Administración Basica 5 PDF

organización)
U N IT E C
pianeacionj
Universidad Tecnológica de México
Ciencia y Técnica con Humanismo
El presente libro es una obra colectiva que fue redactada bajo la metodología
didáctica desarrollada por el Instituto de Investigación de Tecnología Educativa
de la Universidad Tecnológica de México.
Colaboración en la realización del libro Administración I
Miguel Ángel Rodríguez Becerril
Licenciado en Administración Industrial en UPIICSA. Director general y consultaren

planeación y dirección estratégica para Tecconsultores. Profesor del Seminario de
Alta Dirección en la carrera de Administración de UNITEC.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE MÉXICO
Ciencia y Técnica con Humanismo
A d m in istr a c ió n 1
P r im e r a e d ic ió n : D ic ie m b r e 1997
P r i m e r a r e i m p r e s ió n : S e p t ie m d r e1998
S e g u n d a r e i m p r e s ió n : D i c i e m b r e 1998
T e r c e r a r e i m p r e s i ó n : M a y o 1999
C u a r t a r e i m p r e s ió n : A g o s t o 1999
Q u i n t a r e i m p r e s ió n : D i c i e m b r e 1999
S e x t a r e i m p r e s i ó n : M a y o 2000
S é p t im a r e i m p r e s ió n : A g o s t o 2000
O c t a v a r e i m p r e s ió n : A g o s t o 2001
S e g u n d a e d i c i ó n : N o v i e m b r e d e 2001
P r i m e r a r e i m p r e s i ó n : M a y o 2002
T e r c e r a e d i c i ó n : S e p t i e m b r e d e 2002
C u a r t a e d i c i ó n : A b r i l 2003
Q u n t a e d i c i ó n : S e p t i e m b r e 2004
D e r e c h o s r e s e r v a d o s i ' 2004
EDICIONES INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA
DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO. S.C.
ARENAL 24
C o l . Ex h a c i e n d a G u a d a l u p e C h i m a l i s t a c
M é x i c o , D.F. 01050
Q u e d a r ig u r o s a m e n t e p r o h ib id a , s in a u t o r iz a c ió n e s c r it a d e l o s t it u l a r e s d e l
" C o p y r ig h t ", b a j o l a s s a n c i o n e s e s t a b l e c id a s e n l a s l e y e s , l a r e p r o d u c c i ó n p a r c ia l
y / o t o t a l d e e s t a o b r a p o r c u a l q u i e r m e d io o p r o c e d i m i e n t o , c o m p r e n d i d o s l a
REPROGRAFÍA Y EL TRATAMIENTO INFORMÁTICO Y LA DISTRIBUCIÓN DE EJEMPLARES DE ELLA

MEDIANTE AI.QUII.HR o PRESTAMO PUBLICOS.
U n iv e r s id a d T e c n o l ó g ic a d e M é x ic o :
I S B N 968— 7622 — 26 — 1 O b r a c o m p l e t a
ISBN 968— 7622 — 36— 9 V o l u m e n X P r i m e r a e d ic ió n
In s t it u t o d e I n v e s t ig a c i ó n d e t e c n o l o g ía E d u c a t iv a :
970-21 -0000-3 O b r a c o m p l e t a
IS B N
ISBN 970-21 -0358-1 V olumen X V III Qi i n t a edición
Im p r e so e n M e x ic o P r in t e d in M e x ic o
LA MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE MÉXICO
Generar y ofrecer servicios educativos en los niveles medio superior, superior

y posgrado; conjugando educación científica v tecnológica sobre una base de
humanismo; prom oviendo una actitud de aprendizaje permanente, una cultura
basada en el esfuerzo y un espíritu de superación; combinando la profundidad en
el estudio de cada disciplina con una visión amplia de la empresa, la sociedad
y la vida; buscando elevar permanentemente la calidad académica; adecuando
nuestros procesos educativos a las diversas necesidades de los estudiantes, y
aprovechando eficientemente los recursos de la Institución para dar acceso a
grupos más amplios de la sociedad.
Creemos en el valor de la ciencia, generadora de innovación y progreso; de

la técnica, que vincula el desarrollo científico con la planta productiva y la
sociedad, y del humanismo, que fortalece nuestra condición de seres
humanos. Hacemos nuestro el propósito de promover una
educación que conjugue
CIEN CIA} TÉCNICA CON HUMANISMO.

ÍN D IC E
índice
Presentación 9
Objetivo general 13
Estructura temática de la materia 14
Mapa conceptual de Administración 1 (inserto) p. I
UNIDAD 1. Introducción a la teoría administrativa 15

Introducción 17
1.1. Las organizaciones 18
1.1.1. ¿Qué es una organización? 21
1.1.2. ¿Qué tipos de organización hay? 28
1.1.3. ¿Qué debe buscar una organización? 29
1.2. Los administradores 32
1.2.1. ¿Quiénes son los administradores? 33
1.2.2. ¿Qué es la administración? 34
1.2.3. La administración y la productividad 39
1.2.4. Los niveles administrativos 43
1.2.5. Las funciones administrativas 45
1.2.6. Las habilidades administrativas 47
1.2.7. Los papeles o roles administrativos 50
1.3. Los ambientes de las organizaciones y los administradores 54
1.3.1. El medio ambiente interno o cultura organizacional 54
1.3.2. El medio ambiente externo o las restricciones 57 *
Resumen 62
Autoevaluación 64
Respuestas a los ejercicios 68
Respuestas a la autoevaluación 70
Apéndice Unidad 1 71
UNIDAD 2. Evolución de la teoría general de la administración 75

Introducción 77
2.1. Antecedentes 78
2.2. Enfoque clásico 82
2.2.1. La administración científica 83
2.2.2. Teoría clásica de la administración 88
2.3. Enfoque de las relaciones humanas 92
2.4. Enfoque neoclásico 97
2.4.1. Teoría neoclásica o escuela del proceso administrativo 98
2.4.2. Administración por objetivos (APO) 102
2.5. Enfoque estructuralista 106
2.5.1. Teoría de la burocracia 107
2.5.2. La Teoría estructuralista 110
2.6. Enfoque del comportamiento 113
2.7. Enfoque sistèmico 117
2.8. Enfoque contingencial 122
2.9. Administración para el siglo XXI 124
Resumen 127
Autoevaluación 129
5
A D M IN IS T R A C IÓ N I

UNIDAD 3. El proceso administrativo y su aplicación. Planeación 137

Introducción 139
3.1. El proceso administrativo, herramienta fundamental del administrador 139
3.2. La función de planeación 145
3.2.1. Definición y objetivos 145
3.2.2. Tipos de planes 147
3.2.3. Principios de la planeación 151
3.2.4. Factores que afectan la planeación 152
3.2.5. La planeación estratégica y su importancia 156
3.2.6. El proceso de administración estratégica 159
3.2.7. Herramientas y técnicas de planeación 166
Resumen 182
Autoevaluación 185
UNIDAD 4. El proceso administrativo y su aplicación. Organización 193

Introducción 195
4.1. La función de organización 195
4.1.2. Definición de estructura organizacional 199
4.1.3. Conceptos de la dimensión vertical 204
4.1.4. Conceptos de la dimensión horizontal 210
4.1.5. Tipos de estructuras 217
4.1.6. Principios de organización 230
Resumen 233
Autoevaluación 236
UNIDAD 5. El proceso administrativo y su aplicación. Dirección 245

Introducción 247
5.1. La función de la dirección 247
5.1.2. Factores humanos de la dirección 252
5.1.2.1. La motivación 253
5.1.2.2. Comunicación organizacional 258
5.1.2.3. Liderazgo 264
5.1.3. Grupos, equipos y comités 268
5.1.4. Dirección estratégica 272
5.1.4.1. El proceso de dirección estratégica 273
5.1.4.2. Diseño e implantación de estrategias 274
5.1.5. Principios de dirección 277
Resumen 280
Autoevaluación 282
6
ÍN D IC E
UNIDAD 6. El proceso administrativo y su aplicación. Control 293

Introducción 295
6.1. La función de control 295
6.1.1. Definición y obj etivos 297
6.2. El proceso de control 300
6.3. Tipos de control 306
6.3.1. Controles enfocados en el proceso 307
6.3.2. Controles por su magnitud o extensión 310
6.3.3. Controles por el grado de intervención humana 312
6.3.4. Controles por su horizonte temporal 312
6.4. Técnicas de control 315
6.5. Cualidades de un buen sistema de control 322
6.6. Principios de control 333
Resumen 335
Autoevaluación 338
UNIDAD 7. La administración de los recursos humanos 349

Introducción 351
7.1. Sistema de administración de recursos humanos 351
7.2. Análisis de puestos 352
7.2.1. Descripción del puesto 353
7.2.2. Perfil del puesto 354
7.3. Planeación de recursos humanos 356
7.4. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 357
7.4.1. Reclutamiento 358
7.4.2. Selección 360
7.4.3. Contratación e inducción 363
7.5. Capacitación, adiestramiento y desarrollo de los recursos humanos 365
7.5.1. Capacitación y adiestramiento 365
7.5.2. Desarrollo de los recursos humanos 368
7.6. Evaluación del desempeño 370
7.7. Remuneraciones al personal (compensación) 373
Resumen 378
Autoevaluación 381
UNIDAD 8. La administración de las operaciones y la tecnología 389

Introducción 391
8.1. La búsqueda de competividad 391
8.1.1. Antecedentes de la administración de operaciones 392
8.1.2. La competitividad en las organizaciones 396
8.2. Administración de la producción y las operaciones 399
8.3. Modelo de administración de operaciones 403
8.3.1. Planeación de la producción 404
8.3.2. Proceso de transformación 406
8.3.3. Control de la producción 410
7
Resumen 417
Autoevaluación 419
U N ID A D 9. La administración de la mercadotecnia 427

Introducción 429
9.1. Fundamentos de la mercadotecnia 429
9.1.1. El papel de la mercadotecnia en la sociedad 430
9.1.2. La evolución de la mercadotecnia 432
9.2. Planeación estratégica de la mercadotecnia 439
9.2.1. Revisión del desempeño actual 440
9.2.2. Evaluación de sus oportunidades 441
9.2.3. Elaboración de la estrategia de mercadotecnia 442
9.3. Comportamiento de compra 446
9.3.1. Comportamiento de compra del consumidor 446
9.3.2. Comportamiento de compra organizacional 449
9.4. Investigación de mercado 453
9.4.1. Contribuciones de la investigación de las acciones de
mercadotecnia 453
9.4.2. Tipos de investigación de mercado 456
9.4.3. El proceso de investigación 457
Resumen 460
Autoevaluación 462
Respuestas a los ejercicios 4*66
Respuestas a la autoevaluación 46$
UNIDAD 10. La contabilidad y la administración financiera 471

Introducción 473
10.1. La naturaleza de la contabilidad 473
10.1.1. Áreas de aplicación de la contabilidad 475
10.1.2. La confiabilidad de la información contable 47#
10.1.3. Reservas respecto al uso de diferentes métodos contables 479
10.2. Administración y análisis financiero 481
10.2.1. Revisión del contexto económico y competitivo 482
10.2.2. El estado de cambios en la situación financiera 484
10.2.3. Análisis de las tendencias y las razones 485
10.3. Finanzas, área funcional de la organización 48#
10.3.1. El área de finanzas como un subsistema del sistema organizacional 48#
10.3.2. La administración del área y su interacción con las otras áreas funcionales 490
10.3.3. Principales desafíos de la administración del área en su relación con el
macroambiente organizacional 493
10.3.4. La administración financiera, base para la planeación y la toma de
decisiones organizacionales 495
Resumen 49$
Autoevaluación 501
Respuestas a la autoevaluación 50^
Bibliografía 50*/
8
P R E S E N T A C IÓ N
Presentación
l libro Administración I surge de la necesidad de contar con un
E texto que sirva como guía teórica para el curso de Administración I,

correspondiente al tronco común de la Facultad de Administración
y Ciencias Sociales de la UNITEC.
Los contenidos han sido abordados con un estilo de redacción

sencillo y claro que permitirá:
• Tener una visión integral de lo que es la administración.

• Identificar la importancia de la administración y los administradores
en las organizaciones.
• Conocer la evolución de la Teoría general de la administración.
• Conocer e identificar los elementos del proceso administrativo.
• Conocer e identificar las áreas funcionales básicas de las
organizaciones.
Se ha puesto especial énfasis en la utilidad práctica de los conceptos

aquí contenidos y en su aplicación general, permitiendo a los futuros
licenciados en administración, finanzas, mercadotecnia y demás carreras
afines, poseer los elementos suficientes para comprender cursos más
avanzados tanto de administración como de las áreas de su especialidad.
K1 propósito central de este texto es contribuir en el logro de una

visión introductoria c integral de los tópicos básicos de la administración
de empresas y, a lo largo de las diez unidades que lo conforman, el profesor
de la materia encontrará los elementos teóricos que, enriquecidos con su
propia experiencia profesional y docente, lo apoyará en el cumplimiento
de los objetivos pedagógicos de la materia y, lo que es más importante, a
introducir a los estudiantes al mundo de la administración de empresas,
cuyo campo de estudio, por su magnitud, su naturaleza multidisciplinaria y
su aplicación en el campo laboral, será -independientemente de la carrera
que elijan- consustancial a su desarrollo profesional.
9
APO YO S D ID Á C TIC O S
Apoyos didácticos
A lo largo de este libro encontrarás una serie de estrategias de instrucción cuya

finalidad es facilitarte la interacción con el texto, así com o permitir mayor adquisición
de los contenidos de la materia.
La inclusión de estas estrategias también tiene com o propósito ofrecerte una

perspectiva novedosa en la construcción del aprendizaje.
Las estrategias tienen com o propósito ayudar a la consecución de aprendizaje de

mayor calidad que se refleje en mejor ejecución escolar.
A continuación se enlistan todos los elem en tos y se describen algunas de las

estrategias que encontrarás en el interior del texto, y que constituyen el apoyo necesario
para el logro de tus metas de aprendizaje:
Objetivo Utilidad
• E stru ctu ra tem á tica Muestra cóm o vas a lograr el aprendizaje y los prerrequisitos
de la m ateria necesarios para cada unidad.
• M apa c on cep tu al Es una representación gráfica de los concep tos y sus relaciones
que muestra la organización del contenido del libro, lo que te
perm itirá tener una visió n global de la inform ación de esta
materia.
• O bjetivo g en eral Es un enunciado que expresa lo que serás capaz de hacer una vez
que hayas concluido el estudio de la asignatura.
• O b jetivos d id á ctico s Son una guía que especifica los productos del aprendizaje. Debes
tenerlos presentes para saber en qué m edida has avanzado en
el dom inio de la materia.
• C on cep tos cen tra les Presentan las ideas e se n c ia les de cada unidad con el objeto
de guiar su lectura.
• Sección teó rica C o n tie n e la in fo r m a c ió n y d e sa r r o llo de cad a tem a de la

de la u n id ad asignatura.
• P istas tip o g rá fica s Son señales gráficas que requieren tu atención; te ayudarán a la
detección de los elem entos más generales del texto: conceptos,
d e fin ic io n e s, e jem p lo s, entre o tro s. Las p istas tip ográficas
aparecen en negritas, cursivas, etcétera.
11
Objetivo Utilidad
• P reguntas Son preguntas referidas a tópicos de la materia y se presentan

intercaladas al margen del texto. La idea es que las tom es en cuenta para
prepararte a recibir nueva inform ación o bien integrar la ya
adquirida.
• M arginalia Son enunciados colocados al margen del texto que sintetizan

los princip ales con cep tos e ideas del apartado o tem a para
reafirmar su conocim iento.
• G ráficas y tablas Son un recurso esquem ático que muestra de manera organizada
y sintética parte de la inform ación del texto para facilitar su
com prensión.
• Ilustraciones Son un recurso gráfico que te permite visualizar en im ágenes

lo escrito en palabras, y clarifican conceptos o aportan mayor
información.
• Ejercicios P erm iten el rep aso, la in teg ra ció n y la a p lic a c ió n de tus

c o n o c im ie n to s; su so lu c ió n perm ite verificar el grado de
apropiación de los contenidos de la materia.
• A utoevaluación Es una forma de regular el avance de unidad a unidad. La

correcta ejecución de los diferentes tipos de preguntas indica
el manejo adecuado de la información requerida para avanzar
a la siguiente unidad.
• R espuestas a La comparación de tus respuestas con las de los especialistas en

los ejercicios y la materia permite la realimentación de tu aprendizaje.
a la autoevaluación
• Bibliografía Informa sobre los textos básicos y de consulta en los que puedes
profundizar el aprendizaje de esta asignatura.
O B J E T IV O
Objetivo general
l término del curso el alumno manejará los conceptos básicos de
A administración, en lo referente a las organizaciones, la evolución

de la teoría administrativa, las etapas que conforman al proceso
administrativo y las áreas funcionales que integran a una organización.
13
Estructura temática de la materia
Las unidades se encuentran estructuradas temáticamente de la siguiente forma:
14
^Âm biente Interno^^ tienen Formales CNICACON
pueden ser Universidad Tecnológica de México

desarrollan Las organizaciones
^Âm biente Externo^^ Informales
Eficiencia
Eficacia
Desarrollo Crecimiento Productividad Calidad
Rentabilidad
que son generadas por
i Competitividad
La Teoría General N
C de la Administración TGA ------ cuya evolución or'g'na---------- \ J “3 M I H I M S t r a C I O n 3
cuya base es
(^proceso administrativ^
que funciona de acuerdo con este ciclo:
Una proyección a f u t u r o ^ ^ ^ genera

Planeación
Un sistema de retroalim entación^^^ " - Produce Control ►{Organización^- «team* -> c Estructura organizacional y
Unidades Estratégicas de Negocio
Dirección implica ► ^ T íd e r a z g o , Motivación y C o m u nic ació n^^
este proceso se aplica en:
11 desarrollo de los Recursos La administración de La Administración de la La Administración

Humanos en la organización Operaciones Mercadotecnia Financiera
esto permite a las empresas cumpiir con su:
Mapa conceptual de Administración T

Unidad 1
Introducción a la teoría
administrativa
Objetivos:
Al finalizar la unidad, el alumno:
• Identificará el papel de las organizaciones en el desarrollo de los

individuos y las sociedades, así como la importancia de los objetivos
organizacionales y los factores de la productividad en el contexto organizacional.
• Distinguirá los elementos comunes que definen a los administradores
y la acción fundamental de su trabajo.
• Explicará los principales elementos que caracterizan a los ambientes
interno y externo de las organizaciones.
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Introducción
sta unidad está proyectada para otorgar al alumno una visión
E general del papel que juegan las organizaciones en el desarrollo

de los individuos y las sociedades, así como de la importancia
de la administración y el trabajo de los administradores en el logro de
los objetivos organizacionales.
En este sentido, la presente unidad proporciona un marco de

referencia para el estudio de las nueve siguientes, ya que ubica, por una parte,
el lugar donde se desarrolla el trabajo administrativo (las organizaciones)
y, por otra, quienes lo desempeñan (los administradores).
De esta manera, en la primera parte se destacan particularmente

las características que definen a las organizaciones, de donde resulta
la clasificación básica para su estudio, que diferencia a la organización
formal de la informal.
Por otro lado, se define a la administración y a los administradores

puntualizando los ámbitos de acción, papeles o roles, y funciones y
habilidades que deben poseer para desarrollar su trabajo en beneficio de
los objetivos organizacionales y personales.
Por último, se analiza de manera general tanto el ambiente interno

como el externo de las organizaciones, y se enfatiza la importancia del
enfoque de sistemas y contingencia!, mismo que será el eje alrededor del cual
se desarrollarán los temas de este libro.
Es importante señalar que esta unidad aborda a las organizaciones

en un sentido general y amplio. Las empresas son un tipo de organización
específico que podemos definir como una unidad económica cuyos
miembros trabajan de manera coordinada para generar, entre otros aspectos,
diversos satisfactores y/o una ganancia económica. El campo de trabajo
natural de la administración son las empresas, por lo que a lo largo del texto
y sobre todo a partir de que comencemos a hablar de administración, podrán
usarse indistintamente los términos empresa u organización para designar
al lugar donde los administradores realizan su trabajo.
17
ADMINISTRACIÓN I
Conceptos centrales
ADMINISTRACIÓN I
1.1. Las organizaciones
Desde su aparición el ser humano se ha reunido en grupos para poder

sobrevivir; la cooperación y solidaridad entre los individuos que forman
las distintas organizaciones sociales han sido el motor del desarrollo de la
humanidad a través de su propia evolución.
Las primeras organizaciones fueron las tribus nómadas y las familias

que las formaban; al volverse sedentarias estas tribus comenzaron su
evolución practicando la agricultura y la domesticación de animales. Así,
al pasar los siglos se generó el concepto de propiedad privada; se crearon
los feudos, y luego las naciones.
Podemos identificar cuatro etapas en el desarrollo histórico de

las organizaciones:
¿Cuáles son las • Etapa de la naturaleza

etapas del desarrollo eran la base de la subsistencia humana. El
histórico de las hombre formaba grupos (tribus) para poder
organizaciones? sobrevivir en ambientes que le eran hostiles.
Se puede decir que, en los albores de la humanidad, las personas se unían
con el único afán de sobrevivir.
• Etapa del trabajo. Muchos autores consideran que el trabajo

representó la verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad. Por
su conducto el ser humano comenzó a transformar la naturaleza; ya no
se dependía de ella, sino que se le tomaba como un elemento más para
su propia evolución. En esta etapa se desarrollaron herramientas más
complejas y con ellas los artesanos y talleres. Los grupos sociales ya
no se formaban sólo para perpetuar la especie y sobrevivir, sino para
crear cosas nuevas, transformando la naturaleza y la forma de vida de
la sociedad.
• Etapa del capital. En esta etapa la propiedad y el capital prevalecen

sobre la naturaleza y el trabajo. Surgen las organizaciones confines de lucro,
18
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
por lo que la importancia no estaba en el desarrollo de la organización,

sino en la propiedad y las ganancias.
• Etapa de la organización. Si bienToda organización es

las organizaciones ya existían en forma muy
singular, especializada,
rudimentaria desde la primera etapa mencionada,
tiene una razón de ser,
poco a poco tanto la naturaleza como el trabajo
objetivos propios y un
y el capital cedieron la preponderancia a la
ambiente interno particular,
organización, la cual comenzó a ser considerada
único e interdependiente
en forma singular, especializada, con una razón
con su medio ambiente
de ser, con objetivos propios, con un ambiente
externo.
interno particular y único e interdependiente
con su medio ambiente externo.
Hoy es posible identificar una gama amplia de organizaciones, desde

aquellas cuyo objetivo primordial es obtener utilidades, hasta las que buscan,
como meta principal, un bienestar social
l : I ' 1 ■ ¿i 1 lili 1 lililí| | ■' | ' 11 i ' 1 ' 1 ■1 ' | ' ■ j| '1 1 ' J
En el mundo actual todas las actividades dirigidas a producir bienes

de consumo o prestar algún servicio se realizan dentro de organizaciones,
las cuales tienen recursos propios: materiales humanos, tecnológicos
y financieros, que requieren ser manejados adecuadamente para lograr
sus objetivos.
Según Etzioni,1 la sociedad moderna e ¿Qué es ,a sociedad

industrializada es una sociedad de organizaciones, ¿e organizaciones?
especializadas e interdependientes, de las que
el hombre depende para nacer, vivir y morir. Toda nuestra sociedad está
formada por organizaciones, por lo que se deben estudiar las relaciones y
la interdependencia que existe entre ellas para poder mejorar a la propia
sociedad y con ello a la humanidad entera.
'Etzioni, Amitai. Tomado de Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la

Administración, México, McGraw-Hill, 1994, p. 358. Amitai Etzioni es uno de los principales
autores estructuralistas. El estudio de las organizaciones se hizo más profundo y cobró
mportancia durante el estructuralismo, teoría de administración desarrollada a principios de
os años sesenta como una respuesta a la necesidad de visualizar a la organización como una
jnidad social, grande y compleja, donde interactúan muchos grupos sociales.
19
ADMINISTRACIÓN I
En este contexto cada organización cumple un papel específico

dentro de la sociedad y a la vez interactúa con muchas otras organizaciones,
por lo que debe asegurarse de cumplir sus objetivos y lograr un desarrollo
permanente para poder seguir existiendo.
Asimismo, desde este punto de vista el hombre es un ser

organizacional, es decir, una persona que desempeña diversos papeles
en distintas organizaciones. Debido a esto el ser humano actual debe ser
flexible y adaptable a un sinnúmero de situaciones con las que debe luchar
día con día para lograr éxito y felicidad en su vida.
Esta dinámica hace evidente que las organizaciones constituyen uâ

parte primordial de la existencia de los seres humanos. Llegamos al mundo
y somos parte de una familia, pasamos casi toda nuestra vida en escuela y
empresas, y nos afiliamos a distintas organizaciones formales e informales
que nos ayudan a desarrollamos integralmente como seres humanos.
s---------------------- ---------------------------------------------------------------- :---- \

Las organizaciones nos ayudan a lograr nuestros objetivos de vida y
^promueven el desarrollo integral tanto de los individuos como de la sociedad.
Ejercicio 1
1. Etapa del desarrollo histórico de las organizaciones cuando surgen

aquéllas con fines de lucro:
a) Etapa de la naturaleza.
b) Etapa del trabajo.
c) Etapa del capital.
d) Etapa de la organización.
2. Etapa del desarrollo histórico de las organizaciones en la que

son consideradas en forma singular, especializada, con una razón de
ser, con objetivos propios, con un ambiente interno particular y único e
interdependiente con su medio ambiente externo.
20
a) Etapa de la naturaleza.
b) Etapa del trabajo.
c) Etapa del capital.
d) Etapa de la organización.
3.¿Por qué se dice que nuestra sociedad es una sociedad de

organizaciones y que el hombre es un ser organizacionall
1.1.1. ¿Qué es una organización?
Veamos ahora cómo definen a la organización algunos reconocidos

autores de la materia:
• Las organizaciones son “unidades sociales intencionalmente

construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos.
Se incluyen en este sentido las corporaciones, los ejércitos, las escuelas,
los hospitales, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las
clases sociales, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias”.
Amitai Etzioni.2
• “Un grupo de personas que trabajan en común para generar

un superávit. En las organizaciones comerciales este superávit son las
utilidades; en las no lucrativas está representado por la satisfacción de
necesidades”. Harold Koontz y Heinz Weihrich.3
2 ídem, p. 360 (Nota del redactor: Etzioni incluye en su definición sólo a las organizaciones
formales, ignorando las informales.)
3 Koontz, Harold y Heinz Weihrich. Administración, una perspectiva global. México,
McGraw-Hill, 1999, p. 7.
21
ADMINISTRACIÓN I
• Son “dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada

para alcanzar un objetivo específico o un conjunto de objetivos”. James
A. F. Stoner.4
• “Son unidades sociales con un propósito, y están formadas por

personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas para
contribuir a las metas de la organización.” Gary Dessler.5
• “Acuerdo sistemático entre personas para llevar a cabo un objetivo

específico”. Stephen P. Robbins y David A. De Cenzo.6
Derivado de las definiciones expuestas, podemos analizar las

características presentes en todas ellas, mismas que definen lo que es
una organización:
a) Está formada por personas. C ualquier

¿Qué es una
organización y
organización, independientemente de la actividad
qué elementos a la que se dedique o los objetivos que persiga,
característicos la está integrada por personas que tienen una labor
definen? o función definida y especializada, quienes le dan
su razón de ser, la manejan y la mantienen en
continuo crecimiento.
b) Tiene objetivos definidos y compartidos por sus miembros.

La definición de metas u objetivos organizacionales justifica la existencia
de la organización, y la razón por la cual los individuos se afilian a una
determinada organización es, primordialmente, porque comparten o están
de acuerdo con dichos objetivos.
c) Trabaja coordinadamente y en forma estructurada. Para

lograr sus objetivos, la organización debe dividir adecuadamente el
trabajo entre todos sus miembros, estableciendo funciones claras y
controles que permitan asegurar que cada grupo y cada persona desempeñe
4 Stoner, James y Edward Freeman. Administración, México, Prentice Hall, 1998*, p. 4.

5 Dessler, Gary. Organización y Administración. México, Prentice Hall, 1994, p. 2.
6 Robbins, Stephen y David De Cenzo. Fundamentos de Administración. México, Prentice
Hall, 1996, p. 3.
22
adecuadamente su labor, para lo cual es necesario diseñar una estructura que

promueva la comunicación y el desarrollo permanente de la organización.
Dadas estas características, consideramos que se debe agregar un

elemento más: el medio ambiente. De hecho, según la teoría de sistemas
la organización forma parte y se desarrolla dentro de un medio ambiente
externo, y posee, asimismo, un medio ambiente interno, conformado por
su misión, su propósito, su estructura y sus miembros. De esta manera
concluimos que toda organización:
d) Opera en un medio ambiente externo. Tanto la organización

como el medio ambiente se influyen, impactan y afectan mutuamente.
Para explicar lo anterior, a continuación se exponen gráficamente

estos elementos:
q R G A N IZ A C Ió ^
/ í PERSONAS J-------------------- í ESTRUCTURA j
( OBJETIVOS J
MEDIO AMBIENTE I N T E R N O ^ ^ --^ MEDIO

—■-------------------- _____---- AMBIENTE
EXTERNO
Figura 1.1. Características de las organizaciones.
De conformidad con lo anterior, es posible afirmar que:
Una organización es un conjunto de personas que trabajan en forma

coordinada y estructurada para lograr uno o varios propósitos u objetivos que
les son comunes, la cual opera en un medio ambiente interno generado en su
seno y en un medio ambiente externo que lo regula.
23
ADMINISTRACIÓN I
Es claro que las organizaciones son unidades que dependen de

otras y que no pueden subsistir aisladas de las demás y ajenas a todo
los que las rodea.
En este sentido, la teoría de sistemas brinda los elementos necesarios

para entender cómo funciona internamente una organización y cómo se
relaciona con su medio ambiente externo.
Dicha teoría facilita el análisis de las organizaciones al considerar las

interrelaciones tanto en el interior como fuera del sistema organizacional.
La teoría de sistemas nos dice que una organización es un sistema formado
por dos o más partes interdependientes, llamadas subsistemas, cuyo
esfuerzo coordinado produce resultados mayores que el que podrían
obtener los subsistemas si funcionaran independientemente. Además,
la organización tiene límites identificables que la distinguen de las
demás, aunque está en constante interacción con ellas dentro de un
medio ambiente o suprasistema (en la unidad dos profundizaremos el
estudio de esta teoría).
Podemos decir que las organizaciones, entendidas como sistemas,

presentan seis características básicas. Todas estas características son
dinámicas y cambian de acuerdo con las necesidades tanto del medio
ambiente interno como del externo.
1. Están orientadas a cubrir objetivos específicos. Cada organización

tiene su misión (su propia razón de ser) y sus directivos aportan una visión
(determinan a qué posición dentro del mercado quieren llegar). Estos
dos elementos desembocan en objetivos, esto es, metas cuantificables,
establecidas a lograrse en un tiempo determinado. Así, por ejemplo,
podemos tener una organización cuyo objetivo es 'lograr un determinado
porcentaje de incremento en las ventas para el siguiente año”, u otra
que pretende “cubrir en un 100% las especificaciones de calidad en la
producción del año 2000”
Desde el punto de
vista sistèmico, ¿qué
es una organización 2. Tienen un subsistem a técnico. Este
y cuáles son sus subsistema es el conjunto de conocimientos
características necesarios para desarrollar las actividades que
básicas? permiten alcanzar las metas organizacionales.
24
Incluye las técnicas de trabajo, los métodos, los procedimientos y la

infraestructura de equipos e instalaciones.
3. Tienen un subsistema estructural. Este subsistema en una

organización representa el modelo con que se diferencian los diversos
niveles jerárquicos que determinan la posición de cada miembro en
la empresa, sus responsabilidades y la autoridad que les corresponde.
Adicionalmente, en este mismo subsistema se generan reglamentos que
norman el comportamiento del personal y el análisis de puestos, que
incluye el perfil idóneo de la persona que cubrirá el puesto y la descripción
de las funciones y actividades de cada una en relación con el puesto que
ocupa, la gente a su cargo y a quién reporta.
4. Tienen un subsistema psicosocial. Este subsistema comprende

el comportamiento individual y grupal de todas las personas que conviven
en la organización interrelacionándose socialmente, y contempla la
motivación, dinámicas de grupos y redes de comunicación. Es fundamental
para lograr buenas relaciones y un ambiente agradable de trabajo.
5. Tienen un subsistema administrativo. Es muy importante

este subsistema porque determina los objetivos, planea las actividades,
diseña la organización y controla el logro de resultados y la relación de la
organización con su medio ambiente.
6. Se desarrollan e interactúan en un medio ambiente en

constante evolución. La organización debe alcanzar sus objetivos dentro
de las limitantes que su entorno le establece. De hecho, toda organización
tiene unafunción social al recibir insumos, transformarlos y hacerlos llegar,
en forma de productos o servicios terminados, a otras organizaciones o
individuos que subsisten en el mismo suprasistema.
Se puede concluir que las organizaciones contribuyen al desarrollo

de la sociedad en la que están inmersas, ya que tienen las siguientes
orientaciones funcionando en forma simultánea.
• Orientación de servicio a la sociedad. Además de que reflejan los

valores predominantes, permiten que las sociedades desarrollen su cultura,
su tecnología y contribuyen a que la vida sea más agradable. Simplemente
25
ADMINISTRACIÓN I
pensemos en que todas las investigaciones para desarrollar nuevos productos

de consumo o nuevos medicamentos se hacen en organizaciones y sus
resultados siempre tienen un efecto externo que justifica la existencia de
la organización. Es decir, las organizaciones, además de generar valor y
recursos diversos, son el motor del desarrollo social.
La misión de una • Orientación al logro de objetivos. Las

organización es su razón organizaciones son sistemas especializados y
de ser; la que justifica desarrollan trabajos diferentes pero complementarios.
su existencia dentro de la Así, la misión de cada organización define su
sociedad y le brinda sentido sentido y razón de ser, mediante la cual cada una
a su trabajo. Es establecida de ellas ayuda a superar las limitantes individuales
por el administrador de de sus miembros y permite lograr metas que
más alto nivel de la serían imposibles de conseguir si los individuos
organización. trabajaran de forma aislada. Reflexionemos,
por ejemplo, en todas las organizaciones que
intervienen para fabricar un automóvil: las que producen tecnología
innovadora, las que diseñan los motores, los chasis y otros componéntes,
las armadoras, entre otras. Si un individuo o varios de ellos trabajando
aisladamente quisieran producir, no digamos cientos, sino un solo auto, es
poco probable que lo consiguieran.
• Orientación de preservación del conocimiento. La base de la

evolución humana es la preservación del conocimiento, y las organizaciones
no sólo contribuyen a ello, sino que lo vuelven productivo. Los archivos
de conocimientos desarrollados en el pasado y la generación de nuevas
teorías científicas y tecnológicas están a cargo de organizaciones. Las
universidades son un ejemplo, ya que en ellas se analizan y discuten
teorías al mismo tiempo que se desarrollan nuevas aplicaciones buscando
permanentemente que los conocimientos tengan un desarrollo que produzca
un beneficio tangible para la sociedad.
¿Cuáles son las

• Ofrecen desarrollo a sus miembros. Las
orientaciones
organizacionales que organizaciones brindan un medio de
contribuyen a! subsistencia a quienes las forman y, si están
desarrollo de la bien administradas, pueden ser una fuente de
sociedad? desarrollo integral para los seres humanos. Los
26
individuos pueden autorrealizarse mediante su trabajo en la organización,

siempre y cuando los objetivos de ésta concuerden con sus metas personales
y su plan de vida.
Ejercicio 2
1. Una organización es:
a) Una unidad social formada por intereses diversos.

b) Un conjunto sistemático de personas encaminadas al logro
de un propósito común.
c) Una unidad social que funciona involuntariamente.
d) Un conjunto de dos o más personas que trabajan juntas
encaminadas al logro de metas individuales.
2. ¿Cuáles son las características básicas que definen a cualquier

organización?
a) ;
b ) ■
c ) f
d ) ■
3. Las organizaciones contribuyen al desarrollo de la humanidad

porque sirven a la sociedad, logran objetivos, preservan el conocimiento y
ofrecen desarrollo a sus miembros.
( ) Verdadero ( ) Falso
4. La _____________ _ de una organización es su razón de ser;

la que justifica su existencia dentro de la sociedad y le brinda sentido
a su trabajo.
27
ADMINISTRACIÓN I
1.1.2. ¿Qué tipos de organizaciones hay?
Como ya mencionamos, vivimos en una sociedad de organizaciones,

de las que el hombre depende para nacer, vivir y morir.7 Además, están
claramente diferenciadas y cumplen con un papel social.
De la misma manera, todos los individuos participan en varias

organizaciones simultáneamente. Así, una misma persona puede ser
estudiante en una Universidad, trabajador en una empresa, jugador en un
equipo deportivo y, al mismo tiempo, desempeñar varios papeles en su
familia. Lo importante en este caso es entender que las personas tienen
su propia identidad que los dota de un valor por sí mismo y le da
significado a su existencia, independientemente de los papeles que deba
representar en cada una de las organizaciones en que colabora o de las
que es miembro.
Las organizaciones constituyen la más clara manifestación de nuestra

sociedad: plural, especializada e interdependiente. Por ello podemos
utilizar diversas taxonomías8 para clasificarlas y ubicarlas claramente
en su función social.
r-------------------------------------------------------------------------------------------- n
Todas las organizaciones tienen una función social, es decir, un papel
que desempeñan dentro de la sociedad en que se desarrollan, misma que está
determinada por su actividad preponderante o giro, por sus objetivos y por el
destino de las ganancias o beneficios generados por su labor.
En este sentido es factible distinguir, primariamente, dos tipos

básicos de organizaciones: formales e informales.
• Organización formal. Es aquella que se establece de manera

deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por tener
una estructura claramente definida y contar con políticas y reglamentos
de acción claros y conocidos por todos sus miembros. Esto permite
reducir la espontaneidad y la incertidumbre, y aumentar la previsibilidad
del com portamiento de sus miembros. Dentro de éstas surgen las
7 Chiavenato, Op.cit., p. 358.

8 La palabra taxonomía es utilizada en esta obra como sinónimo de clasificación.
28
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA ADMINISTRAT
organizaciones complejas, cuya estructura y procesos productivos

tienen un alto grado de complejidad por su tamaño y la gente que en
ellas participan, como las empresas comerciales, las universidades, los
hospitales, etcétera.
¿Qué es una
• O rganización inform al. Se refiere
organización formal y
a las relaciones sociales que se desarrollan qué una organización
espontáneamente entre individuos libres y cuyas informal?
actividades no siguen reglamentos ni estructuras
específicos. Por ejemplo, los grupos de amigos, grupos que surgen en
las empresas alrededor de un líder informal (una persona que influye
en los demás aun sin tener mayor jerarquía), o aquéllos que se dan entre
personas que forman un equipo para practicar un deporte o actividad
recreativa.
A partir de estos dos tipos de organizaciones se pueden analizar

diferentes clasificaciones o taxonom ías que diversos autores han
desarrollado para identificar a las organizaciones formales (dentro de
las cuales se forman espontáneamente las organizaciones informales).
Al respecto, se sugiere al alumno remitirse al apéndice anexo a esta unidad,
a fin de completar el estudio de este apartado.
1.1.3. ¿Qué debe buscar una organización?
Podemos saber lo que busca una organización al analizar su propia

naturaleza: si es una escuela, busca generar aprendizaje; si es una empresa,
su objetivo primordial será generar utilidades, y así, dependiendo del tipo
de organización del cual hablemos.
Si nos centramos en su orientación, tenemos que el objetivo de

una organización pueda ser obtener beneficios económicos mediante
la producción de bienes y/o servicios; detentar el poder por medio de
políticas; resolver conflictos y guardar el orden social con un interés
integrador o para difundir los valores predominantes. También es posible
inferir el objetivo de una organización al analizar quiénes son sus
beneficiarios primarios.
29
ADMINISTRACIÓN I
Podemos concluir que el objetivo organizacional es una situación

deseada que la organización intenta alcanzar y hacia la cual sus miembros
de forr .-r, cümékméa.
Si analizamos esto, veremos que el objetivo organizacional orienta

la acción y motiva a los participantes. La razón de ser de una organización
es, en gran medida, alcanzar sus objetivos. A tal grado es cierto esto, que la
eficiencia de una organización o su calificación como exitosa o fracasada
depende del logro de sus objetivos.
Las organizaciones se generan con la perspectiva de cumplir un

ciclo de vida que contempla las fases de desarrollo y crecimiento. Por tal
motivo su primer objetivo es permanecer y mantener un lugar dentro de la
sociedad en la que nació, funcionando adecuadamente y tratando de abarcar
cada vez un mayor segmento del mercado donde compite.
Las organizaciones buscan Desde que logra su permanencia, lo siguiente

permanecer en el mercado, es buscar la estabilidad, es decir, conservar
para lo cual deben, en su posición y consolidar su prestigio ante sus
primera instancia, lograr clientes, proveedores y miembros. Por último, las
estabilidad, y luego organizaciones promueven su propio desarrollo,
desarrollarse generando buscando permanentemente mejorar su posición,
cada vez mayores imagen y los beneficios que generan tanto para
beneficios para sus sus accionistas, clientes y miembros, como para la
miembros, sus clientes y la sociedad en su conjunto.
sociedad en general.
Ahora bien, los objetivos cum plen varias
funciones, entre las que destacan:
¿Qué funciones 1. Orientar la acción determinando lo que

cumplen los objetivos cada participante debe hacer individualmente
organizacionales? y actuando en grupo.
2. Justificar la estructura organizacional mediante la supervisión o
coordinación de esfuerzos para la consecución de los objetivos.
3. Servir como estándares de desempeño para evaluar y comparar
resultados entre los objetivos propuestos y lo que realmente se obtuvo.
30
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA ADMINISTF
En suma, podemos concluir que las organizaciones están formadas

por un conjunto de individuos que utilizan sus conocimientos y recursos
materiales trabajando en grupos estructurados, para lograr objetivos que les
son comunes y que son el motor del desarrollo individual y social.
Ejercicio 3
1. Papel que desempeñan las organizaciones dentro de la sociedad

en la que se desarrollan, mismo que está determinado por su actividad o
giro predominante, por sus objetivos y por el destino de las ganancias o
beneficios generados por su labor.
a) Meta organizacional.
b) Sociedad de organizaciones.
c) Función social.
d) Visión organizacional.
2. Explica brevemente qué es una organización formal y qué una

organización informal:
3. Las organizaciones b u sc a n ________________ en el mercado,

para lo cual deben, en primera instancia, lo g ra r______________ , y
luego______________ generando cada vez mayores beneficios para sus
miembros, sus clientes y la sociedad en general.
4. Relaciona ambas columnas con respecto a las funciones de los

objetivos organizacionales:
31
ADMINISTRACIÓN I
( ) Se realiza mediante la supervisión a) Orientar la acción.

o coordinación de esfuerzos
para la consecución de b) Justificar la
los objetivos. estructura
( ) A fin de evaluar y comparar organizacional.
resultados entre los objetivos
propuestos y lo que realmente c) Servir como
se obtuvo. estándares de
( ) Mediante la determinación de desempeño.
lo que cada participante debe
hacer individualmente y en grupo.
5. Situación deseada que la organización intenta alcanzar y hacia la

cual sus miembros enfocan sus esfuerzos coordinados.
a) Política organizacional.
b) Objetivo organizacional.
c) Valor institucional.
d) Función social.
1.2. Los administradores
¿Cuáles son los Los administradores trabajan en las organizaciones,

elementos pero no todos los individuos que laboran en ellas
comunes que son administradores; entonces, ¿cómo podemos
definen a los identificar a los administradores entre todos los
administradores? individuos que forman parte de una organización?
Sin duda alguna existen elem entos que son
comunes a todos ellos, entre los cuales destacan:
• Dirigen la “orquesta Son líderes que influyen en los demás y

facilitadores del trabajo individual y de equipo.
• Toman decisiones y responden por ellas. Tienen más responsabilidad
que los subordinados que supervisan.
• Concentran a la organización en su misión. Encauzan el esfuerzo
hacia la misión de la empresa.
32
UNI UAL) I . IIN I K U Ü U U U IU N A LA I t U K I A A U M IN IS I K A I IVA
• Fijan las estrategias para alcanzar los objetivos. Establecen las

líneas de acción para el trabajo.
• Definen rendimientos y resultados. Establecen criterios y normas de
calificación del desempeño tanto de los individuos como de la organización
en su conjunto.
1.2.1. ¿Quiénes son los administradores?
Para responder esta pregunta, podemos dividir a quienes laboran en

una organización en trabajadores operativos y administradores.
Los trabajadores operativos desempeñan una actividad sin tener

responsabilidad de supervisar el trabajo de otras personas. Como ejemplo
de ellos tenemos a los obreros, los oficinistas y las secretarias.
f ........ \
Los administradores son individuos que planean, organizan, coordinan,
supervisan, controlan y/o dirigen el trabajo realizado por otras personas.
Un administrador tiene gente a su cargo que colabora con él para lograr los
objetivos organizacionales.
Cabe señalar que a lo largo del tiempo se ha pasado de un enfoque

clásico que consideraba a los trabajadores operativos como subordinados
de los administradores -dependientes y bajo sus órdenes, sin voz ni voto-,
a un enfoque humanista que los considera colaboradores -que trabajan en
conjunto para el logro de objetivos.
Esto significa que es igualmente valioso el trabajo de los directivos

como el de los obreros, pero la posición jerárquica que ocupará cada
individuo en la organización, sus responsabilidades y la autoridad
inherente (y por lo tanto la remuneración), dependerán de sus propias
capacidades intelectuales, sociales, técnicas y de la experiencia que
tengan y, por lo tanto, de la forma como los apliquen para lograr las metas
organizacionales.
¿Cuál es la parte
Por todo esto podemos decir que los fundamental del
adm inistradores tienen como parte fundamental trabajo de un
lograr que las metas organizacionales se cumplan. administrador?
33
ADMINISTRACIÓN I
Lo anterior mediante el adecuado manejo de recursos (humanos, materiales,

financieros y tecnológicos), integrando a través de su liderazgo el trabajo
de todos los individuos que colaboran en la organización y procurando
que las relaciones interpersonales del grupo se basen en el respeto y
la solidaridad.
1.2.2. ¿Qué es la administración?
Los administradores son responsables de generar un ambiente

adecuado y tomar decisiones que permitan a los miembros de la organización
realizar su labor adecuadamente. Su trabajo consiste en administrar los
recursos de la organización y, en consecuencia, la administración es
aplicable a cualquier tipo de organización.
La palabra administración viene del latín ad (dirección para, tendencia

para) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquél que realiza una
función -bajo éim a' do de oí tg ó aleeí§ aqvm íj u i sil n i 3
Esta definición etimológica ha sufrido una transformación enorme

con el paso del tiempo. A continuación presentamos diversas definiciones
de administración que nos ayudarán a normar nuestro criterio y a elaborar
una definición propia:
• La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno

en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan con eficiencia los
objetivos específicos. Koontz y Weihrich.9
• La administración comprende la coordinación de hombres y

recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Incluye un proceso
de planeación, organización, dirección y control de actividades. Es el
subsistema clave dentro del sistema organizacional. Es una actividad que
comprende a toda la organización y es la fuerza vital que enlaza a todos
los demás subsistemas. Kast y Rosenzweig.10
9 Koontz y Weihrich, Op. cit., p. 6.

10 Kast y Rosenzweig, Administración de las organizaciones, México, McGraw-Hill,
1996, p. 5.
34
• Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente

con y a través de otras personas. El proceso representa las funciones o
actividades primarias con las que los administradores están comprometidos.
Estas funciones son: planeación, organización, dirección y control. Stephen
P. Robbins y David A. De Cenzo.11
• Es el proceso de planear, organizar, La administración es una

liderear y controlar el trabajo de los miembros de de las actividades humanas
la organización y de utilizar todos los recursos más importantes, ya que
disponibles de la empresa para alcanzar los coordina el esfuerzo grupa!
objetivos organizacionales establecidos. James del cual depende el
A. F. Stoner y R. Edward Freeman .12 desarrollo de todas las
organizaciones.
Analizando las definiciones anteriores,
podemos observar elementos que están presentes o implícitos en todas
ellas:
• Proceso. Son las funciones más representativas del trabajo

administrativo.
• Objetivos. El fin de la administración es alcanzar los objetivos
organizacionales.
• Recursos. La administración implica el adecuado manejo de los
recursos de la organización.
• Trabajo en equipo. La administración es una tarea de coordinación
de actividades que encauza el esfuerzo individual y colectivo.
Para nuestros fines, entendemos administración como el proceso

de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades y recursos de una
organización con el fin de lograr sus objetivos.
V—... _ ........ ................... .......... ..... .............................. ....... j
En este sentido, se puede afirmar que la administración se aplica

a todo tipo de organización y es llevada a cabo por los administradores
de todos los niveles jerárquicos, perm itiéndoles generar ganancias
y beneficios diversos para la organización y promover el desarrollo
organizacional.
11 Robbins y De Cenzo, Op. cit., p. 5.

12 Stoner y Freeman, Op. cit., p. 4.
35
ADMINISTRACIÓN I
/■----------------------- --- ----- ----

El proceso administrativo incluye las etapas de planear, organizar,
dirigir y controlar, representa las funciones más importantes que los
administradores deben llevar a cabo; es el eje de su trabajo en la organización. ^
Una discusión que ha estado presente durante mucho tiempo al hablar

de administración, es definir si es una ciencia, una técnica o un arte.
f ----------------------------- ü -------------- -------——----------------------------------- \
Para ser ciencia ia administración debe seguir un método específico
y generar conocimientos razonados y fundamentados en principios. Para ser
una técnica los conocimientos generados deben tener aplicación práctica y
ser llevados a cabo por especialistas debidamente capacitados. Como arte
requiere ser una obra humana que implique virtud, poder, eficacia y habilidad
para desarrollarla.
En el siguiente esquema, Fundamentos de la teoría organizacional

y práctica administrativa, desarrollado por Kast y Rosenzwqig (ver figura
1.2), podemos observar claramente la interrelación existente entre el arte
administrativo, la teoría organizacional y la ciencia organizacional.
36
U N ID A D 3. EL P R O C ES O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
Respuestas a la autoevaluación
1. a)
2. Funciones / planeación / organización / dirección / control.
3. d)
4. Es el proceso de establecer lo que la organización quiere lograr
en el futuro, a través de la misión y los objetivos organizacionales,
definiendo los resultados claves y las estrategias, políticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos.
5. Verdadero.
6. c)
7. b)
e)
g)
f)
c)
a)
8. ,a) Significa que los planes deben tener significado y ser atractivos
para los miembros de la organización, por lo que es necesario que
éstos participen en la elaboración de sus propios objetivos.
c) Indica que la planeación precede a todas las demás funciones
administrativas.
9. Generales / flexibles / a corto plazo / madurez / a largo plazo /
declinación / ajustes / cambios.
10. c)
11. Fortalezas / debilidades / oportunidades / amenazas.
12. Respuesta abierta.
13. b)
14. Cuando la empresa formula e implanta con éxito una estrategia
para la creación de valor, misma que sus competidoras no pueden
duplicar o consideran demasiado costosa para imitar.
15. Verdadero.
16. Organizacionales / individuales / claros / precisos /
cuantificables.
17. d)
18. b)
19. Falso.
20. Presupuestos de: operación, gastos, ingresos, efectivo y capital.
191
FUNDAMENTOS DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL
Y PRÁCTICA ADMINISTRATIVA (ENFOQUE DE SISTEMAS)
37
Figura 1.2.
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA ADMINISTRAT
ADMINISTRACIÓN I
En el esquema se puede apreciar cómo la teoría organizacional

representa un cuerpo de conocimientos generados por la experiencia, la
práctica y la investigación científica acerca del trabajo desarrollado en
las organizaciones; es decir, esta teoría emana de una ciencia aplicada,
que a su vez se nutre de otras disciplinas básicas y de teorías que son
relativamente más abstractas en la medida que se relacionan con las
organizaciones.
¿Por qué se dice que Con base en lo anterior, podemos afirmar que
la administración es la administración es un arte, ya que su práctica
un arte? requiere la habilidad para aplicar eficazmente
las funciones administrativas en todas las áreas
de la organización mediante decisiones cuantitativas y de juicio. Todos
los administradores ponen una parte de sí mismos en su trabajo y sus
decisiones pueden variar de acuerdo con la forma como interpreten las
situaciones a las que se enfrentan. Nunca habrá una solución exactamente
igual para problemas aparentemente similares. Incluso se ha llegado a
decir, en son de broma, que en administración una suma de “2 + 2 = a
quién sabe”; esto porque, dependiendo de la propia habilidad y eficacia
del administrador, el resultado puede ser 4, lo que implicaría recuperar lo
invertido; 5 o más representaría una ganancia o utilidad, fruto de un buen
desempeño administrativo; o bien, 3 o menos, que significaría una pérdida
a consecuencia de un mal trabajo de administración.
Por lo tanto queda de manifiesto que cada administrador aplica

su propio estilo a su labor administrativa. Dicho de otra manera, el
administrador aplicará el proceso administrativo y tomará decisiones de
acuerdo con su propia individualidad, sus conocimientos y experiencias, su
______ __ nivel jerárquico y su papel administrativo dentro
La teoría organizacional es de organización,
el conjunto de
conocimientos adm inistración tam bién es una técn ica
administrativos que porque conlleva la aplicación de la teoría
aplicados a la organización, organizacional. Dicha teoría implica el
la ayudan a desarrollarse domimo de los PrmciP10s de administración,
al máximo de sus la coordinación y el liderazgo de los
...... , grupos de trabajo, la cultura y los valores
posibilidades. b r
organizacionales e individuales, asi como
los aspectos tecnológicos, los sistemas de
38
U N ID A D 1. IN TR O D U C C IÓ N A LA TE O R ÍA A D M IN IS T R A T IV A
trabajo y una estructura de operación funcionales que, en conjunto, permitirán

al administrador desempeñarse eficaz y eficientemente para conseguir los
objetivos de la organización.
En la práctica podemos encontrar muchos ejemplos de empresas que,

al haber sido administradas empíricamente, nunca pudieron desarrollarse
adecuadamente, llegando al estancamiento o incluso a la quiebra. La
sola experiencia no es suficiente para administrar correctamente un
negocio.
Por otra parte, la adm inistración también es considerada una

ciencia, ya que prácticamente toda la teoría organizacional es desarrollada
utilizando métodos precisos (como el científico y el cuantitativo), o bien
se nutre de las investigaciones desarrolladas en otras ciencias, como
las del comportamiento, las sociales y la misma filosofía. Es decir, la
administración se nutre de la investigación en diversas ciencias y esto
le da un carácter científico.
¿ P o r qué se dice que En las últimas décadas la ciencia administrativa

la ad m in istració n es se ha desarrollado exponencialm ente, ya
una ciencia? que cada vez es más cercana y profunda su
interrelación con otras ciencias; por ejemplo,
los estudios de calidad y productividad, que si bien son generados
originalmente por las ciencias de la ingeniería, particularmente por
la ingeniería industrial y de calidad, también se aplican en el área
administrativa. Otros ejemplos son los estudios de motivación y liderazgo
que originalmente fueron desarrollados en psicología y que la administración
retoma para establecer sus propios enfoques. Asimismo se han adoptado
conceptos de econom ía y estadística que han configurado modelos
administrativos de análisis y toma de decisiones.
1.2.3. La administración y la productividad
La administración debe contribuir a generar resultados que sean

satisfactorios para todos los involucrados interna y externamente con la
ADMINISTRACIÓN I
organización. Estos resultados pueden traducirse en utilidades o satisfactores

diversos, de acuerdo con la misión y los objetivos organizacionales. En
este sentido la administración es clave para lograr que las organizaciones
mejoren sus resultados, y esto se consigue generando productividad.
Anteriormente la productividad era definida como “hacer más con

menos”. En la actualidad el concepto ampliado considera esa definición sólo
como un parámetro de eficiencia y conceptualiza a la productividad como la
cualidad emergente de los procesos productivos que hace que éstos tiendan a
mejorar integral y permanentemente en todos sentidos.
El estudio de la productividad es muy amplio e involucra una serie

de elementos conceptuales que se analizarán en cursos posteriores. Por
el momento sólo definiremos los factores que generan la productividad
en la organización cuando ésta se preocupa por desarrollarlos. Dichos
factores son:
1. Eficiencia. Significa hacer bien las cosas.

Los factores de la
Es la relación entre insumos y producción.
productividad son:
Si producimos más sin aumentar recursos y
eficiencia, eficacia,
costos, estamos incrementando la eficiencia
calidad, competitividad
organizacional. Por lo tanto, una empresa que
y rentabilidad.
mantiene estables o disminuidos los costos sin
sacrificar su nivel de calidad está siendo eficiente.
2. Eficacia. Significa hacer lo que se tiene que hacer. Implica la

habilidad para determinar y alcanzar los objetivos y metas organizacionales
mediante la toma de decisiones y el mejoramiento del desempeño. Una
empresa será eficaz cuantío cumple los objetivos trazados y cuando
éstos le permiten un adecuado desarrollo a la organización y a cada
uno de sus miembros.
3. Calidad. Podemos definirla como la satisfacción del cliente

cuando sus expectativas se cubren con las especificaciones del diseño del
producto o servicio que se le vende u ofrece. Esto implica que el producto
cubra características de durabilidad, facilidad de uso, estética, etc. Para
40
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA ADMINISTRATIV;
que haya calidad en una organización se requiere un esfuerzo permanente

por innovar y mejorar el desempeño organizacional. Podemos decir que no
importa si el cliente sabe o no definir lo que es calidad, lo que importa es que
invariablemente la reconoce cuando la ve. Empresas como Sony, Toyota,
3Mf y muchas otras, son el ejemplo palpable de la calidad.
4. Competitividad. Es la capacidad de un sujeto u organización

para utilizar y traducir los recursos con los que cuenta en mejores
condiciones y oportunidades que sus competidoras. Una empresa es
competitiva cuando tiene la capacidad para mantenerse en el mercado con
la misma o con mayor participación en el transcurso del tiempo.
5. Rentabilidad. Es la obtención de benejicios económicos como

resultado de un adecuado manejo de los recursos con los que cuenta
la organización. Esta va a ser rentable cuando genere ganancias debido
a que el producto de sus ventas es mayor que los costos o inversiones
necesarios para obtenerlos. Si una organización no es rentable, difícilmente
sobrevivirá.
Todos estos conceptos están ligados en la práctica. No sirve de nada

ser ejlciente si no se es ejlcaz, o si la reducción de costos (producto de la
eficiencia) no se ve reflejada en una mayor rentabilidad. Tampoco sirve a
la organización producir con calidad si esto se logra con un alto costo que
impida a la organización ser competitiva en el mercado.
Una em presa puede ser eficiente pero ¿Una organización

no eficaz. Por ejemplo, cuando IB M definió puede ser eficaz
su estrategia corporativa en los años setenta, pero no eficiente, y
decidieron enfocarse en la producción de máquinas viceversa?
de gran capacidad y alto costo. Lo hicieron bien,
diseñaron excelentes computadoras de inmejorable calidad y a buen costo;
sólo que el mercado había cambiado y estaba enfocado en las computadoras
personales. IBM sufrió grandes pérdidas económicas y de imagen, pero
nadie puede negar que fueron eficientes. ¿Cuál fue el problema? No fueron
eficaces, es decir, “estaban haciendo bien las cosas equivocadas”.
También se puede ser eficaz sin ser eficiente. Si una organización

deja que los ingenieros de investigación y desarrollo diseñen “el mejor
producto posible” sin fijarse en los costos de insumos materiales y
41
ADMINISTRACIÓN I
laborales, seguramente alcanzarán su meta, pero esto no será eficiente si

no consideran la relación insumos-producción; por lo que ese producto
seguramente no saldrá al mercado, o si lo hace, tendrá un precio tan elevado
que no será comprado por los clientes potenciales.
Mercado globalizado es BaJ° esta Perspectiva podemos afirmar que el

aquel en el que los bienes, tmbaJ° de los administradores es trascendental
servicios, personas, Para el buen funcionamiento de las empresas,
habilidades e ideas se Porclue ellos son cluienes se encargan de
mueven con libertad a administrarlas aplicando la teoría organizacional,
través de las fronteras basados en sus experiencias y generando mayores
geográficas Implica ajustes niveles de productividad. En el mundo globalizado
políticos y culturales en de la actualidad (con empresas de todo el mundo
todo el mundo compitiendo por el mercado), una empresa que
— ------------------------- no es correctamente administrada, teniendo en
mente la productividad, contemplando sus cinco factores en conjunto, será
poco exitosa y estará condenada a desaparecer.
Uno de los mayores retos de los administradores de hoy es lograr

que sus empresas sean verdaderamente competitivas en el mercado global.
No es suficiente tener “buenas intenciones” o “mucho talento”, sino que
es necesario una estrategia adecuada y mucho esfuerzo de todos los
miembros de la organización, en todos sus niveles, para que ésta sea
verdaderamente exitosa.
Ejercicio 4
1. Los_________ ___________________ desempeñan una actividad

sin tener responsabilidad de supervisar el trabajo de otras personas. Por su
parte, los__________________ _ son individuos que coordinan, supervisan
y/o dirigen el trabajo realizado por otras personas.
2. Elabora tu propia definición de administración, utilizando para

ello los elementos comunes de las definiciones expuestas, así como
42
la explicación del esquema Fundamentos de teoría organizacional y

práctica administrativa.
3. Representa las funciones (planear, organizar, dirigir y controlar)

más importantes que los administradores deben llevar a cabo; es el eje
de su trabajo en la organización.
a) La administración.
b) El trabajo administrativo.
c) El proceso administrativo.
d) La ciencia administrativa.
4. Cualidad emergente de los procesos productivos que hace que éstos

tiendan a mejorar integral y permanentemente en todos sentidos.
a) Administración.
b) Proceso administrativo.
c) Productividad.
d) Función social.
5. Son factores de la productividad:
a) Permanencia, estabilidad y desarrollo.

b) Eficiencia, eficacia, calidad, competitividad y rentabilidad.
c) Permanencia, eficiencia, eficacia, estabilidad y desarrollo.
d) Calidad, competitividad y estabilidad.
1.2.4. Los niveles administrativos
Un punto clave a señalar en nuestro estudio de las organizaciones

y los administradores, es que en ellas existen diversos niveles en los
cuales se ubican los miembros de la organización desarrollando trabajos
:on alcances específicos. Quienes están ubicados en cada nivel deben
43
ADMINISTRACIÓN I
tener la autoridad necesaria para desempeñarse adecuadamente y cubrir de

manera plena las responsabilidades que les competen.
Los puestos que ocupan los administradores en la organización

reciben muy diversas denominaciones de acuerdo con las actividades que
desarrollan y al nivel que ocupan en la jerarquía (ver figura 1.3.).
Figura 1.3. Niveles organizacionales.
Como puedes observar, tres de los niveles organizacionales

corresponden a los administradores y uno a trabajadores operativos.
Es evidente, según la pirámide, que la mayoría de los colaboradores
de una organización no son administradores, por lo que la eficiencia y
eficacia de su trabajo debe ser mayor por la responsabilidad que tienen
a su cargo, que incluye, entre otras cosas, tomar decisiones y supervisar
el trabajo de otros.
• Los adm inistradores de nivel superior o

Los niveles y puestos alta gerencia tienen puestos como director
administrativos se ubican general, vicepresidente de división, etc. Estos
dentro de la alta gerencia administradores dirigen la organización tomando
(estratégico), la gerencia decisiones estratégicas.
intermedia (táctico o
funcional) y la supervisión
• Los adm inistradores de m an d o s m edios
(operativo). o gerencia intermedia ocupan los puestos
denominados: jefe de departamento, líder de
proyecto, gerente de área, etc. Su labor consiste en coordinar el trabajo
44
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LATEORiAADMINISTRATIVA
de otros administradores (como los supervisores) y son los encargados de

traducir las metas estratégicas, establecidas por la dirección de la empresa,
en actividades concretas que deben realizar los supervisores con sus grupos
de trabajo.
• Á los administradores de primera línea se les llama supervisores

(aunque en empresas grandes con varios niveles jerárquicos esta primera
línea la integran jefes y supervisores). Ellos vigilan y coordinan las
actividades de los empleados operativos.
Por lo anterior, se puede concluir que los administradores desempeñan

una amplia gama de puestos dentro de la organización a todos niveles y
con diversos alcances, por lo que no debemos caer en el error de considerar
que sólo los altos directivos o gerentes son administradores, ya que la
supervisión del trabajo operativo también es una labor administrativa y
por su aplicación diaria e inmediata es de suma importancia para lograr
los objetivos proyectados.
2.2.1. Las funciones administrativas

Una vez que hemos definido a la administración, que sabemos
quiénes son los administradores y ubicamos los niveles en los que realizan
su trabajo, estudiaremos las funciones administrativas.
En la actualidad la administración de empresas se divide para su estudio

en cuatro funciones (actividades ejecutadas por los administradores en el
ejercicio de sus cargos), alrededor de las cuales se agrupan todos los principios,
conceptos, teorías, métodos y técnicas administrativos. Dichas funciones son la
planeación, la organización, la dirección y el control.
Cabe señalar que hay algunos autores que consideran en sus estudios
nás de cuatro funciones administrativas. Por ejemplo, Henry Fayol,
uien postuló por primera vez el concepto de funciones administrativas,
eñalaba cinco actividades fundamenales: la planeación, la organización,
1 comando, la coordinación y el control. Asimismo, Harold Koontz
stableció cinco funciones: la planeación, la organización, la integración
e personal, la dirección y el control.
45
ADMINISTRACIÓN I
Nosotros coincidimos con la mayoría de los

Las funciones
autores en el sentido de contemplar cuatro
administrativas básicas
funciones básicas, ya que si analizamos las
son: planeación,
propuestas de los autores que consideran cinco
organización, dirección y
o más funciones, nos daremos cuenta que estas
control.
cuatro contienen a todas las demás. Así, por
ejemplo, para Koontz la integración de personal
es una función independiente, pero en realidad se le puede considerar dentro
de la organización y la dirección. Si hablamos de Fayol, podemos afirmar
que el comando y la coordinación están considerados en la actualidad
dentro de la función de dirección.
Estas funciones han sido el marco de referencia de los estudios sobre

administración de empresas, ya que son consideradas el eje de trabajo de
los administradores al integrar el proceso administrativo. Para su estudio
se les considera en forma separada, aunque en la práctica se desarrollan
simultáneamente. Esto implica que los administradores deben sercapaces
de desempeñar las cuatro funciones al mismo tiempo y que todas las
funciones tienen efectos sobre las demás.
Las funciones de la administración están interreiacionadas y son

interdependientes. Por ejemplo, al momento dq planear se establecen los
controles necesarios para verificar que lo planeado se lleve a cabo, y eso implica
una determinada organización que tendrá que ser puesta en marcha mediante la
dirección de los esfuerzos de todos los miembros de la empresa.
Dichas funciones forman lo que llamamos el proceso administrativo,

y aunque profundizaremos su estudio en unidades subsecuentes, en este
momento definiremos cada una de ellas para su comprensión general.
La planeación es el proceso de definir metas y objetivos con

sus respectivas estrategias de acción para desarrollar las actividades
que permitan alcanzarlos. Si no se planea, no hay un rumbo fijo para
la organización. De hecho, algunos autores dicen que si no existe la
planeación, no existe la administración. Simplemente, si no hay objetivos
claramente definidos todo el trabajo administrativo carece de sentido,
ya que las personas difícilmente se esforzarían si no existiera una meta
por alcanzar.
46
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LATEORÍA ADMINISTRATIVA
La organización implica el diseño de la estructura más adecuada

para llevar a cabo los planes. Esta función determina las actividades por
realizar, cómo se agruparán, quién las desempeñará, y señala claramente
los puestos y las jerarquías dentro de la empresa. Ninguna empresa podrá
lograr sus objetivos si sus recursos no son manejados adecuadamente con
base en una organización eficiente.
La dirección incluye la motivación, el liderazgo, la selección de

los canales de comunicación más efectivos, y la negociación y manejo de
conflictos. Los administradores tienen que dirigir y coordinar eficazmente
a los colaboradores de la empresa, de otra manera cada quien trabajaría
por su lado, se perdería el entusiasmo y los conflictos llevarían a la
empresa al fracaso.
El control es el seguimiento de las ¿Cómo se explican

actividades para asegurarse de que se están las cuatro funciones
realizando de acuerdo con lo planeado y, en su administrativas?
caso, corregir las desviaciones encontradas.
Si el control es inadecuado, las fallas no se detectan. Cuando una falla no es
detectada los procesos subsecuentes se ven afectados.
Es evidente que para llevar a cabo estas funciones, los administradores

deben contar con una serie de habilidades que les permitan tener una
actuación verdaderamente efectiva que genere productividad en las
empresas. A continuación abordaremos las más representativas.
1.2.6. Las habilidades administrativas
Citando a R obbins y De C en zo ,13 direm os que “los buenos

administradores pueden convertir la paja en oro. Los malos administradores
pueden hacer lo contrario”. Sin embargo, no podemos hacer una lista, a
manera de receta, que contenga “lo que se debe hacer” y lo que “no se debe
hacer” para tener éxito en la administración de una empresa. No existen
13 Robbins y De Cenzo, Op. c/'í., p.15.
47
ADMINISTRACIÓN I
fórmulas mágicas y milagrosas, ya que lo que funciona perfectamente en

una organización puede ser la causa del fracaso de otra.
Un administrador puede encajar perfectamente en una empresa y no

desarrollarse adecuadamente en otra (por su estilo de liderazgo, valores,
metas personales* etc.). Lo que sí podemos afirmar es que la mayoría de
los administradores exitosos cuentan con una serie de atributos que les
son comunes, por ejemplo, preparación académica adecuada, experiencia
laboral, visión a futuro, espíritu emprendedor, competitivo y esforzado,
confianza en sí mismos y en sus colaboradores, generadores de compromisos
sólidos con la organización y llevan a cabo las funciones administrativas
(planeación, organización, dirección y control) con eficiencia y eficacia,
logrando calidad en los productos o servicios, y haciendo con ello que la
organización sea competitiva y rentable.
Koontz y Weihrich14 han identificado cuatro habilidades generales

que deben tener los administradores para ser productivos en su trabajo:
1. H abilidad técnica. Poseer conocim ientos y destrezas en

actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y
procedim ientos. Im plica ser diestro en el manejo de herram ientas
y técnicas específicas. Por ejemplo, el administrador debe dominar los
principios de planeación para definir adecuadamente las metas, objetivos
y estrategias organizacionales.
2. Habilidad humana. Capacidad de trabajar con individuos,

integrando su esfuerzo, formando equipos y contribuyendo activamente
en la formación de un ambiente de trabajo adecuado. En este caso, es muy
importante que los administradores abandonen el papel tradicional de jefes
que imponen sus ideas y adopten el papel de líderes que promuevan el
desarrollo integral de todos los miembros de la organización.
3. H abilidad de conceptualización. Es la capacidad de los

administradores para percibir el panorama general de la organización,
distinguir las variables involucradas activam ente en una situación
específica y comprender su interrelación. Esto implica contar con un
48
adecuado nivel de raciocinio y habilidad para la identificación y análisis

de problemas.
4. Habilidad de diseño. Es la capacidad para resolver problemas

en beneficio de la empresa. Evidentemente los administradores deben
identificar problemas y proveer soluciones prácticas para los mismos.
En la figura 1.4 se ilustra la relación entre los diferentes niveles

administrativos y las habilidades que les corresponden. Es innegable que
las habilidades difieren en importancia de acuerdo con nivel que ocupen
los distintos administradores en la empresa. Como se ve en el esquema,
las habilidades técnicas son muy importantes a nivel supervisión y no son
tan relevantes para la alta dirección; esto se invierte si hablamos de
las habilidades de conceptualización y diseño, preponderantes en la
evaluación del trabajo directivo. Las habilidades humanas son muy
importantes en todos los niveles y en gran medida la base del trabajo
administrativo.
de habilidades
Figura 1.4. Habilidades y niveles administrativos.15
También debemos considerar que el tamaño de la empresa es un

factor clave para definir qué habilidades son más importantes en los
distintos niveles; por ejemplo, en una empresa grande los directores
pueden utilizar las habilidades técnicas de sus colaboradores; en cambio,
en una empresa pequeña es muy probable que el director deba tener
habilidades técnicas sobresalientes para que su trabajo sea verdaderamente
productivo.
49
ADMINISTRACIÓN I
1.2.7. Los papeles o roles administrativos
El trabajo más conocido y fundamentado en la práctica a este

respecto, es el de Henry Mintzberg;16 por esta razón y porque estudios
más recientes han probado su validez, lo tomaremos como base de
nuestro análisis.
----- -------- ------------------------------ -----------------—---------------------------- ------------ -— — —
Los roles administrativos son categorías específicas del comportamiento
administrativo}1 En otras palabras, son los papeles más representativos de un
administrador en la organización.
V............................... ................................................................. _ ............................................. ................... ^
Mintzberg identificó tres categorías, mismas que presentamos a

continuación:
1. Papel interpersonal
El administrador mantiene una amplia gama de relaciones al interior

de la organización, lo cual implica el contacto con, y la influencia sobre sus
colaboradores. Esta categoría se subdivide en tres papeles:
• Figura. El administrador actúa como un ¿Cuáles son los

símbolo para aspectos legales y sociales. Es la papeles
imagen de la organización tanto al interior como interpersonales
al exterior de la misma. Como ejemplos tenemos desempeñados por
firmar documentos legales, entregar diplomas, el administrador?
recibir visitantes, etcétera.
• Líder. Implica influir sobre los demás ejerciendo poder y motivando
a los colaboradores a actuar de una determinada manera. Por ejemplo,
definir la misión y la visión de la empresa, incentivar, etcétera.
• Enlace. M antiene el contacto con clientes, proveedores y
organismos externos. Por ejemplo, buscar nuevos clientes, atender asuntos
con el gobierno y asistir a reuniones de trabajo, entre otros.
16 Mintzberg, Henry, The nature of managerial work, Nueva York, Harper & Row, 1973.
Tornado de Stoner y Freeman, Op. cit., p.14.
50
U N ID AD 1. IN TR O D U C C IÓ N A LA T E O R ÍA A D M IN IS TR A TIV A
2. Papel de información
Esta categoría se relaciona con actividades para procesar, controlar

y emitir información para el logro de los propósitos organizacionales.
Dentro de este rubro se identifican tres elementos:
• Controlador o monitor. Busca, recibe y ¿Q ué fu n cio n es

selecciona información, se entera de los cambios cu m p le el
ad m in is tra d o r en
al interior y al exterior de la organización, lo que
su papel de
le ayuda a entender mejor a su empresa y a su in fo rm ació n ?
entorno. Por ejemplo, leer revistas especializadas,
informes y documentos, entre otros.
• Difusor. Transmite la información recibida de sus colaboradores.
Es el conducto para dar a conocer la información a todos los miembros de
la organización. Como ejemplo tenemos asistir a juntas informativas, enviar
correos electrónicos con comunicados generales, etcétera.
• Portavoz o vocero. Emite información al exterior, actuando como
representante de la organización. Por ejemplo, en juntas con gente externa,
avisos y noticias a los medios de comunicación, entre otros.
3. Papel de toma de decisiones
Esta categoría define la forma como el Una buena toma de

administrador decide lo que hace y el rumbo de decisiones ayuda a la
su área de trabajo y/o de toda la organización. organización en diferentes
aspectos que puedan
• Empresario. Promueve el cambio; es impactar la dinámica
emprendedor. Tenemos como ejemplo, lanzar interna y externa de su
nuevos productos al mercado, implantar nuevos desarrollo.
sistemas e innovar técnicas de trabajo, entre otros. ------------------------------
• Moderador en disturbios (solucionador de problemas). Actúa
como intermediario entre las partes en conflicto y aplica medidas correctivas
cuando la organización enfrenta problemas importantes e imprevistos. Por
ejemplo, acciones a seguir en caso de que disminuyan las ventas, actuar
como juez en caso de problemas entre el personal, etcétera.
ADMINISTRACIÓN I
• Asignador de recursos. Esto im plica dotar de los recursos

necesarios a las diferentes áreas o departamentos de la organización con
la finalidad de que el trabajo se desarrolle adecuadamente. Como ejemplo
tenemos autorizar presupuestos, calendarizar pagos a proveedores y decidir
sobre las inversiones en equipo, entre otros.
• Negociador. Representa a la organización en negociaciones con
otros grupos sociales o el gobierno. Por ejemplo, en negociaciones con
el sindicato, negociaciones de tarifas o precios máximos de venta al
público, etcétera.
La labor de un Si analizamos con cuidado el trabajo de un

administrador puede ser adm inistrador en la práctica, nos daremos
descrita en términos de cuenta de cómo los papeles descritos se hacen
varios papeles o conjuntos evidentes; también podremos percatamos de
organizados de que la mayoría de ellos tienen relación directa
comportamiento que debe con las funciones básicas del administrador.
desempeñar:
interpersonales, El trabajo adm inistrativo no sólo requiere
informativos y de decisión. considerar el interior de la empresa, sino también
su ambiente externo, más aún si consideramos
que en el entorno global de negocios prácticamente ninguna empresa
está aislada del exterior, ya que sus competidores y mercados potenciales
provienen del mundo entero. Por ello dedicaremos el siguiente apartado
a analizar estos temas.
Ejercicio 5
1. La alta dirección está ubicada en el nivel___________ _________ ;

los mandos medios, conformados por los gerentes o jefes de área se ubican
en el nivel _____________________ ; y la primera línea, formada por
supervisores y operarios, en el nivel______________ .
52
2. Relaciona ambas columnas: a) Organización.

b) Control.
( ) Implica el diseño de la estructura c) Planeación.
más adecuada para llevar a d) Dirección.
cabo los planes.
( ) Se aboca a definir metas y
objetivos con sus respectivas estrategias
de acción para alcanzarlos.
( ) Seguimiento de las actividades
para asegurarse de que se están realizando
de acuerdo con lo planeado y, en su caso,
corregir desviaciones.
( ) Implica dirigir y coordinar eficazmente
a los colaboradores de la empresa.
3. Es la capacidad de los administradores para percibir el panorama

general de la organización, distinguir las variables involucradas activamente
en una situación específica y comprender su interrelación.
a) Habilidad técnica.
b) Habilidad humana.
c) Habilidad de conceptualización.
d) Habilidad de diseño.
4. ¿Cuáles son las categorías específicas del comportamiento

administrativo?
a) Habilidades administrativas.
b) Niveles administrativos.
c) Funciones administrativas.
d) Papeles administrativos.
5. Los papeles o ro le s __________________________ definen la

forma como el administrador decide lo que hace y el rumbo de su área de
trabajo y/o de la organización.
53
ADMINISTRACIÓN I
1.3. Los ambientes de las organizaciones y los

administradores
No debemos olvidar que el éxito o fracaso de cualquier organización

depende, entre otras cosas, del trabajo coordinado de todos sus miembros.
Cualquier puesto es importante desde el momento en que aporta resultados
concretos que permiten alcanzar los objetivos organizacionales. Sin
embargo, claramente podemos percibir que en cualquier tipo de organización
los administradores de todos los niveles juegan un papel clave en la
consecución de las metas, contribuyendo a la estabilidad y promoviendo el
desarrollo y expansión de su empresa mediante la innovación y la m ejora
continua, esto es, la política de mejorar constantemente y en forma
gradual los procesos y productos de la empresa, estandarizando los
resultados de cada mejoría lograda, buscando alcanzar niveles cada vez
más elevados de calidad.
¿Los administradores Los administradores no son el único factor

son los únicos que incide en el éxito o fracaso de una empresa,
responsables del también influyen factores del propio sistema
éxito o fracaso o rg a n iz a c io n a l, como los colaboradores
de una organización? (capacitación, esfuerzo, compromiso), el capital
de trabajo, la tecnología con que se cuente,
el apoyo de los dueños y accionistas y, por supuesto, los factores del
medio externo, como son las políticas gubernamentales, las disposiciones
fiscales y la competencia.
El correcto desarrollo de las funciones y papeles de los administradores

no es suficiente para que una empresa tenga éxito. Para alcanzar los niveles
de productividad necesarios para lograr los objetivos organizacionales, se
debe manejar adecuadamente el ambiente interno y analizar con eficacia
el externo. Analicemos ahora ambos ambientes.
1.3.1. El medio ambiente interno o cultura

organizacional
Sin lugar a dudas, la cultura organizacional define y explica en

muchos sentidos lo que es una empresa; es importante porque cohesiona
54
los grupos que conviven dentro de la organización, les da una identidad y

motiva a sus miembros al hacerlos parte de una institución impregnada de
valores, ideologías, costumbres y un enfoque productivo propios.
f£¡lili .|...... ....... . 515111.. ^
La cultura organizaclonal es “una percepción común que comparten
los miembros de la organización; es un sistema de significado compartido
que incluye valores, costumbres, relaciones, moral y ética predominates en
Luna organización”. Robbins.18___________________________ ______________
La cultura comienza con la influencia de los fundadores de la

organización, es decir, la semilla de la cultura organizacional es la propia
cultura de sus dueños originales; sus valores, deseos, metas personales y
su visión de la empresa en el futuro. Semilla que germina al transmitirse
a los administradores y empleados operativos mediante historias, rituales,
símbolos y un lenguaje particular.
r-:, - ■ ■■ ■■ . . . : , ■/ : ... : : :. : . : :■ ..... ■. ^
La cultura define a la organización, es decir, la distingue de las demás.
Proporciona identidad a los miembros, ya que a través de ella se identifican con
la empresa, generando compromiso mutuo. También proporciona estabilidad
y unión a la organización al guiar y modelar el comportamiento de quienes
pertenecen a ella, sirviendo así como un mecanismo de autocontrol
La cultura implica reglamentos form ales, pero también reglas

implícitas que, aunque no están escritas en ningún lado, todos acatan por
conveniencia, convicción o costumbre. Cada organización tiene su propia
cultura, una forma de ser. Pueden ser innovadoras o conservadoras, agresivas
o pasivas, rígidas o flexibles; incluso, aunque algunas organizaciones se
dediquen a lo mismo pueden ser diametralmente diferentes. Nadie duda
que Toyota, Ford y BMW sólo tienen en común que se dedican al negocio
automotriz, pero cada una tiene vida por sí misma y participa en el
mercado a su manera.
Las principales características que perfilan y definen la cultura

organizacional son, de acuerdo con Koontz y Weihrich,19 las siguientes:

19Adaptado de Koontz y Weihrich, Op. cit.
55
ADMINISTRACIÓN I
¿Cuáles son algunas • Innovación y adopción de riesgos. Es el

características que grado en que se toman riesgos y se promueve
perfilan y definen la la innovación en la organización. Un prototipo
cultura de una en este sentido es la empresa 3M, una de las
organización?
organizaciones líderes en innovación en el
ámbito mundial. Esta posición la ha logrado
con un sistema que incentiva, mediante un premio, a cualquier empleado
que presente una idea innovadora que pueda ser convertida en un producto
susceptible de venderse.
• Atención al detalle. Es el nivel de precisión y análisis que se

espera en la elaboración del trabajo de cada miembro. Por ejemplo, Toyota
ha desarrollado un sistema de calidad tan preciso que es prácticamente
imposible de imitar. En él radica gran parte del éxito de la empresa.
• O rientación a resultados. Algunas empresas se enfocan tanto

en lograr resultados, que llegan al extremo de pasar sobre lo que sea
para conseguirlos; otras, en cambio, son muy escrupulosas respecto a
los medios para conseguirlos, ponderando la ética, las técnicas y los
métodos empleados.
• Orientación hacia las personas. Es el grado de interés genuino

que se tiene en las personas y su desarrollo, y no sólo en lo que hacen dentro
de la organización. Las empresas japonesas son un ejemplo de ello, ya que
dan empleo de por vida y hacen sentir a los trabajadores que la empresa es
su casa y que forman parte de una gran familia.
• Orientación al equipo. Es la importancia que se le da al trabajo en

equipo. Las grandes empresas consultoras forman equipos de trabajo para
realizar sus proyectos; en este caso, la cohesión del equipo es fundamental
para su buen desempeño, por lo que las empresas destinan una gran cantidad
de tiempo y recursos para formar equipos productivos.
• Los m iem bros de ia organización. El tipo de personas que

se seleccionan para cubrir los puertos (perfil personal, conocimientos,
experiencia, actitudes, etc.). Cada organización busca personas acordes
con sus valores y forma de trabajo para que, al sentirse a gusto dentro de
la empresa, su desempeño sea cada vez mejor.
56
• Estabilidad. La preferencia que se

La cultura organizacional
demuestra por mantener la estabilidad o por
define a la organización
promover la expansión. Muchas empresas están
misma, esto es, le
en cambio continuo, como las automotrices
proporciona una identidad
y las de computación que desarrollan nuevos
productos frecuentemente. Si se mantuvieran propia impregnada de
estáticas por largos periodos, seguramente valores, costumbres,

saldrían del mercado. políticas, filosofías y
comportamientos que le
Es evidente que cada organización configura son comunes.
su propia cultura mezclando las características “——— — — -------—-
mencionadas con base en los deseos y la visión de sus fundadores, la
realidad interna y el macroentorno o ambiente en el que se desarrolla.
1.3.2. El medio ambiente externo o las restricciones
Para sobrevivir y desarrollarse las organizaciones intercambian

bienes y servicios con su medio ambiente.
(r,------- ---- ---------- ------------ — ------ ------------------------------ -- : . . . . . ■ --------------------------------- --------- — ------- -------- ---------- ------------------ *S
La organización es “un sistema parcialmente abierto que intercambia

inform ación, energía y m ateriales con su m edio am biente externo o
macroentorno”.20
i •~ ■ ■ ' ' ■
' • ■ ■■ ■ . . ...... ^^
Se dice que es parcialmente abierto porque la organización no puede
ni debe responder a todas las influencias externas. Por ejemplo, ninguna
organización puede cambiar su equipo de cómputo cada vez que sale
un nuevo modelo al mercado, ya que tendría que cambiarlo al menos
cuatro veces al año.
La organización, al estar en perm anente interrelación con su

macroentorno establece y se encuentra con restricciones (límites) que son
rígidas e impenetrables. Ninguna empresa puede vender más productos de
los que produce, ni puede ignorar a la competencia ni a las disposiciones
gubernamentales.
20 Kast y Rosenzweig. Op. cit., p.137.
57
ADMINISTRACIÓN I
Por otro lado, todas las organizaciones establecen

La organización se
restricciones internas para el manejo de la
configura como un sistema información e influencia que llega del exterior.
que opera tanto con Un ejemplo son las políticas de reclutamiento
restricciones internas como y selección de personal, ya que m ediante
con restricciones externas. ellas la empresa escoge el personal que
“ ~ reúne las características que requieren los
puestos vacantes. Las restricciones internas proporcionan autonomía e
independencia a la organización (ver figura 1.5).
Insumes del sistema
Nivel/subsistema Salidas:
estratégico Productos
Servicios
Satisfacción humana
Nivel/subsistema
Entradas: Supervivencia y
coordinador
Material crecimiento de la
Dinero organización
Esfuerzo humano Beneficio social
Información
Nivel/subsistema
operativo
Intromisión de
fuerzas de!
ambiente:
Situación sociopolítica
Tecnología disponible Límites
Medio ambiente social
Figura 1.5. Sistema organizacional.21
En la figura podemos ver que existen tres niveles de subsistemas

en las organizaciones, el de operación , encargado del trabajo diario y
que tiene muy poca relación con el exterior; el estratégico , que tiene
mayor responsabilidad en la toma de decisiones y define la relación
que tendrá la empresa con el exterior; y el coordinador ; que actúa
como enlace entre ambos. Podemos observar también cómo el sistema
organizacional recibe insumos del medio ambiente, los transforma y los
regresa en forma de productos o servicios. En suma, podemos apreciar
los límites organizacionales y las fuerzas del medio ambiente que
afectan al sistema.
21 Kasty Rosenzweig, Op. cit, p.140.
58
De acuerdo con el enfoque sistèmico, los componentes que se deben

considerar al analizar el ambiente externo de la organización son:
1. Los consumidores. Son aquellas personas susceptibles de

convertirse en clientes, quienes comprarán y/o consumirán los productos
o servicios que produce la organización. Todas las organizaciones deben
enfocarse en la satisfacción del cliente, ya que una empresa sin calidad y
que ignora a sus clientes tiene muy pocas posibilidades de éxito.
2. Los proveedores. Son aquellas ------------ ----------------

empresas que suministran las materias primas e La sinergia se logra cuando
insumos necesarios para elaborar los productos o el valor que generan las
servicios que la organización ofrece al mercado. unidades de negocios que
Hoy día la relación con los proveedores debe trabajan juntas supera al
ser sinèrgica; es decir, debe producir beneficios que generan cuando
para ambas partes que sean percibidos por los trabajan separadas,
clientes en forma de calidad y servicio.
3. La competencia. Se refiere a las empresas que venden productos

sim ilares a los que produce una determ inada organización. Todas
ellas buscan tener una mayor participación de mercado, por lo que ser
competitiva es una de las prioridades para cualquier empresa, ya que
en el mundo globalizado actual el consumidor puede elegir entre una
amplia gama de productos.
4. Situación sociopolítica. Se refiere a los controles gubernamentales

y normas internacionales sobre la industria, y a la relación con sindicatos,
además del grado de estabilidad política del país donde se desarrolla
la organización.
5. Tecnología disponible. Si bien no podemos esperar que todas

las empresas utilicen tecnología de vanguardia, lo importante es que
tengan la tecnología adecuada para su operación y acorde con los recursos
con los que cuentan.
6. Medio ambiente social. Aquí están incluidos tanto la cultura

como los valores y demás características de la sociedad en donde está
59
ADMINISTRACIÓN I
Por otro lado, todas las organizaciones establecen

