CAPITULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA
 CAPITULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se exponen las investigaciones consultadas que preceden

y fundamentan el contenido teórico y los aspectos metodológicos que servirán

como la base y guía científica sobre la que se construirá el presente trabajo de

grado.

Para aperturar el desglose de los antecedentes, se señala la investigación

llevada a cabo por Cornieles (2015) titulada “Liderazgo gerencial para la toma

de decisiones en empresas petroquímicas", realizada en la Universidad

Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo propósito fue analizar el liderazgo

gerencial para la toma de decisiones en empresas Petroquímicas. La presente

investigación fue sustentada por autores como Oriza (2013), Münch (2012),

Lussier y Achua (2008), Ivancevich y Konopaske (2006), Schermer y otros

(2005), Madrigal (2004), Senlle (2001), entre otros.

De igual forma, metodológicamente el estudio se tipificó descriptivo

correlacional, con un diseño de campo transeccional, no experimental,

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seleccionándose como población a diecinueve

(19) gerentes de la empresa Petroquímica Ana María Campos. En cuanto, a la

técnica de recolección de los datos se diseñó un cuestionario de ochenta y

ocho (88) preguntas con cinco alternativas de respuesta, cuya validación

estuvo a cargo por el juicio de (10) expertos. La confiabilidad se obtuvo

mediante la fórmula de Alfa de Cronbach, la cual arrojo un índice de

confiabilidad de 0.96. Los datos fueron analizados con estadística descriptiva.

De acuerdo con los resultados obtenidos se logró evidenciar la existencia

de un liderazgo gerencial efectivo en las empresas Petroquímicas, conformado

por habilidades y estilos que han apoyado debidamente en la toma de

decisiones, considerándose dichas habilidades como fuente de provecho e

influencia significativamente en el desempeño de los seguidores.

En este sentido, se recomendó mantener el modo de liderazgo gerencial

participativo, incentivar a los trabajadores a laborar en sinergia y ser empáticos

al tiempo que refuerzan el sentido de negocio y resolución de conflictos. A su

vez, se sugirió desarrollar un estudio para evaluar a profundidad el uso de los

estilos autoritario y transaccional, que determine los efectos que estos

pudiesen ocasionar en la práctica y fortalecer el estilo de liderazgo

transformacional como agente de cambio, de manera que se promueva una

gestión de procesos medulares efectiva para la toma de decisiones.

Por consiguiente, el antecedente anteriormente expuesto brindó a los

investigadores conocimientos teóricos en base al liderazgo y el proceso de

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toma de decisiones dentro de una organización, permitiendo aseverar el modo

de desarrollo de dicho proceso dependiendo del liderazgo aplicado. De igual

forma, aporto un margen referencial estadístico y de interpretación de valores

respecto a la aplicación de la prueba piloto basada en la variable en cuestión.

Por otra parte, fue presentado en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso

Chacín por Peña (2016) una tesis de maestría titulada ‘’Liderazgo multicultural

y manejo de conflictos en tiendas por departamento’’, con el propósito de

determinar la relación entre el liderazgo multicultural y el manejo de conflictos

en tiendas por departamento. En efecto, la autora se fundamentó teóricamente

para desarrollar la variable en García (2012), Blain (2012), Chinchilla y Cruz

(2010) Bordas (2009), Griffin (2011), Zambrano (2013), Hellriegel (2009) y

Gómez (2013).

El tipo de investigación fue descriptivo - correlacional, bajo un diseño no

experimental, de campo, transeccional; se contó con una población de treinta

y dos (32) gerentes y jefes por departamento de las Tiendas Traki Zpm y

Chicolandia. Por otro lado, en cuanto a la técnica de observación, esta se llevó

a cabo de forma directa mediante encuesta, por lo que los datos recolectados

fueron extraídos en tiempo real.

Con el objeto de recolectar datos se empleó como instrumento el

cuestionario, tomando en consideración para su diseño los objetivos,

variables, dimensiones e indicadores, permitiendo la generación de un total de

quince (15) ítems para la variable liderazgo multicultural y treinta (30) ítems

para la variable manejo de conflictos.

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En consecuencia, para su validez se elaboró un formato que permitió su

estudio y aprobación, el cual se presentó a diez (10) expertos. La confiabilidad

se obtuvo bajo el método Alpha de Cronbach, arrojando 0,93 para ambas

variables. Los datos obtenidos fueron analizados a través de la estadística

descriptiva, calculando el índice de correlación y frecuencias absolutas y

relativas.

