Hamel, G. y Prahalad, C. (s.f.). Considerando el futuro.
Recuperado de la base de datos de UESAN (057721)
CONSIDERANDO EL FUTURO PRIMERO
¿Podría usted y su equipo debatir sobre una ten­
dencia durante ocho horas? La mayoría de geren­
tes dedica demasiada poca energía a forjar una
visión a largo plazo de su industria. por Gary
Hamel y C. K.. Prahalad
¿Está compitiendo para dominar el futuro de
su industria? Para averiguarlo, plantéese a sí
mismo tres preguntas que hacemos con frecuen­
cia a los directivos principales: Primero, ¿qué
porcentaje de su tiempo es dedicado a los aspectos
externos más que a los internos - por ejemplo,
comprender las implicaciones de una nueva tec­
nología determinada contra el debate de las distri­
buciones de los gastos generales corporativos?
Segundo, de este tiempo dedicado a examinar
el exterior, ¿cuánto tiempo es dedicado a conside­
rar cómo será el mundo de diferente en cinco o
diez años, en comparación con preocuparse por
ganar el próximo gran contrato o cómo responder
al movimiento de precios de un competidor?
Tercero, del tiempo dedicado a considerar el
exterior y el futuro, ·¿cuánto tiempo es dedicado a
consultar con sus colegas, donde el objetivo es
desarrollar una visión del futuro compartida pro­
fundamente y bien comprobada. a diferencia de
una visión personal e idiosincrásica?
Las respuestas se ajustan característicamente a
lo que llamamos la regla 40-30-20. En nuestra
experiencia, cerca del 40% del tiempo de los
ejecutivos principales es dedicado a considerar el
exterior, y de este tiempo cerca del 30% es dedi­
cado a examinar tres o más años adentrándose en
el futuro. Y del tiempo que se dedica a considerar
lo que viene por delante, no más del 20% es
dedicado a intentar construir una visión colectiva
del futuro (el otro 80% se dedica a considerar el
futuro de los asuntos privados del gerente). De
esta manera, en promedio, los directivos principa­
les dedican menos del 3% (40% x 30% x 20% =
2.4%) de su energía a construir una perspectiva
corporativa del futuro. En algunas compañías la
cifra es menor al 1%.
Nuestra experiencia sugiere que para desarro­
llar un punto de vista profético y distintivo acerca
del futuro, un equipo de directivos principales
debe estar dispuesto a dedicarle de 20% a 50% de
su tiempo en un período de varios meses. Luego,
debe estar dispuesto a revisar continuamente ese
punto de vista, elaborándolo y ajustándolo según
se desarrolle el futuro.
El primer paso vital de competencia por el
futuro es la búsqueda de la previsión de la indus­
tria. Esta es la carrera por ganar un entendimiento
más profundo que el de los competidores sobre las
tendencias y discontinuidades - tecnológicas, de­
mográficas, de reglamentación o de estilo de vida
- que podrían ser usadas para transformar las
fronteras de la industria y crear nuevo espacio
competitivo.
La previsión de la industria da a una compañía
el potencial de llegar al futuro primero y delimitar
una posición de liderazgo. lnforrna sobre la direc­
ción corporativa y permite a la compañía contro­
lar la evolución de su industria y, por lo tanto, su
propio destino. El truco está en ver el futuro antes
de que éste llegue.
No creemos que a ninguna compañía le pueda
ir bien sin un punto de vista bien definido sobre las
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oponunidades y los desafíos del mañana. Hoy en
día. muchas compañías parecen estar convenci·
das de que la previsión es la pane fácil; es la
implementación la que mata. Creemos que crear
una previsión de la industria y lograr la excelencia
operacional son retos iguales. Muchas veces lo
que se describe como fracasos en la implementa­
ción de hoy son en realidad los fracasos en la
previsión de ayer encubienos. El déficit de cali­
dad que costó a los fabricantes de automóviles
noneamericanos tanta panicipación en el merca­
do en la década de los años setenta y ochenta. fue
más que una simple 'ejecución deficiente'. Detroit
