Copia de Ramirez Manual de Soluciones Ramirez Pad

1.
* Seguramente en el curso de contabilidad financiera que previamente tomó el Sr. Hugo, el expositor insistió mucho
en los principios de contabilidad generalmente aceptados que rigen a la contabilidad financiera. Es obvia la necesidad
de estos principios, debido a que la información la van a utilizar personas ajenas a la empresa y toda información
debe ser explorada bajo las mismas bases. No sucede esto con la contabilidad administrativa. En esta es posible
incluir costos de oportunidad. Asimismo, se hará hincapié en información financiera proyectada en tanto que en la
contabilidad financiera les está prohibido a los contadores públicos y auditores dictaminar sobre información
financiera proyectada.
* La contabilidad administrativa va más al detalle. Es necesario que el sistema contable para estos efectos incluya
más subcuentas. Por ejemplo las reparaciones de maquinaria se consideran gastos indirectos de fabricación, pero
no bastará con cargar a esta cuenta control, sino será necesario afectar a la subcuenta de reparaciones de maquinaria
y además otra subcuenta para afectar al departamento o planta donde esta ubicada la máquina. El mismo sistema
debe alimentar información para cumplir con las tres áreas generales de la contabilidad: la administrativa, la financiera
y la fiscal.
* Debemos considerar que la contabilidad administrativa es diferente de la contabilidad financiera tanto en propósito y
orientación como en restricciones. Los informes o estados financieros tienen fechas preestablecidas de elaboración
en tanto que los informes de contabilidad administrativas se elaboran con la frecuencia necesaria. Asimismo, los
formatos de los estados financieros tienen establecido su contenido y su forma, en tanto que no sucede lo mismo
con los informes de uso interno.
* La contabilidad administrativa se relaciona con la planeación, con el futuro. Recordemos que los administradores no
pueden hacer nada respecto al pasado y lo que les interesa es el presente y el futuro. Si bien es cierto que algunas
personas morales ya incluyen dentro de los estados financieros anuales algunos estados proforma, dentro de la
contabilidad administrativa se considera un objetivo bien definido elaborar estados financieros proyectados.
1.2
1) Motiva a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa y permite llevar a cabo el control
administrativo.
2) Facilita el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante.
3) Facilita el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante, y permite llevar el
control administrativo.
4) Facilita el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante.
1.3
a) Si, para saber qué costos han aumentado y así aplicar el porcentaje de incremento en el precio de venta y a su vez
la utilidad que se desea ganar.
b) Si, para saber qué efecto puede traer en nuestra utilidad total.
c) Aparte de favorecer la tecnología que se pueda adquirir, habría que considerar su costo para saber si se puede
adquirir o financiarse con recursos propios.
d) No directamente, ya que esto pudiera ser controlado por el área de producción.
e) No, lo puede llevar a cabo el área de ventas.
f) Si, se refiere a un análisis cuantitativo financiero que se quiera proyectar.
1.4
a) CF b) AF c) CA d) CA e) CF f) AF g) CA
1.5
a) y b)
En la primera definición, no es función de la contabilidad administrativa preparar reportes financieros para usuarios
externos, esa parte le toca a la contabilidad financiera.
En la segunda definición se puede considerar muy explícita a lo que es Contabilidad Administrativa, pero no se incluye ninguna información
referente a Contabilidad Financiera.
1.6
PARTE 1: FMS
PARTE 2: JIT
PARTE 3: TQM
PARTE 4: ABC
1.7
PLANEACION:
Se puede llevar a cabo operaciones que involucren el desarrollo de presupuestos y así buscar alguna ventaja que sea
competitiva para la empresa dentro de su sector industrial. Ejemplo: determinar la cantidad de ingresos que se tendrán
en el próximo periodo con respecto a ventas.
CONTROL:
Se efectúa a través de los informes que se generan en cada área lo cual permite detectar aspectos que estén o
puedan provocar problemas. Ejemplo: ¿qué tanto se están logrando las expectativas de reducción de costos propuestas
el año pasado?
EVALUACION DEL DESEMPEÑO:
Se evalúa a los ejecutivos responsables de los distintos centros de responsabilidad financiera de una empresa.
Ejemplo: evaluar a los responsables de un centro de ingresos en función de los cobros que se realicen en la empresa.
GARANTIZAR LOS RECURSOS CONTABLEMENTE:
Que se realice un adecuado registro contable de las operaciones que ocurren en la empresa. Ejemplo: los movimientos
que existan en la compra-venta de los productos que garanticen un adecuado control de los inventarios.
REPORTES EXTERNOS:
La elaboración de los estados financieros que muestren la situación financiera, la liquidez y rentabilidad de la empresa.
Ejemplo: la preparación del Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Efectivo de la empresa.
2.1
a) Supervisión Costo de producción (Costo Ind. Fab)
b) Honorarios a auditores Gastos de administración
c) Sueldos de oficinistas Gastos de administración
d) Lubricantes Costo de producción (Costo Ind. Fab)
e) Publicidad Gastos de venta
f) Atenciones a clientes Gastos de venta
g) Materia prima utilizada Costo de producción (materia prima)
h) Artículos para muestra Gastos de venta
i) Superintendencia Costo de producción (Costo Ind. Fab)
j) Salarios a obreros Costo de producción (Mano de obra)
k) Honorarios a abogados Gastos de administración
l) Comisiones a vendedores Gastos de venta
m) Papelería Gastos de administración o venta
n) Depreciación de muesbles de oficina Gastos de administración
ñ) Fletes por la compra de materiales Costo de producción (Materia Prima)
o) Sueldos de ejecutivos de venta Gastos de venta
p) Sueldos de secretarias de producción Costo de producción (Costo Ind. Fab)
q) Mantenimiento y reparación Costo de producción (Costo ind. Fab. O Gasto de Admon)
r) Luz Costo de producción (Costo ind. Fab. O Gasto de Admon)
s) Fletes por venta Gastos de venta
t) Partes para ensamblado Costo de producción (materia prima)
2.2
a) Depreciación de edificio Incontrolable
b) Desperdicios de materia prima Controlable
c) Costos de embarque Incontrolable
d) Pagos por tiempo extra Controlable
e) Energéticos Controlable
f) Precio de adquisición de la materia Incontrolable
g) Cuotas del Seguro Social Incontrolable
h) Materia prima utilizada Controlable
i) Salario de los obreros Controlable
4
j) Sueldos del supervisor Controlable
k) Sueldo del gerente de producción Incontrolable
l) Estudios de investigación y desarrollo Incontrolable
2.3
Costos totales variables 4
Costo unitario variable (según el criterio
del contador) 2
Costo unitario variable (según el criterio
del economista) 9
Costos reales 10
Costos totales fijos 11
Costo presupuestado 8
Costo unitario fijo 5
Costo marginal (en economía) 14
Indice de gastos generales de fabricación 7
Costos estándar 15
Mano de obra y gastos generales 12
Costos diferenciales 13
Intersección del costo marginal y el
ingreso marginal 6
Costo del periodo 3
Punto de utilidad decreciente 1
2.4 2.5 2.6

a) Fijos a) Costo del producto a) Materiales Directo
b) Semivariables b) Costo del producto b) Materiales Directo
c) Semivariables c) Costos del periodo c) Materiales Directo
d) Fijos d) Costos del periodo d) Materiales Directos
e) Variables e) Costos del periodo e) Materiales Indirectos
f) Fijos f) Costos del periodo
g) Fijos
h) Variables
i) Variables
5
j) Fijos
2.7
a) $30,000
b) $15,000
c) $2
d) $40,000
e) $10,000
2.8
a) (9) (6) (48) = 2,592 hrs ($125) = $324,000 Ingreso con mismo horario
(10) (5) (48) = 2,400 hrs ($125) = $300,000 Ingreso con nuevo horario
b) $24,000
2.9
a) $129,000 Si consideramos que el gasto por renta es común a ambas alternativas, el gasto total de seguir en el
negocio de venta de carnada sería de $251,000 - $40,200 = $210,800, lo cual generaría un ingreso de
$380,000 - $210,800 = $169,200. Debido a esto, es preferible que decida ser asesor, ya que generaría
un ingreso adicional de $180,000 - $169,200 = $10,800.
b) $40,200 + $6,000 = $46,200 Si consideramos que la energía eléctrica es un costo fijo mínimo a pagar.
2.10
1.- c) 7,500 / 1,000 = 7.5 empleados = (8) ($600) = $4,800
2.- b) 2,500 / 1,000 = 2.5 empleados = (3) ($600) = $1,800
3.- a) 4,800 - 1,800 = 3,000 / 5,000 = $0.6 hr 7,500 horas-máquina es el nivel más alto mientras
7,500 - 2,500 que 2,500 horas-máquina es el nivel más bajo.
6
2.11
CV = $22,030 - $20,330 = $ 1,700 = $3.4
$5,200 - $4,700 $500
Nivel Máximo Nivel Mínimo

G. Matn. = $22,030 G. Matn. = $22,030
G. Var. = $3.4 x 5,200 G. Var. = $3.4 x 4,700
= $17,680 = $15,980
G. Fijo = $4,350 G. Fijo = $4,350
2.12
Capacidad Horas C. Var. Fab. C. Fijo Fab. C. Total
80% 36,000 $ 108,000 $ 250,000 $ 358,000
90% 40,500 $ 121,500 $ 250,000 $ 371,500
100% 45,000 $ 135,000 $ 250,000 $ 385,000
Con respecto a las horas y los costos variables se aplica la regla de tres. Si el 90% de capacidad equivale a
40,500 horas, el 100% equivale a 45,000 horas y el 80% equivale a 36,000 horas. Considerando que pasa
36,000 horas el costo variable es de $108,000. El costo variable unitario es de $3.00. Dado que se da el total
de costos de fabricación para 40,500 horas de $371,500, se le restan los costos variables (40,500 x $3.00) es
decir, $121,500 para obtener costos fijos de $250,000. Para los costos fijos al nivel de 90 por ciento
se obtienen restando a los costos totales los costos variables y permanecen igual para todos los niveles.
A los costos totales se les suman los costos variables y fijos del nivel correspondiente.
2.13
a) CV = $65,250 - $47,250 = $4.5 hr
$12,000 - $8,000
Nivel Máximo:
Costo de producción = $65,250

Variable = $4.5 x 12,000 = $54,000
7
Fijo = $11,250
8
b) Costos de producción 10,000 hrs : (10,000 x 4.5) + 11,250 $56,250
Costos de producción 11,000 hrs : (11,000 x 4.5) + 11,250 $60,750
2.14
Materiales:
C.V. = ($50,000 - $40,000) / ($100,000 - $80,000) = $0.5 hr
C.F. = $50,000 - ($0.5 x 100,000) = $0
Comprobación = $45,000 = 0 + ($0.5 x 90,000)
Mano de obra:
C.V. = ($12,500 - $10,000) / ($100,000 - $80,000) = $0.125 hr
C.F. = $12,500 - ($0.125 x 100,000) = $0
Comprobación = $11,250 = 0 + 0.125 (90,000) = $11,250
GIF:
C.V. = $17,500 - $15,000 = $0.125 hr
20,000
C.F. = $17,500 - $0.125 (100,000) = $5,000
Comprobación: $16,250 = $5,000 + $0.125 (90,000) = $16,250
Gastos de venta:
C.V. = ($8,250 - $8,000) / 20,000 = $0.0125/hr
C.F. = $8,250 - $0.0125 (100,000) = $7,000
Comprobación: $8,125 = $7,000 + $0.0125 (90,000) = $8,125
Investigación y desarrollo:
C.V. = ($3,125 - $3,000) / 20,000 = $0.00625/hr
C.F. = $3,125 - $0.00625 (100,000) = $2,500
Comprobación: $3,062 = $2,500 + $0.00625 (90,000) = $3,062
Gastos administrativos:
C.V. = ($5,125 - $5,000) 20,000 = $0.00625/hr
C.F. = $5,125 - $0.00625 (100,000) = $4,500
9
Comprobación: $5,062 = $4,500 + $0.00625 (90,000) = $5,062.50
10
2.15
Se aplica la fórmula de regresión: y = a + bx X Y
Gastos Indirectos de Fabricación Nivel GIF XY Suma X2
a = $5,000 80,000 15,000 1,200,000,000 6,400,000,000
b = $0.125/hr 85,000 15,625 1,328,125,000 13,625,000,000
90,000 16,250 1,462,500,000 21,725,000,000
Gastos de Administración: 95,000 16,875 1,603,125,000 30,750,000,000
a = $4,500 100,000 17,500 1,750,000,000 40,750,000,000
b = $0.00625/hr
2.16
1.- a)
Tasa = $48,000 - $36,000 = $1,500
29 - 21
2.- c)
y = $4,500 + $1,500 (27) = $45,000
2.17
a) y b) Mano de obra directa:
CV = $6,860,000 - $5,740,000 = $400/hr

8,400 - 5,600
CF = $6,860,000 - $400 (8,400) = $3,500,000

Comprobación: $5,740,000 = $3,500,000 + $400 (5,600) = $5,740,000
Depreciación de maquinaria:
CV = $245,000 - $245,000 = $0
2,800
CF = $245,000
Comprobación: $245,000 + 0 = $245,000
11
Reparaciones y mantenimiento:
CV = $420,000 - $280,000 = $50
2,800
CF = $420,000 - $50 (8,400) = $0
Comprobación: 0 + $50 (8,400) = $420,000
Accesorios:
CV = $840,000 - $560,000 = $100
2,800
CF = $840,000 - $100 (8,400) = $0
Alquiler del edificio:
CV = $490,000 - $490,000 = $0
2,800
CF = $490,000
Luz:
CV = $260,000 - $210,000 = $17.85
2,800
CF = $260,000 - $17.85 (8,400) = $110,060
Comprobación: $110,060 + $17.85 (8,400) = $260,000
2.18
CF = $0
CV = $400 / hr
Los costos son directamente proporcionales en cada nivel.
12
2.19
CV = $140,000 - $40,000 = $400
350 - 100
Nivel Máximo: Nivel Mínimo:

CIF $140,000 CIF $40,000
CIF Var. $400 x 350 CIF Var. $400 x 100
= $140,000 $40,000
CIF Fijo = $0 CIF Fijo $0
2.20
Tasa Variable = $11,840 - $3,440 = $1.2086 / hr
8,200 - 1,250
Nivel Máximo: Para 4,000 hrs:

CP = $11,840 CPV = $1.2086 x 4,000 = $4,834.40
CPV = $1.2086 x 8,200 CP = $1,929.48 + $4,834.40
= $9,910.52 = $6,763.88
CPF = $1,929.48
Para 7,000 hrs:
CPV = 1.2086 x 7,000 = $8,460.20
CP = $1,929.48 + $8,460.20
= $10,389.68
2.21
a = $1,968.82
b = $1.21 / hr
y = 1,968.82 + 1.21 X
2.22
1.- El tener un control más adecuado de los desperdicios y así considerar en qué periodos existen más cantidades
de material desperdiciado.
2.- No se puede generalizar que "todo el mundo sabe cuando alguien quiere echar a perder las cosas", antes se
13
debe llevar a cabo una investigación que compruebe esos resultados.
2.23
Costos de servicios
1.2
Costos
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
Pacientes
1) Sí, aunque existen algunas desviaciones.
2) CV = $2,900 - $2,200 = $2.69

560 - 300
CF = 2,900 - 2.69 (560) = $1,393.60

CT = 1,393.60 + 2.69 (450) = $2,604.10
3) CV = $4,500 - $1,900 = $5.00

720 - 200
CF = 4,500 - 5 (720) = $900

CT = 900 + 5 (450) = $3,150
4) Es mejor el diagrama de dispersión, ya que permite observar el comportamiento de los costos y elegir los
14
puntos más representativos de este comportamiento
2.24
1.- Tasa variable = $32,500 - $24,700 = $ 0.65 hrs/maq
30,000 - 18,000
Nivel Máximo:
CT = $ 32,500.00
CV = $0.65 X 30,000 = $19,500
CF = $ 13,000.00
a) 22,000 hrs
CV = $0.65 x 22,000 = $14,300
CT = $13,000 + $14,300
= $27,300
b) 20,000 hrs
CT = $13,000 + $13,000
CT = $13,000 + $13,000
= $26,000
2.-
Costos de energía por hora máquina
Costos de energía
1.2
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
Horas máquina
15
0.6
0.4
0.2
0
0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
Horas máquina
a) CV = $28,600 - $27,600 = $0.5 CF = $28,600 - 0.5 (24,000)

24,000 - 22,000 = $16,600
b) CV = $29,350 - $27,600 = $0.58 CF = $29,350 - 0.58 (25,000)

25,000 - 22,000 = $14,850
c) Los costos variables a diferentes niveles de actividad varían y los costos fijos permanecen constantes.
3.-
b = 8 (5,434,200,000) - (188,000) (227,900)
8 (4,534,000,000) - 35,344,000,000
= $0.677 por hora
a = (227,900) (4,534,000,000) - (188,000) (5,434,200,000)

8 (4,534,000,000) - 35,344,000,000
= $12,574.00
n = 8
X Y XY X2
20,000.00 26,300.00 526,000,000.00 400,000,000.00
25,000.00 29,350.00 733,750,000.00 625,000,000.00
30,000.00 32,500.00 975,000,000.00 900,000,000.00
22,000.00 27,600.00 607,200,000.00 484,000,000.00
21,000.00 26,650.00 559,650,000.00 441,000,000.00
18,000.00 24,700.00 444,600,000.00 324,000,000.00
24,000.00 28,600.00 686,400,000.00 576,000,000.00
28,000.00 32,200.00 901,600,000.00 784,000,000.00
16
188,000.00 227,900.00 5,434,200,000.00 4,534,000,000.00
4.-
Método Punto Alto-Punto Bajo:

CV = $0.65 x 22,000 = $14,300
CT = $13,000 + $14,950 = $27,950
Método de Mínimos Cuadrados:

Y = 12,574 + 0.677 (23,000)
Y = $28,145
2.25
1.- Calcular la parte variable por hora y los costos fijos
Hrs de cuidados
intensivos Costo
Sep-01 1,470 $ 69,500.00

Oct-01 955 $ 64,250.00
Nov-01 800 $ 52,000.00
Dec-01 1,150 $ 66,000.00
Jan-02 1,800 $ 83,000.00
Feb-02 1,200 $ 66,550.00
Mar-02 1,750 $ 79,500.00
Costo variable = Costo2 - Costo1

Volúmen2 - Volúmen1
Costo variable = $83,000 - $52,000

1,800 - 800
17
Costo variable = $ 31,000.00
1,000
Costo variable = $ 31.00
Costo Total = costo fijo + costo variable (X)

$52,000 = Y + $31 (800)
$52,000 = Y + $24,800
Costo Fijo = $27,200
2.- Diagramas de dispersión por año
2001
COSTO
$80,000.00
$60,000.00
$40,000.00
$20,000.00
$-
700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 1,500 1,600
HORAS
2002
COSTO
$100,000.00
$50,000.00
$-
1,100 1,200 1,300 1,400 1,500 1,600 1,700 1,800 1,900
HORAS
18
$100,000.00
C
$50,000.00
$-
1,100 1,200 1,300 1,400 1,500 1,600 1,700 1,800 1,900
HORAS
19
3.-
Hrs de cuidados
intensivos Costo
Sep-01 1,470 $ 69,500.00

Oct-01 955 $ 64,250.00
Nov-01 800 $ 52,000.00
Dec-01 1,150 $ 76,000.00
Jan-02 1,800 $ 93,000.00
Feb-02 1,200 $ 76,550.00
Mar-02 1,750 $ 89,500.00
Octubre de 2001 Marzo de 2002
Costo variable = $76,000 - $64,250 Costo variable = $89,500 - $76,550

1,150 - 955 1,750 - 1,200
Costo variable = $ 11,750.00 Costo variable = $ 12,950.00

195 550
Costo variable = $ 60.26 Costo variable = $ 23.55
Costo Total = costo fijo + costo variable (X) Costo Total = costo fijo + costo variable (X)
$64,250 = Y + $60.26 (955) $89,500 = Y + $23.55 (1,750)
$64,250 = Y + $57,548 $89,500 = Y + $41,212
Costo Fijo = $6,702 Costo Fijo = $48,288
20
3.1
1 SIT 6 SIT
2 SIC 7 SIT
3 SIC 8 SIC
4 SIC 9 SIT
5 SIT 10 SIC
3.2
a) A e) C
b) C f) C
c) C g) T
d) T
3.3
ACTIVIDAD COMPORTAMIENTO COSTO GENERADOR
a) Uso de MOD Mixto Hrs MOD

b) Uso de motor Variable Hrs Máquina
c) Ventas Variable # unids vendidas
d) Uso película Variable # de radiografías
e) Uso de material Variable Gramos de amalgama usada
f) Preparación de maquina Variable # de arranques o # de pruebas
3.4
Nivel Costo Generador
a) N. Tirada # de arranques
b) N. Tirada # de órdenes
c) N. Fábrica # de litros
d) N. Tirada # de órdenes
e) N. Tirada # de ensambles
f) N. Fábrica # hrs trabajadas
g) N. Fábrica # kilowatts consumidos
21
h) N. Producto # hrs ingeniería
22
3.5
Actividades 1) Act. Del proceso 2) Activity driver 3) Cost driver

Tasa
Ingeniería Nivel producto Hrs. Trabajadas # hrs ingeniería $100,000 / 4,000 = $25
Arranque Nivel tirada Tiempo arranque # de arranques $ 90,000 / 150 = $600
Producción Nivel producto Hrs. Trabajadas # hrs máquina $200,000 / 20,000 = $10
Inspección Nivel fábrica Hrs. Inspección # hrs inspección $ 80,000 / 2,000 = $40
Prov de espacio Nivel fábrica Hrs. Trabajadas # hrs máquina $ 43,000 / 20,000 = $2.15
Prov de servicio Nivel fábrica Hrs. Trabajadas # hrs máquina
3.6
1) *
Clásica $800,000 Costos primos Tasa GIF = $2,000,000 / 125,000 = $16 por hr máquina
1,600,000 (16 x 100,000)
$2,400,000 / 400,000 = $6 por lámpara * Suma de los costos indirectos ($500,000 + $850,000 + $650,000)
dividida entre la suma de horas-máquina.
Moderna $150,000
400,000 (25,000 x 16)
$550,000 / 100,000 = $5.5 por lámpara
2)
Clásica
Costos primos $800,000 500,000 / 125,000 = $4 por hora máquina
Costo máquina 400,000 1,500,000 / 150 = $10,000
Costo tirada 1,000,000
$2,200,000 / 400 = $5.5 por lámpara 100,000 horas-máquina x $4.00 = $400,000
100 arranques x $10,000 = $1,000,000
Moderna
Costos primos $150,000
Costo máquina 100,000 25,000 horas-máquina x $4.00 = $100,000
Costo tirada 500,000 50 arranques x $10,000 = $500,000
$750,000 / 100,000 = $7.5 por lámpara
23
3) Costeo tradicional:
Cto operación de eqpo $ 500,000
Mvtos. De materiales 850,000
Arranque 650,000
$ 2,000,000
Clásica: Moderna:
Costo Primo $ 800,000 Costo Primo $ 150,000

GIF (64% hrs/maq) 1,280,000 GIF (36% hrs/maq) 720,000
Costo Total $ 2,080,000 Costo Total $ 870,000
unidades 400,000 unidades 100,000
Costo Unitario $ 5.20 por lámpara Costo Unitario $ 8.70 por lámpara
Costeo por actividades:
Clásica:
Costo primo $ 800,000

Costo de operación 320,000 $500,000 / 125,000 X 80,000
Movimiento de materiales 566,667 $850,000 / 300,000 X 200,000
Arranques 433,333 $650,000 / 150 X 100
Costo total $ 2,120,000.00
unidades 400,000
Costo Unitario $ 5.30
Moderna

Movimiento de materiales 283,333 $850,000 / 300,000 X 100,000
Arranques 216,667 $650,000 / 150 X 50
Costo total $ 830,000.00
unidades 100,000
24
4) Costeo tradicional:
Cto operación de eqpo $ 500,000
Mvtos. De materiales 1,075,000
Arranque 650,000
$ 2,225,000
GIF totales $ 2,225,000
Hrs máquina 125,000
GIF unitario $ 17.80
Clásica: Moderna:
Costo Primo $ 800,000 Costo Primo $ 150,000

GIF ($17.80 x 100,000) 1,780,000 GIF ($17.80 x 25,000) 445,000
Costo Total $ 2,580,000 Costo Total $ 595,000
Costo Unitario $ 6.45 por lámpara Costo Unitario $ 5.95 por lámpara
Costeo por actividades:
Clásica:

Movimiento de materiales 716,667 $1,075,000 / 300,000 X 200,000
Arranques 433,333 $650,000 / 150 X 100
Costo total $ 2,350,000
unidades 400,000
25
Moderna

Movimiento de materiales 358,333 $1,075,000 / 300,000 X 100,000
Arranques 216,667 $650,000 / 150 X 50
Costo total $ 825,000.00
unidades 100,000
3.7
Nivel - Unitario Tasa
Material usado 600,000 0.25
Nivel - Tirada
Número de tiradas 200 $525 por tirada
Ordenes de compra 400 $650 por orden de compra
Nivel - Producto
# productos 1 $230,000 por producto
órdenes de cambio 10 3,250 por orden de ingeniería
# de partes 1,000,000 0.045 por parte
Nivel - Fábrica
hrs de MOD 80,000 0.35 por hr de MOD
Número de tiradas 200 / 100,000 X $525 = $ 1.05

Ordenes de compra 400 / 100,000 X $650 = $ 2.60
# de productos 1 / 100,000 X $230,000 = $ 2.30
Ordenes de cambio 10 / 100,000 X 3,250 = $ 0.33
# de partes 1,000,000 / 100,000 X $0.045 = $ 0.45
$ 6.73 GIF unitarios
26
3.8
1- No se han asignado en forma correcta dado que el costo de mano de obra directa no es la base
apropiada de asignación.
2- Costo Unitario Luby Laky

$9,000 /12,000 X $9,000 = $ 6,750 $9,000 /12,000 X $3,000 = $ 2,250
costo unitario $ 2.25 $ 0.75
3- Costo Unitario Luby Laky

$9,000 /5,000 X 500 = $ 900 $9,000 /5,000 X 4,500 = $ 8,100
Si. Ya que la producción de Laky es intensiva en maquinaria, se debe asignar los costos indirectos de fabricación
en base a las horas máquinas utilizadas para dicha producción.
3.9
1)
MP $4,000 GIF = 400,000 = $8 / hr máquina
MOD 6,000 50,000
GIF 8,000 ($8 x 1,000)
$18,000 Costo Total
(18,000) (1.25) = $22,500 Precio de oferta

2)
MP $4,000
MOD 6,000
GIF: $ 180,000 = $60 / manejo de mat.
M.M. 300 3,000
Cto. Op. Maq. 4,400
$14,700 Costo total 5 x 60 = $300
(14,700) (1.25) = $18,375 Precio de oferta 220,000 = $4.4
27
50,000
$4.4 x 1,000 = $4,400
3.10
1) Actividad 400 M Actividad 500 M GIF
MP $ 750 $ 850 $ 60,000

MOD 600 600 45,000
GIF 2,750 2,750 90,000
Cto. Total $ 4,100 $ 4,200 25,000
Unidades 100 50 $ 220,000
Cto. Total $ 41.00 por actividad $ 84.00 por actividad
$ 220,000 = $55
Calculo de GIF $55 X 50 hrs = $2,750 $55 X 50 hrs = $2,750 4,000 hr-MOD
2)
Tasas GIF:
60,000 / 300 = $200 / No. Arranques
45,000 / 4,500 = $10 / No. Órdenes
90,000 / 18,000 = $5 / hrs máquina
25,000 / 50,000 = $0.5 / No. Partes
Actividad 400 M Actividad 500 M
MP $750 $850
MOD 600 600
GIF:
Cto arranque 200 200
Cto orden 40 20
Cto maq 100 150
Cto recibo 10 20
$1,700 $1,850
$1,700 = $17 $1,850 = $37
28
100 50
3)
Es mejor asignar los costos por actividad, ya que así se distribuyen mejor los costos indirectos
3.11
1.- total GIF = $570,000 = = $28.5/hrs MOD
Hrs MOD 20,000
Economico De lujo
Costos primos $800,000 $800,000

GIF 285,000 285,000
$1,085,000 $1,085,000
unidades 20,000 10,000
Costo unitario $54.25 $108.50
2.- Mantenimiento $ 84,000.00 = $ 21.00 por hora

4,000.00
Soporte de ing. $ 120,000.00 = $ 20.00 por hora

6,000.00
Manejo de mat. $ 120,000.00 = $ 20.00 por mov

6,000.00
Arranques $ 96,000.00 = $ 1,200.00 por arranque

80.00
Compras $ 60,000.00 = $ 200.00 por req.

300.00
Recepcion $ 40,000.00 = $ 53.33 por orden

750.00
Cuentas X pag $ 30,000.00 = $ 40.00 por factura
29
750.00
Prov espacio $ 20,000.00 = $ 1.00 por hrs

20,000.00
3.- Economico De lujo
Costos primos $ 800,000.00 $ 800,000.00

Mantenimiento 21,000.00 63,000.00
Soporte de ing 30,000.00 90,000.00
Manejo de mat 40,000.00 80,000.00
Arranques 24,000.00 72,000.00
Compras 20,000.00 40,000.00
Recepcion 13,333.00 26,666.00
Cuenta X pagar 10,000.00 20,000.00
Prov espacio 10,000.00 10,000.00
$ 968,333.00 $ 1,201,666.00
unidades 20,000.00 10,000.00
Es mejor costo por actividades, ya que por el tradicional la económica está absorbiendo más costos
indirectos que no le corresponden y se está subsidiando así al de lujo. El costear por actividades
es mucho más realista.
3.12
1) GIF = 250,000 + 300,000 + 450,000 = $1,000,000
Tasa de aplicación = $ 1,000,000.00 = $ 16.00

62,500.00
Indio: 50,000 X $16.00 = $800,000 / 200,000 = $ 4.00

Contemporáneo 12,500 X $16.00 = $200,000 / 50,000 = $ 4.00
2)
30
Cto Mtto. $250,000 = $4
62,500
Traslado de material $300,000 = $0.375

800,000
Equipo $450,000 = $3,000

150
Indio:
(4) (50,000) = $200,000
(0.375) (700,000) = $262,500 $762,500 = $3.8125
(3,000) (100) = $300,000 200,000
$762,500
Contemporáneo:
(4) (12,500) = $50,000 $237,500 = $4.75
(0.375) (100,000) = $37,500 50,000
(3,000) (50) = $150,000
$237,500
3.13
a) Tradicional
b) Tradicional
c) Contemporáneo
d) Contemporáneo
e) Contemporáneo
f) Contemporáneo
g) Contemporáneo
3.14
1)
Cuota diaria = Costos de la actividad / total días = $3,300,000 = $440
7,500
31
2)
Hospedaje $ 950,000
Alimentación 150,000
$ 1,100,000 / 7,500 = $146.67
32
Monitoreo $ 700,000 = $70
10,000
Cuidados enf. $ 1,500,000 = $20

75,000
3)
Alta ($146.67) (2,500 días) = $366,675
($70) ( 5,000) = $350,000
($20) (45,000) = $900,000
$1,616,675 / 2,500 = $646.677
Media ($146.67) (3,750 días) = $550,012.50

($70) ( 4,000) = $280,000
($20) (25,000) = $500,000
$1,330,012.50 / 3,750 = $354.67
Baja ($146.67) (1,250 días) = $183,337.50

($70) ( 1,000) = $70,000
($20) (5,000) = $100,000
$353,337.50 / 1,250 = $282.67
3.15
Regular
(200) (1,000) = $200,000
(12) (320,000) = $3,840,000
(40) (5,000) = $200,000
(2) (400,000) = $800,000
(100) (6,000) = $600,000
$5,640,000 / 800,000 = $7.05
De lujo
(200) (500) = $100,000
(15) (40,000) = $600,000
(40) (6,000) = $240,000
(2) (100,000) = $200,000
(100) (4,000) = $400,000
33
$1,540,000 / 100,000 = $15.40
34
4.1
1) c
2) e
3) d
4) a
5) b
6) f
4.2
1) V
2) F
3) V
4) V
5) F
6) V
4.3
a) ST
b) ST
c) JIT
d) JIT
e) ST
4.4
a) M
b) P
c) P
d) C
e) M
f) P
g) C
h) M
i) M
35
j) M
k) M
4.5
1) Liderazgo en Costos- MBI
Estrategia de diferenciación- ITS
2) El consideró importante la reputación que tiene en el mercado este tipo de computadoras
4.6
1)
a) Mantiene una relación estrecha con el proveedor, al verlo como parte importante del negocio,
logrando con ello envíos frecuentes de materiales, al momento oportuno y con bajos precios.
b) Opera en base a órdenes específicas.
c) Promueve el trabajo en equipo delegándoles a los trabajadores la autoridad y responsabilidad

para tomar decisiones.
2) Enfoque que propicia una disminución fuerte en los inventarios y en muchos procesos o actividades
innecesarias. Una celda de manufactura es como una mini fábrica dentro de una planta, la cual
tiene toda la maquinaria y la gente que se necesita para la producción de un grupo específico de
componentes . Bajo este enfoque si el componente tiene que regresar o adelantarse, toda la maquinaria
es localizada en la misma parte. Con esta nueva cultura de trabajar en celdas, los trabajadores no
pertenecen a una determinada maquinaria, sino que forman parte del equipo de la celda de producción,
lo cual provoca una gran flexibilidad y con ello se permite una excelente optimización de todos los recursos.
4.7
a)
X = 300 unidades
Moldeo (300 unds) (5 min) = 1,500 min

Pulverizado (300 unds) (10 min) = 7,500 min
36
Acabado (300 unds) (15 min) = 4,500 min
Total 13,500 min
Y = 500 unidades
Moldeo (500 unds) (10 min) = 5,000 min

Pulverizado (500 unds) (15 min) = 7,500 min
Acabado (500 unds) (20 min) = 10,000 min
Total 22,500 min
b)
Total horas disponibles
Moldeo (12 trabajadores) (8 hrs) = 94 hrs x 60 min = 5,640

Pulverizado (12,000 hrs) (60 min) = 720,000 min
Acabado (35 trabajadores) (8 hrs) (60 min) = 16,800 min
El proceso de moldeo sólo tiene disponibles 5,640 min y necesita 6,500 min para satisfacer la demanda
de los dos productos (1,500 + 5,000)
No existe ninguna restricción de capacidad con el departamento de pulverizado.
c) Minutos
Moldeo 5x + 10y = 5,640 (1
Pulverizado 10x + 15y = 720,000 (2
Acabado 15x + 20y = 16,800 (3
(-2) 5x + 10y = 5,640 (-2) Se multiplica por -2

15x + 20y = 16,800
- 10x - 20y = 11,280 5 (1,104) + 10y = 5,640

15x + 20y = 16,800 10y = 120
5x = 5,520 y = 12
x = 1,104
y = 12
37
Margen de contribución total
($90 - $40 ) x 1,104 + ($110 - $50) x 12

$50 (1,104 ) + $60 ( 12 ) = $55,920
40,000 Para proceso de moldeo

5x + 10y = 5,640
si x = 0 si y = 0
y = 560 x = 1,128
Para proceso de acabado

15x + 20y = 16,800
Pulverizado si x = 0 si y = 0
y =840 x = 1,120
840 Acabado
564
2)
Moldeo
1)
3) 1,120 1,128 72,000 x
38
4.8 Yogurt Fruta Yogurt Natural
(YF) (YN)
a) Precio de Venta $ 2.50 $ 3.00
Costos variables 1.50 2.25
Mg contribución $ 1.00 $ 0.75
z = 1 YF + 0.75 YN
sujeto a:
1 YF + 0.5 YN < 200,000

Utilidad
YF = 0 YN = 266,667 $ 200,000.00
YF = 200,000 YN = 0 $ 200,000.00
Es independiente producir yogurt con frutas o natural
b) 1 yf + 0.5 yn = 200,000 yf
yf = 150,000
yn = 300,000 150,000 + 0.5 yn = 200,000
yn = 100,000
yf = 150,000
YF < 150,000
400
YN < 300,000
300
200 Yogurt Natural

100
39
300
200 Yogurt Natural

100
100 200 300
Yogurt con frutas
40
4.9
a) CFI
b) CFE
c) CFI
d) CP
e) CP
f) CFE
g) CFE
h) CE
4.10
Fabricación Ensamble
XWS 20 min. 30 min.
ARS 20 min. 40 min.
100 * 80 = 800 hrs * 80 = 48,000 minutos
z= 20 XWS + 60 ARS
sujeto a:
50 XWS + 60 ARS = 48,000 min.
a) La mano de obra, ya que tiene disponible 48,000 minutos.
b)
XWS ARS Utilidad

0 800 19,200.00
960 0 19,200.00
41
4.11
1.- Clásico Cotemporáneo
Precio de Venta $ 400.00 $ 550

Costos variables 200.00 250
Margen contribución $ 200.00 $ 300
a) = 200 ($200) = $40,0000

= 100 ($300) = $30,000
$70,000
b)
Corte = 15 (200) + 10 (100) = 4,000
Soldadura = 15 (200) + 30 (100) = 6,000
Pulido = 15 (200) + 0 (100) = 3,000
Pintura = 10 (200) + 15 (100) = 5,000
2.- No puede cumplir con la demanda diaria, ya que solo dispone de 4,800 minutos diarios (10 empleados x 8 hrs)
Graficando las restricciones tenemos: modelo clásico x1

modelo contemporáneo x2
x2
Restricciones:
= 15 x1 + 10 x2 = 4,800 (1) 1) 480

= 15 x1 + 30 x2 = 4,800 (2)
= 15 x1 + 0 x2 = 4,800 (3)
= 10 x1 + 15 x2 = 4,800 (4) 4) 320
2) 160
x1
320 480
1) 4)
42
x1
320 480
1) 4)
Cuanto producir:
(2) 15x1 + 10x2 = 4,800 (2)

(-3) 10x1 + 15x2 = 4,800 (-3)
30x1 + 20x2 = 9,600

-30x1 - 45x2 = -14,400
0 - 25 x2 = - 4,800
x2 = -4,800
-25 Margen de contribución total
x2 = 192 x1 = 192 x $200 = $38,400

x2 = 192 x $300 = $57,600
15x1 + 10 (192) = 4,800 Margen de contribución total $ 96,000

15 x1 = 4,800 - 1,920
x1 = 192
4.12
a) $30 x 1000 + $60 x 2000 = $150,000
b) Haciendo un análisis de sensibilidad se obtiene el margen de contribución total de la mezcla
= $30 (500) + $60 (1,000)

= $15,000 + $60,000 = $75,000
= $30 (300) + $60 (1,080)

= $9,000 + $64,800 = $73,800
= $30 (1,000) + $60 (800)

= $30,000 + $48,000 = $78,000
= $30 (200) + $60 (400)

= $60,000 + $24,000 = $84,000
43
= $30 x 3,000 = $90,000
c) (2) 3x1 + 2x2 = 6,000

(-3) 2x1 + 5x2 = 6,000
Como son dos ecuaciones se puede resolver por el sistema de ecuaciones simultáneas donde ambas se
intersecten.
6x1 + 4x2 = 12,000

- 6x1 - 15 x2 = - 18,000
- 11 x2 = - 6,000
x2 -6,000
-11
x2 = 545.50
x1 = 1,636.25
Entonces el margen de contribución será:
$30 (1,636.25) + $60 (545.50) = $49,087.25 + $327.30 = $81,817.50
X2
3,000
1,200
2,000 3,000
X1
44
2,000 3,000
X1
4.13
a)
Básico B Estándar E Lujo L
PV 10 15 25
CV 5 7 12
Mg. Contr. 5 8 13
Hrs. Maq Req 0.1 0.25 0.75
Maximizar:
Z= 5B + 8E + 13L
Restricción:
0.10B + 0.25E + 0.75L < 102,000 hrs
Si invierto 0.75 min de la maquinaria gano:

en el producto L 0.75/0.75 = 1 prod * $13 = $ 13
en el producto E 0.75/0.25 = 3 prod * $8 = $ 24
en el producto B 0.75/0.10 = 7.5 prod * $5 = $ 37.50
Por lo tanto el producto que me da más MC por tiempo invertido de maquinaria es el lápiz básico y como no hay
restricción en el número de productos que puedo vender, se usará toda la capacidad en realizar este producto.
0.10B < 102,000 hrs.