Los resultados demostraron la existencia de un coeficiente de correlación

entre las variables de 0,67, lo cual indicó una correlación positiva moderada,

reflejando que hay una relación significativa entre las variables objeto de

estudio. Se concluyó que los sujetos en su condición de líderes tienen mayor

dominio de sus competencias intrapersonales sobre las interpersonales y

necesitan estar más conectados con su equipo de trabaja fomentando la

motivación y la integración.

Por lo tanto, se recomendó proponer lineamientos que potencien el

liderazgo multicultural para el manejo de conflictos en tiendas por

departamento.El antecedente previo, aportó valiosa información a la presente

investigación de la variable y a su vez el grado de asociación o correlación que

esta guarda para con el proceso manejo de conflictos organizacionales,

brindándole así a los investigadores información de ayuda para el análisis

teórico y estadístico de la variable.

Por otra parte, Bracho, Lopez y Valbuena (2016) en su tesis titulada

“Evaluación del Liderazgo en Carbones del Zulia S.A. Sede Administrativa

Casa Mene Grande”, se fundamentaron en la teoría de Daft (2006), Madrigal

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(2005), Robbins (2013), entre otros, con el objetivo de evaluar el liderazgo en

Carbones del Zulia, S.A., Sede Administrativa casa Mene Grande.

La presente investigación es enmarcada dentro de la metodología

descriptiva, evaluativa, descriptiva y de campo, con un diseño no experimental,

transversal. La población del estudio estuvo constituida por veinticuatro (24)

sujetos pertenecientes a la empresa objeto de estudio.

Para la recolección de datos se empleó la técnica de observación mediante

encuesta y se aplicó a los sujetos un cuestionario conformado por ochenta y

cinco (85) ítems de escala Likert, con cinco alternativas de respuesta, el cual

fue validado por tres (3) expertos en el área de administración, del Comité

Académico de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE),

estimando una confiabilidad de 0,96, mediante el método estadístico del

coeficiente Alfa de Cronbach.

Para analizar los datos obtenidos por la población objeto de estudio, se

elaboró una tabla en la cual se plasmó la información del cuestionario aplicado,

con respecto a las respuestas de cada sujeto encuestado, por lo tanto se llevó

a cabo la tabulación de los resultados para lograr su posterior análisis.

De acuerdo a los resultados arrojados por la investigación, el líder cumple

con las funciones administrativas y principios del liderazgo existentes, así

mismo, posee los rasgos que definen a un líder. Sin embargo, se le recomendó

asistir a talleres mediante reuniones que promuevan las relaciones con el

ambiente externo, mejorar contantemente los procesos administrativos y

concientizar a sus seguidores a cumplir las actividades requeridas por su

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puesto de trabajo.

La información suministrada sirvió como aporte a la presente investigación

para sustento del marco teórico y estadístico debido a la presencia de diversas

características consideradas determinantes y esenciales en cualquier líder,

como lo es su naturaleza, sus funciones, el tipo de liderazgo que emplea, los

principios en los que basa sus acciones, y las distintas habilidades que ha de

poseer, contribuyendo de esta manera con el desarrollo y estudio de la variable

liderazgo.

En continuidad con las investigaciones consultadas, se presente la

efectuada por González (2016), titulada “Liderazgo del gerente y motivación

del personal en la ejecución de proyectos de infraestructura de las pymes de

La Col”, sustentado el estudio en Chavarro (2013), Villalobos (2012), Peña

(2011) para la variable liderazgo, y Cueva (2014), Torres (2012), Degaldo

(2011) para la variable motivación, con el propósito de establecer la relación

entre el liderazgo del gerente y la motivación del personal en la ejecución de

proyectos de infraestructura de las pymes de la Costa Oriental del Lago.

La presente investigación se consideró de tipo correlacional, analítica y de

campo, con un diseño no experimental, transeccional, asumiendo una

población constituida por el personal técnico y gerentes de proyectos de las

pymes ejecutoras de proyectos de infraestructura en la Costa Oriental del

Lago, siete (7) gerentes de proyectos y veinticuatro (24) de personal técnico

con un total de treinta y un (31) trabajadores, se le aplicó un censo poblacional,

por ser una población finita.

