación del CRPt, debido principalmente a motivos
relacionados con su proceso de cálculo, nos ha llevado al desarrollo de un CRP
simplificado. La aplicación del CRPs, como alternativa a CRPt, podría permitir a la
empresa reducir el número de variables aleatorias necesarias para la determinación de
la planificación de capacidad a corto plazo, lo que unido a la continua actualización de
las estimaciones de dichas variables, podría reducir los cálculos necesarios para la
obtención de los valores y periodos de asignación de la carga, los costes totales de
estimación, el tiempo necesario para realizar replanificaciones y puede mejorar la
probabilidad de cumplimiento de la planificación de capacidad. En este sentido, creemos
que el CRPs podría ofrecer mayores ventajas cuanto más complejo sea el sistema
productivo de la empresa (alta variedad de ítems diferentes, más operaciones, horizontes
de planificación largos, etc), al existir una mayor diferencia entre las variables utilizadas
por las dos técnicas.
El programa informático elaborado para la puesta en práctica del CRPs, podría ampliar
las ventajas propias de esta técnica de planificación detallada de capacidad, ofreciendo
una importante herramienta de simulación de las cargas y fechas de entrega, la reducción
de los costes totales de estimación de las variables aleatorias, el almacenamiento de los
datos de las operaciones, la consideración de las unidades defectuosas que se generan
en todo el proceso de producción, la unificación en un solo software de las herramientas
necesarias para la estimación de las variables aleatorias y la elaboración de la
Planificación de Capacidad a Corto Plazo, el almacenamiento de la información de los
pedidos en curso, la representación de la evolución de algunas de las variables aleatorias
más relevantes para la empresa, el estudio de la evolución las desviaciones de la
capacidad necesaria frente a la disponible y de la exactitud de las planificaciones de
capacidad y de los tiempos de suministro.
En definitiva, consideramos que el modelo CRPs, apoyado con el programa informático
diseñado, podría aplicarse en muchas empresas con configuración productiva por lotes,
no siendo preciso que tenga implantado un sistema ERP, como en el caso de CRPt, y
podría conseguir unos niveles de fiabilidad iguales o superiores a los alcanzados por esta
última técnica. Ofrece planificaciones de capacidad actualizadas y dispone de
herramientas de análisis que ayudan al planificador en la toma de decisiones. Además,
su implantación resulta muy sencilla, ya que una vez que se han introducido las
características del sistema productivo, tan sólo es necesario que se incorpore la
información del Plan de Materiales.
Los bajos requerimientos para la puesta en práctica del CRPs, así como su mayor
facilidad de uso y la reducción de los costes de planificación, lo podrían hacer muy útil
para aquellas pequeñas y medianas empresas que no puedan permitirse el coste de
implementación de ERP, o que, simplemente, no puedan disponer del personal técnico
necesario para la determinación de las variables y aplicación del CRPt.
EJERCICIO APLICATIVO.

Se pretende reflejar, mediante un ejemplo sencillo, el funcionamiento práctico y la

mecánica de cálculo de la técnica CRP, presentando los datos necesarios, el
procedimiento de cálculo utilizado y la información que resulta de la aplicación de la
planificación de capacidad con esta técnica. Para ello consideraremos el caso de una
empresa que elabora tres ítems (A, B y C), para lo que precisa de tres Centros de Trabajo
(CT1, CT2 y CT3) en los que realiza un total de siete operaciones (O1, O2, O3, O4, O5,
O6 y O7), e inspecciona los lotes al final de la ruta. El proceso de obtención de los ítems,
así como los Centros de Trabajo en el que se realizan las operaciones se puede apreciar
en la Figura A2.1.
Para la elaboración de los Planes de Capacidad y Carga necesarios para comprobar la
viabilidad del Plan de Materiales, la técnica CRP precisa disponer de
la siguiente información:
• Pedidos u órdenes planificados y en proceso.
• Datos sobre los Centros de Trabajo.
• Información sobre las rutas y las operaciones que las componen.
• Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro.

