Chiav- Capitulo 10: REMUNERACIÓN (adm de sueldos y salarios)

3 factores de la producción según economistas: recursos naturales, dinero acumulado y trabajo.

Un proceso productivo será viable si cada uno de los ASOCIADOS A LA ORG contribuye con la expectativa de obtener un rendimiento por ella: ellos
son

- PROVEEDORES contribuyen con MD, servicios y tecno. Esperan obtener a cambio utilidades y nuevos negocios.
- INVERSIONISTAS Y ACCIONISTAS contribuyen con capital y créditos y esperan obtener utilidades y dividendos.
- EMPLEADOS contribuyen con esfuerzos y habilidades y esperan salarios, prestaciones y remuneraciones
- CLIENTES contribuyen con la adquisición de b/s y esperan obtener calidad, precio y satisfacción.

El nivel de los salarios es un elemento esencial como para la posición competitiva que la E ocupa en el mercado como para sus relaciones con sus
propios empleados.

REMUNERACION= SALARIO DIRECTO+INDIRECTO. Representa todo lo que recibe el empleado, directa o indirectamente como consecuencia del
trabajo que desempeña. Así la remuneración se paga en GÉNERO y el salario en ESPECIE.

Remuneración como sistema de incentivos y premios que la org establece para incentivar y recompensar a sus empleados. Es una necesidad vital.
Ésta define la importancia que una persona representa para la E.

REMUNERACION

ECONOMICA EXTRAECONOMICA

DIRECTA INDIRECTA RELATIVA AL AMBIENTE DE

RELATIVA AL PUESTO
TRABAJO

Salario Por ley:

Premios Planes de incentivos Variedad Políticas de RRHH
Comisiones Gratificaciones Identificación Símbolos de estatus
Bonos Hs extra Significado Reconocimiento
Pelig/insalubrid Autonomía Orgullo
Retroalimentación Condiciones ambientales
Descanso semanal remunerado Calidad de vida en el TR
Seguro de desempleo Cafetería
Vacaciones Área de descanso
13 meses Seguridad de empleo
Flexibilidad:
horario
semana corta
puestos compartidos
rotación de puestos

Relación de intercambio. Cada empleado recibe un pago económico y extraeconómico.

La remuneración económica puede ser:

+ DIRECTA: en forma de salarios, vinos, premios y comisiones.

- Salario se entiende como la remuneración monetaria que el empleador entrega al empleado en función del puesto que ocupa y de los
servicios que presta durante un tiempo determinado. Puede ser directo o indirecto (x hs o x mes). EN ESPECIE
Puede ser: NOMINAL, monto establecido por contrato, o REAL que es el equivalente al poder adquisitivo o poder de compra –NECESIDAD
DE REAJUSTE DE SALARIO-

+ INDIRECTA: salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales
que ofrece la org. Incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (salubridad, turno nocturno), participación de utilidades, horas extra y
prestaciones sociales.
Los pagos EXTRACONÓMICOS son el orgullo, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, satisfacción del sistema de remuneración, etc.

EL SALARIO:

- Es la paga por un trabajo

- Constituye una medida del valor que una persona tiene para la org
- Coloca a una persona dentro de una jerarquía de estatus en la E

Es el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las org. Ellas invierten tiempo y esfuerzo a cambio de dinero el cual representa
intercambio de derechos y responsabilidades recíprocos equivalentes entre empleado y empleador.

QUE REPRESENTA EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES:

- Costo: se refiere al costo del p/s final
- Inversión: representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo) en un intento por conseguir un rendimiento mayor al corto o
mediano plazo.

Cuanto más automatizada sea la producción: tecnología de capital intensivo, tanto menor será la repercusión de los salarios dentro de los costos
de producción.

Cuanto mayor sea el índice de manufactura: tecnología de mano de obra intensiva, tanto mayor será la incidencia de los salarios en los costos de
producción.

COMPOSICIÓN DEL SALARIO (Wage mix):

Tipos de puestos
Política salarial
Capacidad financiera
Factores Internos Desempeño general
(org) Competitividad de la empresa

COMPOSICION DEL
SALARIO
Factores Externos Situación del mercado de trabajo
(ambient) Coyuntura económica (inflación, recesión)
Poder de los sindicatos y negociaciones colectivas
Legislación laboral
Situación del mercado de clientes
Competencia en el mercado

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS: Conjunto de normas y procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de salarios
justas y equitativas en la organización con respecto a:
- Los salarios en relación con los demás puestos de la propia org con la intención de encontrar el equilibrio interno. Se alcanza gracias a la
info interna obtenida por medio de la valuación y clasificación de puestos con base en una descripción y análisis de puestos.
- Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, y así encontrar equilibrio
externo. Se alcanza gracias a la info externa obtenida por medio de la encuesta salarial.

A partir de la info interna y externa, la empresa define una POLITICA SALARIAL que norma sus procedimientos para la remuneración del personal.
Este representa un aspecto particular y especifico de las políticas generales de la org.
 Valuación de
puestos

ADM DE SUELDOS Y Políticas de la Política

Clasificación de
SALARIOS Implantación y/o ORG salarial
puestos
mantenimiento de
las estructuras
salariales
Encuesta salarial

<<<<<-- RETROALIMENTACIÓN

Al intentar mantener estructuras salariales equilibradas, la Adm de Sueldos y salarios tiene los siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa
2. Recompensare adecuadamente por su desempeño y dedicación
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos
4. Ampliar la flexibilidad de la org, proporcionándole los medios adecuados para mover al personal, racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de hacer carrera
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa
6. Mantener el equilibrio entre los interese financieros de la org y su política de relaciones con los empleados.

VALUACION Y CLASIFICACION DE LOS PUESTOS: es el componente de la adm de sal y sueld que mantiene el equilibrio interno de estos.

Valuación de puestos se refiere a ciertas técnicas y criterios para comparar los puestos y conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y
aceptable. Es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos a efecto de clasificarlos por orden de categorías, las cuales servirán
de base para el sistema de remuneración. Se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que
define la relatividad existente entre puestos, sobre una base consistente y sistémica. TRABAJA CON EL PRECIO QUE TIENE EL PUESTO.

Objetivo: llegar a una distribución equitativa de los salarios y neutralizar cualquier arbitrariedad.

re análisis de los puestos para actualizarlos

revaluación de puestos

Clasificación de
Valuación de puestos puestos

Estructura de
Análisis y descrip de puestos y POLITICA
puestos salarios SALARIAL

Encuestas salariales
investigaciones periódicas

MÉTODOS DE VALUACION DE PUESTOS

Maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal. Se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una conclusión acerca
del precio que corresponde a cada puesto e identificar diferencias esenciales entre ellos, cuantitativ o cuantitativamente. Los métodos se dividen
en 3:
 Comparación básica Comparación CUALITATIVA Comparación CUANTITATIVA
Puesto como un todo Puesto como un todo Partes del puesto o factores
Puesto contra puesto Jerarquiz. De puestos Comparación de factores
Puesto contra escala Grados predeterminados Valuación por puntos

Cualquier esquema de valuación comienza con la obtención de info acerca de ellos mediante el ANALISIS DE PUESTOS para poder tomar
decisiones comparativas respecto de los mismos. Se hace hincapié en la naturaleza y contenido de los puestos y no en las personas que los ocupan.

CONTENIDO incluye: atribuciones o tareas ejecutadas, periodicidad, datos, materiales e info utilizada, lugar y posición y objetivos del puesto.

Métodos:

1. De Jerarquización: o de comparación simple, consiste en colocar los puestos en una lista basada en algún criterio de comparación.
Conocido como comparación puesto a puesto o de a pares. Es el más RUDIMENTARIO porque hace una comparación global, superficial y
sintética. Es un método rápido, sencillo pero NO analítico ya que no es dividido en factores y requisitos. ES CUALITATIVO ya que no
muestra grado de diferencia entre puestos, lo único que hace es ordenar los puestos por jerarquía. Puede aplicarse mediante:
- La definición previa del límite superior e inferior de la jer
- La definición previa de los puestos de referencia del criterio elegido

2. De escalas por grados predeterminados: también llamado método de jerarquizaciones simultáneas. Es necesarios dividir los puestos que
serán comparados en conjuntos o grados que poseen ciertas características comunes (calificados, no calific, especializ)
Cada categoría se define en términos de nivel de responsabilidad y exigencias características. Puede hacerse mediante una comisión.
Puede ser arbitrario y no mostrar la realidad. NO ES ANALITICO Y ES CUALITATIVO.