Despejando B:
B < 102,000 hrs / 0.10 hrs = 1,020,000 lápices básicos
La utilidad sería: 1,020,000 * $5 = $5,100,000
B= 50,000 unid * 0.10 = 5,000

E=50,000 unid * 0.25 = 12,500
L 50,000 unid * 0.75 = 37,500
55,000 hrs.
45
*No excede mi capacidad de maquinaria por lo que puedo elaborar 50,000 unidades de cada uno de los productos
Margen de Contribución Total ($5 * 50,000) + ($8* 50,000) + ($13 * 50,000) = $1,300,000
4.14
a) Máquinas Se presupone una capacidad máxima de 50 horas para la máquina LCS
LCS CFS y de 70 horas para la máquina CFS.
A 4 hrs 2 hrs
B 2 hrs 8 hrs
Utilidad
X2
A $4
B $3 25
maximizar z = 4 x1 + 3 x2
4x1 + 2x2 = 50 8.75

(-2) 2x1 + 8x2 = 70
4x1 + 2x2 = 50
- 4x1 - 16x2 = - 140
0 - 14x2 = - 90
- 14x2 = - 90 / - 14
x2 = 6.42 12.535
X1
x1 = La utilidad máxima sería:
4x1 + 2 (6.42) = 50 $4 (9.29) + $3 (6.42) = $56.42
4x1 + 12.84 = 50
4x1 = 37.16
x1 = 9.29
b) 4x1 + 2x2 = 52 x1 =
(-2) 2x1 + 8x2 = 70 4x1 + 12.56 = 52
4x1 = 39.44
46
4x1 + 2x2 = 52 x1 = 9.86
- 4x1 - 16x2 = - 140
0x1 - 14x2 = - 88 Contribución total:
x2 = 6.28 $4 (9.86) + $3 (6.28) = $58.28
4.15
a) Margen de Contribución
Tamaño Carta Tamaño Oficio

Precio de Venta $7.50 $10
Costo Variable $2.50 $6
Mgen. de Contribución $5 $4
Maximizar Z = (Mg Cont) X + (Mg Cont) Y

Maximizar Z = 5x + 4y
Sujeto a: (Hrs Maq #1) X + (Hrs Maq #1) Y < Hrs disponibles Maq #1
(Hrs Maq #2) X + (Hrs Maq #2) Y < Hrs disponibles Maq #2
Sujeto a: 2x + 5y < 30
8x + 5y < 40
Sustituir X con 0 y Y con 0
Máquina #1 x=0 2(0) + 5y = 30

5y = 30
y= 6 (0,6)
y=0 2x + 5 (0) = 30
2x = 30
x = 15 (15,0)
Máquina #2 x=0 8(0) + 5y = 40

5y = 40
y=8 (0,8)
47
y=0 8x + 5(0) = 40
8x = 40
x=5 (5,0)
8
8x + 5y = 40
Punto C 2x + 5y = 30 7
8x + 5y = 40 6 C
Tamaño Oficio 5
B
2x + 5y = 30 4
2x = 30 - 5y 3 2x + 5y = 30
x= 30 - 5y 2
2 1
A D
8 (30 - 5y) + 5y = 40 0
2 0 5 10 15
240- 40y + 5y = 40 Tamaño Carta
2
240- 40y = 40 - 5y
2 Punto Producto de X Producto de Y Unidad
240- 40y = (40-5y) 2 A 0 0 0
240- 40y = 80- 10y B 0 6 24
240- 80 = 40y - 10y C 1.67 5.33 29.67
160 = 30y D 5 0 25
y = 5.33
El punto donde se obtiene mayor utilidad es el C, por lo tanto, debe producir
2x + 5y = 30 1.67 unidades de tamaño carta y 5.33 de tamaño oficio.
2x + 5(5.33) = 30
2x + 26.67 = 30
2x = 3.33 z= 5x + 4y
x= 1.67 Punto (1.67, 5.33) z= 5(0) + 4(6) = 24
z= 5(1.67) + 4(5.33) = 29.67
z= 5(5) + 4(0) = 25
48
b) Maximizar z= 5x + 4y
Sujeto a: 2x + 5y < 40
8x + 5y < 50
Máquina #1 x=0 2(0) + 5y = 40

5y = 40
y= 8 (0,8)
y=0 2x + 5 (0) = 40
2x = 40
x = 20 (20,0)
Máquina #2 x=0 8(0) + 5y = 50

5y = 50
y = 10 (0,10)
y=0 8x + 5(0) = 50 10 8x + 5y = 50
8x = 50 8
x = 6.25 (6.25,0)
Punto C 2x + 5y = 30
6 C
8x + 5y = 40
B
Tamaño Oficio 4 2x + 5y = 40
2x + 5y = 40
2x = 40 - 5y
x= 40 - 5y
2 A D
8 (40 - 5y) + 5y = 50 0
2 0 5 10 15 20
320- 40y + 5y = 50 Tamaño Carta
2 Punto Producto de X Producto de Y Unidad
320- 40y = 50 - 5y A 0 0 0
2 B 0 8 32
320- 40y = (50-5y) 2 C 1.67 7.33 37.67
320- 40y = 100- 10y D 6.25 0 31.25
320- 100 = 40y - 10y
220 = 30y El punto donde se obtiene mayor utilidad es el C, por lo tanto, debe producir
49
y = 7.33 1.67 unidades tamaño carta y 7.33 de tamaño oficio.
2x + 5y = 40
2x + 5(7.33) = 40
2x + 36.67 = 40
2x = 3.33 z= 5x + 4y
x= 1.67 Punto (1.67, 7.33) z= 5(0) + 4(8) = 32
z= 5(1.67) + 4(7.33) = 37.67
z= 5(6.25) + 4(0) = 31.25
c) Maximizar z= 5x + 4y
Sujeto a: 1.5x + 4y < 30
8x + 5y < 40
Máquina #1 x=0 1.5(0) + 4y = 30

4y = 30
y= 7.5 (0,7.5)
y=0 1.5x + 4 (0) = 30

1.5x = 30
x = 20 (20,0)
Máquina #2 x=0 8(0) + 5y = 40

5y = 40
y=8 (0,8)
y=0 8x + 5(0) = 40
8x = 40
x=5 (5,0)
50
Punto C 1.5x + 4y = 30 8
8x + 5y = 40 7
6 C
1.5x + 5y = 30 Tamaño Oficio 5
B
1.5x = 30 - 4y 4
x= 30 - 4y 3
1.5 2
8 (30 - 4y) + 5y = 40 1
A D
1.5 0
240- 32y + 5y = 40 0 5 10 15 20
1.5 Tamaño Carta
240- 32y = 40 - 5y
1.5 Punto Producto de X Producto de Y Unidad
240- 32y = (40-5y) 1.5 A 0 0 0
240- 32y = 60- 7.5y B 0 7.5 30
240- 60 = 32y - 7.5y C 0.4 7.35 31.4
180 = 24.5y D 5 0 25
y = 7.35
El punto donde se obtiene mayor utilidad es el C, por lo tanto, debe producir
1.5x + 4y = 30 0.4 unidades tamaño carta y 7.35 de tamaño oficio.
1.5x + 5(7.35) = 30
1.5x + 29.4 = 30
1.5x = 0.6 z= 5x + 4y
x= 0.4 Punto (0.4, 7.35) z= 5(0) + 4(7.5) = 30
z= 5(1.67) + 4(7.35) = 31.4
z= 5(5) + 4(0) = 25
51
1
52
1
53
a máquina LCS
54
40
55
5.1
a) $1,000,000 = 1,000 unidades
$2,000 - $1,000
b) (1,000 x $2,000) = $2,000,000
$1,000,000 = $ 1,000,000 = $ 2,000,000

50% 0.50
c) Mc = $1,000 = 50%
Pv $2,000
d) ($2,000 x 1.25) = $2,500
$1,000,000 = 667 unid x $2,500 = $1,666,666.70

$2,500 - $1,000
5.2
1) 1,000 = X
$7,000 - $5,000
X = (1,000) (2,000)
X = $2,000,000
1) b
2) X = $3,000,000 = 1,500 unidades

$2,000
2) a
5.3
a) Peq = $100,000 = 111 unidades
$1,500 - $600
Mseg = 1,000 - 111 = 889 unidades X $1,500 = $1,333,500
b) $100,000 x 1.10 = $110,000
56
Peq = $110,000 = 110 unidades
$1,600 - $600
110 X 1,600 = 176,000
c) Mc = $1,650 - 600 = $1,050
% Mc = $1,050 = 63.64%
$1,650
Peq = $90,000 = 86 unidades

$1,050
Peq$ = 86 x 1,650 = 141,900
MS = 1,000 - 86 = 914 unidades En pesos sería 914 us x $1,650 = $1,508,100
57
1,050 Costo Total
Pesos
Punto de
Equilibrio
CV = $600 x unidad
90,000
Costos Fijos
86 1,000
Unidades
d) 900 - (900 X 0.10) = $810
Peq unid. = $100,000 = 123 unidades

$810
Peq$ = $100,000 = $174,074.10

$810 / $1,410
5.4
1.- a)
58
Peq = $50,000 + $30,000 = 615 mesas
130
2.- e)
(5,000) (0.75) = 3,750 mesas
C.F. Unit = 50,000 = 13.33 mesas

3,750
3.- b)
Peq = $50,000 = 439 mesas
$170 - $56
59
5.5
a)
CF = ( ($5,000) (12) + ( ( $3,000) (12) ) + $2,000 = $98,000
CV = $100 + ( ($200) (0.10) ) = $120
Peq = $98,000 = 1,225 unidades

$200 - $120
Peq$ = 1,225 x $200 = $245,000
b)
Mc = $200 - $120 = 40%
$200
c) Gráfica
$240,000 IT
CT
200,000 Punto de equilibrio
160,000
120,000 Pérdida CV
CF
80,000
40,000
500 1000 1500 unidades
d) X = $98,000 + $5,000 = 1,288 unidades

$80
60
e)
Transistores $10 x 1.15 = $11.50 Incremento de $ 1.50
Condensadores $10 x 1.20 = $12.00 Incremento de $ 2.00
Total $3.50
CV = $120 + $3.5 = $123.50

Peq = 98,000 1,281 unidades
$200 - $123.50
Peq $ = 1,281 x $200 = $256,200
f)
$97,000 + ($10,000 / (1 - 0.45) ) = 1,440 unidades
$200 - $120
5.6
a)
($2,560,000) (0.25) = 640,000 CF = (300,000 x 0.35) + 99,000 = $204,000
CV = (300,000 x 0.65) = $195,000
C. Variable Unitario = $195,000 / 500 = $390
X = 204,000 + 640,000 = 1,384 unidades

1,000 - 390
b)
Ut. Despues de ISR y RUT = Ut. Antes de ISR y RUT
Margen de contribución
($2,560,000) (0.15) = 384,000 = $698,181.82 CF = $204,000 x 1.10 = $224,400

0.55
X = $224,400 + $698,181.82 = 1,512 unidades 1,512 X 1,000 = $1,512,000

610
61
c)
Costos fijos
G. De Operación = $99,000 x 0.8 = $79,200
Costos de Ventas = $105,000
$184,200
Rend. Deseado = (0.15) (860,000) = 129,000 = 234,545.45

0.55
x = $184,200 + $234,545.45 = 821 unidades En pesos 821 x $1,000 = $821,000

510
62
5.7
a) Peq. = $2,400,000 = 800 unidades Peq $ = 800 x $5,000 = $4,000,000
$5,000 - $2,000
b)
1.- Peq = $2,400,000 = 686 unidades
$5,500 - $2,000
2.- Peq = $2,400,000 = 750 unidades

$5,000 - $1,800
3.- Peq = $2,400,000 = 738 unidades

$3,250
4.- Peq = $2,160,000 = 720 unidades

$3,000
5.- Materiales = 1,000 (0.05) = 50 = $950

GIF 1,000 (0.03) = 30 = 970
$1,920
Peq = $2,400,000 = 779 unidades

$3,080
6.- Peq = $2,400,000 = 640 unidades

$5,250 - $1,500
7.- Peq = $2,400,000 = 674 unidades

$5,550 - $2,000
8.- PV = $5,500
CF = $2,160,000
Peq = $2,160,000 =$617 unidades

$5,500 - $2,000
63
9.- PV = $5,500
CV = $1,800
Peq = $4,450,000 = 662 unidades

$5,500 - $1,800
10.- CF = (2,400,000) (1.05) = $2,520,000

MC = (3,000) (1.15) = $3,450
Peq = $2,520,000 = 730 unidades

$3,450
Conviene más el punto 8, ya que es en el cual necesito vender menos unidades para alcanzar el Punto de equilibrio.
64
5.8
a) Motobici Motociclo Motocarro Motita Total
Mg de contribución $ 4,000 $ 5,000 $ 6,000 $ 2,500
x Participación 30% 10% 40% 20%
= Mg Contr. Ponderado $ 1,200 $ 500 $ 2,400 $ 500 $ 4,600
P. De equilibrio = $ 2,800,000 = 609 motos

$ 4,600
b) Motobici = 609 motos x 30% = 183

Motociclo = 609 motos x 10% = 61
Motocarro = 609 motos x 40% = 243
Motita = 609 motos x 20% = 122
Total = 609
5.9
Capital $150,000
Pasivos = 15% ($150,000) = $22,500
Activos = Pasivo + Capital = $22,500 + $150,000 = $172,500
Utilidad deseada antes de impuestos = $172,500 x 20% = $34,500 = $62,727.27
(1 - 0.45)
Margen de Contribución Ponderado =

($17) (0.40) + ($30) (0.15) + ($5) (0.45) =
6.8 + 4.5 + 2.25 = $ 13.55
a) X = $100,000 + $62,727.27 = 12,009 unidades

$13.55
b) Caballeros (12,009) (0.40) = 4,804

Damas (12,009) (0.15) = 1,801
Niños (12,009) (0.45) = 5,404
5.10
65
1)
a) 12 X -8x - 8,000 = 0.20 (12x)
4x - 8,000 = 2.4x
4x - 2.4x = 8,000
1.6x = 8,000
x = $ 8,000
$ 1.60
x = 5,000 unidades
b) $12 - $8 = $4
c) Ventas $60,000 (5,000 x $12)

- Costos variables 40,000 (5,000 x $8)
Mg. Contribución $ 20,000
- Costos Fijos 8,000
Utilidad $ 12,000
66
2)
a) Ventas (500,000 x $4) $ 2,000,000
- Costos variables (300,000)
Mg. Contribución $ 1,700,000
- Costos Fijos 1,300,000
Utilidad de operación $ 400,000
Mg. Contr. Total = $ 1,700,000
b) Costos variables por unidad = $300,000 / 500,000 = $0.60 unidad
c) Margen de contribución unitario = $1,700,000 / 500,000 = $3.40 x 50,000 = $170,000
La utilidad se incrementaría en $170,000 (50,000 unidades x $3.40)
3)
a) X = $100,000 + $350,000 = 10,000 unidades
$135 - $90
b) ($45) (10,000) = $450,000
c) (10,000) ($135) = $1,350,000
4)
0.15x = 350,000
x = $2,333,333
a) # unidades = $2,333,333 = 19,444 unidades

120
b) Ventas $2,333,333
- Costos variables (1,400,000) El Mg de Contribución es de $933,333 (40% de $2,333,333)
Mg. Contribución $ 933,333
Utilidad $ 350,000
67
c) ($120) (0.6) = $72 Si el porcentaje de contribución marginal es del 40%, el factor de costo variable sobre
ventas es del 60%.
5)
Ventas $ 8,333,333 100%
- Costos variables 5,833,333 70%
Mg. Contribución $ 2,500,000 30%
- Costos Fijos 180,000 2,500,000 = 8,333,333
Utilidad antes de impuestos $ 2,320,000 0.3
a) $2,320,000
b) $8,333,333
68
5.11
Viajes al mes = 100 x 4 sem = 400 viajes
CF = $500 x 400 = $ 200,000
40,000
$ 240,000
a) x = $240,000 + $25,000 = 5,889 pasajeros

$50 - $5
b) $140,000 + $10,000 = 3,333 pasajeros

$45
c) $600 = 13 pasajeros $40,000 Costos Fijos mensuales / 400 viajes = $100.00

$45 Costos por sueldo y gasolina = 500.00
Costo total fijo $600.00
d) Los costos fijos
5.12
S H
Ventas $ 9,000 $ 15,000
- Costos variables 7,500 10,500
Margen de contribución $ 1,500 $ 4,500
- Costos Fijos 3,000 3,000
Utilidad de operación $ (1,500) $ 1,500
a) No, hay que determinar correctamente la distribución de los Costos Fijos. Si se elimina sandwiches se
tendría una pérdida neta total. Sólo si los costos fijos de los sandwiches fueran directos y evitables
convendría tomar la decisión de dejar de vender sandwiches.
b) Manejar alguna estrategia de mercado, ya sea más publicidad, promoción de algún producto, etc.
Los sandwiches solo tienen un 16% de margen de contribución. Sería deseable considerar la
elasticidad-precio de los sandwiches y tratar de incrementar el precio.
69
5.13
a)
$30,000 = 1,500 sacos x $50 = $75,000
$50 - $30
Efecto favorable si se incrementa el precio:
Precio propuesto $ 56.00

Precio actual 50.00
Incremento $ 6.00
Volúmen que se
venderá
(80% x 2,000) 1,600
$ 9,600 Favorable
b)
S H
Ventas (1,600 x $56) $ 89,600 $ 100,000
- Costos variables (1,600 x $30) 48,000 60,000
Margen de contribución $ 41,600 $ 40,000
- Costos Fijos 30,000 30,000
Utilidad de operación $ 11,600 $ 10,000
Sí le conviene aumentar el precio, porque aumenta la utilidad en $1,600
Efecto desfavorable con la disminución en volúmen:
Volúmen actual 2,000 unidades

Volúmen esperado 1,600 unidades
Reducción en volúmen 400 unidades
Margen de contribución actual

($50 - $30) $ 20
70
$ 8,000 Desfavorable
c)
Ventas (2,600 x $42) $ 109,200
- Costos variables (2,600 x $30) 78,000
Margen de contribución $ 31,200
No le conviene aumentar el precio a $56, pues disminuye la utilidad
71
5.14
1)
CF = 9 ($120) (30) + $18,000 + $10,000 + $20,000 = $80,400
Peq = $80,400 = 402,000 litros

$1 - $0.8
Peq$ = (402,000) ($1) = $402,000
2) Gráfica
IT
CT
$402,000 CV
CF
$402,000
3)
a) $70,400 = 352,000 litros

0.2
b) (352,000 x $1) = $352,000
4)
$80,400 = 201,000 litros
72
$1.20 - $0.8
(201,000) ($1.2) = $241,200
5) La opción de cerrar de las 11:00 P.M a las 7:00 A.M solo ahorraría el sueldo de dos empleados
(2 x $120 = $240 diarios), pero en esa jornada se reducen 25,000 litros de venta (25,000 x $0.2 = $5,000)
Por lo tanto se sacrificaría un margen de $5,000 y se ahorrarían $240, lo cual indica que no conviene
cerrar la estación de venta de gasolina.
73
5.15
a)
CF mes: ($3,000 + 2,500 + 1,600 + 900) = $8,000
Ventas (5,050 x $200) $ 1,010,000

No está perdiendo, gana al año $861,000 que es más de lo que deja de ganar si fuera empleado ($120,000)
b) Peq = $8,000 = 44 cuartos

$180
c) Peq = $8,000 = 133 cuartos

$80 - $20
d) No debe cerrarse, pues con un poco de Margen de Contribución se tendría menos pérdida de las
originadas por no tener ingresos.
5.16
Sillón Mesa
Precio de Venta $ 75 $ 150
- Costos variables 44 124
Margen de contribución $ 31 $ 26
Ponderación de margen de contr (mezcla de ventas) 0.80 0.20
Mg Contr. Ponderado 24.80 5.20
Peq = $540,000 + $510,000 = 35,000 unidades

$30
Sillones 35,000 x 0.80 = 28,000 sillones
74
Mesas 35,000 x 0.20 = 7,000 mesas
75
5.17
CV Producción = $135,000 / 60,000 = $2.25
CV Ventas = $0.40
CF = $75,000 + $36,000 = $111,000
a) Peq = $ 111,000.00 = 82,222 unid

$4 - $2.65
Es favorable incremento en volúmen: 40,000 unidades x $1,17 (nuevo margen de contribución 3.80 - 2.25 - 0.38)
da como resultado $46,800 favorable.
b) Vtas (100,000 x $3.80 ) = $ 380,000.00

Cto. Var.
Producción (100,000 x $2.25 ) = 225,000.00
Operación (100,000 x $0.38 ) = 38,000.00
Margen de contribución $ 117,000.00
- CF 111,000.00
$ 6,000.00
Resulta desfavorable la reducción en contribución marginal:
Antes Después
Precio de venta $ 4.00 $ 3.80
Costo variable de producción 2.25 2.25
Costo variable de ventas 0.40 0.38
Contribución marginal $ 1.35 $ 1.17
Se reduce el margen a las 60,000 unidades previmente vendidas

60,000 x (1.35 - 1.17) = $10,800 desfavorable
$ 46,800 Favorable
10,800 Desfavorable
$ 36,000 Favorable
76
Si conviene la reducción en precio pues se tendría una utilidad de $6,000 y no una pérdida de $30,000
es decir, es una decisión favorable en $36,000.
77
5.18
a)
unidades vendidas = $ 950,000 = 38,000
$25
Costo variable unitario = $ 285,000 = $7.5

38,000
Peq = $453,750 = 25,929 pizzas

$25 - $7.5
b) (25,929) ($25) = $648,225
c) $453,750 + ( ($200,000 / (1 - 0.45) ) = 46,708 pizzas

$17.50
5.19
Grabadoras:
1) CF 2000
Costos variables
Vta y admón $ 10,040
GIF Fijos 2,800 Materiales $ 40
$ 12,840 MOD 20
GIF 20
$ 80
Calculadoras:
Costos variables 2000
Materiales $ 45
MOD 30
78
GIF 20
$ 95
Grabadoras Calculadoras
% de margen de contr. 0.25 0.75
Mg Contr. Ponderado $ 17.50 97.50 = $115.00
Peq = $ 12,840 = 112 unidades

$115
Grabadoras 112 x 0.25 = 28 unidades

Calculadoras 112 x 0.75 = 84 unidades
79
2) CF 2001 $ 12,840
570
$ 13,410
Costos variables:
MAT $ 36 $ 36
MOD 22 36
GIF 20 20
$ 78 $ 92
% de margen de contr. 0.20 0.80
Mg Contr. Ponderado $ 14.40 86.40 = $100.80
Peq = $13,410 = 133.33 = 133 unidades

$100.80
Grabadoras 133 x 0.20 = 27 unidades

Calculadoras 133 x 0.80 = 106 unidades
3)
Margen Contribución - Costos Fijos = Utilidad Grabadoras 160 x 0.20 = 32 x $150 = $48,000
$100.80 (x) - 13,410 = 0.09 (190x) Calculadoras 160 x 0.80 = 128 x $200 = $25,600
x = 160 unidades $30,400
80
5.20
a) Peq = $ 12,000.00 = 3,871 ham/mensual
$5.5 - $2.40
Peq = $ 400.00 = 129 ham/diario

$5.5 - $2.40
b) Peq mens $ = (3,871 x $5.5) = $21,290.50

Peq mens $ = (129 x $5.5) = $709.50
c) Ventas (3,600 x $5.5 ) = $ 19,800.00

CV (3,600 x $2.4 ) = 8,640.00
MC $ 11,160.00
- CF 24,000.00
$ (12,840.00)
# de meses 2
Pérdida por mes $ (6,420.00)
5.21
1) Peq = $4,400,000 = 275,000 cajas
$40 - $24
Si se supone que los gastos de venta por caja serán de $4.00 entonces el incremento en el costo del dulce
de 15% sobre $20.00 o sea de $3.00 se incrementaría al precio para obtenerse $43.00 y tener la misma
contribución marginal por unidad de $16.00
2) Si lo que se desea es mantener el mismo porcentaje de contribución marginal del 40% y suponemos
que los gastos de venta serán del 10% del nuevo precio entonces:
x - 23 - 0.10x = 0.40 x Precio venta $ 46.00

x - 0.10x - 0.40x = 23 Costo dulce 23.00
0.50 x = 23 Gastos venta 4.60
81
x = $46 Contr. Marginal $ 18.40
$18.40 / $40.00 = 40%
82
5.22
a) PV = $2,200,000 = $20
110,000
CV = $682,000 = $6.2
110,000
Peq = $845,000 = 61,232 unidades

$20 - $6.2
b)
Ventas (200,000 x $20) $ 4,000,000
- Costos variables (200,000 x $6.2) 1,240,000
Margen de contribución $ 2,760,000
Utilidad de operación $ 1,915,000
5.23
1)
a) Peq = $100,000 + $20,000 = 12,000 unidades
$20 - $10
b) Peq = Costos fijos + Costo por actividad X número + Costo por número
P - CV
Peq = $50,000 + ($1,000 X 20) + ($30 X 1,000) + $20,000

$20 - $10
= 12,000 unidades
2)
a) Peq = $100,000 = 8,333 unidades
$20 - $8
83
b)
Ventas (12,000 x $20) $ 240,000
84
5.24
1) Peq = $50,000 + ($1,600 X 20) + ($30 X 1,400) = 10,333 unidades
$20 - $8
2) 12,000 = $124,000 + X
$12
(12,000) 12 = 124,000 + X
X = 144,000 - 124,000
X = $20,000
3) X = $124,000 + ( ($15,000 / 1 - 0.35 ) )

$12
X = 12,256 unidades
5.25
1) Costos fijos
Costos fijos sistema tradicional $ 50,000.00

Mantenimiento ($12 x 24) = 288
Manejo de materiales ($8 x 12) = 96
Arranque ($50 x 4) = 200
Costos fijos totales $ 50,584.00
2) Costeo ABC
Peq = $50,000 + ($12 x 24) + ($8 x 12 ) + ($50 x 4) = 3,891 unid

$32 - $19
3) Costeo tradicional
$ 50,000.00 = 3,846 unidades
85
$ 13.00
4) Costeo ABC
X = $50,584 + $15,000 = 5,045 unidades

$13
Costeo tradicional
X = $50,000 + $15,000 = 5,000 unidades

$13
86
5)
Costeo ABC
X = $50,584 + ($20,000 / 1- 0.45 ) = 6,688 unidades

$13
Costeo tradicional
X = $50,000 + ($20,000 / 1- 0.45 ) = 6,643 unidades

$13
6) Costeo tradicional
X = $50,000 + ($20,000 / 1- 0.45 ) = 5,331 unidades

$35.2 - $19
7) Costeo ABC
X = 50,584.00 = 3,162 unidades

$32 - $16
Costeo tradicional
X = 50,000.00 = 3,125 unidades

$32 - $16
8) Costeo ABC
Peq = $50,000 + ($12 x 24) + ($10 x 12 ) + ($50 x 4) = 3,893 unid

$32 - $19
5-26
1.- Cálculo del punto de equilibrio
87
Precio de venta de cuadernos: 30.00 100 hojas
50.00 200 hojas
Costos fijos comunes $ 100,000.00

Número de productos 2
Costos fijos adicionales $ 50,000.00
Punto de equilibrio de los cuadernos de 100 hojas
Pto Equilibrio = Costos fijos = $ 78,000.00 =

Precio de venta - costos variables $30 - $10
Ventas $ 300,000.00 Costos fijos directos

Precio 30.00 Costos fijos adicionales
10,000.00 cuadernos de 100 hojas vendidos Costos fijos totales
88
Costos variables $ 100,000.00
unidades vendidas 10,000.00
Costo variable unitario $ 10.00
Punto de equilibrio de los cuadernos de 200 hojas
Pto Equilibrio = Costos fijos = $ 1,550,000.00 =

Precio de venta - costos variables $50 - $10
Ventas $ 2,500,000.00 Costos fijos directos

Precio 50.00 Costos fijos adicionales
50,000.00 cuadernos de 100 hojas vendidos Costos fijos totales
Costos variables $ 500,000.00

unidades vendidas 50,000.00
Costo variable unitario $ 10.00
2.- Cálculo del ingreso necesario para obtener utilidad de operación del 10%
Ventas = Costos variables de 100 hojas + Costos fijos de 100 hojas + Costos fijos adicionales + Utilidad (10% ventas)
$30 x = $10 x + $28,000 + $50,000 + 10% ($30 x)
x = 4588 cuadernos de 100 hojas
Ventas $ 137,646.90
Costo variable 45,882.30
Costos fijos directos 28,000.00
Margen de producto $ 63,764.60
Costos fijos comunes 50,000.00
Utilidad de operación $ 13,764.60
89
Ventas = Costos variables de 200 hojas + Costos fijos de 200 hojas + Costos fijos adicionales + Utilidad (10% ventas)
$50 x = $10 x + $1,500,000 + $50,000 + 10% ($50 x)
x = 44,285 cuadernos de 200 hojas
Ventas $ 2,214,285.50
Margen de contribución $ 1,771,428.40
Costos fijos directos 1,500,000.00
Margen de producto $ 271,428.40
Costos fijos comunes 50,000.00
90
3.- Incremento en publicidad
100 hojas 200 hojas Total
Ventas $ 150,000.00 $ 3,250,000.00 $ 3,400,000.00

Costo variable 50,000.00 650,000.00 700,000.00
Margen de contribución $ 100,000.00 $ 2,600,000.00 $ 2,700,000.00
Costos fijos directos 28,000.00 1,545,000.00 1,573,000.00
Margen de producto $ 72,000.00 $ 1,055,000.00 $ 1,127,000.00
Costos fijos comunes 50,000.00 50,000.00 100,000.00
Utilidad de operación $ 22,000.00 $ 1,005,000.00 $ 1,027,000.00
Sí le conviene a Tocos S.A. De C.V. Incrementar la publicidad de sus productos pues de esa forma obtiene
más utilidades.
5-27
1.- ¿Cuál es la cantidad máxima a invertir en publicidad?
Ventas (207,500 x $4.00) $ 830,000.00 Incremento en las utilidades

Costo variable (207,500 x $3.00) 622,500.00
Margen de contribución $ 207,500.00 utilidades año anterior $ 153,500.00
Costos fijos totales 54,000.00 incremento deseado 50%
Utilidad de operación $ 153,500.00 incremento en utilidades $ 76,750.00
Ventas $ 830,000.00 utilidades año anterior $ 153,500.00

Precio unitario 4.00 incremento en utilidades 76,750.00
Unidades vendidas 207,500.00 utilidades deseadas $ 230,250.00
Ventas = Costos variables del jabón de baño + Costos fijos + Utilidad ($230,250)
$4 x = $3 x + $54,000 + $ 230,250
91
Cantidad máxima a gastar en publicidad $27,000
Ventas (311,250 x $4.00) $ 1,245,000

Costo variable (311,250 x $4.00) 933,750
Contr. Marginal (311,250 x $1.00) $ 311,250
Costos fijos 54,000
Publicidad 27,000
Utilidad deseada $ 230,250
92
2.- ¿A cuánto debe ascender el precio de venta?
Ventas = Costos variables del jabón de baño + Costos fijos + Utilidad ($230,250)
$x (284,250 jabones) = $3.25 (284,250 jabones) + $54,000 + $ 230,250
El precio debe ser de $4.25 para seguir manteniendo $1.00 de contribución marginal.
Ventas $ 1,208,062.50
Costos fijos totales 54,000.00
3.- ¿Fue buena decisión incrementar el precio a $4.5?
Antes $4.00 Después $4.50
Ventas $ 3,320,000 $ 3,150,000

Costos variables 2,490,000 2,275,000 Diferencia:
Contribución marginal $ 830,000 875,000.00 $ 45,000
Se mejora la contribución marginal en $45,000.
Se observa que fue una buena decisión el aumentar el precio a $4.5, ya que la utilidad de operación aumentó
en comparación con la utilidad obtenida en la situación original.
93
$4,000,000
94
3,900.00
unidades
$ 28,000.00
50,000.00
$ 78,000.00
95
38,750.00
unidades
$ 1,500,000.00
50,000.00
$ 1,550,000.00
96
6.1
Variación en = (Capacidad normal - Producción) tasa Costo Fijo $55,500
Volúmen de producción (3,700 - 3,500) $15 = $3,000 unitario 3,700
ESTADO DE RESULTADOS
COSTEO ABSORBENTE
Ventas (3,000 unid. X $80) $ 240,000

- Costo de ventas:
Inventario Inicial (100 unid. X $35) $ 3,500
+ Costo de Producción (3,500 unid. X $35) 122,500
- Inventario Final (600 unid x $35) 21,000
Costo de ventas sin ajustar $ 105,000
Ajuste: Var. Vol. De producción 3,000 108,000
Utilidad bruta $ 132,000
- Gastos de operación:
Fijos 27,000
Variables ($10 x 3,000) 30,000
COSTEO DIRECTO
Ventas $ 240,000
- Costo de ventas:
Inventario Inicial (100 unid. X $20) $ 2,000
Costo de ventas $ 60,000
Margen de contribución de la Producción $ 180,000
- Gastos variables de venta 30,000
Margen de contribución total 150,000
Costos Fijos
Producción 55,500
Administración y venta 27,000 $ 82,500
97
Conciliación de utilidades
Costeo absorbente = $ 75,000 Producción: 3,500

Costeo directo = 67,500 Ventas: 3,000
$ 7,500 500
x C.F. Unit. $ 15
$ 7,500
98
6.2
COSTEO DIRECTO
Ventas (50,000 unid x $20) $ 1,000,000 Inv. Inicial

- Costo de ventas: unidades
Inventario Inicial (15,000 unid. X $7) $ 105,000
+ Costo de Producción (40,000 unid. X $7) 280,000 Inv. Final
- Inventario Final (5,000 unid x $7) 35,000 unidades
Margen de contribución de la Producción $ 650,000 P = V + Inv. F. - Inv. Ini.
Costos Fijos P = 50,000 + 5,000 - 15,000
Producción (42,000 unid x $4) 168,000 P = 40,000 unidades
Utilidad de operación $ 202,000 Var. Vol. Prod. = (CN - Prod) (Tasa Fija
$8,000 = (x - 40,000) ($4)
x = 42,000 unidades volúmen normal
COSTEO ABSORBENTE
Ventas (50,000 unid. X $20) $ 1,000,000

- Costo de ventas:
- Inventario Final (5,000 unid x $11) 55,000
- Gastos de operación:
Fijos 280,000
Producción menor que las ventas por lo que la utilidad es mayor por el costeo directo.
Conciliación de utilidades:
99
C.A. = $ 162,000 Producción: 40,000
C.D. = 202,000 Ventas: 50,000
$ 40,000 10,000
x C.F. Unit. $ 4
$ 40,000
100
6.3
COSTEO DIRECTO
Ventas (3,000 unid x $252) $ 756,000
- Costo de ventas:
Gastos variables de venta y administración 40,000
Margen de contribución total $ 416,000
Costos Fijos
Producción (2,800 unid x $80) 240,000
6.4
COSTEO DIRECTO
Ventas (28,000 unid x $12) $ 336,000
- Costo de ventas:
Gastos variables de administración 14,000
Costos Fijos
101
Conciliación de Utilidades (II - IF) TF (9,300 - 7,200) $4 = $8,400 (Ventas - Producción) TF
(28,000 - 25,900) $4 = $8,400
Utilidad Costeo Absorbente $ 82,000
Diferencia Utilidad 8,400 Dado que las unidades vendidas son s
Utilidad Costeo Directo $ 90,400 unidades producidas, la utilidad será m
costeo directo.
102
6.5
COSTEO DIRECTO
Ventas (6,000 unid x $220) $ 1,320,000
- Costo de ventas:
Margen de contribución de la Producción $ 1,020,000
Gastos variables de admon. y venta ($20 x 6,000 unid) 120,000
Costos Fijos
Administración y venta ($50 x 6,000 unid) 250,000 $ 550,000
COSTEO ABSORBENTE
Ventas $ 1,320,000
- Costo de ventas:
Gastos variables de admon y ventas 120,000
Gastos fijos de admon y ventas 300,000 420,000
6.6
103
COSTEO ABSORBENTE
Ventas (120 unid x $2,600) $ 312,000

- Costo de ventas:
Inventario Inicial 0
+ Costo de Producción (180 unid. X $1,510) 271,800
- Inventario Final (60 unid x $1,510) 90,600 181,200
Diferencia en utilidades:
$86,300 - $45,500 = $40,800
(180 unidades producidas - 120 unidades vendidas ) x $680.00 = $40,800
104
6.7
1) Mercancía disponible en unidades = $196,000 = 980 unidades
$200 Respuesta a)
2) Costos Fijos de Prod. Totales:

Costo Prod. Total $ 400,000
Costo Prod. Var. 160,000
Costo Prod. Fijo $ 240,000 Respuesta d)
3) Gastos de vta y admón totales:

b) $118,000 Respuesta b)
4) Ventas en unidades:
Vtas Unids = Vtas. Tot. = $832,000 = 520 unidades

P. Vta. $1,600
Respuesta c)
5) Inv. Final de unidades:
Inv. Final en unidades = Inv. Final = $92,000 = 460 unidades

Costo Var $200
Respuesta d)
6.8
COSTEO DIRECTO
Ventas (3,000 unid x $400) $ 1,200,000
- Costo de ventas:
Gastos variables de admon. y venta ($25 x 3,000 unid) 75,000
105
Costos Fijos
Margen de contribución de la producció

+ Costo de venta variable
= Ventas
106
6.9
Tasa Fija = $360,000 = $4.00
90,000
COSTEO ABSORBENTE
Ventas (70,000 x $40) $ 2,800,000

- Costo de ventas:
+ Costo de Producción (100,000 unid. X $14) 1,400,000
+ Var. Desfavorable Gtos. Var. 40,000
- Var. Volumen favorable 40,000 -
Costo de ventas ajustado 980,000
Utilidad bruta $ 1,820,000
COSTEO DIRECTO
Ventas $ 2,800,000
- Costo de ventas:
+ Var. Gtos. Fabricación variables 40,000 $ 740,000
Gastos variables de admon. y venta 280,000
Margen de contribución total $ 1,780,000
Costos Fijos
107
b) Conciliación de utilidades
Por Absorbente $ 1,290,000 P = 100,000 unidades

Por Directo 1,170,000 V = 70,000 unidades
Diferencia $ 120,000 30,000 unidades
x $4 tasa fija de producción
$ 120,000
c)
En el costeo absorbente habrá una variación desfavorable en volumen dado que no alcanza la producción su
capacidad normal de 90,000 unidades. La utilidad bajo costeo directo en este caso será la misma que
cuando se producen 100,000 y se venden 70,000 unidades, ya que las utilidades dependen de las ventas y
no de la producción. Sin embargo, aún cuando las utilidades seguirán siendo superiores por costeo absorbente
respecto del costeo directo, debido a que la producción de 80,000 unidades será superior a las unidades
vendidas de 70,000 unidades, la diferencia en utilidades entre ambos métodos será superior, tan solo de
$40,000 = (80,000 - 70,000) x $4.00
108
COSTEO ABSORBENTE
Ventas (70,000 x $40) $ 2,800,000

- Costo de ventas:
- Inventario Final (20,000 unid x $14) 280,000 980,000
Costo de ventas sin ajustar
+ Var. Desfavorable Gtos. Var. 40,000
+ Var. Volumen favorable 40,000 80,000
Costo de ventas ajustado 1,060,000
d)
( 40x - 10x - 4x) = 26 x contribución marginal

26x - 610,000 = 0.10 (40x) = 4x = 7.2727x
0.55 0.55
26x - 610,000 = 7.2727x

18.7273x = 610,000
x = 32,573
Ventas (32,573 x $40.00) $ 1,302,920

Costos variables (32,573 x $14.00) 456,022
Contribución marginal $ 846,898
Gastos fijos totales 610,000
ISR y RUT (45%) 106,604
Utilidad neta $ 130,294
109
$130,294 / $1,302,920 = 10%
6.10
a) Inventario Inicial 0 X = 170,000 unidades
Producción 350,000
Disponible 350,000 Tasa Fija = $210,000 = $0.60
Inventario Final X 350,000
Ventas 180,000
Diferencia en utilidades = (II - IF) tasa fija = (0 - 170,000) $0.6

= $102,000
Utilidad por absorbente = $ 47,000 Dado que la producción es mayor que las ventas
102,000
$ 149,000
110
b) CA = $149,000 P = 350,000
CD = $47,000 V = 180,000
$102,000 170,000
x $0.6
$102,000
c)
Como las ventas son mayores que la producción por lo tanto la utilidad es mayor por costeo directo.
Inventario Inicial 170,000
Producción 350,000
Disponible 520,000 X = 20,000 unidades
Inventario final X
Ventas 500,000
Diferencia en utilidades = (II - IF) tasa fija

= (170,000 - 20,000) $0.6
=$90,000
d) CV unitario = $756,000 = $4.2

180,000
Punto de equilibrio = $277,000 =153,889 unidades

$6 - $4.2
e)
Daría mayor utilidad el costeo directo porque son mayores las ventas que la producción
Inventario Inicial 70,000
Producción 350,000
Disponible 420,000 X = 20,000 unidades
Inventario final X
Ventas 400,000
Diferencia en utilidad = (70,000 - 20,000) $0.6

= $30,000
f)
111
Unidades = $277,000 + $75,000 = 195,556 unidades
1.8
Unidades = 195,556
6.11
1)
Costo Total + Variaciones = C.T. Ajustado
$240,000 + $26,000 = $266,000
Costo Total Unitario = $240,000 = $12
20,000
Cto Var = $8 / uni

Cto fijo = $4 / uni
Cto Tot = $12 / uni
Unid. Vendidas = $400,000 = 20,000 unidades

