Fuerza de Trabajo Multigeneracional y Estructuras Organizacionales - PDF Lectura 2 Tema 2 Unidad IV Liderazgo

Maioli, Esteban; Piva, Yahel; Ruggero, Agustina
Fuerza de trabajo multi-generacional y

estructuras organizacionales: Tensiones
y conflictos emergentes de la gestión
administrativa y de recursos humanos
(AMBA, 2017-2018)
X Jornadas de Sociología de la UNLP
5 al 7 de diciembre de 2018
Maioli, E.; Piva, Y.; Ruggero, A. (2018). Fuerza de trabajo multi-generacional y estructuras
organizacionales: Tensiones y conflictos emergentes de la gestión administrativa y de recursos
humanos (AMBA, 2017-2018). X Jornadas de Sociología de la UNLP, 5 al 7 de diciembre de 2018,
Ensenada, Argentina. EN: [Actas]. Ensenada : Universidad Nacional de La Plata. Facultad de
Humanidades y Ciencias de la Educación. Departamento de Sociología. En Memoria Académica.
Disponible en: http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/trab_eventos/ev.11605/ev.11605.pdf
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X Jornadas de Sociologı́a de la Universidad Nacional de la Plata
X Jornadas de Sociología de la UNLP
2018
5, 6 y 7 de diciembre de 2018 – UNLP
Mesa temática: 25 – Imágenes de la organización. Su importancia como

objeto de estudio para las Ciencias Sociales.
Fuerza de trabajo multi-generacional y estructuras organizacionales. Tensiones

y conflictos emergentes de la gestión administrativa y de recursos humanos
(AMBA, 2017-2018).
Autores:
Dr. Esteban Maioli (Fundación UADE) - estebanmaioli@live.com.ar

Yahel Piva (Fundación UADE) – yahelpiva@gmail.com
Agustina Ruggero (Fundación UADE) – agustinar.ruggero@gmail.com
La celeridad del cambio tecnológico y su impacto en las relaciones sociales se

observa en la emergencia de nuevas generaciones históricas que cuentan con
características psico-sociales únicas. En este sentido, el estudio sobre las
generaciones asume una relevancia fundamental, en tanto que tales
características específicas conforman pautas de comportamiento social
asociadas a expectativas y actitudes propias de cada generación.
Como nunca, las organizaciones deben enfrentarse a un entorno caracterizado

por una fuerza de trabajo multi-generacional. Es decir, en la misma estructura
organizacional conviven al menos cuatro generaciones. Esto promueve, en
consecuencia, la aparición de conflictos asociados a la dificultad (cuando no
incapacidad) de las organizaciones de hacer frente a estas nuevas demandas.
La ponencia presenta los hallazgos más significativos de una investigación

desarrollada bajo la perspectiva multimétodo. Se trabajó con una muestra no
probabilística por decisión razonada y cuotas de 800 casos. Sobre la muestra
Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación

Ensenada, 5, 6 y 7 de diciembre de 2018
ISSN 2250-8465 - http://jornadassociologia.fahce.unlp.edu.ar
fueron aplicadas distintas técnicas de recolección de datos: encuestas

autoadministradas diseñadas ad hoc y escalas actitudinales con validez
comprobada. Asimismo, se diseñó una muestra no probabilística por criterio
subjetivo, cuyo tamaño estuvo determinado por el criterio de saturación teórica,
orientada a poder aplicar una entrevista semi-estructurada a gerentes y
responsables del área de recursos humanos de compañías privadas. Las
técnicas de análisis de datos fueron el análisis descriptivo estadístico y el
análisis de contenido.
Palabras clave: generaciones históricas – Gen Z – Gen Millenial – recruitment

– mentoring
1. Introducción
Los estudios generacionales cuentan con una importante tradición de

investigación en el conjunto de las ciencias sociales y humanas. En el
campo de la Administración, los Recursos Humanos y disciplinas afines cada
vez más se utiliza a las generaciones históricas como categoría analítica
para la realización de estudios empíricos.
Desde una mirada constructivista, es posible reconocer que

transformaciones en aspectos estructurales de la vida social se relacionan
de modo dialéctico con modificaciones en los procesos de conformación de
la identificación social y, fundamentalmente, con los modos de subjetividad
de los agentes sociales (Berger y Luckmann, 2003). Por ello, la celeridad del
cambio social que se advierte en el contexto de las sociedades en contexto
de globalización impone la necesidad de indagar sobre las transformaciones
que son advertidas tanto en la subjetividad de los agentes involucrados
como de su inserción en ámbitos institucionales de relevancia social, tales
como el empleo. Los últimos años han sido testigos de la incorporación al
mundo del trabajo de la última generación histórica identificada por la
literatura especializada: la Generación Z. Ella se suma a generaciones
previas como fuerza de trabajo, lo cual configura un nuevo escenario para
las organizaciones: una fuerza de trabajo multigeneracional. Cada
generación histórica presenta actitudes psicosociales propias y específicas,
que condicionan modos de actuación distintos dentro de las estructuras

organizacionales. Todo ello impone a las organizaciones un nuevo desafío:

revisar los modos de “hacer las cosas” para reconocer los alcances y límites
de sus procesos y la adaptación de ellos a las expectativas de las nuevas
generaciones.
Smola y Sutton (2002) sostienen que los gerentes de organizaciones

frecuentemente tienen que lidiar con las diferencias generacionales que
parecen existir entre los trabajadores. La literatura especializada es rica en
el reconocimiento de tales diferencias. En la actualidad, las organizaciones
cuentan con integrantes que pertenecen a diferentes generaciones (baby
boomers, generación X, generación Y o millenials, y los recientemente
identificados como generación Z). De acuerdo con Addor (2011), nunca
antes las organizaciones habían enfrentado el desafío de contar con un
grupo tan heterogéneo de miembros. Los miembros de cada generación
histórica se caracterizan por un conjunto diferente de valores, creencias,
actitudes y ambiciones que se hacen manifiestas en su acción concreta en
las estructuras organizacionales.
Al mismo tiempo, muchas veces las organizaciones asumen como reales

ciertas cualidades de los integrantes de las nuevas generaciones que se
encuentran fundadas en estereotipos o representaciones sociales que no
encuentran su correlato con la realidad. En esta línea, muchas veces se
afirman acciones asumidas por las organizaciones que darían cuenta de un
entendimiento de las expectativas de las nuevas generaciones sobre el
mundo del trabajo que no encuentran una real concretización en la práctica
y cultura organizacional. Sin dudas, entender las diferencias generacionales
puede ser una herramienta para los gerentes de organizaciones para crear
ambientes de mayor productividad, innovación y actitud de lealtad
corporativa.
Este artículo se funda en la reflexión y análisis de una investigación

empírica conducida en el ámbito urbano de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires, Argentina, durante el año 2017. Concentra su atención en dos
generaciones históricas incorporadas al mundo del trabajo: la Generación
Millenial y la Generación Z. El estudio pretende reconocer ciertos atributos y
características propias de las distintas generaciones bajo estudio, al mismo

tiempo que identificar cuáles son los desafíos que las organizaciones
advierten sobre la gestión de estas nuevas generaciones.
2. Los estudios generacionales
La categoría conceptual “generación histórica” ha sido utilizada durante

