Seleccion Por Competencias

Universidad Nacional de Ingeniería Administración de Recursos Humanos
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... 3

I. INTRODUCCION ....................................................................................................................... 4
II. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 6
2.1. Objetivo Principal .............................................................................................................. 6
2.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................ 6
III. ALCANCE .................................................................................................................................. 7
IV. MARCO TEORICO .................................................................................................................... 8
4.1. Concepto de Competencia ............................................................................................... 8
4.2. Enfoque por Competencias ............................................................................................ 11
4.3. Evaluación por competencias ......................................................................................... 13
4.4. Diseño de un estudio de competencias .......................................................................... 17
4.5. Modelo Genérico de Competencias. .............................................................................. 19
4.6. Selección Por Competencias .......................................................................................... 21
4.6.1. Herramientas utilizadas para la selección por competencias. ............................. 22
4.7. Los requerimientos del puesto basados en competencia. ............................................. 26
4.8. Mitos y Verdades sobre la Selección por Competencias. .............................................. 28
V. APLICACIÓN PRÁCTICA A LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A. ...................................... 30
5.1. Descripción de la Organización de la Empresa San Fernando S.A. .............................. 30
5.1.1. Misión ................................................................................................................... 30
5.1.2. Visión 2011 ........................................................................................................... 31
5.1.3. Estructura Orgánica de la Empresa ..................................................................... 31
5.2. Proceso Para La Selección Por Competencias .............................................................. 33
5.3. Diseño de Metodología para la selección del personal por competencias .................... 35
5.3.1. Diseño del Perfil de Puesto Por competencias para el Área de Marketing de
San Fernando. ......................................................................................................................... 36
5.3.2. Simulación de una Selección de Puestos. ........................................................... 43
5.3.3. Observación de las competencias de los participantes ...................................... 43
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 46
6.1. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 46
6.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 47
VII. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 48
ANEXOS ........................................................................................................................................... 49
ANEXO 1 .................................................................................................................................. 49
ANEXO 2 .................................................................................................................................. 54
2
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se basa en la aplicación de la Selección del Personal por

Competencias en la empresa San Fernando S.A., donde definimos en primera
instancia los objetivos que es conocer el método de Selección por competencias,
el alcance, que involucra todo el proceso de selección, desde el requerimiento,
hasta la ejecución del mismo.
Posteriormente, mediante una entrevista al jefe de RRHH, se determinan las

competencias Corporativas para luego mediante información proporcionada por la
empresa, se puedan definir los Perfiles de los Puestos del Área de Marketing, y
con esto establecer un proceso de evaluación por competencias.
3
I. INTRODUCCION
Hace algunos años se comenzó a hablar en RRHH de las competencias que

tienen que desarrollar las personas en las organizaciones o de selección por
competencias. Pero a que nos referimos con “competencias”. Cuando hablamos
de competencias hablamos de aprendizaje y el aprender implica adquirir nuevos
conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta.
La selección por competencias es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan
para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que
además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias
concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
Considerar las competencias en la Gestión de Recursos Humanos de las

empresas cobran vital importancia en la actualidad, ya que integra y alinea todos
los procesos propios del área de recursos humanos, desde la selección del
personal (basado en competencias), la capacitación, el desarrollo de una línea de
carrera y por supuesto la evaluación de desempeño del empleado, la cual se
convierte en factor indispensable de análisis, permitiendo identificar la situación
actual del trabajador y definir su nivel de contribución al logro de objetivos y metas
de la empresa. En la actualidad sabemos que las exigencias de la globalización,
obligan a las empresas a ser cada día más competitivo, en la búsqueda constante
por lograr este objetivo, los líderes de las organizaciones han retomado el papel
del factor humano como eje fundamental de la competitividad.
Así pues, recae en los colaboradores del área de Recursos Humanos, buscar
alternativas o nuevos caminos que consigan resultados reales, medibles y
4
objetivos en la administración del capital humano dentro de la organización, es

por ello que un área de gran oportunidad para la mejora del factor humano la
encontramos en el modelo de competencias.
5
II. OBJETIVOS
2.1. Objetivo Principal
- Conocer y aplicar el método de selección por competencias en el

proceso de selección de personal para el área de marketing de la
empresa San Fernando S.A.
2.2. Objetivos Específicos
- Realizar paso a paso el procedimiento de selección por competencias

durante un requerimiento de personal.
- Estar en la capacidad de definir las competencias corporativas,
transversales.
- Aplicar la técnica de entrevista en el levantamiento de la información.
- Emplear la técnica del Assessment Center para la búsqueda del
potencial de las personas.
- Determinar las conclusiones y beneficios que conlleva la selección
mediante este método en el área de marketing de la empresa San
Fernando S.A.
6
III. ALCANCE
- El alcance del trabajo incluye todo el desarrollo del proceso de selección,

desde el requerimiento, la planeación y ejecución del mismo; en el área de
marketing de la empresa San Fernando S.A.
- El enfoque a utilizar para el desarrollo de parte aplicativa del proceso de
selección de personal de la empresa San Fernando S.A. será a través del
modelo de Selección del Personal por Competencias
7
IV. MARCO TEORICO
4.1. Concepto de Competencia

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en
términos de un criterio"
Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le
permiten la realización exitosa de una actividad”
Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:
1. Son características permanentes de la persona,
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un

trabajo,
3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea

laboral o de otra índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no

están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que
realmente lo causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.
8
Tipos de competencias
a. Competencias Corporativas:
Son aquellas competencias que involucran y afectan a toda la organización

y tal cual son implementadas según el tipo de cultura organizacional que se
utilice.
b. Competencias Transversales:
Son aquellas competencias funcionales que tienen un alcance más que todo
dentro de un área determinada de acuerdo a las funciones que cumple cada
persona o grupo de personas.
Imagen 4. 1. Competencias personales
Fuente: Spencer y Spencer -
4.1.1. Características De Las Competencias
o Motivos: las cosas que alguien piensa de manera

consistentemente acerca de algo y que la inducen a tomar
acciones. Los motivos “impulsan, orientan y seleccionan” el
comportamiento hacia determinadas acciones y objetivos
o Conocimientos: Mezcla de experiencia, valores, información y

saber hacer que sirve como marco para nuevas experiencias e
información y es útil para la acción.
o Habilidades: es la habilidad de demostrar un modo de hacer, una

secuencia de comportamientos que están relacionados con la
consecución de un determinado objetivo.
9
Imagen 4. 2 “El modelo Iceberg”
Fuente: Spencer y Spencer (Job Competency Assestment Process , 1993)
4.1.2. Evolución de la Administración por Competencias
Imagen 4. 3 Evolución de la Administración por Competencias
Fuente: Gartnert Research
10
4.2. Enfoque por Competencias
Imagen 4. 4 Enfoque por Competencias
Fuente: Fabiola Divin (Selección de Personas bajo el modelo de Competencias, 2003)
Imagen 4. 5 Modelo de Competencia
Fuente: Domingo J. Delgado (Modelo de Gestión por Competencias, 2001)
11
Imagen 4. 6 Uso del Modelo de Competencias
Imagen 4. 6 Proceso de Gestión por Competencias
12
4.3. Evaluación por competencias