Con estos datos se calculará el valor y momento de asignación de las distintas cargas
originadas por los lotes del Plan de Materiales, analizando, por separado, la capacidad
necesaria para el procesamiento de los distintos lotes de ítems, diferenciándolos según
el tamaño.
Una vez determinada la distribución de la carga originada por todos los tamaños de lote
incluidos en el Plan de Materiales, deberemos asignarla a los distintos cubos de tiempo
que componen el horizonte de planificación, teniendo en cuenta el momento de la emisión
de cada lote e identificando la carga por periodo y Centro de Trabajo. A esta capacidad
necesaria se le debe sumar la carga originada por la finalización de los lotes en proceso
para, posteriormente, comparar la capacidad necesaria total con la capacidad disponible,
analizando las posibles desviaciones.

DATOS NECESARIOS PARA LOS CÁLCULOS.

A continuación se ofrece la información necesaria para la aplicación de la técnica CRP,

agrupada en los bloques que se analizan en el Apartado 2.4.2.

Pedidos u órdenes planificados y en proceso

Los pedidos planificados se encuentran dentro del Plan de Materiales (Tabla A2.1.), el
cual recoge los lotes que se emitirán a lo largo del horizonte de planificación,
especificándose el número de unidades y el periodo de emisión de cada pedido.

Para la planificación de capacidad también es necesario conocer la carga que

generarán los lotes que se encuentran en curso de fabricación, además de los nuevos
lotes emitidos. Así, en nuestro ejemplo, la capacidad necesaria para el procesamiento
de los lotes en proceso es la reflejada en la Tabla A2.2.

Datos
sobre los Centros de Trabajo
En relación a los Centros de Trabajo, es necesario conocer una serie de datos básicos,
cuyo valor está determinado por las decisiones de la empresa, así como otros datos que
son aleatorios y que es necesario estimar. Los datos fijados por la empresa de este
ejemplo son los que aparecen en la Tabla A2.3.

Además, es necesario estimar los valores medios de los factores eficiencia y utilización,
tiempo de preparación del Centro de Trabajo para realizar una operación diferente a la
que se ejecutó justo antes, tiempo de cola a la entrada del Centro de Trabajo y tiempo de
espera, tras la realización de la operación, para el traslado al siguiente Centro de Trabajo
de su ruta o al almacén.

Factor de eficiencia
Con el factor eficiencia se consigue transformar las horas productivas en horas estándar,
puesto que refleja la diferencia de destreza y rapidez de movimientos entre distintos
trabajadores.
La estimación de este factor se podría hacer mediante diferentes métodos de muestreo.
En nuestro caso se utilizará el procedimiento seguido por el Estudio de Tiempos,
utilizando una muestra piloto que nos permita determinar la media y desviación típica
muéstrales, valores que unidos a la exactitud y nivel de confianza deseados nos
permitirán determinar el tamaño de muestra más adecuado aplicando la siguiente
expresión:
Para el caso del Centro de Trabajo CT1, se ha tomado una muestra piloto compuesta por
20 observaciones de los ritmos de actividad cuyos valores, para un ritmo de actividad
normal2 de 100, son los que se reflejan en la Tabla A2.4.
Para el caso que nos sirve de ejemplo consideraremos que la empresa ha decidido
utilizar, para todos los Estudios de Tiempos, un nivel de confianza del 95% y una exactitud
del 5%, por lo que, aplicando la expresión (A2.1), obtenemos que el tamaño de muestra
necesario para cumplir con los objetivos planteados es:

Como el número de observaciones necesario es de 28 y ya se dispone de 20 en la Tabla