$20
2) GIF Fijos Reales = Gastos Fab. Estándar + Desv. Desf. C. Fijo Prod. = $4 x 30,000
= $120,000 + $1,000 = $121,000
= $121,000
112
3)
Var en Vol = (Cap. Normal - Prod) Tasa Fija
$24,000 = (30,000 - X) $4 / uni
X = 24,000 unidades se produjeron
4)
COSTEO DIRECTO
Ventas (20,000 unid x $20) $ 400,000

Costo de ventas (20,000 unid x $8) $ 160,000
+ Var. Material 3,000
- Var. MOD 2,000
+ Var. GIF Fijos 1,000 162,000
Mg Contribución $ 238,000
Costos Fijos:
Producción $ 120,000
Operación 50,000 $ 170,000
Utilidad de Operación $ 68,000
6.12
Gtos. Fab. Fijos $ 7,200,000 Costo Var. Unitario:
Gtos. Vta. Fijos 5,040,000 Cto. De Prod. $ 220
Total costos fijos $ 12,240,000 Gto. De Vta. 60
$ 280
Punto de equilibrio: En pesos:

$12,240,000 = 102,000 sillas 102,000 x $400 = $40,800,000
$400 - $280
b)
Tasa Fija de Fab. = $7,200,000 = $20 / unidad
360,000
113
COSTEO ABSORBENTE
Ventas (300,000 x $400) $ 120,000,000

- Costo de ventas:
Inventario Inicial (20,000 unid. X $240) $ 4,800,000
- Inventario Final (40,000 unid x $240) 9,600,000 72,000,000
Variación en capacidad 800,000
Var. Gtos de Fab. Variables 800,000 1,600,000
Gastos variables de admon y ventas 5,040,000
Gastos fijos de admon y ventas 18,000,000 23,040,000
114
COSTEO DIRECTO
Ventas $ 120,000,000
- Costo de ventas:
- Inventario Final (40,000 unid x $220) 8,800,000
+ Var. Gtos. Fabricación variables 800,000 $ 66,800,000
Gastos variables de admon. y venta (300,000 x $60) 18,000,000
Costos Fijos
Producción $ 7,200,000
Administración y venta 5,040,000 $ 12,240,000
e) CONCILIACION DE UTILIDADES
Diferencia en Utilidades:
Costeo absorbente $ 23,360,000 Inv Inicial $ 20,000
Costeo variable 22,960,000 Inv Final 40,000
$ 400,000 Diferencia 20,000
x $20
$ 400,000
f)
X = $12,240,000 + 4,000,000 = 135,334 unidades
$400 - $280
g)
X = $12,240,000 + ($3,600,000 / (1 - 35%) ) = 148,154 unidades
$400 - $280
6.13
115
COSTEO DIRECTO (2001)
Ventas $ 4,800,000
- Costo de ventas:
- Inventario Final (7,000 unid x $170) 1,190,000 $ 2,720,000
Gastos variables de admon. y venta 480,000
Costos Fijos
Administración y venta 500,000 $ 1,580,000
116
COSTEO ABSORBENTE (2001)
Ventas $ 4,800,000
- Costo de ventas:
- Inventario Final (7,000 unid x $230) 1,610,000 $ 3,680,000
Variación en capacidad $ 120,000
Conciliación de Utilidades: (Inv Inicial 3,000 unid; Inv Final 7,000) $60 = $240,000
COSTEO DIRECTO (2002)
Ventas (20,000 a $312) $ 6,240,000
- Costo de ventas:
- Inventario Final (4,000 unid x $180) 720,000 $ 3,530,000
Gastos variables de operación (10% de ventas) 624,000
Costos Fijos
COSTEO ABSORBENTE (2002)
117
Ventas (20,000 a $312) $ 6,240,000
- Costo de ventas:
- Inventario Final (4,000 unid x $240) 960,000 $ 4,730,000
Variación en capacidad $ 60,000
Gastos fijos de admon y ventas 624,000 1,124,000
Conciliación de utilidades:
Absorbente $ 506,000 Inv Inicial $ 7,000
Directo 326,000 Inv Final 4,000
$ 180,000 x Tasa $ 60
$ 180,000
118
6.14
a)
Unidades vendidas Gasto de venta CF = CT - Cvar
2000 180,000 $ 341,000 CF = $305,000 - (150,000 x $1.2)
2001 150,000 $ 305,000 CF = 305,000 - 180,000
CF = $125,000
Cto Var /un = $36,000 = $1.2
30,000 unid
b) Estado de resultados
Costeo Directo
Ventas (150,000 unid x $20) $ 3,000,000 C. Fijo Prod. = $ 540,000

Costo de ventas (150,000 unid x $12) 1,800,000 180,000
Mg Cont. De la producción $ 1,200,000
Gasto de vta. Var. (150,000 unid x 1.2) 180,000 c) Diferencia en utilidades:
Margen de Contr. Total $ 1,020,000
Cto. Fijos: (II - IF) TF
Prod (180,000 unid x $3) (540,000) (0 - 30,000 unid) $3 = $90,000
Ad (219,000) Utd. Abs. 226,000
Vta (125,000) (884,000) Utd. Directo 136,000
Utilidad de operación $ 136,000 Dif. Utilidades 90,000
6.15
a)
COSTEO DIRECTO
Ventas (980,000 a $6.50) $ 6,370,000
- Costo de ventas:
Inventario Inicial (10,000 unid. X $3.2) $ 32,000
+ Costo de Producción (985,000 unid. X $3.2) 3,152,000
- Inventario Final (15,000 unid x $3.2) 48,000 $ 3,136,000
Gastos variables de operación ($0.18 x 980,000) 176,400
Costos Fijos
119
b)
Porque existen inventarios, ya que la producción no es igual a las ventas
c)
X = CF + Ut. Deseada / Margen de Contribución Unitaria
1,000,000 = $2,942,800 + x x = $177,200

$6.5 - $3.38
Sí, porque aumentaría la utilidad. El volúmen de ventas se incrementaría 20,000 unidades con contribución
marginal de 20,000 x $3.12 = $62,400. Como el gasto de publicidad sería de $34,000 la utilidad se
incrementaría $28,400 ($177,200 - $148,800).
d)
1,200,000 = $3,018,800 + x x = $725,200 Aumentaría la utilidad
$3.12
120
6.16
a)
Inv. Final unid 2,500 P = V + IF - I.I.
x Cto. Var/ un $16 12,500 = 10,000 + x - 0
Costo del Inv. Final $40,000 x = 2,500 unidades
b)
Inv. Final 2,500 Cto. Fijo Prod.= $ 50,000 = $4
x Cto. Total unit. $20 12,500
Cto. $50,000
c)
Estado de Resultados
Costeo Absorbente
Ventas (10,000 unid x $30) $ 300,000

Costo de Ventas
Inv. Inicial 0
Inv. Final (2,500 unid x $20) 50,000 $ 200,000
Gtos de admon. Y ventas 90,000
COSTEO DIRECTO
Ventas (10,000 a $30) $ 300,000
- Costo de ventas:
- Inventario Final (2,500 unid x $16) 40,000 $ 160,000
Gastos variables de operación ($6 x 10,000) 60,000
121
Costos Fijos
Utilidad de operación 0
Para esta empresa su punto de equilibrio son 10,000 unidades:
Costos Fijos = $ 80,000 = 10,000 unidades

Contribución marginal unitaria ($30 - $16 - $6)
122
6.17
a)
COSTEO ABSORBENTE
Ventas (80,000 a $16) $ 1,280,000

- Costo de ventas:
- Inventario Final (20,000 unid x $10.4) 208,000 $ 832,000
Gastos fijos de admon y ventas 140,000
Gastos variables de admon y ventas ($2 x 80,000) 160,000 300,000
GIFF = 240,000 = $2.4 / unid

100,000
COSTEO DIRECTO
Ventas (80,000 a $16) $ 1,280,000
- Costo de ventas:
- Inventario Final (20,000 unid x $8) 160,000 $ 640,000
Gastos variables de operación 160,000
Costos Fijos
b)
Cto. Dir. Cto. Abs. TV + TF = TT
123
IF 20,000 unid 20,000 $8.00 + $2.40 = $10.40
x TV $8 x TT $10.4
$160,000 $208,000
c)
(II - IF) TF
(0 - 20,000) $2.4 = $48,000
Utd Directo $ 100,000

Dif Utd 48,000
Utd Absorb $ 148,000
124
6.18
COSTEO ABSORBENTE
Abril
Ventas (8,000 a $3,000) $ 24,000,000
- Costo de ventas:
+ Costo de Producción (12,000 unid. X $2,000) 24,000,000
- Inventario Final (4,000 unid x $2,000) 8,000,000 $ 16,000,000
Gastos de venta y administración 3,500,000
COSTEO ABSORBENTE
Mayo
Ventas (11,000 a $3,000) $ 33,000,000
- Costo de ventas:
Inventario Inicial (4,000 unid. X $2,000) $ 8,000,000
+ Costo de Producción (8,000 unid. X $2,000) 16,000,000
- Inventario Final (1,000 unid x $2,000) 2,000,000 $ 22,000,000
Gastos de venta y administración 3,500,000
6.19
COSTEO ABSORBENTE
Mayo Junio
Ventas $ 27,000 $ 30,000
Costo de ventas
Inventario Inicial 0 $ 2,000
Cto. De producción (11,000 x $1) 11,000 (10,000 x $1) 10,000 (9,000 x $1)
Inventario Final (2,000 x $1) (2,000) (2,000 x $1) (2,000)
125
Costo de ventas sin ajustar $ 9,000 $ 10,000 $ 11,000
Var. Vol. Producción (1,000) 8,000 - 1,000
Utilidad Bruta $ 19,000 $ 20,000
C. Fijo = $ 10,000 = $1
10,000
Var. Vol. Prod. (Mayo) = (10,000 - 11,000) $1 Var. Vol. Prod. (Mayo) =
= $1,000 Favorable =
126
6.20
COSTEO DIRECTO (1er. Trimestre 2001)
Ventas (33,100 unid x $40) $ 1,324,000
Costo de Ventas (33,100 unid x $15.65) 518,015
Mg. Contr. Total $ 805,985
Costos Fijos:
Operación 276,300
Costo Total Unit. Prod. = $915,300 = $27.65 Variable = $27.65 - $12.00 = $15.65
33,100
6.21
Cto / unid Costeo Directo Cto / unid Costeo Absorbente
MP ($40 / 100) $ 0.40 MP ($40 / 100) $ 0.40

GIF ($20 / 100) 0.20 GIF Var ($20 / 100) 0.20
$ 0.60 MOD ($46 / 100) 0.46
GIF Fijo ($29 / 100) 0.29
$ 1.35
6.22
COSTEO DIRECTO
Ventas (450,000 unid x $32) $ 14,400,000
- Costo de ventas:
Producción (550,000 unid x $17.50) $ 9,625,000
Inventario Final (100,000 unid x $17.50) 1,750,000 $ 7,875,000
Margen de Contr. De la Prod. $ 6,525,000
Gastos de Op. Variables (450,000 unid x $1.25) 562,500
127
Costos Fijos:
Producción 1,500,000
Operación 850,000
Utilidad de Operación $ 3,612,500
6.23
a) Costeo Directo
Mat. Directos $ 1,209,375 Inventario Final = 12,600 x $15 = $189,000
GIF variables 243,750
$ 1,453,125
C. Unitario $ 1,453,125 = $ 7.75

187,500
+ MOD $ 7.25
C.T. Unitario $ 15
128
Costeo Absorbente
GIF Fijos = $ 346,875 = $1.85 + $15 = $16.85 Inventario Final = 12,600 x $16.85 = $212,310
187,500
b)
COSTEO DIRECTO
Ventas $ 3,935,250
- Costo de ventas:
Producción (187,500 unid x $15) $ 2,812,500
Inventario Final (12,600 unid x $15) 189,000 $ 2,623,500
Margen de Contr. De la Prod. $ 1,311,750
Gastos de Op. Variables 166,155
Costos Fijos:
Producción 346,875
Operación 380,165
COSTEO ABSORBENTE
Ventas $ 3,935,250
- Costo de ventas:
- Inventario Final (12,600 unid x $16.85) 212,310 $ 2,947,065
Gastos Fijos de admon y ventas $ 380,165
Gastos Variables de admon y ventas 166,155 546,320
6.24
a) Inventario Inicial Costeo Directo:
(30,000 x $10) = $300,000
129
b) Margen de contribución:
Ventas x Margen de Contribución Unitario
200,000 unids x $10 unid = $ 2,000,000
c) Utilidad de Operación Costeo Directo:
Ventas (200,000 unid x $20) $ 4,000,000

Costo de ventas:
Inv. Ini. (30,000 unid x $10) $ 300,000
Producción (180,000 unid x $10) 1,800,000
Inv. Final (10,000 unid x $10) 100,000 $ 2,000,000
Gts. Vta. Y admon. Var (200,000 unid x $2) 400,000
Costos fijos:
Ventas y administración $ 800,000
GIF Fijos 240,000 $ 1,040,000
d) Inventario Inicial Costeo Absorbente:

(30,000 unid x $11.09) = $332,700 TF = $ 240,000 = $1.09
220,000
130
e) Utilidad Bruta:
Ventas (200,000 x $20) $ 4,000,000
Costo de Ventas Volúmen real de producción = Ventas + IF - II
Inv. Ini. (30,000 unid x $11.09) $ 332,700 Volúmen real de producción = 200,000 + 10,000 - 30,000
Prod. (180,000 unid x $11.09) 1,996,200 Volúmen real de producción = 180,000
Inv. Final (10,000 x $11.09) 110,900
Costo de ventas sin ajustar $ 2,218,000 Variación en volúmen = ( Vol. Normal - Vol. Real ) x TF
Variación costos variables 36,000 Variación en volúmen = (220,000 - 180,000) x $1.09
Variación en volúmen 43,600 Variación en volúmen = 43,600
Costo de ventas ajustado $ 2,297,600
f) Utilidad de Operación Costeo Absorbente:

Gastos de operación
Variables ($2 x 200,000) 400,000
Fijos 800,000
6.25
COSTEO DIRECTO (MAYO)
Ventas (4,000 x $50) $ 200,000
- Costo de ventas:
Producción (5,000 unid x $40) $ 200,000
Inventario Final (1,000 unid x $40) 40,000 $ 160,000
Margen de Contr. De la Prod. $ 40,000
Costos Fijos:
Operación 5,000 $ 15,000
131
COSTEO DIRECTO (JUNIO)
Ventas (2,000 x $50) $ 100,000
- Costo de ventas:
Inventario Inicial (1,000 unid x $40) $ 40,000
Costos Fijos:
Operación 5,000 $ 15,000
COSTEO DIRECTO (JULIO)
Ventas (1,000 x $50) $ 50,000
- Costo de ventas:
Inventario Inicial (3,000 unid x $40) $ 120,000
Costos Fijos:
Operación 5,000 $ 15,000
Utilidad de Operación $ (5,000)
6-26
1.- Estado de resultados bajo costeo absorbente
Le Monde
Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001
132
Ventas $ 120,000,000.00 200,000 x $600
Costo de ventas 92,000,000.00 200,000 x $460
Utilidad bruta $ 28,000,000.00
Gastos de venta 4,100,000.00 $100,000 + 200,000 x $20
Gastos de administración 300,000.00
Utilidad de operación $ 23,600,000.00
2.- Estado de resultados bajo costeo directo
Le Monde
Ventas $ 120,000,000.00 200,000 x $600

Costo de venta variable 92,000,000.00 200,000 x $460
Margen de contribución de la producción $ 28,000,000.00
Gastos variables de administración y venta 4,000,000.00 200,000 x $20
Margen de contribución total $ 24,000,000.00
Costos fijos:
Venta 100,000.00
Administración 300,000.00
3.- ¿Qué efecto tiene el inventario inicial de productos terminados en el estado de resultados?
El costo de ventas sería menor pues las primeras salidas son de $400 y no de $460.
Se consideran los $400 por tienda como costos variables totales unitarios.
Le Monde
Costeo absorbente
Ventas $ 120,000,000.00 200,000 x $600
133
Inventario Inicial $ 4,000,000.00 10,000 x $400
Costo de producción 92,000,000.00 200,000 x $460
Mercancía disponible $ 96,000,000.00
Inventario final 4,600,000.00 10,000 x $460
Costo de ventas 91,400,000.00

Utilidad bruta $ 28,600,000.00
Variables 4,000,000.00 200,000 x $20
Fijos 400,000.00 $100,000 + $300,000
134
Le Monde
Costeo directo
Ventas $ 120,000,000.00 200,000 x $600
Inventario Inicial $ 4,000,000.00 10,000 x $400

Inventario final 4,600,000.00 10,000 x $460

Gastos variables de administración y ventas 4,000,000.00 200,000 x $20
Costos Fijos:
Venta 100,000.00
Administración 300,000.00
6-27
Yogufrut
Costo de producción:
Ventas $ 1,875,000.00 125,000 x $15
Inventario Inicial Material directo
Costo de producción 1,800,000.00 150,000 x $12 Mano de obra directa
Productos disponibles $ 1,800,000.00 GIF variables
Inventario final 300,000.00 25,000 x $12
Utilidad bruta $ 375,000.00 Costo total
Gastos de venta y administración 175,000.00
135
Utilidad de operación $ 200,000.00 Gastos indirectos fijos
Producción
2.- Estado de resultados bajo costeo directo GIF fijos unitarios
Yogufrut
Ventas $ 1,875,000.00 125,000 x $15

Inventario Inicial
Mercancías disponibles $ 1,500,000.00
Inventario final 250,000.00 25,000 x $10
Margen de contribución de la producción $ 625,000.00
Gastos variables de administración y ventas 125,000.00 125,000 x $1
Margen de contribución total $ 500,000.00
Costos Fijos:
Venta 50,000.00
GIF 300,000.00
136
3.- Costo de producción por contenedor de nieve de yogurt
Costo de producción por costeo absorbente
Material directo $ 5.00

Mano de obra directa 2.00
GIF variables 3.00
Costos variables $ 10.00
Gastos indirectos fijos $ 300,000.00

Producción 150,000
GIF fijos unitarios $ 2.00
Costo total de producción $ 12.00
Costo de producción por costeo directo
Material directo $ 5.00

GIF variables 3.00
Costos de producción $ 10.00
6-28
1.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo absorbente
Gises S.A. De C.V.

Ventas $ 125,000.00 2,500 x $50

Inventario Inicial
Costo de producción 63,000.00 3,000 x $21.00 Costo de producción
Mercancías disponibles $ 63,000.00
137
Inventario final 10,500.00 500 x $21.00 Costos de Fabrica variables
Costo de ventas 52,500.00 unidades producidas
Utilidad bruta $ 72,500.00 Costo unitario de fab. Variable
Gastos de venta y administración 45,000.00 $25,000 + $20,000
Utilidad de operación $ 27,500.00 GIF fijos
unidades producidas
GIF fijos unitarios
Costo total de producción
138
Gises S.A. De C.V.
Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002 Costo de producción
Ventas $ 125,000.00 2,500 x $50 Costos de Fabrica variables

Inventario Inicial $ 10,500.00 500 x $21.00 unidades producidas
Costo de producción 56,000.00 2,000 x $28.00 Costo unitario de fab. Variable
Inventario final - GIF fijos
Costo de ventas 66,500.00 unidades producidas
Utilidad bruta $ 58,500.00 GIF fijos unitarios
Gastos de venta y administración 45,000.00 $25,000 + $20,000
Utilidad de operación $ 13,500.00 Costo total de producción
Observe que aún cuando las ventas son las mismas en el año 2001 y 2002 y los costos variables de producción
no fluctúan ni hay variaciones en los gastos de operación, las utilidades se reducen puesto que se redujo la producción.
2.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo directo
Gises S.A. De C.V.

Ventas $ 125,000.00 2,500 x $50

Inventario Inicial
Inventario final 3,500.00 500 x $7.00 Costos de Fabrica variables
Costo de ventas variable 17,500.00 unidades producidas
Margen de contribución de la producción $ 107,500.00 Costo unitario de fab. Variable
Gastos variables de admon. Y venta 25,000.00
Margen de contribución total $ 82,500.00 Costo producción variable
Gastos de venta y administración fijos 62,000.00 $42,000 + $20,000
139
Gises S.A. De C.V.
Ventas $ 125,000.00 2,500 x $50

Inventario Inicial $ 3,500.00 500 x $7.00
Inventario final - Costos de Fabrica variables
Costo de ventas variable 17,500.00 unidades producidas
Margen de contribución de la producción $ 107,500.00 Costo unitario de fab. Variable
Gastos variables de admon. Y venta 25,000.00
Margen de contribución total $ 82,500.00 Costo producción variable
Observe que conforme al método de costeo directo las utilidades de operación serán iguales en ambos años dado que
las unidades vendidas fueron las mismas al mismo precio manteniendo constante el costo variable unitario de
producción y los gastos de venta variables y fijos.
140
6-29
1.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo absorbente
METAL-MEC S.A. De C.V.

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del primer año.
Ventas $ 4,000,000.00 80,000 x $50

Inventario Inicial -
Costo de producción 3,360,000.00 80,000 * $42.00 Costo de producción variables
Inventario final - Materia prima directa
Costo de ventas 3,360,000.00 MOD
Utilidad bruta $ 640,000.00 DIF variables
Gastos de venta y administración Total gastos de fabrica var.
Variables $ 80,000.00 80,000 x $1.00
Fijos 75,000.00 155,000.00 GIF fijos
Utilidad de operación $ 485,000.00 Producción planeada
GIF fijos unitarios
Costo de producción total

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del segundo año.
Ventas $ 3,000,000.00 60,000 x $50

Inventario final 840,000.00 20,000 X $42.00 Materia prima directa
Variables $ 60,000.00 60,000 x $1.00
Fijos 75,000.00 135,000.00 GIF fijos
GIF fijos unitarios
141
2.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo directo

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del primer año.
Ventas $ 4,000,000.00 80,000 x $50

Costo de producción 2,560,000.00 80,000 x $32.00 Costo de producción variables
Costo de ventas variable 2,560,000.00 MOD
Margen de contribución de la producción $ 1,440,000.00 DIF variables
Gastos variables de admon. Y venta 80,000.00 $80,000 x $1.00 Total gastos de fabrica var.
142
Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del segundo año.
Ventas $ 3,000,000.00 60,000 x $50

Inventario final 640,000.00 20,000 x $32.00 Materia prima directa
Se supone una producción planeada y real de 80,000 grupos de latas.

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del tercer año.
Ventas $ 5,000,000.00 100,000 x $50

Inventario Inicial $ 840,000.00 20,000 X $42.00
Variables $ 100,000.00 100,000 x $1.00
Fijos 75,000.00 175,000.00 GIF fijos
GIF fijos unitarios
143
144
Estado de resultados bajo costeo directo

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del tercer año.
Ventas $ 5,000,000.00 100,000 x $50

Inventario Inicial $ 640,000.00 20,000 x $32.00
La diferencia entre las utilidades bajo costeo absorbente y bajo costeo directo es de $200,000, obteniéndose más
utilidades bajo costeo directo o variable.
6-30
1.- ¿Con qué método se obtiene la mayor utilidad de operación?
La utilidad de operación, si se realizan las actividades como se describió, será menor bajo el costeo absorbente que bajo
el costeo variable, debido a que en los últimos dos meses se producirán 17,000 unidades y se venderán 19,000 unidades.
2.- Cuál será la utilidad de operación bajo los dos métodos por el año completo
No se consideran impuestos para efectos de estas respuestas.
GIF fijos $ 2,000,000.00 Sobre un volúmen normal de

unidades 100,000 10,000 unidades mensuales
GIF fijos unitarios $ 20.00 de producción.
145
Estado de resultados bajo costeo absorbente
Alegón S.A. De C.V.

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre
Ventas $ 4,165,000.00 119,000 x $35.00 Costo de producción

Costo de producción 3,861,000.00 117,000 x $33.00 Costo variable
Mercancías disponibles $ 4,191,000.00 GIF fijos
Inventario final 264,000.00 8,000 x $33.00 Costo unitario
Costo de ventas $ 3,927,000.00
Variación en volúmen (20,000 - 17,000)x20 60,000.00
146
Estado de resultados bajo costeo directo
Alegón S.A. De C.V.

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre
Ventas $ 4,165,000.00 119,000 x $35.00 Costo de producción

Costo de producción 1,521,000.00 117,000 x $13.00 Costo variable
Inventario final 104,000.00 8,000 x $13.00
Costo de ventas variable 1,547,000.00
GIF fijos 2,400,000.00 $200,000 x 12 meses
Utilidad bajo costeo directo $ 218,000.00 ( Unidades vendidas - Unidades producidas ) x Tasa fija de producción
Utilidad bajo costeo absorbente $ 178,000.00 ( 19,000 - 17,000 ) x $20.00 = $40,000
Diferencia en utilidades $ 40,000.00
La utilidad será menor por el método de costeo absorbente, ya que en los primeros diez meses las unidades vendidas
serán iguales a las producidas, mientras que en los últimos dos meses, las unidades producidas son menores a las
vendidas.
147
= $15
148
$ 105,000 = 15,000 unidades
$ 7
$ 35,000 = 5,000 unidades

$ 7
- Inv. Ini.
5,000 - 15,000
nidades
. = (CN - Prod) (Tasa Fija Prod.)

40,000) ($4)
idades volúmen normal
149
P. De Vta. = $180 x 1.40
= $252
P = V + Inv. F. - Inv. Ini.

26,000 = 3,000 + x - 1,200
x = 8,000 unidades
Gtos. De Operación = $160,000

Gtos. De Oper. Var. = $160,000 x 25%
= $40,000
Gtos. Op. Fijos = $120,000
150
ducción) TF
900) $4 = $8,400
unidades vendidas son superiores a las

ducidas, la utilidad será mayor con
151
Var. Vol. Prod. =
(5,000 - 4,800) $50
= $10,000
Unidades vendidas - unidades producidas
( 6,000 - 4,800 ) TF = $60,000
$350,000 - $290,000 = $60,000
152
IF $49,800 = IF unids x C. Var. Prod.
$49,800 = 60 x C. Var. Prod.
C.Var.Prod.= $49,800 = $830
60
P = V + Inve. F. - Inv. Ini.
P = 120 + 60 - 0
P = 180 unidades
C.Fijo.Prod.= $122,400 = $680
180
C. Total = $1,510
153
Unid. Vendidas
$75,000 = 3,000 unidades
$25

1,500 = 3,000 + 1,700 - x
x = 3,200 unidades
154
P. De Vta.
$1,200,000 = $400
3000
ntribución de la producción $ 750,000

a variable $ 450,000
$ 1,200,000
155
100,000 = 70,000 + x - 10,000
x = 40,000 unidades
Var. Vol. Prod. =

(90,000 - 100,000) $4 = $40,000
Tasa fija de producción
$ 360,000 = $4.00
90,000
156
80,000 = 70,000 + x - 10,000
x = 20,000 unidades
Var. Vol. Prod. =

(90,000 - 80,000) $4 = $40,000
157
320,000 = 300,000 + x - 20,000
Inventario final = 40,000 unidades
Var. Vol. Prod. =

(360,000 - 320,000) $20 = $800,000
158
C. Fijo Unit = $ 1,080,000 = $60
18,000
Var. Vol. Prod. (18,000 - 20,000) $60

= $120,000
159
= $3
160
Julio
$ 33,000
$ 2,000
9,000
-
161
12,000
$ 21,000
(10,000 - 9,000) $1
$1,000 Desfavorable
162
000
163
ducción:
$ 5.00
a directa 2.00
3.00
$ 10.00
164
ctos fijos $ 300,000.00
150,000
arios $ 2.00
165
ducción
166
abrica variables $ 21,000.00
ducidas 3,000
o de fab. Variable $ 7.00
$ 42,000.00
ducidas 3,000
arios $ 14.00
e producción $ 21.00
167
ducción

ducidas 2,000
$ 42,000.00
ducidas 2,000
arios $ 21.00
e producción $ 28.00
ducción

ducidas 3,000
cción variable $ 7.00
168
ducción

ducidas 2,000
cción variable $ 7.00
169
ducción variables
a directa $ 15.00
5.00
12.00
de fabrica var. $ 32.00
$ 800,000.00
laneada 80,000.00
arios $ 10.00
ducción total $ 42.00
ducción variables
a directa $ 15.00
5.00
12.00
$ 800,000.00
laneada 80,000.00
arios $ 10.00
170
ducción variables
a directa $ 15.00
5.00
12.00
171
ducción variables
a directa $ 15.00
5.00
12.00
ducción variables
a directa $ 15.00
5.00
12.00
$ 800,000.00
laneada 80,000.00
arios $ 10.00
172
173
ducción variables
a directa $ 15.00
5.00
12.00
174
ducción
$ 13.00
20.00
$ 33.00
175
ducción
$ 13.00
de producción
176
7.1
ENERO FEBRERO MARZO
Unidades producidas 5,000 9,000 14,000

Mat. Prima necesaria 2 2 2
Req. Mat. Prima 10,000 18,000 28,000
Inv. Final deseado 15,000 30,000 20,000
Inv. Inicial (10,000) (15,000) (30,000)
Total a comprar (litros) 15,000 33,000 18,000
Costo de Mat. Prima $ 20 $ 20 $ 20
Costo total de compras de materia prima $ 300,000 $ 660,000 $ 360,000
7.2
1) Presupuesto de compras de los primeros 3 meses
ENERO FEBRERO MARZO
Inventario Inicial $ 52,000 $ 105,000 $ 120,000
+ Compras ? ? ?
- Inventario Final 105,000 120,000 150,000
Costo de ventas (50% de las ventas) $ 70,000 $ 70,000 $ 80,000
Compras = costo de ventas + inventario final - inventario inicial

compras enero = $70,000 + $105,000 - $52,000 = $123,000
compras febrero = $70,000 + $120,000 - $105,000 = $85,000
compras marzo = $80,000 + $150,000 - $120,000 = $110,000
2) Estado de Resultados
Enero Febrero Marzo Abril
Ventas $ 140,000 $ 140,000 $ 160,000 $ 200,000

- Cto. Ventas (70,000) (70,000) (80,000) (100,000)
Utilidad bruta $ 70,000 $ 70,000 $ 80,000 $ 100,000
- Otros gastos
Fijos 15,000 15,000 15,000 15,000
Variables 14,000 14,000 16,000 20,000
Utilidad de operación $ 41,000 $ 41,000 $ 49,000 $ 65,000
3)
Cédula de cobranza
Ventas Enero Febrero Marzo
Noviembre $ 36,000
Diciembre $ 80,000 48,000 $ 32,000
Enero 140,000 84,000 $ 56,000
Febrero 140,000 84,000
Marzo 160,000
Total $ 84,000 $ 116,000 $ 140,000
Cédula de pago a proveedores
Compras Enero Febrero Marzo

Diciembre $ 45,000 $ 45,000
Enero 123,000 $ 123,000
Febrero 85,000 $ 85,000
Marzo 110,000
Total $ 45,000 $ 123,000 $ 85,000
Gastos Fijos = Gastos Fijos Totales - Gastos por depreciación = $15,000 - $5,000 = $10,000
Presupuesto de efectivo
Enero Febrero Marzo
Saldo Inicial $ 10,000 $ 25,000 $ 14,000
+ Entradas
Operación
Cobro de clientes 84,000 116,000 140,000
$ 94,000 $ 141,000 $ 154,000
Disponible
- Salidas
Operación Pago a proveedores $ 45,000 $ 123,000 $ 85,000
Gastos Fijos 10,000 10,000 10,000
Otros 14,000 14,000 16,000
$ 69,000 $ 147,000 $ 111,000
Total $ 25,000 $ (6,000) $ 43,000
Entradas - Salidas $ 25,000.00 $ (6,000.00) $ 43,000.00

(Sobrante) o faltante (15,000.00) 16,000.00 (33,000.00)
SF Efectivo $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00
Préstamo $ 20,000.00
Pago préstamo $ 20,000.00
Pago interés 400.00
$ 12,600.00
4) Los sobrantes ($12,600 en Marzo y $12,000 en Abril) se deben invertir en inversiones temporales o bien, cambiar las politicas de cómo mantener
los niveles de efectivo.
7.3
COSTO DE VENTAS PRESUPUESTADO
Materia Prima utilizada $ 22,500

+ Mano de Obra Directa 27,000
+ Gastos de Fabricación 29,700
Costo de producción $ 79,200
+ Inv. Inicial Prod. Terminado 5,000
Disponible $ 84,200
- Inv. Final Prod. Terminado 4,600
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Ventas $ 90,000
- Costo de ventas 79,600
Utilidad Bruta $ 10,400
- Gastos de Operación 7,000
FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO
Entradas:
Ventas Cobradas (85% x $90,000) $ 76,500
Cobros de C x C año anterior 15,000
Préstamo 15,000
Total de entradas $ 106,500
Salidas:
Pagos por compras del año (80% x $32,000) $ 25,600
Pago de C x P año anterior 30,000
Salarios 27,000
Gastos de fab. Y gastos de operación 34,700
Total de salidas $ 117,300
Diferencia $ (10,800)
+ Saldo inicial 2,000
Faltante $ (8,800)
+ Financiamiento 10,800
Saldo al 31/12/01 $ 2,000
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
Activos Circulantes Pasivos

Efectivo $ 2,000 Proveedores
Clientes 13,500
Inv. Final Mat. Prima 9,500 Dctos. Por pagar por ($5,000 + $15,000 + $10,800)
Inv. Final Prod. Term. 4,600 financiamiento
Activos No Circulantes Obligaciones por pagar

Terrenos $ 43,000
Edificios 40,000 Capital Contable
Dep. Acumulada (7,000) Capital aportado
Capital ganado
Total Activos $ 105,600

7.4
a) PRESUPUESTO DE VENTAS
Precio de cada chocolate $ 50 = $2 Ventas proyectadas
Unidades de cada caja 25 chocolates Precio
Presupuesto de ventas
b) PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Ventas Proyectadas 1,000,000

+ Inv. Final de prod. Terminados 300,000
- Inv. Final de prod. Terminados 250,000
Producción requerida 1,050,000
7.5
a) Presupuestos de Producción
Punto Fino Punto Mediano Punto Grande
Presupuesto de ventas 500,000 800,000 400,000
+ Inv. Final deseado 175,000 420,000 105,000
- Inv. Inicial producción (125,000) (300,000) (75,000)
Producción requerida 550,000 920,000 430,000
b) Presupuesto de Materia Prima Requerida
Punto Fino:
Materia Prima A = 550,000 x 1 gr = 550,000 gr
Materia Prima B = 550,000 x 2 gr = 1,100,000 gr
Materia Prima C = 550,000 x 5 gr = 2,750,000 gr
Punto Mediano:
Punto Grande:
Producto Mat. Prima A Mat. Prima B Mat. Prima C
Punto Fino 550,000 1,100,000 2,750,000
Punto Mediano 920,000 2,760,000 4,600,000
Punto Grande 430,000 2,150,000 2,150,000
Mat. Requerido (gr) 1,900,000 6,010,000 9,500,000
x Costo por gramo $ 0.10 $ 2.00 $ 0.10
Costo Material requerido $ 190,000 $ 12,020,000 $ 950,000
c) Presupuesto Compra MP
Mat. Prima A Mat. Prima B Mat. Prima C
Materia Prima Requerida 1,900,000 6,010,000 9,500,000
+ Inve. Final deseado 900,000 800,000 700,000
- Inv. Inicial (1,050,000) (2,080,000) (998,000)
= Compras 1,750,000 4,730,000 9,202,000
x Costo por gramo $ 0.10 $ 2.00 $ 0.10
Total de compras $ 175,000 $ 9,460,000 $ 920,200
Total de compras = $ 10,555,200
d) Presupuesto MOD
Punto Fino Punto Mediano Punto Grande Total
Producción 550,000 920,000 430,000
Hrs por unidad 0.05 0.03 0.06
Hrs totales 27,500 27,600 25,800 80,900
Costo por hora $ 20 $ 20 $ 20 $ 20
Costo MOD $ 550,000 $ 552,000 $ 516,000 $ 1,618,000
e) Presupuesto GIF
Mantenimiento $ 10,000
Seguros 7,000
Energía 80,000
Supervisión 809,000
Acces 10,000 Tasa GIF = $ 928,000 = $11.47 hrs MOD
Dep eq y de 12,000 80,900 hrs.
Total $ 928,000
f) Presupuesto Gastos de Administración y de Venta
Sueldos $ 35,000
Papelería 50,000
Depreciación 20,000
Comisiones 3,500
Varios 40,000
$ 148,500
g) Presupuesto Inventario Final
Inventario Final de Materia Prima

Materia Prima A 900,000 x $0.10 = $ 90,000
Materia Prima B 800,000 x $2 = $ 1,600,000
Materia Prima C 700,000 x $0.10 = $ 70,000
$ 1,760,000
Inventario Final de Producto Terminado

Costo por unidad
Punto Fino:
Materia Prima A 1 gr x $0.10 gr $ 0.10

Materia Prima B 2 gr x $2 gr $ 4.00
Materia Prima C 5 gr x $0.10 gr $ 0.50
Mano de Obra 0.05 hrs x $20 hr $ 1.00
GIF 0.05 hrs x $11.47 hr $ 0.57
Costo por Unidad $ 6.17
Punto Mediano:

GIF 0.03 hrs x $11.47 hr $ 0.34
Punto Grande:

GIF 0.06 hrs x $11.47 hr $ 0.69
Punto Fino 175,000 x $6.17 $ 1,079,750
Punto Mediano 420,000 x $7.54 $ 3,166,800
Punto Grande 105,000 x $12.49 $ 1,311,450
$ 5,558,000
h) Inventario Inicial Producto Terminado = unidades en inventario inicial x costo por unidad
Inventario Inicial Punto Fino = 125,000 unidades x $5 = $ 625,000
Inventario Inicial Punto Mediano = 300,000 unidades x $7 = $ 2,100,000
Inventario Inicial Punto Grande = 75,000 unidades x $12 = $ 900,000
Costo total del inventario inicial $ 3,625,000
7.6
Presupuesto Costo de Ventas
Inventario Inicial Producto Terminado
+ Producción
Materia Prima $ 13,160,000
Mano de Obra 1,618,000
Gastos Indirectos 928,000
Costo de productos disponibles
- Inventario Final de Producto Terminado
Costo de ventas
Presupuesto de Ventas
Primer Semestre
D Di Z
Ventas Presupuestadas 10,000 6,000 5,000
Precio de venta $200 $100 $150
Ventas Totales $ 2,000,000 $ 600,000 $ 750,000
Segundo Semestre
D Di Z
Precio de venta $220 $120 $150
Ventas Totales $ 1,100,000 $ 480,000 $ 750,000
Presupuesto de Producción Ventas anuales $ 5,680,000
Primer Semestre
D Di Z
+ IF 10,000 5,000 5,000
- Inv. Inicial 10,000 5,000 5,000
Producción 10,000 6,000 5,000
Segundo Semestre
D Di Z
+ IF 7,000 3,000 2,000
- Inv. Inicial 10,000 5,000 5,000
Producción 2,000 2,000 2,000
Producción anual 12,000 8,000 7,000

Presupuesto de Consumo de Materia Prima
Primer Semestre Segundo Semestre

Mat. A Mat. B Mat. C Mat. A Mat. B
D 150,000 60,000 90,000 30,000 12,000
Di 78,000 42,000 24,000 26,000 14,000
Z 50,000 30,000 25,000 20,000 12,000
278,000 132,000 139,000 76,000 38,000
Costo $ 2.00 $ 2.70 $ 4.00 $ 2.10 $ 3.00
$ 556,000 $ 356,400 $ 556,000 $ 159,600 $ 114,000
Presupuesto de Compras de Materia Prima $ 1,900,400
Primer Semestre
Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C
Mat. Prima requerida 278,000 132,000 139,000
- Inv. Inicial 10,000 15,000 5,000
Total Compras 278,000 132,000 139,000
Costo MP $ 2.00 $ 2.70 $ 4.00
Compras Totales $ 556,000 $ 356,400 $ 556,000
Segundo Semestre
Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C
Mat. Prima requerida 76,000 38,000 36,000
- Inv. Inicial 10,000 15,000 5,000
Total Compras 74,000 27,000 34,000
Costo MP $ 2.10 $ 3.00 $ 4.40
Compras Totales $ 155,400 $ 81,000 $ 149,600
Total Anual $ 1,854,400
Presupuesto de Mano de Obra

Primer Semestre
D Di Z
Producción 10,000 6,000 5,000
Hrs. Mano de Obra 3 1 2
Total hrs 30,000 6,000 10,000
Costo MOD $ 10 $ 10 $ 10
Total MOD $ 300,000 $ 60,000 $ 100,000
Segundo Semestre
D Di Z
Producción 2,000 2,000 2,000
Hrs. Mano de Obra 3 1 2
Total hrs 6,000 2,000 4,000
Costo MOD $ 11 $ 11 $ 11
Total MOD $ 66,000 $ 22,000 $ 44,000
Total = $ 592,000
Presupuesto de Gastos de Operación
Depreciación $ 10,000
Sueldos 200,000
Comisiones 284,000
Varios 13,000
Intereses 30,000
Total Gastos de Operación $ 537,000
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación
Depreciación $ 100,000
Seguro 5,000
Mantenimiento 65,000
Energía 52,000
Varios 10,000
Total $ 232,000
Tasa GIF = $ 232,000 = $4 hora

