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INTRODUCCIÓN
Scotiabank es una empresa dedicada a las operaciones de intermediación financiera permitidas a los
bancos múltiples en el marco de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros(Ley Nº 26702).
La esencia de su rotundo éxito reside en la actividad del equipo de más de 57,000 empleados en 2
mil 200 sucursales del Grupo Scotiabank y sus empresas afiliadas, dedicados por completo a atender
las necesidades de sus aproximadamente 12 millones de clientes, en unos 50 países, en 5
continentes y en más de 80 idiomas.
Scotiabank inicia formalmente sus operaciones en el Perú el 13 de mayo de 2006, como resultado de
la integración del Banco Wiese Sudameris y del Banco Sudamericano, ambas instituciones de
renombrada trayectoria en el país.
Sin embargo, su presencia en el Perú data desde el año 1997, cuando ingresó al accionariado del
Banco Sudamericano con una participación minoritaria del 35%. El 9 de marzo del 2006, el grupo
canadiense elevó su participación al 100%, convirtiéndose en su único y principal accionista.
Como parte de una estrategia de expansión en América Latina, ese mismo día, 9 de marzo,
Scotiabank adquirió del grupo financiero italiano Intesa, a través de Banca Intesa S.p.A., una
participación mayoritaria, de aproximadamente 78%, del accionariado del Banco Wiese Sudameris.
Dos meses después se concretaba la combinación de ambas instituciones consolidándose como la
tercera entidad financiera más importante del país.
Scotiabank en Perú realiza todas las actividades de la banca múltiple: banca personal, banca
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corporativa, banca empresarial y banca de inversión. Muestra actualmente un amplio desarrollo en el
negocio del crédito de consumo, la banca retail y la banca para pequeñas y microempresas, donde
Scotiabank tiene un reconocido liderazgo, impulsando y renovando sus estrategias comerciales en
función de las exigencias de sus diversos segmentos de clientes.
Su cobertura a nivel nacional, a través de una importante red física y una de las redes virtuales más
completas, sumada a la capacidad de su personal, le permite ofrecer un servicio de calidad a sus
clientes. Hoy en día, cuenta con 154 oficinas a nivel nacional, a las que se suman, 180 cajeros
corresponsales "Cajeros Express" (ventanillas comerciales del Banco) que están ubicados en los
principales tiendas asociadas en todo el país. (Boticas BTL, Topy Top, Carsa, Ace Home Center,
Cassinelli, etc)
Adicionalmente, cuenta con un conjunto de subsidiarias que hace posible atender en forma integral
las necesidades especializadas de sus clientes: Scotia Bolsa, Scotia Fondos, Scotia Sociedad
Titulizadora, Servicios Cobranzas e Inversiones (SCI) y Depósitos S.A. (DEPSA).
HISTORIA SCOTIABANK
The Bank of Nova Scotia (Scotiabank) abrió sus puertas en 1832 en Halifx, Nueva Escocia (Canadá)
para facilitar el intercambio trasatlántico entre Gran Bretaña, Norte América y las Indias del Oeste.
A inicios de 1880 Scotiabank se mudó al oeste de Canadá. Para inicios de 1900 se había establecido
una red de agencias de costa a costa y sus oficinas principales se mudaron a Toronto. Esta
expansión se vió beneficiada por la fusión con otros bancos canadienses: The Union Bank of Prince
Edward Island (1882), Bank of New Brunwick (1913), Metropolitan Bank (1914) and Bank of Ottawa
(1919).
La primera oficina de Scotiabank fuera de Canadá se abrió en 1885 en la gran capital comercial de
Minneapolis, Minnesota, USA. Más adelante se mudó a Chicago en 1892.
En 1889 el banco abrió su sucursal en Kingston (Jamaica) para facilitar el intercambio de azúcar, ron
y pescado. Fue la primera sucursal de un banco canadiense abierta fuera de los Estados Unidos de
Norteamérica o el Reino Unido y formó la base de lo que llegaría a ser una red en crecimiento,
expandiéndose por 25 países del Caribe y Centroamérica, haciendo de Scotiabank el banco más
grande de la región. En los años 60's y 70's extendió su red a Asia y para 1990 había expandido su
presencia en Centro y Sudamérica, constituyéndose como uno de los bancos internacionales más
confiables del mundo.