3. De comparación de factores: emplea el principio del ordenamiento y es una técnica ANALITICA para comparar los puestos por medio de
factores de valuación. Benge propuso 5 factores generales: requisitos mentales, habilidades requeridas, requisitos físicos,
responsabilidad y condiciones de trabajo. Finalmente se hace una valuación de los factores en los puestos de referencia ($) atribuyendo
valores monetarios a cada factor.
Además, se realiza una escala comparativa de puestos que ubica a cada uno en relación con cada uno de los factores mediante su
comparación. Dificultad de aplicación, subjetividad.

4. De valuación por puntos: + EMPLEADO. + PERFECCIONADO Y ANALITICO. Técnica cuantitativa ya que se atribuyen valores numéricos
(puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de los mismos. Finalmente se delinea una curva salarial
o línea de tendencia bajo la técnica estadística de cuadrados mínimos y se definen bandas salariales.
- Variable independ (x) los puntos
- Variable depend (y) los salarios

COMISION DE VALUACION DE PUESTOS

La valuación del puesto es una recomendación del staff, la cual debe ser aprobada por el depto de línea y por la dirección. La comisión sirve para
facilitar el trabajo de aprobación y está compuesta por el responsable de adm de sueldos y salarios, analistas, directores y gerentes y jefes
interesados.

Dicha comisión llega a una solución armónica e integrada, lo cual garantiza plena aceptación y desarrollo del programa. Tiene objetivos técnicos y
políticos y está compuesta por miembros permanentes o estables y provisionales que tienen una actuación parcial.

CLASIFICACION DE LOS PUESTOS

Los puestos de acuerdo con los resultados de la valuación, se pueden clasificar y agrupar en clases. La clasificación se fija de forma arbitraria y se
les fija bandas de categorías salariales que tienen límites máximos y mínimos.

Criterios para la clasificación pueden ser:

- Por puntos: puestos son agrupados en categorías con base en intervalos de puntos (del 101-200)
- Por puestos de carrera: oficinista 1,2,3
- Por grupo ocupacional: ingeniero civil, químico, mecánico
- Por área de servicio: finanzas, tesorero, contador, cajero
- Por categoría: secretaria auxiliar, español, bilingüe, ejecutiva
ENCUESTA SALARIAL: Se encarga de encontrar el equilibrio externo de los salarios en relación con el mercado de trabajo. Antes de definir las
estructuras salariales conviene estudiar y analizar los salarios de la comunidad puede ser empleando encuestas salariales realizadas por empresas
en las cuales se haya participado, por empresas especializadas o promoviendo una propia encuesta salarial.

Al prepararla se debe tener en cuenta:

- Los puestos que serán investigados: PUESTOS DE REFERENCIA

- Cuáles son las compañías que serán encuestadas: EMPRESAS PARTICIPANTES
- Cada cuánto se lleva a cabo la encuesta salarial: PERIORICIDAD

Se puede realizar por medio de: cuestionarios, visitas a empresas, reuniones con especialistas en salarios, telefonemas y correos electrónicos entre
especialistas en salarios o adquisición de encuestas salariales de empresas especializadas.

1. SELECCIÓN DE LOS PUESTOS DE REFERENCIA: Podrían ser puestos que representan diversos puntos de la curva salarial de la empresa,
puestos fácilmente identificables en el mercado, o puestos que representan los sectores de actividad de la empresa
El número de puestos de ref. incluido en la encuesta salarial es variable y dependerá del tipo de actividad de la empresa y de sus
necesidades e intereses. Se escogen puestos de ref que representen el mercado de trabajo y la estructura de salarios de la empresa. Por
lo tanto son muestras del mercado externo de salarios y de la estructura interna de los salarios de la empresa.

2. SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES: Criterios para escoger a las empresas como muestras del mercado,
- Ubicación geográfica de la empresa
- Ramo de la actividad: debe existir alguna similitud en las operaciones, la cual se traduce en la tipología de los puestos
- Tamaño de la empresa: amplitud de la administración o el volumen de responsabilidad implicada
- Política salarial: puede ser agresiva (+altos) o conservadora (promedio)

Además de los salarios se pueden investigar otros elementos como políticas salariales, prestaciones y comportamientos de otras organizaciones.

OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Es un intercambio de info respecto a los salarios y temas afines. La empresa investiga y obtiene info de otras empresas
y luego se compromete a entregar los resultados tabulados (tratamiento estadístico) y procesados y a mantener confidencialidad de la info dentro
de ciertos límites. Esto le permitirá hacer comparaciones y comprobar si su esquema es satisfactorio o si requiere correcciones. El cuestionario es
el principal medio para reunir información, por la facilidad de manejo y registro de datos.

POLITICA SALARIAL: Es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la org con respecto a los asuntos de
remuneración de sus colaboradores. Deben orientar las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso individual. ES
DINÁMICA, y evoluciona en razón del aprendizaje y se perfecciona gracias a su aplicación a situaciones que se modifican con rapidez.

El contenido de la política salarial debe incluir:

1. Estructura de puestos y salarios: clasificación de los puestos y bandas salariales para cada clase de puestos
2. Salarios de admisión para las diversas escalas salariales: el salario de admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala
salarial.
3. Reajustes salariales por determinación legal espontáneos: pueden ser,
- Reajustes colectivos o por costo de vida: poder adquisitivo
- Reajustes individuales: Por asenso, para tener salarios competitivos en el mercado o reajustes por méritos.

El objetivo de la remuneración es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto como para la organización como para las personas. Patton
dice que una política de remuneración para ser eficaz debe cumplir con los 7 criterios:

1. Adecuada: la remuneración se debe alejar de los patrones mínimos de gobierno y sindicato

2. Equitativa: la paga debe guardar proporción con habilidades, esfuerzos y capacitación de la persona
3. Equilibrada: salarios, prestaciones y otros pagos deben proporcionar en total en un paquete razonable de premios
4. Eficaz en costos: a partir de lo que la org puede pagar, no pueden ser excesivos
5. Segura: deben ser un monto suficiente como para darle seguridad a los empleados y servirles para satisfacer sus necesidades básicas
6. Incentivadora: incentivar el trabajo productivo
7. Aceptable para los empleados: estos deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

La política salarial debe tener en cuenta el sistema de premios para el personal: prestaciones sociales, estímulos e incentivos para el desempeño,
oportunidades de crecimiento personal, seguridad en el empleo, etc.

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS: Desde el punto de vista legislativo y fiscal, los salarios generan OBLIGACIONES SOCIALES que son
consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas por ley. Incluyen:

- Obligaciones sociales: previsión social, fondo de garantía por tiempo de servicio, salario-educación, accidentes de trabajo, servicio social
de la industria, etc.
- Tiempo NO laborado: descanso semanal remunerado, vacaciones, días feriados, aviso previo, ayuda para enfermedad, mes 13, pagos por
recesión de contrato, etc.
NUEVOS PLANTEAMIENTOS DE LA REMUNERACION: en un mundo dinámico, globalizado y con influencia de la tecno de la info, muchas org optan
por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandonan los métodos de remuneración fija. Los nuevos sistemas incluyen
planes de remuneración FLEXIBLE, que se basa en alcanzar las metas y objetivos establecidos de forma consensuada y remuneración por equipos.

La remuneración fija privilegia la homogeneización y la estandarización de los salarios, facilita la posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y
externo de la remun y permite el control centralizado de los salarios. Ofrece una base lógica de distribución salarial y se centra en la actividad
cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo que trabajan. Estas ventajas eran excelentes en el pasado pero no aseguran el futuro.
No es motivadora. Por lo que se propone:

1. REMUNERACION VARIABLE: Busca convertir al trabajador en un aliado y socio en los negocios de la empresa. Es la parte de la
remuneración total que se acredita periódicamente a favor del trabajador. Es de carácter selectivo y depende de los resultados que
alcance la empresa en determinado periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada trabajador. No ejerce presión
en el costo de las empresas porque es autofinanciada con el aumento de productividad y con la reducción de costos. Ventaja: Flexibilidad
en la fijación de metas.
La planeación estratégica debe orientarse a una adm por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática e incluyente. Esta es
una herramienta de evaluación del desempeño y rendimiento cuando los objetivos son creados y desempeñados por los trabajadores sin
presiones ni normas y cuando se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.