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Utilizando la observación mediante encuesta, se elaboraron dos

cuestionarios, uno para cada variable con dieciocho (18) items cada uno, con

alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca

y nunca, los cuales fueron validados por el juicio de cinco (5) expertos en

gerencia de proyectos industriales, quienes los aprobaron. Asimismo, la

confiabilidad fue calculada mediante el Coeficiente Alfa Cronbach,

obteniéndose un valor de 0.991 para el liderazgo y 0.983 para la motivación,

indicando así instrumentos altamente confiables. Los datos se analizaron con

estadísticas descriptivas.

En virtud de la investigación, los resultados obtenidos mostraron que en el

personal ejecutor hay elementos que los conllevan a realizar grandes

esfuerzos para alcanzar sus metas al momento de realizar los proyectos de

infraestructura. Finalmente se recomendó aplicar lineamientos para optimizar

los procesos de motivación de los empleados ejecutores de proyectos, sobre

la base del empleo efectivo de un liderazgo, bajo un ambiente equilibrado entre

autoridad y respeto.

De esta forma, la investigación anterior aporta información sustancial sobre

los estilos de liderazgo, los rasgos del mismo y su flexibilidad, lo que ayudó

teóricamente a los investigadores a profundizar el entendimiento de la variable

de estudio. A su vez, los resultados estadísticos de la misma brindaron a estos

un marco referencial estadístico.

Por otra parte, Barranco (2016) en su trabajo de grado titulado “Liderazgo

político y participación protagónica de la mujer en procesos comunitarios en el

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departamento del Cesar”, se basó en los postulados teóricos de Soteldo

(2005), Troconis (2005), Lorino (1993) Sánchez (2002), entre otros, con el

objetivo de determinar la relación entre el liderazgo político y la participación

protagónica

El tipo de investigación presente fue positivista, descriptiva, correlacional,

aplicada y de campo, asimismo, con un diseño no experimental - transeccional,

estuvo conformada por una población de noventa y ocho (98) sujetos, muestra

derivada de cinco mil quinientos siete (5507) sujetos pertenecientes a las

comunidades de los Municipios del Cesar Colombia.

Partiendo de las evidencias anteriores, la técnica de observación fue

mediante encuesta, empleada en un contexto real y en un tiempo determinado.

De igual forma, se aplicó como instrumento un cuestionario de cuarenta y cinco

(45) preguntas, estructurado de forma cerrada con las alternativas siempre,

casi siempre, casi nunca y nunca.

En cuanto a la validez del instrumento fue validado por ocho (8) expertos,

tanto de contenido como en el área metodológica. Asimismo, se midió su

confiabilidad aplicando el coeficiente Alfa Cronbach, la cual fue considerada

alta al arrojar un resultado de 0.94. La técnica de análisis de datos utilizada

fue la estadística descriptiva.

Según los resultados obtenidos, el liderazgo político de la mujer en el Cesar

así como la participación de ésta en los procesos, resultaron poco favorables

para el desarrollo de un sistema participativo adecuado en los municipios

objeto de estudio.
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En cuanto a las recomendaciones, el investigador sugirió delinear

procesos de formación para definir la participación activa en los procesos

comunitarios asumiendo la incorporación de la mujer su quehacer comunitario

considerando los procesos endógenos comunales, unificando valores y

capacidades para la solución de los problemas sociales de sus comunas de

los Departamentos de Colombia.

En consecuencia, el antecedente expuesto fue de utilidad para la

investigación en vista de que brinda información referencial sobre la variable,

permitiendo así comprender la existencia del liderazgo político, tipos de

liderazgo más frecuentes en las mujeres y los factores que permiten que estas

lleguen al poder de la mano de un liderazgo efectivo.

Finalmente, es menester indicar que las investigaciones anteriores tienen

objetivos en común, como lo es el analizar o evaluar el liderazgo como base

del desarrollo gerencial, durante el proceso como la toma de decisiones,

manejo de conflictos y motivación de personal, haciendo posible utilizar dichos

estudios como guías, tomando en cuenta los resultados obtenidos tras

emplear el cuestionario como instrumento y dar uso de una metodología

descriptiva.

2. BASES TEÓRICAS

Para sustentar la variable a investigar con argumentos teóricos, se

consultarán distintos autores especialistas en liderazgo, para analizar sus

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propuestas y establecer bajo cual criterio será operacionalizada la variable de

estudio, formulando los objetivos a ser alcanzados y desarrollando en función

de ellos el sustento necesario.

2.1. DEFINICION DE LIDERAZGO

El proceso de liderazgo es una de las variables que en las relaciones

industriales se considera de mayor relevancia, dada la responsabilidad que

tienen de fomentar, desarrollar y mantener relaciones interpersonales con los

seguidores, que incentiven la confianza, el compromiso, la eficiencia y la

colaboración mutua.