La organización se
restricciones internas para el manejo de la
configura como un sistema información e influencia que llega del exterior.
que opera tanto con Un ejemplo son las políticas de reclutamiento
restricciones internas como y selección de personal, ya que m ediante
con restricciones externas. ellas la empresa escoge el personal que
“ reúne las características que requieren los
puestos vacantes. Las restricciones internas proporcionan autonomía e
independencia a la organización (ver figura 1.5).
Insumes del sistema
Salidas:
Productos
Servicios
Satisfacción humana
Entradas: Supervivencia y
Material crecimiento de la
Dinero organización
Esfuerzo humano Beneficio social
Información
Intromisión de
fuerzas del
ambiente:
Consumidores
Proveedores
Competencia
Situación sociopolítica
Tecnología disponible
Medio ambiente social
Figura 1.5. Sistema organizacional.21
En la figura podemos ver que existen tres niveles de subsistemas

en las organizaciones, el operación, encargado del trabajo diario y
que tiene muy poca relación con el exterior; el estratégico , que tiene
mayor responsabilidad en la toma de decisiones y define la relación
que tendrá la empresa con el exterior; y el coordinador ; que actúa
como enlace entre ambos. Podemos observar también cómo el sistema
organizacional recibe insumos del medio ambiente, los transforma y los
regresa en forma de productos o servicios. En suma, podemos apreciar
los límites organizacionales y las fuerzas del medio ambiente que
afectan al sistema.
21 Kasty Rosenzweig, Op. cit., p.140.
58
De acuerdo con el enfoque sistèmico, los componentes que se deben

considerar al analizar el ambiente externo de la organización son:
1. Los consumidores. Son aquellas personas susceptibles de

convertirse en clientes, quienes comprarán y/o consumirán los productos
o servicios que produce la organización. Todas las organizaciones deben
enfocarse en la satisfacción del cliente, ya que una empresa sin calidad y
que ignora a sus clientes tiene muy pocas posibilidades de éxito.
2. Los proveedores. Son aquellas ■ —-—

empresas que suministran las materias primas e La sinergia se logra cuando
insumos necesarios para elaborar los productos o el valor que generan las
servicios que la organización ofrece al mercado. unidades de negocios que
Hoy día la relación con los proveedores debe trabajan juntas supera al
ser sinergica; es decir, debe producir beneficios que generan cuando
para ambas partes que sean percibidos por los trabajan separadas,
clientes en forma de calidad y servicio.
3. La competencia. Se refiere a las empresas que venden productos

sim ilares a los que produce una determ inada organización. Todas
ellas buscan tener una mayor participación de mercado, por lo que ser
competitiva es una de las prioridades para cualquier empresa, ya que
en el mundo globalizado actual el consumidor puede elegir entre una
amplia gama de productos.
4. Situación sociopoiítica. Se refiere a los controles gubernamentales

y normas internacionales sobre la industria, y a la relación con sindicatos,
además del grado de estabilidad política del país donde se desarrolla
la organización.
5. Tecnología disponible. Si bien no podemos esperar que todas

las empresas utilicen tecnología de vanguardia, lo importante es que
tengan la tecnología adecuada para su operación y acorde con los recursos
con los que cuentan.
6. Medio ambiente social. Aquí están incluidos tanto la cultura

:omo los valores y demás características de la sociedad en donde está
59
ADMINISTRACIÓN I
asentada la empresa. Todas las organizaciones deben adecuar su actuación

a su medio ambiente social, porque de otra manera corren el riesgo de
ser rechazadas por la sociedad y, con ello, perder toda posibilidad de
desarrollo y supervivencia.
En todo caso una organización no puede sobrevivir aislada, por

lo que un adecuado manejo de las relaciones con el exterior es el mejor
camino al éxito. Por ello el mayor reto de los administradores no es el
control de las actividades dentro de la organización, sino el diseño de
estrategias para afrontar los asuntos con el exterior. Esto contempla
aspectos como el trato con los clientes, los proveedores y el gobierno, las
relaciones con la competencia y la sociedad en general.
Podemos concluir que los administradores no pueden dejar a la

organización a merced de las fuerzas del medio ambiente, ya que ellos
tienen un papel activo en la definición del rumbo que tomará la empresa.
Por ejemplo, si la situación económica del país es estable y fuerte, es
conveniente invertir u obtener créditos; si las condiciones económicas
son desfavorables, lo recomendable es ser cauteloso con las inversiones
y no endeudarse.
La estrategia adecuada es aquella diseñada específica y eficazmente para

una condición ambiental determinada.
V." •: ' " _____ ■■■■.. ■ ■/ : ■ J
Para finalizar esta unidad, haremos una breve reflexión sobre la

responsabilidad social de las organizaciones y sobre la ética de los
administradores. Como vivimos en una sociedad plural, cada organización
representa intereses diferentes, y sus acciones, dirigidas por sus
administradores, impactan a la sociedad.
La responsabilidad social es la capacidad de una empresa de establecer

una relación mutuamente benéfica con la sociedad en la que se desenvuelve.
La ética se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce
^su vida personal.
Tanto las organizaciones en su conjunto, como los administradores

en particular, deben ser conscientes del trascendente papel que juegan en
60
la sociedad. Como generadores de recursos y responsables de su correcto

uso y expansión, la sociedad necesita de ellos una actitud responsable y
apegada a los más estrictos valores éticos y morales que los constituyan
como ejemplo para los demás miembros de la sociedad.
Ejercicio 6
1. ¿Qué es la cultura organizacional?
2. La cultura organizacional se modela con base en los deseos y

la visión de sus fundadores, la realidad interna y el medio ambiente o
macroentomo en el que se desarrolla.
3. Relaciona ambas columnas:
( ) Suministran las materias primas a) Clientes,

e insumos necesarios para b) Proveedores,
elaborar los productos o servicios c) La competencia,
que la organización ofrece. d) Situación sociopolítica.
( ) Empresas que venden productos e) Tecnología.
similares a los que produce f) Medio ambiente social,
determinada organización.
( ) Controles estatales sobre la industria,
relación con los sindicatos,
estabilidad política del país donde
se desarrolla una organización.
( ) Mercado potencial; personas
susceptibles de convertirse en
compradores.
( ) Se incluye a la cultura, los valores
y demás características de la sociedad
en donde está asentada la empresa.
61
ADMINISTRACIÓN I
4. Capacidad de una empresa de establecer una relación mutuament

benéfica con la sociedad en la que se desenvuelve:
a) Función social.
b) Ética.
c) Responsabilidad social.
d) Análisis del macroambiente.
Resumen
Las organizaciones son la base del desarrollo social, ya que en ellas
se realiza el trabajo productivo que genera recursos y satisfactores para los
miembros que la forman y para quienes tienen relación directa o indirecta con
ella. En la sociedad convive una enorme variedad de organizaciones, cada una
de ellas tiene su propia misión, visión, cultura, valores y metas. No obstante,
cada organización está interrelacionada con las demás y su desarrollo depende,
en gran medida, de la contribución de otras organizaciones.
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar

el trabajo de los miembros de una organización, utilizando adecuadamente
los recursos disponibles para lograr las metas organizacionales. Es a la vez
una ciencia, una técnica y un arte que se aplica a todo tipo de organizaciones,
buscando generar productividad mediante sus factores: eficiencia, eficacia,
calidad, competitividad y rentabilidad.
Los adm inistradores ocupan un papel trascendental dentro de las

organizaciones, ya que al tener como función principal la aplicación del
proceso adm inistrativo (planeación, organización, dirección y control),
contribuyen decisivamente en el logro de las metas y en el desarrollo de
la organización.
Los adm inistradores se encuentran ubicados en todos los niveles

organizacionales, forman parte de la alta dirección ocupando puestos
como el de gerente o director general; de la gerencia media en puestos como
gerentes o responsables de área; y del nivel operativo desempeñándose
62
como jefes o supervisores. En cualquiera de estos niveles desempeñan papeles

interpersonales, informativos y de toma de decisiones, para lo cual necesitan
desarrollar habilidades técnicas, humanas, de conceptualización y de diseño de
soluciones para los problemas organizacionales.
En el mundo globalizado actual, la contribución de la administración y

de los administradores con respecto al desarrollo social se vuelve cada vez más
trascendente. Las organizaciones como sistemas parcialmente abiertos deben
tomar en consideración no sólo su ambiente interno, que pueden controlar
a placer, sino sobre todo su ambiente externo, que no pueden controlar. Los
administradores deben hacer un análisis eficaz de ambos, mismo que los lleve
a tomar mejores decisiones para conseguir que las organizaciones cumplan sus
objetivos y puedan promover el desarrollo integral de sus miembros, al tiempo
que contribuyan activamente al avance de la sociedad.
63
ADMINISTRACIÓN I
Autoevaluación
1. Define qué es una organización:
2. De acuerdo con la teoría de sistemas, ¿cuáles son las características

básicas de una organización?
( ) Su estructura y procesos a) Organización informal,

productivos tienen un alto grado b) Organización formal,
de complejidad por su tamaño y c) Organización compleja,
la gente que en ella participa.
( ) Se establece de manera
deliberada y tiene una estructura
claramente definida, así como
reglamentos y políticas de acción
conocidos por sus miembros.
( ) Se desarrolla espontáneamente
y sus actividades no siguen
reglamentos ni estructuras específicas.
4. Lograr que las metas organizacionales se cumplan mediante

el adecuado manejo de los recursos, integrando a los miembros de
la organización a través de su liderazgo y propiciando relaciones
interpersonales basadas en el respeto y la solidaridad, son características
de:
a) El fundamento del trabajo administrativo.

b) El proceso administrativo.
c) Las funciones administrativas.
d) Los papeles administrativos.
64
5. Define qué es la administración:
6. El enfoque sistèmico se refiere a la forma de analizar y aplicar

la administración basada en la teoría de los sistemas. Es importante
porque nos da elementos para entender cómo funciona externamente
una organización y cómo se relaciona con sus miembros, definiendo, en
ese sentido, las tareas que los administradores impondrán a los demás
para lograr utilidades.
7. Los elementos esenciales del proceso administrativo son:
a) Planeación, organización, comando, coordinación y control.

b) Planeación, organización, integración de personal, dirección
y control.
c) Planeación, organización, integración de personal, coordinación
y dirección.
d) Planeación, organización, dirección y control.
8. Las categorías de papeles o roles organizacionales, según Mintzberg,

son: , ________________ y ____________________ .
9. Las funciones administrativas son las fases de:
a) Los papeles administrativos.

b) La toma de decisiones.
c) Las habilidades administrativas.
d) El proceso administrativo.
10. Según Koontz, las habilidades que deben tener los administradores
on:
a) Tecnológicas., de comunicación, de liderazgo y de diseño.

b) Técnicas, de relaciones, de liderazgo y de diseño.
c) Técnicas, humanas, de conceptualización y de diseño.
d) Técnicas, humanas, de control y de diseño.
65
ADMINISTRACIÓN I
11. La cultura organizacional:
a) Define a la organización y le da una identidad.

b) Son los reglamentos y las políticas de la organización.
c) Es la gente de la organización.
d) Surge de la nada, espontáneamente.
12. Menciona las principales características que perfilan y definen

la cultura organizacional:
13. Una organización es un sistema parcialmente abierto porque:
a) Es incompleta por sí sola.

b) No puede ni debe responder a todas las influencias externas.
c) No se interrelaciona todo el tiempo con su medio.
d) Nunca está totalmente en interacción con otros.
14. Se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo

conduce su vida personal:
a) Función social.
b) Ética.
c) Responsabilidad social.
d) Análisis organizacional.
U NIDAD 1. IN TR O D U C C IÓ N A LA TE O R ÍA A DM IN ISTR ATIVA
Actividades recomendadas
1. Entrevista a una persona que ocupe un puesto como administrador en
una organización y pídele que, de acuerdo con su experiencia, te ayude a definir
los cinco elementos comunes a todos los administradores.
2. Intercambia opiniones con dos de tus compañeros respecto a por qué
la Administración es, a la vez, una ciencia, una técnica y un arte.
3. R eflexiona en lo siguiente: ¿es posible desarrollar un perfil
de adm inistración eficaz al que puedan apegarse todos o casi todos los
administradores? Justifica tu respuesta y menciona al menos tres ejemplos
que ilustren tu opinión.
4. Investiga, en dos empresas diferentes, las denominaciones específicas
que tienen los puestos administrativos de nivel estratégico, de gerencia
intermedia y de los administradores de primera línea. Por ejemplo, en una
empresa de arquitectura existen los puestos de director general, gerente de
construcción y supervisor de obra. Una vez que averigües cómo se llaman
los puestos, deberás ubicarlos de acuerdo con el nivel organizacional en
que se encuentran.
5. Entrevista a una persona que ocupe un puesto de nivel estratégico
o funcional en su trabajo, e identifica al menos una actividad que realice de
acuerdo con cada uno de los papeles interpersonales, de información y de toma
de decisiones estudiados en el texto.
6. Analiza las habilidades que deben tener los administradores y los
papeles que representan en la organización. Forma un equipo con dos de tus
compañeros e intercambia opiniones respecto a cuáles de ellos son los más
importantes por su trascendencia en la generación de productividad y por su
impacto en el logro de los objetivos organizacionales.
7. Explica por qué es importante hacer un análisis del ambiente interno y
del ambiente externo de la organización, y cómo pueden ayudar los resultados
derivados de ese análisis a mejorar el desempeño de la organización.
8. Tomando como base una organización real, identifica los elementos
de su sistema organizacional según se muestran en la figura 1.5. Por ejemplo,
qué puestos se encuentran en cada subsistema o nivel, qué productos o servicios
venden, quiénes son sus clientes y proveedores, su competencia, etcétera.
9. Elabora un breve ensayo en el que manifiestes y justifiques tu opinión
respecto a cómo se puede tener éxito en la administración de empresas.
5MINISTRAC1ÓN I
Respuestas a los ejercicios
CEJ
1. C)
2. d)
3. Porque toda nuestra sociedad está formada por organizaciones,
especializadas e interdependientes, que cumplen un papel específico
dentro de la sociedad. Asimismo, el hombre es un ser organizacional
ya que desempeña diversos papeles en distintas organizaciones.
b)
a) Está formada por personas.
b) Tiene objetivos definidos y compartidos por sus miembros.
c) Trabaja coordinadamente y en forma estructurada.
d) Opera en un medio ambiente externo.
Verdadero.
Misión.
c)
La organización formal se establece de manera deliberada para
alcanzar un objetivo específico. Tiene una estructura definida
y cuenta con políticas y reglamentos de acción claros y conocidos
por todos sus miembros. Por otro lado, la organización informal
surge espontáneamente entre individuos y sus actividades no
siguen reglamentos ni estructuras específicos.
3. Permanecer / estabilidad / desarrollarse.
4. b)
c)
a)
5. b)
68
1. Trabajadores operativos / administradores.

3. c)
4. c)
5. b)
1. Estratégico / táctico o funcional / operativo.

2. a)
c)
b)
d)
3. c)
4. d)
5. De toma de decisiones.
1. Es una percepción común que comparten los miembros de

la organización; es un sistema de significado compartido que
incluye valores, costumbres, relaciones, moral y ética
predominantes en una organización.
2. Verdadero.
3. b)
c)
d)
a)
f)
4. c)
69
ADMINISTRACIÓN I
. 1. Es un conjunto de personas que trabajan en forma coordinada y

estructurada para lograr uno o varios objetivos que les son
comunes.
2. Están orientadas a cubrir objetivos específicos, tienen un
subsistema técnico, un subsistema estructural, un subsistema
psicosocial, un subsistema administrativo, y se desarrollan e
interactúan en un medio ambiente en constante evolución.
3. c)
b)
a)
4. a)
5. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades y recursos de una organización, con el fin de lograr
sus objetivos mediante el esfuerzo colectivo.
6. Falso.
7. d)
8. Interpersonales / de información / de toma de decisiones.
9. d)
10. c)
11. a)
12. Innovación y adopción de riesgos, atención a detalles, orientación
a resultados, orientación a las personas, orientación al equipo,
el personal, la estabilidad.
13. b)
14. b)
70
Apéndice
Unidad 1
A continuación se presentan algunas de las taxonomías o clasificaciones
más conocidas para identificar a las organizaciones formales (dentro de las
cuales surgen espontáneamente las organizaciones informales):
1. Análisis interorganizacional. Kast y Rosenzweig.1
Con base en su giro o función predominante, podemos distinguir:
0 Empresas que pueden ser privadas o públicas.

0 Hospitales.
0 Sindicatos.
0 Escuelas.
0 Iglesias.
0 Cooperativas.
0 Clubes sociales.
0 Partidos políticos.
0 Asociaciones comerciales y profesionales.
0 Unidades militares.
0 Instituciones correccionales.
0 Grupos voluntarios y de caridad.
0 Agencias locales, estatales y federales.
0 Agencias internacionales.
2. Por el tipo de control. Etzioni2 (tabla 1.1).
1 Kast, Fremont y James Rosenzweig. Administración en las organizaciones, México,

McGraw-Hill, 1996.
2 Etzioni, Amitai. Organizaciones modernas, México, McGraw-Hill, 1980.
71
ADMINISTRACIÓN l
• Coercitivas. Utilizan la fuerza para controlar a los trabajadores. Las

decisiones se toman unilateralmente. Por ejemplo, instituciones penales,
unidades militares, etcétera.
• Normativas. Usan el control moral para influir en los miembros,

quienes a su vez se comprometen a lograr los objetivos, porque están
altamente motivados. La participación es generalmente voluntaria. Por
ejemplo, iglesias, organizaciones sociales, partidos políticos, entre otros.
• Utilitarias. Utilizan la remuneración económica como medio de

control. Sus miembros actúan con base en lo que esperan recibir. Por
ejemplo, empresas comerciales, industriales y de servicios.
Tabla 1.1. Clasificación de organizaciones de acuerdo con el tipo de

control utilizado.3
Tipo de Tipo de Control Ingreso y permanencia Implantación

organizaciones poder utilizado de los participantes a personal de los Motivación
través de: participantes
Coercitivas Coercitivo Premios y Coacción, imposición, Alineante Negativa,

castigos fuerza, amenaza, miedo castigos
Normativas Normativo Moral y ético Convicción, fe, Moral y Autoexpresión

creencia, ideología motivacional
Utilitarias Remunerativo Incentivos Interés, ventajas Calculador Beneficio y

económicos percibidas ventajas
3. De acuerdo con su orientación. Kast y Rozenzweig.4
• Orientadas hacia la producción de bienes y/o servicios. Su

función es económica, buscan crear mercancías y/o servicios para poder
vender y obtener un beneficio. Por ejemplo, productoras de artesanías,
farmacéuticas, talleres.
3 Etzioni, Amitai, Op.cit.

4 Kast y Rosenzweig. Op. cit.
72
U NID AD 1. IN TR O D U C C IÓ N A LA T E O R ÍA A D M IN ISTR ATIVA
• Orientadas hacia metas políticas. Pretenden generar y detentar el

poder en la sociedad, como las dependencias gubernamentales, partidos
políticos y organizaciones no gubernamentales, entre otras.
• Orientadas a mantener patrones o modelos sociales predominantes.

Su función es difundir valores y generar cultura y conocimientos. Podemos
citar como ejem plos las iglesias, las universidades y los institutos
culturales.
• Organizaciones integradoras. Resuelven conflictos y orientan

la motivación para responder a las expectativas sociales. Por ejemplo,
la Suprema Corte de Justicia e instituciones de arbitraje en conflictos
internacionales, entre otras.
4. Por sus beneficiarios primarios. Blau y Scott.5
Tabla 2.2. Tipo de organizaciones de acuerdo con sus beneficiarios

primarios.6
Beneficiario principal Tipo de organización Ejemplos
Los propios miembros de la Asociación de beneficiarios Asociaciones profesionales,

organización mutuos cooperativas, sindicatos, fondos
mutuos, consorcios.
Los propietarios o accionistas de la Organizaciones de intereses Sociedades anónimas o empresas

organización comerciales familiares.
Hospitales, universidades,
organizaciones religiosas, agencias
Los clientes Organizaciones de servicios
sociales, organizaciones
filantrópicas.
Organización militar, seguridad

El público en general Organizaciones de Estado pública, correos, telégrafos,
saneamiento básico, organización
jurídica y penal.
• Asociaciones de beneficio mutuo. Buscan el beneficio de sus

afiliados. Por ejemplo, sindicatos, asociaciones profesionales, asociaciones
de empresarios, cámaras industriales, etcétera.
5 Adaptación del libro Introducción a la Teoría g e n e ra l de la s o rg a n iza cio n e s, de Chiavenato

Id alberto, quien hace referencia al libro O rg a n iz a g o e s fo rm á is de Blau y Scott. Sao
Paulo, Atlas, 1970.
6 Blau y Scott. O rg anizagoes form áis, Sao Paulo, Atlas. 1970.
ADMINISTRACIÓN I
• Empresas comerciales. Sus beneficiarios principales son sus

propietarios. Como ejemplos tenemos las sociedades anónimas, empresas
familiares, y en general todas las que tienen fines de lucro.
• Organizaciones de servicio. Sus principales beneficiarios son los

clientes, es decir, quienes reciben sus servicios. Por ejemplo, hospitales,
universidades, asilos, etcétera.
• Organizaciones de Estado. Benefician al público en general.

Por ejemplo, la policía, las Secretarías de Estado y los organismos
descentralizados, entre otras.
74
¿ m
w m
* »
a '
Unidad 2
Evolución de la teoría general de

la administración
Objetivos:
• Identificará los antecedentes generales de la Teoría General de

la Administración, así como las teorías y las aportaciones que hicieron
a ésta los representantes de los enfoques: C lásico, de las Relaciones
Humanas y Neoclásico.
• D istinguirá las teorías y los elem entos representativos de los
enfoques Estructuralistay del Comportamiento, así como sus contribuciones
a la TGA.
• Identificará las teorías y las aportaciones más importantes de los
enfoques Sistèmico y de Contingencias a la TGA.
Conceptos centrales
ADMINISTRACIÓN l
76
Teoría Teoría Teoría de
estructuralista Burocracia matemática Sistemas
UNIDAD 2. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Introducción
“Nada es más práctico que una buena teoría.”
Kurt Lewin
as organizaciones requieren ser adm inistradas porque sin
L administración no podrían crecer y desarrollarse correctamente.

Bajo esta visión el estudio de la teoría administrativa actual cobra
importancia, y para llevarla a cabo se requiere entender las diferentes
corrientes de pensamiento que la han nutrido de conceptos, teorías y
sistemas, desde el enfoque clásico desarrollado por ingenieros hasta
las contribuciones de sociólogos, psicólogos, economistas y demás
profesionales de las ciencias afines que han configurado el enfoque
de sistemas y contingencias, mismo que representa el de más reciente
aparición.
En esta unidad analizaremos la evolución de la teoría general de

la administración (TGA) mediante el estudio de los diversos enfoques
y teorías que se han desarrollado a partir de los estudios de Taylor, hasta
llegar a las tendencias para el siglo XXI. Previamente a ello repasaremos
brevemente los orígenes de la administración, lo cual nos ayudará a
ubicamos en un marco contextual histórico dentro de este rubro.
Cabe señalar que los diferentes enfoques y sus teorías

correspondientes no se han desarrollado en forma lineal; por ejemplo,
aunque hay trabajos hechos en 1949, considerados de la corriente clásica,
el primer trabajo neoclásico aparece en 1935, es decir, 13 años antes. Esto
nos permite entender por qué, en la práctica actual de la administración,
todavía son útiles algunos conceptos desarrollados por los clásicos o los
estructuralistas (por mencionar dos corrientes), y más aún, por qué uno de
los máximos “gurús” de la actualidad es Peter Drucker, autor considerado
neoclásico, siendo que el enfoque más actual es el de contingencias.
La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en

las organizaciones. A los estudiantes de administración y carreras afines les
permite conocer conceptos, ideas y teorías que los ayudarán a racionalizar
los problemas que encuentren en su desarrollo profesional y, por lo tanto, a
ser más eficientes y eficaces en el desempeño de su trabajo!
77
ADMINISTRACIÓN I
La evolución de la teoría general de la administración ha vuelto

obsoletos muchos conceptos, pero también ha reafirmado otros; por ello, el
estudio de esta unidad será, sin duda, un sólido cimiento y una referencia
conceptual para el estudio y comprensión teórica no sólo de este programa,
sino también de los demás cursos de administración que estudiarás a
lo largo de tu carrera.
2.1. Antecedentes
Como estudiamos en la unidad anterior, vivimos en una sociedad de

organizaciones y la administración es indispensable para que se desarrollen
y contribuyan al mejoramiento de la misma.
El estudio de la teoría general de la administración (TGA) se vuelve

trascendental, ya que es “el campo de conocimiento humano que se ocupa
del estudio de la administración en general, sin preocuparse de distinguir
si su aplicación se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas (empresas)
Lo en las no lucrativas”.1 ______
La TGA trata del La TGA se ha desarrollado a través de los años,

estudio de la llegando a su complejo estado actual.
administración de las Antes de estudiar los distintos enfoques
organizaciones. administrativos que han ayudado a conformarla,
es necesario que analicemos los orígenes de
la administración, ya que si bien la teoría administrativa moderna se ha
nutrido de conceptos matemáticos, así como del ramo de la ingeniería, del
derecho, de las ciencias de la conducta, etc., también podemos identificar
una serie de eventos que se consideran antecedentes de dicha teoría.
Presentamos a continuación la tabla 2.1, donde podrás ver estos

eventos ordenados cronológicamente.
1 Chiavenato, Idalberto, et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración.

México, McGraw-Hill, 1994, p. 1.
78
Tabla 2.1.
CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DELOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
A ños A u to re s Eventos
4000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar.
2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización.
2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría de staff
1800 a.C. Hamurabi Uso de control escrito y tes tim o n ia l, e s ta b le c im ie n to del sala rio m ínim o;
(Babilonia) reconocimiento de que la responsabilidad (Babilonia) no puede ser transferida.
1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización; principio escalar, principio de la excepción.
600 a.C. Nabucodonosor Control de la producción e incentivos salariales.
(Babilonia)
500 a.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estándares.
400 a.C. Socrates (Grecia) Enunciado de la universidad de la administración.
Ciro (Persia) Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; uso del estudio de
movimientos, arreglo físico y manejo de materiales.
Platón (Grecia) Enunciado del principio de especialización.
175 a.C. Catón (R om a) Uso de la descripción de funciones.
20 Jesús (Judea) Unidad de mando; reglamentos, relaciones humanas.
284 Dioclecio (Rom a) Delegación de autoridad
1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos; verificaciones y balances para el control, numeración
de inventarios, intercambio de partes, utilización de la técnica de línea de montaje,
uso de administración de personal, estandarización de las partes, control de
inventario y control de costos.
1525 Nicolás Maquiavelo Confianza en el principio de concenso del grupo, reconocimiento de la necesidad
de cohesión en la organización, potencialización del liderazgo, descripción
de tácticas y políticas.
1767 Sir Jam es Stuar Teoría de la fuente de la autoridad; impacto de la autorización, diferenciación
(Inglaterra) entre gerentes y trabajadores basada en las ventajas de la especialización.
1776 Adam Smith Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros;
(Inglaterra) concepto de control.
179Í Eli W hitney Método científico, uso de la contabilidad de costos y del control de calidad;
(Estados Unidos) aplicación del concepto de intercam bio de las partes, reconocim iento de la
amplitud administrativa.
1800 Jam es W alt Mathew P rocedim ientos estandarizados de operación; especificaciones, m étodos de
Boulton (Inglaterra) trabajo, planteamiento, incentivo salarial, tiempos estándar, datos patronizados,
bonificaciones navideñas, seguros mutuos a os em pleados, utilización de la
auditoria.
1810 Roberto Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal; asunción de la
(Inglaterra) responsabilidad por el entrenamiento de los operarios; introducción de planes
de vivienda para los operarios.
1832 Charles Babage Enfasis en el enfoque científico; énfasis en la especialización, división del trabajo,
(Inglaterra) estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos de las diversas
variables en la eficiencia del operario.
1856 Daniel C. Me. Callum Uso de organigramas para mostrar la estructura organizacional; aplicación de la
(Estados Unidos) administración sistèmica en ferrocarriles.
1886 Henry Metcalfe Arte de la administración; ciencia de la administración.
(Estados Unidos)
1900 Frederick W. Taylor Administración científica; aplicación de sistem as, administración de personal,
(Estados Unidos) necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia; salarios elevados,
división equitativa entre el trabajo y gerencia; organización funcional, principio de
excepción aplicado al taller, sistema de costos, estudio de métodos, estudio de
tiempos, definición de la administración científica, énfasis en la investigación,
planeamiento, control y cooperación.
Fuente: Prapid N. Khandw alla, The design o f O rganizations, N ueva York, H arcourt Brace Jovanovich, Inc., 1 997,
p.p. 170-172. Adaptado de: Chiavenato, Idalberto, et al., Introducción a la Teoría G eneral de la Administración. México,
McGraw-Hill, 1994, pp. 21-22.
79
ADMINISTRACIÓN I
Como puedes observar en la tabla, desde 4000 a.C. hubo eventos

históricos, como la construcción de las pirámides egipcias y la organización
de ejércitos, que implicaron la necesidad de planear, organizar y controlar.
No obstante, tuvieron que pasar muchos siglos más para que esos esfuerzos
empezaran a hacerse evidentes a través de una rama de estudio puntual.
_ , ,
A finales del siglo XVIII, con la invención de
¿Que evento marca el - , . , ° t. ■.
la maquina de vapor y con su aplicación a la
inicio de una nueva
era de! trabajo y las sustitución del esfuerzo humano y animal en
organizaciones? el siglo XIX, se generó un nuevo concepto
del trabajo y de la producción, que modificó
al mundo occidental (y a la larga a todo el mundo), mismo que tuvo un
importante impacto en las organizaciones, pues los pequeños talleres de
corte artesanal se vieron paulatinamente absorbidos o sustituidos por
aquellos que contaban con capacidad financiera suficiente para adquirir
las nuevas máquinas.
Este fenómeno, además de otros como la progresiva urbanización,

favorecieron el crecimiento de unas pocas organizaciones y la concentración
de capital. Al volverse el trabajo cada vez más mecánico, se propició
también la división del trabajo en labores progresivamente más repetitivas
y simplificadas, así como la masificación de los trabajadores. Las malas
condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a movimientos
obreros. Todo ello tuvo como consecuencia la proliferación de nuevos
tipos de organizaciones que hasta entonces no se habían conocido, tales
como las grandes fábricas y los sindicatos. Estas nuevas organizaciones,
que ya no formaban parte del Estado, la Iglesia o el Ejército, fueron el
objeto de estudio de la nueva disciplina de la administración que, por la
necesidad de manejarlas, comenzó a surgir como un campo de estudio
separado. Sin embargo, el desarrollo de la administración fue muy lento
hasta el arribo del siglo XX.
El siglo XX marca el
En dicho siglo fue cuando realmente se desarrolló
desarrollo de la
la administración, que cobró importancia y se
administración, la cual
, . convirtió en una rama de estudio. Durante toda
cobra importancia y se . , u u r .
7 esta época hubo transformaciones muy evidentes
convierte en una rama de A, , , , , , , *
del mercado de negocios, la tecnología y la
estudio que desemboca en economía mundial, que sirvieron de marco al
la conformación de la TGA. d e s a rro llo de la T G A .
80
A lo largo de esta unidad analizaremos los distintos enfoques

administrativos surgidos durante el siglo XX, mismos que, en conjunto,
forman la teoría general de la administración.
Ejercicio 1
1. La TGA se encarga del estudio de l a _________________ __

de la s_______________________.
2. ¿Qué evento marcó el inicio de una nueva era en la concepción

del trabajo y la producción?
a) El invento de la máquina de vapor.

b) La división del trabajo de las fábricas.
c) El surgimiento de las fábricas.
d) El surgimiento de los sindicatos.
3. En el siglo XX la administración se desarrolló y se convirtió

en una rama de estudio.
4. Identifica en la tabla de orígenes de la administración en qué año

y en relación con qué eventos y/o autores surgieron los elementos del
proceso administrativo, la especialización, la contabilidad de costos, el
control de calidad y la administración científica.
Eventos administrativos Años Autores
81
ADMINISTRACIÓN I
2.2. Enfoque clásico
Los primeros trabajos que se enfocaron a la administración como

disciplina de estudio fueron hechos a principios del siglo XX por dos
ingenieros: el estadounidense Frederick W. Taylor y el francés Henri
Fayol; sus ideas son el cimiento del llamado enfoque clásico de la
administración.
El enfoque clásico dominó el estudio de la administración hasta los

años cuarenta y se conformó a partir.de dos corrientes de pensamiento: la
administración científica, misma que fuera desarrollada por Taylor y cuyo
énfasis radicaba en las tareas, así como por la teoría clásica de Fayol, que
hacía hincapié en la estructura de la organización.
Este enfoque surge a raíz del crecimiento rápido y desorganizado

de las empresas (propiciado por la revolución industrial), y por la
consecuente necesidad de aumentar la eficiencia del trabajo al interior de
las organizaciones. De hecho, el primer libro que se considera antecedente
de este enfoque es el de Adam Smith, publicado en 1776, An Inquiry into
the Nature and Causes o f the Wealth o f Nations (Una investigación acerca
de la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones).
¿Cuáles fueron No obstante, podemos decir que el primer estudio

los orígenes del acerca de la administración como disciplina es
enfoque clásico? el que realizó Taylor en 1895 sobre el sistema
de pago a destajo. Con ese estudio comienza el
desarrollo del enfoque clásico y en particular el de la administración
científica, qiie estudiaremos más adelante.
Como lo señalamos, el enfoque clásico se desarrolló desde 1895

hasta los años cuarenta, ya que en 1949 aparecen los dos últimos estudios
de administración que utilizaron este enfoque: M iddle Management
(Administración intermedia) de Niles, y Motion and Time Study (Estudio
de tiempos y movimientos), de Bames.
82
. . .La administración científica

22 1
La administración científica es llamada así porque surgió del

intento de aplicar el método científico a la resolución de problemas
administrativos.
Su fundador fue Frederick W. Taylor, quien es considerado el padre

ie la teoría general de la administración. Sus estudios revolucionaron
ú pensamiento administrativo y configuraron la industria de principios
iel siglo XX. Las investigaciones de Taylor se enfocaron en lograr
mayor eficiencia y eliminar desperdicios al aplicar métodos de ingeniería
Industrial.
Taylor desarrolló sus ideas al estudiar Frederick W. Tayior es

ü trabajo manual de los obreros y el flujo considerado el padre de la
ie la producción en una fábrica siderúrgica, administración moderna por
temando el tiempo y estudiando los movimientos sus estudios de tiempos y
v desplazamientos de los trabajadores. Con movimientos, y el sistema
3ase en ese estudio, analizó cada uno de los de pago a destajo.
elementos para luego diseñar la mejor manera
ie ejecutar cada elemento. Esto lo llevó a definir lo que ahora llamaríamos
m estándar, es decir, la cantidad de producción que debía producir cada
obrero con los elementos con los que contaba, tales como materiales
/ herramientas.
Taylor determinó que para optimizar la eficiencia de cualquier

area se requería aplicar cuatro principios básicos:
1. Estudiar la tarea a realizar hasta llegar al mejor método para

laceria, encontrando la “ciencia” de la tarea.
2. Seleccionar de manera científica a cada trabajador para asignarle
a tarea para la que tuviera más aptitudes.
3. Entrenar al trabajador para su tarea.
4. Establecer una estrecha cooperación entre obreros y patrones.
83
ADMINISTRACIÓN I
¿En qué consistía el Así, basado en sus conclusiones, Taylor comenzó

sistema de pago a a hacer estudios sobre el pago a destajo (por
destajo? piezas producidas), ya que sus principales
preocupaciones eran, en un principio, producir
más y procurar condiciones de trabajo adecuadas para que los operarios más
rápidos y eficientes ganaran más. Taylor consideraba muy importante que
los trabajadores realmente esforzados, o con mayor habilidad que los demás,
percibieran más ingresos mediante incentivos económicos, pues creía que
lo único que los hacía trabajar era la necesidad de dinero.
Cuando en 1911 Taylor publica sus Principios de administración

científica, se crea el primer sistema de administración cuyo objetivo era
generar eficiencia. No obstante, dicho sistema se basaba en una visión
pesimista respecto a la naturaleza humana, pues enfatizaba la necesidad
de supervisión estrecha por la “ineficiencia y flojera” natural de los
trabajadores. Además, planteaba como objetivo de la administración dar a
los patrones ganancias y bajos costos, y a los trabajadores altos salarios
mediante sistemas de incentivos por destajo.
Además de Taylor, los principales autores de la administración

científica son, entre otros:
• Gantt. Autor de estudios sobre organización del trabajo, manejo

de salarios y utilidades, y la famosa gráfica que utilizamos hoy en día para
programar actividades, llamada Gráfica de Gantt o cronograma.
• Gilbreth. Realizó estudios sobre administración científica, la
psicología de la administración y la fatiga en el trabajo.
• Emerson. Elaboró estudios sobre eficiencia y postuló los 12
principios de la eficiencia.
• Ford. Desarrolló la producción en serie de automóviles, impulsando
una de las industrias más importantes de nuestros días.
¿Cuáles son algunas Los autores de la administración científica

debilidades de este fueron los precursores de la TGA y sus
enfoque? principales aportaciones tienen vigencia hasta
nuestros días. Sin embargo, también han sido
criticados por su mecanicismo, es decir, sólo
84
estudiaban las tareas específicas de cada trabajo sin tomar en cuenta a los
operarios, a quienes consideraban como “parte de la máquina”. Esto es
parte de la naturaleza misma de este enfoque, ya que, como se indicó
antes, sus iniciadores fueron en su m ayoría ingenieros que tenían una
concepción de la organización, acorde con su formación profesional, que
si bien resulta trascendente, es limitada por estar enfocada exclusivamente
en los procesos de producción.
Otras críticas constantes a la administración científica fueron que

planteaba una especialización excesiva de los trabajadores que, como
se com probó m ás adelante, provocaba a la larga exceso de estrés y
aburrimiento; la ausencia de comprobación científica de sus principios,
que referían el cómo y no el por qué del trabajo, amén de la carencia de
sustento de investigación profunda; y por último, que tenía un enfoque
incompleto de la organización, al considerarla un sistema cerrado, es decir,
aislada del ambiente que la rodea.
Evidentemente todo es susceptible de mejora y la administración

científica no fue la excepción, incluso, paralelam ente a su desarrollo,
surgieron críticas a sus postulados, pero esto de ninguna manera demerita
sus contribuciones ni el hecho de haber sido la primera aportación formal
a la teoría general de la administración.
Principales aportaciones de la administración

científica a la TGA
Sin duda, los estudios de tiempos y movimientos, y los sistemas

de incentivos (herram ientas de ingeniería industrial), son la base que
generó la necesidad de dividir racionalmente el trabajo y especializar a los
trabajadores para lograr mayores niveles de eficiencia.
En la siguiente tabla te presentamos las principales aportaciones de la

administración científica a la teoría general de la administración.
85
ADMINISTRACIÓN I
Tabla 2.2.
Principales aportaciones de la administración científica a la TGA
Aportación Explicación
1. Concepto de administración Debido a que usaba métodos científicos, en especiai ia
como ciencia. observación metódica y la medición.
2. Estudios de tiempos y Análisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para
movimientos. aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
3. Concepto de eficiencia. Considerada como la correcta utilización de los recursos

disponibles para producir.
4. División del trabajo y Implica qué debe hacer cada trabajador y el aumento de la
especialización. eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.
5. Producción en serie. Al planear las tareas específicas de cada trabajador

especializado y estructurarlas en una línea de producción.
6. Pago mediante incentivos y Los trabajadores que más producían ganaban más dinero,
premios. premiando con ello su esfuerzo y eficiencia. Esto respondía al
concepto de homo economicus que decía que el hombre sólo
trabajaba por el dinero que obtendría al realizar su labor.
7. Estandarización. Se buscaba con ella que la maquinaria, el equipo y las

condiciones de trabajo fueran lo más homogéneas posible
siempre que se fuese a producir algo.
8. Supervisión por funciones. Implica que cada supervisor se especialice en un área de trabajo
específica.
9. Principios de administración Eran los siguientes:

científica.
• Planear. Para no improvisar al realizar el trabajo.
• Preparación. Generar condiciones adecuadas organizando el
trabajo.
• Control. Supervisar que todo se hiciera según lo previsto.
• Ejecución. Implicaba disciplina en la realización del trabajo.
Ejercicio 2
1. El enfoque clásico está com puesto por la adm inistración

_________________ , misma que fuera desarrollada p o r _____________
y cuyo énfasis radicaba en las ___________, así como por la teoría
_____________ de _________________ , que hacía hincapié en la
_____________ de la organización.
86
2. Según Taylor, el objetivo de la administración era dar a los

patrones ganancias y bajos costos, y a los trabajadores altos salarios
mediante sistemas de incentivos por destajo.
3. Explica las principales ventajas y desventajas de la administración

científica y su importancia como pionera en su aportación a la TGA.
4. Son aportaciones de la administración científica:
a) Los principios de la administración burocrática y el concepto

de administración como ciencia.
b) El concepto de eficiencia, la estandarización y el pago mediante
incentivos y premios.
c) Los estudios de tiempos y movimientos, y el concepto de
organización formal e informal.
d) Los conceptos de línea y staff, y la producción en serie.
) Análisis de la forma como a) Estudios de tiempos y

realizan el trabajo los operarios movimientos.
para aumentar su eficiencia b) Concepto de eficiencia.
al reducir errores y desperdicio. c) División del trabajo y
) Al planear las tareas específicas especialización.
de cada trabajador especializado d) Producción en serie.
y estructurarlas en una línea
de producción.
) Implica qué debe hacer cada
trabajador y el aumento de la
eficiencia al enfocar a cada
operario en una sola actividad.
) Considerada como la correcta
utilización de los recursos
disponibles para producir.
87
ADMINISTRACIÓN I
2.2.2. Teoría clásica de la administración
M ientras Taylor desarrollaba el enfoque de la adm inistración

científica en los Estados Unidos, en Europa Henri Fayol postulaba, en el
año de 1916, su teoría clásica de la administración.
La teoría clásica de la administración fue la respuesta europea a la

administración científica, y se caracterizaba por el “énfasis en la estructura que
la organización debería tener para ser eficiente”.2
V __ __ __ ____-__ __________— ___ ——_ _ —------------
“ ' ~ , En realidad, ambas teorías buscaban lograr

Fayol consideraba que la . , • • • *
r. ,p , mayores niveles de eficiencia, pero mientras
eficiencia es el fruto de un , , . . , ., . u
la administración científica consideraba que
esfuerzo colectivo; veía a la , ^ , A , n
la eficiencia era la suma de los esfuerzos
organización como un lodo. in d ¡v id u a le s la te o r ia d 4 s ic a la c o n s id e ra b a
el fruto de un esfuerzo colectivo, viendo a la

organización como un todo. Por ello, la teoría clásica desplazó a la administración
científica con cierta facilidad en la preferencia de los investigadores, las
instituciones educativas y los empresarios.
Fayol fue el primero en tratar de encontrar, de manera sistemática,

algunos principios generales de la labor de los gerentes. El autor francés
partía de la premisa de que las buenas prácticas administrativas podían
enmarcarse en ciertos patrones y que éstos eran susceptibles de puntualizarse
y analizarse. Así, Fayol sintetizó dichos patrones en catorce principios que
a continuación se mencionan:
2Chiavenato, Op. cit., p. 78.
88
Tabla 2.3.
Principios administrativos de ia teoría clásica de Henrí Fayoi.
1. División del trabajo. La labor será más eficiente cuanto más se especialicen las
personas.
Los gerentes tienen el derecho formal de dar órdenes y deben

2. Autoridad. hacerlo para que se hagan las cosas.
Las personas que pertenecen a una organización deben

3. Disciplina. respetar las reglas que la rigen.
4. Unidad de mando. Cada em pleado debe tener un jefe y sólo uno.

Las personas que realizan actividades que tienen un mismo
objetivo dentro de la organización deben de ser dirigidas por el
5. Unidad de dirección.
mismo jefe.
Los intereses personales de aquellos que integran una

6. Subordinación al organización no deben tener más peso que los intereses
bien común. organizacionales.
El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el

7. Remuneración. empleado como para el empleador.
Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar suficiente

8. Centralización. autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las
tareas.
Todos los puestos de una organización están relacionados de

9. Cadena escalar. tal m anera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe
general.
Las personas y los recursos de una organización deben estar

10. Orden. en el lugar justo en el momento en que se necesitan.
11. Equidad. Los gerentes deben ser justos con sus empleados.
Una organización que tiene una alta rotación de personal (los

12. Estabilidad de las empleados salen de la organización con relativa frecuencia) es
personas. menos eficiente de lo que podría ser.
13. Iniciativa. Los subordinados deben tener suficiente libertad para llevar a
cabo sus tareas.
Una organización trabaja mejor cuando todos sus integrantes
14. Espíritu de cuerpo. se identifican unos con otros y con la organización, y se
sienten orgullosos de ser parte de ella.
Debemos observar que Fayol simplemente listó los principios arriba

mencionados pero no indicó su importancia relativa ni sus interrelaciones.
89
ADMINISTRACIÓN I
Fayol consideraba que el arte de la gerencia consistía en seleccionar el

principio adecuado para cada situación.
Los principales autores de la teoría clásica fueron:
• H e n ri Fayol. Fundador de la teo ría clásica. Definió a la

administración y estableció el proceso administrativo como planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estableció las funciones
administrativas, diferenció claramente a la administración de la organización,
e introdujo los conceptos de autoridad de línea y staff.
• Lyndall Urwick. Planteó los elementos de la administración y
una serie de principios básicos como el de autoridad, especialización
y control.
• Luther Gulick. Considerado el más erudito de los autores clásicos,
postuló los elementos de la administración y fue un verdadero investigador
de la disciplina administrativa.
• James Mooney. Innovó la teoría de la organización, considerándola
como un todo y distinguiendo las funciones que la formaban.
¿Cuáles son las La teoría clásica también fue severamente

contribuciones de los
criticada porque se le consideraba poco
principales autores de
fo r m a l al carecer de experim entación y
la teoría clásica?
comprobación de sus hipótesis; al igual que
la administración científica, simplificaba en demasía el estudio de la
organización, racionalizándolo casi sin tomar en cuenta al elemento
humano en el contexto de la organización como sistema cerrado.
Principales aportaciones de la teoría clásica a la TGA

A continuación expondremos las aportaciones más importantes de
la teoría clásica a la TGA:
1. Proceso adm inistrativo. Este concepto surge como una

integración de las funciones de planeación, organización, dirección,
coordinación y control.
90
2. Funciones organizacionales. Los autores dividen estas funciones

en administrativas, técnicas, comerciales, financieras, contables y de
seguridad.
¿Cuáles son las
3. Conceptos de organización formal e
principales
informal. Estos conceptos diferencian claramente aportaciones de la
el estudio de la administración. teoría clásica a la
TGA?
4. Principios de administración. Los
principios que destacan son: el espíritu de equipo, la disciplina, la autoridad
y la responsabilidad.
5. Conceptos de línea y staff. Se establece la existencia de órganos

de asesoría o staff dentro de la empresa, mismos que no tienen autoridad
dentro de la “línea formal de mando”.
Ejercicio 3
1. De acuerdo con la información presentada, compara la teoría

clásica con la adm inistración científica, y enlista sus principales
coincidencias y divergencias.
Coincidencias:
Divergencias:
2. La teoría clásica se caracterizaba por el énfasis en la estructura

que la organización debería tener para ser:
a) Eficaz.
b) Eficiente.
c) Rentable.
d) Negociable.
91
ADMINISTRACIÓN I
3. La teoría clásica consideraba que la ____________________era el

resultado de un esfuerzo___________ y planteaba a la ________________
como un todo.
4. Explica en qué consisten las siguientes aportaciones de la

teoría clásica:
a) Proceso administrativo: _____________ ___________________
b) Principios de administración:
c) Conceptos de línea y staff:
5. Son autores de la teoría clásica de la administración:
a) Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson y Ford.

b) Mary Follett, Kurt Lewin y Elton Mayo.
c) Ford, Roethlisberger, Dickson y Taylor.
d) Henri Fayol, Lyndall Urwick y Luther Gulick.
2.3. Enfoque de las relaciones humanas
El enfoque de las relaciones humanas, también llamado humanístico,

dio un giro radical a la TGA. El énfasis dejó de estar en las actividades y en
la estructura de la organización, colocándose en los trabajadores. Aunque
surgió en Estados Unidos en la década de los treinta, a raíz del desarrollo
de las ciencias de la conducta y en especial de la psicología industrial, sus
antecedentes conceptuales se remontan a 1911, cuando se publica la obra
del alemán Hugh Munsterberg relativa a la psicología del trabajo.
92
UNIDAD 2. EVOLUCIÓN DE LATEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
El enfoque humanístico se basa ampliamente en la teoría de las

relaciones humanas, que retomó los conceptos de la psicología industrial
con el objeto de oponerse al enfoque clásico y poner énfasis en las personas
(con su amplia gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas),
buscando, de manera especial, que los empleados estuvieran “contentos”
en su trabajo.
Los prim eros estudiosos de las organizaciones, mismos que

mencionamos en la primera parte de esta unidad, planteaban implícitamente
m concepto muy simplista del hombre, considerándolo como
3redominantemente motivado por aspectos económicos y como “pieza
ntercambiable” de la gran maquinaria llamada organización.
Sin duda alguna, el detonante del enfoque administrativo de las

•elaciones humanas fue la experiencia de Hawthorne, estudio desarrollado
)or Elton Mayo en 1927, en la Western Electric Company de Chicago.
En estos estudios se trataba de determ inar ¿Qué es fa

;1 efecto de la iluminación en la productividad de experiencia de
os trabajadores. Se incrementó paulatinamente la Hawthorne?
luminación con un aumento paralelo en la productividad.
Zomo contraprueba se comenzó a reducir la iluminación, con la expectativa
le que la productividad se redujera paralelamente. La sorpresa fue que la
iroductividad siguió creciendo positivamente y no comenzó a disminuir
Lasta que los trabajadores prácticamente no podían ver. Los investigadores,
n un principio, estaban por considerar el experimento como un fracaso,
>ero Elton Mayo advirtió que podía haber otras Variables, además de
i iluminación, que no habían sido controladas, _________ _________
or lo que se continuó con la investigación hasta Los estudios de Elton
932. Mayor derivaron en la
consideración de variables
De esta investigación se derivaron de la productividad en el
onclusiones que constituyeron los cimientos trabajo como sorr la
el enfoque de las relaciones humanas, entre ¡ntegradón socia| y ,as
Has están. relaciones interpersonales,
el grupo de trabajo y
• t i nivel de producción es consecuencia , .. . ,
^ la existencia de grupos
e la integración social Mientras mejor integrado . , ,
ó t . , , . , ® informales.
>te un grupo de trabajo, mas producirá.
93
ADMINISTRACIÓN I
• El comportamiento de los trabajadores se apoya en el grupo. El

individuo se ajusta a las normas y valores que rigen al grupo.
• El grupo recompensa y sanciona a sus miembros. El estudio de

Hawthorne demostró cómo algunos trabajadores preferían producir menos
antes que enemistarse con sus compañeros.
• Existen grupos informales dentro de las organizaciones. Los

grupos se forman por afinidad de sus miembros y tienen sus propias normas
de convivencia, que en ocasiones llegan a ser diferentes a las normas de
convivencia de la organización.
¿Cómo definió a ia A partir de los estudios de Hawthome la

organización la teoría de conceptualización de la adm inistración
las relaciones humanas? cambió y se desarrolló la teoría de las
relaciones hum anas, cuya base era la
definición de la empresa como un sistem a social, esto es, como un
sistema formado por personas que deben cooperar para lograr los*fines
proyectados. Muchos autores de la época se adhirieron a este enfoque del
pensamiento administrativo; entre ellos destacan:
• M ary P ark er Follett. Una de las precursoras de la inclusión de

las ciencias de la conducta en la administración. Desarrolló principios
administrativos que ayudaban a la coordinación del trabajo, y reconoció la
posibilidad de conflictos y algunas maneras para resolverlos.
• K u rt Lewin. Fundador de la psicología social, una de las mayores
aportaciones a la TGA.
e George Elton Mayo. Fundador de la escuela de las relaciones
humanas de la administración. Coordinador de la experiencia de Hawthome.
Promotor del “bienestar en el trabajo”.
• R oethlisberger y Dickson. Concibieron a la fábrica como un
sistema social e hicieron estudios sobre la satisfacción del trabajador en la
empresa y las funciones de la organización industrial.
¿Cuáles fueron algunas A pesar de representar un gran avance para

críticas hechas a este la TGA, al igual que el enfoque clásico
enfoque? esta teoría recibió críticas muy fuertes que
94
UNIDAD 2. EVOLUCIÓN DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
la llevaron a su decadencia a finales de los años cincuenta. Entre éstas

mencionamos:
• Su oposición irrestricta a la teoría clásica, negando incluso sus

aportaciones más evidentes.
• Se dice que la experiencia de Hawthome, base de este enfoque,
consideró aspectos superficiales y sacó conclusiones imprecisas, motivo
por el cual se cuestiona su legitimidad científica.
• Inadecuada percepción de los operarios, ya que no siempre
reaccionaban positivamente a los estímulos no económicos. En la práctica
los operarios nunca reaccionarían de igual manera ante los estímulos, lo
cual quita validez a los postulados de este enfoque.
• Se le considera una teoría básicamente manipuladora, en tanto que
era una “estrategia sutil para engañar a los operarios y hacerlos trabajar
más y exigir menos”.3
No obstante lo anterior, el énfasis que este enfoque puso en las

personas cambió la concepción del administrador, que antes era un
ingeniero, para convertirse en un especialista en el estudio de la organización
y sus dinámicas, así como de las ciencias del comportamiento.
r- .\ .. . • . .. . , ■■... .. .• ■ ■.... >
Con el enfoque de las relaciones humanas la administración cobra
importancia y deja de estar en manos de los ingenieros, surgiendo así la
administración de empresas como profesión.
Principales aportaciones de la teoría de las relaciones

humanas a la TGA
Este enfoque fue desarrollado por científicos sociales, mientras
que el clásico, lo desarrollaron ingenieros; esto imprimió un sello
muy particular a sus aportaciones a la TGA, las cuales presentamos a
continuación:
J Brown, J.A.C. Psicología Social da Industria. Sao Paulo, Atlas, 1967. Tomado de
Chiavenato, Op. cit., p. 167.
95
V1INISTRACIÓN I
¿Cuáles son las 1. Surge la concepción del hombre social;

principales consideran que el trabajador tiene relaciones
aportaciones de la interpersonales, sentimientos, deseos y
teoría de las temores que influyen en su comportamiento
relaciones humanas?
laboral.
2. Introducen el concepto de motivación, a la que conceptualizan

como la causa que explica el comportamiento de un trabajador, definendo
que no siempre es el dinero el elemento motivante y postulando que el
trabajador debe recibir recompensas sociales y simbólicas, tales como
diplomas o premios.
3. Surge el estudio de las necesidades hum anas, entre las que

destacan las necesidades fisiológicas (comer, dormir, descansar, etc.),
las psicológicas (autoconfianza, afecto, reconocimiento, etc.) y las de
autorrealización (el impulso a desarrollar todo el potencial individual);
mismas que deben ser satisfechas para lograr el bienestar personal.
4. Se plantea la im portancia de la m oral y la actitud positiva,

señaladas como puntos clave para la obtención de resultados en el trabajo
y como conglomeradores de los grupos.
Los estudios de liderazgo 5. Surge el concepto de liderazgo y las primeras

y motivación enriquecieron teorías al respecto; con ello se inaugura una
a la TGA y aceleraron su de las vertientes más prolíficas en el desarrollo
desarrollo.
de la TGA.
6. Estudios formales sobre la

g ru p a l y las dinám icas de desarro llo de los grupos, mismos que
incidieron en la formación de profesionales especializados en la función
de recursos humanos.
Ejercicio 4
1. Investiga en Internet los pormenores acerca de la experiencia

de Hawthome y prepara un resumen en el que expreses en qué consistió,
96
cuáles fueron sus fases y todas las conclusiones que se derivaron de

la misma. Finalmente, forma equipos y discute con tus compañeros la
importancia de los estudios de Hawthorne para el desarrollo de la TGA.
2. El enfoque humanístico surgió por el desarrollo de la:
a) Psicología humanista.
b) Psicología clínica.
c) Psicología administrativa.
d) Psicología industrial.
3. Para el enfoque humanístico el nivel de producción es causa

directa de la desintegración social.
4. Son aportaciones del enfoque humanístico:
a) El concepto de administración como ciencia, la producción en

serie y la estandarización.
b) El proceso administrativo, las funciones organizacionales y los
principios de administración.
c) La concepción del hombre social, y los conceptos de motivación
y liderazgo.
d) La supervisión de funciones, la especialización y los conceptos
de línea y staff.
5. Con el enfoque de la s _____________________la administración

cobra importancia y deja de estar en manos de los ingenieros, surgiendo así
l a _______________________________ como profesión.
2.4. Enfoque neoclásico
La influencia de los autores del enfoque clásico fue tan grande, tanto
en Estados Unidos como en Europa, que a pesar de las críticas en su contra
97
ADMINISTRACIÓN I
muchos investigadores y escritores de las décadas posteriores basaron sus

estudios en los conceptos clásicos.
El enfoque neoclásico es la actualización de las teorías y conceptos

clásicos, adaptándolos al entorno administrativo de las últimas décadas
del siglo XX, mismos que se enriquecieron con elementos de los enfoques
administrativos que surgieron a lo largo de ese periodo,
v ; 1 1 1 ;: ■1 II 11 ii '■ _____ __g iii_______ __ |____ 111 li 11 l ü .....✓
Los autores denominados neoclásicos no coinciden en todos sus

conceptos y apreciaciones, ya que, como se mencionó líneas arriba,
tomaron elementos del enfoque clásico y los enriquecieron, tanto con
elementos de otras corrientes del pensamiento administrativo, como con las
conclusiones derivadas de sus propias investigaciones.
¿Q ué es el enfoque Para nuestro estudio, analizaremos este

neoclásico? enfoque a partir de dos vertientes: la teoría
neoclásica (llam ada tam bién escuela del
proceso administrativo, escuela operacional o enfoque universalista) y la
administración por objetivos, en virtud de que éstos son los grandes ejes
de las investigaciones derivadas de la corriente neoclásica.
2.4.1. Teoría neoclásica o escuela del proceso

administrativo
Sus autores forman una escuela ecléctica, es decir, reúnen lo que les
parece más valioso de otras teorías administrativas y lo toman como base
para sus propias investigaciones.
La teoría neoclásica conjunta los estudios relativos a la TGA, que

tienen como características básicas: la reafirmación de los conceptos clásicos y
el énfasis tanto en la práctica del proceso administrativo como en los principios
de administración y en el logro de objetivos y resultados.
98
Las ideas fundamentales de los autores vistos hasta el momento
forman los antecedentes de lo que se ha dado en llamar la teoría neoclásica.
Esta escuela analiza el trabajo de adm inistrar dentro del contexto del
proceso administrativo y con base en él desarrolla un marco de referencia
con la idea de formar una teoría de la administración.
Esta teoría nos indica que el trabajo de , . . A A.

, . . . . j j• . / i i El proceso administrativo
adm inistrar existe independientem ente del ' ,
, ~ i , T fundamenta, en gran
tamaño o el tipo de organización. Indica que . . .
las organizaciones grandes o pequeñas, simples mec^ a>las investigaciones
o complicadas, todas se manejan mediante el de la teoría neoc,ásica-
proceso administrativo. Por ello, esta escuela
se enfoca en el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar como su
objeto de estudio, a fin de establecer verdades fundamentales acerca de
él; verdades que puedan ensamblarse de manera general como una teoría
unificada que indique la mejor manera de administrar y es, en mucho,
a través de esta escuela que las ideas de los iniciadores -Taylor, Fayol,
G ilbreth- han llegado hasta nosotros y se siguen aplicando a pesar de
las críticas.
En nuestros días, el autor neoclásico más ¿Q uién es Peter

conocido es Peter F. Drucker. De hecho, es considerado F. D rucker?
el más em inente escritor contem poráneo sobre
administración y es uno de los más prolíficos e influyentes administradores
en el ambiente de negocios de la actualidad.
D rucker ha publicado libros de adm inistración desde 1935, por

lo que sus estudios abarcan temas como “el fin del hombre económico”
(Homo economicus, 1935) y, en sus libros más recientes, el papel de la
administración y los administradores en el mundo globalizado y altamente
tecnificado del siglo XXI.
S eleccionar a los autores n eo clásicos m ás rep resen tativ o s es

complicado porque son muchos y sus contribuciones son muy diversas; sin
embargo, entre ellos destacan, además de Peter F. Drucker:
• H arold K oontz y Ciryl O ’Donell. Autores del libro Principios de

administración, mismo que, aún en la actualidad, es referencia teórica de
universidades e investigadores.
99
ADMINISTRACIÓN I
• George Terry. Autor del libro Principios de administración, que

ha sido referencia bibliográfica de muchos otros autores.
• Ernest Dale. Realizó los primeros estudios acerca de la planeación
como un proceso.
• Alfred Sloan. Aunque sólo escribió un libro (M y years with
G eneral M otors), su influencia en la práctica adm inistrativa es tan
trascendente que es considerado uno de los mejores directores de empresas
del siglo XX.
Las críticas a esta corriente del pensamiento administrativo son

tan diversas como sus propias teorías y conceptos, pero una de las más
recurrentes es el hecho de que inauguraron la moda de escribir Best Sellers;
es decir, libros que tratan temas superficialmente y que postulan ideas “casi
geniales” pero sin sustento experimental y con muy poca justificación
teórica, mismos que son presentados como “recetas” (sus títulos suelen
empezar con algo parecido a “los 101 pasos para...” o “la clave perfecta
para lograr...”) y destinados a ponerse de moda durante un tiempo y ser
desplazados u olvidados rápidamente.
Principales aportaciones de la teoría neoclásica

a la TGA
Las contribuciones más significativas de los autores neoclásicos a la

TGA son, entre otras, las que a continuación se mencionan:
1. Introducen el concepto de eficacia. Se

¿Cuáles son las
principales consideraba que la organización debía ser
contribuciones del eficiente y eficaz; es decir, buscar la mejor
enfoque neoclásico manera de hacer las cosas (eficiencia ) y alcanzar
a la TGA? los objetivos a través de los recursos disponibles
obteniendo resultados satisfactorios {eficacia).
2. Postularon la necesidad de descentralizar la autoridad en las

organizaciones. Se debía delegar mayor responsabilidad en los gerentes y
mandos medios como forma de mejorar los resultados.
100
3. Definieron las funciones administrativas de planeación,
organización, dirección y control. Estas definiciones fueron enfocadas
como el eje del trabajo administrativo al ser las partes de su proceso.
4. Definieron las principales características de la organización

formal. La organización form al quedó claram ente diferenciada de la
informal por su dinámica y estructura.
5. Postularon la organización por funciones. La empresa se dividió

en diferentes departamentos, siendo el prototipo: Finanzas, Producción,
Recursos Humanos y Mercadotecnia.
Ejercicio 5
1. Investiga en Internet los aspectos más relevantes de la obra de

Peter F. Drucker y comenta con tus compañeros cuál ha sido su influencia
en el desarrollo del pensamiento administrativo y de la TGA.
* 2. El enfoque neoclásico surge como una crítica directa al enfoque

clásico.
3. L a te o ría n e o c lá sic a c o n ju n ta los e stu d io s re la tiv o s a la

TGA, que tienen como características básicas: la reafirm ación de los
_____________________ , el énfasis en la ________________________ , en
lo s ______________________y en e l ________________________________ .
4. Son contribuciones de la teoría neoclásica:
a) El concepto de eficiencia, la supervisión por funciones y la

estandarización.
b) L os c o n c ep to s de lín e a y s ta ff’ el e stu d io de tiem p o s y
movimientos, y la producción en serie.
c) El concepto de eficacia, las características de la organización
formal y las funciones administrativas.
d) Los conceptos de motivación y de liderazgo, las primeras teorías
de liderazgo, y estudios formales sobre comunicación grupal.
101
ADMINISTRACIÓN I
5. ¿Cuál es el prototipo de organización por funciones o división de

departamentos organizacionales que postularon los autores neoclásicos?
2.4.2. Administración por objetivos (APO)
Los orígenes de la administración por objetivos se remontan a

1954 cuando Peter Drucker la conceptualizó en su libro The practice
o f management.
La administración por objetivos (APO) es una técnica de planeacíón

y control que implica “establecer y comunicar objetivos organizacionales,
identificando los objetivos individuales relacionados con ellos y estudiando la
âctuación del personal en tomo a los mismos”.4 _______________^
Según expresa Odióme, “en la administración por objetivos los

gerentes y sus subordinados definen en conjunto sus metas comunes,
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada puesto
en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas
#iedidas como guías para mejorar lá operación del área, verificando a la vez
la contribución de todos y cada uno de sus miembros”.5
La mayor aportación de la administración por objetivos a la TGA

es la conceptualización del trabajo, ya no como un fin en sí mismo, sino
como un medio para lograr alcanzar objetivos y resultados. El énfasis se
coloca entonces ya no sólo en el qué, sino también en el cómo del desempeño
organizacional.
Los principales autores de la APO son:
• Peter Drucker. Conceptualizó a la APO, aunque no profundizó

en su desarrollo teórico.
4 Gannon, Martín. Administración por resultados. México, CECSA, 1994, p. 113.

5 Odiorne, George. Management by Objectives. Nueva York, Pitman, 1965. Tomado de
Chiavenato, Op. cit, p. 269.
102
• George Odiorne. En su libro, Management by objectives (1965),
desarrolló la teoria bàsica y el sistema de aplicación de la APO.
• Stephen Carroll y Henry Tosi. R e a liz a ro n un estudio de
investigación de cinco años con respecto a la aplicación de la APO en
Black and Decker.
• George Steiner. Su estudio sobre planeación estratégica llevó
a la APO a ubicarse en el nivel más importante de las organizaciones al
evidenciar su influencia en todas las áreas de la empresa.
La APO representó un gran avance para el desarrollo de la ciencia

administrativa, ya que sus modelos y técnicas eran muy precisos y basados en
investigaciones de muchos años en diversas empresas. Además, su implantación
adecuada incide directamente en la motivación y actitud del personal, ya
que los involucra con su trabajo y con sus objetivos personales y laborales
al hacerlos claros y alcanzables.
La administración por objetivos es, en sí misma, una aportación

a la TGA; por lo cual debemos analizar sus elementos más importantes,
que son:
• La d ire c c ió n planea estratégicamente ¿Q ué es la APO

definiendo los o b jetiv o s generales a seguir de y cu áles son sus
acuerdo con el entorno de la organización. A partir de elem en to s m ás
estos objetivos generales se elaboran los particulares, im portantes?
tanto para cada área funcional com o para cada
individuo dentro de la empresa.
• Los gerentes y sus subordinados determinan sus propios objetivos
en forma conjunta.
• Todos los niveles jerárquicos están comprometidos con el logro
de los objetivos.
9 Se evalúa el trabajo de cada persona con base en sus logros respecto
a sus objetivos personales y de grupo. Se premia a los que cumplen sus
objetivos y se retroalimenta a quienes no logran alcanzarlos con objeto de
que puedan corregir lo que hicieron mal.
• Los subordinados tienen cierto grado de libertad para desarrollar su
trabajo, ya que son plenamente responsables de cubrir sus objetivos.
• La APO requiere del análisis del ambiente externo e interno de la
organización. Por primera vez se establecen métodos para llevar a cabo
este análisis en forma eficaz.
103
ADMINISTRACIÓN I
Como se aprecia en la siguiente figura, la APO implica un ciclo

que incluye planeación a nivel estratégico, táctico y operativo, control
y retroalimentación, que se vuelve un elemento fundamental para
proporcionar, a las áreas funcionales y a cada trabajador, las razones por
las cuales sus objetivos no fueron alcanzados y con ello la posibilidad
de corregir desviaciones.
Retroalimentación Planes
ria n c S
estratégicos
Análisis y
control de ios ; Planes
resultados tácticos
Resultados Planes de cada

área funcional
Objetivos de
cada <■
^jpbajado^
Figura 2.1. Ciclo de aplicación práctica de la administración

por objetivos.
No obstante su precisión y aplicación práctica, la APO también

presenta algunas limitaciones que son inherentes a su propia naturaleza,
mismas que son, asimismo, la causa de las críticas vertidas en su contra;
entre las más evidentes están:
• El sistema de APO implica una serie de requerimientos formales

que llegan a ser excesivos, tales como el llenado de formatos, las juntas de
trabajo y el monitoreo constante de resultados, entre otros.
• El estatus que da la jerarquía es una barrera dificil de romper y

eso impide la adecuada interacción gerente-subordinados, al momento de
definir objetivos personales y de grupo.
104
• En el entorno actual de negocios, cambiante e inestable, la APO
tiene serias dificultades para funcionar; ya que en su naturaleza no se
contemplan los cambios bruscos de dirección y el replanteam iento de
objetivos, m anifestaciones com unes para casi cualquier organización
de hoy en día.
Ejercicio 6
1. Investiga en Internet, o en la biblioteca de la universidad, el

Modelo de Administración p o r Objetivos de George Odióme, analízalo y
comenta con tus compañeros cuáles serían las consecuencias positivas,
derivadas de su adecuada aplicación, que obtendría una em presa en
la actualidad.
2. La m ayor aportación de la APO a la TGA es la conceptualización

del trabajo, ya no c o m o ________________________________, sino como
un medio p a ra __________________________
3. La APO es una técnica de:
a) Planeación y control.
b) Dirección y organización.
c) Integración y control.
d) Planeación y organización.
4. Explica cuáles son los elementos fundamentales que configuran

la administración por objetivos:
105
ADMINISTRACIÓN I
5. La APO es criticada porque plantea controles que llegan a ser

excesivos y porque la barrera jerárquica es difícil de romper tal como
ella lo plantea.
2.5. Enfoque estructuralista

El enfoque estructuralista surge a partir de
La visión la Sociología de la burocracia creada por Max
interorganizacional, nacida Weber. Esta corriente adm inistrativa agregó
del enfoque estructuralista, a la TGA la visión interorganizacional; esto
considera importantes las implicó que la anterior forma de analizar a las
relaciones de la organizaciones, viéndolas sólo “desde adentro”, y
organización con la
contemplando únicamente sus aspectos internos,
sociedad en la que está
fuera sustituida por una visión am plia que
inmersa.
consideraba im portantes las relaciones (fe
la organización con la sociedad a la que
pertenecía.
Para su estudio, este enfoque se divide en: la teoría de la burocracia, que

pone énfasis en la estructura prganizacional; y la teoría estructuralista,
que además de contemplar la estructura de la organización, se enfoca en
las personas y en el ambiente organizacional.
Stephen Robbins define la estructura organizacional como el “marco

formal o sistema de comunicación y autoridad de la organización. Es como
el esqueleto que define su forma en cuanto a complejidad, formalización
y centralización”.6
6 Robbins, Stephen y David De Cenzo. Fundamentos de Administración. México, Prentice

Hall, 1996.
106
Ejercicio 7
1. La visión interorganizacional implica:
a) Analizar a la organización y a su personal.

b) A nalizar la estructura organizacional y el m edio am biente
interno.
c) A nalizar a la organización a partir de sus relaciones
interpersonales.
d) Analizar a la organización a partir de su medio ambiente interno
y externo.
2. La teoría de la burocracia pone énfasis en la __________________ .

En cam bio, la teoría estructuralista, además de contem plar la
__ ______________ de la organización, se enfoca en las .
y e l __________________________________ .
3. ¿Qué es la estructura organizacional?
2.5.1. Teoría de la burocracia
El término burocracia posee varias connotaciones;

¿Qué es la
para el común de las personas se refiere a una organización burocracia?
grande y llena de trabas, con trámites excesivos y morosos;
para algunos pensadores de ciencias políticas, el término significa un tipo
de gobierno por camarillas, pero sin participación de los gobernados; para
los administradores indica un modo de administración específico que a
continuación bosquejaremos.
La teoría de la burocracia surge en la década de los cuarenta, a

partir de los estudios derivados de la Sociología de la burocracia de Max
Weber, como ya hemos referido. Este pensador se dedicó a los campos
107
ADMINISTRACIÓN I
de la economía y la sociología, y para él (y para nosotros también en

este contexto), burocracia indica un tipo de organización que asegura
que el com portam iento de los empleados sea predecible mediante la
racionalización de todas sus actividades laborales.
Esencialmente, la teoría de la burocracia fue una reacción ante las

deficiencias de las teorías clásica y de las relaciones humanas, surgida por
la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las
grandes empresas de la posguerra.
La burocracia se basa en la racionalidad; es decir, “la adecuación de los

medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia
posible en la búsqueda de esos objetivos”.7
V............................................................................................. ..................................................................................................
Aunque existen algunos autores considerados dentro de esta corriente

administrativa, como Merton, Selznick, B la u y Scott, entre otros, en realidad
todos sus estudios se basan en los postulados de Weber, por lo que nos
basaremos en ellos para explicar esta teoría.
Weber postula que la burocracia es la “organización eficiente por

excelencia ” y dice que para conseguir esa eficiencia, “la burocracia necesita
describir anticipadamente, y con los más mínimos detalles, la forma como
se deben hacer las cosas”.8
Derivado de lo anterior, se postula que para funcionar adecuadamente

la burocracia debe tener las siguientes características:
• Normas y reglamentos. Deben ser conocidos por todos, estar por

escrito y contemplar sanciones para quien no los siga.
• Comunicación formal. Toda comunicación debe hacerse por
escrito y seguir los canales formales establecidos.
• División del trabajo racional. Significa que las actividades deben
estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y específicos, logrando
especialización y evitando duplicidad de funciones.
7 Chiavenato, Op. cit, p. 307.

8Weber, Max. The Theory of social and Economic Organization. Nueva York, Talcott Parsons,
1947; citado en Chiavenato, Op. cit., p. 313.
108
• Impersonalidad en las relaciones. Los puestos son más importantes
que las personas; éstas se van y los puestos permanecen.
• Autoridad y jerarquía claras. Cada trabajador debe tener un
solo jefe y la relación jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales
establecidos por la organización.
• Procedimientos estandarizados de ¿C u áles son las
trabajo. Esto es, todas las tareas que son carac terística s que
n ecesarias p a ra cu m p lir un trab ajo deben po stu la la b urocracia
dividirse en p a rte s a fin de que cu alq u ier p ara alcan za r sus
p e rso n a que o c u p e un p u esto sep a cóm o ben eficio s?
desempeñarlo.
• Promoción por competencia técnica. Los trabajadores m ás
expertos deben ocupar los puestos más altos en la jerarquía.
• Administradores especialistas. La burocracia postula que la
administración de las empresas debe quedar en manos de profesionales
y no de sus dueños.
• Profesionalización del trabajo. Cada trabajador se vuelve un
profesional de su área, ya que se especializa y sigue una carrera dentro de la
organización, escalando puestos en su área funcional. (Por ejemplo, si una
persona comienza como asistente en finanzas, eventualmente puede escalar
puestos hasta llegar a ser director de finanzas de la empresa.)
• El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.
Como el puesto está claramente definido, el trabajador puede ser controlado
y supervisado más fácilmente.
La b u ro cra c ia resultó ex celen te para

La formalización de
manejar a las grandes empresas de la posguerra,
actividades, vista a través
ya que facilitaba el control y volvía más sencilla
de los manuales de
y confiable la operación. Asimismo, es innegable
procedimientos, sigue
su contribución a la TGA en cuanto al énfasis
vigente hasta nuestros
en la estructura, es decir, en la fo rm a como
debía organizarse la empresa para lograr sus días.
objetivos. Los conceptos de Weber en relación con la form alización de
las actividades de los empleados de una organización siguen vigentes en
muchas empresas y su ejemplo más evidente está dado por los manuales de
procedimientos en los que, mediante diagramas y descripciones escritas,
se indica el flujo de las actividades que se deben realizar para cumplir las
tareas más frecuentes y repetitivas.
109
ADMINISTRACIÓN I
No obstante lo anterior, esta teoría es criticada porque es

e x cesiva m en te r a c io n a l ; es decir, no tom a en cuenta el am biente
organizacional ni a las personas que, por su propia naturaleza, hacen
materialmente imposible tener todo perfectamente controlado. De igual
manera, se le critica porque el papeleo y las autorizaciones necesarias
para llevar a cabo una acción vuelven lenta la operación de la empresa
y, además, por considerar a la organización un sistema cerrado y aislado
de su entorno. Los investigadores estructuralistas hicieron estudios que
trataron de superar las deficiencias de la burocracia, como veremos a
continuación.
2.5.2. La teoría estructuralista

/*------------------“------- ----------— --------------- ------------------- --------------------- \
La teoría estructuralista surge como una síntesis de la teoría clásica
y la de relaciones humanas, basada en la teoría de la burocracia; es decfr, el
análisis completo de una organización tanto en su aspecto interno (estructura y
personal) como en su interrelación con su medio ambiente.
— — — _ _ — _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Los estructuralistas son los creadores del concepto sociedad

de organizaciones (mismo que aplicaban para designar a la sociedad
moderna) y fomentaron el estudio de las relaciones sociales dentro
de la empresa.
¿Cuáles son las El estructuralismo está representado por investigadores

aportaciones de
de la administración, considerados en su momento
Blau y Scott,
Etzioni y con “poca fama”, pero cuyos trabajos han resultado
Thompson a la trascendentales en el desarrollo de la TGA; entre
TGA? ellos están:
• Amitai Etzioni. Creador de estudios acerca de las organizaciones,

su evolución y su clasificación.
• Blau y Scott. Desarrollaron de manera conjunta estudios donde
describían de manera profunda a las organizaciones formales y a las
informales que se generaban en el interior de aquéllas.
110
• James D. Thompson. Su estudio sobre los modelos organizacionales

y los sistem as a d m inistrativos sirvió de base para investigaciones
posteriores centradas en los enfoques de sistemas y contingencial que
analizaremos más adelante.
El juicio más negativo hacia los estructuralistas se basa en que,

en reiteradas ocasiones, sus libros eran tan críticos que representaban
verdaderas burlas hacia la forma de operar de las organizaciones; algunas
de las obras estructuralistas tienen toques de humor muy evidentes y esto
es descalificado porque se considera que quitan “seriedad” al estudio
de la administración.
Principales aportaciones de la teoría estructuralista

a la TGA
Algunos autores no consideran al ¿Cuáles son algunas

estructuralismo como una teoría específica de las aportaciones
y diferenciada dentro de la evolución de la de la teoría
estructuralista a la
TGA; sin embargo, los estructuralistas hicieron
TGA?
contribuciones muy importantes al desarrollo
de la TGA, entre las que destacan:
1. Convergencia de varios enfoques. Tomaron elementos de la

teoría clásica, de la de relaciones humanas y de la burocracia, integrándolos
y ampliándolos. Al hacer esto crearon el enfoque múltiple en el análisis
organizacional, que fue la base de las teorías de sistemas y contingencial.
2. Enriquecieron la teoría de la burocracia. Agregaron al análisis

de la estructura el análisis del m edio am biente y de las relaciones
interpersonales dentro de la organización.
3. Fue el primer enfoque totalmente crítico. Buscaron la raíz de los

problemas de las organizaciones para ayudarlas a mejorar; no se limitaron
111
ADMINISTRACIÓN I
a hablar de las organizaciones “pertectas” o sin

El estructuralismo promovió
problemas, sino que plantearon soluciones a
que la administración de
situaciones reales y recurrentes de las empresas
empresas se preocupara
de la época.
por lograr mejoras reales y
evidentes en los resultados
4. El estructuralismo es
organizacionales. enfoque de transición. El estructuralism o
representa una etapa de transición entre los
enfoques anteriores, ya analizados, y el sistémico, que se revisará más
adelante. Además, los neoestructuralistas son los creadores del enfoque
contingencial, que representa el más actual de todos los que forman la
TGA.
Ejercicio 8
1. Investiga en Internet qué es E l principio de Peter y coméntalo

con tus compañeros de clase.
2. La burocracia se basa en l a ___________________; es decir, la

adecuación de l o s ________________a los objetivos pretendidos, con
el fin de garantizar la m áxim a______________ posible en la búsqueda
de esos objetivos.
3. Para que la burocracia funcione debe tener, entre otras cosas:
4. La teoría estructuralista hace un análisis completo de:
a) El medio ambiente interno, el personal y la cultura organizacional.

b) La estructura organizacional, las jerarquías y el personal.
c) El medio ambiente externo de la organización y las influencias
del entorno.
d) La estructura organizacional, el personal y su interrelación con
su medio ambiente.
112
5. La teoría estructuralista retoma principios de las teorías: clásica,
de las relaciones humanas y de la burocracia.
2.6. Enfoque del comportamiento
Este enfoque, surgido en la segunda m itad del siglo XX, es el

resultado de la aplicación de las ciencias del comportamiento, en particular
de la p sico lo g ía , al estudio de las organizaciones y el desarrollo de
la TGA.
El enfoque del comportamiento se origina como respuesta a la necesidad

de involucrar a los empleados en la toma de decisiones en las organizaciones,
así como de satisfacer sus necesidades personales, considerándolos en sus
dimensiones biológica, psicológica, social y cultural y con una orientación
hacia el logro de objetivos.
Dicha corriente del pensamiento administrativo es un gran avance

respecto a la teoría de las relaciones humanas, esencialm ente porque
busca la desaparición del engaño y la manipulación de los trabajadores
por parte de sus superiores.
El enfoque del comportam iento contribuyó ¿Q ué es el

a la TGA con la teoría del comportamiento y el D esarrollo
Desarrollo Organizacional (DO); en realidad, este O rg an izacio n al?
último, más que una teoría, es “un enfoque sistèmico,
integral y planeado para mejorar la eficacia de los grupos de personas y
de toda la organización, mediante la utilización de diversas técnicas para
identificar y resolver problemas”.9
Sin duda, el DO es una de las principales contribuciones del enfoque

del comportamiento, pero no todos los autores lo consideran una teoría
9 Koontz y W e ih rich . A d m in is tra c ió n , u n a p e rs p e c tiv a g lo b a l. M é x ic o , M c G ra w -H ill,

1999, p. 469.
113
ADMINISTRACIÓN I
en sí mismo. En nuestro esquema de conceptos

El enfoque del
comportamiento fue el centrales, al inicio de la unidad, este término
primero que manifestó es resaltado porque su concepción respecto
verdadero interés en el al logro de crecim iento y desarrollo de la
desarrollo integral de los
p o te n c ia lid a d de los trabajadores ha sido
miembros de la organización
la principal aplicación práctica del enfoque
y generó, asimismo, el DO.comportamental y es usado aún en nuestros
días. Su énfasis en el cambio y la capacidad
adaptativa es de utilidad para las organizaciones que compiten en el
entorno globalizado actual, y sus modelos son utilizados como guías
para el diagnóstico de los problemas de las organizaciones, así como para
desarrollar propuestas dé solución.
Siguiendo con nuestro análisis del enfoque del comportamiento,

corresponde ahora mencionar a algunos de sus principales autores:
• Herbert Alexander Simón. Sus estudios son diversos y abarcan

desde la conducta administrativa y los estilos de administración hasta la
toma de decisiones mediante modelos administrativo-económicos.
• Douglas McGregor. Su investigación más influyente es la de
Supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana, donde postula las
Teorías “X ” y “Y ”, que se refieren a la forma como “ven” los gerentes a
sus subordinados. La teoría “X” dice, entre otras cosas, que las personas
son flojas por naturaleza y que deben ser supervisadas muy de cerca, en
tanto que la teoría “Y” dice lo opuesto.
• Abraham Maslow. Su estudio sobre la jerarquía de las necesidades
es, sin duda, el más conocido de los análisis acerca de la motivación
humana.
• Chris Argyris. Su estudio se enfocó a la integración del individuo
a la organización.
• Leían Bradford. Considerado el fundador del movimiento del
Desarrollo Organizacional.
¿Qué autores hicieron
estudios sobre la En realidad existen muchos más autores
naturaleza humana y con importantes contribuciones al enfoque
la motivación? del comportamiento, ejemplo de ellos son:
114
Fiedler, Herzberg, Scott, Blake, Likert y M e Clelland, sin embargo el
espacio de este capítulo sería insuficiente para analizarlos y, más aún,
algunos de ellos serán estudiados en cursos posteriores.
Principales aportaciones del enfoque del

comportamiento a la TGA
Independientemente de que dos de las más grandes contribuciones

de este enfoque a la TGA fueron el interés por el desarrollo integral
(en la naturaleza biopsicosociocultural) de las personas al interior de las
organizaciones y el surgimiento del DO, a continuación se mencionan
algunas otras aportaciones de trascendencia:
1. Teorías de liderazgo. Principalm ente en cuanto a los estilos

derivados de la inclinación del líd er hacia las personas o hacia la
producción.
2. Teorías de motivación. Se desarrollaron estudios referentes a las

necesidades personales como detonantes de la motivación personal, así
como de los factores que inciden en ella y su proceso.
3. Análisis transaccional y conceptos de psicología aplicada a la

teoría organizacional. Se incorporaron el análisis transaccional (técnica
que permite hacer un autodiagnóstico de las relaciones interpersonales),
así como conceptos de psicología aplicada al estudio del comportamiento
humano en las empresas.
4. Estudios sobre el proceso de toma de decisiones. Identificándolo

como un proceso sistemático que sigue diversas etapas que van desde la
formulación de un problema e identificación y ponderación de criterios de
selección, hasta el desarrollo, análisis y selección de opciones y evaluación
de la efectividad de la decisión.
5. Estudios acerca del comportamiento organizacional (CO).

Autores de este enfoque, con sus respectivas acepciones personales,
115
ADMINISTRACIÓN I
coinciden en definir al CO como “un campo

El estudio del
de estudio que investiga el im pacto de los
comportamiento
individuos, grupos y estructuras sobre el
organizacional es, sin duda,
comportamiento de las personas dentro de las
una de las grandes
organizaciones, con el propósito de aplicar los
aportaciones a la TGA.
conocimientos en la mejora de la eficacia de
una organización”.10
Las críticas más fuertes a este enfoque se orientan hacia la relatividad

de las teorías de liderazgo y la motivación, señalando que no son precisas
y que existe, aparentemente, poco interés en la productividad de la
organización. A pesar de ello, pocos autores dudan de la profunda influencia
que este enfoque tiene en el desarrollo actual de la TGA, sobre todo al haber
demostrado que el desarrollo del factor humano es uno de los elementos
más importantes para el logro de los objetivos organizacionales.
Ejercicio 9
1. Investiga en Internet en qué consiste el Grid Gerencial de Blake

y Mouton, así como la Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow;
analízalos y comenta tus conclusiones con tus compañeros.
2. El enfoque del comportamiento es una respuesta a la necesidad

de:
a) Otorgar mérito a los empleados mediante premios monetarios

y el logro de objetivos.
b) Involucrar a los empleados en la toma de decisiones y satisfacer
sus necesidades personales.
c) Jerarquizar la toma de decisiones y formalizar dichas
jerarquías.
d) Complacer a los empleados y lograr objetivos.
10 Robbins, Sthepen. Comportamiento Organizacional, México, McGraw-Hill, 1994.
116
3. El énfasis del DO está en el ______________ y en la
______________________, y sus modelos son utilizados como guías para el
_____________________de los problemas de las organizaciones, así como
para desarrollar propuestas d e _________ _______ .
4. Entre los principales autores del enfoque del comportamiento

están:
a) Bradford, Simón, M cGregor y Argyris.

b) McGregor, Taylor, Fayol y Weber.
c) Bradford, Maslow, Mayo y Ford.
d) Simón, Maslow, Taylor y Weber.
5. M enciona tres aportaciones del enfoque del com portam iento

a la TGA:
2.7.'Enfoque sistèmico
Sin lugar a dudas este enfoque integrador, impulsado a partir de los

años cincuenta, es el parteaguas más importante en el desarrollo de la TGA,
mismo que está basado en la Teoría General de Sistemas, de Ludwig Von
Bertalanffy, la cual se fundamenta en tres premisas esenciales:
• Una organización es un sistema. Los ¿C uales son las

p rem isas básicas de
sistem as se desarrollan en un suprasistem a,
la teoría general de
o medio ambiente, y están formados por
sistem as?
subsistemas denominados áreas o departamentos.
• Los sistemas son abiertos porque están interrelacionados con su
medio ambiente, al que influyen y por el que son influidos.
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Es decir,
su actuación depende de cómo se organizan sus subsistemas.
Considerar a las organizaciones como sistemas fue una verdadera

revolución en la TGA, por lo que, para su cabal com prensión, una
117
ADMINISTRACIÓN I
vez que conozcamos a sus principales autores

La organización es un
explicaremos un modelo de organización basado
sistema abierto, formado
en el enfoque sistemico.
por subsistemas, que opera
a través de su estructura y Los teóricos más destacados de este enfoque
dentro de un suprasistema. son:
• Ludwig Von Bertalanffy. Autor de la Teoría General de Sistemas.