largos años en la tradición sociológica. No obstante, hace apenas 15 o 20
años su uso se ha generalizado en ciertos campos disciplinares, tales como
la Administración, los Recursos Humanos e incluso el Marketing. De este
modo, es posible advertir una proliferación de estudios provenientes de
diversas disciplinas que recuperan a la generación histórica como su unidad
de análisis. También es conveniente señalar que esta “moda” académica
muchas veces se ve acompañada de un uso inadecuado, lo que provoca
también una explosión de nuevas formas de denominación de las
generaciones históricas que dificulta la posibilidad de llegar a ciertos
consensos acerca de qué es el objeto que pretende ser conocido y el modo
adecuado de nominarlo. Por tal motivo, existe una excesiva polisemia con
relación a las categorizaciones conceptuales de las generaciones históricas,
en muchos casos debido a la necesidad de “decir algo nuevo” acerca de
ellas. Esta debilidad conceptual conduce, en ciertos casos, a identificar
distintos objetos de estudio cuando, en realidad, se hace referencia al
mismo referente empírico concreto.
En este artículo se sostiene que la generación histórica es un tipo de

agrupamiento social adscripto cuya característica primordial consiste en que
sus miembros comparten fechas de nacimiento, y en virtud de ello, un
conjunto de experiencias vitales compartidas a partir de desarrollar sus
prácticas sociales en el marco de un mismo contexto sociocultural. Según
Smola y Sutton (2002), la generación histórica es un grupo identificable de
la población que comparten años de nacimiento, pero, fundamentalmente,
significativos eventos de la vida en críticas etapas de su desarrollo
psicosocial. En este sentido, los miembros de una misma generación
histórica participan de experiencias históricas y sociales semejantes debido
a que su participación en el mundo se da a partir de un contexto social,
económico, político y cultural compartido. Según Berger y Luckmann (2003),
la socialización primaria (y secundaria también) se presenta como un
proceso social de conformación de la identificación social, mediante el cual

los agentes sociales internalizan el mundo social objetivo por medio de una
serie de mecanismos específicos. De este modo, tanto valores, normas,
ideas, tradiciones, símbolos y actitudes se conforman como parte de la
personalidad del agente social a partir de la interiorización de un contexto
sociocultural común que opera como marco referencial para sus procesos
de acción e interacción social. En virtud de ello, es posible reconocer que los
miembros de una misma generación histórica poseen ciertas actitudes
psicosociales comunes, debido al impacto en su subjetividad que tuvieron
eventos históricos significativos.
La literatura específica sobre generaciones históricas coincide en considerar

a este agrupamiento social como una unidad de análisis legítima para el
estudio de ciertos comportamientos sociales que se desenvuelven en el
ordenamiento institucional. De este modo, Pilcher (1994) considera a la
generación histórica como un agregado de personas de similar edad, y que,
por ello, se participan en las mismas circunstancias históricas y sociales.
Estos eventos significativos que ocurren durante su socialización (eventos
tales como una época de prosperidad o de crisis económica, procesos de
innovación tecnológica, o incluso eventos más específicos como un atentado
terrorista), son importantes porque, aun de manera inconsciente, influyen
en la formación subsecuente de las actitudes y los patrones de
comportamiento de quienes están en la misma etapa de desarrollo al
momento de estos eventos. Si bien todo el colectivo social enfrenta tales
hechos históricos, el momento en el cual cada generación histórica se ve
enfrentado a ellos afecta de modo notable su subjetividad, y, en
consecuencia, sus modos de significar y darle sentido a sus prácticas
sociales.
Un hecho de especial relevancia para el estudio de las generaciones

históricas es considerar los modos compartidos de socialización, es decir,
los procesos sociales mediante los cuales los agentes sociales interiorizan el
mundo social objetivo. Según Berger y Luckmann (2003), la socialización de
los diversos agentes sociales nunca es idéntica, en tanto que su
participación en el mundo social se ve afectada por la división social del
trabajo y la distribución social del conocimiento. De este modo, si bien todos
los agentes sociales que forman parte de una misma generación
ciertamente no tendrán los mismos componentes de su personalidad

individual y social, es posible afirmar que contarán con elementos comunes,

con ciertos modos compartidos de darle sentido al mundo del cual
participan. Los modos comunes de significar el mundo (ciertas
cosmovisiones compartidas) se manifiestan en prácticas semejantes, en
actitudes similares y en un conjunto de actitudes símiles. Todo ello conduce,
en consecuencia, a considerar que existe una fuerte vinculación entre las
características psicológicas de los miembros de una misma generación,
siempre que se asume que tales características se construyen a partir de un
medio social específico.
3. La Generación Millenial
La generación Millenial (también conocida como Generación Y, Generación

del Milenio o Generación Net) corresponde al agrupamiento social
1
comprendido entre los años 1980 y 1995.
Existen una serie de características psicosociales comunes entre los

miembros de esta generación histórica. Algunas de ellas son significativas
para reflexionar en torno a sus modalidades de inserción en el ámbito
laboral. Por ejemplo, los Gen Millenial valoran profundamente los lazos
sociales, tanto familiares como círculos de amistades. Frente a posiciones
más retraídas, los Millenials valoran los vínculos, e invierten su tiempo y
recursos en promover este tipo de relaciones sociales. En general, se afirma
que promueven las actividades afectivas, el cuidado del otro y las relaciones
de amistad. Conforman grupos de pares donde el cultivo de las relaciones
de familiaridad se encuentra presente (Zaydon, 2016).
Por otro lado, se caracterizan por estar interesados en los asuntos sociales
más amplios de los cuales participan. Son sujetos preocupados por los
problemas del mundo y conforman opiniones sólidas en torno a ellos.
1 Es necesario resaltar el hecho de que los recortes etarios para establecer la

existencia de una generación histórica particular siempre resultan arbitrarios y que
no existe un pleno consenso en la literatura especializada. En algunos casos, el
lapso temporal que incluye a los miembros de una generación histórica es más
extenso y en otros casos, más acotado. Según sostienen Simon y Allard (2007), la
velocidad vertiginosa del cambio social y, en virtud de ello, las posibilidades de
acceso a vivencias históricas a nivel mundial reducen de modo significativo el
intervalo de tiempo que caracteriza a la definición de una generación histórica. Sin
embargo, existe un cierto acuerdo que la Generación Millenial se inicia hacia el
inicio de la década del ’80 del siglo pasado y que su punto de culminación debe ser
ubicado hacia 15 años después, es decir, en los albores del inicio del nuevo siglo.

Privilegian la funcionalidad de las cosas. En virtud de ello, buscan obtener

los mejores productos y servicios y para ello se preocupan por comparar y
elegir. Tienen una actitud eminentemente práctica: el acceso a la tecnología
les facilita la búsqueda de aquello que necesitan y por ello, generalmente,
prefieren todo lo que sea útil, funcional y rápido. La celeridad en sus
procesos de decisiones es una característica destacable (Boschma y Groen,
2008).
Según Molinari (2011), son sujetos que priorizan la lealtad y las relaciones
de intimidad. Atravesados por una sociedad de consumo que pretende
“cosificarlos”, se autoafirman como sujetos que promueven las relaciones
de intimidad, tanto con sus familias y amigos, en respuesta a un mundo
globalizado que tiende a desanclarlos de sus ámbitos locales de actuación.
No obstante, la celeridad del cambio tecnológico (a la cual se han visto
enfrentados en sus procesos de socialización primaria) los convierte en
sujetos generalmente impacientes. La resolución a los problemas que
enfrentan debe ser resuelta con la mayor velocidad y sin demoras. La
inmediatez es una de sus características primordiales. También lo es la
posibilidad de desarrollar y resolver varias actividades al mismo tiempo
(generalmente llamado multitasking). Generalmente son capaces de
procesar mucha información en simultáneo, si bien ello no implica que sean
capaces de jerarquizarla y ordenarla adecuadamente. Calculan
estratégicamente la realización de sus actividades, de modo tal que
pretenden alcanzar los mejores resultados posibles con el mínimo esfuerzo
y recursos en juego. La resolución de las actividades se encuentra
fuertemente vinculada a los tiempos de realización de ellas; por tal motivo,
la eficacia es entendida por la Generación Millenial en términos de celeridad
(Molinari, 2011).
Una característica propia de los Millenials es su vinculación con los medios

de comunicación, y especialmente, con las nuevas tecnologías que se
iniciaron en sus primeros años de socialización. Boschma y Groen (2008)
reconocen que los Millenials entienden claramente el mundo mediático de la
actualidad, y en virtud de ello, se sienten interpelados por la publicidad y las
nuevas tecnologías.