Para dar inicio al fundamento teórico, se proponen diversas concepciones

sobre el tema, considerando la opinión de autores reconocidos por estudiar el

comportamiento organizacional.

Desde la perspectiva de Amaru (2009, p. 313) “es el uso de la influencia no

coercitiva para dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus

propios objetivos”. Analizando lo señalado, el término coercitivo hace

referencia a la imposición, la restricción en el actuar, se entiende con ello que

este estilo limitaría el pensamiento y la iniciativa de los empleados.

De hecho Goleman (2013, s/p) lo describe como impositivo, infundando

miedo, intimidación y humillación, por lo que menciona algunas consecuencias

perjudiciales en el clima laboral, disminuyendo la moral y la comunicación

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abierta, debilitando la motivación y el sentido de la responsabilidad del

trabajador, por no poder actuar con iniciativa, generando así resentimiento

hacia quien ostenta la autoridad.

De tal modo, Amaru (2009) en primera instancia, deja claro que la dirección

del personal, no debe sustentarse en la imposición, y en el caso de Goleman

(2013), indica que su uso debe ser muy cuidadoso y solo en escasas

ocasiones donde sea imprescindible.

Con respecto a lo planteado por Hellriegel y Slocum (2009, p. 262), el

liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, de vivir conforme a

los valores que apoyan esas ideas y esa visión; así como de influir en terceros

para que los adopten en su propio comportamiento y de tomar decisiones

difíciles sobre los recursos humanos y otros.

A su vez, bajo el criterio de Hunter (citado en Madrigal, 2009, p.153) “el

liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo

en la consecución de objetivos, en pro del bien común”. Es de hacer notar la

particularidad de esta propuesta al resaltar que la influencia debe provocar

entusiasmo en las personas, por lo que se podría relacionar con motivación,

de este modo se infiere que el líder lejos de limitarse a orientar y dirigir, es

responsable de provocar conductas favorables, a partir de la motivación

laboral.

Desde la perspectiva de Franklin y Krieger (2012, p. 294), “el liderazgo en

las capacidad de influir en las actividades de una persona, grupo o equipo que
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forma parte de una empresa y está orientado a alcanzar objetivos y metas en

cierta situación”. Se observa en este postulado, una perspectiva muy concreta,

sin ofrecer mayor información sobre el propósito al ejercer el liderazgo, ni la

forma como puede ser conveniente su implementación. Simplemente se trata

de influir en otros para que alcancen los objetivos.

Considerando las ideas expuestas, en principio se hace evidente que todas

hacen referencia al hecho de influir sobre otros, sin embargo en el caso de

Franklin y Krieger (2012) no mencionan con qué intención; mientras que

Hunter (citado en Madrigal, 2009) si distingue una cualidad importante, al

indicar que el liderazgo trata de generar entusiasmo en la actividad realizada;

Hellriegel y Slocum (2009) afirman que dicha influencia tiene la intención de

transmitir valores e ideas para que sean asumidos por aquellos y apoyarlo, y

Amarú (2009) indica que se pretende dirigir a un grupo para alcanzar objetivos

en común, agregando al concepto el calificativo no coercitivo, es decir que la

influencia está exenta de la imposición o castigo.

Con base a este análisis, se asume la perspectiva de Amaru (2009),

resultando de interés la distinción que hace sobre la cualidad mencionada,

haciendo énfasis que la influencia sobre otros, no ha de ser coercitiva al ejercer

el liderazgo. En tal razón se establece, que el liderazgo consiste en influir sobre

otras personas para persuadirlos sobre una conducta que sea de interés, tanto

para el líder, como para el resto, en función de obtener un beneficio común.

2.1.1. CARACTERISTICAS DEL LIDER

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Puede exponerse que una persona al asumir una posición de líder, de

forma espontánea o asignado por una posición jerárquica en la organización,

ha demostrado en su comportamiento diversas acciones, actitudes o

cualidades que lo destacan para ejercer funciones de dirección, sobre otras

personas o sobre un proceso particular.

Este espacio de la investigación, tiene el propósito de analizar las

propuestas teóricas de diversos autores, sobre aquellos rasgos o

características que reúne una persona para convertirse en líder.