no se volvió descuidado repentinamente, ni los
fabricantes japoneses de automóviles se iniciaron
con una ventaja de calidad. Las compañíasjapo·
nesas de autos se dieron cuenta décadas atrás de
que se necesitaría armas competitivas nuevas y
formidables para derrotar a las compañías nene­
americanas de autos en su mercado doméstico.
Las nuevas armas que empezaron a desarrollar
fueron calidad, tiempo de ciclo y flexibilidad.( ... )
l. Acerca de los Autores
Gary Hame l es profesor en el London
Business &hooL C.K. Prahalad es proje·
sor de la escuela de negocios de la Univer·
sidad de Michigan. Ambos dan asesoría
exrensiua a compañias y son coautores
de artículos de influencia. incluyendo 'La
Intención Estratégica' y 'La Competencia
Básica de la Corporación'.
Veinte años después, la previsión de Toyota
había pasado a ser la pesadilla de implementación
deGM.
Por una serie de razones preferimos la palabra
preyisió.n a visión. Visión tiene una connomción
de sueño o de aparición, pero hay más en la
previsión de la industria que un simple destello
deslumbrante de entendimiento. La previsión de
la industria está basada en el entendimiento pro­
fundo de las tendencias de la tecnología, la demo­
grafía.la reglamentación y los estilos de vida, los
cuales pueden ser aprovechados para reescribir
las reglas de la industria y crear nuevo espacio
competitivo. A pesar de que la comprensión de las
implicaciones potenciales de tales tendencias re·
quieren creatividad e imaginación. cualquier 'vi­
sión· que no esté basada en un fundamento con·
creto sólido es probable que sea fantástica.
Para llegar primero al futuro, la alta gerencia
debe ya sea ver las oportunidades no percibidas
por otros equipos directivos o ser capaz de explo­
tar las oponunidades en vinud de un desarrollo
consistente y preventivo que·orras compañías no
puedan hacer. Encontramos pocos equipos de
directivos principales que puedan dibujar un pa­
norama atractivo del nuevo espacio en la industria
que sus compañías esperan delimitar durante la
próxima década. y pocos de ellos que dedican el
mismo tiempo a la gestión de oponunidades que
a la gestión de operaciones.
La previsión de la industria requiere una curio­
sidad tan profunda como sin límites. La obtención
de un entendi m i e n t o suficiente de las
discontinuidades potenciales como para poder
realmente sacar conclusiones acerca de qué hacer
-qué alianzas formar, cuánto invenir, qué tipo de
personas contratar-demanda un gasto significa·
tivo de energía intelectual de pane de los directi­
vos principales. Las reuniones de revisión de
planeamiento, de medio día o un día de duración.
que sirven como foros típicos para el debate del
futuro son absolutamente inadecuadas si la meta
es construir una base de supuestos acerca del
futuro, que sea más profética y mejor fundamen·
rada que la de los competidores.
Recientemente, uno de nosotros pasó un día
con los funcionarios principales de una compañía
noneamericana bien conocida. La pregunta que
se planteó a estos gerentes fue simple: ¿Cuáles
son las fuerzas que ya están operando en esta
industria que tienen el potencial de trasformar
profundamente la estructura de la industria? A
esto le siguió una discusión acalorada y se identi­
ficaron una docena de discontinuidades. Se eligió
una de las directrices potenciales al azar y se le
preguntó al equipo de directivos principales. ·¿Po­
drían sostener un debate durante todo el día. entre
ustedes, acerca de las implicaciones de esta ten­
dencia para su compañía y para la industria?
¿Comprenden lo rápido que esta tendencia está
surgiendo en diferentes mercados alrededor del
mundo, las tecnologías que la están impulsando,
las elecciones de tecnología que están haciendo
los competidores, qué compañías están a la cabe­
za. quién tiene más para ganar y para perder. las
estrategias de inversión de sus competidores con
respecto a esta tendencia. y la variedad de mane-

