Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

2019-01

Curso: Intrapreneurship

Profesor: Gallardo Valencia, Julian

Sección: AFA1

Integrantes:
Arroyo Guzmán, Natalia
Delgado Acosta, Andrea
Figueroa Yamunaqué, Andrés
Gonzales Meza, Sarah Alessandra
Suárez Romero, Alonso
Valdez Barrera, Héctor Jose

Monterrico, 17 de Abril del 2019

ESTRUCTURA
1. Empresa 1 “Cineplanet”
a. Actualidad empresarial
i. Descripción
ii. Historia
iii. Productos y servicios ofrecidos
iv. Mercado y clientes atendidos
v. Experiencia intraemprendedora
b. Propuesta de planificación del intraemprendimiento
i. Modelo de intraemprendimiento
ii. Entorno de la empresa
iii. Estrategias para fomentar la cultura innovadora
iv. Ejemplos

2. Empresa 2 “BCP”
a. Actualidad empresarial
i. Descripción
ii. Historia
iii. Productos y servicios ofrecidos
iv. Mercado y clientes atendidos
v. Experiencia intraemprendedora
b. Propuesta de planificación del intraemprendimiento
i. Modelo de intraemprendimiento
ii. Entorno de la empresa
iii. Estrategias para fomentar la cultura innovadora
iv. Ejemplos

3. Empresa 3 “Lincorp”
a. Actualidad empresarial
i. Descripción
ii. Historia
iii. Productos y servicios ofrecidos
iv. Mercado y clientes atendidos
v. Experiencia intraemprendedora
b. Propuesta de planificación del intraemprendimiento
 i. Modelo de intraemprendimiento
ii. Entorno de la empresa
iii. Estrategias para fomentar la cultura innovadora
iv. Ejemplos

Introducción

En la actualidad se evidencia una fuerte tendencia en muchas organizaciones

alrededor del mundo; sin importar el rubro en el cual se desempeñen, cada vez son
más las empresas que apuestan el intraemprendimiento como herramienta para
potenciar sus negocios y empoderar sus empleados
El intraemprendimiento consiste en principalmente en promover la participación de
los empleados en el desarrollo de una idea de negocio innovadora que permita a la
organización obtener una mejora en un determinado aspecto y con ello alcanzar una
ventaja competitiva. De esta manera, se incentiva a los diferentes empleados a
poner en marcha y conceptualizar diversas ideas que sean creativas, innovadoras,
que signifiquen una oportunidad para la empresa.

Por otro lado, fomentar el intraemprendimiento dentro de una organización mejora

la relación con los empleados, fortalece la identificación con los objetivos de la
empresa, incrementa la motivación y desempeño de los empleados y, se logra el
empoderamiento. Asimismo, los trabajadores sienten que su esfuerzo es valorado y
que la empresa se preocupa por ellos y valora su esfuerzo.

En base a todo lo mencionado anteriormente, el presente trabajo de investigación

tiene como principal objetivo profundizar en el tema de intraemprendimiento. Para
ello, se analizará el caso de 3 empresas peruanas que han aplicado esta
herramienta en sus negocios con el fin de obtener mejoras.

A continuación, se procederá a detallar la historia, el rubro en el que operan, el

intraemprendimiento realizado y su impacto y, finalmente algunos ejemplos para
cada una de las empresas seleccionadas. Para el desarrollo del presente trabajo se
seleccionaron las siguientes empresas: Cineplanet, BCP y Lindcorp.

Empresa Cineplanet

a. Actualidad empresarial

i. Descripción
Cineplanet, es actualmente la empresa líder en el mercado de entretenimiento
cinematográfico con un 54% de participación. Asimismo, cuenta con 37 cines y 265
pantallas en diferentes ciudades del Perú y, aplica una estrategia de discriminación
de precios por zonas geográficas, lo cual le permite llegar a una mercado mucho
más extenso. Cabe mencionar que también cuentan con 6 complejos en el país
Chileno .

Además, Cineplanet pertenece al grupo empresarial Intercorp, el cual maneja

diferentes marcas en diversos rubros como educación, banca, comida rápida,retail,
supermercados; esto permite que cineplanet sea manejada y administrada de
manera óptima y, le brinda solidez en el mercado.

Por otro lado, Cineplanet constantemente invierte en la mejora continua de su

servicio tanto en sus salas, la calidad de sus pantallas, el sonido y todo el servicio
con el fin de de brindarle a sus consumidores la mejor experiencia de
entretenimiento. Todo ello, le ha permitido ser líder en el mercado peruano desde el
año 2001 y, las proyecciones indican que los resultados futuros serán muy
favorables para la empresa.

ii. Historia
Cineplanet nace en el año 1998, cuando 3 jóvenes peruanos decidieron abrir salas
de cine en Lima bajo el nombre de Nexus film corp. Fue en el año 1999, donde la
empresa formado por estos jóvenes (Nexus film corp), adquiere las salas de la
cadena Cineplex que contaba con 3 cines en los distritos de San miguel, Centro de
Lima y Miraflores y; deciden realizar una transformación por completo a la cultura
organizacional para convertirse en una empresa 100% enfocada en la satisfacción
de sus clientes. De esta manera, cineplanet ha conseguido liderar el mercado desde
el 2001.

Por otro lado, en busca del crecimiento empresarial, a mediados del 2005
Cineplanet decide iniciar su estrategia de expansión y es así que ingresa al mercado
Chileno, donde actualmente posee 6 complejos en las ciudades de Santiago,
Temuco, concepción y Valdivia.

Posteriormente, Cineplanet ha realizado diversas modificaciones en su

infraestructura y oferta con el fin de brindar el mejor servicio a sus clientes y lograr
construir relaciones con estos que lleven a la Fidelización. A raíz de ello, en el 2013
la empresa decidió ofrecer un nuevo concepto de servicio “Cineplanet Prime”, una
propuesta mucho más personalizada, con asientos reclinables y atención
preferencial al consumidor.

