Conflicto de Intereses

07/03/2019
I. Diseño
organizacional
Marzo, 2019
MSC. IVÁN ONTANEDA
Quito, Ecuador
Què es el diseño organizacional?
Es un elemento administrativo que se encarga de estructurar ordenada y

sinérgicamente las diversas unidades orgánicas de una institución.
Busca brindar las condiciones racionales óptimas para que pueda operar en
el día a día. Con esa intención es imprescindible un exhaustivo análisis de
condicionantes exógenos y componentes endógenos que contribuirán en el
perfil del diseño organizacional a ser construido.
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07/03/2019
Diferencia entre diseño y estructura organizacional
La estructura y el diseño organizacional son dos partes de un todo, pero tienen

algunas diferencias que deben ser entendidas para conducir bien un negocio.
La estructura organizacional es el armazón o el esqueleto de una organización. Es

una expresión de cómo la organización existe en la realidad, señalándose quiénes
realizan las funciones y tareas que les compete en la empresa y cómo esas
personas se relacionan entre sí. Se representa gráficamente mediante un
organigrama.
La estructura organizacional considera los distintos puestos el interior de la

compañía, los títulos y las obligaciones de sus integrantes, así como la cadena de
mando existente. Es una representación de la situación organizacional: no son los
ideales, ni las intenciones, ni el mejoramiento de una organización; no es cómo
debe ser la organización, sino cómo es realmente.
Diferencia entre diseño y estructura organizacional
En cambio, el diseño es un plan (como los planos de las construcciones). Llevado

esto al campo de los negocios implica que los líderes diseñen planes referidos a
cómo su empresa debe funcionar (si recién va a comenzar) o cómo podría
funcionaría mejor (si la empresa ya está en marcha).
Para hacer un diseño organizacional se requiere contar con un inventario de todas

las tareas, funciones y objetivos de la empresa, así como del desarrollo de las
agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo, departamentos e individuos.
Los ejecutores del diseño organizacional suelen contar con un organigrama para
comprender las funciones y relaciones internas.
Sin embargo, es preciso advertir que el diseño organizacional no se reduce al

organigrama. El diseño organizacional es mucho más que eso. Es el proceso por el
cual los líderes de la empresa definen la forma que consideran más eficaz para
ejecutar, a través de un esquema de organización específico, la estrategia de
negocios que se han propuesto desarrollar.
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Objetivos del Diseño Organizacional
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño
organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que
incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
Específicamente, debe:
• Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
• Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.
• Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,

departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida
respuesta a cambios en el ambiente.
Ejercicio Clase: Alineamiento Estratégico
• Ejecutar las prioridades con excelencia: cuidar de los clientes

• Los RRHH son los actores fundamentales que crean e implementan la estrategia
• Lograr que todos trabajen en conjunto lograr los objetivos
• Evitar sobrecargas de responsabilidades y proceso no enfocados en objetivos
organizacionales (que no agregan valor), priorización y enfoque en la cadena de
valor
• Definir las perspectivas para la implementación de un BSC
• Orientar la cultura organizacional al cumplimiento de los objetivos estratégicos
• Diseño de un sistema de compensación que apoye al desempeño de cada uno de
los trabajadores
• Compromiso de la alta dirección
• Capacidad de respuesta a los cambios dinámicos del mercado
• Conseguir más con menos para enfocarnos en procesos esenciales e importantes
• Desarrollar un sistema de evaluación del desempeño de objetivos que permite
seguimiento, comunicación e incentive los logros
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Elementos del diseño organizacional
Existen tres elementos centrales a ser definidos y elaborados cuando se desea

diseñar o re-diseñar una institución, sea de manera general o parcial. En primer
lugar, debe definirse el modelo organizacional más idóneo; en segundo lugar,
dicho modelo debe reflejarse en un gráfico denominado organigrama; y finalmente,
debe considerarse la elaboración de manuales organizacionales que contemple
las explicaciones detalladas necesarias, para poder entender cómo opera la
organización.
El modelo organizacional es la opción escogida por la propia empresa para poder

aplicar y desarrollar en la práctica, la estrategia previamente acordada en su
planeación. Es el "modus operandi" que le permite funcionar de acuerdo a su propia
identidad y características empresariales.
El diseño organizacional en los tiempos modernos se ha convertido en un factor de

ventaja competitiva para las empresas, motivo por el cual requiere que sean
elaborados de manera profesional con fundamentos teóricos y metodologías
prácticas, que generen valor a las empresas.
Modelos organizacionales
Los modelos organizacionales disponibles a ser adoptados por una institución,

comprenden desde aquellos tipificados como clásicos, tradicionales basados en
"áreas", dentro de los cuales se pueden nombrar el funcional, el geográfico, el de
productos o servicios, el de clientes, el de turnos, el divisional, el de proyectos, el
matricial; hasta los modelos modernos, emergentes o heterodoxos, como son las
redes basadas en procesos organizacionales.
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Organigramas
El organigrama muestra la estructura organizacional de una empresa en

concordancia con el modelo organizacional previamente elegido y su elaboración
necesita cumplir con ciertos requisitos técnicos - dimensiones, formas, textos,
ubicaciones, líneas, interacciones, etc. - que le den validez y confiablidad a su
diseño.
Un primer requisito es ubicar cada unidad orgánica de acuerdo al rol que cumple en
la organización de la empresa, pudiendo ser una unidad de dirección, de línea, de
apoyo, de asesoría, de control o consultiva. Otro aspecto a considerar, es el tipo de
información a ser escrita dentro de cada unidad orgánica, si es jerárquica, funcional,
nominal, cantidad u origen.
También es importante la elección del tipo de figura o forma en la estética diseño,

pudiendo encontrarse opciones como organigramas verticales, horizontales,
circulares, semicirculares, radiales, replegados, entre otras.
Manuales organizacionales
Los manuales organizacionales son documentos escritos que definen en detalle

cada unidad orgánica contemplada en el organigrama en cuanto a funciones,
procesos, puestos procedimientos y/o instrucciones a cumplir de acuerdo a los
protocolos establecidos por la propia empresa.
La importancia de los manuales pueden valorarse en dos sentidos: el primero,

desde el punto de vista legal, pues en base al cumplimiento o no de lo estipulado
dentro de sus páginas, pueden servir de evidencias que le puede permitir a la
empresa sustentar despidos de funcionarios o del otro lado, permitirle al empleado
defenderse de injusticias que se puedan cometer contra él; el segundo, desde el
punto de vista organizacional, contribuye a la estandarización o normalización de
funciones, procesos y/o actividades, de modo que cada trabajador se desempeñe de
acuerdo a lo estipulado en los protocolos ahí establecidos y no desempeñarse de
acuerdo a lo que personalmente cree que es lo mejor.
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Factores clave en el Diseño Organizacional
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad

a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros.
Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en

seleccionar un diseño organizacional que los minimice.
Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores primarios:
ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño
organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores, nuevos
competidores y productos sustitutivos) pueden afectar también el diseño
organizacional.
Factores ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son:
1) las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y