A2.4., sólo será necesario tomar 8 más, cuyos valores se indican en la Tabla A2.5.
Dado que se ha considerado un ritmo de actividad normal de 100, el factor de eficiencia
medio del Centro de Trabajo CT1, se calculará dividiendo el valor medio total de los ritmos
de actividad de las 28 observaciones entre 100. El resultado será que el factor eficiencia
medio en este Centro de Trabajo será 0,8.
Si bien en este estudio no se ha hecho diferenciación entre los ritmos de actividad
alcanzados por los trabajadores según la operación realizada, también se podría calcular
la eficiencia media de un Centro de Trabajo analizando por separado la eficiencia de cada
operación, calculando a continuación un valor medio ponderado en función del número
de veces que se realice cada una de ellas.
El mismo procedimiento seguido para el cálculo de la eficiencia media en el Centro de
Trabajo CT1, debería utilizarse para los otros dos Centros. Para simplificar la explicación,
en la Tabla A2.6. Se indican los valores finales obtenidos en todos los Centros de Trabajo
de los que dispone la empresa.

Factor de utilización
Este factor (ver Apartado 2.4.3.), nos permite transformar las horas reales en horas
productivas. Para su cálculo es preciso conocer la disponibilidad de máquinas y
trabajadores, así como las pausas debidas a las esperas de trabajo.

En este ejemplo consideraremos que la empresa ha decidido utilizar como método de

estimación del factor utilización, la observación directa de los tiempos improductivos
diarios para, a partir de ellos, calcular las horas productivas. Para ello utilizaremos el
mismo criterio aplicado en el estudio de la eficiencia, es decir, se tomará una muestra de
20 días en los que se anotará el tiempo en el que el Centro de Trabajo está parado y, a
partir de ahí, se calculará el tamaño muestral necesario para conseguir que la estimación
del factor utilización tenga un nivel de confianza del 95% y una exactitud del 5%.
Así, por ejemplo, para el caso del Centro de Trabajo CT3, se han tomado los valores del
tiempo improductivo en 20 días diferentes, desarrollándose cada día 8 horas. de trabajo.
En la Tabla A2.7. se reflejan estos datos, calculándose el tiempo productivo (como
diferencia entre las horas reales diarias y el tiempo improductivo) y el factor de utilización
(calculado mediante el cociente de las horas productivas y las horas reales3).

Con los datos expuestos en la Tabla A2.7., se determina que el valor medio de la
utilización, según la muestra piloto, es de 0,9015 y la desviación de 0,0638. Sustituyendo
estos datos en la expresión (A2.1) determinamos que el tamaño muestral necesario para
un nivel de confianza del 95% y una exactitud del 5%, es 25 observaciones, por lo que
en la Tabla A2.8. se indican los valores de los datos que restan hasta tal cantidad.
El valor medio del factor de utilización del Centro de Trabajo CT3 se calculará como la
media de los valores tomados en las 25 muestras, el cual resulta 0,9. Este resultado,
junto con el que se alcanzará de aplicar el método desarrollado para el Centro de Trabajo
CT1, en los Centros CT2 y CT3, se ha reflejado en la Tabla A2.9.

Otros datos sobre los Centros de Trabajo.

Con objeto de calcular el valor y momento de asignación de las cargas, además de los
datos referidos en los apartados anteriores, para realizar una planificación con CRP
necesitamos conocer los tiempos de preparación5 (tpik), cola6 (Tcolaijk) y espera7
(Tespijk). Para los propósitos de este ejemplo, nos basta conocer los tiempos calculados
para el caso de la empresa ya citada, que se detallan en las Tablas A2.10., A2.11. y
A2.12. El proceso detallado de dicho cálculo para el ejemplo en cuestión, de los tiempos
de preparación, cola y espera, se puede analizar en los Apartados 5.5.2.1., 5.5.2.6. y
5.5.2.7. del Capítulo 5.
Información sobre las rutas y las operaciones que las componen: tiempos de
ejecución.