Los procesos de Selección basados en Competencias ponen el acento en la
identificación de las competencias de base del puesto que cumplan las
siguientes condiciones:
o Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en

su vida laboral (Iniciativa).
o Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a

largo plazo del candidato, y que sean difíciles de desarrollar mediante
capacitación (Orientación al logro).
o Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una

entrevista focalizada.
Este tema ha merecido gran atención en todos los casos en que se

desarrollan modelos de formación y certificación por competencias. En
realidad la evaluación es un momento crucial, es un aspecto medular de la
certificación y posibilita la identificación de necesidades ulteriores de
formación. A continuación alguna definiciones sobre evaluación de
competencias:
 Se define como un proceso de recolección de evidencias sobre el

desempeño profesional de una persona con el propósito de formarse un
juicio sobre su competencia en relación con un perfil profesional e
identificar aquellas áreas de desempeño que deban ser fortalecidas,
utilizando la formación u otros medios, para llegar al nivel de
competencia requerido.
 Otra definición de la evaluación de competencias como el proceso
mediante el cual se recogen evidencias sobre el desempeño laboral de
un individuo, con el fin de determinar si es competente o aún no, para
realizar una función laboral determinada.
Otras características de la evaluación por competencias se pueden verificar

en las siguientes definiciones: El propósito de la evaluación de
competencias es recoger suficientes evidencias de que los individuos
pueden desempeñarse según las normas específicas en una función
específica (Fletcher).
13
En el Reino Unido, la evaluación puede ser realizada directamente por el

organismo certificador o por un centro evaluador especializada que funciona
con una estrecha verificación de calidad ejercida desde el organismo
certificador, el que ha debido acreditarlo previamente. En México, los
centros evaluadores que se han venido acreditando pueden ser parte de
organismos de formación, pero en este caso evalúan candidatos que no han
sido formados en tales centros.
Las experiencias de evaluación en Brasil, para ciertos sectores de la

economía, como el de soldadura o mantenimiento industrial, utilizan centros
de evaluación que pueden funcionar en Centros del SENAI; el énfasis está
puesto en la acertada definición de los perfiles y de los instrumentos de
evaluación con el fin de garantizar la efectividad del proceso.
Imagen 4. 6 Ejemplo de Evaluación por competencias
14
Imagen 4. 7 Beneficios del Modelo por Competencias
4.3.1. Métodos de recolección de evidencias
Las evaluaciones no dependen del tiempo de permanencia en

instituciones educativas formales, en los sistemas normalizados de
certificación de competencia laboral, la evaluación de competencias
adquiere la connotación de un proceso de verificación de evidencias
de desempeño contra el estándar definido en la norma. La
verificación de evidencias puede realizarse de diversas formas y
para distintos tipos de evidencia.
15
Tabla 1 Método de Recolección de Evidencias
MÉTODO DESCRIPCIÓN
Se realiza en entrevista con el candidato, o durante la observación en el
puesto de trabajo, usualmente se hacen preguntas sobre las causas del
trabajo, bases legales, procedimiento, principios, seguridad, formas de
actuar ante eventos inesperados y formas en que aplica el conocimiento en
el desempeño.
Puede usarse también una técnica de debate con preguntas del tipo: ¿qué
Preguntas pasaría si?
orales Dentro de la categoría oral puede pedirse al candidato que realice una
presentación sobre las características de su trabajo o de un tema
específico a evaluar.
Mediante pruebas en las que se incluyen preguntas de diferentes tipos
encaminadas a establecer los conocimientos de base sobre el trabajo,
Preguntas principios, temas de seguridad en el trabajo, impacto ambiental, o sobre
escritas procedimientos técnicos o de seguridad.
Es la más aconsejable y económica fuente de recolección de evidencias;
debe preferirse buscar las evidencias que ocurren normalmente como
Observación resultado del trabajo. No debe interferir con el normal desarrollo de las
del actividades. Debe cuidarse de ejercer presiones o crear estrés en el
desempeño trabajador.
Cuando se deben recopilar evidencias de hechos inusuales o de tardía

Simulacros
ocurrencia o de evidencias que no se presentan con una alta periodicidad.
asignación
Es el caso de las emergencias de seguridad para verificar la capacidad del
de
trabajador para seguir los procedimientos de evacuación o de ayuda a
tareas
compañeros de trabajo.
Chequeando la calidad de los productos que en su trabajo y en relación

Productos con el estándar, son obtenidos a causa del desempeño del candidato.
del Incluye la elaboración de materiales, productos finales, productos que
trabajo sirven de insumo a compañeros de trabajo dentro del proceso laboral.
Recopilación de materiales que demuestran el desempeño anterior y los

Portafolio o logros alcanzados y productos obtenidos; debidamente autenticados por
carpeta evaluadores reconocidos. Incluyen no solo los productos sino también
de formas de registro fotográfico o en video o audio de los mismos. Informes
evidencias escritos que demuestren su actuación, testimonios verídicos sobre su
actuación en eventos anteriores, por ejemplo, imprevistos.
Fuente: Fuente: Adaptado de: McDonald y otros (1995); Fletcher (1992).
16
4.4. Diseño de un estudio de competencias

Un estudio clásico de competencias incluye:
1. Definición por parte de un panel de expertos del criterio de eficiencia

superior en el desempeño profesional de la tarea en estudio. Lo ideal en
este caso es la selección de criterios “hard” pertenecientes a medidas
claramente identificables (ventas, beneficios, patentes, publicaciones)
2. Identificación de los grupos que servirán de ejemplo para establecer los

diferentes niveles de cada competencia.
3. Aplicación de un método de recolección de datos:
 Behavior Event Interviews (BEI)
 360º
 Sistemas Expertos computarizados
 Análisis de tareas
 Observación inmediata
4. Análisis de los datos recolectados para identificar la personalidad y

habilidades competenciales que definen una actuación superior a la
media. Este proceso se define como generación de hipótesis, análisis
temático o formación conceptual.
5. Validación del modelo de competencias. La forma más habitual es

realizar una segunda serie de BEI con un nuevo grupo de personas para
comprobar si las competencias detectadas efectivamente se relacionan
con una actuación superior de la tarea.
6. Aplicación en los procesos de selección y contratación, planificación de

carreras, valoración del desempeño, planificación de la sucesión,
formación y desarrollo, remuneración.
17
Imagen 4. 8 Proceso de Selección por Competencias
Fuente: Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer (Job Competency Assestment Process , 1993)
 El panel de expertos
El panel de expertos puede definirse como un grupo de especialistas
independientes y reputados en al menos uno de los campos concernidos
por el programa que se va a evaluar, al que se reúne para que emita un
juicio colectivo y consensuado sobre dicho programa. Según se les solicite,
el juicio emitido puede hacer referencia a la puesta en práctica o a los
efectos del conjunto o de una parte del programa.
18
Este grupo de trabajo, que se constituye especialmente para la evaluación

de acuerdo con una serie de procedimientos estándar, sigue un método de
trabajo concreto para celebrar sus reuniones y elaborar su juicio.
 El BEI
Es una serie de entrevistas realizadas por un grupo de personas que
forman la muestra representativa de “superestrellas”. Estos colectivos han
demostrado sistemáticamente unos resultados superiores en el criterio de
eficiencia definido por el panel de expertos. El objetivo es llegar a definir
una lista de incidentes críticos objetivamente observables que
permitan identificar cada competencia.
El BEI consiste en pedir a cada sujeto que relate brevemente 3 episodios

exitosos y 3 fallidos. El entrevistador realiza las preguntas:
o ¿Qué produjo la situación?

o ¿Quién estaba implicado?
o ¿Qué pensó, quiso hacer frente a esa situación?
o ¿Qué es lo que realmente hizo?
o ¿Qué sucedió?
o ¿Cuál fue el resultado final del incidente, sus consecuencias?
4.5. Modelo Genérico de Competencias.

