2.2.

Los estilos directivos de LIKERT

Rensis Likert nació en 1903 y murió en 1981, fue un educador y psicólogo

organizacional estadounidense, conocido por su especialización e investigaciones sobre

los estilos de gestión y dirección.

En una perspectiva netamente cuantitativa desarrollada principalmente como

producto de sus múltiples estudios e investigaciones dirigidas durante tres décadas en los

tres centros especializados que dependen del Instituto de Investigaciones Sociales, así

como también producto de su experiencia como profesor de psicología y sociología en

la Universidad de Michigan, Rensis Likert (1965, 1969) desarrolla una serie de conceptos

y enfoques importantes sobre los patrones y estilos de los líderes y administradores que

para aquél entonces logró “científicamente” detectar, constituyendo así, en su momento,

una herramienta útil para la comprensión del comportamiento de los líderes y dirigentes.

(Sánchez, 2009)

Fuente: Cornell University

Likert considera la administración como un proceso donde no existen normas ni

principios para todas las circunstancias y ocasiones. Por el contrario, plantea que la
administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones

diferentes, dependiendo de las condiciones tanto internas como externas de la

organización.

Entre los años 60 y 70 sus obras fueron especialmente influyentes en las empresas

japonesas. Sus estudios determinaron que los supervisores con mejores logros eran

aquellos que fijaban su atención sobre los aspectos humanos de los problemas de sus

equipos y aquellos que formaban grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de

desempeño.

Según French y Bell (1995), utilizando un cuestionario que contenía 105 aspectos,

llamado Encuesta de organizaciones, así como formas más abreviadas, Likert descubrió

que las organizaciones eran marcadamente diferentes en términos de estos aspectos. De

igual forma, la encuesta se podría utilizar para llevar un registro de los cambios a través

del tiempo. (Sánchez, 2009)

Partiendo de la identificación y la medición de siete características diferentes, cada

una de ellas con sus respectivas dimensiones y escalas de valor, Likert (1965, 1969)

analiza el estilo de dirección presentado por los gerentes. Estas siete características o

variables, con sus respectivas dimensiones son:

1. Carácter de las fuerzas motivadoras

a) Manera de utilizar los motivos.

b) Grado de correspondencia sentida por cada miembro de la organización y

actitud hacia la misma y la obtención de sus fines.

c) Nivel de responsabilidad sentido por cada miembro de la organización al

alcanzar los fines de ésta.

d) Actitudes hacia los demás miembros de la organización.

e) e) Satisfacciones producidas.
2. Carácter del proceso de comunicación

a) Grado de interacción y comunicación dirigido al logro de los objetivos de la

organización.

b) Dirección del flujo de información.

c) Grado en que las comunicaciones en sentido descendente resultan aceptadas

por los subordinados.

d) Exactitud de la comunicación en sentido ascendente y a través de la línea.

e) Grado de compenetración en lo psicológico entre los superiores y sus

subordinados, verbigracia, grado de conocimiento y comprensión por parte del

superior de aquellos problemas con que se enfrentan sus subordinados.

3. Carácter de los procesos de interacción e influencia

a) Grado y características de la interacción.

b) Grado de cooperación en el equipo de trabajo.

c) Grado de influencia de los subordinados sobre los fines, métodos y actividades

de sus respectivas secciones o departamentos.

4. Carácter de los procesos de toma de decisiones

a) Nivel de la organización en que se toman las decisiones.

b) Grado de exactitud y pertinencia de la información que se dispone para tomar

decisiones.

c) Grado de consciencia de los que toman las decisiones de los problemas que

pueden haber, en particular aquellos que se presentan a niveles inferiores de la

organización.

d) Grado en que el conocimiento técnico y profesional suele utilizarse para la

toma de decisiones.

e) Grado de involucramiento de los subordinados en las decisiones relacionadas

con su trabajo.
 f) Grado de contribución del proceso de toma de decisiones en la motivación de

las personas que deben cumplirlas.

5. Carácter de la fijación de objetivos o tipo de órdenes

a) Manera en que se fijan los objetivos.

b) Existencia de fuerzas que modifiquen, resistan, rechacen o acepten los

objetivos.

c) Grado de insistencia de los niveles jerárquicos en la consecución de los

objetivos de la organización.