• Rice. Coautor del modelo sociotécnico del Instituto de Relaciones
Humanas de Tavistock. Dicho modelo concibe a la organización como la
integración de un sistema tecnológico y uno psicosocial.
• Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de la organización como
sistema abierto.
• Kast y Rosenzweig. Su obra Administración en las organizaciones,
enfoque de sistemas y contingencias, es una de las principales referencias
teóricas de la actualidad.
El enfoque sistèmico ha sido el marco del desarrollo de diversos

modelos de organización, uno de ellos es el de Kast y Rosenzweig, que
describiremos brevemente a continuación:
Figura 2.2. El sistema organizacional.1

11 Fuente: Kast y Rosenzweig. Administración en las organizaciones, México, McGraw-Hill,
1996.
118
Como podemos ver en esta figura, este modelo plantea que la

organización es un sistema que está compuesto por los siguientes
subsistemas:
• Subsistema técnico, que incluye los ¿Cómo se explica

a | Q ic fp m s
conocimientos y la tecnología de que dispone
, o í r organizacional de
la empresa. a Kgst
• Subsistema estructural, representado Rosenzweig?
por las actividades integradas de acuerdo con una
organización específica; es decir, la forma como se desarrolla el trabajo
en la organización.
• Subsistema psicosocial, esto es, relaciones entre los individuos y
cómo inciden en su rendimiento.
• Subsistema administrativo, que planea, organiza, dirige y controla
el esfuerzo global.
• Dicho sistem a está insertado en un suprasistema, o medio
ambiente, que está orientado a cubrir metas mediante la transformación de
insumos y recopilación de información.
Al enfoque sistèmico, por ser la base de la mayoría de las teorías

administrativas contemporáneas, se le ha criticado muy poco; quizá lo
único que se menciona recurrentemente es que, en realidad, la organización
es un sistema parcialmente abierto, ya que ni pu ed e ni debe estar
totalmente abierta a su medio ambiente, ya que existen métodos de trabajo
e información de uso exclusivo de la organización que los genera y los
posee. Es tan vigente esta teoría que sus propios autores han ido corrigiendo
sus pequeñas deficiencias.
Principales aportaciones del enfoque sistèmico

a la TGA
Los modelos organizacionales, como ¿Cuáles son las

aportaciones más
el anteriormente presentado, constituyen la
representativas del
esencia del enfoque sistèmico y son la base de enfoque sistèmico?
119
ADMINISTRACIÓN I
sus principales contribuciones a la TGA, las cuales mencionamos a

continuación:
1. Teoría matemática. Fue impulsada la utilización de modelos

matemáticos para la toma de decisiones administrativas.
2. Uso de la cibernética. La cibernética es la ciencia de la

comunicación y del control que integra y da coherencia a los sistemas
y, asimismo, regula el comportamiento tanto de seres humanos como de
máquinas. Los conceptos cibernéticos como sistema, retroalimentación y
autocontrol son ya de uso común en la TGA.
3. Concepto de la organización como sistema abierto. Todo

este sistema está inmerso e interrelacionado en un medio ambiente o
suprasistema de influencias físicas, de mercado, tecnológicas, culturales
y económicas, entre otras.
■
4. Concepción de la empresa como un conglomerado con

múltiples objetivos y formado por personas con motivaciones muy
diferentes entre sí. La organización persigue objetivos múltiples: ser parte
importante de su comunidad, obtener utilidades y mayor productividad,
entre otros, lo que implica también tomar en cuenta a los recursos humanos
con los que cuenta dada su concepción como un sistema social.
5. Es un enfoque multidisciplinario. Es el primer enfoque que

adopta conceptos y técnicas de muchos campos de estudio, y los transforma
en conceptos y técnicas administrativos.
Ejercicio 10
1. Identifica en tu universidad, vista como una organización, cada una

de las partes que integran el modelo organizacional de Kast y Rosenzweig;
comenta con tus compañeros tus conclusiones al respecto.
120
2. Las funciones de un sistema dependen de su _ .Es
decir, su actuación depende de cómo se organizan sus
( ) Relaciones entre los a) Subsistema técnico.

individuos y cómo inciden b) Subsistema estructural.
en su rendimiento. c) Subsistema psicosocial.
( ) Incluye los conocimientos d) Subsistema administrativo.
y la tecnología de que dispone
la empresa.
( ) Planea, organiza, dirige
y controla el esfuerzo global.
( ) Representado por las actividades
integradas de acuerdo con una
organización específica; es decir,
la forma como se desarrolla el
trabajo en la organización.
4. El enfoque sistèmico postula que la organización es:
a) Un sistema cerrado ante el medio ambiente.

b) Un sistema cerrado formado por subsistemas.
c) Un sistema abierto insertado en un suprasistema.
d) Un sistema semiabierto y sin estructura.
5. Entre las principales aportaciones del enfoque sistèmico a la

TGA se mencionan: el uso de la psicología, los estudios cibernéticos, la
estructura flexible y la jerarquización.
6. Explica en qué consiste la crítica más sostenida al enfoque

sistèmico:
121
ADMINISTRACIÓN I
2.8. Enfoque contingencial
Contingencia es algo El enfoque de contingencias, amén de ser el

incierto o eventual que más reciente, representa un gran avance en
puede suceder. la concepción de la TGA, toda vez que le dio
------------------- ---------- una naturaleza práctica enfocada al logro de
resultados en beneficio de todos los miembros de la organización y de la
sociedad en que se desarrolla.
El enfoque contingencial “ es un conjunto de conocim ientos e

investigaciones cuyo objeto de estudio son las relaciones entre las variables
más importantes que convergen en una determinada situación y los subsistemas
de las organizaciones”.12
¿Qué es el enfoque Este enfoque se basa en la afirmación de que

contingencial? cada problema tiene una solución específica
y que cada situación es diferente de todas las
demás, por lo que su análisis y las acciones a emprender deben ser
especialmente diseñadas para la especificidad del problema y/o situación.
Es decir, el enfoque de contingencias afirma (y dem uestra con sus
investigaciones) que no existen “recetas infalibles ” que puedan ser
aplicadas en cualquier situación con resultados óptimos y, en este sentido,
las particularidades del medio ambiente son las que condicionan e influyen
en las características que definen a las organizaciones.
En realidad, la teoría de contingencias se nutre de todas las anteriores;

retoma los elementos principales de cada una de ellas y las adapta a
la visión contingencial y sistèmica de la organización. Este enfoque
representa un paso adelante con respecto a la teoría de sistemas. Como
afirman Kast y Rosenzweig, “el enfoque contingencial está dirigido, por
encima de todo, hacia la recomendación de diseños organizacionales y
sistemas gerenciales apropiados para situaciones específicas”.13
2Kast y Rosenzweig. Op. cit., pp. 17-18.

3 Op. cit., p. 19.
122
Sus principales autores son:
• Edgar Schein. Sus teorías sobre el comportamiento humano en

las empresas orientado a la generación de mejores resultados son una base
teórica primordial para este enfoque.
• Lawrence y Lorsch. Estudiaron la dinámica de cambio y evolución
de las organizaciones.
• Galbraith. Elaboró diseños organizacionales para empresas
complejas.
• Kast y Rosenzweig. Son de los principales y más prolíficos autores
de este enfoque. Su libro, ya mencionado, marca la transición entre el
enfoque de sistemas y el contingencial.
Principales aportaciones del enfoque contingencial

a la TGA
Cada situación organizacional es única e irrepetible y, por lo tanto,

su análisis y las acciones derivadas del mismo deben ser específicas y
particulares. Con base en esta premisa, el enfoque contingencial ofrece las
siguientes aportaciones a la TGA:
1. Estudios acerca de los modelos de estructura organizacional

más eficaces en determinados tipos de industrias.
2. La idea de que no existe una “única y mejor forma” de hacer las

cosas, sino que ésta depende de la situación específica y del ambiente
que la rodea.
3. Enfasis en la naturaleza multivariada de las organizaciones.

Las variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones
en la estructura organizacional.
4. Rechazan los principios universales de la administración, porque

no son flexibles.
123
ADMINISTRACIÓN I
5. Como la práctica de la administración es situacional, el

administrador debe ser muy hábil para diagnosticar situaciones y problemas,
y manejar sus variables internas y externas.
6. Concepción de la organización como un sistema parcialmente

abierto.
¿Qué es la La crítica más importante y casi única a este enfoque,

administración es que resulta relativista y situacional; es decir, que
situacional? no es COncreto y que otorga un margen tan amplio
para la acción de los administradores, que el control se vuelve muy
complicado de llevar a cabo.
2.9. Administración para el siglo XXI

+
Sin duda alguna, la TGA seguirá desarrollándose en el futuro, pero

nadie es capaz de predecir con exactitud los elementos conceptuales
y teorías que definirán la manera de administrar empresas en el siglo
XXI. Para finalizar esta unidad, enlistamos a continuación unos breves
comentarios que nos proporcionarán una idea muy clara de la evolución
de la TGA en los años por venir.
• En el mundo globalizado de hoy el concepto de ventaja competitiva

de Porter ha cobrado relevancia porque la competencia es tan grande y
diversa que cada organización debe poner énfasis en su diferenciación
con respecto a las demás. La mejor de las formas conocidas hasta hoy
para generar esa ventaja competitiva es por medio de la administración
de la calidad, colocando primero el interés de los clientes y buscando
la excelencia en todas las actividades de la organización. Si bien la
administración de la calidad no es un concepto nuevo, sí tomará mayor
importancia en los años por venir.
• Administración de la tecnología. Será decisiva para lograr mayor

productividad y rapidez de reacción ante la competencia.
124
• L as em presas con mayor capacidad de reacción ante los
constantes cambios del entorno de negocios mundial, así como las más
rápidas para responder a los requerimientos de los clientes, serán las
que más prosperarán. Esto augura un mayor desarrollo del enfoque de
contingencias.
• Desarrollo de mercados emergentes y nuevas vías de

comercialización. De hecho, ya com ienzan a salir en publicaciones
como la Harvard Business Review las primeras investigaciones respecto
a la adm inistración de em presas “v irtu ales” , basadas en las nuevas
tecnologías de información (como Internet), amén de que los mercados en
Latinoamérica y Asia se vuelven cada vez más competidos.
• Desarrollo de teorías de liderazgo y motivación integradoras.

Las empresas que se desarrollen en ámbitos globalizados deben considerar
y contemplar la diversidad de nacionalidades y, por lo tanto, de “idiomas
m atern o s” , costum bres, cultura y tradiciones que convergen en las
organizaciones globales. Europa lleva por su naturaleza (Unión Europea)
un gran avance al respecto.
Ejercicio 11
1. La teoría de contingencias se nutre de todas las anteriores; retoma

los elementos principales de cada una de ellas y las adapta a la visión
contingencial y sistèmica de la organización.
2. El enfoque contingencial postula la idea de que no existe una

de hacer las cosas, sino que ésta depende
de la s itu a c ió n __________________ y e l ________ ___________ __ que
la rodea.
3. El enfoque contingencial está dirigido, por encima de todo, hacia

la recomendación de:
125
ADMINISTRACIÓN I
a) Estructuras organizacionales y jerarquías.

b) Diseños organizacionales y sistemas gerenciales.
c) Sistemas motivacionales e incentivos para los empleados.
d) Subsistemas organizacionales.
4. Algunos de los autores principales de la teoría de contingencias

son:
a) Kast, Bertalanffy y McGregor.

b) Rosenzweig, Kahn y Bertalanffy.
c) Schein, Lorsch y Galbraith.
d) Kahn, Schein y Maslow.
5. Explica, con un ejemplo práctico, por qué no existe una “única

y mejor forma” de hacer las cosas y por qué las empresas son sistemas
parcialmente abiertos.
6. Explica brevem ente en qué consisten las tendencias de la

administración para el siglo XXI:
126
/ ------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------- -—\
Resumen
La Teoría General de la Administración (TGA) trata del estudio de la
administación de las organizaciones. Por cronología y por el grado de desarrollo
alcanzado por la TGA, podemos decir que el siglo XX fue, en muchos sentidos,
el siglo de la administración. La evolución de la TGA comienza con el enfoque
clásico, formado por la administración científica de Taylor y la administración clásica
de Fayol. Este enfoque se centraba en la búsqueda de la eficiencia y consideraba
que los trabajadores eran como una máquina más, por lo que se les debía
dar incentivos económicos para que incrementaran su trabajo. Entre sus
aportaciones principales están la producción en serie, el proceso administrativo,
la división del trabajo, la especialización y el manejo de los sistemas de
incentivos.
El enfoque de las relaciones humanas surge como una reacción ante el

enfoque clásico. Sus autores postulaban que el trabajador debía estar contento
en la empresa y con el desarrollo de su trabajo. En realidad, no les importaba
el trabajador como persona, sino que se “sintiera bien” para que fuera más
eficiente en su trabajo. Este enfoque introdujo a la TGA los conceptos de
satisfacción de necesidades, incentivos simbólicos, motivación, comunicación,
liderazgo, y la utilización de teorías psicológicas.
Posteriormente, el enfoque neoclásico redefine algunos conceptos de la

teoría clásica; entre sus aportaciones principales están la administración por
objetivos, el concepto de eficacia y la organización por funciones. El enfoque
estructuralista sentó las bases para la administración de las grandes empresas
que surgieron en la posguerra, a través del énfasis en la especialización,
en la destreza técnica y en el respeto a las normas y la autoridad. Poco
después, el enfoque del comportamiento introdujo de lleno a la psicología
en el ámbito empresarial y postuló la necesidad de promover el desarrollo
integral de los empleados.
El cambio más radical surgió a través del enfoque sistèmico, que

introdujo los conceptos de la teoría de sistemas a la TGA. Su visión de la
organización como un sistema abierto y su enfoque multidisciplinario dieron
a la TGA un carácter muy distinto, haciéndola más científica. Por último, el
_______________ ___________________________________ J
127
ADMINISTRACIÓN I
enfoque contingencial implica un avance con relación a los demás enfoques,

ya que retoma las aportaciones más importantes de todos ellos, integrándolos
e incorporándolos en sus conceptos y teorías. Se basa en el postulado de que
cada situación es única e irrepetible y, por lo tanto, su análisis y las acciones
derivadas de éste deben ser específicas y particulares.
1. E labora una tabla en la que expongas todos los enfoques de
administración revisados durante el texto. Esta debe contener el nombre del
enfoque, características distintivas del mismo, sus principales teorías, así como
autores y aportaciones a la TGA.
2. Analiza las aportaciones de todos los autores presentados en el

texto, independientemente de su enfoque, y con base en la importancia que
a tu parecer tengan sus aportaciones a la TGA, elige los cinco autores más
importantes en la evolución de la TGA. Confronta tu respuesta con las de
tus compañeros de clase.
f3. Analiza las aportaciones de cada una de las teorías presentadas a lo

largo del texto y, con base en su importancia teórico-práctica, escoge la que a tu
parecer es la más importante de todas por sus contribuciones a la TGA.
4. Forma un equipo de tres o cuatro personas y definan, según sus

opiniones personales, ¿cuál de los enfoques ha sido el más valioso para el
desarrollo de la TGA? Justifiquen su respuesta.
j
UNÍDAD 2. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
\utoevaluación
1. Define qué es la teoría general de la administración (TGA):
2. Los antecedentes históricos de la administración se remontan a

1000 años a.C., cuando los egipcios percibieron la necesidad de planear,
>rganizar y controlar.
( ) Esta corriente administrativa a) Administración

introduce el concepto de científica de Fayol.
eficiencia, la producción en serie b) Administración
y la estandarización. Su autor científica de Taylor.
principal es considerado el c) Teoría clásica de Fayol.
padre déla* TGA. d) Teoría clásica de
( ) Esta corriente administrativa Taylor.
desarrolla el concepto de proceso
administrativo, las funciones
organizacionales y los principios
de administración. Su autor principal
introdujo, entre otros conceptos,
los de autoridad de línea y staff.
4. El detonante del enfoque de las relaciones humanas fue la

xperiencia d e ________________ , coordinada p o r __ ______________ ,
[uien buscaba evaluar la relación entre la intensidad de la luz y la
______ _______________ de los operarios.
5. El enfoque de las relaciones humanas apoyaba los postulados

el enfoque clásico y se preocupaba por el desarrollo integral de los
'abajadores.
129
ADMINISTRACIÓN I
6. El enfoque neoclásico está compuesto por la teoría

y la ______________________ .
7. Este autor neoclásico es considerado el más influyente autor

contemporáneo de teorías y conceptos administrativos.
a) Frederick W. Taylor.
b) Abraham Maslow.
c) Peter Drucker.
d) Max Weber.
8. Estos autores son representantes de la teoría que introdujo el

concepto de eficacia, postularon la necesidad de descentralizar la autoridad
y la departamentalización por funciones.
a) Koontz/O’Donnell y Terry; autores neoclásicos.

b) Gantt y Gilbreth; autores clásicos.
c) Weber y Merton; autores estructuralistas.
d) Mayo y Lewin; autores humanistas.
9. El enfoque estructuralista surge a raíz de:
10. Según Max Weber, la burocracia es la organización eficaz

por naturaleza.
11. Estos autores son representantes de la escuela que introduce el

concepto de “sociedad de organizaciones”:
a) Blau/Scott y Weber, de la teoría de la burocracia.

b) Etzioni y Thompson, de la teoría estructuralista.
c) Maslow y Simón, de la teoría del comportamiento.
d) Bertalanfíy y Kast/Rosenzweig, de la teoría sistèmica.
12. Este es un enfoque sistèmico, integral y planeado para mejorar

la eficacia de los grupos de personas y de toda la organización, mediante la
utilización de diversas técnicas para identificar y resolver problemas.
130
a) Enfoque comport amen tal.

b) Enfoque estructuralista.
c) Administración por objetivos.
d) Desarrollo organizacional.
13. El enfoque sistèmico de la administración está basado en la

cuyo autor e s ________________________ .
14. Explica brevemente el modelo de organización de Kast y

Rosenzweig:
15. El enfoque contingencial postula que existen soluciones y

modelos que se pueden aplicar ante cualquier situación.
( ) Administración de la calidad, a) Aportaciones del

administración de la tecnología, enfoque sistèmico.
desarrollo de mercados emergentes b) Aportaciones
y nuevas vías de comercialización, del enfoque
así como de teorías de liderazgo contingencial.
y motivación integradoras. c) Nuevas tendencias
( ) Modelos de estructura de la administración.
organizacional, administración
situacional, concepción de la
organización como un sistema
parcialmente abierto y de naturaleza
multivariada.
( ) Teoría matemática, uso de la
cibernética, concepto de organización
como un sistema abierto, con
múltiples objetivos y formado por
personas con motivaciones diferentes
entre sí.
131
ADMINISTRACIÓN I
1. Administración / organizaciones.
2. a)
3. Verdadero.
4. Respuesta de análisis que identifique la evolución de cada uno
de los eventos administrativos solicitados.
1. Científica / Taylor / tareas / clásica / Fayol / estructura.

2. Verdadero.
4. b)
5. a)
d)
c)
b)
2. b)
3. Eficiencia / colectivo / organización.
4. a) Integrado por las funciones de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
b) Entre los que destacan el espíritu de equipo, la disciplina, la
autoridad y la responsabilidad.
c) Establece la existencia de órganos de asesoría o sta ff dentro
de la empresa, mismos que no tienen autoridad dentro de la
“línea formal de mando”.
5. d)
132
3
1. Respuesta de análisis a la investigación.
2. d)
3. Falso.
4. c)
5. Relaciones humanas / administración de empresas.
L L
2. Falso.
3. Conceptos clásicos / práctica del proceso administrativo /
principios de administración / logro de objetivos y resultados.
4. c)
5. Finanzas, Producción, Recursos Humanos y Mercadotecnia.
iL
2. Un fin en sí mismo / alcanzar objetivos y resultados.
3. a)
4. La dirección planea estratégicamente y cada área funcional
y los individuos que integran a la organización planean sus
objetivos particulares; los gerentes y subordinados determinan
sus propios objetivos en forma conjunta; todos los niveles
jerárquicos están comprometidos; se evalúa el trabajo de cada
persona con base en sus objetivos personales y de grupo (y se
premia o retroalimenta según el caso); los subordinados son
responsables de cubrir sus objetivos; se requiere del análisis del
ambiente interno y externo de la organización.
5. Verdadero.
133
ADMINISTRACIÓN I
1. d)
2. Estructura organizacional / estructura / personas / ambiente
organizacional.
3. Es el conjunto de relaciones que se dan entre los miembros de
una organización, incluyendo las jerarquías, la comunicación, la
autoridad y la responsabilidad, entre otros aspectos.

2. Racionalidad / medios / eficiencia.
3. Normas y reglamentos, comunicación formal, división del trabajo
racional, impersonalidad en las relaciones, autoridad y jerarquía
claras, procedimientos estandarizados de trabajo, promoción
por competencia técnica, administradores especialistas,
profesionalización del trabajo, el comportamiento se vuelve
previsible.
4. d)
5. Verdadero.

2. b)
3. Cambio / capacidad adaptativa / diagnóstico / solución.
4. a)
5. Tres de las siguientes opciones: teorías de liderazgo, teorías de
motivación, estudios sobre el proceso de toma de decisiones, estudios acerca
del comportamiento organizacional, incorporaron conceptos de psicología
aplicada a la teoría organizacional, análisis transaccional.
134
Ej. 10

2. Estructura / subsistemas.
3. c)
a)
d)
b)
4. c)
5. Falso. f.
6. El enfoque sostiene que la organización es un sistema abierto.
En este sentido, se le critica argumentando que la organización
es un sistema parcialmente abierto, ya que ni puede ni debe estar
totalmente abierta a su medio ambiente.
Ej. 11
1. Verdadero.
2. Única y mejor forma / específica / ambiente.
3. b)
4. c)
135
ADMINISTRACIÓN I
1. Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio
de la administración en general, sin preocuparse de distinguir si
su aplicación se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas
(empresas) o en las no lucrativas.
2. Verdadero.
3. b)
c)
4. Hawthome / Elton Mayo / eficiencia.
5. Falso.
6. Neoclásica / administración por objetivos.
7. c)
8. a)
9. La sociología de la burocracia de Max Weber.
10. Falso.
11. b)
12. d)
13. Teoría general de sistemas / Ludwig Von Bertalannffy.
15. Falso.
16. c)
b)
a)
136
Unidad 3
El proceso administrativo y su
aplicación. Planeación
Objetivos:
• Determinará la importancia que reviste la planeación como parte

del proceso administrativo al interior de las organizaciones.
• Identificará los diferentes tipos de planes existentes, así como
los principios de planeación más comunes y los factores contingenciales
que la afectan.
• Expondrá la importancia de la planeación y la administración
estratégicas, así como las etapas que conforman este último proceso.
• Identificará las herramientas y técnicas de planeación de uso común
en la práctica administrativa.
ADMINISTRACIÓN I
Conceptos centrales
138
UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. PLANEACIÓN
Introducción
n esta unidad com enzarem os el análisis de la herram ienta
E fundamental del adm inistrador: el proceso ad m in istrativ o .

Particularmente centraremos nuestra atención en la planeación,
misma que es, sin lugar a dudas, el punto de partida no sólo del proceso
administrativo, sino de la administración en su totalidad.
La planeación significa la mayor aportación de la administración al

desarrollo integral de las organizaciones, por lo que se puede afirmar que
sin planeación no hay una administración eficiente. Asimismo, representa
el qué se desea lograr en la organización y es, en general, la proyección a
futuro de la misma; visión generada a través de estrategias y el desarrollo
de planes de trabajo que incluyen, entre otros elementos, la misión, los
objetivos y las metas de la empresa.
La organización necesita tener objetivos y trazar el camino para

lograrlos. El administrador es la persona que los elabora y para ello utiliza
la planeación como herramienta. En este sentido se analizará también la
planeación estratégica, diferenciándola de la planeación en general,
estudiando su proceso específico de aplicación y su importancia como
herramienta de la alta dirección de las empresas.
Así, para finalizar la presente unidad, haremos una breve revisión

de las herramientas y técnicas de planeación más utilizadas en la práctica,
con el propósito de complementar el estudio de esta primera función
administrativa.
3.1. El proceso administrativo, herramienta fundamental

del administrador
En la unidad 1 estudiamos que el proceso administrativo está

formado por las funciones de planeación, organización, dirección y
139
ADMINISTRACIÓN I
control. Los administradores deben ayudar a la organización a ser más

productiva y su actuación siempre gira en tomo a las cuatro funciones
mencionadas.
La administración es un proceso ; es decir una form a sistemática

de realizar el trabajo organizacional buscando el logro de objetivos
y el desarrollo de la empresa. Para fines de estudio las funciones que
forman el proceso administrativo se analizan por separado, aunque en
la práctica muchas de sus actividades específicas se llevan a cabo en
forma paralela.
Como puedes apreciar en la figura 3.1, el proceso administrativo

es de naturaleza interactiva, esto es, todas las funciones que lo forman
están interrelacionadas y, aunque tienen una secuencia “ideal” (líneas
punteadas), su aplicación práctica demuestra la simultaneidad de las
funciones del proceso.
li II
A El entorno A
^ externo 'P
(2) Organización
(1) La planeación Los adm inistradores
Los adm inistradores disponen y asignan el
usan la lógica y los trabajosa autoridad y
m étodos para pensar a los recursos para
través de los objetivos y lograr, de m anera
acciones. eficiente, los objetivos
d e la organización.
La secuencia ideal de las

actividades
adm inistrativas.
La realidad d e las
actividades
adm inistrativas.
Figura 3.1. La naturaleza interactiva del proceso administrativo.1
'Adaptado de Stoner, James y Freeman. Administración. México, Prentice Hall, 1994, p.7.
140
Cabe reiterar que, como expusimos en unidades precedentes, existen
diversas propuestas acerca de las funciones que incluye el proceso
administrativo. Recordemos que Henri Fayol fue el autor que definió al
proceso administrativo y postuló al respecto cinco funciones: planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Otros autores definen
e incluyen funciones como la integración; sin embargo, la m ayoría de
los teóricos de la materia acepta como válidas las cuatro funciones que
nosotros estamos tomando como base de nuestro estudio.
En la práctica de la adm inistración el proceso administrativo es

esencial porque es la base y el sustento de todo el trabajo que se desarrolla
en una organización. Para demostrar esta afirmación utilizaremos la figura
3.2, en la que se puede ver cómo la organización, vista como un sistema:
está form ada por un s u b s is te m a a d m in is tra tiv o representado por
todos los procesos adm inistrativos y, en paralelo, por un su b sistem a
técnico, representado por sus áreas funcionales, es decir, los diferentes
departamentos en los que está dividido el trabajo para su desarrollo.
141
ADMINISTRACIÓN I
b
(ü
</)
0
“O
-*oc—
>
0
0
■O
0)'
c
0
a
o
E
oo
Sistema
c
o
o
5
"S
c
E
*D
co
(ü
C\S
CO
2
O)
142
En nuestro esquem a las cuatro áreas básicas ¿ P o r qué e s
son: Producción, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos im portante el
Humanos, aunque en la práctica las áreas funcionales su b siste m a
responden a las necesidades específicas de cada técn ico ?
organización por su tamaño y giro. Este subsistema
es la razón de ser de la empresa, pues representa los procesos necesarios
para elaborar y vender los productos y/o servicios de la organización y,
por lo tanto, es su fuente de ingresos y la que le perm ite satisfacer las
necesidades del mercado y , en un caso extremo, sobrevivir en él.
Sin em bargo, sobrevivir no sólo es insuficiente en el m undo

globalizado de hoy, sino que prácticamente es imposible que la empresa
se m antenga en el m ercado buscando sólo su supervivencia; por eso
existe el subsistema administrativo, representado en el esquema por las
cuatro funciones del proceso administrativo. Así, se puede apreciar que
la planeación es la función primaria, de la cual derivan la organización
y el control y, de m anera consecuente, la dirección y el desarrollo de
los recursos humanos.
Este subsistema se vuelve indispensable ---------------

cuando la organización busca crecer y Subsistema administrativo,
desarrollarse, ya que el proceso administrativo, Formado por las funciones:
por medio de sus funciones, proporciona orden planeación, organización,
y estructura al desarrollo de la organización. dirección y control.
Esto im plica que si la adm inistración no le ------------- --------_ _ _
ayuda al subsistema técnico a ser más productivo, y por ende a generar
mayor rentabilidad, no tiene razón de ser.
D esafortunadam ente, aún en nuestros días m uchos pequeños y

m edianos em presarios consideran a la adm inistración como un “mal
necesario”, ya que su experiencia con la administración ha sido, por regla
general, empírica y más que administrar han llenado de papeles y procesos
inútiles su labor cotidiana. La raíz de este mal está en la falta de planeación
y, derivado de ella, en un deficiente control, en estructuras organizacionales
poco funcionales y en procesos de dirección inadecuados.
D ebido a lo an terio r se destaca la trascen d en cia del proceso

administrativo, cuyo estudio iniciaremos en los apartados subsecuentes
con la función de planeación.
143
Ejercicio 1
1. La administración es un _, es decir, una forma

sistemática de realizar el trabajo buscando el
logro de objetivos y el _________ de la empresa.
2. ¿Cuáles son las cuatro fases básicas del proceso administrativo?
a) Planeación, organización, integración y dirección.

b) Planeación, organización, dirección y control.
c) Planeación, integración, control y retroalimentación.
d) Planeación, integración, dirección y control.
3. Al afirmar que las funciones del proceso administrativo están

interrelacionadas y se practican sim ultáneam ente, decim os que dicho
proceso es:
a) De naturaleza bidireccional.
b) De naturaleza direccional.
c) De naturaleza empírica.
d) De naturaleza interactiva.
4. Son las áreas funcionales básicas de una organización, mismas

que forman el subsistema técnico:
a) Producción, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos.

b) Administración, Finanzas, Calidad y Producción.
c) Mercadotecnia, Recursos Humanos, Capacitación y Desarrollo.
d) Calidad, Administración, Finanzas y Producción.
5. ¿Por qué es im portante el subsistem a adm inistrativo de una

organización?
144
UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. PLANEACIÓN
3.2. La función de planeación
La planeación es la función administrativa básica que implica el

establecimiento de objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias
para cumplirlos, apoyando la eficacia en la toma de decisiones y el manejo
adecuado de los recursos organizacionales.
La planeación, como postulan Koontz y Weihrich, “tiende un

puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir”.2
La administración sin planeación no tiene razón de ser, toda vez que
sin objetivos específicos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la
organización, la dirección y el control se vuelven innecesarios o carentes
de un sentido práctico.
3.2.1. Definición y objetivos
Para form ar nuestro propio concepto de planeación, prim ero

analizaremos las definiciones de algunos autores importantes:
¿Qué es la 0 planeación es el proceso de decidir de antemano

planeación? qué se hará y de qué manera. Incluye determinar las
misiones globales, identificar los resultados claves y fijar
objetivos específicos, así como políticas para el desarrollo, programas y
procedimientos para alcanzarlos (Kast y Rosenzweig, 1996).3
• La planeación es el proceso que comienza por los objetivos,

define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece
una organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una
revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio
de un nuevo ciclo de planeación (George Steiner, 1994).4
2 Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global. México,

McGraw-Hill. 1999, p.126.
3 Kast y Rosenzweig. Administración en las organizaciones. México, McGraw-Hill. 1996,
pp. 504-505.
4 Steiner, George A. Planeación estratégica. México, CECSA, 1994, p.7.
145
A D M IN IS TR A C IÓ N I
• Planeación es el proceso en el que se establecen las metas y

directrices apropiadas para el logro de las metas. (Stoner y Freen
1994).5
• La planeación consiste en establecer las metas de la organizac

e identificar los medios necesarios para alcanzarlas. En este sentido
planeación constituye una dimensión organizativa esencial dentro de la c
se llevan a cabo actividades administrativas. (Martín Gannon, 1994).6
- Al analizar estas defin

Objetivos y estrategias;¿os elementos comunes: qué se quiere log*
elementos básicos de la representado fundam entalm ente por
planeación. objetivos; y el cómo hacerlo, represent
por las estrateg ias, que implican accio
específicas necesarias para alcanzar los objetivos.
Así, podemos concebir la planeación como el proceso de establee

io que la organización quiere lograr en el futuro, a través de la misión y ]
objetivos organizacionales, definiendo los resultados claves y las estrategi;
políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.
La planeación es la base del trabajo administrativo y, en (

sentido, todos los administradores deben involucrarse en ella toda vez
‘‘proporciona un rumbo claro, reduce el impacto del cambio, minin
las pérdidas y la redundancia, y establece los estándares para fácil
el control”.7
Por lo tanto, los principales objetivos de la planeación son:
¿En qué con sisten • Facilitar el control. Al planear se desarro]

Sos prin cip ales los objetivos y, por su parte, en la función
objetivos de la control comparamos el desempeño real coi
planeació n? los objetivos. Sin la planeación no puede ha
control.
5S tonery Freem an. Op. cit., p. 196.

6 Gannon, Martin J. A d m in stra ció n p o r resultados, México, C E C S A , 1994, p. 102.
7 Robbins y De Cenzo. Fund a m e n to s de A dm inistración, México, Prentice Hall, p.60.
146
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . PLA N E A C IÓ N
• Reducir la incertidumbre. Obliga a los administradores a ver

hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar
las respuestas adecuadas.
• Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia. Evita

que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su
realización sea muy largo, confuso o tardado.
• Establecer el esfuerzo coordinado. Cuando todos los que están

involucrados sepan hacia dónde se dirige la organización y qué es lo
que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden
empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar
en equipos.
Si la planeación cumple sus objetivos, seguramente la organización

tendrá un buen desempeño; esto significa que no es suficiente con planear,
sino hay que hacerlo bien; es decir eficiente y eficazmente.
3.2.2. Tipos de planes
Los planes representan la intención de hacer algo o la representación

de un proyecto a futuro.
Así, los planes organizacionales se pueden describir por su

extensión o ámbito de influencia, esto es, por las áreas de la empresa
a las cuales impactan. También tienen la posibilidad de describirse
por su horizonte temporal y por su carácter específico. En la práctica
estas tres categorías están interrelacionadas, como demostraremos a
continuación.
1. Planes por su ámbito de influencia

¿ Q ué d iferencias
a) Planes estratégicos. Estos planes existen entre los
están destinados a lograr las metas generales plan es estratég ico s
de la organización. Colocan a la organización y los o peracio nales?
147
en términos de su ambiente y su aplicación afecta a todas las áreas

funcionales.
b) Planes operacionales. Son aquellos que especifican los det
respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización.
Se derivan de los planes estratégicos.
Es factible distinguir los planes estratégicos de los operacionales por

su alcance, en virtud de que los estratégicos afectan a varias actividades
dentro de la organización y, por lo general, a todas o casi todas las áreas
funcionales. Los operacionales, en cambio, tienen un alcance limitado, ya
que sólo afectan una actividad específica.
Por ejemplo, la organización Bimbo estableció un plan estratégico

que consistía en distribuir sus productos en prácticamente todos los
municipios de la República Mexicana. A nivel operacional esto se tradujo,
entre otras cosas, en la apertura de oficinas regionales, compra de equipo
de transporte y contratación de choferes repartidores.
De igual manera los podemos distinguir por su complejidad.

Habitualmente los planes estratégicos son generales y aparentan ser
simples; los operacionales son muy específicos, y complejos, porque tienen
que indicar la forma de llevarlos a cabo.
En nuestro ejemplo, Bimbo estableció un plan estratégico que se

resumía “en ser la empresa líder en el mercado del pan de caja y pan
dulce en el país”. Este plan tan “simple” en apariencia, derivó en diversos
planes operacionales, uno de los cuales fue comprar a la empresa Wonder,
fabricante de productos similares a los de nuestra empresa ejemplo. Este
plan operacional incluyó, entre otras cosas, el análisis del mercado, de los
resultados de operación de Wonder, y en general todas aquellas actividades
necesarias para asegurarse de la conveniencia y factibilidad de la operación
de compra. Con este caso se demuestra que, por lo general:
/— — , ----- -- ------------- —V
Los planes operacionales se derivan de los planes estratégicos, en virtud
de que estos últimos establecen las bases para la definición operativa.
^ ' ' ' '' '" ___ v""v ••:• ' " ■ :' '• ' ’ " ■' ' ’ : ' '^
148
UNID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
2. Planes por su horizonte tem poral
a) Planes a corto plazo. Cubren periodos menores a un año.

b) Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre uno y tres años.
c) Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres años.
Cabe señalar que en países plenamente ¿ C óm o se definen ¡os

industrializados, el largo plazo es mayor de p lanes por h o rizonte
cinco años. En países como el nuestro, donde tem p o ral?
las crisis económicas han sido recurrentes, se
llegan a considerar de largo plazo a los periodos superiores a un año, esto
por los altos niveles de inflación y la inestabilidad económica presente
en épocas de crisis.
Siguiendo con el ejemplo de Bimbo, el objetivo de ser la empresa

líder en su ramo fue diseñado como un plan a largo plazo, ya que lograrlo
requería de varios años; en cambio, el plan para comprar Wonder se
estableció a mediano plazo, porque los estudios necesarios para decidir
la compra tardaron poco más de un año. El plan para la adquisición
de equipo de transporte se estructuró a corto plazo, debido a que sólo
implicaba decidir qué camiones y camionetas comprar para luego hacer
la inversión.
Así, como se demuestra con el ejemplo:
Los planes estratégicos generalmente se establecen a largo plazo, y los

operacionales a mediano y corto plazos.
3. Planes por su especificidad
a) Planes específicos. Son aquellos que están claramente definidos y

no dan lugar a interpretaciones. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
b) Planes direccionaies. Son flexibles Al elaborar los planes es
y se establecen como patrones generales. necesario considerar£u
Proporcionan un enfoque, pero dan libertad ámb¡to de influencia, su
de acción. horizonte temporal y su
especificidad, ya que esto
Por ejemplo, una empresa puede establecer |es dará mayor ef¡cac¡a
como plan general incrementar su participación _ _ _ _ _ _ _ _ _
149
en el mercado, de un 5% actual, a un 10% en un lapso de un año. Los
planes específicos derivados de éste tendrán que decir la forma como se
logrará el incremento, incluyendo el aumento en volumen de ventas, los
clientes nuevos que se deben conseguir o cuánto se debe incrementar la
producción, siendo tan claros que no den lugar a ambigüedades.
Ejercicio 2
1. La planeación es la función administrativa básica que implica

el establecim iento d e __________________ y el planteam iento de las
__________________ necesarias para cum plirlos; apoyando la eficacia
en l a _____ ________________________ y el m anejo adecuado de los
________________________ organizacionales.
2. Los elementos comunes que definen a la planeación son:
a) El control y la retroalimentación.
b) El horizonte temporal y la especificidad.
c) Los objetivos y las estrategias.
d) Los resultados y los programas claves.
3. ¿Cuáles son los principales objetivos de la función de planeación?
( ) Planes específicos a) Planes por su ámbito de influencia.

y planes direccionales.
( ) Planes estratégicos b) Planes por su horizonte temporal.
y planes operacionales.
( ) Planes a corto, c) Planes por su especificidad,
mediano y largo plazos.
150
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC AC IÓ N . PLA N E A C IÓ N
5. Cuando se elaboran planes es necesario considerar únicamente

su ámbito de influencia, ya que la especificidad y el horizonte temporal
dependen directamente de éste.
3.2.3. Principios de la planeación
Para poder entender la planeación a nivel práctico, es necesario

estudiar sus principios, es decir, los lineamientos generales que se han de
tomar en cuenta para realizarla. Los principios son muy diversos; nosotros
analizaremos únicamente los seis que consideramos más importantes
para su aplicación:
• Principio de contribución al objetivo. ¿En qué con sisten los

Todos^los planes tienen que ser elaborados seis p rincipio s básico s
en función de los objetivos organizacionales. de la planeació n?
Ejemplo: La cuota de ventas -d e todos y cada
uno de los vendedores- debe ser diseñada de tal forma que ayude a cubrir
el nivel de ventas esperado por la empresa.
• Principio de primacía de la planeación. Este principio indica

que la planeación precede a todas las demás funciones administrativas.
Ejemplo: La estructura organizacional y los empleados a contratar se
definirán siempre en concordancia directa a los planes estratégicos de
la empresa.
• Principio de eficiencia de los planes. También llamado de la

rentabilidad. Indica que todos los planes deberán generar más beneficios
en su relación con los costos que impliquen (relación costo-beneficio).
Ejemplo: al definir que durante un año específico se obtendrán utilidades de
operación por una determinada cantidad de pesos, se está contemplando que
el volumen de ventas será mayor a la suma de costos y gastos necesarios
para producir lo vendido y operar la empresa.
• Principio de adhesión al objetivo. Los objetivos deben tener

significado y ser atractivos para los miembros de la organización, para lo
151
cual es necesario que éstos participen en la elaboración de sus objetivo;

individuales de trabajo, mismos que se desprenden de los objetivo;
generales de la organización. Los objetivos individuales deben ser claros
alcanzables y verificables. Por ejemplo, si a un empleado se le dice qu<
su objetivo es triplicar el volumen de producción, dicho trabajador puede
percibir esta aseveración como ambigua y autoritaria. Si por otra parte sé
invita al empleado a establecer conjuntamente con su superior el objetive
que aquél debe cumplir, y queda planteado como “incrementar el volumen
de producción en un 5% mensual durante los próximos cinco meses”,
la disposición del individuo crece al sentirse partícipe de los objetivos
organizacionales, al tiempo que se manifiesta un objetivo claro, alcanzable
y verificable. Es así como los objetivos individuales de cada trabajador se
adhieren al objetivo de la organización.
• Principio de flexibilidad. Con este principio se establecen

márgenes de tolerancia aceptables (atribuibles a hechos inesperados) en un
plan de trabajo, sin que ello demerite la calidad esperada. Ejemplo: un plan
de calidad en la producción de escritorios, de 150 cms de largo, podría
quedar planteado como sigue: “se fabricarán escritorios con un largo
mínimo de 149.9 cms y un máximo de 150.1 cms.”
Los principios de • Principio del cambio de ruta. Bajo este

planeación son los principio se establece la revisión periódica de
lineamientos generales a los planes, y su reelaboración en caso de que así
seguir para realizar dicha se requiera, para verificar si se están cumpliendo
función. Los planes que se los objetivos. Ejemplo: el plan de ventas anual
elaboran deben ser acordes
de una empresa comercial deberá contemplar
revisiones trimestrales para verificar si se van
con los mismos para
cumpliendo los objetivos de ventas y, de ser
incrementar su eficacia y
necesario, hacer las correcciones en las cuotas
utilidad práctica.
de ventas mensuales.
3.2.4. Factores que afectan la planeación
La planeación se ve afectada por diversos factores contingenciales,

como son:
152
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . PLA N E A C IÓ N
a) El ciclo de vida de la organización
Todas las organizaciones tienen un ciclo de vida que podemos

concretar en las etapas de form ación, crecim iento, m aduración y
declinación. La planeación no puede ni debe plantearse de manera similar
y homogénea en cada una de estas etapas.
En la figura 3.3 se puede apreciar cómo la duración y las

características de los planes se ajustan a cada etapa. Cuando una
organización está en formación la incertidumbre es muy grande, por lo
que los planes deben ser más generales, flexibles y a corto plazo. Cuando
la organización está en su etapa de madurez los planes deben ser más
específicos y a largo plazo. Las etapas de crecimiento y declinación son
propicias para realizar ajustes y cambios en la ruta a seguir.
Form ación C recim iento M adurez Declive
b) Grado de incertidumbre en el ambiente de negocios
Mientras mayor incertidumbre exista derivada de la inestabilidad

económica, política o social del medio ambiente que rodea a la organización,
los planes deberán ser más direccionales y a corto plazo.
8 Adaptada de Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 64.
153
¿C uáles son las Por ejemplo, en la sociedad globalizada en
características de los la que actualm ente vivim os, los cam bios
planes en respu esta tecnológicos y de mercado están a la orden
a la incertidu m b re del d d día, por lo que la planeación se ha vuelto
m edio am biente? tan de corto plazo que, hace unos años, el
director general de Chrysler, Robert Eaton,
declaró: “Yo creo en los resultados cuantificables de corto plazo, y no
en las alegres proyecciones a futuro tan impredecibles que no se pueden
cuantificar.” Eaton no sólo tenía razón, sino que su estrategia de planear
a corto plazo fue la ideal cuando en 1999 esa empresa se fusionó con
Daimler-Benz, resultando Daimler-Chrysler.
c) Efecto de la planeación en el desarrollo futuro de la

organización
C ontem pla los p lan es que deberán d iseñ arse p a ra cubrir los
compromisos pactados para el futuro. Esto implica que los administradores
realicen planes tomando en cuenta el impacto futuro de las decisiones
que están tom ando en el presente. Por ejem plo, si los directivos de
dos empresas deciden fusionarlas, deberán elaborar planes para llevar
a cabo la fusión y para m anejar las consecuencias de ésta, como la
reducción del personal, el cambio de instalaciones, la venta de activos
sobrantes, etcétera.
d) E l nivel de las p e rso n a s in v o lu crad as en el d esarro llo de

los planes
La figura 3.4 ilustra la relación entre el nivel

Para que la planeación
administrativo y el tipo de planeación que se
funcione y sea efectiva
realiza. Como se puede ver, los administradores
se deben considerar todos
de niveles m ás bajos sólo llevan a cabo la
los factores contingenciales
planeación operacional, y conforme se asciende
que la afectan.
en la jerarquía, la planeación que se realiza se
vuelve más estratégica.
154
U NID AD 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
Figura 3.4. Planeación y niveles administrativos.
De manera general se puede mencionar que la ¿Q ué son las

planeación se ve afectada por todos los factores que prem isas de
componen los ambientes organizacionales. Aunque su planeació n?
afectación no es tan directa y precisa como en el caso
de los cuatro factores que mencionamos párrafos arriba, sí podemos
afirmar que cualquier cambio en el ambiente interno y/o externo deberá
ser contrarrestado con una reacción rápida y efectiva por parte de los
administradores. Para lograr esto, la planeación debe ser flexible y eficaz,
y ello depende, en gran medida, del adecuado manejo de las premisas
de planeación.
Las premisas de planeación son supuestos coherentes e indispensables

de un ambiente previsto en el cual se espera que se desarrollen los planes
organizacionales.
Dichas premisas pueden basarse en pronósticos del ambiente externo

y en las políticas básicas, y/o en planes existentes que influirán sobre
cualquier otro plan que se elabore en el futuro.
9 Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 63.
155
Ejercicio 3
1. ¿Cuáles son los seis principios básicos de la planeación?
2. El principio de flexibilidad de la planeación indica que debemos

ser flexibles en nuestras exigencias de calidad y premiar el esfuerzo de los
trabajadores y directivos aunque no se cumplan los objetivos.
3. Este principio indica que todos los planes deberán generar más
beneficios en relación a los costos que impliquen:
a) Contribución al objetivo.
b) Primacía de la planeación.
c) Eficiencia de los planes.
d) Adhesión al objetivo.
4. L a _______ _____________se ve afectada por todos los factores

que componen los a m b ien tes_____________ y ________________ de la
organización.
5. ¿C uáles son los factores co n tin g en ciales que afectan a la

planeación?
3.2.5. La planeación estratégica y su importancia
La planeación estratégica fue creada en la década de los sesenta

com o consecuencia de la saturación del m ercado y la consecuente
156
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
disminución del crecimiento de las empresas. A diferencia de la planeación a

largo plazo (creada en los años cincuenta), que se basaba en la extrapolación
de tendencias pasadas, la visión estratégica de esta función administrativa
es “un proceso complejo que presenta muchos aspectos y requiere tiempo,
mucho más que la planeación a largo plazo” (Igor Ansoff, 1998).10
La planeación estratégica es un proceso ¿Qué es y por qué

sistemático para la dirección empresarial, misma surge la planeación
que basa la estrategia futura de la organización estratégica?
en la evaluación de alternativas novedosas.
En este tipo de planeación no se espera necesariamente que el futuro
sea mejor que el pasado, ni tampoco se supone que este último pueda
extrapolarse; por lo tanto, se requiere un análisis profundo de las expectativas
de la empresa que identifica las tendencias, amenazas, oportunidades y
sucesos futuros que pueden cambiar el entorno de negocios.11
Para su implantación la planeación estratégica requiere del proceso

que presentamos en la siguiente figura:
E xpectativas -^ O b je tiv o s
Êstrategia
M etas de Metas
........y rendim iento estratégicas •<—— -—
operativo
*
Programas y presupuestos
i
Programas y presupuestos
operativos estratégicos
' i
Im plantación por unidades
I
Im plantación por m edio de
proyectos
L.________________ __ :_____
ControI operativo Control estratégico
Figura 3.5. Proceso de planificación estratégica.12
10 Ansoff, Igor H., La d ire cció n e stra té g ica en la p rá ctica e m p re s a ria l, México, Pearson,
1998, p. 264.
11/cfem, pp. 14-16.
12 Idem, p. 17.
157
¿C óm o s e explica Como puedes apreciar en el esquema, la planeación
el p ro ce so de estratégica com ienza con la generación de
planeación expectativas por parte de la alta dirección de la
estra té g ic a ? empresa, las cuales derivan en el planteamiento de
objetivos generales. De ahí surgen las estrategias
que posibilitarán su cumplim iento, y éstas a su vez generan metas de
rendimiento operativo y metas estratégicas con sus respectivos programas
y presupuestos, su implantación y control. Cabe señalar que en el punto
3.2.7 analizaremos las herramientas y técnicas de planeación mencionadas
en este proceso.
Es evidente que la planeación estratégica no se basa en la experiencia

ni da por hecho que lo que funcionó en el pasado va a ser útil en el futuro.
En muchos sentidos el éxito o fracaso de una organización es consecuencia
de la eficacia o ineficacia de su planeación estratégica; tan es así que
algunos autores consideran a la planeación estratégica como el proceso
de mantener a la organización en concordancia y en condiciones óptimas
de operación con respecto a su ambiente externo, a medida que avanza
el tiempo.
Esto implica que la planeación estratégica tiene como objetivo

fundamental capitalizar las fuerzas de la organización y las oportunidades
ambientales, al tiempo que se minimizan o se evitan las debilidades de la
empresa y las amenazas del ambiente externo.
Por esta razón, la planeación estratégica requiere como paso previo

un análisis diagnóstico SWOTs, cuyas siglas en inglés significan: Strenghts
(fortalezas), Weaknesses (debilidades), Opportunities (oportunidades),
Threats (am enazas).
La planeación estratégica
Este análisis incluye tanto el ambiente interno
requiere del análisis de
como al extemo de la organización. Las
las debilidades y fortalezas
d e b ilid a d e s y las fo rta le z a s son in te r n a s ,
internas, así como de las
m ientras que las am enazas y oportunidades
amenazas y oportunidades son externas. Los adm inistradores analizan
del ambiente externo. Ia información obtenida, aplican su criterio e
intuición, y definen la dirección hacia la cual la
empresa debe dirigirse. Una vez definido esto, se desarrolla el proceso de
planeación estratégica explicado en párrafos anteriores.
158
U NID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
La importancia de la planeación estratégica radica en su ámbito

de influencia (que es toda la organización), así como en su enfoque
hacia el desarrollo organizacional y el de todos sus miembros, mediante
el cum plim iento de los objetivos estratégicos definidos por la alta
dirección.
Además, la planeación estratégica ubica a la ¿P or qué es

organización respecto a su medio ambiente y, por lo importante la
tanto, le permite diseñar su futuro contemplando no planeación
sólo su ámbito interno, que puede controlar con relativa estratégica?
certeza y precisión, sino también su ambiente extemo
que, aunque no puede controlar, sí puede predecir a través de las técnicas de
planeación estratégica y, particularmente, mediante el diseño de premisas
y la aplicación diagnóstica SWOT.
3-2.6. El proceso de administración estratégica
La planeación estratégica está inserta en el proceso de administración

estratégica. Cuando la empresa requiere desarrollar sus estrategias
corporativas, los altos directivos llevan a cabo lo que conocemos como el
proceso de administración estratégica.
A . ■, ' --- '.. --- .' ....... ' ' .... . ^ ^

El proceso de administración estratégica es “el conjunto de
compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre
competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio”/ 13
1 i1 ■ • li iiiiiiiii ¡ti | i i ■| ■ > | i \ . ■| \ J
Para entender esta definición debemos comenzar por mencionar

que todas las acciones que realizan las grandes empresas líderes en su
ramo, como son Microsoft, Sony o Toyota, van encaminadas a lograr
competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio.
13 Hitt/lreland/Hoskisson. A dm in istra ció n estratégica, México, Thomson, 1999, p. 5.

✓
* .. . lililí .... 1■ ■ '. .. «IIP lili lililí 11ü g g g \
La competitividad estratégica se logra “cuando la empresa formula
e implanta con éxito una estrategia para la creación de valor, misma que
sus competidoras no pueden duplicar o consideran demasiado costosa para
imitar”.14
i ■ ' ■ • : ■ ' -i
Por ejemplo, Toyota tiene un sistema de calidad tan sofisticado

y productivo que, a pesar de que las empresas competidoras mandan
continuamente equipos de personas a visitar su planta principal en Japón,
ninguna empresa ha sido capaz de imitar dicho sistema; es más, la misma
organización no ha podido duplicar su propio sistema en sus plantas fuera de
Japón. En este ejemplo el sistema de calidad es la estrategia para la creación
de valor que le da a Toyota su competitividad estratégica.
¿Qué significa Ahora bien, todas las empresas necesitan generar

rendimientos beneficios para sus dueños o accionistas. Cuando las
superiores ai empresas aprovechan con éxito su ventaja competitiva,
promedio? también pueden alcanzar su principal objetivo de
operación: obtener rendimientos superiores ai
promedio, es decir, “aquellos que exceden los que un inversionista espera
obtener de otras inversiones con riesgos similares”.15
Por ejemplo, cuando un inversionista sabe que si coloca su dinero

en el banco recibe una tasa de interés del 10% anual, sin necesidad de
correr riesgos espera que, al invertir en acciones de una empresa (con el
riesgo o incertidumbre que tiene acerca de las ganancias que generará su
inversión), esos intereses sean muy superiores al 10% que obtendría en
caso de depositar su dinero en el banco.
El proceso de administración estratégica es dinámico por naturaleza

y existen varios modelos propuestos por autores de muy diversos enfoques;
no obstante, todos son similares en su estructura y contenido. Nosotros
tomaremos como base el modelo de Stephen P. Robbins y David A. De
Cenzo (ver figura 3.6), porque es un modelo muy práctico y completo.
14 Idem , p. 4.
15 Idem , p. 5.
160
U NID AD 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A PLIC A C IÓ N . PLA N E A C IÓ N
3. Identificar las
oportu nid ades y las |
am enazas
1. Identificar la L >r
misión, los objetivos y 1 6. Revalorar las | w 7. Form ular ■
las estrategias actuales I misiones y los objetios 1 ^ _ _ j
de la organización | de la organización ¡
1
4. Analizar los recursos
de la organización
H 5. Identificar las j
fortalezas y d e b ilid a d e s ! i. Im plem entar
estrategias
9. Evaluar
resultados
Figura 3.6. El proceso de administración estratégica.16
Este proceso consta de nueve etapas, de las cuales las primeras siete
corresponden a la planeación estratégica, la octava a la implementación
y la novena a la evaluación. Para que entendamos mejor la aplicación de
este proceso desarrollaremos un ejemplo tomado de una empresa real e
iremos explicando su desarrollo paso a paso.
1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales
La misión es el enunciado que expresa la ¿ C ó m o fu n cio n a el

razón de ser de la organización y nos permite proceso de
conocer la naturaleza del negocio. El administrador ad m in istrac ió n
debe saber cuáles son los objetivos y estrategias estratég ica?
que la empresa está siguiendo actualmente a fin
de alcanzar su misión. Al identificar estos tres aspectos esenciales, el
administrador tendrá un panorama completo acerca de cómo está trabajando
la organización en el presente.
La empresa que referiremos como ejemplo es el Grupo M AC ,

una de las cinco más importantes empresas de desarrollo de proyectos
16 Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 70.
161
arquitectónicos en el país. Cuando a principios del año 2000 su directoi

percibió la gran cantidad de empresas extranjeras que llegaron a competí]
al mercado mexicano, decidió cambiar la estructura organizacional y, poi
esta razón, tomó una serie de acciones que analizaremos desde el punte
de vista de este proceso. Lo primero que hizo fue analizar, junto con sus
consultores y su equipo directivo, la forma como esta empresa había
estado trabajando hasta ese momento. Su misión en ese entonces era
“ser uno de los principales despachos de arquitectura en el país”. Sus
objetivos y estrategias estaban diseñados para competir con las empresas
nacionales.
2. Analizar el ambiente externo
En este caso el Grupo MAC realizó un estudio de la competencia y

de la oferta de servicios que tenían. Asimismo se estudiaron las condiciones
macroeconómicas del país, como la inflación y el tipo de cambio, y se
revisaron los aspectos legales y las políticas gubernamentales aplicables
para su rama industrial.
3. Identificar las oportunidades y amenazas
La tercera etapa se deriva de la anterior, ya que una vez analizado

el ambiente de negocios, que en lo general era favorable, se procedió
a identificar las oportunidades y amenazas específicas que el ambiente
proporcionaba a la empresa. Las principales oportunidades detectadas
fueron la estabilidad macroeconómica del país y el creciente interés que
representaba México para los inversionistas extranjeros. Las amenazas más
fuertes fueron el incremento de la competencia de empresas extranjeras
y la incertidumbre provocada por el cercano término de un sexenio
presidencial.
4. Analizar los recursos de la organización
La cuarta etapa del proceso consiste en analizar los recursos con los
que cuenta la organización. En este caso se habla de recursos financieros,
tecnológicos y humanos. La empresa llegó a la conclusión de que se
contaba con recursos financieros suficientes, pero tecnológicamente se
necesitaba cambiar algunas computadoras y el conmutador; en lo que
162
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A PLIC A C IÓ N . PLAN EAC IÓ N
respecta a los recursos humanos, se determinó que se contaba con personal

capacitado técnicamente y comprometido con la organización, pero con
un deficiente manejo del idioma inglés.
5. Identificar las fortalezas y debilidades
La quinta etapa del proceso deriva del análisis de los recursos y

consiste en identificar aquellas áreas internas que representan los puntos
fuertes y débiles de la organización. Así, la empresa concluyó que las
fortalezas más evidentes estaban en su posicionamiento (o lugar) en el
mercado, con más de 50 años de experiencia y su enfoque a la calidad y la
búsqueda de satisfacción de sus clientes en el desarrollo de sus productos
y la prestación de sus servicios. Sus áreas de oportunidad (o debilidades)
eran el bajo nivel en el manejo del idioma inglés de su personal, así como
la toma de decisiones centralizada, misma que ocasionaba algunos retrasos
y la extensión de las jomadas de trabajo.
6. Revalorar las misiones y los objetivos de la organización
A raíz de este análisis diagnóstico SWOT, ¿Q u é es el análisis

d iag n ó stico S W O T?
se llevó a cabo una revaloración de la misión y
de los objetivos de la organización. El Grupo MAC estableció como su
nueva misión “ser la empresa con el mejor nivel de calidad en productos
y servicios del mercado, siendo altamente productiva y proporcionando
a sus accionistas rendimientos superiores al promedio y a sus empleados
sueldos competitivos”. Para ello, establecieron objetivos de proyectos por
realizar, utilidades a generar y estándares de calidad, entre otros.
7. Formular estrategias
Una vez establecidos y dados a conocer los objetivos estratégicos, se

formularon las estrategias para llevarlos a cabo; entre las más importantes
están la formación de equipos de trabajo, el diseño de un mecanismo
que permitiera a los equipos tomar las decisiones acerca de su trabajo
operativo, el desarrollo de nuevos procedimientos para la elaboración de
los proyectos de trabajo, la actualización del equipo y los programas de
163
cómputo, la compra de un nuevo conmutador y la capacitación del personal
en el idioma inglés, así como en aspectos técnicos novedosos.
8. Implementar estrategias
¿C uáles son las La penúltima etapa del proceso, implementación,

etapas que o puesta en marcha de las estrategias, se llevó a
rep resen tan a la cabo en la empresa inmediatamente después de su
planeació n formulación, con el propósito de no perder la visión
estratég ica? diagnóstica planteada, así como el diseño futuro
deseado. Aún en estos momentos, el Grupo MAC
continúa su proceso de implementación.
9. Evaluar resultados
La última etapa corresponde a la evaluación de resultados, parciales

y finales, de las estrategias ya implementadas. A este respecto cabe señalar
la necesidad de diseñar controles que perm itan realizar una evaluación
periódica de los avances en la implementación de las estrategias, toda vez
que si se deja la evaluación hasta el final puede ser que ya no exista la
posibilidad de corregir las desviaciones y que se obtengan resultados
no satisfactorios. El G rupo M AC aún no tiene evaluaciones de las
estrategias implementadas, pero sí tiene diseñado su sistema de control
tanto para la evaluación parcial como para la evaluación de térm ino
de los proyectos.
Como pudim os apreciar en este ejem plo, el

La administración
proceso de administración estratégica comienza
estratégica debe involucrar
en la alta dirección pero involucra a todas
a todas las áreas y
las áreas de la em presa. Por esta raz ó n a la s
miembros de la empresa.
estrategias deben establecerse para todos los
niveles de la organización y su form ulación
debe incluir a todos los gerentes, jefes o coordinadores de las áreas
encargadas de aplicarlas.
164
Ejercicio 4
1. Es un proceso sistemático que basa la estrategia futura de la

empresa en un análisis profundo de las tendencias, amenazas, oportunidades
y sucesos futuros que pueden cambiar el entorno de negocios.
a) Administración estratégica.
b) Planeación estratégica.
c) Implementación de estrategias.
d) Planeación de largo plazo.
2. Explica, con tus propias palabras, cómo funciona en la práctica el

proceso de planeación estratégica referido en la figura 3.5:
3. La planeación estratégica requiere, como un paso previo, un

análisis diagnóstico SWOT, cuyas siglas traducidas al español significan:
y
4. Es el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que
se requieren para que una empresa logre competitividad estratégica y
rendimientos superiores al promedio:
a) Planeación de largo plazo.

b) Implementación de estrategias.
c) Planeación estratégica.
d) Administración estratégica.
5. Explica, con tus propias palabras, cómo funciona en la práctica el

proceso de administración estratégica ilustrado en la figura 3.6:
165
3.2.7. Herramientas y técnicas de planeación
La práctica de la planeación requiere de la utilización de herramientas,

también llamadas por algunos autores elementos de la planeación,
mismos que a su vez tienen técnicas específicas para su desarrollo en las
organizaciones. Las herramientas de planeación que vamos a analizar
son las siguientes:
1. Propósito y misión estratégicos.

2. Visión.
3. Premisas.
4. Objetivos y/o metas.
5. Estrategias.
6. Reglas y políticas.
7. Procedimientos.
8. Programas.
9. Presupuestos.
1. Propósito y misión estratégicos
r ~ ~ “""T7m
"-— ——— - ■ . .-—............. ——---------- -- ---V
El propósito estratégico se enfoca en el ambiente interno de la
organización e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes,
reflejando lo que ésta puede hacer para aprovecharlos.
El propósito estratégico se manifiesta cuando todos los directivos y

empleados de la organización se comprometen a incrementar su capacidad
para superar a la competencia.
/'■ ' ' "" _,---- ' --- ----------- . ■ " -- , ■ ..i,"“" ^ ------!---- ; :
La misión se deriva del propósito estratégico, se enfoca en el exterior
e implica la razón de ser de la organización en términos de ios productos a
ofrecer y los mercados a cubrir.
166
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LA N E A C IÓ N
Una misión estratégica sólida no sólo orienta el trabajo de la

organización, sino que determina su individualidad y puede ser inspiradora
para todos los miembros de la empresa y reveladora para quienes tienen
contacto con ella.
La misión de la empresa debe cubrir algunas características básicas,

como son: expresar la meta y el quehacer fundamental de la empresa,
que sea trascendente, duradera e inspiradora, sencilla y comprensible y que
señale a quiénes benefician los logros de la organización.
Ejemplo: Phillips Petroleum Company ¿Q u é d iferencias

tiene como propósito estratégico “ser la mejor existen entre el
en todo lo que hace la compañía”, y su misión propó sito y la m isión
es “ser la empresa líder en el mercado de la estratég ico s?
comercialización de productos derivados del
petróleo, contribuyendo al desarrollo económico global, generando
bienestar a los accionistas y empleados, y ayudando a preservar el
medio-ambiente”.
2. Visión
La visión es la orientación que la alta dirección le da a la empresa; es

decir, expresa cómo se quiere idealmente que sea la empresa en un futuro.
Se dice que la visión es “un sueño puesto en acción”, porque

las acciones sin visión carecen de sentido y la visión sin acciones se
convierte en ficción.
La visión debe cubrir ciertas características, ¿Q ué

entre éstas: ser formulada por la alta dirección, características
conocida y compartida por todos los colaboradores, . básicas debe
. . , i j i • •, te n e r la visión de
sustentarse en los valores de la organización, ser . _
. la em presa?
positiva y alentadora y, lo más importante, orientar a
todos los miembros de la organización durante la transición de lo que se es,
a lo que debe ser la empresa en un tiempo determinado.
167
Ejemplo: la visión de Microsoft es “que en cada escritorio que existí

en las casas o negocios del mundo haya una computadora que utilice e
software de Microsoft”, Sin duda alguna todos los directivos y empleado:
de dicha empresa, y en general el esfuerzo corporativo de la empresa
han estado enfocados en cumplir la visión de su presidente y accionista
principal, Bill Gates.
3. Premisas
Las premisas son uno de los pasos esenciales de la planeación; es la

base del proceso mismo, toda vez que si son ignoradas en la práctica no se
establecerán los supuestos en los que se asienta dicha función y esto es la
fuente más común de errores en el proceso.
r , . ■ ------ ............ "
T . . -- — --- — «S
,,. , h
Las premisas de planeación son “las condiciones previstas en que

operarán los planes, incluyendo supuestos o pronósticos sobre las condiciones
futuras que afectarán la operación de los planes”.17
y -:: - : v:: . V ....i ' . . ' : . . - : ::■ i Vy : : . . L. r
Entonces, podemos afirmar que las premisas son las expectativas

sobre el futuro que, con base en tendencias del pasado y las condiciones
actuales de la organización y del ambiente de negocios en el que se
desenvuelve, sirven de fundamento para la planeación.
Los supuestos y las_____ ^ a técnica más conocida para elaborar las

afirmaciones, los valores y___ premisas es el SW O T que, como ya vimos,
las actitudes, también son___ perm ite identificar fortalezas, debilidades,
premisas de la planeación.___ oportunidades y amenazas, mediante el
_____________ ________análisis del ambiente interno y externo de la
organización. También podemos considerar premisas de la planeación a
las suposiciones y afirmaciones que sobre el futuro hacen los directivos
de la empresa o los expertos en economía, administración, finanzas y otras
disciplinas afines. Incluso, “los valores y actitudes también son premisas
importantes, ya que el punto de vista organizacional sobre lo que es bueno
y deseable afecta a los objetivos que se busquen y los medios que se
utilizan para tratar de alcanzarlos”.18
7 Koontz y W eihrich. Op. cit., p. 184.

8 Kast y Rosenzweig. Op. cit., p. 511.
168
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LA N E A C IÓ N
Ejemplo: basadas en la premisa de que el naciente mercado global de

la industria farmacéutica requeriría de sus miembros grandes inversiones
en investigación y desarrollo para poder ser competitivos, las empresas suizas
Ciba y Sandoz decidieron fusionarse, formando una nueva empresa
llamada Novartis. Con esta estrategia disminuyeron los costos de operación
casi a la mitad y duplicaron el presupuesto anual de investigación y
desarrollo, lo cual permite a Novartis ser competitiva en el mercado
global actual.
4. Objetivos y metas
Algunos autores consideran que los objetivos y las metas son dos
cosas distintas; la mayoría de ellos afirma que las metas son generales y
expresan deseos que la alta dirección busca satisfacer, mientras que los
objetivos son considerados como fines específicos que son cuantificables
y están expresados en función del tiempo necesario para cubrirlos. Sin
embargo, en la práctica no se hace una diferenciación clara entre ambos;
son tésminos que pueden utilizarse indistintamente.
/fgl ■
— —ii—“—n . , . | 3—■
—¡¡¡i—■
—|-- -—m—■
—j—----—n-| ¡“ 11 - ^
Los objetivos son ‘io s fines a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales”,19deben ser claros, precisos y cuantificables; es
decir, verificables al final del periodo destinado para su cumplimiento.
En la práctica administrativa los objetivos se jerarquizan tal como

se muestra en la figura 3.7, donde podemos ver cómo todos los niveles
jerárquicos participan en la generación y el cumplimiento de diversos tipos
de objetivos, desde el propósito y misión estratégicos, hasta los objetivos
de desempeño individual y de desarrollo personal.
19 Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 139.
169
2. Misión estratégica*
3-Qbjeth/os generales de la
organización
(a largo plazo, estratégicos)
4. Objetivos
generales más
(algunos)
(algunos)
¿.Objetivos departamentales
7. Objetivos Individuales
Desempeño
Objetivo dedesarrollo personal
Jerarquía de Objetivos Jerarquía Organizacional
Figura 3.7. Relación entre la jerarquía de objetivos y

la organizacional.20
Los altos directivos de la empresa se involucran con el propósito y

la misión. Los administradores de nivel superior determinan los objetivos
generales de la organización que deben ayudar a cumplir tanto el propósito
como la misión generados en la alta dirección. Los niveles jerárquicos
más bajos van estableciendo sus propios objetivos “en cascada”, los
cuales siempre están planteados en función de aquellos que les anteceden
en la jerarquía.
Asimismo, en la figura se puede apreciar que el método descendente,

el más utilizado en la práctica, se refiere a la determinación de los objetivos
organizacionales “en cascada”; es decir, partiendo de los estratégicos
hasta llegar a los individuales. El método ascendente, en cambio, va de los
objetivos individuales a los estratégicos.
¿ C óm o se establecen Establecer objetivos es tan importante como

los o b jetivos y las difícil; para hacerlo eficazmente se requiere
m etas? experiencia práctica y conocimientos técnicos.
Existen diversos criterios, pero el más común
establece que las metas (también llamadas por algunos autores objetivos
no verificables) son generales y expresan un deseo o propósito de la alta
20 Adaptado de Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 141.
170
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
dirección o de los administradores de nivel superior; los objetivos se derivan

de ellas y deben ser, como ya mencionamos, claros, precisos, verificables y
expresados en función del periodo necesario para cumplirlos.
Por ejemplo, si la alta dirección de una empresa establece como

meta “lograr utilidades razonables”, el objetivo estratégico podría estar
expresado así: “obtener un rendimiento neto sobre la inversión del 15% al
término del año fiscal en curso.”
Para m ayor claridad en lo que respecta a esta herram ienta,

desarrollaremos un ejemplo práctico tomando como base el esquema
de la figura 3.7.
Tabla 3.1. Descripción de objetivos de la empresa A IC C onsultores.21

Nivel en que se Redacción
Tipo
elabora
Consejo de Propósito Brindar servicios de consultoría estratégica, adm inistrativa,financiera

accionistas estratégico y fiscal.
Coadyuvar al correcto desem peño adm inistrativo, contable y financiero

de nuestros clientes, a fin de que puedan lograr sus objetivos financieros
(rentabilidad adecuada) y de operación (adm inistración eficiente y eficaz
Consejo de que prom ueva la m ejora continua com o m ecanism o para alcanzar la
Misión estratégica
accionistas productividad); asimismo, proporcionar a nuestros colaboradores y
consultores externos un adecuado nivel de calidad de vida laboral que
les perm ita increm entar su nivel de vida.
Directores de O btener un rendim iento neto sobre la inversión del 15% al térm ino del
O bjetivo
división año fiscal del 2000, tom ando en consideración todos los proyectos
estratégico
realizados en ese periodo.
Para la División Desarrollo Empresarial de AIC Consultores, su objetivo

Directores de O bjetivo general general fue: realizar un m ínim o de 20 proyectos de capacitación y
división de cada división desarrollo empresarial durante el año 2000, o b teniendo un 15% de
rendim iento neto sobre la inversión.
G erente de área Objetivos

Im partir un m ínim o de 10 cursos de capacitación durante el año 2000.
divisionales
Im plem entar el proyecto de desarrollo organizacional del Grupo MAC

G erente de área Objetivos en un lapso m áxim o de tres meses a partir de la firm a del contrato de
líder de proyecto departam entales trabajo y o b teniendo al menos un rendim iento neto sobre la inversión
del 15%.
Líder de proyecto O bjetivo Entregar al gerente de área los resultados del diagnóstico organizacional
individuales de Grupo MAC en un plazo no m ayor a un mes a partir de
la firm a del contrato de trabajo.
21 D ocum e ntos de P lane a ció n E stratégica pa ra e l añ o 2000, de A IC C onsultores', em presa

dedicada a brindar servicios de consultaría estratégica, administrativa, financiera y fiscal.
171
5. Estrategias
El concepto de estrategia surge en el ámbito militar y, en este

contexto, el término se refiere al plan maestro que se utiliza para librar
las batallas contra el enemigo.
En el terreno administrativo, una estrategia es “la determinación

del propósito, misión y objetivos básicos a largo plazo de una empresa,
así como la adopción de los cursos de acción y de los recursos necesarios
para cumplirla”.22
Las estrategias y las políticas, que definiremos más adelante, están

estrechamente interrelacionadas porque ambas “orientan y dan estructura
a los planes, son la base de los planes operativos y afectan a todas las
áreas de la organización”.23 La estrategia contempla los fines a alcanzar
por la organización (representados por el propósito, la misión, las metas
y los objetivos), y los medios para alcanzarlos (políticas, procedimientos,
programas y presupuestos).
Las estrategias son muy diversas; de hecho, existen autores que las
consideran como cursos alternos de acción, toda vez que la organización
requiere formular y evaluar estrategias alternas y seleccionar las que le
permitan aprovechar mejor los recursos, las fortalezas de la empresa y las
oportunidades del medio ambiente.
Las estrategias son en ^ na âs actividades más importantes,

muchos sentidos ia complejas y mejor remuneradas en el ámbito
principal guía de acción de la administración es, sin duda, el desarrollo
para la organización y 0 ia implementación de estrategias. Los
todos sus miembros. administradores requieren establecer dichas
estrategias para todos los niveles de la
organización, de forma tal que se aprovechen las ventajas competitivas
de la organización.
Michael Porter, investigador de la Harvard Bussiness School, es uno

de los más importantes autores acerca de la formulación de estrategias.
?Idem , p. 130.
* Idem , p. 162.
172
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A PLIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
Este autor afirma que el desarrollo de las mismas implica un análisis de

dos factores: primero, en lo referente a lo atractiva que resulta la rama
industrial a la que pertenece una organización, en términos de mercado
y la posición que la empresa guarda dentro de su rama; y segundo, la
selección de la estrategia genérica adecuada (también llamada estrategia
general).
Para analizar la rama industrial a la que pertenece una organización

se deben contemplar cinco aspectos esenciales, que son:
a) Competencia. Cuántas empresas se dedican a lo mismo, sus

productos, la forma como venden, etcétera.
b) Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas. Este

aspecto permite saber si el mercado se está expandiendo, permanece
estable o tiende a contraerse.
c) P osibilidad de uso de productos ¿ C uáles son los

o servicios sucedáneos (sustitutos). Esto asp ecto s a co n sid erar
significa analizar si los clientes que forman para a n a lizar la ram a
ese mercado están en posición de poder o industrial?
querer utilizar productos que sean sustitutos
potenciales de los que actualmente consumen. Por ejemplo, si nosotros
vendemos agua embotellada, este producto puede ser sucedáneo (sustituto)
en el mercado de los refrescos.
d) Poder de negociación de los proveedores. El análisis de este

aspecto es muy importante porque hay ramas industriales dominadas
por un pequeño grupo de proveedores que controlan el mercado y los
precios de los insumos.
e) Poder de negociación de los compradores o clientes. Hay

mercados tan competidos que los clientes son muy poderosos en términos
de los descuentos, rebajas y beneficios adicionales que “exigen” a las
empresas vendedoras de productos o servicios.
Una vez que se analiza el mercado, entonces la empresa puede

seleccionar una de las siguientes estrategias:
173
• Estrategia de liderazgo de costos. Este enfoque estratégico busca

reducir los costos de operación, lo que redundará en la posibilidad de
ofrecer un menor precio de venta a los clientes y producirá, asimismo,
mayores ventas y utilidades acumuladas. Como ejemplo de empresas que
siguen esta estrategia se puede mencionar a Wall-Mart, empresa minorista
de clase mundial que se distingue por su estrategia de mantener bajos los
precios a través de alianzas con sus proveedores.
• Estrategia de diferenciación. Ésta se da cuando la empresa busca

generar atributos, en sus productos y servicios, que los hagan únicos
en el mercado y que provoquen que la empresa se destaque entre las
demás. Como ejemplo tenemos a los automóviles Ferrari, mismos que
sobresalen entre los demás por su calidad’ diseño innovador, capacidad
tecnológica e imagen.
¿En qué c o n sisten las • Estrategia de enfoque. También llamada

estrategias gen éricas (jej p unto central , se dirige a explotar un
1' p segmento de mercado, limitando su atención
a un grupo específico de clientes, a una línea de productos o a una región
geográfica. Para lograr esto puede utilizarse una estrategia de costos
bajos, de diferenciación, o de ambos tipos. Por ejemplo, la compañía
multinacional Nestlé tiene en su amplia gama de cafés envasados el Decaf,
dirigido específicamente para aquellos bebedores de café que no pueden
o no quieren consumir cafeína.
6. Reglas y políticas
Como ya mencionamos, en la práctica las políticas y las estrategias

están estrechamente relacionadas.
Por su parte, las reglas emiten acciones u omisiones específicas no

sujetas a discrecionalidad (libertad); esto es, son normas que dictan la acción o
la abstención, y no permiten la excepción o la elección personal.
Por ejemplo, una regla típica es “no fumar”, la cual no permite

desviaciones respecto al curso de acción estipulado; es decir, ninguna
persona podrá fumar en la empresa, so pena de infringir la regla al respecto.
174
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A P LIC A C IÓ N . PLANEA
Por su propia naturaleza, las reglas siempre deben estar por escrito y darse
a conocer a todos los empleados; generalmente todas las organizaciones
tienen sus propias reglas que están contenidas en los reglamentos, como
son el de trabajo y el de seguridad.
Las políticas son “enunciados o criterios generales que orientan o

encauzan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa; la
esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad
(libertad) para guiar las decisiones”.24
A diferencia de las reglas, no todas las políticas están por escrito,

ya que a veces se generan por las acciones de los administradores. Por
esta razón, es muy importante que los administradores estén atentos para
evitar que los empleados conviertan en patrones de conducta algunas
decisiones aisladas.
Las políticas “definen un área dentro de la cual habrá de tomarse

una decisión y se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un
objetivo” .25 Uno de los principales atributos de las políticas es que
resuelven o ayuden a resolver problemas cotidianos, permitiendo a los
administradores delegar autoridad en sus colaboradores.
Existen muchos tipos de políticas y se presentan ¿ Q u é son las

generalmente en manuales, ejemplo de ellos son: las reglas y las
políticas de contratación, las de fijación de precios, las de p olíticas?
crédito, etcétera.
Como ejemplo tenemos una política de descuento que establece

una reducción del 10% en el precio para aquellas compras a partir de
$1 000.00 y hasta de $2 000.00, así como un descuento de un 15% en
compras mayores a $2 000.00. Con esta política cualquier vendedor de
la empresa sabe que no podrá otorgar rebajas a los clientes que compren
menos de $1 000.00 en productos y que el descuento máximo que podrá
otorgar será del 15%; esto le permitirá tomar sus decisiones, al respecto,
con toda rapidez y oportunidad.
24 Idem , p. 130.
25 Idem , p. 131.
175
7. Procedimientos
Los procedimientos establecen métodos para el manejo de actividades

cotidianas; a diferencia de las políticas que son guías de acción y no
de pensamiento.
Los procedimientos son “planes que establecen el método o forma para

llevar a cabo una actividad o serie de actividades. Son series cronológicas
de acciones requeridas que detallan la forma exacta en que se deben realizar
ciertas actividades”.26
¿Qué son los Los procedimientos están ligados en la práctica con

procedimientos y las políticas, ya que la política establece lo que debe
cuáles son sus hacerse y el procedimiento dice cómo hacerlo. En
características? cada empresa existen infinidad de procedimientos,
como ejemplo tenemos la tramitación de pedidos,
el registro de operaciones contables, el procedimiento de contratación,
etc. Lo importante es que cubran todas las actividades necesarias para su
realización, que estén orientados al logro de los objetivos, que cumplan
las políticas organizacionales y que sean simples, evitando actividades
y revisiones innecesarias.
A continuación presentam os un procedim iento “tipo” para la

revisión y pago de facturas en una empresa, el cual debe incluir los
cuatro puntos siguientes:
(I) Establecer días y hora de revisión y pago de facturas.

(II) Revisar en el área de recepción o compras la factura y emitir
un contrarrecibo.
(III) Turnar estas facturas al departamento de cuentas por pagar.
(IV) Programar el pago correspondiente.
8. Program as
Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y

cronológicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que
realizar, quiénes las van a realizar y cuándo van a terminarse.
5Idem, p. 131.
176
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . PLAN EAC IÓ I
Si definimos técnicamente los programas, tendremos que decir que

son “un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado
por capital y presupuesto de operación”.27
La programación es una actividad El trabajo administrativo se

cotidiana para los adm inistradores y en su regula a través de políticas
desarrollo se utilizan diversas técnicas. La más y reglas, y se desarrolla con
conocida es la gráfica de Gantt, desarrollada base en procedimientos y
en el siglo XIX por Henry Gantt.
programas de acción.
Dicha gráfica, presentada en forma de

barras, muestra el tiempo en que deben realizarse las actividades y el
tiempo real en el que se realizan. Así, el tiempo se representa en el eje
horizontal y las actividades programadas en el eje vertical. Su realización
es sencilla, como lo podemos ver en la figura 3.8.
Tiempo
estimado
Figura 3.8. Ejemplo de una Gráfica de G a n tt.28
(Nota: todas las actividades las realizará el área de investigación y desarrollo, excepto la
definición de expectativas del cliente, que se llevará a cabo por un equipo formado por
personal de las áreas de investigación y desarrollo y mercadotecnia.)
27 Idem , p. 132.
28 Adaptado de Graham /Englund. A dm in istra ció n de p ro ye cto s exitosos. México, Pearson,
1999, p. 145.
177
La gráfica de Gantt, así como la gráfica de carga de trabajo (derivada

de la anterior), son útiles cuando las actividades o proyectos programados
son pocos e independientes entre sí.
Cuando se deben planear proyectos muy grandes es necesario

coordinar decenas o cientos de actividades, muchas de las cuales son
simultáneas; podemos utilizar la técnica de revisión y evaluación del
programa, mejor conocida como diagrama PERT (Program Evaluation
and Review Technique, por sus siglas en inglés).
¿Q ué es una red
Una red PERT es “una especie de diagrama de flujo
PE R T y qué que describe la secuencia de actividades necesarias
representan su s para terminar un proyecto y el tiempo o los costos
facto res claves ? relacionados con cada actividad”.29 Los factores
clave de la red PERT son los eventos, las actividades
y la ruta crítica.
* Los eventos son los puntos finales que representan la terminación

de las actividades más importantes; las actividades reflejan el tiempo o los
recursos necesarios para pasar de un evento a otro; y la ruta crítica es la
secuencia más larga de actividades en el diagrama.
Para entender mejor lo que es una red PERT, analizaremos la

siguiente figura:
29 Robblns y De Cenzo. Op. cit., p. 96.
178
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A PLIC A C IÓ N . PLAN EAC IÓ N
Figura 3.9. Ejemplo de una red PERT.

Actividades más importantes para construir una casa.30
Como puedes ver, los acontecimientos más im portantes para

construir una casa son 17 (A-Q), que se presentan ordenados en la tabla
respecto al tiempo. Se considera no sólo el orden, sino también el tiempo
en semanas y las actividades que les preceden. En este ejemplo, si todo
sale como está planeado, la casa estará terminada en 32 semanas. Esto lo
30 Idem, p. 98.
179
calculamos siguiendo la ruta crítica A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-O-

P-Q. Si alguna actividad se retrasa, el tiempo para terminar la casa será
mayor; por el contrario, si podemos reducir el tiempo en la realización de
alguna actividad, la casa estará terminada más pronto.
9. Presupuestos
.. . . . . ... ............» . ".i ' . ...................................... .................... . ...................................
Un presupuesto es “un listado que detalla los recursos o dinero asignado
para la realización de una actividad o un proyecto”.31
Los presupuestos son considerados tanto técnicas de planeación

como de control porque ayudan a los administradores a establecer metas y
los guian de manera cuantitativa en su realización. Asimismo, en la práctica
también proporcionan retroalimentación respecto a la eficiencia económica
con la que se están realizando las actividades en la empresa.
Los factores que se deben tomar en cuenta para la elaboración de

los presupuestos son las actividades por realizar, los recursos necesarios
para su desarrollo, y los recursos con los que cuenta o puede contar
la organización. Existen muchos tipos de presupuestos, entre los que
destacan los siguientes:
¿En qué consisten • P resu p u esto de o

los diferentes tipos
importante, se utiliza para planear y controlar
de presupuestos?
los ingresos y gastos de una organización, así
como las utilidades resultantes de la operación de la empresa. Generalmente
contemplan revisiones periódicas para corregir desviaciones respecto
a los estándares fijados.
• Presupuesto de gastos. Contempla los recursos necesarios para

la operación de cada una de las áreas funcionales de la empresa; a través
de él se asignan recursos a los diferentes departamentos en función de sus
necesidades y de las posibilidades de la empresa.
• Presupuesto de ingresos. Planea y controla todas las entradas de

dinero provenientes de las ventas, midiendo de este modo la eficiencia del
área de mercadotecnia y ventas.
31 Gannon, Martin J. Op. cit., p. 111.
180
• Presupuesto de efectivo. También llamado flujo de efectivo,

contempla todas las entradas y salidas de dinero en efectivo, producto de
la operación normal de la empresa.
• Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes

proyectos o inversiones, actualizándose cada año.
Ejercicio 5
1. Son expectativas del futuro que, con base en tendencias del pasado
y las condiciones actuales de la organización y del ambiente de negocios en
el que se desenvuelve, sirven de fundamento para la planeación.
a) Estrategias.
b)* Reglas.
c) Políticas.
d) Premisas.
2. L a s ____________ son generales y expresan deseos que la

alta dirección busca satisfacer, mientras que lo s _______________son
considerados como fines_______________ que son__________________
y están expresados en función d el__________ necesario para cubrirlos.
3. Son planes que establecen el método o forma para llevar a cabo

una actividad o serie de actividades.
a) Programas.
b) Presupuestos.
c) Procedimientos.
d) Políticas.
4. ¿Cuáles son dos de las técnicas más usuales para el desarrollo

de programas?
181
) Listado que detalla los recursos a) Misión.

o dinero asignado para la b) Visión.
realización de una actividad c) Programa.
o proyecto. d) Presupuesto.
) Se deriva del propósito
estratégico, se enfoca en el exterior
e implica la razón de ser de la
organización en términos de los
productos a ofrecer y los mercados
a cubrir.
) Conjunto de actividades
interrelacionadas y cronológicamente
ordenadas que describe las actividades
que se tienen que realizar, quiénes
las van a realizar y cuándo han de
terminarse.
) Representa la orientación que
la alta dirección le da a la empresa,
es decir, expresa como se quiere
idealmente que sea la empresa en
el futuro.
Resumen
La planeación es la parte medular del trabajo administrativo; podemos
definirla como el proceso de establecer lo que la organización quiere lograr
en el futuro, a través de la misión y los objetivos organizacionales, definiendo
los resultados claves y las estrategias, políticas, programas y procedimientos
para alcanzarlos.
Sus principios, en cuanto lincamientos generales para su aplicación

práctica, son de carácter general y funcionan para cualquier tipo de organización.
Entre los más importantes destacan: el principio de contribución al objetivo,
182
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . PLAN EAC IÓ N
el principio de primacía de la planeación, el principio de eficiencia de los

planes, el principio de adhesión al objetivo, el principio de flexibilidad y el
principio del cambio de ruta.
Dentro de la planeación se destaca, por su importancia y ámbito de

influencia, la planeación estratégica. Esta última, misma que está inserta dentro
del proceso de administración estratégica, requiere de un análisis profundo que, a
partir de las expectativas de la empresa, capitaliza las fuerzas de la organización
y las oportunidades ambientales, al tiempo que se minimizan o se evitan las
debilidades de la empresa y las amenazas del ambiente externo.
El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos,

decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre competitividad
estratégica y rendimientos superiores al promedio. Esto implica el trabajo
de todos los miembros de la organización, coordinados por los directivos y
administradores de nivel superior.
Para la aplicación práctica de la planeación es necesario la utilización

de herramientas, también llamadas por algunos autores elementos de la
planeación, éstas son: propósito y misión estratégicos, visión, premisas,
objetivos y/o metas, estrategias, reglas y políticas, procedimientos, programas
y presupuestos.
Cada una de estas herramientas cuenta a su vez con técnicas específicas de

aplicación que apoyan su desarrollo en las organizaciones, entre las cuales
destacan, por su aplicación práctica, el análisis diagnóstico SWOTs (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, por sus siglas en inglés) que apoya
el desarrollo de las premisas; así como la técnica de revisión y evaluación
de los programas conocida como PERT y la gráfica de Gantt, que coadyuvan
al desarrollo de los programas.
183
r "'
1. Elabora el propósito, la misión y visión, las premisas, los objetivos, las
estrategias, reglas y políticas para una microempresa real que conozcas. Debes
hacerlo en colaboración con el dueño o los accionistas de la empresa.
2. Elabora un programa de actividades para la organización de una

fiesta.
3. Elabora un presupuesto mensual de ingresos y egresos (entradas y

salidas de dinero) para tu familia, tomando en consideración el siguiente mes
calendario. Realízalo de la manera más precisa y específica posible.
4. Explica cómo aplicas, de manera empírica, la planeación en tu

vida diaria.
5. Explica cómo puedes utilizar el proceso administrativo para planear,

organizar, dirigir y controlar el desarrollo de tus estudios profesionales.
184
Autoevaluación
1. El subsistema que representa la razón de ser de la organización, su

fuente de ingresos y, por tanto, el que le permite satisfacer las necesidades
del mercado y sobrevivir en él, es el denominado:
a) Subsistema técnico.
b) Subsistema administrativo.
c) Subsistema social.
d) Subsistema productivo.
2. El subsistema administrativo está formado por las cuatro_________

adm inistrativas:________________________, ________ _____________,
___________ y_____________ •
3. Son los dos elementos básicos que contempla la planeación:
a) Cuándo hacer algo y cómo hacerlo.

b) Lo que necesitamos hacer y lo que queremos lograr.
c) Qué se hace y cuánto cuesta.
d) Qué se quiere lograr y cómo hacerlo.
4. ¿Qué es la planeación?
5. La planeación es la base del trabajo administrativo; si no hay

planeación no hay administración eficiente.
6. Los planes se clasifican:
a) Por su operatividad, por sus objetivos y por su ruta crítica.

b) Por su extensión, por su dirección y por su contribución al
objetivo.
185
c) Por su ámbito de influencia, por su horizonte temporal y por

su carácter específico.
d) Por su estrategia, por su flexibilidad y por su eficiencia
operativa.
( ) Especifican los detalles a) Planes estratégicos.

respecto a la forma como b) Planes operativos.
se van a alcanzar los objetivos c) Planes a corto plazo.
organizacionales. d) Planes a mediano plazo.
( ) Abarcan periodos mayores e) Planes a largo plazo.
de tres años. f) Planes específicos.
( ) Son flexibles y se establecen g) Planes direccionales.
como patrones generales.
( ) Están claramente definidos
y no dan lugar a interpretaciones.
( ) Cubren periodos menores
de un año.
( ) Están destinados a lograr metas
generales de la organización,
colocan a ésta en términos de su
ambiente y afectan a todas las
áreas funcionales.
8. Explica en qué consisten los principios de:
a) Adhesión al objetivo: _________________
b) Primacía de la planeación:
9. Cuando una organización está en etapa de formación, los planes

deben s e r_______________ , _____________ y _______________ .
En la etapa d e _______________ , los planes deben ser más específicos y
._______ ________ . Las etapas de crecimiento y __________________
son propicias para re a liz a r_____________ y _______ _____en la ruta
a seguir.
186
10. Tiene como objetivo fundamental capitalizar las fuerzas de la

organización y las oportunidades ambientales, al tiempo que se minimizan
o se evitan las debilidades de la empresa y las amenazas del medio
ambiente externo.
a) Planeación de largo plazo.

b) Implementación de estrategias.
c) Planeación estratégica.
d) Administración estratégica.
11. El análisis del ambiente interno incluye las________________y

______ _________de la organización. Por su parte, el análisis del ambiente
externo contempla las __ __________________ _ y ____ _______ _____
del entorno organizacional.
12. Explica, con tus propias palabras, por qué es importante la

adminisfración estratégica para cualquier organización:
13. Cuando la em presa requiere desarrollar sus estrategias

corporativas, los altos directivos llevan a cabo lo que se conoce como:
a) Planeación estratégica.
b) Administración estratégica.
c) Planeación a largo plazo.
d) Planeación operativa.
14. ¿Cuándo se dice que una organización tiene competitividad

estratégica?
187
15. El propósito y la misión estratégica son expresados por la alta

dirección de la empresa.
16. Los objetivos son “los fines a los que se dirigen las
actividades_____________________e ___________________ y deben ser
________ >___________ y_____________ •
17. Es la determinación del propósito, misión y objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción
y de los recursos necesarios para que se cumplan:
a) Metas.
b) Políticas.
c) Reglas.
d) Estrategias.
18. Según Porter, las empresas pueden elegir entre estos tres tipos
de estrategias:
a) Liderazgo en precios, diferenciación y ganancia plena.

b) Liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
c) Liderazgo de costos, punto central y rendimiento sobre la
inversión.
d) Rentabilidad, punto central y enfoque.
19. La diferencia entre las reglas y las políticas es que las reglas son
flexibles y las políticas son estrictas e inflexibles.
20. ¿Cuáles son los cinco tipos de presupuestos usados en las

organizaciones?
188
U N ID A D 3. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A P LIC A C IÓ N . P LAN EAC IÓ N
133
1. Proceso / organizacional / desarrollo.
2. b)
3. d)
4. a)
5. Porque cuando la organización busca crecer y desarrollarse, el
subsistema administrativo, a través de sus cuatro funciones
(planeación, organización, dirección y control), proporciona
orden y estructura al desarrollo organizacional.
1. Objetivos / acciones / toma de decisiones / recursos.