Gonzalez (2011) afirma que los Millenials se encuentran interesados en la

búsqueda de elementos de identificación que los puedan diferenciar de los
demás. Por ello, se autoidentifican como sujetos creativos, con iniciativa
personal, capaces de promover iniciativas personales con la pretensión de
conseguir reconocimiento por parte de los pares y superiores. Se presentan
como personas respetuosas, pero resignificando la noción tradicional del
mismo. Consideran que los sujetos son merecedores de respeto no por su
edad o por su posición jerárquica, sino por su capacidad y su autenticidad
frente a los demás. Por ello, en estructuras jerárquicas, no consideran que
las posiciones merezcan un respeto automático; aquellos que las ocupan
deben dar señales de que lo merecen.
Por otra parte, son más individualistas, concentrados en su autonomía

personal y en el logro de sus metas particulares. Privilegian la felicidad y la
diversión (Boschma y Groen, 2008). El trabajo y la formación educativa
deben, por lo tanto, que orientarse a la autorrealización, y por sobre todas
las cosas, presentarse como actividades divertidas, en donde el goce
inmediato se privilegia por la obtención de beneficios a futuro. Estas
actitudes son las que operan en el marco de su inserción en el mundo del
trabajo; por ello, la colaboración, la autonomía y el reconocimiento son
elementos fundamentales para considerar la selección de una oportunidad
de empleo frente a otra.
4. La Generación Z
Suele considerarse a la Generación Z como el grupo poblacional cuyo

nacimiento se produce después de 1995 (Wood, 2013). No obstante, no
existe un pleno consenso sobre el recorte temporal de la generación. Otros
especialistas explican que la Generación Z debe considerarse a partir del
cambio de milenio (Bennet et al., 2012). Sea como fuese, lo cierto es que en
general suele admitirse que frente a la existencia de la Generación Y (o
Millenials), es posible advertir la conformación de otro agrupamiento
generacional “nuevo”, en virtud de las transformaciones sociohistóricas que
operan como contexto.
Tulgan (2013) refiere que, a diferencia de las generaciones previas, la

Generación Z es la única que puede considerarse plenamente “global”, en
tanto que sus miembros han nacido en el contexto consolidado de la

globalización. Si bien algunos especialistas sostienen que existen

características psico-sociales compartidas entre la generación Y y la
generación Z (Wood, 2013), es posible afirmar que, en general, se advierte
que los miembros de la nueva generación cuentan con expectativas nuevas
vinculadas a su inserción en la vida profesional. Cuentan, sin dudas, con
habilidades específicas relacionadas a la adaptación y, fundamentalmente,
al uso de la tecnología.
Son una generación que ha nacido en el marco de la generalización del uso

de las redes sociales, y ello se traduce en modos diferentes de
relacionamiento social. Al igual que la generación Millenial, pueden ser
definidos como “multitaskers”, en tanto que son capaces de realizar
múltiples tareas al mismo tiempo, y en general, con el mismo grado de
atención y dedicación. No obstante, las actividades de selección,
jerarquización e internalización de la información asumen un carácter más
superficial. La ansiedad es un elemento constitutivo de su personalidad,
motivo por el cual frente a la necesidad de resolver alguna problemática
seleccionarán la información que necesiten sin cuestionarse necesariamente
si es la “mejor” información. El modo de aproximarse al conocimiento y al
uso de la información asume en consecuencia un carácter profundamente
instrumental. Lyon (2010) explica que esta habilidad es desarrollada
tempranamente, principalmente debido a la gran cantidad de información
que aprenden a procesar de las diversas fuentes que utilizan, todas ellas
asociadas a las redes sociales y a otras tecnologías.
Por su parte, Addor (2011) opina que la generación Z resulta más

productiva, en términos de capacidad de trabajo, que las generaciones
previas. Un estudio realizado por la consultora Adecco (2015) refleja que los
miembros de la generación Z cuentan con un sentimiento de confianza
sobre su proyección profesional notablemente superior a los de las
generaciones previas. Asimismo, explica que suelen asumir una visión del
trabajo asociada con el empredurismo (o entrepreneurship), lo cual se
relaciona con un rechazo a las formas tradicionales del trabajo fuertemente
regulado (en términos de horarios, condiciones, asignaciones de tareas). En
general, al caracterizar a la generación Z, se hace referencia a la
creatividad y la innovación como características sobresalientes (Half, 2015).

Algunas características sobresalientes de la Generación Z pueden ser

sintetizadas del siguiente modo. Son los primeros en nacer completamente
en un mundo digital y, especialmente, en el uso generalizado de redes
sociales de distinta índole y funcionalidad. Son altamente móviles y
preparados para movilizarse con suma facilidad. Son sumamente curiosos,
en tanto que cuentan con las herramientas de la comunicación al alcance de
la mano. Les gusta investigar todo e informarse bien, aunque esta actividad
adquiere un cierto carácter de superficialidad. La información sólo es
entendida como un medio para alcanzar otros propósitos.
Las redes sociales son parte de su vida cotidiana. Quien quiera vincularse
con ellos, deberá hacerlo por medio de estos mecanismos. La tecnología se
encuentra integrada en sus vidas. Se estima que un 75% de estos jóvenes
cuenta con perfil en una red social, y que el 80% mantiene su celular cerca
mientras duerme (Maioli et al, 2014). También presentan una fuerte
fascinación por los videojuegos y, en general, por cualquier dispositivo
tecnológico. El aspecto lúdico atraviesa todas sus actividades sociales. Se
muestran preocupados por los desafíos del mundo moderno (pobreza,
desigualdad, cambio climático, entre otros), aunque su modo de
aproximarse a las problemáticas pudiera parecer algo superficial. A su vez,
colaboran en grupo para resolver problemas, aunque no necesariamente
bajo las formas tradicionales de conformación de agrupamientos sociales.
No aceptan fácilmente las estructuras jerárquicas, si bien persiguen el
reconocimiento personal por medio de su promoción a posiciones que
socialmente son consideradas como posiciones de poder. Las nuevas
tecnologías permiten la conformación de grupos “virtuales”, y generalmente
son este tipo de grupos los que proliferan entre los miembros de esta
generación. La Generación Z puede fácilmente conjugar la iniciativa
individual con la acción comunitaria a través de sus múltiples redes sociales
y la facilidad con la que se comunican. Finalmente, se afirma que son más
abiertos a la diversidad, si bien es cierto que reproducen de manera acrítica
las estructuras de desigualdad. Son más adaptables, pero mucho más
exigentes que las generaciones anteriores con relación al tiempo de espera
para ser reconocidos por los demás. Son ansiosos, y esta característica
psicosocial atraviesa el conjunto de sus actividades individuales y sociales.
Son seguros, auto expresivos, cada vez más liberales y abiertos al cambio.
Además de su clara y fuerte relación con la tecnología, presentan rasgos

consumistas y de muy alta autoestima, a veces sobre exagerado. Son

optimistas, pues han crecido en tiempos de prosperidad. Ello provoca, en
general, que no apuesten a desarrollos personales que exijan un largo
desarrollo; los tiempos de reconocimiento de los demás por sobre sus
actividades tienden generalmente a ser muy cortos. Además, en general
son sociables, talentosos, bien educados, colaborativos, abiertos
mentalmente, influyentes y orientados hacia objetivos. El uso de la
tecnología, que implica acceso a dispositivos de cierto valor, provoca que
asuman un carácter materialista, y que, al mismo tiempo, sean
considerados algo egoístas, y orientados solo por sus propios objetivos, con
una posible sobrecarga de autoestima.
Se suelen aburrir con facilidad, con períodos cortos de atención, y prefieren