6. Carácter de los procesos de control

a) Nivel de la organización donde existe mayor preocupación, respecto a la

actuación de la función del control.

b) Grado de exactitud de las mediciones e información utilizada para guiar y

realizar las funciones del control y existencia de fuerzas que tergiversen y

falsifiquen la información.

c) Grado en que resultan concentradas las funciones de revisión y control.

d) Grado en el que hay presente una organización informal, y ésta apoya o se

opone a los objetivos de la organización formal.

e) Grado en que los datos de control se utilizan para auto guiarse o para resolver

problemas de los grupos, o son usados de manera de manera punitiva.

7. Características de la actuación o desempeño

a) Productividad.

b) Excesivo absentismo y rotación en el empleo.

c) Pérdidas y despilfarros.

d) Control de calidad e inspección.

Likert estaba convencido y había encontrado evidencia empírica para aquello de

que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los
subordinados quienes a su vez están comprometidos con más y más sub-tareas

especializadas, reforzando el gerenciamiento en base a “tener permanentemente

ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al

que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados

medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias

disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros

y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está

centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. En el cual las personas

no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino más bien, las personas son la

organización misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los

empleados son:

 Ejercen un tipo de control general y no tan específico.

 Ayudar a los subordinados para alcanzar una mayor productividad.

 Tomar en cuenta la opinión de los subordinados.

 Involucrar a los empleados en los cambios.

 Orientarse más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos

 Establecer objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”

Dentro del modelo desarrollado por Rensis Likert, se han identificado cuatro tipos

diferentes de estilos directivos según el grado de uso de autoridad por el líder, que son

los que se presentan a través de las organizaciones. Las características generales de cada

uno de estos estilos son:

 Sistema I - Administración explotativa o autoritaria (Autoritario

explotador)

Estos administradores son altamente autócratas, muestran muy poca confianza

en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con

recompensas ocasionales; prefieren la comunicación en forma descendente,

limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben características

similares.

Es aquel que se caracteriza por la confianza nula en su equipo de trabajo, por

parte de directivos autocráticos y se basa en el temor y en las amenazas hacia

el empleado, donde la comunicación es desde los altos mandos hacia el más bajo

(descendente). Hay un distanciamiento psicológico entre el supervisor y el

subordinado. 

 Sistema II - Administración benevolente-autoritaria (Autoritario

benevolente)

Estos administradores exhiben un nivel de confianza condescendiente en los

subordinados, los motivan haciendo uso de recompensas y algunas veces del

temor y los castigos, permiten un cierto nivel de comunicación ascendente,

solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y en la toma de

decisiones les permiten algún grado de delegación, pero con un estrecho

control de políticas.

En este modelo de gestión hay una mejora respecto al anterior, en donde la

actitud del directivo hacia el colaborador es más paternalista. Un tipo de

confianza limitada y a la vez condescendiente. En lugar del temor, se busca

motivar a través de las recompensas. La comunicación mejora ligeramente y la

productividad también aumenta. 

 Sistema III - Administración consultiva (Consultivo)

Este tipo de administradores presentan una confianza sustancial, aunque no

total, en sus subordinados; usualmente tratan de usar de manera constructiva

las ideas y opiniones de éstos. Uno de los principales mecanismos de

motivación son las recompensas, con castigos ocasionales y alguna

participación. Fomentan la comunicación tanto en forma ascendente como

descendente; toman decisiones trascendentes de política general a los niveles

superiores, fomentan la toma de decisiones enlos niveles inferiores, y actúan

consultivamente en otras ocasiones.

Es un estilo en el que Likert considera que se está cerca de la dirección

óptima. El control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos,

pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos

se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de

operación pueden ser tomadas a niveles inferiores en la organización.

 Sistema IV - Administración de grupo participativo (Gerencia grupal -

Participativo)

Se dice que es el sistema más participativo de todos. En él los administradores

tienen plena confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre

obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan

recompensas económicas sobre la base de participación del grupo e interés en

áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas.

Fomentan una gran comunicación tanto en forma ascendente como

descendente con sus compañeros, así como también la toma de decisiones en

forma conjunta.
 Este último es el sistema ideal para Likert. Las decisiones en este estilo se

toman por consenso y la manera de recompensar se produce mediante lo

económico pero también en lo simbólico. La comunicación es fluida y

promueve la toma de decisiones conjunta, es decir que todos participan y se

comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologías

y procesos de trabajo. Los supervisores y los empleados están muy cerca entre

sí desde un punto de vista psicológico.