ras en la cual esta tendencia podría influenciar las
demandas y las necesidades de los clientes?'
El equipo de directivos esruvo de acuerdo en
que simplemente no sabían lo suficiente acerca de
esta fuerza impulsora critica como para responder
estas preguntas, y ciertamente no podían mante­
ner un debate inteligente y detallado por el espa­
cio de un día completo. Unas cuantas personas
sugirieron que esas preguntas no eran realmente
justas.
Luego se les preguntó, '¿Podrían sostener un
debate de ocho horas sobre el tema de cómo
distribuir los gastos generales corporativos, fijar
los objetivos de ventas y administrar los precios
de transferencia?' Ahora, ésta era una pregunta
justa. 'Sobre esto podríamos pasar ocho días, sin
esfuerzo.· contestó un ejecutivo principal.
Repentinamente. se dieron cuenta del punto:
Este grupo de gerentes no estaba en control del
destino de su compañía. Se habían rendido en el
control de ese destino ante los competidores.
quienes estaban dispuestos a dedicar el tiempo y
la energía intelecrual necesaria para comprender e
influenciar las fuerzas que modelan el fururo de la
industria.
La primera respuesta a esta toma de conciencia
dolorosa fue típica: 'Estableceré un par de días en
que cada uno de mis vicepresidentes de división
pueda venir y plantear su perspectiva del fururo.'
Nuestro argumento vino a colación otra vez: Toma
más de dos días desarrollar una previsión de la
industria; el desarrollo de la previsión no se refiere
a 'plantear' y 'revisar'. sino a la exploración y al
aprendizaje. Para comprender realmente el furu­
ro, para tener el coraje de comprometerse, la alta
gerencia debe obtener más que un simple vistazo
. fugaz del futuro. El esfuerzo requerido se mide en
semanas y meses. no en horas y días.
El resultado de esta segunda toma dolorosa de
consciencia fue el establecimiento de una docena
o más de equipos 'faros' que trabajaron·durante
varios meses para refinar y extender la lista inicial
hecha por los directivos principales sobre las
directrices de la industria. Los equipos luego
procedieron a investigar cada discontinuidad a
gran profundidad. Ellos buscaron respuestas a
una variedad de preguntas: ¿Cómo podría esta
tendencia influenciar a nuestros clientes actuales?
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¿Cómo podría influenciar a nuestro actual 'motor
económico'? ¿Cuál es la dinámica de esta tenden­
cia -¿cuán rápido se está desarrollando? , y ¿cuá­
les son los factores que podrían acelerar o
desacelerar la tendencia? ¿Quién se está movien­
do para explotar esta tendencia?, o en realidad.
¿quién la está causando?- esencialmente, ¿quién
está en el asiento del piloto, quién es un pasajero
y quién es un peatón? ¿Quién tiene más que
perder y más que ganar de esta discontinuidad?
¿Qué nuevas oportunidades - productos o servi­
cios- podrían ser creados por esta discontinuidad?
¿Cuáles son nuestras opciones para ganar mayor
conocimiento de esta tendencia, influenciar su
dirección y velocidad, o interceptarla en realidad?
Según iban surgiendo las respuestas tentativas.
éstas eran debatidas en sesiones maratónicas que
involucraban a los gerer:nes corporativos y a los de
las unidades de negocios. Al concluir el ejercicio,
la alta gerencia se sintió segura de que había
desarrollado el conjunto de 'faros' más penetrante
de su industria. Para ver el futuro primero, la alta
gerencia debe tener una curiosidad que sea tan
profunda como amplia.
El desarrollo de la previsión de la industria
exige a los directivos principales que estén dis­
puestos a avanzar aún más en los aspectos en los
cuales afirman que tienen una condición de exper­
tas. Deben admitir que de lo que saben más es del
pasado, y participar en los debates sobre el fu ruro
como iguales, no como jueces omnipotentes. Los
ejecutivos principales impacientes y orientados a
los resultados deben estar dispuestos a revisar una
y otra vez los aspectos que son complejos y
aparentemente indeterminables. Deben recono­
cerque el desarrollo de la previsión de la industria
es, al menos inicialmente, tanto de descubrimien­
to como de decisión.
Tomemos un asunto que requiere de una espe­
culación cuidadosa: el· impacto de la realidad
virtual (VR). La realidad virtual es una tecnología
con profundas implicaciones para casi toda indus­
tria. La VR no se refiere a videojuegos o cybersex.
sino a una capacidad para modelar y simular casi
cualquier cosa. (. ..)
Confrecuencia la previsión no pro­
viene de ser un mejor pronosticador,
sino de ser menos obstinado en cam­
biar de parecer.
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De tan gran alcance como pueda ser el impacto
de la realidad vinual, ¿cuántos equipos directivos
le han dedicado algo de reflexión a la manera en
que la VR podria influenciar sus negocios? Nos
sentimos especialmente complacidos cuando el
comité ejecutivo de una compañía con la cual