2 .' c)
3. Facilitar el control, reducir la incertidumbre, la duplicidad de
funciones y la inefíciencia, así como establecer el esfuerzo
coordinado.
4. c)
a)
b)
5. Falso.
1. Contribución al objetivo, primacía de la planeación, eficiencia de

los planes, adhesión al objetivo, flexibilidad y cambio de ruta
2. Falso.
3. c)
4. Planeación / interno / externo.
5. El ciclo de vida de la organización, el grado de incertidumbre
en el ambiente de negocios, el efecto de la planeación en el
desarrollo futuro de la organización y el nivel de las personas
involucradas en el desarrollo de los planes.
189
1. b)
3. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
4. d)
1. d)
2. Metas / objetivos / específicos / cuantificables / tiempo.
3. c)
4. La gráfica de Gantt y el diagrama o red PERT.
5. d)
a)
c)
b)
190
1. a)
2. Funciones / planeación / organización / dirección / control.
3. d)
4. Es el proceso de establecer lo que la organización quiere lograr
en el futuro, a través de la misión y los objetivos organizacionales,
definiendo los resultados claves y las estrategias, políticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos.
5. Verdadero.
6. c)
7. b)
e)
g)
f)
c)
a)
8. a) Significa que los planes deben tener significado y ser atractivos
para los miembros de la organización, por lo que es necesario que
éstos participen en la elaboración de sus propios objetivos.
c) Indica que la planeación precede a todas las demás funciones
administrativas.
9. Generales / flexibles / a corto plazo / madurez / a largo plazo /
declinación / ajustes / cambios.
10. c)
11. Fortalezas / debilidades / oportunidades / amenazas.
13. b)
14. Cuando la empresa formula e implanta con éxito una estrategia
para la creación de valor, misma que sus competidoras no pueden
duplicar o consideran demasiado costosa para imitar.
15. Verdadero.
16. O rganizacionales / individuales / claros / precisos /
cuantificables.
17. d)
18. b)
19. Falso.
20. Presupuestos de: operación, gastos, ingresos, efectivo y capital.
191
Unidad 4
aplicación. Organización
.
Objetivos:
• Explicará la función de organización y sus objetivos prioritarios.

• Definirá qué es la estructura organizacional.
• Distinguirá las dimensiones vertical y horizontal de la estructura
organizacional, así como sus conceptos más importantes.
• Identificará los diferentes tipos de estructuras organizacionales: sus
características, ventajas y desventajas más representativas.
• Identificará los principios de organización comúnmente usados
en la práctica.
Conceptos centrales
194
Unidades estretégicas de negocios
y organizaciones virtuales
Introducción
a presente unidad trata del análisis de la segunda fase del proceso
L adm inistrativo: la o rg an iz ac ió n . Ésta consiste en identificar

las actividades requeridas, agruparlas en áreas y puestos de
trabajo, asignarlas y jerarquizar tanto los puestos como las funciones
correspondientes.
La organización (como función administrativa) se encarga de diseñar

la m anera en que trabajará una empresa y sus áreas o departamentos,
proveyendo a ésta de la formalidad necesaria para el desarrollo de las
actividades, así como de una m ayor eficiencia que le permita alcanzar
sus objetivos.
Con el fin de lograr la comprensión de esta fase también se definirá

el concepto de estructura organizacional, analizando la forma en que se
dividen, ordenan y coordinan las actividades de las empresas. Asimismo
se estudiarán los diferentes tipos de organigram as de la estructura
organizacional, así como las dim ensiones horizontal y vertical de la
estructura y su relación con el flujo de trabajo y de información. De estos
temas se desprenderán los principales elementos de la organización, es decir,
la división del trabajo, la departamentalización y la jerarquización.
Como elementos complementarios del tema se revisarán los tipos

más comunes de estructura y se enunciarán los principios de organización más
importantes, analizando ejemplos de su aplicación en las empresas.
Particularmente en esta unidad se usará el término empresa para

identificar la organización con el grupo de personas que colaboran en la
búsqueda de un conjunto de metas. Esto es con el fin de que no surja alguna
confusión de términos al referimos a la organización como la segunda fase
o como la función del proceso administrativo.
4.1. La función de organización

El concepto de organización como parte del proceso administrativo
ha sufrido cambios radicales a partir de las primeras décadas del siglo XX.
195
Esto ha sido consecuencia de los constantes cambios en el ámbito de los
negocios y de la acelerada evolución de las empresas, las cuales dejaron de
ser enormes conglomerados con poca competencia, que se desarrollaban
en ambientes estables y necesitaban estructuras rígidas y formales, para
luego convertirse en empresas multinacionales inmersas en un mercado
global altamente competitivo y tecnificado, que requiere de estructuras
flexibles y adaptables a los constantes cambios.
¿P or qué es Hay que hacer hincapié en la interrelación de la

im p o rtan te la función planeación con esta segunda fase del proceso
de o rg an izac ió n ? administrativo, pues la adecuada planeación de
la estructura organizacional de una empresa
supone el eficiente funcionamiento de ésta, preparándola para que pueda
adaptarse a las condiciones inestables del actual entorno de los negocios.
Por el contrario, de no efectuar la adecuada planeación, surgirá una
organización rígida, ineficiente, y esto traerá como consecuencia que
los cam bios provocados por el entorno sean cada vez más drásticos
y costosos.
Una empresa bien organizada tendrá mayores posibilidades de éxito

siempre y cuando maneje sus recursos eficientemente. Todos los miembros
que colaboran en una empresa serán más eficientes en el desempeño de
su trabajo si cada uno conoce lo que debe hacer, su posición dentro de
la empresa, los resultados que se esperan de su trabajo, a quiénes debe
reportarlos y quiénes son sus superiores.
A sí pues, corresponde a esta u n id ad analizar la función de

organización y su papel como promotora de la eficiencia organizacional.
¿Q ué es Sa La palabra organización tiene diversas acepciones

o rg an izac ió n ? en ia literatura administrativa. Las dos más comunes
son, por un lado, la que se utiliza como sinónimo de
empresa y, por el otro, como una fa se del proceso administrativo. De esta
196
última nos ocuparemos a lo largo de la unidad, para lo cual comenzaremos
con apuntar las definiciones que proponen diversos autores:
• “La organización implica una estructura de funciones o puestos

intencional y formalizada” (Koontz y Weihrich, 1998).1
• “Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas

fijadas: establecer la estructura organizacional, delinear las relaciones
o líneas de enlace que faciliten la coordinación, crear las descripciones
de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para
cada puesto” (Robles y Alcérreca, 2000).2
• “La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo

la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en
una forma tal que puedan lograr los objetivos organizacionales de manera
eficiente” (Stoner y Freem an, 1994).3
• “Organización es la estructuración técnica de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y hum anos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (Reyes
Ponce, 1998).4
Como podemos apreciar, en estas definiciones sobresalen elementos

como estructura, funciones, actividades y jerarquía, búsqueda de mayores
niveles de eficiencia y orientación hacia el logro de objetivos. Así, para
nuestros fines de estudio, conceptualizaremos la organización como:
1 Konntz y W eih rich . A d m in is tra c ió n . U n a p e rs p e c tiv a g lo b a l, M éxico, M c G ra w -H ill,

1998, p. 246.
2 Robles y A lcérreca. A d m in is tra c ió n , u n e n fo q u e in te rd is c ip lin a rio , M éxico, Pearson,
2000, p. 30.
3 Stoner y Freem an. A dm inistra ció n, México, Prentice Hall, 1994, p. 9.
4 Reyes Ponce, Agustín. A dm in istra ció n M oderna, México, Limusa, 1998, p. 277.
197
La estructuración de las funciones y actividades organizacionales,
mediante la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que
faciliten la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa
y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución y manejo de los
recursos, así como en el logro de los objetivos organizacionales.
> s _ ....— ............ ..... — .. - _ — .... _ .......... .....— ........... - ............- ............. _ .............................. ...........— .. J
El papel del administrador P ara la m ay ° ría de los administradores

con respecto a la función el término organización implica “una estructura
de organización comienza de mnciones 0 Puestos intencional’? en la
por diseñarla y definirla ^ ue ^ e l trabaj° colectivo debe organizarse
formalmente formalmente con el propósito de que la
información y las actividades fluyan de
manera adecuada. La organización de cualquier empresa puede distinguirse
en c u a n to a la m an e ra de re a liz a r el tra b a jo ; en m u ch as
ocasiones, sobre todo en las micro y pequeñas empresas, la organización
es “informal”, pero aun así no deja de estar presente.
La organización define y orienta el trabajo en el interior de ías empresas,

por lo que su principal objetivo es ayudar a que las metas de la empresa tengan
significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a
incrementar la eficiencia organizacional.
Podemos distinguir otros objetivos de la organización, entre los

que destacan:
• Establecer los departamentos o áreas funcionales especializadas

en que se dividirá la empresa para desarrollar el trabajo que les permita
cum plir sus metas. Cada em presa tiene diferentes áreas funcionales,
ya que éstas se definen de acuerdo con su giro, tam año, recursos y
metas generales.
198
• Definir las jerarquías, lo cual implica determ inar el grado de
autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.
• Definir qué labor debe desempeñar cada uno de los miembros

de la empresa m ediante la elaboración de descripciones y perfiles de
puestos.
^................. .... ...."""..... ^ . . 1 ...... ........ ......................^

La descripción de p uestos define las actividades, autoridad y
responsabilidad inherentes a cada puesto y, por su parte, el perfil de puestos
indica las cualidades, experiencia, conocimientos y destrezas que deberá tener
la persona que vaya a ocupar el puesto.
.. ... .. '.. XIf - '&
■' J
Como conclusión puede afirmarse que

Los objetivos de la función
sería casi imposible que una empresa logre el
de organización son: a)
cumplimiento de sus metas si los trabajadores
hacer que las metas tengan
no tienen la orientación acerca de lo que deben
hacer. Esta falta de orientación, fundada en significado para todos los
una nula organización administrativa, ocasiona miembros, b) establecer
que cada área y trabajador realicen su esfuerzo las áreas funcionales y,
de manera aislada, provocando un caos en el c) definir las jerarquías y
proceso productivo y afectando así la calidad la labor a desempeñar de
del producto o servicio, lo cual viene a mermar todos los miembros.
la capacidad competitiva de la empresa.
Con el fin de evitar lo anterior es prioritario que la empresa cuente

con una estructura adecuada para el desarrollo del trabajo, y que los
trabajadores conozcan las metas u objetivos estratégicos generales, los de
su área funcional y los objetivos individuales.
4.1.2. Definición de estructura organizacional
Se ha m encionado frecuentem ente el térm ino e s tr u c tu r a

organizacional, en este apartado hablaremos sobre ello. La finalidad es
lograr la comprensión cabal de la función de organización. En seguida
revisaremos las definiciones de reconocidos autores en la materia:
199
• “La estructura de la organización es la configuración del papel
formal de una empresa, sus procedimientos, sus mecanismos de autoridad
y control, así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones”
(Hitt/Ireland/Hoskisson, 1999).6
• “La estructura organizacional se refiere a la forma en que las

actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan”
(Stoner y Freeman, 1994).7
• “La estructura organizacional se puede considerar como el patrón

establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización”
(Kast y Rosenzweig, 1996).8
• “La estructura organizacional refiere los patrones de coordinación y

control, de flujos de trabajo, de autoridad y de comunicación que canalizan
las actividades de sus miembros” (Robles y Alcérreca, 2000).9
En estas definiciones sobresalen elementos fundamentales como

la form alización, la división del trabajo, la jerarquización, el flujo de
trabajo y de comunicación.
De acuerdo con lo anterior podemos afirmar que:
s -——— ii— ---------- ------------— .— |p m i— —s—■ —— —— —— ... .: . \

La estructura organizacional es el modelo formal que determina la
manera en que está dividida la empresa, tanto en sus áreas y jerarquías, como en
el flujo de trabajo y de comunicación entre sus miembros,
v.............. ........ ..................... ........................................ ..... ............................. ...... >
Para profundizar y entender mejor este concepto, a continuación

analizaremos la noción de Stoner y Freem an,10 según la cual organizar
es un proceso de cinco pasos:
6 H itt/Ireland/Hoskisson. A d m in is tra c ió n e s tra té g ic a , México, Thom son Editores, 1 999,

p. 396.
7 Stoner y Freem an. Op. cit., p. 336.
8 Kast y Rosenzweig. A dm in is tra ció n en la s o rg a n iza cion e s, México, M cGraw-Hill, 1996,
p. 244.
9 Robles y Alcérreca. Op. cit., p. 303.
10 Stoner y Freem an. Op. cit., p. 336.
200
UNIDAD 4. EL P R O C ES O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A FLiC A C lÓ N . O R G A N IZA C IÓ N
1. E n lis ta r el tr a b a jo que necesite Según Stoner y

realizarse p a ra alcan zar los o b jetiv o s de Freeman, ¿cuáles son
la em presa. P or ejem plo, si pensam os en los pasos del proceso
una pequeña em presa com ercializadora de de organización?
alim entos, cuyo objetivo estratégico m ás
importante es generar utilidades, la lista incluiría desde la cotización y
compra de los productos, la determinación de su precio y su distribución
y venta, hasta la manera como se contrataría al personal y se llevaría a
cabo la contabilidad del negocio.
2. D ividir el tra b a jo , es decir, separarlo en actividades que puedan

desem peñar lógica y cóm odam ente los individuos o los equipos de
trabajo. Por ejem plo, se form arían puestos organizacionales según la
especialización, lo cual implicaría una división del trabajo en actividades
relativam ente sim ples y repetitivas; así, contaríam os con personas
especializadas en compras, otras en determ inación de precios, o bien
en ventas.
3. D epartam entalizar, es decir, agrupar por departamentos o áreas

funcionales aquellas actividades de trabajo que sean similares y estén
conectadas lógicamente. Dicha combinación deberá hacerse de manera
eficiente, por lo que es necesario un organigrama en el que se refleje tanto
la departamentalización como sus conexiones.
4. C o o rd in a r, lo cual im plica la integración de las actividades

de las distintas áreas de una empresa con el fin de lograr los objetivos
organizacionales. En lo que a este punto se refiere, se diseñarían los ciclos dé
información y trabajo; por citar un ejemplo, la manera como se integrarían
las actividades de compras, de ventas y de distribución.
5. C o n tro la r la efectividad de las estructuras organizacionales y

ajustarlas a las necesidades de la empresa, así como a los cambios del
medio ambiente. Esta labor se tiene que hacer constantemente debido a las
continuas transformaciones del contexto de los negocios.
Los administradores del más alto nivel son los responsables de diseñar y
adaptar la estructura organizacional a los constantes cambios del medio de los
negocios. A esta actividad se le conoce como diseño organizacional.
201
Por otro lado, podemos distinguir entre la organización form al y la
informal En la práctica ambas están entrelazadas y los administradores
deben tomarlas en consideración si quieren lograr niveles adecuados de
productividad en la empresa.
La organización formal se refiere a “la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada5’11, misma que es diseñada
por los administradores de nivel superior y que debe contribuir a generar
eficiencia en el desempeño individual, estableciendo la posición que ocupa cada
individuo en la empresa, los flujos de trabajo y las líneas de comunicación*
Actualm ente este tipo de organización debe ser flexible, lo que

implica promover la participación y el trabajo en equipo de todos los
m iem bros de la em presa, respetando jerarquías, pero sin lim itar la
creatividad individual. A la organización formal se le representa mediante
un esquema llamado organ igram a (ver figura 4.1); la importancia de
este radica en que proporciona un marco de referencia para todos los
involucrados con la empresa y permite entender la manera como funciona
y se desarrolla el trabajo en el interior de la misma.
| O rganización
Presidente
_______ i form al
i
V icepresidente
C
Ja
i— r?
< fl ,
ü
P ü Q Ü 3
u
Gerentes
divisionales
Gerentes
d epartam entales
d
□ □ M —1 Ì l_)_J
O rganización Inform al: O rganización informa!: O rganización inform al:
Equipo de fútbol Equipo de boliche Equipo de dominó
... . ..... . . .....
Figura 4.1. La organización formal y la organización informal.12

12 Idem .
202
La organización Informal se define como “una red de relaciones
personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero
que surge espontáneamente de la asociación entre sus miembros” . 13
________________________ _. : __ __ . . j
Por su propia naturaleza, la organización informal no es el resultado
de un plan. Sin embargo, ejerce una gran influencia en el funcionamiento de
la empresa, pues los grupos informales pueden responder más rápidamente
a los problemas que surgen en la operación diaria, o por el contrario,
pueden sabotear el trabajo cuando se encuentran inconformes con algo.
Como ejemplos de estos grupos informales tenemos a los compañeros de
trabajo que com en juntos y a los grupos que se reúnen los fines de semana
para practicar algún deporte (ver figura 1).
Ejercicio 1
1. Define qué es organización y qué es estructura organizacional de

acuerdo con los conceptos ya expuestos.
Organización:________________________________________________
Estructura organizacional:
2. Establecer la s __________________ , definir la s _________________

y l o s __________ que deben desempeñar los miembros de la empresa, son
objetivos de la función de organización.
3. Las siguientes acciones reflejan el proceso de organización

expuesto por Stoner y Freeman, jerarquízalas por orden de proceso:
( ) Departamentalizar.
( ) Dividir el trabajo.
( ) Coordinar.
( ) Controlar la efectividad.
( ) Enlistar el trabajo.
13 ídem , p. 247.
203
4. Es la estructura in ten cio n a l de fu n cio n es en una em presa
formalmente organizada:
a) Estructura organizacional.
b) Organización.
c) Organización formal.
d) Organización informal.
5. ¿Cómo se define la organización informal?
4.1.3. Conceptos de la dimensión vertical
Las estructuras organizacionales se vuelven más complejas conforme

la empresa crece, esto hace casi imposible que se trasmita verbalmente la
manera como se ha estructurado el desarrollo del trabajo, y por esta razón se
elabora un organigrama que represente a la empresa en su conjunto.
Un organigrama es “un diagrama de la estructura de una organización,

en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones dentro de la
misma y cómo se relacionan”.14
V - . : " : ' .. ■; '•' : ' ■ ...l i l i ll.;.......; ; ’ ': ■' J
Los rectángulos de un organigrama representan el m odo com o

se distribuye el trabajo en la empresa; a esto se le llama la dim ensión
h o r iz o n ta l de la e str u c tu r a o rg a n iza cio n a l, cuyos con ceptos m ás
importantes son la división del trabajo y la departamentalización (ver
figura 4.2).
14Stoner Freem an Op.cit., p. 337.
204
Figura 4.2. Dimensiones vertical y horizontal de la estructura
organizacional.
La estructura organizacional tam bién tiene una ¿Q ué es la

d im e n sió n v e rtic a l, que constituye la m anera com o dimensión
fluyen las órdenes y la comunicación en la empresa. Sus vertical?
conceptos más importantes son la jerarquía, la autoridad,
la responsabilidad y la cadena de mando, mismas que en el organigrama
están representadas por las líneas que conectan con los rectángulos
(ver figura 4.2).
A continuación estudiaremos los conceptos más importantes de

la dimensión vertical:
f . :■. ' : . v- . ' . .. . . . ' "■ ' ■■ • ■' ■ .. : . ... . ' V. > , ; . "V
La jerarquía es la clasificación que se hace de los puestos de acuerdo
con su nivel de autoridad y de sus responsabilidades. Es un elemento importante
en cualquier empresa, pues define claramente la posición de cada una de las
personas que trabajan en ella.
V___ _................. ............... . V . ' ..............................................i-i-L:.-- -y- . . . ■............. ........................
De este concepto se derivan la autoridad y la responsabilidad.

La a u to r id a d se refiere “a los derechos inherentes a una posición
administrativa para dar órdenes y esperar que sean obedecidas”;15 por su
parte, la responsabilidad es “la obligación de desempeñar las actividades
asignadas.”16
15 Robbins y De C enzo . F u n d a m e n to s de A d m in is tra c ió n , México, Prentice Ha!!, 1996,

p. 139.
16fc/c/.,p. 141.
205
Todos los puestos de una organización deben tener la autoridad
suficiente para poder desempeñarse adecuadamente y cum plir con sus
responsabilidades. Imaginemos, por ejemplo, una organización como la
que se describe en la figura 4.2 antes presentada.
En ella podem os observar tres niveles

El nivel jerárquico es la
jerárquicos, representados por los puestos de
posición específica que
director, de gerente y supervisor. El director
ocupa un individuo en la
ocupa el nivel estratégico, y los gerentes, que
organización, de acuerdo
son dos, el nivel táctico o funcional, y están
con el puesto que
bajo sus órdenes. Los gerentes tienen a su cargo
desempeñe y la ubicación
a cuatro supervisores, quienes, a su vez, se
de éste, ya sea en el nivel
encuentran en el nivel operativo.
estratégico, el táctico o el
operativo.
El nivel jerárquico m ás im portante es el del
director, por lo tanto, es quien tendrá m ayor
autoridad y más responsabilidades. Los gerentes ocupan el nivel intermedio
y tienen a su cargo un área funcional o departamento, y el nivel jerárquico
menor corresponde a los supervisores, quienes son los responsables del
jtrabajo de los operarios.
¿Q ué es la Lo anterior nos conduce a otro concepto básico

d elegació n de pa ra el b u en fu n c io n a m ie n to de la e s tru c tu ra
au toridad? organizacional: la delegación de a u to rid ad . Ésta
implica darle autoridad a un subordinado para sea
éste quien tome decisiones y pueda supervisar el trabajo de otros.
En estricto sentido el director es el responsable de los resultados

de la empresa y tiene autoridad sobre todos sus miembros; sin embargo, es
imposible que pueda supervisar personalmente a todos los trabajadores.
Por ello surge el concepto de cadena de mando, esto es, “el flujo de
autoridad de un nivel superior a uno inferior en una organización”.17
v __________ ... ..... ............—_
17 íbid., p. 140.
206
Esto significa que las órdenes del director se transmiten de un nivel
a otro por medio de los responsables de cada grupo de trabajo. Así, el
trabajador recibe un determinado margen de responsabilidad y de autoridad
acordes con su puesto, las cuales disminuyen progresivamente hasta llegar
a los operarios, quienes serán responsables sólo de su propio trabajo y
quienes carecen de autoridad.
Los últimos conceptos de la dimensión vertical que vamos a analizar

son la centralización y la descentralización.
/§!—--------------- ---------------- --------------------------------------------- i---------- “----- ¡---------- illlEilSX
La centralización es el grado de concentración de la autoridad en una
persona o un grupo pequeño de personas en una empresa.
V.............................................................................................................................J
Decimos que una empresa está centralizada cuando una sola persona
o varias toman las decisiones organizacionales y asumen la responsabilidad
total de la operación. Generalmente, cuando las empresas son pequeñas, la
centralización se convierte en su concepto más común; esto es consecuencia
de su propia naturaleza, lo que les permite capitalizar las características
de una organización centralizada.
Entre dichas características están:
• Una sola p e rso n a tom a las decisiones. ¿C uáles son las

Esto da uniformidad a la operación organizacional. características de
Resulta una ventaja para las empresas pequeñas; no la cen tralizació n?
sólo vuelve congruente su forma de actuar, sino que
les proporciona la rapidez necesaria para reaccionar
ante los requerimientos del entorno.
• Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.

U na sola persona tom a las decisiones, por lo que los demás vienen a
ser ejecutores.
• Se requieren menos informes. Esta característica es consecuencia de

los pocos niveles jerárquicos que existen en las empresas centralizadas.
207
La descentralización es el grado en que la autoridad y la responsabilidad
se delegan de los niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa.
M ientras más grande es la empresa, más complejo se vuelve su

funcionamiento. La descentralización le proporciona a las organizaciones
características como las siguientes:
• Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansión

de la em presa y a elaborar la planeación estratégica de la misma. Lo
anterior se deriva de la delegación de autoridad y responsabilidad inherentes
a la descentralización, lo cual hace posible que los directivos puedan
enfocar su tiem po a las actividades más im portantes, ya que siem pre
habrá alguien que realice las demás actividades y sea responsable de
llevarlas a buen término.
¿C u áles so n a lg u n a s * Todos los adm inistradores (de cualquier

• r . .nivel) toman decisiones. Esta característica
c a ra c te rístic a s de la ' t ,
. . .. ., ^ es vital para las empresas con vanos niveles
d e sce n tra liz a c ió n ?. , . \ , i
jerárquicos, ya que les perm ite resolver los
problem as en cuanto éstos se presentan, adem ás de d esarrollar las
capacidades directivas de sus administradores.
• E l nivel de motivación en los empleados de niveles inferiores

es mayor cuando se les permite tomar decisiones en vez de seguir las
órdenes de los superiores.
El concepto de centralización y el de descentralización conducen al

estudio de la dimensión horizontal de la estructura organizacional, misma
que analizaremos en seguida.
Ejercicio 2
1. U n __________________ es un diagrama de la __________________

de una o rg a n iz a c ió n , en el que se m u estra n l a s ________________ ,
________________ o posiciones dentro de la misma y cómo se
208
2. La estructura organizacional tiene una dimensión vertical que
representa:
a) La form a como fluyen las órdenes y la com unicación en la

empresa.
b) La form a como está estructurado el trabajo que realiza una
determinada empresa.
c) La forma como fluyen las órdenes y se realiza el trabajo.
d) La forma como fluye el trabajo y la información.
3. Es la clasificación que se hace de los puestos de acuerdo con su

nivel de autoridad y con sus responsabilidades.
a) Autoridad.
b) Responsabilidad.
c) Jerarquía.
d) Cadena de mando.
) Implica otorgar autoridad a) Autoridad.

a un subordinado para que b) Responsabilidad.
tome decisiones y pueda c) Delegación de autoridad.
supervisar el trabajo de otros. d) Centralización.
) Grado de concentración de e) Descentralización.
la autoridad en una persona o en
un pequeño grupo de personas en
una empresa.
) Obligación de desempeñar
las actividades organizacionales
asignadas.
) Derechos inherentes a una
posición administrativa para dar
órdenes y esperar que sean
obedecidas.
209
5. ¿Qué es la cadena de mando?
4.1.4. Conceptos de la dimensión horizontal
Todas las empresas, por pequeñas que sean, realizan actividades

diversas. Esto hace necesaria la división del trabajo, pues sería imposible
que un solo individuo realizara todas las actividades necesarias para
cumplir los objetivos de la empresa.
¿Q ué es ¡a Como se mencionó anteriormente, la dimensión horizontal

dim ensión indica el modo como está estructurado el trabajo que
h orizontal? realiza una determinada organización; es decir, cómo se
divide el trabajo, los puestos que se desempeñan, y cuáles
son los departamentos o áreas funcionales resultantes de la agrupación
de puestos, cuya orientación con respecto al logro de los objetivos de la
"empresa es similar en cuanto a las actividades que llevan a cabo.
La división del trabajo “es la disgregación de una actividad compleja

en actividades más sencillas, a fin de que los individuos sean responsables de un
conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.”18
La división del trabajo vuelve especialistas a los miembros de

una organización. En la actualidad, todos los empleados de una empresa,
particularm ente los operarios y los adm inistradores de nivel táctico
y operativo, tienden a concentrarse en un área específica de trabajo,
desarrollando su carrera profesional en ella.
La especialización del trabajo implica la concentración del esfuerzo de

cada trabajador en actividades uniformes, repetitivas y simples.
8 Stoner y Freem an, Op.cit., p. 336.
210
Tanto la división como la especialización del trabajo surgieron a
partir de las primeras teorías administrativas. Su utilidad y contribución
a la eficiencia organizacional son innegables. Para ilustrar lo anterior
expondremos un ejemplo.
Imaginemos la construcción de un edificio. No puede pensarse que

una sola persona lleve a cabo todo el trabajo necesario para construirlo;
además, hoy por hoy es tanta la especialización de las empresas, que
tampoco puede pensarse que una sola empresa se encargue de la totalidad
del proyecto. Para tal efecto, se requiere una organización dedicada al
diseño arquitectónico que realice el proyecto y otra más que construya el
edificio de acuerdo con lo propuesto por los arquitectos.
A hora concentrém onos en el proyecto

Un puesto de trabajo es
arquitectónico. Generalm ente los despachos
la posición que ocupa una
de arquitectura pertenecen a un solo arquitecto,
persona dentro de la
llevan su nom bre; pero ni el arquitecto más
organización; implica un
capaz se haría responsable de desarrollar todo el
proyecto, por lo que requiere la ayuda de otros determinado nivel de
arquitectos para diseñar la obra, elaborar los autoridad y
planos correspondientes y realizar los cálculos responsabilidad, así como
de carga en m uros, entre otras actividades. la definición de las
Podríamos seguir este ejemplo hasta llegar a actividades necesarias
las actividades más sencillas. Sin embargo, para cumplir los objetivos
lo importante es que percibamos el papel que asignados.
juegan la división del trabajo y la especialización
en el desarrollo de las actividades necesarias para lograr los objetivos
de una em presa, en la definición de los puestos de trabajo y en la
departamentalización.
La departamentalización es la división de la empresa en departamentos

o áreas funcionales de acuerdo con las actividades que realizan y su contribución
al logro de los objetivos organizacionales.
: - ; V 1 ' ' :: : ' -: 1; : J
No hay una regla única para la determinación de los departamentos
dentro de las em presas. Com únm ente se form an de acuerdo con las
necesidades de cada organización, atendiendo a su giro o actividad
principal, tamaño y objetivos organizacionales. Sin embargo, podemos
211
señalar que existen cuatro áreas funcionales o departamentos que, de una u
otra manera, siempre están presentes en las empresas:
¿C uáles son las a) Producción. Está a cargo de producir los bienes

áreas fu n cio n ales y/o servicios que vende la empresa,
básicas de una b) Finanzas. Se encarga de manejar los recursos
em p resa? económicos necesarios para llevar a cabo el trabajo
organizacional.
c) Mercadotecnia. Es el área responsable de estudiar los mercados,
de elaborar las campañas de publicidad y promoción de la empresa, y
de la realización de ventas.
d) Recursos Humanos. Su objetivo principal es prom over el
desarrollo del personal de la organización.
(Estudiaremos con m ayor profundidad estas áreas funcionales o

departamentos en las siguientes unidades .)
Cada departamento está a cargo de un administrador. Este es quien

tiene la autoridad de supervisar y coordinar el desempeño de las actividades
destinadas a alcanzar los objetivos; también es el responsable del logro de
resultados específicos. Los puestos de los administradores a cargo de los
departamentos o áreas funcionales recibe su nombre de acuerdo con el
tipo de empresa, su tamaño y estructura organizacional. El más común
es el de gerente, aunque tam bién pueden ser llamados directores, jefes
coordinadores, encargados, responsables o incluso supervisores. Lo
im portante en este caso es que nos quede claro que todos ellos son
adm inistradores y que, cuando están a cargo de un área funcional o
departam ento, se ubican en el nivel organizacional llamado táctico o
funcional; es decir: entre el nivel estratégico y el operativo.
■Q ué es la Una de las consecuencias más evidentes de la

6 ^ departamentalización es la necesidad de coordinación;
co o rd m a cio n ? . , , j . .. * «
tarea a cargo de los a d m in istrad o res y a la que
podemos definir como el desarrollo de relaciones de
cooperación entre los diferentes departamentos e individuos cuyo trabajo
está interrelacionado o en mutua dependencia.
Para aclarar de manera sencilla la importancia de la coordinación,

pensemos en un equipo profesional de fútbol con excelentes jugadores
212
en todas las posiciones, pero carente de entrenador. Seguramente cada
miembro jugaría como mejor le pareciera; esto provocaría un caos en el
equipo y, muy probablemente, surgirían conflictos entre los jugadores y
les sería muy difícil ganar sus partidos. El entrenador es indispensable
para conjuntar el esfuerzo de todos los miembros mediante una estrategia
adecuada y para organizados en bloques interrelacionados (defensas,
medios y delanteros) que cumplan con el objetivo de meter más goles
de los que reciban, esto es con el fin de lograr el resultado deseado: ganar
los partidos. Lo mismo pasa en las empresas; sin administradores que
coordinen el esfuerzo de los trabajadores en cada uno de los departamentos
es materialmente imposible lograr los resultados esperados.
A m edida que la em presa se va haciendo m ás grande, se van

generando más departamentos y más administradores. Esto puede parecer
lógico a prim era vista, pero técnicam ente su explicación radica en el
concepto de la línea de mando. Cabe señalar que este término es llamado
por algunos autores, como Robbins y De Cenzo, tramo de control, y por
otros, como Koontz y Weihrich, tramo de administración.
r ... l i l i .. m lil ilí ! : . i| . I i* .....1..1..... i
La línea de mando es “el número de subordinados que reportan
directamente a un administrador determinado”.19
V______ ^. . - ' ' " '_ '. ' "■ . - . ^ "" '. . . . . _ . J
Aunque algunos autores señalan en sus obras el “número máximo”

de personas que un adm inistrador puede supervisar, en la práctica es
casi imposible determinar el número “ideal” de subordinados para cada
adm inistrador, pues ello dependerá, entre otras cosas, de la propia
habilidad del administrador y sus subordinados, de su capacitación y de la
complejidad del trabajo que desarrollen.
En este sentido, es importante que, con base en lo ya comentado, se

determine una línea de mando adecuada para que el trabajo se realice en
forma eficiente, sin exceso ni falta de administradores, y para conformar
una estructura organizacional idónea para la empresa. Con respecto a esto,
debemos señalar que, de acuerdo con la amplitud de la línea de mando, la
estructura organizacional puede ser vertical u horizontal.
™ íbid., p. 338.
213
La estructura organizacional vertical es aquella ‘‘caracterizada por una

línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos”.20
Lo anterior implica que existan muchos niveles entre los

adm inistradores de m ayor jerarquía y los de más bajo nivel. En este
tipo de estructuras puede darse el caso de que los administradores estén
“subaprovechados”, pues se crean puestos intermedios entre ellos y sus
subordinados, como las subgerencias y subjefaturas (ver figura 4.3).
Figura 4.3. Estructura organizacional vertical.
¿Q ué es una Este tipo de estructura, además de propiciar mayores

estructura costos, entorpece la toma de decisiones, ya que la
organ izacion al vuelve más lenta e impide a los empleados el contacto
vertical? directo con el administrador de mayor nivel en su
departamento. Asimismo, se llegan a dar casos en
que se desaprovecha la capacidad de los gerentes, en virtud de que los
subgerentes son quienes realizan la mayor parte del trabajo o, peor aún,
un subgerente bien capacitado y con experiencia puede quedar bajo el
mando de un gerente poco competente, lo que impediría su desarrollo
profesional y bajaría su moral. Por todo ello, la tendencia actual es hacia
la desaparición de los puestos intermedios (“subs”) y la generación de
estructuras organizacionales más horizontales.
3íbid., p. 338.
214
U N ID A D 4. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A TIV O Y SU A PLIC AC IÓ N . O R G A N IZA C IÓ N
Una estructura organizacional horizontal se caracteriza “por una línea

de mando amplia y pocos niveles jerárquicos”.21
Esto significa que cada administrador tiene a cargo un mayor número

de personas y que la distancia entre los administradores de mayor jerarquía
y los de más bajo nivel es lo más corta posible (ver figura 4.4).
Director
Ï
Gerente | Gerente Gerente
Subgerente A
1 Subgerente B j
I
Subgerente A |
I
Subgerente B |
Figura 4.4. Estructura organizacional horizontal.
C uando u n a e stru c tu ra o rg an iz ac io n a l e stá ¿Q ué es una

diseñada de esta form a, se vuelve más rápida para estructura
tom ar decisio n es; pero tam bién puede llegarse al organ izacion al
extremo de que los administradores tengan demasiada horizontal?
responsabilidad por no contar con los mandos medios
que les ayuden a resolver los problem as cotidianos
del trabajo.
En los años ochenta se puso de moda la reingeniería, cuyos efectos

principales se notaron en la creación de estructuras organizacionales
horizontales y la consecuente dism inución de personal en las
organizaciones.
11bid., p. 338.
215
A D M IN IS TR A C IO N I
r —-----------------------—......... ....N
La reingeniería es “el replanteamiento fundamental y rediseño radical
de los procesos empresariales para obtener drásticas mejoras en las medidas
críticas y contemporáneas de desempeño, como son costos, calidad, servicio
y rapidez”.22
La reingeniería es una técnica que nos ayuda

La reingeniería impacta
a disminuir los costos y aumentar la eficiencia
directamente en la
en un corto tiempo; pero llevada al extrem o
estructura organizacional,
provoca malestar y tensión entre los trabajadores
a través del rediseño de los
“ sobrevivientes” de los recortes de personal
sistemas y procesos derivados de su aplicación. Al respecto cabe
de trabajo. decir que la reingeniería no es sinónim o de
reajuste de personal.
A unque cada em presa debe generar su propia estructura

organizacional, existen algunos tipos de estructuras que son modelos que
* las empresas adaptan a su propia realidad y necesidades. En el siguiente
apartado analizaremos las más comunes.
Ejercicio 3
1. La estructura organizacional tiene una dimensión horizontal,

que representa:
a) La form a como fluyen las órdenes y la com unicación en la

empresa
b) La forma como fluyen las órdenes y se realiza el trabajo.
c) La forma como se estructura y fluye el trabajo y la información.
d) La form a como está estructurado el trabajo que realiza una
eterminada empresa
22 H am er y Champy, R eingeniería, Colombia, Norma, 1991, p. 32.
216
U N ID A D 4. EL P R O C E S O A D M IN IS TR A T IV O Y SU A PLIC A C IÓ N . O R G A N IZA C IÓ N
2. Es la disgregación de una actividad compleja en actividades más

sencillas, con el fin de que los individuos sean responsables de un conjunto
limitado de actividades y no de la actividad como un todo.
a) Especialización del trabajo.

b) División del trabajo.
c) Puesto de trabajo.
d) Departamentalización.
3. Es la división de la empresa en departamentos o áreas funcionales

de acuerdo con las actividades que realizan y su contribución con el logro
de los objetivos organizacionales.
a) Coordinación del trabajo.

b) División del trabajo.
c) Especialización del trabajo.
d) Departamentalización.
4. L a _____________________es el número d e ______ _____________

que reportan directamente a un administrador determinado.
5. Analiza el texto y delimita las tres diferencias más importantes

entre la estructura organizacional vertical y la horizontal.
4.1.5. Tipos de estructuras
Las empresas pueden estructurarse de diversas maneras. Autores

como Stoner y Freeman postulan la existencia de tres tipos de estructura:
por función, por producto/mercado y la matricial. Otros, como Koontz y
Weihrich, señalan que hay una amplia gama de tipos de estructura, entre las
que destacan la estructura por tiempo, por función, por territorio, por tipo
de clientes, por procesos, por productos y la matricial.
217
En esta unidad analizaremos las que se encuentran más comúnmente
en la práctica, como la estructura funcional, la estructura divisional (la
clasificaremos en departamentalizaciones por producto o servicio, por área
geográfica y por cliente) y la estructura matricial.
A. Estructura funcional
Es el tipo de estructura organizacional más empleada, en ella los

departamentos o áreas funcionales representan las tareas sustantivas de la
empresa. Esta estructura agrupa a personas que tienen una posición similar
dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo (ver figura 4.5).
fm ----- i-------- — -----------— ------------------ --------- ----------------------- --------
La e s tru c tu ra funcional puede definirse como “una forma de
departamentalización en la que cada persona comprometida con una actividad
Lfuncional se agrupa en una unidad”.23 _____ _____ _________é
Figura 4.5. Estructura funcional de una com pañía manufacturera.24
23Stoner y Freem an. Op. cit., p. 340.

24Adaptado de Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 273.
218
U N 1U A U 4. EL K K U U h S U ADM INISTRATIVO Y SU A PLIC A C IO N . O R G A N IZA C IÓ N
La estructura funcional puede encontrarse en ¿C óm o opera

varios tipos de organización, aunque generalmente se Sa estru ctu ra
aplica en pequeñas y medianas empresas por la facilidad fu n cio n al?
de interpretación y seguimiento que brinda. Las áreas
funcionales o departamentos se encuentran prácticamente en todas las
empresas sin importar su giro o tamaño, y esto se debe a que todas las empresas
identifican las diferentes actividades que realizan.
Aunque las denominaciones pueden variar, puede afirmarse que

los departamentos de cualquier empresa corresponden a las funciones de
mercadotecnia o comercialización, de producción o ingeniería, de recursos
humanos o personal, y de finanzas o contabilidad.
En este tipo de estructura organizacional cada departam ento

funciona como un área especializada con relativa independencia, lo que
hace necesaria una supervisión adecuada por parte del director o gerente
general de la empresa. Si no se coordinan adecuadamente los esfuerzos
de los departamentos, se generan conflictos derivados de los distintos
intereses de cada una de las áreas funcionales.
r ^
La departamentalización en la estructura funcional se apoya “en
la interdependencia tecnológica de los trabajos de los puestos y áreas
funcionales”,25
x»_—_— ............................. ............_____ i.....................■ ■ ........... . ... . J
Esto significa que los departam entos se definen con base en la

similitud de los puestos y su contribución al logro de un objetivo común.
Por ejemplo, en el departamento de finanzas de una empresa mediana

confluyen los puestos de contador general, tesorero y auditor interno, ya
que todos ellos tienen un enfoque relativo al manejo y aprovechamiento
de los recursos financieros de la empresa. Por su parte, los puestos de
reclutamiento, selección de personal, capacitación y nómina pertenecen
al departamento de recursos humanos, propio también de una empresa
mediana. En cambio, si la empresa es grande, puede haber un departamento
específico de auditoría, otro de tesorería, etc.; por su parte, puede haber
un departamento especial de reclutamiento y selección de personal, otro
25 Robles yA Icérreca. Op. cit., p. 311.
219
de nómina y otro más de capacitación. Como se dijo, la estructuración y
denominación de los departamentos dependerá del tamaño, giro, recursos
y objetivos de cada empresa.
La estructura funcional presenta las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas Desventajas
Facilita la supervisión. ■Pueden surgir conflictos de interés entre las

Promueve la especialización. áreas.
Ofrece fácil comprensión y seguimiento ■La coordinación se vuelve más difícil.
de su operación. *Se limita el desarrollo gerencial y su visión global
Refleja la forma general de trabajar en de la empresa.
la empresa. • El personal tiende a identificarse más con su
Genera líneas de comunicación simples y claras. departamento que con la empresa.
Simplifica la toma de decisiones.
Los procesos de capacitación y desarrollo son
más sencillos debido a la especialización
del trabajo.
B. Estructura divisional o estructura basada en el mercado
Cuando las empresas son más grandes y/o complejas, generalmente

definen su estructura organizacional por divisiones, las cuales se estructuran
con base en los objetivos que pretenden lograr con respecto al mercado al
que dirigen sus productos y/o servicios.
A este tipo de estructura se le llama estructura divisional o estructura

basada en el mercado, la cual, según Robbins y Coulter, “está integrada por
unidades autónomas autocontenidas”.26
Conforme a los objetivos De acuerdo con esta definición, actividades o

estratégicos, las empresas puestos distintos pueden agruparse para que se
pueden elegir una
logre un objetivo que se considere estratégico.
estructura divisional por
Estos objetivos tienen que ver con el mercado;
productos o servicios, por
de este modo, si la organización produce o
clientes o geográfica.
brinda diversos tipos de bienes y/o servicios,
su estructura será por producto. Si su principal
5Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administración, México, Prentice Hall, 1996.
2 2 0
UNIUAU 4. izL P K Ü Ü b b U A Ü M IN Ib I KA I IVU Y SU AHLIUAUIUN. UKC3ANIZACION
objetivo es satisfacer la necesidad de productos o servicios de cierto sector

social, o según el número de clientes, se inclinarán por una estructura
por clientes. Y, por último, si su objetivo es cubrir con sus productos
o servicios una zona o región específica, entonces su estructura será
geográfica.
En estos casos, cada división puede ser independiente y funcionar casi

como una empresa aparte con sus propios departamentos de finanzas, de
mercadotecnia, de producción y de recursos humanos; o bien, pueden figurar
estos departamentos, brindando servicio por igual a todas las divisiones.
• E structura divisional por productos o servicios
Cuando las actividades se agrupan con base en ¿Qué es la

los productos o servicios que comercializa la empresa, estructura
se dice que ésta presenta una estru ctu ra divisional divisional por
por productos. Las empresas adoptan este tipo de productos?
estructura cuando su crecimiento hace indispensable
que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las
funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de
productos.
Así, por ejemplo, una empresa que fabrica productos de higiene

personal tendrá la estructura por productos que se muestra en la figura 4.6.
Director general
r
Recursos
Humanos
^Mercadotecnia“
J - ,I
ducdón
1
r—Finanza
sión Jabones | División División Pasta i

Shampoo dental
Figura 4.6. Estructura divisional por productos.
221
ADMINISTRACIÓN I
Como se puede apreciar, el director de la empresa tiene a su cargo a

los gerentes de las divisiones de Jabones, Shampoo y Pasta dental. También
supervisa a los gerentes de las áreas funcionales básicas, mismas que dan
servicio a todas las divisiones por igual.
Las ventajas y desventajas más evidentes de este tipo de estructura

son:
• Los esfuerzos se concentran en las líneas de • Los gerentes de división son un sinónimo de
producción. gerentes generales, por lo que deben tener
• Se promueve el desarrollo y la diversidad de las mayores habilidades y experiencia, y por tanto
líneas de productos y servicios. su costo por concepto de honorarios es mayor.
• La empresa se enfoca en la satisfacción de sus • La dirección puede tener una línea de mando
clientes. demasiado grande y difícil de controlar.
• Refleja la forma general de trabajar en • Se puede generar un vacío de poder entre las
la empresa. divisiones y las áreas funcionales básicas, ya que
• Se sabe perfectamente qué división es más el superior de ambas partes es el director general,
productiva para la empresa. pero las áreas funcionales deben dar servicio
• Se puede actuar más rápidamente para satisfacer tanto al director como a las divisiones.
los gustos y necesidades de los clientes.
>Estructura divisional por zona geográfica
¿Cómo opera Este tipo de estructura se genera cuando las empresas

la estructura crecen abriendo sucursales o plantas en lugares
divisional geográficos distintos al lugar de donde son originarias;
geográfica? o cuando su crecim iento las conduce a penetrar
en mercados nuevos. En todo caso, la e stru c tu ra
divisional geográfica se recomienda cuando las empresas tienen un ámbito
de acción territorialmente extenso.
Como podemos ver en la figura 4.7, en este tipo de estructuras cada

gerente de región tiene bajo su cargo a responsables de las cuatro áreas
funcionales básicas, aunque la empresa en general, llamada corporativo
o matriz, tenga sus propias áreas funcionales. El director tiene a su cargo
a los gerentes de las áreas funcionales del corporativo y a los gerentes
de las zonas geográficas.
22 2
UNIDAD 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. ORGANIZACIÓN
Director general
Producción Personal Mercadotecnia j| Finanzas
Región Región Región i

occidente centro
( sureste |
j _________i
Producción Mercadotecnia i § Finanzas
r n = L
Figura 4.7. Estructura divisional por zona geográfica de una compañía

manufacturera.
La estructura divisional por zona geográfica tiene las siguientes

ventajas y desventajas:
• Los esfuerzos se concentran para satisfacer las

• La supervisión por parte del director general
necesidades específicas de cada región.
• Se logra mayor presencia y mejor imagen ante los se vuelve muy compleja.
clientes. • Se incrementan los costos por la necesidad de
• Se cuenta con personal especializado. mantener una sucursal en cada región.
• Al contar con divisiones regionales se está lo más • Se requiere una estructura completa en cada
cerca posible del mercado, tanto de ¡os clientes región, aunque más pequeña que en la matriz.
como de los proveedores.
• Se puede abarcar un mercado más grande que
cuando no se cuenta con divisiones regionales.
223
• Estructura divisional por clientes
Cuando las empresas tienen productos tan diversificados que las

necesidades de sus clientes son muy distintas entre sí, se adopta una
estructura divisional por clientes.
En este tipo de estructuras el interés primordial de la empresa

está en sus clientes, por lo que las actividades se organizan con base en el
servicio que se les desea brindar.
|
Productos Productos de 1 Productos
Consumo
industrial
1 Consumo masivo ! Gobierno
Figura 4.8. Estructura organizacional por clientes de una compañía

manufacturera.
Como podemos ver en la figura 4.8, cada división representa a un

tipo de clientes; en este caso, productos de consumo industrial, de consumo
masivo y para el Gobierno.
Las ventajas y desventajas más representativas de este tipo de

estructura son:
El proceso de toma de decisiones para la resolución

Se requiere de gran capacidad y habilidad para
de problemas está directamente relacionado con
la resolución de problemas en el área de clientes.
las necesidades y expectativas de los clientes.
Puede dificultarse la definición de los grupos de
Las habilidades y esfuerzos están coordinados para
clientes.
producir o comercializar un producto o servicio.
Es posible que algún grupo de clientes que de
Debido a la especialización del trabajo, se produce
un mejor nivel de desempeño en las actividades fuera de las divisiones y no se le atienda
realizada. adecuadamente.
Se desarrolla la experiencia del personal en el área
de servicio a clientes.
224
C. E structura matricial
Un proyecto es un conjunto
La e stru c tu ra m atricial agrupa a las de actividades únicas,
personas sim ultáneam ente por funciones y particulares y específicas,
divisiones; es decir, combina las estructuras <lue tiene un lapso
funcional y divisional (anteriormente estudiadas), determinado para realizarse
A diferencia de los demás tipos de estructuras y al que se le asignan
organizacionales, la estructura matricial no es recursos para conseguirlo,
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que
está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan por proyectos.
Una empresa utiliza una estructura matricial cuando:
1. Quiere desarrollar productos y/o servicios de la manera más

rápida posible.
2. Requiere de un alto grado de comunicación y cooperación entre
los miembros de los diversos grupos.
3. La innovación y la creatividad representan la ventaja competitiva
más representativa de la empresa.
Como ejemplo tenemos los despachos de profesionistas (contadores,

abogados), las constructoras, las consultoras, las agencias de publicidad
y los despachos de arquitectura. También resulta ideal para las grandes
empresas, que por la magnitud de sus productos consideran la fabricación
de cada uno de éstos como un proyecto especial (las constructoras de
aviones, por mencionar un caso), y para los departamentos de investigación
y desarrollo de las grandes industrias.
[ ------— .......— -.......... . ........... ........ .
En la estructura organizacional matricial “cada empleado reporta
tanto a un administrador funcional o de división, como a uno de proyecto
o de grupo”.27
Como puedes apreciar en la figura 4.9, en la estructura matricial

cada empleado tiene dos jefes; esto es porque existe una línea de mando
fu n cion al o d ivisio n a l , representada verticalm ente, y una línea de
mando generada en cada uno de los equipos de proyecto , la cual está a
cargo de un especialista en el área de incidencia para el desarrollo de dicho
proyecto y está representada horizontalmente en el diagrama.
225
226
g
o
o
o
o
03
3
5
13
ZJ
ro
E
■M
C
CO
C
LU
CO
CO
E'
i—
N
-♦—<
D)
CT>
E>
Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman, Op. cit., p. 344.

En la figura 4.9 las áreas funcionales representan los centros de
costo, en tanto que los proyectos constituyen los centros de utilidad. Los
círculos unidos con líneas punteadas representan a los empleados que están
bajo el mando del gerente del área funcional a la que pertenecen, pero
que, al ser requeridos para la realización de, un proyecto, quedan bajo
el mando del gerente del proyecto en el que van a participar. Una vez
que termina el proyecto, todas las personas “regresan” al área funcional
de su especialidad.
Las ventajas y desventajas más representativas de la estructura

matricial son:
• Debido a que en cada proyecto se reúnen • Es muy fácil que se puedan suscitar conflictos de
especialistas de las diferentes áreas funcionales, autoridad. i
éstos se sensibilizan respecto a la importancia • Puede crearse un vacío de autoridad con los
del trabajo que realizan las áreas que no son de empleados participantes en los proyectos.
su especialidad. • La competencia entre proyectos puede llevar al
• Ahorra costos por la flexibilidad en la utilización desequilibrio en el apoyo a los mismos.
del personal,ya que sólo se utiliza en cada • Se requieren muchas reuniones de trabajo
proyecto al personal estrictamente necesario, prolongadas.
que también es especialista en la materia.
• La empresa tiene una orientación hacia los
resultados, enfocando la generación de utilidades
en los proyectos.
Es importante mencionar que en el mundo globalizado actual han

surgido cambios en las estructuras organizacionales, como son las unidades
estratégicas de negocios y las organizaciones virtuales.
Las unidades estratégicas de negocio son “pequeñas empresas

establecidas en sí mismas como unidades de una gran compañía, para
¿Qué son las la promoción y manejo de cierto producto, o líneas
unidades de productos, como si se tratará de una actividad
estratégicas de empresarial independiente”.28
negocios y la
organización Una organización virtual es “un concepto más bien
virtual? amplio referente a un grupo de empresas o individuos
independientes, enlazados entre sí por medio de la
28Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 275.
227
/“ V L /IV IIIN IO I r V A ^ / I U I N I
tecnología de la información. Las empresas enlazadas de este modo pueden

ser proveedores, clientes o incluso compañías competidoras”.29
Cabe decir que estos conceptos se tratarán con mayor profundidad en

el libro didáctico Administración II, que da continuidad a éste.
Ejercicio 4
1. Este tipo de estructura presenta la desventaja de que la dirección

pueda tener una línea de mando demasiado grande y difícil de controlar.
Asimismo, puede generarse un vacío de poder entre las divisiones y las
áreas funcionales básicas, ya que el superior de ambas es el director general,
pero estas últimas también deben dar servicio a las divisiones.
a) Estructura funcional.
b) Estructura divisional por productos o servicios.
c) Estructura divisional o basada en el mercado.
d) Estructura divisional por zona geográfica.
2. Tipo de estructura organizacional comúnmente empleado. Es una

forma de departamentalización en la que cada persona comprometida con
una actividad funcional se agrupa en una unidad.
a) Estructura matricial.
b) Estructura divisional por servicios.
c) Estructura divisional por clientes.
d) Estructura funcional.
3. Acomoda los siguientes puestos administrativos en el lugar

correspondiente dentro del organigrama: jefe de contabilidad, jefe de personal,
gerente de producción, gerente de personal, gerente de finanzas, gerente división
camisas, gerente división chamarras, gerente de ventas, jefe de ventas, jefe de
producción, gerente división pantalones, director general.
29íbid, p. 290.
228
1 t i i
1 n i i
1 . i .. ....
_____________________
, 1 1 1 . 1
i r i
( ) La definición de su estructura a) Estructura funcional.

se basa en los objetivos que b) Estructura divisional.
la empresa quiere lograr c) Estructura matricial.
respecto al mercado al que
se dirigen sus productos y/o
servicios. Está integrada por unidades
autónomas autocontenidas.
( ) En este tipo de estructura cada
empleado reporta tanto a un
administrador funcional o de división,
como a uno de proyecto o grupo.
( ) Su departamentalización se apoya en
la interdependencia tecnológica de los
trabajos de los puestos y áreas funcionales.
5. Una organización_____________ es un concepto más bien amplio

referente a un grupo de empresas o individuos_____________________,
enlazados entre sí por medio de l a ___________________ ___________ .
Las empresas enlazadas de este modo pueden ser proveedores, clientes o
incluso compañías competidoras.
229
4.1.6 Principios de organización
Como último apartado de esta unidad estudiaremos los principios de

organización más comunes en la práctica; algunos autores como Koontz y
Weihrich señalan 13 principios fundamentales, sin embargo, para nuestros
fines, se ha optado por analizar los siguientes:
• Principio de unidad de los objetivos
¿En qué consiste Una em presa será eficaz siem pre que perm ita
e! principio de que sus colaboradores coadyuven al logro de los
unidad de los objetivos organizacionales. Por ejemplo, cuando
objetivos? el departamento de publicidad de la división de
mercadotecnia de una empresa ha logrado desarrollar
una campaña exitosa para el lanzamiento de un nuevo producto, se dice que
cumplió su objetivo como unidad; pero si también logró con esta campaña
incrementar el volumen de ventas e incluso mejorar la participación del
mercado, se dice entonces que ha logrado colaborar en el cumplimiento
de un objetivo estratégico.
• Principio de eficiencia organizacional
Una empresa será eficiente si su estructura se diseñó para contribuir

al logro de los objetivos organizacionales. Citemos el ejemplo de la
estructura organizacional de una empresa comercializadora que establezca
su sede en el Distrito Federal y abra sucursales en Monterrey y Guadalajara,
de tal manera que el trabajo fluya a través de un esquema funcional. En el
corto plazo, esta empresa presentará serios problemas de coordinación y
funcionamiento que limitarán su desarrollo por carecer de una estructura
organizacional eficiente. Para esta comercializadora la estructura idónea
hubiese sido la estructura divisional por zona geográfica.
• Principio de línea de mando
Se refiere al número de colaboradores que un administrador puede

supervisar eficazmente dadas las características específicas de la empresa.
Por ejemplo: una empresa comercializadora que sólo tenga una oficina de
230
ventas en la ciudad de México. Con seguridad al director general sólo le
reportarán los gerentes de departamento, entre ellos el de ventas. Si en
cambio la empresa tuviera oficinas de ventas en la República Mexicana,
según una estructura dividida en seis regiones, al director general le
reportarían los gerentes de departamento de la oficina central, además de
los gerentes divisionales de cada una de las seis regiones.
• Principio de unidad de mando
Cada trabajador debe tener un solo jefe. Este

¿En qué consiste
principio no es aplicable a la estructura matricial ei principio de
ya que, por su propia naturaleza, este tipo de unidad de
estructura implica dos jefes para cada especialista mando?
de la empresa. Por ejemplo: si un trabajador debe
reportar formalmente a dos autoridades distintas, con toda seguridad
se provocará una confusión en éste al momento de recibir órdenes, que
en muchas ocasiones pueden ser divergentes o, incluso, pueden crearse
fricciones entre los jefes por contar con informes poco consistentes
entre ellos.
• Principio de paridad de autoridad y responsabilidad
En cada puesto adm inistrativo debe existir equilibrio entre la

autoridad delegada y la responsabilidad inherente al puesto. Citemos un
ejemplo: las actividades, autoridad y responsabilidad que tiene un gerente
divisional son distintas de las actividades, responsabilidad y autoridad
de un supervisor de producción de la misma empresa. Si el supervisor
tuviera la misma responsabilidad que el gerente, pero sin la autoridad
que le confiere el puesto a nivel gerencial, no podría desempeñarlo
adecuadamente.
• Principio de responsabilidad absoluta
Este principio establece que la responsabilidad

Cada administrador es
de los trabajadores hacia sus superiores es
responsable de su trabajo
absoluta; por su parte, los superiores no pueden
y del efectuado por sus
eludir la responsabilidad sobre las acciones
colaboradores.
organizacionales que ejecuten sus trabajadores.
231
Por ejemplo: cuando un ingeniero de la división de investigación y
desarrollo de una compañía productora de fármacos ha cometido un error
en su trabajo, provocando un desperdicio de materiales en la producción,
las consecuencias se reflejan en los costos de ésta; entonces el gerente
de producción no podrá culpar al ingeniero, sino que deberá asumir
la responsabilidad como gerente de la división y tomar las decisiones
encaminadas a resolver el problema.
• Principio de flexibilidad
Establece que la estructura organizacional deberá poseer tal grado

de flexibilidad en su diseño, que la empresa pueda desarrollarse pese a
las fluctuaciones y los cambios constantes del medio. Por ejemplo: una
empresa que se dedique a desarrollar proyectos arquitectónicos debe
diseñar una estructura organizacional matricial que le permita contratar
a especialistas para cada proyecto. El trabajador deberá ser especialista
en su área y su contrato de trabajo sólo será por el desarrollo de un
proyecto específico. Así, la empresa únicamente contratará a los empleados
'que necesite.
Es importante recordar que todos estos principios deben ser

considerados simultáneamente, ya que establecen los lineamientos
generales a seguir para desarrollar estructuras organizacionales eficientes,
al tiempo que coadyuvan al buen logro de la organización como función
administrativa.
Ejercicio 5
1. Se refiere al número de colaboradores que un administrador puede

supervisar eficazmente dadas las características de la empresa.
a) Principio de flexibilidad.
b) Principio de línea de mando.
c) Principio de responsabilidad absoluta.
d) Principio de paridad de autoridad y responsabilidad.
232
2. Explica en qué consiste el principio de eficiencia organizacional:
3. Señala que en cada puesto administrativo deberá existir equilibrio

entre la autoridad delegada y la responsabilidad inherente al puesto.
a) Principio de línea de mando.

b) Principio de paridad de autoridad y responsabilidad.
c) Principio de unidad de mando.
d) Principio de flexibilidad.
Resumen
La organización, entendida como una de las fases del proceso

administrativo, tiene como objetivo principal ayudar a que las metas de la empresa
tengan significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo
de esta manera a incrementar la eficiencia, pues facilita el desarrollo de las
actividades necesarias para lograr los objetivos organizacional.es.
En este sentido, se define a esta segunda fase del proceso administrativo

como la estructuración de las funciones y actividades organizacionales mediante
la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que facilitarán la
coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propiciarán
mayores niveles de eficiencia en la distribución y el manejo de los recursos, así
como en el logro de los objetivos organizacionales.
Por su parte, la estructura organizacional es el modelo formal que

establece la manera como está dividida la empresa, las jerarquías y el modo
como debe fluir el trabajo y la comunicación entre sus miembros.
La estructura organizacional tiene una dimensión vertical, que representa

la manera como fluyen las órdenes y la comunicación en la empresa, y una
dimensión horizontal que indica cómo se ha estructurado el trabajo que
s_________________________________________________________ __________________________________________________________
233
M U IV! II N I O I r \ / - \ W I W I N I
realiza una determinada empresa; es decir, cómo está dividido el trabajo, los
puestos a desempeñar y cuáles son los departamentos o áreas funcionales
resultantes de la agrupación de puestos.
Los tipos más comunes de estructuras organizacionales son la funcional,

la divisional y la matricial. Cada organización define su estructura organizacional
con base en elementos particulares y específicos, entre los que se encuentran
sus recursos, el giro y los objetivos. Por esta razón es casi imposible
encontrar dos estructuras organizacionales exactamente iguales en cuanto
a su funcionamiento.
Los principios de organización establecen los lincamientos generales

a seguir para desarrollar estructuras organizacionales eficientes. Algunos
de ellos, comúnmente empleados en la práctica, son los de flexibilidad, de
unidad de mando, de unidad de objetivos, de eficiencia organizacional y de
responsabilidad absoluta.
1. Busca en Internet los organigramas de tres empresas con giros distintos
y determina qué tipo de estructura organizacional utilizan.
2. Entrevista a un director o gerente de empresa y pídele que te exponga,

de acuerdo con su experiencia profesional, un ejemplo real de cada uno de los
principios de organización estudiados en el texto.
3. Consigue (con el mismo director o gerente) la información necesaria

para determinar si su empresa tiene una estructura organizacional vertical
u horizontal.
4. Define qué tipo de estructura organizacional es la más conveniente

para cada una de las empresas siguientes:
234
f ------------------------------------------------- -------------------------" --------- ------------ ------------- ------- -------------- ---------------------------------------------- ’ ------------------ --------------------------- -------------- — \
a) Fábrica de lápices y colores.

b) Hospital.
c) Despacho de abogados.
d) Comercializadora a nivel nacional de productos alimenticios.
e) Empresa cementerà que vende concreto para cualquier tipo y tamaño
de obra.
5. Elabora un ensayo en el que expongas la importancia de la estructura

organizacional y su contribución al logro de los objetivos organizacionales.
235
Autoevaluación
1. Según Koontz y Weihrich, la función de organización implica:
a) Una serie de puestos y trabajadores que los ocupan.

b) Una estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada.
c) Patrones de coordinación, control y flujos de trabajo.
d) Patrones de puestos y funciones formalizados.
2. Entre los objetivos de la organización, como parte del proceso

administrativo, destacan:
a) Definir departamentos, puestos y jerarquías.

b) Definir departamentos y áreas funcionales.
c) Definir los objetivos de la empresa.
d) Definir los puestos y quién los ocupará.
3. La estructura organizacional es la configuración del papel formal

de una empresa, sus procedimientos, sus mecanismos de autoridad y
control, así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones.
4. La estructura organizacional tiene una dimensión horizontal que

nos indica la forma como e s tá ___________________________________
que realiza una determinada empresa y una dimensión vertical, que
representa la forma com o______________________y ________ ________
en la empresa.
5. Los conceptos más importantes de la dimensión horizontal de la

estructura organizacional son:
a) La j erarquía y la responsabilidad.
b) La autoridad y la cadena de mando.
c) La división del trabajo y la departamentalización.
d) La centralización y la descentralización.
236
( ) Define las actividades, autoridad a) Organigrama.

y responsabilidad inherentes a b) Descripción de puestos,
cada puesto. c) Perfil de puestos.
( ) Indica las cualidades, experiencia,
conocimientos y destrezas que debe
tener la persona que va a ocupar
el puesto.
7. El nivel jerárquico es la ______ __ específica que ocupa un

individuo en la organización de acuerdo al ______ que desempeña
y la ubicación de éste ya sea en el n iv el_
u ________________ .
8. Explica de qué depende el nivel de centralización o

descentralización de una empresa:
9. La departamentalización es la disgregación de una actividad

compleja en actividades más sencillas, a fin de que los individuos sean
responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad
como un todo.
10. Es el desarrollo de relaciones de cooperación entre los diferentes

departamentos e individuos cuyo trabajo está interrelacionado o en
mutua dependencia.
a) Línea de mando.
b) Organización.
c) Descentralización.
d) Coordinación.
237
M U IV IIIN ID I r \ M L » ¡ W I \ I
11. La estructura organizacional vertical se caracteriza por:
a) Una línea de mando amplia y pocos niveles jerárquicos.

b) Una línea de mando angosta y pocos niveles jerárquicos.
c) Una línea de mando amplia y muchos niveles jerárquicos.
d) Una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos.
12. La estructura organizacional horizontal se caracteriza por:
a) Una línea de mando amplia y muchos niveles jerárquicos.

b) Una línea de mando amplia y pocos niveles jerárquicos.
c) Una línea de mando angosta y pocos niveles jerárquicos.
d) Una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos.
13. Los tres tipos básicos de estructura organizacional son:
a) Funcional, por clientes y por proyectos.

b) Funcional, divisional y matricial.
c) Funcional, por región y matricial.
d) Funcional, divisional y por proyectos.
14. Menciona, al menos, tres ventajas y tres desventajas de la

estructura organizacional funcional:
Ventajas:________________________________________________
Desventajas:
15. La estructura divisional combina las ventajas de la estructura

funcional y por proyectos, por lo que es útil para las empresas consultoras
y los despachos de profesionistas, entre otras más.
238
16. Conforme a los objetivos estratégicos de las empresas, con

referencia a su mercado, éstas ‘pueden optar por elegir una estructura
divisional p o r ___________________________, p o r _______________ _
o _____________________________________ .
17. ¿Cuándo es útil optar por una estructura organizacional

matricial?
18. Los principios de organización son:
a) Lincamientos generales para definir la manera como se debe

estructurar la empresa.
b) Lincamientos generales para definir la manera como se va a
desempeñar la empresa.
c) Lineamientos de acción para el logro de los objetivos de la
empresa.
d) Lineamientos de acción para la consecusión de resultados
deseados.
19. El principio de unidad de mando indica la necesidad de que un

colaborador no reciba órdenes de dos personas distintas.
20. Explica en qué consiste el principio de flexibilidad:
239
1. Organización es la estructuración de las funciones y actividades

organizacionales, mediante la generación de áreas funcionales,
puestos y niveles jerárquicos que facilitarán la coordinación
del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propiciarán
mayores niveles de eficiencia en la distribución y manejo de los
recursos, así como en el logro de los objetivos organizacionales.
Estructura organizacional es el modelo formal que determina la
manera en que está dividida la empresa, tanto en áreas y
jerarquías, como en el flujo de trabajo y de comunicación entre
sus miembros.
2. Áreas funcionales o departamentos / jerarquías / puestos.
3. 3)
2 )
4)
5)
1)
4. c)
5. Como una red de relaciones personales y sociales no establecida
ni requerida por la organización form al, pero que surge
espontáneamente de la asociación entre sus miembros.
¡ E j.2 |
1. Organigrama / estructura / funciones / departamentos / relacionan.

2. a)
3. c)
4. c)
d)
b)
a)
5. Es el flujo de autoridad de un nivel superior a otro inferior
dentro de una organización.
240
1. d)
2. b)
3. d)
4. Línea de mando / subordinados.
5. Algunas opciones son: la estructura vertical se caracteriza
por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos;
propicia mayores costos, entorpece la toma de decisiones e
impide a los empleados el contacto directo con el administrador
de mayor nivel en su departamento. La estructura horizontal se
caracteriza por una línea de mando amplia y pocos niveles
jerárquicos; se vuelve más rápida para tomar decisiones y puede
darse el caso de que los administradores tengan demasiada
responsabilidad, porque carecen de mandos medios que les
ayuden a resolver los problemas cotidianos del trabajo.
1. b)
2. d)
3. Primer nivel del organigrama: director general.
Segundo nivel del organigrama: gerente de Finanzas, gerente de
Personal, gerente de Ventas y gerente de Producción.
Tercer nivel del organigrama: gerente de la División Chamarras,
gerente de la D ivisión Cam isas y gerente de la D ivisión
Pantalones.
Cuarto nivel del organigrama: jefe de Contabilidad, jefe de
Personal, jefe de Ventas y jefe de Producción.
4. b)
c)
a)
5. Virtual / independientes / tecnología de la información.
241
1. b)
2. Una empresa será eficiente si su estructura fue diseñada para
contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
3. b)
242
i. b)
2. a)
3. Verdadero.
4. Estructurado el trabajo / fluyen las órdenes / la comunicación.
5. c)
6. b)
c)
7. Posición / puesto / estratégico / táctico o funcional / operativo.
8. Del grado de autoridad y responsabilidad que se delega o se
concentra en su caso.
9. Falso.
10. d)
11. d)
12. b)
13. b)
14. Tres de cualesquiera de las siguientes ventajas: facilita la
supervisión, promueve la especialización, ofrece fácil
comprensión y seguimiento de su operación; refleja la forma
general de trabajar en la empresa, genera líneas de comunicación
simples y claras; simplifica la toma de decisiones; los procesos
de capacitación y desarrollo son más sencillos debido a la
especialización del trabajo.
Tres de cualesquiera de las siguientes desventajas: pueden
surgir conflictos de interés entre las áreas, la coordinación se
vuelve más difícil; se limita el desarrollo gerencial y su visión
global de la empresa, el personal tiende a identificarse más con
su departamento que con la empresa.
15. Falso.
16. Productos o servicios / clientes / geográfica.
17. Cuando se quieren desarrollar productos y/o servicios de la
manera más rápida posible; cuando se requiere de un alto grado
de comunicación y cooperación entre los miembros de los
diversos grupos, y cuando la innovación y la creatividad
representan la ventaja competitiva más importante de la empresa.
243
18. a)
19. Verdadero.
20. Establece que la estructura organizacional debe poseer tal grado
de flexibilidad en su diseño, que la empresa pueda desarrollarse
a pesar de las fluctuaciones y cambios constantes de su medio
ambiente.
244
r
Unidad 5
aplicación. Dirección
Objetivos:
• Explicará la función de dirección y conocerá sus objetivos.

• Distinguirá los diferentes factores humanos de la dirección.
• Identificará la importancia de los grupos, equipos y comités para
el logro de los objetivos individuales y organizacionales.
• Describirá el proceso de dirección estratégica.
• Identificará los principios de dirección.
Conceptos centrales
Planeación
í 1 í
246
Organización
Factores
Humanos de la Dirección
Definición
Dirección Estratégica
El proceso
administrativo
Grupos y Principios de
Objetivos
Comités Dirección
Control
UNIDAD 5. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. DIRECCIÓN
Introducción
na vez que la empresa está adecuadamente organizada para poder
U llevar a cabo sus planes, se requiere entrar en acción; es decir,

aplicar lo planeado.
Entonces los administradores deben comenzar a aplicar el proceso

de dirección, y esto implica establecer líneas de comunicación adecuadas
entre todos los miembros de la empresa, quienes deben estar motivados
para desempeñar las actividades propias de su puesto. Lograr esto requiere,
entre otras cosas, que los administradores sean verdaderos líderes de las
personas a su cargo y no sólo sus “jefes”, por el puesto que ocupan y la
posición jerárquica que les corresponde en la organización.
Además el adm inistrador debe formar grupos y com ités que

potencien la capacidad de la empresa para desarrollar su trabajo y lograr
sus objetivos, ya que el trabajo en equipo permite a los individuos
plantearse objetivos y lograr resultados que serían imposibles de lograr
si actuara cada uno por su cuenta. Este es el fundamento de la existencia
de las organizaciones.
En la etapa de dirección se definen las estrategias a seguir para el

desarrollo del trabajo en la empresa. Esta actividad es, en muchos sentidos
el comienzo de la labor directiva. Se estudiará la dirección estratégica como
la principal actividad ejecutada por los más altos niveles administrativos de
la organización. Analizaremos su proceso y el concepto de estrategia.
Por último vamos a conocer los principios que rigen la actividad

directiva en la organización, analizando su importancia y su aplicación
práctica.
5.1. La función de dirección
La palabra dirección tiene diversas connotaciones cuando es

utilizada en el ámbito administrativo. Nosotros la vamos a conceptualizar
247
ADMINISTRACIÓN I
como una función del proceso administrativo, aunque también se le

llama dirección a cada uno de los puestos de mayor importancia en la
jerarquia organizacional.
La dirección es la función del proceso adm inistrativo que se

refiere a la influencia que tienen los administradores sobre las personas
para que realicen su trabajo de forma tal que se consigan los objetivos
organizacionales. Esta influencia se logra con motivación y liderazgo y se
lleva a cabo a través de una efectiva comunicación entre todas las áreas
y personas que forman parte de la organización. Parte medular de esta
función es la formación de grupos, equipos y comités para el desarrollo
de las actividades en la empresa, que al estar perfectamente integrados
e interrelacionados, permitirán lograr mejores resultados a los individuos
integrantes de los equipos, a los propios equipos y a la organización
en su conjunto.
¿Qué es la Para que podamos formular nuestra propia definición

dirección? de dirección, analizaremos, como lo hemos hecho con
las anteriores funciones del proceso administrativo, las
definiciones de diversos autores:
• “Proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan

al cumplimiento de las netas organizacionales y grupales.” Koontz y
Weihrich 1
• “El liderazgo (dirección) implica dirigir, influir y motivar a los

empleados para que realicen tarcas fundamentales”. Stoner y Freeman2
• “La dirección incluye motivar a empleados, dirigir a otros,

seleccionar los canales de comunicación más efectivos y resolver
conflictos”. Robbins y De Cenzo 3
1 Koontz y Weihrich. Administración una perspectiva global. México. McGraw-Hill, 1999.
p.498
2 Stoner y Freeman. Administración. México, Prentice Hall. 1994, p.10
3 Robbins y De Cenzo. Fundamentos de Administración, México, Prentice Hall. 1999, p.7.
248
JNir>A’ V. PROCESO ADMINISTRATIVO Y SJ APLICACION DIRE' CION
• 1 a ih lC lv :• Mi . v -1II\O o lM C IK T e l in Ú M IllO IC I u l u m c M O U V .O " lv
em ple a dos t-n Ivi 1 »: u \ i a la em p resa' itu m u n r
\nal- jn.iv■ . ;. ip-v -nc''.encontram os l o s d e m e n t **>

enío q u e l¡.i> 1 •-•ii*" vio ¡as m e ta 1' o r g a m /a c iu n a le s iih>i!\,u
e:ichcios par í todos los m icm l'ro s
.•mpiV' M : 1 •*s i la dirección como.
■>> e m p le a d o s d e m anera q u e e n fo q u e n >u

e s t u e r /v k ; . :as n r g a n iz a eio n a te s. a tra v és d e c a n a le s tic
lu iiiu n u a ,■ ..i n le ía z g o q u e lo s m o tiv e a lograr resu lta d o s er
h e n e lie ii'» ; l- • -c. •> , • ‘f u » d e la orn a n iza ció n .
................^_____________________________ '
J e lus c o n c e p t o s d e a d m i n i s t r a c i ó n ,
t: ■■ i través del d e sa n oUo uc a te» n a :ion eral i'
tic la empr».- i pata lo m a r decisio nes > tv*.

■
í lit/hi* </t < < Util ii >r:
/• •’ I '.tv.' sistema tic dirección s e

aracleri.v ¡*» -i.• :iui»> de que reaccionaba ante lo>
(íc e n o s q u e il» u: - - : :a i d e e n a d o ----------------------------------
.s ia h lc v poco La extrapolación ccnsiste
c^m pet mu a- ' ti ncipios v hasta en hacer prec c cc'v
es:ad«si • >• s
>u io n ( liando los
c am bios e n e . : n > u i i . i v l'O c t o s co m e nz a ron
a ser mas rápido- ¡ . , !i» hacer pronosticos
para el tu turo 1 u> piHiKH'> u s o s en esle sentido
consistieron en e\irapi*la¡ el pasado. -----------------------------------
,<innon Marti i Afln>< t ■ ■> ¡ o r resultados México fcCSA, 1994 p 11

A' v)fi kjor 1 t i LUr^ iteqicu en la Práctica zmpresanal México. Peáis >,•,
1998 p 13
249
ADMINISTRACIÓN I
Dirección p o r anticipación. Cuando la complejidad y los cambios

del entorno de negocios fueron de tal magnitud que ya no era suficiente con
extrapolar, las empresas comenzaron a anticiparse a lo que iba a ocurrir.
Esto era posible porque las variaciones eran relativamente lentas.
D irección p o r m edio de una respuesta flexible y rápida. En la

actualidad, las organizaciones deben ser lo suficientemente flexibles en su
estructura y rápidas en la toma de decisiones para poder responder a las
exigencias siempre mayores del entorno de negocios globalizado.
¿ C u á l e s s o n lo s *:n su perspectiva actual, la función de dirección

o b j e t i v o s d e la tiene como objetivos principales:
d irecció n ?
• C ontribuir al logro de las metas organiza
a través de la motivación y liderazgo del personal.
• Prom over el desarrollo de todos los miem bros

Los grupos de interés de la organización. En este sentido, se deben
son "individuos y grupos considerar a todos los grupos de interés de la
que pueden afectar y verse empresa, que son los accionistas o dueños, los
afectados por los empleados, los clientes y proveedores y la propia
resultados estratégicos sociedad en la que opera la empresa.
logrados, y que tienen una
opinión válida en el * G en era r ca n a les de co m u n ica ció n p a r a el
desempeño de una intercambio de información en la empresa. Éstos
corrpañia / deben ser rápidos y eficaces, logrando que cada
miembro de la empresa tenga la información
que necesita para tomar decisiones y o realizar sus actividades en la
cantidad necesaria y en el momento en que se requiere.
La dirección incluye, de una u otra manera, a todo el personal de la

organización. Aunque es llevada a cabo por los administradores, todas las
personas que tienen que ver con la empresa participan, de una forma más
o menos activa, en su desarrollo. Por esta razón, los administradores deben
considerar algunos factores humanos que siempre están presentes en las
6 Hitt/lreland/Hoskisson Administración estratégica, México. Thomson, 1999. p.27
250
J N i l 'A . £ .'- » R i j J . t *3 0 A D M IN IS T R A ! 1V O Y S U A P L IC A C IO N . D IR E C C IO N
em pie sa s \ v: i. i no ' -i contem plados. ocasionarán ;jr a \c s problem as

\ i rcspcu* K hui A cihiich postulan i nutro Un taren fnndiimcnhi!»-'
M u liip lu n i.n l de p a p e le s I a u m u i s t r a d o r e s d e b e n estar

- a l e a n t e s papeles V|.ie d esem p eñ an i“ '' indiv iduos que
e'jii. por ejem plo, un
i.!-.- 1 1 org an iz a c ión y de {. >•

¡,ie .'¡d.is las persona > reaccionen 'inia! avt*
.. i '; 11’o por lo pie los adm in istrad ores d e l>• v
■ ¡\* míe m i s .'stilos \ leenieas de com u nicació n
!uieia/*jo :í ■! • uta Mlu.u »• n. • paia cada individuo o grupo
I m p o i t a n e i a »le la d iu m d a d p e r s o n a l h i o casio nes los medí >-
" icst í o m e d io es c o m ú n iv , h •* ¡
i' vino louio una ' parle del er._T.au.