Tratando de establecer la productividad relativa de cada uno de los diferentes

sistemas propuestos, Likert (1969) encuentra que los sistemas gestores que tienden más

hacia los sistemas basados en la participación, esto es, hacia el sistema 4, son

considerados por los mismos dirigentes y validados en las investigaciones como más

productivos que aquellos que tienden hacia los sistemas individualistas y coercitivos; es

decir, hacia el sistema 1. Así entonces, se puede decir que en congruencia con los

hallazgos de Likert (1969) el sistema 4 constituye el estilo de dirección más efectivo, en

términos de productividad y bienestar para los miembros de la organización,

particularmente para subordinados.

A manera de conclusión, se puede plantear que Likert concibe al administrador

efectivo como aquel que está fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa

en la comunicación para mantener a todas las partes funcionales unidas de forma integral.

Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o líder, adoptan una relación

de soporte en la cual, sienten un interés común y genuino en términos de necesidades,

valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones

humanas. (Sánchez, 2009)


 El Psicólogo apuesta por unos directivos y líderes que trabajen hacia un sistema

participativo en la toma de decisiones si desean maximizar la cantidad y calidad del

desempeño de sus equipos.

Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá del sistema V, en el

cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarquía va a desaparecer por completo.

En la medida que la organización virtual cobra fuerza y se reduce la intermediación,

como así también se presenta una reducción de los niveles medios dentro de la

organización, parece que la visualización de Likert cobra cada día algo más de fuerza.

En el cuadro abajo se presentan las principales diferencias entre cada uno de los

cuatro sistemas desarrollados por Likert.

Variables Autoritario Autoritario Consultivo Participativo

Coactivo Benevolente
El proceso está Las decisiones Consulta a los Las decisiones
totalmente continúan niveles son totalmente
Proceso de centralizado en los centralizadas en la inferiores, delegadas y
Decisión altos mandos de la cúpula, pero ya permitiendo la descentralizadas.
organización. existe una cierta delegación y la La cúpula apenas
confianza limitada participación de define políticas y
en los las personas. controla los
colaboradores. resultados.
Existen apenas Prevaleciendo las La comunicación Las
comunicaciones comunicaciones vertical, tanto comunicaciones
Sistema de verticales verticales descendente son consideradas
Comunicaci descendentes y descendentes como ascendente como vitales
ones destinadas a dar sobre las es más fácil y para el éxito de
órdenes. ascendentes. fluida. la empresa.
EL contacto entre Son toleradas Se deposita en El trabajo
las personas origina relaciones las personas y en generalmente se
Relaciones desconfianza. interpersonales los grupos de realiza en
Inter- Cargos y tareas con alguna trabajo cierta equipo. Existe
personales aíslan a las condescendencia. confianza. confianza mutua,
personas. participación e
intervención
grupal intensa.
Énfasis en los Menor énfasis en Énfasis en las Énfasis en las
castigos y en las los castigos y en recompensas recompensas
Sistemas de medidas las medidas materiales sociales.
Recompens disciplinares. Raras disciplinares. (principalmente Recompensas
a recompensas y de Recompensas salarios). materiales y
salariales más Recompensas
 carácter meramente frecuentes. sociales salariales
salarial. Recompensas ocasionales. frecuentes.
sociales raras. Raros castigos.

Realizado por: Mendez, X. Octubre 2018.

Acerca de la influencia de los estilos de dirección

Se ha observado a nivel teórico la clasificación que se ha dado a los estilos de

dirección observados en las empresas y como estos son un reflejo del carácter de las

personas que las dirigen. Al ser la organización un órgano compuesto por personas,

medios y situaciones que interactúan, sin duda alguna podemos intuir que cada estilo de

dirección genera reacciones o actitudes específicas en los empleados. Por ejemplo, es

común escuchar a las personas comentar cómo se sienten presionadas y afectadas cuando

sus Jefes se encuentran de mal genio o continuamente están supervisando su trabajo con

una actitud dominante o, lo opuesto cuando estos los motivan. (Naranjo, 2009)