Internet como fuente principal de información, antes que la lectura de un
libro. No les gustan las tareas rutinarias. Mientras que pueden ser buenos
aprendices autodidactas, también desean el máximo resultado, lo que
significa que se dirigen exclusivamente por los objetivos y resultados.
Además de ser conocidos por desear feedback inmediato, también se sabe
que tienen ciertos problemas aceptando las críticas, y aunque son
respetuosos de la autoridad, no tienen grandes problemas en desafiarla
cuando no están de acuerdo en lo que se les propone.
Se sienten cómodos con el cambio, más abiertos y tolerantes, confiados y

optimistas sobre su futuro, además de ser eficientes en trabajar
interconectados para lograr sus objetivos, aún con gente más allá de sus
fronteras nacionales. Su habilidad para maximizar su efectividad en el
trabajo ha hecho que muchos los tachen de “perezosos”, aunque esto
puede estar más relacionado con el modelo mental de trabajo que ellos
mismos tienen. En general, desean lograr un buen balance vida/trabajo, y
vivir el momento, por lo que les interesa un ambiente de trabajo flexible,
opuesto al horario de trabajo tradicional. Es de resaltar su alta confianza en
sí mismos, devenida en narcisismo, y el hecho de que muchos se
encuentran motivados en adquirir habilidades para mantenerse en buenas
posiciones en el mercado laboral, por lo que están constantemente
preocupados, aún luego de graduados, de sumar nuevas destrezas. Son
pensadores críticos, que llegan con innovadoras y creativas ideas para
ayudar. Para ellos no solo un salario competitivo es importante, sino

también un buen ambiente de trabajo. No desean estar en la misma

posición por un largo tiempo, le gusta el cambio y el desarrollo,
preferiblemente rápido. Son agresivos y ambiciosos en su carrera, y
encuentran más importantes los desafíos para su desarrollo que un empleo
de por vida, por lo que una organización será eficaz en retenerlos si les
puede ofrecer múltiples oportunidades de crecimiento, aún dentro de sí
misma. En pocas palabras, buscan constantemente desarrollar sus talentos
y consideran cada trabajo como una oportunidad a ser añadida a sus
valores.
5. Metodología de la investigación
La investigación se produjo bajo la modalidad de la triangulación

metodológica, con la pretensión de alcanzar mayor certidumbre en las
inferencias inductivas realizadas. Para ello, se combinaron técnicas de
recolección del enfoque cuantitativo y del diseño cualitativo. Para el primer
enfoque, se diseñó y administró una encuesta autoadministrada con
preguntas de opción múltiple y escalas actitudinales. El instrumento,
realizado ad hoc, contó con 34 preguntas tendientes a confirmar, por un
lado, las características psico-sociales de la generación Millenial y la
generación Z; y, por otro lado, a reconocer sus representaciones y
concepciones acerca del empleo, modos de reconocimiento en el trabajo y
expectativas de desarrollo profesional. Se elaboró una muestra no
probabilística por decisión razonada, por cuotas, de un tamaño de 800
casos. Se conformaron 4 cuotas considerando el criterio de pertenencia a
cada generación histórica bajo estudio y según género (por tal motivo, cada
cuota quedó conformada por 200 casos: 200 encuestas de generación
Millenial de sexo masculino; 200 encuestas de generación Millenial de sexo
femenino; 200 encuestas de Generación Z de sexo masculino y 200
encuestas de Generación Z de sexo femenino). Por cuestiones de
conveniencia para el acceso a los datos, se privilegió la realización de las
encuestas en el ámbito de la Universidad Argentina de la Empresa (Buenos
Aires, Argentina), a aquellos estudiantes que cumplieran con el criterio de
edad reconocido por la literatura para cada generación histórica. No se
consideró relevante la orientación por especialidad, de modo tal que la
muestra contempla diversos perfiles profesionales. La recolección de los
datos fue realizada en el período de setiembre-noviembre de 2017. Según

los usos y costumbres de la metodología cuantitativa, la encuesta fue

administrada en formato papel, y luego los datos fueron codificados,
tabulados y analizados a partir del sistema estadístico SPSS. Se privilegió un
análisis estadístico descriptivo, con especial énfasis en analizar las
frecuencias porcentuales.
De acuerdo con la estrategia multimétodo, se condujeron también

entrevistas en profundidad a mandos medios y gerenciales de compañías de
diversas industrias. Las estructuras organizacionales variaron, pero se
consideró como un criterio para la incorporación a la muestra de que la
organización contara con un área de Recursos Humanos que tuviese las
subáreas administradas por unidades independientes (es decir, que
existiese área de reclutamiento, entrenamiento y capacitación, liquidación
de sueldos, y desarrollo profesional como áreas mínimas esperables). Se
llevaron a cabo entrevistas semiestructuradas que recuperaron las
principales dimensiones de análisis reconocidas en el problema de
investigación. En total, se realizaron 14 entrevistas cualitativas. El criterio
del tamaño de esta muestra intencional por decisión razonada fue la
recursividad discursiva y la saturación teórica (Glaser y Strauss, 1967). La
técnica de análisis de datos cualitativos fue el análisis de contenido.
6. Resultados y principales aspectos de discusión

6.1. Acerca de la generación Millenial
El análisis de los datos empíricos relevados durante el trabajo de campo

permite entender algunas de las representaciones que los miembros de la
Generación Millenial tienen con relación al empleo. El 37% de la muestra
prefiere trabajar en un proyecto independiente, mientras que el 61%
privilegia un trabajo en relación de dependencia. Al indagar más
profundamente con relación a estos datos, se advierte que la expectativa de
trabajo en relación de dependencia se vincula con compañías de renombre
o de carácter multinacional (79% de los encuestados). Es posible reconocer
que parte de la identificación social de la Generación Millenial se asocia al
prestigio u honor social que la membresía a cierta organización provee.
El trabajo es reconocido como una actividad importante para los

encuestados en virtud de las posibilidades de beneficios económicos que el
mismo habilita. El 67% considera que el trabajo es relevante porque les

permite ganar dinero, al mismo tiempo que un 24% considera que les da
independencia. Estos datos confirman el carácter materialista que
generalmente la literatura especializada le asigna a la generación.
Al momento de ponderar los elementos que le permitiesen elegir un trabajo,

un 34% considera que el criterio fundamental para establecer tal decisión es
el beneficio económico. Es decir, se valora al trabajo por las posibilidades de
obtener un buen salario. Al mismo tiempo, un 44% de la población
encuestada sostiene que elegiría un trabajo que le permitiese un desarrollo
profesional en la organización. Un 9% valoraría las condiciones de trabajo,
especialmente aquellas vinculadas con el clima organizacional y las
relaciones entre compañeros y jefes.
Con relación a las condiciones específicas de trabajo, un 34% de los

encuestados prefiere integrarse a equipos de trabajo organizados en
estructuras más horizontales. Al mismo tiempo, el 46% de la población
encuestada sostiene que proferiría desarrollar sus actividades bajo la
modalidad “home office” (es decir, de manera individual). Estas
predilecciones confirman ciertas características psico-sociales de los
miembros de la Generación Millenial, especialmente su pretensión de
alcanzar buenos estándares de equilibrios entre trabajo y vida familiar. Las
modalidades de trabajo desde el hogar son valoradas por esta Generación.
Con relación al trabajo en equipo, los miembros de la Generación Millenial
privilegian las estructuras horizontales (de tipo adhocráticas). Un 66%
manifestó que prefiere trabajar en grupos de trabajo chicos sin jerarquías
rígidas de tipo burocráticas. Sólo un 11% manifestó acuerdo en incorporarse
en las estructuras organizacionales tradicionales.
Los miembros de la Generación Millenial prestan importancia especialmente

a los beneficios asociados con el manejo del tiempo. Un 45% de los
encuestados respondió que elegiría a una compañía que le otorgara
flexibilidad horaria para el desempeño de sus tareas. Asimismo, un 23%
señaló que un criterio de selección para la elección de la compañía sería la
posibilidad de contar con días libres adicionales a los obligatorios por ley.
Estos datos confirman la importancia que la Generación Millenial le otorga a
la administración de sus tiempos de trabajo.