2) la forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para
funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño
organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente.
Los cuatro factores que se consideran màs importantes son: proveedores,

distribuidores, competidores y consumidores.
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Factores estratègicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos

enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que
fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University.
De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y

colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y
sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una
ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales
para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:
Bajo costo
Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización

para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales.
Una empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja
significativa en costos sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores
con los ahorros, para ganar participación en el mercado.
Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte

atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.
Se conoce también como “excelencia operacional”
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Diferenciación
Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que sea
exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la
competencia.
Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño
de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios
departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
Se conoce también como “innovaciòn de productos”
Enfoque
Sse diseña para ayudar a que la organización establezca como meta un nicho
específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de
la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la
industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar
cualquiera de varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de
producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores.
La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de

compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o
necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras
organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que
enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el
nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia características
de un mercado más amplio.
Se conoce también como “intimidad con el cliente”
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Estrategias de valor ...Ejemplo
LA MEJOR SOLUCION INTEGRAL

•Productos y servicios a medida
Intimidad •Trato personalizado, consejo experto
con el cliente •Soluciones llave en mano
(Home Depot, Airbone Express,
Cable & Wireless)
Innovación Excelencia
de Productos Operacional
•LA EXCELENCIA EN PROCESO

•EL MEJOR PRODUCTO O SERVICIO
•Precio Bajo
•Rendimiento superior
•Alta confiabilidad
•Impacto emocional
•Servicio básico sin complicaciones
•(Nike, Microsoft, Glaxo, Pepsi,
•(McDonalds, Federal Express,
•Johnson & Johnson)
•Wal-Mart)
El Enlace entre la Estrategia y la Estructura
La estructura de la organización debe estar totalmente alineada a su

dirección estratégica
Ejemplo de dirección estratégica Factores Críticos de Éxito

Organización Énfasis en:
innovadora Ø Roles que soporten la creatividad a
diferentes niveles
Innovación Ø Pocos niveles para no entorpecer
el flujo de las nuevas ideas
Ø Priorizar la creación de ideas antes
que la operatividad
Intimidad con Cliente Excelencia Operacional
1.18
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Ejemplo de dirección estratégica Factores Críticos de Éxito
Innovación
Organización orientada al cliente

Énfasis en:
Ø Políticas y procesos flexibles
para adecuarse a las
necesidades de los clientes
Intimidad con Cliente Excelencia Operacional Ø Toma de decisiones al nivel de
contacto con clientes

Ejemplo de dirección estratégica
Factores Críticos de Éxito
Innovación
Organización orientada a la eficiencia

Énfasis en::
• Actividades eficientes a través de:
• División del trabajo
• Distribución del poder
• Departamentalización
• Niveles de control
• Desempeño consistente a través
Intimidad con Cliente Excelencia Operacional de la integración de actividades en
sus diferentes áreas o funciones
• Alto nivel de expertise
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Factores tecnològicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en

productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en
la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una
organización.
La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y

responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están
todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para
alcanzar sus metas.
Macro y micro entorno de las organizaciones
OBJETIVO
Es importante analizar el macro y micro entorno de las organizaciones, y establecer

en nuestra planificación las diferentes acciones que realizaremos para poder actuar
en las diferentes situaciones que se encuentre nuestra empresa.
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Macroentorno y microentorno de las Organizaciones
Macro entorno de las organizaciones
Constituido por factores no controlables y que afectan de forma directa a la

empresa:
•Políticos
•Legales
•Tecnológicos
•Medioambientales
•Demográficos
•Económicos
•Socio-culturales
Un rasgo característico del macroentorno es que determina en gran medida las

posibilidades de funcionamiento y desarrollo de la empresa, aunque es incapaz de
cambiarlas.
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Micro entorno de las organizaciones
• Factores o fuerzas del entorno no controlables que inciden de forma general en la

actividad de la empresa y en el resto de empresas: Suministradores, Empresa,
Terceros, competidores, Intermediarios, Mercado.
• El microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones del

funcionamiento y desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus
decisiones estratégicas.
• Las empresas pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia

vendrá determinada por su poder en el mercado.
Análisis Estratégico
Según Dess y Lumpkin (2003) el análisis estratégico consiste en el trabajo previo que
debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias.
Esto significa que el análisis estratégico siempre debe ir antes de tomar cualquier
decisión estratégica y antes de cualquier acción que emprenda la empresa y debe
incluir el análisis del entorno (macro y micro entorno) y del potencial de la misma.
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Análisis Estratégico de la Empresa
Dimensiones del Diseño Organizacional (interior de la Empresa)
 Estructura (niveles, centraliz.) INTERNAS

 Funciones  Cobertura
 Cultura organiz.  Tamaño
 Clima laboral  Virtualidad
 Estilos de liderazgo  “Lay out”
 “Team Building”
 “Empowerment”
 Comunicación Estructura y personas Infraestructura
Procesos Sistemas y Tecnología

 Políticas
 Procedimientos  “Hardware”
 Formas  “Software”
 Controles  Sistemas de comunic.
 Flujos de información
Productos y Servicios Mercado y Clientes
 Portafolio  Segmentación
 Rentabilidad EXTERNAS  Participación
 Complejidad  Satisfacción
 Innovación  Plan de Acción
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Modelo de Gestión
DIMENSIONES DIMENSION DIMENSION
ESTRATÉGICAS ORGANIZACIONAL OPERACIONAL
Estructura
Organizacional Procesos Gerenciales Procesos de Negocio
• Estructura formal Plan de Negocio

• Niveles de autoridad • Asignación de recursos • Procesos de negocio
• Mecanismos de integración
• Estrategia operacional • Procesos de soporte
Misión/Visión/ Liderazgo • Administración del cambio • Administración de la cadena

de abastecimiento
Objetivos y Estrategias de
Negocio
• Dirección y Gestión de información Desempeño
Ambiente Comunicación
Externo Organizacional
• Liderazgo Técnico • Estrategia de tecnología de
Tecnología
• Estilos y Habilidades de información
• Mercado/clientes • Indicadores de
liderazgo • Manufactura resultados
• Sistemas de información
• Competidores
• Propósito • Investigación y desarrollo • Indicadores de
Cultura Organizacional Sistemas gerenciales
organizacional procesos
• Proveedores • Asignación de recursos
• Objetivos de corto, • Valores y Creencias
• Tecnología • Decisiones y • Comunicación
mediano y largo
plazo comportamientos
• Regulaciones • Clima, normas , • Gestión del desempeño
símbolos y filosofía Infraestructura
• Comunidad • Productos/servicios • Culturas • Gestión de recursos humanos
nacionales y regionales • Instalaciones
• Políticas prácticas y • Capacidad financiera
• Planta física (“lay out”) RETROALI-
procedimientos MENTACION
Gente • Equipos
• Requerimientos • Adquisición y
(perfiles) transferencia del
• Competencias conocimiento
• Trabajo en equipo
Procesos
organizacionales
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Qué es un Proceso?
“Conjunto de actividades que convierten insumos (inputs) en productos