Dentro de la teoría de las organizaciones durante el proceso de dirección de un líder

sobre su grupo, se presentan procesos de motivación orientados a la consecución de

objetivos, es decir, esto implica guiar al grupo a objetivos predeterminados y la manera

en que este líder logre influir en el grupo determinará en gran medida la actitud de su

grupo hacia los objetivos y el éxito en la consecución de estos. Esta teoría define como

componentes de la conducta de un individuo en la organización: la motivación individual

(producto de las necesidades del individuo y aquí aplicaría la teoría de necesidades de

Maslow), la influencia grupal y la influencia organizacional manifestada a través de la

forma como se ejerce el poder y la autoridad al interior de la organización. (Naranjo,

2009)
 De acuerdo a lo anterior son varios los factores que influyen en la actitud del

empleado en la organización y, la influencia organizacional dentro de la cual podría

llegarse a considerar la influencia del equipo de trabajo, es uno de esos factores. El otro

aspecto importante es la motivación individual que surge de las necesidades del individuo

que requieren ser satisfechas y que tienen prioridades de satisfacción específicas de

acuerdo a Maslow, pasando de una a otra a medida que cada una de ellas es satisfecha

como se muestra en la siguiente figura:

Necesidades
de
autorealización

Necesidades de
autoestima

Necesidades efectivas

Necesidades de seguridad

Necesidades Fisiològicas

Realizado por: Mendez, X. Octubre 2018.

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas del individuo, el cubrimiento de

estas necesidades deja de ser importante para él dado que ya están satisfechas y surge la

necesidad de seguridad y así a medida que se satisfacen las necesidades de la pirámide

estas necesidades van cambiando. Teniendo en cuenta esta teoría, se observa que el afecto

y la autoestima son necesidades del individuo que se manifiestan también en su vida

laboral. De esta manera podemos pensar que el estilo de dirección que un líder ejerza
sobre su grupo de trabajo y el comportamiento del grupo de trabajo, actúan como

mecanismos de satisfacción de los individuos en mayor o menor medida de acuerdo al

individuo y llevan al grupo a conseguir o no sus objetivos. (Naranjo, 2009)

El análisis de estos factores motivacionales puede incluirse dentro del “estudio y

aprendizaje del comportamiento organizacional que ofrece cuatro ventajas clave:

1) desarrollo de habilidades

2) crecimiento personal

3) mejora de la eficacia organizacional

4) refinamiento del sentido común

Vemos aquí que la mejora de la eficacia organizacional puede ser una consecuencia

de un adecuado estudio y manejo del comportamiento organizacional que con la atención

a las necesidades de los trabajadores, crea una mayor satisfacción y productividad por

parte de este de acuerdo al enfoque conductista de la administración.

De acuerdo al análisis de la influencia de prácticas administrativas orientadas a las

personas realizado por Jeffrey Pfeffer y su efecto en la productividad y competitividad

de las empresas, este lista ocho prácticas administrativas clave observadas en las

organizaciones de éxito:

 Seguridad en el empleo
 Altas normas en la selección de personal
 Amplio uso de equipos de trabajo auto administrados y una toma de decisiones
descentralizada
 Alta compensación basada en el desempeño en comparación con otras empresas
 Amplia capacitación de los empleados
 Reducción de las diferencias de estatus entre los altos mandos y otros
trabajadores
 Compartir la información entre los gerentes y otros empleados
  Ascensos en el interior de la organización

Esto indica que una orientación hacia el factor humano de las organizaciones

genera grandes ventajas en los resultados de estas y, en oposición, la ausencia de enfoque

en el personal no permite que la organización sea tan exitosa como podría llegar a ser si

estuviera basada en él. (Naranjo, 2009)

Escala LIKERT
Aparte de los estilos de dirección desollados por Rensis Likert y los cuales ya se

analizaron anteriormente, este psicólogo Estadounidense desarrollo una escala de

valoración de opiniones y actitudes de una persona denominada escala Likert.

Esta escala tiene su origen debido al psicólogo Rensis Likert. Likert distinguió

entre una escala apropiada, la cual emerge de las respuestas colectivas a un grupo de

ítems (pueden ser 8 o más), y el formato en el cual las respuestas son puntuadas en un

rango de valores.

La escala de Likert es uno de los tipos de escalas de medición. Es una escala

psicométrica utilizada principalmente en la investigación de mercados para la

comprensión de las opiniones y actitudes de un consumidor hacia una marca, producto o

mercado meta. Nos sirve principalmente para realizar mediciones y conocer sobre el

grado de conformidad de una persona o encuestado hacia determinada oración afirmativa

o negativa.