trabajamos permitió ser conducido por cerca de
algo de veinte entendidos a través de una serie de
reuniones desafiantes intelectualmente, donde se
discutieron las implicancias de la VR en profun­
didad. Al concluir que necesitaba un mejor enten­
dimiento de la realidad virtual, el equipo directivo
estableció una función de monitoreo interno para
mantenerse informados del desarrollo de la reali­
dad virtual y para sugerir fo!TI_!as nuevas de explo­
tar la tecnología naciente.
El futuro se encuentra en la intersección de los
cambios en la tecnología, los estilos de vida, las
normas y la geopolítica. Por ejemplo, la oponu­
nidad que CNN encontró para las noticias
televisivas globales 24 horas al día partió de
cambios en el estilo de vida (horarios de trabajo
más largos e impredecibles que nunca), cambios
en la tecnología (cámaras portátiles y conexiones
vía satélite por medio de equipo del tamaño de una
maleta) y cambios en el entorno de reglamenta­
ción (la obtención de licencias y el crecimiento de
las compañías de televisión por cable).
Las compañías que crean el futuro son rebel­
des. Son subversivas. Rompen las reglas. Están
llenas de gente que toman partido por el otro lado
de un aspecto sólo para incentivar un debate. De
hecho. probablemente están llenas de personas a
quienes no les importó ser enviadas a la oficina del
rector una que otra vez. Con frecuencia la previ­
sión no proviene de ser un mejor pronosticador,
sino de ser menos obstinado en cambiar de pare­
cer. Ted Tumer fue un contrariador - no se
necesita relatores de noticias superestrellas con
sue"idos de superestrellas. Anita Roddick, funda­
dora de Body Shop, fue una contrariadora. Ella
creía, al contrario de gran pane de la industria de
cosméticos. que el tratar de persuadir a las muje­
res a comprar cosméticos excesivamente empa­
quetados. demasiado exaltados y con sobreprecio
era un insulto a su inteligencia.
Está mucho más en boga ser guiado por el
cliente. Desde sus púlpitos intimidantes, los cua­
les ahora es probable que sean sistemas de co­
nexión mundiales vía satélite, los gerentes gene-
raJes les dicen a sus tropas que 'todo se inicia con
el cliente·. Las compañías aseveran que están
aplicando la reingenieria a sus procesos tomando
como punto de partida al cliente y yendo hacia
atrás. Las recompensas e incentivos están ligados
a las medidas de la satisfacción del cliente. Y es
casi imposible pagar la cuenta de un hotel. pagar
la cuenta de un restaurante. o alquilar un carro sin
que a uno se le solicite estimarel servicio al cliente
del distribuidor. A pesar de que de alguna manera
nos desconcierta el hecho de que a algunos líderes
corporativos les parezca novedosa la idea de pen­
sar en el cliente primero, no obstante aplaudimos
el sentimiento y elogiamos el esfuerzo resultante.
Por otro lado, si la meta es llegar primero al futuro,
en vez de sólo preservar la participación en el
mercado de los negocios existentes, una compa-
ñía debe ser mucho más que guiada por el diente.
....)
Los clientes carecen notablemente de previ­
sión. Diez o quince años atrás, ¿cuántos de
nosotros pedíamos teléfonos celulares, máquinas
fax y copiadoras para la casa, cuentas de corretaje
con descuento disponibles las 24 horas del día.
motores multiválvula de automóviles, tocadiscos
de discos compactos, carros con sistemas de nave­
gación a bordo, receptores portátiles de ubicación
de satélites globales, máquinas de cajero automá­
tico, MTV o el Home Shopping Network? Como
Akio Morita, el líder visionario de Sony lo define:
·Nuestro plan es guiar al público con nuevos
productos más que preguntarles qué tipo de pro­
ductos quieren. El público no sabe qué es posible.
pero nosotros sí. De tal manera que en Jugar de
realizar un montón de investigación de mercado,
perfeccionamos nuestra idea sobre un producto y
._)
su uso, y tratamos de crear un mercado para éste
educando al público y comunicándonos con él.·
El fundador y presidente honorario, Masaru !bu ka,
coincide: 'Nuestro énfasis ha estado siempre en
crear algo de la nada.'
Un fabricante de automóviles de Detroit intro­
dujo un nuevo autc compacto en 1991 que había
estado desarrollándose por cinco años. El diseño
y las especificaciones del carro surgieron de la
investigación del cliente más intensiva que hubie­
se sido llevada a cabo anteriormente por la com­
pañía. Sin embargo, cuando se lanzó el carro
resultó ser el carro perfecto para competir con los
modelos de tres años de antigüedad de los compe­
tidores japoneses. La compañía americana estaba
siguiendo bien a sus clientes, pero sus clientes
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estaban siguiendo a los competidores más imagi­ deportivo NSX de motor central. el cual casi
nativos. A manera de contraste. Honda introdujo igualaba el rendimiento de un Ferrari pero a una
a inicios de la década de los años noventa su carro fracción del precio.( ...)