A lo largo de los siguiente años, Cineplanet ha continuado innovando en su oferta,

ofreciendo nuevas experiencias en sus pantallas, mejorando su servicio de compra
de boletos, reduciendo las colas de espera, implementando nuevas tecnologías en
sus salas y estableciendo acciones ya actividades que les permitan mantener una
relación cercana y duradera con todos sus clientes.

iii. Productos y servicios ofrecidos

Respecto a los producto y servicios que ofrece la empresa Cineplanet, se basa
principalmente en películas en sus salas de cine, publicidad en pantallas y
productos de dulcería (canchita, bebidas, nachos, hot dogs). Sin embargo; dentro de
estos productos básicos se puede evidenciar ciertas diferencias. En primer lugar,
Cineplanet ofrece películas subtituladas y dobladas, tecnología 2D Y 3D, salas
Prime. Además, cuenta con la opción de alquilar sus salas de cine para eventos
corporativos privados o cumpleaños donde los espectadores pueden personalizar el
contenido que deseen visualizar.

Por otro lado, también se ofrece espacio en sus pantallas (durante el trailer) donde
diferentes anunciantes tienen la posibilidad de exhibir sus productos y promover sus
marcas. Asimismo, Cineplanet tiene la opción de adquirir los boletos mediante su
plataforma Online o app donde los consumidores pueden seleccionar sus asientos,
ver los trailer de las películas y seleccionar el complejo que más se les adecue.
Finalmente, la empresa ofrece la opción de comprar bebidas y diferentes
alternativas de comida mediante su app desde las mismas butacas, sin la necesidad
de pararse en medio de la película o realizar largas colas previas al inicio de la
función.

Es importante mencionar, que aparte de la proyección de películas, Cineplanet

también alquila sus áreas para que empresas puedan realizar conferencias,
premiaciones, desayunos, o distintas actividades que ellos consideren. Además, los
espacios de Cineplanet pueden ser parte de cumpleaños infantiles
 iv. Mercado y clientes atendidos
Cineplanet aplica una estrategia de discriminación de precios por zonas geográficas.
De esta manera, la empresa tiene un rango de precios que varían de acuerdo al
distrito en el cual se ubica el complejo de salas; los distritos con una población de
NSE A y B poseen una tarifa de precios considerablemente mayor a la de los cines
ubicados en distritos donde predomina la población de NSE C y D, lo mismo ocurre
en provincia. Esta estrategia permite que la empresa llegue a un mercado muy
extenso y a clientes con diferentes tipos de estilos de vidas, preferencias y recursos.
Es importante mencionar, que a pesar de la estrategia de precios que aplica
Cineplanet, el servicio brindado por la empresa sigue orientado totalmente al cliente
y no se evidencia diferencias en la oferta que se le da a los clientes. Todos los cines
tienen la última tecnología, la mejor calidad e infraestructura.

v. Experiencia intraemprendedora
Cineplanet tiene una cultura basada en valores y en la total satisfacción del cliente
mediante la mejor experiencia de entretenimiento cinematográfico en el mercado;
por ello el área de marketing constantemente está evaluando nuevas oportunidades
y propuesta de mejora innovadoras que les permita seguir siendo líderes en el
mercado por el gran servicio que ofrecen a sus consumidores.

A finales de 2014, el área de marketing identificó ciertos problemas que

manifestaban los clientes respecto al servicio de Cineplanet que impactaban
negativamente la imagen de marca y la experiencia de los consumidores; los
principales problemas eran largas colas de espera no solo para comprar entradas
sino para adquirir snacks (gaseosas,canchitas, dulces), pocos espacios para
compartir (lugar de espera antes del inicio de la función), experiencia desagradable.

El área de marketing decidió realizar una investigación de mercados que les

permitiera profundizar en las perspectivas que tenían los clientes de su servicio y
descubrir hallazgos importantes que les permitiera conocer la raíz de los problemas
evidenciados y les diera una visión más clara de cómo afrontarlos. Se realizaron
focus groups, encuestas, entrevistas, evaluaciones en los mismos cines y se
descubrió lo siguiente:
 - No existen espacios para compartir (necesidad social)
- La experiencia en el cine no está solo en la sala (se inicia desde que llega al
establecimiento)
- Solo el 30% de clientes planea su compra (alternativa de entretenimiento
inesperada)
- Los clientes no conocen la posibilidad de compra online/ no saben cómo
comprar/ tienen miedo de la compra online.
De esta manera, la empresa con el fin de solucionar estos problemas y mejorar la
experiencia en el cine del cliente, decidió promover el empoderamiento e innovación
de sus propios empleados para abarcar dichos problemas. De esta manera, se
formaron 5 equipos multifuncionales conformados por colaboradores de diferentes
áreas pues se determinó que para desarrollar una propuesta válida y efectiva era
necesario que todas las áreas se vieran involucradas.

Cineplanet consideró que al ser los mismos colaboradores los que más interactúan
con los clientes y los que pueden visualizar sus actitudes frente al servicio, sus
ideas y opiniones eran valiosas para desarrollar mejoras.

Cada uno de los 5 equipos elaboró una propuesta de que permitiera a Cineplanet
mejorar la experiencia de sus consumidores, se permitió que cada equipo
desarrollará un prototipo de su propuesta y validará su efectividad implementándolo
en el complejo de Cineplanet primavera bajo control y por un periodo determinado.
Se evaluaron los resultados de los pilotos, muchas ideas fueron descartadas pero
otras propuestas obtuvieron resultados y reacciones muy positivas de los usuarios,
por lo cual se decidió implementar ideas de los diferentes equipos que tenían gran
probabilidad de tener éxito y lograr enfrentar los problemas manifestados. Es así
que, se implementaron las siguientes mejoras:

- Zona lounge: Zona de espera para los clientes antes y después de su

película, donde pueden esperar tranquilamente, conversar y disfrutar mejor
de la experiencia.
- Módulo de compra: Módulo que permite explorar la cartelera y comprar al
cliente de forma tranquila, ayudándolo a tomar una decisión. Asimismo se
convierte en una herramienta “híbrida”, considerada el primer acercamiento
 hacia la compra digital.
- Cartelera digital: Tótem que informa a los clientes de los próximos horarios y
la sinopsis para cada película.
- Cambio de combos de Dulcería: Simples y rápidos de entender para el
cliente.
- Zona de Autoservicio: El cliente llena sus bebidas de la forma que prefiera.

