Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Decisiones en La Gestion de Costos para Crear Valor PDF
Decisiones en La Gestion de Costos para Crear Valor PDF
Capítulo 3: 6 Sigma, una mirada renovadora sobre la gestión de procesos y costos ............................................10
Resumen .................................................................................................................................................................... 21
El presupuesto integrado........................................................................................................................................... 24
Autor: Jaki.-
2
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Autor: Jaki.-
3
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
La calidad ................................................................................................................................................................... 40
Concepto ............................................................................................................................................................... 40
Características ........................................................................................................................................................... 46
Inventarios............................................................................................................................................................. 46
Autor: Jaki.-
4
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
La reingeniería ........................................................................................................................................................... 50
Definiciones ........................................................................................................................................................... 50
La técnica ............................................................................................................................................................... 50
Conclusiones.......................................................................................................................................................... 50
Calidad ................................................................................................................................................................... 53
Costo ..................................................................................................................................................................... 53
Tiempo .................................................................................................................................................................. 53
Capitulo 18: Balanced Scorecard o Cuadro de mando: Una herramienta de gestión que alinea los resultados con la
estrategia ............................................................................................................................................................55
Estrategia ................................................................................................................................................................... 55
Autor: Jaki.-
5
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Ventajas ..................................................................................................................................................................... 59
Críticas ....................................................................................................................................................................... 59
Conclusiones .............................................................................................................................................................. 62
Autor: Jaki.-
6
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
La contabilidad de Gestión.
La dirección utiliza la contabilidad de gestión para cumplimenta sus tres funciones más importantes:
planear, controlar y tomar decisiones. La función de la contabilidad en esta perspectiva es diseñar los
planes u objetivos de la empresa, cuantificarlos mediante la preparación de un presupuesto flexible y la
fijación de los estándares operativos y, finalmente, controlar su cumplimiento, comparando los resultados
con los planes, a efectos de detectar los desvíos o variaciones e investigarlos, con sujeción al principio de
administración por excepción. Para mejorar la calidad de información y, por ende, de control, se utilizan
herramientas como el presupuesto flexible, el costeo estándar y las técnicas tradicionales de costeo, ABC,
ABM (ABM estratégico/operativo), investigación operativa y el control de gestión.
ABC (Costeo basado en las actividades): Costeo que enfoca las actividades como el objeto fundamental de
costos. Usa el costo de esas actividades para asignar costos a otros objetos de costeo, como productos,
servicios o clientes.
ABM (Gestión basada en las actividades): Es el conjunto de acciones que pueden acometerse merced a una
información mejor, la correspondiente al costeo de las actividades. Permite alcanzar sus resultados con
menos exigencias de recursos, o sea, la organización consigue resultados con un menor costo total. El ABM
alcanza sus objetivos, a través de dos subsistemas complementarios: el ABM Operativo y el ABM
Estratégico.
ABM Estratégico: (Desarrollar las acciones correctas) Intenta alterar la demanda de actividades
para incrementar la actividad, mientras se asume, como una primera aproximación, que la
demanda sigue siendo constante. La elección de actividades que deberían realizarse versa sobre:
1) diseño del producto; 2) línea de producto y tipo de clientes; 3) relaciones con los proveedores; 4)
relaciones con los clientes; 5) segmentación del mercado; 6) canales de distribución.
ABM Operativo: (Desarrollar las acciones correctamente) Intenta alterar la demanda de las
actividades para incrementar la rentabilidad mientras se asume, como una primera aproximación,
que la eficiencia de la actividad sigue siendo constante.
Sintetizadas, las diferencias con la contabilidad patrimonial o tradicional son las siguientes:
b) No es obligatoria legalmente
Autor: Jaki.-
7
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
La contabilidad de costos no tradicional para la gestión enfoca, entre otros, los siguientes temas: el
análisis costo-utilidad-volumen; el modelo de costeo directo o variable y la adopción de decisiones; el
sistema y la gestión presupuestaria; el planeamiento y control, etc.
- El ABM, o sea, la gestión o gerenciamiento, se basa en las actividades, el diseño de las acciones a
emprender con el soporte de dicha información.
- Factor de costos. Cualquier variable que determine cambios en los costos totales.
Autor: Jaki.-
8
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Generalmente, se clasifica a los factores en tres grupos: fijos, variables y semivariables. Así el
comportamiento de los insumos que se usan en la fabricación de bienes debe ser evaluado con respecto a
los bienes producidos; y el de los empleados en la comercialización, en relación con el volumen de
mercaderías vendido.
El concepto de factor productivo fijo está vinculado con bienes de larga duración, que no se consumen
con el primer uso, que sólo expiran como tales por obsolescencia, por agotamiento o por cualquier otra
razón económica o técnica. Ejemplos de este tipo de factores fijos son: planta, equipos, instalaciones,
muebles y útiles, reproductores, etc. Pero, a estos factores deben agregarse otros también fijos como a
dotación de personal de todo tipo, tasas de alumbrado, barrido y limpieza, servicios, etc.
Los costos generados por los factores fijos se acumulan en función del tiempo transcurrido, pues no
guardan relación con el volumen de producción.
Los factores fijos estructurales o de capacidad condicional el límite de producción y general costos aunque
la planta esté cerrada, aunque el nivel de actividad sea nula. Los factores operativos, existen únicamente
cuando la planta opera y es el nivel de operación el que fija la línea o cota de los mismos.
Los factores estructurales generan costos, también llamados rígidos, cuyo monto no guarda relación con
el nivel de actividad, pues permanecen invariables en el corto plazo frente a los cambios de volumen,
dentro de una escala de volumen predeterminada. En cambio, la acumulación guarda relación con el
tiempo transcurrido, hecho que justifica el mote de cronológicos con el que también se conoce.
Los factores fijos operativos generan costos solamente cuando la planta opera. Se necesitan para poder
utilizarla, y su nivel depende de la porción de capacidad instalada que se decide utilizar.
Autor: Jaki.-
9
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Los semivariables o mixtos, están compuestos por una parte fija y otra variable: la fija, representada por
el costo mínimo de mantenimiento del servicio; y la variable, que es función del nivel de actividad.
Los segundos responden a otro patrón de comportamiento, pues permanecen constantes (fijos) mientras
la actividad se desarrolla dentro de ciertos niveles, pero cuando se llega a un determinado punto cambian
bruscamente, pegan un salto hasta llegar a nuevos niveles sucesivamente, en intervalos más o menos
amplios.
Eficiencia. “Hacer las cosas bien, es decir, optimizando la relación entre las entradas y salidas”.
Los sistemas empresariales para poder cumplimentar sus fines deben estar coordinados e
integrados. La conjunción de estos dos aspectos es conocida con el nombre de principio holístico.
♦ Metodología que provee a las compañías de herramientas que mejoren la capacidad de sus
procesos de negocio. Este incremento en el desempeño y el decrecimiento en la variación en la
ejecución de los procesos conducen a un incremento de los beneficios, la moral de los empleados
y la calidad de los productos.
Definición operativa de 6 SIGMA: “es una metodología que asume que la salida (output) de cualquier
proceso puede ser mejorada mediante la reducción de la variación de los múltiples elementos que
intervienen en él.
Metodología 6 Sigma
Los compromisos que asume están dirigidos a entregar resultados superiores y mejoras sustentables
poniendo el foco en:
Autor: Jaki.-
10
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Controlar la varianza de las salidas de los procesos tendiendo a que los defectos sean, a lo sumo, 3.4 por
cada millón de veces que se ejecuta el proceso.
La estabilidad de un proceso se vincula con que su salida esté poco dispersa, es decir, que sea consistente
en el tiempo y con independencia del volumen de procesamiento.
1. Definir.
2. Métricas.
3. Análisis.
4. Implementación.
5. Control. (Verifica si las mejoras introducidas se comportan como se supone)
El diagrama de Flujo de procesos: permite un análisis de mayor grado del proceso a través del
conocimiento de sus etapas y por medio de una secuencia de pasos que incluyen los puntos de decisión
dentro del mismo.
Autor: Jaki.-
11
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Diagrama de Pareto: Se utiliza para identificar las principales causas de los problemas en los procesos, en
orden de su relevancia. Se las ordena de mayor a menos, según sus efectos, para poder reducirlas una a
una, empezando con la mayor.
Los modelos de Regresión son usados para establecer un modelo que relacione una respuesta con una
variable de entrada.
Los gráficos de corrida se utilizan para ver gráficamente el comportamiento de determinadas variables en
función del tiempo. Esto sirve para detectar cambios significativos.
Los histogramas se utilizan para observar la frecuencia de fallas o defectos. La manera en que estos se
agrupan en torno a una tendencia central responde a una gráfica del tipo gausiano que contiene los
límites superior e inferior de las especificaciones del proceso.
Diagramas de dispersión sirven para relacionar dos variables y obtener una estimación del coeficiente de
correlación entre ellas.
Las gráficas de control son gráficos que permiten ver el comportamiento de las salidas del proceso en
relación con un valor considerado central y de los límites superior e inferior correspondientes a las
tolerancias admitidas para este proceso.
♦ Stakeholders según las consecuencias que la implementación de esta metodología tendrá sobre
ellos.
♦ Otras categorías…
Autor: Jaki.-
12
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Algunas de las tareas que se realizan en estas etapas son: Lanzar el proyecto en todos los niveles
involucrados; Definir objetivos y salidas de los procesos; Desarrollar el cronograma del proyecto y el
programa de administración del proyecto; Elegir los miembros del equipo y definir sus responsabilidades;
Capacitar al equipo; Identificar a los Stakeholders clave.
Etapa ANALIZAR
Se colectan los datos que permiten establecer correlaciones entre las variables de entrada y las variables
de salida. Aquí se deben identificar y documentar las relaciones de causalidad entre las entradas y las
salidas, se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual
utilizando bases científicas de análisis. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad. Se
establecen los efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo y las consecuencias, tanto
financieras como operacionales.
Algunas de las tareas que se realizan en esta etapa son: Identificar las fuentes de variación en el proceso
analizando sus datos como así también al proceso en sí; Utilizar el Benchmarking para medir la brecha de
desempeño entre las salidas del proceso y los objetivos establecidos en la etapa anterior; Hacer uso de
herramientas de análisis como el diagrama de causa-efecto para llegar a la raíz del problema que genera
la variación.