Para cada una de las siete operaciones que realiza la empresa del ejemplo es necesario
conocer en qué Centro de Trabajo se ejecutan y cuál es el tiempo necesario para ejecutar
dicha operación a una unidad del lote (tei). La estimación de esta variable se puede
realizar mediante varios métodos, habiéndose utilizado para este ejemplo el Estudio de
Tiempos, como en las estimaciones de los tiempos de preparación.
El resultado de los estudios necesarios para estimar los distintos tiempos de ejecución
se han agrupado en la Tabla A2.13.
Operación O1 O2 O3 O4

Otros
datos necesarios para conocer el tiempo de suministro
Para poder determinar el momento de asignación de la carga originada por los lotes
incluidos en el Plan de Materiales, es necesario conocer todos los componentes del
tiempo de suministro. En concreto, precisamos disponer, no sólo de los tiempos
detallados en los apartados anteriores, sino además de los tiempos de confección de
pedido9 (Tconfj), desplazamiento de materiales10 (Tdmj) y de lotes (Tdijk) e inspección12
(Tinspj, ya que consideramos la inspección únicamente
al final de la ruta).
El detalle del cálculo para nuestro ejemplo de los tiempos de confección del pedido,
desplazamiento de materiales y de lotes e inspección, puede consultarse
respectivamente, en los Apartados 5.5.2.3., 5.5.2.4., 5.5.2.5. y 5.5.2.8. En este momento,
de cara a los propósitos de este ejemplo, nos basta con conocer el resultado de los
correspondientes cálculos para estos elementos, que se detallan en las Tablas A2.14. a
A2.17.

ELABORACIÓN DEL PLAN DE CARGA

Con toda esta información se calculará el valor y momento de asignación de las distintas
cargas originadas por los lotes del Plan de Materiales, a la que se le sumará la capacidad
necesaria para la finalización de los lotes en proceso para determinar el Plan de Carga.
Para una mayor comodidad del lector, hemos resumido en las Tablas A2.18. y A2.19., la
mayor parte de la información detallada en los apartados anteriores, que ahora es
necesaria para el desarrollo del Plan de Carga.
Cálculo del valor de la carga
En CRP necesitamos conocer, para el cálculo del tiempo de carga producido en cada
operación, además del tamaño del lote emitido (Qj), el tiempo de ejecución unitario (tei)
y el de preparación del lote (tpik).

Como ya se detalló en el Apartado 2.4.3.1.1., el tiempo de preparación del Centro de

Trabajo es el destinado a su ajuste para el procesamiento de una operación diferente a
la realizada con anterioridad, por ello es independiente del tamaño de lote a procesar.
Por otro lado, el tiempo de ejecución total o tiempo necesario para realizar la operación
a todas las unidades que componen el lote, depende del tamaño real de éste. Sin
embargo, CRP utiliza para su cálculo, el número de unidades emitidas, no considerando
la reducción del tamaño del lote ocasionada por la eliminación de las unidades
defectuosas. Con objeto de poder comparar la carga con la capacidad disponible,
debemos averiguar el tiempo de preparación y ejecución en horas estándar. Así, tomando
los datos de la Tabla A2.13., podemos determinar el tiempo estándar para la ejecución
completa de la operación O1, a realizar sobre el lote de 100 unidades del ítem A emitido
en el periodo 1 (QA1):
Asignación de la carga
Consideraremos que, en este ejemplo, la empresa desea realizar una programación
hacia delante (ver Apartado 2.4.3.1.2.), es decir, comenzará las actividades relacionadas
con el procesamiento de un lote en el momento de emisión del pedido. Este tipo de
programación generará un Plan de Carga más fiable que el obtenido con la programación
hacia atrás (la asignación se realiza desde la fecha prevista de entrega), ya que con esta
última cualquier aumento en los tiempos que componen el tiempo de suministro
provocará retrasos en la finalización prevista.