En el 2005 la presencia del Grupo Scotiabank en Latinoamércia fue evidente a través del control
mayoritario del Grupo Financiero Scotiabank Inverlat en México, Scotiabank El Salvador, Scotiabank
de Costa Rica y Scotiabank Sud Americano en Chile, así como sus filiales Banco Sudamericano en
Perú y Banco del Caribe en Venezuela.
En marzo del 2006, Scotiabank amplió su presencia en Perú, adquiriendo el 100% del Banco
Sudamericano (en el que ya tenía el 35% de participación desde 1997) y el 77% del Banco Wiese
Sudameris (el tercer banco más grande del Perú). La combinación de ambas instituciones dio origen
a Scotiabank Perú, consolidándose como la tercera entidad financiera más importante del país.
Scotiabank es el banco canadiense con mayor presencia internacional y está en constante búsqueda
de nuevas oportunidades en todo el mundo.
VISIÓN
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MISIÓN
LOGOTIPO
S" estilizada enlazada con el globo terráqueo es un símbolo visual reconocible en todo el mundo, que
representa la relación global de Scotiabank con sus empresas afiliadas.
El color rojo institucional de Scotiabank tiene una tonalidad intensa y cálida a la vez, muy visible y
recordable, moderna y sobresaliente.
PERFIL
COMPETENCIAS
FUNCIONES
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c) Asegurar que se cumplan los estándares del Departamento en el cumplimento de todas las
tareas asignadas.
d) Asistir en la investigación de desviaciones al control interno derivadas de ilícitos / fraudes a
través de la búsqueda de operaciones y análisis de la información
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PUESTO ANALISTA DE DESARROLLO DE PROYECTOS TI
PERFIL
COMPETENCIAS
• Conciliador
• Manejo de estrés y presión
• Organización
• Buen nivel de comunicación
• Intelectualmente estructurado
FUNCIONES
INDICADORES
CRITERIO : CONCILIADOR
Orientación al cliente interno. Sensibilidad ante las necesidades o exigencias que un conjunto de
clientes potenciales internos puede requerir en el presente o futuro. Actitud permanente de contar
con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planear la
actividad.
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INDICADORES:
Grado A:
• Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y
potenciales de los clientes.
• Se anticipa a las expectativas y demandas tanto de los clientes actuales como potenciales.
• Escucha y muestra empatía ante las necesidades de los clientes internos.
• Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores, trabajando conjuntamente
con ellos.
Grado B:
• Mantiene una actitud de total disponibilidad con los clientes internos.
• Se responsabiliza personalmente por la calidad de los productos/servicios brindados por su área.
• Mejora continuamente los estándares de calidad de los productos/servicios brindados en su
sector.
• Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satisfacción de los clientes en forma
permanente.
Grado C:
• Actúa reactivamente a las demandas de los clientes, ofreciendo respuestas estándar a sus
necesidades.
• Atiende cordialmente a todos los clientes.
• Esta disponible para consultas y reclamos.
• Chequea el grado de satisfacción periódicamente.
Grado D:
• No tiene buena comunicación con los clientes internos.
• No es flexible ante los distintos tipos de demandas.
• Confunde las demandas de los clientes.
• No evalúa el grado de satisfacción de los clientes, para los servicios/productos brindados.
INDICADORES
Grado A:
• Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u
obstáculos que exigen mayores esfuerzos.
• Actúa con flexibilidad ante situaciones límites, planteando nuevas estrategias de acción y
cumpliendo a pesar de los mismos imprevistos los objetivos propuestos.
• Mantiene su predisposición y actitud positiva.
Grado B:
• Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el trabajo a pesar de cambios que
demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de tiempos.
• Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en
calidad y tiempo.
• Actúa equilibradamente frente a tareas abrumadoras con límites estrictos de tiempo.
