Contabilidad deficiente. Debilidades que matan.

Jeff Adler*

Todos hemos leído acerca de una contabilidad problemática. Un excelente ejemplo

reciente involucra a Jon Corzine, anterior Senador de los Estados Unidos, anterior
Gobernador de New Jersey, anterior Presidente1 de Goldman Sachs, y anterior
Presidente de MF Global. Al dar su testimonio ante el Comité de Agricultura, Nutrición y
Silvicultura del Senado de los Estados Unidos en diciembre pasado, sobre la quiebra de
MF Global mientras él era Presidente, señaló: “Simplemente no sé en dónde está el
dinero, o por qué a la fecha no se han reconciliado las cuentas.”

¿Cómo puede ser eso posible? ¿Qué es lo que realmente causó que MF Global se fuera
a la quiebra? ¿Las pérdidas? ¿Las malas inversiones? ¿El apalancamiento de los activos
del cliente en inversiones que fracasaron? Probablemente todo esto junto. Pero una
mala contabilidad ciertamente abre la puerta a permitir las malas inversiones y la
confusión sobre la administración de la empresa. Un sistema automatizado de
reconciliación de cuentas, con políticas y procedimientos robustos establecidos,
seguramente hubiera arrojado alguna luz sobre la debacle de MF Global y hubiera
levantado las banderas rojas mucho más pronto.

Fue sólo un año antes, en noviembre de 2010, que la nueva empresa pública General
Motors Co (GM) estableció un récord por la oferta pública inicial (OPI)2 más grande que
se haya visto – valuada en más de $23,000 millones. Pero veamos también los controles
financieros internos de GM. En el fondo de la línea fina de su prospecto se lee: “Hemos
determinado que nuestros controles y procedimientos de revelación de información y
nuestros controles internos sobre los informes financieros no son efectivos
actualmente. La falta de controles internos efectivos podía afectar en forma importante
y de manera adversa nuestra situación financiera y nuestra capacidad de desarrollar

1
N. de t. CEO, Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés.
2
N. de t. Oferta Pública Inicial, IPO, Initial Public Offering, por sus siglas en inglés.
 nuestro plan de negocios”. En otras palabras, GM señaló principalmente, que todos los
números utilizados para pregonar su éxito deberían considerarse bajo sospecha, y tal
vez bajo una sospecha seria. Esta declaración ciertamente no haría que los
inversionistas creyeran en que una fuerza estratégica de la empresa es el conocimiento
de sus propias operaciones. De modo que aquí está otra situación en donde tener
establecido un proceso sólido de reconciliación de cuentas desde el inicio podía haber
evitado problemas mayores en relación con los informes financieros por debajo de la
línea. Si GM hubiera tenido en funcionamiento los controles adecuados, no hubiera
tenido que revelar las debilidades mencionadas. Ahora esperemos que las debilidades
no conduzcan a errores futuros, ya que eso requeriría de un nivel mayor de divulgación.

Pero GM no está solo. La Comisión del Mercado de Valores y Cambio de EUA (SEC)3
obligó recientemente a varias de otras empresas públicas a volver a presentar sus
informes financieros, divulgando un hilo común de problemas subyacentes, tales como:
 Los procesos y procedimientos de cierre financiero que no son diseñados,
documentados y ejecutados adecuadamente para apoyar la presentación precisa y
oportuna de los resultados de los informes financieros.
 No hay controles en operación que proporcionen una seguridad razonable de que
las cuentas son integrales y exactas, y que las reconciliaciones de cuentas se
efectúan, se revisan y se aprueban en forma adecuada.
 No se han establecido las políticas y los procedimientos adecuados para asegurar
la revisión oportuna y efectiva de las reconciliaciones y los análisis
correspondientes.

