Está en la página 1de 13

Una breve A brief review of

revisión de los the main precursors


principales of the Total Quality
precursores del model
modelo de
Calidad Total
FECHA DE RECEPCIÓN: 25/02/19

Autores:
*Wilmar J. Vergara
*Ramón Espinosa Oviedo
*Jesús Martínez Sánchez

Estudiantes de ingeniería industrial-


Universidad del Sinú-Facultad de
ciencias e ingenierías- Calidad I.
Universidad Del Sinú
RESUMEN

Palabras claves

E l presente artículo desarrolla un tema de interés para académicos y


empresarios como es el de la Gestión de la Calidad Total (TQM). La
importancia de la calidad para la competitividad de las empresas es
Calidad, Enfoque,
Producto, Cliente,
Producción, Valor.

innegable; la función de calidad dentro de las organizaciones, su impacto


en el mercado, el progresivo aumento del interés de la comunidad
académica, los cambios que ha sufrido en sus principios y prácticas, la
organización de los expertos en la materia son indicadores de su avance.
Este artículo expone el proceso de evolución de la calidad, cambios de
concepto, cambios de enfoque, tocando temas asociados como el control, el
aseguramiento, la gestión y el mejoramiento; incluye un resumen biográfico
de los gurús de la calidad, sus conceptos de calidad y sus mayores aportes.

ABSTRACT
Key words
T his article develops a topic of interest for academics and
businessmen such as the Total Quality Management (TQM). The
Quality Focus,
Product, Customer,
Production, Value.
importance of quality for the competitiveness of companies is
undeniable; the role of quality within organizations, its impact on
the market, the progressive increase in the interest of the academic
community, the changes it has suffered in its principles and
practices, the organization of experts in the field are indicators of
its progress. This article exposes the process of evolution of quality,
changes of concept, changes of focus, touching associated topics
such as control, assurance, management and improvement; It
includes a biographical summary of the quality gurus, their quality
concepts and their major contributions.
Una breve revisión de los principales precursores del modelo de Calidad Total. Universidad del Sinú

1.Introducción
P
ara iniciar definimos calidad como el conjunto de
propiedades inherentes a un objeto para satisfacer las
Método

necesidades de los clientes. Para recopilar información del tema, se tuvo que analizar
En el gran campo de lo que es llamado “calidad” y que se inicialmente lo conceptos, evolución y principales
desarrolló en el occidente, luego este concepto fue llevado a exponentes. Para hallar esta información nos basamos en
Japón, en donde tuvo un mayor efecto y se obtuvieron revistas científicas actuales y antiguas. Esto lo encontramos
mejoras. Esta herramienta tuvo llegada después de la en bases de datos de Science Direct, Scopus, Proquest,
segunda guerra mundial en la reconstrucción del Japón y Springer Link, Google Académico, entre otras.
desde ese entonces se ha mantenido allí. Puesto que, la información acerca de la calidad es inmensa
La calidad ha tenido cierta evolución la cual la ha mantenido y que desde sus inicios hasta la actualidad se han
como una herramienta imprescindible para la mejora de la desarrollado innumerables artículos, libros, revistas. Se
organización y que ha tenido un efecto positivo en todos los quiere centralizar un poco más la temática hacia la
ámbitos. Se quiere hacer un breve resumen de lo que es la actualidad y lo importantes aportes que hicieron los autores
evolución de la calidad. Con la gráfica 1 relaciona el para la teoría e implementación de la Total Quality.
desarrollo cronológico de la calidad con su desarrollo
conceptual, usando un punto común para los dos: el enfoque Definición de Calidad
de calidad cronológico y conceptual que se persigue.
Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los
rasgos y características de un producto o servicio que se
sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” (American Society for Quality
Control) y la bastante similar planteada en la norma
internacional ISO9000 que indica que calidad es “la
totalidad de las características de una entidad (proceso,
producto, organismo, sistema o persona) que le confieren
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e
Figura 1: Cubillos &Rozo(s.f). “Evolución conceptual de la implícitas”.
calidad”. Revista Universidad de la Salle. Una característica del llamado TQM (por sus siglas en
inglés de Total Quality Management, Administración de la
Haciendo énfasis en lo que es la TQM esta se dicta según Calidad Total) es la prevención, de manera de eliminar los
(Yacuzzi, 2003, p11) “la TQM es una tecnología de gestión problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un
que promueve un cambio sistémico en las organizaciones y medio ambiente en la empresa que responda rápidamente a
afecta a todos los rincones de la empresa. Sus orígenes se las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que
remontan a la segunda mitad de la década de 1920, cuando todos los integrantes de la organización deben conocer la
Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarrolló manera de crear valor y cuál es su rol en este proceso. Esto
una teoría del control estadístico de la calidad. Shewhart incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y
influyó sobre W. Edwards Deming, Joseph Juran y sobre el fuera de la organización, ampliando los límites de análisis.
movimiento de gestión de calidad japonés, que se inició El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la
con fuerza en la década de 1950. Este movimiento recibió mejora continua de los procesos. Cada proceso sea
el impulso de especialistas japoneses como operacional, administrativo o interdepartamental, es
continuamente definido y mejorado (Bates, 1993).