2. REMUNERACION POR HABILIDADES: Busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los
puestos que ocupan. Pueden ocupar dos categorías:
- Plan basado en el conocimiento: vincula la remun con el grado de conocimiento relacionado con el puesto, como científicos y profesores
con título universitario.
- Plan basado en habilidades múltiples: vincula la remun con la capacidad del trabajador para desempeñar una cantidad variada de
puestos y funciones (amplitud de conocimientos) como actividades operativas de producción.
Los niveles de habilidades corresponden a grados de un mismo bloque como capacidad limitada para aplicar principios, competencia
parcial y total.

3. REMUNERACION POR COMPETENCIAS: Se refieren a las características de las personas que son necesarias para obtener y sustentar una
ventaja competitiva. Son más genéricas que las habilidades y son inherentes a las personas y no al trabajo en sí. Constituyen los atributos
básicos de las personas que agregan valor a la E.

4. PLANES DE INCENTIVOS: Las E los utilizan para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores. Los más utilizados son:
- Plan de bonificación anual
- Reparto de acciones de la org con sus colaboradores
- Opción de compra de acciones
- Participación de los resultados alcanzados
- Remuneración por competencia
- Reparto de utilidades a los colaboradores

DISTINTAS FORMAS DE REMUNERACION

Criterio Valuación de puestos Remuneración por Habilidades Remuneración por

competencias

Base de comparación Factores de valuación Bloques de habilidades Competencias

Graduación y peso especifico de cada

Cuantificación Niveles de habilidades Niveles de competencias
factor

Atribución de puntos que reflejan los

Certificación y valoración en el Certificación y valoración en el
Conversión en pagos criterios de la estructura de
mercado mercado
remuneración

Flexibilidad, reducción del

Pagos basados en el valor del trabajo
Ventajas personal, recompensa al Flexibilidad, premio al desarrollo
realizado
aprendizaje continuo

Burocratización potencial, Puede volverse: Onerosa, obsoleta Indefinición, difícil de medir, se

Desventajas
inflexibilidad, homogeneización y burocrática puede volver obsoleta

CAP 14- CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Educación: Todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y valores sociales
vigentes y aceptados. Así recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones, además de enriquecerlas o
modificar su conducta dentro de sus propios patrones personales.
Puede ser institucionalizada y ejercida de modo organizado y sistemático, como las escuelas e iglesias o desorganizado como el hogar y grupos
sociales, sin obedecer ningún plan preestablecido. La educación es preparación para la vida y por la vida. Tipos: social, religiosa, cultural, política,
moral profesional.

L a educación profesional institucionalizada o no, busca preparar al hombre para la vida profesional. Comprende 3 etapas independientes pero
distintas:

- Formación profesional: institucionalizada o no, prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Tiene
objetivos amplios y mediatos, con miras a LP y buscan calificar a la persona para una futura profesión. (escuelas u organizaciones)
- Desarrollo profesional: perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. Busca ampliar, desarrollar y
perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto. Objetivos
ubicados a mediano plazo y busca proporcionar conocimientos que trasciendan el puesto actual, al prepararlo así para asumir funciones
más complejas. (org especializadas en desarrollo personal)
- Capacitación: es la adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos son a CP, restringidos e inmediatos y buscan
proporcionar elementos esenciales para el ejercicio del puesto. (empresas de capacitación)

CAPACITACIÓN: Se realiza de forma sistémica y organizada. Se adquieren habilidades y competencias en función de objetivos definidos.
Incluye la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente la organización, de la tarea y del ambiente.
Es una inversión de la E con la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño
presente y los objetivos y logros propuestos.

CONTENIDO DE LA CAPACITACION: puede incluir 4 formas de cambio de la conducta,

Aumento del conocimiento de las personas:

Transmisión de
información Información sobre la organización, clientes, p/s, políticas y
directrices, reglas y reglamentos.

Mejora de habilidades y destrezas:

Desarrollo de
Contenido de la habilidades
Habilitar a las personas para la realización y la operación de las
capacitación tareas, el manejo de equipo, maquinas y herramientas

Desarrollo o modificación de las conductas:

Desarrollo de Cambiar actitudes negativas por actitudes favorables, adquirir
aptitudes conciencia de las relaciones y mejorar la sensibilidad hacia las
personas, sean clientes int/ext

Elevación del nivel de abstracción:

Desarrollo de
conceptos Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en
términos globales y estratégicos

Objetivos de la capacitación:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo para los puestos actuales.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la adm.

La capacitación como una responsabilidad de línea y de staff: Las actividades de capacitación descansan en una política que reconoce el
entrenamiento como una responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deber recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa
responsabilidad. Para desarrollar esta política, se pueden proporcionar entrenadores de staff y divisiones de capacitación especializadas. El
concepto de capacitación está implícito en la tarea administrativa de todos los niveles.

CICLO DE LACAPACITACIÓN:

El aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje
en un sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, a efecto de que los individuos puedan desarrollar más
rápidamente sus conocimientos, actitudes y habilidades que beneficiaran a ellos y a la empresa.
Capacitación es el acto intencional de proporcionar medios que permitirán el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultados de
esfuerzos de cada individuo. Cubre una secuencia programada visto como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
Proceso de capacitación como sistema ABIERTO con los componentes:

La capacitación implica un proceso de 4 etapas:

1. DIAGNOSTICO : Detección de las necesidades de capacitación

Se realiza un diagnóstico preliminar considerando 3 niveles de análisis:

DIAGNOSTICO PARA DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION

NIVEL DE ANALISIS SISTEMA IMPLICADO INFO BÁSICA

Objetivos de la org y filosofía de la Determina la importancia que se le dará

Análisis organizacional Sistema Organiz
capacitación a la capacitación y sus necesidades.
Involucra el ambiente socioeco y tecno
en la cual la E está inserta

Procura constatar si los RRHH son

Análisis de la fuerza de trabajo
Análisis de RR HH Sistema de Capacitación suficientes en términos cualitat y
(análisis de personas)
cuantitativos

Nivel de enfoque más restringido. El

Análisis de las habilidades,
experiencias, actitudes, conductas
Análisis de operaciones y Sistema de Adquisición de
y características personales
tareas Habilidades
exigidas por los puestos (análisis
de puestos)
análisis se realiza a nivel del puesto y se
sustenta en los requisitos que se exigen
a su ocupante. Nos sirve el análisis de
puestos y la especificación de puestos
para determinar habilidades, actitudes y
conocimientos.

REQUISITOS EXIGIDOS POR EL PUESTO- HABILIDADES ACTUALES DEL OCUPANTE DEL PUESTO= NECESIDAD DE CAPACITACIÓN
MEDIOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:

- Evaluación del desempeño: identificar las tareas realizadas bajo el nivel satisfactorio y atender áreas que requieren de atención
inmediata
- Observación: evidencia de trabajo ineficiente como equipos rotos, ausentismo, rotación elevada.
- Cuestionarios: que contengan la evidencia de las necesidades de capacitación
- Solicitud de supervisores y gerentes
- Entrevistas con supervisores y gerentes
- Reuniones interdepartamentales sobre objetivos org
- Examen de empleados
- Reorganización del trabajo: cuando se hacen cambios totales o parciales en métodos o procesos
- Entrevista de salida: brinda opinión sincera de las razones que lo motivaron a dejar la empresa.
- Análisis de puestos y especificaciones de puestos: proporciona panorama de tareas y habilidades que debe poseer el ocupante
- Informes periódicos de la empresa o producción que muestren posibles deficiencias.

Además existen INDICADORES DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN, que señalan hechos que provocarán futuros requerimientos de capacitación
(indic a priori) o problemas que se desprenden de necesidades existentes (ind a posteriori)

La ISO 10015 utiliza el Ciclo de Deming y define la capacitación como un proceso de 4 etapas: ANALIZAR, PLANEAR, HACER, EVALUAR.