En estos casos, es claro que las empresas no tienen procesos internos establecidos para
asegurar que sus registros contables son exactos. Pueden haber tenido procesos orientados
a las operaciones para mover la información a través de los procesos contables y de
operaciones, pero dichos procesos no se diseñaron en forma adecuada. Es aquí en donde
los controles entran en juego. Los controles ayudan a establecer procesos para asegurar
que una acción se lleve a cabo en una fecha límite y que se hace de la manera correcta. Sin
los controles adecuados, las empresas no tienen la capacidad de decir con certeza que los
resultados de operaciones se informan en forma justa.

Estas situaciones también revelan una falta inherente de documentación y comunicación.

Muchas personas involucradas en el proceso pueden haber pensado que sabían qué hacer,
pero sin una documentación correcta no es posible saber si lo que se ha estado haciendo
cumple realmente con las expectativas de administrar y cumplir con las políticas
públicamente divulgadas sobre revelación de información que muestran los estados
financieros.

3
Securities and Exchange Commission (SEC, por sus siglas en inglés).
Todos estos asuntos surgieron de lo que debería haber sido parte de un informe básico y de
las actividades de control. En los casos como éste, a menudo toma un año después de que
se implementan los controles, antes de que los procesos financieros de una empresa
puedan ser confiables para generar estados financieros precisos y en tiempo. Una vez que
se establezcan los nuevos sistemas, usted tiene que tener una prueba de que están
funcionando, y eso sólo ocurre cuando se cuenta con evidencia documental durante un
periodo. Usted puede decir simplemente que está haciendo algo – de hecho usted tiene
que hacerlo y mostrar que lo hace.

Imagínese cuál sería el costo para una empresa derivado de este tipo de debilidades en los
controles básicos. Por supuesto, hay un gasto importante en la contratación de consultores
y expertos en procesos para remediar los problemas, pero también existe el costo indirecto
del escrutinio público emparejado con la pérdida de credibilidad y la confianza en el
inversionista. Uno de esos costos es claramente medible; el otro solamente es hipotético.
Mientras tanto, las decisiones sobre inversión se realizan en el mercado – no
necesariamente sobre hechos, sino sobre la esperanza de que todo resultará bien al final.

La Ley Sarbanes-Oxley
Todos recordamos el escándalo y la quiebra de Enron que tuvo lugar en 2011. Adelphia,
Freddie Mac, Global Crossing, Kmart, Merck & Co., Qwest Communications, Tyco
International, y WorldCom todos han sido notables escándalos de contabilidad que pronto
siguieron a Enron. Estos hechos condujeron a la creación de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX)
que entró en vigor en julio de 2002.

SOX puso un nuevo énfasis en los controles relacionados con los informes financieros. Entre
otras cosas, esta ley impone a las empresas que publiquen en sus informes anuales, su
información sobre la adecuación y efectividad de sus estructuras y procedimientos de
control interno para la presentación de informes financieros. Asimismo, los ejecutivos de
alto nivel deben asumir responsabilidad individual con respecto a la exactitud y la
integridad de los informes financieros corporativos. Emitido éste y otros mandatos para la
empresas públicas, y recordando a Enron, ¿de qué manera sorteamos la tendencia reciente
de los asuntos y redeclaraciones corporativas en el mundo de los informes financieros de
hoy? Hay varios grupos distintos que deben asumir la responsabilidad y compartir algo de la
culpa en este punto.

El Mercado de inversiones financieras

Los inversionistas y muchos clientes de MF Global terminaron con pérdidas importantes,

por supuesto, pero los inversionistas en Ofertas Públicas Iniciales (OPI)4, tales como GM,
podían haber ignorado las advertencias y apostar a que el éxito del plan de negocios de GM
superaría las deficiencias en los informes y en la contabilidad. Hemos tenido un ambiente
de inversión que parece estar diciendo: “Esto es muy complicado, pero veremos qué

