Una breve A brief review of

revisión de los the main precursors

principales of the Total Quality
precursores del model
modelo de
Calidad Total
FECHA DE RECEPCIÓN: 25/02/19

Autores:
*Wilmar J. Vergara
*Ramón Espinosa Oviedo
*Jesús Martínez Sánchez

Estudiantes de ingeniería industrial-

Universidad del Sinú-Facultad de
ciencias e ingenierías- Calidad I.
 Universidad Del Sinú
RESUMEN

Palabras claves

E l presente artículo desarrolla un tema de interés para académicos y

empresarios como es el de la Gestión de la Calidad Total (TQM). La
importancia de la calidad para la competitividad de las empresas es
Calidad, Enfoque,
Producto, Cliente,
Producción, Valor.

innegable; la función de calidad dentro de las organizaciones, su impacto

en el mercado, el progresivo aumento del interés de la comunidad
académica, los cambios que ha sufrido en sus principios y prácticas, la
organización de los expertos en la materia son indicadores de su avance.
Este artículo expone el proceso de evolución de la calidad, cambios de
concepto, cambios de enfoque, tocando temas asociados como el control, el
aseguramiento, la gestión y el mejoramiento; incluye un resumen biográfico
de los gurús de la calidad, sus conceptos de calidad y sus mayores aportes.