De acuerdo a los resultados obtenidos con las investigaciones en base al
método BEI, se encuentran una serie de competencias definidas del éxito
profesional a las cuales se les denomina competencias genéricas.
Las conductas competentes son, según McClelland, el resultado de la
combinación de uno o más motivos:
a. Competencia de logro y acción:
1. orientación al logro.
2. Iniciativa
3. orientación al orden y la calidad
19
4. Búsqueda de información
b. Competencia de servicio
5. Sensibilidad Interpersonal
6. Orientación hacia el cliente.
c. Competencias de influencia
7. Persuasión e impacto personal
8. Conocimiento Organizacional
9. Construcción de relaciones
d. Competencias Directivas
10. Desarrollo de personas
11. Dirección de personas
12. Trabajo en equipo
13. Liderazgo
e. Competencias de Dominio Personal
14. Confianza en sí mismo
15. Autocontrol
16. Flexibilidad
17. Tenacidad.
18. Compromiso con la organización
f. Competencias Cognitivas
19. Aprendizaje
20. Pensamiento Analítico
21. Reconocimiento de modelos
20
4.6. Selección Por Competencias

Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar
personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una
formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas
predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
La empresa estudia a sus mejores trabajadores de cada división o
departamento, hace un listado de las competencias que poseen y éstas se
convierten en estándar. De este modo, a la hora de seleccionar personal
buscan perfiles similares a los de los profesionales que mejor funcionan en
la compañía. Si el puesto es de nueva creación se toma como referencia el
listado base y se añaden las competencias específicas que se requieran en
cada caso.
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en
recursos humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en
profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el
objetivo de saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en
el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que
posee el candidato.
Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en
general, las que más valora la empresa en los candidatos a un primer
empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de
adaptación a la filosofía de la empresa, la capacidad de aprendizaje y de
trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la flexibilidad para
adaptarse a los cambios.
En puestos que requieran experiencia se valora además la iniciativa, la
creatividad, la capacidad de gestión, el liderazgo, la capacidad de
negociación, la anticipación a los cambios y el control de las emociones.
Por ejemplo: piense usted en un recepcionista de hotel. Seguro que ha sido
seleccionado por poseer una formación adecuada, un conocimiento
suficiente de determinados idiomas. Sin embargo, los excelentes tienen esto
y algo más: son educados, se preocupan por satisfacer las necesidades de
los clientes más allá de las expectativas, recuerdan los gustos y las
preferencias de los huéspedes habituales, entre otras muchas cualidades.
21
Por lo tanto:
a. Defina previamente el perfil de competencias del puesto, ocupación o
responsabilidad.
b. Entreviste a los candidatos mediante técnicas que permitan conocer
los comportamientos más habituales de éstos. Pregúnteles
directamente sobre lo que piensan, nos aporta información sobre sus
valores, pero no necesariamente sobre sus comportamientos.
4.6.1. Herramientas utilizadas para la selección por competencias.
La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso

de selección tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos.
Dentro de los métodos que podemos mencionar están:
Tabla 2 Herramientas usadas para la selección por competencias
Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten

el puesto en cuestión. Se consigue ofreciendo información
ANUNCIOS
precisa de la naturaleza del puesto y de las competencias que
se buscan
Procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el

pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de
LAS ENTREVISTAS DE indicadores del desempeño actual para un cargo específico.
PERSONAL POR Para ello se vale de preguntas que indagan competencias,
COMPETENCIAS conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos
conductuales.
-Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las

competencias cognitivas, como p.e, Pensamiento Analítico
TEST
-Test de Personalidad: evalúa un gran número de
competencias
Constituyen una técnica que emplea pruebas situacionales

para la evaluación de habilidades y competencias. Es una
LOS CENTROS DE VALORACIÓN prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a
O ASSESMENT CENTER resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el
puesto de trabajo.
Tipos: Role play, Ejercicios de simulación...
Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones pasadas

INFORMACIÓN BIOGRÁFICA en la que hubo más posibilidades de desarrollar unas
determinadas competencias
Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en la

ENTREVISTA TELEFÓNICA entrevista curricular. Es un filtro indispensable en procesos de
selección de gran volumen y en Assessment Center*.
Fuente: Elaboración propia
22
 Entrevista por competencias

Cuando se está buscando a un candidato para ocupar un puesto, las
empresas suelen recurrir a las entrevistas personales. Para ello utilizan
muchas herramientas y una de ellas es la entrevista por competencias.
Esta se trata de una técnica que ayuda a conocer en profundidad a las
personas y a buscar en su pasado para obtener una descripción de su
comportamiento laboral. Lo que hace está técnica es predecir el futuro a
través del pasado. Según los expertos, los seres humanos tienen una serie
de conductas que van repitiendo a lo largo de su vida. Por lo tanto, si se
puede saber cómo se comporta una persona ante una determinada
situación laboral, es posible determinar cómo actuará ante algo que le
resulte similar, y se trate de una situación ya vivida.
Como principio debemos contar con un esquema de comparación para los
candidatos basado en la guía de entrevista, donde encontraremos factores
básicos para la exclusión y evaluación de los candidatos.
Otro aspecto de suma importancia es considerar la descripción de puesto,
en base a esta se realizará el formato de la guía de entrevista y el formato
de comparación de puestos, además la descripción de puesto nos hablará
de las necesidades de la entrevista. En la entrevista basada en
competencias debe estar encaminada a determinar las características
personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos.
Sus objetivos son:

o Recabar información inicial sobre el candidato.
o Explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus
competencias conductuales específicas para el puesto.
o Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio
afectivo al equipo de trabajo.
o Aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para
que candidato evalúe con profundidad su interés en él.
o Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de
selección hasta el final.
23
 La entrevista mixta o semiestructurada es aquella en la que, como

su propio nombre indica, el entrevistador despliega una estrategia
mixta, alternando preguntas estructuradas y con preguntas
espontáneas.
Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada
permite comparar entre los diferentes candidatos, la parte libre
permite profundizar en las características especificas del candidato.
Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtención de
información.
 Assessment Center:
Obtenido el diccionario de competencias, su aplicación a la organización y
su conversión pasa forzosamente por evaluar a cada persona de acuerdo a
este diccionario. El Assesment Center es una técnica que se usa para
evaluar dichos recursos y potenciales.
Durante el Assessment se usan varias técnicas de evaluación. La

aplicación de este método se basa en la búsqueda de potencial de las
personas y se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción
interna, evaluación, identificación de necesidades de formación, planes de
carrera y desarrollo.
En los Assessment se usan diferentes tipos de actividades:
 Actividades de Contacto Inicial: Orientadas a “romper hielo”