2. Programa de capacitación para atender las necesidades: Elección y prescripción de los medios de tratamiento para sanar las
necesidades señaladas o percibidas (terapéutica). Una vez detectadas y determinadas las necesidades de capacitación, se prepara su
programa. Sus puntos principales serán:

- Quién debe ser capacitado: Capacitandos

- Quién va a capacitar: Capacitador o instructor
- Sobre qué se va a capacitar: Asunto o contenido
- Dónde será: Lugar físico
- Cómo será: Métodos de capacitación y recursos necesarios
- Cuándo será: Agenda y horario
- Cuánta será la capacitación: Tiempo, duración o intensidad
- Para qué es: OBJETIVO O RESULTADOS ESPERADOS

TECNICAS DE CAPACITACIÓN:

A. En cuanto a su UTILIZACIÓN:
- Orientadas al contenido (auto instrucción, por Pc, lectura)
- Orientadas al proceso (simulaciones, representación de roles)
- Mixtas
 B. En cuanto al TIEMPO y LUGAR
- Programa de inducción o integración a la empresa
- Capacitación después del ingreso al trabajo
- Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación: puede ser en el lugar de trabajo o fuera del mismo (seminarios)

Tecnología para la capacitación:

a. Recursos audiovisuales (del más abstracto al más concreto)

٠ Exposición verbal
٠ Pizarrón
٠ Proyecciones sonoras
٠ Proyecciones fijas
٠ Recursos visuales impresos
٠ Instrucción programada
٠ Dramatización (roles)
٠ Demostración

b. Teleconferencias
c. Comunicaciones electrónicas
d. Correo electrónico
e. Tecno multimedia

3. Implementación y realización del programa de capacitación: Presupone del binomio INSTRUCTOR-APRENDIZ. Depende de los siguientes
factores:
a. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la org
b. La calidad del material de cap presentado
c. La cooperación de los gerentes y dirigentes
d. La calidad y preparación de los instructores
e. la calidad de los aprendices

COACHING: (entrenamiento) Impulsa talentos, crea competencias y estimula potenciales. Significa un esfuerzo conjunto para lograr el desarrollo
personal, a través de un proceso de asesoría para orientar a la persona en su carrera y representa un proceso de liderazgo renovador.

4. Evaluación de los resultados: el programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar si la misma
ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados y verificar si los resultados de la capacitación tienen relación
con la consecución de las metas de la empresa.

La evaluación de resultados se puede hacer a 3 niveles:

1. A nivel organizacional: aumento de eficacia, mejora de imagen, mejora de clima, mejora de relación empresa-empleados, apoyo al
cambio e innovación, aumento de eficiencia, etc.
2. A nivel de los RR HH: reducción de rotación y de ausentismo, aumento de eficiencia individual, aumento de habilidades y conocimientos,
cambios de actitudes y conductas.
3. A nivel de las tareas y operaciones: aumento de productividad, mejora en calidad de p/s, reducción flujo de producc, mejora atención al
cl, menor índice de accidentes, menor índice de mantenimiento.

Resumen del Ciclo de capacitación:

٠ Fase 1: detección de las necesidades especificas de capacitación

٠ Fase 2: aplicación de los principios de aprendizaje
٠ Fase 3: elección de métodos adecuados para la instrucción
٠ Fase 4: recopilación de material y datos para la instrucción
٠ Fase5: elaboración del programa de capacitación
٠ Fase 6: capacitación de los instructores
٠ Fase 7: implementación de la capacitación
٠ Fase 8: evaluación y control de los resultados
٠ Fase 9: informe de capacitación

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO: Se refiere a crear, identificar, integrar, recuperar, utilizar y compartir el conocimiento dentro de la E. Su
propósito es crear flujos de info que incentiven intercambios espontáneos en toda la estructura. Cada persona debe agregar valor a los procesos y
productos de la empresa y se hace a través de la innovación, conocimiento y la divulgación de los mismos. Se debe:
1. Crear una infraestructura adm del conocimiento: banco de datos, estaciones de trabajo
 2. Construir una cultura del conocimiento
3. Administrar resultados

CAP 16: SISTEMAS DE INFO DE RR HH

El sistema de información administrativa (SIA) es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir Info de modo que permita a los
gtes involucrados tomar decisiones eficaces y los ayude en su desempeño de actividades de planeación y control. Se relaciona con la tecnología
informática e implica la presencia de una computadora o una red de microcomputadoras, además de programas específicos para procesar los
datos e Info.

Los DATOS son los elementos que sientan las bases para formar juicios o para resolver problemas. Es solo un registro, manifestación objetiva,
índice que puede ser sujeto a un análisis subjetivo o puede ser manipulado por la persona que lo interprete.
Los datos son almacenados y relacionados entre si y permiten obtener INFORMACION. Éstos deben ser procesados (clasificados, almacenados y
relacionados) para poder adquirir significado y así informar.

Los medios a través de los cuales se almacenan datos para su empleo posterior se conocen como BANCO DE DATOS:
Es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de Info. Es un
conjunto de archivos relacionados de forma lógica, organizados de tal modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. Permiten
la actualización y procesamiento integrado y simultaneo, lo que disminuye las incongruencias y errores de archivos duplicados.

Banco de datos de RRHH:

1. Inventario de personas: datos personales sobre cada empleado
2. Registro de puestos: datos sobre los ocupantes de cada puesto
3. Registro de áreas: datos sobre los empleados de cada área, depto o división
4. Registro de remuneración: datos sobre salarios e incentivos salariales
5. Registro de prestaciones: datos sobre prestaciones y seguridad social
6. Registro de candidatos y capacitación.

PROCESAMIENTO DE DATOS designa la variedad de actividades que ocurren en las organizaciones, en los grupos sociales y entre las personas.
Consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en Info para cierta finalidad u objetivo, a efecto de obtener otra Info o la misma
pero de otra forma. Puede ser:
• Manual: fichas, talones, tarjetones, mapas, con máquinas de escribir o calculadoras
• Semiautomático: se utilizan máquinas de contabilidad o microcomputadoras en las cuales el operador inserta fichas, talones o
tarjetones, para que luego la maquina realice operaciones sin la intervención humana.
• Automático: una maquina programada ejecuta la secuencia entera sin que haya necesidad de la intervención humana entre ciclos. Las
compus o microcompus procesan daos de forma automática.

SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE DATOS:

1. Entrada: datos
2. Procesamiento: clasificación, almacenamiento, recuperación
3. Salida: Info
4. SISTEMA DE DECISION Y RETROALIMENTACIÓN

SIA (Sistema de Info administrativa) y sus objetivos

1. Información: proveniente de investigación del mercado de RRHH, análisis y descrip de puestos, banco de datos, ev del desemp, eval y
clasif de puestos, organigrama de puestos Análisis Organizacional
2. Procesamiento: reclutamiento, selección del personal, capacitación y desarrollo, remuneración, prestaciones sociales, plan de carreras,
higiene y seguridad Técnicas operacionales
3. Objetivos: contratación, inducción e integración, premios y motivación, desarrollo del personal y organizacional Resultado

La información puede ser proveniente del ambiente externo e interno. Si involucra el nivel institucional e intermedio se trata de un sistema de Info
administrativa. Si involucra al nivel institucional, intermedio y operativo, se trata de un sistema de Info GLOBAL.
Planteamiento de sistemas abiertos: El sistema de información tiene un punto inicial y final (ambos externos a la organización) que se ligan entre sí
por cadenas de eventos.

El punto de partida de un sistema de RRHH es el banco de datos, y su objetivo final es abastecer a los gerentes con Info sobre su personal, reducir
la incertidumbre y funcionar como la base del proceso de decisión.

Principales aplicaciones del sistema de un sistema de Info de RRHH:

1. Jornada laboral: cantidad de horas que debe cubrir cada trabajador para cumplir con su contrato individual y colectivo de trabajo.
 2. Disciplina: se refiere a la condición que lleva a las personas a comportarse de acuerdo con las reglas y procedimientos que enmarcan un
comportamiento aceptable para la org. Es el control que ejercen las propias personas sin necesidad de vigilancia externa. La org así solo
se dedica a vigilar que se alcancen metas y objetivos. Los principales factores que se consideran son:
- Gravedad del problema
- Duración del problema
- Frecuencia y naturaleza
- Factores condicionantes (muerte de pariente que permita tolerancia)
- Grado de socialización (conoce reglas y procedimientos)
- Historial de las practicas disciplinarias de la org ( por otros trabajadores para tener trato equitativo)
- Apoyo de la gerencia en las medidas disciplinarias.