A raíz de la implementación de las propuestas previamente mencionadas las ventas

a través de medios digitales (páginas web y apps) incrementaron, la satisfacción de
los usuarios también tuvo resultados favorables (encuestas presenciales y online),
las colas de espera se redujeron y en general la experiencia en el cine para los
consumidores es muy positiva.
b. Propuesta de planificación del intraemprendimiento

i. Modelo de intraemprendimiento
Respecto al modelo de intraemprendimiento más óptimo para la empresa
Cineplanet, se considera que el modelo Asesor seria el ideal.

Por un lado, porque se considera que tal y como se desarrolló anteriormente,

Cineplanet obtuvo grandes resultados al establecer equipos multifuncionales puesto
que, como se mencionó los cambios y mejoras implementadas involucraban
diferentes áreas. Asimismo, la empresa tiene una cultura organizacional basada en
valores y en la plena satisfacción de sus clientes, por lo cual es necesario que todo
el personal se identifique con la misión de la empresa y participe activamente por el
logro del mismo objetivo: brindar la mejor experiencia de entretenimiento al usuario.

Por otro lado, este modelo es el que más se ajusta a las necesidades y objetivos de
la empresa que son continuar siendo líderes en el mercado peruano, seguir
innovando en la industria de entretenimiento cinematográfico y ofreciendo cada vez
un servicio más orientado al cliente. Además, el trabajar con su presupuesto Ad-Hoc
les permite destinar un presupuesto específico para cada proyecto de acuerdo al
impacto que este generará en su propuesta de valor y así llevar una gestión más
adecuada de sus recursos, destinando más a las acciones que optimizan
verdaderamente su oferta.
 ii. Entorno de la empresa
Dentro del entorno específico, Cineplanet cuenta con proveedores con quienes
negocian directamente, determinando si exhiben películas exclusivas de estreno, de
acuerdo a lo que el cine considere. Entre las empresas distribuidoras de películas se
encuentran Andes Films, Delta Films y New Century Films. Además, Cineplanet
cuenta con proveedores quienes los habilitan de productos comestibles, tales como
los snacks que las personas consumen mientras ven una película. Algunas de las
principales marcas que proveen a Cineplanet son: Coca Cola, Sprite, Fanta, Costa,
Nestlé, Halls, D’Onofrio, etc. Por otro lado, Cineplanet cuenta con clientes muy
variados, ya que al ofrecer distintos tipos de películas (Comedia, Terror, Acción,
Infantil, etc.), son muchas las personas que según sus gustos y preferencias pueden
decidir ir al cine. Asimismo, es importante mencionar que Cineplanet realiza una
estrategia de segmentación por área geográfica, es decir, de acuerdo a
determinadas zonas los precios pueden variar, permitiendo una mayor captación de
clientes.

Si bien es cierto, Cineplanet es la cadena de cines en el Perú con mayor

participación de mercado (43%). Sin embargo, aún así es importante realizar un
análisis la competencia. Dentro de los principales competidores de Cineplanet se
encuentra Cinemark, que es la segunda empresa de cine en el Perú con mayor
participación de mercado (23,3%), así como CineStar, siendo la tercera cadena del
mercado peruano, con una participación de mercado de 12,2%.

Otro análisis importante es el entorno general. Dentro de los factores tecnológicos,

si bien es cierto a lo largo de los años la tecnología ha ido avanzando, dando
facilidades de mejora a muchas empresas, logrando que estas ofrezcan una mayor
calidad en sus productos y servicios. Esto se refleja en Cineplanet, pues gracias a
los avances tecnológicos, ha implementado distintas estrategias que han hecho de
la experiencia en el cine mucho más atractiva, en la calidad de sus películas
(imágenes, efectos, sonidos, etc.), como en los servicios (compras por internet,
módulos de pago, butacas, salas, etc.). Por otro lado, los factores ambientales
también influyen en el desenvolvimiento de las empresas cinematográficas.
Cineplanet contribuye en el cuidado del medio ambiente por medio de la reducción
del consumo de energía en la iluminación de las películas proyectadas. Además,
reciclan las envolturas en la confitería. En relación a los factores económicos, se
estima que el PIB aumente para el siguiente año de 4%, esto definitivamente sería
un factor positivo en las empresas peruanas, pues más personas tendrían la
posibilidad de adquirir sus productos y servicios.

iii. Estrategias para fomentar la cultura innovadora

- Establecer reuniones mensuales o quincenales donde todos los
colaboradores puedan expresar sus preocupaciones, propuestas, opiniones
respecto al desarrollo de la empresa y la satisfacción del usuario.
- Promover una comunicación directa y abierta entre los empleados, donde se
facilite el diálogo entre diferentes áreas y niveles organizacionales; de esta
manera se´puede identificar problemas u oportunidades a tiempo y actuar de
manera eficaz para responder a ellas.
- Establecer bonos o recompensas a los trabajadores que fomentan la cultura
innovadora y proponen ideas que permitan mejorar el servicio brindado; así
se busca motivar, incentivar y empoderar a los trabajadores a exponer sus
ideas y sentir que su opinión es valorada y considerada por la compañía.
- Contar con espacios de esparcimientos donde los colaboradores puedan
interactuar y descansar durantes sus recesos o cambios de turno. Es clave
que en una organización que tenga como meta la innovación ofrecer
ambientes que fomenten la creatividad.
- Fortalecer una cultura organizacional dinámica; es necesario que la empresa
sea flexible de adoptar ciertas propuestas y aceptar cambios en diferentes
actividades para poder incentivar la cultura innovadora.
- Tener una política de escucha activa a los colaboradores; no minimizar sus
opiniones o sugerencias pues, son ellos los que interactúan directamente con
el consumidor y transmiten sus incomodidades o satisfacciones.