 Ejercicios de análisis: Se evalúan competencias como: Planificación y
organización, Análisis de problemas, Atención al cliente, Iniciativa,
Autonomía.
 Ejercicios in-basket: Permite conocer el estilo y la calidad de dirección
del candidato.
 Actividades en grupo: Comportamientos y roles de las personas en
grupo.
24
Tabla 3 Cuadro Comparativo de Validez predictiva de los métodos de evaluación
Método evaluación Validez predictiva
Assessment centre 65%
E. Incidentes críticos 61%
Test ejemplos de trabajo. 54%
Test de habilidades 53%
Test de personalidad 39%
Datos biográficos 38%
Referencias 23%
Entrevistas tradicionales 5 a 19%
Fuente: Elaboración propia
 El proceso de reclutamiento
El reclutamiento es externo cuando
examina candidatos, reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras
empresas. El reclutamiento es interno
cuando examina candidatos, reales o
potenciales empleados en la propia Imagen 4. 9 Proceso de reclutamiento

empresa y por lo tanto es un
procedimiento interno de RRHH.
Reclutamiento interno
Este reclutamiento se basa en datos como:
 Resultados de evaluación de desempeño.
 Análisis y descripción del cargo actual y del futuro.
 Planes de carrera.
 Condiciones de ascenso del candidato.
Ventajas:
 Es económico.
25
 Es rápido
 Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por
lo que no necesita periodo experimental.
 Fuente de motivación para los empleados ya que ven la posibilidad
de progreso en la organización- Desarrolla un sano espíritu de
competencia entre el personal.
Desventajas:
 Si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento

adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados.
 Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades
de crecimiento en la organización tiende a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las
oportunidades.
 Si se efectúa continuamente puede provocar que los sujetos pierdan
creatividad y actitud de innovación al estar siempre centrados en la
misma organización y sus problemas.- No puede hacerse en
términos globales dentro de la organización.
4.7. Los requerimientos del puesto basados en competencia.
Ya sabemos que la gestión del capital humano y la integración del mismo

a la organización requieren de ciertos elementos administrativos que
hagan posible su ejercicio efectivo.
Pero encontramos que como paso inicial del proceso de integración de

personal a la organización debemos conocer los requerimientos del
puesto de trabajo.
Es muy importante mencionar que los puestos de trabajo no son creados

de acuerdo a las personas, más bien son creados de acuerdo a las
necesidades de la organización.
Esto nos da pauta a generar un perfil del puesto, donde se plasmen todos
los requerimientos del puesto a modo que sea un documento de lectura
sencilla y concisa. Un elemento primordial del perfil del puesto es la
26
remuneración económica, esta nos ayudará a evaluar el grado de

dificultad de integrar a una persona a la organización.
Los pasos a seguir para elaborar un perfil basado en competencias:
1. El personal de recursos humanos encargado de la elaboración del perfil

debe estar familiarizado con el puesto de trabajo y debe tener la
capacidad de transmitir con claridad las responsabilidades o deberes del
puesto de trabajo, la información debe provenir del jefe inmediato y
gerente del área.
2. Se debe realizar un análisis del área de resultados, esto es que las
acciones que implica la realización de las tareas se deben traducir en
resultados.
3. También debemos realizar un análisis de las situaciones críticas para el
éxito en el puesto de trabajo, esto nos ayuda a identificar en que
circunstancias específicas el candidato debe de utilizar sus habilidades,
destrezas y conocimientos.
4. Determinación de los requerimientos objetivos para el desempeño del
puesto de trabajo: edad, sexo, estado civil, domicilio, disponibilidad,
documentación, formación requerida, idiomas y/o experiencia.
5. El análisis del entorno social del puesto de trabajo donde consideramos
las características del jefe inmediato, de clientes y proveedores
frecuentes.
6. Determinación de las competencias conductuales requeridas para el
puesto de acuerdo al nivel jerárquico y a los resultados esperados del
puesto de trabajo.
7. Determinación de las competencias técnicas del puesto de trabajo, de
acuerdo a las tareas requeridas para el puesto de trabajo.
8. Habrá que considerar el perfil motivacional para el puesto, la evaluación
de la personalidad nos ayudará a descubrir el nivel de motivación y así
predecir en gran medida el éxito en el trabajo.
9. En el diseño del perfil habrá que considerar el plan de carrera para ese
puesto de trabajo.
10. Si el perfil es considerado difícil de cubrir habrá que elaborar un segundo
perfil que lo cubra al 80%.
27
4.8. Mitos y Verdades sobre la Selección por Competencias.
MITO 1: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ES EL MEJOR MÉTODO

DE SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE HAYA INVENTADO JAMÁS
Mejor y peor son imperativos inconducentes.
Sin duda, la Selección por Competencias da

muchos elementos concretos de evaluación del
comportamiento de un individuo.
A partir de la utilización de la Entrevista de

Incidentes Críticos, (BEI, Behavior Event
Interview), posiciona al sujeto frente al desafío
de dar cuenta de conductas concretas que haya
tenido en el pasado, referidas a distintos temas (liderazgo, comunicación, etc.).
Ejemplo: ¿Cuénteme una situación en la que tuvo un desafío de liderazgo

concreto?
Dígame:
 La Situación
 Tarea que realizaba
 Acción que hizo
 Resultado que logró
Por lo que se lo conoce como método “STAR” (Situación, Tarea, Acción y

Resultado).
MITO 2: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS SOLUCIONA TODOS LOS

PROBLEMAS DE SELECCIÓN
Falso. Uno de los principales problemas que aún subsisten es la mala

determinación del perfil de puesto. Si no se definen las características
principales de la posición a cubrir, seguramente la búsqueda fracasará.
28
MITO 3: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ES INFALIBLE
Falso. Lamentablemente, no existe método alguno que

garantice el 100 % de infalibilidad en la elección de un
candidato a ocupar un puesto laboral. Tengamos en
cuenta que estamos en presencia de un fenómeno
intersubjetivo, como es el trabajo, atravesado por una
cuestión netamente subjetiva, la motivación personal.
MITO 4: LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS ES SENCILLA Y

APLICABLE A TODOS LOS CASOS
Falso. Antes de manejar con pericia esta entrevista, se plantean antes (y

después también) infinidad de respuestas frustrantes por parte de candidatos,
en lo que se llama “falsos incidentes críticos”, cuando el postulante formula
respuestas como “nosotros” o no se ajusta estrictamente a la conducta pasada
que le pidieron describiera.
MITO 5: CON LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS BASTA Y SOBRA

PARA RECLUTAR, SELECCIONAR E INCORPORAR A UNA PERSONA
Falso. Para reclutar, seleccionar e incorporar una persona, la Selección por

Competencias ayuda, aunque hay pasos previos y posteriores que debemos
necesariamente tener en cuenta:
 Determinación del Perfil
 Determinación de Características relevantes del mismo
 Determinar el “target” adonde apuntaremos el reclutamiento (aviso,

Universidades, Internet, base de datos, etc.)
 Entrevistas preliminares
 Entrevistas en Profundidad
 Assestment Centers
 Psicotécnicos
29
V. APLICACIÓN PRÁCTICA A LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A.
Nuestro trabajo se orienta a conocer el proceso de Selección por Competencias

en la Empresa San Fernando S.A.
5.1. Descripción de la Organización de la Empresa San Fernando S.A.
San Fernando es un grupo empresarial cuya

actividad principal se desarrolla en el ámbito
pecuario y agroindustrial. Pollos, pavos, pavitas,
cerdos, huevos, embutidos. Recetas. Fue la
primera empresa de crianza de pollos a tener
personería jurídica, inauguró su primera tienda
de comercialización en 1971, cría pavos desde
1976. Avícola San Fernando actualmente es la empresa de mayor
producción avícola del Perú.
5.1.1. Misión
"Contribuir al bienestar de la humanidad

suministrando alimentos de consumo
masivo en el mercado global."
30
El éxito de la Misión se logra:
 Con personal que practique los valores de la empresa, competente, con

espíritu de superación, comprometido con el cambio y promotor del trabajo
en equipo.
 Con el desarrollo de una organización ágil, eficaz e innovadora que obtenga

ventajas competitivas y sea rentable.
 Con el mejoramiento continuo de procesos, productos y servicios, en