3 Lineamientos fundamentales de la disciplina.

a. Una acción correctiva (se dirige al desempeño futuro) es preferible a una punitiva (se relaciona con el pasado).
b. La acción disciplinaria debe ser progresiva. (advertencia verbal, escrita, suspensión, despido)
c. La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e informativa.

Se debe hacer que el conocimiento agregue valor a las personas. La instalación de una plataforma de datos e Info es fundamental. El trabajo en
equipo en indispensable para generar, difundir desarrollar y aplicar el conocimiento. Los líderes deben ocuparse de que esto ocurra.
Hay dos sistemas de administración del conocimiento:

- Sistemas que poyan a los procesos: enfoque en Tecno, procesos comerciales, logísticas integradas, flujos de trabajo, EDI: intercambio
electrónico de datos.
- Sistemas que apoyan las competencias: enfoque en las Personas, redes de comunicación y aprendizaje, conexión entre personas, y
creación de estructuras para el intercambio de experiencia.

CAP 17: ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Responsabilidad social: Significa la actuación socialmente responsable de los miembros de la org, las actividades de beneficencia y los
compromisos de esta con la sociedad en general y con aquellos grupos con los que tiene más contacto.
Se refiere a la actitud y el comportamiento que adopta la org ante las exigencias sociales, derivadas de sus actividades, que le plantea la sociedad.
Una misma act puede ser socialmente responsable en un momento dado pero puede ser irresponsable en otro momento, lugar o circunstancia,
así, el balance social surge como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la org.

El BALANCE SOCIAL busca reunir en un documento único los principales datos que permitan apreciar la situación de la org en el terreno social,
registrar los logros alcanzados h medir los cambios ocurridos en el curso del año en cuestión y en los anteriores. La implantación del mismo pasa
por 3 etapas:

1. Política: la dirección adquiere conciencia respecto a la necesidad del balance social como un instrumento de relaciones públicas.
2. Técnica: surge la exigencia de contar con un sistema de Info social y el balance se convierte en un instrumento que sirve para tal efecto
3. Integración de los objetivos sociales: es cuando los objetivos sociales son tratados con igual fuerza que los objetivos económicos, lo cual
afecta al proceso de toma de decisiones.
Así es como el balance social se convierte en un sistema de información, dirigido al público, su comportamiento socialmente responsable.

AUDITORIA DE RR HH: Análisis de las políticas y prácticas del personal de una E y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias
para mejorarlas. Es un sistema de revisión y control que informa a la administración con respeto a la eficacia y eficiencia del programa de
desarrollo.

El sistema de adm de RRHH requiere de estándares que sirvan para efectuar una evaluación continua y aplicar un control sistemático en su
funcionamiento. La norma o estándar es un criterio o modelo previamente establecido que permite la comparación con los resultados alcanzados.
Esto permite evaluar para efectuar ajustes y correcciones al sistema, los cuales permitirán que este funcione mejor.
Los estándares permiten la evaluación y control en razón de la comparación con:

1. Los resultados: la comparación del estándar y la variable se hace cuando se ha terminado la operación.
2. El desempeño: la comparación se hace al mismo tiempo que la operación.
La comparación busca comprobar el grado de concordancia entre una variable y su estándar. El papel de auditoria de RRHH es fundamentalmente
EDUCATIVA. Se vincula al control de las acts relacionadas con los recursos humanos.

Las auditorias comienzan por una evaluación de las relaciones organizacionales que afectan la administración del potencial humano, incluyendo el
personal de línea y de staff. A partir de ahí se aplican normas y medidas: se examinan registros e informes del personal que se analizan, comparan
y en base a eso se prepara un informe final que incluye recomendaciones de cambios y modificaciones.
La auditoría penetra más profundamente cuando evalúa programas, políticas y filosofías. A partir de la política de la organización, la auditoria de
recursos humanos se puede dirigir a uno o todos los niveles de productividad siguientes:
- Resultados
 - Programas: prácticas y procedimientos de RR hh
- Políticas: explicitas o implícitas
- Filosofía de adm, prioridades, valores, metas y objetivos.
-

DESSLER- CAP 8- CAPACITACION Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

1. INDUCCION de los empleados implica proporcionar a los trabajadores nuevos la info básica sobre los antecedentes que requieren para trabajar
en su org, entre otras, las NORMAS que la rigen. Debe lograr como mínimo 4 objetivos:

• El nuevo empleado debe sentirse bien recibido y cómodo

• Tiene que adquirir una comprensión gral sobre la org (pasado, presente, cultura y visión del futuro), así como los hechos fundamentales
como las políticas y los procedimientos
• Debe quedarle claro lo que se espera en términos de su trabajo y su conducta
• Tiene que iniciar el proceso de conocer la manera en que la empresa actúa y hace las cosas

Proporciona info sobre prestaciones para los empleados, políticas del personal, la rutina diaria, la org y las operaciones de la empresa, las medidas
y normas de seguridad, así como una visita a las instalaciones. Los nuevos trabajadores deben recibir por lo menos MANUALES PARA EMPLEADOS
que cubran los temas mencionados. Este representa compromisos laborales con obligatoriedad jurídica.

2. CAPACITACION: Debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Significa proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades
que requieren para desempeñar su trabajo. El hecho de tener empleados con un alto potencial, no garantiza su éxito. Ellos deben saber que se
desea que hagan y como.

Los programas de capacitación deben ser congruentes con sus metas estratégicas: La gerencia debe identificar las metas y objetivos estratégicos,
así como las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. Después se determina si el personal las posee para identificar las
necesidades de capacitación.

La administración del desempeño implica adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y recompensar el
desempeño de los empleados. El esfuerzo de capacitación deberá ser congruente en términos de lo que la compañía desea que cada empleado
aporte para alcanzar sus metas.
5 pasos del proceso de capacitación y desarrollo:
1. Análisis de las necesidades: identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los
empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño a partir de cualquier deficiencia.
2. Diseño de la instrucción: se deciden, reunen y producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo,
ejercicios y acts.
3. Validación: se eliminan los defectos del programa y este se presenta a un reducido público representativo.
4. Implantación del programa: se aplica la capacitación al grupo de empleados elegido.
5. Evaluación: administraci0on evalúa los éxitos y fracasos del programa.

La capacitación es inútil si el aprendiz carece la habilidad o motivación para beneficiarse de esta.

1. Lograr que el aprendizaje sea significativo
2. Lograr que las habilidades y conductas se transfieran con facilidad al centro de trabajo

El análisis de las tareas es el estudio detallado para determinar cuáles habilidades especificas que requiere un puesto. La descripción y
especificación del puesto se complementan con un formulario de registro del análisis de tareas, el cual consolida la info sobre tareas y habilidades
requeridas en un formulario que es útil para determinar las necesidades de capacitación.

El análisis del desempeño busca constatar que hay una deficiencia en el desempeño y determinar si debe rectificarse mediante capacitación o por
algún otro medio.

COMPETENCIA significa conocimientos habilidades y conductas que permiten a los empleados desempeñar de modo eficaz su trabajo. Los modelos
de competencia sirven para dirigir la capacitación y desarrollo de esas competencias requeridas para el puesto.

METODOS DE CAPACITACION:
1. LA CAPACITACION EN LA PRACTICA: implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo desempeña. Este es su escritorio, empiece.
En el método de entrenamiento o sustituto, un supervisor lleva a cabo la capacitación mostrándole al aprendiz que observa, los
procedimientos paso por paso. Otro método es la rotación de puestos en el que el nuevo empleado parras de un puesto a otro en intervalos
planeados. Se obtiene rápida retroalimentación y aprendizaje, es barata.
Pasos:
- Preparar al aprendiz
- Preparar la operación
- Hacer una prueba
 - Seguimiento

2. CAPACITACION POR APRENDIZAJE: Proceso estructurado mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles a través de la
combinación de la instrucción en el salón de clases y capacitación en la práctica.