iv. Ejemplos
Si bien es cierto, Cineplanet ha sabido realizar distintas estrategias conforme las
necesidades y deseos de sus clientes han ido cambiando y aumentando, brindando
una mejora en sus productos y servicios. Sin embargo, se considera que podrían
implementar otro tipo de estrategias para darle aún más valor a su oferta.
Como una nueva estrategia, se pensó en los más pequeños de la familia, los niños.
Muchas son las familias que deciden ir al cine como medio de entretenimiento. En
este sentido, se podría implementar una zona especialmente para los niños, es decir
un área de juegos, para que puedan pasar un momento divertido antes de pasar a
ver la película. Estas áreas estarían equipadas y diseñadas de acuerdo a las
películas infantiles y familiares del momento, con muñecos y juegos de acuerdo a la
temática de las películas.

Otra estrategia de innovación es el añadir paquetes especiales que incluyan tanto

las entradas al cine, como comida y bebidas. Estos paquetes variarán de acuerdo a
la cantidad de personas, así como variedad de comida (dulces y salados) y bebidas.
En definitiva, esto sería más atractivo para el cliente, ya que los precios serían más
cómodos.

Por otro lado, el cine con tecnología 4D es una experiencia que no todos los
peruanos la han tenido. El implementar salas que incluyan efectos con agua, humo,
movimientos en las butacas, etc., sería una experiencia nueva y diferente a la que
los peruanos están acostumbrados.
Empresa: Banco de Crédito del Perú (BCP)

a. Actualidad empresarial
i. Descripción
Actualmente, el BCP lidera el mercado de bancos con 130 años de impecable
trayectoria marcada por su innovación en atención al cliente. Cuentan con 375
agencias, 1800 cajeros y 5600 agentes a nivel nacional. Asimismo, el BCP, más que
un banco que se enfoca en brindar el mejor servicio a sus clientes, es una empresa
que busca el desarrollo de su equipo de colaboradores y generar valor a sus
accionistas para un desarrollo sostenible del país.

ii. Historia
Constituida por un grupo de emprendedores que, tras la devastación que sufrió el
Perú en la la guerra, apostaron por levantar un banco que pudiera crear esperanza y
prosperidad en la nación, es que el 9 de Abril de 1889, en la calle Mantas, se
inaugura la primera sucursal, en ese entonces, del Banco Italiano. Sin embargo,
sería a partir de 1942 que su nombre cambiaría al de Banco de Crédito del Perú
(BCP) tras la la buena acogida con el público peruano y en su búsqueda por forma
parte de esta identidad. Por tal motivo, su misión es promover el éxito a sus clientes
a través de las soluciones financieras, facilitar el desarrollo de su equipo, crear valor
a sus accionistas y lograr el desarrollo sostenido del país. Asimismo, en 1995
formaría parte de uno de los conglomerados más importantes de Latinoamérica: el
grupo Credicorp, cuyas acciones estaban inscritas en la Bolsa de Valores de New
York.

No obstante, el constante éxito que tuvo este banco a lo largo de los años se dió
gracias a su capacidad por innovar y ofrecer nuevas alternativas para facilitar las
transacciones financieras. Es así que en 1986 lanza su primera tarjeta de débito,
con la cual ofrecía una nueva manera de cuidado y ahorro del dinero de los
peruanos. Más tarde, en 1988 instauraba su primera red de cajeros automáticos que
mejoraba la rápida atención de sus clientes; sin embargo, esta última necesidad
sería mejor cubierta en el 2005, cuando el BCP ofrece su primer Agente en una
bodega de Mala, y en el 2011, con su primer Agente flotante en el Lago Titicaca.con
el propósito de agilizar y acercarse más a sus usuarios.

Después de tantas innovaciones tecnológicas para mejorar los servicios que le

ofrecía a sus clientes, en el 2014 decide renovar su imagen: "Movimiento,
dinamismo, cercanía y modernidad son algunos de los atributos que distinguen la
nueva identidad de la marca” (BCP 2014). Asimismo, renovó su página web con una
nueva interfaz que buscaba mejorar la experiencia e interacción del usuario. De esta
manera, el BCP buscaba dejar de lado los típicos estereotipos de cómo eran los
bancos en ese entonces para mostrarse más cercano y moderno que es, al fin y al
cabo, la visión y misión que tienen como empresa.

iii. Productos y servicios ofrecidos

Entre los principales servicios y productos que ofrece el BCP, encontraremos los
siguientes: tarjetas de débito, el cual permite almacenar y ahorrar el dinero del
usuario; tarjeta de crédito, que ofrece una línea de crédito (monto de dinero limitado)
para poder ser usado en compras y que será devuelto el siguiente mes; créditos
personales, son préstamos que ofrece el banco para que el usuario pueda adquirir
bienes o pagar estudios; seguros, el cual permite proteger tarjetas de crédito o
personales en caso de algún acontecimiento inesperado; banca por internet y banca
móvil, las cuales permiten al usuario realizar transacciones bancarias desde un
dispositivo móvil u ordenador; y envíos y transferencias, que permite enviar o recibir
dinero a nivel nacional o internacional.

iv. Mercado y clientes atendidos

Al encontrarse en el mercado de bancos, se dirige a públicos distintos dependiendo
el producto y servicio que ofrece. En líneas generales, se dirige a jóvenes y adultos
(NSE AB y C entre los 20 años a más) que ya han empezado a obtener sus propios
ingresos o, en todo caso, desean empezar con una cuenta de ahorros bancaria. No
obstante, si bien existen las tarjetas de cuenta Kids (para menores de edad), esta
debe solicitarse y ser aprobado por un adulto.