-ic e . d e p lo ra b le s > le» m
poea tu i:.u i' u , < ;»*ip»»ríanle aclarar qu e no m e»' h.ihlando
m alas actitudes del p e - -m .1 pero si de
brindarle • ■ »ara trabajar > un t .• - tuoso y digno
de sii condn. i>*n l a i^:
1 o n s u lc t ai m u de la p c i s o n a en su m i e ^ n d a d No se puotl
espera i com*. c i ^ épocas pasadas, qu. I trabajad or llegue a la
* V > o r 't z y W t ít h c i' h
2 5 1
ADMINISTRACIÓN I
empresa y, como por arte de magia, desaparezcan todos sus problemas

personales y preocupaciones de su vida cotidiana. El trabajador tiene muy
diversos rasgos de su personalidad que afloran al momento de interactuar
con sus compañeros y con sus jefes o supervisores. Si los administradores
lo ignoran, seguramente tendrán dificultades para generar un buen ambiente
de trabajo y lograr influir positivamente en sus empleados. Una vez
analizados los conceptos básicos de la función de dirección, estudiaremos
su primer elemento: La motivación.
Ejercicio 1
1. Definimos a la dirección como e l ______________________ en

los empleados de manera que enfoquen su esfuerzo hacia el
logro d e ________________________________utilizando, a través de
canales d e _____________________ adecuados, un liderazgo que los
______________________________ en beneficio de todos los miembros
de la organización.
2. Explica, con tus propias palabras, los cuatro factores que postulan
Koontz y Weihrich para el buen desarrollo de la función de dirección.
3. Se le llama grupos de interés a los accionistas y los directivos

de la empresa.
5.1.2. Factores humanos de la dirección
La dirección es una actividad eminentemente social, es decir, se

lleva a cabo en grupos humanos u organizaciones. No es posible pensar en
la dirección como una función “de escritorio” que el administrador puede
realizar aislado de las demás personas que colaboran en una organización.
252
Para realizar esta función el administrador requiere una serie de

habilidades que le permitan interactuar con los demás y orientarlos hacia
el logro de las metas organizacionales.
Los factores humanos involucrados en la dirección son la

motivación, el liderazgo y la comunicación. De su correcta aplicación
y manejo dependerá, en gran medida, el adecuado desempeño de los
administradores.
5.1.2.1. La motivación
Existen dos definiciones de uso común para la ¿Qué es la

motivación, por lo que revisaremos un ejemplo de cada motivación?
una. Para Robbins, motivación es “la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad
que está condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual”.8
En este sentido, la motivación implica la voluntad de los trabajadores

por enfocar su esfuerzo personal al logro de las metas organizacionales; en
consecuencia no es posible darle motivación a los empleados ni tampoco
que ellos la generen espontáneamente.
Una de las principales actividades de los administradores es

mantener motivado al personal para que ejerza altos niveles de esfuerzo de
manera productiva. Esto no es fácil, ya que puede ocurrir que empleados
con altos niveles de capacidad, experiencia y preparación no se esfuercen
lo suficiente, o que los empleados se esfuercen mucho pero con el fin
de alcanzar únicamente sus objetivos personales. Ninguno de estos dos
escenarios es deseable, por ello es muy importante que los objetivos
de la organización sean compatibles con los objetivos personales de
los trabajadores en el sentido de ayudarles a satisfacer sus necesidades
personales.
8 Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. México. Prentice

Hall,1996. p. 212.
253
ADMINISTRACIÓN I
Como ejemplo de la otra definición tenemos la que proponen Stoner

y Freeman, para quienes la motivación: “son los factores que provocan,
canalizan y sustentan un comportamiento individuar9
Esta definición considera a la motivación como un conjunto de

factores de los cuales depende que se presente o no el comportamiento
esperado de un individuo en la empresa.
En realidad, ambas definiciones se complementan, ya que la voluntad

para realizar un esfuerzo enfocado a lograr los objetivos organizacionales
depende de diversos factores que la provocan, canalizan y sustentan.
La importancia que se le ha otorgado a la motivación se ve reflejada

en la gran cantidad de teorías que se han elaborado desde la década de los
cincuenta para tratar de explicarla y manejarla de manera productiva. Estas
teorías las podemos englobar en cuatro grupos: las teorías tradicionales,
las de la satisfacción de necesidades, las teorías del proceso, y las
del reforzamiento.
¿En qué consisten Al principio, todos los estudios acerca de la

las teorías motivación trataron de diseñar un modelo único
tradicionales? que fuera aplicable en cualquier situación y para
todos los trabajadores. En virtud de las naturales
diferencias de cada persona con todas las demás y de la variabilidad en
las situaciones a las que tiene que enfrentarse una organización, lograr un
modelo de motivación ideal es prácticamente imposible. Sin embargo, las
teorías de motivación fueron evolucionando a la par de la TGA. Así por
ejemplo, en la administración científica se consideraba que la motivación
dependía exclusivamente de la cantidad de dinero que el trabajador percibía
por sus servicios, en la teoría de las relaciones humanas se consideraba que
la motivación era producto de las relaciones sociales.
¿En qué consisten La evolución de la TGA trajo consigo un nuevo

las teorías de la enfoque para estudiar la motivación que generó
satisfacción? las teorías de la satisfacción, las cuales enfatizan
9 Stoner y Freeman. Op. cit., p. 472
254
iNI DAD •- fcL PROCESO ADMINISTRATIVO V SU APLICACION. DIRECCION
la sa iista c c io n de las necesidad es person ales c o m o el factor m otivador

ualquiei persona, independ ien tem ente de su puesto o actividad, busca de
m anera instintiva la satisfacción de sus necesidades: entonces lo que los
ad m in istra d o re s deben hacer es d e te rm in a r las n e cesidad es m as fuertes
de los t r a b .u a d o r e s v fac ilitarle s su s a tis f a c c ió n .1 través de una g ran
varied ad de incentivos aeo rd e s a la n a tu r a ie /a de .a p ro pia n ece sid ad
insatisfecha
l a tigura r> ! represe; t 1 el nnv.elo de la molí vacíos 'asad*' en .a

teoría de la salislaceioi 1 ■p od e m os ver, el m od elo com¡. r,/a „ mi una
necesidad insalislecha - »a :'r> *vtK a tensión y un impulso hacia a a c u i¡
orientada a > aiislacu i ■ . ' iiad Por ejem plo, si un trabajado] u c u m i .
un p oco de ‘In et i: a., om p ra ise un reloj (necesidad insatisfecha»
el im pulso i •. 1 s i necesidad lo c o n d u cirá a llegar tem p ra n o
iodos los di.; < a ¡ue el sabe que si llega puntualm en te al trabajo
durante tu k . > sk jiaiK > recibirá un prem io suficiente para c o m p rar su
reloj, ôii !.’ , !.. , necesidad quedara satisfecha
im pulso !
Necesidad (Tensiones o Acciones
(Privación) ^ Impulsos ^. (Conducta
tendientes a orientada a una
satisfacer una meta)
necesidad)
Satisfacción
(Reducción de impulso
y satisfacción de la <—
necesidad original)
Figura 1 Mode . a- l j motivación basado en la teoría de la

satisfacción
t P u e n te A d a p ta d o ,i> S to n e r y F re e m a n Op a t p 4 7 t;
255
ADMINISTRACIÓN I
¿En qué Este grupo de teorías de motivación estudian “el

consisten las proceso de pensamiento a través del cual la gente se
teorías del decide a actuar'.™
proceso?
Consideran a las necesidades una parte del proceso,
que tiene otros elementos: la percepción del individuo sobre la conducta que
debe asumir para lograr sus objetivos y las expectativas respecto a los
resultados. Para entender claramente en qué consisten las teorías del
proceso vamos a analizar la teoría de las expectativas.
La teoría de las expectativas, desarrollada por Víctor Vroom, indica

que “la fuerza de una tendencia a actuar de cierta forma depende de la
fuerza de una expectativa de que el acto se verá seguido por un resultado
determinado y del atractivo de dicho resultado para el individuo.”11
Esta teoría nos dice que los empleados se motivan para hacer algo
sólo cuando consideran que el esfuerzo a realizar vale la pena; es decir,
cuando perciben que su esfuerzo los llevará a conseguir los objetivos
organizacionales, por lo que serán bien evaluados en su desempeño y
obtendrán un premio que les ayudará a satisfacer sus objetivos personales.
Se plantean tres relaciones (ver figura 5.2)
Figura 5.2. Teoría de las expectativas

(Fuente: Adaptada de Robbins, Op. cit. p. 230)
10 Stoner y Freeman. Op. cit. p. 481

11 Robbins Stephen P. Op. cit. p. 230
256
la satisfacción de las necesidades personales como el factor motivador.

Cualquier persona, independientemente de su puesto o actividad, busca de
manera instintiva la satisfacción de sus necesidades; entonces lo que los
administradores deben hacer es determinar las necesidades más fuertes
de los trabajadores y facilitarles su satisfacción a través de una gran
variedad de incentivos acordes a la naturaleza de la propia necesidad
insatisfecha.
La figura 5.1. representa el modelo de la motivación basado en la

teoría de la satisfacción. Como podemos ver, el modelo comienza con una
necesidad insatisfecha, lo cual provoca tensión y un impulso hacia la acción
orientada a satisfacer la necesidad. Por ejemplo, si un trabajador necesita
un poco de dinero extra para comprarse un reloj (necesidad insatisfecha),
el impulso generado por esta necesidad lo conducirá a llegar temprano
todos los días (acción) ya que él sabe que si llega puntualmente al trabajo
durante tres meses seguidos recibirá un premio suficiente para comprar su
reloj, con lo que su necesidad quedará satisfecha.
impulso
N*c«sldad . (Tensiones o Acciones
(Privación) impulsos (Conducta
tendientes a orientada a una
satisfacer una meta)
necesidad)
(Reducción de impulso
y satisfacción de la í <■
necesidad original)
Figura 5.1. Modelo de la motivación basado en la teoría de la

satisfacción.
(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 475)
255
Relación esfuerzo-desempeño. Es la probabilidad que percibe el

trabajador de que su esfuerzo lo llevará a conseguir el nivel de desempeño
que se le pide en la empresa. Esto significa que si el trabajador no cree que su
esfuerzo lo va a conducir a obtener una mejor evaluación del desempeño,
entonces no se va a esforzar.
Relación desem peño-recom pensa. Es la medida en la que el

trabajador percibe que su alta calificación de desempeño lo llevará a
obtener una recompensa. Si la empresa no incentiva a los trabajadores
con altos niveles de desempeño es muy probable que ya no se esfuercen
de la misma forma en el futuro.
Relación recompensa-metas personales. Es el nivel en que las

recompensas obtenidas por el trabajador como consecuencia de su alto
desempeño le ayudan a conseguir sus metas personales. Si la recompensa
no está asociada a una meta personal del trabajador éste no se esforzará por
conseguirla; por ello, en la medida de lo posible, el trabajador debe elegir
el premio o incentivo que va a obtener por su trabajo, no todos quieren lo
mismo y esto debe ser tomado en cuenta por los administradores al diseñar
sus planes de premios, bonos e incentivos.
La clave de la teoría de las expectativas es la “comprensión de las

metás de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el
desempeño, entre el desempeño y la recompensa, y entre la recompensa y
la satisfacción de las necesidades individuales”.12
Si los administradores toman en consideración esta teoría podrán

entender que cuando un trabajador está “desmotivado” y realiza un nivel
de esfuerzo mínimo es muy probable que sus expectativas respecto al
desempeño, las recompensas y la satisfacción de sus propias necesidades
no sean buenas. Esto nos lleva a concebir el papel del administrador en
la motivación del personal como el responsable de hacer cumplir las
tres relaciones ya explicadas, lo que se logra evaluando el desempeño
objetivamente, asignando recompensas atractivas para el trabajador,
directamente relacionadas con el desempeño y que los ayuden a cubrir
sus propias metas personales.
12 Robbins Stephen. Op. cit. p. 231
257
ADMINISTRACIÓN I
¿En qué consiste La teoría del reforzamiento es una propuesta de

la teoría del motivación desarrollada por B. Frederic Skinner,
reforzamiento? la cual señala que olvidar la motivación interior y
considerar la forma como una conducta anterior
afecta las acciones fu tu ra s, con la idea de que “ la conducta con
consecuencias positivas tiende a repetirse y la conducta con consecuencia
negativas tiende a no repetirse”.13 El proceso de la teoría del reforzamiento
se muestra en la figura 5.3.
ffP
Estímulo I ^ Respuestas | ______ ► Consecuencias |______ ►:i Respuesta
-----------> R* futura
Figura 5.3. Proceso de la teoría del reforzamiento.

(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman, Op. cit. p. 488)
Este proceso implica que el comportamiento del individuo (respuesta)

depende de un determinado estímulo y provoca consecuencias que, si
son positivas, provocarán que la conducta se repita y, si son negativas,
ocasionará que el trabajador se comporte de manera diferente. De acuerdo
con esto, “los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño
de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el
castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos”.14
5.I.2.2. Comunicación organizacional

J
Todas las personas interactuamos con otros individuos con quienes
tenemos que comunicamos de manera eficaz para entendemos mutuamente.
El esfuerzo colectivo implícito en el logro de los objetivos organizacionales
requiere de un intercambio de información oportuno y eficaz; por esta
razón una de las actividades más importantes incluidas en la función de
dirección es la comunicación.
13 Stoner y Freeman, Op. cit. p. 488

14 Koontz y Weihrich, Op. cit. p. 514
258
La comunicación se define como el proceso de ¿Qué es la

transferencia de información por medio de mensajes comunicación?
simbólicos y canales adecuados a través del cual las
personas interactuan. La comunicación es quizá una
de las herramientas más importantes en el proceso administrativo, ya que
de su eficacia depende en gran medida el cumplimiento de los objetivos de
las funciones de plancación, organización, dirección y control. Al respecto
Stcphcn Robbins manifiesta que “parece razonable llegar a la conclusión de
que una de las fuerzas que más inhiben el desempeño exitoso de los grupos
es la falta de comunicación eficaz”,15ya que esto produce retrasos, errores
y/o incremento en los costos de operación, entre otros.
Según Robbins, existen cuatro funciones de ¿Cuáles son las

la comunicación:16 cuatro funciones
principales de la
• Control. La com unicación actúa para comunicación?
controlar el comportamiento de los miembros de
un grupo. Como ya se mencionó en la unidad anterior de esta obra, la
estructura organizacional no sólo se refiere a la forma en que las actividades
de una organización se dividen, organizan y coordinan, sino que además
indica claramente los canales de comunicación, a través de los cuales
los colaboradores de una empresa deberán comunicarse con sus jefes
inmediatos para cum plir con los objetivos y actividades cotidianas
inherentes a su puesto; es por ello que se dice que la comunicación sirve
como medio de control, porque delimita el comportamiento. Como ejemplo
podemos mencionar el proceso que debe seguir el solo hecho de comunicar
a los trabajadores de una compañía que se interrumpirán las labores antes
del horario establecido, lo cual podría ser muy sencillo si se tratase de una
compañía pequeña, pero en el caso, por ejemplo, de una compañía con
más de 500 empleados, esto deberá hacerse a través de una circular, que se
debe hacer llegar primero a los todos los gerentes y jefes para que éstos a
su vez lo transmitan a los colaboradores a su cargo.
• Motivación. El personal debe saber lo que se espera de él, cómo

se está desempeñando y cómo puede mejorar su actuación. En el punto
anterior tratamos ampliamente el tema de la motivación.
15 Stephen Robbins. Op. cit. p. 376

16 Stephen Robbins. Op. cit. p. 377
259
ADMINISTRACIÓN I
• Expresión emocional. Se refiere a la comunicación como medio

para la interacción social de los individuos. Al comunicarse, los individuos
y grupos se relacionan con sus semejantes y esto les permite expresar
sus sentimientos y emociones.
• Información. Consiste básicamente en la transmisión e intercambio

de datos que permite el correcto desarrollo del trabajo y la toma de
decisiones eficaz. Hoy en día vivimos en una época donde la información
es vital para todos los individuos y organizaciones; las técnicas para la
transmisión de datos se han hecho cada vez más sofisticadas y es indudable
que no sólo han ayudado a hacer más eficiente el desarrollo del trabajo,
sino que han cambiado la forma de desarrollarlo; basta señalar que
antes los registros contables se hacían a mano y ahora se realizan por
computadora, ahorrando tiempo, facilitando el control y disminuyendo
los errores.
Como mencionamos en la definición, la comunicación es un proceso.

Para comprenderlo analicemos la figura 5.4 definiendo cada uno de
sus elementos.
Figura 5.4. Modelo del proceso de comunicación.

(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 569.)
¿Cuáles son los Como puedes ver en la figura anterior, el proceso de

elementos del comunicación tiene ocho elementos:
proceso de
comunicación? , Emisor. Es la persona o grupo que inicia el
proceso. G eneralm ente transfiere inform ación
necesaria para entender la forma de realizar un trabajo o para comenzar a
260
a hacerlo. Por ejemplo, si un administrador requiere que se le entregue un

informe del avance de un proyecto a una fecha determinada, el proceso
de comunicación se inicia cuando él tiene la necesidad de recibir la
información y eso lo conduce a solicitarlo.
• Codificación. Es la traducción de la información que se quiere

emitir a simbolos que son entendidos por el receptor. La codificación
inadecuada es la principal fuente de errores en la conversación. En nuestro
ejemplo, el administrador tendrá que codificar su mensaje de manera
que el encargado de hacer el informe entienda claramente lo que se
le está pidiendo. Si el mensaje no es entendido por el colaborador,
seguramente el documento que elabore no cubrirá las expectativas del
administrador.
• Mensaje. El mensaje es el resultado de la codificación. Puede estar

expresado, entre otras formas, por escrito, oralmente o por Internet. El
mensaje representa la información que se quiere comunicar. En el ejemplo,
el mensaje es la solicitud del informe.
• Canal. El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Las

tecnologías de información han vuelto cada vez más sofisticados los
canales, facilitando con ello el flujo de información entre el emisor y el
receptor y ahorrando una considerable cantidad de tiempo respecto a la
forma de hacerlo antes. En nuestro ejemplo el administrador puede optar por
diversos canales para transmitir la solicitud del informe, puede pedirlo por
escrito, vía telefónica, utilizando el correo interno o por Internet.
• Ruido. El ruido se refiere a las barreras que impiden que la

transmisión de información se realice de una manera eficaz, puede ser
“interno como cuando el receptor no presta atención a lo que se le está
diciendo o externo como cuando el mensaje es distorsionado por otros
sonidos del ambiente”.17 Puede presentarse en cualquier etapa del proceso.
Es tarea del administrador estar atento ante las posibles fuentes de ruido
y tratar de evitarlas.
261
ADMINISTRACIÓN I
• Decodificación. Se refiere a la interpretación que el receptor hace

del mensaje recibido. Si se interpreta mal el mensaje la comunicación no
será efectiva, por ello debemos ser cuidadosos, para que la decodificación
sea acorde al mensaje recibido. Si el administrador pide el informe diciendo
“necesito el informe de las ventas del mes de enero” y el receptor interpreta
el mensaje no como una petición para que lo elabore, sino para que lo
consiga, la comunicación perderá su eficacia.
• Receptor. El receptor es la persona o grupo que recibe el mensaje

transmitido por el emisor. Depende de sus propios sentidos y de su
capacidad de percepción. En nuestro ejemplo el trabajador es el receptor a
quien se le pide que elabore el informe.
• Retroalimentación. La retro
En realidad, no existe es la reacción expresada por el receptor ante
verdadera comunicación si el mensaje del emisor. La retroalimentación
no hay una tiene las mismas etapas que el proceso de
retroalimentación efectiva.
comunicación, pero se realiza en sentido inverso.
En este caso la retroalimcntación esperada sería
la elaboración por parte del trabajador del informe con las características
requeridas.
¿Cuáles son los La comunicación formal es la que fluye de acuerdo

tipos de con la estructura organizacional y con los lincamientos
comunicación que la empresa establece; la comunicación informal
que existen? es la que surge espontáneamente entre los miembros
de la organización y que no sigue la estructura ni los
canales definidos por
La comunicación informal se transmite por

Los rumores son noticias medio de rumores que se expanden rápidamente
vagas que se dispersan y se transmiten de tal manera que en muchas
entre los miembros de una ocasiones afectan las relaciones entre los
organización sin seguir los distintos individuos y grupos que conviven
canales establecidos. dentro de la organización. Por su propia
------------------------------ naturaleza es muy complicado que el rumor se
expanda exactamente como se originó, es decir, en el transcurso de su
paso por la organización el rumor se va modificando y cada persona
262
da su propia versión, por lo que a menudo sucede que al final de la

cadena por donde se esparció el rumor, la información llega incompleta o
definitivamente distorsionada.
Ningún administrador debe soslayar la importancia de la

comunicación informal y su incidencia en la eficacia de la comunicación
formal. De hecho, algunos administradores utilizan los rumores para
filtrar información o simples comentarios que consideran inconveniente
transmitir a través de los canales formales. Por ejemplo, si un administrador
considera que uno de sus colaboradores no se viste de manera adecuada, ya
que su vestimenta es demasiado informal, a menudo se considera preferible
“mandar” el mensaje a través de otra persona. Esto se hace como un
simple comentario, pero a sabiendas que esa tercera persona, por la
amistad o cercanía laboral que lleva con la persona que se viste demasiado
informal, se lo comentará de tal forma que éste reaccionará modificando
su forma de vestir.
La comunicación, como lo hemos podido apreciar a lo largo de

este inciso, juega un papel fundamental en el logro de los objetivos
organizacionales, ya que si es efectiva facilita la interacción entre todos
los miembros de la organización y la coordinación de sus esfuerzos.
Sin embargo, la comunicación requiere de un elemento más, que incide
decisivamente en su desarrollo: el liderazgo. En el último punto de esta
unidad vamos a analizar los tres principales enfoques que han dado origen
a las más conocidas teorías de liderazgo: el enfoque de los rasgos, el
conductista y el situacional, así como un breve comentario acerca de las
tendencias futuras acerca del liderazgo en las organizaciones.
Ejercicio 2
1. Escoge la respuesta correcta: según Robbins, la motivación es

la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
263
ADMINISTRACIÓN I
2. Explica con tus propias palabras en qué consisten la teoría de

motivación tradicionales, la de la satisfacción de necesidades, la teoría del
proceso y la del reforzamiento.
3. La comunicación es el proceso d e _________________________

por medio de mensajes simbólicos y _______________________ a través
del cual las personas _ _ ______ .
4. Según Robbins, las cuatro funciones de la comunicación son:
a) Control, motivación, expresión emocional e información.

b) Planeación, organización, dirección y control.
c) Planeación, control, motivación e información.
d) Control, motivación emocional, información y dirección.
5. Dibuja un modelo del proceso de comunicación y explica sus

elementos.
6. Escoge la respuesta correcta: la comunicación informal surge

espontáneamente entre los individuos que forman parte de la organización,
y no sigue los canales formales establecidos.
( ) Verdadero ( ) Falso ___________
5.I.2.3. Liderazgo
El liderazgo es, sin duda alguna, uno de los temas más socorridos
'en la literatura adm inistrativa. Una de las principales tareas de los
264
administradores en la organización es entender y manejar adecuadamente

los procesos mediante los cuales una persona puede influir en los demás
para que realicen un esfuerzo encaminado a cum plir los objetivos
organizacionales. A continuación describiremos los principales conceptos y
teorías relativos al liderazgo como función del proceso administrativo.
El liderazgo es el proceso de dirigir c influir en los ¿Qué es el

miembros de un grupo para que se motiven y dirijan su liderazgo?
esfuerzo hacia el logro de los objetivos organizacionales.
El liderazgo implica la influencia como actividad fundam ental del
administrador y la distribución inequitativa del poder.
De acuerdo con Stoner y Frecman, la influencia es “cualquier acción

o muestra de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o en la
conducta de otra persona o grupo”, y el poder “es la capacidad de influir
en las actividades con relación a las funciones
de los miembros del grupo”.1*
Quien tiene poder legítimo
El administrador tiene que influir en las en función del puesto que
personas que están a su cargo de manera que ocupa en la empresa es
adopten un comportamiento o actitud adecuado jefe de las personas a
para los fines de la organización. La capacidad su cargo, pero no
del administrador para ejercer influencia se necesariamente su líder.
llama poder y tiene cinco fuentes:19 Para ser líder se requiere
más que tener un puesto
a) Poder legítimo. Es aquél derivado del dentro de la jerarquía.
puesto que ocupa una persona en la organización.
Cualquier administrador tiene este tipo de poder,
porque su posición dentro de la estructura organizacional implica tener
gente a su cargo y ello le confiere el poder para tomar decisiones.
b) Poder de recompensa. Se deriva del legítimo y es la capacidad del

administrador para premiar los buenos resultados y/o actitudes del personal
a su cargo. Es muy importante que el administrador haga buen uso de este
poder, ya que si premia actitudes o resultados que no son verdaderamente
valiosos o sobresalientes este poder perderá su fuerza, ya que el premio

19Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 372
265
ADMINISTRACIÓN I
carecerá de significado; por el contrario, si no se premia adecuadamente una

excelente actitud o resultado el trabajador perderá motivación.
c) Poder coercitivo. Se deriva del legítimo y es la capacidad del

administrador para castigar los malos resultados y/o actitudes del personal
a su cargo. Si el administrador no hace buen uso de este tipo de poder,
se perderá su eficacia de manera similar a como se explicó en el poder
de recompensa.
d) Poder de experto. Este poder es otorgado al administrador por el

grupo a su cargo. Se basa en el convencimiento por parte de los miembros
del grupo de que una persona influye en ellos ------------------------------
porque posee conocimientos y/o experiencia
Quien tiene poder de
superiores a los que tienen los demás miembros
experto y/o de referencia
del grupo. Este tipo de poder le da al
administrador la posibilidad de influir en los es un líder dentro de su
demás miembros del grupo porque ellos están grupo social, no importa
convencidos de que lo que dice es correcto en si su puesto le confiere
función de sus conocimientos técnicos. autoridad formal o no. Sus
conocimientos y/o
e) Poder de referencia. Es aquel que
personalidad, valores o
consiste en el deseo de los miembros del grupo
de parecerse al administrador en cuanto a su hábitos de trabajo le
forma de ser, sus valores o sus hábitos de permiten influir sobre los
trabajo. Al igual que el poder de experto no es demás. El administrador
“otorgado” por la organización, sino por los que cubre este perfil será el
miembros del grupo y lo pueden tener tanto el
líder de su grupo y no sólo
administrador como cualquiera de los demás
su jefe.
miembros del grupo.
Hablando específicamente de teorías de liderazgo, las primeras

investigaciones que buscaron explicar los fenómenos relativos a él se
enfocaron en la descripción de las características de los líderes eficaces. A
este enfoque se le llama enfoque de los rasgos.
Este enfoque incluye todas las teorías que tratan ¿Qué es el

de identificar y describir las características físicas, enfoque de los
personales o intelectuales que hacen que los líderes rasgos?
sobresalgan entre las demás personas.
266
Las teorías de los rasgos acuñaron

términos para describir a los líderes tales como: Una P°lémica c0™" es
carismáticos, entusiastas, ambiciosos, enérgicos *a que sostienen Quienes
o triunfadores. Sin embargo, no existe una base afirman que el líder nace y
científica sólida para afirmar que las personas los que afirman que el líder
que tienen esas u otras características similares se âce. ^ enfoque de los
van a ser líderes exitosos. Este enfoque afirma que rasgos es el único que sirve
los líderes nacen con ciertas características que les de apoyo a los primeros,
son inherentes y definen su capacidad para ser
líderes eficaces.
Un ejemplo de lo que estamos diciendo es que si la teoría de los

rasgos verdaderamente funcionara sería inexplicable que personas tan
distintas como Hitler, Gandhi, Mandela o Tatcher hayan llegado a ser
líderes. Los estudios acerca del liderazgo evolucionaron y surgió un nuevo
enfoque llamado conductista o del comportamiento.
El enfoque conductista centra su atención ¿Qué es el enfoque

conductista?
en el comportamiento de los líderes dentro del
grupo al que pertenecen, postulando que adoptan conductas distintas a
las de sus seguidores.
De esto se deriva que el elemento esencial del liderazgo es el

comportamiento del líder ante el grupo y, por lo tanto, no era necesario
nacer líder, sino aprender los comportamientos adecuados para serlo.
En este sentido, casi cualquier persona podría llegar a ser líder, ya que
con capacitación adecuada se podrían adquirir los patrones de conducta
necesarios para ser líderes eficaces.
El enfoque de contingencias establece que ¿Qué es ei enfoque

de contingencias?
no hay un solo estilo de liderazgo que funcione
en todas las situaciones, ni un conjunto de rasgos que compartan todos
los lideres eficaces. Las teorías de contingencias se enfocan en seis
factores:20
1. La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas.

El estilo que el líder adopte estará influenciado de manera fundamental
267
ADMINISTRACIÓN I
por su forma de ser, valores y carácter, por su experiencia en el manejo de

grupos y por sus expectativas respecto a su propio grupo y los objetivos
que deben alcanzar.
2. Las expectativas y el comportamiento con sus superiores.

Evidentemente los líderes serán influenciados por la forma como se
comporten sus jefes: por lo general tenderán a imitar su estilo y reaccionarán
ante la forma como a ellos mismos los traten.
3. La necesidad de las actividades. Es evidente que en aquellos

trabajos donde se requiera una supervisión muy estrecha, el líder estará
más orientado al trabajo que en aquellos donde se requiera la libertad
de acción de los trabajadores, como es el caso de la investigación de
nuevos productos.
4. Las expectativas y la conducta de los colegas. Otro factor

de influencia para el líder son sus propios colegas. Si el líder siente
colaboración por parte de sus colegas es muy probable que él también
tienda a colaborar. Si percibe hostilidad seguramente se enfocará más
hacia el trabajo.
5. Las características, las expectativas y la conducta de los

subordinados. El líder también determina su estilo de liderazgo en función
de sus subordinados; si percibe que sus subordinados son responsables
y comprometidos es muy probable que su estilo tienda más hacia los
empleados y busque formar equipo con ellos. Si el líder percibe que
sus subordinados son deshonestos, flojos o desleales, su enfoque será
hacia el trabajo.
6. Las políticas y la cultura de la organización. El líder también

actuará conforme a los lineamientos establecidos por la propia organización,
lo que contribuirá a la definición de su propio estilo de liderazgo.
5.1.3. Grupos, equipos y comités
El trabajo desarrollado en las organizaciones involucra siempre a

diversos conjuntos de personas que se esfuerzan por obtener los objetivos
268
que les son comunes; sin embargo, esos conjuntos pueden ser grupos,
equipos o comités, los cuales tienen características que los distinguen y
que los hacen útiles para desarrollar determinadas actividades y funcionan
como medio para que sus miembros logren sus objetivos individuales a
través del logro de las metas organizacionales.
Un grupo es “dos o más individuos, interactuantes ¿Qué es

e interdependientes, que se han reunido para alcanzar un grupo?
determinados objetivos específicos”. 21
Cuando hablamos de grupos de trabajo

nos estam os refiriendo a los conjuntos La cohesión es el grado en
de p ersonas que com parten inform ación y que los miembros del grupo
responsabilidades en la toma de decisiones social se ven atraídos unos
respecto al desarrollo de un trabajo específico. con otros y están motivados
Los grupos no están perfectamente cohesionados, para permanecer en el
ya que la natu raleza de sus actividades se grupo.
los impide, porque cada uno tiene un trabajo
específico que realizar y su desempeño grupal es la suma del desempeño
de todos y cada uno de los miembros del grupo.
Todos los grupos comparten la información, tienen responsabilidades

individuales y sus miembros cuentan con habilidades muy diversas; además,
en la organización los grupos pueden ser form ales e informales. Los
formales son determinados por la estructura organizacional y los informales
son formados por los trabajadores de manera espontánea.
Los equipos son grupos cuyos esfuerzos individuales ¿Qué es

dan como resultado un desempeño mayor que la suma de un equipo?
sus aportaciones individuales. Los equipos generan una
sinergia positiva a través de la coordinación de su esfuerzo. Como puede
verse en la definición, los equipos de trabajo son grupos, pero con la
diferencia de que están mucho más cohesionados, tienen un desempeño
que se m ide colectivam ente, cuéntan con m etas y responsabilidades
compartidas y las habilidades de sus miembros son complementarias entre
sí. Estas características son las que han vuelto populares a los equipos,
21 Robbins, Stephen, Comportamiento organizacional. México, Prentice Hall, 1996. p. 294
269
ADMINISTRACIÓN I
aunque cabe señalar que no por llamar equipo a un grupo ya se van a obtener
mejores niveles de integración o desem peño. En general, los equipos
exitosos cuentan con una serie de atributos, entre los que destacan:
a) Tienden a ser pequeños. Se ha com probado que los equipos

exitosos tienen un máximo de 10 a 12 miembros, son más eficaces que
los más grandes.
b) Sus miembros tienen habilidades para resolver problemas,
tomar decisiones y para interrelacionarse eficazmente con los demás.
Por esta razón, debemos ser selectivos cuando se formen los equipos
de trabajo en la empresa.
c) Sus miembros tienen un sentido de pertenencia al grupo, confianza
mutua y comparten objetivos. Esta característica es fundamental para
que los miembros estén motivados, se genere buen ambiente de trabajo y
permanezcan en el equipo brindando su mayor esfuerzo.
d) Tienen una estructura adecuada y cuentan con un líder respetado
por los miembros. Es fundamental que cada individuo sepa cuál es su
aportación al equipo y que el líder cuente con verdadero apoyo de los
demás miembros para que el trabajo fluya adecuadamente.
e) Tienen sistemas de evaluación y recompensa justos y aceptados
por todos. Lo más importante es que el desempeño se califique grupalmcntc
y no en forma individual. Si las recompensas por un trabajo bien hecho
se otorgan en función de los resultados de todo el equipo sus miembros
se encargarán de vigilarse mutuamente y esto reforzará el compromiso y
el sentido de interdependencia.
Los equipos son clasificados por sus objetivos, con base en ello
podem os decir que existen equipos solucionadores de problem as,
autoadministrados e interdisciplinarios.
Los equipos solucionadores de problemas están formados por los

individuos directamente involucrados con el problema a resolver y que
se reúnen para analizar un problema específico, intercambiando ideas y
proponiendo soluciones que ayuden a incrementar la productividad y el
ambiente laboral. Un ejemplo de éstos son los círculos de calidad.
Los equipos autoadministrados tienen la responsabilidad de la

supervisión como una de sus funciones. Esto incluye control colectivo sobre
270
“el ritmo de trabajo, la determinación de asignaciones, la organización de

los descansos y la selección colectiva de procedimientos de inspección”.22
Algunas de las empresas que trabajan con equipos autoadministrados son
Texas Instruments y General Electric.
Por su parte, los equipos interdisciplinarios son aquellos formados

por personas de un nivel je rá rq u ic o sim ila r pero p ro v en ien tes de
departamentos o áreas funcionales distintas, que se reúnen para realizar
un trabajo o proyecto específico. Como ejemplo tenemos a los equipos
encargados de la creación de nuevos productos, en los que habitualmente
participan esp ecialistas de áreas com o las de ingeniería, calidad y
mercadotecnia.
Una variante muy común de los equipos son los comités. La mayoría
de las empresas los utilizan sobre todo en el ámbito directivo. Analicemos
a continuación la definición de comité.
Un comité es “un conjunto de personas encargado ¿Qué es un

como grupo de un asunto con fines de información, asesoría, comité?
intercambio de ideas o toma de decisiones.23 Generalmente
los comités se forman para contar con un medio de deliberación y de toma
de decisiones por consenso. Uno de los ejemplos más claros de comité
es el consejo de adm inistración, encargado de analizar las decisiones
concernientes a la dirección de la empresa. Otro ejemplo es el comité de
operación, el cual se encarga de ayudar al director de una organización en la
toma de decisiones concerniente a la operación técnica de la misma.
Cuando se forma un comité se debe tener cuidado de que no sirva

como excusa a los administradores para no asumir las responsabilidades
por las decisiones tom adas, ya que el com ité ayuda a an alizar los
problemas y aporta ideas a los administradores, pero no los exime de
sus responsabilidades.
22 Robbins, Stephen, Op. cit. p. 349

23 Koontz y Weihrich. Op. cit. p. 560
271
ADMINISTRACIÓN I
Ejercicio 3
1. Escoge la respuesta correcta: El liderazgo es el proceso de dirigir

e influir en los miembros de un grupo para que se motiven y dirijan su
esfuerzo hacia el logro de los objetivos organizacionales.
2. Este enfoque establece que no hay un solo estilo de liderazgo que

funcione en todas las situaciones, ni un conjunto de rasgos que compartan
todos los líderes eficaces.
a) De los rasgos.
b) Tradicional.
c) De contingencias.
d) Conductista.
3. Cuando hablamos de grupos de trabajo nos estamos refiriendo

a los conjuntos de personas que c o m p a rte n _______________________
y __________________________ en l a _______________________________
respecto al desarrollo de un trabajo_____________________.
4. Son aquellos formados por personas de un nivel jerárquico similar

pero provenientes de departamentos o áreas funcionales distintas, que se
reúnen para realizar un trabajo o proyecto específico.
a) Equipos autoadministrados.
b) Equipos interdisciplinarios.
c) Equipos productivos.
d) Equipos solucionadores de problemas.
5.1.4. Dirección estratégica
Los administradores de nivel superior tienen entre sus principales

funciones el diseño, desarrollo e implantación de estrategias. Por esta razón,
272
la dirección estratégica es considerada como el proceso de formulación

de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener
una m ayor participación en el mercado (com petitividad estratégica) y
rendimientos superiores al promedio.
La dirección estratégica es una de las principales actividades

desarrolladas por los administradores superiores de una organización. Su
importancia radica en que a través de ella se define el rumbo que la empresa
seguirá y se establecen los criterios generales para la definición de los
objetivos y el desarrollo del trabajo en la organización.
§.1.4.1. El proceso de dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica comprende cinco actividades

principales (ver figura 5.5):24
Figura 5.5. Proceso de la administración estratégica.

(Fuente: Thompson/Strickland. Op. cit. p. 4)
1. Definir un concepto de negocio y form ar una visión de hacia

dónde se necesita dirigir a la organización. Esto le da a la empresa una
razón de ser, una identidad y un rumbo definido.
24 Thompson/Strickland. Dirección y administración estratégicas. México, McGraw-Hill,

1999. p. 3
273
ADMINISTRACIÓN I
2. Transformar a la misión en objetivos específicos de resultado.

Esto debe hacerse para cada área funcional y para cada individuo que
participe en la organización.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. La
estrategia debe ser lo suficientemente inteligente y global para posibilitar
el logro de las metas organizacionales.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de
manera eficiente y eficaz. Una estrategia será buena en la medida en que
se aplique correctamente.
5. Evaluar el resultado , revisar la situación e iniciar ajustes
correctivos. Esto debe hacerse tanto para la misión como para los objetivos,
la estrategia y su implantación; debe basarse en la experiencia real y tener
como fundamento un proceso de mejora continua.
Como ya dijimos, el desarrollo de estas actividades tiene como

objetivo la creación de com petitividad estratégica y la generación de
rendimientos superiores al promedio, por lo que podemos afirmar que, si
no se obtienen ambas cosas, la dirección estratégica de la empresa está
fallando debido a alguna deficiencia en su proceso de desarrollo. Aunque
las actividades que forman la dirección estratégica forman un proceso, no
existe una división claramente establecida para su aplicación práctica, ya
que las cinco actividades se desarrollan en perfecta interacción, por lo que
no pueden aplicarse por separado.
Debemos considerar que aunque la dirección estratégica implica

cambios constantes no se debe abusar de ellos; sólo debemos cambiar
lo que verdaderam ente está mal. La reform ulación de las estrategias
por lo general nos lleva a la identificación de aquellos elementos que
no funcionaron o se deben reforzar de la estrategia anterior y no a
desecharlas y elaborar nuevas estrategias completamente diferentes de
las anteriores.
5.I.4.2. Diseño e implantación de estrategias
El diseño de las estrategias es una actividad típicamente directiva.

Los adm inistradores de más alto nivel dedican una buena parte de su
274
tiempo a elaborar estrategias que perm itan a la em presa cum plir sus
objetivos. En este sentido, podemos decir que los objetivos son el qué y
la estrategia es el cómo. La estrategia es una herramienta gerencial para
lograr los objetivos estratégicos. La estrategia de la organización se va
formando con el transcurso de los años, por lo que una estrategia diseñada
para operarse en un período de tiempo específico generalmente sigue los
pasos de las estrategias anteriores, ya que si es completam ente nueva
esto nos indica que los administradores no han diseñado y/o aplicado
correctamente las estrategias en el pasado.
El diseño de las estrategias organizacionalcs tiene como objetivo

fundamental determinar cómo se van a conseguir los resultados establecidos
durante el proceso de planeación. La estrategia de una empresa se compone
de dos elementos:25
a) Un elemento proactivo que implica la anticipación a los hechos

futuros, estableciendo los cursos de acción aún antes de que se vivan las
situaciones específicas en las que se aplicarán.
b) Un elem ento reactivo que responde a las oportunidades y

amenazas del entorno y a las experiencias que la em presa vive en el
momento en que se está llevando a cabo la estrategia.
• La estrategia no sólo señala el rumbo que va a seguir la organización,

sino que establece cómo se va a seguir. Haciendo una analogía, pensemos
en un viaje de vacaciones. Diseñar la estrategia para llevar a cabo el viaje
implica desde decidir a dónde vamos a viajar, el m edio de transporte
a utilizar, el día específico de salida y en general todo el itinerario
de viaje.
Por lo anterior, podemos afirmar que la estrategia implica

fundamentalmente ver qué hace falta para que funcione y se obtengan
los resultados previstos; ésta es una de las principales tareas de los
administradores de nivel superior, que requiere de ellos lo siguiente:26
“ Thompson/Strickland. Op. cit. p. 9

28 Thompson/Strickland. Op. cit. p. 10
275
ADMINISTRACIÓN I
• Desarrollar una organización capaz de conseguir que la estrategia

funcione con éxito. En el desarrollo de la estrategia se ve involucrada
toda la organización en su conjunto, por lo que todas sus áreas deben
funcionar adecuadam ente, tanto por separado como en sus relaciones
de trabajo.
• Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas

actividades internas cruciales para el éxito estratégico. Los presupuestos
deben ponderar aquellas actividades que se consideren de suma importancia
para el desarrollo de los fines de la sociedad y para la puesta en práctica
de la estrategia.
• Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos

con energía y, si fuera necesario, modifiquen sus responsabilidades y su
conducta para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución de
la estrategia con éxito. La motivación debe estar basada en la congruencia y
la comunión de los objetivos organizacionales con los individuales.
• Vincular la estructura de recompensas al ¡ogro de los resultados

planeados. Es muy importante que los premios y bonos que se otorguen
a los trabajadores sean directamente relacionados con logros en la puesta
en marcha de la estrategia. De no ser así, se perdería su sentido de utilidad
y la vinculación del esfuerzo por desarrollarla con los resultados y los
premios conseguidos por los trabajadores.
• Crear un entorno laboral que propicie la implantación exitosa

de la estrategia. Si las relaciones interpersonales y el ambiente laboral
no son adecuados es casi imposible que la estrategia, por buena que sea,
pueda ser desarrollada con éxito.
• Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

Los sistemas de operación deben derivarse de la estrategia a seguir, por lo
que las políticas y procedimientos que se desarrollen deben contribuir a
la implantación de la estrategia.
• Desarrollar un sistema de información y elaboración de reportes

que permita seguir el avance obtenido y supervisar el resultado. Es de
vital importancia controlar todo lo referente a la puesta en marcha de la
276
estrategia para asegurarse de que se aplique como está planeado y esto nos
lleve a conseguir los resultados que se tienen previstos.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación

y continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está
siendo ejecutada. El administrador estratega debe convertirse en un líder
de su grupo, debe ser un modelo a seguir en cuanto a sus cualidades éticas,
sus conocimientos y, sobre todo, su compromiso con la implantación de la
estrategia y con el desarrollo de su grupo social, ya que esto conducirá a que
se desarrolle un programa efectivo de mejoras en las estrategias basado en
la participación de todos los involucrados en su desarrollo.
La dirección estratégica es una actividad primordial para el logro de

resultados óptimos en la operación de una empresa. Los administradores
de nivel superior (llamados directores o gerentes) son los encargados de
diseñar e implcm entar las estrategias y, en consecuencia, son en gran
medida los responsables del éxito o fracaso de las organizaciones. Por
ello es conveniente que, además de tener las características señaladas
anteriormente, sigan cabalmente los principios de dirección.
5.1.5. Principios de dirección
La función de dirección tiene varios principios de aplicación práctica

que norman, en lo general, la actuación de los directores y gerentes de las
organizaciones. Entre estos destacan:
a) Principio de armonía de los objetivos. Este principio indica que

los administradores deben arm onizar los objetivos individuales de los
trabajadores con los de la organización. Logrando esto, los trabajadores se
comprometerán con los objetivos de la empresa ya que, implícitamente,
serán los suyos, cubriendo los objetivos de la organización se podrán
cumplir los propios.
b) Principio de motivación. Mantener motivado al personal es una

de las principales tareas de los administradores, quienes para cumplirla
277
ADMINISTRACIÓN I
deberán cuidar la forma como otorgan las recompensas, que deberán estar
ligadas al desarrollo y cumplimiento de los objetivos y a la estrategia
organizacional.
c) Principio de liderazgo. Los administradores deben ser líderes

eficaces. Deben comprender la forma como actúan sus colaboradores, qué
los motiva y cuáles son sus principales objetivos personales.
d) Principio de claridad de la comunicación. La comunicación debe

ser clara y precisa, además, la información debe llegar oportunamente y
en la cantidad adecuada a cada uno de los colaboradores de la empresa,
para evitar retrasos o fugas de información. Los administradores deben
poner especial énfasis en la forma en que transmiten la comunicación a sus
colaboradores y verificar siempre que su mensaje haya sido adecuadamente
comprendido por su interlocutor.
e) Principio de la impersonalidad del mando. Establece que la

autoridad no radica en la persona, sino en el puesto. Esto significa que
una persona tiene autoridad en la empresa por el puesto que ocupa y no
por sí misma. Esto es de vital importancia para la organización, ya que
es muy común que se formen nichos de poder porque los ocupantes de
determinados puestos abusan de su posición y ejercen el poder como
una potestad personal y no com o una consecuencia del ejercicio de
su puesto.
Ejercicio 4
1. Explica brevemente en qué consisten las cinco actividades del

proceso de dirección estratégica.
2. Escoge la respuesta correcta: como actividad directiva, podemos

decir que los objetivos son el qué y la estrategia es el cómo.
.( ) Verdadero ( ) Falso
278
3. Según el principio de liderazgo, los adm inistradores deben

ser líd e r e s ____________________ . Deben com prender la form a como
______________________sus colaboradores, qué lo s___________________
y cuáles son sus principales______________________.
-------------------------------- ---------- ■------------------------------------------------->

1. Platica con una persona que ejerza un puesto de gerente o director en

una empresa y pregúntale cóm o detecta si la gente a su cargo está motivada
o no y qué acciones toma cuando la gente no está motivada para desempeñar
su trabajo. A naliza su respuesta y m enciona a qué enfoque pertenece su
estilo de m otivación y que opciones le propones para que su actuación tenga
mejores resultados.
2. M enciona tres ejemplos prácticos en los que la com unicación informal

puede afectar negativamente la com unicación organizacional.
3. Busca en Internet al m enos tres teorías de liderazgo y elabora un

breve resumen de cada una. Después forma equipos de tres personas y comenta
e intercambia tus resúmenes con tus compañeros.
4. Analiza la forma de actuar de tus profesores al estar frente al grupo e

identifica el enfoque de m otivación y de liderazgo que utilizan.
5. R eflexiona acerca de un trabajo que hayas realizado en equipo y

analiza la forma co m o se d ivid ieron el trabajo y cóm o se com portaron
tú y tus com pañeros ¿A lgu ien ejerció la función de liderazgo? ¿D e qué
manera fluía la com unicación? ¿C óm o hacían para mantenerse m otivados
para desarrollar su trabajo? ¿C óm o se comportaban respecto a su trabajo
colectivo e individual?
6. De acuerdo con tu experiencia, elabora un breve comentario acerca

de la diferencia entre un grupo y un equipo. Forma un equipo de tres personas,
comenten sus conclusiones y expónganlas antes sus compañeros de grupo.
279
ADMINISTRACIÓN I
/■-------------------------------------------------------------------------------------------- \
Resumen
La dirección com o función del proceso administrativo se define com o el

proceso de influir en los em pleados de manera que enfoquen su esfuerzo hacia
el logro de las metas organizacionales, a través de canales de com unicación
adecuados, un liderazgo que los m otive a lograr resultados en beneficio de
todos los miembros de la organización.
E stab lecim os que los o b jetiv o s prim ordiales de la d irecció n son:

contribuir al logro de las metas organizacionales, promover el desarrollo de
todos los miembros de la organización y generar canales de com unicación para
el intercambio de información en la empresa. Por otro lado, estudiamos los
elem entos humanos de la dirección que son la motivación, la com unicación
y el liderazgo.
Analizamos que la m otivación es definida por Robbins com o la voluntad

de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
voluntad que está condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual, y por Stoner com o los factores que provocan,
canalizan y sustentan un com portam iento individual, aunque se aclaró que
ambas definiciones se com plem entan, ya que la voluntad para realizar un
esfuerzo enfocado a lograr los objetivos organizacionales depende de diversos
factores que la provocan, canalizan y sustentan. Además, m encionam os los
cuatro enfoques que han generado teorías acerca de la motivación: el tradicional,
el de la satisfacción, el del proceso y el del reforzam iento, así com o sus
principales técnicas de aplicación.
Por lo que respecta a la com unicación, la definimos com o el proceso

de transferencia de información por m edio de mensajes sim bólicos y canales
adecuados a través del cual las personas interactuan; adem ás, analizam os
sus funciones y su proceso.
Se hizo un análisis del liderazgo, al cual definimos com o el proceso

de dirigir e influir a los miembros de un grupo para que se motiven y dirijan
su esfuerzo hacia el logro de los objetivos organizacionales. Dentro de este
>1________________________________________________________________________________________________________ >
280
tema conocim os los tres enfoques que engloban todas las diferentes teorías
de liderazgo: de los rasgos, conductista o com portamental y situacional o
de contingencias.
Analizam os la dirección estratégica, estudiamos su proceso y definimos

a la estrategia com o una herramienta gerencia! para lograr los ob jetivos
estratégicos de la organización y para concluir la unidad señalamos los principios
más representativos de los que norman la práctica de la dirección.
N-
ADMINISTRACIÓN I
Autoevaluación
1. Elige la opción correcta: según Stoner, la dirección incluye motivar

a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más
efectivos y resolver conflictos.
2. Los objetivos prim ordiales de la dirección son: contribuir al

logro d e ______________________________ , prom over el desarrollo de
______ _________________________________________________y generar
__________________________________________ para el intercam bio de
información en la empresa.
3. Según Stoner y Freeman, la motivación es:
a) Los factores que provocan, canalizan y sustentan un

comportamiento individual.
b) Los elem entos que sustentan y canalizan la com unicación
individual y grupal.
c) La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar
las metas organizacionales.
d) La voluntad de ejercer altos niveles de liderazgo para lograr
los objetivos organizacionales.
4. Las teorías de m otivación las podem os englobar en cuatro

grupos que son:
a) Tradicionales, de la satisfacción de necesidades, teorías del

proceso y del reforzamiento.
b) T radicionales, de la insatisfacción de necesidades, de las
expectativas y teorías del proceso.
c) Tradicipnales, de la satisfacción de las necesidades, de las
expectativas y del reforzamiento.
d) Tradicionales, de las expectativas, de la satisfacción de las
necesidades y modernas.
282
5. La co m u n icació n se define como el proceso de

_____________________ por medio d e______________________simbólicos
y _________________________ adecuados a través del cual las personas
6. Explica, con tus propias palabras las cuatro funciones de la

comunicación que establece Robbins.
7. Los ocho elementos del proceso de la comunicación son:
a) Emisor, codificación, mensaje, canal, ruido, decodificación,

receptor y retroalimentación.
b) Emisor, receptor,'mensaje, canal, ruido, codificación, dirección
y retroalimentación.
c) Em isor, codificación, m ensaje, canal, ruido, codificación,
d) Emisor, decodificación, m ensaje, canal, dirección, control,
ruido y retroalimentación.
8. El liderazgo implica la influencia como actividad fundamental del

administrador y la distribución inequitativa del poder.
9. Los cinco tipos de poder estudiados son:
a) Legítimo, otorgado, de recompensa, de experto y de referencia.

b) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de manejo y de referencia.
c) Legítimo, coercitivo, de racionalidad, de experto y de referencia.
d) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de experto y de referencia.
10. De acuerdo a Stoner y Freeman, la influencia es cualquier acción

o muestra de comportamiento q u e _________________________________
283
ADMINISTRACIÓN I
de otra persona o grupo y el poder es la capacidad de

________________________ en las actividades con relación a las
__________________________ de los miembros del grupo.
11. Escoge la respuesta correcta: el enfoque de liderazgo llamado

conductista incluye a todas las teorías que tratan de identificar y describir
las características físicas, personales, intelectuales o capacidad para
interrelacionarse que hacen que los líderes sobresalgan de entre las
demás personas.
12. Menciona los seis factores en los que se enfocan las teorías de
contingencias del liderazgo.
13. El siguiente enunciado: “dos o más individuos, interactuantes e

interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos
específicos”, es la definición de:
a) Equipo.
b) Comité.
c) Organización.
d) Grupo.
14. Escoge la respuesta correcta: Los grupos inform ales son

determinados por la estructura organizacional y los formales son formados
por los trabajadores de manera espontánea.
284
15. Los equipos son clasificados por sus objetivos, con base en ello
podemos decir que existen equipos:
a) Comités, solucionadores de problemas, interdiciplinarios.

b) Solucionadores de problemas, intcrdisciplinarios, productiv os.
c) Solucionadores de problemas, autoadministrados e interdisciplinarios.
d) Comités, solucionadores de problemas, productivos.
16. Un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto

con fines de inform ación, asesoría, intercam bio de ideas o toma de
decisiones es un:
a) Grupo.
b) Equipo.
c) Comité.
d) Organización.
17. La dirección estratégica es considerada como el proceso de

_ _ _ ______________ ______________para el desarrollo de la organización,
buscando obtener una m a y o r _________ _______________________
(competitividad estratégica) y _____________________________________ .
18. Dibuja y explica el proceso de dirección estratégica.
285
ADMINISTRACIÓN I
19. Escoge la respuesta correcta: el diseño de las estrategias

organizacionales tiene como objetivo fundam ental determ inar cómo
se van a conseguir los resultados establecidos durante el proceso de
planeación.
20. Explica los cinco principios de dirección vistos en esta unidad y

da un ejemplo de la utilidad práctica de cada uno de ellos.
286
1. Definim os a la dirección com o el proceso de influir en los

em pleados de m anera que enfoquen su esfu erzo hacia el
logro de las m etas organizacionalcs utilizando, a través de
canales de comunicación adecuados, un liderazgo que los motive a
lograr resultados en beneficio de todos los m iem bros de la
organización.
2. M ultiplicidad de papeles. Los administradores deben estar
conscientes de los diferentes papeles que desem peñan los
individuos que trabajan en la em presa, tanto dentro com o
fuera de ella.
Las personas promedio no existen. Cada persona es diferente
de todas las demás. No podemos esperar que todas las personas
reaccionen igual ante un estímulo, un premio o un castigo, por
lo que los administradores deben adaptar, en la medida de lo
posible, sus estilos y técnicas de com unicación, liderazgo
y motivación a cada situación, y para cada individuo o grupo
al que tengan que dirigir.
Importancia de la dignidad personal. En ocasiones, los medios
utilizados para lograr los objetivos organizacionalcs dañan la
dignidad de los individuos involucrados. En nuestro medio es
común encontrar empresas en las que los trabajadores reciben
un trato indigno, donde no se les considera como personas sino
como una “parte del engranaje”, se les tiene trabajando en
condiciones deplorables y se les trata con muy poca consideración.
Consideración de la persona en su integridad. El trabajador
tiene muy diversos rasgos de su personalidad que afloran al
momento de interactuar con sus compañeros y con sus jefes o
supervisores. Si los administradores ignoran esto, seguramente
tendrán dificultades para generar un buen ambiente de trabajo y
para lograr influir positivamente en sus empleados.
3. Verdadero.
287
ADMINISTRACIÓN I
1. Verdadero.
2. Teorías Tradicionales: Al principio, todos los estudios acerca de
la motivación trataron de diseñar un modelo único que fuese
aplicable en cualquier situación y para todos los trabajadores.
En virtud de las naturales diferencias de cada persona con todas
las demás y de la variabilidad en las situaciones a las que tiene
que enfrentarse una organización, lograr un modelo de motivación
“ideal” es prácticamente imposible.
Teoría de la Satisfacción: E nfatizan la satisfacción de las
necesidades personales como el factor motivador. Cualquier
persona, independientemente de su puesto o actividad, busca de
manera instintiva la satisfacción de sus necesidades.
Teorías del Proceso: Este grupo de teorías de motivación estudian
el proceso de pensamiento a través del cual la gente se decide
a actuar.
Teorías del Reforzamiento: Señala que olvidar la motivación
interior y considerar la forma como una conducta anterior afecta
las acciones futuras, con la idea de que la conducta con
consecuencias positivas tiende a repetirse y la conducta con
consecuencia negativas tiende a no repetirse.
3. La comunicación se define como el proceso de transferencia
de información por medio de mensajes simbólicos y canales
adecuados a través del cual las personas interactúan.
4. Control, motivación, expresión emocional e información.
5. Abierta.
6. Verdadero.
1. Verdadero.
2. De Contingencias.
288
UNIDAD 5. EL PROCESO ADMINISTRATIVO V SU APLICACIÓN. DIRECCIÓN
3. Cuando hablamos de grupos de trabajo nos estamos refiriendo a

los co n ju n to s de p erso n as que com parten in fo rm a c ió n y
responsabilidades en la toma de decisiones respecto al desarrollo
de un trabajo específico.
4. Equipos interdisciplinarios.
1. a) Definir un concepto de negocio y formar una visión de hacia

dónde se necesita dirigir a la organización. Esto le da a la
empresa una razón de ser una identidad y un rumbo definido.
b) Transformar a la misión en objetivos específicos de resultado.
Esto debe hacerse para cada área funcional y para cada individuo
que participe en la organización.
c) Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. La
estrategia debe ser lo suficientemente inteligente y global para
posibilitar el logro de las metas organizacionales.
d) Im plantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de
manera eficiente y eficaz. Una estrategia será buena en la medida
en que se aplique correctamente.
e) E valuar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes
correctivos. Esto debe hacerse tanto para la misión como para los
objetivos, la estrategia y su implantación; debe basarse en la
experiencia real y tener como fundamento un proceso de mejora
continua.
2. Verdadero.
3. Según el principio de liderazgo, los adm inistradores deben
ser líderes eficaces. Deben comprender la forma como actúan
sus colaboradores, qué los motiva y cuáles son sus principales
objetivos personales.
289
ADMINISTRACIÓN l
1. Falso.
2. Los objetivos prim ordiales de la dirección son: contribuir al
logro de las metas organizacionales, promover el desarrollo de
todos los miembros de la organización y generar canales de
co m u n icació n p ara el in te rca m b io de in fo rm a c ió n en la
empresa.
3. a) Los fac to re s que p ro v o ca n , c a n aliz a n y su ste n tan un
comportamiento individual.
4. Tradicionales, de la satisfacción de necesidades, teorías del
proceso y del reforzamiento.
5. La comunicación se define como el proceso de transferencia
de información por medio de mensajes simbólicos y canales
adecuados a través del cual las personas interactúan.
6. Las funciones son control, motivación, expresión emocional e
información. Explicación abierta.
7. a) Emisor, codificación, mensaje, canal, ruido, decodificación,
8. Verdadero.
9. d) L egítim o, c o e rc itiv o , de recom pensa, de experto y de
referencia.
10. De acuerdo a Stoner y Freeman, la influencia es cualquier acción
o m uestra de com portam iento que provoca un cambio en la
actitud o en la conducta de otra persona o grupo, y el poder
es la capacidad de influir en las actividades con relación a las
funciones de los miembros del grupo.
11. Falso.
12. La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas.
Las expectativas y el com portam iento con sus superiores.
Necesidades de las actividades. Las expectativas y conducta de
los colegas. C aracterísticas, expectativas y conducta de los
subordinados. Políticas y cultura de la organización.
13. d) Grupo.
14. Falso.
15. c) Solucionadores de problem as, autoadm inistrados e
intcrdisciplinarios.
290
16. c) Comité.
17. La dirección estratégica es considerada como el proceso de
formulación de estrategias para el desarrollo de la organización,
buscando obtener una m ayor participación en el m ercado
(com petitividad estratég ica) y rendim ientos superiores al
promedio.
18. Abierta.
19. Verdadero.
20. Abierta.
291
Unidad 6
aplicación.
Control
Objetivos:
• Definirá la función de control y sus objetivos prioritarios.

• Describirá las fases del proceso de control administrativo.
• Identificará los diferentes tipos de control usados al interior de
las organizaciones.
• Distinguirá algunas técnicas de control utilizadas en la práctica
administrativa.
• Identificará las cualidades de un buen sistema de control, así como
las características esenciales para su diseño.
• Describirá los principios esenciales que norman la aplicación del
control administrativo en la empresa.
Conceptos centrales
ADMINISTRACIÓN 1
:2
Û
c
0l
c«5
<y
re
O
’u
'E
:oE
N
(0
lm
(0
5 O)
c
S
:2
294
oí
"O
0)
<Ü c
O u
w o
o o5-
t/> +-»
u
c
o
o im
*->
Tipos de Cualidades y
Objetivos control principios de un
—---------------------------------------- — L—— — _ _ _ — J Sistema de
Control
UNIDAD 6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACH
c
Introducción
on la presente unidad se concluye el estudio de las funcione

proceso administrativo (planeación, organización, direcc
control), a través del análisis de su cuarta y última etapa.
La función de control incluye todas aquellas actividades

realizan los administradores en su intento por asegurar que los resul
organizacionales concuerden con los objetivos planeados y que los rec
se asignen y se utilicen de manera adecuada.
El aspecto más relevante de nuestro análisis será comprí

la im portancia de esta función para el eficiente desempeño d
organizaciones y para el logro de sus objetivos. Sin un proceso de c(
adecuado seria muy difícil alcanzar los resultados que la organiz
y todos sus miembros esperan, ya que el establecimiento y medici<
normas y parámetros de desempeño, que son la base de dicho prc
permiten a la empresa corregir las posibles desviaciones que se pres
en su operación diaria.
Para tal efecto expondremos las definiciones de diversos autc

los objetivos de esta función administrativa, asi como su proceso,
y técnicas de aplicación, lo que nos permitirá identificar cuáles se
cualidades que debe tener un eficaz sistema de control.
Para finalizar la unidad, y con ello el estudio del subsis

administrativo, analizaremos los principios más importantes que
la aplicación del control en la práctica profesional y su incidencia (
resultados de operación de las organizaciones.
6.1. La función de control
El control como parte del proceso administrativo se ha conv

en una de las principales herramientas de los administradores de tod
295
UNIDAD 6. EL R>ROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. CONTROL
Introducción
on la presente unidad sr;e concluye el estudio de las funciones del
C proceso administrativp (planeación, organización, dirección y

control), a través del arfálisis de su cuarta y última etapa.
La función de control incluye todas aquellas actividades que

realizan los administradores en su intento por asegurar que los resultados
organizacionales concuerden cqn los objetivos planeados y que los recursos
se asignen y se utilicen de manara adecuada.
El aspecto más relevante de nuestro análisis será comprender

la im portancia de esta funcijón para el eficiente desempeño de las
( organizaciones y para el logro de sus objetivos. Sin un proceso de control
, adecuado sería muy difícil alcanzar los resultados que la organización
, y todos sus miembros esperan^ ya que el establecimiento y medición de
' normas y parámetros de desempeño, que son la base de dicho proceso,
permiten a la empresa corregir las posibles desviaciones que se presentan
9 en su operación diaria.
Para tal efecto expondremos las definiciones de diversos autores y

j los objetivos de esta función administrativa, así como su proceso, tipos
v y técnicas de aplicación, lo quie nos permitirá identificar cuáles son las
“ cualidades que debe tener un eficaz sistema de control.
Para finalizar la unidatfl, y con ello el estudio del subsistema

„ administrativo, analizaremos l)os principios más importantes que rigen
|j la aplicación del control en la {práctica profesional y su incidencia en los
^ resultados de operación de las organizaciones.
g 6.1. La función de control
El control como parte d^l proceso administrativo se ha convertido

^ en una de las principales herranpientas de los administradores de todos los
295
niveles y en cualquier tipo de organización, ya que permite mantener la
actividad organizacional dentro de los límites permisibles y de acuerdo
con las expectativas planeadas.
Una organización puede saber si va en el camino correcto solamente

si evalúa de manera eficaz su desempeño y, en este sentido, el control es
el proceso a través del cual los administradores establecen parámetros (o
estándares), miden el desempeño y realizan las correcciones y/o mejoras
necesarias al trabajo desarrollado en la empresa.
“ ... ":' . “' ' " ..... ... .,v.. ..
Un parámetro es una base clara y mensurable que se fija con la
finalidad de realizar evaluaciones de los resultados de un área o departamento
determinado y es un criterio que sirve como punto de partida para medir el
desempeño real o esperado de un departamento o una persona.
El control debe ayudar a corregir lo que está mal, y también debe

ayudar a prevenir los errores que pudieran presentarse al llevar a cabo
las actividades necesarias para cumplir los propósitos organizacionales.
Por lo tanto, este proceso, además de ser correctivo , también es un
mecanismo de prevención.
¿Por qué es Al ser la última fase del proceso administrativo, el

importante la control cierra el ciclo retroalimentando al subsistema
función de administrativo de la empresa, en especial, a la planeación.
control? Los planes son el marco de referencia dentro del cual
funciona el control y, por su parte, las nuevas metas que se plantea
una organización están determinadas en gran medida por los resultados
generados (retroalimentación) por su sistema de control.
La función de control se ha vuelto tan importante

Las normas ISO 9000 son en esta época de globalización económica que
parámetros de control que incluso existen parámetros de calidad mundial,
regulan y promueven el como lo son las normas de la serie ISO 9000,
aseguramiento de la mismas que establecen los lincamientos para
calidad en el diseño, las empresas productoras de bienes o servicios,
producción y entrega de regulando y promoviendo el aseguramiento de la
productos y/o servicios. calidad de su diseño, producción y entrega.
296
En el siguiente apartado analizaremos algunas definiciones de
control que nos ayudarán a identificar sus elementos esenciales para
exponer nuestra propia definición.
La palabra control tiene varios significados y, más específicamente,

varias connotaciones que son importantes. Significa verificar, regular,
comparar con un estándar, ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar)
y limitar o restringir.
Con referencia a estos significados, tres El control implica regular

distintas líneas de pensamiento pueden ser el desempeño de la
claras: limitar o restringir, dirigir u ordenar, y organización a partir de
regular. Estos conceptos son importantes para la las metas planeadas, los
práctica administrativa, sin embargo, el interés parámetros establecidos y
primordial de nuestra unidad se enfoca hacia la retroalimentación de los
la regulación. resultados.
En este entendido, a continuación se enuncian algunas definiciones

expuestas por diversos autores:
• “Control es el proceso para asegurarse de que

¿Qué es el
las actividades reales correspondan a las actividades control?
proyectadas. El control parte del punto donde termina la
planeación” (Stoner y Freeman, 1994).1
• “La función administrativa de control es la medición y corrección

del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de
la empresa y los planes ideados para alcanzarlos” (Koontz y Weihrich,
1998).2
1Stoner y Freeman. Administración. México, Prentice Hall, 1994. p. 638.

2 Koontz y Weihrich. Administración una perspectiva global. México, McGraw-Hill, 1998,
p. 636.
297
A U M IN Ib I K A U IU N I
• “El control consiste en garantizar el avance hacia los objetivos

deseados según el plan: determ inar sistem as de inform ación que
proporcionen los datos críticos que se requieran, desarrollar parámetros
de actuación que indiquen las situaciones que existirán, medir resultados
y el grado de desviación aceptable de metas y normas, tomar medidas
correctivas como el reajuste de los planes, asesorar a los colaboradores
para que alcancen las metas, y premiar o disciplinar a los colaboradores”
(Robles y Alcérreca, 2000).3
• “Control es el proceso para verificar las actividades a fin de

asegurarse de que se están llevando a cabo como se planearon y de corregir
cualquier desviación significativa” (Robbins y De Cenzo, 1996).4
• “El control es el proceso continuo de evaluar y comparar el

desempeño con las metas o normas que se quieren alcanzar y, cuando sea
necesario, efectuar las acciones correctivas” (Evans y Lindsay, 1995).5
De las anteriores definiciones se desprenden elementos que les

son comunes, tales como: función administrativa y proceso, actividades
* proyectadas o planeadas, medición de resultados con base en parámetros
y corrección de desviaciones. A partir de dichos elementos podemos
decir que:
r . r ' ' ' " i1 a ; ... . ■ : ' :r:-is, * .... ....: : > ; # ■ - :v . 'k': ■■■■■■v ■-' <:J' ' " " N
El control es lafunción administrativa que implica el proceso para verificar
que los resultados generados por la organización sean acordes con los parámetros
establecidos en los planes y programas, a fin de corregir las desviaciones que se
presenten y/o en caso necesario, formular nuevos planes,_____________ ^
En este sentido se puede afirmar que el principal objetivo del control

es asegurarse de que las cosas se realicen como se planearon y verificar que
se están logrando los resultados deseados, detectando posibles desviaciones
entre las metas planeadas y los resultados obtenidos durante el desarrollo
del trabajo en una organización. No obstante, existen también algunos
otros objetivos que le son inherentes, entre éstos:
3 Robles y Alcérreca, Administración, Un enfoque interdisciplinario, México, Pearson,

2000, p. 30.
4 Robbins y De Cenzo, Fundamentos de Administración, México, Prentice Hall, 1996,
p. 365.
5 Evans, James R. y Lindsay, William M. Administración y control de la calidad, México,
Editorial Iberoamérica, 1995, p. 217.
298
• Establecer los parámetros para la evaluación ¿Cuáles son los
del desempeño de la organización. Los parámetros son objetivos del
las medidas de desempeño esperado con relación al control?
trabajo de un individuo, un grupo o de la organización
misma. En este sentido, en las distintas empresas las medidas que se
establecen van de acuerdo con las necesidades de cada una de ellas.
• Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos.

La comparación de estos escenarios permite identificar si lo que se está
haciendo en la organización va por buen camino o si hay necesidad de
modificar la forma como se planea, la manera como está organizado el
trabajo o el estilo de dirigir por parte de los administradores de todos
los niveles de la organización.
• Detectar desviaciones entre lo real y lo planeado. Esta detección

brinda los elementos necesarios para decidir qué se debe hacer: ya sea
mantener el curso de acción, o bien cambiar la estrategia, la forma de
trabajar o la manera de establecer los objetivos y parámetros.
• Diseñar y aplicar acciones administrativas para corregir

desviaciones en el desempeño o en el inadecuado establecimiento de
parámetros. Otro de los objetivos del control es la corrección de las
desviaciones encontradas, promoviendo el adecuado desempeño de todos
los miembros de la organización y algunos criterios relevantes que pueden
servir como marco de referencia en el proceso de control.
Derivado de estos objetivos surge el proceso de control, mismo que

analizaremos en el siguiente apartado.
Ejercicio 1
1. El control es el proceso a través del cual los administradores

establecen_________________, miden e l ________________y realizan
las __ ________________ y / o _________________ necesarias al trabajo
desarrollado en la empresa.
299
ADMINISTRACIÓN I
2. El control debe ser eminentemente correctivo.

3. ¿Qué es un parámetro de desempeño?
4. El control como función del proceso administrativo, cierra el

ciclo a través de:
a) La retroalimentanción al subsistema administrativo y en especial

a la planeación.
b) El seguimiento que da a la función de dirección.
c) La consecución de todas las funciones administrativas.
d) La corrección de alguna de las etapas del proceso administrativo.
5. El principal objetivo del control es:
a) Establecer metas y prever resultados congruentes con el

desempeño organizacional.
b) Vigilar el trabajo de los trabajadores y la forma como se
relacionan en la empresa.
c) Supervisar el desempeño de los trabajadores y los resultados
que obtienen.
d) Detectar posibles desviaciones entre las metas planeadas y los
resultados obtenidos.
6.2. El proceso de control
A partir de ciertos objetivos y planes para alcanzarlos, la función

de control implica medir las condiciones reales, compararlas con los
estándares e iniciar la retro alimentación que puede ser utilizada para
300
UNIDAD 6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. CONTROL
coordinar la actividad organizacional, enfocarla en la dirección correcta y

facilitar el logro de un equilibrio dinámico.
Así, el proceso de control comprende cuatro elementos o pasos

fundamentales que se vinculan secuencialmente en un ciclo y lo podemos
definir como:
“El proceso para medir el desempeño real comparándolo con un

parámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones o
los parámetros inadecuados”.6
Dichos elementos funcionan en forma interdependiente, es decir, no

pueden estar aislados. Si cada uno de ellos se estableciera por separado, el
proceso no sería eficaz; más aún, si en el proceso faltara alguno de ellos,
éste no tendría razón de ser.
A continuación analizaremos, de manera aislada para su mejor

comprensión, los cuatro pasos fundamentales del proceso de control.
(Ver figura 6.1.)
'¿Corresponde
Establecer parámetros Tomar
Medir el el dempeño
y métodos para medir V medidas
desempeño a los parámetros
el dempeño organizacional correctivas
^ establecidos? A
No hacer
nada
Figura 6.1. Pasos básicos en el proceso de control.7

301
ADMINISTRACIÓN I
1. Establecer parámetros y métodos para medir el desempeño

organizacional
¿Cómo se establecen Tanto las metas generales como los objetivos

los parámetros y específicos de una organización deben ser
métodos para medir claros, mensurables, controlables y establecidos
el desempeño para cumplir en un tiempo determinado. Los
organizacional? parámetros de desempeño para cada individuo
y área funcional se derivan de sus metas y objetivos, por lo que su
planteam iento debe sustentar esas mismas características: claros,
mensurables, controlables y establecidos para cumplir en un tiempo
determinado, siendo necesario que éstos sean revisados periódicamente para
asegurarse de que son viables y plantean un reto para los involucrados.
Por ejemplo, una empresa productora de aparatos electrodomésticos

puede establecer objetivos basados en la cantidad de licuadoras, batidoras
o procesadoras de alimentos producidas durante un mes. Para lograr
mejoría en este caso, primero debe estar claramente definida la cantidad de
producción, así como el costo que actualmente consume la operación; con
esta base se intenta incrementar la producción y conservar en equilibrio el
costo de operación, estableciendo con ello un parámetro de desempeño.
Ahora bien, un parámetro no puede ser enunciado simplemente como
“producir más licuadoras”, sino más bien algo parecido a: “mil licuadoras
producidas durante el mes de enero cumpliendo todos los requisitos de
calidad y costo establecidos en las normas correspondientes”.
Por lo anterior, los administradores necesitan diseñar una astuta

selección de parámetros de desempeño y un balance apropiado del énfasis
entre ellos que ofrezcan a la organización un control efectivo y eficiente.
El excesivo control podría ser tanto costoso (por el tiempo y el esfuerzo
utilizados) como antifuncional. Elegir el método y las características
apropiadas para vigilarlos es importante, debido a que el comportamiento
individual y el desempeño organizacional serán dirigidos de acuerdo
con ello.
2. Medir el desempeño
¿Cómo se mide El desempeño tiene muchas dimensiones, como son:

el desempeño? la efectividad (grado de logro de los objetivos), la
302
eficiencia (cantidad de artículos producidos con respecto al insumo, o

beneficio con respecto al costo) y la satisfacción del participante. La clave
está en reconocer qué dimensiones son importantes y controlables, por lo
que esta actividad se tiene que hacer continuamente, ya que debe considerar
tanto los resultados como el proceso realizado para llegar a ellos.
Esto es así porque la medición deberá reflejarse posteriormente en

acciones concretas y no tendría sentido ni utilidad tomar decisiones sobre
partes del proceso productivo que no influyen de manera preponderante
en los resultados.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa de aparatos electrodomésticos,

a fin de medir el desempeño de los parámetros establecidos, es necesario
llevar a cabo la supervisión del proceso productivo (para detectar cualquier
desviación y corregirla oportunamente) y contar con un registro de la
producción anterior y de la posterior, así como del costo mencionado. De
esta manera, haciendo uso de dichos elementos, se evalúa el resultado.
3. Determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro
En nuestro ejemplo, una vez evaluado el resultado, se verifica

el grado en que se alcanza el objetivo con base en los parám etros
establecidos.
Esta parte es, “en muchos aspectos, el paso más fácil del proceso
de control”.8 Consiste en comparar lo realmente hecho por cada individuo
o área funcional, con aquello que se esperaba que se hiciera. Se dice que
todo está bajo control cuando no existen variaciones significativas entre lo
esperado y lo efectivamente realizado.
Generalmente se establece un cierto margen de holgura al realizar la

comparación, ya que en la práctica es muy difícil que se logren resultados
exactamente iguales a los establecidos en los parámetros. Por ejemplo, si
la empresa de aparatos electrodomésticos debe producir en promedio 100
piezas diarias, se podría considerar aceptable un nivel de 99 a 101 piezas
para que no haya faltantes que afecten la entrega a los clientes, ni tampoco
excedentes en el inventario.
8 Stoner y Freeman. Op. cit., p. 639.
303
ADMINISTRACIÓN I
4. Tom ar medidas correctivas
Este paso sólo se lleva a cabo si como consecuencia del anterior se

identifican áreas o actividades en las que el desempeño es significativamente
distinto de lo esperado.
¿Qué medidas
Las desviaciones presentadas pueden corregirse
correctivas pueden
con la elaboración de nuevos planes u
darse como resultado
de este proceso? objetivos. Algunas veces es necesario efectuar
una especie de reorganización por medio de la
reasignación y aclaración de tareas al personal. Otra manera de enmendar
el camino es mediante modificaciones a la estructura de la empresa
-con personal nuevo en los puestos donde sea necesario-, así como a
través de la implantación de mejores métodos de selección y programas
eficaces de capacitación.
Cabe señalar que no sólo deben hacerse correcciones cuando el

desempeño no corresponde a lo esperado, sino que también puede haber la
necesidad de tomar medidas correctivas si los resultados son muy superiores
a lo planeado ya que esto puede ser síntoma de que los parámetros han
sido mal establecidos y deben ser corregidos.
Por ejemplo, un taller automotriz tiene como objetivo reducir el

tiempo de espera de los clientes que llevan su auto para afinación y ajuste
de frenos. Si el taller establece un estándar o parámetro de cinco horas
para la entrega de un auto, cuando en realidad se están logrando tiempos
de entrega de seis horas, se deben hacer los cambios necesarios para que
el servicio sea más rápido y eficiente. Si por el contrario, los autos se
entregan en cuatro horas, es necesario cambiar el parámetro establecido
de tal manera que contemple de cuatro a cinco horas para la entrega del
auto a su propietario. En este aspecto lo importante es revisar el sistema
que se utilizó para medir el tiempo de entrega, a fin de que el parámetro
fijado sea real y confiable.
El control es un proceso Como se di->° anteriorm ente, la aplicación

preventivo y correctivo. d e l p ro c e s o de contro1 debe te n e r u n c a rá c te r
preventivo además de correctivo. Esto quiere
decir que si el control se lleva a cabo únicamente hasta que se concluyan
todas las actividades, es factible que sea muy tarde para establecer las
304
medidas correctivas necesarias ya que el daño ocasionado por los errores o

desviaciones puede ser demasiado grande y/o irreversible. Por esta razón
existen diversos tipos de control que se ajustan a las necesidades particulares
de cada organización, los cuales analizaremos más adelante.
Ejercicio 2
1. Explica brevemente en qué consiste el proceso de control.
2. Los parám etros de desem peño deben s e r _____________ ,

__________________ , ________________ y establecidos en un tiempo
determinado.
3. La efectividad (grado de logro de los objetivos), la eficiencia

(cantidad de artículos producidos con respecto al insumo, o beneficio con
respecto al costo) y la satisfacción del participante, son dimensiones de:
a) Los parámetros.
b) El desempeño.
c) El rendimiento.
d) Las medidas correctivas.
4. En este paso del proceso se debe considerar un cierto margen de

holgura entre los parámetros y los resultados obtenidos.
a) En el establecimiento de parámetros y métodos para medir

el desempeño.
b) En la medición del desempeño.
c) En la comparación del rendimiento con los parámetros establecidos.
d) En la aplicación de medidas correctivas.
305
ADMINISTRACIÓN I
5. Elaborar nuevos planes u objetivos, reorganizar al persona

modificar la estructura de la empresa e implantar programas eficaces de
capacitación, son algunas:
a) Estrategias de control.
b) Medidas correctivas derivadas del proceso de control.
c) Características del desempeño organizacional.
d) Resultados del rendimiento esperado en el proceso de control.
6.3. Tipos de control
Los diversos métodos y sistemas de control utilizados por las

empresas pueden agruparse en cuatro categorías (ver figura 6.2):
• Enfocados en el proceso;
• Por su magnitud o extensión;
• Por el grado de intervención humana, y
• Por su horizonte temporal.
Figura 6.2. Sistema de clasificación de tipos de control.9
9 Adaptado de Gannon, Martin J. Administración por resultados. México, CECSA, 199

p. 372.
306
6.3.1. Controles enfocados en el proceso

Dichos controles se caracterizan por su grado de intervención antes,
durante y después del proceso productivo.
a) Controles de fomento al avance o anteriores a la acción
Los controles de este tipo se llevan a cabo antes de que se desarrolle

la actividad. Su objetivo es prevenir los problemas y evitar que ocurran; es
decir, anticiparse a lo que pueda pasar durante el -----------------------------
desarrollo del trabajo en la organización. El control de fomento al
avance es el más
El ejemplo más común de este tipo de recomendable pero en
controles son los presupuestos, ya que en ellos se ocasiones también el
proyectan los recursos que se van a necesitar para menos utilizado, sobre todo
la realización de una determinada actividad. La si nos referimos a
calendarización de actividades y los programas empresas medianas y
de trabajo también son ejemplos de este tipo de pequeñas.
control debido a que anteceden al desarrollo
de un proceso.
b) Controles directivos o concurrentes

¿Qué objetivo
Estos controles tienen por objeto “detectar
persigue el
las desviaciones respecto a alguna norma o meta y
control
permitir que se realicen correcciones antes de concluir directivo?
determinada serie de acciones” .10 Esto quiere decir
que su realización es paralela al trabajo y ello requiere de sistemas de
información adecuados que brinden datos precisos y oportunos para que se
logre la efectividad deseada. Asimismo, como el producto (o servicio) está
en proceso, resulta indispensable el desarrollo de habilidades directivas
para estar en posibilidades de detectar posibles desviaciones.
El ejemplo más representativo dentro de esta categoría es la

supervisión directa, es decir, la que hace el supervisor sobre las personas a
su cargo al momento de estar desarrollando su labor en el lugar de trabajo.
0Stoner y Freeman. Op. c/'f., p. 643.
307
ADMINISTRACIÓN I
Lo más importante del control directivo es que debe ser ágil y, por lo tanto,
la velocidad de respuesta del administrador ante la desviación detectada
tiene que ser oportuna y eficaz.
c) Controles de selección o aprobación
Éste es un método de control para “reconocer cuáles procedimientos

se deben seguir o qué condiciones se deben satisfacer antes de proseguir con
las operaciones”.11 En otras palabras, el control de selección o aprobación
se establece para actividades o situaciones que representan un punto clave
en el desarrollo del proceso productivo, ya sea por su importancia o porque
de ellas depende la continuidad del mismo.
Por ejemplo, se puede establecer un control de aprobación de cada

una de las partes que van a ensamblarse para formar un producto. Otro
caso se presenta en los centros comerciales, cuando se tiene que solicitar
la aprobación de un supervisor para el pago de un monto determinado
con tarjeta de crédito.
Cabe señalar que no es conveniente abusar del

Un excesivo control puede control de aprobación, ya que se corre el riesgo
ser tanto costoso (en de caer en un control excesivo que retrase
tiempo, recursos y o complique la operación. Por ejemplo, es
esfuerzo) como muy común que los directores generales de
antifunciona!. organizaciones pequeñas o medianas, y a veces
"—— ——— “ hasta de grandes empresas, sean los únicos
facultados para autorizar compras sin importar el monto de las mismas.
En tales casos se llega a situaciones en las que no se pueden comprar
insumos de uso diario (como papel o bolígrafos) porque el director no
está disponible y no hay quien autorice la compra, causando con ello
retraso en la operación por la imposibilidad de realizar una pequeña
erogación de dinero.
¿Qué ventajas y d) Controles de retroalimentación o posteriores

desventajas plantea a la acción
el control de
retroalimentación? Estos controles verifican o miden los resultados
obtenidos una vez que se ha concluido un trabajo
1íbid., p. 643.
308
o un proyecto específico. El control de retroalimentación es el más común

de todos, pero presenta la desventaja de que el administrador se entere de
que hubo una desviación del rendimiento (respecto al parámetro) cuando
el problema y sus consecuencias ya ocurrieron. No obstante lo anterior,
el control posterior a la acción también ofrece ventajas evidentes, como
son la retroalimentación que provee respecto a la forma y la efectividad
como se está planeando, y la oportunidad que brinda para informar a los
trabajadores su nivel de rendimiento en el trabajo.
Como ejemplos de este tipo de control están el control final de

terminación de un proyecto y la evaluación de desempeño para el personal
de una empresa.
Cabe mencionar que estos cuatro tipos de control están

interrelacionados y se aplican en diferentes fases del proceso productivo
pero de manera complementaria, es decir, sin excluir alguno de ellos.
(Ver figura 6.3.)
Por ejemplo, el manejo de los insumos que precede al proceso de

producción implica controles anteriores a la acción y controles directivos,
ya que éstos establecen medidas preventivas y/o correctivas en esta fase
del proceso. Por su parte, los controles de selección o aprobación, así
como también los controles directivos, son usados durante el proceso de
producción (o procesamiento de insumos) y, finalmente, los controles de
retroalimentación son llevados a cabo al término del proceso de producción,
esto es, cuando ya se ha concluido dicho proceso y se obtiene un producto
o servicio como resultado del mismo.
ADMINISTRACIÓN I
Figura 6.3. Flujo de información y medidas correctivas de cuatro tipos

de control.12
6.3.2. Controles por su magnitud o extensión
Este tipo de controles se caracteriza por su alcance organizacional;

esto es, pueden estar destinados a controlar a los miembros de la
organización, a las áreas funcionales y/o a la organización en su totalidad.
a) Miembros de la organización
Para que un sistema de control funcione adecuadamente y cumpla

con los objetivos para los que fue diseñado, es necesario que los
adm inistradores contemplen técnicas e instrum entos que perm itan
controlar el comportamiento de los miembros de la organización. Dichos
controles, destinados al personal, dependen de la labor que cada uno
de los integrantes realiza y tienen que estar enfocados a sus objetivos
individuales de trabajo.
12 ibid., p. 642.
310
Aspectos como la planeación de recursos

La disciplina de
humanos, reclutamiento y selección de personal,
program as de capacitación o entrenam iento, comportamiento
evaluación del desempeño y sistemas de remuneración, organlzacional (CO) es
son algunas áreas de incidencia de este tipo de fundamental para el
control. establecimiento de
métodos, técnicas e
b) Subsistemas o áreas funcionales instrumentos dirigidos al
control de los miembros.
El control de los subsistemas de la organización
es el que se realiza en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa
con respecto al trabajo que en ellos se lleva a cabo. En este caso, cada área
funcional deberá establecer sus propios controles y a la vez cumplir con
los que la dirección general les diseñe.
¿Qué objetivo se
Un ejemplo de esto son los controlesfinancieros,
persigue con el
de producción y de ventas que se realizan
control de los
específicamente en cada una de esas tres áreas de
subsistemas?
la empresa. En este tipo de controles el objetivo
fundamental es que permitan evaluar el funcionamiento de cada área y su
contribución a los resultados generales de operación de la empresa.
c) El sistema total
Los controles del sistema total son aquellos realizados a toda la

organización en su conjunto; es decir, aquellos diseñados para indicar
de manera clara y oportuna la forma como se comporta la organización
respecto a sus áreas de rendimiento clave.
r ' ^
Un área de rendimiento clave es aquella función o actividad que forma
parte de la operación de ia empresa y/o de cada área funcional (o incluso de
cada individuo), de cuyos resultados depende en gran medida el éxito o fracaso
lde la unidad de trabajo evaluada. _____________ ^
Estos controles son diseñados y evaluados por la alta dirección de

la empresa, abarcan a toda la organización y evalúan los resultados como
consecuencia del trabajo conjunto de todas las áreas funcionales y de
todos los colaboradores de la organización. Los ejemplos más claros
dentro de esta categoría son los controles respecto a la rentabilidad y
las utilidades de operación.
311
ADMINISTRACIÓN I
6.3.3. Controles por el grado de intervención humana

Este tipo de controles se caracteriza por el medio preponderante
a través del cual es llevado a cabo el control, esto es, puede destacar
la intervención humana, o bien el uso de aparatos cibernéticos para
llevarlo a efecto.
a) Control no cibernético que involucra intervención humana
Es aquel realizado por un individuo o un grupo de personas que tiene

a su cargo la supervisión del trabajo de otros. En realidad el control no
cibernético es muy operativo y en la práctica se refiere, por lo general, al
trabajo de los supervisores de producción o de ventas.
¿Qué desventaja Quien realiza un control no cibernético puede

presenta el control perder la objetividad de manera relativamente
no cibernético? fácil; motivo por el cual los parámetros a evaluar
y las escalas de evaluación correspondientes
se deben establecer de la manera más clara y precisa posible, a fin de
evitar problemas derivados de un control aplicado en forma parcial
y/o subjetiva.
b) Control cibernético
Este tipo de control se auxilia de computadoras para llevar a cabo

sus mediciones. Sus alcances son mucho más amplios que el control no
cibernético y, por los estándares que maneja de manera precisa, tiende a
ser más objetivo. Existen máquinas que se controlan solas y no necesitan
de la intervención de humanos, tales como los refrigeradores que se
deshielan solos y activan su termostato en cuanto llegan a determinado
nivel de temperatura.
6.3.4. Controles por su horizonte temporal

Estos controles destacan la periodicidad con la que son aplicados
en atención a su carácter operativo o estratégico, ya sea a corto o largo
plazo.
312
a) Control operativo (horizonte a corto plazo)
Este tipo de control se lleva a cabo en las operaciones ¿Qué es el

que forman el trabajo cotidiano de la empresa y es aplicado control
operativo?
de manera diaria, semanal y/o mensual por los gerentes,
jefes o supervisores de las diversas áreas funcionales.
Un ejemplo de esto es el control que se realiza a cada vendedor

respecto a su cuota de ventas diaria, semanal y/o mensual. El supervisor
y/o el gerente de ventas van controlando el trabajo diario de cada vendedor
con base en las ventas que van cerrando regularmente. Esto les permite
corregir el rumbo de manera rápida cuando los niveles de ventas de algún
vendedor no son los esperados.
b) Control estratégico (horizonte a largo plazo)
Este control es llevado a cabo por los directivos de la empresa toda

vez que implica el seguimiento de sus planes estratégicos y, por lo tanto,
su aplicación puede ser trimestral, semestral o anual.
Siguiendo el ejemplo del área de ventas, el control estratégico en este

caso es el que realiza el director general de la empresa respecto al volumen
de ventas total en un periodo determinado. Así, para dicho directivo,
en realidad no le es trascendente si un vendedor vende más que los
demás o si todos van en su promedio; lo que le interesa, para efectos
del control estratégico, es que se cumpla con la cuota total de ventas
de la empresa.
En la práctica todos los tipos de control que hemos analizado

se pueden em plear simultánea y com plementariamente en diversas
operaciones de la organización y con diversos fines o alcances. No obstante,
su efectividad también depende, por mucho, de las técnicas de control que
se utilicen. El siguiente apartado estará dedicado a este tema.
313
ADMINISTRACIÓN I
Ejercicio 3
( ) Pertenecen a esta a) Enfocados en le

clasificación los controles proceso.
a los miembros de la b) Por su magnitud o
organización, a los subsistemas extensión.
y al sistema total. c) Por el grado de
( ) Pertenecen a esta categoría intervención humana.
los controles operativos y los d) Por su horizonte
estratégicos. temporal.
( ) Pertenecen a esta clasificación los
controles de fomento al avance,
los directivos o concurrentes, los
de selección o aprobación, y los de
retroalimentación.
( ) Pertenecen a esta categoría
los controles no cibernéticos y los
cibernéticos.
2. Los presupuestos, la calendarización de actividades y los

programas de trabajo son ejemplos de este tipo de control:
a) Control directivo o concurrente.

b) Control de selección o aprobación.
c) Control de retroalimentación o posterior a la acción.
d) Control de fomento al avance o anterior a la acción.
3. ¿Qué es un área de rendimiento clave?
314
4. El control estratégico es llevado a cabo por lo s ____________ _

de la em presa toda vez que im plica el seguim iento de sus planes
________ ________y, por lo tanto, su aplicación puede ser _____________ ,
o
_______________________________________________ __________________________ .
5. Este tipo de control se auxilia de computadoras para llevar a cabo

sus mediciones. Sus alcances son mucho más amplios y objetivos.
a) Control operativo.
b) Control cibernético.
c) Control al sistema total.
d) Control de aprobación.
6.4. Técnicas de control
Existen diversas herramientas en las que el control se apoya para

ser más eficiente. Algunas de las técnicas de control más utilizadas son:
el presupuesto, el cual representa el ejemplo clásico de la aplicación de
planeación y control en términos de cantidades e importes; las auditorías
internas y externas y los ciclos de control. Adicionalmente, existen
otras técnicas que apoyan la aplicación del control administrativo en
una organización, tal es el caso de la red PERT (Técnica de evaluación
y revisión de programas) y la gráfica de Gantt que estudiaste en la
unidad 3, así como otras más que se revisarán a lo largo de tus cursos
de administración.
✓ i i n , . a
La presupuestación es la formulación de planes en términos numéricos
para un periodo futuro dado;13 es la herramienta de uso más común en los
procesos de planeación y control de todos los niveles jerárquicos en una empresa.
Por su parte, un presupuesto es un listado detallado de los recursos asignados a
Lun proyecto o área funcional en un periodo determinado.
Stoner y Freeman14 afirman que existen diversas razones por las

cuales los presupuestos son aplicados en las organizaciones; entre éstas
las más importantes son:
14 Stoner y Freeman. Op.cit., p. 652.
315
ADMINISTRACIÓN I
¿Por qué razones 1. Los presupuestos se expresan en términos

son utilizados los numéricos. Es decir, los planes son traducidos a
presupuestos en cantidades monetarias y ello permite determinar
las organizaciones? cómo serán aplicados los recursos, qué capital
será gastado, por quién y dónde, y qué egresos,
ingresos o unidades de insumos o productos físicos están implicados
en dichos planes.
Gracias a lo anterior los administradores pueden delegar autoridad

más libremente para efectos de ejecución de los planes dentro de los
límites del presupuesto. Esto quiere decir que cada gerente de área tendrá
un presupuesto asignado para el desarrollo de su trabajo y la libertad de
ejercerlo en los términos presupuestados.
2. El aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden

transmitir directamente información referente a un recurso fundamental
de la organización (el capital) y a una de sus metas principales (las
utilidades). En este sentido los presupuestos son una herramienta básica
para saber si la empresa está utilizando adecuadamente el dinero disponible
y si está generando las utilidades deseadas por los accionistas.
3. Los presupuestos establecen normas claras e inequívocas de

desempeño. Por sus características, el presupuesto permite detectar con
frecuencia las desviaciones organizacionales ayudando a tomar medidas
correctivas inmediatas. Los presupuestos tienen la enorme ventaja de ser
precisos y no estar sujetos a interpretación, por lo que su cumplimiento
es fácil de verificar.
4. Los presupuestos apoyan la coordinación de las actividades. Los

presupuestos permiten definir las actividades de los empleados debido a
la interrelación entre los administradores y subordinados al momento de
integrarlos. Asimismo, todos los involucrados con el presupuesto están
ligados a través de los resultados que se van reportando y del control
ejercido al mismo. Si un área o departamento está siendo ineficiente o
está gastando recursos a una velocidad mayor de la establecida en el
presupuesto, afectará al resto de las áreas y por ende a la organización en su
totalidad, por lo que el contar con los datos proporcionados por el control
presupuestal facilita la coordinación de esfuerzos en la organización.
316
Existen diferentes tipos de presupuesto, entre los que destacan,

por su aplicación:
a) Presupuesto de operación. Es aquel que ¿En qué consisten

se elabora para controlar los ingresos y egresos de los diferentes tipos
de presupuestos?
una empresa, así como para conocer las utilidades
generadas en un lapso determinado, mismas que
se obtienen al restar los egresos a los ingresos de un ciclo üaüo. £ste tipo
de presupuesto es muy flexible en virtud de que puede ser utilizado para
controlar periodos desde una semana hasta un año.
b) Presupuesto de ingresos. Con este tipo de presupuesto se controla

a las áreas de mercadotecnia y ventas, ya que permite hacer una proyección
de los ingresos que se generarán por la operación normal de la empresa y
verificar cuántos ingresos se están obteniendo en la realidad.
c) Presupuesto de egresos. Este presupuesto abarca a todas las

áreas organizacionales que tienen asignada una cantidad de dinero
para el desarrollo de sus actividades. Su mayor utilidad estriba en que
establece controles cada determinado tiempo que permiten saber, casi de
inmediato, cuándo y en qué medida un departamento se está excediendo
en sus gastos.
d) Presupuesto de efectivo. También llamado flujo de efectivo,

es una herramienta de control que permite determinar claramente tanto
la fuente de los recursos financieros como el destino de los mismos; es
decir, de dónde se están obteniendo y en dónde se están aplicando todos los
recursos financieros generados por la organización.
e) Presupuesto base cero. Este presupuesto es muy distinto de

todos los demás, ya que no se basa en información de años anteriores;
“los administradores deben comenzar el proceso de presupuestación cada
año a partir de cero”.15
El presupuesto base cero es prospectivo y, por lo tanto, muy

apropiado para aquellos departamentos organizacionales que no deban
15 Gannon, Martin J. Op. cit., p. 407.
317
ADMINISTRACIÓN l
ajustarse a programas previamente establecidos, como son las áreas de

mercadotecnia y desarrollo humano; sin embargo es poco aplicable en
administración de procesos, ya que es casi imposible cambiar los procesos
y métodos de producción cada año y comenzar de cero debido a que la
inversión en tecnología (maquinaria y procesos) es muy fuerte.
La mayor importancia de los presupuestos radica en que son herramientas

administrativas que ayudan a los administradores a determinar cuantitativamente
los resultados que va obteniendo la empresa en el desarrollo de su operación y
esto permite realizar correcciones precisas y oportunas.
Otra técnica de control comúnmente utilizada por las empresas es la

denominada auditoría operacional.
Esta auditoría, también conocida como auditoría interna, se define

como una actividad de apoyo a la función directiva de control, misma que es
“realizada por la organización para verificar si sus activos están debidamente
cuidados y sus registros financieros son cubiertos de manera confiable”.16
El principal objetivo de la auditoría interna u operacional es vigilar,

evaluar y generar información acerca de la eficacia del sistema de control
establecido en una organización, así como revelar cualquier inadecuación
y definir el objeto de mejora.
¿Qué objetivo Para tal efecto, la auditoría interna lleva a cabo

persigue la un examen objetivo, sistemático y evaluatorio
auditoría interna? de la forma de trabajar de cada una de las áreas
funcionales de la empresa, y proporciona a los
gerentes y directivos “el análisis, las apreciaciones y las recomendaciones
concernientes a las actividades revisadas”.17
16 Stoner y Fréeman. Op. cit., p. 661. Activo es cualquier bien o derecho, propiedad de la
empresa o individuo, especialmente si tiene valor material que le permita hacer frente a sus
deudas y obligaciones. Registro financiero es cualquier documento donde se establecen
las operaciones económicas de la organización.
17 Gómez Morfín, Joaquín. El control en la administración de empresas. México, Diana,
1988, p. 199.
318
Cabe señalar que las auditorías internas se hacen necesarias cuando

las operaciones de una empresa crecen y se hacen más complejas, toda
vez que:
• Permiten determinar si un sistema de control está completo o no.