ABSTRACT
Key words
T his article develops a topic of interest for academics and
businessmen such as the Total Quality Management (TQM). The
Quality Focus,
Product, Customer,
Production, Value.
importance of quality for the competitiveness of companies is
undeniable; the role of quality within organizations, its impact on
the market, the progressive increase in the interest of the academic
community, the changes it has suffered in its principles and
practices, the organization of experts in the field are indicators of
its progress. This article exposes the process of evolution of quality,
changes of concept, changes of focus, touching associated topics
such as control, assurance, management and improvement; It
includes a biographical summary of the quality gurus, their quality
concepts and their major contributions.
 Una breve revisión de los principales precursores del modelo de Calidad Total.
1.Introducción
P
ara iniciar definimos calidad como el conjunto de
propiedades inherentes a un objeto para satisfacer las
necesidades de los clientes.
En el gran campo de lo que es llamado “calidad” y que se
desarrolló en el occidente, luego este concepto fue llevado a
Japón, en donde tuvo un mayor efecto y se obtuvieron
mejoras. Esta herramienta tuvo llegada después de la
segunda guerra mundial en la reconstrucción del Japón y
desde ese entonces se ha mantenido allí.
La calidad ha tenido cierta evolución la cual la ha mantenido
como una herramienta imprescindible para la mejora de la
organización y que ha tenido un efecto positivo en todos los
ámbitos. Se quiere hacer un breve resumen de lo que es la
evolución de la calidad. Con la gráfica 1 relaciona el
desarrollo cronológico de la calidad con su desarrollo
conceptual, usando un punto común para los dos: el enfoque
de calidad cronológico y conceptual que se persigue.
Figura 1: Cubillos &Rozo(s.f). “Evolución conceptual de la
calidad”. Revista Universidad de la Salle.
Haciendo énfasis en lo que es la TQM esta se dicta según
(Yacuzzi, 2003, p11) “la TQM es una tecnología de gestión
que promueve un cambio sistémico en las organizaciones y
afecta a todos los rincones de la empresa. Sus orígenes se
remontan a la segunda mitad de la década de 1920, cuando
Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarrolló
una teoría del control estadístico de la calidad. Shewhart
influyó sobre W. Edwards Deming, Joseph Juran y sobre el
movimiento de gestión de calidad japonés, que se inició
con fuerza en la década de 1950. Este movimiento recibió
el impulso de especialistas japoneses como
Kaoru Ishikawa, Gen’ichi Taguchi y Yoji Akao y se
consolidó significativamente”.
Entre otro, cabe resaltar otros autores que aportaron a esta
teoría de la calidad tales como: Suzaki ,Ohno, Crosby,
Imai. Los cuales se mencionarán más adelante junto con su
importancia para esta.
Universidad del Sinú
Método
Para recopilar información del tema, se tuvo que analizar
inicialmente lo conceptos, evolución y principales
exponentes. Para hallar esta información nos basamos en
revistas científicas actuales y antiguas. Esto lo encontramos
en bases de datos de Science Direct, Scopus, Proquest,
Springer Link, Google Académico, entre otras.
Puesto que, la información acerca de la calidad es inmensa
y que desde sus inicios hasta la actualidad se han
desarrollado innumerables artículos, libros, revistas. Se
quiere centralizar un poco más la temática hacia la
actualidad y lo importantes aportes que hicieron los autores
para la teoría e implementación de la Total Quality.
Definición de Calidad
Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los
rasgos y características de un producto o servicio que se
sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” (American Society for Quality
Control) y la bastante similar planteada en la norma
internacional ISO9000 que indica que calidad es “la
totalidad de las características de una entidad (proceso,
producto, organismo, sistema o persona) que le confieren
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e
implícitas”.
Una característica del llamado TQM (por sus siglas en
inglés de Total Quality Management, Administración de la
Calidad Total) es la prevención, de manera de eliminar los
problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un
medio ambiente en la empresa que responda rápidamente a
las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que
todos los integrantes de la organización deben conocer la
manera de crear valor y cuál es su rol en este proceso. Esto
incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y
fuera de la organización, ampliando los límites de análisis.
El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la
mejora continua de los procesos. Cada proceso sea
operacional, administrativo o interdepartamental, es
continuamente definido y mejorado (Bates, 1993).
Importancia de la calidad
En la década de los ochenta y ante la creciente presión
competitiva muchas compañías occidentales descubrieron