estrecha cooperación con nuestros proveedores, para satisfacer y exceder
las expectativas del cliente.
 Con una cultura basada en los valores de honestidad, lealtad, laboriosidad,

responsabilidad y respeto, la práctica de la filosofía de calidad total y una
clara actitud de liderazgo.
 Con acciones orientadas a proteger y conservar el medio ambiente.
 La riqueza que generamos debe fortalecer nuestra empresa, contribuir a la

realización personal y al bienestar de nuestros trabajadores, retribuir al
capital invertido y permitirnos participar en el desarrollo de la comunidad.
5.1.2. Visión 2011
"Ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor

agregado para la alimentación humana”
Es tener la capacidad de conquistar y sostener la preferencia de los

clientes y además ser rentables, operando con los más altos estándares
en calidad, procesos y servicios relevantes; de esta manera, la empresa
crece y aumenta su participación en el mercado.
5.1.3. Estructura Orgánica de la Empresa
31
GERENTE GENERAL
ESTRUCTURA
ORGÁNICA DE LA
EMPRESASAN Equipo Calidad
Seguridad
FERNANDO S.A.
Innovación y Desarrollo
GERENCIA CORPORATIVA GERENCIA CORPORATIVA GERENCIA CORPORATIVA GERENCIA GERENCIA

COMERCIAL DE OPERACIONES DE ADMINISTRACIÓN Y CORPORATIVA DE CORPORATIVA DE
FINANZAS CONTROL POLÍTICAS Y NORMAS
Administración Productos Sanidad
de la Demanda Nuevos Programación
Maestra
Proyectos
Ventas y Servicio Marketing

Mercadeo al Cliente Producción Producción Logística
Pecuaria Industrial
Reproductoras Planta Benef. Huaral Compras
Incubación P. B. Chincha
P. Pollos PPPC
P. Pavos PAB Abancay
P. Cerdos PAB Lurín
P. Huevos Centro de Corte

5.2. Proceso Para La Selección Por Competencias
Imagen 5. 1 Proceso para la selección por competencias
Identificación competencias corporativas.
Etapas:
Identificación de competencias
transversales de familias de cargos y
específicas de cargo.
Elaboración de perfiles
Instrumentos Entrevistas semiestructuradas
Pruebas situacionales
Fuente: Fabiola Divin (Selección de Personas bajo el modelo de Competencias, 2003)
Para identificar las competencias corporativas y transversales se entrevisto al Jefe

del Área de Marketing, la Sra. Sonia Peralta, a quien se le hizo las siguientes
preguntas:
o ¿Cómo definiría la misión de su área?

o ¿Qué características esenciales debieran tener los integrantes de su área?
o ¿Hay algunas buenas prácticas desarrolladas en otras áreas que quisiera
replicar en su área?
o ¿Existe algún comportamiento que no quisiera repetir?
o ¿Qué espera de las personas que trabajan con usted?
o ¿Cuáles son los valores presentes en su área y que quisiera perpetuar?
o ¿Qué impronta quisiera darle a su gestión?
Luego de evaluar las respuestas, hemos llegado a la conclusión que se tendrán

como competencias corporativas lo siguiente:
33
o Orientación al servicio.
o Trabajo en equipo.
o Probidad.
o Compromiso organizacional.
o Capacidad de comunicación
o Capacidad de análisis
o Flexibilidad
Tomando como referencia los diccionarios de competencias definimos a

continuación las competencias corporativas y las transversales.
c. Competencias Corporativas:
o Probidad: sentir y obrar en todo momento en forma consecuente con
lo valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales,
respetando siempre las políticas organizacionales definida
o Compromiso organizacional: Capacidad para gestionar haciendo
propios los objetivos de la organización. Apoya y facilita a través de
la propia labor el logro de los objetivos globales.
o Trabajo en equipo: Habilidad para participar activamente hacia una
meta común, incluso cuando esa colaboración no está relacionada
con algún interés personal. Supone habilidad interpersonal y
capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones
en el éxito de las acciones del equipo.
o Orientación de servicio: Capacidad para sensibilizarse con las
necesidades o exigencias del cliente externo e interno. Implica una
actitud permanente de considerar las necesidades del cliente e
incorporarlas como eje o factor clave en la forma de gestión
personal.
34
d. Competencias Transversales:
o Capacidad de Comunicación: logra ser asertivo, convencer a los
demás, planteando sus ideas sin descalificar las del resto.
o Flexibilidad: Entiende y valora perspectivas diferentes u opuestas.
Acepta y es capaz de adaptarse a las eventuales modificaciones en
metodologías de gestión y cambios de contexto, en general.
o Capacidad de Análisis: logra identificar la situación a resolver con
facilidad, desagregándola, identificando los aspectos relevantes y los
accesorios. Tiene claridad de las posibles consecuencias de las
soluciones planteadas.
o Competencias especificas del puesto.
5.3. Diseño de Metodología para la selección del personal por

competencias
En la empresa San Fernando S.A. se desarrolla, en primer lugar, la prueba

situacional la cual tiene etapas definidas en el procedimiento “Selección del
personal”, el modelo Aplicado es el ASSESMENT CENTER, que como se
menciono en el marco teórico, esta técnica se acerca más a la realidad a un
65% de poder identificar las competencias de las personas.
Aplicando dicho procedimiento al área de marketing, correspondería como

parte de la etapa “Elaboración del instrumento”:
 Previamente se seleccionan las competencias del puesto, luego de

elaborado el perfil de puestos por competencias, se elabora la
metodología a aplicar para los postulantes, para identificar aquellos que
cumplan con los requisitos del puesto.
 Se ha revisado el material del área de recursos humanos de los perfiles
de puestos tradicionales por tipo de puestos.
35
 Se realizaron preguntas al área de recursos humanos, para definir las

competencias de los puestos del área.
5.3.1. Diseño del Perfil de Puesto Por competencias para el Área de

Marketing de San Fernando.
a. Estructura Orgánica:
JEFE DE MARKETING
A. Inteligencia
Comercial (1)
A. Institucional
(1)
A. Diseño de
Artes (1)
Jefe Línea Jefe Línea

Jefe Línea Pavo-Huevo
Pollo Procesados-Cerdo
A. Procesado-Cerdo
A. Pollo (2) A. Pavo (1)
(2)
Fuente: San Fernando S.A.
36
b. Definiendo los Perfiles de puestos:
PERFIL DEL CARGO JEFE DEL AREA DE MARKETING
CARGO JEFES DE MARKETING.

Objetivos de Cargo
El Jefe de marketing es quien determina la demanda de los productos y servicios Ofrecidos por una
compañía, y es quien identifica a los competidores y a los consumidores potenciales.
Funciones
- Desarrolla estrategias de precios, con el objetivo de maximizar los beneficios
- determinar la participación de mercado, con el fin de asegurar que los consumidores de la
empresa queden satisfechos.
- Debe supervisar el desarrollo de productos y verificar las tendencias que indican la necesidad de
nuevos productos o servicios.
- Realizar consultas con el personal encargado del desarrollo acerca de especificaciones del
producto tales como diseño, colores y embalaje.
- Desarrollar estrategias de precios, balanceando los objetivos de la firma y la satisfacción del
consumidor.
- Evaluar los aspectos financieros del desarrollo de productos, tales como presupuestos, costos,
extracciones para investigaciones de desarrollo, y retornos sobre la inversión y proyecciones de
pérdidas o beneficios.
- Formular, dirigir y coordinar actividades de marketing; políticas para promover productos y
servicios; trabajar en conjunto con gerentes de promoción y de publicidad.
- Identificar, desarrollar y evaluar la estrategia de marketing, basado en los conocimientos de los
objetivos establecidos, características del mercado, costos y márgenes de utilidad.
Requisitos
- Estudios mínimos: Profesional. Carrera:
Académicos
- Ingeniería Comercial, Ingeniería Industrial.
- 5 años de experiencia en el área de Marketing.
- Haberse desempeñado en empresas de consumo masivo.
Experiencia Laboral - Haber realizado la estimación de las necesidades de los
consumidores, identificando estándares de calidad para
servicios y evaluación de la satisfacción de los
consumidores.
37
- Estrategias y tácticas de marketing.