4
N. de t. IPO – Initial Public Offer, por sus siglas en inglés.
ocurre, y mientras que hagamos más dinero, debe estar bien”. Un ejemplo es la crisis
hipotecaria que casi arrasó con muchos bancos excepto por el contribuyente que se
incorporó repentinamente para sacarlos del peligro. En tanto que el negocio de MF Global
era un poco más riesgoso por naturaleza, los riesgos tomados con el dinero de otros eran
inoportunos. Y ahora JP Morgan / Chase. Aun cuando se habla mucho sobre la
administración de riesgos, los inversionistas (grandes y pequeños) continúan dando su
dinero a los grandes jugadores sin que ninguno resulte tener credibilidad al final.

Los contadores

Algunas veces nosotros los contadores caemos atrapados en el procesamiento de

operaciones y en proyecciones y pronósticos de alto nivel, y perdemos de vista los
requerimientos básicos de que la validación de la exactitud de los balances de cuentas no es
sólo conveniente sino necesaria. Si las cifras fundamentales están mal, entonces todos los
informes financieros y los análisis financieros pierden su valor.

Administración financiera de alto nivel

Crear un proceso de contabilidad oportuno, preciso y confiable resulta un trabajo y

requiere de atención de la dirección. Estoy seguro de que todos estamos de acuerdo en que
las partes más desafiantes de los informes financieros y contables no yacen en los aspectos
básicos de las reconciliaciones de cuentas y en el diseño de procedimientos contables. Pero
estas reglas básicas deben ser parte de una vigilancia continua. Cuando las reconciliaciones
de cuentas se hacen correctamente al inicio, los informes financieros resultantes serán
exactos y completos. Pero si las actividades básicas de contabilidad no se manejan como un
control crítico al inicio, la empresa está abriendo la puerta a problemas potenciales por
debajo de la línea.

Comités de auditoria

Claramente existe un lugar importante en la mesa para que el comité de auditoria asuma
alguna responsabilidad sobre el establecimiento de los controles adecuados. Pero no estoy
intentando poner mucha culpa en esta parte. Los comités de auditoria están compuestos
por astutos líderes empresariales, muchos con importantes habilidades de administración
financiera, pero todavía siguen siendo comités de tiempo parcial. No se involucran en las
operaciones diarias de la empresa, y dependen en gran parte de las representaciones de la
administración de la que hay controles establecidos. Aunque es sustancial la
responsabilidad financiera del comité de auditoria, no podemos asumir que poner presión
adicional en tres o cuatro directores externos abruptamente llevará a la empresa hacia el
cumplimiento en forma inmediata.

Es nuestra obligación como gerentes financieros asumir la responsabilidad y construir la

comunicación y la confianza dentro de nuestras empresas.
¿Cómo ganar el control?

Dada nuestra responsabilidad y los mandatos de exactitud de los informes financieros e

internos, ¿de qué manera los contadores administrativos logramos el control de esta
situación? El software de contabilidad puede ayudar. Ahora mismo hay aplicaciones
disponibles para ayudarnos a vigilar y controlar estas funciones básicas. Por ejemplo, los
proveedores de Software-como-servicio (SaaS)5 nos permiten tener un desarrollo rápido y
un rápido retorno de la inversión. No sólo obtenemos mejor control, sino que en realidad
ahorramos tiempo y costos de almacenamiento de documentos, lo que puede conducir a
ahorros sustanciales en costos. Los ahorros en costos se relacionan con costos de papel y
almacenamiento y los ahorros en tiempo nos permiten tener un control más eficiente sobre
el proceso de cierre. Es nuestra obligación todavía como profesionales de la contabilidad
financiera, controlar y vigilar nuestros procesos, pero la tecnología actual nos permite
hacerlo en forma eficiente y consistente siguiendo el rastro para ser auditado por medio de
la documentación adecuada de los controles.