• Permiten descubrir actividades que son innovadoras o que se
realizan de manera excepcional y que pueden ser compartidas en toda
la empresa.
• D etectan áreas de oportunidad que req u ieran una m ejora
inmediata.
Este tipo de auditoría está a cargo de auditores internos, es decir,

empleados de la propia empresa cuya actividad primordial, y en ocasiones
única, consiste en llevar a cabo el examen objetivo de las diversas áreas
de la empresa, revisando y evaluando todas las operaciones realizadas y
elaborando informes para los gerentes de área y la alta dirección.
Además de la auditoría operacional interna también existen diversas

modalidades de auditorías externas.
La auditoría externa es la revisión de un área específica de la operación

de una empresa, la cual es llevada a cabo por un consultor independiente,
es decir, por un profesionista ajeno a la organización y especialista en el
Lárea a revisar.
Las áreas más comúnmente auditadas son la fiscal, la financiera

y la administrativa, por lo que, en este sentido, las auditorías externas
representativas son:
• La auditoría fiscal. Es realizada cuando una empresa, debido al

monto de sus operaciones durante un año, se ve obligada a comprobar
que ha cumplido con todas las regulaciones en vigor emanadas por la
autoridad fiscal, como son el pago de impuestos a los que está sujeta
toda organización. Para llevar a cabo este tipo de auditoría se requiere de
registros ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, así como ante
el Colegio de Contadores Públicos, ya que los despachos de profesionistas
que las realizan deben seguir estrictamente las normas y procedimientos de
auditoría fiscal, vigentes al momento de hacer la revisión en la empresa.
319
ADMINISTRACIÓN I
La auditoría financiera. Se refiere al análisis de

Un estado financiero es
los estados financieros y operaciones financieras
un documento contable que
que una empresa ha llevado a cabo durante
muestra la situación
un periodo determinado. El objetivo de esta
económica de una empresa
auditoría es asegurarse de que los recursos
a una fecha determinada
de la empresa estén siendo bien empleados
o dentro de un periodo y contribuir a que la organización obtenga
establecido. la mayor rentabilidad posible a través de un
adecuado manejo de sus recursos financieros.
La auditoría administrativa. Es el tipo de auditoría a la cual

recurren muchas empresas con la finalidad de determinar, objetivamente
(dado que los auditores externos no tienen injerencia en la operación de la
empresa), el grado de eficacia, eficiencia, calidad y apego a la normatividad
con que han operado.
Una funciónes una Practica administrativa se acostumbra,

' actividad que se lleva a Para efectos de contro1’ dividir las operaciones
cabo dentro de un ciclo de de !a e m Presa en c id o s <lue comprenden una o
conjrol más funciones de la operación. De esta forma el
________________ _ _ control se hace más específico y eficaz.
Aunque cada empresa debe definir sus propios ciclos de control de

acuerdo con su giro o actividad, tamaño y objetivos, los más comúnmente
definidos en la administración de empresas son:18
a) Ciclo de tesorería. Se refiere al sistema financiero de la empresa

y comprende las entradas y salidas de dinero (ingresos y egresos), las
inversiones, las deudas a largo plazo y los movimientos de capital.
b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar. En él están incluidas todas

las operaciones necesarias para la realización de la venta de los productos
y/o servicios que com ercializa la empresa. Comprende, entre otras
funciones, la emisión y aceptación de pedidos, las ventas, la facturación
y el envío de mercancías.
18 ídem, p. 90.
320
c) Ciclo de compras y cuentas por pagar. Se refiere al control

de todas las erogaciones por concepto de insumos, materiales, equipo
o herramientas que realiza la em presa para poder llevar a cabo sus
actividades. En este ciclo se encuentran actividades como la elaboración
de órdenes de compra, la recepción y el control de calidad de los artículos
comprados por la organización.
d) Ciclo de sueldos y prestaciones. Incluye todas las actividades

necesarias para administrar los sueldos y salarios del personal. Entre sus
áreas principales están la fijación de sueldos y salarios, la determinación y
pago de prestaciones y bonos, así como los controles de asistencia.
e) Ciclo de producción. Se refiere a las actividades necesarias para

llevar a cabo la producción de los bienes y/o servicios que la empresa ofrece.
Debemos aclarar que en este punto nos estamos refiriendo únicamente a
las funciones desde el punto de vista administrativo-financiero, como son
la contabilidad de costos de producción y la administración de inventarios.
Por lo que respecta a la ingeniería industrial y de procesos, es necesario
decir que estos rubros se incluyen dentro del control de calidad del que
hablaremos en la unidad ocho.
f) Ciclo de informes financieros. En este ¿Cuáles son los

ciclo están comprendidas las actividades necesarias ciclos de control
para la preparación y evaluación de los estados administrativo?
financieros de la empresa. Como ejemplo de estas
actividades están los ajustes contables y el análisis financiero por medio
de fórmulas denominadas razones (que se estudiarán en la última unidad
de este libro).
Ejercicio 4
1. La presupuestación es:
a) La elaboración de programas de gastos.

b) La formulación de planes en términos numéricos para un periodo
futuro dado.
321
ADMINISTRACIÓN I
c) Los ingresos y egresos que tuvo la empresa en un periodo

ya pasado.
d) El programa de control de ingresos de una empresa.
2. ¿Cuáles son los diferentes tipos de presupuesto aplicados en

las organizaciones?
3. La auditoria operacional se define como una actividad de apoyo a

la función directiva de _____________ ______ , misma que es realizada
por l a _________________ para verificar si s u s ____________________
están debidamente cuidados y sus registros______________ son cubiertos
de manera confiable.
4. Las auditorías fiscal, financiera y administrativa son ejemplos

de:
a) Auditoría interna.
b) Auditoría operacional.
c) Auditoría externa.
d) Control interno.
5. Menciona los seis ciclos de control más comúnmente utilizados

en las organizaciones:
6.5. Cualidades de un buen sistema de control
Este apartado estará dedicado al estudio de las características de un

buen sistema de control, a los aspectos que se deben contemplar cuando
se diseña uno, y al cuidado especial que se debe tener con las áreas de
rendimiento clave y los puntos estratégicos de control.
322
.... — ------------------------\
Un sistema de control es un procedimiento que consta de varios
elementos y se aplica a diversos tipos de actividades de control.19 Un sistema
ideal sería aquel que descubriera las desviaciones entre los parámetros y los
resultados reales antes de que se produjeran.
Existen cuatro elementos comunes en todos los sistemas de control,

los cuales se aplican sin importar el grado de complejidad del sistema.
Estos elementos son: _ ,.
¿Cuales son
los elementos
• Ciertas características medibles y controlables básicos
del objeto o el proceso que se controla. de un sistema
• Un instrumento o herramienta para medir las de control?
características o propiedades. Estos instrum entos
pueden ser un calibrador o un cuestionario, por mencionar algunos.
• Un instrumento o medio (por ejemplo, una gráfica) para comparar
los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias.
• Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarlo
a las necesidades.
Todo sistema de control debe estar diseñado de manera tal que

represente una ayuda para la productividad organizacional en términos
de eficiencia y eficacia. Para lograrlo, se deben cubrir ciertos requisitos,
entre los que destacan:
1. El sistema debe marcar tendencia hacia ¿Cuáles son los

el autocontrol. Todo gerente de área debe tener requisitos que debe
y transmitir la información necesaria para medir cumplir un sistema
su labor y actuar con oportunidad para hacer los de control para ser
cambios que se requieran a fin de obtener los eficiente y eficaz?
resultados deseados. De esta manera se estará en
mejor disposición de alcanzar dichos objetivos y, por lo tanto, también será
posible establecer medios de control que ayuden a su consecución.
Si el área de producción de una empresa no tuviera autocontrol y

dependiera de los resultados de las ventas y las quejas expresadas por
los clientes para verificar la calidad del producto, las correcciones o
} Stoner y Freeman. Op. cit, p. 646.
323
ADMINISTRACIÓN I
mejoras en la calidad del mismo se liarían en un momento en el que,

probablemente, ya se hubiese perdido a varios clientes o una determinada
posición en el mercado.
2. Los controles deben tener sentido positivo. Un sistema de control

debe tener como fin la prevención de problemas y ayudar a las personas
y/o áreas de la empresa a realizar mejor su trabajo. Es decir, deberán
establecerse considerando las actividades necesarias a realizar para
alcanzar los fines previamente determinados, y no para “encontrar errores”
o “evidenciar las fallas” y “a quiénes están trabajando mal”. De nada
sirve un control con sentido negativo que sólo busque evidenciar lo
que está mal.
Si como resultado del sistema de control se detecta que el contador

de la empresa está entregando con retraso los estados financieros mensuales
y lo que se hace es despedirlo de inmediato antes de averiguar por qué
no está realizando dicha labor oportunamente, lo más probable es que el
♦problema no se resuelva. En cambio, si al detectar el error se investigan
las causas de esta anomalía, con toda certeza se podrán tomar las medidas
correctivas necesarias. En este caso particular puede estar ocurriendo, por
ejemplo, que los reportes de ventas o de otras áreas no estén llegando a
tiempo, o que el personal del área de contabilidad no esté bien capacitado o
motivado para realizar sus actividades, o simplemente que exista una carga
de trabajo excesiva. Si se buscan las verdaderas causas bajo la perspectiva
de corregir problemas y no “buscar culpables”, seguramente en el futuro
se obtendrán los estados financieros a tiempo.
3. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de

la empresa. Los instrumentos básicos de control deberán diseñarse de
acuerdo con las características de cada una las áreas que integran a la
organización.
¿Qué tipo de Los controles que se establezcan en un área de

necesidades ventas tendrán que ser distintos de los controles
organizacionales implantados en el área de producción. Pero
debe contemplar un esto no sólo atiende a las naturales diferencias
sistema de control? de las áreas funcionales de las empresas, sino
también a ciertas características que hacen única a una organización,
324
como son: su giro, su tamaño, los productos que maneja, el mercado que
abastece, e incluso las características particulares de sus miembros, entre
otras. Por esta razón, si se quisiera implantar y/o transferir un sistema de
control de una empresa a otra, por muy bueno y eficaz que éste sea, es
probable que no funcione igual.
4. Un sistema de control debe permitir detectar oportunamente las

desviaciones. Si la información que genera un sistema de control se obtiene
con retraso, aun a pesar de ser correcta, de poco servirá en la toma de
decisiones o en la corrección oportuna de las desviaciones.
Las empresas industriales cuyos sistemas de control se caracterizan

por ser eficaces, ponen especial atención en el control del proceso, es decir,
aquel que les permite ir verificando cómo se va desarrollando cada fase
del proceso de producción y no solamente el producto una vez terminado.
Imaginemos que una empresa armadora de automóviles sólo realizara
el control de calidad de los autos hasta que estuvieran completamente
ensamblados y listos para la venta, lo más probable es que esos automóviles
tuvieran pequeños (y eventualmente grandes) defectos que impedirían
su salida al mercado, lo que representaría enormes pérdidas para la
organización.
5. Los sistemas de control deben ser¿En qué se basa la

precisos en términos de los instrumentos de precisión de los de
medición utilizados y los datos sobre los cuales sistemas de control?
se toman las decisiones. Esto significa que los
instrumentos de medición, las medidas empleadas y la periodicidad
con que se realizan los controles, deben estar estandarizados de manera
que los datos que arrojen puedan ser comparados con respecto a los
parámetros requeridos.
Pensemos que una empresa fabricante de sillas tiene maquinaria

cuyos instrumentos están calibrados en pulgadas, y sin embargo su
producción se basa en medidas contempladas en centímetros. En este caso
es muy probable que surjan errores de medición que afecten la calidad del
producto y, por ende, su comercialización. En otro ejemplo, si dos obreros
son calificados respecto a la cantidad de piezas que pueden producir en
una hora, pero uno de ellos es evaluado en la primera hora de su jomada
325
ADMINISTRACIÓN I
laboral y el otro en la última, seguramente la evaluación no será justa,

ya que el primero de ellos estaría siendo evaluado cuando está “fresco”
y descansado, por lo que seguramente llegaría a su nivel más alto de
productividad; mientras que el otro obrero estaría siendo evaluado cuando
ya se encuentra cansado y su desempeño muy probablemente se vería
mermado por esta cpndición.
¿Que significa 6. Los controles deben ser flexibles

flexibilidad del
de control debe ser capaz de adaptarse a los planes
sistema de
control? alternativos que se hayan dispuesto por si surgen
contingencias que cambien el rumbo de las situaciones.
Toda estrategia contempla cursos altemos de acción y los controles deben
estar diseñados de manera que puedan seguir siendo útiles aun cuando
la estrategia cambie.
Por ejemplo, imaginemos una empresa dedicada a la producción y

a la venta de juguetes. Con certeza dicha organización obtiene un periodo
de ventas muy altas durante los meses de diciembre y principales enero de
cada año, debido a la gran demanda de estos productos en época navideña.
Sin embargo, su sistema de control de producción debe funcionar de la
misma manera y ser igualmente efectivo, tanto en esos meses, en los que
se necesita, incluso, incrementar un tumo de trabajo por la gran cantidad
de producción que se requiere, como en aquellos meses en que se produce
poco porque la demanda disminuye.
7. Los sistemas de control deben reflejar simplicidad y comprensión

en la información. Las gráficas complicadas y los informes estadísticos
muy elaborados que contienen un gran volumen de información, en lugar
de cumplir con su objetivo de control, producen situaciones confusas
y dificultades en su interpretación. Es necesario que al diseñar los
instrumentos de control se considere el nivel técnico y preparación del área
o persona a la que serán dirigidos para evitar confusiones o la generación
de información innecesaria.
Si en una empresa farmacéutica los ingenieros químicos e industriales

que trabajan en el área de control de calidad elaboraran informes para un
director de ventas y comercialización (cuya profesión es diferente a la
ingeniería) utilizando de manera preponderante los tecnicismos propios
326
de su área de especialidad* dicho director podría no comprender en su

totalidad el contenido de esos informes, por lo que éstos perderían su
efectividad. En este caso es necesario que profesionistas de diversas
áreas de la empresa establezcan un lenguaje común para la comprensión
de todos los informes.
8. En los sistemas de control se debe justificar el costo. Antes de la

implantación de los instrumentos de control es necesario hacer un estudio
minucioso que demuestre la necesidad real de establecerlos a un costo
razonable. Esto significa que el sistema de control no debe representar
un gasto oneroso que obligue a la empresa a desviar recursos que podría
utilizar en su operación.
Una vez que hemos analizado los requisitos que debe cubrir un
buen sistema de control, podemos analizar la forma en que éste debe
ser diseñado. Un administrador que no esté familiarizado con este tipo
de procesos puede pensar que es algo muy simple de hacer, pero en la
práctica no es así. Elaborar un sistema de control requiere un conocimiento
profundo y una visión amplia de los objetivos de la organización, así como
de los resultados que cada área funcional y cada una de las personas que
colaboran en la empresa deben generar con su trabajo.
Con frecuencia nos encontramos con sistemas de control que son

tan exhaustivos que pierden su eficiencia, u otros que prácticamente dejan
sin control a la mayoría de las actividades de la organización, por lo que
pierden su eficacia. _________________ .____________ ______ j
Cabe entonces hacemos la siguiente pregunta: ¿cómo se puede

diseñar un sistema de control eficiente y eficaz? Para responder esta
pregunta tomaremos como base la propuesta de Stoner y Freeman,20 que
contempla cinco puntos esenciales que analizaremos a continuación:
1. Definir los resultados deseados. ¿Cuáles son los

El diseño de un sistem a de control debe pasos básicos para el
fundam entarse, prim ordialm ente, en los diseño de un sistema
objetivos planteados durante el proceso de de control eficiente
y eficaz?
20Ibíd., p. 645.
327
ADMINISTRACIÓN I
planeación. Un sistema de control nunca podrá ser eficaz si no está

estrechamente ligado a las metas de la empresa. Esto explica la íntima
relación entre la planeación y el control, ya que, de hecho, al desarrollar los
planes de la empresa se están diseñando de manea paralela los controles
(como sucede en el caso concreto de los presupestos).
Un claro ejemplo de lo anterior se ve reflejado en los presupuestos

debido a que éstos son, al mismo tiempo, un elemento del proceso de
planeación y una técnica de control.
2. Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones

señalan el momento en que se deben de tomar medidas correctivas. Si las
proyecciones son confiables y oportunas es muy probable que se obtengan
los resultados deseados. Entre las proyecciones más frecuentemente
consideradas en los sistemas de control están:
• Cambios en los insumos clave. Por ejemplo, un aumento en los

* costos o un sobregiro en los presupuestos.
• Resultados anteriores. En este caso se pueden mencionar las
estadísticas de ventas, de ingresos, cobranza, etcétera.
• Síntomas indirectos. Un ejemplo de esto es cuando un área se
demora en entregar sus informes a la dirección, lo cual puede indicar que
no está obteniendo los resultados esperados.
• Cambios en las condiciones propuestas. En este rubro se encuentran
situaciones como el incumplimiento de un proveedor o el retraso de una
de las fases del sistema de producción.
¿Por qué es 3. Establecer estándares para las pr

importante una los resultados. Este paso implica la determinación
adecuada fijación de puntos de referencia para evaluar el rendimiento
de estándares?
real. Cada área funcional y cada persona en la
empresa deben fijar sus propios estándares de desempeño, toda vez que su
evaluación se hará con base en ellos.
Es necesario tener mucho cuidado en que los estándares fijados

sean los adecuados, esto es, ni muy altos ni muy bajos. Si el estándar es
demasiado ambicioso, lejos de ser motivante puede resultar frustrante para
todos los involucrados en su consecución; si por el contrario el estándar
328
es demasiado bajo, sería sumamente fácil lograrlo y los esquemas de

compensación por resultados perderían su efectividad.
4. Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso

indica la necesidad de diseñar un sistema de información rápido y eficaz
que permita tener disponibles los datos necesarios para realizar el control
en forma oportuna. Asimismo señala la importancia de retroalimentar a
cada área y trabajador respecto a la forma como han estado desarrollando
su trabajo.
A este respecto cabe señalar que la comparación entre los estándares

de desempeño y los resultados reales son el punto clave del sistema
de control, pero su eficacia depende de que la red de información y
retroalimentación de la empresa sea eficiente. De nada serviría al director
de una empresa darse cuenta que se están cometiendo errores en un área
si no retroalimenta al responsable de la misma respecto a lo que está
ocurriendo brindándole, al mismo tiempo, sugerencias para resolver sus
errores y/o mejorar sus procesos.
5. Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se

requiera. Ningún sistema, aunque se pensara “perfecto”, funcionará
si no es puesto en práctica y ello implica posibles desviaciones en la
operación. En el caso de un sistema de control lo fundamental es que se
apliquen medidas correctivas oportunas y adecuadas para cada desviación
o error que se detecte.
Los cinco puntos anteriores son la base para el diseño del sistema en
lo general. Sin embargo, para que el sistema verdaderamente funcione, es
necesario que definamos dos puntos más: las áreas de rendimiento clave y
los puntos estratégicos de control.
En páginas precedentes definimos que las áreas ¿Qué son las

de rendimiento clave, o áreas de resultado clave, son áreas de
aquellas funciones o actividades que forman parte de la rendimiento
clave?
operación de la empresa y/o de cada área funcional (o
incluso de cada individuo), de cuyos resultados depende en gran medida
el éxito o fracaso de la unidad de trabajo evaluada.
329
ADMINISTRACIÓN I
De manera general podemos establecer que dentro de las áreas de

rendimiento clave de cualquier empresa y de sus áreas funcionales más
comunes, se encuentran las siguientes:
Tabla 6.1.
Para la empresa: Para el área financiera:
• Rentabilidad. • Ingresos y egresos.

• Expansión • Inventarios.
• Posicionamiento. • Flujo de efectivo.
• Compefrtividad. • Resultados financieros y fiscales
• Calidad de la operación.
• Eficacia. • Crédito y cobranza.
• Eficiencia. • Indicadores contables diversos.
• Manejo de inversiones.
Para el área de mercadotecnia: Para el área de producción:
• Volumen de ventas. • Calidad y funcionalidad de los productos

• Rendimiento de cada vendedor. e insumos.
• Gastos de ventas. • Eficiencia de los procesos.
• Eficacia de la publicidad y promoción. • Costo de producción.
• Inversión en publicidad y promoción • Rendimiento laboral e individual.
con relación a las ventas. • Diseño y desarrollo de nuevos productos.
• Resultados de las investigaciones de mercado. • índice de seguridad industrial.
• índice de producción diversos.
Para el área de desarrollo humano: Para el área de sistemas:
• Relaciones laborales. • Tecnología utilizada.

• Administración de la nómina. • Eficacia y rapidez del sistema
• Programa de incentivos. de información.
• índice de ausentismo. • Indicadores informáticos.
• índice de rotación de personal.
• Efectividad de su sistema de reclutamiento,
selección, contratación e inducción.
• Capacitación y adiestramiento del personal.
• Calidad de vida laboral.
Finalmente, para concluir este apartado, analizaremos brevemente

otro de los aspectos importantes a considerar en el diseño de un sistema
de control:
r ' ’ ................. A
Los puntos estratégicos de control son definidos como aquellas
funciones o actividades “críticas de un sistema, de las cuales se puede obtener
înformación o en las que debe haber seguimiento”.21
21 Íbíd., p. 646.
330
Para seleccionar los puntos estratégicos de control ¿Qué

se utiliza comúnmente la Regla de Pareto, la cual manifiesta la
establece que el 80% de los problemas de una empresa Regla de
son ocasionados por el 20% de sus actividades. En este Pareto?
sentido, lo que se debe hacer es encontrar ese 20% de
actividades que representan la mayor cantidad de problemas (o puntos
críticos) en cada área funcional y en la empresa en general.
Habitualmente podemos identificar en cada proceso los puntos

estratégicos de control en las áreas u operaciones donde se da una
transformación del mismo. Por ejemplo, en el caso de la contratación
de una persona para cubrir un puesto vacante, los puntos estratégicos de
control del proceso se darán cuando:
a) Se elabora la requisición de personal.

b) Se seleccionan las fuentes de reclutamiento.
c) Se selecciona al candidato idóneo.
d) Se contrata al nuevo empleado.
De esta manera se puede decir que los puntos estratégicos de control

serán aquellas operaciones donde se puedan producir errores o aquellas
cuyos errores puedan afectar más al proceso. Es importante y generalmente
más fácil que se ajusten las desviaciones menores conforme ocurren, que
corregir desviaciones mayores posteriormente.
Ejercicio 5
1. Un sistema de control es un procedimiento que:
a) Consta de varios pasos y se aplica a diversos tipos de actividades

de control.
b) Se aplica de manera unilateral a las actividades de control
de la empresa.
c) Consta de varias fases y establece un mecanismo de planeación
de la acción.
d) Se aplica de manera multilateral y se aplica a diversas actividades
de dirección.
331
ADMINISTRACIÓN I
2. Explica brevemente los ocho requisitos que debe cumplir un

sistema de control para ser eficaz:
3. Jerarquiza los cinco pasos esenciales para el diseño de un

sistema de control:
( ) Establecer estándares para las proyecciones de los resultados.

( ) Definir los resultados deseados.
( ) Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se
requiera.
( ) Establecer proyecciones de resultados.
( ) Establecer la red de información y retroalimentación.
4. Los puntos__________________ de control son definidos como

aquellas funciones o actividades______________________de un sistema,
de las cuales se puede obtener___________________o en las que debe
haber_________________ .
5. Establece que el 80% de los problemas de una empresa son

ocasionados por el 20% de sus actividades:
a) Área de rendimiento clave.

b) Punto de control.
c) Regla de Pareto.
d) Retroalimentación del control.
332
6.6. Principios de control
Derivado de lo expuesto a lo largo de la presente unidad es posible

inferir los principios o elementos esenciales del control administrativo.
Éstos son:
1. Principio del propósito del control. Cualquier control que se

establece en la organización tiene como fin fundamental garantizar que se
lleve a cabo lo planeado y que se corrijan las desviaciones surgidas en la
operación respecto a dichos planes.
2. Principio de responsabilidad del control. ¿En qué consisten

La responsabilidad absoluta sobre el ejercicio los principios
esenciales del
del control compete al administrador o los
control
administradores encargados del desempeño de
administrativo?
los planes implicados. De ninguna manera se
puede delegar la responsabilidad de la aplicación de los controles a los
colaboradores de un área funcional. Si bien es cierto que la tendencia
de los sistemas modernos de administración es hacia el autocontrol,
la responsabilidad respecto a los resultados obtenidos por un área o
departamento debe recaer en su administrador de mayor nivel; de no
ser así se puede provocar un vacío de autoridad o deficiencias en el
sistema de control.
3. Principio de eficiencia de los controles. Cualquier técnica

o método de control sólo será eficiente si ayuda a detectar y corregir
oportunamente las desviaciones respecto a los planes. En este sentido
también se debe procurar que el costo de los controles aplicados en la
organización sea el mínimo posible, sin que ello demerite su eficiencia
y oportunidad.
4. P rin cip io de control preventivo. Todo control debe tener

carácter preventivo y no correctivo. Esto significa que es igualmente o
más importante la detección y prevención de las desviaciones que su
corrección. Cuando un error o desviación ya se ha presentado, puede ser
demasiado tarde para corregir y direccionar el desempeño esperado dentro
de los límites establecidos.
333
ADMINISTRACIÓN I
5. Principio de adecuación organizacional. Cada organización

debe diseñar sus propios controles. Por muy buenos que sean los controles
de una empresa es prácticamente imposible que puedan adaptarse a otra. Los
administradores deben considerar como uno de sus trabajos más importantes
la generación de controles adecuados para su organización.
6. Principio de control de puntos críticos. Para que el control

sea eficaz debe sentarse en los puntos críticos para la evaluación del
rendimiento. Sería muy costoso e innecesario que los administradores
controlaran cada una de las actividades necesarias para la ejecución de los
planes. Seleccionar los puntos críticos de cada actividad o proceso es una
tarea fundamental para la eficacia organizacional.
7. Principio de excepción. Los administradores deberán centrar su

atención en aquellas desviaciones significativas respecto a los planes. Esto
significa cierta flexibilidad en el sentido de que no se debe cambiar un plan
sólo porque no ha salido exactamente como se esperaba, sino que deben
* establecerse límites de control que impliquen una cierta holgura tanto en lo
positivo como en lo negativo para la ejecución de los planes.
8. Principio de acción. El control administrativo sólo es justificado

si se corrigen las desviaciones encontradas. Si los administradores no
corrigen las desviaciones respecto a los planes señalados por su sistema
de control, éste no tendrá razón de ser y sólo representará una pérdida de
tiempo y recursos para la organización.
Ejercicio 6
( ) Los administradores deberán a) Principio del propósito

centrar su atención en aquellas del control.
desviaciones significativas respecto b) Principio de
a los planes. responsabilidad del control.
( ) Cada organización debe c) Principio de eficiencia de
diseñar sus propios controles. los controles.
( ) Cualquier técnica o método d) Principio de control
de control sólo será eficiente si preventivo.
ayuda a detectar y corregir las e) Principio de adecuación
desviaciones respecto a los planes. organizacional.
( ) El control administrativo sólo f) Principio de control de
es justificado si se corrigen las puntos críticos.
desviaciones encontradas. g) Principio de excepción.
( ) Para que el control sea eficaz h) Principio de acción.
debe sentarse en los puntos críticos
para la evaluación del rendimiento.
Resumen
El control es la fase del proceso administrativo enfocada al análisis
objetivo, medición y evaluación de los resultados obtenidos en un periodo
determinado, utilizando para ello ciertos parámetros preestablecidos con objeto
de realizar las correcciones pertinentes. La función de control incluye todas
aquellas actividades que realizan los administradores en su intento por asegurar
que los resultados organizacionales concuerden con los objetivos planeados y que
los recursos se asignen y se utilicen de manera adecuada. Por lo tanto, su
objetivo principal es detectar posibles desviaciones entre las metas planeadas y
los resultados obtenidos en una organización.
i _______________________________________________________________ _
335
ADMINISTRACIÓN I
f -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Para llevar a cabo este fin se utiliza el proceso de control, mismo que
se define como el proceso para medir el desempeño real comparándolo con un
parámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones o
los parámetros inadecuados. Este proceso consta de cuatro pasos: establecer
parámetros y métodos para medir el rendimiento, medir el desempeño,
determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro, y tomar medidas
correctivas.
La aplicación del proceso de control debe tener un carácter preventivo

además de correctivo, por lo que cada organización, según sus propias
necesidades, puede operar esta función administrativa a través de diferentes tipos
de control. Dichos controles pueden englobarse en cuatro rubros: enfocados en
el proceso, por su magnitud o extensión, por el grado de intervención humana y
por su horizonte temporal. Todos ellos se pueden llevar a cabo simultáneamente
en virtud de que son complementarios e incluyentes.
En la práctica de la administración profesional se aplican diversas

técnicas de control, cuyos exponentes más comunes son el presupuesto y la
auditoría. Ambas técnicas tienen muy diversas aplicaciones y sus alcances
dependen de los objetivos del sistema de control organizacional de que
se trate.
Un sistema de control debe ser oportuno, eficiente y eficaz, y debe estar

basado en los principios o elementos esenciales que rigen la aplicación del
control administrativo. Si bien hemos estudiado varias características que
debe tener todo buen sistema de control, no podemos hablar de que exista una
“receta” para elaborar sistemas de control eficaces. Para que verdaderamente
funcione, cada empresa debe diseñar su propio sistema según sus necesidades
y recursos.
v _ _ __________ ________________ _________________________ ______________ ______________________________________________ J
336
1. Acude con un administrador de empresas que conozcas y pídele que
te explique cómo funciona su sistema de control. Compara la forma como
funciona su sistema con lo estudiado en esta unidad.
2. Toma como referencia el esquema descrito del proceso de control que

se ubica en el apartado 6.2 y haz una propuesta para mejorar el sistema que te
explicaron en la actividad anterior.
3. De acuerdo con tu experiencia en la preparatoria, menciona qué tipos

de control se utilizaban en tu escuela. Fundamenta la respuesta.
4. Investiga, a través de diferentes medios, qué otras técnicas de control

existen independientemente de aquellas descritas en esta unidad.
5. Consulta con un administrador profesional y pídele que te diga

cuáles son las cinco áreas de rendimiento clave para la empresa y para
el área funcional donde trabaja. Compara esta información con el listado
presentado en el texto.
6. Consulta con un administrador profesional y pídele que te mencione

un ejemplo práctico de cada uno de los siguientes principios de control: a)
principio de control de puntos críticos, b) principio de acción, c) principio de
excepción y, d) principio de responsabilidad del control.
ADMINISTRACIÓN I
Autóevaluación
1. E l __________ ____________es la función administrativa que
implica el proceso para >■-■■■. que lo s_____ ____________■
generados por la organización sean acordes con los ;
establecidos en los planes y programas, a fin de corregir las
_________________ que se presenten y/o formular nuevos______________ _
en caso necesario.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la función de control?
3. Es el proceso para medir el desempeño real comparándolo con un

* parámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones
o los parámetros inadecuados.
a) Proceso administrativo.
b) Proceso de control.
c) Proceso de retroalimentación.
d) Proceso de planeación y control.
4. Menciona los cuatro pasos básicos del proceso de control:
5. Los controles de fomento al avance tienen por objeto detectar las

desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen
correcciones antes de concluir determinada serie de acciones.
338
) El ejemplo más representativo a) Control estratégico.

de este tipo de control es la b) Control de
supervisión directa, es decir, la retroalimentación.
que hace el supervisor sobre las c) Control de selección
personas a su cargo al momento de o aprobación.
estar desarrollando su labor en el d) Control directivo o
lugar de trabajo. concurrente.
) Este tipo de control se establece
para actividades o situaciones que
representan un punto clave en el
desarrollo del proceso productivo,
ya sea por su importancia o porque
de ellas depende la continuidad
de dicho proceso.
) Este tipo de control verifica o mide
los resultados obtenidos una vez
que se ha concluido un trabajo o
un proyecto específico.
7. Está diseñado para indicar de manera clara y oportuna la forma

como se comporta la organización respecto a sus áreas de rendimiento
clave:
a) Control del personal.

b) Control de los subsistemas.
c) Control del sistema total.
d) Control de fomento al avance.
8. El control operativo se lleva a cabo en las operaciones que forman

el trab a jo ________________________de la empresa y es aplicado de
manera ______________ _ , ______________ y/o _ _ _ _ _ _ _ _ por
los , o de
las diversas funcionales.
339
ADMINISTRACIÓN I
9. ¿Qué es un presupuesto?
( ) Se elabora para controlar los a) Presupuesto de operación.

ingresos y egresos de una empresa, b) Presupuesto de ingresos.
así como para conocer las utilidades c) Presupuesto de egresos.
generadas en un periodo d) Presupuesto de efectivo.
determinado. e) Presupuesto base cero.
( ) Abarca a todas las áreas
organizacionales que tienen asignada
una cantidad de dinero para el desarrollo
de sus actividades.
( ) Es un presupuesto prospectivo;
apropiado para aquellas áreas de la
empresa que no deban ajustarse
a programas previamente establecidos.
( ) También llamado flujo de efectivo;
permite determinar tanto la fuente de
los recursos financieros como el
destino de los mismos.
11. La auditoría externa es la revisión de un área específica de la

operación de una empresa, la cual es llevada a cabo por un consultor
interno especialista en el área a revisar.
12. Se refiere al análisis de los estados financieros y operaciones

financieras que una empresa ha llevado a cabo durante un periodo
determinado:
a) Auditoría operacional.
b) Auditoría financiera.
c) Auditoría administrativa.
d) Auditoría fiscal.
340
13. El ciclo de control que se refiere a las actividades necesarias para

llevar a cabo la manufactura de los bienes y/o servicios que la empresa
ofrece, es el denominado:
a) Ciclo de tesorería.
b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.
c) Ciclo de producción.
d) Ciclo de compras y cuentas por pagar.
14. Se refiere al sistema financiero de la empresa y comprende las

entradas y salidas de dinero, las inversiones, las deudas a largo plazo y
los movimientos de capital.
a) Ciclo de tesorería.
b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.
c) Ciclo de compras y cuentas por pagar.
d) Ciclo de informes financieros.
15. Existen cuatro elementos comunes en todos los sistemas de

control, mismos que se aplican sin importar el grado de complejidad del
sistema. ¿Cuáles son estos elementos?
16. Los controles deben tener un sentido positivo, ajustarse a las

necesidades de la empresa y tender hacia el autocontrol.
17. Explica brevemente los cinco puntos esenciales que postulan Stoner
y Freeman para establecer un sistema de control eficiente y eficaz.
341
ADMINISTRACIÓN I
18. Todos los departamentos de una empresa tienen las mismas

áreas de rendimiento clave.
19. Cualquier control que sé establece tiene como fin fundamental

garantizar que se lleve a cabo lo planeado y que se corrijan las desviaciones
surgidas en la operación respecto a dichos planes.
a) Principio de eficiencia de los controles.

b) Principio de control preventivo.
c) Principio del propósito del control.
d) Principio de adecuación organizacional.
20. El principio de control preventivo manifiesta que de ninguna

manera se puede delegar la responsabilidad de la aplicación de los controles
a los colaboradores de un área funcioñal.
342
1. Parám etros (o estándares) / desem peño / correcciones /

mejoras.
2. Falso. ,
3. Es una base clara y mensurable que se fija con la finalidad
de realizar evaluaciones de los resultados de un área o
departamento determinado y es un criterio que sirve cómo punto
de partida para m edir el desempeño real o esperado de un
departamento o persona.
4. a)
5. d)
1. Explicación alusiva a los siguientes pasos que conforman

el proceso de control: establecer parámetros y métodos para
medir el desempeño organizacional; m edir el desempeño;
determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro y
tomar medidas correctivas.
2. Claros / mensurables / controlables.
3. b)
4. c)
5. b)
1. b)
d)
a)
c)
2. d)
3. Es aquella función o actividad que forma parte de la operación
de la empresa y/o de cada área funcional (o incluso de cada
343
ADMINISTRACIÓN I
individuo), de cuyos resultados depende en gran medida el éxito

o fracaso de la unidad de trabajo evaluada.
4. Directivos / estratégicos / trimestral / semestral / anual.
5. b)
1. b)
2. Presupuesto de operación, presupuesto de ingresos, presupuesto
de egresos, presupuesto de efectivo (o flujo de efectivo) y
presupuesto base cero.
3. Control / organización / activos / financieros.
4. c)
5. Ciclo de tesorería, ciclo de ventas y cuentas por cobrar, ciclo
de compras y cuentas por pagar, ciclo de sueldos y prestaciones,
ciclo de producción y ciclo de informes financieros.
E j. 5
1. a)
2. Explicación basada en los siguientes puntos: un sistema de
control debe: mostrar tendencia hacia el autocontrol; tener
sentido positivo; ajustarse a las necesidades de la empresa;
permitir detectar oportunamente las desviaciones; ser preciso
en términos de los instrumentos de medición utilizados y los
datos sobre los cuales se toman las decisiones; ser flexible;
reflejar simplicidad y comprensión en la información; y justificar
el costo.
3. 3)
1)
5)
2)
4)
4. Estratégicos / críticas / información / seguimiento.
5. c)
344
e)
c)
h)
f)
345
ADMINISTRACIÓN I
1. Control / verificar / resultados / parámetros / desviaciones

/planes.
2. Asegurar que las cosas se realicen como se planearon y verificar
que se están logrando los resultados deseados; establecer
parámetros para la evaluación del desempeño de la organización;
comparar el desempeño real con los parámetros establecidos;
detectar desviaciones entre lo real y lo planeado; diseñar
y aplicar acciones administrativas para corregir desviaciones en
el desempeño o en el inadecuado establecimiento de parámetros.
3. b)
4. Establecer parámetros y métodos para medir el desempeño
organizacional; medir el desempeño; determinar si el rendimiento
concuerda con el parámetro y; tomar medidas correctivas.
5. Falso.
6. d)
c)
b)
7. c)
8. Cotidiano / diaria / semanal / mensual / directores / jefes /
supervisores / áreas.
9. Es un listado detallado de los recursos asignados a un proyecto
o área funcional en un periodo determinado.
10. a)
c)
e)
d)
11. Falso.
12. b)
13. c)
14. a)
15. Ciertas características medibles y controlables; un medio para
medir las características o propiedades; un medio para comparar
los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias;
y un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarlo
a las necesidades.
346
16. Verdadero.
17. Explicación basada en los siguientes puntos: definir los resultados
deseados; establecer proyecciones de resultados; establecer
estándares para las proyecciones de los resultados; establecer la
red de información y retroalimentación; y aplicar el sistema y
tomar medidas correctivas cuando se requiera.
18. Falso.
19. c)
20. Falso.
347
Unidad 7
La administración de los recursos

humanos
Objetivos:
• Explicará la planeación de recursos humanos y el análisis de

puestos, diferenciando este último de la descripción del puesto y del
perfil del puesto.
• D escribirá el proceso adm inistrativo que se utiliza para el
reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal.
• Identificará las ventajas y beneficios que ofrecen la capacitación y
el adiestramiento del personal dentro de la empresa.
• Distinguirá los aspectos que se tienen que ponderar a través de la
evaluación del desempeño, asi como los aspectos que deben considerarse
para remunerar al personal.
ADMINISTRACIÓN I
Conceptos centrales
350
UNIDAD 7. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Introducción
a administración de los recursos humanos es una de las funciones
L principales de cualquier organización. En la actualidad se ha vuelto

todavía más importante, ya que ha tomado relevancia al surgir
teorías que ponderan la contribución de las personas en el logro de los
objetivos de la organización.
Una vez que hemos analizado todas las fases del proceso administrativo,
comenzaremos a estudiar las funciones más comúnmente establecidas
en las organizaciones y que forman parte de los ámbitos de acción de
la administración. Estas áreas funcionales son la administración de
recursos humanos, la administración de operaciones y la tecnología, la
administración de la mercadotecnia y la administración financiera.
La administración de recursos humanos, también llamada

administración del personal o, más recientemente, administración del
desarrollo humano, se refiere a las actividades necesarias para promover
el desarrollo del personal de una organización; implica una serie de
acciones que van desde la planeación de los recursos humanos, su
reclutamiento, selección y contratación hasta el desarrollo del sistema de
remuneraciones de la empresa.
Se analizarán en esta unidad el sistema de la administración de

recursos humanos y los subsistemas que lo forman. Nuestro enfoque de
análisis será comprender y valorar la importancia de todas y cada una
de las personas que colaboran con su esfuerzo en el desarrollo de las
organizaciones, sin importar su nivel jerárquico, sus responsabilidades
asignadas o la autoridad que detenta.
7.1. Sistema de administración de recursos humanos
La administración de los recursos humanos desempeña un papel

fundamental en el logro de los objetivos de las organizaciones, pues
contribuye activamente a su crecimiento y desarrollo. Su meta principal es
351
ADMINISTRACIÓN I
lograr que la organización y los individuos que la forman, alcancen sus

objetivos, tanto en lo colectivo como en lo individual.
Lo anterior representa para los administradores una larga serie

de retos que se traducen en las actividades que forman el sistema de la
administración de los recursos humanos. El sistema de la administración
de recursos humanos está formado por los subsistemas que podemos
apreciar en la figura 7.1 y de los cuales analizaremos sus aspectos básicos
y generales en la presente unidad.
Figura 7.1. Sistema de administración de recursos humanos.

(Fuente: Manual de Procedimientos de TEC Consultores.)
7. 2. Análisis de puestos
Antes de organizar el departamento de recursos humanos necesitamos

saber qué actividades se van a desarrollar en cada área funcional o
departamento de la organización, para lo cual debemos obtener, evaluar y
organizar la información de cada uno de los puestos necesarios para llevar
a cabo las actividades de cada departamento.
¿Qué es el El análisis de puestos es “el procedimiento por el cual

análisis de se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos
puestos? y los tipos de personas que deben ser contratadas para
352
ocuparlos” .1 El análisis de puestos nos proporcionan la siguiente

información:2
a) Actividades del puesto. Deber explicar cómo, por qué y cuándo

un trabajador realiza una actividad.
b) Comportamiento humano. Son las responsabilidades que

tiene la persona que ocupa un determinado puesto en lo referente a la
convivencia con los ocupantes de otros puestos.
c) Máquinas, herramientas , equipo y auxiliares utilizados en

el trabajo. El análisis debe indicar qué equipo y herramientas utiliza
la persona que ocupa el puesto y qué conocimientos debe tener para
poder manejarlas.
d) Criterios de desempeño. Éstos nos indican la forma como se

evaluará el desempeño en el trabajo de los ocupantes de los diversos
puestos en la organización.
e) Contexto del puesto. Se refiere a las condiciones físicas,

laborales, el horario de trabajo y la ubicación dentro de la organización
de cada uno de los puestos.
f) Requerimientos humanos. Nos indican los conocim ientos,

habilidades, actitudes y experiencia necesarios para desempeñar eficiente
y eficazmente cada uno de los puestos.
El análisis de puestos deriva en la elaboración de las descripciones

y perfiles de los puestos.
7.2.1. Descripción del puesto
La descripción del puesto es “una explicación ¿Qué es una

escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros descripción del
aspectos relevantes de un puesto específico”.3 puesto?
1 Dessler Gary. Administración de Personal, México, Prentice Hall, 1996, p.77.

2 Op. cit., p.77.
3 Werther/Davis, Administración de Personal y Recursos Humanos, México, McGraw-Hill,
1995. p. 89.
353
ADMINISTRACIÓN I
Todos los puestos deben de tener una descripción donde se incluya la

información necesaria para que cualquier persona que llegue a desempeñar
un puesto conozca qué actividades debe hacer, su posición dentro de
la empresa, los puestos con los que tendrá relación de trabajo directa,
así como el puesto de su jefe inmediato y, eventualmente, los puestos
que tiene a su cargo.
La descripción del puesto es independiente de la persona que lo

ocupa; es decir, quien llegue a ocupar un puesto deberá adaptarse a los
requerimientos del mismo. Incluso en la alta dirección existen actividades
y responsabilidades que los puestos señalan y que aun los directivos de más
alto rango pueden evadir o modificar a su conveniencia. Una descripción
de puesto generalmente contiene lo siguiente:
a) Un código de identificación. Puede ser una combinación de

números y letras que indiquen el departamento, su ubicación y el número
de empleado.
b) Datos básicos. Incluye todos los datos pertinentes a la elaboración

de la descripción del puesto, tales como: la fecha de elaboración, la persona
que hizo la descripción, la jerarquía, departamento al que pertenece, jefe
inmediato y personal a su cargo.
c) Resumen del puesto. Esto incluye la descripción genérica del puesto.
d) Condiciones de trabajo. En este caso se describen las condiciones

físicas del entorno, riesgos de trabajo, necesidad de viajar, entre otras.
e) Aprobaciones. Toda descripción debe ser aprobada por el

departamento de recursos humanos y el jefe inmediato del puesto de
que se trate.
7. 2. 2. Perfil del puesto
¿Qué es un
perfil del El perfil del puesto es el documento donde se especifican
puesto? las características y cualidades que debe tener la persona
354
que va a ocupar un puesto determinado. Es muy importante señalar que

el perfil se refiere a las características de la persona que ocupa el puesto,
y la descripción se refiere a las características del puesto en sí mismo,
independientemente de la persona que lo ocupe.
Un perfil del puesto incluye, por lo general:
a) Nivel de estudios y especialización. Se especifica qué nivel de

estudios y especialización deberá tener la persona que ocupe el puesto en
función de las responsabilidades del mismo.
b) Conocimientos y habilidades técnicas. Se refiere al conocimiento

y uso de herramientas y sistemas de trabajo necesarios para desempeñar
el puesto.
c) Habilidades intelectuales y características

de personalidad. Las habilidades y características Un estudio psicométrico
es un conjunto de
se describen en función de un estudio psicométrico.
evaluaciones que el
Estas varían en función del puesto a desempeñar,
departamento de recursos
es decir, no existe un ideal:; existen requerimientos
humanos practica al
específicos para cada puesto.
personal de la empresa
para determinar su
d) Experiencia laboral. La experiencia
capacidad intelectual y sus
se considera en función de los puestos que la
rasgos de personalidad
persona que ocupe la posición que debió haber más relevantes.
desempeñado con anterioridad, así como de las
actividades específicas realizadas en puestos similares o en el área
funcional de que se trate.
El análisis de puestos es la base del sistema de administración de

recursos humanos en la organización; la información que proporciona se
aplica en muy diversos ámbitos de la administración de la empresa. Si los
puestos están bien diseñados y la gente que los ocupa es la adecuada, la
probabilidad de éxito de la organización se incrementa notablemente.
355
ADMINISTRACIÓN I
7.3. Planeación de recursos humanos
El sistema de administración de los recursos humanos implica la

utilización continua del proceso administrativo y sus herramientas. En este
sentido, la planeación es una actividad prioritaria.
¿Qué es la La planeación de recursos hum anos es una

planeación de los técnica para determinar en forma sistemática la
recursos provisión y demanda de empleados que tendrá
humanos? una organización.4 Esto implica determinar la
cantidad y el tipo de empleados que será necesario tener en un periodo
determinado, con base en los objetivos generales de la organización tanto
en producción, como en ventas y en la operación en general.
En la práctica, y por razones derivadas de un alto costo, sólo las

grandes empresas realizan la planeación de sus recursos humanos. Sin
embargo, cada vez más empresas medianas realizan ésta, atraídas por las
ventajas evidentes que obtienen las empresas que la llevan a cabo. Entre
esas ventajas destacan por su recurrencia las siguientes:
a) Incrementa la base de datos del personal, disminuyendo los

tiempos para cubrir un puesto vacante.
b) Reduce el costo de contratación.
c) Mejora el rendimiento al tener solamente el personal necesario,
ni más ni menos.
d) O rienta la capacitación y el adiestram iento del personal
permitiendo un mejor desarrollo del mismo.
La futura demanda que la organización tendrá de recursos humanos

se ve influida por una serie de factores, tanto internos (presupuestos,
objetivos de operación y ventas) como externos (factores políticos,
económicos y sociales, cambios tecnológicos, competencia) y de la fuerza
laboral (renuncias, despidos, jubilaciones).
Por último cabe señalar que los pronósticos de la demanda de recursos

humanos nunca son exactos; independientemente de que se utilicen técnicas
4 Werther/Davis. Op.cit., p. 110.
356
relativamente sencillas, como las basadas en la experiencia o algunas

técnicas estadísticas complejas que utilizan modelos computacionales,
nunca podremos saber exactamente los requerimientos de personal en
el futuro, ya que existen algunas variables que no es posible controlar,
tales como la muerte de algún empleado o la renuncia inesperada de
algún otro.
Ejercicio 1
1. La meta principal de la administración de los recursos humanos

es: Lograr q u e ___________________y lo s __________________ que la
forman, alcancen s u s ______________________ , tanto en lo colectivo
como en lo individual.
2. El análisis de puestos deriva en_________ _____________ de los

puestos.
3. Define, con tus propias palabras, la planeación de los recursos

humanos.
7.4. Reclutamiento, selección, contratación e inducción

del personal
Una de las actividades preponderantes en cualquier departamento de

recursos humanos es el proceso de reclutamiento, selección, contratación e
inducción del personal. De hecho, todas las empresas, independientemente
de su giro o tamaño, llevan a cabo este proceso, pues resulta tan básico
para el desarrollo de las actividades de las organizaciones que lo realizan
incluso aquellas empresas que no tienen un departamento de recursos
humanos bien establecido.
357
ADMINISTRACIÓN I
Independientemente de lo anterior, este proceso debe de cubrir

algunos requisitos técnicos mínimos para asegurar su eficacia. En este
punto vamos a analizarlos.
7. 4.1. Reclutamiento
Una de las responsabilidades inherentes al departamento de recursos

humanos es la de sum inistrar a la organización el personal idóneo
para desempeñar los puestos de trabajo. Para lograr esto el trabajo de
los administradores de recursos humanos comienza con el proceso de
reclutamiento.
¿Qué es el Se llama reclutamiento “al proceso de identificar e

reclutamiento? interesar a candidatos capacitados para cubrir las
vacantes que surjan en la organización. Este proceso
comienza con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo”.5
Los nuevos empleados de la empresa surgen del proceso de

reclutamiento, cuyos métodos son diversos; quienes no tienen experiencia
en el desarrollo de esta actividad piensan que es muy fácil reclutar
candidatos, por lo que descuidan su proceso. Esto es un grave error, ya
que a pesar de que en países donde tiende a haber un alto número de
desempleados, los candidatos altamente capacitados y que cubren el perfil
del puesto generalmente son pocos, por lo que es muy importante utilizar
fuentes y canales o medios de reclutamiento adecuados.
1. Fuentes de Reclutamiento. Para suministrar personal que cubra

los puestos vacantes, los administradores de recursos humanos tienen dos
fuentes básicas: la interna y la externa.
a) Fuente interna. La fuente interna está compuesta por las personas

que actualmente laboran en la organización y que pueden ser promovidas o
5Werther/Davis. Op.cit., p. 133.
358
transferidas a otro puesto. En la práctica se sugiere que los puestos de nivel

medio y superior se cubran, de ser posible, con personal que ya labora en la
organización, ya que la promoción (ascenso) o la transferencia (cambio a un
puesto del mismo nivel) generalmente motiva a los empleados.
b) Fuente externa. La fuente externa es aquella oferta de personal

proveniente del exterior de la empresa, que está compuesta por empleados
de otras organizaciones, desem pleados y alumnos de instituciones
educativas recién egresados o todavía estudiando. Si bien la fuente externa
se puede utilizar para cualquier tipo de puesto se sugiere principalmente
para aquellos puestos de niveles bajos cuyos ocupantes tengan la expectativa
de hacer carrera dentro de la organización.
2. Medios de reclutamiento. Los medios o canales de reclutamiento

son las alternativas de que dispone el administrador de recursos humanos
para allegarse de candidatos y cubrir los puestos vacantes. Los medios más
comúnmente empleados para reclutar personal son:
a) Candidatos espontáneos. Son aquellas

personas que se presentan en las oficinas de la Un currículum vitae es un
empresa o envían su currículum vitae por correo documento que contiene el
o Internet. Las solicitudes o currículum que son conjunto de datos relativos
de interés para la empresa se guardan durante a una persona que es
algún tiempo por si queda vacante algún puesto candidata a cubrir un
que esa persona pueda cubrir. puesto. Éste debe incluir
la información general del
b) Recomendaciones personales. Pueden candidato, su preparación
ser de los empleados de la empresa o de académica y su experiencia
alguna persona externa a la misma que envía profesional.
al departamento de recursos humanos. Aunque
algunas empresas tienen la restricción para contratar familiares de los
empleados actuales, es usual que los administradores de recursos humanos
soliciten a personal altamente calificado que recomiende candidatos
que ellos conozcan y consideren que puedan cubrir adecuadamente los
puestos vacantes.
c) Anuncios en periódicos y revistas. Son un método eficiente pero

poco efectivo. Cuando los anuncios solicitando vacantes se publican en
359
ADMINISTRACIÓN I
medios masivos generalmente se obtiene un gran número de solicitudes de

empleo, pero la mayoría de ellas son de candidatos que por una o por otra
circunstancia no cubren el perfil deseado.
d) Agencias de empleo y asociaciones profesionales. Estas

empresas tienden un puente entre las vacantes de la empresa cliente y los
candidatos. Su utilidad radica en la disminución del tiempo que tiene que
invertir la empresa para reclutar personal.
e) Buscadores de talento. Conocidos como head hunters, son

empresas que se dedican a buscar personal para cubrir vacantes de nivel
ejecutivo a cambio de un pago predeterminado. Este medio puede resultar
poco ético, ya que frecuentemente se recurre a la piratería de personal de
empresas competidoras de aquella que tiene la vacante.
f) Instituciones educativas. Son un excelente medio de reclutamiento

de personal joven para cubrir puestos como asistentes o auxiliares con gente
* recién graduada o aun estudiando, que comienza su carrera profesional y
busca desarrollarse dentro de una organización.
g) Agencia de suministro de personal. Son em presas que

suministran personal a sus organizaciones clientes y se hacen cargo de la
administración de los recursos humanos de sus clientes.
Una vez que hemos reclutado suficiente personal debidamente

capacitado y que cubra el perfil del puesto, debemos llevar a cabo el
proceso de selección.
7.4. 2. Selección
La selección del personal es uno de los puntos clave para que

cualquier empresa logre el éxito. De este proceso depende la calidad de los
recursos humanos que tendrá la empresa para llevar a cabo sus operaciones.
Este proceso comienza cuando se tienen las solicitudes de empleo y termina
cuando se decide que se va a contratar a uno de los aspirantes.
360
Es el proceso que tiene por objeto elegir, entre las ¿Qué es la

personas reclutadas, aquellas que son idóneas para cubrir Selección?
las vacantes que surgen en una organización. En la práctica
el proceso de selección de personal varía según las necesidades de cada
organización, pero en general consta de los siguientes pasos:
Figura 7.2, Proceso de selección de personal.

(Fuente: Manual de procedimientos de TEC Consultores.)
1. Recepción de solicitudes. Es el resultado del proceso de

reclutamiento.
2. Pruebas de idoneidad. Son “instrumentos que sirven para evaluar

la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto”.6
Por lo general, estas pruebas incluyen exámenes psicométricos, tanto
de inteligencia como de personalidad y exámenes técnicos que tienen
preguntas que evalúan conocim ientos y ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo. Estas pruebas se aplican a todos los candidatos
que, de acuerdo con solicitud y/o currículum vitare, cubren el perfil
deseado.
3. Entrevista de selección. La entrevista de selección es una plática

formal que se lleva a cabo entre el aspirante a ocupar un puesto y,
sucesivamente, un especialista de recursos humanos, el jefe inmediato del
puesto de que se trate y, en ocasiones, un ejecutivo de la organización. Sólo
son entrevistados aquellos candidatos que obtienen los mejores resultados
en las pruebas de idoneidad.
6 Werther/Davis. Op. cit., p. 161.
361
ADMINISTRACIÓN I
4. Verificación de datos y referencias. Después de las entrevistas

podemos decir que ya existen uno o dos candidatos preseleccionados,
a los que se les debe realizar un estudio socioeconómico que incluya la
verificación de los datos y referencias personales y laborales suministrados
por el candidato. Este paso del proceso nos permite conocer más a fondo al
candidato, ya que se va al lugar donde vive, se platica con sus familiares y
vecinos, y se piden referencias en sus anteriores empleos.
5. Examen médico. Es conveniente que el proceso incluya un examen

médico general. Algunas empresas lo omiten por su costo, pero la salud
de los colaboradores de cualquier organización es un aspecto fundamental
para su buen desarrollo dentro de la misma. Cabe señalar que los exámenes
médicos deben ser específicos para cada tipo de puesto.
6. Descripción realista del

La disonancia importante evitar la disonancia cognoscitiva,
cognoscitiva es el para lo cual debemos ser muy claros y objetivos
„ resultado de la diferencia al describir las actividades y la ubicación del
entre lo que un individuo puesto que el seleccionado va a ocupar. Es
espera encontrar en la muy importante que en una sesión inicial se
organización y lo que le clarifiquen las expectativas al seleccionado,
verdaderamente obtiene; se proporcionándole los detalles del trabajo diario
da cuando no se cumplen y especificarle tanto la autoridad como las
las expectativas que los responsabilidades inherentes al puesto. Es
nuevos empleados tenían preferible no enfatizar en esta sesión los aspectos
al entrar a la empresa. positivos de la empresa, mucho menos las áreas
de oportunidad que tiene la misma o las de la
gente que en ella laboran. Si bien no vamos a hablar mal de la organización,
ni mucho menos de su personal, es conveniente que no se enfaticen
los aspectos positivos de la empresa y su gente, sino que se proporcionen los
detalles del trabajo diario y se especifiquen tanto la autoridad como la
responsabilidad inherentes al puesto.
7. Decisión de contratar. Es el paso final del proceso. Una vez que

se ha llevado a cabo todo el proceso, se decide contratar al mejor aspirante
para cubrir la vacante. Cabe señalar que el administrador de recursos
humanos sólo sugiere, pero la decisión recae en el jefe inmediato o, en
ocasiones, en algún ejecutivo previamente señalado para tal efecto.
362
Una vez que se concluye el proceso se procede a la contratación e

inducción del personal seleccionado.
7. 4. 3. Contratación e inducción
La contratación al ser el proceso mediante el cual una persona se

obliga, a través de un contrato, a prestar a una empresa un trabajo personal
subordinado mediante el pago de un salario, es uno de los aspectos más
delicados dentro de la administración de los recursos humanos. Todo
el personal debe ser contratado adecuadamente y para ello es necesario
conocer las leyes vigentes, en especial la Ley Federal del Trabajo, la Ley
del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la del Impuesto Sobre
la Renta (ISR), todas las leyes y reglamentos relacionados con ésta, el
Código Civil y la Ley General de Profesiones. No es materia de este
libro el estudio de las disposiciones en materia laboral de las leyes y
reglamentos correspondientes; sin embargo, ofrecemos a continuación un
breve listado de los aspectos a considerar para la contratación de personal
en cualquier organización.
1. Siempre se debe elaborar un contrato de trabajo o un convenio

de prestación de servicios profesionales según corresponda para cada
trabajador por la naturaleza de sus funciones.
2o El contrato debe establecer los datos generales de la empresa

contratante y del trabajador contratado. Asimismo se debe establecer si la
relación de trabajo es para obra o tiempo determinado o indeterminado,
los servicios y el lugar donde se van a prestar, la duración de la jomada, la
remuneración correspondiente, los días y lugares de pago, y las condiciones
de trabajo generales. En ocasiones se incluyen otras cláusulas, como la de
capacitación y adiestramiento, y/o todas aquellas que sean necesarias de
acuerdo con lo que la empresa requiera.
3. Se debe hacer mención de las causas de rescisión del contrato

(terminación de la relación laboral) imputables al trabajador y a la empresa
cuando no sea de común acuerdo.
363
ADMINISTRACIÓN I
4. En general, es conveniente que durante la contratación el

administrador de recursos humanos reciba asesoría legal especializada
para asegurar que todo el proceso cumpla con los requisitos de ley
y que tanto la empresa como el trabajador queden protegidos en sus
intereses básicos.
Una vez que hemos contratado al personal para cubrir las vacantes
debemos proceder a su inducción.
¿Qué es la La inducción, también llamada orientación y ubicación,

inducción? es un proceso que consiste en ofrecer a los empleados
nuevos la inform ación más relevante acerca de la
empresa y de su puesto, presentarlos con sus compañeros de trabajo y
mostrarles las instalaciones de la empresa. En ocasiones incluye la entrega
de un manual de inducción y de los procedimientos generales de operación
y de los procedimientos específicos para desarrollar su trabajo.
Un buen proceso de inducción es importante porque contribuye

a eliminar la disonancia cognoscitiva, hace más fácil la integración
del nuevo empleado a su grupo de trabajo y le permite conocer todo
lo necesario acerca de la empresa, del departamento donde laborará
y de su puesto.
En la práctica es importante que se involucren en el proceso de

inducción tanto los administradores de recursos humanos como el jefe
inmediato de la persona que se trate, ya que esto promoverá el acercamiento
y una mejor socialización entre el empleado y su jefe inmediato.
Ejercicio 2
1. Acude con algún conocido que trabaje en el área de recursos

humanos de una empresa y pregúntale lo siguiente: (pídele que justifique
todas sus respuestas.)
364
a) ¿Cuáles son los medios de reclutamiento que considera más

eficaces?
b) ¿Cuáles son los pasos del proceso de selección que llevan a
cabo en la empresa?
c) ¿Cómo realizan la inducción del personal de nuevo ingreso?
2. Desde tu punto de vista, ¿por qué es im portante contratar

adecuadamente al personal de nuevo ingreso en la empresa?
7. 5. Capacitación, adiestramiento y desarrollo de los

recursos humanos
Una vez que se ha contratado e inducido adecuadamente, el personal

de nuevo ingreso comienza a llevar a cabo las actividades propias de su
puesto. Es en este momento cuando nos damos cuenta de la efectividad
del proceso de selección; el trabajador comienza ha enfocar su esfuerzo en
el logro de los objetivos organizacionales, a trabajar en equipo y a generar
resultados. Independientemente de lo bien que hayamos seleccionado
al personal, es necesario desarrollar en él nuevas habilidades que le
permitan ir mejorando paulatinamente su desempeño y, al contribuir más
activamente en el logro de los resultados que persigue la organización,
aspirar a mejorar sus condiciones de trabajo y, eventualmente, a ascender
de puesto.
7. 5.1. Capacitación y adiestramiento

La capacitación y el adiestramiento son tan importantes que incluso
existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad; es decir,
la empresa está obligada a capacitar y adiestrar a su personal, pero
también el personal tiene la obligación de aprovechar la capacitación y
365
ADMINISTRACIÓN I
el adiestramiento que la empresa le brinda y transferir a otros empleados

los conocimientos y habilidades adquiridas al desarrollar su trabajo. Ante
tal situación, es importante para nuestros fines conocer los conceptos de
capacitación y adiestramiento.
¿Qué es la La capacitación es un proceso de enseñanzaíâprendizaje

capacitación? que involucra a dos partes: a la em presa, como
proveedora del entrenamiento a través de facilitadores,
y a los empleados, como aprendices. Los facilitadores se responsabilizan de
que el empleado aprenda los conocimientos y desarrolle las habilidades y
actitudes básicas para que desempeñe su trabajo. Por su parte, los empleados
se responsabilizan de aprender y poner en práctica los conocimientos y
habilidades en el desempeño de su trabajo.
En la actualidad la capacitación incluye no sólo el desarrollo de

habilidades técnicas específicas para desempeñar un puesto, sino también
todos los aspectos relativos a las habilidades para resolver problemas,
* habilidades de comunicación, integración y liderazgo; adopción de una
filosofía de calidad en el trabajo y el desarrollo de actitudes positivas hacia
la empresa y los compañeros de trabajo.
Para llevar a cabo una capacitación eficaz normalmente se recurre

a especialistas en el área o se desarrollan instructores internos que
posean tanto las habilidades técnicas del trabajo como las habilidades
para ser facilitadores. Toda la capacitación debe orientarse a mejorar
la productividad en la empresa. La capacitación tiene como propósitos
fundamentales:
a) Difundir, reforzar y actualizar la cultura organizacional. Esto

fortalecerá el compromiso y la identidad de los empleados de la empresa.
b) Mantener actualizado al personal en su ámbito de especialización

laboral Esto incluye nuevos programas, sistemas, procesos y métodos de
trabajo que ayuden a mejorar la eficiencia laboral.
c) Elevar los niveles de desempeño. El personal adecuadamente

capacitado tiene mayores posibilidades de lograr un desempeño de
excelencia.
366
UNIDAD 7. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HU
d) Contribuir a la resolución efectiva de los problemas. Este

propósito es particularmente importante para los puestos de nivel medio
y superior.
e) Proporcionar habilidades para desempeñar otro puesto. Esto

aplica tanto para ascensos como para transferencias.
f) Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la

organización. En la actualidad las organizaciones de excelencia buscan
tener entre sus filas excelentes trabajadores y contribuyen a formar
excelentes personas.
La capacitación debe verse como una inversión indispensable para

lograr el desarrollo pleno de la empresa. Sin embargo, la capacitación sin
adiestramiento pierde un alto grado de su potencial de efectividad, ya que
aquélla es teoría y el adiestramiento es su puesta en práctica.
El adiestramiento, de manera general, es la ¿Qué es el

capacitación, que consiste en que el empleado sepa adiestramiento?
cómo hacer las tareas relativas a su puesto y que
involucran la utilización de herramientas, procesos, sistemas y métodos.
Por su propia naturaleza el adiestramiento es fundamental para

el correcto desempeño de los empleados, porque de nada sirve que los
em pleados se capaciten si no se les da la oportunidad de aplicai
los conocim ientos, habilidades y actitudes adquiridos. Si todo le
aprendido durante la capacitación no se aplica en el campo laboral nc
tiene sentido haber invertido en ello.
En conclusión, podemos afirmar que todas las organizaciones deber

promover las condiciones adecuadas para que los empleados pongar
en práctica lo aprendido durante su capacitación; en este contexto, ei
fundamental supervisar adecuadamente la puesta en práctica de lo:
nuevos conocimientos, técnicas y métodos, ya que, de no ser así, puedei
propiciarse errores costosos para la organización.
367
7. 5. 2. Desarrollo de los recursos humanos
Con la globalización no sólo llegó la apertura de los mercados

y la ampliación de las expectativas de negocio para las empresas de
prácticam ente todo el mundo; también llegó la creciente necesidad
de m ejorar el desarrollo integral del personal que colabora en las
organizaciones. Es cierto que el concepto de desarrollo ya existía, y en
los últimos años ha cobrado fuerza debido, principalmente, a su nuevo
enfoque, que postula la necesidad de desarrollar integralmente a los
individuos que colaboran en la organización.
¿Qué es el Desarrollo es el esfuerzo sostenido por mejorar el

desarrollo? desempeño actual o futuro de los colaboradores de la
empresa, mediante el incremento de sus conocimientos,
el cambio de actitudes o el mejoramiento de sus habilidades. El interés por
desarrollar al personal implica los siguientes elementos:
a) Desarrollar el deseo de aprender. Es un punto básico en el

desarrollo de los individuos dentro de la empresa, pero si no se tiene
el deseo de aprender cosas nuevas, cualquier esfuerzo por promover el
desarrollo del personal será en vano.
b) Mejorar el desempeño. Tanto la empresa como los empleados

deben estar interesados en mejorar el desempeño de los últimos mediante
___________________ acciones específicas que contemplen aspectos
teórico-prácticos, fundamentados en una cultura
El plan de carrera es
organizacional enfocada en la mejora continua,
un modelo de desarrollo
mediante incrementos en la productividad.
profesional elaborado
específicamente para cada
c) Desarrollar el trabajo en equipo. Esto servirá
individuo dentro de la
como un elemento integrador y mejorará el
organización. Éste
desempeño tanto individual como colectivo.
contempla su carrera
profesional, sus objetivos
d) Diseñar planes de carrera. Desde que el
profesionales y su
individuo entra a la organización se debe
desarrollo dentro de la
elaborar un plan que trace su desarrollo dentro
empresa.
de la organización, el tiempo aproximado en
368
el que deberá ir subiendo de nivel jerárquico y las condicionantes para
lograrlo.
e) Promover el desarrollo integral. Todos El Desarrollo

los individuos dentro de la em presa deben organizacional es un
mejorar sus habilidades técnicas, y también sus enfoque sistèmico, integral
habilidades de comunicación e interrelación con y planeado para mejorar
los demás, procurando ser mejores trabajadores la eficacia de los grupos
y mejores personas. de personas y de toda
la organización, mediante
f) Integrar a cada trabajador a un sistema
la utilización de diversas
general de desarrollo humano. Debe diseñarse
técnicas para identificar y
un sistema de desarrollo organizacional que sea
resolver problemas.7
la base del mejoramiento individual y colectivo
dentro de la organización. Parte fundamental
del mismo será el sistema para la evaluación del desempeño del personal,
de cuyas bases hablaremos a continuación.
Ejercicio 3
1. La capacitación es fundamentalmente:
a) Un proceso de enseñanza-aprendizaje.
b) Un proceso de capacitación-adiestramiento.
c) Un proceso de adiestramiento-aprendizaje.
d) Un proceso de adiestramiento-desarrollo.
2. Menciona al menos cinco de los propósitos fundamentales de

la capacitación.
7 K oontz/W eihrich. Administración una perspectiva global. M éxico M cG raw -H ill,

1999, p. 452.
369
3. Define con tus propias palabras el adiestramiento.
4. Desarrollo es el esíuerzo sostenido por________________ .

de los colaboradores de la empresa, mediante el ___________ - de sus
conocimientos, el cambio de ______ _______________o el mejoramiento
de sus
7. 6. Evaluación del desempeño
Todo el esfuerzo que desarrollan los administradores de recursos

humanos se enfoca en el mejoramiento de los niveles de productividad de
la organización para lograr mejores resultados de operación. Es evidente
que no es suficiente manifestar el deseo de mejorar o la simple afirmación
de los individuos o grupos de trabajo de que han mejorado su desempeño
respecto a lo que habían logrado en el pasado. Por esta razón se han
desarrollado técnicas específicas para la evaluación del desempeño
individual y grupal dentro de la organización, las cuales muestran, de manera
objetiva, los resultados obtenidos durante un periodo determinado.
¿Que es la La evaluación del desempeño “constituye el proceso

evaluación del por el cual se estima el rendim iento global del
desempeño?
empleado.”8Es una herramienta que establece la forma
como los trabajadores serán calificados respecto al trabajo que realizan en
la organización, en un periodo pasado inmediato.
La evaluación del desempeño se puede utilizar para diversos

propósitos, entre los que destacan: decisiones sobre compensación,
retroalimentación del desempeño, decisiones acerca de capacitación y
adiestramiento, promociones y transferencias. Por lo general, la forma
como se evalúa el desempeño en la organización incide directamente en el
8Werther/Davis. Op. cit., p. 231.
370
comportamiento de los trabajadores; como ejemplo tenemos el señalado
por Stephen P. Robbins,9 que establece que los estudiantes se esfuerzan
mucho más cuando las calificaciones de una materia son otorgadas de
acuerdo con una escala del 0 al 10 que cuando se otorgan en función de
aprobado y no aprobado, ya que en este último caso los alumnos tienden
a esforzarse sólo lo necesario para obtener una calificación aprobatoria,
mientras que cuando se utiliza una escala los alumnos se esfuerzan por
obtener la mayor calificación posible.
Las evaluaciones de desempeño generalmente evalúan tres aspectos

a ponderar:10
a) Resultados obtenidos al realizar las Los Indicadores de

tareas individuales. Se deben definir claramente desempeño son los
las metas generales y específicas de cada factores a considerar para
trabajador y los indicadores de desempeño que realizar la evaluación de
se utilizarán para evaluarlo. Por ejemplo, a un trabajador. Cada puesto
un vendedor se le evaluará por la cantidad de puede tener sus propios
artículos vendidos en función de una cuota
indicadores de desempeño.
preestablecida en un periodo específico.
b) Comportamiento. Este aspecto evalúa el desempeño de un grupo

en cuanto al logro de resultados más que la contribución individual de
los empleados. Adicionalmente, hay empresas que evalúan la conducta
general de los individuos en el lugar de trabajo, incluyendo aspectos como
puntualidad, disposición, disciplina, orden y limpieza para trabajar.
c) Rasgos. Aunque las calificaciones de este criterio tienden a

ser subjetivas, algunas organizaciones siguen calificando los rasgos
de los individuos, entre los que se destacan, por su frecuencia, “tener
buena actitud”, “ser responsable” o “ser cooperativo”. El empleado es
normalmente evaluado por el jefe inmediato. Existe la tendencia por parte
de algunos empleados a tratar de “quedar bien” con el jefe cuando saben
que serán evaluados. Esto puede hacer que la evaluación se distorsione
y sea muy subjetiva. Por esta razón, este criterio de evaluación ha ido
desapareciendo.
9 Robbins, Stephen R Comportamiento Organizacional. México, Prentice Hall, 1996,

p. 649.
10 Robbins, Stephen R Op. cit, p. 651.
371
En la práctica, el proceso de evaluación del desempeño generalmente
incluye tres pasos: 11
1. Definición del puesto. En este paso, tanto el empleado como su

jefe inmediato se ponen de acuerdo en los aspectos que se van a evaluar.
Estos rubros derivan de las responsabilidades inherentes al empleado
y ambas partes determinan los indicadores de desempeño pertinentes.
Es aconsejable que las dos partes estén totalmente de acuerdo en los
parámetros de evaluación ya que de lo contrario pueden presentarse
desavenencias posteriores a la evaluación que afectarán la remuneración
del trabajador, la relación de éste con su jefe inmediato y probablemente
el futuro desempeño del empleado.
2. Evaluación del desempeño. Es el proceso específico de

comparación entre el desempeño real y el desempeño esperado de un
trabajador. Para realizar esto generalmente se utilizan métodos específicos
y formatos de calificación previamente elaborados. Es muy importante
que todas las personas que tengan personal a su cargo se capaciten en
Ja forma como deberán calificar a sus colaboradores y en el uso correcto
de los formatos de calificación.
3. Retroalimentación. Cualquier empleado que sea evaluado debe

recibir comentarios individualmente (retroalimentación) respecto a los
resultados de su evaluación. En esta sesión se le deben señalar los puntos en
los cuales ha logrado mejoras, en los que debe desarrollar más habilidades
y en los que su rendimiento ha disminuido. Esta fase de retroalimentación
es muy importante para el empleado, ya que de ella depende que entienda
y acepte su evaluación y fije nuevamente sus metas para mejorar su
desempeño, y por consiguiente sus calificaciones futuras.
La evaluación del desempeño aporta considerables beneficios

a la organización, ya que además de proporcionar una herramienta
objetiva para detectar aquellos individuos que están logrando resultados
satisfactorios, la empresa puede recom pensarlos adecuadam ente e
identificar simultáneamente a quienes requieran mayor capacitación,
motivación o integración para mejorar su desempeño. Asimismo, la
11Werther/Davis, Op. cit., p. 290.
372
evaluación también promueve el desarrollo individual y colectivo de los
miembros de la organización.
Para concluir este punto debemos señalar que cada organización

debe generar su propio sistema de desarrollo humano, en el que estarán
incluidos: las políticas de compensación y ascenso, los planes de carrera,
el plan de capacitación y el proceso de evaluación del desempeño. Todo
sistema debe ser específico para cada empresa, ya que si existen diversos
métodos establecidos para evaluar el desempeño, su aplicación literal en
una organización difícilmente proporcionará resultados óptimos.
7. 7. Remuneraciones al personal (compensación)
El trabajo realizado por cada uno de los colaboradores de la empresa

implica una remuneración correspondiente. Aun cuando existen estudios
que revelan que la remuneración es sólo uno de los satisfactores que un
empleo produce, éste sigue siendo el satisfactor más importante. De ahí
que las empresas -independientemente de su giro u objetivos- se deben
preocupar por tener un sistema eficaz de remuneraciones.
La remuneración o compensación es “la gratificación ¿Qué es la

que los empleados reciben a cambio de su labor”.12 remuneración?
Incluye los sueldos, prestaciones y cualquier otro
pago que reciba el empleado por el trabajo desempeñado. Esta actividad
de los administradores de recursos humanos es la que provee en gran
medida la satisfacción de los empleados; es de tal importancia que sin una
remuneración adecuada será muy difícil retener a los mejores empleados
dentro de la organización.
12Werther/Davis. Op. cit., p. 220.
373
Figura 7.3. Modelo de las ìsonsecuencias de la falta de satisfacción
por la compensación. (Fuente: Werther/Davis. Op. cit. p. 290)
Las consecuencias de la falta de satisfacción de

La rotación de personal los empleados por motivo de la remuneración se
es el retiro voluntario o ilustran en la figura 7.3, en donde se puede ver que
involuntario y permanente la insatisfacción generada por la compensación
de un trabajador de la genera en el personal el deseo de recibir una
organización. mejor remuneración. Si dicha insatisfacción
persiste, ésta puede conducir a que el desempeño
del empleado se vuelva deficiente o que los índices de rotación y ausentismo
aumenten.
Uno de los aspectos más importante del sistema de remuneraciones

es encontrar el equilibrio entre la satisfacción del personal y la capacidad
competitiva de la empresa; es verdaderamente complicado diseñar un
sistema que permita plena satisfacción de los empleados sin que la empresa
pierda su competitividad en el mercado al proporcionar remuneraciones
por arriba del estándar de su competencia.
374
______ _ ^L_ L.ô rvCUUKSOS HUMANOS
Un adecuado sistema de remuneraciones deberá permitir que la

empresa logre los siguientes objetivos:13
1. Contratación de personal calificado. Las compensaciones deben

ser suficientemente atractivas para atraer solicitantes de empleo altamente
calificados; sin embargo, también deben sujetarse a las condiciones de
oferta y demanda del mercado laboral. En ocasiones las empresas generan
un plan de incentivos o bonos de productividad que hacen más atractivo
su plan de remuneraciones y que, al estar directamente relacionados con
los resultados de operación, no inciden negativamente en el costo, por lo
que la empresa no pierde su competitividad.
2. Retener a los buenos empleados. Un nivel de remuneraciones

competitivo hace que la rotación de personal disminuya o sea mínima. Por
esta razón es muy importante que el sistema de evaluación del desempeño
esté bien diseñado, para que verdaderamente sea justo y equitativo, y que
genere un sentimiento de justicia y satisfacción en los colaboradores
de la empresa.
3. Alentar el desempeño adecuado y la mejora continua. La

remuneración debe reforzar el cumplimiento de las responsabilidades,
con ello se premiará a quien verdaderamente logre buenos resultados y se
reforzará su actitud positiva para que la mantenga en el futuro.
4. Controlar los costos. Una de las erogaciones más importantes

de una empresa está en el rubro de las remuneraciones o sueldos. Las
empresas cuidan estos costos tanto para mantenerse a un nivel competitivo
con relación al mercado laboral como para permanecer en el mercado
de su giro.
5. Cumplir las disposiciones legales. Es muy importante que el

sistema de remuneraciones cumpla con todas las disposiciones legales
aplicables, esto evitará problemas a la organización.
En la práctica el sistema de remuneraciones al personal abarca

para su elaboración la mayoría de los elementos constitutivos del sistema
13 Werther/Davis. Op. c i t p. 293.
375
de administración de recursos humanos que hemos estudiado en esta
unidad. Como podemos ver en la figura 7.4 la administración de las
compensaciones comienza con el análisis de puestos, aplica diversos
métodos para lograr la igualdad interna y externa y, a través del equilibrio
del valor interno y externo, determina la compensación adecuada para
cada puesto.
ANÁLISIS DE PUESTOS
FASE I.
Identificación
y estudio de puestos
FASE II.
Igualdad interna ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDO Y SALARIOS
1
Entidades
1
Asociaciones de empresarios EstJdios
oficiales Asociaciones profesionales comparativos
DETERMINACIÓN DE
COMPENSACIÓN
FASE III.
Igualdad externa 1
Valor determinado Equilibrio
1
Valor determinado
por la evaluación de por el mercado de
puesto trabajo
FASE IV.
Tasa concedida a
Equilibrio de valores
cada puesto
interno y extemo
Figura 7.4. Fases principales de la administración de remuneraciones.