Kaoru Ishikawa, Gen’ichi Taguchi y Yoji Akao y se Importancia de la calidad


consolidó significativamente”.
Entre otro, cabe resaltar otros autores que aportaron a esta En la década de los ochenta y ante la creciente presión
teoría de la calidad tales como: Suzaki ,Ohno, Crosby, competitiva muchas compañías occidentales descubrieron
Imai. Los cuales se mencionarán más adelante junto con su la calidad. Después de décadas de indiferencia a lo que
importancia para esta. estaba ocurriendo en Japón, unas pocas organizaciones
4
llegaron a convencerse de que los productos y servicios de Design and Life Test Analysis y Design of experiments) y
calidad eran la llave para el futuro. Para muchas de ellas combinó una carrera académica de profesor universitario
suponía un compromiso total con esta filosofía, para otras (Aoyama Gakuin University) con desarrollos en el ámbito
todavía ocupaba un nivel secundario. De cualquier modo, privado norteamericano, como Director Ejecutivo del
podemos afirmar que actualmente todas las organizaciones American Supplier Institute, iniciados en 1983. Recibió el
son conscientes de su importancia y observamos cómo premio Deming Individual en cuatro ocasiones y un
están reconociendo el papel estratégico tanto de la calidad doctorado de la Universidad de Kyushu, en 1962.
del producto como de la dirección de la calidad o total “La ingeniería de la calidad de Taguchi combina métodos
quality management (TQM). estadísticos y de ingeniería para optimizar los procesos de
Por consiguiente, podríamos decir que el reto de la empresa diseño y fabricación de modo que aumente la calidad y se
es adquirir una competitividad a través de productos de alta reduzcan los costos de los productos. El diseño de
calidad a bajo coste. Aunque no resulta sencillo, un camino experimentos juega un papel esencial en el enfoque de
para conseguirlo es la implantación de programas de Taguchi, pues ayuda a identificar los factores que más
mejora de la calidad que pueden proporcionar respuestas intervienen en la generación de problemas de calidad o,
válidas alternativamente, los factores que más contribuyen a lograr
a las necesidades de los clientes, y por otro lado disminuir resultados positivos. A lo largo de este proceso, se fortalece
el tiempo empleado en corregir errores, permitiendo a la la cooperación entre diversos niveles y áreas de la
organización alcanzar una posición inmejorable para empresa” (Yacuzzi,2003)
conseguir ventajas competitivas. Este es un término definido por el doctor Genichi Taguchi
En definitiva, muchas organizaciones grandes y pequeñas el cual incluye prácticas como: ingeniería de calidad,
han llegado a la conclusión de que la efectividad de la diseño de experimentos, análisis de datos financieros,
dirección de la calidad (TQM) puede reforzar su sistema de evaluación divisional reconocimiento de
competitividad y proporcionar ventajas competitivas en el patrones. ( Y Wu y A Wu ,1997, pág. 1).
mercado (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Un aporte relevante de Taguchi al Diseño de Experimentos
Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994). consistió en extender de manera práctica su aplicación al
ámbito de la industria, simplificando considerablemente su
complejidad. Recién en la década del 80 se hizo conocido
el trabajo que al respecto Taguchi venía desarrollando en
Japón desde mucho tiempo atrás. A partir de ello se dio un
Precursores de la Calidad Total amplio debate sobre la eficiencia de su método y la
comparación con el diseño clásico desarrollado por Fisher.
Para comprender el enfoque de los modelos de gestión de Indirectamente esta discusión contribuyó a la difusión del
Calidad, es importante entender la evolución y aportación Diseño de Experimentos y especialmente del método de
que a través del tiempo han hecho distintas personas en el Taguchi, ya que éste, a diferencia de lo que ocurre con el
desarrollo de la calidad. diseño clásico, no requiere ser un experto en el método para
estar en condiciones de aplicarlo, Taguchi y Wu (2005).
Algunos de ellos son: Una consideración que tenía era la importancia del diseño
robusto de acuerdo con (Yacuzzi,2003) Es posible
 Phillip B. Crosby incorporar la calidad en los productos desde su diseño, sin
 Genichi Taguchi aumentar su costo; los problemas deben eliminarse en el
 Tahiichi Ohno laboratorio de diseño, no en la fábrica o en el campo. Es
 Andrew Shewhart necesario diseñar productos robustos que toleren
 Masaaki Imai variaciones en el proceso de producción y durante el
 Kiyoshi Suzaki servicio de mantenimiento. Los métodos estadísticos deben
seleccionar los factores importantes que afectan el diseño.
A continuación se presenta los principales aportes de los Taguchi establece su metodología para:
anteriores autores mencionados. 1. Diseñar productos y procesos robustos a las condiciones
ambientales;
Genichi Taguchi 2. Diseñar y desarrollar productos robustos a la variación
en sus componentes;
La reseña biográfica bibliográfica de Genichi Taguchi 3. Minimizar la variación alrededor de un valor objetivo.
según (Yacuzzi,2003):
Gen´ichi Taguchi (1924- 2012) perteneció al Instituto de Taiichi Ohno