Por el lado de los jóvenes, pueden ser estudiantes que trabajan o no y que desean
empezar a usar una tarjeta (débito o crédito) para agilizar sus compras, o pedir un
préstamo para solventar sus estudios. En este público estaría enfocada la mayor
parte de su estrategia de comunicación debido a que es un público que desea la
facilidad en transacciones bancarias y quienes pueden confiar más en un banco.
Por el lado de los adultos, tienen más opciones de servicios en caso se encuentren
laborando o deseen algún préstamo financiero para solventar proyectos u otras
necesidades. Asimismo, el BCP se encuentra a nivel nacional con toda su cartera de
productos y servicios.

v. Experiencia intraemprendedora
Continuando con su innovación en el mercado, el BCP decidió lanzar en el 2017 su
nueva aplicación llamada “Yape”, que está orientada a millennials y los ayuda a
realizar transferencias tan sólo con el número de celular y sin necesidad de usar el
famoso “token” que ya venían usando todos los bancos.

“Yape” funciona como cualquier aplicativo de mensajería, dado que el usuario

escoge el contacto, selecciona el monto y envía. No existe un número límite de
transacciones y el monto máximo para enviar es S/. 500 y para recibir es de
S/.1000. Asimismo, esta aplicación se encuentra disponible para ambos sistemas
operativos y es de descarga gratuita.

La iniciativa por este proyecto nace a partir del conocimiento y el estudio que realizó
BCP sobre su público, el cual el 36% son nativos digitales; es decir, son personas
que se encuentran conectadas a algún dispositivo de manera constante y que,
además, están expuestos a la tecnología de las últimas décadas desde la crianza.
De esta manera, el BCP busca seguir innovando, cubriendo las nuevas necesidades
que tiene este público objetivo y permitiéndoles obtener una mejor experiencia con
el banco. Luis Ulloa, product owner de “Yape”, en una entrevista realizada para el
diario El Comercio asegura lo siguiente:

“En 16 semanas hemos logrado diseñar y entregar un producto hecho

a la medida de nuestros clientes, siempre colocándolos en el centro de
las decisiones [...] Yape busca mejorar la experiencia de las personas,
por lo que continuará evolucionando y adaptándose a lo que ellos
 pidan” (Ulloa 2017)

Finalmente, la aplicación “Yape“ está modificando y probando su viabilidad para

expandir la autonomía de sus transacciones de forma interbancaria; es decir, con
conexión con bancos ajenos al BCP.

b. Propuesta de planificación del intraemprendimiento

i. Modelo de intraemprendimiento
El modelo de intraemprendimiento adecuado para la empresa BCP es el modelo
“desarrollador” por las siguientes razones:
● En primer lugar, el BCP, al ser líder de mercado, es una empresa de tamaño
grande que maneja un margen enorme de ganancias como para financiar y
desarrollar sus propios proyectos con ideas innovadoras. Según Gianfranco
Ferrari, Gerente General de Transformación Digital y Banca Minorista del
BCP, afirma que en el 2015 existía una inversión entre U$150 y U$200
millones para los siguientes años. (Ferrari 2015).
● En segundo lugar, cuenta con un centro llamado InnovaCXión y la búsqueda
del Wow!. Este centro no es más que un espacio que busca el surgimiento de
las mejores ideas que puedan transformarse en un posible proyecto que
resultará en producto y/o servicio del BCP. Este centro cuenta con el espacio
y las personas necesarias para el desarrollo de ideas.
● Finalmente, para la financiación de un proyecto, este debe ser aprobado o
cumplir con ciertos requerimientos, como un buen research (focus group),
estructura journey, conversaciones con stakeholders, feedback efectivo y más
pasos necesarios para que el proyecto sea aprobado.

ii. Entorno de la empresa

Actualmente, el BCP se encuentra entre los cuatro principales bancos del Perú
(tienen más del 80% de la cartera de créditos en total) junto con BBVA Banco
Continental, Interbank y Scotiabank. Sin embargo, lo más resaltante de estos cuatro
bancos ha sido su capacidad de innovación en el ámbito digital como un nuevo
canal de transacciones o movimientos bancarios con sus clientes.

Asimismo, este mercado siempre estuvo caracterizado por la influencia tecnológica

que (se supone) facilita las acciones bancarias que realizan los clientes los bancos.
De esta manera, los bancos saben que es importante la innovación tecnológico para
sobre salir en el mercado. Es así que los CEOs de los principales bancos se reúnen
para el evento de “CEO Summit Open Innovation”, cuyo tema objetivo es la
innovación que se ofrece en los servicios y financieros y Banca (Finanza 2019). Es
así que los bancos líderes discuten y comprenden las nuevas oportunidades que se
enfrenta el sector financiero para transformar la vida de las personas.

De esta manera, en los últimos años se ha generado un nuevo cambio en la

propuesta de transacciones financieras por canal digital. Dado que los
consumidores (Baby Boomers, Millennials y, muy pronto, la generación Z) están
cada vez más conectado a un dispositivo móvil u ordenador, el sector bancario ha
apostado por el uso de aplicativos para realizar transacciones sin necesidad del
famoso “token” (el cual era indispensable para transacciones online). Si bien los
usuarios optaban hace poco tiempo por banca en internet (con una frecuencia de 5
veces al mes), hoy en día optan por la opción de banca móvil (aproximadamente 20
veces más). (Díaz 2016).

En consecuencia, los bancos cuentan con un aplicativo con funciones distintivas:

Interbank, maneja la venta de productos financieros y permite la disposición de
efectivo desde tarjetas de crédito a una de ahorro; el BBVA, permite que los clientes
contraten servicios bancarios como préstamos, adelantos e incrementos de línea; y
BCP, permite las transacciones bancarios de manera rápida y fácil.

iii. Estrategias para fomentar la cultura innovadora

En este caso, el BCP cuenta con un centro llamado InnovaCXión cuyo objetivo
principal es la búsqueda del Wow! Este objetivo se sintetiza en la expresión que
debe tener el cliente al recibir este nuevo producto y/o servicio innovador que puede
ofrecer el banco. En palabras del Gerente General de Transformación Digital:
“Tenemos que darle una experiencia y que esa experiencia sea Wow!, es decir, que
realmente lo sorprenda” (Ferrari 2015).