Cuando se responde a un ítem de la escala de likert, el usuario responde

específicamente en base a su nivel de acuerdo o desacuerdo. Las escalas de frecuencia

con la de Likert utilizan formato de respuestas fijos que son utilizados para medir

actitudes y opiniones. Estas escalas permiten determinar el nivel de acuerdo o desacuerdo

de los encuestados.
 La escala de Likert asume que la fuerza e intensidad de la experiencia es lineal, por

lo tanto va desde un totalmente de acuerdo a un totalmente desacuerdo, asumiendo que

las actitudes pueden ser medidas. Las respuestas pueden ser ofrecidas en diferentes

niveles de medición, permitiendo escalas de 5, 7 y 9 elementos configurados

previamente. Siempre se debe tener un elemento neutral para aquellos usuarios que ni de

acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: QuestionPro

En pocas palabras, La escala Likert se ubica dentro de los diversos tipos de

instrumento de medición en la investigación cuantitativa. Es un tipo de escala aditiva que

corresponde a un nivel de medición ordinal.

Se compone por una serie de ítems o perfiles a modo de afirmación, ante los cuales

se solicita el juicio del sujeto. Los perfiles o ítems representan la propiedad que el

investigador está interesado en medir. Las respuestas son solicitadas en grado de acuerdo

o desacuerdo que el sujeto tenga con la afirmación en particular. A cada categoría de

respuestas se le asigna un valor numérico que llevará al sujeto a una puntuación total. La

puntuación final indica la posición del sujeto en la escala, lo ordena acorde con el grado

con el cual presenta la actitud o la variable a medir.

Ejemplos de preguntas para la utilización de la escala de LIKERT

Nivel de acuerdo o desacuerdo de una oración

 Creo que la innovación es el elemento más importante a la hora de iniciar una

startup.

 El sabor en la comida que consumo es lo más importante para elegir un lugar en

el que comer.

 Mi aportación a la empresa es siempre valiosa

Ejemplos de escalas de Likert

 Fuente: QuestionPro

Ventajas de la Escala Likert

 Es una escala de fácil aplicación y diseño.

 Puede utilizar ítems que no tienen relación con la expresión.

 Ofrece una graduación de la opinión de las personas encuestadas.

 Muy sencilla de contestar.

Desventajas de la Escala Likert

 Existen estudios científicos que indican que existe un sesgo en la escala, ya que

las respuestas positivas siempre superan a las negativas.

 También hay estudios que indican que los encuestados tienden a contestar “de

acuerdo” ya que implica un menor esfuerzo mental a la hora de contestar la

encuesta.

 Dificultad para establecer con precisión la cantidad de respuestas positivas y

negativas.

 Si te ha quedado claro todo, es momento de crear tu primera encuesta online

utilizando la escala de Likert.

Criterios fundamentales para configurar los ítems de una escala de Likert

Los ítems se deben relacionar fácilmente con las respuestas de la oración, sin

importar que la relación entre ítem y oración sea evidente.

Los ítems deben de tener siempre dos posturas extremas así como un ítem

intermedio que sirva de graduación entre los extremos. Es importante mencionar que a

pesar de que la escala de Likert más común es la de 5 ítems, el uso de más ítems ayuda

a generar mayor precisión en los resultados.

Los ítems de la escala deben ser siempre seguros y fiables. Para lograr la fiabilidad
en ocasiones es necesario sacrificar la precisión de la escala.

Bibliografía:

 Sánchez, I. (2009). Estilos de dirección y liderazgo en las organizaciones .Cali -

Colombia. Recuperado de:
http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/10312/3/Estilos%20de%
20direccion%20y%20liderazgo.pdf
 Naranjo, M. (2009). Los estilos de dirección y su incidencia en el trabajador.
Medellín - Colombia. Recuperado de:
https://repository.eafit.edu.co/xmlui/bitstream/handle/10784/116/MonicaPatricia
_NaranjoGallego_2009..pdf;jsessionid=3E1190CBC1CEA9215197F78177CB7
8BC?sequence=3

PREGUNTAS:
1. ¿Cuál sería el sistema o estilo de liderazgo de Likert más eficiente dentro del
sector de la construcción?
2. ¿Cuál es la característica más destacable dentro del tipo de supervisión de Likert
denominado como “centrado en el empleado”?