Estadística Matemática del Ministerio de Educación del
Japón (1948-1950) y al Laboratorio de Comunicaciones Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés, es
Eléctricas de la empresa Nippon Telephone and Telegraph. reconocido con razón como el padre del Toyota Production
Publicó libros sobre diseño experimental (Experimental
4
System, Just in time (JIT),el cual diseño dentro del sistema proveedores, entonces se llamaron proveedores de nivel 2,
de producción del fabricante de automóviles. los cuales eran expertos en fabricación.
El método que desarrolló se define según Porten (2008). "Toyota desvió sus operaciones de suministro internas a
Justo a tiempo es un método estratégico, introducido en compañías proveedoras de primer nivel casi independientes
1950 por el fabricante japonés de automóviles Toyota, para en las que Toyota retuvo una fracción de la equidad y
minimizar el espacio y el tiempo necesarios para almacenar desarrolló relaciones similares con otros proveedores que
los materiales o piezas de repuesto necesarios para los habían sido completamente independiente "(Womack et al.
procesos de producción. Entregando componentes 2007, p. 60).
exactamente cuándo se necesitaban procedimientos
operativos optimizados y guardados en mano de obra Masaaki Imei
humana. Lo que ahora se conoce como una estrategia de
logística intersectorial pudo entonces transferir una gran Nació en 1930 en Tokio, Japón conocido como el "Gurú
parte de la responsabilidad de garantizar una producción Lean" y el padre de la Mejora Continua.
sin problemas en el taller de fabricación a los proveedores. Licenciado en Relaciones Internacionales, es un consultor
De acuerdo con, Padilla (2010) un sistema Kanban: en el ámbito de la gestión de la calidad.
Es un sistema de control de producción para la producción
Just in Time y para aprovechar plenamente las capacidades Es el difunsor del Kaizen, una estrategia de mejora
de los operarios. Utilizando el sistema Kanban, los talleres continua, que sintetiza algunas de las principales teorías
de sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la
Toyota ya no dependen de un ordenador. empresa.
Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un
sistema por ordenador son los siguientes: Teoría del Kaizen
1. Reducción de costos en el proceso de la información.
2. Conocimiento rápido y preciso de los hechos. El término Kaizen definido por Masaaki Imai en sus dos
3. Limitación del exceso de capacidad de los talleres libros del tema (1986; 1997), palabra japonesa que significa
anteriores. “mejoramiento”, aun no tiene definición detallada que
permita dar mayor claridad del tema teórico. Diversos
Ohno también trató de evaluar la razón de los errores que autores intentan explicar de diferentes perspectivas. El
ocurren al preguntar a los "Cinco ¿Por qué?”, Que es un propio Imai (1989) determina: "Mejoramiento y aún más
enfoque estructurado para llegar a la llamada “causa raíz” significa mejoramiento continuo que involucra a todos,
de los problemas (Ohno, 1988). La cual hace parte de una gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996), la
de las 7 herramientas de la calidad. descripción de Imai (1986, 1989), se fundamenta en que la
Dentro de este sistema de producción interiorizó (Ohno) la palabra Kaizen se deriva de dos signos niponas que
reducción de desperdicios o también conocido como significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar)
“Muda”, donde se puede pueden clasificar de dos maneras.
Según (Ivanov, Tsipoulanidis y Schönberger (2017) “El
tipo I Muda se encuentra en actividades que no agregan Principios del Kaizen
valor para el cliente, pero son necesario, para entregar el
producto. y el tipo II se encuentra en actividades que no Siendo la base el ZEN, involucra no sólo una forma de
crean valor y pueden eliminarse inmediatamente, como trabajo, sino una forma de vida siguiendo los “6 principios
espera y transporte innecesario. del zen para la vida diaria y la armonía.
Puesto que, a cada una se le debe tomar una decisión la
cual es la de tipo I, ser reducida al mínimo y el tipo II debe 1. Igualdad de derechos: vivir juntamente bajo las
ser eliminado por completo. Adentrándose un poco más, mismas condiciones.
nos dirigimos a lo que es la cadena de suministros, en la 2. Igualdad de obligaciones: observar las mismas
cual el ingeniero de Toyota, se hizo la pregunta de cómo se reglas.
debería formular la cadena para que los proveedores y 3. Respeto: Dominar la palabra para evitar las
productores trabajaran de manera eficiente, por ello, pensó disputas.
en una clasificación. 4. Recompensas similares: compartir los bienes.
Ohno clasificó a los proveedores en múltiples niveles. 5. Involucramiento: compartir los distintos puntos de
Ivanov, et.al (2017) Los proveedores de nivel 1 fueron los vista.
los que desarrollaron de forma autónoma piezas basadas en 6. Crear la armonía de opiniones para mantener la
requisitos clave. (por ejemplo, parámetros de alegría de vivir en la comunidad.
desaceleración, diámetros y medidas para sistemas de
frenos). Los anteriormente mencionados eran expertos en
ingeniería. Este nivel 1 generó una segunda línea de