(outputs) de mayor valor para el cliente” No hay producto sin proceso,
y no hay proceso sin producto.
... PROCESO
• Proporciona productos en respuesta a requerimientos de clientes
• Transforma inputs en outputs, en base a políticas y estándares y utilizando
recursos.
• Contiene etapas lógicas las cuales generalmente cruzan funciones y a
menudo unidades organizacionales
• Tienen objetivos de desempeño y pueden ser medidos
• Pueden ser vistos en alto o bajo nivel de detalle
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La mayoría de las empresas están organizadas funcionalmente,

pero los procesos de negocios fluyen horizontalmente.
Presidente
Invest. y Mercadeo Ingeniería Manufactura Distribución Contabilidad

desarrollo y Ventas y
Finanzas
Generalmente esto conduce a traspasos ineficientes entre las diferentes

funciones, debido a que ninguno es “dueño”del proceso.
Visión Departamental vs.Visión de Procesos
Departamental Proceso
• Quién causó el problema? - Qué causó el problema?
• Barreras entre departamentos - Integración
• Individualismo - Trabajo en equipo
• Compromiso con metas - Compromiso con metas

departamentales de la empresa.
• Orientación interna - Orientación hacia cliente
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Tipos de Procesos
Procesos Centrales Procesos Estratégicos
Aquellos que se llevan a cabo para generar Aquellos que efectúa la alta dirección de
los productos o servicios de la empresa y que
la empresa para darle a la organización
satisfacen normalmente las expectativas de
los clientes externos de la empresa. su direccionamiento y control estratégico
Generan ingresos y rentabilidad para la y operativo.
organización
Procesos de Soporte
Aquellos necesarios para que los procesos centrales operen eficaz y
eficientemente.
Contribuyen casi siempre a satisfacer las necesidades del cliente interno, y

generalmente tienen poco contacto con el cliente externo
Modelo genérico de Cadena de Valor
Estratégicos
Definición y despliegue de políticas, estrategias y objetivos
Planificación, organización y control de la gestión

Identif.
Diseño y/o
de las
desarrollo Asistencia
necesid. Producción Operativos
del
del Compras Operaciones Expedición técnica y
producto Posventa o Básicos
Cliente
o servicio
y Venta
Actividades técnicas de soporte o gestión
Actividades administrativos de soporte o gestión
De Soporte o Apoyo
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Categorización de Procesos
Procesos Clave: Son aquellos que contribuyen directamente al logro de la

misión y visión de la empresa (normalmente son procesos básicos), están
altamente relacionados con los factores clave de éxito de la empresa, y
por lo tanto con el cliente, con el giro específico del negocio, y con las
expectativas del mercado.
Procesos Críticos: Son aquellos procesos claves que además presentan

quejas de los clientes, problemas crónicos, son intensivos en recursos.
Tienen un alto impacto en la estrategia, así como en los plazos de
operación y los costos. Estos son los procesos que interesa evaluar con
más prioridad, junto con sus correspondientes resultados.
Jerarquía de los Procesos
•Los procesos tiene una jerarquía basada en etapas o pasos:

MACRO-
PROCESO A B C
PROCESO B1 B2 B3
SUB-
PROCESO B2.1 B2.2 B2.3
ACTIVIDADES B2.2.1 B2.2.2 B2.2.3
TAREAS B2.2.2.1 B2.2.2.2 B2.2.2.3
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MATRIZ DE IMPACTO ESTRATEGICO

Ejemplo:
PROCESOS/ OBJETIVOS 1 2 3 4
28
CAPACITACION Y DESARROLLO 9 1 9 9
27
SELECCIÓN Y CONTRATACION 9 9 9
12
REMUNERACION Y BENEFICIOS 3 9
10
RECAUDACION 9 1
12
ATENCION DE RECLAMOS 3 9
18 10 22 36
9 ALTA
3 MEDIA
1 BAJA
Caracterización de Procesos (ICOM)
CONTROLS
•Políticas
•Normas
•Controles
OUTPUT
•Salidas
INPUT •Producto
•Materia prima •Servicio
•Materiales
•Requerimiento
MECANISMS
•Recursos
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Indicadores
Indicadores
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II. Teoría
organizacional
Marzo, 2019
MSC. IVÁN ONTANEDA
Quito, Ecuador
Teorìa de la Organización
“Las organizaciones son creadas para producir alguna cosa: servicio o producto. Por
lo tanto, utilizan la energía humana y la no humana para transformar materias primas
en productos o servicios” Idalberto Chiavenato
Antecedentes y generalidades
Pensemos desde cuando éramos niños, adolescentes o jóvenes que asistíamos a la

escuela o a un hospital o como miembros, conjuntamente con algunos amigos, de un
equipo deportivo o cultural, formábamos parte de una organización, con
independencia de la formalidad que ésta estuviera.
Existe otro gran grupo de instituciones (religiosas, gubernamentales, no

gubernamentales), empresas, unidades de las fuerzas armadas, y muchas más que
están establecidas formalmente y que a su vez son organizaciones.
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Teorìa de la Organización
Muy importante es estudiar las características, principios, tipos,

evolución y desarrollo de las organizaciones que están constituidas de
manera formal y que de esta forma sirven a la sociedad ya sea
aportando productos, servicios u otra cuestión que rinda beneficios
materiales o espirituales a las personas.
Toda organización que se constituya tiene una misión, que es su

razón de ser, y determinados objetivos concretos a cumplimentar.
Teoría de la Organización
La misión es la razón de ser de la organización, conjuntamente con el entorno en que

ésta vaya a desarrollar sus actividades, determinan el enfoque de componentes
importantes como son como la estructura, los objetivos, las funciones, las tareas, las
políticas, la estrategia y las tácticas; sobre la base de un diseño organizacional y de
un diseño de los puestos de trabajo que permita un desempeño adecuado y dar
cumplimiento a los aspectos planteados, incluida por supuesto, la misión de la
organización.
Se hace necesario enfocar un aspecto esencial y que debe acompañarnos como

criterio y acción en todo el estudio y posterior aplicación práctica de los conocimientos
adquiridos, y es que las organizaciones están conformadas por personas que son su
elemento más valioso y nuestra visión debe ser siempre la siguiente: el trabajo lo
realizan las personas, lo desarrollan las personas y los resultados del trabajo, de una
u otra forma, son para las personas.
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Definición de la Organización
Se han aportado muchos conceptos o definiciones sobre las

organizaciones incluso enfocadas a lo productivo, a lo económico o lo
social.
Un enfoque con la mayor integralidad posible propone la siguiente

definición:
“Una organización es un sistema social abierto, que constituye un
organismo vivo, dinámico, con la flexibilidad necesaria para asimilar el
cambio, y que recibe determinados recursos transformándolos en
productos y/o servicios”.
.
Teorías de la Organizaciòn
Las organizaciones están compuestas por muchos elementos, sin los que es
imposible alcanzar lo que se propone, estos son: estructura y personas, tecnología,
procesos e infraestructura, con mayor o menor desarrollo de los mismos, pero siempre
presente estos.
No es posible abordar este tema sin exponer, aunque sea en sentido general, las
tendencias históricas relacionadas con el aspecto administrativo, que por supuesto han
incidido en las formas y desarrollo de la actividad organizacional, en el diseño
organizacional y en el diseño de los puestos de trabajo, así como en otras actividades de
suma importancia en las organizaciones.
Sobre las distintas teorías o escuelas que se han sucedido se debe decir que ninguna es
excluyente de las otras y que lo sucedido en la práctica es que unas se han apoyado en
las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayoría de las ocasiones
muy poco en su contenido.
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Evolución de la Teorìa de la Organización