58,000
Presupuesto de Inventarios Finales
Costo Unitario de Producción
D Di Z
Material A ($2.10 x 15) $ 31.50 ($2.10 x 13) $ 27.30 ($2.10 x 10)
Material B ($3 x 6) 18.00 ($3 x 7) 21.00 ($3 x 6)
Material C ($4.40 x 9) 39.60 ($4.40 x 4) 17.60 ($4.40 x 5)
MOD ($11 x 3) 33.00 ($11 x 1) 11.00 ($11 x 2)
GIF ($4 x 3) 12.00 ($4 x 1) 4.00 ($4 x 2)
$ 134.10 $ 80.90
Inventario Final Mat. Prima gr
Material A 8,000 $ 2.10 $ 16,800
Material B 4,000 $ 3.00 $ 12,000
Material C 3,000 $ 4.40 $ 13,200
$ 42,000
Inventario Final PT
D 7,000 $ 134.10 $ 938,700
Di 3,000 $ 80.90 $ 242,700
Z 2,000 $ 91.00 $ 182,000
$ 1,363,400
Laboratorios Regionales
Estado de Resultados Presupuestado
Ventas $ 5,680,000
- Costo de Ventas
Mat. Prima consumida $ 1,900,400
MOD 592,000
GIF 232,000
Costo de producción $ 2,724,400
Inv. Inicial PT 150,000
Disponible $ 2,874,400
Inv. Final PT 1,363,400
$ 1,511,000
Utilidad bruta 4,169,000
Pérdida Monetaria 39,020
Ut. Antes de ISR y PTU $ 3,592,980
ISR 1,257,543
PTU 359,298
Ut. Neta $ 1,976,139
FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO
Saldo inicial $ 50,000

Entradas de efectivo
Cobro a clientes 2000 $ 50,000
Cobro a clientes 2001 5,112,000.00
Total entradas $ 5,162,000
Disponible $ 5,212,000
Salidas de efectivo
Pago a proveedores $ 50,000
Pago de D x P 100,000.00
Pago de ISR 2000 50,000.00
Pago de ISR 2001 1,257,543.00
Pago de compras 1,112,640.00
GIF 132,000.00
MOD 592,000.00
Gastos de Operación 527,000.00
Compra de maquinaria 50,000.00
Total salidas $ 3,871,183
Saldo final efectivo $ 1,340,817
Laboratorios Regionales
Balance General Presupuestado
Activo: Pasivo:
Activo circulante A corto plazo

Efectivo $ 1,340,817 Proveedores $ 741,760
Clientes 568,000 RUT por pagar 359,298
Inv. Materiales 42,000
Inv. Productos 1,363,400 Obligaciones 150,000
Total Pasivo $ 1,251,058
Fijo
Terrenos $ 550,000 Capital Contable
Planta y equipo 1,050,000
Depreciación Acumulada (160,000) Capital aportado $ 1,393,800
Capital ganado 2,062,389
Actualización de Capital 32,370
RETANM 14,600
ACTIVO TOTAL $ 4,754,217 TOTAL PASIVO Y $ 4,754,217

CAPITAL
7.7
1) Presupuesto de Ventas
Ventas proyectadas 100,000
Precio de venta $ 300.00
Ventas presupuestadas $ 30,000,000
2) Presupuesto de producción
Ventas proyectadas 100,000
+ IF deseado de PT 60,000
- II de PT 40,000
Producción requerida 120,000
3) Pressupuesto de mat. Prima requerida
Mat. Prima necesaria en gramos 1.50
Total en gramos 180,000
Costo por gramo $ 20
Requerimientos de mat. Prima en $ $ 3,600,000
4) Presupuesto de compras de mat. Prima

Requisiciones de producción 180,000
+ IF de mat. Prima 8,000
- II de mat. Prima 6,000
Compras de Materia Prima 182,000
Costo por gramo $ 20
Costo total de compras $ 3,640,000
5) Presupuesto de Mano de Obra Directa

Requerimiento de Producción 120,000
Horas requeridas por artículo 0.25
Horas totales 30,000
Costo por hora $ 60
Costo MOD $ 1,800,000
6) Gastos Indirectos de Fabricación

Variables $ 300,000 Tasa GIF = $ 1,400,000
Fijos 1,100,000 30,000
$ 1,400,000
7) Presupuesto de Inventarios Finales

Costo de Prod. Unitario
Materiales (1.5 x $20) $ 30.00
MOD (0.25 x $60) $ 15.00
GIF (0.25 x $46.67) $ 11.67
Costo unitario $ 56.67
Inv. Final de prod. Terminado 60,000
Costo de Inv. Finales $ 3,400,200
8) Costo de Ventas Presupuestado
Materiales consumidos $ 3,600,000
MOD 1,800,000
GIF 1,400,000
Suma $ 6,800,000
+ II de PT (40,000 x $56.67) 2,266,800
- IF de PT 3,400,200
$ 5,666,600
7.8
CEDULA 1) PRESUPUESTO DE VENTAS
X
1er. Trim. 2do. Trim. 3er. Trim. 4to. Trim.
Unidades 4,000 8,000 12,500 3,500
Precio $ 5.00 $ 5.50 $ 6.00 $ 6.00
$ 20,000 $ 44,000 $ 75,000 $ 21,000
Y
Unidades 1,500 3,000 6,500 2,000
Precio $ 10.00 $ 11.00 $ 12.50 $ 12.50
$ 15,000 $ 33,000 $ 81,250 $ 25,000
Ventas por trimestre $ 35,000 $ 77,000 $ 156,250 $ 46,000
CEDULA 2) PRESUPUESTO DE PRODUCCION
X
Ventas presupuestadas 4,000 8,000 12,500 3,500
+ Inv. Final 2,000 3,125 875 4,000
- Inv. Inicial 2,000 2,000 3,125 875
Producción requerida 4,000 9,125 10,250 6,625
Y
+ Inv. Final 750 1,625 500 1,000
- Inv. Inicial 2,000 750 1,625 500
Producción requerida 250 3,875 5,375 2,500
CEDULA 3) PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA
1er. Trim.
Producto Material A Mat. Prima requerida Costo x unid.
X 4,000 2 8,000
Y 250 2 500 8,500 $ 0.25
Material B
X 4,000 0 -
Y 250 2 500 500 $ 0.50
Material C
X 4,000 1 4,000
Y 250 3 750 4,750 $ 1.00
2do. Trim.
X 9,125 2 18,250
Y 3,875 2 7,750 26,000 $ 0.25
Material B
X 9,125 0 -
Y 3,875 2 7,750 7,750 $ 0.50
Material C
X 9,125 1 9,125
Y 3,875 3 11,625 20,750 $ 1.00
3er. Trim.
X 10,250 2 20,500
Y 5,375 2 10,750 31,250 $ 0.30
Material B
X 10,250 0 -
Y 5,375 2 10,750 10,750 $ 0.55
Material C
X 10,250 1 10,250
Y 5,375 3 16,125 26,375 $ 1.15
4to. Trim.
X 6,625 2 13,250
Y 2,500 2 5,000 18,250 $ 0.30
Material B
X 6,625 0 -
Y 2,500 2 5,000 5,000 $ 0.55
Material C
X 6,625 1 6,625
Y 2,500 3 7,500 14,125 $ 1.15
Consumo de materia prima
CEDULA 4) PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA
Material A 1er. Trim. 2do. Trim. 3er. Trim. 4to. Trim.

Materia prima requerida 8,500 26,000 31,250 18,250
+ Inv Final 5,200 6,250 3,650 3,200
- Inv Inicial 4,000 5,200 6,250 3,650
Total kgs 9,700 27,050 28,650 17,800
Costo x kg $ 0.25 $ 0.25 $ 0.30 $ 0.30
Costo total de Compras $ 2,425.00 $ 6,762.50 $ 8,595.00 $ 5,340.00
Material B 1er. Trim. 2do. Trim. 3er. Trim. 4to. Trim.

Materia prima requerida 500 7,750 10,750 5,000
+ Inv Final 1,550 2,150 1,000 1,200
- Inv Inicial 1,000 1,550 2,150 1,000
Total kgs 1,050 8,350 9,600 5,200
Costo x kg $ 0.50 $ 0.50 $ 0.55 $ 0.55
Costo total de Compras $ 525.00 $ 4,175.00 $ 5,280.00 $ 2,860.00
Material C 1er. Trim. 2do. Trim. 3er. Trim. 4to. Trim.

Materia prima requerida 4,750 20,750 26,375 14,125
+ Inv Final 4,150 5,275 2,825 2,600
- Inv Inicial 3,000 4,150 5,275 2,825
Total kgs 5,900 21,875 23,925 13,900
Costo x kg $ 1.00 $ 1.00 $ 1.15 $ 1.15
Costo total de Compras $ 5,900.00 $ 21,875.00 $ 27,513.75 $ 15,985.00
Total por trimestre $ 8,850.00 $ 32,812.50 $ 41,388.75 $ 24,185.00
Total anual $ 107,236.25

CEDULA 5) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
Prensa 1er. Trim. 2do. Trim.

X Y X Y
Producción requerida 4,000 250 9,125 3,875

Hrs. Requeridas 0.10 0.20 0.10 0.20
Total hrs 400.00 50.00 912.50 775.00
Costo por hora $ 2.50 $ 2.50 $ 2.50 $ 2.50
Costo Total MOD $ 1,000.00 $ 125.00 $ 2,281.25 $ 1,937.50
Prensa 3er. Trim. 4to. Trim.

X Y X Y

Hrs. Requeridas 0.10 0.20 0.10 0.20
Total hrs 1,025.00 1,075.00 662.50 500.00
Costo por hora $ 2.75 $ 2.75 $ 2.75 $ 2.75
Costo Total MOD $ 2,818.75 $ 2,956.25 $ 1,821.88 $ 1,375.00
Ensamble 1er. Trim. 2do. Trim.

X Y X Y
Producción requerida 4,000 250 9,125 3,875

Hrs. Requeridas 0.40 0.50 0.40 0.50
Total hrs 1,600.00 125.00 3,650.00 1,937.50
Costo por hora $ 2.50 $ 2.50 $ 2.50 $ 2.50
Costo Total MOD $ 4,000.00 $ 312.50 $ 9,125.00 $ 4,843.75
Prensa 3er. Trim. 4to. Trim.
X Y X Y

Hrs. Requeridas 0.40 0.50 0.40 0.50
Total hrs 4,100.00 2,687.50 2,650.00 1,250.00
Costo por hora $ 2.75 $ 2.75 $ 2.75 $ 2.75
Costo Total MOD $ 11,275.00 $ 7,390.63 $ 7,287.50 $ 3,437.50
Total horas anual 23,400

Total costo anual $ 61,987.50
CEDULA 6) PRESUPUESTO DE GIF (Tasa Anual)
Tasa de Gastos Indirectos de Fabricación = $ 58,500 = $2.50

23,400
CEDULA 7) PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
Inv. Final Costo/mat.

Materia Prima A 3,200 $ 0.30 $ 960
Materia Prima B 1,200 $ 0.55 $ 660
Materia Prima C 2,600 $ 1.15 $ 2,990
$ 4,610
CEDULA 8) PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO Inv. Final:

Costo Unitario de Producción X
X Y 4,000
Materia Prima A $ 0.60 $ 0.60 $ 4.38
Materia Prima B - 1.10 $ 17,520
Materia Prima C 1.15 3.45
MOD Prensa 0.28 0.55 Total
MOD Ensamble 1.10 1.38
GIF 1.25 1.75
$ 4.38 $ 8.83
CEDULA 9) PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN $ 27,000
CEDULA 10) PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
Materia Prima Consumida $ 108,337.50

Mano de Obra Directa 61,987.50
Gastos Indirectos de Fab. 58,500.00
Costo de Producción $ 228,825.00
+ Inv. Ini. Prod. Term. 24,000.00
Disponible $ 252,825.00
- Inv. Final de Prod. Term. 26,325.00
Costo de Ventas $ 226,500.00
CEDULA 11.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Saldo inicial $ 10,000.00 $ 13,962.50 $ 11,112.50 $ 47,308.12
+ Entradas
Clientes (2000) 25,000.00 10,500.00 23,100.00 46,875.00
Ventas (2001) 24,500.00 53,900.00 109,375.00 32,200.00
Disponible $ 59,500.00 $ 78,362.50 $ 143,587.50 $ 126,383.12
- Salidas
GIF 12,125.00 12,125.00 12,125.00 12,125.00
MOD 5,437.50 18,187.50 24,440.63 13,922.37
Gastos de Operación 6,750.00 6,750.00 6,750.00 6,750.00
Compra Activo Fijo 12,000.00 7,000.00 1,000.00
Impuesto x pagar 375.00 375.00 375.00 375.00
Compras 8,850.00 32,812.50 41,388.75 24,185.00
Total Salidas $ 45,537.50 $ 77,250.00 $ 85,079.38 $ 58,357.37
Saldo a/mínimo deseado $ 13,962.50 $ 1,112.50 $ 58,508.12 $ 68,025.75
- Mínimo deseado (8,000.00) (8,000.00) (8,000.00) (8,000.00)
Saldo Final $ 5,962.50 $ (6,887.50) $ 50,508.12 $ 60,025.75
+ Financiamiento 10,000.00
- Pago préstamo 10,000.00
- Pago intereses 1,200.00
$ 13,962.50 $ 11,112.50 $ 47,308.12 $ 68,025.75
12.- ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Ventas $ 314,250.00
Costo de ventas 226,500.00
Utilidad Bruta $ 87,750.00
Utilidad de Operación $ 60,750.00
Gastos por intereses 1,200.00
Ut. Antes de ISR y PTU $ 59,550.00
ISR y PTU 26,797.50
Utilidad Neta $ 32,752.50
13.- BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
Activos Pasivo
Efectivo $ 68,025.75 Proveedores $ 30,000.00
Clientes 13,800.00 Nómina por pagar 1,000.00
Inventario M.P. 4,610.00 ISR y PTU por pagar 26,797.50
Inventario P.P. 4,500.00 Otros 2,500.00
Inventario P.T. 26,325.00
Otros 2,000.00 Capital Contable
Capital aportado 80,000.00
Fijo Capital ganado 62,752.00
Prop., planta y equipo 120,000.00 RETANM 1,211.25
Dep. Acumulada (35,000.00)
Activo total $ 204,260.75 Pasivo + Capital $ 204,260.75
14.- PRESUPUESTO DE VENTAS
X
Unidades 4,000 8,000 13,000 3,500
Precio $ 5.00 $ 5.50 $ 6.00 $ 6.00
$ 20,000.00 $ 44,000.00 $ 78,000.00 $ 21,000.00
Y
Unidades 1,500 3,000 6,700 2,000
Precio $ 10.00 $ 11.00 $ 12.50 $ 12.50
$ 15,000.00 $ 33,000.00 $ 83,750.00 $ 25,000.00
Ventas por trimestre $ 35,000.00 $ 77,000.00 $ 161,750.00 $ 46,000.00
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
X
+ Inv. Final 2,000 3,125 875 4,000
- Inv. Inicial 2,000 2,000 3,125 875
Producción requerida 4,000.00 9,125.00 10,750.00 6,625.00
Y
+ Inv. Final 750 1,625 500 1,000
- Inv. Inicial 2,000 750 1,625 500
Producción requerida 250.00 3,875.00 5,575.00 2,500.00
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA
1er. Trim.
Producto Material A Mat. Prima req. Costo unit.
X 4,000 2 8,000
Y 250 2 500 8,500 $ 0.25
Producto Material B Mat. Prima req. Costo unit.

X 4,000 - -
Y 250 2 500 500 $ 0.50
Producto Material C Mat. Prima req. Costo unit.
X 4,000 1 4,000
Y 250 3 750 4,750 $ 1.00
2do. Trim.
X 9,125 2 18,250
Y 3,875 2 7,750 26,000 $ 0.25

X 9,125 - -
Y 3,875 2 7,750 7,750 $ 0.50

X 9,125 1 9,125
Y 3,875 3 11,625 20,750 $ 1.00
3er. Trim.
X 10,750 2 21,500
Y 5,575 2 11,150 32,650 $ 0.30

X 10,750 - -
Y 5,575 2 11,150 11,150 $ 0.55

X 10,750 1 10,750
Y 5,575 3 16,725 27,475 $ 1.15
4to. Trim.
X 6,625 2 13,250
Y 2,500 2 5,000 18,250 $ 0.30

X 6,625 - -
Y 2,500 2 5,000 5,000 $ 0.55

X 6,625 1 6,625
Y 2,500 3 7,500 14,125 $ 1.15
TOTAL
15.- PRESUPUESTO DE GIF (Tasa Anual)
Tasa de Gastos Indirectos de Fabricación = $ 63,500 = $2.71

23,400
PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
Costo Unitario de Producción

X Y
Materia Prima A $ 0.60 $ 0.60
Materia Prima B - 1.10
Materia Prima C 1.15 3.45 Inv. Final:
MOD Prensa 0.28 0.55 X Y
MOD Ensamble 1.10 1.38 4,000 1,000
GIF 1.36 1.90 $ 4.48 $ 8.97
$ 4.48 $ 8.97 17,927.35 8,974.57
16.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO
1er. Trim. 2do. Trim. 3er. Trim.
Saldo inicial $ 10,000.00 $ 16,962.50 $ 16,962.50
+ Entradas 8,750.00
Clientes (2000) 25,000.00 8,750.00 19,250.00
Ventas (2001) 17,500.00 38,500.00 78,125.00
Disponible $ 52,500.00 $ 64,212.50 $ 123,087.50
- Salidas
GIF 12,125.00 12,125.00 12,125.00
MOD 5,437.50 18,187.50 24,440.63
Gastos de Operación 6,750.00 6,750.00 6,750.00
Compra Activo Fijo 12,000.00 7,000.00
Impuesto x pagar 375.00 375.00 375.00
Compras 8,850.00 32,812.50 41,388.75
Total Salidas $ 45,537.50 $ 77,250.00 $ 85,079.38
Saldo a/mínimo deseado $ 6,962.50 $ (13,037.50) 38,008.12
- Mínimo deseado (8,000.00) (8,000.00) (8,000.00)
Saldo Final $ (1,037.50) $ (21,037.50) $ 30,008.12
+ Financiamiento 10,000.00 30,000.00
- Pago préstamo 10,000.00
- Pago intereses 1,800.00
$ 16,962.50 $ 16,962.50 $ 26,208.12
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Ventas $ 314,250.00
Utilidad Bruta $ 87,750.00
Utilidad de Operación $ 60,750.00
Gastos por intereses 7,200.00
Ut. Antes de ISR y PTU $ 53,550.00
ISR y PTU 24,097.50
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
Activos Pasivo
Efectivo $ 13,763.25 Proveedores
Clientes 62,062.50 Nómina por pagar
Inventario M.P. 4,610.00 ISR y PTU por pagar
Inventario P.P. 4,500.00 Otros
Inventario P.T. 26,325.00
Otros 2,000.00 Capital Contable
Capital aportado
Fijo Capital ganado
Prop., planta y equipo 120,000.00 RETANM
Dep. Acumulada (35,000.00)
Activo total $ 198,260.75 Pasivo + Capital

7.9
Presupuesto de Ventas Enero Febrero
Ventas proyectadas 8,000 11,000
Precio de Venta $ 50.00 $ 50.00
Ventas presupuestadas $ 400,000 $ 550,000 $ 950,000
Presupuesto de producción Enero Febrero

Ventas proyectadas 8,000 11,000
+ IF deseado de prod. Terminado 900 900
- Inv. Inicial de prod. Terminado 800 900
Producción requerida 8,100 11,000
Presupuesto de Consumo de Materiales

Enero Febrero
A B A B
(3 kg de A y 4 kg de B) 24,300 32,400 33,000 44,000
Costo por kg $ 2.00 $ 3.50 $ 2.00 $ 3.50
$ 48,600 $ 113,400 $ 66,000 $ 154,000
Total Enero $ 162,000.00 Total Febrero $ 220,000.00
Presupuesto de Compras de Mat. Prima

Enero Febrero
A B A B
Consumo de materiales 24,300 32,400 33,000 44,000
+ Inv. Final de Mat. Prima 3,000 6,000 3,000 6,000
- Inv. Inicial de Mat. Prima 2,000 4,000 3,000 6,000
Total a comprar 25,300 34,400 33,000 44,000
Costo por kg $ 2.00 $ 3.50 $ 2.00 $ 3.50
$ 50,600 $ 120,400 $ 66,000 $ 154,000
Total Enero $ 171,000.00 Total Febrero $ 220,000.00

Presupuesto de MOD
Enero Febrero
Prod. X Hrs (8,100 x 1.5) ( 11,000 x 1.5) 12,150 16,500
Costo por hora $ 2.50 $ 2.50
$ 30,375 $ 41,250
Presupuesto de GIF
Enero 12,150 hrs x $2 hr $ 24,300

Febrero 16,500 hrs x $2 hr $ 33,000
Presupuesto de Gastos de Operación

Enero Febrero
Variables venta (5% de ventas) $ 20,000 $ 27,500
Variables admón. (8% de ventas) 32,000 44,000
Fijos de ventas 9,000 9,000
Fijos de admón. 13,000 13,000
$ 74,000 $ 93,500
Presupuesto de Inventarios Finales
Inv. Final de MP Enero Febrero

Material A (3,000 x $2) $ 6,000 $ 6,000
Material B (6,000 x $3.5) 21,000 21,000
$ 27,000 $ 27,000
Cálculo de costo unitario:
Materia Prima A (3 x $2) $ 6.00 Inv. Final de PT (900 x $26.75)

Materia Prima B (4 x $3.5) 14.00
MOD (1.5 x $2.5) 3.75
GIF (1.5 x $2) 3.00
$ 26.75
COSTO DE VENTAS Y ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Enero Febrero
Ventas $ 400,000 $ 550,000
Costo de Ventas
Materiales $ 162,000 $ 220,000
MOD 30,375 41,250
GIF 24,300 33,000
+ Inv Inicial PT 21,400 24,075
- Inv Final PT 24,075 $ 214,000 24,075 $ 294,250
Utilidad bruta $ 186,000 $ 255,750
- Gastos Operación 74,000 93,500
Utilidad de Operación $ 112,000 $ 162,250
- ISR y PTU (35%) 39,200 56,787.50
Utilidad Neta $ 72,800 $ 105,462.50
7.10
Presupuesto de Compras por Producto
1.-
Septiembre
Costo de ventas Manzanas Piñones
(3,300 x $0.40) $ 1,320 (4,000 x $0.40) $ 1,600
+ Inv. Final deseado 1,320 2,000
- Inv. Inicial 1,430 2,750
Compras $ 1,210 $ 850
Octubre
(3,300 x $0.40) $ 1,320 (2,500 x $0.40) $ 1,000
+ Inv. Final deseado (7,700 x $0.4) 3,080 2,600
- Inv. Inicial 1,320 2,000
Compras $ 3,080 $ 1,600
Noviembre
(7,700 x $0.40) $ 3,080 $ 1,000
+ Inv. Final deseado 1,320 3,200
- Inv. Inicial 3,080 2,600
Compras $ 1,320 $ 1,600
Manzanas
Septiembre Octubre Noviembre
Ventas $ 3,300.00 $ 3,300.00 $ 7,700.00
- Costo de Ventas 1,320.00 1,320.00 3,080.00
Utilidad bruta $ 1,980.00 $ 1,980.00 $ 4,620.00
- Gastos de Operación 1,475.00 1,475.00 1,475.00
Utilidad de Operación $ 505.00 $ 505.00 $ 3,145.00
- ISR (35%) 176.75 176.75 1,100.75
Utilidad Neta $ 328.25 $ 328.25 $ 2,044.25
Piñones
Septiembre Octubre Noviembre
Ventas $ 4,000.00 $ 2,500.00 $ 2,500.00
- Costo de Ventas 1,600.00 1,000.00 1,000.00
Utilidad bruta $ 2,400.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00
- Gastos de Operación 1,475.00 1,475.00 1,475.00
Utilidad de Operación $ 925.00 $ 25.00 $ 25.00
- ISR (35%) 323.75 8.75 8.75
Utilidad Neta $ 601.25 $ 16.25 $ 16.25
Manzanas y Piñones
Ventas $ 88,000
- Costo de ventas 35,200
- ISR (35%) 6,090
Utilidad Neta $ 11,310
7.11
a) PRESUPUESTO DE COMPRAS
Sillas: Junio Julio Agosto

Inventario inicial $ 45,000 $ 45,000 $ 45,000
+ Compras 45,000 45,000 45,000
Costo de ventas $ 45,000 $ 45,000 $ 45,000
Mesas: Junio Julio Agosto

Inventario inicial $ 100,000 $ 60,000 $ 20,000
+ Compras 60,000 20,000 20,000
Costo de ventas $ 100,000 $ 60,000 $ 20,000
b) ESTADO DE RESULTADOS
Junio Julio Agosto
Ventas $ 350,000 $ 270,000 $ 190,000
Costo de ventas 145,000 105,000 65,000
Utilidad bruta $ 205,000 $ 165,000 $ 125,000
Gastos de Operación
Fijos 44,000 44,000 44,000
Variables 50,000 42,000 34,000
Utilidad antes de impuesto $ 111,000 $ 79,000 $ 47,000
ISR 38,850 27,650 16,450
Utilidad Neta $ 72,150 $ 51,350 $ 30,550
7.12 Se incluyen en el presupuesto de efectivo los incisos:
1, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 20.
7.13
Ventas 150%
Compras 100% % del cto de vtas.: 100 / 150 =
Utilidad 50%
Abril Mayo Junio Julio Agosto

Ventas meses pasados $ 2,100,000.00 $ 2,000,000.00 $ 2,200,000.00 $ 2,200,000.00 $ 2,100,000.00
Factor de costo 0.667 0.667 0.667 0.667 0.667
$ 1,400,000.00 $ 1,333,333.00 $ 1,466,666.00 $ 1,466,666.00 $ 1,400,000.00
Cédulas de Pagos de Pasivos

Principal 500,000.00
Intereses 50,000.00
Principal 300,000.00
Intereses 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00
Intereses 40,000.00 40,000.00
Total de Pagos $ 6,000.00 $ 556,000.00 $ 6,000.00 $ 46,000.00 $ 346,000.00
Calculo de intereses
24% / 12 = 2% mensual x $500,000 = $10,000 x 5 meses = $50,000
24% / 12 = 2% mensual x $300,000 = $6,000 mensuales
24% / 12 = 2% mensual x $2,000,000 = $40,000 mensuales
Cédula de Entradas de Efectivo
Entradas Normales
Ventas $ 1,900,000.00 $ 1,800,000.00 $ 2,100,000.00 $ 2,000,000.00 $ 2,200,000.00
Entradas No Normales
Préstamo 2,000,000.00
Ventas del Mostrador 40,000.00
Otros Ingresos 30,000.00 165,000.00 4,000.00 9,000.00 4,000.00
Total de Entradas $ 1,930,000.00 $ 1,965,000.00 $ 2,104,000.00 $ 4,049,000.00 $ 2,204,000.00
Cédula de Salidas de Efectivo

Salidas Normales
Pago a proveedores $ 1,400,000.00 $ 1,333,333.00 $ 1,466,666.00 $ 1,466,666.00 $ 1,400,000.00
Sueldos 35,000.00 35,000.00 35,000.00 35,000.00 35,000.00
Rentas 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00
Salidas No Normales
Pago de Pasivo 6,000.00 556,000.00 6,000.00 46,000.00 346,000.00
Compra de inmuebles
e instalación 1,800,000.00 400,000.00
Total de pagos $ 1,451,000.00 $ 1,934,333.00 $ 1,517,666.00 $ 3,357,666.00 $ 2,191,000.00
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Saldo inicial $ 80,000.00 $ 559,000.00 $ 589,667.00 $ 1,176,001.00 $ 1,867,335.00
+ Entradas 1,930,000.00 1,965,000.00 2,104,000.00 4,049,000.00 2,204,000.00
Disponible 2,010,000.00 2,524,000.00 2,693,667.00 5,225,001.00 4,071,335.00
- Salidas 1,451,000.00 1,934,333.00 1,517,666.00 3,357,666.00 2,191,000.00
Saldo a/mínimo deseado 559,000.00 589,667.00 1,176,001.00 1,867,335.00 1,880,335.00
- Mínimo deseado 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00
Saldo sobrante $ 409,000.00 $ 439,667.00 $ 1,026,001.00 $ 1,717,335.00 $ 1,730,335.00
7.14
Cédula de cobranza
Mes de la
Operación Monto Contado Crédito
Agosto Septiembre Octubre
Junio $ 120,000 $ 16,800
Julio 180,000 100,800 $ 25,200
Agosto 240,000 $ 72,000 $ 168,000 134,400 $ 33,600
Septiembre 260,000 78,000 182,000 145,600
Octubre 220,000 66,000 154,000
Noviembre 380,000 114,000 266,000
Diciembre 480,000 144,000 336,000
Enero 180,000 54,000 126,000
$ 117,600 $ 159,600 $ 179,200
Diciembre
$ 30,800
212,800
$ 243,600

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Entradas Normales
Ventas Contado $ 72,000 $ 78,000 $ 66,000 $ 114,000 $ 144,000
Ventas meses anteriores 117,600 159,600 179,200 159,600 243,600
Otros Ingresos 50,000 20,000
Total de Entradas $ 189,600 $ 237,600 $ 295,200 $ 273,600 $ 407,600
Cédula de Salidas de Efectivo Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Salidas Normales
Pago a proveedores $ 78,000 $ 66,000 $ 114,000 $ 144,000 $ 54,000
Sueldos 54,000 56,000 56,000 58,000 58,000
Rentas 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Salidas No Normales
Otros Gastos 2,600 3,800 9,800
Total de salidas $ 136,000 $ 128,600 $ 174,000 $ 209,800 $ 125,800
Ago Sept Oct Nov Dic
Saldo incial $ 40,000.00 $ 40,000.00 $ 40,000.00 $ 40,000.00 $ 40,000.00
+ Entradas 189,600.00 237,600.00 295,200.00 273,600.00 407,600.00
Disponible $ 229,600.00 $ 277,600.00 $ 335,200.00 $ 313,600.00 $ 447,600.00
- Salidas 136,000.00 128,600.00 174,000.00 209,800.00 125,800.00
Saldo a/mínimo deseado $ 93,600.00 $ 149,000.00 $ 161,200.00 $ 103,800.00 $ 321,800.00
- Mínimo deseado 40,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00
Saldo sobrante $ 53,600.00 $ 109,000.00 $ 121,200.00 $ 63,800.00 $ 281,800.00
+ Intereses 804.00 2,451.06 4,305.83 5,327.41
Saldo $ 53,600.00 $ 163,404.00 $ 287,055.06 $ 355,160.89 $ 642,288.30
7.15
Cédula de cobranza
Mes de la
Operación Monto Contado Crédito
Enero Febrero Marzo
Diciembre $ 900,000 $ 450,000
Enero 1,000,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000
Febrero 850,000 425,000 425,000 $ 425,000
Marzo 850,000 425,000 425,000
Abril 950,000 475,000 475,000
Mayo 800,000 400,000 400,000
Junio 1,100,000 550,000 550,000
$ 450,000 $ 500,000 $ 425,000
Mayo
$ 475,000
$ 475,000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Entradas Normales
Ventas contado $ 500,000.00 $ 425,000.00 $ 425,000.00 $ 475,000.00 $ 400,000.00
Cobros a Clientes 450,000.00 500,000.00 425,000.00 425,000.00 475,000.00
Rentas 16,666.00 16,666.00 16,666.00 16,666.00 16,666.00
Devolución de inversión 1,000,000.00
Préstamo 10,000.00
Intereses 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
Ingresos varios 5,000.00 80,000.00 8,000.00 15,000.00
Venta de activo 60,000.00
Total de entradas $ 986,666.00 $ 956,666.00 $ 971,666.00 $ 1,939,666.00 $ 966,666.00
Cédula de Salidas de Efectivo

Salidas Normales
Pago a proveedores $ 552,500.00 $ 552,500.00 $ 617,500.00 $ 520,000.00 $ 715,000.00
Sueldos 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 280,000.00
ISR 99,750.00 99,750.00 99,750.00 99,750.00 99,750.00
Salidas No Normales
Pago de préstamos 10,000.00
Gastos por intereses 10,000.00 13,000.00 7,000.00 150.00 3,000.00
Instalación de equipo 100,000.00
Total de pagos $ 912,250.00 $ 915,250.00 $ 1,074,250.00 $ 879,900.00 $ 1,097,750.00
Saldo inicial $ 40,000.00 $ 114,416.00 $ 155,832.00 $ 53,248.00 $ 1,113,014.00
+ Entradas 986,666.00 956,666.00 971,666.00 1,939,666.00 966,666.00
Disponible $ 1,026,666.00 $ 1,071,082.00 $ 1,127,498.00 $ 1,992,914.00 $ 2,079,680.00
- Salidas 912,250.00 915,250.00 1,074,250.00 879,900.00 1,097,750.00
Saldo a/mínimo deseado $ 114,416.00 $ 155,832.00 $ 53,248.00 $ 1,113,014.00 $ 981,930.00
- Mínimo deseado 50,000.00 50,000.00 50,000.00 50,000.00 50,000.00
Saldo sobrante $ 64,416.00 $ 105,832.00 $ 3,248.00 $ 1,063,014.00 $ 931,930.00
7.16
1.- BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2002
ACTIVOS PASIVOS
Circulante A corto plazo

Efectivo $ 180,000 Proveedores $ 137,142
Clientes 265,268 Documentos por pagar 75,000
Cuentas Incobrables (9,000) Anticipos a clientes 2,500
Inventarios 120,000 Préstamos por pagar 30,000
Seguro por expirar 500 ISR por pagar 42,600
Suma de Activo Circulante $ 556,768 Suma pasivo corto plazo $ 287,242
No Circulante A largo plazo

Seguro No expirado $ 2,000 Préstamo bancario $ 240,000
Edificios 1,000,000
Terrenos 573,600 Total Pasivo $ 527,242
Dep. Acumulada de edificio (75,000)
Equipo 190,000 CAPITAL CONTABLE
Dep. Acumulada de Equipo (60,000)
Suma Activo No Circulante $ 1,630,600 Capital Aportado $ 1,300,000
Capital Ganado 449,320
$ 1,749,320
Total Activos $ 2,187,368 Pasivo y Capital $ 2,276,562
* La sección de activos es menor que la de pasivo y capital lo cual significa que faltan recursos por considerar
y que existe un sobrante de $89,194.
2.- Método de Estado de Resultados Proyectado
Flujo generado por operaciones $ 85,200

Utilidad antes de ISR
Ajustes:
Más cargos virtuales por depreciación:
Edificio $ 25,000
Equipo 20,000
Amortización de seguro 500 $ 45,500
Recursos de Operación $ 130,700
Variación en capital neto de trabajo

excluyendo financiamiento bancario:
Cap. Neto Trabajo 2000 260,620
Cap. Neto Trabajo 2001 312,086 $ (51,466)
Flujo de inversión
Adquisición de equipo $ (30,000)
Flujo de financiamiento
Aportaciones de los socios $ 100,000
Pago préstamo bancario (30,000) $ 70,000
Sobrante $ 119,234
7.17
a) Presupuesto de ventas
Enero $ 500,000
Febrero $ 600,000
Marzo $ 400,000
Abril $ 500,000
Mayo $ 800,000
Junio $ 700,000
$ 3,500,000
b) Cobranza
70% de ventas 30% ventas mes anterior
Ventas de contado Cobros adeudos mes anterior Total
Enero $ 350,000 $ 120,000 $ 470,000
Febrero 420,000 150,000 570,000
Marzo 280,000 180,000 460,000
Abril 350,000 120,000 470,000
Mayo 560,000 150,000 710,000
Junio 490,000 240,000 730,000
c) Determinación del Costo de Ventas, inventarios iniciales, inventarios finales y compras. El costo de ventas es
105% del inventario final. El inventario final es 50% de las ventas del siguiente mes:
Costo de Ventas Inventario Final Inventario Inicial Compras

Enero $ 525,000 $ 500,000 $ 450,000 $ 575,000
Febrero 420,000 400,000 500,000 320,000
Marzo 472,500 450,000 400,000 522,500
Abril 630,000 600,000 450,000 780,000
Mayo 577,500 550,000 600,000 527,500
Junio 525,000 500,000 550,000 475,000
$ 3,150,000 $ 3,000,000 $ 2,950,000 $ 3,200,000
d)
Compras de contado Pago mes anterior Desembolso mensual
Enero $ 345,000 $ 120,000 $ 465,000
Febrero 192,000 230,000 422,000
Marzo 315,000 128,000 443,000
Abril 468,000 209,000 677,000
Mayo 316,500 312,000 628,500
Junio 285,000 211,000 496,000
e) Salarios y Comisiones
5% Comisiones
Sueldo Fijo Sobre ventas Total
Enero $ 25,000 $ 25,000 $ 50,000
Febrero 25,000 30,000 55,000
Marzo 25,000 20,000 45,000
Abril 25,000 25,000 50,000
Mayo 25,000 40,000 65,000
Junio 25,000 35,000 60,000
$ 150,000 $ 175,000 $ 325,000
f) Desembolso por sueldos y comisiones
Sueldo Fijo Comisiones Total

Enero $ 25,000 $ 20,000 $ 45,000
Febrero 25,000 25,000 50,000
Marzo 25,000 30,000 55,000
Abril 25,000 20,000 45,000
Mayo 25,000 25,000 50,000
Junio 25,000 40,000 65,000
g) ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Del 1 de enero al 30 de junio del 2001
Ventas netas $ 3,500,000.00

Costo de Ventas
Inv. Inicial $ 450,000.00
Compras 3,200,000.00
Inv. Final 500,000.00 $ 3,150,000.00
Utilidad bruta $ 350,000.00
Gastos de Operación
Comisiones $ 175,000.00
Sueldos 150,000.00
Renta 120,000.00
Depreciación ant. 30,000.00
Depreciación nuevo 2,000.00
Gastos diversos 196,000.00 673,000.00
Pérdida de Operación $ (323,000.00)
Gastos financieros 32,000.00
Pérdida Neta $ (355,000.00)
h) Cobranza 70% de ventas 30% vtas. Mes anterior

Ventas de Contado Cobros adeudos mes anterior
Enero $ 350,000.00 $ 120,000.00

Febrero 420,000.00 150,000.00
Marzo 280,000.00 180,000.00
Abril 350,000.00 120,000.00
Mayo 560,000.00 150,000.00
Junio 490,000.00 240,000.00
Cédula de salidas de efectivo

Sueldos y comisiones $ 45,000.00 $ 50,000.00 $ 55,000.00 $ 45,000.00 $ 50,000.00
Pago a proveedores 465,000.00 422,000.00 441,500.00 677,000.00 628,500.00
Compra de camión 30,000.00
Gastos diversos (8%) 28,000.00 33,600.00 22,400.00 28,000.00 44,800.00
Renta 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00
Total $ 558,000.00 $ 525,600.00 $ 568,900.00 $ 770,000.00 $ 743,300.00
Entradas de efectivo $ 470,000.00 $ 570,000.00 $ 460,000.00 $ 470,000.00 $ 710,000.00
Salidas de efectivo 558,000.00 525,600.00 568,900.00 770,000.00 743,300.00
Sobrante (faltante) $ (88,000.00) $ 44,400.00 $ (108,900.00) $ (300,000.00) $ (33,300.00)
Saldo al inicio del mes 130,000.00 102,000.00 104,800.00 105,900.00 105,900.00
Préstamos (pagos) 60,000.00 (40,000.00) 110,000.00 300,000.00 30,000.00
Pago de intereses 1,600.00
Préstamo acumulado 60,000.00 20,000.00 130,000.00 430,000.00 460,000.00
Saldo al final del mes $ 102,000.00 $ 104,800.00 $ 105,900.00 $ 105,900.00 $ 102,600.00
Cálculo de gastos por intereses: Sobre el préstamo de $60,000

$40,000 x 2% x 2 meses = $1,600 ya pagado en febrero
$20,000 x 2% x 6 meses = $2,400 ya pagado en junio
Sobre el préstamo de $110,000

$80,000 x 2% x 4 meses = $6,400 ya pagado en junio
$30,000 x 2% x 4 meses = $2,400 devengado por pagar


Resúmen de Gastos Financieros
$4,000 + $8,800 + $18,000 + $1,200 =
Resúmen de intereses por pagar

$2,400 + $18,000 + $1,600 = $ 21,600.00
BALANCE GENERAL PROYECTADO
i) Activo Pasivo

Clientes 210,000.00 Comisiones x pagar
Inventarios 500,000.00 Préstamo C.P.
Seguro pag. X ant. 58,000.00 Préstamo L.P.
Intereses por pagar
Equipo y muebles 400,000.00
Dep. Acumulada (160,000.00) Capital Contable
Capital aportado
Capital ganado
Activo Total $ 1,111,600.00 Total Pasivo + Capital
7.18 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Ventas de contado $ 23,611 $ 23,611 $ 23,611 $ 23,611 $ 23,611
Cobranza a clientes 5,000 25,000 5,000 2,500 7,500
Saldo efectivo 8,000
Total entradas $ 36,611 $ 48,611 $ 28,611 $ 26,111 $ 31,111
Salidas:
Reparaciones $ 15,000 $ 30,000 $ 30,000 $ 30,000 $ 30,000
Mano de Obra 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Sueldos administración 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Pago a proveedores 12,666 12,666 12,666
Pago de documentos
Total Salidas $ 36,666 $ 51,666 $ 51,666 $ 39,000 $ 39,000
Sobrante o faltante $ (55) $ (3,055) $ (23,055) $ (12,889) $ (7,889)
7.19
1er. Trimestre 2do. Trimestre 3er Trimestre 4to. Trimestre
Saldo Inicial $ 10,000 $ 15,000 $ 15,000 $ 15,225

+ Entradas 125,000 150,000 160,000 221,000
- Salidas 140,000 150,000 150,000 200,400
Saldo a/mínimo deseado $ (5,000) $ 15,000 $ 25,000 $ 35,825
- Mínimo deseado 15,000 15,000 15,000 15,000
Saldo a/financiamiento $ 20,000 $ - $ 10,000 $ 20,825
+ Financiamiento 20,000
Saldo Final $ - $ - $ - $ 20,825
- Préstamo (8,500) (11,500)
- Intereses ($8,500 x 20% anual x 9 meses) (1,275) (2,300)
225 $ 7,025
2.- Roy S.A.