- Poseer conocimientos de negocios y principios de gestión
Conocimientos que incluye planificación estratégica, modelos de recursos
humanos, técnicas de liderazgo, métodos de producción, y
coordinar personas y recursos.
Competencias Corporativas Competencias especificas
Ética y Probidad Planificación y Organización del Trabajo
Compromiso Organizacional Capacidad de trabajar bajo presión.
Orientación al Servicio Excelente habilidad de comunicación verbal y escrita.
Competencias Transversales Alto Nivel de Liderazgo
Ética y Probidad Orientado a logros, Alta Proactividad
Compromiso Organizacional Dinámico, Negociador, Autonomía
Trabajo en Equipo Alto Nivel de relaciones Interpersonales.
Indispensable capacidad de relacionarse transversalmente en la
Capacidad de Comunicación
organización y en los clientes.
PERFIL DEL CARGO INTELIGENCIA COMERCIAL
Es una estrategia de negocios que permite bajar los costos publicitarios, permite
agrupar a los Clientes (segmentación), permite direccionar los recursos y energías
de la organización hacia Clientes que agregan mayor margen, permite poner foco
a campañas específicas, permite el control y monitoreo de las ventas, permite
medir los resultados de distintos centros de utilidades, permite diferenciarse de los
competidores, permite identificar y conocer el ritmo de nuevas y posibles
necesidades del Cliente, permite por lo tanto satisfacer nuevas necesidades
transformándolas en deseos.
38
Cargo Inteligencia Comercial

Objetivos de Cargo
Elaborar propuestas estratégicas, para posicionar la marca de los productos, convocando a las
personas que puedan generar valor agregado.
Funciones
- Fijar Estudios de Competencias y de Mercado.
- Realizar las Coordinaciones para la evaluación de las agencias.
- Realizar el Brief para los requerimientos de evaluación para estudio de mercado.
- Revisar acciones anticipatorios de la competencia.
- Desarrollar proyectos en mejora de la focalización de los clientes.
- desarrollo de benchmarking, mercado potencial, tendencias de la industria.
- Desarrollar Modelos de Planificación para la distribución óptima en los canales.
Requisitos
- Estudios mínimos: Profesional. Carrera:
Académicos
- Ingeniería Comercial, Ingeniería Civil Industrial.
- Experiencia en Manejo de datos.
- 2 años de experiencia en rubro similar.
Experiencia Laboral - Haberse desempeñado (o desempeñarse) como analista
en áreas de planificación comercial, desarrollo de
negocios y productos.
- Conocimiento y manejo de Software Estadísticos.
Conocimientos Técnicos - Conocimiento de Técnicas Cuantitativas y Cualitativas
de Investigación.
Ética y Probidad Orientado a Resultados.
Compromiso Organizacional Alto nivel de análisis
Trabajo en Equipo Planificación y Organización del Trabajo
Orientación al Servicio Capacidad de trabajar bajo presión.
Competencias Transversales Alta nivel de comunicación.
Capacidad de Análisis Capacidad de manejo de personas.
Flexibilidad
39
PERFIL DEL CARGO ASISTENTE INSTITUCIONAL
CARGO ASISTENCIA INSTITUCIONAL

Objetivos de Cargo
Realizar labores administrativas del área de Marketing.

Funciones
- Brinda Soporte a Jefe de Marketing
- Realizar seguimiento de Rebaers.
- Habilitar en sistema información documentaria
- Consolidación de información de Marketing Comercial

Requisitos
Académicos - Técnico en marketing o carrera afín
- Haber trabajado en promociones de nivel medio
Experiencia Laboral
- Conceptos de marca y de negocio básicos

Conocimientos
- Conocimientos Computacionales
Competencias
Competencias especificas
Corporativas
Compromiso
Capacidad de trabajar bajo presión.
Organizacional
Orientación al Servicio Nivel de Comunicación
Competencias
Transversales
40
PERFIL DEL CARGO ASISTENTE DE DISEÑO DE ARTES
CARGO ASISTENTE DE DISEÑO DE ARTES
Objetivos de Cargo
Realizar los diseños de los productos de la empresa.
Funciones
- Realiza diseño y elaboración de las artes: Desde Material POP hasta empaques.
- Coordinaciones de artes con las líneas de Negocio.
Requisitos
Académicos Estudios de Diseño Grafico y Profesionalización.
3 años en el área de publicidad.
Experiencia Laboral Haber realizado diseños de Spots publicitarios.
Diseño de productos dirigíos a público Masivo.
Herramientas de Diseños Gráficos

Conocimientos
Coordinaciones de artes con las líneas de Negocio
Ética y Probidad Autodirección en el cumplimiento de los objetivos
Compromiso Organizacional Pro actividad y eficiencia
Trabajo en Equipo Dinámico
Orientación al Servicio Planificación y Organización del Trabajo
Competencias
Transversales
41
PERFIL DEL CARGO JEFE DE LINEA
CARGO JEFES DE LINEA

Objetivos de Cargo
Realizar las coordinaciones con clientes y proveedores, así como llevar el control de las actividades
de las personas a su cargo.
Funciones
- Evalúan las propuestas de precios
- Elaboran el presupuesto
- Realizan el Plan de Actividades
- Realizan Plan de Contingencia
- Realizan el Plan Maestro
- Definición de política de precios y condiciones comerciales.
- Gestión de venta de grandes cuentas.
- Iniciar investigaciones de mercado y analizar sus resultados.
Requisitos
- Estudios mínimos: Profesional. Carrera: Ingeniería
Académicos
Comercial, Ingeniería Industrial, Administración.
- 3 años de experiencia en el área de Marketing en el rubro de
Experiencia Laboral consumo masivo.
- Haberse desempeñado 1 año en empresas de consumo masivo.
- Experiencia en gestión y atención de clientes.
- Conocer los principios y métodos para mostrar, promover y
vender productos o servicios.
Conocimientos - Estrategias y tácticas de marketing.
- Demostración de productos, técnicas de venta, y sistemas de
control de ventas.
Compromiso Organizacional Capacidad de trabajar bajo presión.
Orientación al Servicio Nivel de Comunicación
Competencias Transversales Orientado a Resultados.
Ética y Probidad Alto nivel de análisis
Compromiso Organizacional Planificación y Organización del Trabajo
Trabajo en Equipo Flexible
42
5.3.2. Simulación de una Selección de Puestos.
A continuación se aplica esto a los postulantes a los puestos requeridos, en

este caso tomaremos como ejemplo el caso de la Srta. Maribel de la Fuente,
Srta Alexandra Alejos y del Sr. Renato Raffo.
5.3.3. Observación de las competencias de los participantes
Mediante una dinámica grupal, propuesta por el área de recursos humanos,