la calidad. Después de décadas de indiferencia a lo que
estaba ocurriendo en Japón, unas pocas organizaciones
4
llegaron a convencerse de que los productos y servicios de
calidad eran la llave para el futuro. Para muchas de ellas
suponía un compromiso total con esta filosofía, para otras
todavía ocupaba un nivel secundario. De cualquier modo,
podemos afirmar que actualmente todas las organizaciones
son conscientes de su importancia y observamos cómo
están reconociendo el papel estratégico tanto de la calidad
del producto como de la dirección de la calidad o total
quality management (TQM).
Por consiguiente, podríamos decir que el reto de la empresa
es adquirir una competitividad a través de productos de alta
calidad a bajo coste. Aunque no resulta sencillo, un camino
para conseguirlo es la implantación de programas de
mejora de la calidad que pueden proporcionar respuestas
válidas
a las necesidades de los clientes, y por otro lado disminuir
el tiempo empleado en corregir errores, permitiendo a la
organización alcanzar una posición inmejorable para
conseguir ventajas competitivas.
En definitiva, muchas organizaciones grandes y pequeñas
han llegado a la conclusión de que la efectividad de la
dirección de la calidad (TQM) puede reforzar su
competitividad y proporcionar ventajas competitivas en el
mercado (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994;
Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994).
Precursores de la Calidad Total
Para comprender el enfoque de los modelos de gestión de
Calidad, es importante entender la evolución y aportación
que a través del tiempo han hecho distintas personas en el
desarrollo de la calidad.
Algunos de ellos son:
 Phillip B. Crosby
 Genichi Taguchi
 Tahiichi Ohno
 Andrew Shewhart
 Masaaki Imai
 Kiyoshi Suzaki
A continuación se presenta los principales aportes de los
anteriores autores mencionados.
Genichi Taguchi
La reseña biográfica bibliográfica de Genichi Taguchi
según (Yacuzzi,2003):
Gen´ichi Taguchi (1924- 2012) perteneció al Instituto de
Estadística Matemática del Ministerio de Educación del
Japón (1948-1950) y al Laboratorio de Comunicaciones
Eléctricas de la empresa Nippon Telephone and Telegraph.
Publicó libros sobre diseño experimental (Experimental
Design and Life Test Analysis y Design of experiments) y
combinó una carrera académica de profesor universitario
(Aoyama Gakuin University) con desarrollos en el ámbito
privado norteamericano, como Director Ejecutivo del
American Supplier Institute, iniciados en 1983. Recibió el
premio Deming Individual en cuatro ocasiones y un
doctorado de la Universidad de Kyushu, en 1962.
“La ingeniería de la calidad de Taguchi combina métodos
estadísticos y de ingeniería para optimizar los procesos de
diseño y fabricación de modo que aumente la calidad y se
reduzcan los costos de los productos. El diseño de
experimentos juega un papel esencial en el enfoque de
Taguchi, pues ayuda a identificar los factores que más
intervienen en la generación de problemas de calidad o,
alternativamente, los factores que más contribuyen a lograr
resultados positivos. A lo largo de este proceso, se fortalece
la cooperación entre diversos niveles y áreas de la
empresa” (Yacuzzi,2003)
Este es un término definido por el doctor Genichi Taguchi
el cual incluye prácticas como: ingeniería de calidad,
diseño de experimentos, análisis de datos financieros,
sistema de evaluación divisional reconocimiento de
patrones. ( Y Wu y A Wu ,1997, pág. 1).
Un aporte relevante de Taguchi al Diseño de Experimentos
consistió en extender de manera práctica su aplicación al
ámbito de la industria, simplificando considerablemente su
complejidad. Recién en la década del 80 se hizo conocido
el trabajo que al respecto Taguchi venía desarrollando en
Japón desde mucho tiempo atrás. A partir de ello se dio un
amplio debate sobre la eficiencia de su método y la
comparación con el diseño clásico desarrollado por Fisher.
Indirectamente esta discusión contribuyó a la difusión del
Diseño de Experimentos y especialmente del método de
Taguchi, ya que éste, a diferencia de lo que ocurre con el
diseño clásico, no requiere ser un experto en el método para
estar en condiciones de aplicarlo, Taguchi y Wu (2005).
Una consideración que tenía era la importancia del diseño
robusto de acuerdo con (Yacuzzi,2003) Es posible
incorporar la calidad en los productos desde su diseño, sin
aumentar su costo; los problemas deben eliminarse en el
laboratorio de diseño, no en la fábrica o en el campo. Es
necesario diseñar productos robustos que toleren
variaciones en el proceso de producción y durante el
servicio de mantenimiento. Los métodos estadísticos deben
seleccionar los factores importantes que afectan el diseño.
Taguchi establece su metodología para:
1. Diseñar productos y procesos robustos a las condiciones
ambientales;
2. Diseñar y desarrollar productos robustos a la variación
en sus componentes;
3. Minimizar la variación alrededor de un valor objetivo.