Balance general
al 31 de diciembre del 2002
Activos
Activo circulante:
Efectivo $ 22,025.00
Clientes 53,800.00
Materiales directos 19,000.00
Productos terminados 14,480.00
Activo fijo:
Terrenos $ 50,000.00
Edificio y equipos 400,000.00
Depreciación acumulada 95,000.00
Activo total
Pasivo y capital
Pasivo circulante:
Proveedores $ 17,000.00
Impuestos sobre la renta por pagar 20,000.00
Capital Contable:
Capital aportado (25,000 acciones) $ 350,000.00
Capital ganado 77,305.00
Total pasivo y capital
3.- Roy S.A.

Estado de resultados
del 1° de Enero al 31 de Diciembre del 2002
Ventas $ 656,000.00
Utilidad bruta $ 122,600.00
Otros gastos 82,000.00
Gastos financieros (3,575.00)
UAIR $ 37,025.00
ISR / PTU 20,000.00
7.20
a) PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Tenis/Bebes Tenis/Dama
Ventas 4,000 6,000
+ Inventario Final 900 1,350
- Inventario Inicial 1,000 1,500
b) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
Tenis/Bebes Tenis/Dama
Hrs. Por departamento 1.50 1.20
Hrs. Totales 5,850 7,020
Costo por hora $ 10 $ 10
Costo Total MOD $ 58,500 $ 70,200
c) ESTADO DE RESULTADOS
Costo de producción tenis de bebe Costo de producción tenis de dama
Materiales 3,900 unid x $18.00 $ 70,200 Materiales 5,850 unid x $15.40

Mano de obra directa 58,500 Mano de obra directa
GIF variables 3,900 unid x $3.00 11,700 GIF variables 5,850 unid x $2.40
$ 140,400
Tenis/Bebes Tenis/Bebes Tenis/Dama Tenis/Dama

Ventas $ 360,000 $ 360,000
- Costo de ventas
Inv. Inicial $ 36,000 $ 44,700
Costo de producción $ 140,400 $ 174,330
Inv. Final $ 32,400 $ 144,000 $ 40,230 $ 178,800
Margen de Contribución $ 216,000 $ 181,200
Gastos de Operación variables 36,000 36,000
Mg. De Contribución total $ 180,000 $ 145,200
Costos Fijos
Producción
Operación
Utilidad de Operación
7.21
1.- CEDULA DE COBRANZA
Mes de la
Operación Valor de la operación Contado Crédito Julio Agosto
Mayo $ 150,000 $ 30,000

Junio 100,000 60,000 $ 20,000
Julio 100,000 $ 20,000 $ 80,000 60,000
Agosto 150,000 30,000 120,000
Septiembre 200,000 40,000 180,000
$ 90,000 $ 80,000
Total
2.- CEDULA DE ENTRADAS

Julio Agosto Septiembre
Ventas de contado $ 20,000 $ 30,000 $ 40,000
Ventas a crédito 90,000 80,000 110,000
$ 110,000 $ 110,000 $ 150,000
3.- CEDULA DE SALIDAS

Compras $ 55,000 $ 82,500 $ 110,000
Sueldos 25,000 37,500 50,000
Otros gastos 5,000 7,500 10,000
Alquiler, impuestos y seguro 5,000 5,000 5,000
$ 90,000 $ 132,500 $ 175,000

Saldo inicial $ 8,000 $ 28,000 $ 5,500
+ Entradas 110,000 110,000 150,000
Disponible $ 118,000 $ 138,000 $ 155,500
- Salidas 90,000 132,500 175,000
Saldo a/mínimo deseado $ 28,000 $ 5,500 $ (19,500)
- Mínimo deseado 8,000 8,000 8,000
Saldo $ 20,000 $ (2,500) $ (27,500)
Se requieren de la dirección general $27,500 para cubrir los faltantes y el mínimo deseado de $8,000.
5.- ESTADO DE RESULTADOS
Ventas $ 450,000
Costo de Ventas 247,500 Depreciación $ 3,000
Utilidad Bruta $ 202,500 Sueldos 112,500
Gastos de Operación 150,000 Otros gastos 22,500
Utilidad de Operación $ 52,500 Alquiler, impto, seguros 15,000
$ 153,000
7.22
CEDULA DE COBRANZA
Mes de la
Operación Valor de la Operación Contado Crédito Octubre Noviembre
Agosto $ 50,000 $ 5,000

Septiembre $ 50,000 20,000 $ 5,000
Octubre $ 125,000 $ 62,500 $ 62,500 50,000
Noviembre $ 150,000 75,000 75,000
Diciembre $ 75,000 37,500 37,500
$ 25,000 $ 55,000
Total
CEDULA DE ENTRADAS
Octubre Noviembre Diciembre
Ventas de contado $ 62,500 $ 75,000 $ 37,500
Ventas a crédito 25,000 55,000 72,500
$ 87,500 $ 130,000 $ 110,000
CEDULA DE SALIDAS
Pago a proveedores $ 70,000 $ 77,500 $ 30,000
Sueldos y Salarios 38,000 38,000 38,000
Seguros
Misceláneos 3,000 3,000 3,000
Alquiler 18,000 500 500
Dividendos 1,500
$ 130,500 $ 119,000 $ 71,500
Costo de ventas de Septiembre
Inventario inicial (Equivalente inv. Final Agosto (50,000 x 1.2)x 0.5) $ 30,000
Compras de Septiembre (saldo de proveedores a final de Septiembre) 70,000
Mercancias disponibles $ 100,000
Inventario Final (Balance 30 de Septiembre) (125,000 x 1.2) x 0.50 75,000
Costo de ventas 50% ventas de Septiembre $ 25,000.00
Cedula de compra de materiales

Inventario Inicial $ 75,000 $ 90,000 $ 45,000
Compras 77,500 30,000 46,500
Material disponible $ 152,500 $ 120,000 $ 91,500
Inventario Inicial 90,000 45,000 54,000
Costo de ventas $ 62,500 $ 75,000 $ 37,500
Costo de ventas (50%) de ventas mensuales
Inventario Inicial
Octubre ($150,000 x 1.2) x 0.50 = $ 90,000
Noviembre ($75,000 x 1.2) x 0.50 = $ 45,000
Diciembre ($90,000 x 1.2) x 0.50 = $ 54,000
Cedula de flujo de efectivo

Saldo inicial $ 3,000 $ 3,000 $ 3,700
Entradas 87,500 130,000 110,000
Salidas 130,500 119,000 71,500
Sobrante/Faltante mensual $ (43,000) $ 11,000 $ 38,500
Préstamos (Pagos) $ 43,000 $ (10,000) (33,000)

Préstamos acumulados 43,000 33,000 -
Intereses - (300) (1,485)
Saldo final del mes $ 3,000 $ 3,700 $ 7,715

Cedula de Gastos de Operación
Sueldos $ 114,000
Seguro vencido 600
Miscelaneos 9,000
Alquiler 36,500
Depreciación 900
Suma $ 161,000
Estado de resultados
Ventas $ 350,000
Costo de ventas 175,000
Gastos de operación 161,000
Gastos por intereses 1,785
Utilidad financiera $ 12,215
Aplicación a dividendos decretados
pendientes de pago 1,500
Capital Inicial 40,800
Capital Final $ 51,515
Balance General
Activos Pasivos
Efectivo $ 7,715 Proveedores $ 46,500

Cuentas por cobrar 52,500 Dividendos por pagar 1,500
Inventarios * 54,000 Renta por pagar 35,000
Seguros 1,200
Instalación neto 19,100 Capital 51,515
Total Activos $ 134,515 Total Pasivo + Capital $ 134,515
* Inventarios = (ventas próximo mes x 1.2) x 0.50
7.23
COSTO DE VENTAS PRESUPUESTADO
Materia Prima Consumida (2,110,000 x 2 x $2.75) $ 11,605,000

Mano de Obra Directa 8,440,000
Gastos Indirectos de Fabricación 5,275,000
Costo de Producción $ 25,320,000
Inv. Inicial de Producto Terminado 648,000
Disponible a vender $ 25,968,000
Inv. Final de Producto Terminado 768,000
$ 25,200,000
M.P. (2 x $2.75) = $ 5.50 P = V + Inv Fin - Inv Ini
MOD (1/2 x $8) = $ 4.00 2,110,000 = 2,100,000 + X - 54,000
GIF (1/2 x $5) = $ 2.50 X = 64,000
$ 12.00 x 64,000 = $768,000
Ventas $ 33,600,000
Costo de Ventas 25,200,000
Utilidad Bruta $ 8,400,000
Gastos de Operación 5,140,000
ISR 1,304,000
Utilidad antes de financiamiento $ 1,956,000
Gasto x Interés 50,000
Utilidad Neta $ 1,906,000
BALANCE GENERAL
ACTIVOS PASIVOS
Activo Circulante Proveedores $ 935,000

Efectivo $ 725,000 Impuestos por pagar 339,000
Clientes 900,000
Inventarios Materia Prima 506,000 Total Pasivo $ 1,274,000
Inventarios Producto terminado 768,000
Total Circulante $ 2,899,000
CAPITAL CONTABLE
Activo Fijo
Terreno $ 1,500,000 Capital Aportado $ 10,200,000
Planta y Equipo 11,800,000 Capital Ganado 1,875,000
Depreciación Acumulada (2,850,000)
Total Fijo $ 10,450,000 Total Capital Contable $ 12,075,000
Total Activo $ 13,349,000 Total Pasivo + Capital $ 13,349,000

7.24
1.- Costo de ventas = Inv. Inicial P.T. + Costo de Producción - Inv. Final P.T.
210,000 = 38,000 + X - 41,000
210,000 = - 3,000 + X
X = 213,000
Costo de Producción = $213,000 + $63,000 = $276,000
Respuesta: d)
2.- Se necesita conocer la Materia Prima que se consume

Respuesta: d)
7.25
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Enero Febrero Marzo
Ventas 3,000 3,400 3,250
+ Inventario Final 1,200 1,000 800
- Inventario Inicial 1,200 1,000
Producción requerida 4,200 3,200 3,050
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA
Febrero
RLX28
Aspiradoras (3,200 x 3) 9,600
Costo unitario $ 12.50
$ 120,000
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA

Enero Febrero Marzo
Producción requerida (4,200 x 3) $ 12,600 $ 9,600 9,150
+ Inventario Final 5,760 5,490
- Inventario Inicial 5,760
Total a comprar $ 9,330
$ 116,625
Respuesta: d)
7-26
Presupuesto de producción de Enero a Abril según política actual:

Ventas 100,000 100,000 110,000 160,000
Inventario Final deseado 210,000 270,000 360,000 450,000
Suma 310,000 370,000 470,000 610,000
Inventario Inicial 200,000 210,000 270,000 360,000
Durante Marzo y Abril se producirán más de 180,000 y se tendría un costo adicional de procesamiento:
Marzo (200,000 - 180,000) = 20,000 x $3.00 = $ 60,000

Abril (250,000 - 180,000) = 70,000 x $3.00 = 210,000
$ 270,000
Presupuesto de producción de Enero a Abril según política propuesta:
Inventario Final deseado 450,000

Ventas de los 4 meses 470,000
Suma 920,000
Inventario inicial 200,000
Número de meses 4
Producción mensual 180,000

Ventas 100,000 100,000 110,000 160,000
Inventario Final deseado 280,000 360,000 430,000 450,000
Suma 380,000 460,000 540,000 610,000
Inventario Inicial 200,000 280,000 360,000 430,000
En esta opción no se tiene costo adicional de procesamiento.
La política actual es desfavorable ya que se tienen mayores niveles de inventarios respecto a los mantenidos con la
política nueva.
Enero (280,000 - 210,000) = 70,000 x $0.80 $ 56,000

Febrero (360,000 - 270,000) = 90,000 x $0.80 72,000
Marzo (430,000 - 360,000) = 70,000 x $0.80 56,000
$ 184,000
Costo de producción en exceso según política actual $ 270,000

Costo de inventario de productos según política nueva 184,000
Costo adicional $ 86,000
Conviene más la nueva política, ya que el presupuesto de producción siguiendo la política actual tiene un costo
mayor en $86,000 al costo del presupuesto de producción aconsejado por el gerente de producción, por lo que
es recomendable seguir esta nueva política propuesta por el gerente.
7-27
1.- Estado de resultados presupuestado para el 2002
El platanar S.A. De C.V.

Estado de resultados presupuestado del 1° de Enero al 31 de Diciembre del 2002
Ventas $ 880,000.00
Costos variables 352,000.00 $880,000 x 40%
Inventarios finales 41,800.00 $14,300 + $27,500
Gastos fijos 354,000.00
Pérdida en venta de terreno (2,000.00)
UAIR $ 130,200.00
ISR Y PTU (43%) 55,986.00
Gastos de operación durante el 2002
Renta $ 24,000.00
Depreciación 36,000.00
Seguro 12,000.00
Intereses 6,000.00
Sueldos 120,000.00
Otros costos fijos 156,000.00
Total de fijos $ 354,000.00

Fijos mensuales 29,500.00
Resultado por venta de terreno
Costo histórico $ 8,000.00

Precio de venta 6,000.00
Pérdida en venta $ (2,000.00)
2.- Estado de resultados presupuestado para el primer trimestre del 2002

Estado de resultados presupuestado del 1° de Enero al 31 de Marzo del 2002
Enero
Ventas $ 219,000.00 $73,000 x 3 meses

Costos variables
Inventario inicial $ 45,200.00 40% de Ventas de Ene, Feb de Papaya y Ene de Plátano
Compras 85,600.00 40% de Venta Feb a May de papaya y Feb a Abr de plátano
Inventario final 43,200.00 40% de Ventas de Abr y May de papaya y Abr de plátano
Costo de ventas variable 87,600.00 $219,000 x 40%
Gastos fijos mensuales 88,500.00 $29,500 x 3 meses
UAFIR $ 42,900.00
ISR Y PTU (43%) 18,447.00
Resultado Neto $ 24,453.00
Cédula de ventas
Venta
Mes Mensual Papaya Platano
Enero $ 73,000.00 $ 40,000.00 $ 33,000.00

Febrero 73,000.00 40,000.00 33,000.00
Marzo 73,000.00 40,000.00 33,000.00
Abril 73,000.00 35,000.00 38,000.00
Mayo 73,000.00 35,000.00 38,000.00
Junio 73,000.00 40,000.00 33,000.00
Julio 73,000.00 40,000.00 33,000.00
Agosto 73,000.00 40,000.00 33,000.00
Septiembre 73,000.00 40,000.00 33,000.00
Octubre 73,000.00 25,000.00 48,000.00
Noviembre 77,000.00 25,000.00 52,000.00
Diciembre 73,000.00 40,000.00 33,000.00
Total $ 880,000.00 $ 440,000.00 $ 440,000.00
3.- Presupuesto de compras por producto para el primer trimestre del 2002
Enero Febrero Marzo

Compras Papaya Platano Papaya Platano Papaya
Inv. Febrero $ 33,000.00

Inv. Marzo 40,000.00
Inv. Marzo $ 33,000.00
Inv. Abril $ 35,000.00
Inv. Abril
Inv. Mayo $ 35,000.00
Total $ 40,000.00 $ 33,000.00 $ 35,000.00 $ 33,000.00 $ 35,000.00

% Costo 40% 40% 40% 40% 40%
Compras total $ 16,000.00 $ 13,200.00 $ 14,000.00 $ 13,200.00 $ 14,000.00

7-28
1.- Cédula de entradas y salidas de efectivo del primer trimestre del año 2002.
Cédula de entradas de efectivo del primer trimestre del 2002
Ventas Cobranza
Mes Papayas Plátanos Enero Febrero Marzo
Noviembre $ 41,000.00 $ 41,000.00
Diciembre 34,000.00 $ 34,000.00
Enero 40,000.00 $ 33,000.00 33,000.00 $ 40,000.00
Febrero 40,000.00 33,000.00 33,000.00
Marzo 40,000.00 33,000.00 33,000.00
Total de entradas $ 74,000.00 $ 67,000.00 $ 73,000.00
Costos fijos anuales que requieren desembolsos
Renta $ 24,000.00
Sueldos 120,000.00
Otros costos fijos 156,000.00
Total de costos fijos $ 300,000.00

Meses del año 12
Costos fijos mensuales $ 25,000.00
Cédula de salidas de efectivo del primer trimestre del 2002
Pagos
Enero Febrero Marzo
Compras Dic $ 29,200.00 40% de Ventas de Feb de Papaya y Ene de Plátano
Compras Enero $ 29,200.00 40% de Ventas de Mar de Papaya y Feb de Plátano
Compras Febrero $ 27,200.00 40% de Ventas de Abr de Papaya y Mar de Plátano
Impuestos 2001 31,000.00
Pago de dividendo 12,000.00
Seguros 12,000.00
Gastos fijos 25,000.00 25,000.00 25,000.00
Total de salidas $ 85,200.00 $ 54,200.00 $ 76,200.00

2.- Prepare un presupuesto de efectivo para el primer trimestre del año 2002.
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial $ 15,000.00 $ 3,800.00 $ 16,600.00

Entradas 74,000.00 67,000.00 73,000.00
Efectivo disponible $ 89,000.00 $ 70,800.00 $ 89,600.00

Salidas 85,200.00 54,200.00 76,200.00
Total de efectivo $ 3,800.00 $ 16,600.00 $ 13,400.00
3.- Balance general al 31 de Marzo del 2002

Balance General al 31 de Marzo del 2002
ACTIVOS PASIVOS
Efectivo $ 13,400.00 Cuentas por pagar (mcía)

Cuentas por cobrar 80,000.00 Impuestos por pagar
Inventarios 43,200.00 Intereses por pagar
Seguros por adelantado 11,000.00 Deuda a largo plazo 22%
Terrenos 8,000.00 Capital social
Equipo (Neto) 201,000.00 Utilidades retenidas
Total $ 356,600.00 Total

7-29
1.- Estado de resultados presupuestado para Enero, Febrero y el período de dos meses
Salinas Silva y Cía. S.A. De C.V. Ventas presupuestadas

Estado de resultados del 1° de Enero al 31 de Enero del 2002 Mes
Ventas $ 600,000.00 20,000 x $30.00 Enero

Inventario inicial de materiales $ 528,000.00 66,000 x $8.00 Febrero
+ Compra de materiales 184,000.00 23,000 x $8.00 Marzo
Materia prima disponible $ 712,000.00 Abril
- Inventario final de materiales 400,000.00 50,000 x $8.00 Mayo
Materia prima utilizada $ 312,000.00
Mano de obra y gts. Indirectos var. 234,000.00 39,000 x $6.00
Costo de producción terminada $ 546,000.00
+ Inv. Ini. Productos terminados 490,000.00 35,000 x $14.00
Mercancías disponibles $ 1,036,000.00 35,000 + 39,000 x $14.00
- Inv. Final de productos terminados 756,000.00 24,000 + 30,000 X $14.00
Costo de producción de lo vendido 280,000.00 20,000 X $14.00
Margen de contr. De la producción $ 320,000.00
- Gastos. Variables de venta 40,000.00 20,000 X $2.00
- Costos fijos
Manufactura $ 125,000.00
Administración y venta 55,000.00 180,000.00
UAIR $ 100,000.00
- ISR y PTU (43%) 43,000.00
Salinas Silva y Cía. S.A. De C.V.
Estado de resultados del 1° de Febrero al 28 de Febrero del 2002
Ventas $ 720,000.00 24,000 x $30.00

Inventario inicial de materiales $ 400,000.00 50,000 x $8.00
+ Compra de materiales 152,000.00 19,000 x $8.00
Materia prima disponible $ 552,000.00
- Inventario final de materiales 352,000.00 44,000 x $8.00
+ Inv. Ini. Productos terminados 756,000.00 24,000 + 30,000 X $14.00
Mercancías disponibles $ 1,106,000.00 25,000 + 54,000 x $14.00
- Costos fijos
Manufactura $ 125,000.00
Administración y venta 55,000.00 180,000.00
UAIR $ 156,000.00
- ISR y PTU (43%) 67,080.00
Estado de resultados del 1° de Enero al 28 de Febrero del 2002
Ventas $ 1,320,000.00 44,000 x $30.00

Inventario inicial de materiales $ 528,000.00 66,000 x $8.00
+ Compra de materiales 336,000.00 42,000 x $8.00
Materia prima disponible $ 864,000.00
- Inventario final de materiales 352,000.00 44,000 x $8.00
+ Inv. Ini. Productos terminados 490,000.00 35,000 X $14.00
Mercancías disponibles $ 1,386,000.00 99,000 x $14.00
- Costos fijos
Manufactura $ 250,000.00 $125,000.00 x 2 meses
Administración y venta 110,000.00 360,000.00 $ 55,000.00 x 2 meses
- ISR y PTU (43%) 110,080.00
2.- Presupuestos de producción para Enero, Febrero y Marzo del 2002
Ventas presupuestadas
Mes Unidades
Enero 20,000
Febrero 24,000
Marzo 30,000
Abril 25,000
Mayo 22,000
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Inventario Inicial Producto Terminado 35,000 54,000 55,000 47,000

Ventas del mes 20,000 24,000 30,000 25,000
Inventario final deseado de P.T. 54,000 55,000 47,000 22,000
Producción requerida (unidades) 39,000 25,000 22,000 -

3.- Presupuesto de compra de materiales para Enero, Febrero y Marzo.
ENERO FEBRERO
Inventario Inicial de materiales $ 528,000.00 $ 400,000.00

Producción del mes 312,000.00 (39,000 x $8.00) 200,000.00 (25,000 x $8.00)
Inventario final deseado de materiales 400,000.00 (25,000 x 2 x $8.00) 352,000.00 (22,000 x 2 x $8.00)
Compras requeridas $ 184,000.00 $ 152,000.00
MARZO
$ 352,000.00
176,000.00 (22,000 x $8.00)
-
7-30
a) Presupuestos de efectivo para Enero y Febrero
Enero Febrero
Ventas Dic-2001 $ 280,000.00
Ventas Ene-2002 180,000.00 $ 420,000.00
Ventas Feb-2002 216,000.00
Total de entradas $ 460,000.00 $ 636,000.00

Salidas de efectivo
Enero Febrero
Compras Dic-2001 $ 96,000.00
Compras Ene-2002 73,600.00 $ 110,400.00
Compras Feb-2002 60,800.00
Costos de Manufactura fijos 105,000.00 105,000.00
Costos de Manufactura variables 234,000.00 150,000.00
Otros gastos por pagar Dic-2001 17,000.00
Costos admon y venta fijos Ene-01 44,000.00 11,000.00
Costos admon y venta fijos Feb-01 44,000.00
Gastos de ventas variable Ene-01 32,000.00 8,000.00
Gastos de ventas variable Feb-01 38,400.00
Total de salidas $ 601,600.00 $ 527,600.00
Enero Febrero
Saldo inicial $ 75,000.00 $ 63,400.00

Entradas 460,000.00 636,000.00
Efectivo disponible $ 535,000.00 $ 699,400.00

Salidas 601,600.00 527,600.00
Total de efectivo $ (66,600.00) $ 171,800.00

Saldo mínimo 60,000.00 60,000.00
Préstamo requerido $ 130,000.00 $ -
Pago de préstamo (100,000.00)
Intereses de préstamo (4,000.00) ($100,000 x 2% mensual x 2 meses)
Saldo de efectivo $ 63,400.00 $ 67,800.00

Estado de resultados del 1° de Enero al 28 de Febrero del 2002
Ventas $ 1,320,000 44,000 x $30.00

Inventario inicial de materiales $ 528,000 66,000 x $8.00
+ Compra de materiales 336,000 42,000 x $8.00
Materia prima disponible $ 864,000
- Inventario final de materiales 352,000 44,000 x $8.00
Materia prima utilizada $ 512,000
Mano de obra y gts. Indirectos var. 384,000 64,000 x $6.00
Costo de producción terminada $ 896,000
+ Inv. Ini. Productos terminados 490,000 35,000 X $14.00
Mercancías disponibles $ 1,386,000 99,000 x $14.00
- Inv. Final de productos terminados 770,000 30,000 + 25,000 X $14.00
Costo de producción de lo vendido $ 616,000 44,000 X $14.00
Margen de contr. De la producción $ 704,000
- Gastos. Variables de venta 88,000 44,000 X $2.00
- Costos fijos
Manufactura $ 250,000 $125,000.00 x 2 meses
Administración y venta 110,000 $ 360,000 $ 55,000.00 x 2 meses
Gastos Financieros 5,200
UAIR $ 250,800
- ISR y PTU (43%) 107,844
b) Balance a Febrero del 2002

Balance presupuestado al 28 de Febrero del 2002
ACTIVOS PASIVOS

Cuentas por cobrar 504,000.00 Préstamo por pagar
Producto terminado 770,000.00 Intereses por pagar
Materiales 352,000.00 Impuestos por pagar
Otros gastos por pagar
Planta y equipo neto 1,160,000.00 Capital Social
Resultado del ejercicio
Total Activos $ 2,853,800.00 Total Pasivo + Capital

Abril
$ 56,000
96,000
$ 152,000
Abril
$ 110,000
$ 110,000
Abril
$ 10,000
152,000
$ 162,000
$ 110,000
10,000
20,000
$ 140,000
$ 22,000
$ 22,000.00
(12,000.00)
$ 10,000.00
mo mantener
$ 6,400
800)
30,800
5,000
40,000
23,400
$ 105,600
1,000,000
$ 2
$ 2,000,000
$ 3,625,000
$ 15,706,000
$ 19,331,000
5,558,000
$ 13,773,000
$ 3,350,000
$ 2,330,000
Mat. C
18,000
8,000
10,000
36,000
$ 4.40
$ 158,400
Z
$ 21.00
18.00
22.00
22.00
8.00
$ 91.00
= $46.67 hrs
Costo total
$ 2,125
$ 250
$ 4,750
Costo total
$ 6,500
$ 3,875
$ 20,750
Costo total
$ 9,375.00
$ 5,912.50
$ 30,331.25
Costo total
$ 5,475.00
$ 2,750.00
$ 16,243.75
$ 108,337.50
Y
1,000
$ 8.83
$ 8,825
$ 26,345.00
TOTAL
$ 319,750.00
Costo total
$ 2,125.00
Costo total
$ 250.00
Costo total
$ 4,750.00
Costo total
$ 6,500.00
Costo total
$ 3,875.00
Costo total
$ 20,750.00
Costo total
$ 9,795.00
Costo total
$ 6,132.50
Costo total
$ 31,596.25
Costo total
$ 5,475.00
Costo total
$ 2,750.00
Costo total
$ 16,243.75
$ 110,242.50
$ 26,901.92
4to. Trim.
$ 26,208.12
19,250.00
39,062.50
23,000.00
$ 107,520.62
12,125.00
13,922.37
6,750.00
1,000.00
375.00
24,185.00
$ 58,357.37
$ 49,163.25
(8,000.00)
$ 41,163.25
30,000.00
5,400.00
$ 13,763.25
$ 30,000.00
1,000.00
24,097.50
2,500.00
80,000.00
59,452.00
1,211.25
$ 198,260.75
$ 24,075
0.667
Septiembre
$ 2,300,000.00
0.667
$ 1,533,333.00
Septiembre
40,000.00
$ 40,000.00
Septiembre
$ 2,200,000.00
40,000.00
5,000.00
$ 2,245,000.00
Septiembre
$ 1,533,333.00
35,000.00
10,000.00
40,000.00
200,000.00
$ 1,818,333.00
Septiembre
$ 1,880,335.00
2,245,000.00
4,125,335.00
1,818,333.00
2,307,002.00
150,000.00
$ 2,157,002.00
Noviembre
$ 36,400
123,200
$ 159,600
Enero
$ 53,200
268,800
$ 322,000
Enero
$ 54,000
322,000
$ 376,000
Enero
$ 48,000
54,000
4,000
$ 106,000
Ene
$ 40,000.00
376,000.00
$ 416,000.00
106,000.00
$ 310,000.00
40,000.00
$ 270,000.00
9,634.32
$ 921,922.62
Abril
$ 425,000
$ 425,000
Junio
$ 400,000
$ 400,000
Junio
$ 550,000.00
400,000.00
16,666.00
30,000.00
$ 996,666.00
Junio
$ 747,500.00
280,000.00
99,750.00
2,000.00
$ 1,129,250.00
Junio
$ 981,930.00
996,666.00
$ 1,978,596.00
1,129,250.00
$ 849,346.00
50,000.00
$ 799,346.00
Total
$ 470,000.00
570,000.00
460,000.00
470,000.00
710,000.00
730,000.00
Junio
$ 65,000.00
496,000.00
39,200.00
20,000.00
$ 620,200.00
Junio
$ 730,000.00
620,200.00
$ 109,800.00
102,600.00
(100,000.00)
8,800.00
360,000.00
$ 103,600.00
$ 32,000.00
$ 190,000.00
35,000.00
360,000.00
200,000.00
21,600.00
593,000.00
(288,000.00)
$ 1,111,600.00
Junio
$ 23,611
5,000
$ 28,611
$ 15,000
5,000
4,000
10,000
$ 34,000
$ (5,389)
($11,500 x 20% anual)
$ 109,305.00
$ 355,000.00
$ 464,305.00
$ 37,000.00
$ 427,305.00
$ 464,305.00
$ 90,090
70,200
14,040
$ 174,330
TOTAL
$ 720,000
$ 322,800
$ 397,200
72,000
$ 325,200
60,000
170,200
$ 95,000
Septiembre
$ 20,000
90,000
$ 110,000
$ 280,000
Total
$ 370,000
Total
$ 397,500
Diciembre
$ 12,500
60,000
$ 72,500
$ 152,500
Total
$ 327,500
Total
$ 321,000
de Plátano
br de plátano
de plátano
Marzo
Platano
$ 38,000.00
$ 38,000.00
40%
$ 15,200.00
átano
átano
tano
$ 29,200.00
18,447.00
5,700.00
100,000.00
150,000.00
53,253.00
$ 356,600.00
presupuestadas
Unidades
20,000
24,000
30,000
25,000
22,000
$ 91,200.00
30,000.00
1,200.00
107,844.00
20,600.00
2,460,000.00
142,956.00
$ 2,853,800.00
8.1
1) El producto que deje mayor contribución marginal por unidad, el producto C es el mejor.
2) A B C
Margen de contribución $500 $800 $1,100
Hrs / producidas 10 20 25
Mg de contr x producto por hora $ 50.00 $ 40.00 $ 44.00
1) 3) 2)
Mezcla óptima
Producto
1) A 500 10 hrs 5,000 hrs
2) C 400 25 hrs 10,000 hrs
3) B solo 250 20 hrs 5,000
20,000 hrs de capacidad total instalada
750 unidades de "B" no se pueden fabricar por falta
de capacidad instalada.
Utilidad:
A 500 unidades a $500 $250,000
B 250 unidades a $800 $200,000
C 400 unidades a $1,100 $440,000
$890,000
8.2
Ingresos incrementales $ 3,670
Materia Prima $ 1,950
MOD 390
Energéticos 60
Gastos de venta 120
Total costos incrementales directos $ 2,520
Contrubución positiva $ 1,150 Sí conviene introducirlo
O bien de otra forma:
317
Pérdida por tonelada $ (210)
- Costos prorrateados
Supervisión prorrateada $ 230
Depreciación prorrateada 850
Gastos de administración prorrateados 280 $ 1,360
Utilidad $ 1,150 Sí conviene introducirlo
318
8.3
1)
Crepas Quesos Carnes
Mg. Contr. / unidad $ 15.00 $ 20.00 $ 30.00
/ Tiempo (minutos) 10.00 16.00 25.00
Contr. Mg / minuto $ 1.50 $ 1.25 $ 1.20
1 2 3
Las crepas son las que dejan más contribución marginal por unidad de restricción que es el tiempo.
Ordenes Minutos
Crepas 30 x 10 300 min a $1.50 / min = $ 450
Quesos 15 x 16 240 min a $1.25 / min = $300
Carnes 2 x 25 50 min a $1.20 / min = $60
590 minutos $810
Restricción de tiempo, 10 horas x 60 minutos = 600 minutos. Se producirán 30 órdenes de crepas, 15 órdenes de quesos
y solo 2 órdenes de carnes, por la falta de horas hombre.
2)
El % de contribución marginal promedio se obtiene de la siguiente manera: (considerando mezcla de 20% para
crepas, 40% para quesos y 40% para carnes)
% Part. Mg Contr/ unidad

1 Crepas 20% $ 15 = $3
2 Quesos 40% 20 = $8
3 Carnes 40% 30 = $ 12
100% $ 23
Unidades a vender = $1,500,000 + $300,000 = 78,260 órdenes

$23
Crepas 78,260 órdenes 20% 15,652 órdenes

Quesos 78,260 órdenes 40% 31,304 órdenes
319
Carnes 78,260 órdenes 40% 31,304 órdenes
8.4
ANALISIS MARGINAL
Ingresos incrementales (20,000 mesas a $540) $ 10,800,000

Costos relevantes (20,000 mesas a $490) 9,800,000
Costos fijos adicionales 300,000
Utilidad incremental $ 700,000 Sí conviene aceptar el pedido
320
8.5
ANALISIS MARGINAL
Ingresos incrementales (60,000 x $2) $ 120,000
Costos incrementales
Materiales $ 40,000
MOD 35,000
Gastos ind. De fab. Variables (40% de MOD) 14,000
GIF Fijos 35,000 $ 124,000
$ (4,000)
No conviene ya que los ingresos incrementales
son menores a los costos incrementales.
8.6
ANALISIS MARGINAL
A B C
Precio de Venta $ 150 $ 180 $ 140
Costos variables:
Materiales 40 50 30
MOD 20 40 30
Gastos Fab. Variables 20 25 15
Gastos de venta 37.50 45 35
Total de costos variables $ 117.50 $ 160 $ 110
Contribución marginal 32.5 20.0 30
Tiempo por artículo 0.5 hrs 1 hrs 0.75 hrs
Se deben producir los artículos en este orden 1° 3° 2°
Se considera el costo de la mano de obra por artículo como base para calcular el número de horas necesarias para
la fabricación de los mismos. De esta forma, y suponiendo que el artículo B requiere de 1 hora de mano de obra,
por ser el artículo con mayor costo por mano de obra, se desprende que el artículo A y C requieren de 0.5 y 0.75
horas de mano de obra respectivamente.
Mezcla Optima
1° A 5,000 unidades (1/2 hr) = 2,500 horas
2° C 10,000 unidades (3/4 hr) = 7,500 horas
10,000 horas
321
No se puede fabricar el producto B por la
falta de capacidad de mano de obra.
322
Con esta mezcla se genera una contribución marginal de:
A 5,000 x $32.50 = $ 162,500

B 10,000 x $30.00 = $ 300,000
$ 462,500
8.7
1)
Costo de comprar máquina semiautomática = Costo de fabricar (proveedor)
X = CF
PV - CV
40 X = 16 X + 2,400,000
24 X = 2,400,000
X = 100,000 pasteles
Costo comprar máquina automática = Costo de fabricar (proveedor)
X = CF
PV - CV
40 X = 12 X + 4,000,000
28 X = 4,000,000
X = 142,857 pasteles
2)
Para 300,000 pasteles:
Si se compra al proveedor: 300,000 x $40 = $12,000,000
Con máquina semiautomática: $16 (300,000) + $2,400,000 = $7,200,000
Con máquina automática: $12 (300,000) + $4,000,000 = $7,600,000
323
Se tendría el costo más bajo al producirlas con la máquina semiautomática, siendo el importe de las ventas el mismo
en ambas alternativas.
Para 600,000 pasteles:
Si se compra al proveedor: 600,000 x $40 = $24,000,000
Con máquina semiautomática: $16 (600,000) + $2,400,000 = $12,000,000
Con máquina automática: $12 (600,000) + $4,000,000 = $11,200,000
En este caso sería más conveniente utilizar la máquina automática.
324
3)
Punto de indiferencia, es decir: Máquina automática = Máquina semiautomática
16 X + $2,400,000 = 12 X + $4,000,000
16 X - 12 X = $4,000,000 - $2,400,000
4 X = $1,600,000
X = 400,000 unidades
A este nivel sería el mismo costo producir con máquina automática o semiautomática. Para niveles superiores a
400,000 unidades conviene la máquina automática y para niveles inferiores a 400,000 unidades conviene la máquina
semiautomática.
8.8
Alternativa pasteles
Pasteles Efecto complementario si se añade el departamento de
pasteles en ventas del negocio en general:
Ventas $ 80,000.00
Costo Var. 40,000.00 Dulcería
Mg. Contr $ 40,000.00
Otros gts var. 16,000.00 Inc. En ventas $ 48,000.00
Costos Fijos 10,000.00 Inc. En costo var (40% de ventas) (19,200.00)
Utilidad neta $ 14,000.00 Inc. En otros gts var (20% de ventas) (9,600.00)
Inc. En utilidad $ 19,200.00
Se supone que el rubro de otros gastos variables representan el 20% de las ventas.
Resultado final: $14,000 + $19,200 = $33,200
Alternativa vinos y cerveza Efecto complementario si se añade el departamento de

Vinos y cerveza vinos y cerveza en ventas del negocio en general:
Ventas $ 70,000.00 Dulcería

Costo Var. 28,000.00
Mg. Contr $ 42,000.00 Inc. En ventas $ 54,000.00
Otros gts var. 14,000.00 Inc. En costo var (40% de ventas) (21,600.00)
325
Costos Fijos 20,000.00 Inc. En otros gts var (20% de ventas) (10,800.00)
Utilidad neta $ 8,000.00 Inc. En utilidad $ 21,600.00
Se supone que el rubro de otros gastos variables representan el 20% de las ventas.
Resultado final: $8,000 + $21,600 = $29,600 Conviene más la alternativa de pasteles
326
8.9
1) Costos fijos de fabricación ($40 x 35,000) $1,400,000
Costos fijos de administración ($20 x 35,000) 700,000
$ 2,100,000 C.Fijos totales
Costos fijos totales $ 2,100,000 $ 2,100,000 $ 2,100,000

Nivel de producción 10,000 20,000 30,000
Costos fijos unitarios $ 210 $ 105 $ 70
Para nivel de 10,000 unidades: Para nivel de 20,000 unidades:

CV $ 100 CV $ 100
CF 210 CF 105
$ 310 $ 205
+ Mg 25% 1.25 + Mg 25% 1.25
Precio $ 387.50 Precio $ 256.25
Para nivel de 30,000 unidades:

CV $ 100
CF 70
$ 170
+ Mg 25% 1.25
Precio $ 212.50
2)
Para nivel de 10,000 unidades: $3,100,000 / 10,000 = $310
3)
Ingresos incrementales (10,000 x $245) $ 2,450,000
Costos incrementales (10,000 x $100) 1,000,000
Utilidad incremental $ 1,450,000
327
Por lo tanto, sí conviene.
328
8.10
1.-
a) P. De Eq. = $ 1,000,000.00 = 5,000.00 artículos
$250 - $50
b) P. De Eq. = $1,000,000 + $2,100,000 = 19,375.00

$250 - $90 artículos
2.- Debido a la estructura de costos variables y fijos que presenta esta empresa, no podrá ser indiferente a
ningún nivel de producción, siempre preferirá comprar a su proveedor, ya que de esa manera es más
rentable su actividad.
3.- Costos totales = 90x + $2,100,000 + $1,000,000
Utilidad = 0.20 (90 x + $2,100,000 + $1,000,000)

(1 - 0.4 )
X = $3,100,000 + [(18 x + $620,000) / 0.60 ]

$250 - $90
X = $1,860,000 + [(18 x + $620,000) / 0.60]

$160
X = $2,480,000 + 18x
$96
96 x - 18 x = $2,480,000
x = 31,795 artículos
329
8.11
a) Costos relevantes si sigue dando el servicio con su personal
Variables = 7,000 + 10,000 + 500 = $ 17,500