se someterá a prueba las actitudes de los postulantes:
o En grupo tienen que armar 5 cuadrados perfectamente alineados, las

formas geométricas entregadas son de diferentes colores y formas, cada
grupo tiene que armar y se van asignado puntaje al primero que termine,
las reglas son no se puede hablar.
o Se pregunta a cada participante, acerca de sus logros realizados hasta el
momento, contar mediante ejemplos.
o Se le toman una serie de preguntas, este cuestionario esta diseñado para
capturar las competencias y las actitudes de cada participante.
Luego de ello se plasman la información en el siguiente formato, donde se

especifican rangos, esta calificación es según las actitudes demostradas por
el participante y el criterio que asigne el entrevistador.
43
Tabla 4 Calificación de Competencias
COMPETENCIAS 1-3 4-6 6-8 8-10
 TRABAJO EN EQUIPO
 DINAMISMO - ENERGIA X
 HABILIDAD ANALITICA
 ADAPTABILIDAD X
 CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE
 RESPONSABILIDAD
Fuente: San Fernando
Cuando ya se ha tenido un panorama global de las competencias de los

postulantes, luego se realiza las entrevistas semi - estructuradas, las cuales
se realizarán individualmente para conocer más a fondo a los candidatos.
Formato de Preguntas.
1. Presentación comisión y bienvenida

2. Chequeo de postulaciones
3. Síntesis experiencia laboral
a. Trayectoria laboral, funciones.
b. Situaciones específicas
c. Aportes realizados
4. Motivación por el cargo y por la postulación
a. ¿Qué lo motiva a postular a este puesto?
b. ¿Qué espera encontrar?
c. ¿Por qué piensa que puede ser una buena oportunidad?
5. Incidentes Críticos
44
a. ¿Qué es lo que más le ha gustado de su puesto/trabajo anterior?

b. ¿Cuál ha sido su mayor logro laboral?
c. Situación frustrante que vivió, cómo reaccionó
6. Proyecciones laborales
7. ¿Qué espera de un jefe? ¿Qué cosas o conductas de un jefe no tolera?
8. ¿Qué espera de sus compañeros de trabajo?
9. ¿Cómo identifica que se siente satisfecho de un trabajo?
10. Desarrollo moral
11. Medir grado de estabilidad y madurez emocional
12. ¿Qué diría de usted alguien que lo conoce mucho?
13. Cierre, palabras de agradecimiento.
Cada uno de estos puntos tiene una cartilla de referencia que facilita la
formulación de preguntas. En el presente trabajo se ha buscado fusionar
estos dos documentos para un mejor entendimiento.
Nobre del Postulante Maribel Alexandra Renato

Logra Ser acertivo convencer a los
demas, planteando sus ideas sin
descalificar a los demas 7 8 9
Flexibilidad
Eficiente y valora perspectivas
diferentes u opuestas.
acepta y es capaz de adaptarse a
las eventualidades . 6 7 8
Capacidad de analisis
Logra identificar la situacion a
resolver con facilidad,
identificando los aspectos 7 6 7
Total 20 21 24
Fuente: San Fernando
45
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
- La selección por competencias es una técnica que los jefes de RR.HH.

utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar
profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas
posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa.
- La herramienta principal utilizada para llevar a cabo la selección por

competencias es la entrevista, la cual debe llevarse en profundidad, h
haciéndose preguntas basadas en situaciones reales.
- La definición de los perfiles de los puestos del área de marketing de la

empresa San Fernando S.A. es el resultado de la información
proporcionada por la empresa y de la entrevista con la jefa de Marketing.
Sra. Sonia Peralta.
- Si bien es cierto en un primer momento se obtienen las competencias

globales para cada uno de los entrevistados, es necesario conocer más a
46
fondo las competencias de los candidatos, es por ello que se realizan las
entrevistas semi-estructuradas.
- Estamos seguros que este curso ayudará, en buena medida, a

permitirnos desarrollar nuestra función laboral dentro de la integración de
personal a nuestras organizaciones de forma aún más eficiente, y a la
vez, colaborar a incrementar el capital más valioso que tiene cualquier
organización, el capital humano.
6.2. RECOMENDACIONES
- En la definición de perfiles de puestos es necesario que la persona o personas a

entrevistar estén íntimamente relacionadas con el área, puesto que son los que
nos van a dar información verídica de dicho puesto.
- Se debe tener en cuenta que las competencias definidas dependerán de lo que

la empresa quiere lograr como organización en conjunto.
47
VII. BIBLIOGRAFIA
 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Autor: R.WAYNE MONDY
Editorial: PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: GESTION POR

COMPETENCIAS
Autor: MARTHA ALICIA ALLES
Editorial: GRANICA-ADELPHI. S.A.
 www.san-fernando.com.pe
48
ANEXOS
ANEXO 1
Formato de Preguntas para el Análisis de Puestos
Formato sugerido.
Código del Puesto: -
1.- IDENTIFICACION:
Nombre del Puesto: ____________________________________________________
Otros Nombres Afines al Puesto: ____________________________________________________
Giro: ____________________________ Lugar de Trabajo: ________________________
Sección: _________________________ Departamento: ________________________
Cargo y Nombre del Jefe inmediato: ____________________________________________________
Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por
enfermedad, vacaciones, etc.). ______________________________________________________
2.- OBJETIVO DEL PUESTO:

(Resuma en forma general las funciones principales del cargo)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
3.- DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador
indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Periódicas: Aquellas realizadas semanal o mensualmente
Ocasionales: Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con
frecuencia menor que una vez al mes.
Actividad: ¿Qué hace?
Descripción: ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?
Diaria Periódica Ocasional

A.- Actividad:__________________________
Descripción:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
B.- Actividad:__________________________
49
Descripción:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
C.- Actividad:__________________________
Descripción:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
ESPECIFICACIONES
4. Requerimientos físicos.
Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo.
____ Caminar. ____ Trabajar rápidamente.
____ Estar en pie. ____ Atención auditiva.
____ Darse vuelta frecuentemente. ____ Distinción de colores y formas.
____ Agacharse. ____ Sentido del olfato.
____ Arrodillarse. ____ Levantar ___kilos promedio.
____ Tenderse. ____ Transportar ___ kilos promedio.
____ Destreza de pies o piernas. ____ Tirar ___ kilos promedio.
5. Requerimientos intelectuales.
Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo.
____ Planear. ____ Controlar.
____ Organizar. ____ Dirigir.
____ Analizar. ____ Calcular.
____ Deducir. ____ Concentración.
____ Tomar decisiones. ____ Otros.
En caso de otros especificar
_____________________________________________________________________________________
6. Condiciones ambientales
Ocasional Permanentemente
Trabaja en:
-Oficina ______________ ______________
- Bodega ______________ ______________
- Taller ______________ ______________
- Interperie ______________ ______________
Expuesto a: ______________ ______________
- Calor ambiental ______________ ______________
- Frío ambiental ______________ ______________
- Temperatura adecuada ______________ ______________
- Cambios bruscos de ______________ ______________
Temperatura ______________ ______________
- Humedad ambiental ______________ ______________
- Ambiente seco ______________ ______________
- Necesidad de mojarse ______________ ______________
50
- Lugar polvoriento ______________ ______________

- Suciedad ______________ ______________
- Hedor ______________ ______________
- Ruido Intenso ______________ ______________
- Vibraciones ______________ ______________
- Emanaciones tóxicas ______________ ______________
- Ventilación adecuada ______________ ______________
- Mala iluminación ______________ ______________
- Materiales explosivos ______________ ______________
7. Riesgos:
De enfermedad profesional: No____ Si____ De accidente de trabajo: No____ Si____
____ Cortaduras. ____ Contusiones.
____ Quemaduras. ____ Pérdida del conocimiento.
____ Choques eléctricos. ____ Afecciones a los oídos.
____ Afecciones a los oídos. ____ Asfixias.
____ Fracturas. Accidentes por conducción vehículos o maquinaria.
____ Otros.
En caso de otros especificar:
_____________________________________________________________________________________
8. Conocimientos que requiere el cargo.