Algunas de las tareas a efectuar en esta etapa: Identificar los puntos de apalancamiento; diseñar los
nuevos flujos operativos e implementarlos; diseñar los indicadores de actuación que alimentarán el
tablero de comando; diseñar y modificar los circuitos de información involucrados; hacer análisis
costo/beneficio de las mejoras con datos reales. Efectuar pruebas piloto; Testear-medir; Diseñar métodos
de control.
Etapa CONTROL
En esta etapa, la intervención en los procesos está guiada por el objetivo de lograr un significativo grado
de control sobre las entradas que permitan el valor provisto o deseado de las salidas. Aquí se trabaja para
garantizar la sustentabilidad de las mejoras en el tiempo. Se monitorean las variables, índices y ratios
definidos en las etapas anteriores y se implementan los programas de control.
Autor: Jaki.-
13
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Algunas tareas que se realizan en esta etapa son: Documentar los nuevos flujos y procesos; Sostener las
mejoras implementadas; Controlar la ejecución e informar desvíos; implementar los sistemas de control
diseñados ad hoc; Premiar y dar reconocimiento a las mejores prácticas; detectar nuevas oportunidades
de mejora.
Esta metodología presenta un enfoque holístico del problema y en línea con la frase “no existe lo simple,
existe los simplificado”, se debe decir que la realidad de las organizaciones es una realidad compleja por
naturaleza, donde lo simple no existe. 6 Sigma organiza claramente su enfoque y los roles de sus
miembros, permitiendo a cada uno focalizar rápidamente y de manera efectiva sobre su tarea. Su base
fuertemente matemática le da sustento a sus recomendaciones y el nombre que utiliza para designar a
sus miembros, aunque un tanto colorido, les aporta un plan de carrera a los integrantes del equipo,
incentivándolos a comprometerse aún más con el proyecto.
Desde la perspectiva de negocios, 6 Sigma ha sido una buena oportunidad para ascender a un nuevo nivel
de desempeño. El impacto sobre los resultados ha sido impresionante.
Por último, desde la Consultoría, este enfoque le provee a las Consultoras una nueva batería de servicios
para ofrecer a las compañías, ya sea en el entrenamiento de los equipos, en la certificación de los mismos,
como así también para proveer la consultoría y el expertise de sus miembros en el despliegue de esta
metodología en las organizaciones, utilizando esto como un apalancamiento para colocar otros servicios
conexos.
Tasa de aplicación única por planta: Se buscaba una tasa única para la planta en razón de ser las
bases más comunes las horas hombre y/o horas máquina.
Autor: Jaki.-
14
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
La primera etapa identifica las actividades significativas y asignará los costos de la carga fabril a
cada actividad en función del consumo que de los recursos de la empresa realiza. La carga fabril
asignada a cada actividad configurará un centro de acumulación de costos por actividad. En la
segunda etapa se deberán determinar qué conceptos son los que generaran el consumo de las
actividades determinadas en la primera etapa, para así poder asignar los costos de cada actividad
a los productos que las consumen.
Concepto de ABC
Es un método de costeo que asigna los costos: primero, a las actividades y luego, a los productos a través
del consumo que de las actividades hace cada producto.
El objetivo del costo del producto según el punto de vista del ABC es asignar razonablemente
el costo de los recursos económicos consumidos en la realización de las actividades al costo
final del objeto del costeo producido por el consumo de esas actividades.
El Costeo Basado en las Actividades se fundamenta en el concepto de que los productos consumen
actividades y las actividades consumen recursos.
Cuando la organización pretende que sus productos sean competitivos, deberá conocer:
- Las actividades que hay que realizar para producir el bien o proveer el servicio.
Algunos autores argumentan que el ABC es simplemente un complemento de la asignación de costos por
departamentos, manifestando que la asignación por centro de costos es más detallada que la asignación
por departamento y que ésta es más detallada que la asignación por planta y que por consiguiente la
asignación por actividad es la más detallada de todas.
Se considera que la principal diferencia entre los sistemas tradicionales o convencionales y el ABC, radica
en que este genera la necesidad de que el personal se concentre en las actividades, por ínfimas que estas
sean, para poder reestructurarlas obteniendo una mayor eficacia y un menos costo en la realización de las
mismas.
Actividades: un trabajo o conjunto de trabajos que, a través de la realización de las actividades, será lo
que origine el consumo de los recursos económicos. La asignación de recursos a las actividades surgirá del
análisis de las actividades.
Autor: Jaki.-
15
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Centros de actividad: Los costos de los recursos económicos se acumularán en centro de actividad donde
se comparten funciones o servicios comunes.
Objetos de costeo: El producto o servicio final creado como resultado de una actividad será conocido
como objeto de costeo.
- Equipamiento: Este tipo de costos es asignado por las horas máquina valor del equipamiento,
número de las maquinarias, o algún otro criterio similar.
- Servicios prestados: Es asignado por cantidades, volúmenes, valores, tiempo u otros criterios
similares.
En el ABC se utiliza un esquema de búsqueda de elementos que nos permite una mejor asignación de los
costos, pero en este caso, a través de basarnos en aquello que induce o genera el costo; por este motivo,
a estas “bases” se las denomina inductores o generadores de costos.
Como la búsqueda de la asignación es a través de los conceptos generadores de los costos, será muy
importante poder agrupar las distintas actividades que consumen recursos por el concepto que genera
sus cotos; con ello tendremos las “bases” o “inductores /generadores” de costos.
Por tal motivo las “bases” determinadas para un sistema de ABC serán más racionales que aquellas que
habitualmente se determinan para los sistemas tradicionales.
Centros de actividades
La asignación de costos indirectos de carga fabril lo hacemos en proporción al consumo de recursos que
cada actividad realiza, nos encontramos frente a un concepto similar al del centro de costos, en nuestro
caso, el centro de actividades, donde el paso siguiente será determinar los inductores/generadores de
costos apropiados para cada actividad.
Una vez hecho esto, podremos asignar los costos a los productos elaborados en función del consumo que
de la actividad realiza cada uno de ellos, sobre la base del inductor de costos que se haya determinado.
3. Calcular una tasa de aplicación en función del inductor por unidad u operación; una actividad puede
tener varios inductores de costos.
4. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicación por el volumen de unidades del
inductor que serán consumidas por el producto.
*El nivel de análisis que debemos desarrollar se debe regir por la premisa: El beneficio de utilizar costos
detallados debe exceder el costo de obtener la información.
*Los productos de gran volumen subsidian a los de menor volumen cuando las tasas de aplicación son
determinadas en función de conceptos relacionados con el volumen.
a) Relación de correlación: relación causa-efecto entre el costo incurrido y el factor generador del
mismo.
b) Beneficios recibidos: buscar a través de los beneficios que obtiene cada producto.
c) Razonabilidad: se puede seleccionar una base que refleje razonablemente la asignación de costos.
El concepto de inductor de costos en el ABC difiere del concepto de base para distribuir de los métodos
tradicionales, dado que en el ABC lo que se busca es determinar conceptos generadores de costos para
agrupar las actividades en función de ello mientras que el concepto base lo que busca es el más razonable
para distribuir el conjunto de los costos asignado a un centro de costos.
Podemos señalar como inductor de costos el elemento generador de los costos de las actividades que
deviene en costos incurridos.
Por consiguiente, serán costos que no variarán frente a cambios en los volúmenes de producción.
Autor: Jaki.-
17
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Aplicar los costos de carga fabril fija a los productos mediante tasas basadas en unidades es arbitrario,
pudiendo no reflejar las actividades que son consumidas por los productos.
La utilización de un esquema fundado en el costeo basado en las actividades, mejora el costeo de los
productos al conocer que muchos de los costos integrantes de la carga fabril fija varían en función distinta
al volumen de la producción.
Si comprendemos lo que causa estos costos, podremos rastrarlos hacia el producto individual.
Esta nueva ecuación PV - Utilidad = C. Obj., a través de la aplicación de las técnicas del ABM, permitirá una
mejor utilización de los recursos de la empresa.
La mejor forma de disminuir los costos tendrá lugar en la etapa de la investigación, desarrollo y diseño,
puesto que de esa manera podremos disminuir los costos comprometidos y, así, al poner en marcha, los
costos incurridos serán menores, y por consiguiente no será necesario realizar correcciones posteriores a
la puesta en marcha.
Autor: Jaki.-
18
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Para muchas organizaciones, simples reglas para mejorar el rendimiento pueden ser satisfactorias, pero si
se desea lograr la óptima performance se deberá implementar además del ABC las técnicas ABM.
El ABM integrará esa técnica junto con las decisiones estratégicas y operativas basadas en la información
que se cuenta a través del ABC y por medio de la medición del valor agregado contenido en los procesos
de la empresa.
El ABM, adicionalmente, proveerá información sobre las operaciones, tales como incorporaciones, salidas,
restricciones, etc. La información sobre sus costos será interpretada utilizando el análisis de valor de los
procesos.
La utilización del ABM nos permitirá contar con información para la toma de decisiones como: hacer o
terciarizar; diseño de producción; análisis de rentabilidad, etc. Este será un sistema que girará en torno a
las actividades realizadas.
El ABM permite mucho más que una mejor visualización y más correcta determinación de los costos,
puesto que le permitirá a la organización realizar los cambios necesarios para disminuir los costos y una
mejor comprensión del comportamiento de los mismos.
La utilización por el ABM del análisis de las actividades permitirá obtener la visibilidad de aquellos costos
no distinguibles por medio de los sistemas de costeo tradicional.
La planificación por medio del ABM permitirá contar con información confiable, sobre todo en la
actualidad, donde la decisión de hacer o comprar es sumamente importante ante la existencia de
restricciones en los procesos productivos.
En el corto plazo, el TOC será útil por cuanto considera los costos variables dejando de lado como costos
del período a los fijos. Pero en el largo plazo, el TOC tendrá fallas importantes por cuento los costos fijos
deben necesariamente analizarse. Para ello, en el mediano-largo plazo se utilizará el ABC/ABM.
El ABM utiliza el análisis de las actividades, que se emplean para analizar los egresos, los costos y la
performance de las actividades de la organización.