Con relación a las habilidades que los miembros de la Generación Millenial

deben utilizar en sus puestos de trabajo, el 78% de los encuestados señaló
que trabaja o ha trabajado con la computadora como herramienta
primordial para la realización de sus tareas. Un 77% afirma que domina
herramientas informáticas básicas tales como procesador de texto, planilla
de cálculo y uso de mail. Si bien la mayoría señala hacer un uso extensivo
de las redes sociales (por ejemplo, el 67% señaló usar Facebook de manera
cotidiana, mientras que un 56% señaló usar la red social profesional
LinkedIN), en general la mayoría de ellos no las usa como herramienta de
trabajo. Un 54% indicó que mientras realiza sus actividades hace uso de las
redes sociales, pero con propósitos personales.
6.2. Acerca de la generación Z
El análisis de los datos cuantitativos permite concluir que la mayor parte de

los encuestados privilegia el trabajo por cuenta propia. El 64% de la
muestra prefiere trabajar en un proyecto propio. Por otro lado, aquellos que
prefieren el trabajo en relación de dependencia manifiestan un mayor deseo
de formar parte de equipos de trabajo pequeños, de no más de 4 o 5
miembros (según el 71% de los encuestados que prefieren trabajar en
relación de dependencia).
El trabajo es reconocido como una actividad importante para los

encuestados en virtud de las posibilidades de beneficios económicos que el
mismo habilita. El 51% considera que el trabajo es relevante porque les
permite ganar dinero, al mismo tiempo que un 34% considera que les da
independencia. En todos los casos, se advierte un sesgo individualista en
este tipo de orientaciones. Tal característica es reconocida como distintiva
de los miembros de la Generación Z.
Al momento de ponderar los elementos que le permitiesen elegir un trabajo,

un 34% considera que el criterio fundamental para establecer tal decisión es
el beneficio económico. Es decir, se valora al trabajo por las posibilidades de
obtener un buen salario. Al mismo tiempo, un 20% de la población
encuestada sostiene que elegiría un trabajo que se encuentre vinculado con
su formación académica, lo cual establece también una interesante relación
entre empleo-educación. Un 15% valoraría las condiciones de trabajo,

especialmente aquellas vinculadas con el clima organizacional y las

relaciones entre compañeros y jefes.
Con relación a las condiciones específicas de trabajo, un 43% de los

encuestados prefiere integrarse a equipos de trabajo organizados en
estructuras más horizontales. Al mismo tiempo, el 36% de la población
encuestada sostiene que proferiría desarrollar sus actividades bajo la
modalidad “home office” (es decir, de manera individual). En gran medida,
estas predilecciones no solo se alinean con lo relevado por otros
especialistas (Fister Gale, 2015; Iorgulescu, 2016), sino que al mismo
tiempo confirman ciertas características psico-sociales de los miembros de
la nueva generación, especialmente su mirada individualista. A partir de su
particular apropiación de las herramientas tecnológicas, los Gen Z aceptan
que las modalidades de interacción que se implican en un proceso de
trabajo pueden ser conducidas de manera “mediada”, es decir, sin situación
de co-presencia.
Al momento de establecer cuáles serían los factores por tener en

consideración al momento de seleccionar un empleo en relación de
dependencia, los miembros de la generación Z optaron por la estabilidad
(56%), la posibilidad de desarrollo profesional (42%) y la aplicación de
saberes aprendidos durante su formación (33%). Sorprendentemente, sólo
un 9% señaló que un criterio de selección al momento de elegir una
compañía donde trabajar sería el paquete de beneficios que tal empresa
pudiera ofrecer. En general, estas respuestas encuentran concordancia con
otros estudios previos realizados (Wood, 2013; Tulgan, 2013; Iorgulescu,
2016). Al igual que el estudio conducido por Iorgulescu (2016), las
respuestas obtenidas por la muestra encuestada para este estudio revelan
que los miembros de la Generación Z prestan poca importancia a los
“beneficios tradicionales” que las compañías ofrecen a sus empleados, tales
como medicina prepaga, vacaciones pagas, e incluso condiciones de
comodidad en el puesto de trabajo. De los miembros de la Gen Z
encuestados, tan sólo un 5% resaltó como significativo este paquete de
beneficios.
Con relación a las habilidades que los miembros de la Gen Z deben poner en
práctica en sus trabajos, la gran mayoría de los encuestados afirma que son

de tipo “informáticas”. El 86% de los encuestados que trabaja o ha

trabajado afirma que la computadora era la herramienta primordial para la
realización de sus tareas. Sin embargo, al momento de indagar sobre las
habilidades informáticas que tienen los miembros de la Gen Z, un 77%
afirma que no domina plenamente el uso de los principales programas
informáticos que son de uso habitual en los trabajos (tales como el
procesador de textos, planillas de cálculo o bases de datos). Por el contrario,
una importante mayoría (92%) señala tener un conocimiento avanzado en el
uso de redes sociales (tales como Facebook, Twitter o Pinterest). En
conclusión, la apropiación de la tecnología de los “nativos digitales” se
encuentra más asociada al uso de redes sociales que a programas
informáticos que luego pueden ser aplicados en sus puestos de trabajo. En
línea con el estudio de Iorgulescu (2016), los encuestados para este estudio
resaltaron el hecho de contar con “habilidades soft” para el desempeño de
sus tareas (tales como proactividad, responsabilidad y productividad).
6.3. Acerca de las organizaciones y sus modos de acción
Las estructuras organizacionales se encuentran sometidas constantemente

a necesarios procesos de cambio organizacional, en gran medida motivados
por transformaciones provenientes de sus entornos, al mismo tiempo que
por condicionamientos propios de sus estructuras (Chiavenato, 1998). Sin
dudas, uno de los más grandes desafíos en el contexto actual es aprender a
administrar y gerenciar un ámbito de trabajo multigeneracional. Si bien la
Gen Z aún no se ha incorporado plenamente, dado que recién en la
actualidad se comienza a contar con una fuerza de trabajo proveniente de
esta generación, muchas organizaciones ya han comenzado a implementar
una serie de cambios en sus procesos de reclutamiento y desarrollo
profesional. En gran medida, estos programas están orientados a intentar
resolver una cuestión de especial importancia para las organizaciones: el
modo de poder retener los nuevos talentos, al tiempo que ofrecerles
atractivas oportunidades de desarrollo profesional que se adecuen a las
posibilidades que las organizaciones poseen.
Sin embargo, la fuerza de trabajo multigeneracional genera una serie de

desafíos notables para las organizaciones. Las estructuras de
reconocimiento y de gestión de los talentos que desarrollan las

organizaciones asumen procesos de estandarización que en cierta medida

dificultan la adaptación a las distintas expectativas que las diferentes
generaciones históricas tienen con relación a su desarrollo profesional en
las organizaciones. Situación semejante ocurren con los mecanismos y
procesos asociados al control de la gestión y, fundamentalmente, a la
organización de las tareas y actividades organizacionales.
Ejemplo de ello se interpreta a partir de lo manifestado por Juan Carlos 2,