Teorìas Clásicas
Nombre Referentes Postulado
Frederick Taylor,
La mejor forma de organización es la que
Teoría científica Henry L Gantt, Lilian y
permite medir el esfuerzo individual.
Frank Gilbreth
La mejor forma de organización está basada
en una distribución de funciones, que se
Teoría funcional Henri Fayol subdividen en subfunciones y
procedimientos, los cuales a su vez son
desarrollados por uno o más puestos.
tiene reglas claras y racionales, decisiones
Teoría burocrática Max Weber
impersonales y excelencia técnica en sus
empleados y gestores.
Elton Mayo, Mary
Teoría de las Parker Follet, Abraham La mejor forma de organización es la que
relaciones Maslow, Frederick considera e integra a las personas que la
humanas Herzberg, Douglas hacen funcionar.
McGregor
Teoría de los
asegura la cooperación de los miembros que
sistemas Chester Barnard, 1938
la conforman, mediante un trato justo y
cooperativos
beneficios recíprocos.
Ludwig von La mejor forma de organización es la que
Teoría de los Bertalanffy, Robert coordina armónicamente los diferentes
sistemas Katz, Franz subsistemas que definen el sistema
Rosenzweig organizacional.
permite que los empleados de todos los
Teoría del James G. March,
niveles tomen decisiones y colaboren en el
comportamiento Herbert A. Simon
cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a
su nivel de influencia y autoridad.
Philip Selznick, Jeffrey
crea relaciones entre los diferentes grupos
Teoría política Pfeffer y Michel
de interés que existen en ella y gestiona de
Crozier
manera positiva el conflicto.
Teoría del promueve el cambio planeado basado en
Kurt Lewin y Douglas
desarrollo intervenciones, en las que la colaboración
McGregor
organizacional entre distintos niveles organizacionales es
posible.
Tom Burns, G. M.
Teoría de la La mejor forma de organización depende de
Stalker, Joan
contingencia la tecnología, tamaño y medio ambiente.
Woodward, John Child
Evolución de la Teoría de la Organización

Teorías Modernas
Nombre Referentes Postulado

Teoría de la Michael T. Hannan
consigue adaptarse al entorno y seguir
población ecológica y John H. Freeman
operando con eficiencia.
John W. Meyer,
Brian Rowan y P. J.
Teoría institucional considera e integra a las personas que la
DiMaggio, W.
hacen funcionar.
Powell
Teoría del costo de Oliver E. La mejor forma de organización es la que
transacciones Williamson minimiza los costos de transacción.
Teoría de los recursos
Jay Barney gestiona más racionalmente sus recursos y
y capacidades
capacidades.
Richard P. Rumelt, crea los mecanismos que previenen que el
Teoría de la agencia Dan Schendel, agente actúe a favor de sus propios intereses
David J. Teece y lo premia si actúa a favor de los intereses de
la organización.
Teoría del caos
A. B. Cambell gestiona la variabilidad caótica de la
determinista
organización a través de su complejidad.
Teoría de los sistemas La mejor forma de organización es la que
Ilya Prigogine
alejados del equilibrio puede adaptarse y auto-organizarse.
Teoría de los sistemas
Stuart A. Kauffman permite ajustes continuos de sus elementos
adaptativos complejos
entre sí y con su entorno.
Teoría de la Humberto crea una red de procesos u operaciones que
autocriticabilidad Maturana y pueden crear o destruir elementos del mismo
organizada Francisco Varela 8
sistema, como respuesta a las perturbaciones
del medio.
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Teoría de la Organización
La primera de estas teorías es la clásica, burocrática o mecanicista como se le conoce también, y
su creación y desarrollo surge por el aporte de varias personalidades entre las que se destacan uno
de sus precursores, Adam Smith cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división
del trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del trabajo, Robert Owen con sus
argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo y la influencia de estos
en el incremento de la producción y las utilidades.
Henry Gantt con la creación de los gráficos y la ampliación y desarrollo de las ideas de Owen sobre
la calificación del trabajo de las personas, que posteriormente se ampliaron también a los aspectos
de la producción.
Henry Fayol con su exposición sobre los principios de la administración, ya que pensaba que
pronosticando científicamente y aplicando métodos también científicos se alcanzarían resultados
superiores, Frederick W. Taylor con su análisis de tiempo, cronometrando los movimientos de los
empleados para aplicar métodos científicos al proceso de trabajo, lo que posteriormente se
denominó Organización Científica del Trabajo, todos ellos incluido Max Weber con su concepción
burocrática sobre la administración en la que planteaba, que una jerarquía bien definida con
conceptos, reglas y normas precisas contribuía al desarrollo y rendimiento de la organización.
Los esposos Frank y Llilian Gilbreth con sus estudios de movimiento y fatiga, y el plan de las tres
posiciones.
Todos estos criterios y enfoques, y otros no mencionados, contribuyeron decisivamente a la
conformación de esta teoría.
Características de la Teoría Clásica
• División de las actividades en tareas simples y repetitivas.

• Establecimiento de procedimientos precisos y rígidos.
• Jerarquía bien centralizada y definida a través de la estructura organizacional.
• Separación de las actividades de dirección de las actividades ejecutoras.
• Comunicación en una sola dirección.
• Centralización y control bien definidos sobre la base de la autoridad formal del
cargo.
• Limitados conocimientos de los trabajadores, sólo sobre las actividades a realizar,
que como se expuso eran muy simples.
• La elevación de la productividad se buscaba sobre la base de: un estricto control
sobre, los métodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se
ejecutaban y la medición de los tiempos de estos, la determinación de los ritmos
de trabajo.
• Introducción de las líneas de montaje con gran rigidez para la realización de una
producción rígida también
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Ventajas y desventajas de la Teoría Clásica
Ventajas
• Constituyó un gran avance para su época con la aplicación de métodos
científicos y no empíricos como se hacía hasta entonces.
• Sirvió de base a otras teorías donde incluso algunos de sus preceptos
hoy día continúan aplicándose.
Desventajas
• Considerar que su aplicación sería siempre sobre un ambiente estable.
• Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicación se
limita a organizaciones de cierta complejidad.
• No consideraba al trabajador en su verdadera dimensión sino como un
apéndice de las máquinas.
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Relación de la actividad empresarial con la evolución de la sociedad