Tal como lo explica Madrigal (2009, p. 159) la característica es una cualidad

sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra. Afirma que los

líderes tienen características específicas que son resultado de “un conjunto

orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y

determina su comportamiento y actitudes”. De tal modo, el líder tendrá cierto

resultado de acuerdo con el área de competencia, su personalidad, actitud,

equipo de trabajo, misión y visión, su actuar. De acuerdo a ello, propone una

extensa lista de características del líder:

- Buen comunicador.

- Orientado a la realidad y a la acción.

- Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.

- Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los

hechos.

- Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar en

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términos grupales.

- Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.

- Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse

la culpa y afrontar las consecuencias.

- Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenómenos emocionales

de los individuos.

- Respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender, sino a aceptar a sus

colaboradores.

- Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que como

un privilegio.

- Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en

ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el jefe

espere de él más de lo que él mismo espera de sí.

- Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de

los mecanismos de defensa.

- Creativo: orientado a la innovación progresista y ambicioso.

- Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la

cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre

liderazgo genuino y demagogia.

- Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.

- Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la

de sentirse seguros.

- Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.

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- Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del

paternalismo que coarta e inhibe.

Por su parte Bateman y Snell (2009, p. 442) explican que en la década de

los setenta, surgió un enfoque sobre los rasgos del líder, bajo la premisa que

si bien no hay rasgos que garanticen un liderazgo exitoso, ciertas

características son potencialmente útiles. Ahora bien, acota que bajo la

perspectiva actual, algunas características de la personalidad, son innatas o

adquiridas, distinguen a los líderes efectivos del resto de las personas. Entre

estas características señalan el empuje, motivación de liderazgo, integridad,

confianza en sí mismo y conocimiento del negocio.

Como se observa, Madrigal (2009) se limita en su mayoría a mencionar las

características, muchas de ellas referidas a rasgos de la personalidad, o

valores como tal. Mientras que Bateman y Snell (2009) mencionan aspectos

que van más allá del rasgo individual, ubicándole competencias dentro del

contexto empresarial.

En referencia a lo mencionado, para el estudio se asumirá lo postulado por

Bateman y Snell (2009) dado que en su propuesta, según la consulta

realizada, llega a profundizar las cinco características que propone, siendo

esto conveniente para su medición, además, como se mencionó, son

características contextualizadas no en su esencia personal, sino en el ámbito

empresarial.

En tal sentido, se entiende que los líderes pueden tener en común ciertas

características de su personalidad o en forma de habilidades técnicas, que lo

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distinguen de otros personas, teniendo la capacidad para ejercer influencia y

conducir a la gente en pro de un objetivo común. Dado que tales características

muestran lo que representa a un líder, se considera importante como objeto

de estudio, por tal razón se describe cada una de ellas, desde la perspectiva

de Bateman y Snell (2009, p.442):

a) Empuje: como lo exponen el empuje se refiere a un alto nivel de esfuerzo

por parte del líder para obtener los logros, se inclina por hacer un esfuerzo

constante para mejorar, demostrando ambición, energía, tenacidad

(persistencia frente a los obstáculos) e iniciativa. Comentan los autores, que

la necesidad de logros puede ser un retroceso si los líderes se concentran en

la conquista personal y llegan a involucrarse con el trabajo a tal nivel que ya

no delegan suficiente autoridad ni responsabilidad.

b) Motivación al liderazgo: el individuo que demuestra ser líder, no sólo tienen

un gran empuje, sino que quieren dirigir. En tal razón la extroversión es un

aspecto a su favor, ya que se vincula consistentemente tanto al surgimiento

del liderazgo como a su efectividad. De igual forma se destaca por una alta

necesidad de poder, una preferencia por estar en una posición de liderazgo en

lugar de en posiciones de seguimiento.

Afirman los autores que una alta necesidad de poder induce a las personas

a intentar influir en otros y mantiene el interés y la satisfacción en el proceso

de liderazgo. Cuando la necesidad de poder se ejerce de manera moral y

socialmente constructiva, y no en detrimento de otros, los líderes inspiran

mayor confianza, respeto y compromiso con su visión.

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c) Integridad: tal como lo explican Bateman y Snell (2009, p.442) es la

correspondencia entre las acciones y las palabras. Para los líderes la

honestidad y la credibilidad, además de ser características deseables son

especialmente importantes, puesto que estos rasgos inspiran confianza en

otros.

d) Confianza en sí mismo: atendiendo las consideraciones de los autores, se

afirma que la confianza en sí mismo, permite al líder superar los obstáculos,

tomar decisiones pese a la incertidumbre e inspirar confianza en otros. Esto

resulta importante si se reflexiona sobre los desafíos constantes del liderazgo

y los retrocesos que puede sufrir. Comentan los autores que no hay que

excederse en esto: la arrogancia y la altanería han propiciado la caída de más

de un líder.

e) Conocimiento del negocio: considerando lo expuesto, se señala que los

líderes efectivos tienen un alto nivel de conocimiento sobre sus industrias,

compañías y problemas técnicos. En tal razón deben tener la inteligencia para

interpretar amplias cantidades de información. Indican además que los

estudios avanzados de una carrera son útiles, pero a final de cuentas son

menos importantes que la pericia adquirida en asuntos relevantes para la

organización.