Entre las ventajas que tiene este centro de innovación está el tiempo récord de 16
semanas con el cual pueden surgir nuevos posibles proyectos, la interacción con
clientes reales (en Focus Group y prototipos) y la tolerancia al error.

Asimismo, el espacio del CIX se ubica al centro de todo (donde antes había sido
una cafetería) y, gracias a sus paredes que son vidrios, se denota la transparencia
del proyecto y la posibilidad de que cualquier colaborador externo pueda aportar a la
idea. De esta manera, los equipos en este centro han aumentado, pues de 15
personas al inicio, han pasado a ser alrededor de 80 personas (de un equipo se
volvieron cinco equipos).

La manera de trabajo consiste en que cada equipo cuente con una idea, la cual
debe ser formulado en un arquetipo. Una vez lo tengan, se realiza una prueba de
search con el cliente y, con la aprobación de este, se pasa a la etapa de talleres
junto a stakeholders con quienes realizan el hallazgo del insight. A partir de este
último, pueden trazar y re-direccionar mejor la idea y volverla en un prototipo
(dibujando, tipeando, imprimiendo, moldeando, etc.).

De ser viable, cada uno de los integrantes, no sólo obtiene una parte de las
ganancias (en caso de resultar exitoso en el mercado), sino que su proyecto es
apadrinado y reconocido por cada uno de los altos gerentes del BCP.

iv. Ejemplos
Teniendo en cuenta el entorno bancario y las estrategias para la innovación con las
que cuenta el BCP, se proponen los siguientes ejemplos:
● Poder facilitar el pago al momento de estar presente en caja de
cualquier servicio sin la necesidad de cargar una tarjeta de
crédito. En otras palabras, mejorar la experiencia de pago en
establecimientos.
● Proponer una nueva experiencia u obtención de primera tarjeta
de crédito o débito a los nuevos consumidores que están más
apegados a la tecnología desde siempre: la generación Z. Si
bien aún son jóvenes adolescentes, es posible que se
encuentre una nueva oportunidad de servicio en ellos a través
de los canales digitales.
● Pese a que el mundo digital está tomando control a través de
 los dispositivos móviles, aún existen personas que prefieren
acudir a las oficinas y realizar sus transacciones. Esto suele
suceder frecuentemente con personas mayores que no confían
en la tecnología por temas de seguridad; sin embargo, el hecho
de ir significa esperar o hacer cola. Entonces, es muy probable
que este público se esté perdiendo una oportunidad de
innovación en los mismos establecimientos. En todo caso, una
idea podría estar centrada en la atención rápida de estas
personas dentro de los establecimientos sin necesidad de estar
haciendo colas y con uso de tecnología amigable para ellos,
brindada por empleados capacitados en innovación y
tecnología.
● Remodelar las agencias por un modelo más amigable donde se
tenga como principales objetivos mejorar la experiencia del
cliente, aprovechar mejor el espacio y emplear mayor presencia
de vidrio (transparencia) e iluminación (seguridad).
● Ante personas mayores, proporcionar de manera eficiente un
área especializada en recepción. Una o dos personas en las
que con tecnología amigable en mano, puedan orientar a las
personas a usar el canal más adecuado para realizar sus
operaciones y los ayuda a que se familiaricen con los canales
electrónicos de la zona de autoservicio y con las nuevas nuevas
tecnologías que proporcionan mayor eficacia y menos demora
ante sus interrogantes.
● Hacer todo más práctico, rápido y seguro es lo que requieren
los clientes del sector financiero, quienes apoyados en
metodologías, métodos, y/o frameworks de innovación ágiles
(design thinking, human centered design, lean startup, entre
otros) y de sus centros de innovación y transformación digital
están cada vez más cerca del cliente, empatizando,
escuchando activamente y comprendiendo en profundidad las
necesidades “reales” de sus clientes, y por ello el resultado de
crear soluciones en donde ya no es necesario contar con un
POS ni utilizar la tarjeta de crédito, sino de utilizar una
 aplicación de celular/smartphone de la entidad financiera
(Android/iOS).

Empresa: Lindcorp

a. Actualidad empresarial
i. Descripción
Lindcorp o Lindley Retail es una corporación peruana dueña de varias empresas
inmersas en diversas actividades de mercado. Son los creadores y fabricantes de
Inca Kola, administran tiendas como Tambo y poseen acciones de empresas que, el
algún momento financiaron o ayudaron a su fundación como RPP y Panamericana
Televisión. Su actividad más famosa y productiva económicamente es la producción,
embotellamiento y distribución de bebidas gasificadas y saborizadas como Inca
Kola, Frugos, Coca Cola y Sprite, en colaboración con The Coca Cola Company.

ii. Historia
La corporación Lindcorp comenzó en 1910 cuando Joseph Robinson Lindley fundó
una fábrica embotelladora de gaseosas en las orillas del Rimac. Anteriormente, el
fundador tenía una pequeña empresa de cervezas a fines del siglo XIX. Según
Johnny Lindley Suárez, actual presidente de la empresa, cuenta que: “Los primeros
20 y 30 años fueron tiempos muy difíciles por temas de deudas y préstamos”
(Guffria 2012).