Los puestos de trabajo se diseñaban para realizar tareas simples y repetitivas con
variaciones muy escasas. Hoy se producen variaciones sistemáticas en los puestos de
trabajo, como consecuencia del vertiginoso avance de la tecnología, lo que conlleva a
diseñar puestos de trabajo polivalentes, a que el trabajo se realice en equipo, que los
resultados de trabajo sean compartidos y que la orientación de la actividad sea hacia el
cliente.
Los resultados del trabajo deben constituir la base para la remuneración al trabajador, la
que debe estar compuesta por una parte fija y otra variable, lo que hace que las
evaluaciones del desempeño deban ser profundas y objetivas para que exista una
verdadera correspondencia entre retribución – resultados, siendo además una
estimulación moral por su justeza y un acicate para la solución de las dificultades que se
presenten.
Las incorporaciones o movimientos para ocupar un puesto de trabajo se realizarán

sobre la base de las competencias de las personas, comparándolas con los
requerimientos de ese puesto, esto permitirá que situemos a la persona idónea.
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07/03/2019
Relación de la actividad empresarial con la evolución de la sociedad
Garantizar la competitividad y la productividad es una cuestión vital en los momentos actuales y

para ello debe considerarse a las personas como lo más importante de la organización y no, como
un costo, o como una maquinaria o mercancía. Lo planteado anteriormente queremos reafirmarlo
con una cita de Charles Handy: “La organización que trata a sus empleados como activos
que requieren mantenimiento, amor e inversión, se comportará muy diferente a otra que los
trata como costos a ser reducidos donde y cuando se pueda”.
La rapidez de respuesta es muy importante, ya que el riesgo de no ser oportuno puede llevar al no
cumplimiento de los objetivos de trabajo y/o la pérdida de la competitividad. Por tal sentido es muy
necesario que la toma de decisiones no recorra la tradicional línea de mando, sino la nueva
concepción es hacer estructuras organizativas planas y sencillas y que las decisiones se tomen
en los niveles más cercanos a la base, e incluso mejor aún en la base misma.
Los puestos de trabajo deben ser polivalentes por lo que los conceptos en la preparación de los
RRHH deben variar, para estar acorde con esta nueva situación, imponiéndose una adecuada
capacitación y desarrollo.
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III. Principios de la
organzación
Marzo, 2019
MSC. IVÁN ONTANEDA
Quito, Ecuador
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
• Departamentalización
• Línea de mando
• Unidad de mando
• Autoridad
• Responsabilidad
• Delegación
• Comunicación
• Tramo de control
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07/03/2019
Departamentalización
Involucra el proceso de especialización del trabajo, de acuerdo con el

lugar, producto, clientela o proceso que resulta de una división o
combinación del personal y de operaciones; así como de sus
actividades en grupos o unidades especializadas entre sí.
Mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades

definidas las funciones que tienen objetivos afines y se orientan hacia
el mismo propósito.
Línea de mando
Estas líneas están íntimamente relacionadas con la jerarquización a la

vez que representan el enlace entre las unidades; constituyen el
elemento estructural de los organigramas ya que representan
gráficamente la delegación de autoridad , e indican la línea de
información básica.
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07/03/2019
Unidad de mando
La unidad no debe tener más que un solo jefe; ello evita que dos
unidades tengan autoridad sobre una misma área; pues debe existir
una sola autoridad formal que dé las órdenes, tome decisiones y
reciba los informes acerca del cumplimiento de los deberes.
Autoridad
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las

órdenes para que se realice alguna actividad o bien para que se
acate una decisión; sintéticamente, se dice que autoridad es la
capacidad que tiene el responsable de un órgano para lograr que sus
subordinados hagan o dejen de hacer algo lo cual necesariamente
implica el ejercicio del mando.
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07/03/2019
Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de

dar cumplimiento a las acciones encomendadas y de rendir cuentas
de su ejecución a la autoridad correspondiente.
Implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben

responder los efectos y resultados derivados del ejercicio de la
autoridad.
Delegación
La delegación se define como el acto de facultar y responsabilizar a un

subordinado para tomar decisiones, emitir instrucciones y hacer que se
cumplan. Esta mecánica implica:
1) Determinar los resultados esperados de un puesto

2) Asignar funciones al puesto
3) Delegar autoridad para cumplir estas funciones
4) Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento
de las funciones.
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07/03/2019
Comunicación
Es un proceso recíproco en que las unidades y las personas intercambian

información con un propósito determinado. La comunicación formal ocurre
entre individuos o unidades, con base en el puesto o jerarquía que ocupan;
en razón de las actividades encomendadas, o conforme a niveles jerárquicos
y procedimientos determinados por la organización, con el propósito de
coordinar de manera eficiente todas las acciones.
La comunicación informal es el intercambio de información fuera de los
canales y procedimientos dispuestos por la organización, debido a las
necesidades de trabajo, relaciones individuales, afinidades intergrupales,
etc.
Tramo de control
Indica el número de funcionarios o unidades administrativas que pueden

depender directamente de un órgano superior, ya que la capacidad para dirigir
cierta cantidad de subordinados es limitada y su aplicación está condicionada
por las posibilidades reales de atención , supervisión, dirección, control y
corrección de las actividades encomendadas a cada órgano bajo su cargo.
En cada organización se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir el

supervisor. Se dice que números de subordinados para niveles altos pueden
ser de 4 a 8, y en niveles más bajos de 8 a 15, pero estos números varían de
acuerdo a la complejidad y demanda de tiempo.
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07/03/2019
Definiciones Importantes
• Organización: Proceso de estructurar la organización, coordinando

métodos gerenciales y el empleo de los recursos para alcanzar sus
objetivos y metas.
• Estructura Organizacional: Es el arreglo e interrelación de las

partes componentes y de las posiciones de una organización. Ésta
específica división de actividades y como están relacionadas, así
como el grado de especialización del trabajo, indica la estructura
jerárquica y de autoridad, y las relaciones de subordinación.
La estructura organizacional asegura la estabilidad y continuidad de la
organización, permitiéndole sobrevivir ante la movilidad del personal y
coordinar sus relaciones con el ambiente.
Definiciones Importantes
• Organigrama: El organigrama, es un diagrama de la estructura de una organización que muestra

las funciones, departamentos y posiciones dentro de la organización y como éstas se
interrelacionan.
• A través de cuadros y líneas adecuadamente conformadas. Los cuadros representan la agrupación
de tareas y las líneas son la cadena de mando, las que expresan como estará distribuida la
autoridad, o sea quién se subordinará a quién.
DIRECTOR COMERCIAL
GERENTE FINANCIERO
GERENTE DE VENTAS GERENTE DE LOGÍSTICA GERENTE DE CREDITO