Autor: Jaki.-
19
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Implica la comprensión de las tareas que son realizadas y la búsqueda de las mejores formas de realizar
dichas tareas. También identificará los recursos que las actividades consumen, qué causa ese consumo y
los costos en que se incurrirá. Como resultado se obtendrá la mejora de los procesos y un más eficiente y
menos costoso desarrollo de los mismos.
Podremos definir a un proceso como una serie de actividades relacionadas para cumplimentar un objetivo
específico. Un proceso tendrá un inicio y un final con ingresos y egresos bien definidos.
Atributos técnicos:
- Enfoque en los trabajos: El ABM permitirá comprender mejor los procesos al señalar las
actividades que son realizadas y cuánto cuestan. También, permitirá analizar las actividades
administrativas, de servicio y de apoyo, informar el costo de las actividades a través de la
organización.
- Impacto interfuncional en la organización.
- Interdependencia dentro de la organización: El ABM permite resaltar la interdependencia dentro
de la organización, puesto que al estudiar los ingresos y las salidas dentro de cada actividad
permitirá señalar la relación de las distintas actividades en forma interfuncional.
Atributos de comportamiento:
Refuerza el concepto de que el conocimiento de los procesos es muy importante, que la mecánica de la
mejora continua debe estar presente y que se debe alentar al personal a participar en las mejoras.
Autor: Jaki.-
20
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Atributos culturales:
El ABM reorienta la mentalidad de la organización en términos de actividades, sus costos y los inductores
de costos.
Resumen
El ABM nos ofrece varios conceptos:
Qué actividades o procesos son encarados y cómo deben ser realizados afectarán la calidad, costo
y tiempos para su realización.
Las actividades en una organización formarán un conjunto de procesos interdependientes que
tienen un mismo objetivo: exceder las expectativas de los clientes.
El ABM es un proceso que consiste en recopilar información sobre las actividades realizadas, sus
relaciones, sus costos y sus inductores de costos. El ABM reorienta la participación de la
organización hacia la comprensión y la administración de los procesos de trabajo.
Autor: Jaki.-
21
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Pero el punto principal es que toda gestión empresaria tiene como finalidad la maximización de las
utilidades, aumentando los ingresos y reduciendo los costos.
Costos diferenciales
Análisis de la contribución marginal
Contribución marginal por unidad de factor escaso
Punto de equilibrio en pesos y unidades
Costos diferenciales
Pretende analizar la información relevante entre dos o más alternativas futuras o entre una o más
alternativas futuras y la situación actual. Es decir, aquellas consecuencias económicas que difieren entre
las posibilidades analizadas.
La información relevante para una decisión en esta herramienta es, en general, la siguiente:
- Ingresos diferenciales: son aquellos ingresos que difieren entre las alternativas analizadas.
- Costos diferenciales: aquellos costos que resultan diferentes entre las alternativas analizadas.
- Inversión diferencial: es aquella inversión cuantitativamente diferente entre las alternativas
analizadas.
- Costos de oportunidad: mida el valor que se pierde o “sacrificado” cuando se elige un curso de
acción, habiendo descartado uno alternativo.
Generalmente cuando los ingresos, los costos y la inversión aumentan entre las alternativas, los
denominamos incrementales.
La confrontación entre los costos fijos y variables, los ingresos y la inversión determinará el costo
diferencial de una alternativa respecto a otra.
Autor: Jaki.-
22
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
En general, podemos decir que la contribución marginal unitaria nos permite decidir sobre:
Factores escasos
Generalmente, la empresa fabrica varios productos y puede encontrarse frente a diferentes restricciones,
que llamamos factores limitantes o escasos.
Los factores limitantes o escasos son aquellos que determinan la cantidad de producto que podremos
entregar al mercado.
Considerando esta herramienta se seleccionará el artículo cuyo margen de contribución por unidad de
factor escaso sea mayor, ello significará que la utilidad que reporta es más alta no sólo por la diferencia
entre la venta y costo variable, sino considerando también el insumo escaso.
Limitaciones a la capacidad productiva: Dijimos que se presenta cuando las ventas posibles superan lo que
la empresa puede fabricar.
El punto de equilibrio se define como aquel en el cual la empresa no tiene utilidad, o es lo mismo decir
que la utilidad es nula.
Técnicamente, el punto de equilibrio es el nivel de ingresos necesario para que la contribución marginal
permita absorber los costos fijos de la empresa.
Si al calcular el punto de equilibrio separamos los costos fijos de los erogables y hundidos y sólo utilizamos
los primeros para dicho calculo, obtenemos el punto de equilibrio financiero. Este punto marca el límite
por debajo del cual la empresa comienza a soportar déficit desde el punto de vista financiero.
Técnicamente el punto de equilibrio financiero es el nivel de ingresos necesario para que la contribución
marginal cubra los costos fijos erogables.
Autor: Jaki.-
23
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
El plan de cuentas de la empresa cumple un papel primordial y es esencial que combine una buena
clasificación, tanto por naturaleza como funcional.
Un aspecto crucial en el sistema presupuestario son los estados contables proyectados, los que muestran
la evolución prevista de la empresa enfocada desde distintos aspectos. Ellos surgen de la interconexión de
un conjunto de subpresupuestos, y el resumen de sus expresiones finales:
- Presupuesto financiero: Flujo de fondos proyectado que muestra los ingresos y egresos de fondos,
determinado superávit o déficit.
- Balance proyectado: Estado de situación patrimonial que expone hacia el futuro la estructura de
la inversión y la estructura del financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto), además del capital
corriente o capital de trabajo.
Uno de los principales problemas es crear una verdadera conciencia de la importancia del mismo como
herramienta de dirección y control de la empresa.
Autor: Jaki.-
24
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Las primeras son variables no controlables por la empresa, por cuento vienen determinadas por el
contexto que la rodea. Serán calculadas en primer término y condicionan las pautas siguientes. Por
ejemplo: tasa de inflación; tipo de cambio; tasas de intereses activos y pasivos, etc.
Las segundas son variables controlables por la empresa, las que se calculan luego de las anteriores. Por
ejemplo: política interna de remuneraciones; mantenimiento de existencias; política de inversiones.
Ambas deben quedar claramente explicitadas en los presupuestos, de modo de poder calcular
rápidamente el impacto que pueden producir sus modificaciones o alteraciones en los resultados en la
posición financiera y patrimonial de la empresa.
En el costeo integral o por absorción, el agrupamiento de los costos es de tipo funcional (producción,
comercialización, administración y financieros), y el énfasis está puesto en la determinación del costo
unitario del producto; en cambio, en el costeo variable lo es sobre la base del comportamiento de los
costos según su relación con el nivel de actividad, y el factor gravitante es la contribución marginal por
línea de producto y su relación porcentual con los ingresos netos.
Mientras en el costeo integral o por absorción el costo del producto es la totalidad del costo unitario de
producción, en el variable sólo contiene la porción de costo variable de producción, considerándose a la
parte fija como un costo del período, y por lo tanto cargado a resultados en el mes de su devengamiento.
Presupuesto de ventas
El pronóstico de ventas es la base sobre la que se asientan el presupuesto de ventas y las partes más
importantes del presupuesto integrado.
Presupuesto de producción
Así, partiendo de las unidades a vender, se obtienen las unidades a producir en cada uno de los meses, y
para cada uno de los productos, conforme con la siguiente fórmula.
Autor: Jaki.-
25
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Presupuesto de compras
Esta ficha sirve de base para que el departamento de Compras prepare la proyección de compras, bajo
una estrecha coordinación con el presupuesto de producción y con las posibilidades de entrega de los
proveedores.
El departamento encargado de las relaciones con el personal presupuestará los respectivos jornales por
categoría, las pertinentes contrataciones de personal y su capacitación.
El “costo estándar” es el costo que debería ser con un criterio de excelencia. El es el verdadero costo, y
no el costo incurrido, el que puede contener ineficiencias que en realidad son “perdidas irrecuperables” y
no “costos activables”.
El “costo de presupuesto” es el costo que probablemente será si se cumplen las pautas presupuestarias.
Autor: Jaki.-
26
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Las funciones comprenden los siguientes grandes grupos, según se concentran en el estado de resultados,
los que se dividen a su vez en departamentos o secciones:
En el presupuesto económico, los pagos o cobros de intereses obtenidos del presupuesto financiero serán
convertidos a resultados financieros, por lo que se distribuirán mensualmente considerando su utilización
o aplicación conforme al principio de los “devengado”.
Presupuesto financiero
Definición y características del presupuesto financiero
El presupuesto financiero es un flujo de fondos proyectado, que aplica el principio de lo percibido,
incluyendo todas aquellas operaciones que mueven el rubro Disponibilidades. En consecuencia, si lo
observáramos bajo el movimiento histórico, su fuente informativa surgiría exclusivamente del subdiario
de “caja y bancos”, sirviendo de base para generar la información real que abastece como comparación a
su control presupuestario.
1. Zona de operaciones con movimientos financieros operativos que afectan el capital de trabajo.
Autor: Jaki.-
27
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
El balance proyectado
Importancia del balance proyectado en el presupuesto integrado
El balance proyectado surge como consecuencia de los dos presupuestos mencionados. Refleja la futura
situación patrimonial de la empresa. Por un lado la estructura de su inversión reflejada en el activo y por
otro su estructura de financiamiento: con capital propio o con fondos de terceros, y estos últimos a corto
o largo plazo. También manifiesta a través de los sucesivos meses la evolución del capital de trabajo o
capital corriente. Permite, además, el cálculo de una serie de indicadores, mes a mes, que son de
particular importancia para la optimización del manejo empresarial, particularmente cuando se los
compara lo real con lo presupuestado, o lo real contra lo histórico. (Análisis de tendencia)
A continuación se proyectarán asientos múltiples, los que surgirán particularmente de los presupuestos
económico y financiero. La mayorización de estos asientos, partiendo de los saldos iniciales previamente
calculados, determinará mes a mes los saldos de las cuentas patrimoniales. En otros términos, se habrá
obtenido el balance proyectado.
Como forma de control contable proyectado habrán de verificarse las siguientes coincidencias:
Saldo de Disponibilidades del Balance Inicial = Saldo Inicial del Presupuesto financiero
Saldo de Disponibilidades del Balance Final = Saldo Final del Presupuesto financiero
Los resultados (ganancias o pérdidas) que genera el Presupuesto económico equivaldrán a los saldos
acumulados en el Patrimonio Neto del Balance Proyectado
La propuesta del sistema está en rediscutir toda la empresa, toda vez que se elabora el presupuesto.