4
mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que el Kaizen
significa: mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos
los días, a cada momento, realizado por todos los
empleados de la organización, en cualquier lugar de la
empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a
innovaciones drásticas y radicales.

El Kaizen como «filosofía gerencial» se caracteriza por


entender la gestión de una organización como el
mantenimiento y la mejora de los estándares de trabajo.
Para Imai (1986: 74), no puede existir el Kaizen sin la
estandarización, es decir, las mejoras incrementales y
acumulables sólo se consiguen cuando los estándares se
Tomado de Suarez Barranza y Miguel Davila, 2015. encuentran establecidos y sostenidos mediante el trabajo
cotidiano. Una indicación importante de esta visión
De esta manera, la primera óptica de la definición del pragmática del trabajo, bajo esta esfera del Kaizen, es que
Kaizen se basa entonces en sustentar su presencia, como un los estándares, deben ser seguidos por cada uno de los
elemento organizacional en la que la participación de los empleados y por lo tanto, el trabajo de la gerencia se centra
empleados impacta directamente en la mejora de los en su seguimiento. Desde este ángulo, es como se entiende
procesos de trabajo (Senge 1990; Elgar y Smith 1994). En la disciplina en el trabajo (Imai 1986: 75). De esta manera,
este sentido, Bessant (2003) indica que la movilización y la la estandarización, la comunicación inter-funcional, el
participación de los empleados, genera un canal o un medio orden, la disciplina y la eliminación de los mudas
para que los mismos, puedan contribuir al desarrollo de la representan los requisitos básicos de operación del Kaizen
compañía. En términos sencillos, "trabajando con las bajo esta sombrilla (Imai 1997; Brunet y New 2003; Aoki
manos, pero utilizando el cerebro para pensar". 2008).
Esta idea, se compara y es similar a los estudios iniciales de
la Escuela de las Relaciones Humanas, en las que Mayo, Kiyoshi Suzaki
Maslow, McGregor y Herzberg argumentaban dicha
aproximación del management (Malloch 1997).
Kiyoshi Suzaki fue un reconocido fotógrafo japonés.
En este sentido, la Asociación de Relaciones Humanas del
Nació el 30 de noviembre de 1943. Trabajó durante
Japón (1992: 4) señala que para los japoneses, la palabra
Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y treinta años en un aislamiento relativo.
luchas de cada día, y del modo en el que los empleados se Gestión visual
enfrentan a todo ello. De hecho, en ocasiones el Kaizen ha
Una de las principales aportaciones de este autor es su
sido visto como una fuerza ética (interna que se encuentra
en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia
problemas en el día a día, plenamente convencido y de de la disponibilidad de la información necesaria para cada
manera voluntaria (Styrhe 2001). Por ello ciertos autores, persona en su proceso de trabajo.
comienzan a verlo como una «filosofía de vida», en la que El concepto de “Gestión Visual” refleja la transmisión del
se pueden abarcar los ámbitos personales, familiares, desarrollo progresivo de la mejora continua de la empresa
sociales y por supuesto la vertiente del trabajo (Imai 1986;
a todos sus integrantes, además de servir como medio de
Wittenberg 1994; Gondhalekar et al. 1995).
comunicación que posibilite una mejora de las prácticas.