Para
distribuir la carga entre los periodos que componen el horizonte de planificación, es
preciso tomar en consideración el resto de los tiempos que componen el tiempo de
suministro. Siguiendo el ejemplo de los lotes emitidos de 100 unidades del ítem A, el
procedimiento para la asignación de las cargas consiste en determinar el momento de
inicio y finalización de cada una de las tareas que se incluyen en el tiempo de suministro
(confección del pedido, desplazamientos de materiales o del lote, cola, preparación del
Centro de Trabajo, ejecución de la operación, espera para el traslado e inspección al final
de su ruta) considerando el orden indicado por su ruta de fabricación (Figura A2.1.). Para
ello se ha elaborado la Tabla A2.20., donde se reflejan esos valores, permitiendo calcular
los periodos transcurridos desde la emisión del lote hasta el momento en el que se genera
la carga, así como la cuantía que le corresponde a cada periodo.
En el proceso de cálculo se han de determinar las horas de comienzo y fin de cada
componente del tiempo de suministro (columna “Hora final” de la Tabla A2.20.), así como
los periodos (columna “Periodo” de la Tabla A2.20.) en que dichas horas se encuadran,
con objeto de determinar qué parte de la carga corresponde a cada uno de dichos
periodos. Siempre se considera que la terminación de una tarea coincide con el momento
de comienzo de la siguiente.
Así, por ejemplo, para el procesamiento del lote de 100 unidades del ítem A (QA1 = 100),
la hora final del tiempo de confección para la operación O1 (incluido en la Tabla A2.20.),
sería la hora 2, ya que el tiempo de confección calculado (ver Tabla A2.19.), fue de 2
horas reales, y el pedido comienza a confeccionarse en el final del momento cero; a su
vez, el momento de finalización del tiempo de confección (final de la hora 2), sería el de
comienzo del desplazamiento de materiales al Centro de Trabajo CT1 para realizar la
operación O1, el cual requeriría según calculamos (ver Tabla A2.19.), 1,7 horas reales,
por lo que dicho tiempo de desplazamiento terminará en la hora 3,7, que marcará el
momento de comienzo de la cola de espera en dicho Centro de Trabajo. Obviamente, el
instante en el que finaliza cada una de las tareas, u hora final, se ha calculado con los
valores acumulados de los tiempos (en horas reales) de cada componente del tiempo de
suministro.
Para determinar el periodo se ha de tener en cuenta el tamaño de cada uno de ellos. En
nuestro ejemplo tiene una duración de 40 h.r. (cada periodo está compuesto por 5 días
laborables de 8 h.r. al día, según se indica en la Tabla A2.3.).
Así, por ejemplo, para el procesamiento de este lote de 100 unidades del ítem A, si el
tiempo de confección termina en la hora 2, eso implica que se dará en el periodo 1, dado
que este abarcará desde el final de la hora cero al final de la hora 40. Por tanto, dado que
el tiempo de desplazamiento se culmina en la hora 3,7, también estará dentro del periodo.

Continuando el proceso, para la elaboración de este lote de 100 unidades del ítem A, se
determinará la hora final del tiempo de cola de 15 horas reales calculado para el Centro
de Trabajo CT1 (Cola1, incluido para la operación O1 en la Tabla A2.18.). Dado que el
tiempo de desplazamiento culminó en la hora 3,7, el final de dicha hora marcará el
comienzo de la cola de espera, que terminará en el momento 18,7 (3,7 + 15). El final de
la cola de espera se calcula pues, como la suma de los tiempos de confección y
desplazamiento que se generan con anterioridad en su ruta, más el tiempo de cola para
dicha operación (valores tomados de las Tablas A2.18. y A2.19.):

El final de la hora 18,7 marcaría la terminación de la cola de espera y el comienzo de la

preparación del Centro de Trabajo CT1.