Grado C:
• Se organiza requiriendo en ocasiones de algún guía cuando el ritmo habitual de trabajo cambia
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demandando mayores esfuerzos.
• Maneja sin problemas varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la mayoría de
las veces.
• Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior (o por
las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.
Grado D:
• Actúa con notable ineficiencia cuando surgen mayor cantidad de obstáculos o problemas de los
que habitualmente está acostumbrado a manejar.
• Se desorganiza entorpeciendo el trabajo de sus pares si se siente acorralado por grandes
volúmenes de trabajo.
• Es inflexible y obcecado para aceptar cambios en el curso habitual del desarrollo y organización
de sus tareas.
CRITERIO: ORGANIZACIÓN
Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando
la acción, plazos y recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y
verificación de la información.
INDICADORES:
Grado A:
• Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible.
• Crea y permanentemente actualiza los manuales de procedimientos del área.
• Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como cronogramas, archivos,
gráficas, para organizar el trabajo y hacer seguimiento.
Grado B:
• Es metódico, sistemático y organizado y actúa en consecuencia.
• Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.
• Se toma tiempo para planear cada una de las tarea y proyectos a su cargo y establece un plan
de acción con respectivas fechas para cada tarea.
Grado C:
• Calcula el tiempo y programa las actividades definiendo prioridades
• Utiliza recursos disponibles con eficiencia.
Grado D:
• Administra sus recursos con cuidado.
• Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto y organiza el trabajo y
distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades diarias.
• Planea sus tareas a corto plazo.
Grado E:
• Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo, es poco metódico y desorganizado.
• Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.
• No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que estas se le van presentando.
CRITERIO: COMUNICACION
Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas de forma efectiva, exponer
aspectos positivos. Habilidad de saber cuando y a quien preguntar para llevar a cabo un propósito
Escuchar al otro y comprenderlo. Comunicar por escrito con concisión y claridad.
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INDICADORES:
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Grado A:
• Comparte información relevante con sus colaboradores y otras áreas de la organización.
• Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida logrando que su audiencia entienda su
mensaje, e impartiéndolos en el sentido que desea.
• Ajusta el lenguaje a la terminología, a las características y necesidades de su interlocutor o
grupo con el que interactúa.
• Escucha atentamente a los demás esforzándose por comprender el significado de la información
que recibe.
Grado B:
• Comparte información relevante con su gente.
• Transmite sus ideas y mensajes claramente en todos los niveles de la empresa.
• Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposición para escuchar a los
demás.
• Da retroalimentación a sus colaboradores para orientar su desarrollo y desempeño.
Grado C:
• Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores.
• Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los
demás están expresando, para verificar si comprendió la situación del otro.
• Da retroalimentación a sus empleados cuando se le requiere.
Grado D:
• No comparte información que para otros puede ser relevante.
• Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes expresándose con
ambigüedad y vaguedad.
• Se expresa siempre igual sin adaptar su lenguaje a las características particulares de su
interlocutor o audiencia.
• Hace comentarios negativos en el feedback a su gente, desvalorizando sus logros ó aportes.
INDICADORES:
Grado A:
• Trabajo orientado a construir, compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del
conocimiento.
• Comparte su conocimiento y se abre al conocimiento de los otros con el fin de alcanzar logros
más importantes en la actividad como tal.
• Valora y emplea el conocimiento como su activo principal.
Grado B:
• Motiva y apoya a otros profesionales inteligentes. Su actitud crea un clima propicio para
compartir conocimiento e incrementarlo.
• Participa activamente en equipos de trabajo a fin de obtener beneficios para la organización a
partir del conocimiento compartido.
• Comparte su conocimiento y se abre al conocimiento de los otros con el fin de alcanzar objetivos
y logros más importantes en la actividad.
• Valora y emplea el conocimiento como un activo fundamental.
Grado C:
• Suele encontrar satisfacción personal en os logros alcanzado por la organización.
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• Actitud positiva y predisposición a compartir el conocimiento propio
• Considera e conocimiento como un activo importante.
• Comparte y comunica información y conocimientos de modo eficiente y eficaz.
Grado D:
• Comunica eficientemente la información al resto del equipo.