Consiste en cuestionar cada gasto, procurando verificar la real necesidad del mismo. Resumiendo: la
cuestión fundamental permanente para el presupuesto base cero es “no es porque ocurrió que deberá
ocurrir”.
El presupuesto base cero (ZBB Zero Base Budgeting) puede ser descripto como una técnica que requiere
de cada directivo la justificación de sus requerimientos presupuestarios integrales de manera detallada,
desde una base de cero y como tal demanda un análisis de los valores de “outputs” de cada actividad, de
cada centro de costo en particular, catalogados en esta técnica como “unidades de decisión”. Esta
aproximación requiere que todas las actividades bajo análisis, de cada unidad de decisión, sean definidas
en “paquetes de decisión”, los que son evaluados y ordenados en función de su importancia en varios
niveles.
Autor: Jaki.-
28
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Esta técnica es mucho mejor utilizada para operaciones y programas sobre los cuales la dirección tiene
alguna discrecionalidad.
- Crea una atmósfera que promueve la reorganización de las actividades hacia una
realización más eficiente.
- Permite a los ejecutivos superiores definir aquellos niveles de servicio requeridos para cada
segmento del negocio.
Desventajas:
- La relación costo−beneficio probablemente puede ser tal que el costo de la adopción del
presupuesto base cero supere los beneficios que de él se derivan.
- Es un proceso que consume mucho tiempo. Sin embargo, puede ser utilizado en intervalos
más prolongados para la evaluación de proyectos.
- Los directivos tienden a mirar por encima a los objetivos del presupuesto base cero en la
evaluación de las unidades de actividad, y se focalizan en la seguridad y los intereses
personales.
El presupuesto de inversiones involucra una proyección a largo plazo, que abarca varios años, teniendo
como objetivo la fijación de la capacidad de operación que tendrá disponible la empresa en el largo plazo.
La lista de activos fijos o inversiones indispensables para obtener la citada capacidad de operación
determina el objetivo básico del presupuesto de inversiones.
Una inversión implica una decisión de trascendencia, teniendo en vista que proyecta los medios que
harán posible la obtención de determinada rentabilidad empresarial en el largo plazo.
El ideal del presupuesto de capital incluido en el presupuesto operativo anual debería cumplir las
siguientes condiciones:
Autor: Jaki.-
29
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
- Incluir las necesidades presentadas por las áreas de comercialización y operaciones o producción.
- En función de los tiempos de ingreso proyectados, estar apoyados por cotizaciones en firme de
proveedores y contratistas.
- Contar con la posibilidad de obtener los fondos para su financiamiento a un costo razonable.
Inversiones complementarias: La ejecución de uno facilita la realización del otro. Podría ocurrir
que un proyecto, no siendo rentable en sí, resulte en cambio necesario para la concreción de otro
que sí lo es.
Inversiones sustitutivas: En este caso la aceptación de una de las inversiones disminuye las
posibilidades de ejecutar las otras.
Inversiones independientes: Los proyectos no muestran ninguna relación entre sí, de lo que se
deduce que la aceptación o rechazo de uno no tiene influencia en la decisión respecto del otro.
2. Calculados las inversiones, costos operativos, ingresos, plazos de operación o vida útil, valores
residuales al final de la vida útil, posibilidades y condiciones de financiamiento para las inversiones;
parámetros económico−financieros concernientes a cada opción.
5. Comparación entre las opciones a través del método de flujos de caja descontados.
6. El método de confrontación de los valores descontados de los flujos de caja indicará el orden de
prioridades de las alternativas.
Se elaborará un informe final para la dirección sobre el proyecto concluido. La fase de seguimiento incluye
inspecciones finales y sus respectivos informes.
1. Emiten una señal para los encargados de la recopilación y proyección de los datos, en el sentido
de mejorar al máximo las conclusiones sobre las que recae su responsabilidad.
En muchos casos, los proyectos en particular se prolongan sobrepasando el horizonte del plan estratégico
de largo plazo, en razón de las características de largo plazo de algunos proyectos.
A su vez, las decisiones de inversión deben enfocarse sobre dos cuestiones esenciales:
Análisis de costos
En un sentido amplio, en el análisis de costos relevantes de un proyecto de inversión (lo que en la
actualidad suele denominarse análisis estratégico de costos) debieran distinguirse entre, por lo menos, las
siguientes categorías de costos:
Autor: Jaki.-
31
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Como lineamiento general, para efectuar un análisis de costos asociados con una decisión estratégica,
resulta útil realizar un análisis por etapas, a saber:
1. Diferenciar claramente cuál es la actividad responsable de un determinado costo, con sus respectivos
activos.
2. Establecer la naturaleza y evolución de esta actividad sobre la base del volumen de ventas de la
empresa.
VALOR ACTUAL NETO (VAN). Surge de la diferencia entre en valor actual de los futuros ingresos de fondos
descontados a la tasa de corte, considerada como el costo de oportunidad del inversor, y el valor actual
de la inversión.
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR). Expresa la rentabilidad del proyecto y por cálculo se obtiene cuando el
VAN arroja exactamente cero.
Para el presupuesto económico, las comparaciones habrán de presentarse por mes y acumulando,
aspecto importante por los cargos o ingresos que se adelantan o posponen y muy en especial para el
manejo de las variaciones estacionales. En el caso del balance proyectado, la comparación será única, por
reflejar una situación estática.
Autor: Jaki.-
32
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Para el segundo caso, las modificaciones son efectuadas cuando acontecimientos excepcionales no
previstos alteran significativamente las previsiones iniciales.
b) En conocimiento de los datos anteriores, y de los inductores de costos de las actividades que se
estima ejecutar, se establece el número de inductores de las actividades principales. Se entiende por
“actividades principales” aquellas que están relacionadas o identificadas con los productos o
servicios.
e) Se establecen los costos presupuestados de las actividades principales y auxiliares, calculando las
demandas de recursos en función de los consumos de dichas actividades.
f) Fijación del suministro real de recursos con el propósito de abastecer las demandas.
h) Si en la compañía se utilizan centros de costos, las actividades se concentran en los centros de costos
correspondientes, formulándose los presupuestos por centros de costos.
i) La sumatoria de los presupuestos de los centros de costos y de los presupuestos de costos directos
de los productos conforma la integridad de los costos proyectados de la empresa.
Después de analizar los principales factores generadores del costo, el objetivo es planificar las acciones
necesarias para eliminar o reducir los costos de las actividades, dado prioridad a las que no agregan valor
y de carácter significativo.
Las etapas de esta planificación, dentro del sistema basado en actividades, son las siguientes:
♦ Prevención.
♦ Reducción de costos.
♦ Mejora del costo.
♦ Mejora de desempeño.
Un presupuesto basado en actividades permite identificar con claridad los recursos asignados en cada
actividad y, a su vez, cómo estas actividades están contribuyendo a la maximización de las oportunidades
que brindan los productos, servicios y clientes.
Los elementos fundamentales de mayor significación que ha aportado son los siguientes: se identificaros
las actividades básicas que se realizan en cada centro de actividad, y se ha obtenido un criterio que
permite establecer si los costos son realmente fijos, o variables respecto del volumen, o proporcionales a
las transacciones.
La clave del presupuesto basado en la actividad reside en asegurar que exista una consistencia entre los
planes financieros y los diversos planes operativos que toman en consideración el componente físico del
negocio.
Producción flexible.
Producción con la máxima calidad.
Supresión de todos los tiempos destinado a actividades que no añadan valor al producto.
Creación y desarrollo de la “ventaja competitiva”, o sea, incrementar el “valor cliente”
Autor: Jaki.-
34
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
- CEROS DEFECTOS. Se parte del concepto de calidad total desde el diseño, continuando con el
proceso de fabricación.
- CERO STOCKS. Se considera que los inventarios esconden problemas diversos como ruptura de
stock, averías de maquinas, incertidumbre en la entrega de los proveedores, mala calidad, etc.
- CERO PLAZOS. Consiste en reducir al máximo el ciclo de fabricación de los productos (tiempo a
puesta a punto de las máquinas, tiempo de espera de los semielaborados, tiempo de movimiento
de materiales, tiempo de fabricación), eliminando las actividades no indispensables.
Ofrece además las siguientes ventajas: a) reduce las necesidades de espacio (reduce costos de
mantenimiento, calefacción, transportes internos); b) con menos materiales y productos en curso,
permite identificar más fácilmente los problemas; c) se consigue mejorar la calidad,
particularmente si las materias primas, los productos en curso y los productos terminados son
sensibles al deterioro por el transcurso de tiempo.
Autor: Jaki.-
35
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
El JIT propugna:
- Fabricación flexible.
- Fabricación por sistema de “arrastre” o “pull”.
- Producción en pequeños lotes.
- Configuración de tipo secuencial de los centros productivos, tipo célula o “minifábrica”.
- Máxima calidad.
Fabricación flexible. La característica de la cadena productiva se basa en la elasticidad, lo que permite una
rápida adecuación a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de productos, para lo
cual es preciso que los lotes sean pequeños, y las máquinas versátiles, y que los obreros tengan un
entrenamiento que los convierta en polivalentes.
Sistema de producción de “arrastre” o “pull”. El sistema de arrastre está basado en el uso del kanban o
tarjetas, partiendo de la demanda que tira todo el proceso productivo en forma inversa al sistema
tradicional, porque cada proceso sólo elabora lo que le requiere el proceso siguiente, y así sucesivamente,
conectándose cada enlace en forma sincrónica.
Producción en pequeños lotes. El JIT se centra en la reducción de todos los tiempos, lo que significa
reducción de costos, y en particular los que demanda la preparación y puesta a punto de la maquinaria,
agregando al fuerte entrenamiento al que es sometido el plantel de los polivalentes. Para el JIT, es
virtualmente lo mismo poner en fabricación 100 o 1000 unidades. Al reducir el tamaño de los lotes a
fabricar, disminuye notoriamente los inventarios y los costos emergentes por su mantenimiento. De
hecho, el JIT tiende al cero stock.
El sistema SMED es un conjunto de conceptos y técnicas con el que se logran reducir los tiempos de
preparación hasta expresarlos en minutos de un solo dígito. El SMED realiza un exhaustivo análisis de los
procesos y tiempos de preparación.