Y COBRANZAS
GTE. VENTAS GTE. VENTAS GER.DE VTAS GTE. DE VENTAS GTE. CENTRO DISTRIB. GTE. CENTRO DISTRIB. GTE.
CANAL AP'S CANAL AUTOSERVICIOS CANAL CON.INM Y TRADIC.. ALMACENES COSTA SIERRA TRANSPORTE
JEFE NACIONAL
TRADE MARKETING
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07/03/2019
Tipos de estructuras organizacionales
• Funcional
• Por procesos
• De lugar / geogràfica
• De producto
• Multidivisional (Mercado/Clientes)
• Matricial
• Multifuncional
• Virtual
Funcional
Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en la especializaciòn de las àreas por
funciones (Recursos Humanos, Economía, Mercadotecnia, Ventas, otras), o sea, que la autoridad se basa
en la función. . El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación
de dividir por departamentos.
Ventajas y desventajas:
Permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con

facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan
juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido.
Se aplica en organizaciones relativamente pequeñas y con poco volumen de productos, una de sus
desventajas principales es su utilización donde existan gran cantidad de productos. Las decisiones se
toman de manera centralizada. Cada jefe tiene la posibilidad de aportar sus conocimientos al máximo.
Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en
un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la organización como un
conjunto.
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Funcional
Estructura Funcional
Funcional Funcional Funcional Funcional

Expertise Expertise Expertise Expertise
A B C D
Si el negocio requiere:
• Habilidades especializadas por función
• Funciones especializadas de servicio a múltiples clientes
Msc. Iván Ontaneda
Por procesos
Es un reflejo del mapa de procesos de la organización.
Se aplica cuando el negocio requiere :

• Tiempo de ciclo cortos
• Mayor control de los procesos
Permite trabajar bajo una visión por procesos, es decir ver al conjunto de actividades de punta a punta,
asegurando tiempos de respuesta cortos y bajos costos (excelencia operativa)
Permite monitorear la gestión de la organización por indicadores, a través de un control permanente de los
procesos
Permite centrarse en qué ocasionó demoras o fallas en el proceso, más que centrarse en quién los
ocasionó
Una desventaja podría ser que requiere un modelo cultural que acompañe la estructura, como es una
cultura orientada a procesos, lo que puede tomar tiempos altos de implementación y un fuerte impacto en
la organización
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Por Procesos
Estructura por Procesos
A B C D
Si el negocio requiere :
• Tiempo de ciclo cortos
• Mayor control de los procesos
Msc. Iván Ontaneda
De Lugar / Geogràfico
Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al mismo
tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de
un área geográfica se encuentran en una sola ubicación.
Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta
con mayor facilidad a sus demandas.
Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar.
Se utiliza en organizaciones con divisiones geográficas distantes.
Organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades
regionales cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la
administración pasará dificultades para alcanzar la integración.
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De Lugar / Geogràfico
Estructura Geográfica
Lugar Lugar 2 Lugar

1 3
A B A B A B
C D C D C D
Funcional funcional
• Sensibilidad a requerimientos locales
• Respuestas rápidas a oportunidades locales
De Producto
Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y

comercializar sus propios bienes o servicios.
La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna
forma de diseño del producto.
Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con
un diseño organizacional sólo funcional.
Se utiliza en grandes entidades con elevados volúmenes de productos. En estos casos esta
estructura es mucho más ventajosa que la funcional.
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De Producto
Estructura por Producto
Grupo de Grupo de Grupo de

Producto Producto Producto
1 2 3
A B A B A B
C D C D C D
Expertise funcional
• Desarrollo rápido de productos
• Productos diversos y complejos
Multidivisional (Mercado / Clientes)
En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto en que se venden los
bienes o servicios.
En estos casos esta estructura es mucho más ventajosa que la funcional.
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Multidivisional (Mercado / Clientes)
Estructura Mercado/Cliente
Mercado/ Mercado/ Mercado/

Cliente Cliente Cliente
1 2 3
A B A B A B
C D C D C D
Funcional funcional
• Sensibilidad a requerimientos de clientes
• Respuestas rápidas a oportunidades de clientes
Matricial (Por proyectos)
Combina las ventajas de las anteriores y reduce las desventajas. Un aspecto a evaluar
es la doble subordinación a que se someten los trabajadores con esta estructura :
•Trabajo sustancialmente por proyecto
• Movilización de equipos con destrezas múltiples a la vez que se conserva un expertise

funcional
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Matricial (Por proyectos)
Estructura Matricial
Función Función Función

1 2 3
Proyecto A
• Trabajo sustancialmente por proyecto
Proyecto B
• Movilización de equipos con destrezas múltiples a la vez que se conserva un expertise
funcional
Proyecto C
Nota: Una matriz puede aplicarse a cualquier combinación de función, cliente,

geografía, mercado, producto
Multifuncional
Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones multinacionales porque

producen y venden productos o servicios en dos o más países.
Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.
Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente
están separados por cultura y lengua.
Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños
multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños
organizacionales de lugar y producto.
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07/03/2019
Virtual
Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se

comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.
Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante.
Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases
de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.
Modelo Operativo CSC
Un enfoque global y el aumento de la eficiencia hacen que las compañías busquen estandarizar
e integrar sus operaciones para así obtener los mayores beneficios de cada una de sus
unidades de negocio.
El modelo organizacional de Centro de Servicios Compartidos (CSC) centraliza de manera

inteligente las transacciones de alto volumen y bajo valor, lo cual permite que las empresas con
varias unidades de negocio centralicen sus procesos, para reducir así las duplicidades en
operación, gente y tecnología.
Las organizaciones que implementan un CSC buscan integrar efectivamente procesos,

sistemas, ubicaciones y recursos para obtener los beneficios buscados.
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07/03/2019
Modelo Operativo CSC
El CSC provee una plataforma y modelo operativo que considera lo mejor tanto
del mundo centralizado como del descentralizado, estandariza las funciones de
soporte y se enfoca en la reducción de costos mediante las siguientes palancas
de valor:
• Simplificación de procesos, para aumentar la eficiencia y la eficacia
• Consolidación organizacional, mediante actividades en menos ubicaciones para

administrar y conducir a economías de escala
• Consolidación de sistemas que generan mayor eficiencia a través de la

estandarización y automatización de procesos
Msc. Iván Ontaneda
Selección del Modelo de Estructura