Taiichi Ohno
Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés, es
reconocido con razón como el padre del Toyota Production
4
System, Just in time (JIT),el cual diseño dentro del sistema
de producción del fabricante de automóviles.
El método que desarrolló se define según Porten (2008).
Justo a tiempo es un método estratégico, introducido en
1950 por el fabricante japonés de automóviles Toyota, para
minimizar el espacio y el tiempo necesarios para almacenar
los materiales o piezas de repuesto necesarios para los
procesos de producción. Entregando componentes
exactamente cuándo se necesitaban procedimientos
operativos optimizados y guardados en mano de obra
humana. Lo que ahora se conoce como una estrategia de
logística intersectorial pudo entonces transferir una gran
parte de la responsabilidad de garantizar una producción
sin problemas en el taller de fabricación a los proveedores.
De acuerdo con, Padilla (2010) un sistema Kanban:
Es un sistema de control de producción para la producción
Just in Time y para aprovechar plenamente las capacidades
de los operarios. Utilizando el sistema Kanban, los talleres
de
Toyota ya no dependen de un ordenador.
Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un
sistema por ordenador son los siguientes:
1. Reducción de costos en el proceso de la información.
2. Conocimiento rápido y preciso de los hechos.
3. Limitación del exceso de capacidad de los talleres
anteriores.
Ohno también trató de evaluar la razón de los errores que
ocurren al preguntar a los "Cinco ¿Por qué?”, Que es un
enfoque estructurado para llegar a la llamada “causa raíz”
de los problemas (Ohno, 1988). La cual hace parte de una
de las 7 herramientas de la calidad.
Dentro de este sistema de producción interiorizó (Ohno) la
reducción de desperdicios o también conocido como
“Muda”, donde se puede pueden clasificar de dos maneras.
Según (Ivanov, Tsipoulanidis y Schönberger (2017) “El
tipo I Muda se encuentra en actividades que no agregan
valor para el cliente, pero son necesario, para entregar el
producto. y el tipo II se encuentra en actividades que no
crean valor y pueden eliminarse inmediatamente, como
espera y transporte innecesario.
Puesto que, a cada una se le debe tomar una decisión la
cual es la de tipo I, ser reducida al mínimo y el tipo II debe
ser eliminado por completo. Adentrándose un poco más,
nos dirigimos a lo que es la cadena de suministros, en la
cual el ingeniero de Toyota, se hizo la pregunta de cómo se
debería formular la cadena para que los proveedores y
productores trabajaran de manera eficiente, por ello, pensó
en una clasificación.
Ohno clasificó a los proveedores en múltiples niveles.
Ivanov, et.al (2017) Los proveedores de nivel 1 fueron los
los que desarrollaron de forma autónoma piezas basadas en
requisitos clave. (por ejemplo, parámetros de
desaceleración, diámetros y medidas para sistemas de
frenos). Los anteriormente mencionados eran expertos en
ingeniería. Este nivel 1 generó una segunda línea de
proveedores, entonces se llamaron proveedores de nivel 2,
los cuales eran expertos en fabricación.
"Toyota desvió sus operaciones de suministro internas a
compañías proveedoras de primer nivel casi independientes
en las que Toyota retuvo una fracción de la equidad y
desarrolló relaciones similares con otros proveedores que
habían sido completamente independiente "(Womack et al.
2007, p. 60).
Masaaki Imei
Nació en 1930 en Tokio, Japón conocido como el "Gurú
Lean" y el padre de la Mejora Continua.
Licenciado en Relaciones Internacionales, es un consultor
en el ámbito de la gestión de la calidad.
Es el difunsor del Kaizen, una estrategia de mejora
continua, que sintetiza algunas de las principales teorías
sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la
empresa.
Teoría del Kaizen
El término Kaizen definido por Masaaki Imai en sus dos
libros del tema (1986; 1997), palabra japonesa que significa
“mejoramiento”, aun no tiene definición detallada que
permita dar mayor claridad del tema teórico. Diversos
autores intentan explicar de diferentes perspectivas. El
propio Imai (1989) determina: "Mejoramiento y aún más
significa mejoramiento continuo que involucra a todos,
gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996), la
descripción de Imai (1986, 1989), se fundamenta en que la
palabra Kaizen se deriva de dos signos niponas que
significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar)
Principios del Kaizen
Siendo la base el ZEN, involucra no sólo una forma de
trabajo, sino una forma de vida siguiendo los “6 principios
del zen para la vida diaria y la armonía.
1. Igualdad de derechos: vivir juntamente bajo las
mismas condiciones.
2. Igualdad de obligaciones: observar las mismas
reglas.
3. Respeto: Dominar la palabra para evitar las
disputas.
4. Recompensas similares: compartir los bienes.
5. Involucramiento: compartir los distintos puntos de
vista.
6. Crear la armonía de opiniones para mantener la
alegría de vivir en la comunidad.
4