• Hace correcto uso de las herramientas informáticas para distribuir información
• Comparte sus logros a fin de enriquecer conocimiento organizacional, pero no hace lo mismo
con fracasos y errores.
Grado E:
• Participación escasa en equipos que comparten conocimiento.
• Su actitud le impide añadir valor en la obtención de los objetivos organizacionales a partir de la
gestión estratégica del conocimiento.
• Valora el conocimiento en sí mismo, pero no lo utiliza estratégicamente a favor de la compañía.
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PUESTO FUNCIONARIO DE NEGOCIOS - RECUPERACION Y REESTRUCTURACIONES
PERFIL
COMPETENCIAS
• Trabajo en equipo
• Liderazgo
• Flexible
• Comunicación
• Proactividad
FUNCIONES
INDICADORES
INDICADORES
Grado A:
• Valora y promueve el trabajo en equipo.
• Escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de sus pares o colaboradores.
• Estimula y motiva a los demás a alcanzar los objetivos generales.
• Hace aportes que impactan notoriamente en el logro de los resultados grupales.
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• Cumple con los compromisos pactados con el equipo, en tiempo y forma.
Grado B:
• Escucha con respeto las ideas de los demás integrantes del grupo.
• Participa activamente en la prosecución de los objetivos grupales.
• Coopera con las demás áreas.
• Motiva a los demás a llegar a acuerdos grupales.
Grado C:
• Pone los objetivos del grupo por sobre intereses personales.
• Sus opiniones son aceptadas por el grupo.
• Se compromete con la tarea y el nivel de desempeño requerido por la empresa.
• Expresa abiertamente sus opiniones a los demás miembros del grupo.
Grado D:
• Antepone los objetivos personales a los del equipo.
• Sus aportes al grupo son escasos y su participación es poco notoria.
• Frecuentemente expresa desacuerdo en el grupo; no respeta ni escucha las ideas de los
demás.
• No logro integrarse al grupo, se aísla de el.
• Se exalta fácilmente y discute, propiciando mal clima en el grupo.
CRITERIO: LIDERAZGO
INDICADORES
Grado A:
• Capacidad para orientar la dirección de su grupo en una dirección determinada.
• Habilidad para fijar objetivos a su equipo, realizar su seguimiento y brindar la
retroalimentación sobre su avance.
• Habilidad para desarrollar su energía y transmitirla a otros.
• Es un modelo para su gente, por sus valores, compromiso y eficiencia.
Grado B:
• Define un estado futuro deseado en función de la visión de la organización.
• Establece objetivos del grupo.
• Capacidad para que el grupo lo perciba como líder.
• Capacidad para escuchar a los demás y ser escuchado.
Grado C:
• Establece objetivos para el equipo de modo tal que sean aceptados por el grupo.
• Realiza un adecuado seguimiento del desempeño del equipo para el cumplimiento de los
objetivos.
• Proporciona retroalimentación cuando se lo piden.
Grado D:
• El grupo no lo percibe como líder.
• No consigue que los demás participen de sus objetivos.
• No sabe resolver conflictos dentro de su sector.
• Premia y reconoce a los empleados de manera uniforme, sin considerar el desempeño de
cada uno.
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PROCESO DE SELECCION
4. Concertación de entrevistas
Se realiza una preselección de los CV para determinar cuales encajan con el perfil del puesto y
se convoca a aquellos que de manera general encajen con el mismo.
6. Preselección de candidatos
En base a los resultados de las pruebas se procede a filtrar a los candidatos que posean las
características más acordes con el puesto.
7. Elaboración de informes.
Se procede a elaborar un informe sobre una terna de candidatos para entre estos escoger al
idóneo para el puesto.
8. Entrevista final.
Esta es realizada por el que será el jefe del candidato que ingrese a ocupar el puesto, en la cual
se verán los últimos detalles sobre cual de los candidatos se adecua mejor al puesto, según lo
considere el jefe que en este caso tiene mayor información sobre los comportamientos y actitudes
esperadas para el desempeño en ese puesto en particular.