3. APRENDIZAJE INFORMAL: proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas en colaboración a sus colegas.

4. CAPACITACION PARA INSTRUCCIÓN EN EL TRABAJO: Lista de tareas básicas de cada puesto, así como los puntos clave necesarios para ofrecer a
los empleados una capacitación paso por paso,

5. CONFERENCIAS: Permiten presentar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices. Ej.: Fuerza de ventas comercial
con nuevo producto.

6. APRENDIZAJE PROGRAMADO: Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la
persona responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus rtas. Disminuye el tiempo de capacitación, se disminuye el riesgo
de errores por la inmediatez.

7. CAPACITACION BASADA EN MEDIOS AUDIOVISUALES: Son útiles cuando hay necesidad de ilustrar la manera de seguir cierta secuencia o sucesos
a lo largo del tiempo y cuando se necesita capacitar a empleados pero es muy costoso trasladarlos. Power Point, videoconferencias, grabaciones,
películas.

8. CAPACITACION SIMULADA: capacitar a los empleados con equipo especial fuera del trabajo, como los pilotos aviadores, con lo cual se
disminuyen costos y riesgos del programa. Realidad virtual

9. CAPACIATACION POR COMPU: El aprendiz utiliza sistemas interactivos de cómputo o de DVD para mejorar sus conocimientos o habilidades.

10. Sistemas electrónicos de soporte del despempeño: son un conjunto de herramientas y prestaciones computarizadas que permiten la
capacitación, documentación y apoyo telefónico automatizados. Un auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos
similares disponibles en el centro de trabajo para guiar al trabajador.

10. CAPACITACION A DISTANCIA Y POR INTERNET: Tele capacitación y videoconferencias.

11. AULAVIRTUAL: Los aprendices participen a distancia en discusiones visuales y de audio en vivo y con Power Point.

DESARROLLO GERENCIAL: Es cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o futuro, mediante la impartición de
conocimientos, el cambio de actitudes o la mejora de habilidades. El proceso consiste en:

1. Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa

2. Evaluar el desempeño de los actuales gerentes
3. Desarrollar a los gerentes y futuros gtes.

La planeación de la sucesión se refiere al proceso a través del cual una org planea cubrir y cubre puestos de ALTO nivel. Pasos:

1. Prever las necesidades gerenciales con base en factores estratégicos

2. Revisar el inventario de habilidades gerenciales de la empresa para ver el talento con el cual se cuenta (preparación académica, experiencia, eval
de desempeño)
3. Crear gráficas de reemplazo que resuman info de candidatos potenciales y las necesidades de desarrollo de cada uno.
4. Ahora es posible iniciar el DESARROLLO GERENCIAL con métodos de capacitación gerencial en el trabajo, algunos de estos son:

a. ROTACION DE PUESTOS: Técnica que requiere trasladar a una persona en capacitación de un depto a otro, con la finalidad de aumentar su
experiencia, así como de detectar sus puntos fuertes y débiles.

b. METODO DEL ENTRENAMIENTO O DEL ESTUDIO DEL PUESTO: El aprendiz trabaja directamente con un gte o con la persona que reemplazara.

c. APRENDIZAJE ACTIVO: Técnica de capacitación que permite que los aprendices de gerentes trabajen tiempo completo analizando y resolviendo
problemas en otros departamentos.

Técnicas de capacitación gerencial fuera del trabajo:

a. METODO DEL ESTUDIO DE CASOS: Se presenta al gte la descripción escrita de un problema org para que diagnostique y resuelva. Los escenarios
de casos integrados amplían este método creando situaciones detalladas y a LP.
b. JUEGOS DE ADM: Técnica de desarrollo en la que equipo de gtes compiten tomando decisiones computarizadas sobre situaciones realistas, pero
simuladas.

c. SEMINARIOS EXTERNOS
d. PROGRAMAS UNIVERSITARIOS
e. JUEGOS DE ROLES: Técnica en la que los aprendices actúan los papeles de una situación administrativa realista.

f. MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA: los aprendices observan primero buenas técnicas de adm en una película, luego actúan los papeles en una
situación simulada y después reciben retroalimentación de su supervisor.

g. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: algunas Empresas grandes establecen centros internos de desatollo en las que se expone a los candidatos
potenciales a ejercicios realistas para que mejoren sus habilidades adm.

h. INSTRUCTORES EJECUTIVOS: Consulto externo que cuestiona a los socios del ejecutivo para identificar fortalezas y debilidades. Luego asesora al
líder para mejorar.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Una tarea importante del gte de RRHH es ayudar a administrar el cambio.
La renovación organizacional se inicia con un cambio en la estrategia, misión y visión, es decir, con un CAMBIO ESTRATEGICO lo que repercute en la
org e implica un CAMBIO CULTURAL. Además se requiere de un CAMBIO ESTRUCTURAL Y CAMBIO TECNOLÓGICO, por lo que la renovación
organizacional implica lograr cambios en los propios empleados, así como en sus actitudes, habilidades y conductas.

Lo que deben hacer los gtes de RRHH es buscar formas de superar la resistencia al cambio, organizar y dirigir el cambio org y manejar el desarrollo
organizacional.

1. SUPERACION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO: el proceso de cambio de Lewin. Para el autor, la conducta es el producto de dos fuerzas: aquellas
por mantener el satus quo y las que empujan al cambio. El proceso consta de 3 pasos:

a. Descongelamiento: reducir fuerzas que luchan por mantener el status quo, por lo general presentar un problema que haga reconocer al gte
la necesidad de un cambio y búsqueda de nuevas soluciones.
- Implantar sensación de urgencia
- fomentar el compromiso por medio de un diagnostico de problemas

b. Movimiento: Desarrollar nuevas conductas, valores, actitudes a través de cambios estructurales, cambios organizacionales o técnicas de
desarrollo de RH. El objetivo consiste en alterar la conducta de las personas.
- generar una alianza de orientación con personas influyentes
- Desarrollar y comunicar una visión compartida

c. Recongelamiento: las org tienden a regresar a las viejas formas de hacer las cosas a menos de que se refuercen los cambios. Se debe
recongelar a la org en su nuevo equilibrio estableciendo nuevos sistemas y procedimientos, como nuevos planes de remuneración y procesos
de evaluación.
- reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas y asegurarse que los gtes modelen conductas y comuniquen los nuevos valores.
-el líder debe supervisar y evaluar el progreso

USO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: es un enfoque sobre el cambio org en el que los propios empleados formulan e implantan el cambio
que se necesita. Incluye la contratación de facilitadores y tiene las siguientes características:

1. Implica una investigación de la acción y luego dar esa info a los empleados para que la analicen y desarrollen hipótesis de los problemas que
enfrenta la unidad.
2. Utiliza conocimientos de las ciencias conductuales para mejorar la eficacia de la organización.
3. modifica la organización en una dirección específica: hacia una mejor solución de problemas, mayor sensibilidad, calidad de trabajo y
efectividad.

Hay 4 categorías básicas de aplicaciones del Desarrollo Organizacional:

• PROCESO HUMANO: Mejorar las habilidades de relaciones humanas. La meta es dar a los empleados los conocimientos y habilidades
necesarias para analizar su conducta y la de los demás de forma eficaz, para que luego puedan resolver problemas interpersonales e
intergrupales. Intervenciones: grupos t, consultoría de procesos, intervención de 3º, formación de equipos, reunión org de confrontación e
investigación de encuestas.

• TECNOESTRUCTURALES: Modificar las estructuras, métodos y diseños de puestos. Intervenciones: cambio formal estructural,
diferenciación e integración, proyectos de cooperación entre sindicato y adm, círculos de calidad, adm de calidad total, diseño laboral.
 • ADM DE RRHH: los profesionales utilizan la investigación de la acción para permitir que los empleados analicen y modifiquen las prácticas
de RRHH. Los objetivos del cambio podrían ser: establecimiento de meted, evaluación del desempeño, sistemas de recompensas, planeación y
desarrollo de carrera, adm de la diversidad de la fza laboral, bienestar de los empleados.