Incremento salarial (15% de 7,000) 1,050
$ 18,550
Comparando con el costo de $19,000 conviene quedarse con el departamento.
b)
$7,000 x 1.20 = $ 8,400 Mano de obra
10,000 Suplemento
500 Limpieza
$ 18,900 Precio más alto
8.12
Recursos necesarios para la venta de 10 casas
Materiales ($400,000 x 10) $ 4,000,000.00

Mano de obra ($100,000 x 10) 1,000,000.00
GIF variables ($200,000 x 10) 2,000,000.00
Gastos indirectos de fabricación fijos 1,000,000.00
Gastos de venta y admon. (anuales) 500,000.00
Compra de maquinaria 700,000.00
Gastos por intereses (anuales) 200,000.00
Total de recursos necesarios $ 9,400,000.00
Rendimiento sobre activo fijo: 30% x $2,000,000 = $600,000

Rendimiento sobre capital de trabajo: [(10%+15%+15%) (10x)] x 50%
0.50 ( 0.40 ( 10 x ) ) + $600,000 = 10 x - $9,400,000
2 x + $600,000 = 10 x - $9,400,000
$9,400,000 + $600,000 = 8 x
330
$10,000,000 =x
$ 8.00
x = $1,250,000
Utilidad deseada
331
Rendimiento sobre activos fijos:
Activo Fijo (actualizado) : $ 2,000,000.00

Rendimiento 30%
$ 600,000.00
Rendimiento sobre capital de trabajo
% efectivo sobre ventas 10%

% de CxC sobre ventas 15%
% de inventario sobre ventas 15%
Total rendimiento sobre ventas de 40%
Ventas netas = 10 x $1,250,000 = $12,500,000
Inversión en Capital de Trabajo = $12,500,000 x 40% = $5,000,000
Rendimiento sobre capital de trabajo = $5,000,000 x 50% = $2,500,000
Rendimiento deseado total = $ 600,000.00

2,500,000.00
$ 3,100,000.00
Ventas (10 x $1,250,000) $ 12,500,000.00

Costos totales 9,400,000.00
Utilidad $ 3,100,000.00
El precio de venta deseado debe ser de $1,250,000 por cada casa
8.13
A pesar de que la línea de lácteos aparece con pérdida de operación por $10,000 debemos observar que para
llegar a esta cifra se ha restado $15,000 de gastos de administración que fueron prorrateados entre los productos.
Puesto que estos gastos no son evitables al eliminar el producto, las consecuencias serían desfavorables de
332
descontinuar esta línea pues en lugar de mejorar al utilidad en $10,000 al suprimir la pérdida, las utilidades globales
de la compañía habrían de disminuirse en $5,000. Al dejar de vender lácteos se suprimiría la contribución marginal
por $20,000, pero sólo podrían eliminarse $15,000 de los gastos lo cual significa que sería un error eliminar esta
línea de productos.
333
8.14
a) Materiales directos $ 80
Mano de obra directa 40
Gastos indirectos var. 40
Costos var. Totales $ 160
El precio unitario es de $140, y el costo incremental lo supera, no debe producirse.
b) El precio de venta mínimo es de $160 para poder cubrir los costos variables.
8.15
a) Sin el pedido:
Ventas (30,000 x $330) $ 9,900,000
Costos variables (30,000 x $210) 6,300,000
Contribución marginal $ 3,600,000
Con el pedido:
Costos del nuevo pedido:
Costos variables de producción = $ 165.00

Costos variables de ventas = 45.00
Costos variables adicionales a la orden especial = $2,250 / 5,000 unids. = 0.45
Costo total unitario del nuevo pedido $ 210.45
Ventas normales (24,000 x $330) $ 7,920,000

Orden especial (5,000 x $240) 1,200,000 $ 9,120,000
Costos:
Normales (24,000 x $210) $ 5,040,000
Pedido (5,000 x $210.45) 1,052,250 $ 6,092,250
Utilidad con pedido $ 3,027,750
No conviene aceptar el pedido pues disminuye la utilidad en $572,250.
334
b)
Reducción en ventas normales:
6,000 unidades x ($330 - $210) = $720,000
El precio más bajo será:

5,000 X - 5,000 ($210.45) = $720,000
5,000 X - 1,052,250 = $720,000
X = $354.45
335
c)
Ingresos:
(27,000 x $330) $ 8,910,000
(4,200 x $240) 1,008,000
Total $ 9,918,000
Costos:
(27,000 x $210) $ 5,670,000
(4,200 x $210.45) 883,890 $ 6,553,890
$ 3,364,110
Tampoco conviene aceptar este pedido ya que disminuye la contribución marginal en $235,890.
8.16
1)
ANALISIS MARGINAL
A B C
Ventas $ 375,000 $ 1,050,000 $ 967,500
Capital de Trabajo $ 56,250 $ 210,000 $ 116,100
Contribución marginal $ 150,000 $ 437,500 $ 537,500
Contr. Mg / Cap. De trabajo $ 2.66 $ 2.08 $ 4.62
La línea más rentable en función del capital de trabajo lo representa el producto C.
2) El C y el A
8.17
a) Costo Fijo = $ 160,000 = $16

10,000
Costo de Producción y operación variable = $ 50

Costo de Producción y operación fijo = 16
Costo Total Unitario $ 66
336
20% 13.20
b) Costo Fijo = $ 160,000 = $8

20,000
337
Costo de Producción y operación variable = $ 50
Costo de Producción y operación fijo = 8
Costo Total Unitario $ 58
20% 11.60
8.18
a) Estado de Resultados Segundo Trimestre
Primer Trimestre
Ventas (10,000 x $36) $ 360,000 (17,500 x $36) $ 630,000
Costo variable (10,000 x $24) 240,000 (17,500 x $24) 420,000
Mg. Contr. (10,000 x $12) $ 120,000 (17,500 x $12) $ 210,000
Determinación del Costo Variable por unidad:
Método Punto alto-Punto bajo

Punto alto $ 670,000 17,500 unidades
Punto bajo $ 490,000 10,000 unidades
Diferencia $ 180,000 7,500 unidades
Costo variable por unidad = $ 180,000 = $24 / unidad

7,500
Costos fijos segundo trimestre = $670,000 - ($24 x 17,500) = $250,000

Costos fijos primer trimestre = $490,000 - ($24 x 10,000) = $250,000
Costos variables unitarios:
Sin propuesta: Con propuesta:

50% MOD $ 12 50% MOD $ 13.20
25% MP directa 6 25% MP directa 6
25% GIF 6 25% GIF 6
Total C. Var. $ 24 Total C. Var. $ 25.20
338
Punto de equ. = $ 250,000 = 20,833 unidades
$36 - $24
b) Mano de obra directa = $12 + 10% = $13.20

Costos fijos = $250,000 + $30,000 = $280,000
339
Sin propuesta:
Ventas (17,500 x $36) $ 630,000

Costo variable (17,500 x $24) 420,000
Mg. Contr. (17,500 x $12) $ 210,000
Costos fijos 250,000
Pérdida $ (40,000)
Con propuesta: Propuesta Anterior Total
Ventas (7,500 x $32.00) $ 240,000 (17,500 x $36) $ 630,000 $ 870,000

Costo variable (7,500 x $25.20) 189,000 (17,500 x $24) 420,000 609,000
Mg. Contr. $ 51,000 $ 210,000 $ 261,000
Costos fijos 280,000
Utilidad $ (19,000)
Resultado antes de la propuesta: $ (40,000)

Resultado después de la propuesta: (19,000)
Disminución de la pérdida $ 21,000
Sí conviene aceptar la propuesta ya que el incremento en margen de contribución ayuda a

tener una menor pérdida por un monto de $21,000 en el periodo.
8.19
a) Con 50,000 unidades Con 80,000 unidades
Material directo = $ 750,000 = $15 $ 1,200,000 = $15

50,000 80,000
Mano de obra D. $ 750,000 = $15 $ 1,200,000 = $15

50,000 80,000
Gts. Indirectos de fab. $ 2,000,000 = $40 $ 2,600,000 = $32.50

50,000 80,000
340
$70 $62.50
Se tiene un menor costo por el hecho de que se tienen gastos de fabricación fijos que se reparten entre una
mayor cantidad de unidades. Por lo que los costos fijos pasan de $40 a $32.50 por unidad, lo que provoca
la disminución en el costo total señalado.
b)
1.- Si se compara con el precio original de $60, sí se pierde, pero aumentaría la utilidad marginal al aceptar el
pedido, considerando que los costos fijos permanecerán iguales.
2.- Porque cada quien ve diferentes puntos de vista, al considerar los costos fijos.
341
c)
1.- Afectaría al mercado normal de ventas y puede provocar una descapitalización al aceptar el producto a $60.
2.- Si son clientes de diferentes mercados no afectaría tanto que al ser clientes que compiten en el mismo
mercado de ventas, provocando disgustos entre ellos y poder nosotros perder a algunos de ellos por su
inconformidad.
8.20
Estado de Resultados Método Directo
P Q R S
Ventas $ 100,000 $ 180,000 $ 126,000 $ 220,000
Costo variable 25,000 36,000 117,000 120,000
Margen de contr. $ 75,000 $ 144,000 $ 9,000 $ 100,000
Gts. Admon. Y vta 11,700 15,000 18,000 24,000
Mg. Contr. Total $ 63,300 $ 129,000 $ (9,000) $ 76,000
1)
Decremento en ventas $ (126,000)
+ Ahorro en costos 135,000 Respuesta: a)
Incremento en margen $ 9,000
2)
+ Ahorro en costos 113,500 Respuesta: d)
Decremento en margen $ (12,500)
3)
Ventas ($80 x 1,500) $ 120,000
Costo Variable ($65 x 1,500) 97,500
Margen de Contribución ($15 x 1,500) $ 22,500
- Gastos de venta variables ($10 x 1,500) 15,000
Margen de contr. Total $ 7,500
Margen de contribución total:

Margen de contribución P $ 63,300
Margen de contribución Q 129,000
342
Margen de contribución R 7,500
Margen de contribución S 76,000
Total $ 275,800
Margen de contribución anterior 259,300
Diferencia $ 16,500 Respuesta: e)
343
4)
+ Incremento en ventas 152,000
- Aumento en costos (128,800)
+ Ahorro en costos 135,000
Incremento en margen $ 32,200 Respuesta: c)
5) P S
Ventas (500 x $120) $ 60,000 (2,500 x $105) $ 262,500
Costo variable (500 x $25) 12,500 (2,500 x $60) 150,000
Margen de contr. $ 47,500 $ 112,500
Gtos. Admon. Y Vta. (500 x $11.70) 5,850 (2,500 x $12) 30,000
Mg. Contr. Total $ 41,650 $ 82,500

Margen de contribución R (9,000)
Total $ 244,150
Diferencia $ (15,150) Respuesta: d)
Después Antes Diferencia

En P se perjudica: 41,650 63,300 $ (21,650)
En S se mejora: 82,500 76,000 $ 6,500
Cambio total $ (15,150)
6)
Ingresos adicionales (1,000 x $100) $ 100,000
- Costos adicionales (1,000 x $46.70) 46,700
Utilidad adicional $ 53,300
344
7) P S
Ventas (1,000 x $100) $ 100,000 (2,000 x $110) $ 220,000
Costo variable (1,000 x $35) 35,000 (2,000 x $70) 140,000
Margen de contr. $ 65,000 $ 80,000
Gtos. Admon. Y Vta. (1,000 x $11.70) 11,700 (2,000 x $12) 24,000
Mg. Contr. Total $ 53,300 $ 56,000
345
Margen de contribución R (9,000)
Total $ 229,300
Diferencia $ (30,000) Respuesta: b)
8)
Incremento en ventas $ 126,000
- Incremento en costos (135,000)
Decremento en margen $ (9,000) Respuesta: d)
9)
Decremento en ventas $ 180,000
+ Ahorro en costos 51,000
Decremento en utilidad $ 129,000 Respuesta: b)
10)
Costo variable = Costo variable - 40% = $65 - ($65 x 0.40) = $39
Ventas ($70 x 1,800) $ 126,000

Costo variable ($39 x 1,800) 70,200
Margen de contr. $ 55,800
Gtos. Admon. Y Vta. ($10 x 1,800) 18,000
Mg. Contr. Total $ 37,800

Margen de contribución R 37,800
Total $ 306,100
346
Diferencia $ 46,800 Respuesta: c)
347
8.21
a)
T.V. Folletos Catalogos
MOD $ 30,000 $ 9,000 $ 7,000
GIF Variables 22,000 14,000 6,000
GIF Fijos 9,600 3,200 1,600 COSTO TOTAL
$ 61,600 $ 26,200 $ 14,600 $ 102,400
b)
ANALISIS MARGINAL $ 88,000
Ingresos incrementales $ 100,000 $ 106,000
- Costos relevantes 102,400
Utilidad adicional $ (2,400)
No le conviene ofrecer el contrato adicional pues le genera una disminución de su utilidad por $2,400.
c) MAYA debe negociar un precio más alto, para cubrir todos los costos y generar una utilidad. El precio debiera ser
de al menos $582,400, para cubrir sus costos relevantes, añadiendo además al precio, la cantidad necesaria
para obtener la utilidad deseada.
8.22
a) Comprar Hacer Diferencia
Materiales no procesados $ (28,000,000.00) $ (10,000,000.00) $ (18,000,000.00)

Mano de obra directa 0 (8,000,000.00) 8,000,000.00
GIF variables 0 (400,000.00) 400,000.00
$ (28,000,000.00) $ (18,400,000.00) $ (9,600,000.00)
Puede ahorrar $9,600,000 si hace sus propios barcos.
b) El costo de oportunidad de utilizar el espacio de la fábrica será de $1,200,000 por año. Esto no alteraría la
decisión del inciso anterior, pero la utilidad neta sería reducida a $8,400,000.
348
8.23
1)
Ventas (4,000 x $200) $ 800,000
- Costos
Materia Prima (3,000 x $100) 300,000
Mano de Obra (500 x $140) 70,000
Arranque (50 x $160) + (25 x $1,200) 38,000
Inspección (100 x $30) 3,000
Maquinaria (4,000 x $40) 160,000
Utilidad $ 229,000
Se debe aceptar la orden, ya que obtendría una utilidad incremental de $229,000.
349
2)
Ventas (4,000 x $200) $ 800,000
- Costos
Materia Prima (3,000 x $100) 300,000
Mano de Obra (500 x $140) 70,000
Arranque (50 x $160) 8,000
Inspección (100 x $30) 3,000
Maquinaria (4,000 x $40) 160,000
Utilidad $ 259,000
Aumentaría su utilidad en $259,000; ya que al tener capacidad no utilizada se ahorra los costos fijos de la actividad de arranque
3)
Ventas (4,000 x $200) $ 800,000
(-) Costos:
Materia prima (3,000 x $10) 300,000
Mano de obra (500 x $140) 70,000
Arranque (50 x $160) 8,000
Inspección (100 x $30) 3,000
Maquinaria (4,000 x $40) + (2,500 x $20) 210,000
Ahorraría los costos fijos de la actividad de arranque, pero incurriría en los costos fijos del uso
de maquinaria, aumentando su utilidad en $209,000.
8.24
1)
Tasa GIF = $ 1,017,500 = $20.35 hr MOD
50,000 hrs MOD
Ingresos (10,000 x $80) $ 800,000

- Costos
Materia Prima (10,000 x $48) 480,000
350
MOD (10,000 x $8) 80,000
GIF (10,000 hrs x $20.35) 203,500
Utilidad $ 36,500
351
La línea Crunchy debe mantenerse.
2)
Tasas de aplicación:
Hrs MO GIF = $200,000 / 50,000 = $4
Hrs Máquina = $250,000 / 12,500 = $20
Ordenes recibidas = $22,500 / 750 = $30
Ordenes de emp. = $45,000 / 1,500 = $30
Ingresos (10,000 x $80) $ 800,000

- Costos
Materia Prima (10,000 x $48) 480,000
MOD (10,000 x $8) 80,000
MO GIF (10,000 x $4) 40,000
Hrs. Máq. (2,500 x $20) 50,000
Ordenes recibidas ($30 x 250) 7,500
Ordenes de empaque ($30 x 500) 15,000
Utilidad $ 127,500 La línea Crunchy debe mantenerse.
8.25
1) Empaque de Empaque de
pechugas alas y piernas Visceras Total
Ingresos $ 43,000 $ 32,000 $ 25,000 $ 100,000
- Costos 65,000
Utilidad $ 35,000
2)
ANALISIS MARGINAL
Ing. Incrementales $ 33,000
- Costos relevantes
Renta 1,250
Materiales y MOD 12,750
Otros costos 15,000
Utilidad incremental $ 4,000
352
Sí conviene ya que se aumentaría la utilidad hasta $39,000.
353
8-26
1.- ¿Deberá fabricar o comprar las coronas?
De los datos aportados por el problema se puede inferir que se toma el mismo tiempo de trabajo para hacer cualquier tipo de
corona, ya sea de porcelana o de oro, por lo que el costo de GIF fijos es el mismo para ambos productos.
Para efectos de análisis no se considera la depreciación dentro del costo de producción de las coronas.
Se considera también que se toma el mismo tiempo de mano de obra directa fabricar cualquier tipo de corona.
GIF fijos:
Salarios $ 26,000.00
Renta 32,000.00
$ 58,000.00
Horas de MOD 5,500
GIF por hora $ 10.55
Costo de producir una corona
Porcelana Oro
Materia prima $ 70.00 $ 130.00

Mano obra directa 27.00 27.00
GIF variables 8.00 8.00
GIF fijos 10.55 10.55
Total $ 115.55 $ 175.55
Producto Porcelana Oro
Costo de producción $ 115.55 $ 175.55

Precio de compra 125.00 150.00
$ (9.45) $ 25.55
354
Internamente 2,000 x $115.55 + 600 x $175.55 = $ 336,418.18
Externamente 2,000 x $125.00 + 600 x $150.00 = $ 340,000.00
$ (3,581.82)
355
Como se observa en la comparación, sale más económico producir las coronas de porcelana en el laboratorio que comprarlas
externamente, pero es más caro producir en el laboratorio las coronas de oro que comprarlas externamente.
Aunque la diferencia en el costo de fabricar el producto o comprarlo es mínima, en el aspecto cuantitativo es más conveniente
seguir fabricando internamente el producto.
El efecto de la compra de las coronas en términos de pesos es de una pérdida de $3,581.82.
2.- ¿Qué factor cualitativo se debe considerar al tomar la decisión?
Se debiera considerar la calidad del producto ofrecido por la empresa externa, que pudiera ser mejor que la nuestra; el costo de
oportunidad que enfrenta la empresa al no usar dicha maquinaria en la fabricación de otro producto que deje una utilidad a la
empresa.
3.- ¿Qué efecto tiene el que el área sea propiedad de la empresa y la renta se pase a depreciación?
GIF fijos:
Salarios $ 26,000.00
Horas de MOD 5,500
GIF fijos unitarios $ 4.73
Costo de producir una corona
Porcelana Oro
Materia prima $ 70.00 $ 130.00

Mano obra directa 27.00 27.00
GIF variables 8.00 8.00
GIF fijos 4.73 4.73
Total $ 109.73 $ 169.73
356
Costo de producción $ 109.73 $ 169.73
Precio de compra 125.00 150.00
$ (15.27) $ 19.73
357
Internamente 2,000 x $109.73 + 600 x $169.73 = $ 321,290.91
Externamente 2,000 x $125.00 + 600 x $150.00 = $ 340,000.00
$ (18,709.09)
Si la renta no existiera, y en su lugar ese mismo monto fuera depreciación, provocaría que fuera más atractivo, cuantitativamente
hablando, el producir internamente que comprarle a una empresa externa, por lo que se decidiría seguir fabricando.
8-27
Determinación de costos fijos por producto
Producto A B
Costo fijo total $ 80,000.00 $ 110,000.00

Ventas 100,000.00 250,000.00
Costo fijo común 20,000.00 50,000.00
Costo fijo del producto 60,000.00 60,000.00
a) Mantener la producción
Al escoger esta opción y seguir con las mismas características del mercado, muy probablemente seguirá incurriendo en
pérdidas. Tal vez deba hacer una revisión de sus precios de venta, de sus costos de producción, incrementar publicidad
para ganar mercado, o cualquier otra acción que lo ayude a obtener utilidades.
b) Dejar de producir ambos productos.
Al dejar de producir ambos productos, se seguirían teniendo costos fijos como la depreciación de activos fijos que sirven
para fabricar esos productos. Dichos costos fijos tendrían que aplicarse a otros productos que fabrique la empresa
teniéndose una pérdida por no utilizar la capacidad instalada con que cuenta actualmente la empresa.
c) Dejar de producir A
358
Ventas $ 275,000.00 Costos fijos comunes = $ 70,000.00
Costo variable 159,500.00 Ventas totales $ 350,000.00
Costo fijo común 70,000.00 = 20%
Costo fijo del producto 60,000.00
Resultado de operación $ (14,500.00) A "B" le corresponden $ 250,000.00
x 20%
359
d) Dejar de producir B $ 50,000.00
Ventas $ 150,000.00 A "A" le corresponden $ 70,000.00

Costo variable 75,000.00 (50,000.00)
Margen de contribución $ 75,000.00 $ 20,000.00
Costo fijo común 70,000.00
Costo fijo del producto 60,000.00 Se supone que $60,000.00 son directos.
Resultado de operación $ (55,000.00)
En B: Totales $ 110,000.00
- Comunes 50,000.00
= Directos $ 60,000.00
La mejor alternativa sería dejar de producir A, ya que esa actividad genera la menor pérdida de todos los escenarios
propuestos. De cualquier forma se debiera realizar un estudio de mercado, para estar seguros que el precio de venta
es el correcto, para saber si se necesita incrementar la publicidad para generar más ventas, entre otras acciones.
8-28
1.- ¿Debería la compañía aceptar o rechazar la orden?
Costo de producción relevante
Materia prima directa $ 1.15

Gts. Indirectos variables 1.10
Total $ 4.25
Precio ofrecido $ 4.20

Costo de producción 4.25
Pérdida si acepta orden $ (0.05)
calendarios 5,000
Pérdida total $ (250.00)
Desde este punto de vista la compañía no debiera aceptar la orden especial debido a que no le genera aumento en utilidades
totales. Se tiene una pérdida de $250.00
360
2.- Con la nueva información de costos de las actividades asociadas, ¿aceptar o rechazar la orden especial?
Indemnizaciones 35,000.00
Gts. de administración 400.00 $20.00 por cada uno de los 20 empleados
Recontratación 3,200.00 $160.00 por cada uno de los 20 empleados nuevos
Resultado $ 38,600.00
Considerando la nueva información de los costos de las actividades asociadas, la compañía debería aceptar la orden especial
aunque signifique tener pérdidas por la producción, pero generando un ahorro en gastos asociados por el despido y recontratación
de personal por tener capacidad ociosa por $38,600. Se compara con la pérdida en 5,000 calendarios (5,000 x $0.05) = $250.00.
8-29
1.- ¿Qué alternativa debe escoger?
Costo de fabricación del componente
Materia prima directa $ 2.00

Total $ 7.00
Precio de compra $ 25.00

Costo de fabricación 7.00
Ahorro en costo $ 18.00
Debido al ahorro en costos la empresa debe fabricar los componentes.
Alternativa 1
Ingresos incrementales $ -
+ ahorro en costos 36,000.00 $18.00 x 2,000 componentes
- Decremento en ingresos -
- Incremento en costos 37,000.00 $27,000 + $10,000
361
Resultado incremental $ (1,000.00)
362
Alternativa 2
+ ahorro en costos 96,000.00 $46,000 de costo variable de B + $50,000 ($25.00 x 2,000 componentes)
- Decremento en ingresos 80,000.00 Ingresos por ventas de B
- Incremento en costos 14,000.00 $7.00 x 2,000 componentes
Resultado incremental $ 2,000.00
Si se decide fabricar el componente se debe escoger la alternativa 2, que es dejar de producir B, con lo que se genera
una utilidad incremental de $2,000
2.- Si B se deja de producir, reduce ventas de A en 6%
+ ahorro en costos 97,800.00 $46,000 de cto.var. de B + $47,000 ($25.00 x 1,880) + $4,800 Cto var. A
- Decremento en ingresos 89,000.00 $80 mil Ingresos por ventas de B + $9 mil decremento en ventas de A
Resultado incremental $ (4,360.00)
En este caso sería mejor que la empresa siguiera comprando el componente al proveedor externo, ya que el resultado
incremental de esta opción es de una pérdida de $4,360.00
3.- Se deja de producir B pero se requieren 2,800 componentes.
Alternativa de renta
+ ahorro en costos 50,400.00 $18.00 x 2,800 componentes
- Decremento en ingresos -
- Incremento en costos 37,000.00 $27,000 + $10,000

Alternativa de dejar de producir B
363
+ ahorro en costos 118,520.00 $46,000 de costo variable de B + $65,800 ($25.00 x 2,632) + $6,720 Costo var. A
- Decremento en ingresos 92,600.00 $80 mil Ingresos por ventas de B + $12,600 decremento en ventas de A
En estas circunstancias le conviene más a la empresa la alternativa de renta, ya que se logra un incremento en utilidades
por $13,400.00
8-30
Costo unitario de producción GIF fijos operativos $ 900,000.00

producción 50,000
Materiales directos $ 70.00 GIF fijos unitarios directos y evitables $ 18.00
Gts. Indirectos fijos 18.00
Total $ 133.00
1.- Según el costo unitario de producción del componente K-9 que tiene Essa, de $133.00 por unidad, se deduce
que Essa debe comprar al proveedor externo el componente, obteniendo un ahorro de $3.00 por unidad.
2.- El precio máximo que Essa debería estar dispuesto a pagar es de $133.00 por componente.
3.- ¿Cuánto aumenta o disminuye su utilidad si compra el componente?
Costo de producción $ 133.00

Precio de compra 130.00
Diferencia $ 3.00
requerimientos 50,000
aumento en utilidad $ 150,000.00
La utilidad de Essa aumento en $150,000 si compra el componente, ya que al hacerlo se tiene un ahorro de $3.00 por cada uno
de los 50,000 componentes necesarios en la producción.
364
9.1
a)
Proyecto A $ 8,000 = 3.636 años
2,200
Proyecto B $ 16,000 = 4 años Se selecciona el A

4,000
b)
Proyecto A VPN = - 8,000 + 2,200 (P/A, 10%, 6)
VPN = - 8,000 + 2,200 (4.355)
VPN = $1,581
Proyecto B VPN = - 16,000 + 4,000 (P/A, 10%, 6)

VPN = - 16,000 + 4,000 (4.355)
VPN = $1,420 Es mejor el A
c)
Proyecto A
8,000 = 2,200 (P/A, i, 6)
$ 8,000 = 3.6363 Este factor se busca en tablas, y la TIR es de 16.52%
2,200
Proyecto B
16,000 = 4,000 (P/A, i, 6)
$ 16,000 = 4 Este factor se busca en tablas, y la TIR es de 13%
4,000 Es mejor el proyecto A
9.2
a) Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Año Flujo acumulado Flujo acumulado Flujo acumulado
1 7,000 11,000 8,000
2 15,000 21,000 19,000
3 24,000 30,000 26,000
365
4 34,000 35,000
Periodo de recuperación 3.6 años Periodo de recuperación 3 años Periodo de recuperación 3.44 años
Bajo este método es mejor el Proyecto B

b)
PROYECTO A
VPN = - $30,000 + $7,000 (P/F, 20%, 1) + $8,000 (P/F, 20%, 2) + $9,000 (P/F, 20%, 3) + $10,000 (P/F, 20%, 4)
+ $11,000 (P/F, 20%, 5)
VPN = - $ 4,159.59
PROYECTO B
VPN = - $30,000 + $11,000 (P/F, 20%, 1) + $10,000 (P/F, 20%, 2) + $9,000 (P/F, 20%, 3) + $8,000 (P/F, 20%, 4)
+ $7,000 (P/F, 20%, 5)
VPN = - $2,009.39
PROYECTO C
VPN = - $30,000 + $8,000 (P/F, 20%, 1) + $11,000 (P/F, 20%, 2) + $7,000 (P/F, 20%, 3) + $9,000 (P/F, 20%, 4)
+ $10,000 (P/F, 20%, 5)
VPN = - $3,284.46
Las tres tienen VPN negativo ya que la tasa de descuento es muy elevada.
c)
Proyecto A
30,000 = $7,000 (P/F, i, 1) + $8,000 (P/F, i, 2) + $9,000 (P/F, i, 3) + $10,000 (P/F, i, 4)+ $11,000 (P/F, i, 5)
= 14%
Proyecto B
= 16.60%
Proyecto C
= 15%
366
Ningún proyecto supera el 20% de rendimiento.
9.3
1)
Zigma $ 100,000 = 2 años Beta $ 50,000 = 2 años
$ 50,000 $ 25,000
2)
Zigma
VPN = - 100,000 + 50,000 (P/A, 20%, 5) + 5,000 (P/A, 20%, 5) El valor intrínseco de la acción o Valor presente de los
= - 100,000 + 50,000 (2.991) + 5,000 (0.402) flujos futuros supera a la inversión.
= $ 51,560
Beta
VPN = - 50,000 + 25,000 (P/A, 20%, 5) + 2,500 (P/A, 20%, 5) Suponemos que los dividendos que se perciben no causan
= - 50,000 + 25,000 (2.991) + 2,500 (0.402) impuesto sobre la renta y que la operación de venta de la
= $ 25,825 acción al final del quinto año se realiza en Bolsa y no causa
impuesto.
3)
Zigma 100,000 = $ 50,000 + $ 50,000 + $ 50,000
(1+ i)1 (1+ i)2 (1+ i)3
+ $ 50,000 + $ 55,000
(1+ i)4 (1+ i)5
TIR = 41.57%
Beta 50,000 = $ 25,000 + $ 25,000 + $ 25,000

(1+ i)1
(1+ i)2
(1+ i)3
367
+ $ 25,000 + $ 27,500
(1+ i)
4
(1+ i)
5
TIR = 41.57%
Ambas tienen mismo payback (2 años) y misma vida (5 años), por eso tienen la misma tasa de rendimiento
si en el cálculo se hace caso omiso de la ganancia de capital (ganancia en enajenación de acciones).
4)
Si no existe limitación de recursos es factible invertir en ambos proyectos, ya que tienen VPN positivo y
la TIR es mayor que la TREMA.
5) Se elige Zigma ya que da más flujo a valor presente.
6)
Periodo de recuperación VPN TIR
Zigma 2.5 años 26,540 29% Mejor
Beta 3.3 años (6,730) 16%
7)
Periodo de recuperación VPN TIR
Zigma 5 años (38,178) 1.6%
Beta 2.5 años 10,816 29.36% Mejor
9.4
1.- Costo $ 8,000,000.00
Costo capitalizable 100,000.00
$ 8,100,000.00
368
2.- Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas $ 20,000,000.00 $ 16,000,000.00 $ 20,000,000.00 $ 16,000,000.00 $ 28,000,000.00

Costos Variables
de prod y admon 3,750,000.00 3,000,000.00 3,750,000.00 3,000,000.00 5,250,000.00
Gastos fijos de fab
y admon. 3,125,000.00 3,125,000.00 3,125,000.00 3,125,000.00 3,125,000.00
Ut. Op. $ 13,125,000.00 $ 9,875,000.00 $ 13,125,000.00 $ 9,875,000.00 $ 19,625,000.00
Impuestos (45%) 5,906,250.00 4,443,750.00 5,906,250.00 4,443,750.00 8,831,250.00
Ut. Neta $ 7,218,750.00 $ 5,431,250.00 $ 7,218,750.00 $ 5,431,250.00 $ 10,793,750.00
+ Depreciacion 1,620,000.00 1,620,000.00 1,620,000.00 1,620,000.00 1,620,000.00
Valor de rescate 1,650,000.00
Inv Cap de trabajo 2,000,000.00 400,000.00 1,200,000.00
Recup. Cap. De Trab. $ 400,000.00 $ 400,000.00 $ 2,800,000.00
Flujo neto de efectivo $ 6,838,750.00 $ 7,451,250.00 $ 8,438,750.00 $ 7,451,250.00 $ 15,663,750.00
Valor de rescate = 3,000,000 (1 - 0.45) = $1,650,000
3.- 8,100,000 = 6,838,750 + 7,451,250

Periodo de recuperación 1.17 años
Tasa de rend. Contable:

Utilidad TRC = Utilidad Promedio
Año 1 $ 7,218,750.00 Inversión Promedio
Año 2 $ 5,431,250.00
Año 3 $ 7,218,750.00 TRC = $ 7,218,750.00
Año 4 $ 5,431,250.00 $ 5,550,000.00
Año 5 $ 10,793,750.00
TRC = 1.3007
$ 36,093,750.00
TRC = 130%
Promedio de = $ 36,093,750.00 = $ 7,218,750.00

utilidades 5
369
Inversión = Inv. Inicial + Valor de rescate = 8,100,000 + 3,000,000
Promedio 2 2
= $ 5,550,000.00
370
4.-
VPN = - 8,100,000 + 6,838,750 (P/F, 10%, 1) + 7,451,250 (P/F, 10%, 2) + 8,438,750 (P/F, 10%,3)
+ 7,451,250 (P/F, 10%, 4) + 15,663,750 (P/F, 10%, 5)
VPN = $ 24,406,001.28
TIR = 89.98%
5.-
Ventas / Rotacion = Capital de trabajo Variación
Año 1 $ 20,000,000.00 10 $ 2,000,000.00

Año 2 $ 16,000,000.00 10 $ 1,600,000.00 $ (400,000.00)
Año 3 $ 20,000,000.00 10 $ 2,000,000.00 $ 400,000.00
Año 4 $ 16,000,000.00 10 $ 1,600,000.00 $ (400,000.00)
Año 5 $ 28,000,000.00 10 $ 2,800,000.00 $ 1,200,000.00
Recuperación Final $ 2,800,000.00
9.5
Año 1 y 2 Año 3 y 4
Ventas $ 700,000 $ 1,000,000
Costo de producción 280,000 400,000
Gastos de admon. Y ventas 70,000 100,000
Gasto por depreciación 100,000 100,000
Utilidad de operación $ 250,000 $ 400,000
Impuestos (35%) 87,500 140,000
Utilidad neta 162,500 260,000
+ Depreciación 100,000 100,000
Flujo $ 262,500 $ 360,000
VPN = - $500,000 + $262,500 (P/F, 12%, 1) + $262,500 (P/F, 12%, 2) + $360,000 (P/F, 12%, 3)
+ $360,000 (P/F, 12%, 4) + $100,000 (P/F, 12%, 4)
371
VPN = $ 492,217.60
Sí conviene aceptar el proyecto ya que se obtiene un valor presente neto positivo de $492,217.60
372
9.6
1.-
Costo del aparato $ 400,000.00 Depreciación $440,000 X 20% = $88,000
Traslado e instalación 40,000.00
Inversión total $ 440,000.00
NOTA: En México para fines fiscales los gastos de instalación no forman parte del M.O.I. (Monto Original de la Inversión).
2.-
Año 1 - 5 Año 5
Utilidad $ 420,000.00
- Depreciación 88,000.00 Valor de rescate
Utilidad antes de imptos $ 332,000.00 Impuestos
ISR y PTU 45% (149,400.00) Flujo
+ Depreciación 88,000.00
Flujo $ 270,600.00
3.-
Periodo de recuperación = $ 440,000.00 = 1.6260
$ 270,600.00
4.-
VPN = - $440,000 + $270,600 (P/A, 20%, 5) + $35,000 (P/F, 20%,5)
VPN = $ 383,325.36
NOTA: En México no se aplica tasa de I.S.R. diferente respecto a la venta del equipo usado, es decir, sobre su valor de rescate.
5.-
TIR = 55.15%
373
9.7
Situación A: rentar
5,000 km x 12 meses x $5 = $ 300,000.00

Seguro 10,000.00
Gasolina 5,000 km x 12 x $70 = 4,200,000.00
Mantenimiento 10,000.00
$ 4,520,000.00
x 5 carros 5
$ 22,600,000.00
Complemento de I.S.R. 55% (100% - 45%)
Flujo $ 12,430,000.00
Factor de valor presente 2.9906
n=5, %=20 Valor presente del costo de rentar $ 37,173,308.90
Situación B: comprar
Gasolina 5,000 km x 12 x $70 = $ 4,200,000.00

Mantenimiento 15,000.00
Seguro 16,000.00
$ 4,231,000.00
x 5 carros 5
$ 21,155,000.00
Depreciación
$250,000 / 5 = $50,000 x 5 carros = 250,000.00
Total de gastos $ 21,405,000.00
Impuestos 45%
Total de impuestos $ 9,632,250.00
Gasto por uso de vehículos $ 21,155,000.00

- Ahorro fiscal por gastos 9,632,250.00
Flujo anual $ 11,522,750.00
374
VPN = - $1,250,000 + $11,522,750 (P/F, 20%, 5)
VPN = $ 33,210,076.04 Valor presente del costo de comprar.
Situación C: Auto propio
5,000 km x 12 x $160 x 5 = $ 48,000,000.00

Impuestos 55%
$ 26,400,000.00
Factor de valor presente
n=5, %=20 2.991
$ 78,952,160.49
La alternativa mas favorable es comprar auto.
9.8
a) Máquina A Máquina B
Ventas $ 10,000 $ 20,000
Costos variables (2,000) (5,000)
Costos fijos desembolsables (3,000) (4,000)
Depreciación (23,000) (28,000)
Pérdida antes de I.S.R. $ (18,000) $ (17,000)
I.S.R. 35% 6,300 5,950
Pérdida Neta $ (11,700) $ (11,050)
+ Depreciación 23,000 28,000
Flujo de Efectivo $ 11,300 $ 16,950
375
VPN = - 230,000 + 11,300 (P/A, 12%, 10) + VPN = - 280,000 + 16,950 (P/A, 12%, 10) +
+ 19,500 (P/F, 12%, 10) + 52,000 (P/A, 12%, 10)
= $ (159,874) = $ (167,486)
La mejor es la máquina A, pero ninguna cumple con la TREMA.
b) Máquina A Máquina B
TIR -10.05% -3.42%
9.9
a)
Auto nuevo Auto viejo
Inversion $ (20,000.00) Costos

desembolsables
Ingresos $ 9,000.00
Costos 5,700.00
Flujo $ 3,300.00 Descontados a VPN
14%, n=5
VPN (P/F, 14%,n=5) = $ (7,490.40)
Se puede decir que al invertir $20,000 se generan ahorros de $45,581 ($53,071 - $7,490), por lo que conviene
comprar el equipo nuevo.
9.10
a)
2000 2001 2002 2003 2004
Ut. Neta $ 300,000.00 $ 500,000.00 $ 250,000.00 $ (200,000.00) $ (300,000.00)
376
+ Dep 50,000.00 60,000.00 30,000.00 100,000.00 300,000.00
Flujo $ 350,000.00 $ 560,000.00 $ 280,000.00 $ (100,000.00) $ -
VPN = - $1,000,000 + valor presente de los flujos al 15%
VPN = $ (145,282.50)
No debe realizarse la compra
b)
Lo máximo a pagar sería el valor presente de los flujos $854,717.50
377
9.11
El costo total del equipo es de $125,000.
La depreciación es de $25,000 anuales
Conviene resolver primero el inciso 2 para luego proceder a resolver el inciso 1.
2)
Ventas (10,000 pasteles a $10) $ 100,000
Costos variables (10,000 a $2) 20,000
Contribución marginal $ 80,000
Utilidad antes de impuestos $ 55,000
ISR 35% 19,250
Utilidad neta $ 35,750
+ Depreciación 25,000
Flujo $ 60,750
a) $ 125,000 = 2.1 años

$ 60,750
b)
Utilidad = $ 35,750 = 57%
Inversión $125,000 / 2
c) VPN = - $125,000 + $60,750 (descontado 20% 5 años)

VPN = $ (56,679.69)
d)
TIR = 125,000 = 60,750 (x%, para 5 años)
TIR = 125,000 / 60,750 = 2.05 se busca en tablas para 5 años
TIR = 39.35%
1)
Flujo mínimo para que deje al menos 20%
378
$125,000 = X ( 2.991) Se procede a determinar el número de pasteles en forma ascendente.
X = $41,792.04
Ventas ( X pasteles a $10) ?