Responsable de Capacitación y Desarrollo de una empresa de consumo
masivo. En sus palabras:
“La organización reconoce que los miembros de nuestros

equipos tienen distintas expectativas asociadas a su desarrollo
profesional. Mientras que los miembros de mayor edad
entienden que el desarrollo en la empresa se asocia a su
trayectoria alcanzada durante varios años de trabajo, los
miembros más jóvenes esperan que el reconocimiento sea más
rápido. Al poco tiempo de entrar, ya están con expectativas de
querer se promocionados a nuevos puestos de mayor
jerarquía” (Juan Carlos, Responsable de Capacitación y
Desarrollo).
Sin dudas, las expectativas de desarrollo profesional son distintas entre los
miembros de las distintas generaciones. Mientras que los Baby Boomers
probablemente reconozcan que el reconocimiento viene asociado a una
trayectoria larga en la organización, tanto Generación Millenial como
Generación Z cuentan con expectativas mucho más acotadas en términos
temporales. En especial, la Generación Z exige un reconocimiento
inmediato en sus quehaceres diarios, hecho que de algún modo no se
adecua a los tradicionales mecanismos de evaluación que las
organizaciones despliegan para valorar y reconocer la gestión de sus
empleados. Así lo explica Bárbara, responsable de Desarrollo de una
organización multinacional dedicada a servicios de IT:
“Los nuevos integrantes de la empresa generalmente esperan

que sus trabajos sean reconocidos casi inmediatamente. No
2 Tanto los nombres de los responsables como de las Compañías son seudónimos,
con el propósito de salvaguardar la confidencialidad de la información recabada
durante las entrevistas.

necesariamente esperan ascensos o retribuciones económicas,

pero sí quieren que sus jefes directos les reconozcan el hecho
de que están haciendo bien su trabajo. Esto a veces resulta
complicado, porque los jefes no están acostumbrados a este
tipo de exigencias. Muchos sostienen que no es necesario
reconocer algo que se supone que el empleado debe hacer.
Este es uno de los puntos importantes para nuestra
organización: cambiar el modo en que los jefes se vinculan con
los miembros más jóvenes de sus equipos de trabajo”
(Bárbara, Responsable de Desarrollo).
Este tipo de expectativas por parte de los colaboradores obliga a las

organizaciones a revisar sus procesos de reconocimiento, así como también
a revisar sus mecanismos de retroalimentación para sus empleados. La
Generacion Millenial, tal como se ha referenciado, cuenta con expectativas
de desarrollo profesional asociadas al reconocimiento por medio de
jerarquías organizacionales. En cambio, los miembros de la Generación Z
sostienen que resulta más importante el reconocimiento constante del
supervisor directo que los ascensos formales. Este tipo de diferencias
comienza a ser reconocido por parte de los responsables de las
organizaciones, quienes desenvuelven procesos para dar distintos tipos de
retroalimentación. Por ejemplo:
“En nuestra organización hemos implementado un sistema de

“mentoring”, es decir, un proceso de seguimiento
especialmente diseñado para acompañar la gestión de
nuestros jóvenes talentos. Los chicos más jóvenes requieren
que sus jefes constantemente les digan que hacen las cosas
bien. Hemos notado mejoras en los desempeños de nuestros
jóvenes talentos a partir de la implementación de este
programa” (Cristian, Responsable de Desarrollo).
No sólo las organizaciones modifican sus procesos de desarrollo profesional.

También se ha observado que los procesos de reclutamiento de nuevos
trabajadores están sufriendo modificaciones. En muchos casos, las
dificultades identificadas por los entrevistados con relación a la selección se
asocian, fundamentalmente, al hecho de que los medios tradicionales de

búsqueda parecen no ser adecuados para reclutar a los miembros de las

nuevas generaciones (en general, Gen Y, pero también aplicable a Gen Z).
Por ello, muchas compañías están implementando otros procesos de
búsqueda, realizados por vías o medios “no tradicionales”, tales como redes
sociales. Así lo confirma Fátima, Responsable de Selección de una compañía
dedicada al sector de retail:
“Últimamente, nuestras búsquedas de empleo las realizamos

por medio de redes sociales. Facebook es la que más
efectividad ha demostrado. Vemos que cuando publicamos una
búsqueda por ahí, nuestro pedido se replica y en general
tenemos buena convocatoria. Más allá de esto, seguimos con
las estrategias habituales. Igualmente, muchos de los que
seleccionamos luego no continúan. El tema de la rotación es un
problema serio.” (Fátima, Responsable de Selección).
Una dificultad adicional que ha sido relevada por medio de las entrevistas
cualitativas realizadas es que, en muchas ocasiones, los procesos de
selección son exitosos, pero no así los procesos de capacitación e inducción
en las organizaciones. En muchos casos, los nuevos trabajadores que han
sido seleccionados no concluyen sus procesos de inducción, lo que genera
para la organización un aumento considerable en los costos asociados a
estos procesos. En palabras de Fátima:
“Muchos de los jóvenes que seleccionamos no concluyen la

inducción. Comienzan el proceso y luego lo abandonan. Incluso
en nuestro caso, que parte de la inducción es realizada en
forma virtual, tenemos niveles de abandono que nos
preocupan. No sabemos muy bien porqué pasa esto. Cuando
les consultamos porqué abandonan la inducción, nos dicen que
consiguieron una mejor oferta, pero no estamos seguros de
que eso sea verdad” (Fátima, Responsable de Selección).
La continuidad en el proceso de selección, reclutamiento y capacitación es

advertida, por casi la totalidad de la muestra de entrevistados, como uno de
los grandes desafíos que las organizaciones enfrentan actualmente. Según
lo recabado por medio de las entrevistas cualitativas, el principal obstáculo
para la retención de los jóvenes talentos se encuentra en el desfasaje entre

las expectativas de los postulantes y la oferta de las compañías. En este

sentido, lo relevado empíricamente en el marco de esta investigación
confirma lo señalado por la literatura (Stuckey, 2016). Los representantes
de las empresas consultadas refieren que, entre los requerimientos más
solicitados por los postulantes, se jerarquiza en primera instancia el salario,
siendo luego valorado un adecuado equilibrio entre trabajo y vida personal.
De tal modo, la mayoría de los entrevistados resalta el hecho de que los
jóvenes postulantes privilegian un entorno de trabajo flexible, al tiempo que
la compañía pueda ofrecer un plan de cumplimiento de objetivos, con
independencia de un cumplimiento estricto de horario de trabajo. Así lo
confirma Laura, selectora de personal de una importante consultora de
recursos humanos, que señala:
“Generalmente, los jóvenes prefieren trabajar por objetivos. Es

decir, que se les indique claramente qué se espera que
cumplan y cuándo deben cumplirlo. Pero no valoran el hecho
de cumplir con horarios muy rígidos. Eso de tener que cumplir
con un horario de 9 horas diarias, de marcar tarjeta y de que
se les controle el horario de manera muy rígida no es bien
valorado por estos jóvenes. La flexibilidad la entienden en el
sentido de que dicen: si yo cumplo con los objetivos… no
parece demasiado racional que tenga que estar en mi
escritorio perdiendo el tiempo, haciendo cómo que hago algo
cuando lo único que hago es cumplir con un horario” (Laura,
Selectora de Personal).
Esas apreciaciones son consideradas válidas para los miembros de la