Por otro lado, en una investigación específica del tema en Con éste nuevo modelo de organización, se consigue que
organizaciones japonesas, se observó la amplia variedad todos los detalles sean evidentes, de manera que cualquier
que existe acerca de cómo se comprende y se aplica el error se hace perfectamente visible y permite detectar los
Kaizen. De hecho, dicha comprensión y aplicación fue problemas en su fase inicial. Se obtiene información del
acorde a las características de cada organización estudiada. proceso en tiempo real y permite la realimentación on-
Brunet y New (2003: 1428) autores de esta investigación,
line del sistema.
definen al Kaizen como: "Un mecanismo penetrante de
actividades continuas, donde las personas involucradas Un buen indicativo de la “Gestión Visual” es el que
juegan un rol explícito, para identificar y asegurar transmite al instante su estado y progresión a un
Manuel F. Suárez-Barraza y José-Á. Miguel-Dávila 289 hipotético visitante que, de otra manera, tendría que
Pecvnia, 7 (2008), pp. 285-311 impactos o mejoras que examinar la documentación de oficina para conseguir la
contribuyen a las metas organizacionales". Recientemente, misma información.
el más conocido promotor del término y acuñador del
Características de los sistemas de gestión visual
4
• SIMPLICIDAD: No sacrificar la facilidad de uso por • AFINIDAD: Permitir, con un buen diseño visual, que
la funcionalidad del sistema. los objetos sean afines a otros de la realidad cotidiana.
• APOYO: Hay que proporcionar el control sobre el Utilidad de la gestión Visual
sistema al usuario y suministrarle asistencia para facilitar
la realización de las tareas.
1. Indicar al operario sus objetivos de producción en cada
• FAMILIARIDAD: Construir el producto según el momento, teniendo en cuenta lo producido en el pasado y
conocimiento previo del usuario, lo que le permitirá la capacidad futura.
progresar rápidamente.
2. La comunicación visual, al contrario que un traspaso de
• EVIDENCIA: Hacer los objetos y sus controles visibles información individualizado, es común a un grupo de
e intuitivos. Emplear siempre que se puedan personas con las ventajas (sinergia del procesado común
representaciones del mundo real en la interfaz. de la información) e inconvenientes que ello implica
• ESTÍMULO: Hacer las acciones previsibles y (posibles repercusiones negativas que puede generar la
reversibles. Las acciones de los usuarios deberían puesta en común de un conocimiento en concreto →
producir los resultados que ellos esperan. precaución):
• SATISFACCIÓN: Crear una sensación de progreso y 3. La transmisión de información de forma visual
logro en el usuario. conlleva una autogestión implícita que puede variar
• DISPONIBILIDAD: Hacer todos los objetos positivamente la actitud de las personas con respecto a sus
disponibles de forma que el usuario pueda usar todos sus responsabilidades.
objetos en cualquier secuencia y en cualquier momento.
• SEGURIDAD: Evitarle errores al usuario
proporcionándole diferentes tipos de ayuda bien de forma
automática o bien a petición del propio usuario.
• VERSATILIDAD: Soportar diversas técnicas de
interacción, de forma que el usuario pueda seleccionar el
método de interacción más apropiado para su situación.
• PERSONALIZACIÓN: Permitir a los usuarios adaptar Tomado de http://3.bp.blogspot.com/-
la interfaz a sus necesidades. 5oGb_oBbMgI/U0jA0yCF53I/AAAAAAAAAGk/ig6QM
gLBWWE/s1600/gestion+visual.jpg