Seguidamente habrá de determinarse la finalización del tiempo de preparación en el

Centro de Trabajo CT1 para la operación O1, teniendo en cuenta que el comienzo de
dicha preparación, como ya comentamos, sería el final de la hora 18,7 en que terminaría
la cola de espera. Siendo dicho tiempo de preparación anteriormente calculado para la
operación O1(ver Tabla A2.10.) de 0,87 horas reales (0,661 horas estándar), esta tarea
terminará en la hora 19,57 (18,7 + 0,87), momento en que podrá comenzar la ejecución
de la operación O1 al lote en proceso que, como ya se calculó anteriormente, tiene un
tiempo de ejecución unitario de 0,21 horas reales (0,1596 horas estándar; ver Tabla
A2.13.), por lo que abarcará un total de 21 horas reales (0,21 x QA1 = 0,21 x 100), o lo
que es igual, 15,96 horas estándar, dado que, como se explicó en el Apartado A2.3.1.:
Llegaría ahora el momento de asignar dicha carga a los periodos o cubos de tiempo en
que se va a producir. Habrá de determinarse pues, el momento del tiempo en que
comienza y termina.
En cuanto al comienzo de la preparación, como vimos anteriormente, coincidirá con la
finalización del tiempo de cola, que, según se ha calculado, sería el final de la hora 18,7.
Dado que el momento de finalización de la cola de espera es anterior a la hora real 40 (al
final de la cual, termina el periodo 1), es obvio que la totalidad de la misma se produciría
en el periodo 1. Analíticamente, se puede determinar que el periodo o cubo de tiempo en
que finalizará el tiempo de cola y, por tanto, el primer cubo de tiempo en el que se podrá
asignar la carga de lo
Operación O1, será:

El último periodo en el que se distribuirá la carga, se calculará analizando la hora en la

que finaliza la ejecución de la operación O1, que como ya calculamos, será la hora 40,57,
la cual ya no estaría dentro del periodo 1, que termina en la hora 40, sino dentro del
periodo 2, que va desde el final de la hora 40 hasta la 80. Analíticamente, siguiendo el
mismo procedimiento que antes, podemos determinar que la carga de la operación O1,
a realizar sobre un lote de 100 unidades de A, terminará de asignarse en el segundo
periodo desde la emisión de dicho lote:
Como el periodo de finalización del tiempo de cola, indicador del comienzo del
procesamiento del lote en el Centro de Trabajo para la realización de una operación y la
preparación previa del mismo, es diferente al periodo en que acaba la ejecución, se hace
necesario calcular qué cantidad de carga se debe asignar a cada periodo o cubo de
tiempo. En el caso de este lote de 100 unidades de A para la operación O1, como ya
hemos determinado, la carga de 16,621 horas estándar que genera, se distribuirá en dos
periodos (el 1 y el 2), por lo que sólo es preciso diferenciar entre el tiempo trascurrido
desde que comienza a prepararse el Centro de Trabajo hasta el final del periodo (carga
que se asignará al primero de los periodos), y el tiempo que se origina desde que empieza
el periodo siguiente hasta que finaliza la ejecución (carga que se asignará al cubo de
tiempo posterior). Tomando la finalización de la cola (hora 18,7 = Cola1) como el
momento de entrada en el Centro de Trabajo (o lo que es igual, de comienzo de la
preparación), y viendo el tiempo restante hasta la finalización del periodo 1 (hora real 40),
obtendremos, en horas reales, la carga que se asignará al primero de los dos.

periodos en los que se distribuye; no nos quedará más que multiplicar por los factores de
eficiencia y utilización del Centro de Trabajo CT1, donde se realiza, (E1 = 0,8 y U1= 0,95,
según las Tablas A2.6. y A2.9.), para determinar la carga en horas estándar necesaria
en el periodo 1 para el procesamiento de la operación O1 a un lote de 100 unidades del
ítem A:

En consecuencia, de las 16,621 horas estándar de carga que genera la operación

O1del lote de 100 unidades de A en el Centro de Trabajo CT1, 16,188 horas estándar
se producirán en el periodo 1 (entre el final de la hora real 18,7 y la hora real 40), y
0,433 en el periodo 2 (entre el final de la hora real 40 y la hora real 40,57).