No manifestadas
LOS PELIGROS DE ESTAR
GUIADOS POR LOS CLffiNTES

No manifcs,adas

El negocio de hoy

Manifestadas

Atc:ntidos No atendidos

TIPOS DE CLIENTES

Los clientes carecen notoriamente de previsión. Satisfaciendo sólo las necesidades

manifestadas de los clientes que ya están siendo atendidos, se cede grandes
oportunidades a los competidores más previsores.
("\

En el aviso impreso del carro. Honda aseveraba
que el NSX 'no era el sueño de un comprador de
carros - ningún comprador de carro s podría haber
soñado con este carro. • En vez de esto. Honda
proclamaba que el NSX 'era el sueño de un
fabricante de autos •. lo cual cumplía la ambición
de largo plazo de la compañía de producir un carro
que fuera tanto exótico como apropiado para la
familia. Habiendo logrado esta meta. es interesan­
te preguntar, ¿a quién va a tener como referencia
ahora? Uno tiene cierta sensación que Honda está
más interesada en sobrepasar a sus competidores
que en utilizarlos para el benchmarking.
Hay tres tipos de compañías: Compañías que
tratan de conducir a sus clientes a donde ellos no
desean ir(éstas consideran la idea de ser guiadas
por el cliente como un conocimiento); compañías
que prestan atención a sus clientes y luego respon­
den a sus necesidades manifestadas(necesidades
que probablemente ya están siendo satisfechas
por competidores más previsores); y compañías
que conducen a los clientes donde ellos quieren ir
pero no lo saben aún. Las compañías que crean el
futuro hacen más que satisfacer a los clientes.
constantemente los asombran.
Nada de esto sirve para argumentar que los
clientes existentes o potenciales no puedan jugar
un rol importante en ayudar a la compañía a
expandir las fronteras de su horizonte de oportu­
nidades. Pero con demasiada frecuencia las pre­
guntas que los investigadores de mercado plan­
tean a los clientes- ¿prefiere un artefacto con una
 Pág.6
banda verde o con una banda roja?- proporcionan
un alcance muy pequeño para desafiar fundamen­
talmente los conceptos tradicionales de los pro­
ductos o crear un diferenciación compelitiva real.
A pesar de que la investigación de mercado puede
ser útil para afinar los conceptos de los productos
bien conocidos para satisfacer las demandas de
una clase determinada de clientes (tal como tratar
de descubrir que tipo exacto de fonnulación de
bebida de cola dietética seria atractiva para los
clientes europeos, la cual fue la meta de los
investigadores que evaluaron la nueva bebida
gaseosa orientada específicamente a Europa por
la PepsiCo, Pepsi Max), rara vez es el estímulo
para conceptos de productos fundamentalmente
nuevos (tales como Aqua-Libra de IDV, el cual
creó una categoría completamente nueva de bebi­
das sofisticadas 'saludables' para adultos en Gran
Bretaña).
Preste atención a Ha! Sperlich, el padre del
minivan, quien tomó el concepto de Ford para
Chrysler, cuando Ford perdió la oportunidad de
hacerlo realidad: '(Ford) careció de confianza en
la existencia de un mercado debido a que el
producto no existía. La industria automotriz da un
gran valor a los estudios históricos de los segmen­
tos del mercado. Bueno, nosotros no pudimos
probar que había un mercado para el minivan
porque no había un segmento histórico para citar.
En Detroit, la mayoría del dinero empleado en el
desarrollo de productos es asignado a mejoras
modestas de los productos existentes, y la mayo­
ría del dinero de investigación de mercado es
asignado al estudio de lo que les gusta a los
clientes de los productos existentes. Durante los
diez años que pasamos desarrollando el minivan,
nunca recibimos una carta de una ama de casa
pidiéndonos que inventaramos uno. Para los es­
cépticos, esto probaba que no existía un mercado.'
El conocimiento sobre nuevas posibilidades
de productos podría ser acumulado de muchas
formas, todas las cuales van más allá de los
modelos tradicionales de la investigación del