Independientemente de la forma en que la empresa esté manejando de manera normal sus

procedimientos básicos de contabilidad, para segurar la exactitud e integridad de las cifras
desde el principio, se requiere establecer un proceso de clase mundial en operaciones, que
incluye:

 Políticas y procedimientos actualizados que estén disponibles para los usuarios

cuando y en donde los requieran.
 Modelos estandarizados de conciliación para que la información se presente y se
explique de manera consistente.
 Información segura que pueda ser evaluada con facilidad por los usuarios
autorizados, sin importar la hora del día o la ubicación.
 Métodos múltiples de capacitación sobre entrega de resultados que se establecen
para asegurar que el personal esté tomando las ventajas debidas de la funcionalidad
total de cualesquier herramientas y sistemas tecnológicos, que cumpla con las
normas de la empresa y los procedimientos de seguimiento.
 Diagrama de flujo definido, automatizado, y controlado para asegurar el nivel más
alto de visibilidad para informes, bitácoras de auditoria y similares, con el mínimo de
compromiso en tiempo y/o esfuerzo del personal de alto nivel.

Luego el Director Financiero y el Director General deberán revisar y certificar al menos

trimestralmente, que se cuenta con controles financieros internos establecidos adecuados.
Este es un requerimiento de la SEC que también incluye la certificación anual por parte de
los auditores de la empresa, en cuanto que las certificaciones del Director Financiero y del
Director General sean exactas.

5
N. de t. SaaS – Software-as-a-Service por sus siglas en inglés.
Buenas intenciones

Las buenas intenciones no siempre significan buenas prácticas de contabilidad.

Recuerdo un ejemplo ocurrido en una compañía financiada con fondos públicos, hace
muchos años, en la que el Vicepresidente senior de operaciones informó a los gerentes
locales que necesitaban observar sus gastos muy de cerca al final del mes. Era un mes
de fin de trimestre, y para cumplir con los objetivos de utilidad trimestral era crítico que
no se hicieran ningún sobregasto.

Un gerente local (que no era contador) estableció contacto con un importante

proveedor local y preguntó si sus compras de la última mitad del mes podían diferirse y
facturarse al inicio del mes siguiente. Su solicitud no era solamente de facturar como
era normal en términos de pago demorado, sino realmente no facturar nada hasta el
mes siguiente, aun cuando los materiales y productos pudieran haber sido entregados.
Debido a que se trataba de una división para la que se trataba del mayor cliente de este
proveedor local, éste estaba feliz de complacerlo.

El gerente pensaba que estaba haciendo algo bueno al demorar los gastos de la
empresa. Pensaba en forma legítima que estaba ahorrando el dinero de la empresa para
ese trimestre. En su mente, cumplió con los objetivos de la alta dirección al diferir los
gastos. Pero desde una perspectiva contable, diferir el cobro no era realmente diferir los
gastos, de modo que esta operación fue registrada en su lugar como una deuda no
registrada, lo que resultó en una declaración errónea del resultado financiero en el
balance general.

Tenemos que recordar que no todos nuestros asociados y socios de negocios son
contadores. Tienen un deseo de seguir las indicaciones para cumplir con los objetivos de
la empresa, pero podrían no tener una comprensión completa de todas las
consecuencias de las acciones que toman. Es nuestro debe como contadores
administrativos y gerentes financieros asumir la responsabilidad y construir la
comunicación y la confianza dentro de nuestras empresas. Debemos siempre recordar
que nuestra primera obligación es generar informes financieros completos y correctos –
lo que empieza con tener conciliaciones exactas de cuentas.

Si no contamos con buena información financiera, ¿de qué manera nos sería posible
tomar buenas decisiones en la administración?
* Jeff Adler es vicepresidente y experto de producto en BlackLine Systems, un proveedor
de software para automatizar la reconciliación de cuentas y los procesos de cierre
financiero.

Traducido por Pilar Vidal, del artículo publicado en la edición de Strategic Finance, junio
2012, pp. 48-51, a solicitud del CCPM.

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