Tomado de Suarez Barranza y Miguel Davila, 2015.
De esta manera, la primera óptica de la definición del
Kaizen se basa entonces en sustentar su presencia, como un
elemento organizacional en la que la participación de los
empleados impacta directamente en la mejora de los
procesos de trabajo (Senge 1990; Elgar y Smith 1994). En
este sentido, Bessant (2003) indica que la movilización y la
participación de los empleados, genera un canal o un medio
para que los mismos, puedan contribuir al desarrollo de la
compañía. En términos sencillos, "trabajando con las
manos, pero utilizando el cerebro para pensar".
Esta idea, se compara y es similar a los estudios iniciales de
la Escuela de las Relaciones Humanas, en las que Mayo,
Maslow, McGregor y Herzberg argumentaban dicha
aproximación del management (Malloch 1997).
En este sentido, la Asociación de Relaciones Humanas del
Japón (1992: 4) señala que para los japoneses, la palabra
Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y
luchas de cada día, y del modo en el que los empleados se
enfrentan a todo ello. De hecho, en ocasiones el Kaizen ha
sido visto como una fuerza ética (interna que se encuentra
en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver
problemas en el día a día, plenamente convencido y de
manera voluntaria (Styrhe 2001). Por ello ciertos autores,
comienzan a verlo como una «filosofía de vida», en la que
se pueden abarcar los ámbitos personales, familiares,
sociales y por supuesto la vertiente del trabajo (Imai 1986;
Wittenberg 1994; Gondhalekar et al. 1995).
Por otro lado, en una investigación específica del tema en
organizaciones japonesas, se observó la amplia variedad
que existe acerca de cómo se comprende y se aplica el
Kaizen. De hecho, dicha comprensión y aplicación fue
acorde a las características de cada organización estudiada.
Brunet y New (2003: 1428) autores de esta investigación,
definen al Kaizen como: "Un mecanismo penetrante de
actividades continuas, donde las personas involucradas
juegan un rol explícito, para identificar y asegurar
Manuel F. Suárez-Barraza y José-Á. Miguel-Dávila 289
Pecvnia, 7 (2008), pp. 285-311 impactos o mejoras que
contribuyen a las metas organizacionales". Recientemente,
el más conocido promotor del término y acuñador del
mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que el Kaizen
significa: mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos
los días, a cada momento, realizado por todos los
empleados de la organización, en cualquier lugar de la
empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a
innovaciones drásticas y radicales.
El Kaizen como «filosofía gerencial» se caracteriza por
entender la gestión de una organización como el
mantenimiento y la mejora de los estándares de trabajo.
Para Imai (1986: 74), no puede existir el Kaizen sin la
estandarización, es decir, las mejoras incrementales y
acumulables sólo se consiguen cuando los estándares se
encuentran establecidos y sostenidos mediante el trabajo
cotidiano. Una indicación importante de esta visión
pragmática del trabajo, bajo esta esfera del Kaizen, es que
los estándares, deben ser seguidos por cada uno de los
empleados y por lo tanto, el trabajo de la gerencia se centra
en su seguimiento. Desde este ángulo, es como se entiende
la disciplina en el trabajo (Imai 1986: 75). De esta manera,
la estandarización, la comunicación inter-funcional, el
orden, la disciplina y la eliminación de los mudas
representan los requisitos básicos de operación del Kaizen
bajo esta sombrilla (Imai 1997; Brunet y New 2003; Aoki
2008).
Kiyoshi Suzaki
Kiyoshi Suzaki fue un reconocido fotógrafo japonés.
Nació el 30 de noviembre de 1943. Trabajó durante
treinta años en un aislamiento relativo.
Gestión visual
Una de las principales aportaciones de este autor es su
teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia
de la disponibilidad de la información necesaria para cada
persona en su proceso de trabajo.
El concepto de “Gestión Visual” refleja la transmisión del
desarrollo progresivo de la mejora continua de la empresa
a todos sus integrantes, además de servir como medio de
comunicación que posibilite una mejora de las prácticas.
Con éste nuevo modelo de organización, se consigue que
todos los detalles sean evidentes, de manera que cualquier
error se hace perfectamente visible y permite detectar los
problemas en su fase inicial. Se obtiene información del
proceso en tiempo real y permite la realimentación on-
line del sistema.
Un buen indicativo de la “Gestión Visual” es el que
transmite al instante su estado y progresión a un
hipotético visitante que, de otra manera, tendría que
examinar la documentación de oficina para conseguir la
misma información.
Características de los sistemas de gestión visual
4
• SIMPLICIDAD: No sacrificar la facilidad de uso por
la funcionalidad del sistema.
• APOYO: Hay que proporcionar el control sobre el
sistema al usuario y suministrarle asistencia para facilitar
la realización de las tareas.
• FAMILIARIDAD: Construir el producto según el
conocimiento previo del usuario, lo que le permitirá
progresar rápidamente.
• EVIDENCIA: Hacer los objetos y sus controles visibles
e intuitivos. Emplear siempre que se puedan
representaciones del mundo real en la interfaz.
• ESTÍMULO: Hacer las acciones previsibles y
reversibles. Las acciones de los usuarios deberían
producir los resultados que ellos esperan.
• SATISFACCIÓN: Crear una sensación de progreso y
logro en el usuario.
• DISPONIBILIDAD: Hacer todos los objetos
disponibles de forma que el usuario pueda usar todos sus
objetos en cualquier secuencia y en cualquier momento.
• SEGURIDAD: Evitarle errores al usuario
proporcionándole diferentes tipos de ayuda bien de forma
automática o bien a petición del propio usuario.
• VERSATILIDAD: Soportar diversas técnicas de
interacción, de forma que el usuario pueda seleccionar el
método de interacción más apropiado para su situación.
• PERSONALIZACIÓN: Permitir a los usuarios adaptar
la interfaz a sus necesidades.
• AFINIDAD: Permitir, con un buen diseño visual, que
los objetos sean afines a otros de la realidad cotidiana.
Utilidad de la gestión Visual
1. Indicar al operario sus objetivos de producción en cada
momento, teniendo en cuenta lo producido en el pasado y
la capacidad futura.
2. La comunicación visual, al contrario que un traspaso de
información individualizado, es común a un grupo de
personas con las ventajas (sinergia del procesado común
de la información) e inconvenientes que ello implica
(posibles repercusiones negativas que puede generar la
puesta en común de un conocimiento en concreto →
precaución):
3. La transmisión de información de forma visual
conlleva una autogestión implícita que puede variar
positivamente la actitud de las personas con respecto a sus
responsabilidades.
Tomado de http://3.bp.blogspot.com/-
5oGb_oBbMgI/U0jA0yCF53I/AAAAAAAAAGk/ig6QM
gLBWWE/s1600/gestion+visual.jpg
4
Philip B. Crosby
Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados
Unidos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue
el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"