(Ejemplo)
Alternativa 1: Alternativa 2: Alternativa 3:
Criterio de selección
Mercado/Cliente Geográfica Por procesos
Crecimiento rentable
Eficiencia operacional
Reducción de gastos
Orientación al cliente
Innovación de productos / servicios
Alto Medio Bajo
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V. Instrumentos
organizativos
Marzo, 2019
MSC. IVÁN ONTANEDA
Quito, Ecuador
Premisas
• El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización

más la descripción o guías de puestos.
• La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes
departamentos y /o personas en la organización.
• La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas
(integradas)
• Las relaciones de poder, d estatus y jerarquías dentro de la organización.
• Las políticas, procedimientos y controles formales guían las actividades y relaciones
de la gente en la organización.
• La estructura de una organización se representa principalmente por medio de una
ilustración gráfica denominada organigrama. Tradicionalmente, un organigrama se
construye en forma de pirámide, donde los individuos que se sitúan hacia la parte
superior de la pirámide tiene más autoridad y responsabilidad que los individuos que
se sitúan hacia la parte inferior.
• La posición relativa de lo individuos de las casillas del organigrama indica relaciones
amplias del trabajo, mientras que las líneas entre las casillas designan líneas
formales de comunicación entre los individuos.
1
28/03/2019
Instrumentos para la recopilación de información
LA OBSERVACIÓN:
Para cualquier tipo de investigación se comienza con la observación .La utilización de toda técnica
comienza con la observación y termina con ella. A un cuando las ciencias hayan alcanzado considerable
desarrollo , la simple forma de ver y oír, dice un conocido autor, no ha podido ser reemplazada, sino sòlo
completada y ayudada.
La observación se puede dar de tres formas: Hechos, Experimentos y Registros.
Observación de hechos.
Los técnicos Goode y Hatt considerar dos tipo principales de observación: de participantes y de no
participantes teniendo mas ventaja la primera por que lo datos obtenidos son mucho mejor interpretados
y buscados, por el mayor conocimiento que se tienen en el medio.
Observación experimental
La experimentación requiere un mayor control sobre los elementos y estar en condiciones variarlos. La
observación experimental puede considerase como una fuente muy valiosa de datos ya que este sistema
no se impone y puede ser corregido o bien suprimido.
Observación de registros.
Se refiere a todo el material escrito que exista y puede hacerse sobre instructivos, manuales,
procedimientos, etc.
Este tipo de observación se clasifica de acuerdo al tipo de registro al que se trate: registros contables,
registros administrativos y registros estadísticos.
LA ENCUESTA.
Si la observación consiste en obtener datos por la directa aplicación de nuestros sentidos, por la
encuesta obtendremos dichos datos de lo que afirman otras personas los instrumentos mas usados en la
aplicación de esta técnica para recabar información son básicamente dos: entrevistas.y cuestionario
Entrevistas:
Es una conversación oral entre dos personas uno llamado entrevistador y otro llamado el entrevistado.
ENTREVISTADOR: Es la persona que ejecuta las preguntas.
ENTREVISTADO: Es la persona que contesta en forma verídica esas preguntas aun que a veces se
corre el riesgo de que no contesten las preguntas o bien nos den información falsa.
DESARROLLO importancia del tema que se va a tratar.
Presentara cada uno de los componentes
El entrevistador destacara la del equipo que va a entrevistar
Entregara al equipo entrevistado cuando menos 3 copias de la entrevistas.
Iniciara la entrevista con la primera pregunta , una ves contestada esta el entrevistador dará su
aprobación o hará las aclaraciones pertinentes.
2
28/03/2019
Cuestionario:
El cuestionario consiste en un formato escrito que el interrogado llena, de acuerdo con una serie de
preguntas.
En su preparación debe tomarse encuentra una serie de reglas:
• Naturaleza de las preguntas,
• Unidad del problema.
• Secuencia.
• Claridad
• Facilidad parta contestar.
El cuestionario es uno de los instrumentos más importantes para poder perfeccionar el poder de
observación. El cuestionario establece provisionalmente las consecuencias lógicas de un problema que
aunadas a la experiencia del investigador y con la ayuda de la literatura especializada, servirán para
elaborar las preguntas congruentes con dichas consecuencias lógicas.
El cuestionario s un instrumento de recopilación que favorece a la recopilación de datos, que facilita el

análisis de ellos; y prepara con mayor facilidad el informe.
Tipos de cuestionario:
De acuerdo con la forma del cuestionario, podemos distinguir entre cuestionario estructurado, tanto las
preguntas como las respuestas se encuentran predeterminados. En este caso las preguntas pueden ser
abiertas o cerradas. Las preguntas abiertas pueden ser respuestas en la forma preferida por el informante.
Las preguntas cerradas denominadas fijas-alternativas, pueden ser dicotómicas(cuando también
solamente una respuesta afirmativa o negativa)o en abanico (cuando permiten la elección entre varias
categorías.).
SE ESTABLECEN LAS SIGUIENTES FORMAS DE CUESTIONARIO.
CUESTIONARIO POR CORREO (ENCUESTA POSTAL). El mismo entrevistado lo administra, ya que se

ha enviado por correo o se le ha entregado personalmente. Este tipo de cuestionario tiene ventajas como
el bajo costo de la recopilación de datos y la libertad del entrevistado para contestar sin tener presión del
entrevistador enfrenté.
CUESATIONARIO ADMINISTRADO POR EL ENTREVISTADO. Se le da para que le conteste. Se ahorra
tiempo, pero se puede caer en peligro de que la información se dé incompletas o deformada.
CIESTIONARIO ADMINISTRADO POR EL ENTREVISTADOR. EL entrevistador es quien hace las
preguntas y escribe respuestas. Sus ventajas son: Que pude salvar problemas de analfabetismo llegando
a personas de todos los niveles económicos y culturales.
3
28/03/2019
ORGANIGRAMAS
Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. Los

organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Las formas de representarlos son:
VERTICAL.- En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia

abajo.
HORIZONTAL.- los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia

la periferia.
MIXTO.- Se utilizan por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Clasificación
POR SU OBJETO
ESTRUCTURALES. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
FUNCIONALES. Indican en el cuerpo de la gráfica, además

de las unidades y sus relaciones, las principales funciones
de los departamentos.
ESPECIALES. Se destacan alguna característica.
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28/03/2019
Clasificación
POR SU AREA
GENERALES. Presentan toda la organización, se llaman también cartas maestras.
DEPARTAMENTALES. Representan la organización de un

departamento.
Clasificación
POR SU CONTENIDO
ESQUEMATICOS. Contienen sólo los órganos principales,

se elaboran para el público, no contienen
ANALITICOS. Mas detallados y técnicos
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28/03/2019
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
CONCEPTO: Es aquel documento que expone a detalle la estructura

organizacional de la empresa, señalando los puestos y la relación que existe
entre ellos, explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las
funciones y las actividades de las unidades orgánicas de la empresa.
OBJETIVO.
Presentar una visión en conjunto de la organización.
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad en el trabajo, evitando la repetición de instrucciones.
Facilitar el reclutamiento y la selección de personal.
Servir como orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación
a las distintas unidades orgánicas.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
Clasificación según su área de aplicación
MANUALES GENERALES DE ORGANIZACIÓN. Son aquellos documentos que

abarcan a toda la Empresa; exponen en forma detallada la estructura
organizacional formal, a través de la descripción de los objetivos, las funciones,
la autoridad y responsabilidad de las diferentes áreas de la organización.
MANUALES ESPECIFICOS DE ORGANIZACIÓN. Son aquellos documentos que

se ocupan de una función operacional, un departamento en particular o una
sección.
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28/03/2019
Recomendaciones para su diseño
• Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no
contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de
ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores
confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios
separados.
• Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o

empleados. Lo más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y
terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.
• Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando

se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que
lo ocupe.
• Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de