9. Decisión final.
Se escoge al candidato más adecuado para cubrir el puesto en base a las competencias
requeridas y los factores establecidos en el perfil.
10. Inducción.
Se procede a un proceso de adaptación al puesto del candidato seleccionado, pasando este por
un período de capacitación donde se le enseñarán sus funciones, y en el caso de cargos más
altos este proceso será más en paralelo con el desempeño de las funciones en sí.
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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Aspectos previos
Definición de objetivos: Scotiabank se ha trazado lo siguientes objetivos derivado del proceso
de evaluación del desempeño.
o Determinar el desempeño actual del candidato
o Dar feedback al colaborador sobre su desempeño
o Medir la adecuación persona-puesto
o Detectar necesidades de capacitación
o Conocer si le falta desarrollar ciertas competencias.
o Descubrir candidatos para otros puestos o áreas ( potencial )
o Reforzar el contrato psicológico.
2. Preparar el programa.
o Informar a la organización
o Elaborar/ actualizar perfiles de puestos. Actividad que como se mostró en la parte de
selección Scotiabank ha realizado al definir sus perfiles de puestos por competencias.
o Definición de los criterios e indicadores de evaluación, los cuales en el caso de
Scotiabank hemos adjuntado como anexos.
o Prepara los instrumentos de evaluación. Para el caso de Scotiabank uno de los
instrumentos utilizados es un formato de plan de desarrollo que también ha sido
adjuntado al final del presente trabajo.
o Preparar el manual de evaluación en el cual se encuentra en manual general y los
manuales específicos para cada puesto. En el caso se Scotiabank no pudimos tener
acceso a esta información.
El proceso se inicia cuando, los jefes reciben un mail, enviado por el área de Recursos Humanos,
para confirmar los colaboradores que han tenido a su cargo durante un periodo determinado (el de
evaluación).
Este mail contiene el formato “Evaluación de personal” el cual deberán llenar por cada miembro de su
equipo.
Dicho formato contienen factores de evaluación por competencias, así como una evaluación global
final y recomendaciones (retroalimentación) que se le hace al colaborador.
Ambos, jefe directo y colaborador, luego de una reunión de retroalimentación de la evaluación que
permite compartir información y determinar oportunidades de mejora, firman el formato el cual es
enviado a las gerencias correspondientes y al área de Recursos Humanos.
Esta evaluación será utilizada en el siguiente proceso, (Proceso realizado anualmente) a fin de
determinar el comportamiento del colaborador.
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EVALUACION DE PERSONAL
FACTORES DE EVALUACIÓN
Valore los siguientes factores teniendo en cuenta lo mostrado por la persona en cada uno de ellos.
C. Parcialmente cumple con los plazos C. Logra estructurar sus mensajes para que
establecidos y la calidad mínima necesaria. sean entendidos. Sin embargo, no siempre
Irregular en el cumplimiento de las son adecuadamente interpretados.
normativas vigentes.
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desempeño.
B. Realiza funciones que van más allá de sus B. Es respetuoso y cordial en su trato con sus
obligaciones sin que le sean solicitadas. compañeros, superiores y clientes. Mantiene
Actúa para aprovechar oportunidades y buenas relaciones con los demás. Se integra
minimizar amenazas que identifica. a los grupos con facilidad.
C. Realiza las funciones que le son asignadas C. Es respetuoso en su trato con los demás,
identificando problemas que comunica a sus pero su cordialidad depende de su estado
superiores. Sin embargo, no siempre anímico. Mantiene buenas relaciones con un
propone soluciones o las lleva a cabo. grupo de compañeros, sin embargo, es
reticente a integrar otros grupos.
EVALUACION GLOBAL
Seleccione la alternativa que más se ajuste al desempeño global del evaluado.
Comentarios
ACCION FINAL
En base a la evaluación efectuada y teniendo en cuenta sus capacidades, realizar las
recomendaciones que considere oportunas.
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FIRMA EVALUADO FIRMA EVALUADOR GRABAR Y ENVIAR
*Director y niveles superiores (de ser pertinente) Finalizó Programa 3D Fecha de finalización:
OBJETIVOS DE CARRERA
¿Cuáles son sus objetivos de carrera para el próximo año? Continuar en mi puesto actual. O Desempeñarme en
otro puesto o área funcional.