(doing itright the first time" DIRFT).
Murió el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter
Park, Florida, Estados Unidos.
Principios básicos acerca de la calidad
Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby
disertó y generó sus propios principios acerca de qué es la
calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un
producto en los ámbitos empresarial e industrial.
Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo
a su capacidad para satisfacer las necesidades reales de un
consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último
como engranaje final de un proceso de producción y
comercialización.
El manejo y la correcta administración de los niveles
organizacionales y de producción pueden minimizar, o
inclusive erradicar, el número de errores que se puedan
cometer.
Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide
según el grado de inconformidad que pueda generar en el
consumidor.
Filosofía de cero defectos
La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se
puede sintetizar mediante máximas que parten de sus
propias palabras.
Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel
de calidad yace en realizar las cosas bien desde el primer
momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del
consumidor como un valor de medida para garantizar la
efectividad.
Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo,
pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no
tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer
bien las cosas a la primera vez”.
Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una
medida de prevención, cuyo principal camino es “hacerlo
bien la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante
cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.
La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos
aplicables en los distintos departamentos de la empresa,
sino en la sistematización organizacional de todos los
niveles para garantizar la efectividad y la calidad.
Absolutos de la calidad
En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas
principales que denomina absolutos, presentes en todo
proceso productivo que busque considerarse efectivo.
El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo
bien la primera vez. Esto quiere decir, suministrar a todos
los niveles los requisitos y los recursos necesarios para
alcanzar la mejora de la calidad.
El segundo determina que la prevención es garante de la
calidad. Los procesos productivos no deben trabajarse en
función de solventar errores que se presenten, sino en lograr
que estos ni siquiera tengan que manifestarse.
La detección y solución de errores no hace sino generar más
gastos para la empresa, dispersando la atención a nivel
organizacional y vulnerando la calidad.
El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el
único estándar valido para medir y garantizar la efectividad
organizacional y el nivel de calidad final.
Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de
cero defectos cumple con los requisitos necesarios para
medir de forma individual el rendimiento de sus distintos
niveles internos.
La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas
mal. Esto da paso a la cuarta máxima de Crosby, que toma
los costes de calidad como la única medida válida que debe
considerar una organización para buscar el continuo
mejoramiento.
4
En los años 1950 tras la segunda guerra mundial,
se da en Japón la llamada Revolución de la
Calidad, pues el país necesitaba renacer,
encaminando todos sus esfuerzos a vender sus
productos en el mercado internacional, cambiando
su anterior filosofía caracterizada por vender
productos a bajo precio y carentes de calidad. Con
esta
meta los ingenieros japoneses inician un estudio
exhaustivo de control estadístico de la calidad,
basándose en las investigaciones de Shewhart,
obteniendo resultados positivos al aplicar estos
conocimientos en las empresas lográndose la
mejora en la calidad y productividad. Así mismo
algunos equipos conformados por empresarios
japoneses son enviados a conocer la gestión de la
calidad de empresas extranjeras para luego
instruir a los directivos de las organizaciones
japonesas. Este equipo ofrecía conferencias
incluso con participación de conferencistas
extranjeros, entre ellos estaba Joseph Juran y el
Profesor norteamericano Edward Deming,
discípulo de Shewhart, que da las primeras
lecciones sobre el control estadístico en 1950 y
quien consideraba que calidad es “ofrecer a bajo
costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes, implica un compromiso con la
innovación y la mejora continua” (Jófre, 1999)
Walter Shewhart
Walter Andrew Shewhart (pronunciado como
"Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de
1967) fue un físico, ingeniero y estadístico
estadounidense, conocido como el padre del
control estadístico de la calidad.
Control Estadístico de Procesos
En 1924 Walter Shewhart diseñó una gráfica de
estadísticas para controlar las variables del producto,
dando así inicio oficial a la era del control estadístico
de calidad, lo cual proporcionó un método para
controlar la calidad en medios de producción en serie a
unos costos más económicos que los anteriores. El
objetivo de este nuevo método era mejorar, en
términos de costo-beneficio, las líneas de producción,
aplicando la estadística de manera eficiente para elevar
la productividad y disminuir los errores (Shewhart,
1931).
30
Cabe anotar que además de su preocupación por la
estadística aplicada al control de calidad, Shewhart
también se preocupó por el rol administrativo de la
calidad, diseñando el famoso ciclo PHVA
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar), bautizado más
adelante por los japoneses como el ciclo
Deming, el cual es la base de los sistemas de gestión
de calidad existentes en la actualidad.
Ciclo PDCA
El ciclo PDCA también se le conoce por otros
nombres, el ciclo Shewhart, ciclo Deming o
simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Walter
A. Shewhart fue el primero que habló del
concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical
Method Fromthe Viewpoint of Quality Control.
Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la
noción de que una evaluación constante de
prácticas empresariales, así como la
disponibilidad de los empresarios de adoptar e
ignorar ideas sin apoyo, son clave para la
evolución de un proyecto con éxito.
W. Edwards Deming fue el primero que dio a
conocer el término "Ciclo Shewhart" para PDCA,
llamándolo por el nombre de su mentor y maestro
en Bell Laboratories en Nueva York. Utilice este
ciclo para mejoramiento continuo de procesos.
El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-
check-act "PDCA") es un modelo muy bien
conocido para mejoramiento continuo de procesos
(continuous process improvement "CPI"). Enseña
a organizaciones a planear una acción, hacerla,
revisarla para ver cómo se conforma al plan y
actuar en lo que se ha aprendido.
El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para
mejoramiento o cambio:
1. Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo,
con qué, y por quién.