4
Philip B. Crosby Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo,
pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no
Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer
Unidos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue bien las cosas a la primera vez”.
el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"
(doing itright the first time" DIRFT). Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una
medida de prevención, cuyo principal camino es “hacerlo
Murió el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter bien la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante
Park, Florida, Estados Unidos. cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.

Principios básicos acerca de la calidad La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos


aplicables en los distintos departamentos de la empresa,
Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby sino en la sistematización organizacional de todos los
disertó y generó sus propios principios acerca de qué es la niveles para garantizar la efectividad y la calidad.
calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un
producto en los ámbitos empresarial e industrial.
Absolutos de la calidad
Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo
a su capacidad para satisfacer las necesidades reales de un En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas
consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último principales que denomina absolutos, presentes en todo
como engranaje final de un proceso de producción y proceso productivo que busque considerarse efectivo.
comercialización.
El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo
El manejo y la correcta administración de los niveles bien la primera vez. Esto quiere decir, suministrar a todos
organizacionales y de producción pueden minimizar, o los niveles los requisitos y los recursos necesarios para
inclusive erradicar, el número de errores que se puedan alcanzar la mejora de la calidad.
cometer. El segundo determina que la prevención es garante de la
calidad. Los procesos productivos no deben trabajarse en
Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide función de solventar errores que se presenten, sino en lograr
según el grado de inconformidad que pueda generar en el que estos ni siquiera tengan que manifestarse.
consumidor. La detección y solución de errores no hace sino generar más
gastos para la empresa, dispersando la atención a nivel
Filosofía de cero defectos organizacional y vulnerando la calidad.
El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el
La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se único estándar valido para medir y garantizar la efectividad
puede sintetizar mediante máximas que parten de sus organizacional y el nivel de calidad final.
propias palabras. Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de
cero defectos cumple con los requisitos necesarios para
Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel medir de forma individual el rendimiento de sus distintos
de calidad yace en realizar las cosas bien desde el primer niveles internos.
momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas
consumidor como un valor de medida para garantizar la mal. Esto da paso a la cuarta máxima de Crosby, que toma
efectividad. los costes de calidad como la única medida válida que debe
considerar una organización para buscar el continuo
mejoramiento.