Considerando los postulados anteriores, se reconoce que así como las

personas se pueden describir por sus características individuales, sean

cognitivas o afectivas, de igual modo un líder reúne un conjunto de rasgos que

lo diferencian y le dan un estilo propio. Es por esto que resulta de interés para
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la investigación, analizar el liderazgo en la empresa objeto de estudio,

logrando distinguir a través de instrumento aplicado, aquellas características

que predominen, según el resultado que se obtenga.

2.1.2. LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIAL

El liderazgo como proceso social, permite involucrar los diferentes

miembros de la organización. Según lo explica Amaru (2009, p. 314):

El liderazgo no es solo un atributo de la persona sino también un

proceso social complejo en el que interactúan: las motivaciones de
los seguidores, la tarea o misión, el líder y la situación dentro del
cual ocurre la relación líder y seguidores.

En este sentido, se tiene que el liderazgo constituye un proceso social, a

través del cual interactúan diversos elementos como la motivación,

responsabilidad, conocimiento de la misión y visión, entre otros, los cuales

condicionan el comportamiento del líder, al igual que de sus subordinados, por

lo cual a continuación serán desarrollados:

a) Motivación de los seguidores: entre los líderes y seguidores se mantiene

una relación de influencia recíproca, en el sentido que sin seguidores no hay

líderes, señalando que el liderazgo está legitimado por la atención a las

expectativas del grupo de seguidores. Sobre esta reciprocidad, Amaru (2009,

p. 314) señala que hay dos tipos de seguidores, los fieles, que siguen al líder
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por ideología y los mercenarios, que actúan motivados por el interés. En

ambos casos, el líder y los seguidores tienen una relación de dependencia

mutua. En el caso de los mercenarios, afirma el autor, exigen recompensas

materiales como el pago, y en cuanto a los fieles, imponen obligaciones.

b) Tarea o misión: la tarea implica las responsabilidades que asume el líder en

el desempeño de sus funciones. De acuerdo con Amaru (2009, p. 313), lo que

vincula al líder con sus seguidores es una tarea o misión. Sin misión no hay

liderazgo; solo influencia o popularidad. La misión debe estar a tono con las

motivaciones de los seguidores.

De igual manera, según la definición antes expuesta se entiende que la

misión es la razón de ser de la relación que se establece entre los líderes y

sus seguidores, pues la tarea determina el cumplimiento o no de los objetivos

que se establezcan en el contexto de las organizaciones, de allí, que lo lideres

deben constantemente estar en contacto con los seguidores.

c) El líder: es la persona como tal, que posee un conjunto de cualidad y que

va más allá de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de

un grupo el cual implica involucrar a otras personas, implica ayudar a los

seguidores. De acuerdo con Amaru (2009, p. 315), el líder tiene metas que

realizar con la colaboración de grupos. Algunos rasgos características de los

líderes son: la determinación, iniciativa en las relaciones personales, voluntad

de liderar y la autoconfianza.

Como se ha mencionado el líder es aquel capaz de influir en un grupo de

personas para lograr los objetivos planteados, además de ser quien establece
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el rumbo con una visión de futuro, este líder convoca a los empleados, les

comunica la visión y las estrategias para realizar las tareas al mismo tiempo

inspira para superar los obstáculos.

d) Situación: en criterio de Amaru (2009, p. 314), la situación está representada

por el medio organizacional y social en el que ocurre el proceso de liderazgo.

El medio influye en el comportamiento de los líderes y define el modelo de

liderazgo a seguir. Un aspecto importante a considerar en la situación, en la

cultura social, al delinear el comportamiento apropiado en las relaciones

interpersonales en el lugar de trabajo.

Se debe mencionar en relación a la propuesta de Amaru (2009) la

originalidad de su enfoque, no encontrando evidencia de perspectiva similar,

que aborde el liderazgo como un proceso, en tal sentido, los cuatro elementos

explicados en su exposición, serán considerados para analizar el liderazgo

como proceso social en el Supermercado Ciudad de San Francisco C.A.