Conocimientos especiales necesarios:
____ Idiomas ¿Cuáles? ____________________ Estudios ¿Cuáles? ____________________
____ Administración y Finanzas ____ Contabilidad
____ Comercialización y ventas ____ Computación
____ Otros
_____________________________________________________________________________________
9. Experiencia y entrenamiento.
A) Experiencia previa necesaria.
_____ No se requiere _____ Sí, indicar en que cargos o campo.
De 0 a 3 meses De 4 a 12 meses Más de 12 meses
_______________ _______________ _______________
_______________ _______________ _______________
_______________ _______________ _______________
B) Entrenamiento
_____ No se requiere _____ Sí, indicar en que cargos o campo.
_____ Teórico _____ Práctico
¿En qué?
_____________________________________________________________________________________
10. Supervisión y relaciones.

1. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del supervisor
_____________ Instrucciones específicas ______________________
51
_____________ Instrucciones específicas ______________________
2. Tipo de controles necesarios: Cargo del supervisor

_____________ Verificación de resultados ______________________
_____________ Verificación de procedimientos ______________________
_____________ Verificación de instrucciones ______________________
_____________________________________________________________________________________
3. Frecuencias de controles:
______ Permanente ______ Mensual ______ Semanal ______ Diario
Indique las labores exentas de revisión:
________________________________________________________________________________
4. Ejerce supervisión:
_______ Sí _______ No (Pase al punto C)
1. Extensión de la supervisión.
Cargos supervisados No. De personas
______________________________ _________________
______________________________ _________________
______________________________ _________________
2. Tipo de instrucciones necesarias:

Instrucciones específicas _________
Políticas generales _________
Fijación de objetivos _________
3. Tipo de controles necesarios:

Verificación de resultados _________
Verificación de procedimientos _________
Verificación de instrucciones específicas _________
Otras formas de control _________
4. Frecuencia de los controles:

Permanente _______ Mensuales _____
Diarios _______ Semanales _____
C) Relaciones con otros cargos:

_______ Sí _______ No
Cargos con los que se relaciona que no supervisa:
_____________________________________________________________________________________
Tipos de relaciones:
__________ Asesora __________ Forma parte del equipo
__________ Colabora con tareas específicas __________ Otros
D) Características del cargo:

Trabajo individual ____________ Trabajo en equipo ____________
Supervisión o mando ____________ Acción controlada ____________
52
Organización ____________ Otras ____________
E) Naturaleza del cargo:

Administrativo ____________ Técnico ____________
De ventas ____________ De servicios ____________
11. Responsabilidades exigidas por el cargo:

1. Por maquinaria y equipo:
____________________________________________________________________________________
2. Por materiales:
____________________________________________________________________________________
3. Por custodia de valores o información confidencial:
_______ Dinero, estampillas u otros valores. Hasta que monto: $___________
_______ Cheques y/o letras de cambio. Hasta que monto: $__________
_______ Registro contable _______ Archivos contables
_______ Información confidencial ¿Qué tipo? _____________________________________
4. Por contactos personales:
______ Relaciones Públicas ____________________________
______ Relaciones Técnicas ____________________________
______ Relaciones Comerciales ____________________________
______ Otros ___________________________
5. Por seguridad de otros.
_____ Sí _____ No
53
ANEXO 2
Formato del Perfil de Puestos
CARGO
FAMILIA ESTAMENTO GRADO
OBJETIVO DEL CARGO
FUNCIONES CRÍTICAS DEL CARGO
REQUISITOS
Académicos
Experiencia Laboral
Conocimientos Técnicos
Nivel Computacional
COMPETENCIAS
CORPORATIVAS COMPETENCIAS ESPECIFICAS
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
54

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Universidad Nacional de Ingeniería Administración de Recursos Humanos

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... 3

El presente trabajo se basa en la aplicación de la Selección del Personal por

Posteriormente, mediante una entrevista al jefe de RRHH, se determinan las

Hace algunos años se comenzó a hablar en RRHH de las competencias que

Considerar las competencias en la Gestión de Recursos Humanos de las

objetivos en la administración del capital humano dentro de la organización, es

2.1. Objetivo Principal

- Conocer y aplicar el método de selección por competencias en el

2.2. Objetivos Específicos

- Realizar paso a paso el procedimiento de selección por competencias

- El alcance del trabajo incluye todo el desarrollo del proceso de selección,

IV. MARCO TEORICO

4.1. Concepto de Competencia

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos,

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:

1. Son características permanentes de la persona,

2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un

3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea

4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no

5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Son aquellas competencias que involucran y afectan a toda la organización

Imagen 4. 1. Competencias personales

Fuente: Spencer y Spencer -

4.1.1. Características De Las Competencias

o Motivos: las cosas que alguien piensa de manera

o Conocimientos: Mezcla de experiencia, valores, información y

o Habilidades: es la habilidad de demostrar un modo de hacer, una

Imagen 4. 2 “El modelo Iceberg”

Fuente: Spencer y Spencer (Job Competency Assestment Process , 1993)

4.1.2. Evolución de la Administración por Competencias

Imagen 4. 3 Evolución de la Administración por Competencias

Fuente: Gartnert Research

4.2. Enfoque por Competencias

Imagen 4. 4 Enfoque por Competencias

Fuente: Fabiola Divin (Selección de Personas bajo el modelo de Competencias, 2003)

Imagen 4. 5 Modelo de Competencia

Fuente: Domingo J. Delgado (Modelo de Gestión por Competencias, 2001)

Imagen 4. 6 Uso del Modelo de Competencias

Fuente: Domingo J. Delgado (Modelo de Gestión por Competencias, 2001)

Imagen 4. 6 Proceso de Gestión por Competencias

Fuente: Domingo J. Delgado (Modelo de Gestión por Competencias, 2001)

4.3. Evaluación por competencias

o Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en

o Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a

o Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una

Este tema ha merecido gran atención en todos los casos en que se

 Se define como un proceso de recolección de evidencias sobre el

Otras características de la evaluación por competencias se pueden verificar

En el Reino Unido, la evaluación puede ser realizada directamente por el

Las experiencias de evaluación en Brasil, para ciertos sectores de la

Imagen 4. 6 Ejemplo de Evaluación por competencias

Fuente: Domingo J. Delgado (Modelo de Gestión por Competencias, 2001)

Imagen 4. 7 Beneficios del Modelo por Competencias

Fuente: Domingo J. Delgado (Modelo de Gestión por Competencias, 2001)

4.3.1. Métodos de recolección de evidencias

Las evaluaciones no dependen del tiempo de permanencia en

Tabla 1 Método de Recolección de Evidencias

Cuando se deben recopilar evidencias de hechos inusuales o de tardía

Chequeando la calidad de los productos que en su trabajo y en relación

Recopilación de materiales que demuestran el desempeño anterior y los

4.4. Diseño de un estudio de competencias

1. Definición por parte de un panel de expertos del criterio de eficiencia