El JIT descompone los tiempos de preparación y fabricación en: a) Tiempo de espera productico por
desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos, o por el tamaño de los lotes; b) Tiempo de
transporte, el cual resulta importante cuando los procesos están organizados por máquinas que cumplen
igual función y que se agrupan en una misma sección; y c) Tiempo de ejecución, el que resultaba
importante en el sistema tradicional, ya que la producción en gran escala permitía absorber mejor el
tiempo ineficiente de la preparación, no atacando la verdadera causa, que es precisamente ese tiempo
que no agrega valor.
Autor: Jaki.-
36
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Configuración secuencial de los centros de producción. La estructuración de los procesos se realiza sobre
la base de células o “minifábricas” abandonando la organización unifuncional de la producción a gran
escala.
En general, el flujo de la producción tiende a adquirir la forma de U, en espacio más reducido logrando
con ello:
El mantenimiento del equilibrio del flujo de producción es primordial. En el JIT, es preferible, en última
instancia, mantener parados a los obreros, o realizando tareas de limpieza, ajustes, mantenimiento
general, participar en círculos de calidad, antes que desequilibrar procesando más piezas de lo requerido.
Producción con la máxima calidad. La filosofía del JIT apunta hacia la calidad total, o sea, la conformación
de las características requeridas por el cliente, con las aptitudes que brinda el producto o servicio. Es
decir, hacer bien desde la primera vez, evitando con ello todos los costos de las fallas internas y externas.
El control de calidad se va realizando a lo largo de todo el proceso.
CONTROL AUTÓNOMO DE DEFECTOS - “JIDOKA”: La autoinspección realizada por los operarios sobre cada
pieza en el momento justo en que lo procesa, asegura un “feed-back” mucho más rápido, efectivo
y menos costoso que el control tradicional al final de la línea. Permite detectar y corregir
cualquier defecto, pudiendo ser auxiliado por mecanismos de controles automáticos incorporados
a las máquinas.
RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES: El sistema JIT conduce a una total armonización con todos los
proveedores a fin de asegurar la sincronización de las entregas, bajos costos y máxima calidad.
Autor: Jaki.-
37
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
La secuencia de carga de los “containers” o “pallets” se debe realizar en forma inversa a la que se
efectuará la descarga.
VÍNCULOS CON LOS CLIENTES: Es muy importante crear dentro del entorno del JIT los vínculos con los
clientes, quienes en definitiva son los que arrastran todo el sistema, logrando que en forma
sincrónica mediante la presentación de sus necesidades con la debida anticipación permite crear
un flujo equilibrado de la producción dentro de la cadena de valor.
Kanban. El Just in time se basa en el uso del kanban que no sólo se trata de una tarjeta, que es un
sistema simple, esencialmente manual, y que gestiona el flujo de la producción enviando señales al
proceso que precede cuando se queda sin artículos indicando la necesidad de fabricar éste.
Existen 3 tipos fundamentales de kanban: Transporte o de movimiento (entre dos puestos de trabajo,
indica las cantidades de piezas necesarias); de Producción (hace las veces de orden de producción, se
utiliza dentro de un mismo puesto de trabajo); y de Proveedores (es un kanban de transporte al
proveedor para que entregue los materiales).
1. Educación preliminar. Se informa al personal clave y a la alta dirección la filosofía del Just in time.
2. Análisis de Costo/Beneficio.
3. Compromiso de la alta dirección.
4. Decisión por el sí/no.
5. Selección del equipo de proyecto JIT.
6. Planta piloto.
7. Educación del personal.
8. Mejoramiento de los procesos.
9. Mejoras en el control.
10. Relación proveedor/cliente.
Autor: Jaki.-
38
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Contabilidad de costos. En un ambiente JIT al minimizarse todos los inventarios, se facilita su control y
valuación de los mismos pasa a tener menor peso relevante, reduciendo en consecuencia la
correspondiente burocracia para rastrar y controlar a los mismos en toda la fábrica.
La relación indirecta de la mano de obra en un proceso automatizado, ha llevado a agrupar los costos de
producción en dos elementos: los materiales directos y la carga fabril o, sencillamente, costo de
conversión.
Se ha propuesto, además del enfoque ABC, aplicar los costos de conversión sobre la base de la velocidad
de producción, o sea, horas totales del proceso para un producto, porque se basa en aquel clásico
aforismo de que “el tiempo es dinero”, de manera tal que el producto que más tiempo demande, deberá
costar más.
Ha surgido el Costeo Just in Time, Back-Flush Accounting o Costeo hacia atrás, o de Deducción posterior,
en donde los materiales directos se cargan a una cuenta “Materia prima en proceso” hasta que los
artículos se terminan, momento en que se cargan por separado los costos de conversión que le
corresponden.
d) Reduce los costos que están asociados al mantenimiento de inventarios, tales como los de
movimiento, espacios ocupados, etc. Convierte un espacio improductivo en otro productivo.
Autor: Jaki.-
39
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
f) Con la adopción de las “células manufactureras” que completan todo el ciclo productivo, junto
con la descentralización de los servicios de apoyo, ha aumentado el número de costos de
producción que puede aplicarse en forma directa a cada producto.
h) La utilización del Kanban visualiza los problemas en forma simple y rápida, lo cual permite que
sean solucionados en tiempo real por parte de supervisores y obreros.
La calidad
La industria japonesa demostró que es posible conseguir calidad con productividad y, con ello, un
esquema de reducción de costos, fundamentos empresariales básicos que le permitieron lograr una
presencia en los mercados mundiales, con creciente influencia y participación comercial.
El proceso de la calidad es posible a partir de una fuerte convicción de la dirección de una compañía que
deberá poner en marcha un sistema que sea internalizado por los distintos estamentos de la organización.
Por lo tanto, la calidad debe resultar de un acuerdo entre distintos niveles de la organización.
En este marco operativo, la calidad del producto que se ofrece o del servicio que se brinda resulta de
fundamental importancia y se constituye en una prioridad básica de todo emprendimiento. Los niveles de
eficiencia de una empresa se insertan en un proceso continuado.
Concepto
La expresión calidad está vinculada con una variada gana de conceptos. Puede estar referida a los
distintos niveles de aptitud de un bien o un servicio para satisfacer exigencias de origen múltiple, a la
forma de vida de los seres humanos, a la formación universitaria, etc.
En el ámbito de una empresa, nos referimos a los requisitos que deben cumplir los bienes o servicios que
se ofertan para estar aptos para su comercialización.
Se trata de entregar al cliente un bien adecuado para sus necesidades, y hacer ello sin fallas que requieran
una reiteración total o parcial de cualquier proceso.
El funcionamiento interno de la organización pasa por las especificaciones, las normas y procedimientos
necesarios para obtener el producto o brindar el servicio dentro de parámetros preestablecidos por la
empresa para lograr metas satisfactorias. En algunos ámbitos, a esto se lo denomina calidad de
conformación.
Autor: Jaki.-
40
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
A través del logro de las pautas de calidad se posibilita una mayor rentabilidad empresarial, en algunos
casos, o de sobrevivencia, en otros.
También se concede una ventaja competitiva cuando se ofrece un producto o un servicio con las mismas
prestaciones y calidad que la competencia, pero a un precio menor.
Debe promoverse una estrategia de comercialización que destaque la calidad del producto y, en ese
terreno, la garantía de la calidad integra el argumento de la oferta.
La garantía de calidad consiste en asegurarle al cliente que el producto o servicio que se le ofrece satisfará
sus expectativas, haciéndose cargo por un tiempo determinado, de los desperfectos que se originan por
causas ni imputables al comprador.
Los costos que se originan con el objeto de mantener la calidad se pueden agrupar en dos grandes rubros:
la prevención y la evaluación.
Los costos por no alcanzar la calidad se originan por defectos detectados durante el proceso de
fabricación o al finalizar el mismo y por defectos producidos durante el uso realizado por el consumidor.
Los costos de la no calidad pueden ser divididos en dos grupos: los que se originan hasta que le producto
se entrega al cliente (costos internos) y los que se producen con posterioridad a la entrega (costos de
posventa).
Autor: Jaki.-
41
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Costos internos. Se trata de los costos que se producen hasta la entrega del producto y están dados por:
En este ámbito, para definir si un producto cumple con los requisitos de calidad existen dos posturas:
Rígida: Se considera que no cumple con el requisito de calidad todo producto que se desvía del
programa.
Flexible: En este caso se establecen márgenes de desvío del parámetro objetivo.
Costos de posventa. Las empresas oferentes, para favorecer la comercialización, pueden asegurar la
calidad de un producto y hacerse cargo de los desperfectos, imputables al proceso, durante un lapso
determinado. En términos de costo se manifiesta en el servicio de garantía.
Pero puede suceder que una empresa no pueda optimizar el resultado de los recursos destinados a la
calidad.
En ese caso, debe implementarse un sistema que permita obtener un equilibrio en la incidencia en el
costo del producto, de los conceptos referidos a los factores necesarios para lograr la calidad y los costos
que se originan por no alcanzarla.
Utilizar un material de inferior calidad puede originar un menor costo por el precio de compra. Pero su
incidencia negativa puede estar dada por un mayor margen de desperdicios o por una disminución de la
demanda si por ello no se cumple con alguna exigencia de los consumidores.
El mantener la calidad requiere un mayor sacrificio de valores que, generalmente, es compensado por la
productividad y el nivel de actividad que se logra por la respuesta del mercado, pues, a través de la oferta
Autor: Jaki.-
42
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
de un producto que satisface en grado sumo las exigencias del consumidor, se puede mantener niveles de
producción y venta rentables.
A través de los mecanismos de evaluación es posible lograr que se detecten las causas de los problemas y
se promuevan un proceso de corrección de los errores que provocan defectos en el producto.
- Pruebas
- Mediciones
- Inspecciones y controles
- Análisis de problemas
La estrategia pasará por lograr los niveles mínimos de defectos con la menor incidencia de costos. Por
distintas razones, en un marco de mejoramiento continuo, la incidencia de los costos de prevención y
control debería tender a reducirse a medida que se logran metas de eficiencia operativa.