Generación Z. Sin embargo, cuando se considera qué expectativas tienen
los miembros de la Generación Millenial y de qué modo tales expectativas
son acordes a los ofrecimientos de las organizaciones, es posible advertir
contradicciones:
“Los llamados Millenial tienen expectativas distintas que los

chicos más jovencitos… Por ejemplo, muchos de ellos quieren
conseguir rápidamente un ascenso. Más allá del salario, para
los Millenial el prestigio de un cargo de jefatura es muy
importante… Uno puede ver cómo en el mercado las cosas han

cambiado… Las organizaciones muchas veces “crean” puestos

de supervisión sin gente a cargo pero que de algún modo se
ajustan a las expectativas de los Millenial…” (Bárbara,
Responsable de Desarrollo).
En general, muchos responsables de empresas consideran que estar “bien

preparados” para recibir a las nuevas generaciones implica adaptar el
entorno de trabajo con dispositivos de última tecnología, ofrecer ámbitos de
descanso que dispongan de actividades de esparcimiento o bien políticas de
inclusión de diversidad. Sin embargo, tanto la literatura especializada
(Stuckey, 2016; Adecco, 2015), como los datos empíricos relevados
demuestran que estas cuestiones no forman parte de las preocupaciones y
expectativas de las nuevas generaciones. Al menos, no de todas. En
palabras de Juan Carlos, responsable de Recursos Humanos de una
importante compañía de telefonía:
“Durante mucho tiempo las organizaciones creían que para

atraer a las nuevas generaciones había que modificar el
entorno de trabajo. Por eso se implementaron áreas de
descanso con juegos en red o TV. Incluso algunas empresas se
animaron a flexibilizar los horarios de descanso y almuerzo. No
obstante, eso no funciona del todo bien. Los chicos más
jóvenes no buscan eso necesariamente. No sirve de nada que
la organización les ofrezca eso y por otro lado les prohíba el
acceso a las redes sociales desde sus puestos de trabajo. Los
chicos entienden eso como una contradicción, y pronto
abandonan el trabajo” (Juan Carlos, responsable de Recursos
Humanos).
Estas contradicciones a las cuales hace referencia el testimonio anterior son

algunos de los obstáculos que las organizaciones enfrentan, y que, en
muchas ocasiones, no son conscientes de ello. Las organizaciones no
reconocen, en ciertos casos, los desafíos de gerenciar una fuerza de trabajo
multigeneracional. Las expectativas de los miembros de las distintas
generaciones difieren, razón por la cual estas diferencias se presentan como
obstáculos para los procesos de estandarización que muchas veces las

organizaciones pretenden implementar para los procesos de desarrollo

profesional de sus talentos.
Mientras la Generación Millenial privilegia el delicado equilibrio trabajo / vida

personal, la Generación Z se encuentra interesada en desarrollos
profesionales de plazos más cortos que los habituales. Los miembros de la
Gen Z esperan no sólo un buen salario y estabilidad en el empleo, sino
también un claro plan de carrera que, en términos claros, proponga un
desarrollo profesional en plazos relativamente cortos. Así lo afirma Luis,
Responsable de Desarrollo de una importante compañía de medicina
prepaga:
“Hace tiempo que nos dimos cuenta de que a los jóvenes les
interesa tener en claro cómo se van a desarrollar en la
empresa. Por eso, hemos hecho mucho esfuerzo en pensar y
diseñar un plan de desarrollo que resulte atractivo para ellos.
Eso implica también necesariamente un cambio de la cultura
de la empresa. Hacemos mucho hincapié con nuestros mandos
medios para que sean comunicativos con sus empleados,
especialmente con los más jóvenes. A veces notamos
frustración entre ellos, y en general se debe a que no cuentan
con el feedback esperado. Por eso es por lo que les insistimos a
los supervisores y gerentes que se tomen el tiempo de
hacerles devoluciones de su trabajo a sus empleados más
jóvenes. Ellos esperan ese tipo de reconocimiento (…) a veces
es difícil, porque sus tiempos no son los tiempos de la
organización” (Luis, Responsable de Desarrollo).
En cambio, la Generación Millenial busca satisfacer otras expectativas. Así lo

manifiesta el testimonio de Juan Carlos, responsable de Recursos Humanos:
“Los Millenial siempre exigen de parte las organizaciones que

se respeten sus jornadas de trabajo. Nos dimos cuenta que es
importante asumir una postura de flexibilidad con relación a
una serie de demandas que los jóvenes nos presentaban. Por
ejemplo, si necesitan algún día libre para poder asistir a un
acto escolar de sus hijos o tal vez tomarse el día porque tienen
algún compromiso… La empresa prefiere poder cumplir con

eso, que es relativamente sencillo… Igualmente, no fue fácil

aceptar que los más jóvenes tienen otra manera de organizar
el tiempo de trabajo. Para muchos más “viejos”, siempre se los
tildaba de perezosos” (Luis, Responsable de Desarrollo).
Sin embargo, aún resta mucho por delante para que las organizaciones sean
capaces de adaptarse a estos requerimientos. Así lo señala Laura:
“Las organizaciones aún tienen mucho que aprender con

relación a las nuevas generaciones. Por ejemplo, los planes de
capacitación “tradicional” no funcionan con ellos. En nuestra
experiencia, los procesos de inducción más exitosos son
aquellos en los cuales se los incorpora en el puesto de trabajo
con un “guía” o mentor, que les enseña a hacer el trabajo
mientras lo corrige y lo motiva. Ese modelo ha demostrado ser
exitoso en otras organizaciones en el exterior. Nosotros lo
recomendamos a nuestros clientes” (Laura, Selectora de
Personal).
En suma, a partir de lo relevado empíricamente, algunas de las cuestiones

fundamentales a considerar por las organizaciones con relación a las nuevas
generaciones pueden resumirse en lo siguiente: resulta primordial asumir
una revisión de prácticas organizacionales que se encuentran imbricada en
la propia cultura de la organización. Ello implica, por ejemplo, promover
procesos de cambio con relación a los modos de relacionamiento hacia las
nuevas generaciones. Esto es, sin dudas, el principal desafío, más si se
considera la falta de habilidades comunicacionales co-presenciales que los
miembros de las nuevas generaciones demuestran tener.
Al mismo tiempo, las organizaciones deben ser capaces de desarrollar

procesos de selección, reclutamiento y desarrollo profesional que se
adecuen a las diferentes generaciones. Asimismo, es menester que las
empresas asuman que los modos de reconocimiento que son esperados por
las diferentes generaciones no son necesariamente iguales. De tal modo,
tanto la literatura especializada como la recolección de datos empíricos
confirma el hecho de que los managers deben ofrecer feedback inmediato,
claro y preciso, y comunicarlo de modo tal que el mismo sea un incentivo
positivo para los miembros de la iGen. En cambio, los miembros de la

Generación Millenial esperan un reconocimiento formal más vinculado con

el ascenso en la jerarquía de la estructura organizacional.
Asimismo, los procesos de reclutamiento deben asumir las modalidades a

las cuales las nuevas generaciones se muestran más dispuestas. Es
necesario que las organizaciones se involucren profundamente en el
conocimiento de las expectativas de las nuevas generaciones. Tal como
afirma Stuckey (2016):
“Con muy pocos managers preparados para el arribo de la Gen