Continuando con el proceso resumido en la Tabla A2.20. tras sufrir la operación O1, se
produciría ahora la espera de las unidades del lote de A procesadas en el Centro de
Trabajo CT1, para su desplazamiento al Centro de Trabajo CT2, donde ha de realizársele
la operación O2. Como se puede observar en la Tabla A2.18., el tiempo medio de espera
de salida del Centro de Trabajo CT1 calculado, fue de 0,25 horas reales. Dicho tiempo
empezará a contar desde la
Finalización de la ejecución (hora real 40,57), por lo que la espera irá desde el final del
momento 40,57 hasta la hora real 40,82, el final de la cual marcará el comienzo del
desplazamiento del lote al Centro de Trabajo CT2.

El tiempo medio de desplazamiento de un lote tras sufrir la operación O1, que ya fue
calculado (ver Tabla A2.18.), era de 0,2 horas reales. Por tanto, se producirá entre el
final de la hora 40,82 y la hora 41,02 (40,82 + 0,2), al final de la cual comenzará a
computarse el tiempo de cola de este lote, para sufrir la operación O2 en el Centro de
Trabajo 2.

De la misma manera se procedería a calcular los momentos para la finalización del tiempo
de cola, preparación, ejecución, espera y desplazamiento para las operaciones O2 y O3,
obteniéndose los resultados y cargas que se detallan en la Tabla A2.20. Si consideramos
que el fin de un lote se produce cuando éste se desplaza hasta el almacén o el lugar
donde vaya a ser utilizado como componente de otro ítem, el último valor de la columna
“Hora final” de la Tabla A2.20. refleja el tiempo transcurrido desde la emisión del lote
hasta su finalización. Así, por ejemplo, el lote de 100 unidades de A estará terminado
transcurridas 86,17 horasreales desde que se emita.

Siguiendo el mismo procedimiento utilizado para la determinación del valor y distribución

de la carga de los lotes de 100 unidades de A, se elaboran las Tablas A2.35., A2.36. y
A2.37., donde se desarrollan los cálculos necesarios para averiguar la cuantía y
asignación de las cargas originadas por el procesamiento de los lotes de 2.000 unidades
de B, 500 unidades de C y 400 unidades del ítem C, respectivamente.

Ítem

Según se aprecia en la Tabla A2.21., los lotes de 2.000 unidades del ítem B generarán
una carga de 20,723 h.e. en el Centro de Trabajo 2, un periodo después de su emisión,
mientras que la carga que se produce en el Centro de Trabajo 1 se distribuirá entre los
periodos segundo y tercero tras la emisión del lote (19,532 h.e. y 18,62 h.e.,
respectivamente).
En relación a los lotes del ítem C, la diferencia de la carga originada por las emisiones
de lotes de 400 o 500 unidades (Tablas A2.22. y A2.23.), se encuentra, en este ejemplo,
sólo en el valor de ésta, si bien también se podrían producir variaciones en el momento
en que se necesita la capacidad. Así, los lotes del ítem C incluidos en el Plan de
Materiales (Tabla A.2.1.) generarán carga en el Centro de Trabajo 3, un periodo después
de la emisión. Sin embargo, la capacidad necesaria para el procesamiento de los lotes
de este ítem en el Centro de Trabajo 2 se distribuirá entre los periodos primero y segundo
desde la emisión de tales lotes.
Determinación del Plan de Carga

La identificación de la capacidad necesaria para el procesamiento de los lotes incluidos

en el Plan de Materiales y la continuación de los que se encuentran en proceso, así como
la distribución de ésta entre los periodos del horizonte de planificación, se han reflejado
por separado en tablas para una mejor comprensión del origen de las cargas. Así, en la
Tabla A2.24., se desarrolla el procedimiento seguido para la elaboración del Plan de
Carga en el Centro de Trabajo 1. Se observa que la carga total está compuesta por la
suma de:

 La capacidad necesaria para finalizar los lotes en curso (sólo A y B se fabrican en

el Centro de Trabajo 1), incluida en la Tabla A2.2.
 La carga generada por los lotes planificados de A que, tal como consta en el Plan
de Materiales (ver Tabla A2.1.), se emitirán en los periodos1, 3, 5 y 6 (Carga de
los pedidos A1, A3, A5 y A6).