4
En los años 1950 tras la segunda guerra mundial, Cabe anotar que además de su preocupación por la
se da en Japón la llamada Revolución de la estadística aplicada al control de calidad, Shewhart
Calidad, pues el país necesitaba renacer, también se preocupó por el rol administrativo de la
encaminando todos sus esfuerzos a vender sus calidad, diseñando el famoso ciclo PHVA
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar), bautizado más
productos en el mercado internacional, cambiando
adelante por los japoneses como el ciclo
su anterior filosofía caracterizada por vender Deming, el cual es la base de los sistemas de gestión
productos a bajo precio y carentes de calidad. Con de calidad existentes en la actualidad.
esta
meta los ingenieros japoneses inician un estudio Ciclo PDCA
exhaustivo de control estadístico de la calidad,
basándose en las investigaciones de Shewhart, El ciclo PDCA también se le conoce por otros
obteniendo resultados positivos al aplicar estos nombres, el ciclo Shewhart, ciclo Deming o
conocimientos en las empresas lográndose la simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Walter
mejora en la calidad y productividad. Así mismo A. Shewhart fue el primero que habló del
algunos equipos conformados por empresarios concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical
japoneses son enviados a conocer la gestión de la Method Fromthe Viewpoint of Quality Control.
calidad de empresas extranjeras para luego Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la
instruir a los directivos de las organizaciones noción de que una evaluación constante de
japonesas. Este equipo ofrecía conferencias prácticas empresariales, así como la
incluso con participación de conferencistas disponibilidad de los empresarios de adoptar e
extranjeros, entre ellos estaba Joseph Juran y el ignorar ideas sin apoyo, son clave para la
Profesor norteamericano Edward Deming, evolución de un proyecto con éxito.
discípulo de Shewhart, que da las primeras
lecciones sobre el control estadístico en 1950 y W. Edwards Deming fue el primero que dio a
quien consideraba que calidad es “ofrecer a bajo conocer el término "Ciclo Shewhart" para PDCA,
costo productos y servicios que satisfagan a los llamándolo por el nombre de su mentor y maestro
clientes, implica un compromiso con la en Bell Laboratories en Nueva York. Utilice este
innovación y la mejora continua” (Jófre, 1999) ciclo para mejoramiento continuo de procesos.

Walter Shewhart El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-


check-act "PDCA") es un modelo muy bien
Walter Andrew Shewhart (pronunciado como conocido para mejoramiento continuo de procesos
"Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de (continuous process improvement "CPI"). Enseña
1967) fue un físico, ingeniero y estadístico a organizaciones a planear una acción, hacerla,
estadounidense, conocido como el padre del revisarla para ver cómo se conforma al plan y
control estadístico de la calidad. actuar en lo que se ha aprendido.

Control Estadístico de Procesos

En 1924 Walter Shewhart diseñó una gráfica de


estadísticas para controlar las variables del producto,
dando así inicio oficial a la era del control estadístico
de calidad, lo cual proporcionó un método para
controlar la calidad en medios de producción en serie a
unos costos más económicos que los anteriores. El
objetivo de este nuevo método era mejorar, en
términos de costo-beneficio, las líneas de producción,
aplicando la estadística de manera eficiente para elevar El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para
la productividad y disminuir los errores (Shewhart, mejoramiento o cambio:
1931).
1. Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo,
con qué, y por quién.