• INTERVENCIONES ESTRATEGICAS: intentan lograr que la estrategia, cultura, estructura y el ambiente externo sean congruentes. Se realiza
un plan de cambio estratégico en caso de que no lo sean. Ej: adm estratégica integrada, cambio cultural, cambio estratégico, org auto diseñadas.

EVALUACION DE LAS ACTS DE CAPACITACION: Es crucial que se evalúe el programa de capacitación:

1. las reacciones de los participantes ante el programa

2. qué aprendieron
3. el grado en que su conducta en el trabajo cambió como resultado de este.

Diseño del estudio de evaluación mediante:

- SERIES DE TIEMPO: se toman medidas antes y después del programa para tener una lectura inicial de su eficacia.
- EXPERIMENTACION CONTROLADA: Métodos formales para probar la eficacia de un programa de capacitación, con pruebas previas y
posteriores y un grupo de control.

EFECTOS DE LA CAPACITACION QUE PUEDEN MEDIRSE: (RESULTADOS)

• Reacción: de los aprendices del programa
• Aprendizaje: probar a los empleados para determinar si aprendieron los principios, habilidades y hechos que se suponía que debían
adquirir.
• Conducta: revisar si la conducta laboral cambio debido al programa de capacitación
• Resultados: se lograron los objetivos medibles establecidos?

CAP 13- PRESTACIONES Y SERVICIOS

Los incentivos económicos se pagan a empleados específicos que tiene un desempeño por arriba del promedio.
Las prestaciones están al alcance de todos los trabajadores por el solo hecho de pertenecer a la org. Pueden ser económicos y no económicos
indirectos.

Hay 4 tipos básicos de planes de prestaciones:

- PAGOS COMPLEMENTARIOS: Brindan pagos por un tiempo no laborado e incluyen el seguro de desempleo, vacaciones, días festivos
pagados, los pagos por separación y las prestaciones complementarias por desempleo.

- SEGUROS: incluyen la Indemnización de los trabajadores, los servicios hospitalarios de grupos, los seguros por accidentes y por
discapacidad, y los seguros de vida grupales. Algunos están exigidos por leyes federales y estatales como: seguridad social, seguro de
desempleo, indemnización de los trabajadores y los permisos de licencias médicas y familiares. Las prestaciones discrecionales (no
exigidas por ley) son el seguro por discapacidad, seguro medico y de vida, pensiones, vacaciones y días festivos con goce de sueldo.

- PRESTACIONES DE LA JUBILACION: incluyen la seguridad social y los planes de pensiones. La seguridad social no solo cubre las
prestaciones por jubilación, sino también para los sobrevivientes y discapacitados. Los planes de pensiones contienen los planes de
prestaciones definidas, los aportes definidos, el reparto diferido de utilidades y los planes de ahorro.

- SERVICIOS para los empleados en forma de: servicios de alimentos, oportunidades recreativas, asistencia legal, uniones de crédito y
asesorías.

Es necesario individualizar los planes de prestaciones de las empresas ya que es evidente la diferencia de género, edad y estado civil entre
empleados. Los planes flexibles o también conocidos de enfoque de cafetería, permiten que el trabajador organice su plan de prestaciones, el cual
está sujeto a los límites de los costos totales y a la inclusión de elementos obligatorios. Requieren una planeación detallada y de la ayuda de PC.

Planes flexibles de trabajo:

- Horario flexible: horario de trabajo en el que las hs laborales se establecen alrededor del mediodía y los empleados determinan dentro
de ciertos límites, las hs en las que trabajaran.
- Semana laboral comprimida: el empleado trabaja menos días pero durante más horas
- Puesto compartido: 2 o mas personas juntas en un puesto durante tiempo completo
- Trabajo compartido: reducción temporal de las horas laborales de un grupo de empleados durante recesiones económicas con la
finalidad de evitar despidos
- Trabajo a distancia: desde su casa, compu, teléfono e internet.

CAP 14- ETICA, JUSTICA Y TRATO JUSTO

ETICA: se refiere a los principios de conducta que gobiernan a un individio o un grupo. Las decisiones éticas implican dos cosas:

- Juicios normativos: implica que algo es bueno o malo, correcto o incorrecto, mejor o peor.
- Moralidad: las decisiones éticas también comprenden la moralidad ua quie conlleva las normas de conductta aceptadas por la sociedad.
Las normas morales abordan conductas de consecuencias graves para el bienestar de la comunidad, como el homicidio, mentiras, etc.

La manera en que los empleados reaccionan ante decisiones depende de que las decisiones y procesos que las produjeron sean justos. La
EQUIDAD es INSEPARABLE de JUSTICIA.

Justicia organizacional tiene 3 componentes:

1. Justicia distributiva: se refiere a la equidad y justicia de los RESULTADOS de una decisión (incremento equitativo de sueldo?)
2. Justicia procesal: se refiere a la equidad del PROCESO (es justo el proceso para asignar aumentos por meritos?)
3. Justicia interactiva o interpersonal: es la manera en que los gtes hacen tratos interpersonales con los empleados y el grado en que los
tratan con dignidad y no con abuso o falta de respeto.

Que determina una conducta ética en el trabajo?

Factores individuales: ideas de lo que es moralmente correcto o incorrecto, el autoengaño (justificar lo hecho porque no es tan malo)
Factores organizacionales:
- Las políticas informantes reducirían las conductas poco éticas. Estos son empleados que utilizan canales procesales o legales para
reportar incidentes de conductas poco éticas a las autoridades de la org o legales.
- La influencia del jefe es determinante ya que puede llevarlos por mal camino ( hacer lo necesario para alcanzar resultados, vista gorda en
algo incorrecto, sobrecarga de trabajo a los mejores empleados)

Un código de ética contiene las nomas que la empresa espera que sus empleados cumplan. No siempre determinan la conducta ética de los
empleados ya que esto depende de lo que los empleados realmente hacen. La cultura organizacional abarca los valores, tradiciones y conductas
que caracterizan a los trabajadores de una empresa.
Un valor es una creencia básica acerca de lo que es correcto o incorrecto, o sobre lo que se debe o no hacer. Guían y canalizan la conducta.
Administrar al personal y moldear su conducta depende de la forma en que se configuran los valores que guían sus acciones. Asi, la cultura org
debe enviar señales claras acerca de las conductas aceptables e inaceptables.

Los gerentes deben:

- Aclarar las expectativas: puede ser aplicando un código de ética.
- Usar señales y símbolos: dar el ejemplo
- Proporcionar apoyo físico: incentivos, sistema de evaluación y procedimientos disciplinarios envían señales de lo que se debe o no hacer.
- Usar historias: ejemplifican los valores
- Organizar rituales y ceremonias: representan sus valores fundamentales.

Papel de la ADM de RRHH en la promoción de la ética y trato justo:

Selección: la forma más sencilla de lograr que una empresa sea más ética es contratar a personas con ética. Mediante pruebas de honestidad y
verificaciones meticulosas de antecedentes. La justicia aparente del proceso de selección es importante:
- El trabajador vea procedimientos formales, consistentes, que den retroalimentación, equitativo con otros candidatos.
- Trato impersonal en las preguntas con amabilidad y respeto. Oportunidad para comunicación bidireccional que permita que el candidato
muestre sus habilidades y que se le de retroalimentación.

La comunicación bidireccional afecta a nuestra percepción de ser tratados de manera JUSTA. 3 factores influyen:

1. Participación: involucrar a los individuos en las decisiones que los afectan al pedirles su opinión o permitirles refutar ideas u opiniones de
otros.
2. Explicación: garantizar que todas las personas entiendan porque se toman esas decisiones y los razonamientos que las subyacen.
3. Claridad de le expectativa: asegurarse de que todos conozcan con anterioridad los estándares con los que serán juzgados y las
penalizaciones por los fracasos.

El propósito de la DISCIPLINA es animar a los empleados a comportarse de manera sensible en el trabajo ( ser sensible significa adherirse a las
reglas y normas) se recurre a la disciplina cuando alguien viola alguna de las reglas.

Las empresas buscan que sus procesos disciplinarios sean eficaces y JUSTOS. El proceso se basa en 3 elementos básicos:
1. Reglas y normas claras: informan con anticipación que conductas son aceptables y cuáles no. El manual de empleado las incluye.
2. Penalizaciones progresivas: van desde amonestaciones orales y escritas hasta la suspensión y despido. La gravedad de la penalización
depende del tipo de infracción y del número de veces que ha ocurrido.
 3. Proceso formal de apelaciones disciplinarias: casi todos los contratos sindicales poseen procedimientos de apelaciones disciplinarias.