La empresa lanza la famosa bebida “Inca Kola“ en 1935, para poder hacerle
competencia a la multinacional estadounidense Coca-Cola, que dominaba el
mercado nacional e internacional de bebidas gaseosas. Un año más tarde, José R.
Lindley falleció y su cargo como director de la empresa pasó a su hermano Nicolás
Lindley. Más adelante, en 1945, falleció Nicolas y la empresa pasó a manos de su
hermano Isaac Lindley Stoppanie. A finales de los 40, llega la bebida Pepsi que fue
una competencia directa, junto con Coca-Cola, contra Inca Kola

En la década de los 50´s, la gestión de Isaac Lindley posiciona a Inca Kola como la
segunda bebida gasificada más consumida luego de la Coca-Cola. La empresa
familiar se diversifica y se crean, por lo menos, veinte empresas, principalmente
embotelladoras pero también en diversas áreas, buscando un crecimiento
basándose en la diversificación del mercado. Se fundan empresas como: Industrias
Petroquímicas del Perú SA, Tradi SA y Frutos del País SA. Más adelante, en la
segunda mitad de los años 50´s, Lindcorp invierte en acciones de radio y televisión.
Con esto, consiguen tener presencia radial para promocionar la Inca Kola como “la
bebida de sabor nacional” y crean la empresa Panamericana Televisión SA en 1958.
En 1963 se fundó, junto con otros inversores, Radio Programas del Perú SA
(actualmente RPP).

Durante el gobierno militar de Velasco en los 70´s, muchas empresas de Lindcorp

fueron expropiadas y luego recuperadas con el gobierno democrático de Belaunde
Terry en los 80´s. Finalmente, a finales de los 90, llegan a un acuerdo con The Coca
Cola Company para poder producir y distribuir sus productos y recibir un porcentaje
por ello. Es así que, actualmente, Lindcorp embotella y distribuye bebidas propiedad
de Coca Cola Company en el mercado peruano.
 iii. Productos y servicios ofrecidos
En el sector de bebidas, ofrece marcas como: Inca Kola, Inca Kola Zero, Coca-Cola,
Coca-Cola Zero, Sprite, Fanta, Crush, Fanta Kola Inglesa, San Luis, Frugos,
Powerade, Burn, Aquarius. En servicios retail, tiene el servicio de tienda de
conveniencia Tambo+ desde el año 2015 y la cadena de belleza Aruma desde el
2018.

iv. Mercado y clientes atendidos

Lindcorp es una corporación que conglomera distintas empresas bajo su marca por
lo que el mercado que abarca y su clientela es extensa. No obstante, su principal
actividad es la producción de bebidas y la administración de tiendas retail.

En el mercado de las bebidas, distribuye la popular Inca Kola, junto con bebidas de
The Coca Cola Company a clientes de casi todos los sectores socioeconómicos (AB
y C) de todo el país. La principal competencia de Lindcorp en este mercado es la
empresa AJE y sus productos como Kola Real, Volt y Bio Camu Camu.

En el mercado retail o mercados de conveniencia, existe Tambo S.A que satisface

necesidades de compra a bajo coste de productos preparados, industriales y
bebidas de todo tipo. Está dirigido para el sector socioeconómico C, principalmente.

v. Experiencia intraemprendedora
En el 2015, Lindcorp ingresó al negocio de las tiendas retail presentando Tambo+,
un minimarket alternativo a las gasolineras y bodegas con mayor variedad según la
demanda general en este tipo de establecimientos pero a un menor precio, para
poder competir directamente con ellos. La inversión inicial para este proyecto fue
alrededor de 5 millones de dólares.

Su público objetivo son aquellos pertenecientes a la clase socioeconómica del

sector C, aunque ha logrado captar a los sectores A y B por su catálogo de
productos y la ubicación de los locales en puntos estratégicos en cada distrito. Es
así que en Abril de este año abre su primera tienda en Comas y, desde ese día, se
han expendido con más de 196 tiendas de conveniencia alrededor del país.
Finalmente, Tambo+ se ha posicionado en el país como la primera marca símbolo
cultural de la identidad peruana y sus valores se rigen en mejorar la vida de sus
clientes y colaboradores. Con el nombre “Tambo” (haciendo alusión a los espacios
donde los chasquis hacían paradas para descansar y recargarse) y sus colores
morado y amarillo (colores “chicha”), ha logrado congeniar exitosamente con los
peruanos, quienes no sólo acuden a la tienda por cercanía, sino por ofertas y
precios. Sin embargo, en el 2018, la cadena mexicana OXXO, la más grande de
latinoamérica, llegó para volverse la competencia directa de esta marca.

b. Propuesta de planificación del intraemprendimiento

i. Modelo de intraemprendimiento
El modelo de intraemprendimiento usado por la empresa Lindcorp para la creación
de Tambo+ es el “Modelo desarrollador” por las siguientes razones:
● En primer lugar, la empresa se encargó de la inversión de este
nuevo proyecto con recursos planificados de 4.5 millones de
dólares en el 2015.
● En segundo lugar, Lincorp buscó una oportunidad de innovación
disruptiva con la creación de esta tienda por conveniencia, pues
si bien las tiendas de los grifos y los minimarkets se asemejan a
la propuesta, el proyecto de Tambo+ se inició con el formato
Stand Alone, el cual no había existido antes.
● Finalmente, Lincorp siempre se enfocó en la venta de bebidas;
sin embargo, con la nueva propuesta de Tambo+, se dió un
nuevo camino de negocio que ninguna otra marca había
explorado antes: “las practi-tiendas”.

ii. Entorno de la empresa

En el 2015, la corporación de la familia Lindley encontró una oportunidad novedosa
e innovadora con las tiendas de formato stand alone en el Perú. Si bien el mercado
del retail (supermercados y tiendas por departamento) había crecido en un 45% en
esos últimos cuatro años antes del 2015, se tenía por seguro que esto iba a cambiar
conforme el comportamiento del consumidor cambiaría y comenzara la oportunidad
para atraer nuevas tribus de consumidores (Palao 2016).
Entonces sucedió que la mentalidad del peruano cambió y este empezó a buscar
nuevas propuestas que satisfagan sus necesidades. Fue cuando Lincorp decidió
apostar por el sector Retail con una propuesta totalmente innovadora llamada
Tambo+. Luis Seminario, uno de los encargados de este proyecto, dice lo siguiente:

«Tratamos de combinar los mejores atributos del canal moderno y el

tradicional, hemos visto que se da un salto en el Retail. El formato de
Tiendas de Conveniencia pasa de atender a conductores (con las
tiendas de las estaciones de servicio), a atender a los barrios y a su
gente. En efecto TAMBO recogería la modernidad cotidiana de los
grandes formatos más la cercanía y familiar de la bodega barrial. La
mezcla parece ser contundente tanto como un “combinado
contundente y taipá» (Seminario 2015)

De esta manera, la propuesta de Tambo+ era el resultado de combinar dos

estrategias que ya habían venido funcionando pero que nadie se había atrevido a
juntar: “modernidad de supermercados con la bodega de barrio”. Es así que
Tambo+, no sólo ofrece productos variados como los podríamos encontrar en los
supermercados, sino promociones desde desayunos hasta ofertas de tragos para
reuniones (siendo lo más vendido las bebidas alcohólicas con un 30%, bebidas no
alcohólicas con 25% y comidas preparadas con 20%) (Ruberto 2016).

No obstante, si bien esta practi-tienda lideraba el mercado en comparación a las

tiendas de gasolineria o los supermarkets, en el 2018 llegaron sus competencias
directas: OXXO de FEMSA y JUSTO de Inretail. Cada una de estas cadenas
llegaron con propuestas similares: promociones, venta de bebidas alcoholicas en
oferta, venta de comida preparada, etc. (Bohórquez 2018).

Finalmente, Lindley, no se quedó sin seguir innovando y fue en el 2017 cuando

decidió lanzar Aruma, un nuevo retail de cadena de belleza.y cuidado personal , la
cual comercializa 19 categorías de productos (perfumes, maquillaje, cremas, etc.).
Aunque parece un tipo de tienda que fácilmente podría ser ubicada en centros
comerciales, en verdad correría la misma suerte que Tambo+. Vanessa Chávez,
Gerente General de Aruma, explica lo siguiente:
 «Tenemos un mix en cuanto a tipos de tienda: vamos a estar en
centros comerciales pero también vamos a tener stand alone stores en
avenidas principales o zonas comerciales de barrio» (Chávez 2017)

Es así que Lindcorp no sólo se quedaría en el negocio de bebidas, sino que

apostaría por un mercado innovador que es el retail con formato stand alone. Si con
Tambo+ invirtieron alrededor de U$5 millones en sus primeros locales, con Aruma
estarían invirtiendo alrededor de U$ 200 mil por cada local. En lo que respecta,
Lindcorp apostó por un nuevo mercado que estratégicamente supo ganarse en
menos de 5 años y continuará buscando nuevas alternativas que se acomoden a
este nuevo sector retail (como lo está siendo Aruma).

iii. Estrategias para fomentar la cultura innovadora

Algunas estrategias que se proponen para fomentar la cultura innovadora, son las
siguientes:
● Realizar una observación general de las tendencias que mueven el mercado
del consumo hoy en día para poder encontrar nuevas oportunidades de
inversión ya sea incursionando en nuevos proyectos o transformando alguno
ya existente.
● Realizar sesiones de creatividad donde altos cargos de diferentes empresas
pertenecientes a la corporación Lindcorp desarrollen un ejercicio creativo
colectivo con sus colegas de otras áreas. Esto genera una retroalimentación
personal así como poder ampliar el punto de vista de cada miembro de la
empresa, fomentando la innovación.
● La creación de concursos internos con premios económicos para los
trabajadores que propongan ideas innovadoras y viables. Esto además de
motivar al colaborador a mostrar sus ideas, lo recompensa para que este
sienta el reconocimiento de la empresa.
● La designación de ambientes en la empresa donde los trabajadores puedan
tener tranquilidad para desarrollarse y cuenten con las herramientas y
recursos para el desarrollo de ideas innovadoras. Estas herramientas pueden
incluir contenidos como archivos con toda la información de la empresa:
estadísticas, objetivos, visión y misión de la empresa, etc.
 ● Asignación de un Coach, que normalmente es un gerente o jefe, para los
colaboradores que tengan una idea en mente. Este coach, brindaría asesoría
al trabajador y le daría mayores alcances de la empresa por el rol que ocupa.
Asimismo, este lo orientaría en la viabilidad de sus ideas. Adicionalmente, se
podrían mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de la
empresa.

iv. Ejemplos
Teniendo en cuenta el entorno y las estrategias, se proponen los siguientes
ejemplos:
● Así como hay un sector para lo que son comestibles y ahora tienda de
belleza, sería interesante apostar por uno que se enfoque en otro tipo de
públicos como un retail de juguetes para niños o un retail enfocado en la
venta de útiles escolares con un formato parecido al de Tambo+.
● También sería prudente considerar la creciente demanda por ofrecer servicios
pro-ambiente o “green“. Dados los últimos estudios y la, cada vez más,
creciente actividad de empresas y organizaciones en el sector ecológico,
también puede suponer un negocio rentable, como es el caso de la empresa
AJE y su catálogo de bebidas naturales con sede de producción en la
Amazonía peruana.
● Debido al creciente auge de la era digital, las tiendas Tambo+ deberían
ofertar un servicio de compra online, en el que los clientes puedan ver todo el
catálogo de productos y hacer compras mediante la web desde su domicilio.
● Implementación del self-checkout en Tambo+, como existe actualmente en
diversos establecimientos del mundo como son Walmart y recientemente en
Tottus (el self-checkout ahorra a la gente tiempo en las comunes colas que se
forman). Esta idea acelera de manera significativa la atención de los clientes
y les brinda un mecanismo para procesar y pagar sus propias compras. De
igual manera, esta medida genera un ahorro económico para la empresa por
el recurso humano que se deja de usar.
● Fidelizar al cliente mediante la creación de tarjetas exclusivas de la tienda,
con la cual puedan obtener descuentos adicionales o acceder a ciertas
promociones especiales, así como la acumulación de puntos en sus compras
y el canje de estos por otros productos.
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