La carga generada por los lotes planificados de B que, tal como se incluye en el Plan de
Materiales (ver Tabla A2.1.), se emitirán en los periodos 2, 3, 4 y 7 (Carga de los pedidos
B2, B3, B4 y B7).
Para la distribución de la carga se ha considerado que un lote comienza a fabricarse en
el periodo siguiente al que se emite, dado que se atribuye la emisión al final del periodo.
Así, por ejemplo, la capacidad necesaria para el procesamiento de un lote de 2.000
unidades de B, emitido en el periodo 2 (Carga B2), se podría originar a partir del periodo
3. En concreto, según la Tabla A2.21., se debe asignar en el Centro de Trabajo 1, 19,532
horas estándar al segundo periodo tras la emisión (periodo 4) y 18,62 horas estándar al
tercer periodo después del lanzamiento del pedido (periodo 5). El mismo procedimiento
seguido para este Centro de Trabajo CT1 se utilizará para la distribución de las cargas
dentro de los Centros CT2 y CT3
(Tablas A2.39. y A2.40.).
El Plan de Carga para el Centro de Trabajo 2 (Tabla A2.25.) tiene una carga media por
periodo de 30,59 h.e., observándose un valor excesivamente bajo en el periodo 6, ya que
la carga planificada para esta semana es tan solo de 4,6529 h.e.

Esta misma situación de ociosidad parece producirse en el Centro de Trabajo 3, para los
periodos 4, 6 y 8, donde la capacidad necesaria es inferior a una hora estándar, mientras
que en el resto de periodos el valor de la carga se encuentra en torno a las 6 h.e.

No obstante, para completar el análisis y tomar las decisiones oportunas, la empresa

deberá comparar estos Planes de Carga con la capacidad disponible por Centro de
Trabajo
CONCLUSIONES.

La planeación de capacidad cierra el ciclo de la planeación a nivel de operaciones, una

vez se tienen las cantidades a producir y los tiempos en los cuales debe estar disponible
la producción obtenida vía MPS. Con los requerimientos de capacidades obtenidas del
MPS, el planificador de producción puede evaluar, en primer lugar, si se tiene capacidad
disponible para ejecutar el plan de producción, en caso de sobrecarga el planificador
puede ajustar la programación balanceando la carga de trabajo en los diferentes
recursos. El objeto del análisis de la capacidad es comparar las necesidades actuales y
futuras con la capacidad de los recursos (máquinas y mano de obra), principalmente,
para detectar posibles desbalances que no permitan satisfacer la demanda.

Las capacidades de las máquinas generalmente son inflexibles y no se pueden aumentar

de la noche a la mañana. Normalmente, los aumentos de la capacidad instalada requieren
un paro total de los recursos por varios días. Por otro lado, los recursos de mano de obra,
que influencian de manera importante la capacidad, son un poco más flexibles, por cuanto
podemos conseguir en determinado momento más mano de obra o utilizarla por períodos
que pueden ser por horas, días o semanas. Otro aspecto que ayuda es la utilización de
personal temporal o en outsourcing cuando se necesite.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

file:///C:/Users/usuario/Downloads/Una_aproximacion_teorica.pdf

ADAM, E. E. y EBERT R. J. (1991), Administración de la producción y las operaciones:

conceptos, modelos y funcionamiento, Prentice-Hall, México.

BAKKE, N. A. y HELLBERG, R. (1993), “The challenges of capacity planning”,

International Journal of Production Economics, Vol. 30-31, pp. 243-264.

BERNARD, P. (1990), “Inaccurate Schedules? Check Your CRP Logic”, Production &
Inventory Management Review & Apics News, Vol. 10, No. 1, pp. 37-40.