2018

La matriz debilidades –
oportunidades –
fortalezas – amenazas
(DOFA)
 La matriz debilidades – oportunidades – fortalezas – amenazas (DOFA)

La matriz comparativa del marco teórico de formulación de estrategias incluye las matrices DOFA, PEEA,
GCB, IE y de gran estrategia. Estas herramientas de comparación se fundamentan en información de
entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La
cotización de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina
estrategias alternativas factibles.

El concepto de comparación se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el
propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de
trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40%
anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría
de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas y el proceso de
cotejamiento requiere mayor reflexión.

Toda organización, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o aun
deportiva, debe crear y poner en práctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin
una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinónimo de derrota. Toda organización posee fortalezas
y debilidades internas, así como amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas
para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario,
una empresa podría ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir
amenazas externas.

Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las
organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
¡La comparación entre factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia! El análisis y la
selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en información objetiva.

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con
el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas.
Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de
calidad (fortalezas internas) podría usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo
(oportunidad externa) ampliando su producción.

Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual aplicar
una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas
en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en las
oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las
oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta
debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es posible que exista gran
demanda de artefactos electrónicos para controlar la cantidad y la regulación de la inyección de combustible
en los motores de automóviles (oportunidad) pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos
carezca de la tecnología necesaria para la producción de dichos aparatos (debilidades). Como posibilidad
de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esta tecnología mediante la información de una empresa
conjunta con una empresa competente en este campo. Otra opción de estrategia DO sería la contratación y
adiestramiento del personal que posee las habilidades técnicas necesarias.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a
un mínimo las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba siempre afrontar las
amenazas del ambiente en forma frontal. El caso del General Motors en la década del 60 es un ejemplo de
lo que puede suceder. Ralph Nader (una amenaza externa) reveló problemas de seguridad en el modelo
Corvair; GM utilizó todas sus fortalezas (influencias y gran tamaño de la empresa) para ridiculizar a Nader y
este enfrentamiento directo produjo más problemas que los esperados. A largo plazo, esa estrategia FA fue
probablemente inadecuada par GM en este caso.

Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.
Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran
número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy
inestable. Enfrentada a una situación como la descrita, tendrá que luchar por su supervivencia, fusionándose
con otra, declarándose en quiebra, liquidándose o reduciéndose.

En la Figura 1 se muestra una representación esquemática de la matriz DOFA, la cual está formada por
nueve casillas. Hay cuatro casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategia y una que siempre se
deja en blanco (la casilla superior izquierda). Las casillas de estrategia, que se denominan FO, DO, FA, y
DA se desarrollan después de las cuatro casillas de factor clave, llamadas F, D, O y A.

Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO

resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

La parte más complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la comparación de los factores internos y
externos claves. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe una respuesta óptima. Los siguientes
son otros ejemplos de cómo realizar la comparación de los factores claves con el objeto de realizar
estrategias factibles:

1. Una fuerte posición financiera (fortaleza interna) junto con mercados extranjeros no saturados
(oportunidad externa), podría sugerir que el desarrollo del mercado sería una estrategia apropiada FO.

2. La falta de habilidad técnica (debilidad interna) combinada con una gran demanda de servicios de
computadores (oportunidad externa), podría sugerir la estrategia Do de adquirir una compañía de
computadores de otra tecnología.

3. Un fuerte sistema de distribución (fortaleza interna) acompañado de una gran desgravación

gubernamental (amenaza externa), podría sugerir la diversificación concéntrica como una estrategia
viable.

4. La mala calidad de un producto (debilidad interna) en combinación con proveedores poco confiables
(amenaza externa). Podría sugerir que la integración hacia atrás sería una estrategia factible.

El objetivo de esta fase comparativa es la generación de estrategias alternativas factibles, no seleccionar o

determinar cuáles son las mejores estrategias. Por tanto no todas las estrategias desarrolladas por la matriz
DOFA y otras herramientas serán seleccionadas para su ejecución.

DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)

Dejar siempre en blanco Hacer lista Hacer lista

De fortalezas de debilidades
.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

Hacer lista Uso de fortalezas para Vencer debilidades

de oportunidades Aprovechar Aprovechando
Oportunidades Oportunidades

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

Hacer lista Usar fortalezas para

de amenazas evitar amenazas Reducir a un mínimo las debilidades
y evitar amenazas

Figura 1. Matriz DOFA

 FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Levi Strauss posee 1. Ha disminuido la lealtad

exceso de capital de de los consumidores.
trabajo 2. Disminuyen las ventas al
2. La efectividad por menor de Levi’s
publicitaria es excelente 3. Desde 1982 se han
3. David Hunter se ha cerrado nueve plantas
vuelto una marca de
moda.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. El cliente se está orientando más 1. Desarrollo de producto
hacia el ocio y usa “jeans” con mayor (añadir la línea de
frecuencia “jeans”; David Hunter).
2. Levi Strauss tiene el 43% de F1, F3, 01
participación en el mercado de “jeans” 2. Integración hacia
3. K-Mart, Wal-Mart y otros minoristas al delante (atraer a K-Mart
momento no venden “Levi’s”. y War – Mart como
distribuidores) F2, 03.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Tanto Blue Bell como VF Corp’s están
ganando más participación en el 1. Reducción (cierre de más
mercado. plantas) D2. D3, A3, A4.
2. Es posible que Sears y J. C. Penney 2. Penetración en el
retiren pedidos de Levis Strauss. mercado (0frecer
3. Los distribuidores tradicionales de incentivos especiales a
Levi´s están enfadados por la política pequeños minoristas) D2,
de Levi´s de vender a minoristas A3.
masivos tales como Sears.
4. 1.980 a 1982 fueron años
económicamente desastrosos para
Levi´s.
Figura 2. La Matriz DOFA aplicada a Levi Strauss & Company.

En la Figura 2 Se da un ejemplo de matriz DOFA para Levi Strauss & Company. Esta firma, con base en
San Francisco, ha sido líder del negocio de “Bluejeans” (pantalones tipo vaquero) que tiene un valor de 1700
millones de dólares. Se identifican algunas de las estrategias, debilidades, oportunidades y amenazas de la
firma. La anotación “F2, O3” indica que la razón que justifica tener en cuenta la integración hacia delante
por parte de Levi Strauss es la “Fortaleza número 2 (efectividad publicitaria)”, combinada con la oportunidad
número 3 (los minoristas masivos no venden pantalones Levi´s). En forma similar, la anotación “D2, A3”
indica que Levi Strauss debería estudiar la posibilidad de ofrecer a los pequeños minoristas incentivos
especiales debido a la “debilidad número 2 (disminución de ventas al por menor)”, acoplada con la “amenaza
número 3 (el enfado de los distribuidores actuales)”. Siempre debe usarse este tipo de notación en la
construcción de una matriz DOFA, con el objeto de revelar las bases de estrategias específicas. A veces
algunos factores internos se compararían con otros externos a fin de generar una estrategia alternativa
viable. Tal como se ilustra en el ejemplo de Levi, no es absolutamente necesario que se desarrollen
estrategias para las cuatro casillas de estrategia.

Cuando una Organización posee tanto los recursos

humanos como de capital necesario para distribuir sus
productos (fortaleza interna) y los distribuidores son
poco confiables, costosos o incapaces de cumplir con
las necesidades de la empresa (amenaza externa) la
integración hacia delante es una estrategia FA atractiva.
De manera similar, cuando una empresa tiene excesiva
capacidad de producción (debilidad interna) y su
industria básica pasa por una disminución de sus
ventas anuales y utilidades (amenaza externa),
entonces la diversificación concéntrica puede resultar
una estrategia efectiva tipo DA. Las pautas para formulación de estrategias que aparecen pueden acrecentar
los esfuerzos de los estrategas para comparar en forma efectiva los factores internos y externos.
Al desarrollar la matriz DOFA es imperativo adaptarla a las necesidades específicas de la organización. No
se debe obtener una conclusión como: “Una organización debería realizar diversificación concéntrica”. Hay
que ser más explícito, concreto y decir: “La organización debería adoptar la diversificación concéntrica
incorporando “motor homes a su línea de productos”.
Un artículo titulado “Mobil quiere ser su lechero” sugiere que Mobil proyecta seguir una importante estrategia
FA. La fortaleza de la empresa, poseedora de 12 000 estaciones de servicio distribuidas por todo el País y
una amenaza externa, que consiste en 50 000 o más almacenes que ahora venden gasolina en los Estados
Unidos, se unen para hacer que la estrategia FA sea potencialmente atractiva: Mobil proyecta convertir la
mayor parte de sus estaciones de servicio en islas de autoservicio en combinación con almacenes. (Mobil
las llama “tiendas de bocados”). Las ventas y utilidades anuales de Mobil bajaron de 69 000 millones y 2
400 millones respectivamente en 1981 a 60 000 millones y 1 300 millones en 1984.