Si exigimos a nuestros proveedores que se “certifiquen” en una norma de calidad sin que ello afecte el
precio de los materiales, podríamos eliminar o reducir sustancialmente el costo de evaluación de
proveedores y de control de materiales recibidos.
Control de calidad
La calidad no se logra por el control, sino que este resulta una herramienta más en este proceso
abarcativa para lograr una gestión eficaz.
En la etapa de planificación definimos nuestro objetivo y establecemos los métodos y procedimiento para
lograrlo. Luego ponemos en marcha el proyecto y con ello, desarrollamos la estrategia planteada
utilizando todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance. Cumplida esta fase, debemos verificar
los resultados para evaluar si se cumplieron las metas. Si se establecen desvíos, deberemos promover
acciones correctivas para modificar los resultados defectuosos (actuamos).
Autor: Jaki.-
43
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Frecuencia de fallas
Se utiliza con el objeto de mostrar el estado de una distribución de fallas. También para identificar la
capacidad de un proceso, su promedio de rendimiento y la desviación respecto de un estándar.
Se prepara un histograma a partir de las especificaciones referidas a un objeto, estableciéndose los límites
correspondientes a los desvíos admitidos por exceso y por defecto respecto de la especificación.
Diagrama causal
A través de este informe se pretende demostrar el origen de los defectos ocurridos, detectándose el
ámbito y la razón de la falla.
Este grupo se reúne periódicamente para tratar distintos problemas que se producen con respecto a las
tareas.
Tiene por objeto estimular la capacidad de las personas y desarrollar su potencial generando un efecto
multiplicador por el intercambio entre pares.
Se analizan las variaciones en la producción tratando de definir las causas que las originaron y
proponiendo, a su vez, posibles soluciones, a los efectos de autorizar las correcciones, salvo que el grupo
tenga facultades para ello.
Se debe compartir información y conocimiento en los distintos niveles de la organización, los que serán
responsables por los resultados de las decisiones delegadas. Para su desempeño, suelen utilizar las 7
herramientas de control de calidad:
- Cuadros de Pareto
- Diagrama de causa y efecto
- Estratificación
- Planillas de corroboración (de recolección de datos)
- Histogramas
- Diagrama de dispersión
- Cuadros y gráficos de control
Autor: Jaki.-
44
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
El ciclo de vida puede abarcar un lapso extenso para bienes de estructura y de consumo durable
aplicables a la tarea fabril o comercial, a uno decididamente corto como la producción y comercialización
de alimentos.
Resulta que los ciclos de vida cortos o decrecientes en los cuales la obsolescencia tecnológica reemplazó a
la obsolescencia física, significó un estrechamiento de los márgenes de error en la gestión de las
organizaciones, al tener que recuperar en menores lapsos los de pos í altos consumos de recursos
incurridos en la gestación y desarrollo de los bienes transables futuros.
La cadena de valor constituye el “conjunto de actividades que crea valor desde la fuente de
aprovisionamiento de recursos hasta el momento en que sale el producto terminado”.
INICIACIÓN. Está constituida mayoritariamente por consumo de recursos indirectos fijos de estructura
correspondientes a bienes durables de producción y comercialización que se emplean en el estudio e
investigación de ideas a concretar en el futuro, recursos que se recuperan vía depreciación de los
mismos.
Por lo general, en los ciclos de vida cortos, los cuellos de botella se presentan cuando la demanda
efectiva no puede ser satisfecha en tiempo y forma, ya que la provisión del bien o de la prestación excede
la capacidad disponible para cumplir con los pedidos comprometidos.
La promesa incumplida en el plazo contratado, de bienes intermedios industriales, a las terminales, por
no calcular anticipadamente los tiempos de espera y de manufactura ante restricciones en la capacidad
propia de la planta, puede y suele ocasionar demoras en los planes de elaboración de las que siguen en la
cadena de la operación.
Autor: Jaki.-
45
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Sentada la idea de que el tiempo como recurso perdido es irrecuperable, será menester tener en cuenta
ciertas etapas de la decisión fabril de producir un bien o efectuar una prestación que estratégicamente
habrán de ponderarse como factores críticos del éxito empresarial.
a) Los tiempos de anticipación de compra o adquisición de recursos que abarca el período necesario
para recibir el suministro desde que se coloca la orden de provisión.
b) Los tiempos de anticipación de fabricación o prestación que comprende el lapso que media entre
las tareas de preparación y ajuste de maquinas o de cambio de procesos fabriles.
c) Los tiempos de espera correspondientes al lapso promedio que deberá esperar una orden de
trabajo o de fabricación en la línea de producción antes de que se proceda a la correspondiente
manufactura.
d) Los tiempos de respuesta al cliente miden la velocidad de satisfacerlo prioritariamente, como uno
de los actuales objetos fundamentales en la gestión estratégica de costos y comprende el lapso
que va desde el momento en el cual este consumidor coloca el pedido hasta el de provisión o
cumplimiento de la prestación a su entera satisfacción.
Contribución de rendimiento: Se considera la tasa a la cual la empresa obtiene dinero a través de los
ingresos por ventas. Se calcula restando al monto de los ingresos los costos variables unitarios, en otras
palabras, se considera margen de contribución.
Inventarios: Es el dinero que la empresa utiliza en transformar la materia prima en rendimiento. El costo
de los inventarios de materiales, productos en proceso y productos terminados, y el valor residual de
equipos y edificios o de activo inmovilizado.
Costos operativos: Están formados por todas las erogaciones devengadas que se destinan a transformar
los inventarios en rendimiento. Sobre la base de ellos se propone instrumentar acciones tendientes a
lograr:
El objetivo final de la teoría de las restricciones consiste en incrementar la contribución del rendimiento
disminuyendo, además el costo de inventarios y el monto de los costos de operación.
Autor: Jaki.-
46
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Pasos a considerar
1. Reconocer las restricciones o limitaciones de toda la empresa. Establecer las restricciones internas
y externas, reconocer que el recurso disponible en el cuello de botella determina la contribución
de toda la planta. Basta simplemente con observar en qué sector se acumula inventario por
procesar y probablemente ese sea el primer lugar que deba analizarse.
3. Adecuar o subordinar todos los recursos que no son considerados cuellos de botella (limitantes) al
recurso limitante. Si lo que se busca es maximizar el margen de contribución global, la empresa
debe maximizar el margen de contribución del factor limitante. Los sectores que no sean
considerados cuellos de botella no deben buscar la mejora de la eficiencia in de la productividad,
si es que ese aumento de producción adicional no va a ser procesado en un proceso posterior.
Resulta necesario, además de establecer la mezcla óptima relacionada con las restricciones cuello de
botella, analizar el comportamiento de la demanda, con el objeto de utilizar con el máximo de
productividad los recursos limitantes que correspondan a los productos que adicionen rendimiento y no
en aquellos que solamente agregue costos de inventario y operación injustificados.
Aquel factor limitante más significativo serpa el que en definitiva impondrá el ritmo a todo el sistema
productivo (tambor).
A fin de evitar que el crecimiento indiscriminado del nivel de productos en proceso origine un exceso en
el nivel dispuesto en el amortiguador, se debe limitar el envío de materia prima al proceso productivo
(cuerda).
Autor: Jaki.-
47
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
- El diseño del producto y su proceso, para que sea seguro y genere el menor impacto ambiental
posible.
- El uso racional y óptimo de los recursos naturales y la energía.
- La reducción al mínimo posible de residuos hasta llevarlos al su forma más inocua empleando la
tecnología más adecuada.
Las normas ISO (International Standard Organization) 9000 y 14000 certifican los sistemas de gestión de la
empresa. Las primeras son de aseguramiento de la calidad, y las segundas, de cumplimiento de las
normas de medio ambiente. Las dos están involucradas en lo que se llama el marco voluntario de calidad,
además, no son obligatorias ni se hallan en sistemas regulados en ninguna parte del mundo. La diferencia
más importante entre ambos grupos es que el tema del medio ambiente, en un punto de la ISO 14000,
involucra obligatoriamente la legislación ambiental de cada país. La empresa, para cumplir con ISO 9000,
trabaja de puertas adentro exclusivamente. Para ISO 14000 debe incorporar también el cumplimiento de
toda la legislación vigente.
Los beneficios de la correcta aplicación de las normas ISO son: aumento de la productividad, reducción de
costos, mayor satisfacción del cliente y dinamización de las relaciones comerciales.
Costos ambientales directos: son los costos ocasionados principalmente por razones ambientales.
Estos costos son los más fáciles de identificar porque se originan en generadores cuyo propósito es la
protección ambiental, tales como la legislación ambiental o la protección y el mejoramiento ambiental.
Son los costos incurridos para cumplir con la legislación ambiental.
Costos ambientales indirectos: son gastos incurridos principalmente con objetivos distintos del medio
ambiente. Puede estar relacionado con el medio ambiente, en términos de mejores prácticas de
protección ambiental, o de manejo ambiental. Por ejemplo, pueden instalarse válvulas de bloqueo en
conductos para prevenir la pérdida de producto y, en consecuencia, la pérdida de ganancias; sin embargo,
tiene un efecto secundario de ayudar a prevenir descargas no controladas al medio ambiente y el
subsecuente daño ambiental.
Autor: Jaki.-
48
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Generadores de costos internos: Los generadores son actividades o programas iniciados dentro de la
organización, pero que no son resultado de fuerzas o presiones externas. Por ejemplo, los procesos de
investigación de incidentes ambientales, los comités internos ambientales.
Generadores de costos externos: son fuerzas externas a la organización que pueden influir sobre las
actividades y programas internos. Estos generadores pueden tener profundos impactos en las actividades
ambientales y en los gastos ambientales realizados. Entre los generadores externos se encuentran: las
leyes ambientales y su cumplimiento.
Análisis de costo-beneficio
Siempre que una organización incurre en gastos para manejar cualquier aspecto de la empresa, es
importante evaluar el valor recibido a cambio de dicha inversión. Sin embargo, muchas compañías, a
menudo, tienen dificultad para evaluar los beneficios recibidos a cambio de sus gastos ambientales.
Los costos relativos al medio ambiente pueden ser significativamente influidos por las leyes ambientales
que rigen operaciones específicas.
Autor: Jaki.-
49
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Definiciones
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicios y rapidez.” (Hammer y Champy).