Costos variables ( X a $2) ?
Contribución Marginal $ 50,834 = $50,834 / Cont. Marg. ( $8 ) = 6,355 unidades
Ut. Antes de impuestos 25,834
ISR 35% 9,042
Utilidad Neta 16,792
+ Depreciación 25,000
Flujo de efectivo $ 41,792
379
3.- Se necesitaría una contribución marginal de $50,834 y dividido entre 10,000 unidades nos da una contribución
marginal unitaria de $5.08. Si el precio de venta es de $ 10, entonces el costo variable podría incrementarse
en $2.92 por unidad.
9.12
Alternativa de quedarse con el equipo viejo:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos de operación $ 40,000.00 $ 48,000.00 $ 59,500.00 $ 66,000.00 $ 71,000.00
Depreciación 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00
Costos totales $ 50,000.00 $ 58,000.00 $ 69,500.00 $ 76,000.00 $ 81,000.00
ISR 17,500.00 20,300.00 24,325.00 26,600.00 28,350.00
Costos después de ISR $ 32,500.00 $ 37,700.00 $ 45,175.00 $ 49,400.00 $ 52,650.00
- Depreciación 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00
Flujo $ 22,500.00 $ 27,700.00 $ 35,175.00 $ 39,400.00 $ 42,650.00
Costos a valor presente descontados a 12% $ 116,449
Alternativa de comprar el equipo nuevo:
Costo del equipo $ 140,000.00

Venta equipo usado (60,000.00)
ISR por venta 3,500.00 ($60,000 - $50,000) x 35%
Inversión neta $ 83,500.00
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos de operación $ 25,000.00 $ 29,000.00 $ 34,000.00 $ 41,000.00 $ 48,000.00
Depreciación 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00
Costos totales $ 53,000.00 $ 57,000.00 $ 62,000.00 $ 69,000.00 $ 76,000.00
ISR 35% 18,550.00 19,950.00 21,700.00 24,150.00 26,600.00
Costos después de ISR $ 34,450.00 $ 37,050.00 $ 40,300.00 $ 44,850.00 $ 49,400.00
380
- Depreciación 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00
Flujo $ 6,450.00 $ 9,050.00 $ 12,300.00 $ 16,850.00 $ 21,400.00
VPN = Inversión + flujos a valor presente a 12% - valor de rescate a valor presente descontado del impuesto ($20,000 x 65% = $13,000)
VPN = $ 120,703.30.
Por lo que se establece que es menor el costo de quedarse con el equipo viejo.
381
9.13
1)
Costo $ 20,000
Venta de muebles viejos 2,000
Inversión $ 18,000
Ingresos (28,000 x 10%)

Flujo $ 2,800 No considera impuestos
2)
Utilidad = $ 2,800 = 31.11 %
Inversión $18,000 / 2
3.- VPN = - $18,000 + flujos de $2,800 descontados al 18%
VPN = $ (9,243.92)
4.- TIR = (7.83)%
5.- n = 5 5 flujos anuales de $2,800 a valor presente da un total de $8,756.08 Equipo nuevo
% = 18 que sería el valor máximo a pagar por el nuevo equipo, por tal razón Equipo viejo
VP = $20,000 será la diferencia entre lo que nos cuesta el equipo nuevo y lo que nos Máximo a pagar
Flujo = ? pagarían por el equipo viejo, es decir, nos tendrían que pagar $11,243.92
por el equipo viejo, para que la diferencia que paguemos sea de $8,756.08
que es igual al valor presente de los flujos que genera el nuevo equipo.
382
9.14
1.-
Año 1 2 3 4 5
Ventas $ 500,000.00 $ 600,000.00 $ 500,000.00 $ 800,000.00 $ 1,000,000.00
Costos variables 250,000.00 300,000.00 250,000.00 400,000.00 500,000.00
Contr. Marg. $ 250,000.00 $ 300,000.00 $ 250,000.00 $ 400,000.00 $ 500,000.00
Gastos de vta y admon 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00
Depreciación 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00
Utilidad $ 90,000.00 $ 140,000.00 $ 90,000.00 $ 240,000.00 $ 340,000.00
ISR 35% 31,500.00 49,000.00 31,500.00 84,000.00 119,000.00
Ut. Despues ISR $ 58,500.00 $ 91,000.00 $ 58,500.00 $ 156,000.00 $ 221,000.00
+ Depreciacion 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00
- Capital de trabajo 50,000.00 10,000.00 30,000.00 20,000.00
+ Recupera cap. Trab. 10,000.00 120,000.00
Venta de equipo 295,000.00
Flujo $ 108,500.00 $ 181,000.00 $ 168,500.00 $ 226,000.00 $ 716,000.00
Inversión: Venta de equipo en el año 5:

Maquinaria $ 600,000.00
inventarios 20,000.00 Precio de venta $ 400,000.00
Inversion total $ 620,000.00 Valor en libros 100,000.00
Utilidad en venta $ 300,000.00
Impuesto 105,000.00
Ingreso por venta $ 295,000.00
2.-
VPN = - $620,000 + flujos descontados a 20% + venta de equipo y recuperación de cap. De trabajo (n=5, 20%)
VPN = $90,356.22
Sí conviene invertir en el proyecto.
383
9.15
AÑO 0 1 2 3
Inversion en activo fijo $ 700,000.00
Inversion en cap de trab 100,000.00 $ 10,000.00 $ 15,000.00 $ 20,000.00
Incremento en cap de trab 100,000.00 10,000.00 5,000.00 5,000.00
Recuperacion de cap trab 120,000.00
Valor de rescate
Flujos de operación:
Ventas $ 100,000.00 $ 150,000.00 $ 200,000.00
Costos variables 50,000.00 75,000.00 100,000.00
Contr. Mag. $ 50,000.00 $ 75,000.00 $ 100,000.00
Depreciacion
edificio 25,000.00 25,000.00 25,000.00
mobiliario 10,000.00 10,000.00 10,000.00
Ut antes de ISR $ 15,000.00 $ 40,000.00 $ 65,000.00
ISR 35% 5,250.00 14,000.00 22,750.00
Ut despues de ISR $ 9,750.00 $ 26,000.00 $ 42,250.00
+ depreciacion 35,000.00 35,000.00 35,000.00
- capital de trabajo 10,000.00 5,000.00 5,000.00
+ recuperacion de cap de trab 120,000.00
Venta de activo fijo 410,000.00
Flujo $ 34,750.00 $ 56,000.00 $ 602,250.00
No se considera ISR por la venta de activos ya que el valor en libros es mayor al precio de venta, por lo que no
genera impuestos los ingresos por tales ventas. (Supuesto)
VPN (20%) = - $800,000 + VP flujos años 1,2 y 3 + recuperacion de cap de trab + valor de rescate
VPN (20%) = $ (383,628.47)
No conviene invertir en el proyecto
384
9.16
1)
B C D
TIR 15% 22% 20%
Proyecto TIR
C 22%
D 20%
B 15%
A 14%
E 13%
F 12%
2)
a) C, D, B
b) C, D, B
c) C, D, B
3)
Proyecto VPN
D $ 193,647.41 El proyecto D da más Valor Presente Neto, pero el proyecto C da más
C $ 65,355.07 TIR. El seleccionar C o D dependerá de cuándo se desea que se den
A $ 25,675.31 los flujos, si al inicio o al final del proyecto. Los proyectos que dan
B $ 22,891.34 flujos al principio favorecen a una mayor TIR.
E $ 3,090.18
F $ (448,218.70)
9.17
a) 18% e) $38,342
b) $ 115,622.30 f) 10%
c) $293,473 g) $60,000
d) $ 102,042.61 h) 15%
385
9.18
VPN = V.P. - Inversión
$5,000 = V.P. (flujos a 8%, n=4) - Inversión
$5,000 = $75,543 - inversión
Inversión = $75,543 - $5,000
= $70,543
9.19
Máquina 1 Máquina 2
1a4 1 2 3y4
Utilidad antes ISR $ 25,000 $ 45,000 $ 19,000 $ 25,000
ISR (40%) 10,000 18,000 7,600 10,000
Utilidad Neta 15,000 27,000 11,400 15,000
+ Depreciación 12,500 15,000 15,000 15,000
Flujo $ 27,500 $ 42,000 $ 26,400 $ 30,000
VPN = - $50,000 + $27,500 (P/A, 10%, 4) VPN = - $60,000 + $42,000 (P/F, 10%, 1) + $26,400 (P/F, 10%, 2)
VPN = $37,171.30 + $30,000 (P/F, 10%, 3) + $30,000 (P/F, 10%, 4)
VPN = $43,029.80
9.20
1)
1998 1999 2000
Utilidad neta $ 13,500 $ 232,500 $ 106,500
+ Dep. 450,000 300,000 150,000
Flujo $ 463,500 $ 532,500 $ 256,500
2)
$ 900,000
30,000 No, ya que la recuperación se daría hasta el año tercero.
60,000
90,000 Valor de rescate $180,000
Inversión $ 1,080,000
386
3)
VPN = - $ 1,080,000 + flujos a V.P. a 20% + V.P. De valor de rescate
VPN = $ (71,354)
No debe aceptarse el proyecto ya que se obtiene un VPN negativo.
9.21
MBI IT
a) 3.33 años 3.33 años
b) VPN = - $75,000 + V.P. Flujos a 16% VPN = - $60,000 + V.P. Flujos a 16%
VPN = $ (3,838.15) VPN = $ (1,062.71)
c) TIR = 13.65% TIR = 15.23%

Se debe invertir en la computadora IT ya que presenta mejores resultados según los métodos usados.
9.22
a) Inversión $ 300,000 = 3 años
Flujos $ 100,000
b) VPN = - $300,000 + $100,000 (V.P. Flujo a 12%, n=4)

VPN = $3,700
c) TIR = 12.60%
9.23
Gastos anuales del sistema manual ($98,000 x 12) $ 1,176,000.00
Gastos anuales del sistema computador 536,000.00
Ahorros anuales de caja $ 640,000.00
387
a)
1 2 3
Ahorros anuales $ 640,000.00 $ 640,000.00 $ 640,000.00
Dep (100,000 x 20%) 20,000.00 16,000.00 12,800.00
Ing. Antes ISR $ 620,000.00 $ 624,000.00 $ 627,200.00
Impuestos (50%) 310,000.00 312,000.00 313,600.00
Ing. Despues ISR $ 310,000.00 $ 312,000.00 $ 313,600.00
+ Depreciación 20,000.00 16,000.00 12,800.00
Flujo $ 330,000.00 $ 328,000.00 $ 326,400.00
Depreciacion
$100,000 x 20% $ 20,000.00
$80,000 x 20% $ 16,000.00
$64,000 x 20% $ 12,800.00
b)
Valor de rescate $ 200,000.00

Costo $ 100,000.00
Dep. acum 48,800.00 51,200.00
Ganancia $ 148,800.00
Impuesto 74,400.00
Flujo $ 125,600.00
VP = - $100,000 + VP de flujos (n=3, 10%) + VP de ganancia en venta de activo
VP = $810,669
9.24
a) VPN = -$170,000 + $84,000 (V.P. Flujos, n = 5, 15%)
VPN = $ 111,581.03
388
$ 170,000 = $34,000 Depreciación $ 34,000
5 + Utilidad Neta 50,000
389
VPN = -$130,000 + $66,000 (V.P. Flujos, n = 5, 15%)
VPN = $ 91,242.24
$ 130,000 = $26,000 Depreciación $ 26,000

5 + Utilidad Neta 40,000
b)
TIR:
$170,000 = $84,000 (n=5, x%) $130,000 = $66,000 (n=5, x%)
40.33% 41.96%
Conviene la inversión de $130,000
9.25
Alternativa 1 Alternativa 2
Ut. Antes de ISR y Dep. $ 60,000 $ 90,000
- Depreciación 32,000 38,000
$ 28,000 $ 52,000
ISR (1 - t) 60% 60%
Utilidad Neta 16,800 31,200
+ Depreciación $ 32,000 $ 38,000
Flujo $ 48,800 $ 69,200
VPN = -$160,000 + $48,800 (V.P. Flujo, n = 5, 12%) VPN = -$190,000 + $69,200 (V.P. Flujo, n = 5, 12%)
VPN = $15,913 VPN = $59,450
Es mejor la alternativa 2, ya que da mejor valor presente neto.
9-26
Determinar el monto aplicado a depreciación
390
Inversión inicial $ 200,000.00
Vida útil 5 años
Depreciación anual $ 40,000.00
391
1.- Calcular el VPN de cada proyecto
Aparato de rayos X
Años Flujos Depreciación Flujo Neto Valor presente
1 $ 120,000.00 $ 40,000.00 $ 160,000.00 $ 142,857.14

2 60,000.00 40,000.00 100,000.00 79,719.39
3 80,000.00 40,000.00 120,000.00 85,413.63
4 40,000.00 40,000.00 80,000.00 50,841.45
5 20,000.00 40,000.00 60,000.00 34,045.61
$ 392,877.22
- Flujos descontados $ 392,877.22

Inversión inicial 200,000.00
VPN del proyecto $ 192,877.22
Aparato de análisis de sangre
Años Flujos Depreciación Flujo Neto Valor presente
1 $ 20,000.00 $ 40,000.00 $ 60,000.00 $ 53,571.43

2 20,000.00 40,000.00 60,000.00 47,831.63
3 120,000.00 40,000.00 160,000.00 113,884.84
4 160,000.00 40,000.00 200,000.00 127,103.62
5 180,000.00 40,000.00 220,000.00 124,833.91
$ 467,225.42
- Flujos descontados $ 467,225.42

VPN del proyecto $ 267,225.42
De lo que se puede apreciar que el aparato de análisis de sangre tiene un VPN positivo mayor que el del aparato de rayos X
por lo que en su momento se debería invertir en este aparato.
392
2.- Cálculo del periodo de recuperación de ambos proyectos
Aparato de rayos X
Años Flujos
Este proyecto tiene un periodo de recuperación
1 $ 160,000.00 ($200,000) - $160,000 = ($40,000) de uno y medio años.
2 100,000.00 $100,000 - $40,000 = $60,000
3 120,000.00
4 80,000.00
5 60,000.00
393
Aparato de análisis de sangre
Años Flujos
1 $ 60,000.00 ($200,000) - $60,000 = ($140,000) Este proyecto tiene un periodo de recuperación

2 60,000.00 $60,000 - $140,000 = ($80,000) de dos y medio años.
3 160,000.00 $160,000 - $80,000 = $80,000
4 200,000.00
5 220,000.00
En este caso, el administrador exige que el proyecto se tenga un periodo de recuperación de tres años o menos, siendo
el proyecto del aparato de rayos X el que le da un menor periodo de recuperación. Escoger este proyecto aunque su VPN sea
menor al del proyecto del aparato de análisis de sangre sería racional ya que el proyecto de rayos X tiene flujos de efectivo
ya definidos, podría pensarse o decirse que son seguros, en cambio los flujos del otro proyecto se darán en la medida que el
público recomiende el servicio, lo cual puede darse o no, por lo que el riesgo de que esos flujos no se generen en el futuro es
mayor que el riesgo que se corre en el proyecto del aparato de rayos X.
3.- Tasa de rendimiento contable de ambos proyectos
Inversión inicial $ 200,000.00 Inversión inicial $ 200,000.00

Aparato de rayos X Aparato de análisis de sangre
Años Flujos Años Flujos
1 $ 120,000.00 1 $ 20,000.00
2 60,000.00 2 20,000.00
3 80,000.00 3 120,000.00
4 40,000.00 4 160,000.00
5 20,000.00 5 180,000.00
Suma $ 320,000.00 $ 500,000.00
Utilidad promedio $ 320,000.00 Utilidad promedio $ 500,000.00

5 años 5 años
394
Utilidad promedio $ 64,000.00 Utilidad promedio $ 100,000.00
TRC = $ 64,000.00 TRC = $ 100,000.00

200,000.00 200,000.00
TRC = 32% TRC = 50%
395
9-27
1.- Flujo de efectivo del proyecto
Determinación de la depreciación del equipo
Inversión inicial $ 1,100,000.00

Vida útil 10
Depreciación anual $ 110,000.00
Año Inversión Mantenimiento Ingresos Gastos de Depreciación Flujo de

Inicial Mayor por ventas Operación Anual Efectivo Neto
¨0 $ (1,100,000.00) - - - - $ (1,100,000.00)
1 - - $ 1,500,000.00 $ (1,260,000.00) $ 110,000.00 350,000.00
2 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
3 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
4 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
5 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
6 - $ (100,000.00) 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 250,000.00
7 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
8 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
9 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
10 - - 1,500,000.00 (1,260,000.00) 110,000.00 350,000.00
396
2.- Calcule el VPN del proyecto
Año Flujo de Flujos a valor

Efectivo Neto presente
Flujos a valor presente $ 1,926,914.95
1 $ 350,000.00 $ 312,500.00 Inversión inicial del proyecto 1,100,000.00
2 350,000.00 279,017.86
3 350,000.00 249,123.09 VPN $ 826,914.95
4 350,000.00 222,431.33
5 350,000.00 198,599.40 Este nuevo proyecto tiene un Valor Presente Neto
6 250,000.00 126,657.78 positivo de $826,914.95, por lo que sí debe producirse
7 350,000.00 158,322.23 el nuevo sistema.
8 350,000.00 141,359.13
9 350,000.00 126,213.51
10 350,000.00 112,690.63
$ 1,926,914.95
9-28
1.- Calcular la TIR

Costo de capital 10%
VPN = - $96,660 + $20,000 (P/F, 10%, 1) + $20,000 (P/F, 10%, 2) + $20,000 (P/F, 10%, 3) +
$20,000 (P/F, 10%, 4) + $20,000 (P/F, 10%, 5) + $20,000 (P/F, 10%, 6) + $20,000 (P/F, 10%, 7) +
$20,000 (P/F, 10%, 8) + $20,000 (P/F, 10%, 9) + $20,000 (P/F, 10%, 10)
TIR = 16.00%
En este caso la empresa debe adquirir el nuevo sistema de aire acondicionado, ya que la TIR del proyecto es mayor que el
costo de capital que solicita la empresa.
397
2.- Cálculo del ahorro anual efectivo para tener una tasa de 10%
El ahorro de efectivo mínimo anual que debe tener el proyecto para ganar una tasa igual al costo de capital de la empresa
es de $15,730.97 anuales. ($96,000 = Flujo [ i = 10%, n = 10 ]
398
3.- Cálculo de la TIR si la vida útil se sobreestimo por dos años.

Costo de capital 10%
VPN = - $96,660 + $20,000 (P/F, 10%, 1) + $20,000 (P/F, 10%, 2) + $20,000 (P/F, 10%, 3) +
$20,000 (P/F, 10%, 4) + $20,000 (P/F, 10%, 5) + $20,000 (P/F, 10%, 6) + $20,000 (P/F, 10%, 7) +
$20,000 (P/F, 10%, 8)
TIR = 12.79%
Aunque la vida útil del sistema se redujo dos años, quedando en 8 años, el proyecto debe aceptarse ya que la TIR está
por encima del costo de capital solicitado por la empresa.
9-29
1.- Calcule VPN del avión
Días del año 365

Días de mantenimiento 15
Días de vuelo total 350
No. De boletos vendidos = Pasajeros de ida + pasajeros de vuelta x no. De días de vuelo
= (150 + 150) x 350 Costos anuales
= 105,000 Combustible $ 1,400,000.00

Personal de vuelo 500,000.00
No. De boletos vendidos 105,000 Comida y bebidas 100,000.00
Ingreso promedio por pasajero $ 1,000.00 Mantenimiento 400,000.00
Ingreso anual $ 105,000,000.00 Otros 100,000.00
$ 2,500,000.00
Costo del avión $ 100,000,000.00

TREMA 12%
399
Año Ingresos Costos Flujo neto Flujo a VP
1 $ 105,000,000.00 $ 2,500,000.00 $ 102,500,000.00 $ 91,517,857.14

2 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 81,712,372.45
3 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 72,957,475.40
4 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 65,140,603.04
5 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 58,161,252.71
6 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 51,929,689.92
7 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 46,365,794.57
8 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 41,398,030.87
9 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 36,962,527.56
10 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 33,002,256.75
11 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 29,466,300.67
12 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 26,309,197.03
13 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 23,490,354.49
14 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 20,973,530.79
15 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 18,726,366.78
16 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 16,719,970.34
17 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 14,928,544.95
18 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 13,329,057.99
19 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 11,900,944.63
20 105,000,000.00 2,500,000.00 102,500,000.00 10,625,843.42
Flujos descontados totales $ 765,617,971.49

Inversión inicial 100,000,000.00
VPN $ 665,617,971.49
El VPN del proyecto es de $ 665,617,971.49, por lo que se recomienda que la aerolínea Tolteca compre el avión.
2.- Si se vende solo el 80% de los boletos del inciso 1, ¿debería comprar la aerolínea el avión?
400
= 105,000 Combustible $ 1,400,000.00

No. Máximo de boletos vendidos 105,000 Comida y bebidas 100,000.00
% esperado de venta de boletos 80% Mantenimiento 400,000.00
No. De boletos vendido esperado 84,000 Otros 100,000.00
Ingreso promedio por pasajero $ 1,000.00 $ 2,500,000.00
Ingreso anual $ 84,000,000.00

TREMA 12%

1 $ 84,000,000.00 $ 2,500,000.00 $ 81,500,000.00 $ 72,767,857.14
2 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 64,971,301.02
3 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 58,010,090.20
4 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 51,794,723.39
5 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 46,245,288.74
6 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 41,290,436.38
7 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 36,866,461.05
8 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 32,916,483.08
9 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 29,389,717.04
10 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 26,240,818.78
11 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 23,429,302.48
12 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 20,919,020.08
13 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 18,677,696.50
14 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 16,676,514.73
15 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 14,889,745.29
16 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 13,294,415.44
17 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 11,870,013.79
18 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 10,598,226.59
19 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 9,462,702.32
20 84,000,000.00 2,500,000.00 81,500,000.00 8,448,841.35
401
VPN $ 508,759,655.38
El VPN del proyecto es de $ 508,759,655.38 por lo que se recomienda que la aerolínea Tolteca compre el avión.
402
3.- Calcule la tasa promedio de ventas de boletos para que el VPN sea cero.
= 105,000 Combustible $ 1,400,000.00

No. Máximo de boletos vendidos 105,000 Comida y bebidas 100,000.00
% esperado de venta de boletos 15.13% Mantenimiento 400,000.00
No. De boletos vendido esperado 15,888 Otros 100,000.00
Ingreso promedio por pasajero $ 1,000.00 $ 2,500,000.00
Ingreso anual $ 15,887,878.00

TREMA 12%
1 $ 15,887,878.00 $ 2,500,000.00 $ 13,387,878.00 $ 11,953,462.50

2 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 10,672,734.38
3 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 9,529,227.12
4 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 8,508,238.50
5 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 7,596,641.52
6 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 6,782,715.64
7 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 6,055,996.11
8 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 5,407,139.38
9 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 4,827,803.02
10 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 4,310,538.41
11 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 3,848,695.01
12 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 3,436,334.83
13 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 3,068,156.10
14 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 2,739,425.09
15 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 2,445,915.26
16 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 2,183,852.91
403
17 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 1,949,868.67
18 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 1,740,954.17
19 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 1,554,423.36
20 15,887,878.00 2,500,000.00 13,387,878.00 1,387,878.00
404
VPN $ -
La tasa promedio de venta de boletos que se necesitaría para que el VPN del proyecto sea cero, es de 15.13% de boletos
vendidos anuales.
9-30
1.- Cálculo del VPN del nuevo sistema
Inversión inicial $ 860,000.00 Ahorro en gastos 270,000.00

Costo de capital 12% Incremento en impuestos 94,500.00
Ahorro neto en efectivo 175,500.00
Vida útil 8
Depreciación $ 107,500.00
Tasa impuesto 35%
Ahorro fiscal $ 37,625.00
Año Ahorro en efectivo Ahorro fiscal Ahorro neto Flujo a VP
1 $ 175,500.00 $ 37,625.00 $ 213,125.00 $ 190,290.18

2 175,500.00 37,625.00 213,125.00 169,901.95
3 175,500.00 37,625.00 213,125.00 151,698.17
4 175,500.00 37,625.00 213,125.00 135,444.79
5 175,500.00 37,625.00 213,125.00 120,932.85
6 175,500.00 37,625.00 213,125.00 107,975.76
7 175,500.00 37,625.00 213,125.00 96,406.93
8 175,500.00 37,625.00 213,125.00 86,077.61
$ 1,058,728.23
405
Flujos a VP $ 1,058,728.23
VPN $ 198,728.23
El VPN del nuevo sistema es de $ 198,728.23, por lo que se debe aceptar el nuevo proyecto.
406
2.- Bajo nuevas condiciones, ¿tomó la compañía la decisión correcta?

Costo de capital 12% Ahorro en gastos 250,000.00
Incremento en impuestos 87,500.00
Inversión inicial $ 920,000.00 Ahorro neto en efectivo 162,500.00
vida útil 8
Depreciación $ 115,000.00
Tasa impuesto 35%
Ahorro fiscal $ 40,250.00
Año Ahorro en efectivo Ahorro fiscal Ahorro neto Flujo a VP
1 $ 162,500.00 $ 40,250.00 $ 202,750.00 $ 181,026.79

2 162,500.00 40,250.00 202,750.00 161,631.06
3 162,500.00 40,250.00 202,750.00 144,313.45
4 162,500.00 40,250.00 202,750.00 128,851.29
5 162,500.00 40,250.00 202,750.00 115,045.79
6 162,500.00 40,250.00 202,750.00 102,719.46
7 162,500.00 40,250.00 202,750.00 91,713.80
8 162,500.00 40,250.00 202,750.00 81,887.32
$ 1,007,188.96
Flujos a VP $ 1,007,188.96
VPN $ 87,188.96
Bajo estas nuevas condiciones, el VPN del nuevo sistema es de $ 87,188.96 , por lo que la empresa tomo la decisión
correcta al adquirir el nuevo sistema.
407
% = $88,000
$ 50,000.00
15,000.00
$ 35,000.00
años
408
$ 14,000.00
$ (53,071.01)
409
$ 20,000.00
11,243.92
$ 8,756.08
410
2)
411
eración
412
eración
413
10.1
Implantar un sistema por áreas de responsabilidad identificando los centros de ingresos para las ventas y los centros de gastos discrecionales
necesarios para lo referente a los gastos de administración.
Los reportes que hayan de surgir de este sistema de áreas por responsabilidad deberán contener los presupuestos y los resultados
reales explicando las posibles variaciones. En dichos reportes se mencionará quién es el responsable respectivo.
10.2
Respuesta: b) Son los gastos directos del departamento de ventas, pero no controlables para él
10.3
Es necesario volver a estudiar la cédula de costos estándar del departamento de investigación y posteriormente las cédulas de costos
reales del departamento, para analizar dichas variaciones y proceder luego a juzgar si los estándares aparentemente buenos para otras
compañías no sólo son aplicables a la empresa a la cual nos referimos, o por el contrario el departamento de proceso puede tener algunas
fallas y proceder a detectarlas.
10.4
Consideramos que es un error que el departamento de mantenimiento y servicio se considere un centro de utilidades, más bien debería ser
considerado un centro de costos discrecionales. Podrían desvirtuarse los objetivos del propio departamento de mantenimiento y que
su respectivo jefe cambie de actitud de servicio con miras a obtener utilidades. Claro que podría considerarse un centro artificial de
utilidades dando servicio a la propia empresa, pero es preferible considerarlo como un centro de costos o gastos discrecionales por la dificultad
de establecer precios para los servicios que prestan.
10.5
1. Las denominadas rush orders u órdenes de emergencia, nunca son buenas para los encargados de la producción debido a la tendencia
debido a la tendencia de tener fallas en la producción por realizarse este tipo de trabajo. La culpa sería, en todo caso,
del encargado de ventas.
2. Esta controversia se resuelve implantando contabilidad por áreas de reponsabilidad.
10.6
414
1. a) A costos estándar
2. Tasa de Rendimiento Contable= Utilidad Promedio = $498,440 = 0.2083 = 20.83%

Inversión 2,392,000
Respuesta: a) 21%
10.7
1. Se considera que el gerente general es´ta haciendo mal, pues no todas las divisiones deben tener las mismas TRI, esto
afecta mucho al medio en el cual se desenvuelva dicha división, así como sus características propias y recursos.
Dado que cada división tiene sus propias caracteríasticas será deseable que el gerente investigue las tasas de rendimiento
de empresas similares y evaluar las TRI correspondientes, para así exigir lo justo a cada una de las divisiones.
2. No basta con escuchar la opinión del gerente divisional para asignarle los recursos alegando que podría aumentar su tasa
de rendimiento. Es necesario que se lleve a cabo una verdadera evaluación de proyectos para juzgar si efectivamente el rendimiento
del nuevo proyecto es alto.
415
10.8
1. El directos de ventas es el responsable. Los incrementos en costos deben imputarse al encargado de ventas.
2. Lo recomendable es diseñar e implantar un buen sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad y una política
de administración de inventarios.
10.9
Los costos por tiempo extra se deben cargar a los gerentes de las tres zonas:
Prorrateo = Unidades * Tiempo * Costo = 1500 * 2 horas * $250 = $250,000

Número de Zonas 3
Respuesta: c) Al de la zona norte, centro y sur; a cada uno un monto de $250,000
10.10
Es incorrecta la forma en que se han prorrateado los costos fijos de producción y de ventas debido a que se conocen con certeza los costos
incrementales fijos del departamento de línea de ropa que son de $40,000 y de $20,000 lo cual quiere decir que los costos de producción que
deben asignarse a la línea de juguetes deben ser de $120,000 más $80,000 para un total de $200,000. En cambio los de venta deben ser de
$70,000 más $50,000 para un total de $120,000; el estado de resultados aparecería de la siguiente manera:
Línea de Juguetes
Ventas $800,000
Costos Variables $400,000
Mg de Contribución $400,000
Costos Fijos:
Producción $200,000
Ventas $120,000 $320,000
Utilidad $80,000
10.11
1. La solución es inculcar la idea de equipo a nivel general y establecer una contabilidad por áreas de responsabilidad, delineando
responsabilidades del gerente de compras.
416
2. Es necesario establecer una política adecuada de inventarios respecto a máximos y mínimos a mantener dentro de los almacenes
El problema es bastante común dentro de las empresas en que cada uno de los funcionarios trata de optimizar, pero en realidad lo que
ocurre es que se suboptimiza dado que no se analiza la empresa como un todo. Fuertes variaciones favorables en precio de compra
pueden ser contrarrestados por ineficiencia en la producción derivado por cuellos de botella por falta de material, dado que el jefe de compras
espera que se reduzcan los precios para comprar, sin importar los efectos que tienen la producción.
417
10.12
Joyería:
Ventas $ 6,000,000.00
Costos controlables:
Costo de ventas: $3,200,000 - $1,000,000 (2,200,000.00) Se resta $1,000,000 de depreciacion que
es un costo prorrateado
Sueldos $1,000,000 - $400,000 (600,000.00)
Promoción $200,000 - $45,000 (155,000.00)
Renta $400,000 - $68,000 (332,000.00)
Viajes de agentes (600,000.00)
Utilidad controlable $ 2,113,000.00
Costos no controlables (1,513,000.00)
Utilidad neta $ 600,000.00
Perfumes:
Ventas $ 3,000,000.00
Costos controlables:
Costo de ventas: $1,400,000 - $400,000 (1,000,000.00)
Sueldos $700,000 - $200,000 (500,000.00)

Promoción $100,000 - $45,000 (55,000.00)
Renta $200,000 - $34,000 (166,000.00)
Viajes de agentes (300,000.00)
Utilidad controlable $ 979,000.00
Costos no controlables (679,000.00)
Utilidad neta $ 300,000.00
Lo anterior demuestra que prorratear gastos sobre los criterios más apropiados resulta inadecuado en el aspecto de control,
puesto que todo tipo de prorrateo es dañino para efectos de control y evaluación de actuación de gerentes de líneas de
productos. Los prorrateos con frecuencia se efectúan para que todos los productos tengan un fair share, una participación
justa en los costos globales de la empresa.
10.13
418
Los planes de producción necesariamente se basaron en los planes de ventas. Si de antemano se sabía que no existía la capacidad productiva
para alcanzar las metas debieron haberse rectificado éstas. La aceptación o rechazo de proyectos de inversión no constituye una decisión
que se lleve a cabo de un día para otro. Con toda anticipación se debió haber previsto el volumen posible de ventas para tener el tiempo suficiente
para incrementar la capacidad productiva y con base en la justificación de la factibilidad o viabilidad del proyecto de expansión lograr las
metas. Es necesario que se elaboren planes integrados tanto de ventas y de producción, como de finanzas. Si las metas no estuvieran
debidamente elaboradas, deben rectificarse considerando la capacidad productiva de la empresa. Evidentemente, si el mercado
soporta lel incremento en ventas, producción debe estar preparado para ello, y el encargado de finanzas debe con tiempo buscar las fuentes
de financiamiento para realizar el proyecto y adquirir la capacidad requerida. Sí existe el mercado apropiado y la producción disponible; sin embargo
aquí puede radicar la restricción más difícil por limitaciones en relaciones de pasivo y capital que restrinjan a la empresa conseguir más recursos.
419
10.14
MEZCLADO ENSAMBLADO TERMINADOS
Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real
Materia Prima $100,000 $105,000 $30,000 $28,000
Mano de Obra $80,000 $79,000 $120,000 123,900.00 $60,000 $57,900
Energéticos $30,000 $34,500 $40,000 41,500.00 $20,000 $26,000
Varios $10,000 $13,000 $20,000 21,500.00 $15,000 $16,800
$220,000 $231,500 $180,000 $186,900 $125,000 $128,700
Justificación: Para los gerentes es enecesarios conocer estos costos considerados controlables y que en un momento dado ellos pueden
modificar y sobre todo, respecto de ellos habrán de ser evaluados.
10.15
1) a) Variación en Precio = (Precio Real- Precio Estándar) Cantidad Real
Producto A (50 - 49.33) 100,000 = $67,000 Favorable

Producto B (35 - 36.11) 200,000 = $222,000 Desfavorable
b) Variación en Volumen = (Volumen Real - Volumen Presupuestado) Precio Estandar
Producto A (100,000 - 150,000) $49.33 = $2,467,000 Desfavorable

Producto B (200,000 - 180,000) $36.11 = $722,000 Favorable
2) a) Variación en precio de materia prima
Consumo Estandar = Material requerido por unidad * Número de unidades
Material X (12 kg x 100,000) + (8 kg x 200,000) = 2,800,000 kgs.

Material Y (6 kg x 100,000) + (7 kg x 200,000) = 2,000,000 kgs.
Variación en precio de materia prima = (precio real - precio estándar) cantidad real
Material X ($0.82 - $0.8) 3,340,000 = $66,800 Desfavorable
b) Variación en eficiencia o variación en consumo de materia prima.

Variación en consumo de materiales = (consumo real - consumo estándar) precio estándar
420
Material X (3,340,000 - 2,800,000) $0.8 = $432,000 Desfavorable
Material Y (2,200,000 - 2,000,000) $2 = $400,000 Desfavorable
3)
Variación en tarifa o salarios:
( $7.30 - $7.00) x 130,000 horas = $39,000 desfavorable
Las horas extra se cargan a G.I.F.
(140,000 horas - 130,000 horas ) = 10,000 horas extra
421
Variación en eficiencia M.O.D. :
( Horas reales cargadas a M.O.D. - Horas estándar ) x Producción Real
Horas estándar Producto A:
0.5 horas x 100,000 = 50,000 horas
0.4 horas x 200,000 = 80,000 horas
( 130,000 horas - 130,000 horas ) = No hay variación en eficiencia de M.O.D.
4) Variación en precio producto A = (Precio Real - Precio Estándar) Cantidad Real

(55 - 49.33) 160,000 = $907,200 Favorable
Variación en volumen producto A = (Volumen Real- Volumen Presupuestado) Precio Estandar
(160,000 - 150,000) 49.33 = $493,300 Favorable
Se evaluaría favorablemente al responsable del centro de utilidades pues está vendiendo por encima del precio que se había
presupuestado y logró vender 10,000 unidades más que las presupuestadas.
5) Consumo estándar = Material requerido por unidad * Número de unidades
Material X (12 kg) (100 000 unidades) + (8kg) (200 000 unidades) = 2,800,000 kgs.
Material Y (6 kg) (100 000 unidades ) + (7 kg) (200 000 unidades) = 2,000,000 kgs.
Consumo Real = Material Real requerido por unidad * Número de unidades
Material X (12 kg) (100 000 unidades) + (8 kg) (200 000 unidades) = 2,800,000 kgs.
Material Y (8 kg) (100 000 unidades) + (7 kg) (200 000 unidades) = 2,200,000 kgs.
Variación en consumo = (Consumo Real - Consumo Presupuestado) Precio Estándar
Material X (2,800,000 - 2,800,000) $0.8 = 0

Material Y (2,200,000 - 2,000,000) $2 = 400,000 Desfavorable
422
Se podría evaluar desfavorablemente al responsable del centro de costos estándar pero se tendría que investigar la razón por la que
se utilizó más materiales para poder juzgar y remediar la falla.
423
10.16
1.- Reporte de costos que agregan valor y los que no agregan valor.
Costos
Actividad Agregan No Agregan Costo Real
Valor Valor Total
Compra de partes $ 150,000.00 $ 60,000.00 $ 210,000.00

Ensamble de partes 720,000.00 78,000.00 798,000.00
Suministro de partes 660,000.00 286,000.00 946,000.00
Inspección de partes - 375,000.00 375,000.00
$ 1,530,000.00 $ 799,000.00 $ 2,329,000.00
2.- ¿Cuáles actividades no agregan valor? ¿Por qué?
Las actividades que no agregan valor son aquellas que salen de sus estándares, debido a cualquier tipo de falla o ineficiencia,
lo que ocasiona que los costos se eleven. En este caso, se tiene una nueva actividad que no se había considerado en los
estándares, que es la inspección de partes, esta actividad se incluye en las que no generan valor, ya que al realizarse la
actividad el cliente no recibe algo extra, simplemente se sabe que el producto está relativamente bien elaborado, cosa que es
lo mínimo que espera el cliente del productor.
10.17
1.- Utilidad deseada del nuevo modelo
Ventas $ 18,000,000.00 200,000 x $90.00 Costo unitario

Costos totales 12,000,000.00 200,000 x $60.00
Utilidad de operación $ 6,000,000.00 Costos totales $ 12,000,000
unidades vendidas 200,000 unidades vendidas 200,000
Utilidad obtenida $ 30.00 Costo unitario $ 60
Utilidad deseada
424
unidades vendidas 200,000
utilidad unitaria esperada $ 40.00
utilidad deseada total $ 8,000,000.00
2.- Costo unitario necesario para obtener la utilidad deseada
utilidad deseada $ 8,000,000.00 Costo unitario actual $ 60.00

utilidad obtenida 6,000,000.00 Costo unitario excedente 10.00
faltante de utilidad $ 2,000,000.00
unidades vendidas 200,000 Costo unitario necesario $ 50.00
costo excedente $ 10.00
425
Se necesitaría tener un costo unitario de $50.00 por cada agenda electrónica.
Ventas $ 18,000,000.00 200,000 x $90.00

Costos totales 10,000,000.00 200,000 x $50.00
unidades vendidas 200,000
Utilidad obtenida $ 40.00
3.- ¿Cuánto se debe reducir el costo unitario y total para lograr la utilidad deseada
Se debe reducir el costo unitario en $10.00, y el costo total en $2,000,000 para lograr la utilidad deseada de $40.00 por
unidad.
10.18
Departamento de Suministros
Reporte mensual de costos
Costos
Concepto Controlables No controlables Total
Materiales $ 32,800.00 $ 32,800.00

Mano de obra directa 66,800.00 66,800.00
Mano de obra indirecta 2,380.00 2,380.00
Energía eléctrica 5,900.00 $ 13,000.00 18,900.00 $130,000 x 10% = $13,000 Flujo no Controlable
Mantenimiento 2,100.00 3,600.00 5,700.00 $24,000 x 15% = $3,600 Flujo no Controlable
Otros 9,350.00 9,350.00
Total $ 119,330.00 $ 16,600.00 $ 135,930.00
Distribución de servicios de energía eléctrica y mantenimiento
Costo fijo mensual Distribución % Costo mensual
426
Energía eléctrica $ 130,000.00 10% $ 13,000.00
Mantenimiento 24,000.00 15% 3,600.00
427
10.19
1.- Costo del departamento de niños bajo el método del contralor
Renta anual del edificio $ 2,000,000.00 Metros cuadrados totales

mts. Cuad. totales 20,000
Renta por mt. Cuadrado $ 100.00 Primer piso 10,000
Segundo piso 10,000
Renta del departamento de niños
Metros totales 20,000
Area dpto. de niños 2,000
Renta por mt cuadrado 100.00
Renta anual dpto niños $ 200,000.00
1.- Costo del departamento de niños bajo el método del gerente del departamento de niños
Se toma la razón de precios relativos expuesta por el gerente del departamento, quedando como sigue:
x = monto de renta por metro cuadrado del segundo piso

1.5 x = monto de renta por metro cuadrado del primer piso
Esta distribución se obtuvo de comparar los precios similares de un primer y segundo piso.
Primer piso $ 150.00 $ 150.00

Segundo piso 100.00 (100.00)
$ 50.00
entre $100
(10,000) 1.5 x + x (10,000) = $2,000,000 nos da un 50% más el precio del metro cuadrado de un
((10,000) 1.5 x + x (10,000)) / 10,000 = $2,000,000 / 10,000 primer piso comparado con el de un segundo piso
1.5 x + x = $200
2.5 x = $200
x = $200 / 2.5
x = $80.00
428
Renta anual por metro cuadrado del departamento de niños
Renta metro cuadrado $80.00

metros cuadrados 2,000
Renta anual por el dpto de niños $ 160,000.00
Existe una diferencia entre ambos métodos de $40,000.00.
429
10.20
Sin el nuevo proceso
Costos de producción comunes $ 750,000.00