Disciplina sin castigo o no punitiva: disciplina que no aplica un castigo, sino que consiste en un sistema de advertencias verbales y permisos para
toma de decisiones (replantee su acuerdo con normas) con goce de sueldo en lugar de decisiones más tradicionales con castigos.

Privacidad de los empleados: La invasión de su privacidad es un acto INJUSTO y CARENTE DE ETICA. Puede ser la vigilancia de la conducta u estilo
de vida fuera del trabajo, verificaciones de antecedentes, pruebas de drogas, etc.
MANEJO DEL DESPIDO: es la medida mas drástica que toma una empresa. Es la terminación involuntaria del empleo de una persona. Debe haber
una causa suficiente y haber ocurrido varias veces habiendo sido advertido.
La mejor manera de manejar un despido es evitarlo. Muchos comienzan con malas decisiones de contratación, por lo que es esencial el uso de
prácticas de selección eficaces.

Una separación voluntaria implica que sin un contrato, el patrón o empleado pueden terminar la relación laboral.
Despido injusto se refiere a un despido que viola la ley o no cumple con los acuerdos contractuales implícitos o establecidos por el patrón

Hay 4 causas básicas de los despidos:

- Desempeño insatisfactorio: fracaso persistente en el desempeño de las obligaciones asignadas o en el cumplimiento de los estándares
preestablecidos en el trabajo.
- Mala conducta: la violación deliberada e intencional de las reglas de la empresa.
- Falta de habilidades para el puesto: incapacidad del empleado para efectuar el trabajo asignado a pesar de su dedicación.
- Insubordinación: negligencia o desobediencia deliberada de la autoridad o las ordenes legitimas del jefe o criticarlo en público

Entrevista de despido: los lineamientos a seguir son los siguientes,

1. Planear la entrevista de forma cuidadosa
2. Ser conciso
3. Describir la situación (razones)
4. Escuchar
5. Revisar todos los elementos del paquete de ppago por separación
6. Explicar el siguiente paso después del despido.

Efectos de los despidos: provocan problemas en la salud física y psicológica de quienes pierden sus empleos y el resto de los empleados se
enfrentan a incertidumbre e incomodidad.

CAP 16- Seguridad y salud de los empleados

Hay razones legales y económicas para los programas de seguridad.

La ley de Seguridad Ocupacional fue aprobada por el congreso en 1970 para garantizar que cada empleado del país goce de condiciones seguras
y sanas en el trabajo, asi como para preservar los recursos humanos. Los no protegidos eran los independientes y granjas protegidos por org
federales u otros estatutos

Se creó la Adm de Seguridad y Salud ocupacional (OSHA) dentro del depto de Trabajo, con el propósito de administrar la ley y establecer las
normas de seguridad y salud y aplicarlas a casi todos los trabajadores de EE UU.
Opera bajo la norma general de que cada empresa proporcionara a cada uno de sus trabajadores un empleo y un lugar de trabajo libre de los
peligros reconocidos que les ocasionan o les podrían ocasionar, la fuerte o daño físico grave.

El propósito de la OSHA es garantizar que todo trabajador cuente con un centro de trabajo seguro y saludable. Se aplican por medio de un
sistema de inspecciones y es la responsable de promulgar nomas jurídicas aplicables.
Las empresas con más de 11 trabajadores deben tener un registro de lesiones y enfermedades ocupacionales.

ENFERMEDAD OCUPACIONAL: Cualquier estado anormal o trastorno causado por la exposición a factores ambientales asociados con el empleo.
Incluyen males agudos y crónicos causados por la inhalación, absorción, ingestión o contacto directo con sustancias toxicas o agentes dañinos.

OBLIGACIONES Y DERECHOS
- Patrones: Responsables de proporcionar un centro de trabajo donde no haya peligros reconocidos, de conocer las normas obligatorias y
de revisar las condiciones del centro de trabajo para asegurarse que cumplan con las normas aplicables. Tienen el derecho de solicitar
asesoría fuera de sus instalaciones así como de solicitar la información debida antes de inspecciones y de que el funcionario les informe
el motivo de la revisión. Los supervisores juegan un papel clave al vigilar la seguridad de los trabajadores.
- Empleados: No Tienen la obligación de cumplir con las normas aplicables y de seguir reglas y reglamentos del patrón, así como de
reportar condiciones peligrosas. Tienen el derecho a exigir seguridad y salud sin temor a ser sancionados. Si los empleados no cumplen,
en caso de una inspección y sanción, el empleador es el responsable.

La alta gerencia debe:

 - Institucionalizar el compromiso de la gerencia con una política de seguridad y difundirla
- Analizar el número de accidentes e incidentes para luego establecer metas de seguridad realistas.

Los accidentes se originan por 3 causas básicas:

1. Incidentes fortuitos (están más o menos fuera del control de la adm)
2. Condiciones de inseguridad: Condiciones mecánicas y físicas que provocan accidentes, zonas de alto riesgo
3. Conductas inseguras por parte de los empleados: algunos son más propensos (extrovertidos y poco consientes, impaciencia, agresividad,
distracción)
Otros factores pueden ser el trabajo en sí, el horario, fatiga y clima psicológico. El agotamiento es el consumo completo de los recursos físicos y
mentales, debido a la lucha exagerada por alcanzar una meta poco realista.

Métodos para prevenir accidentes. SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO (son un gran ejemplo)

1. Reducir las condiciones de inseguridad: ingenieros de seguridad deben diseñar los puestos de manera que se eliminen o reduzcan los
peligros físicos. Entregar equipo de protección personal. Usar medios administrativos, como la rotación de puestos.
2. Baja de conductas inseguras: poniendo énfasis en la seguridad, selección, colocación, capacitación y reforzamiento positivo
(retroalimentación para moldear sus conductas). Fomentar la participación y el uso de carteles.
La seguridad basada en la conducta identifica las conductas de los trabajadores que provocan accidentes y luego se los capacita para que
las eviten.

El alcoholismo, adicción a drogas, estrés y enfermedades emocionales, son 4 problemas importantes de salud. Algunas de las técnicas para
reducirlos son la disciplina, despido, terapia o referencia a empresas externas.
El estrés y agotamiento son otros problemas potenciales se salud. La violencia contra los empleados puede ser reducida con mayor seguridad,
mejor elección del personal y capacitación.

Muchos son peligros ocultos. Los riesgos típicos de exposición incluyen sustancias químicas y materiales peligrosos, ruido, vibraciones,
temperaturas extremas, amenazas biológicas o riesgos ergonómicos como pisos resbaladizos. El manejo de peligros de exposición cae en la
categoría de la higiene industrial e implica un proceso de reconocimiento, evaluación y control. Los más comunes son: químicos, ruidos y
vibraciones, temperaturas extremas, peligros biológicos como el moho, peligros ergonómicos (malas posiciones para el cuerpo) y otros como pisos
resbaladizos y pasillos bloqueados.

Programa básico de higiene industrial: encargados de la salud y seguridad en la planta- trabajan en conjunto con supervisores y empleados
1. Identificación de probables peligros de exposición
2. Evaluación de la gravedad y si esta dentro de los niveles de tolerancia
3. Control: implica su eliminación o reducción mediante protección personal, etc.

De manera ideal, un programa de seguridad corporativo completo debe incluir la filosofía y políticas de la empresa, investigaciones de los
aspirantes, capacitación para la concientización de la seguridad y el manejo de crisis.
El establecimiento de un programa básico de seguridad puede analizar en nivel actual de riesgos y luego instalar sistemas de seguridad:
- Mecánicos: uso de sistemas de seguridad, candado, alarmas, control de acceso y sistemas de vigilancia
- Naturales: aprovechar las características naturales o arquitectónicas de las instalaciones para reducir los problemas
- Organizacionales: uso de una buena administración para mejorar la seguridad

Los planes de evacuación son importantes y ayudan a la detección temprana del problema, implican métodos para comunicar la emergencia y
difundir planes para iniciar una evacuación.