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Caso Practico de Essen USA
Caso Practico de Essen USA
¿Qué puede decir acerca del desempeño logístico a lo largo del canal de suministros para Essen y
sus clientes?
Podemos observar que Essen tiene que hacer frente a las altas demandas que tiene durante
ciertos periodos estacionales en los que hay días festivos. En comparación con un patrón de
demanda liso, esto puede causar una demanda creciente en la variable contracorriente de los
clientes. Este efecto "látigo" es parcialmente un resultado de la demanda de un miembro
contracorriente (de la cadena de suministro) siendo derivado del patrón y tamaño de la orden de
su miembro inmediato en el canal descendente.
¿Qué pasos sugeriría tomar para mejorar el desempeño logístico a lo largo del canal? ¿Alguno de
los cambios involucra a Essen? Si es así, ¿la compañía obtiene directamente alguna mejora del
desempeño operativo o en costos?
Se pueden tomar una serie de acciones para reducir los costos y mejorar el servicio al cliente.
Mejorando el pronóstico de las ventas, acortando los plazos de entrega, el cambio de la política de
control de inventario, y cambiar el tamaño de los lotes de producción, son todas las variables que
pueden ser alterados para mejorar el rendimiento de Essen. Las interacciones entre estas variables
y la gran cantidad de combinaciones posibles de variables dificultan encontrar el conjunto óptimo.
Sin embargo, éste puede ser explorado de manera sistemática para encontrar una mejora.
El enfoque principal de este análisis será el de aumentar las “tasas de relleno” (fill rate) con el
riesgo de aumentar los costos. En última instancia, los ingresos, mediante la mejora del servicio al
cliente, pueden ser conservados o aumentar más para compensar la reducción de beneficios.
Comercios al menudeo/Nivel 1
Comencemos con los detallistas, debido a que son los más cercanos a los clientes. Las tasas de
relleno (FR) tienen que ser mejoradas, probablemente en un rango 95-99% como se especifica en
la base de datos. La rotación de inventario puede guiarse por el promedio de la industria de doce
rotaciones de inventario por año.
Almacenes/Nivel 2
Determinar una política de mejora en este nivel es difícil porque un nivel de atención (acabo de
descubrir que al parecer Fill rate se traduce de esa otra manera ((nivel de atención)), Gilberto) del
95% y 10 a 12 rotaciones de inventario es una meta ilusoria. Utilizando el servicio como el objetivo
principal, una política de control de existencias a la demanda (stock-to-demand) se deberá utilizar
con un período de revisión cada 7 días y un nivel meta de ventas de 25 días para reabastecer los
inventarios. Además, se deberá pronosticar su volumen de actividad con base en un promedio
móvil a 7 días. El rendimiento alcanzado en este nivel de canal es de unas nueve rotaciones de
inventario por año y un nivel de atención del 97%.
Fabrica/Origen
La preocupación por el nivel de la fábrica en el canal de distribución es si el producto debe ser
fabricado en un tamaño mucho más grande, pero con una variabilidad de tiempo de producción
ligeramente más alta. Los costos reducidos parecen sopesar los efectos negativos del aumento de
la variabilidad, por lo que producir mayores tamaños de lote se ve favorable.
En general
Usando el objetivo de mejorar el servicio al cliente, no es de extrañar que los costos del canal de
distribución incrementen. El nivel de atención promedio ha aumentado para todos los miembros
del canal de distribución, pero los efectos de los costos se distribuyen de manera
desproporcionada entre los miembros. Incluso con un nivel de atención más alto, los detallistas se
benefician de una reducción substancial en el coste por unidad vendida. Por otra parte, el costo
por el manejo de una unidad del producto en el almacén de Essen se incrementa sustancialmente.
Essen debe tomar ventaja de la reducción de costos al producir mayores tamaños de lote, pero
esto no contrarresta el alto costo en el almacén de la empresa. Como miembro ascendente en el
canal de distribución, Essen, sin duda, sufre de la variabilidad de la demanda, lo que no se puede
controlar por completo.
¿El envio aéreo desde Alemania sería benéfico para el desempeño del canal? ¿Para Eseen?
No. La venta de dulces a clientes finales en $2,890 por mil libras utilizando envíos por carga aérea
resulta en una obvia perdida para Essen. El costo de envío por vía aérea es $1,833 por mil libras, a
eso se le suma los $1,000 de los costos de los materiales y $850 de los costos de producción, lo
que resulta en un costo total mucho mayor que el precio de venta. No tiene sentido el uso de la
carga aérea.
Si los miembros del canal diferentes a Essen tienen la llave para un buen desempeño de todo el
canal y de un mejor desempeño para Essen, ¿cómo podría Essen alentarlos para que cooperen?
su fábrica principal la trasladara a Estados Unidos o adquiriera un almacen más
grande en Estados Unidos. Los inconvenientes que pudieran surgir serían con los
proveedores europeos. Quizá Essen podría conseguir nuevos proveedores, o
conservar a los europeos y hacerse cargo del flete y demás gastos de
transportación. El punto aquí es que, para no tener que lidiar con tantos gastos
ocasionados por la manera en que se administran sus compradores,