2. Hacer: Ejecutar las actividades planificadas.
3. Verificar: Comprobar si los resultados
obtenidos son los esperados.
4. Actuar: Ajustar los planes según los resultados
de la fase anterior.
CONCLUSIONES
La gestión de la calidad es un constructo
multidimensional sobre la cual no existe una
definición comúnmente aceptada en primera
instancia porque se trata de un concepto complejo,
difícil de observar, difícil de medir; en segunda
instancia, por la percepción incompleta que tienen
los directivos de las organizaciones de los
principios, prácticas, técnicas y herramientas de
medición que conforman cada enfoque de la
gestión de la calidad y en tercera instancia se
olvidan partes muy importantes como las
dimensiones cultural, estratégica y organizacional.
La construcción de enfoques ha sido el resultado
de un cúmulo de conocimientos de los gurús,
instituciones internacionales, estudiosos y
académicos que, a partir de ideas heredadas, han
31
generado constructos nuevos y mejorados.
Asimismo se puede apreciar la magnitud de los
cambios a través de la historia.
La evolución y el desarrollo de los diversos
enfoques de gestión de calidad ha generado
cambios sustanciales en los perfiles de las
habilidades que requieren los especialistas de
calidad, pues incluye funciones de tipo
estadístico, competencias financieras, en gestión
de recursos humanos, en estrategia y
organización, habilidades como liderazgo, orden,
organización, planeación operativa, planeación
estratégica, control sin dejar de lado el
pensamiento sistémico.
Las organizaciones que aprenden (Senge, 2006)
son aquellas que se basan en la idea de que hay
que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que nos permitan
entenderla y manejarla. Considera que todos los
miembros de la organización son elementos
valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que
comúnmente se cree. Son capaces de
comprometerse totalmente con la visión de la
empresa, adoptándola como propia y actuando
con total responsabilidad.
 Luis Carlos Arraut Camargo
Artículos científicos

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