(Fuente: Werther/Davis. Op. cit. p. 294)
La igualdad interna se refiere a que cada puesto sea retribuido

conforme a su valor determinado, para lo cual se le asignan puntos a
cada puesto en función de su jerarquía y la comparación con los demás.
Así, un puesto gerencial siempre tendrá más puntos asignados que un
puesto de nivel operativo.
La igualdad externa se refiere a la capacidad de la organización para

remunerar el trabajo de sus empleados de manera similar a la competencia
376
u m u ttu f. LAAUMINI5I KAÜIÜN DE LOS RECURSOS HUMANOS
directa y empresas afines. Para lograrla se realizan estudios comparativos

tanto con entidades oficiales como con asociaciones y con los sistemas de
remuneración anteriores de la misma empresa.
El equilibrio de valor interno y externo se obtiene al ponderar el

valor determinado por la evaluación del puesto por el valor determinado
por el mercado laboral; de éste surge la compensación que se pagará
finalmente a cada trabajador.
La rem uneración del personal es uno de los elem entos más

importantes de cualquier organización, ya que las empresas constituyen la
fuente principal (o única) de percepciones de la mayoría de las personas que
trabajan, lo que les confiere una importancia fundamental para el correcto
desarrollo de los individuos que forman parte de la organización.
Ejercicio 4
1. La evaluación del desempeño constituye el proceso por el

cual se estima:
a) El rendimiento grupal de la empresa.

b) El rendimiento global de la empresa.
c) El rendimiento global del empleado.
d) El rendimiento actual del empleado.
2. La evaluación del desempeño se puede utilizar para diversos

propósitos, entre los que destacan: decisiones sobre compensación,
retroalimentación del desempeño, decisiones acerca de capacitación,
adiestramiento, promociones y transferencias.
3. La remuneración es la____________________ que los empleados

reciben a cambio d e ______________________.
377
4. Menciona los cinco objetivos que una empresa logra al tener un
sistema de remuneraciones efectivo.
Resumen
La administración de los recursos humanos es un sistema organizacional
que está compuesto por una serie de actividades que funcionan como subsistemas
y su importancia radica en que contribuye a que la organización y los individuos
que la forman alcancen sus objetivos, tanto de manera colectiva como individual.
El primero de sus subsistemas es el análisis de puestos que es el procedimiento
por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos, y los
tipos de personas que deben ser contratadas para ocuparlos, y deriva en la
descripción y el perfil de puestos.
Para que el trabajo de la administración de los recursos humanos en

las empresas medianas y grandes sea más efectivo se requiere llevar a cabo su
planeación, que es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión
y demanda de empleados que tendrá una organización. Entre las ventajas
que reporta su uso están: la mejora en el rendimiento al tener solamente el
personal necesario, así como la reducción de costos de contratación y tiempo
para cubrir un puesto vacante.
Cuando surgen puestos vacantes en la empresa se lleva a cabo el

proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal,
mediante el cual la empresa se allega de candidatos susceptibles a ocupar
la vacante, los evalúa y selecciona al mejor candidato, al cual contrata
de acuerdo con los lincamientos legales y organizacionales vigentes, y
lo induce a la organización, presentándolo a sus compañeros de trabajo
y proporcionándole la información necesaria para conocer la empresa y
supuesto.
378
/*
Uno de los principales objetivos de la administración de los recursos

humanos es fomentar el desarrollo integral de los individuos que forman parte
de la organización, para lo cual la capacitación y el adiestramiento son una
de las herramientas más efectivas, pues le proporcionan al trabajador nuevas
herramientas técnicas y conceptuales, así como la oportunidad de aplicarlas
en su campo laboral.
Por último, los administradores de recursos humanos tienen a su cargo

la elaboración del sistema de remuneraciones al personal, el cual incluye
salarios, prestaciones, bonos y cualquier otro pago que reciba el empleado por
su trabajo. Este sistema es importante porque la mayoría de los trabajadores
tiene en la organización su principal o única fuente de ingresos y depende de su
remuneración para mantenerse a sí misma y a su familia, por lo que el sistema
de compensaciones debe tener igualdad interna, igualdad externa y equilibrio
de valor.
v
1. Acude al departamento de recursos humanos de una empresa y pídeles
que te expliquen cuáles son los exámenes psicométricos y técnicos que aplican
a las personas que participan en sus procesos de selección. Además, pregunta
cuáles son los aspectos más importantes que les interesa evaluar en el personal
de nuevo ingreso y las características más relevantes que hacen que una persona
sea seleccionada para ser contratada por la empresa.
¡ 2. Investiga en Internet cuáles son los requisitos que debe cubrir un

programa de capacitación para ser avalado por la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.
3. Entrevista por lo menos a cinco personas que actualmente estén

laborando. Aplícales este breve cuestionario:
a) ¿Cuál es el puesto que desempeña actualmente?

b) ¿Cuánto tiempo tiene desempeñando ese mismo puesto?
I c) ¿Cuántos cursos de capacitación recibe al año?
V_______________________________ _______________________________________________________________________________ ____
379
d) ¿Cuál es su principal motivación para laborar en la empresa donde
presta sus servicios?
e) ¿Considera que recibe una remuneración adecuada? ¿Por qué?
f) ¿Considera que la empresa promueve su desarrollo integral? ¿Por
qué?
Una vez que obtengas las respuestas al cuestionario, analízalas y

redacta tus conclusiones. Después forma equipos de tres o cuatro personas
y comenten sus conclusiones.
4. En tu opinión, ¿qué responsabilidad tiene el propio individuo en

lograr su desarrollo integral como trabajador y como persona? ¿Debe esperar
que la empresa lo desarrolle o debe tomar acciones por su cuenta? Justifica
tus respuestas.
380
Autoevaluación
1. El análisis de puestos es e l _________ _________ _ por el

cual se determinan l o s ______________ y l a ________________ de los
puestos y los tipos de personas que deben se r__________________ para
2. Una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo

y otros aspectos relevantes de un puesto específico es:
a) Perfil del puesto.

b) Análisis de puestos.
c) Descripción del puesto.
d) Ubicación del puesto.
3. El documento donde se especifican las características y cualidades

que debe tener la persona que va a ocupar un puesto determinado es:

b) Análisis de puestos.
d) Ubicación del puesto.
4. Es la base del sistema de administración de recursos humanos

en la organización:

b) Ubicación del puesto.
d) Análisis de puestos.
5. La planeación de recursos humanos es una__________________

para determinar en forma sistem ática la ________________ y
_______________ de empleados que tendrá u n a____________________ .
381
6. La demanda futura que la organización tendrá de recursos
humanos se ve influida por una serie de factores, que pueden ser internos,
externos, políticos y sociales.
7. Cuando hablamos del proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para cubrir las vacantes que surjan en la organización, nos
referimos a:
a) Reclutamiento.
b) Selección.
c) Contratación.
d) Inducción.
8. Explica con tus propias palabras qué son las fuentes internas
y externas de reclutamiento.
9. La selección es e l_______________ que tiene por objeto elegir,

entre__________________________ , aquellas que son ____________ __
para cubrir la s _________ que surgen en una organización.
10. Dibuja y explica brevemente el proceso de selección ilustrado

en la figura 7.2.
382
11. La contratación es el proceso mediante el cual una persona se
obliga, a través de un contrato, a prestar a una empresa un trabajo personal
subordinado mediante el pago de un salario.
12. Un buen proceso de inducción contribuye a eliminar la:
a) Selección.
b) Contratación.
c) Disonancia cognoscitiva.
d) Capacitación.
13. La capacitación es el proceso de ______ ______que

involucra a dos p a r te s ,________________ como proveedora
del entrenamiento a través d e ______ _______ y a los
___________________ como aprendices.
14. Explica brevemente los elementos que son considerados para

desarrollar al personal en una organización.
15. Explica brevemente la diferencia entre capacitación,

adiestramiento y desarrollo.
16. La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual

se estima el rendimiento grupal de la empresa:
383
17. Las evaluaciones del desempeño habitualmente evalúan tres
aspectos, que son:
a) Resultados, comportamiento y rasgos.

b) Resultados, comportamiento y objetivos.
c) Objetivos, comportamiento y rasgos.
d) Objetivos, conducta y rasgos.
18. ¿Cuál es la fase de la evaluación del desem peño de la

cuál depende que el trab ajad o r entienda y acepte su evaluación,
vislum brando la forma de poder m ejorar sus calificaciones en el
futuro?
19. Escoge la respuesta correcta: cuando nos referim os a la

remuneración sólo estamos incluyendo los sueldos y salarios de los
trabajadores.
20. Explica brevemente el esquema de las fases principales de la

administración de las remuneraciones que se presenta en la figura 7. 4.
384
1. La meta principal de la administración de los recursos humanos

es lograr que la organización y los individuos que la forman,
alcancen sus objetivos, tanto en lo colectivo como en lo
individual.
2. El análisis de puestos deriva en la elaboración de las descripciones

y perfiles de los puestos.
3. La planeación de recursos hum anos es una técnica para

determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
Abierta.
Abierta.
1. La capacitación es fundamentalmente un proceso de enseñanza-

aprendizaje
2. Propósitos fundamentales de la capacitación:
a) Difundir, reforzar y actualizar la cultura organizacional.
b) Mantener actualizado al personal en su ámbito de especialización
laboral.
c) Elevar los niveles de desempeño.
d) Contribuir a la resolución efectiva de los problemas.
e) Proporcionar habilidades para desempeñar otro puesto.
3. El adiestramiento, es la capacitación que consiste en que el
empleado sepa cómo hacer las tareas relativas a su puesto
385
y que involucran la utilización de herramientas, procesos,
sistemas y métodos.
4. Desarrollo es el esfuerzo sostenido por mejorar el desempeño
actual o futuro de los colaboradores de la empresa, mediante el
incremento de sus conocimientos, el cambio de actitudes o el
mejoramiento de sus habilidades.
1. La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual

se estima el rendimiento global del empleado.
2. Verdadero.
3. La remuneración es la gratificación que los empleados reciben
a cambio de su labor.
4. Menciona los cinco objetivos que una empresa logra al tener un
sistema de remuneraciones efectivo:
1. Contratación de personal calificado.
2. Retener a los buenos empleados.
3. Alentar el desempeño adecuado y la mejora continua.
4. Controlar los costos.
5. Cumplir las disposiciones legales.
386
1. El análisis de puestos es el procedim iento por el cual se

determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos
de personas que deben ser contratadas para ocuparlos.
2. c) Descripción del puesto.
3. a) Perfil del puesto.
4. d) Análisis de puestos.
5. La planeación de recursos hum anos es una técnica para
determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
6. Falso. Los factores pueden ser internos, externos y de la fuerza
laboral.
7. a) Reclutamiento.
8. La fuente interna está compuesta por las personas que actualmente
laboran en la organización y que pueden ser promovidas o
transferidas a otro puesto, y la fuente externa es la oferta de
personal proveniente del exterior de la empresa, que está
compuesta por empleados de otras organizaciones, desempleados
y alumnos de instituciones educativas recién egresados o todavía
estudiando.
9. La selección es el proceso que tiene por objeto elegir, entre las
personas reclutadas, aquellas que son idóneas para cubrir las
vacantes que surgen en una organización.
10. Consultar la figura 7.2: Proceso de selección de personal.
11. Verdadero.
12. c) Disonancia cognoscitiva.
13. La capacitación es un proceso de enseñanza-aprendizaje que
involucra a dos partes, la em presa como proveedora del
entrenamiento a través de facilitadores y a los empleados
como aprendices.
14. D esarrollar el deseo de aprender, m ejorar el desempeño,
desarrollar el trabajo en equipo, diseñar planes de carrera,
promover el desarrollo integral e integrar a cada trabajador a un
sistema general de desarrollo humano.
15. Abierta.
387
16. Falso, constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado.
17. a ) Resultados, comportamiento y rasgos.
18. La retroalimentación.
19. Falso, la remuneración incluye los sueldos, los salarios,
prestaciones y cualquier otro pago que reciba el trabajador
por el trabajo desempeñado.
20. Consultar la figura 7.4. Fases principales de la administración
de remuneraciones.
388
Unidad 8
La administración de las
operaciones y la tecnología
Objetivos:
• Explicará la importancia de la administración de operaciones y

de la competitividad.
• Identificará la importancia que reviste para las empresas la
administración de la producción y las operaciones.
• D escribirá el procedim iento para desarrollar un modelo de
administración de operaciones.
Conceptos centrales
UNIDAD 8. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES Y LA TECNOLOGÍA
Introducción
a administración de operaciones es un aspecto de suma importancia
L para cualquier em presa. Podem os afirm ar que de su eficacia

dependen en gran medida los resultados que se obtienen a través
del esfuerzo de todos los que colaboran en la organización.
A lo largo de la historia, los seres humanos han buscado de muy

diversas maneras incrementar su potencial productivo. Esto los ha llevado
a desarrollar la tecnología y a diseñar mecanismos de planeación y control
de la producción cada vez más complejos.
Al principio la producción, y más específicamente su planeación

y control, eran un asunto exclusivo de los ingenieros. En la actualidad,
con la necesidad cada vez mayor de las empresas de ser competitivas en
un ambiente de negocios sumamente dinámico y también globalizado,
la administración de operaciones emerge como una disciplina donde los
conceptos que hemos estudiado a lo largo de las unidades anteriores se
mezclan con la terminología técnica propia de la ingeniería y dan origen a
aplicaciones administrativas específicas.
En la presente unidad vamos analizar algunos de los conceptos

más representativos de la administración de operaciones con objeto de
aprender su terminología básica y la forma como se entrelaza con los
demás elementos de la administración de empresas.
8.1. La búsqueda de competitividad
En el m undo actual las em presas se enfrentan a una realidad

abrumadora: el mercado es cada vez más limitado, por lo que la competencia es
cada vez mayor y más fuerte. En este contexto, la búsqueda de la competitividad
es una de las metas más importantes de las organizaciones.
391
ADMINISTRACIÓN I
¿Qué es la A la competitividad la podemos definir de una manera

competitividad? muy sencilla, como la capacidad de una persona u
organización de permanecer en el mercado a lo largo
del tiempo con igual o mayor participación en el mismo. Evidentemente,
lograr que una empresa sea competitiva depende del esfuerzo conjunto
de todos los miembros de la organización, pero también influye el medio
ambiente que rodea a la empresa.
La com petencia entre las em presas es una

La estrategia competitiva cuestión determ inante para su éxito. En este
es la búsqueda de una sentido, la definición de una adecuada estrategia
posición competitiva competitiva es fundam ental, ya que implica
favorable en un sector lograr una posición ventajosa y sostcnible contra
industrial.1 los competidores del sector industrial al que
pertenece la empresa.
Una empresa no puede estar segura de que al establecer una estrategia

ésta tendrá el éxito asegurado. Eso dependerá de diversos factores, entre los
que se encuentran las propias fortalezas y debilidades de la organización, así
como el ambiente de negocios en el que se desenvuelve y las condiciones
reinantes en la sociedad a la que pertenece en los ámbitos económico,
político y social.
8.1.1. Antecedentes de la administración de

operaciones
La administración de operaciones se ha ido desarrollando a lo largo

de la historia hasta llegar a ser una disciplina independiente y fundamental
para el éxito de las organizaciones, como lo es ahora.
Sus antecedentes directos se remontan a la Revolución Industrial,

que es la etapa histórica comprendida entre los años de 1760 y 1830, y que
se caracteriza principalmente por las innovaciones en materia tecnológica
y en el ámbito financiero y laboral.
1 Porter, Michael E. Ventaja competitiva, México, CECSA, 1997. p. 19.
392
Al desarrollar m aquinaria más sofisticada que las herramientas

simples de la Antigüedad el hombre pudo producir más y esto derivó en
excedentes que fue necesario organizar para su producción c intercambio.
En todo este proceso histórico la etapa que marcó un cambio radical fue
la Revolución Industrial.
Antes de la Revolución Industrial no existían ¿Cuáles son los

las fábricas en el sentido actual del término; la antecedentes
forma de producción más representativa era el históricos de la
gremio. Los gremios “fueron organizaciones en administración de
las que se agrupaban los fabricantes de un tipo operaciones?
determinado de productos para efectos de proteger
sus intereses”.2
En ellas se da por primera vez la relación patrón-trabajador que

subsiste hoy en día. El control de la producción era estricto y los gremios
eran muy cerrados, y sólo se podía acceder a ellos por herencia o con
una gran cantidad de dinero.
Por otro lado, en los gremios aparece por primera vez el concepto de
jerarquía y subordinación. La exageración en este esquema de trabajo fue
lo que llevó a su fin a este sistema de manejo de la producción, ya que era
casi imposible acceder al cerrado círculo de los “maestros”3 y la creciente
demanda de productos de la sociedad requería de mayores niveles de
producción. A grado tal llegó a afectar esto que en el siglo XVIII, y a raíz
de la Revolución Francesa, se declara abolido el sistema gremial por ser
considerado atentatorio a la libertad de trabajo.
Con la Revolución Industrial llega un periodo de manejo de la

producción donde la industrialización, las innovaciones técnicas y la
asociación para la integración de grandes capitales marcaron la pauta.
Aunque el gran icono de la Revolución Industrial es la máquina de vapor,
existen algunos ensayistas, como Santiso o Lewis Munford, que postulan
que el reloj ha sido más im portante para el progreso de la economía
2 Ríos/Paniagua, Orígenes y perspectivas de la administración, México, Trillas, 1978.

p. 40.
J Ríos/Paniagua. Op. cit., p. 41.
393
ADMINISTRACIÓN I
moderna, ya que, afirman, “si bien la máquina de vapor, como la hiladora y

otras más, propiciaron el auge de la industrialización, gracias al uso masivo
del reloj la actividad humana puede sincronizarse. El tiempo es dinero y el
trabajo exprime las horas para extraer el jugo de la riqueza”.4
De esta manera, el trabajo se convierte en una mercancía sujeta a las

leyes de la oferta y la demanda.
C on el auge de la in d u stria liz a c ió n su rg ie ro n las g ran d es

organizaciones, imposibles de manejar por un solo propietario. A partir de
esto surgen las sociedades que integraban grandes cantidades de capital
y las organizaciones de crédito que comenzaron a financiar la operación
de esas grandes industrias.
------------------------------ -El lado n eg ativ o de todo esto es que

El trabajo alienante es___durante este periodo de expansión de la
aquel que por su propia___producción se com etieron graves abusos con
naturaleza, prácticamente__ los trabajadores, con virtiéndolos en una especie de
priva al hombre de su___ apéndice de las m áquinas y d eg radando su
libertad, por el trato____ condición hum ana. El trabajador se vio
inhumano que reciben los__ “encadenado” a tiempos y movimientos precisos,
trabajadores.______ a un trab ajo cada vez m ás esp ecializad o y,
_____________________por lo tanto, alienante. El patrón podía reducir
los salarios y el trabajador tenía que aceptarlo o buscar otro
empleo. De hecho, en la década de 1820 se acostum braba contratar
a niños desde los siete años de edad, a los que se les pagaba mucho menos que
a los adultos, por considerarlos “poco diestros”. Un ejemplo revelador en
este sentido es lo que citan Ríos y Paniagua:
“El 4 de mayo de 1820 apareció un anuncio en el Manufacturer's

and Farmer's de Rhode Island que decía: Se desea familia con cinco u
ocho hijos que pueda trabajar en una fábrica de algodón.5 Evidentemente,
la necesidad de trabajar a corta edad imposibilitaba a los niños a estudiar,
a grado tal que en Inglaterra se hablaba de el peligroso arte de la escritura
v el cálculo.6
4 Jesús Silva Herzog Márquez, en Reforma, 5 de febrero del 2000.

5 Rios/Paniagua. Op. cit., p. 50.
6 Idem. p. 50.
394
P o r ló g ica, los tra b a ja d o res co m en zaro n a re a c c io n a r y los

movimientos de descontento hicieron estallar huelgas, manifestaciones
violentas e, incluso, generaron movimientos sociales que desembocaron
en revoluciones.
A m ediados del siglo XX el panoram a industrial cam bió por

completo. La revolución tecnológica y las guerras mundiales, sobre todo
la segunda, configuraron un nuevo entorno de negocios donde la calidad
y la productividad adquirieron fuerza inusitada y donde el trabajador
comenzó a ser tomado en cuenta.
La producción de armas durante la Segunda Guerra Mundial marcó

el inicio de la administración de operaciones formal. La estandarización
de las balas para que fuesen útiles en el campo de batalla fue una de las
motivaciones principales en este sentido. La calidad, entendida como el
cumplimiento con las especificaciones, surge como un nuevo paradigma
de la administración de empresas, pero no adquiere importancia sino hasta
el resurgimiento del Japón.
Com o todos sabemos, Japón no sólo perdió la Segunda Guerra

Mundial, sino que también quedó devastado a consecuencia de las dos
bombas nucleares que lanzaron a su territorio. Su situación no podía ser
peor. Sin embargo, de las ruinas surgió una de las principales potencias
industriales y económ icas de la actualidad. ¿Cóm o pudo ser posible
semejante resurrección? Sin duda alguna, su avanzada administración de
la producción derivada de la adopción de los conceptos de Deming y Juran
es parte importante de la respuesta. El enfoque en la compctitividad y en
la calidad, entendida ya no sólo como cumplimiento de especificaciones,
sino como la plena satisfacción del cliente, es uno de los paradigmas
dominantes en la administración de operaciones en la actualidad y será el
eje del desarrollo de esta unidad.
W. Edward Deming y J. M. Juran fueron dos de los primeros y más

influyentes investigadores acerca de la calidad durante el siglo XX.
395
ADMINISTRACIÓN I
8.1.2. La competitividad en las organizaciones
En la actualidad, todas las organizaciones necesitan ser competitivas

para poder permanecer en el mercado y ser útiles a sus grupos de interés
y a la sociedad en general. En este sentido, los adm inistradores de
em presas deben tener claro que su m isión es prom over el desarrollo
de las organizaciones y de los individuos que las form an. N inguna
organización podrá ser competitiva y exitosa si su desarrollo se encuentra
estancado.
Uno de los aspectos más importantes para desarrollar a las empresas

y volverlas competitivas es la calidad de sus productos y servicios. De
hecho, en varios países se prem ia a las em presas cuyos estándares y
sistemas de administración de la calidad las hacen ser las más competitivas.
Para efectos de nuestro estudio es interesante conocer qué es lo que
hace a las empresas ser más competitivas ; para ello, si bien no existe
una receta infalible, podemos revisar lo que los países industrializados
consideran como requisitos para la obtención de sus premios nacionales
de calidad.
En Japón, a las empresas más competitivas por su sistema de calidad

se les otorga el Premio Deming, instituido por la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses, el cual han obtenido organizaciones como Toyota o
NEC. El Premio Deming contempla las siguientes categorías principales
de evaluación: '
• Políticas y objetivos de la empresa.

• Organización y funcionamiento.
• Educación en el empleo (a través de capacitación adiestramiento).
• Armado y clasificación de la información.
• Análisis, normalización, control, garantía o aseguramiento de
la calidad.
• Efectos y planes para el futuro.
Como puedes observar, el Premio Deming se otorga con base en

criterios eminentemente técnicos en cuanto a la producción se refiere. Sus
7 Evans/Lindsay, Administración y control de la calidad, México, Iberoamericana, 1995.

p.117.
396
criterios abarcan todos los aspectos de la administración de operaciones y

se aplican por igual a cualquier tipo de empresa.
Por su parte, en los Estados Unidos se entrega el Premio Nacional

de Calidad Malcolm Baldrige, otorgado por el Centro Am ericano de
Productividad y Calidad.
El Premio Malcolm Baldrige fue creado en 1987 y tiene como

objetivos:8
• Ayudar a estimular a las empresas estadounidenses a mejorar la

calidad y la productividad.
• Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoren la calidad
de sus bienes y servicios.
• Establecer lincam ientos y criterios que puedan usar distintas
organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos de mejoramiento
de la calidad.
• Dar una guía específica a otras empresas que deseen saber cómo
administrar la calidad.
Este tipo de instituciones y sus premios establecen la pauta que las

empresas deben seguir para ser competitivas en un determinado mercado.
En este sentido, las empresas que desean ser verdaderamente competitivas
en nuestro mundo globalizado deben enfocar su esfuerzo en mejorar sus
sistemas y cumplir con las normas de calidad de su rama industrial, siempre
teniendo presente que, entre otras cosas, deben:
• Satisfacer al cliente, que es quien define la calidad.

• Mejorar permanentemente sus sistemas y procesos.
• Ser ágiles para responder a las necesidades del entorno.
• Ser adaptables.
• Tener un sistema de liderazgo y administración participativo.
• B asar las decisiones en hechos y datos específicos y no en
suposiciones.
• Desarrollar a su personal.
• Contar con tecnología adecuada y suficiente.
8 Evans/Lindsay. Op. cit., p. 119.
397
ADMINISTRACIÓN I
Estas condicionantes requieren del esfuerzo conjunto de toda

la organización. No se pueden esperar resultados excelentes ante una
competencia feroz como la que existe hoy en día si no se es capaz de
incorporar estos esfuerzos de mejoramiento de la calidad, a través de la
administración de operaciones, a toda la organización. Por esta razón el
estudio de la administración de la producción y las operaciones es uno de
los puntos clave de la administración general. En las páginas siguientes
nos adentraremos en sus conceptos básicos, con objeto de entenderlos e
incorporarlos a nuestras herramientas conceptuales y de trabajo.
Ejercicio 1
1. La competitividad es l a __________________ de una persona u

organización d e ______________________ en el mercado a lo largo del
tiempo con igual o m ayor________________________ en el mismo.
2. La búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector

industrial es:
a) La competencia.
b) La estrategia de mejora.
c) La estrategia competitiva.
d) La competitividad.
3. Explica brevemente qué es la Revolución Industrial.
4. Di si el siguiente enunciado es falso o verdadero: “Ninguna

organización podrá ser competitiva y exitosa si se encuentra estancada
en su desarrollo”
398
5. El premio anual que otorga el Centro americano de productividad

y calidad se llama:
a) W. E. Deming.
b) J. M. Juran.
c) Malcolm Baldrige.
d) Lewis Munford.
8.2. Administración de la producción y las operaciones
Cuando analizam os la producción de los bienes y servicios que

una empresa vende, nos enfocamos en una de las áreas funcionales de la
organización, la cual se refiere a la forma en que la empresa convierte sus
insumos en productos y/o servicios. Su administración parte de considerar
a la empresa como un sistema en la que las entradas son los insumos, que
se someten a un proceso de transformación, para dar como salida productos
en forma de bienes y/o servicios.
Como cualquier sistema, el de administración de la producción (o

administración de las operaciones) se desarrolla en un suprasistema que
está formado por el ambiente organizacional y el entorno de negocios
y se retroalimenta a través de un sistema de control de la producción.
(Ver figura 8.1.)
ENTORNO DE
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
RETROAUMENTACIÓN
ENTORNO DE
NEGOCIOS
--------------------------------- ------
Figura 8.1. Sistema de Administración de Operaciones.

(Fuente: Manual de Procedimientos de TEC Consultores.)
399
ADMINISTRACIÓN I
Más adelante, en el inciso 8.3 retomaremos el sistema de

adm inistración de operaciones y analizarem os sus com ponentes más
ampliamente.
¿Qué es la La administración de operaciones se refiere “al

administración de complejo conjunto de actividades de administración
operaciones? que están implicadas en la plancación, organización,
dirección y control de las operaciones de una
organización,\ <, En la actualidad es una de las claves del desempeño de
cualquier compañía de nivel global, ya que puede mejorar los factores de
la productividad y la satisfacción de los clientes con los productos y/o
------------------------------- servicios de la empresa.
Las prioridades
competitivas son los La administración de operaciones era considerada,
cuatro criterios principales incluso hasta los inicios de los años setenta, como
con los que se evalúan un medio para bajar costos y mejorar algunos
los productos y servicios indicadores de eficiencia, como es el nivel de
de una organización. Éstas producción. Actualmente, la administración de
son: el precio, los niveles la producción es considerada como un medio
de calidad, la confiabilidad
para satisfacer las prioridades competitivas que
le permiten a la empresa satisfacer plenamente a
en la calidad y la
sus clientes actuales y parecer más atractiva para
flexibilidad.10
los clientes potenciales.
¿Cuál es la
.Antes de revisar las prioridades competitivas debemos
verdadera razón
enfatizar que las organizaciones nunca deben perder
de ser de una
organización?
de vista su verdadera razón de ser, que es crear
valor para la sociedad a través de la producción de
bienes o servicios que satisfagan una o varias de las necesidades de los
diferentes grupos sociales con los que convive. Las empresas no se forman
para ser administradas, sino para fabricar productos que generen valor; en
consecuencia, la administración de operaciones es el área funcional que
más cercana se encuentra de la naturaleza de las empresas.
• Stoner/Freeman, Administración, México, Prentice may, 1994. p. 674.

10 Stoner/Freeman. Op. cit., p. 677.
400
Todas las empresas deben enfocarse en satisfacer las expectativas de

precios, calidad, confiabilidad y flexibilidad (las prioridades competitivas)
de sus clientes potenciales. Esto es fundamental: pensemos por un momento
en la enorme variedad de necesidades, gustos y deseos de los miembros
de una sociedad cualquiera. Ningún director de empresa en su sano juicio
pensaria en satisfacer absolutamente todas las necesidades de los habitantes
del grupo social en que su empresa se desenvuelve; por ello, acercarse
a sus clientes potenciales, conocerlos y enfocar su adm inistración de
operaciones a satisfacerlos es una prioridad para cualquier organización.
Para entender mejor lo anterior vamos a analizar brevemente las prioridades
competitivas.
1. Precio. Para la mayoría de la gente el precio es el principal factor

para la decisión acerca de la compra de un bien o servicio. La labor de la
administración de operaciones en cuanto al precio es mantener los costos
de producción en un nivel óptimo; es decir, lo más bajo posible sin que
el producto pierda en calidad.
2. Nivel de calidad. La calidad tiene dos componentes principales:
• El cumplimiento de las especificaciones del producto, con un

diseño con características superiores a las de la competencia, y mayor
durabilidad del producto o servicio.
• El tiempo de entrega , lo cual implica suficientes y adecuados

canales y medios para distribuir los productos y cumplimiento de las fechas
pactadas, en el caso de una empresa de servicios.
3. Confiabilidad en la calidad. Esto significa calidad consistente.

Un automóvil Honda de cuatro cilindros no tiene las especificaciones
técnicas de lujo y confort de un Lincoln, pero sí se le reconoce por su
confiabilidad en la calidad. Prácticamente no tienen defectos de fabricación
y sus fallas son mínimas y atendidas de inmediato, con un precio muy
accesible por el servicio de mantenimiento.
4. Flexibilidad. Tiene dos enfoques:
• Flexibilidad del producto. La flexibilidad del producto es un

elem ento fundam ental para com petir en el m ercado global. Im plica
variedad de presentaciones, modelos y precios, por lo que los productos
401
ADMINISTRACIÓN I
son cada vez más especializados. Todos hemos podido ver la diferencia
entre una tienda que tiene un surtido de productos muy limitado y otra
que cuenta entre sus existencias con productos de muy variada índole,
diseño, presentación y precio.
• Flexibilidad en el volumen. Es la capacidad de una empresa para

incrementar o reducir su nivel de producción según la demanda. En este
caso, debemos ser muy cuidadosos de que la flexibilidad no implique
mantener una capacidad de producción excesiva y empleados con un ritmo
de trabajo que raye en la ociosidad.
Cuando las organizaciones se esfuerzan por satisfacer las prioridades

competitivas se encuentran con problemas aparentem ente irresolubles;
el principal y más obvio de ellos es que todos los consumidores quieren
productos con excelente calidad, confiabilidad y específicos para sus
necesidades individuales... pero a bajo precio. Esta es la razón por la cual,
en un mundo tan competitivo como el que habitamos, sólo las empresas
con una eficaz administración de operaciones, verdaderamente productivas
y que satisfacen las prioridades competitivas de sus clientes, son las que
sobreviven y son exitosas.
Ejercicio 2
1. La a d m in is tra c ió n ____________________________________ se
refiere al complejo conjunto de actividades d e ___________ __________
que están implicadas en la planeación, organización, dirección y control
____________________________________ de una organización.
2. Di si el siguiente enunciado es falso o verdadero: “Para las

empresas grandes no es importante enfocarse en satisfacer las prioridades
competitivas de sus clientes potenciales”.
3. La flexibilidad tiene dos enfoques que son:
a) De producto y volumen.
b) De operación y producto.
402
c) De calidad y tiempo de entrega.

d) De tiempo de entrega y volumen.
4. Frecuentemente, este factor es el principal para la decisión de

compra de un bien o servicio:
a) Calidad.
b) Precio.
c) Flexibilidad.
d) Confiabilidad.
8.3. Modelo de administración de operaciones
La administración de operaciones es un sistema cuyo modelo general

presentamos en la figura 8.2.
Ambtante externo
P ro c a M
T
de Tr«n*form »c*dn
]
O r g w o ó n . integr*ci¿A de p e ro ra !.
Figura 8.2. Modelo general de la administración de operaciones.

(Fuente: Koontz/Weirich, Administración, México, McGraw-Hill, 1999, p. 698)
403
ADMINISTRACIÓN I
Com o puedes apreciar, en este m odelo la a d m in istració n de

operaciones incluye en su operación una serie de actividades, instrumentos
y técnicas que explicaremos brevemente en las líneas siguientes:
Todos los elementos que entran al sistema de administración de

operaciones de la empresa, ya sean tangibles, como la maquinaria y la
tecnología, o intangibles, como las propias necesidades de los clientes,
son los insumos del sistema.
En la práctica, la administración de operaciones implica un proceso

que comienza con la planeación, termina con la retroalimcntación y da
como resultado los productos, servicios e información que la empresa
produce acorde a su razón de ser como organización.
8.3.1. Planeación de la producción
La administración de operaciones abarca desde la decisión acerca de

las instalaciones hasta los productos y servicios que diseñará y producirá
la organización.
La decisión respecto de la capacidad instalada

La capacidad instalada es
que tendrá la organización es de vital importancia
el total de la producción
para el logro de sus objetivos de operación y para
que se puede fabricar
la rentabilidad del negocio. Por el monto de
cumpliendo con las
dinero involucrado, los consejos directivos de
especificaciones de diseño
las empresas deciden acerca de sus instalaciones
de los productos o servicios pensando a largo plazo. Esto nos conduce hacia
que la empresa tres preguntas clave:12
comercializa. Incluye
personal, máquinas, • ¿Cuánta capacidad se necesita?
métodos, materiales y • ¿Cuándo se necesita la capacidad?
sistema de calidad." • ¿Dónde debe localizarse la capacidad?
11 Evans/Lindsay, Administración y control de la calidad, México. Iberoamericana, 1995,

p. 449.
12 Schroeder, R oge r G . A dm inistración de operaciones, México, M cG ra w -H ill, 2000,
p. 290.
404
UNIDAD 8. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES V LA TECNOLOGÍA
Para resolver estas tres preguntas eficazmente, los administradores de

operaciones deben tomar en consideración elementos tales como:13
• La demanda que se predice. Se requiere pronosticar la cantidad

de productos que va a requerir el mercado potencial al que la empresa
se dirige.
• Costo de las instalaciones. Esto tiene que ver con la disponibilidad

de recursos y con la decisión de inversión de los dueños o accionistas de
la empresa. Este elemento es muy importante porque uno puede elegir,
por ejem plo, la ubicación “ ideal” para la em presa, pero si el precio
del terreno o la renta de la oficina superan las expectativas de gasto
de la organización, la misma operación se puede ver afectada. En este
sentido, queda de manifiesto la importancia de sujetarse a los presupuestos
elaborados.
• Probable comportamiento de la competencia. Si la competencia

es lenta para responder a lo que hacemos, o no acostumbra, o no puede
tomar la iniciativa, generalmente se decidirá tener una mayor capacidad
instalada, ya que podemos arriesgar un poco más, debido a que podremos
“atrapar” una mayor cantidad de clientes antes de que la competencia
reaccione.
• Estrategia empresarial. Esto se refiere al enfoque de costos y

de servicio que la empresa tiene. Por lo general, una mayor capacidad
permitirá proporcionar un mejor servicio, pero tendrá un costo superior,
por lo que la decisión en este sentido tendrá que ser acorde con la estrategia
general de la empresa.
• Consideraciones internacionales. Con los mercados globalizados

debemos tomar en cuenta que la competencia proviene de todo el orbe
y que las empresas de clase mundial generalmente tienen sus plantas de
producción y sus oficinas de representación en donde más les conviene
en función de la cercanía con los m ercados más atractivos, apoyos
gubernam entales hacia la inversión y costo de los insumos y la mano
de obra de la región.
13 Schroeder. Op. cit., p. 291.
405
ADMINISTRACIÓN I
r y
La dirección general y/o el consejo de administración de la empresa es
o son quienes deciden qué productos y servicios tendrá la organización en su
portafolios para ofrecer a sus clientes potenciales, pero debemos considerar
como decisiones a cargo del administrador de operaciones las referentes al
diseño del producto y su producción.
i ■— - ......... - --- ■ ......... ...... - ■ ----
• Diseño del producto. Implica la generación de ideas y el desarrollo
de las especificaciones que el producto deberá tener para cum plir con
las expectativas de los clientes y con los estándares de calidad internos
y externos.
• Diseño de la producción. En este punto nos referim os a la

elaboración de los procesos y métodos de producción necesarios para la
fabricación del producto o servicio que se ofrece a los clientes. Incluye
la elaboración de manuales de procedimientos, distribución de la planta y
programación de las actividades.
La planeación de la producción da como resultado un sistema

productivo más eficiente, ya que una buena planeación de operaciones
permite utilizar los recursos de manera más racional y mantener los costos
en un nivel adecuado; además, la planeación establece las bases del trabajo
de fabricación y su control.
8.3.2. Proceso de transformación
En el proceso administrativo, el proceso de transformación de los

insumos en productos terminados o servicios se refiere a las actividades
de organización y dirección.
En esta etapa de la administración de operaciones se lleva a cabo la

fabricación de los p ro d u cto s y para ello se debe ten er claram ente
definida la forma en la que se va a realizar el proceso de producción
completo, incluyendo en estas consideraciones al personal y todos los
recursos necesarios para realizar adecuadamente todas las actividades
de producción.
406
Éste es sin duda alguna el punto medular del sistema de administración

de operaciones y en las empresas de producción también es la parte más
técnica y la más enfocada a la ingeniería. Las herramientas que se emplean
son propias de las diversas ingenierías (como son la industrial, mecánica,
química y textil, entre otras) y entre ellas destacan, por su frecuencia de
uso: la investigación de operaciones, la programación lineal, la planeación
y control de inventarios, técnicas matemáticas y estadísticas para toma de
decisiones, y todas las relacionadas con el aseguramiento de la calidad de
los productos y los procesos. No vamos a profundizar en ellas porque no
son materia de este libro, ya que forman parte de cursos de administración
más avanzados.
Com o la adm inistración de operaciones es uno de los factores

fundam entales para lograr los objetivos de negocio de las em presas,
entonces se vuelve cada vez más trascendente que las organizaciones
tengan una estrategia de operaciones eficaz que les perm ita tener un
proceso de transformación verdaderamente efectivo.
La estrategia de operaciones es una visión ¿Qué es la estrategia

de la función de operaciones que surge de la de operaciones de
una empresa?
dirección general de la em presa, debe estar
integrada a la estrategia em presarial y dar com o resultado un patrón
consistente de toma de decisiones en las operaciones, así como una ventaja
competitiva en la compañía.
La estrategia de operaciones define la forma en que la em presa

llevará a cabo sus actividades de planeación, transformación y control de
la producción. En realidad, podemos considerarla como la derivación hacia
el área de producción de la estrategia corporativa. Según el modelo que se
presenta (ver figura 8.3), la estrategia de operaciones se define tomando
como base los análisis interno y externo de la organización, se deriva de
la estrategia corporativa y define la misión, la competencia distintiva,
los objetivos y las políticas de operaciones de la empresa, generando con
ello decisiones tácticas que derivan en mejores resultados de operación.
Veamos ahora cada uno de estos conceptos.
407
ADMINISTRACIÓN I
Figura 8.3. Modelo de estrategia de operaciones.

(Fuente: Schroeder, Roger G. Op. cit., p. 29)
• Estrategia corporativa. Es la definición del tipo de negocio en que

participa la empresa; es decir, su giro o actividad principal. También define
las normas generales de acción para todos los individuos que forman parte
de la organización y sienta las bases de su cultura e identidad. La estrategia
de operaciones se deriva de ésta y ayuda a cumplirla.
• Análisis del entorno de la organización. Implica analizar los

ambientes interno y externo de la empresa para identificar sus fuerzas y
debilidades internas y sus oportunidades y amenazas externas. El ambiente
externo puede afectar a la administración de operaciones cuando ocurren
eventos com o la dism inución del poder adquisitivo de la población,
inflación o cambio en los tipos de cambio. El ambiente interno afecta a la
administración de operaciones ya que las decisiones que se toman en esta
área de la empresa se ven fuertemente influenciadas por elementos como la
cultura, los recursos disponibles o el ambiente laboral.
• El análisis del ambiente interno y externo. Da como resultado

un análisis FODA que incluye Fuerzas, o puntos en que la organización
408
es superior a la competencia, Oportunidades, que son aquellos eventos

externos favorables para la organización, Debilidades, que son aquellos
puntos o situaciones internas que la empresa debe m ejorar para poder
ser más competitivo y Amenazas , que son aquellas situaciones externas
claramente desfavorables para la empresa.
• Misión. Se refiere a la razón de ser del área de operaciones y es el

primer elemento de la estrategia de operaciones. Debe señalar claramente
si la prioridad de la administración de operaciones será el costo, la calidad,
el tiempo de entrega o la flexibilidad del producto.
• Competencia distintiva. Es la actividad en la cual el área de

operaciones de la empresa se distingue, es decir, en la que es claramente
superior a la competencia. Como ejemplo esto significa que si la misión
de operaciones es producir a bajo costo, el administrador de operaciones
debe enfocar su esfuerzo y el de su área en lograr niveles mayores de
eficiencia tanto en los recursos utilizados como en el tiempo empleado en la
fabricación, ya que de esta forma podrá disminuir los costos de fabricación
y cumplir con la misión de operaciones de la compañía. Cada empresa debe
identificar su competencia distintiva y explotarla al máximo.
• Objetivos. Son los resultados que se esperan de las operaciones de

la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Deben ser cuantificablcs,
precisos y mediblcs. Además, deben ser conocidos por todos los que
laboran en el área de producción, ya que al ser compartidos se vuelven más
personales y motivantes. En última instancia, debemos tener presente que
los objetivos van a regir la actuación diaria de las personas involucradas
con la fabricación, ya sea como miembros del área o a través de cuotas
de desempeño personales.
• Políticas. Son el último elemento de la estrategia. Las políticas de

producción definen la forma como se llevará a cabo el trabajo en el área.
Específicamente, las políticas definen los criterios para tomar decisiones
en situaciones repetitivas que ocurren antes, durante y después del proceso
de producción. Por su naturaleza las políticas deben ser flexibles, pero
sólo en la medida necesaria, para que no se conviertan en reglas estrictas,
cuidando por otro lado que no sean tan laxas que permitan una libre
toma de decisiones en situaciones donde el trabajador debe seguir un
procedimiento o criterio ya establecido.
409
ADMINISTRACIÓN I
• Tácticas y resultados. Las tácticas son consecuencia de la

estrategia y se refieren a las decisiones de corto plazo; es decir, todas
aquellas que se van generando con el desarrollo del trabajo y que ayudan a
los administradores a cumplir la estrategia. Son decisiones que toman los
gerentes de nivel medio, como la selección de proveedores y el ajuste
de jom adas laborales. Los resultados son la consecuencia positiva o
negativa de haber llevado a cabo la estrategia de operaciones y son la
forma más objetiva de evaluar la actuación del área de producción de
una empresa.
8.3.3. Control de la producción
Para lograr los objetivos clave de la administración de operaciones

es necesario im plem entar un buen sistema de control. Por lo general,
los sistem as de control de la producción están enfocados de manera
preponderante al control y aseguramiento de la calidad. De hecho, muchas
organizaciones depositan la responsabilidad de lograr calidad en sus
productos y servicios en sus áreas de operaciones, ya que ellas son las
encargadas de la fabricación del producto y/o servicio que llegará a manos
del cliente y que deberá servir para satisfacer sus necesidades.
¿Qué es el control El control de la producción es “el proceso continuo

de la producción? de evaluar el desempeño, comparar el desempeño
con las metas o normas que se quieren alcanzar y,
cuando sea necesario, efectuar las acciones correctivas”.14
De acuerdo con esta definición, el control de las operaciones es

un sistema que funciona como un ciclo (ver figura 8.4) que comprende la
planeación como control preliminar, en el que se establecen los estándares
e indicadores de desempeño y se diseña el sistema de control, el control
concurrente que se lleva a cabo durante el proceso de fabricación,
el control final que implica evaluación y seguimiento, y la rctroalimcntación
que posibilita el reinicio del ciclo. Vamos a explicar brevemente estos
conceptos.
14 Evans/Lindsay. Op. cit., p. 217.
410
C o ntrol prelim inar Co ntrol concurrente
\ \
Requisitos y Objetivos Desarrollo de Proceso de
^ Oisoflo del sistema * Salidas
restricciones * estratégicos *■ normas de operación
de control
ambienta les operación
▲ 4. A
* tft*
t
¡ ♦
Modificación de Revisión de las Análisis. Medición de lo real 1
Mejoramiento del
objetivos * normas • retronlimentación 4 y comparación 1
* sistema de control
estratégicos Inadecuada» y corrección con la norma |
J
Co ntrol co n retroallmentactón
Figura 8.4. Sistema de control.

(Fuente: Evans/Lindsay. Op. cit., 221.)
• Control preliminar. El proceso de planeación, por su naturaleza

proyectiva, se convierte en la fase inicial del ciclo de control. Cuando
planeamos la producción establecemos objetivos que son la base del control
en cuanto a los resultados que se esperan obtener al finalizar el proceso
de fabricación. Por ejemplo, cuando definimos el objetivo de producir mil
piezas de un determinado producto durante el mes próximo, ese objetivo
se convierte en la meta de fabricación del área de operaciones y nuestros
controles se encaminan al cumplimiento del mismo y a la verificación de
que las mil piezas cubran los estándares de calidad preestablecidos.
D urante la etapa inicial del control verificam os que todas las

condiciones necesarias para llevar a cabo el proceso de producción estén
presentes antes de em pezar a trabajar. Esto implica tener los recursos
necesarios, la tecnología (maquinaria y procesos) adecuada y tener un buen
sistema de control y aseguramiento de la calidad. Además, definimos los
estándares de desempeño y las normas que se deben cubrir para aceptar
el producto en cuanto a niveles de calidad, ya sea por necesidades del
mercado, por la exigencia de los clientes, por las características de los
productos de la com petencia o por regulaciones gubernam entales y/o
internacionales.
El objetivo del control preliminar del proceso es ¿Cuál es el

diseñar el propio sistema de control de la producción, objetivo del
que deberá indicamos qué medir, cuándo y quién deberá control
preliminar?
hacerlo, así como las normas de operación que regirán
411
ADMINISTRACIÓN I
todo el proceso de fabricación. Adem ás, en esta etapa se definen las

políticas que regirán los procedimientos a seguir cuando se detecten fallas
en el sistema de producción y las normas para resolver problemas que
se susciten durante el proceso.
• Control concurrente. Cuando el proceso de fabricación se inicia,

entramos a los terrenos de la supervisión o inspección, que es la verificación
de que el trabajo se este llevando a cabo conforme a lo planeado. El control
concurrente o durante el proceso perm ite a los adm inistradores de la
producción detectar posibles desviaciones en los planes, incumplimiento
de los estándares en cuanto a volumen y/o calidad y, sobre todo, llevar
a cabo las correcciones necesarias antes de que se produzcan errores
mayores o que las fallas sean irremediables y se conviertan en pérdidas
económicas para la organización.
En décadas pasadas se consideraba que el control sólo debía hacerse

al finalizar el proceso de producción y ello daba como consecuencia que
una cantidad predeterminada de desperdicio de productos era considerada
como “aceptable”. Las normas de calidad cada vez más estrictas y el
incremento de la competencia han conducido a las organizaciones a volver
más estrictos los controles y a llevarlos a cabo durante el proceso, sobre
todo para asegurarse de que los productos y/o
La retroalimentación servicios que finalmente recibe el consumidor
primaria consiste en siempre cumplan con los estándares de calidad
mantener la eficacia del deseados.
sistema de producción
La retroal¡mentación durante esta fase del control
mediante la continua
es inm ediata (y frecuentem ente es llam ada
revisión de los elementos
retroalimentación prim aria), por lo que los
del proceso y de sus
errores se corrigen en cuanto suceden; de hecho,
resultados, con el fin de
la mayor parte de los controles que se realizan
realizar en forma inmediata
en los procesos industriales son autom áticos;
las modificaciones que
es decir, las propias m aquinarias, sistem as o
sean necesarias para evitar
usuarios detectan cualquier desviación a la norma
pérdidas mayores. y emiten alguna señal para que los involucrados
corrijan las fallas lo más pronto posible. Un
sistem a de control concurrente eficaz lleva a las empresas a ser más
competitivas, ya que contribuye activamente al mantenimiento de la calidad
y de los costos de fabricación en un nivel adecuado.
412
• Control final. También llamado control por retroalim cntación

implica la evaluación de la actuación general del sistema de fabricación y la
evenftial modificación de los procesos de producción y del propio sistema de
control. Cuando termina el proceso de producción se debe hacer una última
comparación entre los estándares de cantidad y calidad establecidos en el
control preliminar y los resultados obtenidos al llevar a cabo la fabricación.
De esta revisión depende, en gran medida, la mejora continua de los sistemas
de administración de operaciones de la empresa.
El control final o posterior a la acción permite a las organizaciones

revisar las normas de fabricación, tanto en sus aspectos cuantitativos
como cualitativos y determinar cuáles de ellas deben ser modificadas o
cambiadas; además, permite modificar los sistemas de producción y de
control y sirve de base para la planeación.
El control final debe enfatizar las mejoras permanentes a los sistemas

de fabricación y de control de la producción para poder m ejorar los
estándares determ inados por la dirección y conseguir mejores niveles
de desempeño en el futuro.
• Retroalimcntación. Si bien existe retroalim cntación durante el

control concurrente y el control posterior a la acción, hemos decidido
asignar un apartado especial para este elemento del sistema, ya que es
el que cierra el ciclo; de hecho, sin una retroalimcntación adecuada los
beneficios del sistema de control quedarían anulados.
La retroal¡mentación no sólo implica detectar lo que está mal y

comunicarlo al responsable, sino darle seguim iento a los problemas y
ayudar a los involucrados a solucionarlos. El enfoque debe ser la mejora
y no el castigo o represión.
En la práctica, la planeación y el control de la producción están

indisolublemente unidos y se manifiestan con nitidez en el llamado ciclo
de la calidad. Como podemos ver en la figura 8.5, en este ciclo intervienen
el cliente, el área de mercadotecnia (que estudiaremos en la unidad 9), el
área de ingeniería o investigación y desarrollo, y el área de operaciones;
este proceso finaliza con un control de la calidad de la producción que nos
413
ADMINISTRACIÓN I
dará como resultado un producto terminado que satisfaga las necesidades

de nuestros clientes potenciales.
Figura 8.5. Ciclo de la calidad.

(Fuente: Adaptado de Schroeder, Op. cit., p. 627)
Este sistema requiere de la interacción permanente entre el área

de operaciones y las demás áreas de la empresa, así como el monitoreo
constante de las necesidades del mercado y la adaptación de nuestros
procesos en función de ellas.
Los clientes tienen necesidades cambiantes y por lo general se

vuelven más exigentes conforme más empresas competidoras entran al
mercado y los clientes van conociendo nuevos productos. Por ello, las
necesidades del sistema de operaciones van ligadas a las del cliente; es decir,
de la demanda que exista por nuestros productos y de las características que
deban tener para satisfacer a los clientes, se determinará la conformación
del sistema de administración de operaciones y los requerimientos del
sistema y del producto para asegurar la calidad.
En este trabajo la labor de mercadotecnia es muy importante, ya que

es el área encargada de interpretar las necesidades de los clientes y otorga
la información obtenida al área de ingeniería o investigación y desarrollo
(que, por lo general, forma parte del área de operaciones de la empresa).
Entonces, podem os decir que el área de m ercadotecnia interpreta las
necesidades de los clientes y las transforma en requerimientos para el área
414
de ingeniería, que se encarga de elaborar las especificaciones técnicas del

producto que se debe fabricar, a la vez que define las características de
calidad del mismo y las normas a las que debe sujetarse su fabricación.
Una vez que se han definido las especificaciones del producto el área de
operaciones lo fabrica y el área de control de calidad verifica que se elabore
conforme a las especificaciones requeridas.
Cabe señalar que el área de control de calidad solía ser parte del área
de operaciones, pero a partir de los años noventa la tendencia ha sido hacia
la desincorporación de esta actividad para formar un área autónoma que
no esté sujeta a los designios de operaciones, ya que, según se argumenta,
teniendo el control de la calidad a su cargo, el administrador de operaciones
se convierte en juez y parte, lo cual puede dañar la objetividad de los
estudios y análisis que se realizan a los productos para verificar si cumplen
con sus especificaciones cuantitativas y cualitativas de producción y, por lo
tanto, satisfacen las expectativas de calidad de los clientes.
Ejercicio 3
1. La adm inistración de operaciones en la práctica implica: un

____________________ que comienza con l a ________________ , termina
con l a ______________________y que da como resultado los productos,
servicios e información que la em presa______________________, acorde a
s u _______________ como organización.
2. El proceso continuo de evaluar el desem peñó, com parar el

desempeño con las metas o normas que se quieren alcanzar y, cuando sea
necesario, efectuar las acciones correctivas es:
a) Control del proceso.

b) Control concurrente.
c) Control de la producción.
d) Control preliminar.
415
ADMINISTRACIÓN I
3. Explica brevemente en qué consiste la retroalimcntación primaria.
4. El control que se lleva a cabo durante el proceso de producción

se llama:
a) Preliminar.
b) Concurrente.
c) Posterior.
d) Retroalimentación.
------------------------------------ ----- ---- \
1. A ccesa a Internet y localiza las páginas de por lo menos tres empresas

armadoras de automóviles de clase mundial (com o son, por ejemplo. Honda,
Toyota, Ford o General Motors) y con base en la información ahí presentada,
identifica cuál es la prioridad com petitiva de cada una de esas tres empresas.
Justifica tu respuesta.
2. Investiga cóm o se llama el premio de calidad otorgado en M éxico,

en qué año com enzó a otorgarse y menciona al menos cinco empresas que lo
hayan ganado desde entonces.
3. Entrevista a una persona que trabaje en el área de fabricación de una

empresa y pídele que te explique cóm o funciona su sistema de control de la
producción. Forma equipos de cuatro personas y comenta con tus compañeros
tus conclusiones al respecto.
4. Explica por qué el área de operaciones también es importante en

una empresa de servicios.
5. Forma equipos de cuatro personas y comenta con tus compañeros por

qué en el ciclo de calidad participan áreas diver .as de la empresa. Escriban sus
conclusiones y coméntenlas con el resto del grupo.
_________________________________________________________________>
416
C------------------------------------------------------------------------------------------------------------"N
Resumen
La administración de operaciones es importante para cualquier tipo de

organización, porque se refiere al conjunto de actividades de administración
que están implicadas en la planeación, organización, dirección y control de las
operaciones de una organización. Por esta razón, es considerada com o una de
las claves del desempeño de cualquier compañía de nivel global, ya que puede
mejorar los factores de la productividad y la satisfacción de los clientes con los
productos y/o servicios de la empresa.
La administración de operaciones es decisiva para que las organizaciones

logren ser com petitivas en su mercado. La competitividad la podemos definir
com o la capacidad de una persona u organización de permanecer en el mercado
a lo largo del tiem po con igual o m ayor participación en el m ism o. Para
lograr que una empresa sea competitiva se requiere del esfuerzo conjunto de
todos los miembros de la organización. Este esfuerzo deriva en una estrategia
competitiva, que es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un
determinado sector industrial.
En esta unidad también hem os aprendido que todas las em presas

que desean ser exitosas deben enfocarse en las prioridades competitivas, que
son las expectativas que sus clientes potenciales tienen con respecto a los
precios, la calidad, la confiabilidad y la flexibilidad de los productos y /o
servicios que ofrecen.
La administración de operaciones en la práctica im plica un proceso

que com ienza con la planeación, continúa con el proceso de transformación,
sigue con el control, termina con la retroal¡mentación y da com o resultado los
productos, servicios e información que la empresa produce.
En la práctica, la p laneación y el control de la prod ucción están

indisolublem ente unidos y se m anifiestan con nitidez en el llam ado ciclo
l ----- ^
417
ADMINISTRACIÓN I
f -------------------------------------------------------------------------------------------- >.
de la calidad, en el cual intervienen el cliente, el área de mercadotecnia, el área

de ingeniería, el área de operaciones y el área de control de calidad. Si este ciclo
se lleva a cabo con eficacia, dará com o resultado un producto terminado que
satisfaga plenamente las necesidades de nuestros clientes potenciales y, con ello,
el logro del objetivo fundamental de la administración de operaciones.
s______________________________________________________________________________________________ _ >
418
Autoevaluación
1. Explica por qué para cualquier em presa es m uy im portante

ser competitiva.
2. Responde si la siguiente aseveración es falsa o verdadera: “Una

empresa no puede estar segura de que al establecer una estrategia, ésta
será competitiva”
3. Elabora un cuadro sinóptico de los antecedentes de la

administración de operaciones.
4. Desde el punto de vista de la competitividad, los______________

______________________________ deben tener claro que su m isión es
promover e l ______________________de l a s ____________________ y de
lo s ___________________ que las forman.
5. Las prioridades competitivas son:
a) Precio, calidad, tiempo y confiabilidad.

b) Precio, calidad, confiabilidad y flexibilidad.
c) Calidad, tiempo, confiabilidad y flexibilidad.
d) Tiempo, confiabilidad, flexibilidad y calidad.
419
ADMINISTRACIÓN I
6. Explica brevemente el modelo de administración de operaciones

que se presenta en la figura 8.2.
7. Los elem entos que entran al sistem a de adm inistración de

operaciones de la empresa, ya sean tangibles, como la maquinaria y la
tecnología, o intangibles, como las propias necesidades de los clientes,
son:
a) Los insumos.
b) Los controles.
c) Los indicadores.
d) Los sistemas.
8. La parte de la administración de operaciones que abarca desde

la decisión acerca de las instalaciones hasta la decisión acerca de los
productos y servicios que diseñará y producirá la organización es la:
9. Es el total de la producción que se puede fabricar cumpliendo

con las especificaciones de diseño de los productos o servicios que la
empresa comercializa. Incluye personal, máquinas, métodos, materiales
y sistema de calidad.
a) Proceso de producción.
b) Producción obtenida.
c) Capacidad instalada.
d) Sistema de producción.
10. Di si la sig u ien te asev eració n es verdadera o falsa: “ La

planeación de la producción da como resultado un sistema productivo
más eficiente”.
420
11. La estrategia de operaciones es u n a _________________ de la

función de operaciones que surge d e ______________________________
de la empresa, debe estar integrada a l a ________________________ y dar
como resultado un patrón consistente d e _______________________en las
operaciones y u n a __________________________ en la compañía.
12. Explica brevemente los elementos del modelo de estrategia de

operaciones de la figura 8.3.
13. El o b jetiv o del control prelim in ar del proceso es

_____________ _ el propio sistema d e ________________________ ,
que deberá in d icam o s______________________m e d ir,_______________
y _____________________________ deberá hacerlo, así com o las
__________________________ que regirán todo el proceso de fabricación.
14. Responde si la siguiente aseveración es falsa o verdadera:

“Durante el control preliminar la retroalimentación es inmediata”.
15. Implica la evaluación de la actuación general del sistema de

fabricación y la eventual modificación de los procesos de producción y
del propio sistema de control.
a) Control preliminar.
b) Control concurrente.
c) Control final.
d) Retroalimentación.
16. Di si la siguiente aseveración es falsa o verdadera: “Las normas

de calidad cada vez más estrictas y el incremento de la competencia han
conducido a las organizaciones a volver más estrictos los controles y a
llevarlos a cabo durante el proceso”.
421
ADMINISTRACIÓN I
17. Explica por qué sin una rctroalimentación adecuada los beneficios
del sistema de control quedarian anulados.
18. El ciclo que requiere de la interacción permanente entre el área

de operaciones y las demás áreas de la empresa, así como el monitoreo
constante de las necesidades del mercado y la adaptación de nuestros
procesos en función de ellas, es el de:
a) Control.
b) Calidad.
c) Operaciones.
d) Producción.
19. Explica brevem ente por qué las necesidades del sistema de
operaciones van ligadas a las del cliente.
20. U na de las c a u sa s que o rig in a ro n la ten d e n c ia hacia la

desincorporación del control de calidad del área de producción fue que los
administradores de operaciones:
a) Tenían mucho trabajo.

b) Eran demasiado influyentes.
c) Controlaban toda la empresa.
d) Eran juez y parte.
422
1. La compctitividad es la capacidad de una persona u organización

de permanecer en el mercado a lo largo del tiempo con igual o
mayor participación en el mismo.
2. La estrategia competitiva.
3. Es la etapa histórica com prendida entre los años de 1760 y
1830, que se caracteriza principalmente por las innovaciones
en materia tecnológica y en el ámbito financiero y laboral. Al
desarrollar m aquinaria más sofisticada que las herram ientas
simples de la antigüedad el hombre pudo producir más y esto
derivó en excedentes que fue necesario organizar para su
producción c intercam bio. En todo este proceso histórico la
etapa que marcó un cambio radical fue la Revolución Industrial.
4. Verdadero.
5. Malcolm Baldrigc.
1. La administración de operaciones se refiere al complejo conjunto

de actividades de administración que están implicadas en la
planeación, organización, dirección y control de las operaciones
de una organización.
2. Falso.
3. Flexibilidad del producto y flexibilidad del volumen.
4. Precio.
1. La adm inistración de operaciones en la práctica implica un

proceso que com ienza con la plan eació n , term ina con la
retroalimentación y da como resultado los productos, servicios
423
ADMINISTRACIÓN I
e información que la em presa produce, acorde con su razón

de ser como organización.
2. Control de la producción.
3. La retroalimcntación primaria consiste en mantener la eficacia
del sistem a de producción m ediante la continua revisión de
los elementos del proceso y de sus resultados, con el fin de
rea liz a r en form a in m ed iata las m odificaciones que sean
necesarias para evitar perdidas mayores.
4. Concurrente.
424
1. Abierta.
2. Verdadera.
3. Abierta.
4. Desde el punto de vista de la competitividad, los administradores
de empresas deben tener claro que su misión es promover el
desarrollo de las organizaciones y de los individuos que las
forman.
5. b) Precio, calidad, confiabilidad y flexibilidad.
6. Abierta.
7. a) Los insumos.
8. Planeación de la producción.
9. c) Capacidad instalada.
10. Verdadera.
11. La estrategia de operaciones es una visión de la función de
operaciones que surge de la dirección general de la empresa,
debe estar integrada a la estrategia em presarial y dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva en la compañía.
12. Abierta.
13. El objetivo del control prelim inar del proceso es diseñar el
propio sistema de control de la producción, que deberá indicamos
qué medir, cuándo y quién deberá hacerlo, así como las normas
de operación que regirán todo el proceso de fabricación.
14. Falso, es durante el control concurrente.
15. c) Control final.
16. Verdadera.
17. Abierta.
18. b) Calidad.
19. Abierta.
20. d) Eran juez y parte.
425
Unidad 9
La administración de la
mercadotecnia
Objetivos:
• Conocerá los conceptos básicos de la mercadotecnia.

• Identificará los fundamentos de la planeación estratégica de la
mercadotecnia.
• Distinguirá el concepto de comportamiento de compra desde el
punto de vista de los consumidores y de las organizaciones.
• Identificará el proceso y los tipos de investigación de mercado.
ADMINISTRACIÓN I
El proceso de
investigación
<U
TJ
Tipos de investigación :l ■%
de mercado ¡0 S
£
s E
Contribuciones de la s
c
investigación de las acciones
de mercadotecnia
Comportamiento de compra
organizacional
Conceptos centrales
Comportamiento de compra
del consumidor
Elaboración de la estrategia
de mercadotecnia
Evaluación de sus
oportunidades
Revisión del
desempeño actual
La evolución de la
mercadotecnia
El papel de la mercadotecnia
en la sociedad
428
UNIDAD 9. LA ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
Introducción
ercadotecnia, ¿qué te sugiere este concepto?, ¿qué esperas
M leer en esta unidad?
Seguramente algunos de los lectores de este libro esperarían

encontrar en esta unidad un compendio de técnicas de ventas, o una
disertación acerca de la publicidad; pero la mercadotecnia es mucho
más que eso. De hecho, de su correcta administración depende en gran
parte la supervivencia de la empresa. Si la administración de operaciones
incide en la eficiencia, la administración de la mercadotecnia requiere
de eficacia en su actuación.
La mercadotecnia surge por la necesidad de satisfacer las necesidades

y los deseos del público consumidor. Cada empresa define su identidad,
diseña sus productos, se posiciona en el mercado y comienza la “guerra”
contra sus competidores, es evidente que en la “guerra de la mercadotecnia”
no se derrama sangre, aunque, a veces, llega a costar una que otra
lágrima.
En esta unidad vamos a conocer los conceptos básicos de

la mercadotecnia, los fundamentos de la planeación estratégica de la
mercadotecnia, el concepto de comportamiento de compra, así como el
proceso y los tipos de investigación de mercado.
No hablemos más y comencemos nuestro breve análisis acerca de

esta fascinante y controvertida área funcional de las organizaciones que,
como los escritores del “realismo mágico”, puede ser querida u odiada,
pero nunca ignorada.
9.1. Fundamentos de la mercadotecnia

La mercadotecnia es una de las actividades empresariales más
importantes de nuestros días. El valor que genera esta función está
429
ADMINISTRACIÓN I
por encima incluso de algunas de las principales ramas industriales. El

administrador de la mercadotecnia tiene a su cargo actividades tales como
identificar las necesidades de los consumidores, desarrollar productos que
cumplan con todas sus expectativas de calidad y cantidad, asignarles un
precio competitivo, distribuirlos, promocionarlos y venderlos.
¿Qué es la Como puedes apreciar líneas arriba, contrario a lo

mercadotecnia? que se podría pensar, la mercadotecnia es mucho
más que la labor de ventas y promoción. De hecho,
Philip Kotler define a la mercadotecnia como “la actividad humana cuya
finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano
mediante procesos de intercambio”.1
Si todos tuviéramos las mismas necesidades y deseos la actividad

del área de mercadotecnia no tendría razón de ser, bastarían unos cuantos
productos para dejar satisfechos a todos los consumidores, pero la realidad
es contundente: existen millones de compradores potenciales, cada uno
siendo una persona diferente, con distintas expectativas, necesidades
y deseos. Imaginemos la simple labor de elaborar pan de dulce para la
merienda, ¿cuántos tipos diferentes de pan conoces?, ¿cuántos distintos
has consumido en tu vida?
Una marca es el nombre, Y así podríamos seguir con infinidad de productos

símbolo o diseño, o una taês como ropa, licores, refrescos o autos, y eso
combinación de éstos, cuya clue estamos hablando de productos. Si a
finalidad es identificar los eso agregamos las marcas y las presentaciones
bienes y servicios de un vistosas o francamente espectaculares luchando
vendedor o grupo de Por ser m ^s atractivas ante l°s °j°s del
vendedores y distinguirlos consumidor, podremos entender la dimensión
de los competidores.2 del ret0 ûe rePresenta la administración de la
mercadotecnia.
9.1.1. El papel de la mercadotecnia en la sociedad

N uestra sociedad gira en torno al consum o. Todos somos
consumidores y muchos de nosotros somos compradores y productores
1 Kotler, Philip. Mercadotecnia, México, Prentice Hall, 1996. p. 4.

2 ídem., p. 292.
430
de bienes y/o servicios. La mercadotecnia, en cuanto actividad humana,

es uno de los puntos medulares del proceso de intercambio de bienes
entre las personas que conviven en un determinado grupo social. Todos
participamos en las labores de mercadotecnia, ya sea en forma activa o
pasiva. Es evidente que las empresas que venden sus productos realizan
labores encaminadas a convencer a los clientes potenciales de que su
oferta es mejor que la de sus competidores, pero también los compradores
potenciales realizan labores de mercadotecnia al adquirir productos y al
estarlos buscando con las características de cantidad y calidad que requieren
y al ofrecer por ellas un precio que puedan pagar.
En la actualidad, la mercadotecnia además de ser una fuente de

empleo para miles de personas, se ha convertido en el eje de la relación
cliente-proveedor. Todas las actividades que ambos realizan en el proceso
de compra-venta de bienes y/o servicios se pueden englobar dentro de
alguna rama de la mercadotecnia, como publicidad, clientes, mercado
o costo, entre otras.
Un elemento importante al analizar el papel de la mercadotecnia en

la sociedad es el hecho de que, aunque las necesidades y los deseos de los
clientes son casi ilimitados, los recursos con los que cuentan son, por lo
general, limitados. Por esta razón, la satisfacción de las necesidades de
los clientes se vuelve el objetivo primordial del área de mercadotecnia,
sobre todo en aquellas sociedades donde la población tiene un buen
estándar de vida.
En los países altam ente desarrollados las empresas elaboran

productos cada vez más sofisticados, que buscan satisfacer hasta el más
mínimo deseo de sus clientes; en cambio, en los países subdesarrollados
la economía es tan débil que el poder adquisitivo de la población les
permite comprar productos que satisfacen primordialmente necesidades
básicas.
Con base en lo anterior podemos afirmar que la mercadotecnia es una

actividad empresarial relevante en los países altamente industrializados; en
contraste, tiene un espectro muy limitado en los países subdesarrollados.
V.
431
ADMINISTRACIÓN I
H ablando del entorno de negocios globalizado en el que se

desarrollan las empresas hoy en día, debemos señalar que la mercadotecnia
ha alcanzado un punto de madurez, edificándose como la premisa de
partida de las estrategias de expansión de las empresas que pretenden
ingresar al mercado global.
En el siguiente apartado revisaremos brevemente la evolución

de la mercadotecnia.
9.1.2. La evolución de la mercadotecnia

La humanidad ha desarrollado a lo largo de la historia diversas
maneras de organizarse; una de ellas fue el feudalismo, en que la gente tenía
como principales actividades la agricultura y la ganadería. La artesanía
se desarrollaba a nivel familiar y toda la producción era para satisfacer
necesidades particulares. Durante el feudalismo aún no aparecía la división
del trabajo (especialización), no había alguien que produjera en gran escala
con miras a exceder las necesidades familiares.
Quien necesitaba una cosa que no producía él mismo, debía pedirla

a quien la tuviera, a cambio de trabajo o de otro producto. De esta manera
nació el intercambio.
Cuando las personas comenzaron a intercambiar productos en forma

masiva surge la especialización y los pueblos comenzaron a producir
aquellos productos que, por los recursos naturales que tenían y las técnicas
de fabricación que habían desarrollado, podían generar en gran escala.
Sabían de antemano que la producción excedente la podían intercambiar
por otros artículos que necesitaran. Esto facilitó el surgimiento del
intermediarismo y el comercio en pequeña escala.
En esa época no existían ni el consumismo ni el mercado, por lo

que el elemento más importante de la cadena de intercambio era el propio
comerciante, independientemente de que en algunos casos también se
encargaba de viajar, visitando los lugares donde sabía que le podían
comprar sus productos.
432
El m ercado surge cuando com enzaron a ¿Cuándo surge el

reunirse quienes intercambiaban productos para mercado?
llevar a cabo sus negociaciones. El mercado permitió
que los fabricantes de diversos productos fabricaran más allá de las
necesidades familiares y algunos individuos vislumbraron la oportunidad
de dirigir sus propios talleres de producción.
El nacimiento de los talleres artesanales y la utilización del vapor

como energía aceleraron el desarrollo del mercado. El vapor fue una
excelente solución para el problema de transporte y apoyó el crecimiento
del mercado, la producción y el nacimiento de las primeras fábricas, lo
cual provocó que algunas personas dejaran sus terrenos de cultivo para
trasladarse a laborar en los talleres. El crecimiento de estos grupos de
trabajadores y su concentración alrededor de la fábrica creó las zonas
urbanas, llamadas burgos y, para satisfacer las necesidades de quienes
habitaban en estos lugares, se establecieron también los comercios.
Esta etapa condujo a revoluciones tanto en la agricultura

(perfeccionamiento de herramientas como los arados y azadones), como
en el transporte (máquina de vapor). Por ejemplo, en la industria el uso
de energía generada por la máquina de vapor elevó sobremanera los
niveles de producción.
En el ámbito fabril, los empresarios se preocuparon por producir en

gran escala. Los dueños de las fábricas incrementaron la producción en un
nivel máximo, contratando supervisores y, posteriormente, especializando
las labores, creando departamentos de control financiero y de producción. En
este momento el pensamiento de economistas, --------------------- --------
productores y supervisores estaba en producir La ec0n0mía de mercado
más y en encontrar la mejor manera de distribuir es |a organización de la
lo producido. Es decir, el enfoque científico act¡v¡dad económ¡ca de una
para el desarrollo tecnológico estaba dedicado sodedad que se basa en
a la distribución. un mercado constituido por
centros económicos
El siglo XX fue un periodo donde se d¡st¡ntos en{re g¡ que
vivieron cambios dramáticos en el mundo, que
están ligados por relaciones
fueron ocasionados por las guerras mundiales
de intercambio.
y por el acelerado desarrollo de la tecnología.
433
ADMINISTRACIÓN I
La producción se estandarizó y se desarrolló lo que ahora conocemos

como economía de mercado.
El desarrollo de la mercadotecnia fue el resultado de diversas

circunstancias, como el crecimiento demográfico, la educación y el aumento
del ingreso personal que aunados al desarrollo tecnológico hicieron que
se incrementaran las actividades comerciales. Como puedes apreciar en la
tabla 9.1, la mercadotecnia tuvo una evolución claramente diferenciada a
lo largo del siglo XX, en la que las empresas pusieron énfasis en diferentes
conceptos al desarrollar sus actividades de intercambio.
Tabla 9.1. Evolución de la mercadotecnia.

(Fuente: Robles/Alcérreca. Administración, un enfoque interdisciplinario,
México, Pearson, 2000. p. 144.)
Orientación Periodo Características
y A la Producción 1900-1930 Énfasis en la producción y distribución de nuevos productos.
y A las ventas 1930-1950 Énfasis en el em pleo de la publicidad y vendedores como forma
de convencim iento a los clientes para comprar los productos de
la empresa.
s/ Al D epartam ento de 1950-1970 Énfasis en el desarrollo de nuevas actividades de

Mercadotecnia Mercadotecnia con el objetivo de vender productos.
1970 Énfasis en la satisfacción de las necesidades de los

>/ A la Mercadotecnia
hasta la actualidad consumidores, a través del desarrollo de la mezcla de
Mercadotecnia.
En la tabla anterior podemos ver cuatro etapas de evolución pero,

según Kotler,3 existen cinco conceptos que orientan la actividad de
mercadotecnia de las empresas; estos conceptos son producción, producto
(que en el cuadro cronológico estaría incluido dentro de la producción),
ventas, mercadotecnia y mercadotecnia social, y constituyen respuestas a
diferentes periodos en la historia de la economía de los Estados Unidos;
vamos a explicar brevemente estos conceptos para que puedas apreciar
claramente la evolución que ha tenido la mercadotecnia como actividad
económica y de negocios.
1. Producción. En sus orígenes, la actividad de intercambio estaba

dominada por este concepto. En la sociedad moderna dicho concepto
3 Kotler, Philip. Op. cit., p. 13.
434
indica que los consumidores favorecerán aquellos productos que estén

disponibles y cuyo precio sea accesible para ellos. Este concepto ya casi
no es aplicable en nuestros días como eje de la estrategia de mercadotecnia
de las empresas, ya que requiere que la demanda exceda la oferta de
un determinado producto. En los mercados altamente competidos de la
sociedad globalizada esa situación está casi desaparecida.
Por otro lado, prácticamente todos los

grandes productores que dominan los mercados Los productos
son muy eficientes en sus sistemas de producción, sucedáneos son aquellos
tienen sistemas para el aseguramiento de la
que pueden sustituirse
calidad y ofrecen precios accesibles en una
entre sí, por ser ambos
amplia gama de productos sucedáneos. Esta
muy similares en cuanto a
situación ha hecho necesario que las empresas
características y precio.
cambien de enfoque en la elaboración de sus
estrategias de mercadotecnia.
2. Producto. Este concepto sostiene que los consumidores preferirán

los productos de mejor calidad, rendimiento y características. Este enfoque
llevó a las empresas a buscar el mejoramiento constante de los productos
que ofrecían a los clientes potenciales.
Cuando Japón surgió ante el mundo como una gran potencia

industrial, los demás países se mostraron muy
interesados en copiar “sus secretos”, y uno de El Kaizen es la estrategia
ellos era el Kaizen, o mejora continua. Los de mejora continua seguida
japoneses tomaban productos desarrollados en por los japoneses para
Occidente, los analizaban y sacaban al mercado incrementar la
versiones mejoradas que además tenían altos productividad de sus
niveles de calidad. procesos.
Cuando los occidentales se dieron cuenta de que estaban perdiendo

mercado por la alta calidad de los productos japoneses, enfocaron sus
baterías hacia el mejoramiento de los productos, y eso originó una
época en la que se competía por tener el mejor producto. Este enfoque
tenía el problema de que la empresa se centraba en el producto y no en
el consumidor y sus necesidades. Se pensaba, por así decirlo, que lo
435
ADMINISTRACIÓN I
importante era la hamburguesa y no la necesidad provocada, en su ámbito

más básico, el hambre del consumidor.
3. Venta. En la actualidad todavía existen muchas empresas que se

guían por este concepto que implica enfatizar el esfuerzo por promover
y vender los productos que la empresa produce. De hecho, casi todas
las empresas cuyos productos no son considerados de primera necesidad
utilizan este enfoque, consistente en la utilización de sofisticadas técnicas
de ventas diseñadas para convencer a los clientes potenciales de hacer la
compra. Este enfoque es el que ocasionó la fama que tienen los vendedores
en el sentido de que son muy insistentes, hábiles con el discurso o son
de plano mentirosos.
El problema aquí es que no se piensa para nada en la satisfacción

del cliente posterior a la venta. Es decir, sólo se enfatiza la venta y se
considera que el trabajo de la empresa concluye cuando el cliente tiene
el producto en sus manos.
4. Mercadotecnia. Kotler 4 menciona que este enfoque consiste en

“determinar las necesidades y deseos de los mercados meta y proporcionar
las satisfacciones deseadas en forma más efectiva y eficiente que los
competidores”. Si esto se realiza, entonces las empresas podrán aspirar
efectivamente al logro de sus objetivos organizacionales.
--------------------------------Esta forma de ver las relaciones de intercambio

Una necesidad es el requiere de las organizaciones un esfuerzo
estado de un individuo en integral para poder satisfacer plenamente
el que algo le hace falta. las necesidades y los deseos de los clientes
Un deseo es la forma que potenciales,
adopta la necesidad; es
En este enfoque, a diferencia del anterior, lo que
decir, es lo que la persona
se busca es producir lo que se vende y no vender
quiere para satisfacer su
necesidad. lo que se produce (ver figura 9. 1.). Esto significa
_____ ______________ _que las empresas se van a concentrar en producir
lo que saben que se va a vender debido a que es
436
exactamente lo que el cliente desea. Esto implica conocer a los clientes

potenciales y desarrollar productos específicos para satisfacerlos;
productos que, por otro lado, son cada vez más especializados y enfocados
en la satisfacción del consumidor. Este concepto se aplica más en
organizaciones comerciales que en industriales, y en medianas y grandes
que en pequeñas.
Punto central Medios Fines
Ventas y Utilidades mediante

Productos
promoción el volumen de ventas
A. E9 concepto de venta
Utilidades mediante
Necesidades del Mercadotecnia la satisfacción
consumidor integrada del consumidor
B. Ei concepto de mercadotecnia
Figura 9.1. Comparación entre el enfoque de ventas y el de

mercadotecnia.
(Fuente: Kotler, Philip. Op. cit., p. 16.)
5. Mercadotecnia social
Éste es el enfoque más reciente y surge como consecuencia de la

importancia que se le ha dado en los últimos tiempos al bienestar social,
ya que no sólo busca satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes
potenciales, sino hacerlo de tal forma que mejore el bienestar de la sociedad
y de los individuos que en ella se desarrollan.
En este concepto se considera la necesidad de equilibrar la

importancia de los intereses de la empresa y su necesidad de generar
utilidades, los del consumidor, quien busca satisfacer sus deseos y los
de la sociedad que busca, en forma comunitaria, el desarrollo de sus
miembros.
437
ADMINISTRACIÓN I
Ejercicio 1
1. Según Philip Kotler, la mercadotecnia es l a ____________ _

_________________________ cuya finalidad consiste en satisfacer las
__________________ y _______ ________ __ del ser humano mediante
procesos d e ______________________
2. Escoge la opción correcta: “En la actualidad, la mercadotecnia

además de ser una fuente de empleo para miles de personas se ha convertido
en el eje de la relación cliente-proveedor.”
3. Es la organización de la actividad económica de una sociedad que

se basa en un mercado constituido por centros económicos distintos entre
* sí y que están ligados por relaciones de intercambio.
a) Economía de mercado.
b) Intermediarismo.
c) Revolución industrial.
d) Burgos.
4. Son los cinco conceptos que, según Kotler, orientan la actividad

de mercadotecnia de las empresas:
a) Producción, producto, ventas, ventas para la sociedad, mercadotecnia.

b) Producto, ventas, ventas sociales, mercadotecnia, mercadotecnia
social.
c) Producción, producto, ventas, mercadotecnia y mercadotecnia
social.
d) Producto, ventas, finanzas, mercadotecnia y mercadotecnia
social.
438
9.2. Planeación estratégica de la mercadotecnia

La mercadotecnia es una actividad organizacional que tiene un
proceso formal para llevarse a cabo; este proceso, como lo podemos
observar en la figura 9.2, incluye actividades relativas a la planeación,
la puesta en práctica y la evaluación de las estrategias de mercadotecnia
de la empresa.
La planeación involucra el análisis e Se conoce como mezcla

interpretación de la información sobre el entorno de la mercadotecnia a
de negocios en el que se desarrolla la empresa, o una serie de aspectos que,
revisión de la situación actual, la evaluación coordinados entre sí,
del mercado y de los clientes potenciales, el influyen decisivamente en
establecimiento de los objetivos de mercadotecnia la satisfacción de los
de la organización y la definición de la mezcla clientes y, por lo tanto, en
de la mercadotecnia de forma que contribuya el logro de los objetivos
eficazmente al logro de los objetivos de de mercadotecnia de la
mercadotecnia ya planteados. empresa. Sus componentes
son: producto, precio,
Lapuesta enpráctica implica la definición plaza o distribución,
de actividades y responsabilidades para cada promoción y posventa.
uno de los miembros del área, y la evaluación
implica un proceso de control en el que se verifica si los resultados
obtenidos concuerdan con lo planeado y se hacen las correcciones
pertinentes.
A continuación vamos a analizar el proceso de revisión del desempeño

actual.
439
ADMINISTRACIÓN I
Figura 9.2. El proceso de mercadotecnia.

(Fuente: Robles/Alcérreca. Op. cit., p. 146)
9.2.1. Revisión del desempeño actual

La primera parte de la planeación de mercadotecnia debe señalar
claramente el mercado en el que la organización se va a enfocar y la
posición que la empresa ocupa actualmente en él. Para que esto sea eficaz
se deben realizar las siguientes actividades:
a) Descripción del mercado. El m ercado es el conjunto de

com pradores reales y potenciales de un producto, por ello es muy
importante que se tenga claramente identificado el mercado al que se va a
dirigir todo el esfuerzo mercadológico de la organización, ya que de ello
depende en gran medida el éxito en la satisfacción de las necesidades y los
deseos del consumidor. Adicionalmente, esta actividad involucra un análisis
de los factores que son parte integral de la dinámica de intercambio de ese
mercado y la forma como pueden afectar el desempeño de la empresa y el
comportamiento de compra de los consumidores.
440
b) Análisis del producto. Los administradores de la mercadotecnia

deben conocer todos los aspectos que involucran al producto o los productos
que van a introducir al mercado; esto significa que deben tener claramente
identificadas sus características y sus ventajas y/o desventajas respecto a
los productos de la competencia. El análisis del producto no termina en la
descripción de sus características físicas, sino que incluye su precio y la
utilidad que se planea obtener por su venta.
c) Competencia. Se deben tener identificados los principales

competidores, tanto directos como indirectos de la empresa; esto porque
existen productos que pueden reemplazar el que nosotros vendemos sin
ser exactamente el mismo (como un pastelillo en lugar de una galleta, por
ejemplo). Además, se debe saber la porción del mercado que tiene cada uno
de ellos y las características físicas y de precio de sus productos.
d) Distribución. Se refiere a la forma en la que se hacen llegar los

productos al consumidor en el mercado en el que competimos.
Una vez que la organización termina el análisis de su situación actual

respecto a la competencia, podrá evaluar las amenazas y oportunidades
reales que tiene en el mercado en que planea competir.
9.2.2. Evaluación de sus oportunidades
La organización debe realizar una proyección acerca de las tareas

de mercadotecnia que desarrollará en el futuro y de las amenazas y
oportunidades para el producto a comercializar que existen en el presente y
que podrían existir en el futuro en el mercado que se va a atacar.
Cuando se lleva a cabo el análisis de amenazas y oportunidades

se describen las situaciones desfavorables (amenazas) y favorables
(oportunidades) que el mercado presenta para nuestros productos en la
actualidad o que se prevé, con diversos grados de certeza, que pueden
presentarse en el futuro.
¿Qué es una
Cuando se realizan proyecciones del futuro se proyección del
habla de probabilidades de ocurrencia de los fenómenos
441
ADMINISTRACIÓN I
o situaciones que pueden afectar positiva o negativamente a nuestros

productos o a nuestra organización.
Los administradores deben concentrarse en las amenazas cuya

gravedad y oportunidad de ocurrencia sean mayores y tomar medidas
preventivas al respecto; asimismo, deben concentrarse en las oportunidades
con mayor atractivo y mayor probabilidad de éxito, y centrar los objetivos
de mercadotecnia de la empresa en esa dirección.
Una vez que se han evaluado las oportunidades que el mercado

presenta para la organización, deben elaborarse los objetivos de
mercadotecnia, cuyo enfoque debe estar en la satisfacción de las necesidades
y deseos de los clientes a través del producto y/o servicio que la empresa
vende, y en el desarrollo de las actividades de mercadotecnia que le
permitirán incrementar su participación en el mercado.
9.2.3. Elaboración de la estrategia de mercadotecnia
Comò hemos visto en otras secciones de este libro, una estrategia

es el plan de acción que los administradores elaboran con el objeto de
alcanzar sus metas. Consecuentemente, las personas encargadas de la
mercadotecnia también deben elaborar su plan de acción con objeto de
alcanzar sus metas.
¿Qué es la
La estrategia de mercadotecnia es “la forma en que
estrategia de
mercadotecnia?
las actividades de comercialización se planean y
coordinan para lograr objetivos de la empresa”,5 e
involucra actividades específicas acerca de los mercados meta, la mezcla
de la mercadotecnia y los presupuestos necesarios para llevar a cabo los
programas de trabajo del área.
La estrategia de m ercadotecnia debe señalar claram ente los

segmentos de mercado que atacará la empresa, ya que cada segmento tiene
diferentes necesidades y capacidades de compra, por lo que la empresa
5 Robles/Alcérreca. Op. cit., p. 147.
442
deberá enfocarse en aquellos segmentos que representen mayor potencial

en virtud de la propia capacidad de la organización de satisfacer sus
necesidades y deseos a través de sus productos y servicios.
Además, cada uno de los elementos de la mezcla de la mercadotecnia

deberá tener su propia estrategia bien definida; esto significa que la
empresa debe tener claramente establecida la forma como diseñará y
fabricará los productos, la forma como los venderá, distribuirá y les asignará
un precio adecuado acorde al mercado al que irán dirigidos.
Con respecto a los presupuestos, éstos deberán ser adecuados, de

manera que se asignen los recursos necesarios para desempeñar todas
las actividades comprendidas en la estrategia de mercadotecnia. Los
presupuestos de mercadotecnia son elaborados, por lo general, sobre la
base de un porcentaje de las ventas netas.
Cuando se aplican, las estrategias de mercadotecnia ¿Cómo se

se convierten en programas de acción que orientan definen
la actividad diaria de las personas que colaboran en Sos programas
el departamento de mercadotecnia de la empresa. Los de acción?
programas de acción deben elaborarse de tal forma que
respondan a estas preguntas: ¿qué se va a hacer?, ¿cuándo?, ¿quién será el
responsable? y ¿cuánto costará?
Los programas de acción generalmente son controlados día con día

por los encargados de realizar las actividades operativas que su puesta en
marcha implica; adicionalmente, se hacen sesiones de retroalimentación
semanales y/o mensuales con los administradores de mercadotecnia
para verificar los avances y los problemas con la puesta en marcha de
la estrategia.
Un aspecto que se debe remarcar respecto a la elaboración de

la estrategia de mercadotecnia es que debe contemplar al menos tres
escenarios probables para su puesta en práctica; es decir, debe presentar
tres opciones de acción para diversos escenarios: uno en el que se espera
que tpdo salga como se esperares decir, que las proyecciones del mercado
y del medio ambiente organizacional sean acertadas y no haya eventos que
los distorsionen sobremanera. Otro más que deberá ponerse en marcha en
443
ADMINISTRACIÓN I
caso de que las cosas vayan mejor de como se esperaban en el momento

en que se realizó la estrategia y, por últim o, uno que perm ita a la
empresa reaccionar en caso de que el medio ambiente externo y los
mercados meta se modifiquen de tal forma que presenten un escenario
más desfavorable para la empresa que el originalmente proyectado al
realizar la planeación.
Uno de los aspectos que destacan en la estrategia de mercadotecnia

es la cobertura del mercado, que es la forma como se atacará el mercado
meta seleccionado; para desarrollar esta estrategia la empresa debe estudiar
cada uno de los segmentos que conforman el mercado potencial para
saber sus niveles de gasto, la demanda potencial de los productos que
la organización vende y la competencia que existe en cada segmento;
una vez que se tienen estos datos, se analizan respecto a los objetivos y
recursos con que cuenta la empresa y se procede a elaborar la estrategia de
cobertura, de la cual existen tres tipos:6
a) Mercadotecnia indiferenciada. Consiste en centrar los esfuerzos

de mercadotecnia en el mercado de manera global, sin dividirlo en sus
diversos segmentos. Esta estrategia funciona cuando tenemos un producto
que puede ser consumido por cualquier persona por igual, sin distingo
de su edad, sexo, nivel socioeconómico o cualquier otra característica
específica. Ejemplo: la Coca cola.
Mezcla única de Mercadotecnia 1. '. ’ > Mercado
b) Mercadotecnia diferenciada. Implica que la empresa se concentre

en dos o más segmentos de mercado claramente diferenciados, ya que
tiene productos muy distintos en cuanto a sus características. En este caso
tenemos, por ejemplo, a la empresa Volkswagen, que tiene modelos de
automóviles económicos, como el Pointer o el Sedán, de precio intermedio
como el Derby, el Golf y el Jetta austero, y de lujo como el Jetta super
equipado y la línea Audi.
6Robles/Alcérreca. Op. cit., p. 148.
444
Mezcla de Mercadotecnia 1 Segmento de Mercado 1
Mezcla de Mercadotecnia 2 ^ Segmento de Mercado 2
c) Mercadotecnia concentrada. La estrategia es de este tipo cuando

la empresa se dirige sólo a un segmento de mercado especifico pero
utilizando una mezcla de mercadotecnia única. Es decir, que todos sus
productos se ubican en un solo segmento. Tal es el caso de la línea
de productos Gerber, cuyos programas se orientan a mujeres entre 20 y 40
años, de ingreso medio y con hijos entre 0 y 2 años.7
M e zcla ú n ica d e M e rc a d o te c n ia
Ejercicio 2
1. El proceso de mercadotecnia incluye actividades relativas a:
a) La planeación, la puesta en práctica y la evaluación de las

estrategias.
b) La planeación, la organización y el control de las estrategias.
c) La planeación, la mezcla y el control de las estrategias.
d) La planeación, la mezcla y la evaluación de las estrategias.
2. Di si el siguiente enunciado es falso o verdadero: “La primera

parte de la planeación de mercadotecnia debe señalar claramente el
mercado en el que la organización se va a enfocar y la posición que la
empresa ocupa actualmente en él.”
3. Cuando se realizan del futuro se habla de

de ocurrencia de los fenómenos o situaciones
que pueden afectar ________ o a
nuestros productos ó a nuestra
7 ídem., p.148.
445
ADMINISTRACIÓN I
4. Un programa de acción debe responder a las preguntas:
9.3. Comportamiento de compra
El consumidor es la variable externa más importante para la empresa.