2.1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO

En relación a los estilos de liderazgo, Madrigal (2009, p. 160) explica que

de acuerdo al estilo que asuma la persona, esto le dará elementos para

determinar estrategias de cómo dirigir, coordinar, motivar y guiar a su elemento

humano. Señala que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas, y actúa

según la situación para poder determinar la estrategia de conducción a sus

seguidores o equipo de trabajo. En razón a ello, propone cinco estilos de

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liderazgo, diferenciados por el apoyo o guía que brinda al seguidor, desde el

más rígido y racional como el estructurador, hasta el estilo afable y estimulante

como el carismático; entre ellos restan el entrenador, alentador y delegador.

Por su parte Newstron (2011, p. 175), al referirse a los estilos, parte del uso

que se haga del poder; al respecto manifiesta que la forma en que un líder

usa el poder establece un estilo de liderazgo con sus propias ventajas y

limitaciones. En tal sentido, hace referencia a los estilos autocrático, consultivo

y participativo, indicando que si bien un líder puede aplicar los tres estilos, uno

de ellos tiende a ser dominante.

Expresa que los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de

decisiones en ellos, asumiendo plena autoridad y plena responsabilidad, por

lo general se basa en amenazas y castigos, de allí su principal desventaja, ya

que crea temor y frustración en los empleados.

Por otro lado, los líderes consultivos solicitan el punto de vista de sus

empleados antes de tomar una decisión, aunque luego desechen la

información recibida, para decidir bajo criterio propio. Esto trae dos

consecuencias; si la sugerencia ofrecida es utilizada, es probable que los

empleados sientan que han causado un efecto positivo; si sus opiniones se

rechazan constantemente, es probable que los empleados crean que han

desperdiciado el tiempo.

En relación a los líderes participativos, descentralizan la autoridad de

manera clara. Las decisiones se toman reconociendo los aportes y la

participación de los seguidores, invitándolo a expresar sus ideas, hacer

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sugerencias y a actuar. Afirma Newstron (2011, p. 175), que la tendencia

general es utilizar más ampliamente las prácticas participativas porque son

congruentes con los modelos de apoyo.

En consideración de los planteamientos anteriores, se distingue que los

autores difieren en sus propuestas, dado que Newstron (2011) se enfoca en

los tres estilos clásicos del liderazgo, mientras Madrigal (2009) asume una

perspectiva actualizada, y de mayor amplitud al abordar cinco formas de

liderar. En razón de ello, los investigadores se inclinan por los postulados de

Madrigal (2009) quien desarrolla en su propuesta, como se verá a

continuación, una clara explicación que distingue la conducta de cada líder y

en las condiciones en las que es conveniente o no aplicarlo.

De tal modo, se debe destacar, que un líder puede optar por combinar

diferentes estilos, según lo considere conveniente a la situación y

circunstancias particulares del grupo y las tareas ejecutadas, de tal forma

puede obtener un resultado más óptimo. Es así, como se sustenta la intención

de medir los estilos de liderazgo para determinar cuáles predominan en el

Supermercado Ciudad de San Francisco C.A.

a) Liderazgo estructurador: la conducta de este líder tiende a ser autoritaria,

puesto que según lo expone Madrigal (2009, p. 160), decide primero la mejor

manera de efectuar una tarea y luego le comunica a los subordinados lo que

se espera de ellos: cómo, cuándo y quién realizará la actividad. Afirma que es

apropiado emplearlo cuando los colaboradores poseen conocimientos

limitados o experiencia mínima y deben adquirir las habilidades necesarias

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para el puesto.

b) Liderazgo entrenador: de acuerdo a Madrigal (2009, p. 161) este estilo se

enfoca en la integración, ya que la relación líder-subordinado considera dos

fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria

para la misma, por lo que el líder debe ser paciente, entender a su personal y,

además, entrenarlo.