“La reingeniería formula preguntas básicas y aspira a recrear organizaciones diseñadas en función de las
necesidades de los clientes, de los propietarios, de los trabajadores, de los proveedores y de los
organismos normativos.” (Obeng y Crainer)
“Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los
sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organización.” (Mangenelli y Klein)
La técnica
La solución a este tipo de problemas suele estar en el rediseño de la estructura, la que debe hacerse
orientada a las necesidades del cliente y a los procesos internos. Lo que aquí tratamos de analiza es cómo
redimensionar los procesos con el propósito de brindar un servicio más eficiente, más rápido y menos
costoso.
Aceptando que el cliente merece especial atención por parte de la organización, habrá que rediseñar las
estructuras de modo tal que los procesos tengan la menor cantidad de pasos posibles, por lo tanto,
menor costo y tiempo de duración, y mayor agilidad, todo ello con la consecuente eliminación de tareas y
puestos innecesarios.
Una vez identificados los procesos y los problemas, se comenzará a trabajar en su rediseño, a fin de
adaptarlos a las necesidades de todos los sectores involucrados ya descriptos, con el objetivo de mejorar
los resultados de cada uno y aprovechar al máximo la capacidad del ente para brindar, no sólo bienes y
servicios, sino también satisfacción a todos los interesados.
Conclusiones
La reingeniería es una nueva técnica que propone la “reinvención de la empresa”. Propugna cambios
fundamentales en sus procesos, de modo que nada tenga que ver con su diseño anterior. Es una
readecuación total de la organización, que no se conforma con pequeños logros, sino que exige cambios
radicales en cada una de las áreas que modifica.
Autor: Jaki.-
50
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Una de las maneras de determinar un precio basado en el mercado será la del “precio como objetivo”
donde le precio será el que los consumidores estarán dispuestos a pagar para obtener un determinado
producto o servicio.
Un costo por objetivo es la suma de costos que serán incurridos por un producto que permita obtener la
utilidad requerida para ese producto.
Una definición tentativa será que el proceso del costeo por objetivos es un sistema de planificación de
utilidad y administración de costos que tenderá a centrar dicho proceso en el cliente potencial.
1. “Los precios lideran los costos”. Un sistema de costos por objetivo determina objetivos de costos
por medio de sustraer al precio competitivo del mercado el margen de utilidad requerido.
2. “Enfoque dirigido a los clientes”. Los requerimientos de los clientes en cuanto a calidad, costos y
tiempo son imprescindibles para los análisis que realiza la empresa.
- Detecta y administra los costos desde antes que los mismos sean incurridos y no después.
Autor: Jaki.-
51
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
- Desafía a los ingenieros a observar y analizar el impacto en los productos de los costos por
aplicación de diversas tecnologías y diseños productivos y poder así realizar los cambios
necesarios al diseño industrial inicial antes del comienzo de la producción.
- Alienta a todos los que participan en la etapa del diseño y a los demás integrantes del staff
gerencial.
- Trata de enfocar las tareas a través de análisis de los procesos y su relación con los
productos y no a través del tradicional enfoque secuencial de tareas.
4. “Análisis cruzado de tareas con equipos interdisciplinarios”. Estos equipos serán responsables del
producto desde el primer estudios preliminar hasta el inicio de la producción. Los análisis
interdisciplinarios permiten ahorrar tiempos gracias a la disminución de los estudios de diseño y,
de ser necesario, a hallar insumos sustitutivos que permitan prevenir problemas futuros de
producción.
5. “Orientación hacia la vida útil del producto”. El costeo por objetivos considera todos los costos de
poseer un producto a través de la vida del mismo, tales como costo de compra, operativos, gastos
de mantenimiento y reparaciones y costos de la disposición final del producto. El objetivo
consistirá en minimizar el costo total a incurrir por los consumidores a lo largo del ciclo de vida del
producto.
6. “Cadena de valor”. El costeo por objetivos incluye a todos los integrantes que forman parte de la
cadena de valor, tales como proveedores, vendedores, distribuidores, proveedores de servicio,
etc.
a) En cuando a las relaciones con el medio externo a la empresa: contestar las inquietudes
planteadas por el mercado consumidor, tratándolas de responder afirmativamente.
b) En cuando al número de variables consideradas: tomar en consideración las diversas interacciones
entre las funciones de la empresa, así como a través de toda la cadena de valor.
c) En cuando a la forma de regulación. Tratar siempre de anticiparse a los hechos, diseñando el
productos y sus costos con las reducciones necesarias antes de que el mismo entre en
producción.
d) En cuando al objetivo de control: impulsar el continuo mejoramiento en el nivel de calidad, los
tiempos de entra y la reducción de los costos, tanto para el consumidor como para la empresa a
lo largo de la vida del producto.
Autor: Jaki.-
52
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
4. Producción y logística.
Culminará con la producción del mismo, momento al que deberá llegarse previa determinación de
la logística de abastecimiento tanto de los proveedores de la empresa como de la logística de
distribución hacia los clientes. Deberá obtenerse del mercado y de los clientes la
retroalimentación necesaria para proseguir con el continuo mejoramiento y rediseño de los
productos existentes y sus sucesivas generaciones.
Costo
La reducción de costos es el objetivo esencial del Costeo por Objetivos. Genera la necesidad de la
planificación de los costos a incurrir como una parte del proceso de planificar las utilidades y usará como
una herramienta muy útil al proceso de diseño para el logro del objetivo.
Tiempo
A través del Costeo por Objetivos se reducirán los tiempos entre el momento de la concepción y el diseño
de un producto hasta el momento de su comercialización. El diseño del producto como de sus procesos
productivos se realiza simultáneamente.
El costeo por objetivos se basa en el proceso de reducción de costos a través del diseño del producto,
generalmente para productos nuevos. El método Kaizen de Costeo pone el acento en la reducción de
costos de productos ya existentes.
Autor: Jaki.-
53
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
Podríamos decir que el Costeo por Objetivos se aplica en la etapa del diseño con el propósito de reducir
los costos antes de que los mismos se comprometan e incurran.
Por otra parte, el Costeo Kaizen facilitará la aplicación de técnicas constantes para la reducción de costos,
una vez iniciada la etapa productiva, realizando, cada día, pequeñas mejoras en procura de llegar al
objetivo de reducción propuesto.
A medida que avanzamos en el diseño del producto, iremos realizando estimaciones de costos cada vez
más certeras porque contaremos con información más completa y detallada.
Del análisis de la información existente y su revisión, aplicando criterios matemáticos o esquemas simples
podremos generar rápidamente las estimaciones requeridas por el costeo por objetivos para los costos
factibles.
- Determinar los costos presupuestados para realizar cada una de las actividades.
- Determinar la demanda interna de cada una de las actividades presupuestadas.
- Calcular los costos que implica realizar cada actividad.
- Describir los presupuestos de realizar cada actividad.
El objetivo de este método es reducir los costos reales de un producto, por debajo de su nivel anterior, así
como incrementar la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos.
Presupuestar utilizando este método incorporará la continua y deliberada reducción de costos a lo largo
de los períodos futuros, poniendo objetivos de reducción ya en el presupuesto.
El costeo por objetivos integra los conceptos de Costos, Calidad y Tiempo dentro de una simple decisión
alrededor siempre del producto. Las decisiones relevantes generalmente tendrán que ver con:
ESTRATEGIA COMO UNA PAUTA DE ACCIÓN O ESTRATAGEMA (PLOY): se da cuando en un contexto de inmediatez
utilizamos un truco o maniobra para ganar el objeto de la disputa con el competidor.
ESTRATEGIA COMO UN PATRÓN (PATTERN): cuando enfocamos nuestra atención, no en lo que dice que hizo
sino, en lo que realmente llevó adelante, describimos su estrategia como un modelo o un patrón en un
flujo de acciones.
ESTRATEGIA COMO UN POSICIÓN: es la preocupación por lograr la ubicación de los productos en mercados
específicos. “Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto
de actividades”.
ESTRATEGIA COMO UNA PERSPECTIVA: se enmarca en el modo peculiar de percibir los cambios del entorno y en
cómo deberíamos reaccionar para ubicarnos dentro de ese cambio aun a costa de cambiar la posición
pero sin perder la perspectiva.
Roles de la estrategia
Uno de los principales roles de la estrategia es resolver los grandes temas de modo que las personas
puedan dedicarse a los detalles que son los que generan resultados en el corto plazo y nos dan el soporte
económico para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Metodología 7+1
Esta metodología nos permite monitorear que las cosas ocurran en la dirección que definimos como
deseable.
Implica:
1. Comprensión de la estrategia
5. Diseño de Indicadores
7. Validación e Implementación
8. Mantenimiento y control.
Comprensión de la estrategia
La primera fase se centra en explicitar la estrategia, a través de su mapeo a fin de que sirva de sustento y
anclaje de todo el proyecto. El mapeo de la estrategia implica la intervención de la Visión, Misión y
Sistema de Valores (especificados en el Código de ética), los cuales no están debidamente documentados
en la mayoría de los casos, por lo que no son de rápido acceso para los stakeholders; es responsabilidad
de la estrategia definir de qué manera se creará valor para cada uno de los 4 grupos centrales de
stakeholders (Clientes, Propietarios, Empleados y Procesos internos).
A fin de explicar estas vinculaciones se utiliza una herramienta llamada Mapa estratégico, que consiste
en:
1) Explicitar cuáles son los objetivos a lograr en cada perspectiva para tener éxito desde el punto de
vista de los destinatarios de esa perspectiva.
2) Establecer las correlaciones que vinculan la consecución de cada objetivo e indicarlo mediante
flechas.
3) Identificar los objetivos en función de las categorías: Objetivo común, Objetivo Compartido,
Objetivo Único.
Las perspectivas representan los puntos de vista que deberíamos atender para lograr los objetivos que
desde la estrategia nos hemos planteado.
PERSPECTIVA FINANCIERA: Implica la impresión que debemos generar ante los individuos que mantienen
relaciones financieras con la organización.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Hay que considerar cuales son los parámetros que hacen que los clientes elijan
nuestros productos/servicios. Se obtendrá una lista representativa de cómo es que entendemos que se
agrega valor para el cliente y así desarrollar indicadores que monitoreen tal situación.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: Una buena herramienta para ordenar nuestro abordaje es el
análisis de la cadena de valor que difundió Porter. Este análisis propone identificar los eslabones que
Autor: Jaki.-
56
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
forman esta cadena y separarlos entre centrales y de apoyo o soporte. Se determinará de antemano el
nivel de “granularidad” con que efectuará el análisis.