30
generado constructos nuevos y mejorados.
2. Hacer: Ejecutar las actividades planificadas. Asimismo se puede apreciar la magnitud de los
cambios a través de la historia.
3. Verificar: Comprobar si los resultados
obtenidos son los esperados. La evolución y el desarrollo de los diversos
enfoques de gestión de calidad ha generado
4. Actuar: Ajustar los planes según los resultados cambios sustanciales en los perfiles de las
de la fase anterior. habilidades que requieren los especialistas de
calidad, pues incluye funciones de tipo

CONCLUSIONES estadístico, competencias financieras, en gestión


de recursos humanos, en estrategia y
organización, habilidades como liderazgo, orden,
La gestión de la calidad es un constructo organización, planeación operativa, planeación
multidimensional sobre la cual no existe una estratégica, control sin dejar de lado el
definición comúnmente aceptada en primera pensamiento sistémico.
instancia porque se trata de un concepto complejo,
difícil de observar, difícil de medir; en segunda Las organizaciones que aprenden (Senge, 2006)
instancia, por la percepción incompleta que tienen son aquellas que se basan en la idea de que hay
los directivos de las organizaciones de los que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
principios, prácticas, técnicas y herramientas de detectando ciertas leyes que nos permitan
medición que conforman cada enfoque de la entenderla y manejarla. Considera que todos los
gestión de la calidad y en tercera instancia se miembros de la organización son elementos
olvidan partes muy importantes como las valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que
dimensiones cultural, estratégica y organizacional. comúnmente se cree. Son capaces de
comprometerse totalmente con la visión de la
La construcción de enfoques ha sido el resultado empresa, adoptándola como propia y actuando
de un cúmulo de conocimientos de los gurús, con total responsabilidad.
instituciones internacionales, estudiosos y
académicos que, a partir de ideas heredadas, han

31
Luis Carlos Arraut Camargo
Artículos científicos

2. Bibliografía
ANDERSON, J. C.; RUNGTUSANATHAM, M. y SCHROEDER, R. G. (1994): «A theory of quality management underlying the
Deming Management Method», Academy of
Management Review, vol. 19, n.º 3, 472-509.

IMAI, M. (1986) Kaizen-The key to Japan's Competitive Success. New York: Random House.

NEWITT, D.J. (1996) "Beyond BPR & TQM - Managing through Processes: Is Kaizen Enough?", Industrial Engineering Conference
Proceeding. London: Institution of Electric Engineers, Vol. 1, pp. 100-110.

SENGE, P. (1990) The Fifth Discipline. New York. N.Y: Double Day.

BESSANT, J. (2003) High Involvement Innovation. Chichester West Sucess England: John Wiley and Songs Ltd.

MALLOCH, H. (1997) "Strategic and HRM aspects of kaizen: a case study", New Technology, Work and Employment,
12, No. 2, pp. 108-122.

WITTENBERG, G. (1994) "Kaizen, The Many Ways of Getting Better", Assembly Automation, 14, No. 4, pp. 12-17.

BRUNET, A.P. (2000) "Kaizen: From Understanding to Action", Ponencia realizada en el Institution of Electrical
Engineers, London., UK, IEE Savoy Place.

AOKI, K. (2008) "Transferring Japanese Kaizen activities to overseas plants in China", International Journal of
Operation & Production Management, 28, No. 6, pp. 518-539.

Alvarado, B., & Rivas, G. (2006). Philip Crosby. Caracas: Universidad Central de Venezuela.

Crosby, P. (1985). Quality Without Tears.

Philip Crosby Associates. (s.f.). Biography. Obtenido de Philip Crosby Associates: philipcrosby.com

Saxon, W. (22 de Agosto de 2001). Philip Crosby, 75, Developer Of the Zero-Defects Concept. The New York Times.

Cinco Pilares de la Fábrica Visual. Hiroyuki Hirano. TGP Hoshin. 2005.

5S para todos. Cinco pilares de la fábrica visual. Equipo de Desarrollo de Productivity Press. TGP Hoshin. 2005.

Competitividad en fabricación. Kiyoshi Suzaki. TGP Hoshin. 2000.

Lean Manufacturing. Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota. Limusa. 2008.

Shewhart, W.A. (1931). Control económico de la calidad en manufactura. New York.

32
33