Esto se hace evidente cuando pensamos en que de él depende el ingreso de
recursos a la organización a través de la compra de nuestros productos. Por
esta razón se debe tener muy bien estudiado el comportamiento de compra
de los clientes potenciales de nuestra empresa, ya sean personas u otras
empresas. Se puede afirmar que el éxito de una organización depende en
gran medida de cuánto conozca y entienda ésta a sus clientes.
Genéricamente podemos distinguir entre mercados de consumo, que

son los formados por consumidores y mercados organizacionales donde se
encuentran empresas que compran productos a otras organizaciones, ya sea
para revenderlos o para utilizarlos como materias primas de los productos
que fabrican. En este punto vamos a analizar los dos.
9.3.1. Comportamiento de compra del consumidor
¿Qué es el Cuando hablamos de los consumidores individuales

mercado de en términos de mercado nos referimos al mercado de
consumo? consumo, que está formado por los individuos o familias
que compran bienes o servicios para su propio consumo.
Estos individuos y familias son los clientes potenciales de la mayoría de
las empresas y también son los consumidores de casi todos los productos
y servicios que existen en los diferentes mercados.
Todas las compañías deben estudiar el comportamiento de sus

compradores potenciales, ya que de esa forma podrán enfocar mejor
su esfuerzo en la búsqueda de satisfacer sus necesidades y deseos.
Cuando una empresa estudia el comportamiento de compra de sus clientes
446
potenciales debe tomar en cuenta una serie de preguntas que orientarán

su análisis:8
S ¿Qué compran nuestros clientes objetivo?

S ¿Cuál es su criterio para seleccionar un producto?
S ¿Dónde adquieren esos productos?
S ¿En qué momento los compran?
S ¿Tienen una m arca preferida o com pran indistintam ente
cualquiera?
Para poder averiguar toda esta información las organizaciones

pueden seguir un programa de trabajo que esté basado en la figura 9.3., que
ilustra la forma como un consumidor decide lo que va a comprar.
Figura 9.3. Proceso de toma de decisión de un consumidor.

(Fuente: Robles/Alcérreca, Op. cit.. p. 150.)
Como puedes observar en la figura anterior, diversos factores

inciden en la decisión del consumidor; éstos pueden ser individuales, como
son los propios gustos o necesidades de la persona, sociales, como son
las modas imperantes, empresariales, como puede ser una campaña de
publicidad y promoción, o situacionales, que son las circunstancias del
momento de la persona en particular.
8 Robles/Alcérreca. Op. cit., p. 150.
447
ADMINISTRACIÓN I
El individuo recibe un estímulo interno o externo, ante lo cual

“reconoce el problema”, esto implica que la persona se siente insatisfecha
con su situación actual en un ámbito específico; por ejemplo, puede
ser que tenga hambre, por lo que se siente incómoda y su necesidad le
hace desear comida.
Entonces, el consumidor procede a recabar información que le ayude

a solucionar el problema; en nuestro ejemplo puede recurrir a información
que ya conoce (por ejemplo, los restaurantes que frecuenta) y ésta será
suficiente si desea una comida “normal”; pero en el caso de que desee
comer algo muy especial, como puede darse en algún festejo, entonces
buscará nueva información, que en este caso estará representada por los
menúes, o tipo de comida de restaurantes diferentes (por su precio o tipo
de comida) a los que habitualmente asiste.
Una vez que tiene toda la información que considera necesaria,

el consumidor procede a evaluarla con base en criterios de calidad,
* disponibilidad, precio, o alguna otra cualidad o característica física de los
productos que tiene a su alcance.
Posteriormente, se decide a comprar el producto o servicio que, a su

juicio, más le conviene. En este caso se debe considerar que cada persona
tendrá sus propios criterios de decisión, y lo que para alguien es mejor
probablemente sea una opción inaceptable para otra persona. En nuestro
ejemplo, una persona puede elegir un restaurante de comida argentina y
otra uno vegetariano, y tal vez cada opción resulte incompatible con la
del otro. Debe considerarse que no todas las compras se deciden por impulso
o de manera rápida, esto dependerá del tipo de producto o servicio que
se requiera, ya que si lo que se desea es un auto o una casa, seguramente
el consumidor realizará una evaluación más exhaustiva y su decisión
requerirá de un mayor tiempo de análisis.
Una vez que el cliente ha usado el producto o servicio, realiza una

evaluación del mismo. Esta evaluación posterior a la compra es muy
importante para decisiones de compra futuras, por lo que las empresas
deben dar seguimiento a los clientes y no olvidarse de ellos una vez que
han realizado la compra. En este caso se hacen estudios especiales para
cuantificar la valoración de la satisfacción personal de los compradores,
448
la posibilidad de que vuelvan a adquirir los productos y servicios de la

empresa, y su disposición a recomendarlos a otras personas.
Si bien podemos afirmar que el proceso anterior es muy similar en

el caso de todos los compradores, no podemos perder de vista que cada
persona es diferente y que debemos considerar esas diferencias al momento
de evaluar el comportamiento de los consumidores potenciales de nuestros
productos, y servicios, evitando las generalizaciones y el análisis superficial
que nos pueda llevar a conclusiones erróneas. Las diferencias de las que
hablamos están determinadas por factores culturales, como el nivel cultural
y educativo; sociales, como la familia y el medio en el que se desenvuelven;
personales, como son la edad, ocupación o personalidad, y psicológicos,
que incluyen la motivación, percepción, creencias y actitudes. Todos estos
factores influyen en la conducta de los consumidores y, por consecuencia,
en su decisión de compra.
9.3.2. Comportamiento de compra organizacional
Las empresas constituyen un mercado amplio y muy dinámico. De

hecho, muchas empresas grandes sólo venden a otras empresas mayoristas
o minoristas, que hacen llegar los productos a los consumidores finales.
Tal es el caso de la mayoría de los productos que podemos encontrar
en un supermercado, desde pañales desechables hasta papas fritas o
refrescos.
El mercado organizacional se divide en industrial, de reventa y

gubernamental.
El mercado industrial está form ado por “los ¿Qué es el

individuos y organizaciones que adquieren bienes y mercado
servicios que entran en la producción de productos industrial?
y servicios que se venden, rentan o suministran a otros”.9
En este mercado se incluyen compradores de industrias muy diversas,
como son la manufacturera y la de construcción que, de hecho es el más
grande y diversificado de los mercados organizacionales.
449
ADMINISTRACIÓN I
La mayoría de las organizaciones le compran productos o servicios

a otras empresas, por lo que los esfuerzos de mercadotecnia de quienes
venden se enfocan en parte, y en ocasiones de manera principal, a este
mercado. Generalmente el vendedor que se dirige al mercado industrial
negocia con compradores profesionales cuyo comportamiento de compra
difiere sobremanera del comportamiento que tienen los consumidores.
¿uue son ios
El mercado de reventa está formado por “los
mercados de
reventa y
individuos y organizaciones que adquieren bienes
gubernamental? con el propósito de revenderlos o rentarlos a otros
con una utilidad”.10 Este mercado es el que tiene
el mayor número de organizaciones inmiscuidas, ya que en él se incluyen
desde las grandes tiendas departamentales hasta las pequeñas tiendas
de abarrotes. A su vez, el mercado gubernamental consta de “unidades
gubernamentales que compran o rentan bienes y servicios para desempeñar
las principales funciones del gobierno”.11 Los gobiernos, tanto federales
como estatales o municipales, por el volumen de sus compras, constituyen
„ mercados muy atractivos para casi cualquier tipo de empresa.
En general, las empresas que forman parte de los mercados

organizacionales comparten algunas características, entre las que destacan:
los volúmenes de compra , que por lo general son elevados; tienen
compradores profesionales que son especialistas en la negociación;
compran directamente al productor, por lo que se evitan los intermediarios
y recurren a mecanismos muy elaborados de compra y renta como son el
arrendamiento de autos en lugar de comprarlos, o la reciprocidad, que es el
adquirir productos a proveedores que también les compran a ellos.
Aunque cada organización tiene sus propias políticas de compra,

en general podemos afirmar que el comprador organizacional sigue el
modelo de conducta presentado en la figura 9.4.

11 ídem.
450
UNIDAD 9. LA ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA
El ambiente La organización Respuestas del comprador
Estímulos El centro de compra

Otros
de
estímulos Elección de producto
mercadotecnia
o sen/icio
Proceso de
Elección del
decisión de
proveedor
compra
Cantidades del
Económicos pedido
Producto
Políticos Condiciones y plazos
Precio (Influencias
Tecnológicos de entrega
Plaza interpersonales
Culturales Condiciones
Promoción e individuales)
Competitivos de sen/icio
Condiciones de pago
(Influencias
organizacionales)
Figura 9.4. Modelo de la conducta del comprador organizacional.

El comportamiento de compra de las organizaciones es muy distinto

al de los individuos; para entender el comportamiento de adquisición de
los compradores organizacionales debemos reunir información que nos
ayude a responder las siguientes preguntas:
S ¿Quién decide la compra?

S ¿Con quiénes debo negociar?
•S ¿Quiénes participan en el proceso de decisión?
S ¿Qué decisiones de compra toman los compradores organizacionales?
•S ¿Cuál es el proceso y/o políticas que se siguen para realizar
la compra?
En una organización las compras responden fundamentalmente a

dos componentes: las personas que intervienen en el proceso de compra
(el centro de compra) y el propio proceso. Como puedes ver en la figura
9.4, el medio ambiente influye en la organización, donde además existen
influencias de tipo personal, como los propios gustos y orientaciones de
quien decide, y organizacional, como las restricciones que imponen las
políticas de compra, que afectan el proceso y a los que intervienen en él
orientando su decisión final.
451
ADMINISTRACIÓN I
La respuesta del comprador organizacional generalmente toma en

cuenta lo que los distintos proveedores le ofrecen en cuanto a variedad y
calidad del producto o servicio, características del proveedor, la cantidad
de piezas que forman el pedido, las condiciones y plazos de entrega, de
servicio post venta y de pago.
Por último debemos señalar que el comportamiento de compra

organizacional es mucho más predecible que el individual, pero las
características de los compradores hacen de éste un mercado difícil de
manejar que requiere de verdaderos especialistas no sólo en técnicas de
venta, sino en los productos y/o servicios que la empresa comercializa.
Ejercicio 3
1. Mercado que está formado por los individuos o familias que

compran bienes o servicios para su propio consumo:
a) Industrial.
b) De intermediarios.
c) De consumo.
d) Gubernamental.
2. Cuando una empresa estudia el comportamiento de compra de

sus clientes potenciales debe tomar en cuenta una serie de preguntas que
orientará su análisis. Menciona al menos cuatro de ellas.
3. Explica brevemente las principales diferencias entre los mercados

de consumo, industrial, de intermediarios y gubernamental.
452
9.4, Investigación de mercado

Una de las actividades más importantes del área de mercadotecnia
es el análisis de los mercados y de los clientes potenciales, a través de ella
se determina la dirección que debe seguir la empresa en su enfoque para
satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes.
La investigación de mercados es “una técnica ¿Qué es la

que nos ayuda a buscar hechos cuantitativos, cualitativos investigación de
y descriptivos de fuentes directas e indirectas, internas mercados?
y externas; acumularlos, analizarlos e interpretarlos
para que en el futuro nos sirvan de apoyo en la toma de decisiones”.12
Se dice que la investigación de mercados “escudriña en la mente de los
consumidores” para saber sus gustos, tendencias, deseos y comportamientos
de compra, y es la base para el diseño de las estrategias de mercadotecnia
y los planes de acción para atacar los segmentos de mercado que resultan
atractivos para la organización.
9.4.1. Contribuciones de la investigación de las acciones

de mercadotecnia
La investigación es una parte muy importante de la gestión de las

organizaciones, ya que contribuye a la toma de decisiones racionales,
reduciendo el margen de error. En la práctica, las empresas que realizan
investigaciones de mercado pueden obtener uno o varios de los siguientes
beneficios:
a) Reducen costos. Esto es debido a que sus esfuerzos de

mercadotecnia se enfocan en lo que el cliente verdaderamente quiere, lo
que evita gastos innecesarios en productos y/o servicios que no cubren las
necesidades de los clientes potenciales.
12 Mercado H, Salvador. Investigación de mercados. Teoría y práctica, México, Pac,

1997, p.13.
453
ADMINISTRACIÓN I
b) Mejoran la eficiencia organizacional. La consecuencia de una

investigación eficaz es que los procesos mercadológicos se vuelven más
eficientes, ya que se concentran en lo esencial y se realizan mejor.
c) Aumentan el volumen de ventas y la participación de mercado.

Al conocer las necesidades y deseos de sus clientes potenciales, las
empresas pueden satisfacerlos mejor y con ello ganar su preferencia
aumentado sus ventas y el porcentaje del mercado que compra sus
productos o servicios.
d) Reducen los riesgos. El uso de la información proporcionada por

la investigación de mercados hace que las decisiones tomadas tengan un
rango de certeza mayor, lo que reduce los riesgos de fallar.
De manera general, la investigación de mercados ayuda al área de

mercadotecnia a definir los mercados meta en función de los productos
que la empresa fabrica y a determinar si éstos cumplen con las necesidades
y los deseos de los clientes y, en su caso, realizar las adecuaciones
* pertinentes tanto al enfoque como a los propios productos o servicios
que la empresa ofrece.
La investigación de mercados permite a los directores de mercadotecnia

mantenerse permanentemente informados acerca de lo que ocurre en el
mercado, de la posición de la empresa y le da elementos para tomar mejores
^decisiones. _________ ______________________________ ______ _ ¡
En términos generales, la investigación de mercados deberá ayudar

a responder una serie de preguntas que definirán las estrategias de
mercadotecnia que implantará la organización. Entre ellas destacan
las siguientes:
Cuando hablamos de • ¿Se debe hacer publicidad o nol La empresa

publicidad nos referimos debe desarrollar marcas para sus productos, y
a formas no personales el nacimiento y desarrollo de una marca “se
de comunicación que se consigue con comunicación, no con publicidad”.13
dirigen a los clientes a Indudablemente la publicidad ayuda a la marca
través de medios masivos. a destacar, pero el eje de la estrategia
mercadológica debe ser la comunicación tanto en
13 Ries,AI/Ries, Laura. Las 22 leyes inmutables de la marca, México, McGraw-Hill,
2000, p. 29.
454
los medios (que se hable del producto) como a través de la retroalimentación

del consumidor después de que usó nuestro producto o servicio.
• ¿Debemos seguir produciendo los mismos productos o servicios? Los

usuarios nos darán la respuesta al comprar y recomprar los productos;
cuando las investigaciones nos demuestren que comienza la tendencia de
los clientes a dejar de adquirir los productos o servicios que tenemos en el
mercado será el momento de renovar la línea.
• ¿Debemos ingresar a nuevos mercados? Las investigaciones nos darán

información suficiente para identificar nuevos mercados potenciales y la
conveniencia de ingresar en ellos.
• ¿Es eficiente nuestro sistema de distribución? Parte de la investigación

se refiere a la forma como llegan nuestros productos a las manos de los
consumidores. Sus quejas y sugerencias orientarán la acción hacia la mayor
facilidad para el cliente al adquirir nuestros productos o servicios.
• ¿Los precios son adecuados para nuestro mercado objetivo? Los

precios son un factor de suma importancia y su adecuación al nivel
socioeconómico, la capacidad de compra y la competencia deben ser
monitoreados constantemente a través de la investigación.
• ¿Qué tan bien se adecúan al uso las

especificaciones del producto? La investigación
también nos ayuda a evaluar los niveles de “Posicionarse consiste en
calidad de nuestros productos y servicios de concentrarse en una idea

acuerdo con la percepción personal de los o incluso en una palabra
clientes. que defina a la empresa
en las mentes de los
• ¿Qué tan bien posicionada se encuentra consumidores. Mientras
la empresa? Las investigaciones de mercado mejor identificada esté la
organización, mayores
también nos proporcionan información acerca
ventajas tendrá frente a su
de la organización, su posición en el mercado
competencia”.14
y la forma como los clientes y usuarios la
perciben.
14Trout, Jack/Rivkin, Steve. El nuevo posicionamiento, México, McGraw-Hill, 1996. p. 54.
455
ADMINISTRACIÓN 1
9. 4. 2. Tipos de investigación de mercado
Como la información que se requiere en mercadotecnia es muy

variada, existen diversos tipos de investigaciones que se llevan a cabo
en mercadotecnia,15 las cuales se utilizan en función de las necesidades
específicas de los adm inistradores, derivadas de la estrategia o los
proyectos que estén desarrollando en un momento específico o vayan
a desarrollar en el futuro.
1. Investigación publicitaria. Este tipo de investigación se realiza

cuando se requiere estudiar la motivación hacia el consumo de los clientes
potenciales, la eficacia de los anuncios y estrategias utilizadas para
promover un determinado producto o servicio, y cuando deseamos saber
la percepción de los clientes respecto a nuestra empresa para evaluar su
posicionamiento en la mente de los consumidores.
2. Investigación corporativa y de economía del negocio. Proporciona

elementos para la planeación estratégica y táctica de las organizaciones.
Entre los datos relevantes que proporciona están las tendencias de la
rama industrial, los estudios de ubicación de planta, los estudios de
comportamiento de mercado nacional e internacional, y los estudios de
precios y productos sucedáneos (que pueden sustituir a los productos
de la organización).
3. Investigación de responsabilidad corporativa. Representa una

ampliación relativamente reciente de la labor de los investigadores de
mercados. En las décadas de los ochenta y noventa se potenció el interés
por la ecología y el medio ambiente, por lo que se comenzó a estudiar más
a fondo el impacto de la actuación de las empresas en el mismo; además,
este tipo de investigaciones se enfoca en la “protección del consumidor”,
desde el punto de vista de sus derechos, de las restricciones existentes en las
leyes del país e internacionales respecto al uso de publicidad y del impacto
de las costumbres y valores sociales en la configuración de los mercados, y
en los comportamientos de compra de los consumidores.
456
4. Investigación del producto. Es de las más comunes y se refiere a los

estudios que se hacen para verificar la aceptación de los productos por parte
de los clientes. Incluye consideraciones respecto a las especificaciones de
los productos y servicios, a la competencia, su penetración en el mercado
y su adecuación al uso.
5. Investigación de ventas y de mercado. Esta es la investigación

de mercado propiamente dicha. Analiza todo lo referente al proceso de
ventas, desde que se venden los productos, se le entregan al cliente y,
en muchos casos, hasta que se realiza el servicio post venta. Además,
incluye los análisis de la configuración de los mercados y su organización en
segmentos claramente diferenciados. A través de ella se definen las políticas
de ventas, distribución y servicio al cliente de la compañía.
9o 4. 3. El proceso de investigación.
El proceso comúnmente empleado para realizar una investigación de

mercados consta de cuatro pasos, tal como se ilustra en la figura 9.5.
Definición del ; implantación del plan
Figura 9.5, El proceso de investigación de mercados.

1. Definición del problema y los objetivos de investigación. Debe

ser un trabajo conjunto entre el director de mercadotecnia y los encargados
de llevar a cabo la investigación. Implica un conocimiento profundo del
mercado de los clientes, de la empresa y de sus productos o servicios.
457
ADMINISTRACIÓN I
En la práctica este paso es el más difícil de definir, ya que requiere una

definición específica de la situación a investigar y de los objetivos que se
persiguen; es común que ambos sean establecidos en términos tan vagos,
amplios o ambiciosos, que no se obtengan los resultados esperados.
2. Desarrollo del plan de investigación para recopilar información.

Se parte de la determinación de las necesidades específicas de información,
y posteriorm ente se elaboran encuestas y se recurre a inform ación
secundaria para obtener la información necesaria para cubrir los objetivos
de la investigación. Cabe aclarar que se llama información primaria a la
que se obtiene directamente con los consumidores o los clientes potenciales
al desarrollar la investigación. La información secundaria es aquella que se
obtiene de investigaciones previamente realizadas.
3. Implantación del plan de investigación: recopilación y análisis

de los datos. Es la puesta en práctica de la investigación. En esta fase
se obtienen los datos según lo planeado y se analizan para obtener la
' información necesaria para resolver los problemas planteados y lograr
los objetivos de la investigación. El análisis de la información requiere
un complejo sistema que incluye un análisis estadístico y un análisis de
los modelos de elaboración de los productos, de fijación de precios y
del presupuesto publicitario.
4. Interpretación e informe de los resultados. El último paso consiste

en interpretar la información de manera que sea expuesta de forma clara
y concisa en un informe para la dirección de mercadotecnia y, en su caso,
para el director general de la empresa. Una vez que se ha llevado a cabo
todo el proceso de la investigación, elaborar un informe puede parecer
simple, pero si no está redactado en términos entendibles y concisos puede
no resultar del agrado de los directivos o, peor aún, puede que distorsione
la información y lleve a los directivos a conclusiones erróneas que los
hagan tomar decisiones incorrectas.
La investigación de mercados es una de las herramientas más eficaces

con la que cuentan los directivos de una organización para mejorar la planeación
y la toma de decisiones estratégicas.
458
1. Entrevista a una persona que trabaje en el área de mercadotecnia de
una empresa grande y dile que te explique lo siguiente:
a) Cómo está organizada el área.

b) Cuál es la actividad de mercadotecnia que consideran más importante
en esa empresa.
c) Cómo llevan a cabo sus investigaciones de mercado.
d) Cómo promocionan sus productos y servicios.
e) Una vez que tengas toda la información analízala, forma equipos de
trabajo de 4 ó 5 personas y comenta tus conclusiones con tus compañeros.
2. Busca en Internet la forma como divide el mercado en segmentos

alguna organización, cámara industrial o comercial. Habitualmente clasifican
los segmentos en categorías o clases ordenadas de acuerdo con el poder
adquisitivo de los individuos que las forman (Clase A, B, C). Comenta con
tus compañeros de equipo las diferentes segmentaciones de mercado que
encontraron y expongan sus conclusiones ante el grupo.
3. Busca alguna investigación de mercado publicada en Internet o

consíguela en una cámara empresarial. Una vez que la tengas, analiza la
información que proporciona (su utilidad, las conclusiones que presenta y la
forma en que fue hecha la investigación) y coméntala con tus compañeros
de equipo.
4. En referencia al comportamiento de compra (9.3), analiza el tuyo

respecto a algún producto que habitualmente consumes. Descríbelo y comenta
con tus compañeros tus conclusiones.
V . ___________________________________________________________________________ _____________________ _______________ —----------------------------------------------------i
459
ADMINISTRACIÓN I
Resumen
La mercadotecnia es una de las actividades empresariales más importantes

de nuestros días, ya que dentro de sus principales actividades está el identificar
las necesidades de los consumidores, desarrollar productos que se apeguen a las
expectativas de calidad y cantidad a un precio justo y competitivo, con una
adecuada promoción, distribución y servicio.
La naturaleza de la mercadotecnia radica en la gran diferenciación

de gustos, deseos, expectativas y necesidades de los consumidores; además,
nuestra sociedad gira en tomo al consumo donde todos somos de alguna
forma compradores y productores de bienes o servicios. En la actualidad la
mercadotecnia se ha convertido en el eje de la relación cliente-proveedor .
En el entorno de negocios globalizado que se presenta en la actualidad,

la mercadotecnia es la premisa de partida de las estrategias de expansión y
competitividad de las organizaciones.
Un concepto esencial dentro de la mercadotecnia es el mercado (lugar

donde fluyen oferentes y demandantes), el cual surge desde la Antigüedad,
cuando comenzaron a reunirse quienes intercambiaban productos para llevar a
cabo sus negociaciones. Hoy en día esto sigue ocurriendo aunque con algunas
modificaciones. La economía de mercado hace hincapié en la diferenciación
de centros económicos relacionados por la actividad de intercambio, y es aquí
donde la mercadotecnia tiene cabida.
La planeación estratégica de la mercadotecnia implica el estudio del

entorno de negocios en el cual se encuentra inmersa la organización, la
evaluación del mercado y de los clientes potenciales, el desarrollo de objetivos
mercadologicos y la definición efectiva de la mezcla de mercadotecnia.
Para que la planeación de la mercadotecnia sea eficiente se deben

contemplar, además de las anteriores premisas, la descripción del mercado,
el análisis de nuestro producto o servicio, la competencia y la foma de
distribución.
460
——---- -——— ——---- -—.— ........ —1 ——■

——-----——■
————
También se deben considerar y detectar las oportunidades y debilidadesi
de nuestro producto y de la misma organización, para así retomar todo lo
anterior y generar las estrategias mercadológicas para el desarrollo de nuestra
organización.
Es importante mencionar que el comportamiento del consumidor debe

ser claramente identificado y orientado hacia la compra individual o a la
compara organizacional, ya que de esta diferencia radicará el tipo de estrategias
mercadológicas a utilizar.
U na actividad sum am ente im portante en la m ercadotecnia es la

investigación de mercados, ya que en ella se realiza un análisis de los mercados
y clientes potenciales, y a través de ella se determina la dirección que debe seguir
la organización para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes.
v.
ADMINISTRACIÓN I
Autoevaluación
1. Philip Kotler define a la mercadotecnia como la actividad humana

cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser
humano mediante procesos de intercambio.
2. Una marca es e l____________ , ____________ o ____________ ,

o una combinación de éstos, cuya finalidad es __________________
los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores y
___________________ de los competidores.
3. Podemos afirmar que la mercadotecnia es muy relevante como

actividad empresarial en los países subdesarrollados y todavía tiene un
' espectro muy limitado en los industrializados.
4. Surge cuando se comienzan a reunir quienes intercambiaban

productos para llevar a cabo sus negociaciones:
a) Mercadotecnia.
b) Marca.
c) Intercambio.
d) Mercado.
5. Dentro de la evolución de la mercadotecnia, la orientación que

se caracteriza por el énfasis en la satisfacción de las necesidades de los
consumidores, a través del desarrollo de la mezcla de Mercadotecnia es:
a) Al producto.
b) A las ventas.
c) A la mercadotecnia social.
d) A la mercadotecnia.
462
6. Los productos que pueden sustituirse entre sí, por ser ambos
muy sim ilares en cuanto a características y precio son llam ados:
7. Explica brevemente la diferencia entre necesidad y deseo.
8. Explica brevemente en qué consisten las etapas del proceso de la

mercadotecnia de acuerdo a la lectura.
9. Cuando se habla de probabilidades de ocurrencia de los fenómenos

o situaciones que pueden afectar positiva o negativamente a nuestros
productos o a nuestra organización, nos referimos a:
a) Proyecciones.
b) .Planeación.
c) Investigación.
d) Análisis externo.
10. La estrategia de mercadotecnia es la forma en que las

____________________________________ se planean y coordinan para
lograr______________________________ de la empresa.
11. Explica por qué la estrategia de mercadotecnia debe señalar

claramente los segmentos de mercado que atacará la empresa.
ADMINISTRACIÓN I
12. Cuando se aplican, las estrategias de mercadotecnia se convierten

en:
a) Resultados de operación.
b) Programas de acción.
c) Objetivos de operación.
d) Procesos de trabajo.
13. Este tipo de estrategia implica que la empresa se concentre en

dos o más segmentos de mercado claramente diferenciados, ya que tiene
productos muy distintos en cuanto a sus características:
a) Mercadotecnia diferenciada.
b) Mercadotecnia indiferencia.
c) Mercadotecnia concentrada.
d) Mercadotecnia no concentrada
14. Explica brevemente el proceso mediante el cual los consumidores

deciden qué comprar.
15. El mercado en el que los individuos y organizaciones que

adquieren bienes y servicios que entran en la producción de productos y
servicios que se venden, rentan o suministran a otros, es:
a) De reventa.
b) De consumidores.
c) Industrial.
d) Gubernamental.
16. Explica brevemente el modelo de conducta de los compradores

organizacionales.
464
17. La investigación de mercados es una ____________

que nos ayuda a buscar hechos __________________ , _______ _______
y _________________________ de fuentes directas e indirectas,
internas y externas;_______________ _____ , _________ ___________e
__________________________ para que en el futuro nos sirvan de apoyo
en la toma de decisiones.
18. Posicionarse consiste en concentrarse en una idea o incluso en

una palabra que defina a la empresa en las mentes de los consumidores.
19. Este tipo de investigación se realiza cuando se requiere estudiar

la motivación hacia el consumo de los clientes potenciales:
a) Del producto.
b) De mercado.
c) De ventas.
d) Publicitaria.
20. Explica brevemente el proceso para realizar una investigación

de mercado.
465
ADMINISTRACIÓN I

qínj
1. La mercadotecnia es la actividad humana cuya finalidad consiste
en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante
procesos de intercambio.
2. Verdadero.
3. Economía de mercado.
4. Producción, producto, ventas, mercadotecnia y mercadotecnia
social.
1. La planeación, la puesta en práctica y la evaluación de las

estrategias.
2. Verdadera.
3. Cuando se realizan proyecciones del futuro se habla de
probabilidades de ocurrencia de los fenómenos o situaciones
que pueden afectar positiva o negativamente a nuestros productos
o a nuestra organización.
4. ¿Qué se va a hacer? ¿Cuándo? ¿Quién será el responsable?
y ¿cuánto costará?
1. Mercado de consumo.
2. ¿Qué compran nuestros clientes objetivo?, ¿cuál es su criterio
para seleccionar un producto?, ¿dónde adquieren esos productos?,
¿en qué momento los compran?, ¿tienen una marca preferida o
compran indistintamente cualquiera?
3. El mercado de consumo está formado por los individuos o
familias que compran bienes o servicios para su propio consumo.
Estos individuos y familias son los clientes potenciales de la
mayoría de las empresas y también son los consumidores de casi
todos los productos y servicios que existen en los diferentes
mercados.
466
El mercado industrial está formado por los individuos y

organizaciones que adquieren bienes y servicios que entran
en la producción de productos y servicios que se venden, rentan o
suministran a otros. En este mercado se incluyen compradores
de industrias muy diversas como son la manufacturera y la de
construcción, de hecho es el más grande y diversificado de los
mercados organizacionales.
Por su parte el mercado gubernamental consta de unidades

gubernamentales que compran o rentan bienes y servicios
para desempeñar las principales funciones del gobierno. Los
gobiernos tanto federales como estatales o municipales, por
el volumen de sus compras, constituyen mercados muy atractivos
para casi cualquier tipo de empresa.
467
ADMINISTRACIÓN I
1. Verdadero.
2. Una marca es el nombre, símbolo o diseño, o una combinación
de éstos, cuya finalidad es identificar los bienes y servicios de un
vendedor o grupo de vendedores y distinguirlos de los competidores.
3. Falso.
4. d) Mercado.
5. c ) A la mercadotecnia social.
6. Sucedáneos.
7. La necesidad es un estado del individuo que se deriva por
la falta o carencia de algo generalmente biológico como el
hambre o la sed, mientras que el deseo tiene su origen en las
necesidades pero don componentes psicológicos o sociales
orientados a satisfacer una necesidad.
8. El proceso de la mercadotecnia está formado por las actividades
de planeación, ejecución y evaluación de las estrategias de
mercadotecnia de la empresa.
9. a) Proyecciones.
10. La estrategia de mercadotecnia es la forma en que las actividades
de comercialización se planean y coordinan para lograr objetivos
de la empresa.
11. Porque cada segmento tiene diferentes necesidades y capacidades
de compra de tal manera que la empresa deberá enfocarse a
aquellos segmentos que representen mayor potencial para su
desarrollo, al mismo tiempo que satisfacen las necesidades y
deseos de los consumidores.
12. b) Programas de acción.
13.a) Mercadotecnia diferenciada.
14. Este proceso se compone por cuatro factores que de manera
integral inciden en la decisión de compra de un consumidor,
y son los individuales, del entorno social, de estímulos de la
empresa y los situacionales.
15. c) Industrial.
16. El modelo parte de tres premisas que son: el ambiente, las
influencias personales y las políticas de compra.
468
17. La investigación de mercados es una técnica que nos ayuda a

buscar hechos cuantitativos, cualitativos y descriptivos de
fuentes directas e indirectas, internas y externas; acumularlos,
analizarlos e interpretarlos para que en el futuro nos sirvan de
apoyo en la toma de decisiones.
18. Verdadero.
19. d) Publicitaria.
20. Definir claramente la situación a investigar, los objetivos que
se pretenden alcanzar, desarrollar un plan de investigación en el
que se recopile la mayor cantidad de información, análisis
de la información, interpretación de la información y elaboración
del reporte.
469
-f—f +- - +
&
Unidad 10
La contabilidad y la
administración financiera
Objetivos:
• Identificará la naturaleza de la contabilidad y su utilidad práctica.

• Describirá los elementos necesarios que se utilizan para el
análisis financiero en la plancación y en la toma de decisiones de las
organizaciones.
• Identificará el papel de las finanzas como área funcional de la
organización.
ADMINISTRACIÓN I
Conceptos centrales
472
UNIDAD 10. LA CONTABILIDAD Y LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Introducción
emos analizado ya los orígenes de la administración, las fases del
H proceso administrativo y tres de las áreas funcionales básicas

en que se divide el trabajo de una organización. En esta última
unidad analizaremos el área financiera, que es, por razones de índole
económica, una de las que generan mayores expectativas en los dueños y
en los directores generales de las empresas.
Vamos a comenzar nuestro análisis con una introducción al estudio

de la contabilidad que, por cuestiones de control, es una de las áreas que
casi nunca falta en las empresas de nuestro país; además, las regulaciones
fiscales y la complejidad de los formatos de declaración de impuestos
hacen que las empresas consideren casi indispensable tener un contador o al
menos contratar los servicios de un despacho de contadores para llevar sus
controles contables y se haga cargo de sus asuntos fiscales.
Sin embargo, la administración financiera es mucho más que sólo

llevar la contabilidad y pagar impuestos: el manejo adecuado de las finanzas
de la organización da como resultado mayores beneficios económicos, que
a su vez permiten a la empresa lograr la estabilidad financiera, que es la
base de su crecimiento futuro.
Por lo anterior, en esta unidad revisaremos los conceptos y componentes

básicos del análisis financiero y el papel de las finanzas com o área
funcional de la organización, a través de su relación con las dem ás
áreas de la empresa. Para finalizar esta unidad veremos el papel de la
adm inistración financiera com o base para la planeación y la toma de
decisiones en la empresa.
10.1. La naturaleza de la contabilidad
La administración financiera tiene un papel fundamental dentro de

las organizaciones: contribuir a generar mayores niveles de rentabilidad
473
ADMINISTRACIÓN I
del negocio m ediante el adecuado manejo de los recursos financieros

generados por la operación de la empresa.
La contabilidad es una de las actividades incluidas en la jurisdicción

de los administradores financieros y es uno de los más importantes sistemas
de control con que cuentan las empresas y, por su extenso uso y sus reglas
generales de aplicación, se ha convertido en el lenguaje de los negocios.1La
contabilidad es, esencialmente, un sistema de control que ayuda a generar
la información necesaria para entender el devenir de los negocios que
realiza una empresa, ya que los contadores recolectan, analizan, clasifican,
procesan y evalúan la información que sirve de base para elaborar los
reportes financieros.
¿Qué es la La co n tab ilid ad , según el boletín A l del Instituto

contabilidad? Mexicano de Contadores Públicos, es “la técnica que
se utiliza para producir sistemática y cstructuradamcntc
inform ación cu a n tita tiv a expresada en unidades m onetarias de las
transacciones que realiza una entidad económica y de ciertos eventos
identificables y cuantificablcs que la afectan.”2
La contabilidad esencialm ente produce información económica

para la organización y contribuye a tomar decisiones mejor sustentadas
y fácilmente cuantificables y verificables. Esta información tiene que ser
generada con un enfoque sistémico, ya que la empresa debe informar interna
y externamente cómo se han desarrollado sus operaciones durante periodos
determinados, ya sea mensual, bimestral, trimestral o anualmente.
¿Cuáles son las A la contabilidad la podemos dividir de acuerdo

principales con dos grandes orientaciones: La administrativa,
orientaciones de que produce la inform ación financiera dirigida
la contabilidad? a usuarios internos (directores y gerentes), y la
financiera, que produce la información para los
usuarios externos (clientes, proveedores e instituciones gubernamentales
1 Robles, Alcérreca. Administración, un enfoque interdisciplinario, México, Pearson,

2000. p. 175
2 Instituto Mexicano de Contadores Públicos. Principios de contabilidad generalmente
aceptados, México, 2000. p. 19
474
reguladoras). En otro orden de ideas, debemos señalar que la contabilidad

tiene reglas de aplicación muy estrictas y en el ámbito profesional es llevada
a cabo por los contadores públicos o los licenciados en contaduría.
10.1.1. Áreas de aplicación de la contabilidad
La contabilidad se aplica en muy diversos ámbitos, todos ellos

relacionados con las operaciones de intercambio o comerciales.
La contabilidad se utiliza en las organizaciones como medio de

control de las operaciones que realiza la empresa para poder alcanzar
sus fines. Sus ámbitos de aplicación más relevantes son el financiero, el
administrativo y el fiscal.
La contabilidad financiera es “la técnica que

¿Qué es la
se utiliza para producir sistemática y estructuralmente contabilidad
información cuantitativa expresada en unidades monetarias financiera?
de las transacciones que realiza una entidad económica y
de ciertos eventos identificabas y cuantificables que la afectan, con objeto
de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relación con
dicha entidad económica”.3
Como la contabilidad financiera genera

reportes que son utilizados por usuarios externos Los principios de
requiere ser regulada para que todos ellos contabilidad son
se elaboren de acuerdo con los lincam ientos conceptos básicos que
que sean conocidos y aceptados por todos los rigen la actividad contable
contadores. En México el Instituto Mexicano de de las empresas a través
Contadores Públicos y el Colegio de Contadores de lineamientos aceptados
Públicos de M éxico son los organism os por todos los miembros del
reguladores de la actividad contable. Tienen colegio de contadores.
representatividad ante el gobierno federal y
promueven los principios de contabilidad y los
3 Robles y Alcérreca. Op. cit. p. 177
475
ADMINISTRACIÓN I
lincamientos que regirán las actividades de registro de las operaciones, así

como la elaboración de reportes contables de las empresas.
La mayor utilidad de la contabilidad financiera es su contribución al

desarrollo de las operaciones comerciales entre las distintas organizaciones
que participan en un mercado determinado, ya sea local o regional. En el
mundo globalizado de hoy es muy importante que los contadores conozcan
las regulaciones de los distintos países con los que la empresa para la que
trabajan tiene relación, ya que cada país tiene sus propias reglas contables
y desconocerlas puede conducir a errores que podrían verse reflejados en
perdidas monetarias. La contabilidad financiera es obligatoria y deriva en
la elaboración de estados financieros.
¿Qué son los Los estados financieros son los reportes que muestran
estados la situación financiera de la empresa en un momento o
financieros? para un periodo determinado. Los estados financieros
básicos se muestran en la tabla 10.1.
Tabla 10.1. Estados financieros básicos

(Fuente: A d a p ta d o de R o ble s y A lcé rreca . Op. cit. p. 183)
Estado Financiero Descripción
También llamado Estado de Situación Financiera Describe la posición

• Balance General financiera de una empresa mostrando los activos, pasivos y el capital
contable a una fecha determinada.
También denominado Estado de Pérdidas y Ganancias, ya que refleja el

• Estado de Resultados resultado de las operaciones de la empresa mostrando los ingresos, costos
y gastos, y la utilidad o pérdida resultante en un periodo determinado.
• Estado de Cambios Presenta las fuentes de financimiento y el uso de recursos de una empresa
en la situación financiera indicando cómo se modificaron durante un periodo determinado.
• Estado de Variaciones Muestra los cambios ocurridos en el Capital Contable o inversión de los
en el Capital Contable accionistas durante un periodo determinado.
No son propiamente un Estado Financiero; son. como su nombre lo indica

• Notas a los anotaciones adicionales al mismo. Un conjunto de Estados Financieros no se
Estados Finacieros considera completo y suficiente para su análisis e interpretación si no incluye
sus respectivas notas
476
La contabilidad administrativa es “la información ¿Qué es la

contable generada en una empresa expresada, tanto contabilidad
en términos monetarios como en no monetarios, para administrativa?
la toma de decisiones de la administración de un ente
económ ico”.4 Las mayores diferencias entre la contabilidad financiera
y la administrativa son que ésta no es obligatoria, aunque sí necesaria
para tener un m ejor control de las operaciones de la empresa, y que
tiene uso interno.
En realidad, la contabilidad administrativa deriva en una serie de

documentos y técnicas que ayudan a mejorar la toma de decisiones de la
organización al ser utilizados como herramientas de planeación y/o control;
entre ellos destacan, por su aplicación en un gran número de empresas,
los p resu p u e sto s, la fijación de p rec io s y los análisis de costos y
rentabilidad. Podemos afirmar que la contabilidad administrativa tiene un
enfoque a futuro y es una herramienta para la toma de decisiones de los
administradores en las empresas.
La contabilidad fiscal se refiere a las actividades ¿Qué es la

contables realizadas con objeto de cumplir las obligaciones contabilidad
tributarias de la organización. fiscal?
Esta contabilidad se dirige a las instituciones gubernam entales

encargadas de recaudar los impuestos y regular las operaciones financieras
de las empresas. Su aplicación debe seguir estrictamente las regulaciones
locales como el código financiero, y federales como el código fiscal, la
ley del impuesto sobre la renta y la ley del Impuesto al Valor Agregado
(IVA).
La contabilidad fiscal sigue sus propias reglas y difiere de la

financiera en que tiene fines eminentemente tributarios y de regulación
gubernamental.
Aunque en la práctica podemos hablar de que cada empresa tiene

varias contabilidades, en esencia la contabilidad es una sola y su elaboración,
477
ADMINISTRACIÓN I
los reportes y documentos que genera difieren por su aplicación específica

y los fines para los que serán utilizados.
10.1.2. La confiabilidad de la información contable
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. edita periódicamente

los principios de contabilidad generalmente aceptados, compendiados
en boletines y circulares que son de aplicación general para todos los
contadores que ejercen su profesión en M éxico, y para todo tipo de
negocios, reuniendo en un solo volumen todas las normas y criterios
vigentes emitidos por su comisión de principios de contabilidad.
Toda la información contable generada por el departam ento de

con tab ilid ad de una em presa debe estar acorde con los principios
de contabilidad y ésa es la base de la confiabilidad de la información
contable. Es evidente que la confiabilidad y la utilidad de la información contable
no sólo es cuestión de seguir los principios, sino que es necesario que se
establezca un sistema de control que asegure una adecuada recopilación
de información, un eficiente procesamiento de los datos y la correcta
aplicación de los principios al m om ento de generar los reportes y
documentos contables.
Cuando la información contable es confiable, los directivos y gerentes

de la empresa la utilizan como base para la toma de decisiones.
La información contable no sólo debe ser confiable; debe ser útil.5

La utilidad consiste en adecuarse a los objetivos del usuario. Los usuarios
de la información contable son, por ejemplo, los accionistas de la empresa
que desean saber la rentabilidad de su inversión, los directivos que la
utilizan como ayuda para tomar decisiones estratégicas y los gerentes,
empleados, clientes, proveedores e instituciones gubernam entales que
requieren tener información fidedigna acerca del estado en que se encuentra
la organización.
5 Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP). Op. cit. p. 20
478
Además, la información contable debe ser oportuna, ya que, por la

naturaleza de las obligaciones financieras y fiscales de las empresas, los
reportes deben estar listos en fechas predeterminadas para que la empresa
pueda realizar a tiempo sus declaraciones de impuestos y sus informes para
los accionistas, evitando con ello multas y recargos, o el desánimo de la
gente que tiene su dinero invertido en la empresa.
En realidad no existe un parámetro exacto para determinar que

la inform ación contable es confiable y útil; cada usuario cataloga la
información de que dispone según sus propios parámetros de calidad y
oportunidad; un dato que para un usuario puede ser útil para otro puede ser
banal y esto dependerá, esencialmente, de la posición del usuario y de su
propia necesidad de información.
10.1.3. Reservas respecto al uso de diferentes métodos

contables
¿En qué consiste

De acuerdo con las necesidades de los
el método
usuarios, los contadores pueden elegir entre dos
devengado?
diferentes métodos contables:
a) El método devengado.
b) El método de efectivo.
El método devengado se basa en el registro de los ingresos y gastos

en el momento en el que se realizan. Por ejemplo, si se paga en enero la
póliza de seguro contra robo de la oficina, se registra conforme pasa el
tiempo; es decir, lo que se paga en enero por concepto de póliza de seguro
se va aplicando a los resultados conforme va pasando la cobertura del
seguro; es decir, se aplica una cantidad en enero, otra en febrero y así
sucesivamente hasta aplicar la última parte en diciembre.
Este método es comúnmente aplicado en las sociedades anónimas

porque resulta más conveniente fiscalmente hablando.
479
ADMINISTRACIÓN I
¿En qué consiste El m étodo de efectivo consiste en registrar los

el método de ingresos y gastos de la empresa conforme se van
efectivo? cobrando y erogando; es decir, que todo se registra
en el momento en que existe un flujo de efectivo.
En nuestro ejemplo, el gasto total por concepto
Se dice que hay Flujo del pago de la póliza se aplica a los resultados
de efectivo cuando el en el mes de enero.
dinero ingresa o sale de
la organización. También se Este método se utiliza en las asociaciones civiles
le llama así al documento o personas morales sin fines de lucro, ya que
que muestra la cantidad a ellos lo que les interesa saber es la situación
de dinero que ingresa y financiera expresada en términos de la totalidad
sale de la empresa en un de los ingresos y los gastos en un periodo
periodo determinado. determinado.
Ejercicio 1
1. La contabilidad esencialmente produce información económica

para la organización que contribuye a tomar decisiones mejor sustentadas
y fácilmente cuantificables y vcrificables.
2. Las dos grandes orientaciones de la contabilidad son:_________

______________y______________ •
3. La información contable generada en una empresa expresada en
términos monetarios y no monetarios, para la toma de decisiones de la
administración de un ente económico, es:
a) Contabilidad fiscal.
b) Contabilidad financiera.
c) Contabilidad administrativa.
d) Contabilidad general.
4. Por motivos fiscales, el método devengado es más conveniente

para asociaciones civiles.
480
10.2. Administración y análisis financiero
Cuando la administración financiera es eficaz las empresas tienen

mayores posibilidades de mantenerse en el mercado y crecer, porque
significa el correcto uso de los recursos financieros de la empresa en un
entorno que denota escasez de dinero e incertidumbre hacia el futuro.
El análisis financiero implica el uso de herramientas matemáticas,

estadísticas y económicas que en muchas ocasiones resultan muy complejas,
por lo que su aplicación práctica está a cargo de especialistas.
La adm inistración financiera tiene tres ¿Cuáles son las áreas

áreas de aplicación:6 de estudio de la
administración
financiera?
a) Mercados e instituciones financieras.
Transferencias de recursos entre las distintas
empresas y personas.
b) Inversiones. Se refiere a la asignación de los recursos para

m ejorar su rendim iento y dism inuir el riesgo. Im plica el estudio de
los mercados financieros y la evaluación de los distintos instrumentos
de inversión.
c) Finanzas corporativas. Implica todos los estudios necesarios para

la toma de decisiones financieras dentro de la organización.
Inter cafntao
La em presa
de dinero
El Mundo Decisiones Decisiones de
de inversión financiamiento
activos reates
Figura 10.1. La empresa como vehículo de inversión.

(Fuente: Robles/Alcérreca. Op. cit. p. 213)
481
ADMINISTRACIÓN I
Como puedes observar en la figura 10.2, en la práctica estas tres

áreas funcionan interrclacionadas y tienen impacto directo en los resultados
financieros de las organizaciones, ya que las finanzas de la empresa definen
casi todas las decisiones que tienen un impacto en las utilidades. Además, a
través de las decisiones de inversión y financiamicnto que toma la empresa,
interacciona con los mercados e intermediarios financieros para satisfacer
las expectativas de los inversionistas, que son tanto los propios accionistas
de la empresa como quienes invierten en los mercados financieros de
manera especulativa.
10.2.1. Revisión del contexto económico y competitivo
El análisis financiero requiere para su aplicación de una revisión del

contexto económico y competitivo en el que se desenvuelve la organización.
Evidentemente, la economía del país donde se establece una empresa afecta
su comportamiento y sus expectativas de desarrollo; más aún, en nuestro
entorno globalizado la economía mundial afecta a todas las organizaciones
sin importar dónde se encuentren. Por esta razón, un adecuado análisis
del ambiente económico es fundamental para lograr buenos resultados en
la operación de las empresas.
¿Qué es el ambiente gj ambiente económico se refiere a “la naturaleza

económico? y dirección de la economía en la que una empresa
com pite o puede c o m p e tir” .7 Los diversos
indicadores de la economía de un país, como la inflación o las tasas de
interés, definen en gran medida las estrategias a seguir por las empresas;
los indicadores económicos de los países más poderosos, como Estados
Unidos o Alemania, influyen a las economías de los demás países, ya que
si, por ejemplo, en Estados Unidos baja el consumo porque disminuyen los
niveles de empleo, las empresas estadounidenses dejan de comprar a sus
proveedores foráneos, lo que trae como consecuencia una disminución en
los niveles económicos de los países donde se localizan esos proveedores
que, en estos tiempos, son prácticamente en todo el mundo.
7 Hitt/lreland/Hoskisson. Administración estratégica, México, Thomson, 1999. p. 53
482
I
La econom ía se ha vuelto una variable tan importante que influye en

los planos político y legal. Las grandes empresas de países ricos obtienen
beneficios fiscales por establecer sus plantas y oficinas en países en desarrollo,
por ello las em presas nativas de los p aíses su bdesarrollados tienen que
competir en condiciones que en ocasiones son tan desiguales que las marginan
del mercado.
^ ...... ................... .. ......... ...... .......................................—............ ■-- ■ &¡r
Por otra parte, la globalización ha traído como consecuencia que las

grandes empresas se expandan por todo el mundo y que la competencia
se vuelva cada día m ás fuerte. Esto redunda en beneficios para los
consumidores porque las organizaciones buscan satisfacerlos por completo,
elaborando productos de calidad, otorgando servicio de excelencia, y todo
ello a precios cada vez más accesibles. Sin embargo, para las pequeñas y
medianas empresas los retos son cada vez mayores, ya que difícilmente
pueden competir con las empresas grandes y globales; incluso, las grandes
corporaciones han tenido que volverse más com petitivas en calidad
y precio; por esta razón en años recientes algunos m ercados como el
farmacéutico, el de comunicaciones y el automotriz, por citar algunos, han
tendido a las fusiones entre algunas de las principales empresas que los
forman. Así, por ejemplo, tenemos corporaciones como la farmacéutica
Novartis, resultado de la fusión entre los gigantes suizos Ciba-Geigy y
Sandoz, en las com unicaciones el caso de AOL-Time Warner, o en la
industria automotriz Daimler-Chrysler.
Esta situación ha configurado un nuevo am biente de negocios

mundial en que las operaciones financieras han cobrado mayor importancia
conforme se consolida el proceso de apertura de los mercados.
En la última década del siglo XX fuimos testigos de crisis mundiales

provocadas por la contracción de los mercados financieros de países en
vías de desarrollo, como en los casos.de M éxico o Brasil, y de bajas
significativas en el volumen de las operaciones comerciales provocadas
por la recesión en los p aíses asiático s altam ente in d u strializad o s,
particularmente Japón.
En este contexto muchas grandes corporaciones tradicionalmente

industriales variaron su enfoque de negocios a tal grado que sus divisiones
483
ADMINISTRACIÓN t
financieras (casa de bolsa, arrendadoras, etc.) se han vuelto el eje de su

estrategia de operación. Como ejemplo tenemos el muy conocido caso de
General Electric que, según el reporte anual del año 2000, publicado por
la revista Fortune, tiene en su división financiera a su unidad de negocio
más rentable y competitiva.
10.2.2. El estado de cambios en la situación financiera
De acuerdo con el Instituto M exicano de Contadores Públicos,8

una empresa debe presentar al menos tres estados financieros que son
el balance general, el estado de resultados y el estado de cambios en
la situación financiera.
¿Qué es el estado El estado de cambios en la situación financiera

de cambios en la es “el estado financiero básico que m uestra
situación financiera? en pesos constantes los recursos generados
o u tilizad o s en la operación, los cam bios
principales ocurridos en la estructura financiera
de la entidad y su reílejo final en el efectivo e
Pesos constantes son inversiones temporales a través de un periodo
pesos de poder adquisitivo dcterminado,\ ,,
a la fecha del balance
general; es decir, cifras Este estado financiero proporciona información
económicas considerando relevante y condensada relativa a un periodo
la inflación al momento de determ inado, para que los usuarios tengan
presentar el reporte. elementos adicionales a los proporcionados por
el balance general y el estado de resultados.
La información derivada del estado de cambios en la situación

financiera sirve para:9
1. Evaluar la capacidad de la empresa para generar recursos.
2. Conocer y evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad

neta y los recursos generados o utilizados por la operación.
8 IMCP. Op. cit. p. 190

9 IMCP. Op. cit. p. 190
484
3. E valuar la capacidad de la em presa para cum plir con sus

obligaciones, para pagar dividendos y, en su caso, para anticipar la
necesidad de obtener financiamiento.
4. Evaluar los cambios experimentados en la situación financiera

de la empresa derivados de transacciones de inversión y financiamiento
ocurridos durante el periodo.
La mayor utilidad práctica de este estado financiero es que permite

conocer si los recursos generados o utilizados por la empresa se obtuvieron
por la propia operación de la empresa, a través de las ventas; por la
obtención de financiamiento al adquirir préstamos, o bien, al invertir los
recursos financieros de la empresa, obteniendo intereses, o para adquirir
inmuebles, maquinaria o equipo.
Esto es trascendental al estar analizando financieramente a una

empresa, ya que nos permite saber con certeza el origen de los recursos
que está manejando y su real situación económica; si no se utilizaran cifras
actualizadas tomando en cuenta la inflación, podríamos obtener resultados
irreales que nos llevaran a tomar malas decisiones financieras.
10.2.3. Análisis de las tendencias y las razones
Al estar analizando el entorno de negocios tenemos que identificar

las tendencias del mismo y estudiarlas a partir de un análisis interno de la
empresa basado en las razones financieras.
Una tendencia es la evolución a corto, mediano ¿Qué son las

y/o largo plazo de una variable financiera o económica tendencias?
que nos permite apreciar su movilidad hacia el alza o
la baja en determinadas condiciones económicas o de un determinado
mercado. Al realizar un análisis de las oportunidades y amenazas que el
entorno de negocios le ofrece a nuestra organización, podemos pronosticar
las tendencias del mismo; es decir, como esperamos que se manifiesten
ciertas variables económico-financieras trascendentales para la toma de
485
ADMINISTRACIÓN I
decisiones de cualquier organización, como el tipo de cambio, la inflación

o el producto interno bruto, entre muchas otras.
Al proyectar las variables económicas basándonos en las tendencias

tendremos elementos que nos permitirán aprovechar mejor la información
interna que el análisis de las razones financieras nos proporciona.
¿Qué son las Las razon es son relacio n es en tre dos v ariab les
razones financieras expresadas numéricamente. Se determinan
financieras? razones financieras del estado de resultados, del
balance general o de la combinación de ambos.
Aunque es tema de otro libro, debemos explicar muy brevemente los

conceptos de balance general, activo, pasivo, capital, estado de resultados,
utilidad y pérdida, puesto que son indispensables para poder entender lo que
son las razones financieras y cómo se utilizan en la práctica.
Balance General. Es un estado financiero básico que presenta la

situación financiera de una empresa en una fecha determinada. Muestra
claramente el valor de cada uno de los derechos y obligaciones financieras
de la organización. Sus cuentas se dividen en tres grandes rubros: activo,
pasivo y capital.
Activo. Son todos los bienes y derechos propiedad de una empresa.

Entre sus principales cuentas están: bancos, caja, inventario, edificios,
equipo de transporte y cuentas por cobrar.
Pasivo. Representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la

empresa. Entre sus principales cuentas destacan: proveedores, acreedores
y cuentas por pagar.
Capital contable. Es la diferencia entre el activo y el pasivo; es

decir: capital = activo - pasivo.
Estado de resultados. Es el estado financiero básico que muestra

la forma en que una empresa ha obtenido la utilidad o pérdida durante un
ejercicio fiscal (generalmente de enero a diciembre). Se le considera un
documento complementario al balance general. Cuando los ingresos por
486
ventas son superiores al costo de producir lo vendido más los gastos e

impuestos a cargo de la empresa se obtiene una utilidad. En caso contrario
la empresa habrá obtenido una pérdida durante ese ejercicio fiscal, que es
el periodo que incluye el estado de resultados.
Las razones en las que se centra el análisis administrativo de la

situación financiera de una empresa son:10
a) Razones de liquidez. Miden el grado en que una empresa puede

hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo. Es decir, si la organización
tiene el suficiente efectivo como para poder pagar a tiempo todo lo que debe.
Implica dividir el activo circulante (a corto plazo y fácilmente convertible
en efectivo), entre el pasivo circulante (deudas a corto plazo).
b) Razones de deuda. M iden el grado en que una em presa se

encuentra comprometida con sus acreedores. Es la resultante de dividir el
total del activo entre el total del pasivo. La más común de las razones de
deuda es la solvencia, que indica la capacidad de la empresa para hacer
frente al total de sus deudas con todos sus bienes y derechos.
c) Razones operativas. Miden el desempeño interno de la empresa.

Por ejemplo, la velocidad con que rotan los inventarios (que implica
las veces que se vendió el inventario de la empresa y en cuánto tiempo
se hizo).
d) Razones de rentabilidad. Miden el desempeño de la organización

en com paración con la com petencia, o de acuerdo con su grado de
rentabilidad. Por ejem plo, tenem os a la tasa de rendim iento sobre la
inversión que nos expresa los pesos que se obtuvieron de ganancia por
cada peso invertido, y se obtiene de dividir la utilidad neta entre el total
(después de gastos e impuestos) del activo.
El análisis de razones es uno de los elementos más útiles con que

cuentan los adm inistradores para tom ar decisiones, y para planear y
controlar el trabajo de toda la organización, atendiendo a las influencias
externas y variaciones del medio ambiente que incidan en ellas.
10Gannon, Martin J. Administración por resultados, México, CECSA, 1994, p. 408
487
ADMINISTRACIÓN I
Ejercicio 2
1. ¿Cuáles son las áreas de estudio de la administración financiera?
_____________________ > __________________________ y
2. El ambiente económico se refiere a l a ______________ ________

y _________________________de la economía en la que una empresa
_____________________ o puede_____________________ .
3. El estado financiero que proporciona información relevante y

condensada relativa a un periodo determinado, para que los usuarios tengan
elementos adicionales a los proporcionados por el balance general y el estado
de resultados se llam a:____________________________________________ .
4. Las razones financieras se dividen en:
a) De solvencia, de liquidez, de rentabilidad y de deuda.

b) De liquidez, de deuda, de operación y de rentabilidad.
c) De liquidez, de solvencia, de deuda y de operación.
d) De liquidez, de operación, de rentabilidad y de utilidad.
10.3. Finanzas, área funcional de la organización
El área financiera de la empresa es una de las más especializadas

de todas las que conforman la organización; en muchos sentidos funciona
como un cliente interno de las demás áreas funcionales ya que requiere
reportes constantes de la utilización que las demás áreas hacen de sus
recursos financieros. Además, a través de los presupuestos asigna los recursos
y controla su adecuada utilización. Analicemos brevemente al área de
finanzas como un subsistema de la empresa.
10.3.1. El área de finanzas com o un subsistem a del

sistema organizacional
Como podemos apreciar en la figura 10.3, el área financiera es uno

de los cuatro subsistemas básicos de cualquier empresa: el de operaciones,
488
el de recursos, humanos, el de mercadotecnia y el financiero. Cabe señalar

que en la práctica no siempre se encuentran estos cuatro susbsistemas
representados com o un “departam ento” de la em presa, pero siem pre
están presentes las actividades que les dan origen, independientemente
del nom bre que se les asigne en cada em presa en particular o de la
importancia relativa que le confieran los directivos de la organización
a algún área en particular.
Figura 10.2. Sistema organizacional.
Como cualquier subsistema, el área de finanzas se interrelaciona con

los demás subsistemas de la organización para lograr los fines para los que
fue creada. En particular, el área de finanzas tiene com o objetivo fundamental
maximizar la riqueza de los accionistas a través del adecuado manejo de los
recursos financieros de la organización.
^ - ...... ...... 1 ----
En particular, el subsistema financiero se encarga de conseguir los
recursos necesarios para que la empresa pueda llevar a cabo su operación
normal y de establecer una serie de controles que ayudan a utilizar los
recursos de la manera más eficiente y eficaz posible.
Una vez que la empresa ha planeado adecuadamente sus actividades

y la forma como utilizará sus recursos, deberá implementar planes de
acción específicos que asignen efectivamente los recursos a los diferentes
489
ADMINISTRACIÓN I
subsistemas de la empresa e implantar los controles que ayuden a los

adm inistradores financieros a verificar que los recursos se utilicen
racionalmente y para los fines que fueron asignados.
10.3.2. La.adm inistración del área y su interacción con

las otras áreas funcionales
El adm inistrador financiero debe ser capaz de increm entar el

bienestar de las personas que colaboran en la organización mejorando la
calidad de vida de los trabajadores y generando mayor riqueza para los
accionistas. Se considera que la maximización del valor de la organización
se logra a través de tres actividades que resultan básicas para el desarrollo
de la actividad financiera:“
1. Seleccionar proyectos de inversión cuvo costo de financiamiento

sea menor que los ingresos que genere. Lo cual implica una interrelación
con los mercados financieros y con los inversionistas, ya que la empresa
genera bienes y servicios que vende en un mercado específico y por lo
cual obtiene dinero a cambio. Los administradores financieros deben estar
siempre en contacto con los administradores de las demás áreas funcionales
para lograr los resultados esperados.
Cualquier organización requiere finanzas sanas y éstas se obtienen

cuando el dinero está invertido en proyectos rentables. Uno de los
principales problemas de las organizaciones es que financian proyectos
malos con el dinero que producen los proyectos buenos y que se han
desarrollado correctam ente. Por esta razón, el área de finanzas debe
estar en permanente contacto con las demás para evaluar la pertinencia
de las inversiones y, en su caso, decidir qué proyectos se realizan y
qué proyectos no se realizan o se suspenden por no estar dando los
resultados deseados.
2. Seleccionar fuentes de financiamiento atractivas y mantener

una estructura de capital acorde con las características de la empresa.
11 Robles/Alcérreca. Op.cit. p. 212
490
Una fuente de financiamiento es aquélla de donde la empresa obtiene los

recursos necesarios para operar. Las más comunes son:
Figura 10.3. Principales fuentes de financiamiento.
Por lo que respecta al capital, en las empresas grandes, sobre todo

en aquellas que tienen inversionistas diversos, es muy importante que los
administradores financieros logren que la empresa mantenga la estructura
de capital que los accionistas desean; es decir, que la proporción de
aportaciones de los dueños originales y de los inversionistas posteriores sea
la requerida por los miembros del consejo de administración.
Cabe señalar que, a diferencia del capital contable, el capital

financiero de la empresa es el que se invierte para que produzca una
ganancia o interés; en el caso de los inversionistas que adquieren acciones
de una empresa, lo hacen esperando que su valor suba y eso les genere una
utilidad; en este caso, el valor de sus acciones es su capital, porque sin ellas
no podrían recibir sus dividendos, que son el pago proporcional que se hace
a los tenedores de acciones cuando la empresa genera utilidades.
3. Repartir dividendos únicamente cuando se han agotado todas las

posibilidades de inversión rentables para la empresa. Si bien una de las
principales tareas de los administradores financieros es generar utilidades,
también es importante que esas utilidades se inviertan adecuadamente.
Por regla general, cuando una empresa genera utilidades lo primero que
debe hacer es asignar una parte de las mismas para invertir en maquinaria,
491
ADMINISTRACIÓN I
equipo o en alguna otra cosa indispensable para que la empresa opere y que
no tengan por el momento, o que requieran mejorar o cambiar.
Ésta es otra de las áreas de trabajo en conjunto que tiene finanzas

con los demás departamentos de la empresa, ya que las decisiones de
inversión se deben tomar después de un análisis de las peticiones que cada
área le hace a finanzas, solicitando recursos para realizar las inversiones
que consideren pertinentes. Cada área creerá, de manera naUiral, que sus
propias necesidades de recursos son las prioritarias, por lo que finanzas
deberá evaluar cada proyecto de inversión para asignar los recursos que,
como ya dijimos, son escasos, a lo verdaderamente prioritario.
Una vez que se han realizado las inversiones requeridas, se deben

repartir dividendos entre los accionistas de la empresa, de tal manera
que su inversión se vea recompensada con una ganancia. De hecho, los
inversionistas, ya sean los dueños originales de la empresa o personas
que invirtieron esperando una ganancia económ ica, podrán tom ar la
decisión de seguir invirtiendo o retirar su dinero de acuerdo con los
resultados que vaya obteniendo la empresa en su operación y los dividendos
que se vayan repartiendo.
Todas las áreas funcionales están interrelacionadas y sus buenos

resultados, tanto en forma individual como en conjunto, son indispensables
para la buena marcha de la organización. En particular, el área de finanzas
se interrelaciona con las demás al llevar a cabo una serie de actividades,
entre las que destacan:
1. Obtener recursos financieros necesarios para que la empresa

opere.
2. Elaborar presupuestos de ingresos y egresos.
3. C ontabilizar las operaciones financieras que se realizan en
cada área funcional.
4. Asignar recursos entre las áreas de acuerdo con las prioridades
asignadas.
5. Controlar adecuadamente los recursos por parte de todas las
áreas.
492
6. Efectuar el cobro a los clientes.

7. O btener financiam ientos para la com pra de m aquinaria y
equipo.
8. Generar la nómina (aunque en ocasiones esta labor la realiza
el área de recursos humanos).
9. Realizar los pagos al personal, los proveedores y los
acreedores.
A su vez, las demás áreas funcionales se relacionan con finanzas, de

manera general, a través de las siguientes actividades:
1. Realizando los reportes y llevando a cabo los controles adecuados

acerca del uso de los recursos que se les asignaron.
2. Desarrollando actividades que generan valor a la empresa y que
le perm iten conservarse y seguir creciendo (com o ventas,
investigación y desarrollo o producción).
3. Colaborando en la elaboración de los presupuestos específicos
de cada área.
10.3.3. Principales desafíos de la administración del área

en su relación con el macroambiente organizacional
El área de finanzas tiene a su cargo una serie de actividades que

ayudan a la organización a lograr sus fines y que, de una u otra forma, están
relacionadas con el macroambiente organizacional.
1. Manejar la estrategia fiscal.

2. Manejar presupuestos.
3. Elaborar la contabilidad.
4. Generar los reportes financieros.
5. Cobrar las cuentas pendientes a clientes y deudores diversos.
6. Pagar las cuentas a proveedores y acreedores.
7. Atraer financiamiento.
8. Controlar los costos y gastos.
9. Evaluar las inversiones en m aquinaria, m uebles, equipo e
inmuebles.
10. Invertir adecuadamente los recursos financieros.
11. Otorgar dividendos a los accionistas.
493
ADMINISTRACIÓN I
Todas estas actividades involucran a la organización en su conjunto

y su adecuada realización le permitirá a la empresa crecer y desarrollarse.
Una de las principales m etas de cualquier organización es lograr la
estabilidad financiera que le perm ita ser sujeto de crédito y aspirar a
realizar nuevas inversiones. Por esta razón la labor de los administradores
financieros cobra relevancia cuando hablam os de la proyección de la
empresa hacia el futuro.
Las dem ás áreas funcionales son igualm ente im portantes que

finanzas, aunque su labor está enfocada en el presente: cuánto se produce,
cuánto se vende y cómo se maneja el personal para que produzca los
resultados deseados. Finanzas, en cambio, debe tener una visión hacia el
futuro, sobre todo porque del adecuado manejo de los recursos financieros
dependerá el probable desarrollo y supervivencia de la empresa en años
subsecuentes.
Como podemos ver en la figura 10.4, uno de los grandes desafíos

de los administradores financieros es que cuando toman decisiones es
indispensable que estén pensando al mismo tiempo en el presente y en el
futuro, pues una mala decisión actual repercutirá en la operación futura,
cancelando las oportunidades de crecimiento de la empresa y orillándola, en
casos extremos, a reducir su tamaño, o incluso a desaparecer.
Otro de los grandes desafíos que tiene el área es ser el eje del control
interno. Toda empresa debe establecer políticas y procedimientos para
salvaguardar sus activos y finanzas en el área encargada de hacerlo. Para
ello se deben tomar las siguientes acciones:
• Definir las obligaciones de cada departamento con respecto al

manejo de los recursos. Esto para evitar confusiones y malos
manejos del dinero de la empresa.
• Dividir el trabajo lo más posible cuando se trate de manejar dinero.
Por ejemplo, que no sea la misma área funcional o persona la que
otorgue créditos a los clientes y la que les cobre las cuentas
atrasadas.
• Verificar la confiabilidad y la ética del personal que manejará
los recursos financieros de la empresa. Para evitar malos manejos
y las pérdidas consecuentes.
494
• Supervisar de manera estrecha el trabajo de quienes tienen a su

cargo el manejo del efectivo.
• Auditar (revisar periódicamente utilizando un método estandarizado)
la actuación de todos los responsables del manejo de los recursos
de la empresa.
Por último, los administradores financieros tienen ante sí el desafio

de mejorar el flujo de efectivo de la empresa, incrementando el dinero que
ingresa a través de inversiones especulativas adecuadas y disminuyendo el
que egresa, utilizando un sistema de control de costos efectivo.
Figura 10.4. Los tres grandes desafíos del área de finanzas.
10.3.4. La ad m in istración financiera, base para la

planeación y la toma de decisiones organizacionales
La p lan e a c ió n y el co n tro l financieros de una em presa son

indisolubles. Los administradores utilizan técnicas de planeación financiera
y de toma de decisiones para incrementar la eficacia de su trabajo y su
análisis y criterio les dictan el curso de acción a seguir en el desarrollo de
las estrategias organizacionales.
La planeación financiera puede utilizar dos tipos de modelos:12
a) Modelo deterministico. No aplican las leyes de probabilidades.

Se utiliza cuando los factores involucrados se pueden cuantificar con
12 Gannon, Martín J., Administración por resultados, México, CECSA, 1994, p. 394.
495
ADMINISTRACIÓN I
exactitud. Por ejemplo, cuando se calculan las utilidades se toman en

cuenta fórmulas preestablecidas como la siguiente: utilidades igual a
ingresos menos costos.
E ste tip o de m odelos es m uy u tiliz a d o en

Punto de equilibrio es el
finanzas, ya que presenta cantidades exactas
nivel de operaciones en , . ,
r y no hay pie a especulaciones o desviaciones
que el tota! de ingresos por p o d ría n red u n d a r en p é rd id a s p ara la
ventas es igualal costo organización. Como ejem plos de ellos están
total de la producción.
el análisis de punto de equilibrio y la
presupuestaron.
b) Modelo probabilistico. Toma en cuenta factores de probabilidad

que existen en condiciones de incertidum bre y riesgo. Se expresan
posibilidades y no certezas. Como ejem plo de ellos tenemos al árbol
de decisiones que se usa cuando se va a tomar una decisión, pero las
consecuencias de sus diversos cursos de acción se desconocen.
Una vez realizada la planeación financiera se lleva a cabo el control,

que puede ser presupucstal o a través del análisis de los estados financieros,
utilizando las razones financieras que expusimos con anterioridad.
En la práctica la alta dirección basa la mayoría de sus decisiones en

los análisis realizados por los administradores financieros y la planeación
financiera es la base de la planeación estratégica y de los planes de
negocios de la mayoría de las organizaciones medianas y grandes. Este
hecho explica por sí solo la importancia de la administración financiera
para las organizaciones.
Ejercicio 3
1. Los cuatro subsistemas básicos de cualquier empresa son:
a) Recursos humanos, producción, contabilidad y finanzas.

b) Finanzas, mercadotecnia, recursos humanos y contabilidad.
c) Contabilidad, auditoría, mercadotecnia y recursos humanos.
d) Producción, recursos humanos, finazas y mercadotecnia.
496
2. Se considera que la maximización del valor de la organización se

logra a través de tres actividades, que son:___________ _________________•
____________________y __________________ •
3. M enciona cuáles son los tres grandes desafíos del área de
finanzas.
4. El punto de equilibrio es el nivel de

en que el total de __________ ______________ _ _ por ventas es igual al
______________________total de la producción.
497
ADMINISTRACIÓN I
------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Elabora una lista de las actividades que debe realizar el área de

finanzas en una empresa y compárala con las actividades que se realizan en dos
empresas reales. En caso de haber diferencias, investiga por qué.
2. Entrevista a dos administradores financieros y pregúntales cuál es, a

su juicio, la mayor aportación del área financiera a las empresas. Forma equipos
y comenta con tus compañeros las respuestas obtenidas.
3. Elabora un mapa conceptual que explique cuáles son los principales

desafíos de la administración financiera en relación con el macroambiente
organizacional.
- __________________________________________________________ *
498
,------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ .
Resumen
La ad m in istración financiera y la con tab ilid a d tien en un papel

fundamental dentro de la organización, ya que permiten un mayor nivel de
rentabilidad y logran generar información necesaria para entender el devenir
de los negocios que realiza la empresa.
La contabilidad se divide en: administrativa, que es de carácter interno;

y financiera, que genera información para clientes, proveedores e instituciones
gubernamentales reguladoras.
La administración financiera proporciona inform ación cuantitativa

expresada en unid ades m onetarias de las tran saccio n es que realiza la
organización para tomar decisiones adecuadas basadas en reportes o estados
financieros. La contabilidad administrativa es inform ación expresada en
términos monetarios y no monetarios para la toma de decisiones acerca de
los presupuestos, costos, rentabilidad, etc., y la contabilidad fiscal se refiere a
información contable que permite cumplir con las obligaciones tributarias de
la organización para con el fisco.
La información contable de la organización debe ser realizada conforme

a los principios de contabilidad generalmente aceptados, aplicando un sistema
de control de información, ya que en ello radica la confiabilidad de ésta y el
uso adecuado para la toma de decisiones.
La aplicación de la contabilidad puede darse utilizando dos métodos:

el devengado, que se basa en registrar los ingresos y gastos en el momento en
que se realizan, y el efectivo, que registra los ingresos y gastos de la empresa
conforme se van cobrando y erogando.
La administración financiera, por su parte, estudia los m ercados e

instituciones financieras, las inversiones y las finanzas corporativas. Esto
permite observar la asignación y transferencia de recursos, buscando un
mejor rendimiento.
Va ^
499
ADMINISTRACIÓN I
-----------------
Toda empresa debe al menos generar y presentar tres estados financieros,
que constituyen la base financiera-contable de la em presa, y que son el
balance general, el estado de resultados y el estado de cambios en la situación
financiera.
Los estados financieros son una herramienta útil; permiten observar la

evolución de las variables financieras que incide en el desarrollo de la empresa
y las relaciones entre ellas, detectando así el grado de rentabilidad, liquidez,
endeudamiento y operatividad de la organización.
V
Autoevaluación
1. La administración financiera debe contribuir a generar mayores
niveles de rentabilidad en la organización.
2. C o n ta b ilid a d es la ______________________________ que se

utiliza para producir sistem ática y estructuradam ente inform ación
_____________________ expresada e n ________________________ de las
transacciones que realiza u n a _________________________ y de ciertos
eventos identificabas y cuantificables que la afectan.
3. Las dos p rin c ip ale s o rie n tac io n es de la c o n ta b ilid a d son

_________________ y_________________■
4. La información contable generada en una empresa expresada tanto
en términos monetarios como en no monetarios, para la toma de decisiones
de la administración de un ente económico, es:
a) Contabilidad fiscal.
b) Contabilidad general.
c) Contabilidad administrativa.
d) Contabilidad financiera.
5. La contabilidad que se refiere a las actividades contables realizadas

con objeto de cumplir las obligaciones tributarias de la organización es la
6. Los estados financieros son l o s ______________________ que

m uestran la s itu a c ió n _______________________ de la em presa en un
________________________ o para u n ___________ ________ determinado.
7. En realidad no existe un parámetro exacto para determinar que

la inform ación contable es confiable y útil; cada usuario cataloga la
información de que dispone según sus propios parám etros de calidad
y oportunidad.
501
ADMINISTRACIÓN I
8. ¿Cuál es el método contable que se basa en el registro de los ingresos

y gastos en el momento en el que se realizan?_______________________ .
9. Este método contable se utiliza en las asociaciones civiles o

personas morales sin fines de lucro, ya que a ellos lo que les interesa saber
es la situación financiera expresada en términos de la totalidad de los
ingresos y los gastos en un periodo determinado.
a) Método devengado.
b) Método fiscal.
c) Método financiero.
d) Método de efectivo.
10. Explica brevemente las tres áreas de estudio de la administración

financiera
11. El ambiente económico se refiere a l a ____________________

y _________________________ de la econom ía en la que una em presa
______________________________________________ o ___________________________________________________.
12. El estado financiero básico que muestra en pesos constantes los

recursos generados o utilizados en la operación, los cambios principales
ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el
efectivo e inversiones temporales a través de un periodo determinado, es:
a) Estado de resultados.
b) Estado de cambios en la situación financiera.
c) Estado de flujo de efectivo.
d) Balance general.
13. Explica brevem ente qué son las tendencias y qué son las
razones financieras.
502
14. Miden el grado en que una empresa puede hacer frente a sus
obligaciones en el corto plazo:
a) Razones de liquidez.
b) Razones de rentabilidad.
c) Razones de deuda.
d) Razones operativas.
15. Miden el desempeño interno de la empresa
a) Razones operativas.
b) Razones de rentabilidad.
c) Razones de liquidez.
d) Razones de deuda.
16. Explica brevemente las tres actividades que resultan básicas para
lograr la maximización del valor de la organización.
17. Los créditos recibidos por la empresa, las aportaciones de capital

por parte de los socios y la emisión de acciones y bonos son:
a) Fuentes de deudas.
b) Pasivo a corto plazo.
c) Fuentes de financiamiento.
d) Pago de dividendos.
18 . M enciona al m enos cinco actividades relacionadas con el

macroambicnte organizacional que tiene a su cargo el área de finanzas y
que ayudan a la organización a lograr sus fines.
503
ADMINISTRACIÓN I
19. Explica brevemente cuáles son los tres grandes desafíos del
área de finanzas.
20. Explica brevemente cómo se utilizan los modelos probabilistico

y deterministico en la planeación financiera.
504
1. V)
2. Administrativa y financiera.
3. c)
4. 0
1.• Mercados e instituciones financieras.

• Inversiones.
• Finanzas corporativas.
2. El ambiente económico se refiere a la naturaleza y dirección de
la economía en la que la empresa compite o puede competir.
4. Estado de cambio en la situación financiera.
5. b)
1. d)
2. • Seleccionar proyectos de inversión cuyo costo de financiamiento
sea menor que los ingresos que genere.
• Seleccionar fuentes de financiamiento atractivas, mantener una
estructura de capital acorde con las características de la
empresa.
• Repartir dividendos únicamente cuando se han agotado todas
las posibilidades de inversión rentables para la empresa.
3. Tomar decisiones pensando en el presente y futuro, ser el eje del
control interno y mejorar el flujo de efectivo de la empresa.
4. Operaciones, ingresos, costo.
505
ADMINISTRACIÓN I
1. Verdadero.
2. Contabilidad es la técnica que se utiliza para producir sistemática
y estructuradam ente inform ación cuantitativa expresada en
unidades m onetarias de las transacciones que realiza una
en tid ad eco n ó m ica y de c ie rto s eventos id en tificab les y
cuantificables que la afectan.
3. Administrativa y financiera.
4. c) Contabilidad administrativa.
5. Fiscal.
6. Los estados financieros son los reportes que m uestran la
situación financiera de la empresa en un momento o para un
periodo determinado.
7. Verdadero.
8. El método devengado.
9. d) Método de efectivo.
10. Abierta.
11. El ambiente económico se refiere a la naturaleza y dirección de
la economia en la que una empresa compite o puede competir.
12. b) Estado de cambios en la situación financiera.
13. Abierta.
14. a) Razones de liquidez.
15. a) Razones operativas.
16. Abierta.
17. c) Fuentes de financiamiento.
18. M anejar la estrategia fiscal, m anejar presupuestos, elaborar
la contabilidad, elaborar los reportes financieros, cobrar las cuentas
pendientes a clientes y deudores diversos, pagar las cuentas a
proveedores y acreedores, conseguir financiamiento, controlar los
costos y gastos, evaluar las inversiones en maquinaria,
muebles, equipo e inmuebles, invertir adecuadamente los recursos
financieros, otorgar dividendos a los accionistas.
19. Ser el eje del control interno, tom ar decisiones, m ejorar el
flujo de efectivo.
20. Abierta.
506
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
• AnsofT, Igor H. La dirección estratégica en la práctica empresarial,

México, Pearson, 1998.
• Dcssler, Gary. Administración de personal, México, Prenticc

Hall, 1996.
• Dcsslcr, Gary. Organización y administración, México, Prentice

Hall, 1994.
• Chiavenato, Idalbcrto. Introducción a la teoría general de la

administración, México, McGraw-Hill, 1994.
• Etzioni, Amitai. Organizaciones modernas, México, McGraw-Hill,

1996.
• Evans, James R. Y Lindsay, William M. Administración y control

de la calidad, México, Iberoamérica, 1995.
• Gannon, M artin J. Adm inistración p o r resultados, México,

CECSA, 1994.
• Gómez Morfin, Joaquín. El control en la administración de

empresas, México, Diana, 1988.
• Graham/Englund. Administración de proyectos exitosos, México,

Pearson, 1999.
• Hamcry y Champy. Reingenieria, Colombia, Norma, 1991.
• Hitt/Ireland/Hoskisson. Administración estratégica, México,

Thompson, 1999.
• Instituto M exicano de C ontadores Públicos. Principios de

contabilidad generalmente aceptados, México, 2000.
507
ADMINISTRACIÓN I
• Kast, Fremont y James Rozenzweig, Adm inistración en las

organizaciones, México, McGraw-Hill, 1996.
• Koontz, Harold y Heinz Weihrich. Administración, una perspectiva

global, México, McGraw-Hill, 1999.
• Kotler, Philip. Mercadotecnia, México, Prentice Hall, 1996.
• M ercado H, Salvador. Investigación de mercados. Teoría y

práctica, México, Pac, 1997.
• Mintzberg, Henry. The Nature o f Managerial Work, New York,

Harper&Row, 1973.
• Porter, Michael E. Ventaja competitiva, México, CECSA, 1997.
• Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna, México, Limusa,

1998.
• Rics, Al/Ries, Laura. Las 22 leyes inmutables de la marca, México,

McGraw-Hill, 2000.
• Ríos/Paniagua. Orígenes y perspectivas de la administración,

México, Trillas, 1978.
• Robbins, Stephen R. Comportamiento organizational, México,

Prentice Hall, 1996.
• Robbins, Stephen y David de Cenzo. Fundamentos de administración,

México, Prentice Hall, 1996.
• Robles, Gloria y Carlos Alcérreca. Administración un enfoque

interdisciplinario, México, Pearson, 2000.
• Silva Herzog, Jesús en Reforma, 5 de febrero de 2001.

• Steiner, George A. Planeación estratégica, México, CECSA,
1994.
508
BIBLIOGRAFÍA
• Stoner/Freeman. Administración, México, Prcníice Hall, 1994.
• Stoner James y Edward Freeeman. Administración, México,

Prentice Hall, 1998.
• Schroeder, Roger G. Administración de operaciones, México,

McGraw-Hill, 2000.
• Trout, Jack/Rivkin, Steve. El nuevo posicionamiento, México,

McGraw-Hill, 1996.
• Werther/Davis. Administración de personal y recursos humanos,

México, McGraw-Hill, 1995.
509
ADMINISTRACIÓN 1
Colaboración en la adaptación técnica

César Alberto Camacho Villavicencio
Colaboración en la adaptación editorial

Alberto de la Fuente Guerrero
Héctor Contreras Carreto
Agradecimientos: Jesús Federico Montes Cruz, Enrique Mejia Martínez, Rosalinda

Gallegos Morales, Héctor Gudirto Vázquez, Liliana Velázquez Aragón y Hugo Bautista Ruiz.
Agradecemos a la Lic. Claudia Roldán García, directora de la División de la Facultad de

Administración y Ciencias Sociales Campus Atizapán, por sus comentarios dedicados
a esta obra.
Instituto de Investigación de Tecnología Educativa

de la Universidad Tecnológica de México
Dirección General
David Stofenmacher Berenstein
Dirección Administrativa Dirección del Departamento Académico

Jorge Fernando Moncisváis García de Ciencias de la Educación
Paulino Martínez Vara
Dirección de Edición
Alberto de la Fuente Guerrero Dirección de Iniciativas Académicas
Beatnz Lauria Arjona
Dirección de Evaluación
Mireille Smet Van Nieuwenhuyze Dirección de Desarrollo Curricular
Francisco Javier Islas Guzmán
Dirección de Medios Educativos
Rafael Campos Hernández Dirección de Desarrollo de Licenciatura
Yolanda Leyva Barajas
Dirección de Desarrollo de Preparatoria
José Agustín Moreno Garza Dirección de Desarrollo de Ingeniería
Alvaro Martinez Negrete
Dirección del Departamento Académico
de Ciencias Dirección de Desarrollo de Posgrado
Ignacio Rodríguez Robles Mario de Jesús de Agüero Aguirre
Especialista didáctico
en Administración y Finanzas
Cesar Alberto Camacho Villavicencio
En el libro de A d m in istr a ció n I se aborda de forma clara y directa
el estudio de la organización y sus funciones, p onien do de relieve
cóm o la labor de los administradores es pieza clave en el éxito o
fracaso de la organización. Así, a lo largo del texto se encontrarán los
principales enfoques que han contribuido a la conformación d e la
administración com o una herramienta útil y eficaz para la empresa.
f
De la misma m anera se ponen de manifiesto cóm o los procesos de
dirección y control, a u na d os a los recursos hum an os y materiales,
forman un complejo que tendrá su expresión en la administración de

Administración Basica 5 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Administración Basica 5 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

organización)

Colaboración en la realización del libro Administración I

Miguel Ángel Rodríguez Becerril

Licenciado en Administración Industrial en UPIICSA. Director general y consultaren

REPROGRAFÍA Y EL TRATAMIENTO INFORMÁTICO Y LA DISTRIBUCIÓN DE EJEMPLARES DE ELLA

Generar y ofrecer servicios educativos en los niveles medio superior, superior

Creemos en el valor de la ciencia, generadora de innovación y progreso; de

CIEN CIA} TÉCNICA CON HUMANISMO.

UNIDAD 1. Introducción a la teoría administrativa 15

UNIDAD 2. Evolución de la teoría general de la administración 75

Respuestas a los ejercicios 132

UNIDAD 3. El proceso administrativo y su aplicación. Planeación 137

UNIDAD 4. El proceso administrativo y su aplicación. Organización 193

UNIDAD 5. El proceso administrativo y su aplicación. Dirección 245

UNIDAD 6. El proceso administrativo y su aplicación. Control 293

UNIDAD 7. La administración de los recursos humanos 349

UNIDAD 8. La administración de las operaciones y la tecnología 389

U N ID A D 9. La administración de la mercadotecnia 427

UNIDAD 10. La contabilidad y la administración financiera 471

l libro Administración I surge de la necesidad de contar con un

E texto que sirva como guía teórica para el curso de Administración I,

Los contenidos han sido abordados con un estilo de redacción

• Tener una visión integral de lo que es la administración.

Se ha puesto especial énfasis en la utilidad práctica de los conceptos

K1 propósito central de este texto es contribuir en el logro de una

A lo largo de este libro encontrarás una serie de estrategias de instrucción cuya

La inclusión de estas estrategias también tiene com o propósito ofrecerte una

Las estrategias tienen com o propósito ayudar a la consecución de aprendizaje de

A continuación se enlistan todos los elem en tos y se describen algunas de las

• Sección teó rica C o n tie n e la in fo r m a c ió n y d e sa r r o llo de cad a tem a de la

• P reguntas Son preguntas referidas a tópicos de la materia y se presentan

• M arginalia Son enunciados colocados al margen del texto que sintetizan

• Ilustraciones Son un recurso gráfico que te permite visualizar en im ágenes

• Ejercicios P erm iten el rep aso, la in teg ra ció n y la a p lic a c ió n de tus

• A utoevaluación Es una forma de regular el avance de unidad a unidad. La

• R espuestas a La comparación de tus respuestas con las de los especialistas en

l término del curso el alumno manejará los conceptos básicos de

A administración, en lo referente a las organizaciones, la evolución

Estructura temática de la materia

Las unidades se encuentran estructuradas temáticamente de la siguiente forma:

pueden ser Universidad Tecnológica de México

Desarrollo Crecimiento Productividad Calidad

C de la Administración TGA ------ cuya evolución or'g'na---------- \ J “3 M I H I M S t r a C I O n 3

que funciona de acuerdo con este ciclo:

Una proyección a f u t u r o ^ ^ ^ genera

Dirección implica ► ^ T íd e r a z g o , Motivación y C o m u nic ació n^^

este proceso se aplica en:

11 desarrollo de los Recursos La administración de La Administración de la La Administración

esto permite a las empresas cumpiir con su:

Mapa conceptual de Administración T

• Identificará el papel de las organizaciones en el desarrollo de los

sta unidad está proyectada para otorgar al alumno una visión

E general del papel que juegan las organizaciones en el desarrollo

En este sentido, la presente unidad proporciona un marco de

De esta manera, en la primera parte se destacan particularmente

Por otro lado, se define a la administración y a los administradores

Por último, se analiza de manera general tanto el ambiente interno

Es importante señalar que esta unidad aborda a las organizaciones

1.1. Las organizaciones

Desde su aparición el ser humano se ha reunido en grupos para poder

Las primeras organizaciones fueron las tribus nómadas y las familias

Podemos identificar cuatro etapas en el desarrollo histórico de

¿Cuáles son las • Etapa de la naturaleza