Z, las organizaciones deberían empezar a invertir ahora en el
desarrollo de habilidades gerenciales multi-generacionales de
sus líderes, así pueden integrar exitosamente a las nuevas
generaciones de un modo que demuestre diversidad e
integración” (pág. 35).
7. Conclusiones
Los miembros de la Generación Millenial y la Generación Z cuentan con

características psico-sociales específicas que los diferencian de las
generaciones históricas previas. Muchas de sus características conforman
actitudes y representaciones diferentes acerca del empleo. También
configuran expectativas distintas con relación a sus perspectivas de
desarrollo profesional y modos de trabajar en las estructuras
organizacionales.
Los resultados de esta investigación empírica echan luz sobre algunas de

las características psico-sociales más significativas de la Generación
Millenial y la Generación Z. Al mismo tiempo, pretende reconocer que
muchas de tales características inciden directamente en el modo en el cual
estas generaciones se incorporarán plenamente en el mercado de trabajo.
Las organizaciones se enfrentan al desafío de incorporar entre su fuerza de

trabajo a miembros de distintas generaciones históricas. Mientas que la
Generación Baby Boomer y la Generación X se encuentra ya afianzada como
fuerza de trabajo, la incorporación de las nuevas generaciones (Millenial y
Gen Z) presenta una serie de retos para las organizaciones. En especial, los
procesos de selección, retención y desarrollo profesional que las

organizaciones han sabido desenvolver durante los pasados años se han

favorecido de la estandarización y la uniformización. Sin embargo, la
incorporación de una fuerza de trabajo multigeneracional obliga a las
organizaciones a revisar sus procesos, y en especial, a promover
mecanismos que se encuentren de acuerdo con las distintas generaciones
que administran.
En virtud de ello, el estudio confirma en gran medida algunos hallazgos

previos (Molinari, 2011; Maioli et al, 2014; Maioli, 2015; Iorgulescu, 2016)
con relación a los patrones de desarrollo esperados por los miembros de la
Generación Millenial y la Gen Z. Por un lado, los jóvenes de la Generación
Millenial esperan del trabajo al menos tres elementos fundamentales:
buenos salarios, un adecuado equilibrio entre la vida personal y la vida
laboral (mediante la flexibilidad de horarios y el reconocimiento de tiempos
libres) y desarrollo profesional en la estructura jerárquica de la organización
(por medio de la promoción a nuevos puestos de supervisión o jefatura). Por
otro lado, los jóvenes de la Generación Z esperan del trabajo al menos tres
cuestiones fundamentales: seguridad económica (por medio de buenos
salarios), acompañamiento en los procesos de incorporación a las
estructuras organizacionales (por medio de procesos de inducción bajo la
modalidad de mentores) y flexibilidad horaria (por medio de modalidades de
trabajo orientadas a objetivos).
Estas cuestiones, claramente, obligan a las estructuras organizacionales a

llevar adelante procesos de reorganización de sus modalidades tradicionales
de disposición del trabajo. Uno de ellos es desarrollar estrategias de
reconocimiento al trabajo realizado de modo tal que se adecuen a las
expectativas de las nuevas generaciones. Mientras que la Generación
Millenial aún espera que el reconocimiento se refleje en la promoción a
nuevos puestos de trabajo de supervisión, la Gen Z espera que el
reconocimiento sea parte del feedback cotidiano que el jefe ofrezca sobre
sus tareas.
Al mismo tiempo, la estructuración de equipos de trabajo con formas de

autoridad más bien horizontales es uno de los principales desafíos para las
organizaciones. Si bien las jerarquías no son un problema central para la
generación Millenial, sin dudas la Generación Z espera que los equipos de

trabajo no cuenten con autoridades fuertes, ni que las estructuras

organizacionales se sostengan sobre las clásicas formas burocráticas.
Las empresas no deben dar por supuesto que la condición de nativos

digitales de las nuevas generaciones los convierte en sujetos más aptos
para apropiarse de la tecnología en el ámbito del empleo. Por ejemplo,
sobre la Gen Z se presupone que dispone de un amplio dominio de los
recursos informáticos tradicionales (como ser procesador de textos,
sistemas de presentaciones, etc.). No obstante, la apropiación de la
tecnología de los miembros de la Generación Z parece ser algo más
superficial de lo que uno podría presuponer. Por su parte, la Generación
Millenial dispone de mejores recursos para la utilización de sistemas
informáticos. En ambos casos, el uso de las redes sociales parece ser una
constante, si bien para la Generación Z es parte fundamental de su
sociabilidad cotidiana. Por ello, resulta valioso que las organizaciones
dispongan de sólidos programas de capacitación y entrenamiento en el uso
de los sistemas informáticos necesarios para el desempeño de las tareas.
Un elemento que ha generado amplia discusión entre los especialistas

(Adecco, 2015; Half, 2015) refiere a los paquetes de beneficios que deben
ser ofrecidos por parte de las organizaciones para convocar a los miembros
de las nuevas generaciones, especialmente a los Z. Durante bastante
tiempo se consideró que mejores condiciones del sitio de trabajo era una
demanda asociada por los jóvenes, especialmente con relación a
actividades lúdicas o de esparcimiento. Esto se presenta más de acuerdo
con las expectativas de la Generación Millenial. El estudio revela que el
salario aún es un criterio fundamental por parte de los representantes de
esta generación; al mismo tiempo, la flexibilidad horaria sería el segundo
factor más importante al momento de aceptar (y permanecer) en una
organización. Por último, cuestiones asociadas al clima organizacional
también se encontrarían dentro de los factores que los miembros de las
nuevas generaciones evaluarían al momento de elegir un empleo.
El estudio realizado cuenta con limitaciones metodológicas (fundadas

principalmente en la realización de una muestra intencional no
probabilística) que limita sus hallazgos a la muestra seleccionada. No
obstante, sus resultados encuentran confirmación en estudios previos

(Molinari, 2011; Maioli, 2017). Asimismo, plantea la necesidad de establecer

líneas de investigación futura que puedan servir de un fundamento más
sólido para elaborar conclusiones asociadas al problema de investigación.
En virtud de ello, se sugiere que otros investigadores propongan la
realización de muestras probabilísticas de mayor envergadura que pudieran
confirmar las intuiciones presentes en este trabajo. De igual modo, una
línea de investigación fructífera sugerida en este trabajo se asocia a la
necesidad de conocer con mayor profundidad las expectativas de las
estructuras organizacionales y los modos de adaptación que
necesariamente deben asumir a los efectos de poder incorporar y retener a
los jóvenes talentos de las distintas generaciones históricas.
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X Jornadas de Sociología de la UNLP

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5, 6 y 7 de diciembre de 2018 – UNLP

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Fuerza de trabajo multi-generacional y estructuras organizacionales. Tensiones

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2. Los estudios generacionales

La categoría conceptual “generación histórica” ha sido utilizada durante

En este artículo se sostiene que la generación histórica es un tipo de

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La literatura específica sobre generaciones históricas coincide en considerar

Un hecho de especial relevancia para el estudio de las generaciones

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individual y social, es posible afirmar que contarán con elementos comunes,

La generación Millenial (también conocida como Generación Y, Generación

Existen una serie de características psicosociales comunes entre los

1 Es necesario resaltar el hecho de que los recortes etarios para establecer la

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Privilegian la funcionalidad de las cosas. En virtud de ello, buscan obtener

Una característica propia de los Millenials es su vinculación con los medios

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Gonzalez (2011) afirma que los Millenials se encuentran interesados en la

Por otra parte, son más individualistas, concentrados en su autonomía

Suele considerarse a la Generación Z como el grupo poblacional cuyo

Tulgan (2013) refiere que, a diferencia de las generaciones previas, la

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globalización. Si bien algunos especialistas sostienen que existen

Son una generación que ha nacido en el marco de la generalización del uso

Por su parte, Addor (2011) opina que la generación Z resulta más

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Algunas características sobresalientes de la Generación Z pueden ser

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consumistas y de muy alta autoestima, a veces sobre exagerado. Son

Se suelen aburrir con facilidad, con períodos cortos de atención, y prefieren

Se sienten cómodos con el cambio, más abiertos y tolerantes, confiados y

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también un buen ambiente de trabajo. No desean estar en la misma

La investigación se produjo bajo la modalidad de la triangulación

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los usos y costumbres de la metodología cuantitativa, la encuesta fue

De acuerdo con la estrategia multimétodo, se condujeron también

6. Resultados y principales aspectos de discusión

El análisis de los datos empíricos relevados durante el trabajo de campo

El trabajo es reconocido como una actividad importante para los

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