Sírvase indicar más detalles:
¿Cuáles son sus objetivos de carrera para los próximos 3 a 5 años? Continuar en mi puesto actual. O
Desempeñarme en otro puesto o área funcional.
Sírvase indicar más detalles:
ÁREAS PRIORITARIAS
¿Qué fortalezas puede continuar explotando para maximizar sus logros? *Director y niveles superiores remitirse a los
resultados del Programa 3D.
¿Qué competencias (capacidades, conocimientos, comportamientos) necesita desarrollar para maximizar sus
logros? *Director y niveles superiores remitirse a los resultados del Programa 3D.
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PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO
El empleado y el asesor o el gerente/supervisor deben llenar esta sección juntos.
Competencias (capacidades, Acciones Medición
conocimientos, comportamientos) ¿Cómo seguirá desarrollando estas ¿Cómo medirá su progreso?
identificadas en la sección “Áreas capacidades, conocimientos o Ejemplo: Solicitar informalmente a los
prioritarias”. comportamientos? clientes sus comentarios al principio de
Ejemplo: Atención al cliente Ejemplo: Crear perfiles de grupos de año sobre las cosas que están
clientes internos o externos. Recopilar funcionando bien y aquellas que
información sobre ellos: necesidades, podrían mejorarse. Mantener la
expectativas, etc. Asegurarme de atender comunicación para hacer seguimiento
estas necesidades o expectativas de al progreso. Solicitarles nuevamente su
manera sistemática y constante. opinión al final del año.
Asesor o gerente/supervisor:
Estoy satisfecho con el análisis y el plan de desarrollo: Apoyo el plan de acción de desarrollo:
Asesor o gerente/supervisor:
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ENCUESTA PUNTO DE VISTA
Internacionalmente, Scotiabank es reconocida como una empresa que se caracteriza por ser un
excelente lugar para trabajar y se esfuerza por mejorar sus prácticas en busca de la mejora continua
del clima laboral y el compromiso de sus colaboradores. Este esfuerzo, a su vez, tiene un impacto
positivo en los índices de satisfacción de los clientes y su consolidación como una gran institución.
Es una encuesta anual que se lleva a cabo en toda la organización, y en todos los países en donde
Scotiabank opera, con el fin de conocer cuál es la percepción de los empleados con respecto a su
ambiente de trabajo inmediato. Es la oportunidad de expresar tu opinión de manera voluntaria y
confidencial, sobre cómo tu equipo lleva a cabo sus labores.
Es la forma en que tus comentarios y aportes, servirán de guía para apoyar a los empleados a lograr
una carrera profesional interesante, duradera y gratificante en Scotiabank.
Participan todos los empleados en planilla de Scotiabank que estén trabajando en el Banco como
mínimo 3 meses al momento de la encuesta. Todos los empleados que participan en esta encuesta
recibirán un código de acceso para ingresar al sistema y completar la encuesta.
Los resultados de la encuesta son la base para generar a través de un trabajo en equipo planes de
acción que promuevan acciones específicas con la finalidad de mejorar el ambiente laboral
El llenado de la encuesta es voluntario y con una total confidencialidad de las respuestas, ya que lo
que se busca realmente es fortalecer sus vínculos con el Banco.
La recopilación de las respuestas y el análisis de los resultados es realizado por una empresa externa
en Canadá, llamada “kenexa”.
Si bien se solicitan algunos datos como edad, sexo, tiempo de servicio, etc., la información que se
recibe no es segmentada bajo esos datos; no se tiene acceso a esa información. Esta información es
enviada consolidada a las áreas corporativas para su análisis y posterior planes de acción a nivel de
las operaciones. Ningún Gerente o Supervisor recibe los resultados de su equipo si estos son el
producto de menos de 5 participantes.
Objetivos
Propiciar que los equipos intercambien ideas para generar cambios y mejoras en nuestro lugar de
trabajo.
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