organización.
DESCRIPCION DE CARGOS
PRINCIPALES PROCESOS VINCULADOS

CON LA DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS
 Compensación equitativa
 Reclutamiento y selección
 Evaluación del desempeño
 Entrenamiento y capacitación
 Planificación de carrera
 Análisis de cargos / producitividad
 Comunicación
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28/03/2019
CONTENIDO DE UN DESCRIPTIVO
COMPONENTES DE UN DESCRIPTIVO DE CARGO
 Propósito
 Organigrama
 Responsabilidades
 Perfil
 Valoración
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FUENTE: Metodología Hay Group Descripción de Cargos
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Responsable / Básica
Soporte / Derivada
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MATRIZ RACI
Esta herramienta permite establecer las responsabilidades de un cargo partiendo de su rol

en los distintos procesos en los que participa, considerando:
R = Responsable
A = Aprueba
C = Coordina
I = Informa
Facilita la elaboración de los descriptivos de funciones y responsabilidades de los cargos.
DIMENSIONAMIENTO DEL RECURSO HUMANO
Esta herramienta permite establecer de una manera más objetiva, el número de

personas necesarias para llevar a cabo una actividad, proceso o un conjunto de
procesos (departamento, área, o empresa).
Se utilizan indicadores de esfuerzo como el FTE (“full time equivalent”), que es el

número de personas equivalentes a tiempo completo)
# horas totales dedicadas a una actividad/proceso

FTE= --------------------------------------------------------------------
# horas de la jornada de trabajo
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28/03/2019
Quito, Ecuador www.puce.edu.ec
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VI. Toma de
decisiones y manejo
de conflictos
Marzo, 2019
MSC. IVÁN ONTANEDA
Quito, Ecuador
Toma de decisiones
1
29/03/2019
Definición
• Es el proceso por medio del cual se obtiene como resultado una o más
decisiones con el propósito de dar solución a una situación. Pueden participar
uno o más actores y se elige entre varias alternativas.
Proceso de toma de decisiones
• Identificación del problema.

• Identificación de los criterios de toma de decisiones.
• Asignación de ponderaciones a los criterios.
• Generar conductas alternativas posibles.
• Extraer las consecuencias de cada resultado.
• Elegir la acción que se va a llevar a cabo.
• Implantación de la alternativa.
• Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.
• Evaluar los resultados obtenidos.
Importancia de la toma de decisiones
• Constituye un aspecto primordial de la alta gerencia, un buen gerente es aquel que

maneja adecuadamente la responsabilidad de tomar decisiones acertadas, ya que
diariamente toman grandes decisiones que suponen riesgos para las organizaciones.
• Decidir implica adoptar una posición y la elección de un camino a seguir, el cual

requiere información interna y externa de la organización.
• Es parte fundamental del proceso de planeación, ayuda a mantener la armonía y la

eficiencia organizacional.
• Una decisión acertada tomada bajo un buen procedimiento nos ahorrara tiempo,
esfuerzo, energía y dinero. Debido al avance tecnológico y la competencia, los
gerentes una organización con un óptimo crecimiento y desarrollo.
2
29/03/2019
Elementos que influyen en la toma de decisiones

• Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
• Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto pero si revertir es
fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
• Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si
el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto único se asocia con una
decisión tomada un nivel bajo.
• Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo algunos factores son relevantes se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
• Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que
se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
• Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las decisiones programadas
están definidas y requieren poco análisis, son de corto plazo, muy reversible y su complejidad es menor,
mientras que las decisiones no programadas son aleatorias, requieren de mayor análisis y son de largo
plazo, irreversibles y más complejas.
¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
• Para el administrador o gerente tomar decisiones representa una de las mayores

responsabilidades que debe asumir a nivel laboral. Tomar la decisión correcta es una de las
metas de quienes practican la gerencia, para ello deben contar con ciertos conocimientos, una
amplia experiencia en el tema y seguridad personal.
• En la gerencia la toma de decisiones, trabaja a la par de las cuatros funciones administrativas:

Planeación, Organización, Dirección y Control.
• En muchos casos se toman mediante dos mecanismos:

• Racionalidad: Proceso donde se elaboran modelos sencillos en los que analizan las
características de los problemas sin enfatizar en la complejidad.
• Intuición: Es un enfoque donde las decisiones se toman inconscientemente, por
experiencia dilatada.
• En otros casos se usan modelos definidos que ayudan a la toma asertiva.
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29/03/2019
Toma de decisiones grupal

Es un método totalmente democrático y se pone en practica, cuando el líder pone a su grupo
de trabajo a decidir, sometiendo una votación y se realiza lo que el grupo decida.
Ventajas
• Mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
• Mayor variedad de puntos de vista.
• Decisiones más complejas
• Incrementa la legitimidad
Desventajas
• Los grupos tardan mas en llegar a una solución.
• Puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.
• Problema se enfoca en las presiones de conformidad.
• La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más
rápidamente.
• Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses
personales, políticos, etc
Manejo de conflictos
4
29/03/2019
• El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha
afectado o está a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, también se
puede definir como una lucha expresa entre dos o más partes interdependientes que
perciben que sus objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas.
• Dentro de las organizaciones y en cualquier ámbito de nuestro diario vivir el conflicto

es algo normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y
diferentes culturas de la cual provienen los individuos; muchos están acostumbrados
a una resolución de conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo
manejan de manera más practica y pacífica, evidenciando que cada persona tiene
una forma distinta de reaccionar ante una situación similar.
• Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo
importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que
una situación nos cause enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo
permanezca en nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del
enojo.
• El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la

situación, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la
resolución del conflicto luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto de
una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razón sobre el caso en
cuestión, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los demás un enojo
mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus
puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del otro,
es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.
• En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el

tono de voz con el cual nos dirigimos a los demás, ya que un descontrol en tus
emociones puede agravar el problema aun más. La actitud que más ayuda a
enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente aparición.
5
29/03/2019
ASPECTOS POSITIVOS DE LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
-El análisis de los problemas

-Toma de decisiones
-Diagnostico de las decisiones
-Elección de objetivos
-Determinar el estilo de trabajo
-Descubrir el carácter de las personas
-Superándolos crecemos
-Nos da experiencia
-Nos hace detectar puntos débiles
-Es ocasión para mejorar la comunicación y las relaciones
-Podemos fomentar la creatividad
-Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos
MANERA DE ENFRENTAR CONFLICTOS
-Reconociendo que existe

-Definir el conflicto (problema)
-Reconocer que soy corresponsable
-Declarar explícitamente la voluntad de superarlo
-Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)
-Diseñar alternativas de solución y estar abiertos a innovaciones
-Elegir una solución en la que ganemos los dos
-Comprometerse con dicha solución
“Aprender a manejar conflictos es la parte más importante de la madurez de

las organizaciones”.
“El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organización, es

necesario que lleguemos a comprender que somos diferentes y a valorar
esas diferencias”
6
29/03/2019
Quito, Ecuador www.puce.edu.ec

Conflicto de Intereses

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07/03/2019

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