Costo de materiales presupuestado 300,000.00
Costo de producción total $ 1,050,000.00
Departamento de manufactura
Costos de materiales $ 60,000.00

Costo de mano de obra 50,000.00
% del costo presupuestado de materiales 20% $60,000 / $300,000
Costo de producción comunes aplicados $ 150,000.00 $750,000 x 20%
Con el nuevo proceso
Costos de producción comunes $ 740,000.00 $750,000 - $10,000 (20% x $500,000)

Costo de materiales presupuestado 306,000.00 $300,000 + $6,000 (10% x $60,000)
Costo de producción total $ 1,046,000.00
Departamento de manufactura
Costos de materiales $ 66,000.00 = $60,000 + [ $60,000 x 10% ]

Costo de mano de obra $ 40,000.00 = $50,000 - [ $50,000 x 20% ]
% del costo presupuestado de materiales 21.57% = $66,000 / $306,000
Costo de producción comunes aplicados $ 159,607.84 = $740,000 x 21.57%
Desde el punto de vista de la compañía es conveniente introducir el nuevo proceso, ya que con él se puede ahorrar $4,000
($1,050,000 - $1,046,000). Pero desde el punto de vista del gerente del departamento no le conviene introducir el nuevo
proceso ya que le ocasiona un aumento en sus costos comunes aplicados de $9,607.84, pues pasa de $150,000 a
430
$ 159,607.84. En este caso el gerente de manufactura deberá aclarar el porqué del aumento en el gasto de su departamento
para que la dirección esté conciente de que al aplicar el nuevo proceso, aunque aumenta el gasto en el departamento de
manufactura, reduce los costos totales de producción.
431
ras
432
ciacion que
433
nte
argo
434
ble
435
11.1
1) TRI = Utilidad / Inversión
D = $1,500,000 / $10,000,000 = 0.15 = 15%
E = $3,500,000 / $12,500,000 = 0.28 = 28%
F = $1,500,000 / $4,000,000 = 0.375 = 37.5%
2) Utilidad Residual = Utilidad - (Inversión * Costo de Capital)
Costo de Capital:
D = $10,000,000 * 20% = $2,000,000
E = $12,500,000 * 20% = $2,500,000
F = $4,000,000 * 20% = $ 800,000
D E F
Utilidad $1,500,000 $3,500,000 $1,500,000
Costo de Capital $2,000,000 $2,500,000 $800,000
Utilidad Residual $ (500,000) $1,000,000 $700,000
3)
a) Nueva Inversión D = 10,000,000 + 1,500,000 = $11,500,000
Nueva Utilidad D = 1,500,000 + 300,000 = $1,800,000
Nueva Inversión E = 12,500,000 + 1,500,000 = $14,000,000
Nueva Utilidad E = 3,500,000 + 300,000 = $3,800,000
Nueva Inversión F = 4,000,000 + 1,500,000 = $5,500,000
Nueva Utilidad F = 1,500,000 + 300,000 = $1,800,000
TRI = D 1,800,000 / 11,500,000 = 0.1565 = 15.65% (Aumenta)

TRI = E 3,800,000 / 14,000,000 = 0.2714 = 27.14% (Disminuye)
TRI = F 1,800,000 / 5,500,000 = 0.3272 = 32.72% (Disminuye)
b) Tomando en cuenta la TRI, la mejor división para efectuar la inversión es la D porque aumenta la TRI.
4) División D $1,500,000 - (10,000,000 * 25%) = ($1,000,000)

División E $3,500,000 - (12,500,000 * 25%) = 375,000
División F 1,500,000 - (4,000,000 * 25%) = 500,000
5) Nueva Utilidad $3,500,000 = 58.33% VS. 37.5% anterior

Nueva Inversión $6,000,000
Si conviene realizar dicha inversión
436
11.2
Ventas $200,000
Costo de Ventas $100,000 $60,000 / $300,000 = 20%
Costos Fijos Incrementales $40,000
Utilidad $60,000
1 c) 20%
2 a) 20% > 15%
11.3
División Maqui = 1,000,000 - (0.22)(2,000,000) = $560,000
División Miri = 6,000,000 - (0.22) (20,000,000) = $1,600,000
División Tuti = 4,000,000 - (0.22) (40,000,000) = $4,800,000
Respuesta: a) Aún cuando Maqui tiene la menor utilidad residual o E.V.A. su T.R.I. es la mayor por tener
menor inversión. Por peso invertido, Maqui es la mejor.
11.4
1 a) 650,000 / 2,700,000 = 24%
2 b) 500,000 / 2,000,000 = 25%
3 c) 500,000 / 5,500,000 = 9.09% * Activos considerados a valor de mercado
11.5
a) Definitivamente utilizar el método UEPS para medir la actuación de los ejecutivos de las divisiones es correcto, porque
permite que el costo de ventas de las divisones esté valuado a los costos más recientes, lo cual permite enfrentar
más correctamente los ingresos y costos de la división dándonos una utilidad más real. Sin embargo, cuando se
desea medir la tasa de rendimiento sobre la inversión, el valor del inventario no siempre muestra valores actualizados
y es necesario actualizar los inventarios al precio de la última compra o costos de reposición, o actualizar dichos
inventarios con índices de precios al cierre del ejercicio, aplicando al costo del inventario UEPS su factor de
actualización.
b) Sí, se recomienda lo mismo que en el inciso anterior.
11.6
1. Debemos centrar la atención en el caso de que se compre fuera; al proveedor se le pagará $15,000 y la empresa habría de
ahorrar el costo de material por $8,000 y la mano de obra directa por $2,000 y además ahorrar los costos variables de
fabricación por $2,000 que da un total de costo variable de $12,000. Los gastos de venta se incurren después de la
producción, por lo tanto se seguirán teniendo y los gastos fijos del corporativo de todas formas se tendrían, de manera
que son irrelevantes en el análisis. El problema son los gastos fijos de producción, se podrán eliminar en su totalidad
si se compra fuera. Si los costos fijos de producción continuaran no convendrá comprar fuera. Si se pueden eliminar,
437
si se puede comprar fuera y beneficia a la empresa.
438
2. Para efectos de fijar precios y ganarse un mínimo de 5% sobre las ventas deben considerarse la totalidad de los costos
que ascienden a $18,400, representan el 95% del precio de venta y por lo tanto el precio de venta será:
$18,400 + 10% = $19,320
3. El precio máximo a pagar sería de $15,000, ya que es el precio de mercado por unidad actualmente.
4. El precio que puede cargar sería equivalente a los costos incrementales si se fabrica:
Materiales $8,000
Mano de Obra $2,000
Gtos. de fab. Variables $2,000
suponiendo que se mantienen constantes los costos fijos de
$12,000 producción
5. Suponiendo que sea el único producto que elabora la división Metal además de los costos variables de producción,
los costos fijos de producción también se tendrían si se lleva a cabo la producción y se eliminarían si se compra al
proveedor. A nivel corporativo se pueden suprimir $16,000 de costos y sustituirlos por el precio de la compra de
$15,000. Definitivamente para el bien de toda la empresa, si se reducen los costos de $16,000 en producción y se
incrementan en costos de compra por $15,000, debe procederse a comprar.
11.7
1. El administrador de Electromecánicos debe comprar a B puesto que el costo de comprar sería de $760 en contraste
con $900 para así mejorar su evaluación. Sin embargo, esta situación de suboptimización podría perjudicar a la
empresa como un todo.
2. Suponiendo que las instalaciones de Metales no se utilizaran, se debería aceptar la cotización de la empresa B.
Dado que la empresa B tiene que comprarle accesorios a la división extracción por $100 por tonelada, el gasto
desembolsable neto para el corporativo sería $660 ($760- $100)
3. Metales debería aprovechar su capacidad ociosa, podría ser vendiendo también a otras empresas que no sean del
corporativo, para así poder vender a precios más competitivos.
4. En este caso, la división Metales puede que no tenga la opción de vender afuera de la empresa y por eso tenga
capacidad ociosa. El sistema de precios de mercado es eficiente porque así motiva a la división Metales a bajar su
costo para vender a precios más competitivos y ser mejor evaluado. Sin embargo, un precio de transferencia basado
en el precio de mercado es injusto dado que los gastos de venta entre divisiones no son los mismos que cuando se
vende a terceros.
439
11.8
a) Para el año 2001 se vendió más y se tuvo más utilidad de operación, pero con un menor margen (9%) comparado con 10%
del año 2000 y la rotación bajó a 3.33 de 4 que se obtenía anteriormente, esto provocó que la TRI bajara.
Un factor que pudo haber contribuido es que el costo de ventas fue mucho mayor, reduciendo así el margen y adicionalmente
el incremento en la inversión no se compensó con un incremento proporcional en ventas dado que la rotación de activos
disminuyó.
b) Tratando de bajar costos lo mayor posible, para mejorar el TRI vía margen, puesto que no tiene palanca de operación positiva
y adicionalmente es posible que en años posteriores esta mayor inversión incremente las ventas o sustituya costos variables
por costos fijos.
11.9
1. La División A hará todo lo posible por tener el menor precio de compra, es decir, $47 sería el mejor.
2. Si B tiene capacidad ociosa le conviene a la empresa como un todo que A le compre a B dado que su costo variable
de producción es de $30 por tonelada; en tanto que en la alternativa del segundo proveedor, el costo es de $50
menos $54 que sería la utilidad que obtendría la división C, si A compra fuera, es decir, a un costo neto de $4 negativo
significando que la empresa al comprarle al segundo proveedor que a su vez le compra el producto a una división del
grupo gana $4 más al comprar a dicho proveedor, así que es más conveniente comprarle al segundo proveedor.
3. Entonces si se tiene que tomar en consideración, tanto los costos variables como los fijos y el costo total por
tonelada se incrementa a $65 que supera cualquier propuesta de los proveedores. Tanto la división A como la empresa
en conjunto se beneficiarían si se compra fuera al segundo proveedor, dado que en este caso, el costo neto
(ya considerando el beneficio que obtendría la división C) es de $44.6 comparado con el costo del primer proveedor.
11.10 A nivel empresa es necesario considerar la totalidad de los costos, inclusive los costos que pudieran ser prorrateados
entre las líneas. Se debió haber incrementado la inversión puesto que cualquier expansión lleva consigo un incremento
en capital de trabajo y posiblemente también en activos fijos y por esa razón la tasa de rendimiento se redujo.
Considerando la utilidad residual muy probablemente se mejoró ésta dado que ahora se manejan más líneas. Es
necesario llevar un buen control a través de la contabilidad administrativa respecto a saber qué productos dejan
mayor contribución marginal y utilidad directa, qué otros posiblemente necesitan impulso o si es necesario
suprimir los artículos no rentables.
Un sistema de información inapropiado no habrá de proporcional tal información.
Algunos contadores prorratean los costos fijos para que cada artículo tenga un fair share de los costos de la empresa
de tipo general, pero ningún prorrateo puede ser perfecto. En la evaluación de la actuación es preferible
suprimir los prorrateos y basarse en costos directos y controlables.
11.11 * Uno de los problemas de los sistemas contalbes y de los sistemas de información gerencial es que no proveen información
derivada de la contabilidad administrativa, sino sólo de la contabilidad financiera y fiscal. Necesariamente deberá conocerse
de la estructura de costos y estudiar su comportamiento para saber si son costos fijos o costos variables,
costos directos o indirectos. Sólo así se podrá determinar la utilidad por línea conociendo la contribución
440
marginal y además costos fijos que pudieran clasificarse como evitables o no evitables.
* Puesto que nadie se hace responsable por no entregar pedidos a tiempo y la tardanza para surtir los productos
de exportación, es imperiosa la necesidad de que se instale un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
* En cuanto a la fluctuación de la cartera los "días cartera" y la cartera vencida, es necesario fijar responsabilidades
y establecer centros de responsabilidad financiera. El problema deberá investigarse con los encargados de crédito
y cobranzas, dado que a pesar de tener políticas bien establecidas no se cumplen.
* Existen variaciones fuertes entre los costos reales de producción respecto a costos estándar de producción; es
necesario tener precios cuáles son los estándares y averiguar las causas de las variaciones a los estándares.
Asimismo establecer un sistema de contabilidad presupuestal.
* El presupuesto de publicidad se considera un presupuesto de gastos discrecionales. Es necesario evaluar si en

realidad se está gastando mucho en publicidad realacionando el costo-beneficio de este gasto. No es apropiado que
el departamento de ventas establezca las políticas de crédito. Debe existir un departamento de crédito y cobranza
y, conjuntamente con el departamento de ventas que conoce la situación de maercado, establecer las políticas.
* Debe mandar maquilar los productos que dejen menor margen de contribución por hora-máquina y proceder a
fabricar aquellos que dejen más margen de contribución por unidad de restricción, que en este caso serían las horas-máquina.
* Para logar mayor eficiencia en la producción es necesario que el trabajador se haga un especialista, de ahí la curva de
aprendizaje. La versatilidad en el trabajo es algo que se ha promovido recientemente, tanto desde un punto de vista
psicológico del trabajador, como desde el punto de vista de los costos. Sin embargo, la empresa tiene que modificar
su adiestramiento a los trabajadores.
* Todo lo que se compre debe asignarse al departamento que lo solicita y repercutir en su evaluación. El
responsable es quien hizo la solicitud de compra, pues si fuera así no sería responsabilidad del jefe de compras. No es apropiado
que el jefe de compras sea a su vez el responsable de los inventarios, esto constituye una falla de control inerno
relacionado con separación de funciones.
* Se debe responsabilizar a cada área de su maquinaria y considerarla para su evaluación y si está obsoleta, el ejecutivo
debe venderla, se debe reflejar en su evaluación.
* Se requiere de un mejor programa de producción, de una mayor coordinación en las labores y establecer áreas
de responsabilidad.
* Si sólo saben que quedan 10 centavos de utilidad por cada peso que se vende no tiene una clasificación de los costos
y la totalidad de ellos se rebajan a las ventas.
* La distribución física de la planta está muy mal ya que sólo se tiene un área de producción.
441
* La forma de establecer el presupuesto de gastos para un año dado considerando la inflación es errónea, además de que es
evidente un falso concepto de control de las erogaciones. Recordemos que se desean controlar los gastos, no minimizarlos,
puesto que algunos son indispensables.
* Como no tiene estructura de costos fijos y varialbes no conoce su punto de equilibrio.
* Se deben establecer centros de inversión, clasificar gastos e ingresos y obtener tasa de rendimiento de cada división
separando el elemento margen y rotación.
11.12
El objetivo de la descentralización de la Cía. Mitusa es apropiado. Se desea hacer más eficientes las operaciones, desarrollar y capacitar nuevos
ejecutivos que posteriormente pueden ser ascendidos al corporativo y, a su vez, desarrollar talentos administrativos; también desea lograr un
control administrativo a través de costos estándar, presupuestos, contabilidad por áreas de responsabilidad y aplicaciones del
criterio de tasas de rendimiento sobre la inversión para evaluar ejecutivos.
El organigrama de Mitusa en el Anexo 1 nos indica que la empresa tiene tres divisiones productivas en donde se elaboran 4 productos: dos
en el departamento Alfa (A y B), el producto C es elaborado en el departamento Beta y el producto D en el departamento Gama. Estos departamentos
emplean costos estándar y al hacer sus transferencias de productos a otros departamentos productivos o al departamento de ventas lo hace
añadiendo un 25% a su costo de producción. Ese 25% sobre el costo de producción representa un 20% sobre el precio de venta de manera
que el margen de utilidad bruta que se muestra en el Anexo 2 es el mismo para todos los productos. El departamento de ventas es controlado
por metas de venta y se clasifica por cuatro zonas: Zona D.F., Zona del Noreste, Zona Pacífico y Zona Occidental. Es la división que
representamayor tasa de rendimiento sobre la inversión ya que tiene un margen de utilidad bruta del 30%. De los productos, el producto C es
el que tiene mayor margen de utilidad bruta sobre ventas del 40%. El producto D es el que tiene mayores ventas pero tiene sólo un 25% y sólo
supera al producto B. Si bien dentro del organigrama la división ventas tiene a su cargo los inventarios de mercaderías en la determinación de
la tasa de rendimiento sobre la inversión, los inventrios se asignan dentro de la inversión a los diferentes departamentos productivos. Como es
de esperarse la principal inversión del departamento de ventas es la cartera de clientes.
Conforme se puede apreciar en el Anexo 2, la empresa lleva el sistema de costeo absorbente dado que tiene una utilidad bruta y no el concepto
de contribución marginal. Se ajustan dentro de los tres departamentos productivos las variaciones a los costos estándar, pero sólo en cuanto
concierne a costos varialbes, no haciendo presentación de la variación en volumen que sí es indispensable incluir dentro del sistema de costeo
absorbente, principalmente dentro de la división Alfa, lo cual significa que el volumen de producción presupuestado fue muy superior al
volumen real de producción alcanzado. No estoy de acuerdo que se asigne el mismo margen de utilidad a todas las divisiones de producción
para efectos de establecer el precio de transferencia y utilizarlos como centros de inversión o de utilidades siendo que se tratan de centros de
costos que deben ser evaluados por las variaciones respecto de los costos estándar y respecto a costos presupuestados. La variación en
volumen no se incluye puesto que se trata de informes para evaluar la actuación y la variación en volumen, no incumbe a los encargados de los
departamentos de producción.
En el Anexo 6 se incluyen los cálculos para los costos estándar de los cuatro productos, pero básicamente como ejemplo los productos A y B
observando que ambos productos utilizan tres pateriales O,P,Q estableciéndose los requerimientos de materiales de cada tipo por cada
producto y además el costo de cada kilogramo de material; posteriormente se presenta la información respecto del costo de conversión
variable separado tanto en costos variables de mano de obra como gastos variables de fabricación. Dentro de la planta y en sus departamentos
productivos se separa por centros o unidades de costos más pequeños que lo comprenden la Máquina I, la Máquina II, Máquina III y Máquina IV.
442
Asimismo, en el Anexo 6 se hace un listado de los costos fijos y se determina la tasa de aplicación de costos indirectos a los productos A y B.
Cuando dentro de un sistema de contabilidad y concretamente, dentro de un sistema de costos se intenta separar la contabilidad de la fábrica (costos)
de la contabilidad de oficina (contabilidad general) se cuestina si el almacén de productos terminados debe manejarlo la oficina para efectos de
registrar salidas y el costos de ventas, o si se debe asignar a la contabilidad de costos. Unos opinan que todos los inventarios deben incumbir
a la contabilidad de costos; en cambio, otros opinan que los inventarios de materias primas y de productos en proceso incumben a la contabilidad
de costos, pero que los productos terminados deben ser manejados por la contabilidad general y al momento de efectuar una venta hacer
los asientos respectivos por las ventas tanto a precio de venta como a precio de costo. Lo anterior con respecto a si incluir la inversión en
inventario de productos terminados en la evaluación de actuación de la gente de ventas. Los cargos a la cuenta de almacén de productos
terminados provienen de la producción, considerándose centro de costos, pero los créditos a dicha cuenta provienen de las ventas, que
se considera como centro de utilidades.
También tiene una divisón de departamentos de servicios, concretamente mantenimiento y fuerza motriz. Se puede establecer estos departamentos
como centro de "utilidades artificiales" fijando precios de transferencia que hacen a los departamentos productivos y al departamnto de ventas, siendo
difícil fijar dichos precios de transferencia. Otra alternativa es la empleada en la Cía. Mitusa, que es fijar presupuestos y comparar lo efectivamente
gastado con lo presupuestado.
En el Anexo 4 se presenta el informe de actuación de la planta de energía que es un departamento de servicio y es evaluado por medio de
una comparación de los costos reales con los presupuestados, incluyendo dentro del informe las variaciones en cada una de estas
partidas. Se observa que las variaciones respecto a lo presupuestado fueron negativas, como también fueron negativas las variaaciones de
los estándares respecto a los departamentos productivos. Aparece en la parte inferior del Anexo 4 la forma como los gastos del departamento
de servicio se asignaron a los tres departamentos productivos en relación a los kilowatts-hora consumidos.
Estamos suponiendo que las variaciones entre paréntesis representan variaciones desfavorables y lo asignado a los departamentos fue
de $5,201,000 y no $5,000,000
En el Anexo 5 se presenta información de las ventas presupuestadas respecto a las ventas reales. En los productos A y D las ventas reales
fueron inferiores a las presupuestadas y en el producto B y C lo real fue superior a lo presupuestado.
En el organigrama del Anexo 1 podemos observar que se tienen tres departamentos STAFF que son los departamentos de finanzas, control,
y personal. Los tres departamentos productivos tienen su gerente de producción, su gerente administrativo y su contralor de planta.
En el Anexo 2 después de determinar la utilidad controlable para cada división y que es muy relevante para efectos de evaluación de la
actuación, se disminuyen los gastos del corporativo que se prorratean por partes iguales (prorrateo que podría estudiarse más a fondo para
comprobar si en efecto el asignar cantidades iguales a los tres departamentos productivos sea lo apropiado) y lo mismo se hizo con
los gastos financieros. La utilidad neta no contempla impuesto ni reparto de utilidades a los trabajadores en cuanto al cálculo de la TIR. La inversión
incluye: cartera de cliente, inventarios de productos terminados y de materias primas e inversiones en activos fijos restando su depreciación
correspondiente. Se hace una asignación de la inversión general en partes iguales a cada división. Todo esto debe revisarse la forma como se
calculo la TRI para evaluar la actuación. En lugar de considerar solamente la utilidad controlable dentro del numerador, se tomó como base la
utilidad neta. Posiblemente sea más apropiado asignar a la división venta la inversión en inventarios de productos terminados para evaluar
la actuación. A estas personas los precios y márgenes los establece la empresa tomando en consideración precios de mercado
y de la competencia. Los precios de transferencia internos fueron establecidos por la propia empresa del 25% sobre el costos y se pondría
en tela de duda si todas las divisiones deben asignarse un margen del 25% sobre el costo de transferir internamente.
443
Considero como recomendación que se evalúen los departamentos productivos comparando los costos reales con los estándares y
considerarlos como centros de costos y no de utilidades. Al departamento de mantenimiento y fuerza motriz valuarlos, comparando los
costos reales con los costos presupuestados y al departamento de ventas evaluarlo por la relación existente entre las utilidades
respecto de inverisión directa. No debe incluirse dentro de la evaluación de ejecutivos la inverisión directa. No creemos que sea favorable
manejar estos departamentos de servicios como centros artificiales de utilidades.
11.13
1.- % de part. De Tasa de interes Costo
Monto cada fuente Tasa de interes menos impto ponderado
Ptmo. Hipotecario $ 2,000,000.00 13% 24% 14.4% 1.92%
Ptmo. Directo 3,000,000.00 20% 28% 16.8% 3.36%
Capital Social 10,000,000.00 67% 24% 24.0% 16.00%
$ 15,000,000.00 21.28%
Costo ponderado de capital = (21.28% x $15,000,000) = $3,192,000
2.-
EVA = $3,253,500 - (21.28% x $15,000,000)
EVA = $61,500
11.14
1.- % de Part. De Tasa de int.
Monto cada fuente Tasa de int. menos imptos. Costo ponderado
Capital Social $ 1,000,000.00 50% 17.50% 17.50% 8.75%
Obligaciones 1,000,000.00 50% 18.00% 11.70% 5.85%
$ 2,000,000.00 14.60%
TRP = $ 350,000.00 = 17.50%

$ 2,000,000.00
La tasa de rendimiento real de 17.50% supera al costo de capital
Cargo por costo de recursos = $2,000,000 x 14.60% = $292,000 promedio ponderado que es de 14.60%.
EVA = $350,000 - $292,000 = $58,000
444
% de Part. De Tasa de int.
2.- Monto cada fuente Tasa de int. menos imptos. Costo ponderado
Capital Social $ 1,000,000.00 20% 13.00% 13.00% 2.60%
Obligaciones 3,000,000.00 60% 19.00% 12.35% 7.41%
Obligaciones 1,000,000.00 20% 18.00% 11.70% 2.34%
$ 5,000,000.00 12.35%
TRP = $ 650,000.00 = 13.00%

$ 5,000,000.00
Dado que se está incorporando mayor porción de deuda en la
Cargo por costo de recursos = $5,000,000 x 12.35% = $617,500 estructura financiera que tiene menor costo de capital, neto de
impuesto, el costo de capital de las acciones se reduce del
14.60% al 12.35%. Sin embargo el E.V.A. se reduce dado que
EVA = $650,000 - $617,500 = $32,500 la inversión adicional genera una T.R.I. menor que lo que se tenía
antes.
11.15
1. Hardware Software
= $1,000,000 - (11%) ($10,000,000) = $500,000 - (11%) ($2,000,000)
= $( 100,000) = $280,000
2. La utilidad después de impuestos que genera la división Hardware es menor a su costos de capital por lo tanto no está siendo rentable para la compañía.
Algunas causas pueden ser:
* Exceso de inventarios
* Alto costo de almacén
* Baja rotación de cuentas por cobrar
* Uso excesivo del capital de la compañía.
445
la compañía.
446
12.1
a) Manufactura d) Servicios
b) Servicios e) Manufactura
c) Servicios f) Manufactura
12.2
Fijo o Variable Directo o Indirecto
a) F D
b) F D
c) F D
d) F D
e) F IN
f) V D
g) F D
h) F D
i) F IN
j) F IN
k) F D
12.3
1.- $2.50 + ($1.50 x 3 cartas) x 100 personas por sem. = $700 Ingresos semanales
Renta semanal ($30 x 7 días) = $210 Gastos semanales
$490 Utilidad semanal
2.-
Asistencia 50 personas 100 personas 150 personas
Ingresos $ 350 $ 700 $ 1,050
- Premio $ 400 $ 400 $ 400
- Renta $ 210 $ 210 $ 210
Utilidad de Operación $ (260) $ 90 $ 440
3.-
Asistencia 50 personas 100 personas 150 personas
Ingresos $ 350 $ 700 $ 1,050
- Premio $ 200 $ 200 $ 200
$ 50 $ 100 $ 150
Utilidad antes de renta $ 100 $ 400 $ 700
12.4
1.- Punto de equilibrio = $ 270,000 = 7,500 hrs.
$180 - $144
2.- 7,500 hrs / $180 = 41.667 facturas

$180 - $144

$170 - $140
12.5
1.- Ingresos (80,000 hrs x $40) $ 3,200,000
Costos var. (50,000 hrs x $25) 1,250,000
Costos Fijos 1,750,000
Utilidad $ 200,000
Los costos variables son por 50,000 hrs, ya que de las 80,000 hrs que se tienen estimadas, 30,000 hrs
(15 programadores x 2,000 hrs) las trabajan las personas de tiempo completo, con sueldo fijo que se incluye en
los $1,750,000.
2.- Ingresos (80,000 hrs x $40) $ 3,200,000

Costos var. ( ? hrs x $25) 1,150,000
Utilidad $ 300,000
Costo de programadores eventuales $ 1,150,000

Cobro por hora $ 25
Horas trabajadas por los eventuales 46,000
Los eventuales deberán trabajar 46,000 horas adicionales a las de los programadores de tiempo completo
para obtener la utilidad de $300,000.
12.6
1.- x = CF + (Ut / (1-t) ) = 60,000 = $4,000,000 + ($750,000 / (1 - 0.45) )
P - CV P - $110
Suponemos una tasa de impuestos de 45%, además, que el costo variable por hora por persona es de $110.
Despejando:
- 6,600,000 + 60,000 P = 5,363,636.36
P = $199.40
2.- x = $4,000,000 + ($750,000 / (1 - 0.45) ) = 89,394 hrs / 6 hrs diarias = 14,899 días
$170 - $110
12.7
Hospital Santa Maria
Presupuesto de recibo de efectivo presupuestado
para el trimestre terminado en Septiembre del 2000
(miles de pesos)
CUENTAS
Cantidad Porcentaje
Mes Estimada Clasificación Julio Agosto Septiembre
Mayo 5,000.00 Reunion 20% $ 900.00
Mayo 5,000.00 Paciente 40% 200.00
Junio 5,000.00 Reunion 50% 2,250.00
Junio 5,000.00 Paciente 40% 200.00
Junio 5,000.00 Reunion 20% $ 900.00
Junio 4,500.00 Paciente 40% 200.00
Junio 4,500.00 Reunion 20% 810.00
Junio 4,500.00 Paciente 10% 45.00
Junio 4,500.00 Reunión 50% 2,025.00
Junio 4,500.00 Paciente 40% 180.00
Junio 4,500.00 Reunion 20% $ 810
Junio 4,500.00 Paciente 40% 180
Agosto 5,000.00 Reunion 20% 900.00
Agosto 5,000.00 Paciente 10% 50.00
Agosto 5,000.00 Reunion 50% 2250
Agosto 5,000.00 Paciente 40% 200
Septiembre 5,500.00 Reunion 20% 990
Septiembre 5,500.00 Paciente 10% 55
Total de recibos de las cuentas $ 4,405.00 $ 4,255.00 $ 4,485.00

Ingreso en donación 175.00 175.00 175.00
Total de recibos de efectivo $ 4,580.00 $ 4,430.00 $ 4,660.00
Hospital Santa Maria
Presupuesto de desembolsos de efectivo presupuestado
para el trimestre terminado en Septiembre del 2000
(miles de pesos)
Salarios Julio Agosto Septiembre

Salarios variables:
$4,500 x 20% $ 900.00
$5,000 x 20% $ 1,000.00
$5,500 x 20% $ 1,100.00
TOTAL $ 900.00 $ 1,000.00 $ 1,100.00
Salarios fijos 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Total de salarios $ 2,400.00 $ 2,500.00 $ 2,600.00
Compras del mes 1,250.00 1,500.00 1,850.00
Interes 150.00 150.00 150.00
Total de desembolsos $ 3,800.00 $ 4,150.00 $ 4,600.00
Análisis del préstamo necesario para el requerimiento de los gastos planeados en capital (miles de pesos)
Efectivo (julio 1, 2000) $ 300.00

Recibos de efectivo trimestrales
Julio $ 4,580.00
Agosto 4,430.00
Septiembre 4,660.00 $ 13,670.00
Total de efectivo disponible $ 13,970.00
Desembolsos de efectivo trimestrales

Julio $ 3,800.00
Agosto 4,150.00
Septiembre 4,600.00 $ 12,550.00
Total de efectivo disponible $ 1,420.00
Efectivo presupuestado (septiembre 30, 2000) 1,420.00

Minimo requerido de efectivo al final del mes ($1,850 x 10%) 185.00
Efectivo disponible para adquirir bienes de capital $ 1,235.00
Inversión en equipo planeado para Octubre 1, 2000 3,800.00
Cantidad necesaria de prestamo en Octubre 1, 2000 $ 2,565.00
12.8
Cedula de entradas de cuotas de socios:
Enero Febrero Marzo

Socios de Dic. $ 15,660.00
Socios de Ene. 63,360.00 $ 15,840.00
Socios de Feb. 65,520.00 $ 16,380.00
Socios de Mar. 74,160.00
$ 79,020.00 $ 81,360.00 $ 90,540.00
Cédula de entradas:
Enero Febrero Marzo
Cuotas $ 79,020.00 $ 81,360.00 $ 90,540.00
Ex. Médicos 35,610.00 41,840.00 45,610.00
Clases aerobics 4,020.00 5,130.00 7,130.00
Vta. De comida 4,890.00 5,130.00 6,280.00
Total de entradas $ 123,540.00 $ 133,460.00 $ 149,560.00
Cédula de salidas:
Enero Febrero Marzo
Sueldos y sal. $ 37,250.00 $ 37,250.00 $ 37,250.00
Compras 64,375.00 46,210.00 60,900.00
Total de salidas $ 101,625.00 $ 83,460.00 $ 98,150.00
Presupuesto de efectivo:
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial $ 9,840.00 $ 31,755.00 $ 81,755.00
Entradas 123,540.00 133,460.00 149,560.00
Disponible $ 133,380.00 $ 165,215.00 $ 231,315.00
Salidas 101,625.00 83,460.00 98,150.00
Saldo final $ 31,755.00 $ 81,755.00 $ 133,165.00
12.9
ENERO FEBRERO MARZO
Facturas de clientes cobradas en efectivo
Mes de la venta 60% $ 150,000.00 $ 120,000.00 $ 240,000.00
Segundo mes 30% 105,000.00 75,000.00 60,000.00
Tercer mes 10% 25,000.00 35,000.00 25,000.00
TOTAL $ 280,000.00 $ 230,000.00 $ 325,000.00
Compra de materiales 25,000.00 25,000.00 40,000.00
Prestación de servicios directos
5 empleados X 160 hrs X $85 68,000.00 68,000.00 68,000.00
GIF 30,000.00 25,000.00 35,000.00
Costo de ventas 40,000.00 40,000.00 50,000.00
Gastos generales y de admon 80,000.00 70,000.00 75,000.00
Gastos por intereses
Ene y Feb = 2% de $120,000 2,400.00 2,400.00
Mar = 2% de $100,000 2,000.00
Pago de préstamo 20,000.00
Pago de impuestos 45,500.00
PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO

ENERO, FEBRERO Y MARZO DEL 2000
ENERO FEBRERO MARZO TOTAL
Ventas $ 280,000.00 $ 230,000.00 $ 325,000.00 $ 835,000.00
Salidas de efectivo
Compras de materiales 25,000.00 25,000.00 40,000.00 90,000.00
Mano de obra directa 68,000.00 68,000.00 68,000.00 204,000.00
GIF 30,000.00 25,000.00 35,000.00 90,000.00
Costo de ventas 40,000.00 40,000.00 50,000.00 130,000.00
Gastos generales y de admon 80,000.00 70,000.00 75,000.00 225,000.00
Gastos por intereses 2,400.00 2,400.00 2,000.00 6,800.00
Pago de préstamo 20,000.00 20,000.00
Pago de impuestos 45,500.00 45,500.00
TOTAL DE SALIDAS $ 245,400.00 $ 250,400.00 $ 315,500.00 $ 811,300.00
Incremento o decremento de efectivo $ 34,600.00 $ (20,400.00) $ 9,500.00 $ 23,700.00

Saldo inicial del mes 58,000.00 92,600.00 72,200.00 58,000.00
Saldo final del mes $ 92,600.00 $ 72,200.00 $ 81,700.00 $ 81,700.00
12.10
1.-
a) Ingresos ($500 x 400 x 365) $ 73,000,000
Costos variables ($100 x 400 x 365) 14,600,000
Utilidad Neta $ 28,400,000
b) Ingresos ($500 x 200 x 365) $ 36,500,000

Costos variables ($100 x 200 x 365) 7,300,000
Pérdida $ (800,000)
2.- X = $ 30,000,000 = 75,000 cuartos al año 75,000 = 51.36 %

$500 - $100 (365 x 400) 146,000
12.11
1.- X = $10,500 + $4,200 = 3,500 comidas / mes
$8 - $3.80
2.- X = $10,500 = 2,500 comidas / mes

$8 - $3.80
3.- X = $14,700 + $4,200 = 3,600 comidas / mes

$10 - $4.75
12.12
1.- ANALISIS MARGINAL
Ingresos incrementales $ 35,000.00 Costos incrementales:
-Costos incrementales 32,000.00
= Utilidad $ 3,000.00 Costos de nueva orden $ 40,000.00
- Prop de fijos (1 - ($64,000 / $80,000) ) X $40,000 8,000.00
Costos variables incrementales $ 32,000.00
2.- Cuantitativamente, se debe aceptar la orden ya que se obtiene una utilidad por su aceptación. Sin embargo, cualitativamente
debido al pequeño margen de utilidad, se debe verificar que la confianza en el cálculo de los costos sea suficiente
para no arriesgarnos a perder con la nueva orden si es que los costos de la misma resultaran mayores a los estimados.
12.13
Antes del Ultimo curso de Efecto de 10 Totales
1.- último curso 40 estudiantes adicionales Globales
Ingresos por colegiaturas $ 2,000,000 $ 8,000 $ 1,000 $ 2,009,000
Costo de los cursos 800,000 4,500 600 $ 805,100
Margen de contribución $ 1,200,000 $ 3,500 $ 400 $ 1,203,900
Gastos administrativos generales 300,000
Utilidad Operativa $ 903,900
2.-
Las consideraciones más importantes son separar muy bien los costos fijos y variables para saber qué efecto
tiene un alumno adicional en los costos, y así cobrar una colegiatura más justa.
12.14
1.- Oferta de servicio
Cobro por hr de servicio ($80 X 2,000) = $ 160,000.00

Materiales y suministros (150% de $20,000) = 30,000.00
Oferta total $ 190,000.00
2.-
Costo total - sumergido = $159,000 - $35,000 = $ 124,000.00 = $ 62.00
# de hrs 2,000 2,000
3.-
2,000 = $45,000 + 0.20 ($159,000) / x - $57 Costos variables por hora:
x = $ 95.40 Costos variables totales $ 114,000
# de horas 2,000
Tasa por hora $ 57
4.-
2,000 = $45,000 + 0.20 ($169,000) / x - $62
x = $ 101.40
Suponiendo la misma ganancia de 20%, se requiere un precio de $101.40.
5.-
Cobro por hr de servicio ($40 X 2,000) = $ 80,000.00
Materiales y suministros (150% de $20,000) = 30,000.00
Oferta total $ 110,000.00
12.15
1.- Residencial Negocios Total
Ingresos ($6 x 1,500) $ 9,000 ($20 x 250) $ 5,000 $ 14,000
Costos variables ($0.80 x 1,500 x 4) 4,800 ($0.80 x 250 x 12) 2,400 7,200
Margen de contribución $ 4,200 $ 2,600 $ 6,800
Costos Fijos 15,000
Pérdida $ (8,200)
2.-
Bajaría el precio de los negocios a $18 por mes, y por lo tanto perjudicaría aún más a la empresa
provocando un aumento en el punto de equilibrio.

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1.

2.4 2.5 2.6

2.- b) 2,500 / 1,000 = 2.5 empleados = (3) ($600) = $1,800

Nivel Máximo Nivel Mínimo

Costo de producción = $65,250

CV = $6,860,000 - $5,740,000 = $400/hr

CF = $6,860,000 - $400 (8,400) = $3,500,000

Comprobación: $245,000 + 0 = $245,000

CF = $420,000 - $50 (8,400) = $0

Comprobación: 0 + $50 (8,400) = $420,000

CF = $840,000 - $100 (8,400) = $0

Alquiler del edificio:

CF = $260,000 - $17.85 (8,400) = $110,060

Comprobación: $110,060 + $17.85 (8,400) = $260,000

Los costos son directamente proporcionales en cada nivel.

Nivel Máximo: Nivel Mínimo:

Nivel Máximo: Para 4,000 hrs:

1) Sí, aunque existen algunas desviaciones.

2) CV = $2,900 - $2,200 = $2.69

CF = 2,900 - 2.69 (560) = $1,393.60

3) CV = $4,500 - $1,900 = $5.00

CF = 4,500 - 5 (720) = $900

a) CV = $28,600 - $27,600 = $0.5 CF = $28,600 - 0.5 (24,000)

b) CV = $29,350 - $27,600 = $0.58 CF = $29,350 - 0.58 (25,000)

= $0.677 por hora

a = (227,900) (4,534,000,000) - (188,000) (5,434,200,000)

Método Punto Alto-Punto Bajo:

Método de Mínimos Cuadrados:

Sep-01 1,470 $ 69,500.00

Costo variable = Costo2 - Costo1

Costo variable = $83,000 - $52,000

Costo variable = $ 31.00

Costo Total = costo fijo + costo variable (X)

Costo Fijo = $27,200

2.- Diagramas de dispersión por año

Sep-01 1,470 $ 69,500.00

Octubre de 2001 Marzo de 2002

Costo variable = $76,000 - $64,250 Costo variable = $89,500 - $76,550

Costo variable = $ 11,750.00 Costo variable = $ 12,950.00

Costo variable = $ 60.26 Costo variable = $ 23.55

Costo Fijo = $6,702 Costo Fijo = $48,288

a) Uso de MOD Mixto Hrs MOD

Actividades 1) Act. Del proceso 2) Activity driver 3) Cost driver

Costo Primo $ 800,000 Costo Primo $ 150,000

Costeo por actividades:

Costo primo $ 800,000

Costo primo $ 150,000

Costo Primo $ 800,000 Costo Primo $ 150,000

Costeo por actividades:

Costo primo $ 800,000

Costo primo $ 150,000

Número de tiradas 200 / 100,000 X $525 = $ 1.05

2- Costo Unitario Luby Laky

3- Costo Unitario Luby Laky

(18,000) (1.25) = $22,500 Precio de oferta

(14,700) (1.25) = $18,375 Precio de oferta 220,000 = $4.4

$4.4 x 1,000 = $4,400

MP $ 750 $ 850 $ 60,000

Actividad 400 M Actividad 500 M

$1,700 = $17 $1,850 = $37

Costos primos $800,000 $800,000

2.- Mantenimiento $ 84,000.00 = $ 21.00 por hora

Soporte de ing. $ 120,000.00 = $ 20.00 por hora

Manejo de mat. $ 120,000.00 = $ 20.00 por mov