Para cada uno de los Objetivos de Control identificados, se debe determinar qué Rubros y Procesos son
los causantes de la situación de los mismos. Estos pueden ser agrupados en: Activos (Tangibles e
Intangibles), Pasivos (corrientes y no corrientes), Patrimonio neto y Procesos.
Diseño de Indicadores
Nos concentraremos en diseñar la mejor manera de medir el estado de los rubros y procesos críticos
identificados en la fase anterior. Diseño del indicador.
Cuando utilizamos indicadores podemos encontrarnos frente a alguna de las siguientes situaciones:
a) Que deseemos que el valor del indicador esté por debajo del valor objetivo.
b) Que deseemos que el valor del indicador esté por encima del valor objetivo.
c) Que deseemos que el valor del indicador esté exactamente en el valor objetivo.
d) Que deseemos que el valor del indicador esté entre dos valores que trabajan respectivamente como
límites inferior y superior objetivo.
e) Que deseemos que el valor del indicador esté por fuera de dos valores que trabajen respectivamente
como límites inferior y superior objetivo.
Tipos de Indicadores
ÍNDICES: Son indicadores que permiten monitorear la variable bajo análisis respecto de su desempeño
durante un período de tiempo considerado como inicial. Se arma dividiendo el valor de la variable del
período actual sobre su valor en el período base. Existen varias maneras de visualizar la evolución de un
índice, pero la más usual es el gráfico de corrida.
PORCENTAJES: son indicadores que permiten entender cuanto representa un subconjunto respecto del
conjunto que lo contiene.
Autor: Jaki.-
57
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
RATIOS: son indicadores que nos permiten comparar el valor de una variable en función del valor de otra.
Entraremos ratios expresados, por ejemplo, en Km/hs o $/u.
MAGNITUDES: son indicadores que nos permiten cuantificar, en la unidad de medida elegida, el valor de
una determinada variable. También se puede pensar como un ratio cuyo denominador es 1. Estos
indicadores son útiles para monitorear el estado de variables que revisten importancia desde la
perspectiva de la gestión.
Mientras una persona que se encuentra más cercana a la base jerárquica de la organización seguramente
necesitará más información de detalle por si cercanía a la ejecución y monitoreo de los procesos, un
Gerente seguramente necesitará información de resumen y, en todo caso, ser alertado sólo por la
presencia de desvíos.
Validación e Implementación
Comenzaremos por validad nuestros diseños con los involucrados, para reducir las posibles brechas que
pudieran haber aparecido. También se diseñará el programa de despliegue del Cuadro de Mando y se
administrará su implementación.
La validación de lo diseñado no se inicia recién cuando se termina todo el modelo, sino que lo
recomendable es que se valide a medida que se avanza, de manera tal que no nos encontremos con
sorpresas de envergadura al finalizar todo el proceso de diseño. La etapa de validación se inicia
temporalmente con el diseño del protocolo de validación; y deberá ser multinivel, con esto nos referimos
a que además de estar involucrados los diferentes sectores, el protocolo deberá contar con la opinión de
aquellos que supervisan y son supervisados a través de él.
Mantenimiento y control
El Cuadro de mando tiene su valor en su capacidad de orientar la acción para alinearla a las estrategias y
si están mutan, debe ser mantenido y modificado para reflejar ese cambio.
Concepto de benchmarking
Las empresas deben ejercer continuamente acciones en todas aquellas actividades claves que integran la
cadena de valor, para que el “output” del proceso productivo les permita a ellas posicionarse e
incrementar la participación en el mismo y simultáneamente optimizar la satisfacción de los intereses de
los stakeholders. Para lograr estos objetivos, existen muchos modelos y herramientas, entre los cuales el
Benchmarking se rige como muy eficaz en la medida que se integre en los planes estratégicos y se aplique
en forma continuada y permanente.
Autor: Jaki.-
58
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
La estrategia corporativa considera las 5 fuerzas, que son: los competidores potenciales, los compradores,
los proveedores, los productos sustitutos y el grado de rivalidad entre los distintos actores. Una vez
elegida la industria, se debe establecer la estrategia competitiva, vale decir, la empresa deberá definir si
elige el liderazgo en costos, el liderazgo en diferenciación o el liderazgo en el focus.
Esta estrategia supone la elección de un curso de acción que impactará muy significativamente el rumbo
de la organización a largo plazo, debiendo asignar para ello los escasos recursos con que cuenta para
satisfacer las expectativas de los distintos stakeholders.
Para el logro de estos objetivos la organización debe gestionar distintos recursos habitualmente escasos:
activos, recursos humanos, tecnología, capital, información, conocimiento, tiempo. Tiene que optimizar
su utilización, lo cual significa maximizar la consabida relación costo-beneficio.
Qué es el Benchmarking
Es sencillamente aprender de los otros las mejores prácticas, identificarlos, analizarlos y perfeccionar lo
que se ha aprendido: aprendiendo “cuanto”, estableciendo metas cuantificables y comparables y cómo
esas empresas logran esos resultados. Lleva implícito el concepto de medición, comparación, aprendizaje
y mejora continua.
Camp lo define como la “búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conduce a un desempeño
excelente”.
Ventajas
♦ Reduce los tiempos para introducir mejoras utilizando procesos ya probados con éxito por otros,
evitando el clásico y largo proceso de pruebas y errores o la costosa utilización de recursos en
investigación y desarrollo. Todo ello supone reducción del factor tiempo y consecuentemente de
costos, vitales ambos en un entorno altamente competitivo y con distintos grados de
incertidumbre.
♦ Permite mantener una actitud abierta y flexible frente al cambio que impone el mercado. El
espíritu de innovación permanente desplaza el orgullo histórico de algunas empresas que fueron
exitosas en el pasado.
Críticas
Se mal relaciona esta herramienta con el Espionaje industrial; reduciéndola a una herramienta de copia,
que resta creatividad y en muchos casos cuesta la implementación de los cambios por considerarlos
ajenos a la cultura de la organización.
Proceso de Benchmarking
Por Boxwell
El proceso se puede resumir en ochos pasos:
Autor: Jaki.-
59
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
El ABM es el socio adecuado para practicar el benchmarking en una organización, y que mapea las
actividades posibles dentro de un proceso, y esto permite comparar actividades similares, analizar
las actividades repetidas, cruzarlas a través de los mismos y, si tienen diferencias en su actuación.
4) Es vital identificar cuáles son los factores críticos de éxito y fundamentalmente, cuáles son los
causales del éxito. Cuantificar esa práctica más avanzada y que permita analizar el porqué y el
cómo alcanzan esos resultados.
5) Se debe medir la propia actividad para poder efectuar las comparaciones con las de la empresa
elegida. Es decir, establecer la brecha o gap. En la elección de los tipos de mediciones debe
asegurarse la comparabilidad, más aún en los procesos de empresas pertenecientes a distintas
industrias.
6) Una vez completados los pasos anteriores, se debe desarrollar los planes para igualar y, de ser
posible, superar las prácticas más avanzadas de las organizaciones que lideran en el aspecto,
analizando, para lo cual son vitales las mediciones financieras y no financieras, sin las cuales es
imposible establecer el alcance de los objetivos del benchmarking.
Para llevar a cabo es preciso organizar un equipo de benchmarking que deberá incluir como mínimo un
“gurú del benchmarking” que aporte conocimiento del proceso respecto de la planificación de la
obtención y la fiabilidad de los datos; a una persona del sector de la empresa que desarrolle las
actividades en la que se pretende realizar el benchmarking; y a un líder del cambio con suficiente
cualidades y autoridad para llevarlo adelante.
Por Camp
Distingue cinco etapas:
Autor: Jaki.-
60
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
3) Integración: es utilizar los hallazgos de benchmarking a fin de fijar objetivos operativos para
producir el cambio.
- Recalibrar el benchmarking.
Tipos de Benchmarking
BENCHMARKING COMPETITIVO: es el más difícil de implementar. Los competidores no son proclives a recibir
al equipo de benchmarking e intercambiar experiencias. Sin embargo, resulta ideal determinar qué es lo
que los competidores están haciendo en cuanto a procesos, actividades, productos, servicios, funciones.
Se puede recurrir a múltiples caminos para obtener informaciones, tales como: Clientes propios,
Proveedores de los competidores, Ex-empleados, Fuentes de información externas como notas
periodísticas.
BENCHMARKING COOPERATIVO: son más fáciles de realizar por cuanto es más probable que la organización
objetivo está dispuesta a compartir sus prácticas, con la expectativa de recibir a cambio experiencias que
le permitan mejorar, a su vez, sus propios sectores donde se hayan detectado debilidades. Apunta al flujo
bidireccional de experiencias.
BENCHMARKING INTERNO: en las grandes organizaciones es posible identificar sectores con prácticas
avanzadas que pueden servir para mejorar la curva de aprendizaje del equipo de benchmarking,
considerando que los propios colegas pertenecientes a la misma organización van a tener muchas menos
reservas para compartir experiencias que terceros, y además, si se elige el benchmarking cooperativo o
colaborador, podrán ofrecer más en el intercambio de experiencias.
Autor: Jaki.-
61
Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.
♦ Tiene que existir el compromiso de todos los niveles de la empresa alineados y compartiendo los
objetivos trazados por sus máximos conductores.
Conclusiones
Toda empresa debe ejercer acciones permanentemente en todas aquellas actividades claves de la cadena
de valor para lograr la satisfacción del cliente, con productos que adquieran la calidad total, y ofreciendo
ventajas competitivas, para posicionarse en el mercado, mantenerse e incrementar su “market share”
adoptando algunas de las estrategias competitivas que menciona Porter.
Para el logro de estos objetivos, el Benchmarking se presenta como una herramienta muy eficaz, siempre
que se integre en los planes estratégicos de la organización y se aplique en forma continuada y
permanente.
Aprender el cómo de las mejores prácticas en los diferentes procesos por parte de las empresas líderes de
cada uno de ellos, permite alcanzar más rápidamente y mejor los objetivos ya mencionados, optimizando
u recurso escaso y muy valioso: el tiempo.
Autor: Jaki.-
62