Algunos aspectos característicos de este estilo, son que el líder fomenta un

ambiente que propicie la retroalimentación, establece estándares de

desempeño realistas y que se tomen como un reto, ayudando al seguidor para

alcanzarlos, reconoce y premia el desempeño, se compromete tanto en el

desarrollo de los subordinados como en el cumplimiento de la tarea entre otros

aspectos destacados.

c) Liderazgo alentador: para Madrigal (2009, p. 162) “es el que asegura que

los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una

tarea determinada de manera adecuada e independiente”. En su actuación

reconoce los logros de los seguidores y los deja tomar decisiones y solucionar

problemas asociados con la asignación de la tarea. Suele utilizarse cuando los

colaboradores no demuestran deseo de ejercer la iniciativa en una tarea

importante.

d) Liderazgo delegador: tal como lo indica Madrigal (2009, p. 162) el

componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al

colaborador apropiado, dejando que proceda por sí mismo. Así mismo, una

verificación ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el

 34

colaborador tiene los recursos necesarios. En razón de ello, para ejercer este

estilo, es requerimiento que el líder esté dispuesto a permitir que sus

subordinados establezcan sus propias metas para realizar sus tareas,

mientras él se asegurará de que se alcancen las metas y las políticas

organizacionales y que no ocurran interferencias o interrupciones que salgan

fuera del control de los colaboradores.

e) Liderazgo carismático: De acuerdo a Robbins (1999; citado por Madrigal,

2009, p.163) existen cuatro variables fundamentales de prácticas y

comportamientos para ser un líder carismático:

 e.1) Proyectar una presencia poderosa, segura y dinámica: esta se

caracteriza por usar tono de voz cautivador y atrayente; transmitir seguridad

con su postura corporal y hablar directa y claramente a sus interlocutores,

manteniendo contacto visual, evitando el tartamudeo y muletillas.

 e.2) Articular una meta alcanzable a través de: una visión del futuro, formas

convencionales de lograr esa visión y la capacidad de comunicarla a los

demás, persuadiéndolos de lograr; buscan métodos diferentes para solucionar

problemas. El camino para lograr su visión es nuevo, pero también apropiado

para el contexto.

 e.3) Comunicar expectativas de alto desempeño: demuestran su confianza

en la gente al establecer metas ambiciosas tanto individualmente como en

grupo, transmiten una creencia absoluta en que lograrán sus expectativas.

 e.4) Ser sensible a las necesidades de sus seguidores mediante: el

 35

conocimiento de cada uno de sus seguidores, entendiendo sus necesidades

individuales, siendo capaces de desarrollar relaciones interpersonales

intensas con cada uno. Se preocupan por los intereses de sus seguidores y

hacen preguntas con el fin de aprender qué es lo que realmente les importa.

Retomando las ideas expuestas, no existe un único estilo de liderazgo que

se pueda considerar apropiado o ideal, se evidencia que son distintos los

factores que inciden en ello; lo cierto es que cada uno asume una forma de

dirigir, con principios y creencias propias, desarrollando estrategias

particulares para orientar el trabajo, buscando los mejores resultados para la

empresa.

Así mismo provocan efectos diferentes en el ambiente laboral y en la

percepción del empleado, sea positiva o negativa. En razón de ello se destaca

la importancia de precisar en la empresa objeto de estudio, el o los estilos que

estén presentes, comprendiendo de mejor manera los hechos que se originan

en función de su ejercicio.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICION NOMINAL

Liderazgo
 36

3.2. DEFINICION CONCEPTUAL

Es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un

grupo y llevarlos a realizar sus propios objetivos. (Amaru, 2009, p. 313).

3.3. DEFINICION OPERACIONAL

El liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las

actividades de los trabajadores del Supermercado Ciudad de San Francisco

C.A y llevarlos a realizar sus propios objetivos. La variable será medida a

través de instrumento elaborados por los investigadores (2018), tomando en

cuenta las dimensiones e indicadores tal como se presentan en el cuadro de

operacionalización de la variable (ver cuadro 1).

Cuadro 1
Operacionalización de la variable
OBJETIVO GENERAL: Analizar el liderazgo en el Supermercado
Ciudad de San Francisco C.A.
OBJETIVOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
ESPECÍFICOS
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Empuje
Analizar las Motivación al
características liderazgo
del líder en el Integridad
Características
Supermercado Confianza en sí
del líder
Ciudad de San mismo
Francisco C.A. Conocimiento
de negocio

Analizar el
Motivación de
liderazgo como
los seguidores
Liderazgo
proceso social Liderazgo
Tarea o misión
en el como proceso
El líder
Supermercado social
Situación
Ciudad de San
Francisco C.A.
Liderazgo
estructurador
Analizar los Liderazgo
estilos de entrenador
liderazgo en el Estilos de Liderazgo
Supermercado liderazgo alentador
Ciudad de San Liderazgo
Francisco C.A. delegador
Liderazgo
carismático
Fuente: Cadavic, Galiz, Lopez y Martinez (2019)