mercado. Toshiba tiene un Instituto de Investiga­
ción de Estilos de Vida; Son y explora la 'ciencia
humana' con la misma pasión con la que busca el
extremodel liderazgo de la tecnología audiovisual.
Los conocimientos ganados perrniten a estas com­
pañías responder dos preguntas cruciales: ¿Qué
gama de beneficios valorarán los clientes en los
productos del mañana, y cómo podríamos a través
de la innovación evitar que los competidores
entreguen esos beneficios al mercado? Yamaha
ganó conocimientos sobre las necesidades no
manifestadas de los músicos cuando estableció un
'puesto de escucha' en Londres. repleto de lo
último en tecnología de música. La instalación
ofreció a algunos de los músicos más talentosos
de Europa una oporrunidad para experimentar el
futuro de la p roducción de música. La
retroinforrnación ayudó a Yamaha a empujar con­
tinuamente las fronteras del espacio competitivo
que había delimitado en el negocio de la música.
La experiencia de Yamaha ilustra un punto impor­
tante: Para extender los límites de los conceptos
de los productos vigentes es necesario poner la
tecnología más avanzada posible en manos de los
clientes más sofisticados y exigentes del mundo.
De esta manera surgió el laborawrio de mercado
de Yamaha en Londres: Japón wdavía no es el
centro de la industria de música pop del mundo.
Ser un seguidor perpetuo no es el único riesgo
de ser guiado por los clientes. Ser guiado por los
clientes requiere la pregunta de ¿quiénes son mis
clientes? Como IBM. DEC. Xerox y muchas
otras compañías han aprendido. los clientes de
hoy podrían no ser los de mañana. Las personas
que compran Buick Roadmasters y Oldsmobile
Ninety-Eights pueden estar lo suficientemenle
felices con el servicio y la calidad de GM. pero si
GM no puede fabricar un carro que sea atractivo
para más de una treintena de propietarios de Benz
y Bimmer, renunciará a su futuro. Reconociendo
esto. GM ha lanzado muchos ve-ncedores
autoproclamados de carros importados y el úhi·
mo, el Oldsmobile Aurora. podría finalmente
probar ser un contender que valga la pena. A
pesar de que es importante preguntarse cuán satis·
feches estarán mis clientes, es igualmente impor­
tante preguntarse qué clientes aún no estamos
atendiendo.
Piense en una matriz simple de dos por dos (ver
el diagrama). E n un eje están las necesidades -
aquellas que los clientes son capaces de manifes­
tar y aquellas que aún no pueden expresar. En el
otro eje están las clases de clientes - aquellas
clases a quienes la compañía atiende actualmente
y aquellas a quien no lo hace. Cualquiera que sea
la forma buena en que una compañía satisfaga las
necesidades de los clientes actuales. ésta corre un
gran riesgo si no tiene una visión de las necesida ·
des que los clientes aún no pueden manifestar

pero que les encantaría haber cubierto. Y cual­
quiera que sea el grado en que estén contentos los
clientes existentes de una compañía, ésta puede
encontrar que su crecimiento esté bloqueado si no
alcanza y atrae a grupos de clientes fundamental­
mente nuevos. Cualquier compañía que no pueda
hacer algo más que responder a las necesidades de
los clientes existentes pasará rápidamente a estar
rezagada.
Muchas compañías usan una serie de herra­
mientas que las hace pensar que están mirando el
futuro: tecnología de pronóstico, investigación de
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mercado, planeamiento de escenarios, análisis del
competidor. A pesar de ser potencialmente útiles,
ninguna de éstas brindará necesariamente la pre­
visión de la industria. La razón: Ninguna impulsa
a la alta gerencia a reconcebir la corporación y las
industrias en las cuales compite. Mientras que Jos
gerentes no hagan eso. no habrán comenzado a
competir por el futuro.
• Al desarrollar el minivan nunca recibimos
una carta de una ama de casa que nos pidiera
que inventaramos uno.'